Institut for Erhvervskommunikation Forfattere:
Bachelor i ekstern virksomhedskommunikation Michael Ravn Pedersen
Sabrine Hodal Jensen
Vejleder:
Margit Nsofor
EN LEGESYG LILLEBROR: B&O PLAY En kvalitativ analyse af målgruppen for Bang og Olufsens nye subbrand
samt udformning af kommunikationskampagne til branding af B&O Play
Aarhus Universitet, Business and Social Sciences
Maj 2012
Abstract When the financial crisis struck in 2008 it had a severe impact on the Danish
luxury brand Bang & Olufsen, which experienced its turnover being reduced by
more than a third. Since then, the company has been struggling to regain its
former sales volume. However, nothing seemed to have an effect until the
current CEO, Tue Mantoni, argued that something radical had to be done. He
introduced a new communication strategy that restructured the organisation.
Furthermore, he launched a new subbrand in late 2011, which were to be based
on the collaboration between B&O and companies with a lucrative brand value.
This was aimed at a much younger segment than what the company had
previously accustomed to.
This thesis takes it starting point with the market segment for the new subbrand,
B&O Play. Through qualitative research methods the thesis analyses the younger
segment and will thus account for the target audience and moreover trends,
motivation and other essential features of this group. In addition to this, the
analysis will cover significant tendencies in the society today. Furthermore, the
thesis will analyse and account for the industry that B&O Play is on and also
touch upon the competitors on this market. Based on the analysis the thesis will
recommend how to brand B&O Play to its target audience by outlining a
marketing campaign for the subbrand.
The results of the thesis are that B&O Play needs to differentiate from its nearest
competitors by appealing to the target audience, which the thesis found to be
young adults from 20-‐25 years old. In particular, the thesis found that the Danish
subbrand should differentiate itself by creating a need for social acceptance that
would increase the interest of ownership for B&O Play products. The thesis
suggests using experience economy and thus adding increased value to its
products. Moreover, the analysis showed that B&O, despite continuing to
announce declining turnover, is in a unique position in terms of brand value and
the subbrand should thus tap this in its branding.
Anslagsforbrug Michael Ravn Pedersen (MRP): 49371
Sabrine Hodal Jensen (SHJ): 49090
Antal anslag i alt: 98461
NB: Samlet antal anslag er inklusiv modeller, der er indsat som billeder – disse er
optalt manuelt og adderet til anslagsforbruget.
Indholdsfortegnelse
1 INDLEDNING (FÆLLES) ................................................................................... 1
1.1 Problemstilling (fælles) ..................................................................................... 1
1.1.1 B&O Play (fælles) ............................................................................................................ 2
1.2 Problemformulering (fælles) .......................................................................... 3
1.3 Formål (fælles) ..................................................................................................... 3
1.4 Afgrænsning (fælles) .......................................................................................... 4
1.5 Videnskabsteori (fælles) ................................................................................... 4
1.5.1 Videnskabsteoretiske paradigmer (fælles) ......................................................... 5
1.5.2 Det socialkonstruktivistiske paradigme (fælles) .............................................. 7
1.5.3 Den hermeneutiske metodologi (fælles) .............................................................. 8
1.5.4 Projektopgavens videnskabsteoretiske ramme (fælles) ............................ 10
1.6 Metode (fælles) .................................................................................................. 11
1.6.1 Redegørelse for anvendt teori (fælles) ............................................................... 11
1.6.2 Redegørelse for dataindsamling (fælles) .......................................................... 14
1.6.2.1 Primære data (fælles) ............................................................................................ 14
1.6.2.2 Sekundære data (fælles) ....................................................................................... 16
1.6.3 Vurdering af undersøgelsesdesign (fælles) ...................................................... 17
1.6.3.1 Projektopgavens undersøgelsesdesign (fælles) ......................................... 17
1.7 Struktur (fælles) ............................................................................................... 18
2 BRANDING AF B&O PLAY (FÆLLES) ......................................................... 22
2.1 Interne aspekter (fælles) ............................................................................... 23
2.1.1 Regnskabsanalyse (MRP) ......................................................................................... 23
2.1.2 Marketingmix (MRP) .................................................................................................. 24
2.1.3 Vision og værdier (SHJ) ............................................................................................ 29
2.1.4 Generisk strategi (SHJ) .............................................................................................. 30
2.1.5 Intern kommunikation (MRP) ............................................................................... 32
2.1.6 Ressourcer og kompetencer (SHJ) ....................................................................... 32
2.1.7 Positionering (MRP) ................................................................................................... 34
2.2 Eksterne parametre (fælles) ......................................................................... 35
2.2.1 Brancheanalyse (MRP) .............................................................................................. 36
2.2.2 Konkurrenter (MRP) .................................................................................................. 39
2.2.3 Perceptual mapping (MRP) ..................................................................................... 43
2.2.4 Kundeanalyse (fælles) ............................................................................................... 45
2.2.4.1 Segmentering (SHJ) ................................................................................................. 45
2.2.4.2 Beslutningsprocessen (SHJ) ................................................................................ 47
2.2.4.3 Målgruppe (SHJ) ....................................................................................................... 49
2.2.5 Differentiering via branding (SHJ) ....................................................................... 49
2.3 Det postmoderne samfund (fælles) ............................................................ 51
2.3.1 Samfundet (SHJ) ........................................................................................................... 51
2.3.2 Tendenser i det 21. århundrede (SHJ) ............................................................... 53
2.4 SWOT-‐analyse (fælles) .................................................................................... 54
2.5 Delkonklusion (fælles) ................................................................................... 55
3 KAMPAGNEPLANLÆGNING (FÆLLES) ..................................................... 58
3.1 Conventions (SHJ) ............................................................................................ 58
3.2 Brand image (SHJ) ........................................................................................... 58
3.2.1 B&O (SHJ) ........................................................................................................................ 60
3.2.2 Apple (SHJ) ..................................................................................................................... 60
3.2.3 B&O Play (SHJ) .............................................................................................................. 60
3.3 Anbefalinger baseret på analyseresultater (MRP) ............................... 61
3.3.1 Afprøvning (MRP) ....................................................................................................... 61
3.3.2 Muligheder for branding (MRP) ............................................................................ 62
3.3.2.1 Oplevelsesøkonomi (MRP) .................................................................................. 62
3.3.2.2 Word of mouth (SHJ) .............................................................................................. 63
3.3.2.3 Digital kommunikation (MRP) ........................................................................... 64
4 KOMMUNIKATIONSKAMPAGNE FOR B&O PLAY (FÆLLES) .............. 67
4.1 Udformning af kampagne (fælles) .............................................................. 67
4.1.1 Situationsanalyse (SHJ) ............................................................................................ 67
4.1.2 Mål og målgruppe (SHJ) ............................................................................................ 67
4.1.3 Kommunikationsform (MRP) ................................................................................. 69
5 KONKLUSION (FÆLLES) ............................................................................... 72
5.1 Perspektivering (fælles) ................................................................................. 74
6 LITTERATURLISTE ........................................................................................ 75
Bilagsoversigt Bilag 1: Første fokusgruppeinterview
Bilag 2: Andet fokusgruppeinterview
Bilag 3: Analyse af fokusgruppeinterviews
Bilag 4: Første fokusgruppeinterview – kodet
Bilag 5: Andet fokusgruppeinterview – kodet
Bilag 6: Disruption Summary
Bilag 7: Verifikation af første fokusgruppeinterview
Bilag 8: Verifikation af andet fokusgruppeinterview
Bilag 9: CD med lydfiler af fokusgruppeinterviews
NB: Bilagene til projektopgaven er vedlagt i en separat mappe.
Figur-‐ og tabeloversigt Figurer Figur 1: Bang og Olufsen contra B&O Play ............................................................................... 3
Figur 2: Branding discipliner ...................................................................................................... 12
Figur 3: Analysens opbygning i forhold til de fem discipliner ..................................... 13
Figur 4: Fiskemodellen .................................................................................................................. 19
Figur 5: Overordnet struktur for projektopgaven ............................................................. 20
Figur 6: De 7 P’er – komponenter til marketingmix ......................................................... 24
Figur 7: Produktgrene for B&O .................................................................................................. 25
Figur 8: Omsætning per region .................................................................................................. 27
Figur 9: Positioneringskort for B&O og B&O Play ............................................................. 35
Figur 10: Komponenter til brancheanalyse .......................................................................... 36
Figur 11: Perceptual Map for AV-‐ markedet ........................................................................ 44
Figur 12: VALS-‐modellen .............................................................................................................. 46
Figur 13: Consumer Motivation in Context .......................................................................... 48
Figur 14: Iconic Brands ................................................................................................................. 59
Figur 15: Mål-‐middeltænkning .................................................................................................. 68
Tabeller Tabel 1: Guba's fire paradigmer ................................................................................................... 5
Tabel 2: Matrix til konkurrentanalyse .................................................................................... 41
Tabel 3: Styrker og svagheder ved Libratone ...................................................................... 43
Tabel 4: Styrker og svagheder ved Loewe ............................................................................ 43
Tabel 5: Styrker og svagheder ved Bowers and Wilkins ................................................ 43
Tabel 6: Styrker og svagheder ved Bose ................................................................................ 43
Tabel 7: SWOT-‐analyse .................................................................................................................. 55
1
1 Indledning I 1925 blev aktieselskabet Bang & Olufsen (herefter B&O) stiftet af Peter Bang og
Svend Olufsen. Det 20. århundrede var spået til at blive kommunikations-‐ og
informationsårhundredet, og fremtiden så dermed stor ud for den danske
virksomhed fra Struer (Bang 2000, 51). B&O blev hurtigt kendt som producent af
kvalitet audio, og produkterne blev landskendt og eftertragtet af danskerne
(Bang 2000, 147-‐150 og 183). Reklamerne var letgenkendelige med deres logo
med det berømte ”gravide b”, den korte beskrivelse af produktets funktion samt
sloganet ”det danske kvalitetsmærke” (Bang 2000, 126-‐128).
I 60’erne var samfundet under forandring og ønskede fornyelse og målgruppen
udviklede sig fra gennemsnitsdanskeren til den rigere del af befolkningen. Dette
slog virksomheden fast med deres nye slogan; ”B&O – for den forbrugerkreds, der
diskuterer smag og kvalitet før prisen”. Dette billede er stadig dominerende hos
forbrugerne i det 21. århundrede (Bang 2000, 357 og 411).
1.1 Problemstilling I 2008 ramte den finansielle krise Danmark og resten af verden, og krisen
påvirkede i høj grad B&O. Efterfølgende var der stor udskiftning i ledelsen og
flere produkter blev lanceret uden at have effektiv på regnskabets bundlinje
(Bjerrum 2008). I 2011 blev Tue Mantoni valgt som ny administrerende
direktør. Hans opgave var at føre B&O ind i det 21. århundrede (Schmidt 2011). I
august 2011 offentliggjorde B&O den nye plan for, hvordan ændringerne skulle
gennemføres.
Kommunikationsstrategien ”Leaner, Faster, Stronger” er en 5-‐årig plan, hvor
hovedmålene blandt andet er ønsket om at åbne butikker i BRIK-‐landene, fokus
på udviklingen af flere automotive produkter samt at nå ud til en yngre
målgruppe ved skabelsen af subbrandet B&O Play (ibid.). Ved at sprede deres
fokus ud på nye områder, håber B&O på at producere sorte tal på bundlinjen
(Dyrskjøt 2011).
2
1.1.1 B&O Play
Aaker beskriver omkring udvidelse i form af subbrands:
”Often the augmentation will need a subbrand to help establish the new dimension,
especially if it involves a new product class or a distinctively new market.”
