UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERAFACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y SISTEMASREA DE GESTIN DE LA PRODUCCINGP 515 - W

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA INYECTOPLAST S.A.C.

Grupo: Alata Vences, EnriqueI120091402D Chocano Tucto DianaI1 20112040I Galarza Lpez YessiraI1 20114173F Huayana Espinoza Alexander I1 20110100D Snchez Len, YeseniaI120112003F2015-I

NDICE

RESUMEN4INTRODUCCIN5CAPTULO I6ANLISIS DE SITUACION61.1ANLISIS EXTERNO61.1.1Anlisis PESTE61.1.2Entorno Competitivo Cinco Fuerzas de Porter121.2ANLISIS INTERNO171.2.1Organizacin171.2.2Auditoria Interna181.2.3Cadena de Valor221.2.4Anlisis financiero231.2.5Cultura Organizacional291.2.6Liderazgo301.2.7MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)311.2.8FODA321.3ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL331.3.1Dimensiones estratgicas331.3.2Grupos Estratgicos331.3.3Factores crticos de xito331.3.4Matriz MPC33CAPTULO II34FORMULACIN ESTRATGICA342.1ESTRATEGIAS EXTERNAS342.1.1Estrategias de Integracin342.1.2Estrategias de Intencin342.1.3Estrategias de Diversificacin342.1.4Estrategias de Defensa342.1.5Estrategias de Modalidades M&A34

RESUMEN

INTRODUCCIN

CAPTULO IANLISIS DE SITUACIN1.1 ANLISIS EXTERNO1.1.1 Anlisis PESTEA) Entorno Poltico/LegalLos datos del ltimo sondeo de opinin realizado por GFK en enero del 2015 nos dicen que la aprobacin de la gestin del Presidente de la Repblica est en 26%. Este resultado tiene que ver con la manera como se ha gobernado en el perodo actual. Las acciones han pasado hasta hoy por dos raseros:El primero, el dejar hacer, dejar pasar en temas que podran resquebrajar los postulados del modelo econmico neo liberal y, con ellos, menguar las ingentes ganancias de los grupos de poder domsticos (nacionales) y extranjeros, para quienes o en favor de quienes, sin duda alguna, se ha venido gobernando.El segundo, el imponer puntos de vista, maneras de hacer las cosas, objetivos, metas y polticas, que se deciden e implementan por imposicin de intereses particulares en desmedro del inters general.Visto as, la deslegitimacin del gobernante de turno, sus ministros y la accin de las instituciones est, por decir lo menos, menoscabada.Es, a nuestro modo de ver, importante que se pueda alinear a sectores democrticos y progresistas para escuchar, debatir, negociar y buscar que existan o emerjan consensos para que los polticos y la agenda pblica exprese y canalice los intereses y demandas de los ciudadanos, en un contrapeso explcito al poder que hoy detentan los dueos del Poder Econmico en el Per.

