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Avantsmart innovation aoug konferenz v1.1

Date post: 01-Nov-2014
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Vortrag auf der AOUG-Anwenderkonferenz am 17. Juni 2013 in Wien Warum Innovation nicht gleich Technologieentwicklung ist Der Innovationsbegriff hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Während früher hauptsächlich die Arbeit der hochspezialisierten, geheimen Forschungsabteilungen mit Innovation gemeint war, sind heute folgende drei Punkte für Innovation ausschlaggebend: 1. Die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen und Dienstleistungen auf Basis neuer oder bestehender Technologien 2. Die Einbindung der Community durch Open Innovation-Methoden wie Crowdsourcing oder Co-Creation 3. Das Miteinbeziehen von vielfältigen Perspektiven, so wie es in Business Model Innovation-Prozessen der Fall ist. Es gibt mittlerweile eine Reihe von Methoden und Tools, die den neuen Anforderungen gerecht werden. Als zentral sehe ich den Lean Startup-Ansatz von S. Blank und E. Ries, der einzelne Methoden wie Business Model Innovation, Customer Development und Agile Development vereint. Diese Methoden setzen vollkommen neue Arbeitsweisen und Führungs-/Managementstile voraus, da bisherige Paradigmen total über den Haufen geworfen werden: • Modellieren statt striktem Planen • Arbeiten in interdisziplinären Teams statt klaren Hierarchien • Visualisierungen, kreatives Denken und Dialogprozesse statt aufwändigen Excelsheets und Projektplänen Diese Arbeitsweisen sind jedoch nicht nur für Technologiestart-ups anwendbar. Es gibt bereits einige Globl Player wie GE, die mit Lean Start-up-Methoden neue Geschäftsmodelle entwickeln und Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen.
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Business Model Innovation Von der Technologie zum Geschäftsmodell DI Hemma Bieser, MSc Wien, 17. Juni 2013 ©avantsmart
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Business Model Innovation Von der Technologie zum Geschäftsmodell

DI Hemma Bieser, MSc Wien, 17. Juni 2013 ©avantsmart

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013

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Was Sie erwartet

1.

2.

3.

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013

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1. Wie Innovation das Business verändert

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013

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Der Innovations-Begriff hat sich gewandelt

Entwicklung  von  neuen  Geschäftsmodellen  und  Services Einbindung der Community Vielfältige Perspektiven miteinbeziehen

 

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: http://www.oracle.com/us/corporate/features/economist-program/index.html

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IT als Treiber für Innovation

IT to the Rescue! “IT departments are underutilized and could be more engaged in educating business leaders about new technology trends, enabling business units to adapt processes rapidly and identify pockets of innovation in the enterprise.” Bob Evans, Oracle

Cultivating business-led innovationA report from the Economist Intelligence Unit

Sponsored by

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Open Innovation...

...“is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas as the firms look to advance their technology“

Henry Chesbrough, UC Berkeley

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego Mindstorms

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Lego Mindstorms – „Unfreiwilliges“ Crowdsourcing

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com

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Lego Cuusoo – Inspire co-creation

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com

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Lego Cuusoo – How it works

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: Lego http://lego.cuusoo.com

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“Recreate all the action and excitement of Launch Day with this set”

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Open Innovation schafft Business Value

1.  Neue Ideen

2.  Teil der Produktentwicklung wird kostengünstig an die Crowd ausgelagert

3.  Erfolgswahrscheinlichkeit wird erhöht

4.  Langfristige Kundenbindung durch Interaktion

5.  Co-creator werben Kunden, da sie an den Einnahmen beteiligt sind

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2. Business Model Innovation

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Why the lean Start-up changes everything

Lean  Start-­‐up    

1. Business Model

Innovation

2. Customer Development

3. Agile Development

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Definition 1

Business Model Innovation

=

Ist die systematische und methodische Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen

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Definition 2

Ein Geschäftsmodell beschreibt modellhaft die logischen Zusammenhänge,

wie ein Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann

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Business Model Generation

Managementbestseller von A. Osterwalder, Y. Pigneur

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Motivation für Business Model Innovation