(Aaker 2010, 235)
B&O finder det således nødvendigt, at introducere et nyt subbran, der henvender
sig til et yngre segment. Virksomheden forventer, at det nye subbrand vil give en
trinvis større omsætning samt generere nye kundeemner til det allerede
eksisterende B&O-‐brand (Bang & Olufsen 2011b, 6). B&O Play produkter skal
sælges gennem B&O’s butikker, supplerende detailkanaler såsom Apple butikker
og via en ny B&O Play online butik (ibid.). Det første produkt, som lanceres er en
ny trådløs musikafspiller ved navn Beolit 12 (ibid.). Produktet forventes at
omsætte for mere end BeoSound 8 (ibid.), som var B&O’s første iPod-‐dock
(Seidenfaden 2011). Denne iPod-‐dock blev distribueret gennem flere Apple
butikker i USA, hvilket medvirkede til, at BeoSound 8 blev det bedste sælgende
anlæg i B&O’s historie (Kolby 2011).
På grund af den overvældende interesse for B&O produkter i USA, besluttede de
to virksomheder at udvide samarbejdet. Dette resulterede i lanceringen af B&O
Play og senere Beolit 12 (Seidenfaden 2011). Det er derfor yderst interessant at
se, om den nye trådløse afspiller kan overstige salget af BeoSound 8. Det er
blandt andet her, vi vil forsøge at give vores bud på, hvordan man sikrer denne
målsætning.
B&O illustrerer, hvilke roller moderbrandet og det nye subbrand vil påtage sig i
fremtiden (Bang & Olufsen 2011b, 5). Af figur 1 nedenfor fremgår det, at B&O
beskrives med tre overskrifter: selvbevidst, raffineret og perfektion. B&O Play
defineres ligeledes med tre titler: legesyg, udadvendt og energisk. Som
fællesnævner for de to brands er der fire overskrifter: design, præstationsevne,
menneskeliggørelse og faglig dygtighed. Analysen vil undersøge disse
overskrifter nærmere.
3
Figur 1: Bang og Olufsen contra B&O Play
Kilde: Egen tilvirkning af (Bang & Olufsen 2011a)
1.2 Problemformulering Med afsæt i ovenstående baggrundsbeskrivelse samt underlæggende
problemstilling udformes denne projektopgaves problemformulering på
følgende måde:
1.3 Formål Som det fremgår af baggrundsbeskrivelsen er B&O meget opsat på at opnå stor
succes med deres subbrand. Vi finder det meget interessant, om dette kan lade
sig gøre ved hjælp af branding og målrettet markedsføring. Derfor er formålet
med denne opgave at sprede B&O’s salg ud på flere kanaler og købere for at
mindske deres afhængighed af den traditionelle målgruppe og markeder. Målet
skal sikres ved at lave en udførlig analyse af virksomheden, målgruppen,
Hvorledes bør Bang og Olufsen brande deres nye subbrand
B&O Play mod en ny og yngre målgruppe?
4
markedet og andre relevante interessenter. Denne analyse skal endvidere føre til
en kommunikationskampagne, der er målrettet til den nye og yngre målgruppe
for B&O Play.
1.4 Afgrænsning B&O’s nye kommunikationsstrategi indeholder nye tiltag til virksomheden, som
blandt andet lanceringen af nye markeder, produktgruppe og struktur. Vi har i
denne opgave valgt kun at have fokus på virksomhedens ændrede
kommunikation i forhold til den nye strategi og vil i opgaven derfor referere til
strategien, som B&O’s nye kommunikationsstrategi. Ligeledes omhandler
strategien hele virksomheden og har derfor betydning for alle markeder og for
alle lande, hvor B&O befinder sig. Idet vores opgave har fokus på branding af
B&O Play, som kun er lanceret i Europa og USA, vil vores
kommunikationskampagne tage sit udgangspunkt i en målgruppe med vestlig
mentalitet. Ydermere har B&O både kunder på B2C og B2B-‐markedet. Da vores
opgave tager sit udgangspunkt i branding af B&O Play til en ny målgruppe, vil vi
kun fokusere på virksomhedens kommunikationstiltag på B2C-‐markedet. Vi vil
således ikke berøre B&O Automotive, og ligeledes vil vi heller ikke beskæftige os
med datterselskabet ICEpower.
1.5 Videnskabsteori Dette afsnit vil redegøre for de videnskabsteoretiske overvejelser, vi har gjort os
i forbindelse med vores projektopgave. Vi vil derfor gennemgå centrale aspekter
ved feltet videnskabsteori og dermed undersøge, hvordan en analyse influeres af
forskerens videnskabsteoretiske standpunkt. Vi vil således belyse de valg, vi har
gjort os samt redegøre for de videnskabsteoretiske rammer for projektopgaven.
Overordnet fremhæver Pahuus, at dét at arbejde videnskabeligt er at sikre sig, at
vidensgrundlaget bliver kvalificeret (Christensen 2004, 12). Der er således
mange måder at arbejde videnskabeligt på, så længe man sikrer sig, at
vidensgrundlaget bliver kvalificeret. Resultatet af videnskabelige observationer
afhænger af, hvordan man opfatter virkeligheden og den verden vi befinder os i,
5
samt hvordan man anskaffer viden omkring disse. Disse opfattelser betegnes
som ontologi og epistemologi og er afgørende for opgavens udarbejdelse.
1.5.1 Videnskabsteoretiske paradigmer
Ud fra ontologiske og epistemologiske opfattelser af verden, kan videnskabelige
retninger placeres indenfor forskellige paradigmer. Hver af disse er styrende for
undersøgelsesforløbet, grundet de forskellige virkelighedsanskuelser (Heldbjerg
2003, 26-‐27). Guba mener, at der findes fire videnskabelige paradigmer;
positivisme, postpositivisme, kritisk teori og konstruktivisme (Heldbjerg 2003,
30). Hver af disse bestemmes ud fra tre spørgsmål, som fortolker og besvarer
det ontologiske, epistemologiske og metodologiske spørgsmål (Toft 2009, 10):
1. Ontologi: Hvad er virkelighed?
2. Epistemologi: Hvordan erkendes virkeligheden af undersøgelsen?
3. Metodologi: Hvordan undersøges virkeligheden?
Ontologi Epistemologi Metodologi
Positivisme Realistisk Objektiv Eksperimentel,
manipulatorisk
Postpositivisme Kritisk realistisk Modificeret
objektiv
Modificeret
eksperimentel,
manipulatorisk
Kritisk teori Kritisk realistisk Subjektiv Dialogisk,
transformativ
Konstruktivisme Relativistisk Subjektiv Hermeneutisk,
dialektisk
Tabel 1: Guba's fire paradigmer
Kilde: Egen oversættelse af (Heldbjerg 2003, 30)
Positivisme
Virkeligheden eksisterer ”derude” og styres af uforanderlige naturgivne love.
Viden omkring disse love er almene og opsummeres i generaliseringer, der er
6
uafhængige af tid og rum. Det er muligt for forskeren at forholde sig objektivt i
sine undersøgelser. For at gøre dette muligt opstilles der inden undersøgelsen
hypoteser, som bygger på grundlæggende antagelser, som ikke kan betvivles
(Heldbjerg 2003, 33).
Postpositivisme
Forskere mener, at virkeligheden er eksisterende, men den kan aldrig blive
fuldkommen, idet virkeligheden er styret af naturlove, som ikke kan forstås
fuldstændigt. Det styrende ideal er objektivitet, men dette kan ikke opnås, kun
tilnærmes. Der lægges vægt på kritisk mangfoldighed gennem undersøgelsen.
Ubalance kan afhjælpes ved at foretage undersøgelsen i naturlige omgivelser. Til
dette bruges kvalitative metoder (Heldbjerg 2003, 34-‐35).
Kritisk teori
Ligesom under postpositivismen bliver virkeligheden aldrig fuldstændig.
Undersøgelser foretages subjektiv, fordi forskerens værdier formulerer
forskningen. Til dette benyttes dialogisk samtale og transformativ forvandlende
metodologi, som styrker forandringer ved at fjerne den falske bevidsthed
(Heldbjerg 2003, 36).
Konstruktivisme
Virkeligheden eksisterer ikke ”derude”. I stedet findes der mange virkeligheder,
som eksisterer gennem mentale konstruktioner, der baseres på sociale og
erfaringsmæssige oplevelser. Virkeligheden er således afhængig af personen,
som bærer den (ibid.). Forskeren er subjektiv og smelter sammen med
genstandsfeltet til én enhed. Undersøgelsens resultater bliver skabt i
interaktionen mellem forskeren og den undersøgte. Til at udarbejde dette
benyttes hermeneutisk og dialektisk metodologi. Formålet er at producere en
konstruktion, som er baseret på individuelle konstruktioner (Heldbjerg 2003,
37-‐38)
Vi mener ikke, at det er muligt at forholde sig objektivt i undersøgelsen, da
fænomenet branding skabes mellem forbruger og brand (Buhl 2008, 49-‐52).
7
Undersøgelsen baseres på dialog, da virkeligheden ikke opleves som styret af
uforanderlige naturlove, men i stedet er baseret på individers konstruktioner.
Derudover ønsker vi ikke at forandre de undersøgtes fordomme til fænomenet,
men derimod forstå hvilken betydning disse har. Vores opgave tager således sit
udgangspunkt i det konstruktivistiske paradigme.
1.5.2 Det socialkonstruktivistiske paradigme Med dette afsnit ønsker vi at belyse, hvordan vores valg af ontologi er styrende
for udarbejdelsen af vores opgave og vil derfor influere det epistemologiske og
metodologiske spørgsmål omkring vores undersøgelse. Det er således essentielt
at være bevidste om vores virkelighedsopfattelse, inden vi påbegynder vores
arbejde med B&O. Det skal afklare, hvordan vi mener, denne verden kan
undersøges og hvilke metoder vi kan bruge til at genere viden omkring
verdenen.
Socialkonstruktivismens store inspirationskilder er Kuhn og Wittgenstein. For
Kuhn skabes videnskab i socialt fællesskab. Virkeligheden er derfor ikke noget,
der blot eksisterer, men bliver i stedet konstrueret gennem kommunikation og
interaktion med andre mennesker (Holm 2011, 69-‐70). Wittgenstein mener, at
ord og sætninger får deres mening fra måden vi bruger dem på. Han forklarer
dette gennem begrebet sprogspil, som beskriver, hvordan det vi siger, får
mening. Gennem vores liv bevæger vi os fra det ene sprogspil til det næste. Man
kan sige, at vi lever igennem dem (ibid.).
Når man arbejder indenfor et socialkonstruktivistisk paradigme, bliver viden set
som en social aktivitet, som udvikler sproglige kontekster, som vi bruger til at
forstå, hvad vi observerer. Viden er derfor ikke noget der eksisterer på forhånd,
men er i stedet noget, som skal produceres (Andersen, Kaspersen 2007, 620-‐
621).
Gergen opstiller fire grundantagelser, der udgør kernen i socialkonstruktivisme
(Holm 2011, 70):
8
1. Der er ingen nødvendig sammenhæng mellem verden og vores begreber
af verden
2. Vores beskrivelser af virkeligheden udspringer af de sociale relationer, vi
står i
3. Gennem vores forståelse af verden former vi egen fremtid
4. Refleksioner over vores forståelse af verden er afgørende for vores
fremtidige trivsel
Med de to første punkter mener Gergen, at sproget kommunikerer en social
mening. Denne kan dog ikke afspejle verden, fordi sproget er metaforisk.