B) Entorno EconmicoEs altamente improbable que se cumplan las proyecciones oficiales de crecimiento econmico en el 2015. Tanto la proyeccin del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) (5.0%) como la del BCRP (4.8%) estn en el lmite superior del optimismo. Hay un conjunto de razones que inspiran serias dudas sobre estas proyecciones.La primera razn para desconfiar es que las estimaciones oficiales estuvieron muy lejos de aproximarse a la realidad en el 2014. A fines del 2013, tanto el MEF como el BCRP proyectaban una tasa de crecimiento de 6% para el ao pasado. Incluso cuando diversos economistas advertan que la desaceleracin era ms que evidente, en julio y agosto, el BCRP estimaba una tasa de expansin de 4.4% y el MEF de 4.2%. Lamentablemente, la cifra oficial de crecimiento del 2014 del INEI rondar el 2.5%.La segunda razn es la debilidad de las economas grandes, con la notable excepcin de los Estados Unidos. No es novedad la desaceleracin en el crecimiento de la China. Japn se enrumba a una franca recesin y Europa combate el fantasma de la deflacin. No parece, por lo tanto, que la demanda internacional vaya a mostrar ms dinamismo que en el 2014.La tercera razn para dudar es la alta probabilidad de mayores cadas en los precios de nuestras exportaciones. De hecho, el precio del cobre ha descendido ms de 7% en lo que va del 2015. Y, de acuerdo a la ltima proyeccin del FMI, divulgada a inicios de enero, las cotizaciones del cobre y el plomo descendern 9.1% y 11.9% en el ao, mientras que la del zinc estar bsicamente estancada incrementndose tan solo en 2.5%.La cuarta razn es el torbellino poltico en medio del cual se ha iniciado el 2015. Este torbellino, que amenaza con echar por la borda la institucionalidad ganada desde la recuperacin de la democracia, pende cual espada de Damocles sobre al nimo de los inversionistas. Peor an, el MEF tendr que esforzarse para compensar el menor gasto en las regiones al inicio del ao mientras las nuevas autoridades polticas aprenden a gastar.Se espera, claro, que Toromocho produzca a plena capacidad y que otros proyectos mineros se inicien en el 2015. Sin embargo, tambin es de esperar que haya menor inversin minera, debido a las menores cotizaciones de los metales, lo cual neutralizar el incremento en los volmenes de produccin. Adems, una leccin de los ltimos aos es que los anuncios de inversiones en minera e infraestructura exhiben largos rezagos hasta materializarse.En el Per, dada la inexistencia de una industria petroqumica, la industria de productos plsticos se encarga de procesar los diferentes tipos de plsticos y transformarlos en productos finales. Las empresas del sector se dedican a la fabricacin de uno o ms tipos de productos plsticos, de modo que el grado de concentracin industrial vara de acuerdo al mercado especfico del producto plstico que se trate. Algunas empresas, tales como Peruplast y Amanco del Per, tienen una elevada participacin de mercado en sus respectivos rubros (productos plsticos con base en el polietileno y PVC, respectivamente), elevando los indicadores de concentracin industrial en ellos. Estimacin del PBI del 2014Fuente: Banco central de reservaPBI: actualizado

