Atelier C4 « ERM dans la croissance : de la stratégie à sa mise en œuvre »

Intervenants

Modérateur

Franck BARON General manager risk management and insurance International SOS

Géraldine SUTRA

Françoise GAUCHER Risk manager expert Groupe

Alain AUBIGNAT Group Risk Manager

Conseil en gestion globale des risques Strat&Risk geraldine.sutra@hotmail.fr

Marc PAASCH Managing Director Marsh Risk Consulting

ERM dans la croissance : de la stratégie à sa mise en œuvre

Temps 1 : rôle de l’ERM dans la préparation de la stratégie La démarche chez Michelin (Alain Aubignat)

L’ERM et les projets majeurs (Franck Baron) Mesure d’impact des risques et performances financières d’un projet… (Marc Paasch) Rôle de l’ERM dans la préparation de la stratégie (Géraldine Sutra)

Temps 2 : l’ERM et l’accompagnement de la mise en œuvre de la stratégie Mise en place et suivi des actions (Alain Aubignat) Le risk management : une « approche clé » (Franck Baron) De l’arbitrage à l’optimisation, la vision financière (Marc Paasch) Stratégie, management des risques et convergence d’approches (Géraldine Sutra)

RÔLE DE L’ERM DANS LA PRÉPARATION DE LA STRATÉGIE

Phase de préparation de la stratégie La démarche chez Michelin (Alain Aubignat)

N° de référence : REF_1197_DGCM - DGCM/CI - Date de création : mai 2012 - Classification : D4 - Conservation : WA+1 – Page :

MICHELIN : UN ACTEUR GLOBAL

NOUS ÉQUIPONS TOUT CE QUI ROULE, PARTOUT, ET POUR TOUS LES BESOINS

184 M DE PNEUS PRODUITS

69 SITES DANS 18 PAYS

170 PAYS UNE PRÉSENCE COMMERCIALE

DANS 170 PAYS

14,8 % DU MARCHÉ MONDIAL

DU PNEU EN VALEUR Tire Business 2011 Global Tire Company Rankings

N°1 MONDIAL DES PNEUS

HAUTE PERFORMANCE

POUR AUTOMOBILES

N°1 MONDIAL DES PNEUS RADIAUX

POUR POIDS LOURDS, ENGINS

DE GÉNIE CIVIL, AVIONS

N°1 EUROPÉEN DES PNEUS

POUR ENGINS AGRICOLES,

MOTOS

6

Source : Rapport d'activité et de développement durable 2011

115 000

Employés

20,7 Md€ Ventes nettes

14 036

Embauchés

+6,7 % +15,8 %

En volume En valeur

1,945 Md€ Résultat opérationnel

22 %

Endettement net

sur capitaux propres

1,7 Md€

Investissements

Avant éléments non

récurrents

Groupe Michelin:

CHIFFRES CLÉS 2011

7

Source : Rapport d'activité et de développement durable 2011

PRINCIPAUX OBJECTIFS POUR 2015

+25 %

Ventes en volume

de 2011 à 2015

CROISSANCE AU MOINS

10

Jours de formation par an

pour tous (en moyenne)

2 Md€

Investissements

par an

33 %

Part des femmes

dans le recrutement

(hors agents de production)

2,5 Md€

Résultat opérationnel

en 2015 Avant éléments non récurrents

-45 %

Empreinte environnementale de nos sites

Mesurée par le Michelin sites Environmental Footprint

(à l’horizon 2016 par rapport à 2005)

30 %

Taux de distribution de

dividendes de l’ordre de 30 %

du résultat net consolidé Hors éléments exceptionnels

8

Source : Rapport d'activité et de développement durable 2011

Rôle de l’ERM dans la préparation de la stratégie Une stratégie ambitieuse de croissance : 2 Md €/ an : 25 % de croissance en 5 ans , et 50 % en 10 ans … Comment intégrons -nous la gestion des risques dans l’élaboration du Plan Stratégique ?

Le Plan stratégique Il se compose de 2 grands volets : • Une vision Stratégique « Business » sur un horizon 5 ans : Marchés, Parts de marché, ..., qui se décline en :

o Des Plans de ventes , Plans de production , Plans produit… o Une liste correspondante des besoins de Ressources dans les domaines

Industriels, Commerciaux,… : Investissements (Capex) et Dépenses (Opex)

• Les principaux « Moyens d’accompagnement» de cette Stratégie :

o Management des Risques o Gestion Prévisionnelle des Compétences o Gestion de l’Efficience …

Connaître

Définir le

niveau de risque

acceptable

Traiter

Suivre,

contrôler,

capitaliser

Maîtrise de

risque

Etape 1 :Cartographie :