Sproglige vendinger er baseret på opdragelse og kulturel baggrundsviden, som
igen er social konstrueret. Disse vendinger bruges i sociale omgangsformer, som
hver giver mening til sætningerne (Holm 2011, 71-‐72).
Med de sidste punkter mener Gergen, at det ikke er muligt at tænke i
modsætningspar under et socialkonstruktivistsk paradigme, fordi vores tanker
og den fysiske verden er gjort af det samme, nemlig sproget. Der er derfor heller
ikke stor forskel på det private og det offentlige, idet vi formulerer vores tanker
og følelser i begreber, der er fælles. Vi konstruerer ubevidst vores egen identitet i
konventionelle skemaer, som vi selv er med til at opretholde (Holm 2011, 74-‐
75).
1.5.3 Den hermeneutiske metodologi
Ifølge Heldbjerg bruger man under et konstruktivistisk paradigme hermeneutisk
metodologi (Heldbjerg 2003, 30). Denne metodologi defineres som:
”[…] den praktiske kunst at fortolke og forstå fænomener, der er lagt mening i:
Tekst og tale (sproglige fænomener), andre udtryksformer, handlinger samt evt.
begivenheder og sagsforhold”
(Jacobsen 2009, 165)
Det primære fokus for hermeneutikken er således at fortolke og forstå. Det er
imidlertid vigtigt at påpege, at den ovenstående beskrivelse af hermeneutikken
er den klassiske form, og at denne opgave vil arbejde med den moderne
9
hermeneutik, som er en videreudvikling af den tidlige og oprindelige form. Det er
dog relevant at forklare den klassiske hermeneutik, så man sikrer en
fyldestgørende forståelse for området og dens indvirkning på den senere
udvikling samt på denne opgave. Idet formålet med denne analyse er at forstå og
fortolke de data, vi modtager gennem vores undersøgelse i forhold til
problemstillingen, er et udgangspunkt i den klassiske hermeneutik relevant.
Dilthey udviklede de grundlæggende elementer ved hermeneutikken; nemlig
forståelsen og fortolkningen og hans direkte inspirationskilde var
Schleiermacher (Holm 2011, 85), som udviklede den hermeneutiske cirkel
(Gulddal, Møller 1999, 18). Grundtanken med denne er, at al forståelse er
kontekstuel, hvilket vil sige ”[…] at vi forstår helheden ud fra dens dele, men
samtidig delene ud fra den helhed, de indgår i.” (Holm 2011, 86).
Gadamer tilføjer senere tradition og fordom til den hermeneutiske cirkel (Holm
2011, 90-‐91). Med begrebet tradition forsøger han at forklare, at man aldrig
begynder på bar bund, når man forsøger at forstå noget (ibid.). På samme måde
kan man sige, at vi ikke begynder på bar bund med denne opgave, da vi tidligere
har bevæget os inden for dette felt. Begrebet fordom skal ikke forstås som et
negativt aspekt ved hermeneutikken – tværtimod. Gadamer mener, at vores
fordomme er en forudsætning for al forståelse (ibid.).
For Gadamer handler fortolkning ikke om at skulle være neutral eller fordomsfri,
eftersom det slet ikke er en mulighed (Holm 2011, 92). I stedet bør man arbejde
konstruktivt med sine fordomme i mødet med teksten (ibid.). Vi vil derfor
nuancere vores forståelse af helheden ved at opnå en horisontsammensmeltning
(Holm 2011, 93). Det betyder, at en præmis for forståelse er at integrere den
anvendte teori i ens egen forståelseshorisont. Dermed bevares begge horisonter
samtidig med, at de går op i en højere enhed. Desuden indebærer vores
hermeneutiske tilgang, at forståelsen af de analyserede aspekter kulminerer, idet
analysen af målgruppen finder anvendelse i en nutidig sammenhæng.
10
1.5.4 Projektopgavens videnskabsteoretiske ramme
Til udarbejdelsen af vores opgave har vi valgt at benytte et
socialkonstruktivistisk paradigme (Heldbjerg 2003, 30). Vi antager således en
relativistisk ontologi, hvor vi mener, at virkeligheden og verdenen er en social
konstruktion, som er skabt på baggrund af individers interaktion. Derved
tillægger vi også en subjektiv epistemologi, hvor vi ikke mener, at vi kan adskille
os fra det vi undersøger, grundet at vi selv interagerer med de personer, som vi
undersøger.
Vi antager en relativistisk ontologi, idet vi ønsker at undersøge fænomenet
branding i forhold til B&O Play’s målgruppe. Vi mener, at branding bliver skabt i
interaktionen mellem brand og forbruger (Buhl 2008, 49-‐52). Branding er derfor
en social konstruktion, som bygger på, hvordan målgruppen skaber mening
omkring B&O Play ud fra interaktion med brandet og med hinanden.
Samtidig tillægger vi os en subjektiv epistemologi, da vi er nødt til at interagere
med personer fra målgruppen for at kunne forstå, hvordan de kommunikerer
med hinanden og på den måde skaber mening i diskurser, også kaldet sprogspil,
samt for at se hvordan de tolker på B&O’s brandtiltag. For at kunne lave den
bedst mulige branding, er vi således nødt til at se på hvilke normer og regler, der
gør sig gældende i denne diskurs, som er baseret på samfundets kultur og
opdragelsesproces. På den måde kan vi også afsløre målgruppens ureflekterede
antagelser overfor B&O, og derved åbne op for nye måder, som B&O Play kan
brande sig på, overfor denne målgruppe. Vi konstruerer i dag vores identitet i
flere diskurser. Gennem kommunikation i disse, er vi med til at opretholde vores
identiteter. Det er derfor nødvendigt for os at få en dybdegående forståelse for
hvilken identitet, og dertilhørende mening og holdning, der eksisterer i
målgruppens diskurs, for at kunne sammenholde dette med B&O’s eksterne
kommunikation. Hvis vi ikke interagerede med målgruppen, ville vi mangle en
dybere forståelse og derfor kun kunne skabe indikationer om, hvordan
målgruppen interagerer og påvirker hinanden.
11
Formålet med dette virkelighedsanskuelse er at generere en konstruktion, som
er baseret på individuelle konstruktioner (Heldbjerg 2003, 38). Dette sker ved at
benytte en hermeneutisk metodologi, hvor vi gennem kvalitative interviews vil
forstå og fortolke på målgruppens interaktion. Vi mener derfor, at det er
nødvendigt for os at finde en teknik, som kan give os indsigt i hvordan
målgruppen kommunikerer og interagerer til hinanden. Dermed er det muligt at
forstå helheden ud fra de enkelte dele; producere en konstruktion, som er
baseret på målgruppe medlemmernes individuelle konstruktioner.
Vi producerer således vores viden gennem en dialektisk proces, hvor sproget er
den primære formidler og hvor dialog er den vigtigste teknik, for at kunne få
indsigt i aktørernes motiver (Heldbjerg 2003, 38-‐39).
1.6 Metode Dette afsnit er opdelt i tre hoveddele. Indledningsvist beskrives teorien, der er
brugt i denne opgave. Derudover vil empirien, herunder dataindsamling og
håndtering berøres. Slutteligt vil vurderingskriterierne til en kvalitativ
undersøgelse blive beskrevet.
1.6.1 Redegørelse for anvendt teori
Analysedelen er bygget op om Majken Schultz’ ”Cross-‐Disciplinary Perspective”
(Csaba, Antorini & Schultz 2005, 30). Analysens afsnit om B&O’s interne og
eksterne kommunikation, og samfundsanalyse tager derfor udgangspunkt i fem
brandingdiscipliner, for at skabe en bedre forståelse og anvendelse af corporate
branding i forhold til B&O Play. De fem discipliner er brandingmetoder, som har
været anvendt indenfor de sidste tyve år. På baggrund af marketingsbranchens
erfaringer med at arbejde med disse, kender vi til hver af disciplinernes styrker
og svagheder. Schultz mener, at vi bør kombinere metoderne, for at undgå
faldgruber, som hun mener skyldes, at virksomhederne har haft for ensporet
fokus på den enkelte disciplin (ibid.).
12
Figur 2: Branding discipliner
Kilde: (Csaba, Antorini & Schultz 2005, s. 30)
Ved at benytte et ”Cross-‐Disciplinary Perspective”, sikrer vi en forbedret branding
af B&O Play, idet vi tager udgangspunkt i tidligere benyttede brandingmetoder.
Ydermere undgås de enkelte discipliners faldgruber, fordi vi bevarer et åbent
sind overfor alle brandingmetoder (Csaba, Antorini & Schultz 2005, 30-‐31).
Nedenfor illustreres, hvordan disciplinerne anvendes i analysedelen.
13
Figur 3: Analysens opbygning i forhold til de fem discipliner
Man kan undre sig over, hvorfor Aaker's Brand Identity Planning Model (Aaker
2010, 75) ikke benyttes til en brandinganalyse med et nyt subbrand som B&O
Play. Vi antager imidlertid, at vi befinder os i en postmoderne virkelighed og
derfor finder vi modellen mangelfuld. Vi mener således ikke, at den kan bruges
til at forstå postmoderne strømningers betydning for branding.
Til udarbejdelsen af branche-‐ og konkurrentanalysen benyttes Hussey og
Jenster’s komponenter til en sådan analysen. Modellen er baseret på Porter’s
Five Forces, men giver flere og mere omfattende redskaber til undersøgelse af et
givent marked (Hussey, Jenster 1999, 42).
I forlængelse af ovenstående teorier, vil vi komme med anbefalinger i form af en
ny kommunikationskampagne for B&O Play. Kampagnen er baseret på Sepstrups
kampagne strategi, som giver et fyldestgørende bud på, hvordan vores
kampagne bør udformes (Sepstrup 2006, 179).
14
1.6.2 Redegørelse for dataindsamling
Vores primære data består af kvalitative interviews. Disse er bygget på
holdninger, som vi forsøger at gøre eksplicitte. Ligeledes har vi gjort brug af
sekundære data, i form af artikler og årsopgørelser, for at få et indblik i
virksomhedens egne holdninger og tal, for på den måde at skabe en mere
realistisk kampagne, som kan implementeres i virksomheden.
1.6.2.1 Primære data
Ud fra en hermeneutisk tilgang er fortolkningen af en tekst aldrig
forudsætningsløs. Således kan vi ikke fraskrive os vores forforståelser, når vi
indsamler data. I stedet bestræber vi os på at gøre vores forudsætninger
eksplicitte og på denne måde, være opmærksom på dette, når vi analyserer
resultaterne af vores interviews (Kvale 2008, 59).
Kvalitativ data tager udgangspunkt i samtaler. Ifølge Kvale kan disse deles i tre;
dagliglivets spontane samtaler, professionelle interviews, og filosofiske diskurs
(Kvale 2008, 31-‐32). Overordnet udformes disse i enkeltmands-‐ og
gruppeinterviews. Enkeltmandsinterview har fokus på interaktionsdynamikken
mellem interviewer og adspurgte, mens gruppeinterviews fokuserer på et
gensidigt ønske blandt deltagerne, om at søge sandheden (ibid.).
Til indsamling af primære data, har vi valgt at udarbejde fokusgruppeinterviews.
Vi har valgt at tage udgangspunkt i Morgan, som ser fokusgrupper som ”en
forskningsmetode, hvor data produceres via gruppeinteraktion omkring et emne,
som forskeren har bestemt” (Halkier 2007, 9). Denne metode er således særligt
velegnet til at producere empiriske data, der siger noget om betydningsdannelse
i grupper. Dette er vigtigt, da vi mener branding er en social konstruktion (ibid.).