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

C) Entorno SocioculturalEn el Per, la edad lmite se ha fijado en los 14 aos, lo cual significa que todas las personas que tienen 14 y ms aos conforman la Poblacin en Edad de Trabajar (PET). Los cambios en la estructura demogrfica registrados en los ltimos seis aos se reflejan en el ensanchamiento de la pirmide de la poblacin en edad de trabajar, principalmente, en el rango de edades de 34 y 43 aos. La pirmide de la PET es el reflejo de la pirmide poblacional, donde el cambio en la estructura de edades se debe a cambios en las tasas de fertilidad y de mortalidad. Es decir, se est ocasionando una reduccin en el tamao promedio del hogar producto de la cada de la fertilidad y no necesariamente debido al cambio de las estructuras familiares. Los cambios en la estructura por edades contribuyen a que en un perodo determinado la proporcin de personas en edades potencialmente productivas crezca de manera sostenida en relacin a las personas potencialmente inactivas. Este periodo es conocido como bono o dividendo demogrfico, situacin favorable al desarrollo, dado que aumentan las posibilidades de ahorro e inversin elementos claves para el crecimiento econmico. Segn la Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de Vida y Pobreza, la PET nacional alcanz la cifra de 21 millones 939 mil 862 personas en el ao 2012, de los cuales el 50,2% est conformada por la PET femenina, mientras que el 49,8% restante lo conforma la PET masculina. La PET nacional registr una tasa de crecimiento promedio anual de 1,7 por ciento en relacin al ao 2007. La poblacin femenina en edad de trabajar para el ao 2012 estuvo conformado por 11,0millones de personas, de las cuales 7,1 millones decidieron participar en el mercado de trabajo conformando as la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), la que incluye a la poblacin femenina ocupada (ocupados) y la que se encontraba en la bsqueda de un empleo (desocupados). El grupo poblacional femenino en condicin de inactividad (amas de casa, jubiladas, enfermas, estudiantes, entre otras condiciones) lo constituyeron 3,9 millones de personas. De los 6,8 millones de mujeres que se encontraban trabajando (PEA ocupada), el 37,4% lo hacan en forma asalariada, mientras que en el caso de los hombres, de los 8,7 millones de ocupados, el 51,1% eran asalariados. Es importante resaltar que la distribucin de la PET es similar entre hombres y mujeres. Sin embargo, la diferencia de gnero ms saltante se encuentra en la mayor proporcin de mujeres en condicin de desocupadas e inactivas. En ambos casos, las mujeres conforman el 66,8% del total de desocupados y del total de inactivos. D) Entorno TecnolgicoHoy en da el entorno tecnolgico se ha convertido en un una prioridad para las empresas, el hecho de contar con una mayor tecnologa da una perspectiva de un mejor producto, con mayor calidad, eficiencia del proceso de produccin una menor contaminacin al medio ambiente y la reduccin de costos de produccin, La robtica, los robots industriales son capaces de una precisin destacable cuando los objetos que estn manipulando estn posicionados perfectamente con antelacin. E) Entorno Ecolgico y AmbientalLa Poltica Nacional del Ambiente se estructura en base a la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo del Per, Ley N 29158, se fundamenta en le importante patrimonio natural y cultural que ofrece mltiples oportunidades de desarrollo mediante el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, y tiene como objetivos generales mejorar la calidad de vida de las personas, garantizando la existencia de ecosistemas saludables, viables y funcionales en el largo plazo; y el desarrollo sostenible del pas, mediante la prevencin, proteccin y recuperacin del ambiente y sus componentes, la conservacin y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, de una manera responsable y congruente con el respeto de los derechos fundamentales de la persona. Objetivos especficos 1. Lograr la conservacin y aprovechamiento sostenible del patrimonio natural del pas, con eficiencia, equidad y bienestar social, priorizando la gestin integral de los recursos naturales. 2. Asegurar una calidad ambiental adecuada para la salud y el desarrollo integral de las personas, previniendo la afectacin de ecosistemas, recuperando ambientes degradados y promoviendo una gestin integrada de los riesgos ambientales, as como una produccin limpia y ecoeficiente. 3. Consolidar la gobernanza ambiental y el Sistema Nacional de Gestin Ambiental a nivel nacional, regional y local, bajo la rectora del Ministerio del Ambiente, articulando e integrando las acciones transectoriales en materia ambiental. 4. Alcanzar un alto grado de conciencia y cultura ambiental en el pas, con la activa participacin ciudadana de manera informada y consciente en los procesos de toma de decisiones para el desarrollo sostenible. 5. Lograr el desarrollo ecoeficiente y competitivo de los sectores pblico y privado, promoviendo las potencialidades y oportunidades econmicas y ambientales nacionales e internacionales.