•Identification

• Propriétaire

• Évaluation des risques

Etape 2 : Risk Policy :

• Choix des risques à traiter

• Demande

d’investissements

« Risques » validés

Etape 3 : Plan annuel opérationnel :Budget et plan d’actions « Maîtrise des Risques » établis

Etape 4 : Suivi de la

Progression de

l’avancement

des Plans d’action

Strat

Strat 1

Op

Op

Le processus de Management des Risques et les 2 processus annuels de Pilotage du Groupe Michelin : Stratégique (2 étapes ) et Opérationnel (2 étapes )

Une approche sous-tendue par une démarche « 4 P »: Etape 1 : (Plan Stratégique ) : Cartographie : Identification des risques et de leur Propriétaire Le Propriétaire du risque est celui qui : définit la Politique et donne les moyens correspondants Etape 2 : (Plan Stratégique ) : Risk Policy : Choix de la Politique Risques Processus (itératif ) dans le cadre du Plan Stratégique : Une Politique Risques proposée Investissements nécessaires Politique Risques retenue Arbitrage Investissements (dans le cadre de l’arbitrage de l’ enveloppe totale)

Des propriétaires de risque à 2 niveaux : 1/ Niveau Groupe : Le propriétaire du Risque exerce une responsabilité au niveau Groupe : - ex. Le Directeur Industriel Monde : Définit par ex. la Politique Protection Incendie Monde Attribue les investissements correspondants (Investissement Groupe) - ex. Le Directeur Fabrication Groupe des Composants (ex. Gommes Synthétiques ) : Définit par ex. la Politique « Make or Buy » : Attribue les investissements correspondants (Investissement Groupe)

Des propriétaires à 2 niveaux : 2/ Niveau Entités : Le propriétaire du Risque exerce une responsabilité au niveau « Entité »: Ligne Produit Pneus , Zone Géographique . -ex. Les Directeurs Lignes Produit Pneus Tourisme, PL , Avion ,… : Définissent le nombre de sites de fabrication pour chaque type de pneu Attribuent les investissements correspondants (Investissement Lignes produits) -ex. Le Directeur Zone Amérique du Sud Ligne Produit Pneus Tourisme : Définit la protection du personnel de la zone face aux Catastrophes Naturelles Attribue les investissements correspondants (Investissement Zone Géographique )

ERM et soutien aux projets majeurs (Franck Baron)

Mesure d’impact des risques sur les performances financières (Marc Paasch)

Zoom sur les réflexions en cours concernant l’association de l’ERM et de la stratégie (Géraldine Sutra, Strat&Risk, geraldine.sutra@hotmail.fr)

Des Shareholders aux Stakeholders : une vision du risque différente

Différents profils d’actionnaires des attentes différentes sur la gestion des risques :

Une implication variable en fonction du profil Une sensibilité plus orientée sur certains risques

Les agences de notation : une promotion du RM dans les processus décisionnels stratégiques

Prises de Risques : les

attentes des parties

prenantes ont évolué

Le Risk Management peut devenir une aide à la décision

stratégique

La « Vision » stratégique est indispensable. Il n’en demeure pas moins que plusieurs chemins mènent à

Rome.

Le Risk Manager comme Partner décisionnel L’analyse des différentes alternatives Une vision financière que le RM peut compléter Des risques spécifiques à certaines opérations stratégiques

L’exemple de Heinz

Les Risques émergents comme source d’innovation

stratégique

La quête du Graal : l’innovation stratégique

Optimiser les analyses sur les risques émergents :

Le risque émergent doit être vu comme une situation nouvelle et pas seulement comme un problème

Son analyse permet l’anticipation, une adaptation concurrentielle

Son analyse peut permettre des scenarii de crash tests

Ses plans d’actions peuvent aussi devenir des relais de croissance : pourquoi attendre ?!

L’articulation du Risk Management et de la

Stratégie ne se fera pas toute seule !

Des difficultés matérielles doivent être franchies : Un vocabulaire et une technique différente Un calendrier à ajuster Contrainte temps : un élargissement des périmètres

de chacun qui nécessite d’aller au-delà de ses missions de base

Le raisonnement intellectuel Risk Management – Stratégie est cohérent. La limite relèverait davantage de « la conduite du changement » et de la volonté de faire.

QUESTIONS / REPONSES

Rôle de l’ERM dans la préparation de la stratégie

L’ERM ET L’ACCOMPAGNEMENT DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

Mise en place et suivi des actions (Alain Aubignat)

L’ERM et l’accompagnement de la mise en œuvre de la stratégie Lors des étapes 1/ et 2/ , la Stratégie et la Politique Risques : - ont été définies et validées - les ressources nécessaires ont été mises à disposition Comment mettons –nous en place les actions et suivons-nous les actions de

traitement des risques ?