Dermed er vi nødt til at producere viden om målgruppens betydningsdannelse i
grupper, for at skabe viden om B&O’s nye målgruppe og deres adfærd. Mellem
aktørerne eksisterer der forforståelser. Vi ønsker at undersøge disse, for at få
viden om præferencer og hvilke konventioner vi er nødt til at gøre op med, for at
nå ud til målgruppen. Gennem interaktion vil forforståelserne komme til udtryk,
når aktørerne argumenterer for deres holdninger (Halkier 2007, 9-‐10).
15
Interviewet er opbygget delvist struktureret efter tragtmodellen (Halkier 2007,
38), (Kvale 2008, 38), hvor vi starter interviewet åbent med at spørge ind til
aktørernes holdning til B&O, for derefter at gå ind i en stram opbygning, hvor
fokus er på virksomhedens kommunikationsstrategi. Den anden del af
interviewet er baseret på aktørernes svar fra den første del af interviewet
(Halkier 2007, 38-‐42). Opbygningen tager udgangspunkt i Kvales syv stadier
(Kvale 2008, 95).
Interviewet er analytisk selektivt, hvilket ville sige, at vi har fokus på, om
aktørernes køn og alder har en effekt på resultatet. På baggrund af dette har vi
sammensat fokusgrupper, hvor der både er kvinder og mænd i alderen 18-‐28 år.
Det er baseret på B&O Play’s ønske om at nå ud til den digitale generation (Bang
& Olufsen 2011b, 5). Udvælgelsen er sket gennem snowball-‐sampling (Halkier
2007, 31), hvor vi har valgt at rekruttere personer i vores eget netværk, som
derefter har bedt personer i deres netværk om at deltage. Af denne grund
kommer mange af de indforståede ting frem i lyset.
En del af aktørerne kendte på forhånd hinanden. Vi ser dette som en mulighed,
for at skabe en mere tryg og åben interviewsituation, da dette kan gøre, at
aktørerne er villige til at give udtryk for deres egen personlige holdning, uden at
skulle frygte for, hvad resten af gruppen tænker (Halkier 2007, 29).
Vi har valgt at bruge to personer til at styre interviewet; en moderator og en
observatør. Interviewet foregår på universitetet, da dette er et neutralt sted, som
alle aktørerne kender og er trygge ved. Vores interviewguide består af stikord,
over de emner, der skal belyses. Således kan spørgsmålene stilles, så de passer
ind i interviewsituationen (Halkier 2007, 36-‐37 og 59).
Vores undersøgelse blev til to fokusgrupper med 6-‐8 personer i hver. Vi valgte at
stoppe efter to fokusgruppeinterviews, da der var gentagelse i svarene på mange
af spørgsmålene (Halkier 2007, 33). I vores transskriberingen af interviewene
har vi vagt at prioritere de enkelte aktørers svar og har derfor udeladt ”øh” og
gentagelser i samme sætning, da vi ønskede at tydeliggøre de forskellige
16
holdninger og således interaktionen imellem de deltagende aktører. Til analysen
af undersøgelsens resultater har vi brugt Kvales meningskategorisering, som
medvirkede til at skabe et overblik over aktørernes holdninger. På denne måde
opnåede vi en lettere sammenligning, der medvirkede til at skabe et korrekt
samlet billede af aktørernes holdninger (Kvale 2008, 194-‐197).
Formålet med fokusgruppeinterviewene er at undersøge aktørernes holdninger.
Vi vil således sammenligne de enkelte aktørers udsagn med andres udsagn og
opgavens overordnede mening. Vi har valgt at lave undersøgelser på baggrund af
kvalitativ empiri, da vores fokus er på fortolkninger og normer i samfundet.
Denne interviewtype muliggjorde interaktion omkring et bestemt fænomen.
En svaghed ved fokusgruppeinterviews er, at det ikke er muligt at producere
viden omkring individers livsverden (Halkier 2007, 12-‐15). Vi ser dog ikke dette
som en svaghed, idet vi mener, at køb er påvirket af gruppepres og social accept
(Esmann Andersen 2006, 24). Det er derfor nødvendig for os at undersøge, hvad
der er social korrekt og ukorrekt i grupper.
Idet B&O ikke ønskede at stille op til interview omkring virksomhedens interne
kommunikation, har vi i opgaven fravalgt dybdegående interview med
personalet. Den interne kommunikation er i opgaven en del af den interne
analyse, og den skal bruges til at skabe en større forståelse for virksomhedens
værdier og historie, eftersom disse elementer indgår i B&O’s brand. Det skaber
således en mulighed for bedre at kunne forstå B&O’s brand identitet. Vi mener
dog ikke, at dette fravalg vil få nogen effekt på den færdige
kommunikationskampagne, idet vi stadig har opnået den ønskede forståelse
omkring B&O gennem sekundær data.
1.6.2.2 Sekundære data
Vores sekundære data består af informationer, som vi har fundet om B&O på
deres hjemmeside, i bøger og artikler om virksomheden, samt fra offentliggjorte
dokumenter. Vi har valgt at gøre brug af disse, for at kunne analysere på B&O’s
nuværende situation, under den interne kommunikation.
17
1.6.3 Vurdering af undersøgelsesdesign
Heldbjerg nævner fire kriterier, der bruges til vurdering af en kvalitativ
undersøgelsestilgang. Disse fire er credibilitet, transferabilitet, dependabilitet og
confirmabilitet (Heldbjerg 2003, 21). Det er således vigtigt, at denne opgave for
det første er troværdig. Virkeligheden, der konstrueres i denne opgave, er
konstrueret af de deltagende aktørers subjektive bevidstheder (ibid.), og derfor
er det kun aktørerne, som er i stand til at vurdere om beskrivelsen af de leverede
data er troværdige.
For det andet er det vigtigt at undersøge, om opgaven har en vis overførbarhed
(Heldbjerg 2003, 22). Det vil sige spørgsmålet, om eksistensen i denne kontekst
kan overføres til en anden kontekst. Dette spørgsmål kan ikke besvares før den
komparative fortolkning er konstrueret (ibid.). Når denne er foretaget, bør man
endvidere sammenligne den med fortolkninger fra andre kontekster, for således
at undersøge om transferabiliteten er til stede.
I forlængelse af overførbarheden er det ligeledes vigtigt at undersøge,
afhængigheden i fortolkningen (ibid.). Som Heldbjerg nævner, kan komparation
med andre fortolkninger ikke være en udtømmende metode (ibid.). I det
kvalitative felt, hvor fortolkningerne er resultater fra interaktion mellem forsker
og aktører, er fokusgrupper og dybdegående interviews selvsagt meget
anvendte.
Endeligt er det vigtigt at opnå bekræftelse ved at redegøre for sine værdier, idet
de ”[…] både vil indgå som forhåndsantagelser og i måden, vi fortolker på […]
(Heldbjerg 2003, 23).
1.6.3.1 Projektopgavens undersøgelsesdesign
Undersøgelsens troværdighed opbygges af muligheden for gengivelse af de
indsamlede resultater. Idet vi har brugt diktafon til begge fokusgruppeinterviews
samt transskriberet disse, har vi dermed sikret den rette forståelse af aktørernes
virkeligheder. Derudover er det essentielt, at vi sikrer os disses accept af
beskrivelserne, da dette ligeledes sikrer troværdighedsvurderingen.
18
Ved at gennemføre flere fokusgruppeinterviews og dermed generere en
konstruktion bestående af flere holdninger sikres projektopgavens
overførbarhed. Desuden bidrager respondenternes aldersspænd også til at opnå
transferabilitet. Man kan ydermere argumentere for, at hvis undersøgelsen blev
gentaget, kunne det sandsynligvis producere et andet resultat, idet interviewene
er baseret på individuelle holdninger. Således ville det resultere i en anden
udformning af opgaven, grundet en anden holdning til fænomenet branding.
Undersøgelsen benytter en åben struktur for at muliggøre, at aktørerne kan
uddybe deres holdninger. Det er således ikke et planlagt forløb dannet ud fra
vores egne forudindtaget hypoteser om resultatet. Dermed undgår vi
generaliseringer og samtidig opnår vi dependabilitet. Derudover har vi i
analysen af vores fokusgruppeinterviews sammenholdt de enkelte aktørers
holdninger og således undgået at danne konklusioner på enkeltstående tilfælde.
Vi har sikret bekræftelse ved at lade andre forskere i form af medstuderende
læse vores metodeafsnit og dermed garanteret, at vores bias ikke overtager.
Ovenstående vurderingskriterier sikrer, at fortolkningerne i opgaven lever op til
de kriterier, som et kvalitativt undersøgelsesdesign fremstiller.
1.7 Struktur Med afsæt i problemformuleringen opbygges projektopgaven i fem kapitler.
Strukturen for opgaven er baseret på Launsø og Riepers fiskemodel, der
illustrativt dækker indledning, problemformulering, metode, anvendt teori og
empiri, analyse, konklusion og perspektivering (Andersen 2008, 237). Belægget
for valget af netop denne model er, at den dækker de relevante aspekter af en
akademisk rapport (ibid.).
19
Figur 4: Fiskemodellen
Kilde: (Andersen 2008, 237)
Første kapitel er det hidtil beskrevet, som har redegjort for baggrunden for
opgaven. Kapitlet fungerer således som incitament for samtlige valg i de følgende
kapitler.
Andet kapitel indeholder den primære analyse, som undersøger hvordan B&O
Play bør brandes. Indledningsvist vil vi udarbejde en intern analyse for at
beskrive virksomhedens position og muligheder på markedet. Derudover
analyseres de eksterne parametre såsom branchen, konkurrenter samt kunder,
herunder segmentering og målgruppeanalyse. Endelig indeholder kapitlet også
en kort beskrivelse af samfundet.
I tredje kapitel diskuteres resultaterne fra den ovenstående analyse og
mulighederne for kampagneplanlægning. Her vil vi således gennemgå forskellige
metoder til udvikling af en kommunikationskampagne.
Fjerde kapitel redegør for vores anbefalinger baseret på ovenstående analyse og
diskussion. I dette afsnit vil vi udforme selve kommunikationskampagnen, der
skal ramme den yngre målgruppe, som subbrandet B&O Play henvender sig til.
20
Det femte og sidste kapitel indeholder en konklusion samt perspektivering af
projektopgaven. Af figur 5 fremgår en visualisering af opgavens strukturelle
opbygning.
Figur 5: Overordnet struktur for projektopgaven
Kapitel 1
• Indledning
Kapitel 2
• Branding af B&O Play
Kapitel 3
• Kampagneplanlægning
Kapitel 4
• Udformning af kommunikationskampagne for B&O Play
Kapitel 5
• Konklusion og perspektivering
22
2 Branding af B&O Play Første branding bølge opstår i 1980 og baseres på ligningen: ”Et stærkt brand =
identitet + unikt + værdi.” Stakeholdernes adfærd styres gennem branding, fordi
budskabet går ufortolket ind. Målet er at stå for det samme for alle overalt. Dette
opnås ved at brande virksomhedens produkter som unikke (Buhl 2008, 45).
Omkring årtusindeskiftet kommer der større variation i danskernes livsformer
og livsstile (Buhl 2008, 47-‐49). På baggrund af dette skabes en ny branding
bølge, kendt som Branding 2.0. Her er formålet med brandet ikke, at det skal stå
for det samme for alle overalt, men i stedet, at denne skabes i interaktionen
mellem stakeholderne og brandet (Buhl 2008, 49-‐52).