1.1.2 Entorno Competitivo Cinco Fuerzas de PorterA) Competidores PotencialesEn el rubro de los productos de PVC para conexiones elctricas y de agua, se ha visto un crecimiento en los ltimos aos impulsado por el boom de la construccin, esto ha llamado la atencin de nuevos competidores, que con facilidades ingresan al mercado, ya que no existen barreras importantes que no les permitan el ingreso, a continuacin detallaremos los factores que han influenciado la entrada de nuevos competidores. En la produccin de productos de PVC se puede lograr economas de escala, si se tiene una gran demanda, ya que el proceso se puede automatizar al 100 %. Los productos de PVC plsticos y accesorios son elementos importantes en las construcciones pero que van por lo general en el interior de los muros en una construccin, o estn debajo del suelo, por lo que la nica diferenciacin que se podra tener es la resistencia a mayores presiones, otra diferenciacin podra darse en la resistencia a fluidos con elevada temperatura, la propiedad de evitar la formacin de sarro en su interior, en cuanto a las medidas estn son estndar, medidas establecidas por normas tcnicas dadas en pulgadas. El posicionamiento de marcas no est dado, existe poca publicidad dada por las empresas, el capital necesario para entrar al rubro no es elevado, y tampoco hay empresas con alta tecnologa automatizadas al 100%, los canales de distribucin estn dados por los grandes centro de ventas de accesorios y materiales para construccin, el mercado percibe el producto, no tanto que sea de marca solo que sea bueno, o sea que cumpla con las caractersticas necesarias (resistencia, duracin, etc.), y que sea barato. B) Competidores del SectorEl mercado hay competidores que estn bien posicionados, y hay numerosas empresas participantes en el rubro, que tiene altos costos fijos, por lo que se est constantemente enfrentado a una guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones. El Por ende como es ms competido el mercado menos rentable es. El competidor que tiene la mayor porcin del mercado tiene el poder de variar los precios del mercado, En este sector los proveedores no ejercen un gran poder sobre el rubro pero es crtico ya que como es importada la materia prima pueden ocurrir hechos externos que demoren la entrega. El crecimiento de la industria podra hacer que varios competidores quieran automatizar sus procesos, volvindose ms competitivos, con menores costos de produccin. C) ClientesLa empresa depende en un 65% de sus canales de distribucin, para poder completar su cuota del mercado. Por otro lado la empresa tambin realiza negociaciones con particulares que quieran adquirir los productos directamente de la fbrica, el tamao de los lotes en promedio es de 6tn, para el cliente le resulta fcil el cambiarse de proveedor debido al gran nmero de empresas en el rubro, la empresa tiene un catlogo en el cual exhibe sus productos para el cliente, los sustitutos principales para los tubos de PVC son los tubos hechos aleaciones, pero estos son ms caros, pero tambin se tiene que considerar la posibilidad del cliente de hacer una integracin hacia atrs. D) ProveedoresEl mercado no es muy atractivo, si bien los proveedores no estn organizados gremialmente, no tienen fuertes recursos y por eso no pueden imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido pero es complicado ya que la materia prima es importada no existen proveedores nacional de pellets de PVC. La situacin es complicada ya que los insumos son claves para la empresa, no tienen sustitutos y son de alto costo. Podra temerse la integracin hacia delante de los proveedores lo que complicara an ms la situacin, pero no existen proveedores nacionales por eso no existe esa posibilidad. E) SustitutosEn este mercado casi no se tiene sustitutos reales para los productos de PVC, existen gran cantidad de productos similares fabricados por diferentes empresas del rubro, pero un sustituto podra ser la utilizacin de tubos y accesorios de metales, aleaciones, por ejemplo tubos de cobre, plomo, bronce hierro fundido, etc. Pero el inconveniente con ese sustituto es su costo elevado por lo que a los clientes mayoristas les dejas un menor margen de ganancia. Hoy en da no se estn haciendo estudios pblicos para mejorar, o buscar nuevos materiales para la utilizacin en los tubos, si se llegara a encontrar esta estara patentado lo que hara que la empresa pueda fijar el precio y por ende dejar grandes mrgenes de ganancia a la industria. Pero en el mercado existen gran cantidad de productos similares por eso la rentabilidad es baja. Qu tan propenso es el comprador a sustituir. Los precios de los productos sustitutos. Los costos o la facilidad de cambio del comprador. El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del producto o servicio. La disponibilidad de productos sustitutos cercanos. La existencia de suficientes proveedores.

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1.1.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE):

MATRIZ EFE

SECTORP.F.S.A.

OPORTUNIDADESPESOVALORPONDER.

O1Crecimiento del mercado de PVC.0.1540.60

O2Acceso a mercados internacionales por preferencias arancelarias y firma de TLCs0.0930.27

O3No existencia de productos sustitutos.0.0930.27

O4Mquinas de ltimo modelo para la extrusin e intrusin. 0.0930.27

O5Crecimiento del sector de construccin.0.0630.18

AMENAZAS

A1Posicionamiento de diversas marcas en el rubro0.120.2

A2Insumos de alto costo y no sustituibles.0.0820.16

A3Mayor control ambiental por parte de las instituciones pertinentes.0.0920.18

A4Impacto negativo del PVC en la salud de los trabajadores en general.0.0820.16

A5Alto nivel de exigencia relacionado al cumplimiento de obligaciones ambientales0.0910.09

A6Aumento de empresas en el sector por el incremento del mismo.0.0820.16

12.54

Notamos que luego de realizar la matriz EFE, obtenemos una ponderacin total de 2.54, este es un indicador que nos indica que la empresa est en buenos trminos ya que se encuentra por encima de 2 que es el lmite medio.