1.  Bestehendes Geschäftsmodell weiterentwickeln -  aus Krise heraus oder -  um zu wachsen

2.  Neue Produkte/Technologien/Services in den Markt bringen

3.  Bei der Gründung von Start-ups

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Business Model Canvas nach A. Osterwalder

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

Day Month Year

No.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

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Discovergy

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

Day Month Year

No.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Sek. genaue Messung des

Strom-verbrauchs

Hilft beim Energie- und Geldsparen

Kostenbe-wusste Endver-braucher

Technik-affine

Personen

Ökologisch bewusste Haushalte

Software u. Hardware

Geräte-erkennung Marktver-ständnis

Weiterent-wicklung der Software u. Hardware

Smart Meter Hersteller

Elektro-installateure

Netz-betreiber

Personal-kosten

Kosten für Hardware

Webpage

Webpage

Einrichtungsgebühr

Jährl. Grundgebühr

Vermittlungsprovisionen

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Stärken der Business Model Canvas

1.  Visualisierung – es entsteht ein gemeinsames Bild

2.  Strukturiert den Dialog und schafft Flexibilität

3.  Kernaussagen auf einen Blick

4.  Vielfältige Perspektiven werden miteinbezogen

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Quelle: https://www.agentpiggy.com

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Beispiel Agent Piggy

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Business Model Innovation – der Prozess

•  Strukturiert  den  Dialog  

•  Nutzt  die  Kra7  der  Visualisierung  

•  Fördert  das  Denken  in  BMs  

Darstellung  des  aktuellen  BMs  

•  Krea>vprozess  •  Grenzen  überwinden  •  Das  Unvorstellbare  denken  

BM  Innova>on  

•  Testen  der  BM-­‐Prototypen  mit  Partnern,  Kunden,  etc  

•  Projektplan,  Businessplan  

•  Umsetzung  

Testen  –  Planen  -­‐  Umsetzen  

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Anwendungsfall 1 – Globaler Technologiekonzern

Aufgabenstellung: Ideenfindung für Forschungsprojekte

In einem Kreativprozess sollen neue Ideen generiert werden, die dann in F&E-Projekten resultieren.

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Anwendungsfall 2 - Umweltorganisation

Aufgabenstellung: Darstellung des aktuellen Geschäftsmodells und Wachstumspotenziale auffinden

Verständnis für die neue Organisation schaffen und Ideen für neue Dienstleistungen entwickeln.

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Anwendungsfall 3 – Lean Start-up

Aufgabenstellung: Launch eines neuen Produktes

Gesamter Business Model Innovation Prozess von Dokumentation der Projektidee, über Entwicklung, Testen und Kundenfeedback bis hin zum Launch.

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3. Managing your family

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Kreativität

„Das Internet macht unsere Kinder dumm.“

Prof. Manfred Spitzer, Hirnforscher, Bestsellerautor

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Kreativität und Visualisierung

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Kreativität - Mindmap

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Selbstverantwortung – „Scrum“ Board

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Wertschätzung – Kudo Box

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Kernaussagen

Um für die Zukunft gerüstet zu sein ist es Aufgabe der Führungskräfte

1.  Innovationsprozesse zu etablieren, die internes und externes Know-how nutzen

2.  Mitarbeitern (Selbst-)Verantwortung und Selbstorganisation zu übertragen

3.  Unternehmerisches Denken und Handeln zu fördern

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Benefits

•  Motivierte, engagierte Mitarbeiter

•  Neue Ideen und Innovationen

•  New Business und New Revenues

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Juni 2013 Bildquellen: www.mindmapinspiration.com, www.debonosociety.com

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„Im Nachhinein ist jede gute Idee logisch, ...

...aber um dorthin zu gelangen, muss man die Denkrichtung ändern.“

Edward de Bono

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Kontakt

DI Hemma Bieser, MSc Geschäftsführerin Business Model Innovation Expert avantsmart e. U. Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorf avantsmart creative lab Antonsgasse 10/Top 3 | A-2500 Baden T +43 664 35 661 35 [email protected] www.avantsmart.at

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2013 37


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