”Efter i årtier at have udviklet og udforsket brandbuilding og brandmanagement
fra klassisk afsætningsøkonomisk marketingperspektiv anlægges der nu i højere
grad et forbrugerperspektiv.”
(Esmann Andersen 2006, 4)
Ifølge Schultz befinder mange virksomheder sig stadigvæk i Branding 1.0, når de
skal brande til stakeholderne. Virksomheden bliver glemt og dette skaber en mur
mellem virksomheden og de produkter, de udsender (Csaba, Antorini & Schultz
2005, 24). Kim og Mauborgne beskriver to forskellige former for
markedsstrategier, som virksomhederne kan benytte sig af: Red Ocean og Blue
Ocean (jf. Kim, Mauborgne 2005, 4-‐5). Red Oceans repræsenterer samtlige
brancher, der findes i dag, hvorimod Blue Oceans repræsenterer de markeder,
som endnu ikke eksisterer (ibid.). I stedet for at være i Red Ocean, hvor
virksomhederne konkurrerer på pris og kvalifikationer, er det gunstigt at
bevæge sig over i Blue Ocean (Kim, Mauborgne 2005, 3-‐7). Det er derfor
nødvendigt, at vi arbejder under Branding 2.0.
Schultz mener, at vi skal udnytte de gamle branding discipliners styrker, ved at
skabe en cross-‐disciplinary branding (Csaba, Antorini & Schultz 2005, 25-‐30).
Derfor arbejder vi med en brandingstrategi, som bygger på relationsskabende
forståelse af corporate branding (Esmann Andersen 2006, 3). Ifølge Fournier
23
skal brands opfattes som personer, med hvem forbrugerne indgår i forskellige
relationer (Fournier 1998, 344). Vi mener derfor, at B&O Play er under Esmann
Andersens relationelle perspektiv (jf. Esmann Andersen 2006, 24), idet de har
inddraget samfundet og kulturen i skabelsen af Beolit 12, ved at benytte unge
designere og musikproducere (B&O Youtube 2012). Samtidig erkender de den
individuelle forbruger, ved at engagere forbrugeren i deres brand. Gennem
opnåelse af prestige omkring ejerskab af B&O produkter, tilbyder de at
tilfredsstille individets behov (Esmann Andersen 2006, 25). Ydermere bliver
dette styrket ved samarbejdet med Apple, som vi mener, befinder sig i det
kulturelle perspektiv (ibid.), idet de har formået at skabe en subkultur til deres
brand. Gennem køb af Apple produkter opnår forbrugeren anerkendelse og
bliver således en del af subkulturen (Esmann Andersen 2006, 28).
2.1 Interne aspekter I denne del vil vi fokusere på de interne dele ved B&O. Dette gør vi, for at forstå
virksomhedens nuværende situation, for at skabe bedre forståelse for B&O Play.
2.1.1 Regnskabsanalyse
Præliminært vil vores analyse begynde med en redegørelse af virksomhedens
nuværende situation set ud fra økonomiske aspekter. Den 18. april 2012
offentliggjorde B&O regnskabet for selskabets tredje kvartal. Resultatet før skat
endte på 19 mio. kroner, hvilket svarer til hele 11 mio. kroner under niveauet fra
samme periode sidste år (Mortensen 2012). Administrerende direktør Tue
Mantoni, fortalte i forbindelse med det skuffende resultat, at virksomheden ”[…]
leverede et resultat, som var svagere end forventet i et fortsat vanskeligt marked.”
(Brinch 2012). Regnskabets dårlige resultat skyldes blandt andet
fratrædelsesgodtgørelser for sammenlagt 3 mio. kr., i forbindelse med
”organisatoriske ændringer” (ibid.). Disse ændringer er iværksat i forbindelse
med den nye kommunikationsstrategi.
Der er imidlertid også positive aspekter i regnskabet, blandt andet fremgang på
det amerikanske marked samt BRIK-‐landene (ibid.). Mest interessant er det, at
B&O Play er kommet rigtig godt fra start (ibid.). Beolit 12 er blevet tildelt den
24
velansete ”red dot design award” og subbrandet har omsat for 195 mio. siden
dets lancering i januar 2012 (ibid.). Det fremgår yderligere, at virksomheden
planlægger at lancere et nyt TV-‐koncept i starten af maj, hvilket der er meget
store forventninger til (ibid.).
2.1.2 Marketingmix
Kotler definerer, at et marketingmix primært er de marketing aktiviteter, som
virksomheden bruger til at danne, kommunikere og overbringe værdi til kunden
(Kotler 2009, 866). Det kan også være et særdeles effektivt værktøj til at
beskrive en virksomheds nuværende situation, idet den dækker mange relevante
aspekter. I figur 6 illustreres de syv P’er.
Figur 6: De 7 P’er – komponenter til marketingmix
Kilde: (Kotler 2009, 17)
Product/service
B&O beskriver virksomheden som ”[…] kendt verden over for sit karakteristiske
sortiment af kvalitetsaudio-‐, video og multimedieprodukter […]” (Bang & Olufsen
CHAPTER 1 INTRODUCTION TO MARKETING 17
How is marketing practised?Marketing practice can be viewed from many perspectives. The traditional view is the Kotlerianmarketing management view of managing the marketing mix after selecting target market(s)and positioning.41 The marketing mix was suggested by McCarthy, who classified marketingactivities as marketing mix tools into four broad kinds, which he called the 4Ps of marketing:product, price, place and promotion.42 It is worth noting that the first list had 52 marketing mixelements. The four marketing mix elements were expanded to 7Ps by Boden, which had a moreservices focus and included process (service process), physical evidence and people (participants).The marketing mix variables under each of the 7Ps are shown in Figure 1.4 and are explored ingreater detail in Chapters 14–20. A study of European and UK academics highlighted the dis-content with the 4Ps of the marketing mix and suggested that the use of the service marketingmix reflected the actual marketing environment.43
The marketing manager has a mix of short- and long-term marketing decisions to make oncethe company has selected the target market. They must also integrate all the marketing mixdecisions together so that the distribution suits the product, or that the service process aligns tothe pricing strategy and so on. The 7Ps of the marketing mix represent the company’s view ofthe marketing tools available for influencing buyers. From a buyer’s point of view, each market-ing tool is designed to deliver a customer benefit. Winning companies satisfy customer needs andsurpass their expectations economically and conveniently and with effective products or services,priced well, communicated interestingly and distributed in a timely manner or through a processand with people that create the right environment, all leading to a brand that customers support.
Value is a central marketing concept. We can think of marketing as the identification, creation,communication, delivery and monitoring of customer value. Satisfaction reflects a person’s judge-ment of a service’s or product’s perceived performance (or outcome) in relationship to their expec-tations. If the performance falls short of expectations, the customer is dissatisfied and disappointed.If it matches expectations, the customer is satisfied. If it exceeds them, the customer is delighted.
In practice, marketing follows a logical process. The marketing planning process consists ofanalysing marketing opportunities; selecting target markets; designing positioning strategies;developing marketing mix programmes to reflect a brand that has loyal customers; and manag-ing the marketing effort. After identifying market segments, the marketer then decides whichpresent the greatest opportunity – which are its target markets (Chapter 10). For each target
Figure 1.4 The 7Pscomponents of themarketing mix.
Target market
Marketing mix
PlaceGlobal ChannelsCoverageAssortmentsLocationsInventoryTransport
PeopleParticipantsStaffCustomers to customersCo-creation
Physical evidenceService environmentSoundSightSmellTasteTouchService evidence
ProcessService blueprintProcess designSelf-service technologiesOnline service provision
PromotionSales promotionAdvertisingSales forcePublic relationsDirect marketingInternet
PriceList priceDiscountsAllowancesPayment period Credit terms
Product/serviceService/product varietyQualityDesignFeaturesBrand namePackagingSizesServicesWarrantiesReturns
M01_KOTL8567_01_SE_C01.QXD 11/9/09 10:16 AM Page 17
25
2012, om os). Figur 7 illustrer de forskellige grene B&O dækker over, samt disses
udvikling i omsætning for virksomhedens andet kvartalsregnskab i 2011/2012
(DKK mio.).
Figur 7: Produktgrene for B&O
Kilde: (Bang & Olufsen 2011b, 5)
Det fremgår tydeligt, at B&O’s primære produktområde er AV-‐markedet. Selvom
B&O Play fremstår som adskilt fra dette marked, er det imidlertid ikke tilfældet.
Subbrandet tilbyder således også AV-‐produkter, blot til en lavere pris og til en
yngre og mere ”legesyg” målgruppe (B&O Play 2012, about). Grunden til at B&O
Play er afskilt fra moderbrandet er, at subbrandet styres som separat selskab og
har således eget regnskab.
På trods af økonomisk tilbagegang er moderbrandet særdeles godt stillet i
forhold til brandværdi. Det britiske Centre for Brand Analysis har lavet en
undersøgelse over ”Super Brands” og i årets opgørelse er B&O placeret som det
26
20. bedste brand i Storbritannien (Høyrup 2012). Dermed ligger B&O på listen
foran en række globale brand-‐giganter som Facebook, Microsoft og Nike (ibid.).
B&O Play produkterne er baseret på samarbejde mellem B&O og andre
virksomheder. Dette er et forsøg på at skabe produkter, der kan kombineres og
dermed forene flere forbrugers behov. Det er derfor essentielt, at B&O formår at
bevare et godt samarbejde med deres samarbejdspartnere. Virksomheden satte
dette på prøve, da de i november 2011 valgte at udsætte lanceringen af Beolit 12
(Hall 2011). Apple ønsker ikke at blive forbundet med virksomheder, som ikke
lever op til deres niveau. Derfor laver de kun et års kontrakter med eksterne
virksomheder (ibid.). Med udsættelsen risikerer B&O at påvirke deres
samarbejdsmuligheder med andre vigtige partnere i en negativ retning.
Price
B&O bliver ofte forbundet med dyre produkter i høj kvalitet. Dette postulat
understøttes af flere aktører fra vores fokusgruppeinterviews (jf. bilag 1, l. 45-‐
47). Med lanceringen af subbrandet satser B&O på at nå de kunder, som ikke har
råd til deres dyreste produkter. Som nævnt i indledningen beskriver
virksomheden subbrandet med tre ord: legesyg, udadvendt og energisk. B&O
Play har imidlertid stadig flere parametre til fælles med moderbrandet, nemlig:
design, præstationsevne, menneskeliggørelse og faglig dygtighed. Dermed
betyder dét, at kunden skal betale mindre for produkterne, uden at de behøver at
gå på kompromis med hensyn til design og kvalitet.
Promotion
Kotler definerer otte primære metoder, som virksomheder kan bruge, når de
skal kommunikere med deres konsumenter (Kotler 2009, 691). B&O benytter sig
af flere, hvor de mest bemærkelsesværdige er deres traditionelle reklamer og
interaktiv marketing. Senest har de lanceret en reklame for Beolit 12, der både er
transmitteret gennem TV og online på virksomhedens Youtube-‐kanal (B&O
Youtube 2012). Størstedelen af aktørerne fra fokusgruppeinterviewene følte sig
imidlertid ikke fanget af reklamen (jf. bilag 1, l. 180-‐181).
27
Derudover har B&O en Facebook-‐side, hvor virksomheden blandt andet laver
konkurrencer, hvor brugerne har mulighed for at vinde B&O-‐produkter ved
eksempelvis at være med til at designe en ny front til BeoSound 8 (B&O
Facebook 2012). Denne og flere populære tiltag har medført at B&O har nogle af
de mest engagerede og aktive Facebook-‐fans (Ingemann 2012).