1.2 ANLISIS INTERNO1.2.1 Organizacin

1.2.2 Auditoria Interna Gerencia general

Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? NO Son los objetivos y las metas de la compaa debidamente comunicados? SI Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? NO Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO Es la estructura de la organizacin apropiada? SI Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? SI Es alto el nimo de los empleados? NO Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? NO Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? NO

Ventas y comercializacin

Son sus mecanismos de ventas efectivas corto y largo plazo? SI Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? SI Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? SI Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? SI Analiza el mercado en donde entrar sus productos por investigacin? NO Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? NO Tienen los productos y los servicios precios justos? SI Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones? NO Son efectivos la planificacin y el presupuesto de m ventas? NO FinanzasPosee la empresa la suficiente liquidez para hacer frente a sus deudas ms prximas?SIPuede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SIPuede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital que necesita a largo plazo? SICuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SISon eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SISon razonables las polticas para pagar dividendos? NOTiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? SITiene experiencia el jefe del rea de finanzas de la empresa y est bien preparado? SI Jefatura de produccinSon confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y sub ensamblajes? NOEstn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas? SISon eficaces los procedimientos y las polticas para el control del inventario? NOSon eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? SIEstn estratgicamente ubicados las instalaciones, los recursos y los mercados? NOCuenta la empresa con competencias tecnolgicas? SI Ingeniera y DiseoCuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? SISi se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos? SIEst bien preparado el personal de I y D de la organizacin? NOEstn bien asignados los recursos para I y D? NOSon adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? NOEs eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? NOSon tecnolgicamente competitivos los productos presentes? NO Sistemas Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones? SIExiste en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de informacin? SISe actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin? NOContribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de le empresa con aportaciones para el sistema de informacin? NOExisten claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? SIConocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales? SIEs fcil usar el sistema de informacin? SIEntienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin puede ofrecer a las empresas? NOSe ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin? NOSe mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la empresa? SI

1.2.3 Cadena de ValorEl anlisis de la cadena de valor para la empresa INYECTOPLAST comprende al conjunto de actividades de apoyo y actividades primarias que se presentan a continuacin:

Fuente: Elaboracin Propia1.2.4 Anlisis financiero1.2.4.1 Balance General

Fuente: Empresa Inyectoplast1.2.4.2 Estado de Resultados

Fuente: Empresa Inyectoplast1.2.4.3 Anlisis de ratios

LIQUIDEZ201120122013

Corriente = Activo Cte / Pasivo Cte5.115.96.4

Prueba Acida = (ActCte - Inventarios) / Pasivo Cte4.014.725.01

Ratio de tesoreria = caja banco/ Pasivo cte0.070.310.33

La empresa demuestra que tiene la capacidad para cumplir con sus deudas a corto plazo. Esto quiere decir que para el 2013 empresa por cada sol que debe, tiene 6.40 sol para pagar deudas a corto plazo. Asimismo, se indica que para el ao 2013 la empresa podra pagar el 33% de sus deudas con su caja actual, sin haber cobrado sus pendientes.ENDEUDAMIENTO201120122013

Endeudamiento patrimonial = Total pasivo / Patrimonio0.240.200.18

Endeudamiento del activo = pasivo total / activo total0.200.170.15

Endeudamiento largo plazo/Activo Fijo = Total pasivo no corriente / Activo Fijo3.272.352.12

El total de activo es cada vez menos financiado por terceros. Se percibe un aumento de la solvencia de la empresa, el riesgo de las deudas a largo plazo se estn reduciendo.RATIOS DE GESTION201120122013