C’est l’objet des étapes 3/ et 4/ (Plan annuel opérationnel )

Connaître

Définir le

niveau de risque

acceptable

Traiter

Suivre,

contrôler,

capitaliser

Maîtrise de

risque

Etape 1 :Cartographie :

•Identification

• Propriétaire

• Évaluation des risques

Etape 2 : Risk Policy :

• Choix des risques à traiter

Demande

d’investissements

« Risques » validés

Etape 3 : Plan annuel opérationnel :Budget et plan d’actions « Maîtrise des Risques » établis

Etape 4 : Suivi de la

Progression de

l’avancement

des Plans d’action

Strat

Strat 1

Op

Op

Le processus de Management des Risques et les 2 processus annuels de Pilotage du Groupe Michelin : Stratégique (2 étapes ) et Opérationnel (2 étapes )

Une approche sous-tendue par un Processus « 4 P » : Etape 3 : (Plan annuel Opérationnel ) : Etablissement des Plans d’action : Chaque propriétaire de risques a désigné un Responsable de Plan d’action Les Plans d’action définis sont tels : -Qu’ils ramènent le Risque au niveau résiduel retenu par la Politique pour l’année en cours -Qu’ils sont cohérents avec les choix d’investissement retenus Etape 4 : (Plan annuel Opérationnel ) : Suivi de l’avancement des Plans d’action (Progression) A travers un certain nombre d’indicateurs pertinents , un suivi trimestriel est mis en place : -soit au niveau Groupe (avec un suivi par le COMEX pour les risques les plus importants ) -soit au niveau Entités

En résumé : Intégration du management des risques

dans les 2 processus de pilotage du Groupe

Plan stratégique 5 ans

• Horizon à 5 ans • Concernant la stratégie • Arbitrage des investissements

Plan annuel 1 an

• Horizon à 1 an • Concernant le plan d’activité et de progrès • Arbitrage des budgets

• Choix des risques à traiter • Choix du niveau de risque

accepté • Investissements nécessaires

au traitement des risques

• Budgets nécessaires au traitement des risques

• Plans d’actions de traitement mis en place

• Suivis de l’avancement des plans d’actions

• Pour la partie risques

PROCESSUS GLOBAL

Le risk management : une « approche clé » (Franck Baron)

De l’arbitrage à l’optimisation, la vision financière (Marc Paasch)

Stratégie, management des risques, convergence d’approches (Géraldine Sutra, Strat&Risk, geraldine.sutra@hotmail.fr)

Une corrélation à établir entre le RM et le Balanced Score Card

La stratégie doit être traduite de manière efficace en actions

opérationnelles, en faisant converger les buts de chacun

Tout la difficulté est de réussir cette convergence

Convergence des objectifs = performance de l’entreprise

Le BSC permet cette convergence

Vision de Robert S. Kaplan sur le BSC : Vision Long Terme qui limite les coups de poker à CT Vision globale qui intègre la finance sans s’y limiter

Une corrélation à établir entre le RM et le Balanced Score Card

Robert S. Kaplan analyse la crise économique comme le révélateur d’un malaise dans la gouvernance

Il dénonce une vision trop financière du Top Management tourné exclusivement sur la réduction des coûts, l’amélioration de la productivité, la croissance

Prise en compte insuffisante de la gestion des risques de leur business

Ce constat l’amène à considérer le RM « comme le 3ème pilier

de la création de valeur pour les parties prenantes », en plus de la croissance des revenus / hausse de productivité

Certaines conditions doivent être respectées

Une classification des risques à rendre plus

opérationnelle

En France, 30-40 risques classés en fonction de leur nature :

- Risques Stratégiques

- Risques Juridiques

- Risques Financiers

- Risques Managériaux, organisationnels

- Risques Opérationnels

- ....

Recommandations de R. S. Kaplan de répartir les risques en 3 catégories :

1) Risques « élémentaires », gérés par de la Qualité, Assurance, Procédures,...

2) Risques de Business, liés à l’activité, au Business Model

3) Risques « Cygnes Noirs »

+ corrélation KRI’s et KPI’s

Le Strategic Risk Management (SRM)

• La crise a rendu nécessaire un lien entre Stratégie et Risk Management

• Le Risk Management est jugé globalement immature

• Le Risk Management a deux aspects:

– Protection de valeur

– Création de valeur

• Un focus est nécessaire sur les risques stratégiques :

– Analyses spécifiques, en plus d’une analyse stratégique

– Traitement spécifique

– Suivi spécifique: les KRI’s découlent des KPI’s

QUESTIONS / REPONSES

L’ERM et l’accompagnement de la mise en œuvre de la stratégie