Place
B&O sælger primært deres produkter gennem deres egne butikker, som
betegnes B1-‐butikker (Bang & Olufsen 2011b, 9). Ved udgangen af november
2011 havde virksomheden på verdensplan 685 B1-‐butikker (ibid.). Med hele 455
butikker, er Europa uden tvivl det største marked for B&O (ibid.). Dette fremgår
ligeledes af figur 8, hvor den totale omsætning per region i disse butikker er
opstillet grafisk.
Figur 8: Omsætning per region
Kilde: (Bang & Olufsen 2011b, 9)
Der er således ikke det mindste tvivl om, at Europa på trods af tilbagegang i antal
butikker og omsætning stadig er B&O’s primære marked. Det er dog interessant,
at virksomhedens omsætning er i fremgang i de tre resterende regioner. Dette er
noget man bør have med i betragtning på længere sigt.
28
Physical evidence
Kotler definerer at physical evidence er et miljø, hvor forbrugeren danner sig et
indtryk af en service eller produkt (Kotler 2009, 678). Han beskriver yderligere,
at det er vigtigt, at kunden kommer i kontakt med de fem sanser: syn, lyd,
berøring, smag og lugt i dette miljø (Kotler 2009, 680). I de ovennævnte B1-‐
butikker er det en essentiel del, at kunden får mulighed for at afprøve
produkterne, inden de tager stilling til købet (Bang & Olufsen Klostergade 2012).
B&O Klostergade i Aarhus skriver: ”Kig ind og lad sanserne pirre af magien,
koncepterne og betjeningskomforten.” (ibid.).
Process
I forbindelse med de ovenstående sanser, er det ligeledes vigtigt, at
virksomheden har designet en proces til selve kundebesøget:
Marketing managers must design a service that works for the company to meet
customer needs without squandering their own or the customer’s time, effort and
resources.
(Kotler 2009, 656)
Hvis virksomheden kan skabe tilfredse kunder, vil disse efterfølgende ikke alene
besøge butikken igen, men også agere ambassadører og opfordre andre til at
besøge butikken (ibid.). Man kan argumentere for, at den ovennævnte service i
B1-‐butikken i Klostergade alt andet end lige, må være med til at skabe
tilfredshed hos kunden.
People
Endelig er mennesker en vigtig del af marketingmixet. Af B&O’s hjemmeside
fremgår det, at det altid har været de ansatte, der har gjort hele forskellen – og
sådan er det stadig (Bang & Olufsen 2012, vores historie). Den interne
kommunikation er dermed en essentiel del af B&O.
I det følgende vil vi beskrive virksomhedens vision og værdier, for yderligere at
berøre den interne kommunikation.
29
2.1.3 Vision og værdier ”En vision er en måde at udtrykke en virksomheds sindstilstand på og den højeste
ambition, den tilstræber. ”
(Bang & Olufsen 2012, vision og værdier)
B&O’s vision er at ”have mod til at overskride grænser til at skabe oplevelser, der
overrasker og holder” (Bang & Olufsen 2012, vision og værdier). Ledelsens tanke
er, at visionen forudsætter en stor grad af innovation, uanset om dette
omhandler udviklingen af nye produkter eller virksomhedens daglige drift (Bang
& Olufsen 2011a, 27). Strategiens fokus ligger på at vedligeholde og udvikle
B&O’s kernekompetencer; billede, lyd, betjening, mekanik og design (Bang &
Olufsen 2011a, 28-‐30).
Til at føre visionen ud i livet, arbejder virksomheden ud fra værdierne (Bang &
Olufsen 2011a, vision og værdier):
• Raffinement: B&O stræber efter det højeste i alt, hvad de laver.
Opmærksomhed skal gives til selv den mindste detalje.
• Synergi: Virksomheden har evnen til at kombinere og tilpasse
modstridende kræfter, i skabelsen af noget unikt.
• Originalitet: B&O forsøger konstant at bryde barrierer og presse dem
selv til det umulige. Således mener de, at overraskelser skabes.
Forudsigelighed er deres værste fjende.
• Passion: Alle medarbejdere skal føle noget specielt for B&O.
Virksomheden slår derfor på følelser som entusiasme, stolthed og
passion, overfor virksomheden, produkterne og traditionerne.
En del af den nye kommunikationsstrategi involverer lanceringen af B&O Play.
Man kan argumentere for at nedenstående citat kan defineres som missionen for
B&O Play:
”B&O Play tilbyder førsteklasses lyd og billedudstyr til den digitale generation og
udnytter Bang & Olufsens kernekompetencer indenfor design, lyd, konnektivitet og
brugervenlighed.”
(Bang & Olufsen 2011b, 5)
30
Med disse nye produkter vil de udvikle sanserne, ved at løfte oplevelsen indenfor
lyd og billede. De ønsker at skabe muligheden for at opleve medier i en behagelig
og nem måde, som dog er fremtrædende på grund af høj kvalitet (B&O Play
2012, about).
2.1.4 Generisk strategi
I det følgende vil vi se på hvilken generisk strategi B&O benytter sig af til at
konkurrere på markedet omkring moderbrandet og subbrandet.
Til at skabe en konkurrencemæssig fordel, har Porter skabt fire konkurrence
positioneringsstrategier, også kaldet de generiske strategier. Disse måles ud fra
de to skalaer; bred og snæver målgruppe, og lave omkostninger og
differentiering (Armstrong, Kotler 2006, 534).
De fire strategier er; omkostningsleder, differentiering, omkostningsfokus og
differentieringsfokus. Porter mener, at en virksomhed vil opnå succes, hvis de
følger en klar strategi, mens virksomheder der blander strategierne, er forudsagt
til at klare sig dårligt (ibid.).
Ydermere mener Treacy og Wiersema, at en virksomhed kan opnå en
lederposition ved at tilbyde værdi til kunderne (Armstrong, Kotler 2006, 534-‐
535). De tilpassede de generiske strategier til dette udsagn og kaldte dem value
disciplines, som indeholder tre strategier (ibid.):
• Operational excellence: Virksomheden tilbyder værdi ved at tilbyde
lave omkostninger. Kunderne ønsker et troværdigt produkt i god kvalitet,
som de nemt kan købe og til billige priser.
• Customer intimacy: Virksomheden specialiserer sig i at tilpasse deres
produkter til at et bestemt segment og deres behov og ønsker. Værdien
opnås gennem det tætte bånd mellem virksomheden og kunde. Kunderne
er derfor parate til at betale en højere pris, for at få deres behov opfyldt.
• Product leadership: Virksomheden er førende på produktudvikling. De
opnår en konstant konkurrencemæssig fordel, ved at de konkurrerende
produkter altid er forældede. Dette tiltaler innovative kunder, ofte
31
betegnet som trendsættere. Disse går efter nye produkter, der tilbyder
nye muligheder for, at de kan få tilfredsstillet deres behov. Derfor ser de
ikke prisen eller tilgængelighed som en udfordring i deres køb.
Ud fra Porter’s generiske strategier fører B&O en fokuseret differentiering. Dette
gælder både moderbrandets samt B&O Play’s produkter. Dette skyldes, at de
ikke henvender sig til hele markedet, men i stedet til segmenter (Bang 2000,
411), (Bang & Olufsen 2011b, 5). Samtidig befinder de sig i den differentierede
del af skalaen, fordi virksomheden forsøger at skabe unikke produkter i forhold
til deres konkurrenter. På denne måde opnår kunderne præferencer for deres
produkter og er derfor villig til at betale en høj pris. Idet forbrugerne hører til et
heterogent marked, vil produkternes egenskaber og image være i fokus (ibid.).
Forskellen på B&O og B&O Play kan findes, hvis man benytter Treacy og
Wiersema’s strategier. Her findes B&O produkterne under customer intimacy,
hvor deres kunder hovedsageligt består af en ældre og mere velhavende del af
befolkningen (jf. bilag 3, beskrivelse af målgruppe). Disse er meget loyale overfor
moderbrandet og indgår ofte i et tæt forhold med virksomhedens produkter,
hvor de fleste kunder ofte ejer adskillige B&O produkter. Dette har B&O opnået
ved at skabe produkter som kunne kombineres med hinanden, men ikke med
andre konkurrerende produkter (jf. bilag 2, l. 686).
B&O Play har en anden målgruppe, nemlig den unge digitale generation (Bang &
Olufsen 2011b, 5). De indtager derfor positionen som product leadership, hvor de
forsøger at integrere deres produkter i de unges hverdag. De kan således opnå
en konkurrencemæssig fordel ved at få deres produkter til at indgå i en
kultstatus, som fastsættes af trendsættere. Dette forsøger de på gennem
samarbejde andre virksomheder. På længere sigt når salget er stabilt, kan man
argumentere for at B&O Play vil bevæge sig over i customer intimacy, hvor
moderbrandet ligeledes befinder sig.
32
2.1.5 Intern kommunikation
B&O’s interne kommunikation er hovedsageligt baseret på medarbejderne
positive holdninger til virksomheden værdier og arbejdsmetoder. Gennem
virksomhedens værdier forsøger de at tydeliggøre overfor deres medarbejdere,
hvor stor betydning disse har for virksomhedens fremtidige udvikling og brand
identitet (Just 2007, 15).
Dermed viser B&O, at de forstår betydningen og effekten af god intern
kommunikation, som både kan skabe et større sammenhold internt i
virksomheden, grundet den store motivation (Hammerberg, Schmidt 2005, 48),
samtidig med at glade medarbejdere er nogle af de vigtigste influenter i forhold
til branding af en virksomhed eksternt, da de fremstår mere troværdige. Ved at
have overensstemmelse mellem virksomhedens brand identitet og brand image,
kan B&O stå stærkere som brand og dette giver dem en stor fordel i forhold til
konkurrenterne (Fog 2010, 80). Dette er et element, som de bør bevare i B&O
Play.
2.1.6 Ressourcer og kompetencer
I dette afsnit ønsker vi at give en opsummering af B&O Play’s og moderbrandets
ressourcer og kompetencer. Dermed kan vi sammenholde B&O Play med B&O’s
offentliggjorte kompetencer (Bang & Olufsen 2012, kompetencer). Dernæst vil vi
undersøge om disse stemmer overens og er branding muligheder for B&O Play.
Med lanceringen af B&O Play ønsker virksomheden at tilbyde et kvalitetsprodukt
til lavere pris, til en yngre målgruppe. De forsøger således at indtræde på et nyt
marked, hvor de håber på at kunne opnå en unik status. Dette kan blandt andet
ses ud fra, at subbrandet fører en differentierings strategi, hvor de forsøger at slå
sig som product leadership. Således håber de på at kunne komme i Blue Ocean,
fordi de opnår en konkurrencemæssig fordel ved at tænke ud af boksen og lave
banebrydende produkter, som tilpasser sig de unge forbrugers behov.
Samtidig slår subbrandet sig på udfoldelse af sanserne, ved stadigvæk at slå på
B&O’s værdier som kvalitet, lyd, design og betjening, som er blevet optimeret
33
ved at involvere musikere og unge designere i udviklingen af Beolit 12. På den
måde beviser de, at de ønsker at have fingeren på pulsen og ved, at dette er
krævet, hvis de vil bibeholde deres konkurrencemæssige fordel.