Rotacin de inventario (veces) = Cto Ventas / Inventarios3.433.353.24

Rotacin de Activos Fijos = Ventas / Activo Fijo Neto57.2858.3543.64

Rotacin de Activos Totales = Ventas / Activo Total1.21.121.09

Periodo Promedio de Cobro (das) = Ctas x cobrar x 360 / Ventas215.00226.00226.00

Rotacin de Pagos (das) = Ctas x pagar x 360 / Cto Ventas95.0090.0079.00

La rotacin de inventario est disminuyendo, lo cual indica que los productos se estn vendiendo en ms tiempo, es decir estn ms tiempo en almacn, lo cual genera un aumento de costo de almacenamiento. Para el periodo 2011 - 2012 hay una mejora en la gestin de los activos fijos, en el periodo 2012 - 2013 se percibe que las ventas no estn en proporcin de lo invertido en activos fijos, esta mala gestin reducir las utilidades debido a la depreciacin de una capacidad instalada excedente a lo que se requiere. La gestin y administracin de los Activos cada vez es ms deficiente, para el 2011 los activos rotaban cada 300 das y para el 2013 los activos rotan cada 330 das. El periodo promedio est aumentando, lo que indica que la empresa necesitar aumentar su capital de trabajo. El periodo de pago est disminuyendo, lo cual indica que debemos tener fluidez para realizar pagos a los acreedores.RENTABILIDAD201120122013

Margen Bruto % = Utilidad Bruta / Ventas42%42%39%

Utilidad Neta % = Utilidad Neta / Ventas9.50%10.90%5.30%

Utilidad sobre activos totales % = Utilidad Neta / Activo Total11.40%12.20%5.80%

Utilidad sobre patrimonio % = Utilidad Neta / Total patrimonio14.20%14.60%6.80%

Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante195,037234,933246,184

La empresa demuestra que tiene la capacidad para cumplir con sus deudas a corto plazo. Esto quiere decir que para el 2013 empresa por cada sol que debe, tiene 6.40 sol para pagar deudas a corto plazo. Posee una variacin oscilante, para el 2012 aumentaron, pero para el 2013 hay una reduccin drstica, se perciben posibles problemas en los costos de produccin. Los activos para el periodo 2012 - 2013 generaron un aumento de la rentabilidad, para el periodo siguiente se aprecia que los activos disminuyen su aporte a la rentabilidad. En el periodo 2012 -2012 el patrimonio reflejo aumentar su rentabilidad, pero para el periodo 2012 - 2013 el patrimonio no tiene una cada de rentabilidad. El capital de trabajo aumenta en el tiempo, indicando que el pasivo corriente tambin aumenta.

1.2.5 Cultura OrganizacionalLa cultura organizacional de Inyectoplast est fundamentada en la filosofa de los fundadores, ya que al ser sta, una empresa familiar, ha ido difundiendo a lo largo de los aos los pilares instaurados desde su creacin.El tipo de cultura observado en esta empresa es el de equipo de bisbol, ya que integran personal experimentado que tiene buen tiempo en la empresa, as como tambin jvenes talentos que ingresan a la empresa como practicantes y tienen la posibilidad de hacer lnea de carrera e ir creciendo conforme van desarrollando nuevas capacidades. Asimismo su filosofa se basa en asumir nuevos retos y apostar por ideas innovadoras que puedan contribuir con su xito, por ello algunas de sus prcticas ms comunes se reflejan en los siguientes pilares: Alcanzan sus objetivos empresariales con trabajo en equipo. Promocionan a sus jvenes talentos y ofrecen a sus empleados perspectivas de formacin y desarrollo a medida. Le dan importancia al empleo de las tecnologas ms modernas y eficientes, demostrando as su carcter innovador. Se proponen objetivos econmicos exigentes y trabajan activamente para cumplirlos. Aprenden y crecen a travs de retos constantes y una disposicin al riesgo controlada.1.2.6 LiderazgoEl liderazgo se maneja muy bien internamente:

Como lo hace denotar su cultura general, los lderes de la organizacin motivan la participacin activa del personal, es decir la organizacin maneja un estilo de liderazgo orientada a la laboral pues supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el trabajo sea realizado de manera satisfactoria. La alta gerencia sin embargo no ejerce un liderazgo positivo ya que no impulsa los cambios rpidos ni apoya las ideas internas. Otro rasgo importante para tomar en cuenta son las actividades extra laborales para poder fortalecer el clima laboral.1.2.7 1.2.8 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)MATRIZ EFI