På B&O’s hjemmeside er følgende kompetencer defineret: billede, lyd,
brugerinteraktion, systeminteraktion, bevægelsesmekanik, design, materialer og
finish samt kvalitet (Bang & Olufsen 2012, kompetencer). Disse beskriver
essensen af B&O og kan derfor også afspejles i virksomhedens udvikling og
lancering af produkter. Som tidligere nævnt går kompetencerne kvalitet, lyd,
design og brugerinteraktion tydeligt igen i B&O Play (Bang & Olufsen 2011b, 5).
De resterende kompetencer; billede, systemintegration, bevægelsesmekanik og
materialer og finish ønsker vi derfor at beskrive yderligere.
Billede
B&O er kendt for stort kvalitet indenfor audio-‐ og video, og
multimedieprodukter. AV-‐området er deres største, hvorunder B&O Play også
befinder sig. Samtidig har virksomheden udtalt, at de planlægger at lancere et
TV-‐koncept under subbrandet. Med denne lancering kan man konkludere, at
B&O Play forener sig med B&O’s varemærker.
Systemintegration
Førhen var det kun muligt at kombinere B&O’s med hinanden og ikke med andre
konkurrerende produkter. Ved at have mange prestigefyldte produkter har
forbrugeren kunnet opnå et implicit billede af at være en del af en nichegruppe,
som havde råd til disse luksus produkter og dermed opnået prestige og status
uden at udtrykke dette eksplicit.
Modsat dette ønsker B&O Play at udtrykke en eksplicit prestige med ejerskabet.
De unge forbrugere har i dag et stigende behov, for at få opnå social bekræftelse
(Esmann Andersen 2006, 25). Dette sker ved, at forbruget bliver en del af den
unges identitet, som således eksplicit udtrykker til omverdenen, at man ønsker
at forbinde sig med B&O-‐brandet (Kongsholm 2007, 66). Det er en nødvendighed
at opnå dette i en samfundsperiode med faldende økonomi, hvor der i højere
34
grad er flere overvejelser om, hvad pengene skal bruges til. Forbrugeren går op i
merværdien af et køb, og vi mener derfor, at de vil være mere tilbøjelige til at
bruge penge på produkter, hvor de får en eksplicit værdi tilbage, frem for en
implicit (Jensen 2002, 28). Dette vil blive beskrevet yderligere i afsnit 2.3.2.
Bevægelsesmekanik
Som tidligere nævnt går B&O med subbrandet op i, at forbrugeren skal få en
oplevelse, som udfordrer deres sanser. Således benytter de virksomhedens
kompetence om bevægelsesmekanik, som er baseret på, at teknologien, der
bruges i produkterne, skal være let forståelig og behagelig at se på. Således siger
virksomheden, at bevægelsesmekanikkerne er baseret på følgende koncept: ”Den
kan overraske, men aldrig chokere” (Bang & Olufsen 2012, kompetencer).
Materiale & finish
Gennem mange års arbejde med materialerne er B&O blevet formel med disse og
ved derfor, hvordan de skal udfordre materialerne ved at bøje disse i nye
afstøbninger, for at skabe et mere indbydende design. Dette formår de også at
gøre med B&O Play, idet de nu har skabt produkter som kan købes i forskellige
farver (B&O Play 2012, Beolit 12), og således give forbrugeren et livsstilsmøbel,
som passer til individets personlighed.
B&O gør meget ud af, at hver af deres kompetencer er inkorporerede i
virksomhedens kerne og derfor også kommer til udtryk gennem deres interne
kommunikation. De går meget op i, at der eksisterer en god intern
kommunikation, som er værdibaseret, og at den enkelte medarbejder føler noget
særligt for B&O og deres arbejde. Virksomheden har således en stor ressource
heri, fordi de forstår, hvor vigtigt det er, at virksomhedens interne og eksterne
kommunikation stemmer overens.
2.1.7 Positionering
På baggrund af ovenstående analyse, er det muligt at placere B&O og B&O Play i
et positioneringskort (Lindberg 2009, 172), der skelner mellem pris og kvalitet.
35
Figur 9: Positioneringskort for B&O og B&O Play
Som det fremgår af figuren har begge brands høj kvalitet, grundet at B&O ikke er
gået på kompromis med det nye subbrand. De to brands adskiller sig fra
hinanden i forhold til prisen, da B&O Play produkter som nævnt ovenfor skal
være tilgængelige for færre penge end normale B&O-‐produkter.
2.2 Eksterne parametre B&O Play befinder sig på et Red Ocean, og markedet vil derfor blive analyseret i
denne del. Målet med analysen er at finde frem til, hvordan B&O Play kan udvikle
er nyt Blue Ocean, som defineres af uudnyttede markedsandele, som skaber
muligheden for profitabel vækst (Kim, Mauborgne 2005, 4).
Derfor er det relevant at undersøge B&O Play’s konkurrenter, eftersom det kan
give et værdifuldt indblik i, hvordan virksomheden kan optimere sin chance for
succes (jf. Aaker 2010, 194). Før man kan forstå konkurrenternes adfærd, er det
imidlertid nødvendigt at kende og forstå konteksten, som man arbejder i
36
(Hussey, Jenster 1999, 41). Det er således essentielt at undersøge branchen, før
man påbegynder konkurrentanalysen.
2.2.1 Brancheanalyse
Brancheanalysen består af Hussey og Jenster’s komponenter, som er visualiseret
i figur 10.
Figur 10: Komponenter til brancheanalyse
Kilde 1: Egen tilvirkning og oversættelse af (Hussey, Jenster 1999, 43)
Denne model er tydeligvis præget af Porter’s Five Forces (Hussey, Jenster 1999,
42). Vi har imidlertid valgt netop denne model, idet den har nogle klare fordele i
forhold til Porter’s model. For det første har Hussey og Jenster’s model todelt
substitutter, da der både er erstatninger mellem leverandører og branchen samt
mellem branchen og kunderne. Derudover er modellen også i opdelt indgangs-‐
og udgangsbarrierer, idet disse er meget forskellige påvirkninger. Endelig er der
tilføjet influenter til modellen, som er eksterne parter, der påvirker køberen til at
købe et givent produkt (ibid.).
Leverandører
På markedet for B&O Play er virksomhederne til dels afhængige af
leverandørerne, da der ofte er tale om komplekse, tekniske komponenter. Grant
37
mener, at leverandørerne er i en position, hvor de kan anvende betragtelig
forhandlingsstyrke (Grant 2008, 79). På grund af leverandørernes fordelagtige
position, defineres virksomhederne på markedet som pristagere.
Indgangsbarrierer
Man kan argumentere for, at B&O konkurrerer på brand image og kvalitet (jf.
bilag 3, B&O brand image). Grundet B&O-‐brandets høje placering på
internationale ranglister, bør B&O Play udnytte moderbrandets position og
trække en masse på dets rangering. Det ville gøre det svært for nye producenter
at komme ind på AV-‐markedet, idet det tager lang tid at opnå B&O’s brandværdi.
Man kan sige, at et stærkt design giver adgang til markedet, men ikke til høj
markedsandel. Der hersker væsentlige indgangsbarrierer på markedet for B&O
Play, eftersom det ikke fremstår særdeles gunstigt for udenforstående
virksomheder at komme ind på netop det marked.
Udgangsbarrierer
Modsat sørger udgangsbarrierer for at eksisterende virksomheder på markedet
ikke kan forlade det uden visse økonomiske tab (Hussey, Jenster 1999, 51). På
AV-‐markedet er udgangsbarriererne ikke ekstremt høje, idet der på grund af den
teknologiske udvikling naturligt vil være udskiftning. Det skal imidlertid tilføjes,
at nichevirksomheder selvsagt vil gøre alt for at blive på markedet, da disse har
specialiseret sig indenfor få felter – i dette tilfælde AV-‐produkter. Dermed kan
man argumentere for, at der eksisterer nogle udgangsbarrierer på markedet for
B&O Play.
Substitutter
Der er to forskellige former for substitutter på et givent marked (Hussey, Jenster
1999, 52). På B&O Play’s marked spiller den teknologiske udvikling en stor rolle,
da denne både påvirker råprisen samt nye substitutter til forbrugerne. Man kan
således forestille sig, at hvis PC’en bliver centrum i den teknologiske integration
vil forbrugernes efterspørgsel efter AV-‐produkter reduceres. Allerede nu
tilbyder flere PC-‐fabrikanter nemme løsninger såsom Microsofts ”Windows
Media Center” eller Apple’s ”Apple TV” (Apple TV 2012), der begge har
38
computeren som central spiller i det private mediecenter. B&O Play bør derfor
være opmærksomme på de seneste trends på markedet og forsøge at udvikle
produkter, der kan konkurrere med de nye strømninger. Derudover kan man
udvikle produkter, som kan samarbejde med de populære produkter. Et
succesfuldt eksempel på dette er Beolit 12, der er udviklet specielt til et
samarbejde med iPhone og kan afspille musik via Airplay, som er udviklet af
Apple.
Influenter
Derudover er det vigtigt, at overveje om der er personer eller andre parter, der
agerer influenter på det givne marked. Hvis det viser sig, at køberen bliver
påvirket af eksterne parter, bør virksomheden undersøge, om man skal influere
disse eller om deres rolle skal elimineres (Hussey, Jenster 1999, 53). Derfor er
det essentielt at indsamle data omkring de eksterne parter. På AV-‐markedet kan
detailforhandlerne i høj grad beskrives som influenter. En Apple forhandler kan
eksempelvis anbefale Beolit 12 frem for Libratone Live, som vil berøres senere i
analysen. Man bør ikke gå efter at eliminere forhandlernes rolle, idet disse
fremstår som eksperter for kunden og derfor har en magtfuld og fordelagtig
position. I stedet bør B&O forsøge at påvirke influenterne, således at disse vil
anbefale B&O Play produkter frem for lignende varer på markedet. Dette kan
sikres ved at pleje og udnytte det forhold, man har til Apple.
Kunder
Ifølge Hussey og Jenster kan kunderne undersøges ud fra flere parametre; blandt
andet afhængighed, størrelse, rentabilitet blandt kunderne og disses erfaring
(Hussey, Jenster 1999, 48). Man kan argumentere for, at B&O, i kraft af mange
års produktion og udsøgt design, har en stærk forhandlingsposition overfor
deres kunder, der generelt har meget høje indkomster. B&O Play henvender sig
derimod til et yngre segment, og derfor er disses lønsomhed givetvis begrænset
(Nielsen, Bülow & Petersen 2011, 5). Men ikke desto mindre er det et særdeles
gunstigt segment, idet man har mulighed for at nå ud til loyale kunder i en ung
alder. Kunderne undersøges yderligere i afsnit 2.2.4.
39
Opsummering
På baggrund af ovenstående analyse, kan markedet defineres som et oligopol,
idet der ikke er mange udbydere og yderligere fordi der er væsentlige indgangs-‐
og udgangsbarrierer i branchen. Ifølge Grant er der mulighed for
produktdifferentiering et sådant marked (Grant 2008, 72), hvilket giver
mulighed for at finde Blue Ocean. På baggrund af disse resultater vil vi i det
følgende fokusere på konkurrenterne på AV-‐markedet.
2.2.2 Konkurrenter
”The whole purpose of competitor analysis is to build competitive advantage.”
(Hussey, Jenster 1999, 21). Det er således vigtigt at kende sine konkurrenter
grundigt, hvis man vil vinde markedsandele på et givent marked.
Ifølge Kotler er en branche en gruppe af virksomheder, som tilbyder et produkt
eller en produktklasse, der er tætte substitutter til hinanden (Kotler 2009, 306).
B&O Play’s branche består af producenter såsom Libratone, Loewe og Bowers
and Wilkins, som producerer et produkt meget lig Beolit 12, hvad angår
specifikationer1. Derudover kan man argumentere for, at Bose også befinder sig i
denne industri, da dennes produkter er substitutter til B&O Play’s BeoSound 8.