Factores crticos para el xitoPesoValorTotal

FORTALEZAS

F1Buena relacin con proveedores.0.0530.15

F2Tecnologa de vanguardia.0.130.3

F3Clima Laboral.0.130.3

F4Trabajadores con experiencia.0.130.3

F5Alta inversin en Investigacin.0.0540.2

F6Alta Calidad de los productos.0.140.4

DEBILIDADES

D1Falta de planes para el desarrollo personal.0.1520.3

D2Falta de certificaciones.0.120.2

D3Mala ubicacin de la planta.0.210.2

D4Canales de distribucin poco desarrollados.0.0510.05

12.4

Utilizando la Matriz EFI, se obtiene que el resultado es mayor que el promedio (2), lo que indica en lneas generales que la empresa se encuentra bien, que sus fortalezas superan sus debilidades, pero que debe buscar reducir sus debilidades para ser ms competitiva.FORTALEZAS -F- Buena relacin con proveedores. Tecnologa de vanguardia. Buen clima laboral. Trabajadores con experiencia. Alta inversin en Investigacin. Alta Calidad de los productos.DEBILIDADES -D- Falta de planes para el desarrollo personal. Falta de certificaciones. Mala ubicacin de la planta. Canales de distribucin poco desarrollados.

OPORTUNIDADES -O- Crecimiento del mercado de PVC. Acceso a mercados internacionales. No existencia de productos sustitutos. Mquinas de ltima generacin en el mercado para la el rubro. Crecimiento del sector de construccin.ESTRATEGIAS FO Aprovechar la alta inversin en investigacin para acceder a mercados internacionales. La existencia de mquinas automatizadas permite mayor facilidad en realizar diversos estudios de tiempos y cronometraje.ESTRATEGIAS DO Mejorar la distribucin hacia los mercados minoristas y evitar el colapso de los almacenes por falta de capacidad. Realizar un estudio de tiempo, factible para la empresa, para poder conocer los tiempos improductivos.

AMENAZAS -A- Posicionamiento de diversas marcas en el rubro. Insumos de alto costo y no sustituibles. Mayor control ambiental por parte de las instituciones pertinentes. Impacto negativo del PVC en la salud de los trabajadores. Alto nivel de exigencia relacionado al cumplimiento de obligaciones ambientales. Aumento de empresas en el sector.ESTRATEGIAS FA Existen diversas empresas que incursionan en este rubro, lo cual ha aumentado la competencia. Sin embargo, el tener una marca posicionada le ha permitido a la empresa mantenerse lder en el mercado. La automatizacin de las mquinas de la empresa redujo el riesgo a la salud del personal en la etapa de produccin y ha permitido tambin poder aumentarles sus salarios mnimos sin afectar los costos de la empresa.ESTRATEGIAS DA Los trabajadores sern sensibilizados en la importancia del uso de implementos de seguridad, para evitar que PVC u otras agentes causen daos a la salud de los trabajadores. Se har el estudio de tiempos para determinar el tiempo de ocio por trabajador, para eliminar el personal innecesario y se asignar a los trabajadores otras tareas para reducir el tiempo de ocio para justificar el sueldo en aumento.

1.2.9 FODA

1.3 ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL1.3.1 Dimensiones estratgicas1.3.2 Grupos Estratgicos1.3.3 Factores crticos de xito1.3.4 Matriz MPC

CAPTULO IIFORMULACIN ESTRATGICA2.1 ESTRATEGIAS EXTERNAS2.1.1 Estrategias de Integracin2.1.1.1 Integracin Vertical hacia adelante

Los distribuidores actuales son poco confiables y no logran cubrir todas las necesidades de la empresa en el traslado de sus productos. Realizar integracin hacia adelante mejorar el servicio de distribucin pues cubrir todas sus necesidades, ampliar el alcance de su mercado y aumentar los mrgenes de ganancia.

2.1.1.2 Integracin Vertical hacia atrs

Realizar una integracin hacia atrs no est dentro de los planes de la empresa ni a corto ni a largo plazo, pues cuenta con proveedores certificados y muy confiables, con los cuales se ha formado alianzas estratgicas. Adems resaltar que los insumos utilizados son importados en su mayora por lo que realizar una integracin hacia atrs no produce un margen de ganancias representativo.

2.1.1.3 Integracin Horizontal

La empresa aun no es lder en su rubro, pero si cuenta con tecnologa moderna y ofrece alta calidad en sus productos. Sus competidores en Lima son empresas pequeas por lo que no est dentro de sus estrategias externas el integrarse horizontalmente, pues posee la mayor parte del mercado. Actualmente la empresa cuenta con una amplia variedad de productos, precios accesibles y el producir en grandes cantidades le ayuda a aprovechar la economa de escala.

2.1.2 Estrategias de Intencin2.1.2.1 Penetracin de Mercado Se espera una penetracin gradual en este 2015, recientemente hubo un cambio de imagen para la empresa, buscando ampliar sus mercados; pero en lima el mercado est casi saturado, y la competencia es muy dura.Durante el 2014 se realiz todo el proceso de cambio de imagen; actualmente estn entrando a introducirse ms al mercado tratando de ganar clientes mediante el marketing con el apoyo de las redes sociales.2.1.2.2 Desarrollo de MercadosLa empresa opera en Lima y en ciertas provincias, esto revela una oportunidad de crecimiento al interior del Pas y la colocacin estratgica de la marca a lo largo de nuestro territorio; actualmente la empresa no ha planificado de manera segura sus planes de expansin pero se tiene planeado realizar un plan de crecimiento al interior del pas, dicho plan ser presentado al final de este ao.2.1.2.3 Desarrollo de ProductosLos productos que maneja la empresa son 3: Tubos, accesorios y pegamentos; estos constituyen el 100% de implementes necesarios para la construccin de sistemas de tuberas.Pero es posible ampliar la gama de sus productos, tales como platos de presin, bombas, y otros materiales necesarios para sistemas de tuberas ms complejos o sistemas industriales. Actualmente la empresa no se encuentra en la mira de desarrollar sus productos.

2.1.3 Estrategias de Diversificacin2.1.3.1 ConvergenteLa empresa tiene planeado expandir su lnea de productos en los prximos 5 aos, por lo que uno de los objetivos de este ao es la compra de nueva tecnologa alemana para la fabricacin de aditivos de materiales de PVC y CPVC. Todo ello con la finalidad de abastecer una gran demanda de sus clientes actuales tanto en lima como en provincias.2.1.3.2 ConcentracinCon la compra de nueva tecnologa alemana y la fabricacin de nuevos tipos de aditivos, otro de los objetivos a largo plazo (10 aos) es expandir su mercado a otros pases latinoamericanos que son ms exigentes y conseguir as competir con las empresas brasileas lderes en este tipo de materiales. Este mercado luce muy atractivo, ya que no est muy explotado a nivel de Latinoamrica.2.1.3.3 Conglomerado: La empresa no tiene planeado incursionar en la fabricacin de otro tipo de productos que no pertenezcan al mercado de construccin, ya que en la actualidad su objetivo principal es consolidar su posicionamiento en el mercado nacional y posteriormente en el latinoamericano. Adems se puede observar un notorio incremento de ventas en los ltimos aos, ello debido al crecimiento del mercado de construccin (mercado actual) en los ltimos 3 aos segn el INEI.

2.1.3.4 Horizontal: La empresa no tiene planeado incursionar en la fabricacin de otro tipo de productos no similares a los actuales, ya que la industria en la que se encuentra no lo demanda, y sus incrementos de ventas se han dado independientemente a ello. Adems debido al crecimiento del sector actual en el que se encuentran, la mayor parte de sus esfuerzos se concentran en mejorar la calidad de sus productos actuales.2.1.4 Estrategias de Defensa2.1.5 Estrategias de Modalidades M&A