Dog tilbyder ingen af deres docking stations Airplay (Bose 2012), hvilket
samtlige af de ovenstående gør. En konkurrentanalyse bør kun fokusere på: ”[…] those aspects of the past that have a bearing on the future, so what we choose
to find out and analyse about competitors should be selective and relevant.”
(Hussey, Jenster 1999, 97)
Konkurrentanalysen vil derfor kun bestå af relevante aspekter, som muliggør
differentiering. Analysen er opbygget omkring udvalgte aspekter fra Hussey og
Jenster’s redskaber til at udvikle konkurrentprofiler; product analysis, marketing
and sales activity og, strengths and weaknesses (Hussey, Jenster 1999, 99).
1 Belægget for dette argument kan findes på hjemmesiderne for henholdsvis Libratone (Libratone 2012), Loewe (Loewe 2012) og Bowers and Wilkins (Bowers and Wilkins 2012). Samtlige af disse virksomheder producerer docking stations med mulighed for Airplay – ligesom B&O Play’s Beolit 12 (B&O Play 2012).
40
Produktanalyse
Først og fremmest er det nødvendigt at determinere, hvilke parametre disse
produkter skal analyseres ud fra. Udover om afspillerne er kompatible med
Airplay, har vi valgt at undersøge, om der er mulighed for flere designs, om
afspillerne er bærbare, selve ydeevnen i form af watt og til sidst prisen. Disse
parametre giver et omfattende billede både i form af brugervenlig, tekniske
specifikationer samt pris.
Libratone Live fra Libratone
Det danske produkt Libratone Live, er ifølge vores fokusgruppeinterview den
afspiller, der skiller sig mest ud (jf. bilag 1, l. 563). Aktørerne kunne ikke se, at
det var en afspiller i stil med de andre – nogle mente sågar, det lignede en
kaffekande (ibid.). Ifølge producenten bag afspilleren, er det dog meningen, at
den skal skille sig ud (Libratone Live 2012). Libratone Live kan købes i
forskellige farver. Ligeledes er produktet bærbar, da det er meningen, at den skal
kunne flyttes rundt som et møbel. Af hjemmesiden fremgår det også, at den yder
150 watt, og at prisen ligger mellem 5.290 og 5.990 kroner alt efter designvalg
(ibid.).
AirSpeaker fra Loewe
Dette produkt giver mulighed for flere designs, men det er imidlertid ikke muligt
at skifte selve kabinettet (Loewe 2012), hvilket det er på Beolit 12. AirSpeakeren
er derudover heller ikke bærbar, idet den kun er udviklet som et statisk møbel
og vejer 6 kilo (Loewe 2012). Lyden er heller ikke bedre end Beolit 12, da
AirSpeakeren producerer 80 watt. Slutteligt er Loewe’s produkt en del dyrere
end Beolitten og fremstår derfor ikke nær så interessant for kunderne.
Zeppeliner Air fra Bowers and Wilkins
Flere aktører fra vores fokusgruppeinterviews var ikke i tvivl om, at Beolit 12’s
nærmeste konkurrent var Zeppelineren (jf. bilag 2, l. 494-‐495). De mente
ligeledes, at produktet havde dét, som Beolit 12 ikke har – et unikt design (jf.
bilag 2, l. 510-‐523). Zeppeliner Air er således ikke tilgængelig i flere designs
(Bowers and Wilkins 2012). Den er ikke portabelt, idet den kun påtænkt som et
41
møbel. Til gengæld er lyden bedre end Beolit 12, og produktet er således på
niveau med Libratone Live, der begge yder 150 watt (ibid.). Slutteligt er prisen
næsten 1.000 kroner under Beolit 12’s pris, hvilket alt andet end lige må
appellere til studerende.
SoundDock 10 fra Bose
Aktørerne i fokusgruppen forbinder firmaet med rigtig god lyd (jf. bilag 1, l. 585-‐
588). Der er således forudfattet meninger omkring Bose, der forbindes med
produkter med god kvalitet. Det er dog ikke muligt at finde informationer
omkring, hvor mange watt Bose’s SoundDock 10 yder. Produktet er det eneste,
der ikke er kompatibel med Apple’s Airplay. I stedet kan SoundDock 10 afspille
musik via Bluetooth, hvilket må betegnes som lettere uddød teknologi efter
smartphones, indtog markedet for mobiltelefoner. Det er heller ikke muligt at
købe produktet i flere designs, og SoundDock 10 er heller ikke transportabelt,
idet den vejer hele 8,4 kg. (Bose 2012). Derudover er produktet dyrere end
Beolit 12, og man må derfor konkludere, at SoundDock 10 langt fra er en direkte
substitut til B&O Play’s produkt. Tabel 3 giver et samlet overblik over
konkurrentanalysen.
Specifikationer /
Produkt
Airplay Flere
designs
Bærbar Watt Pris
(DKK)
Beolit 12
(B&O) Ja Ja Ja 120 W 4.500
Libratone Live
(Libratone) Ja Ja Ja 150 W 5.290 – 5.990
AirSpeaker
(Loewe) Ja Ja Nej 80 W 6.300
Zeppeliner Air
(B&W) Ja Nej Nej 150 W 3.400
SoundDock 10
(Bose) Nej Nej Nej N/A 4.795
Tabel 2: Matrix til konkurrentanalyse
42
Den tætteste substitut til Beolit 12 er således Zeppeliner Air, da denne minder
meget om B&O Play’s produkt på de basale funktioner samt på baggrund af
forbrugerpræferencen.
Marketing og salgsaktiviteter
Hussey og Jenster mener, at dette bør afdække, hvordan konkurrenterne
influerer det givne marked (Hussey, Jenster 1999, 99). Derfor vil vi i dette afsnit
undersøge, hvor mange af virksomhedernes produkter, der sælges online – både
på egen hjemmeside og på Apple Store, idet en sådan undersøgelse kan påvise,
hvorledes B&O Play differentierer sig i forhold til sine konkurrenter.
Ved en søgning på Apple Store, fremgår det, at samtlige af de ovennævnte
konkurrenter sælges gennem online butikken (Apple Store 2012). Dette er
naturligt, da størstedelen af disse allerede har samarbejde med Apple. B&O Play
har således ikke mulighed for differentiering på denne platform. Virksomheden
bør dog fortsætte med online salg gennem Apple, da det er en unik platform for
at nå ud til et internationalt segment. Tue Mantoni mener også, at salget gennem
Apple samt udvidelsen med subbrandet, kan fordoble virksomhedens
nuværende omsætning (Winkler 2011).
Med hensyn til køb på forhandlernes egne hjemmesider, er det kun Bose, der
tilbyder køb via deres egen side (Bose 2012). Libratone og Loewe henviser begge
til fysiske forhandlere (Loewe 2012, Libratone Live 2012). Man kan undre sig
over, at virksomhederne ikke henviser til Apple Store, idet kunden på den måde
stadig har mulighed for at købe produktet over internettet. Bowers og Wilkins
henviser til Apple Store og Bestbuy (Bowers and Wilkins 2012). Dermed er
vigtigt, at B&O Play fastholder deres online platform til salg.
Styrker og svagheder
I dette afsnit opsummeres hovedpunkterne fra konkurrentanalysen. Nedenfor er
styrkerne og svaghederne ved de berørte konkurrenter opstillet.
43
Libratone
Styrker
-‐ Tilgængelig på Apple Store
-‐ Produkter af høj kvalitet
Svagheder
-‐ Forholdsvis dyre produkter
-‐ Ikke populær hos aktørerne
-‐ Ingen online store på hjemmeside Tabel 3: Styrker og svagheder ved Libratone
Loewe
Styrker
-‐ Tilgængelig på Apple Store
Svagheder
-‐ Dyre produkter i forhold til funktioner
-‐ Ikke nær så udbredt på markedet som
konkurrenterne
-‐ Ingen online store på hjemmeside Tabel 4: Styrker og svagheder ved Loewe
Bowers and Wilkins
Styrker
-‐ Tilgængelig på Apple Store
-‐ Populær hos aktørerne
-‐ Billig i forhold til specifikationer
Svagheder
-‐ Ikke mulighed for flere designs
-‐ Ingen online store på hjemmeside
Tabel 5: Styrker og svagheder ved Bowers and Wilkins
Bose
Styrker
-‐ Tilgængelig på Apple Store
-‐ Godt renommé hos aktørerne
Svagheder
-‐ Utidssvarende produkter
-‐ Ikke mulighed for flere designs
-‐ Dyre produkter i forhold til funktioner Tabel 6: Styrker og svagheder ved Bose
2.2.3 Perceptual mapping
Kotler definerer perceptual mapping som:
”[…] a marketing tool that enables marketers to plot the position of their offering
(product or service – but in buyers’ markets it is best to see these as customer-‐
perceived value offers) against those of the competition.”
44
(Kotler 2009, 369)
Det er en grafisk opstilling over de produkter, som de nærmeste konkurrenter
tilbyder. Vi bruger perceptual map til at identificere, hvor B&O Play kan
differentiere sig fra konkurrenterne.
Figur 11: Perceptual Map for AV-‐ markedet
Som det fremgår af kortet, ligger B&O Play forholdsvis tæt med flere
konkurrenter – især Libratone og Bowers and Wilkins. Libratone anses
imidlertid ikke som direkte konkurrent grundet manglende forbrugerinteresse.
På trods af forbrugernes begejstring for Bose, regnes denne ikke som direkte
konkurrent, idet virksomhedens produkter til dels er utidssvarende i forhold til
de andre konkurrenter på markedet. Det fremgår ligeledes, at det vil være
vanskeligt at optimere B&O Play’s position på markedet, da denne antageligvis er
fornuftig. Spørgsmålet er således, hvorledes virksomheden kan differentiere sig.
45
2.2.4 Kundeanalyse
I det følgende vil vi gennem segmentering og beslutningsprocessen forklare,
hvordan vi udvælger den mest fordelagtige målgruppe til B&O Play.
2.2.4.1 Segmentering
Ifølge Kotler defineres markedssegmentering således:
”A market segment consists of a group of customers who share a similar set of
needs and wants. Rather than creating the segments, the marketer’s task is to
identify them and decide which one(s) to target”
(Kotler 2009, 334)
Gennem segmentering vil vi inddele de potentielle kunder ud fra tre variabler;
demografi, geografi og livsstil (Kotler 2009, 334). B&O Play forhandles gennem
Apple butikker, B1-‐butikker Apple Store samt B&O Play’s hjemmeside. De
geografiske forskelle vil derfor ikke have nogen indvirkning på udvælgelsen.
Kongsholm har med den nye livsfasemodel videreudviklet på de etablerede
segmenteringsmodeller. Her inddeler hun befolkningen i 17 livsfaser.
Grundtanken er, at man skal opfatte den menneskelige udvikling som en proces,
der kan opdeles i en række faser. Overgangene mellem disse udløser forbrug
(Kongsholm 2007, 53-‐57). Gennem brug af modellen og B&O’s
kommunikationsstrategi (Bang & Olufsen 2011b, 5) mener vi, at B&O Play’s
potentielle kunder findes i fasen identitet. I denne fase har de unge fået kørekort
og stemmeret. De opfattes som trådt ind i de voksnes verden. Pengene bruges på
de nye udgifter, der kommer, når man flytter hjemmefra. Fokus ligger dog
hovedsageligt på det ydre, da man ønsker at se godt ud for at få social accept. Der
arbejdes hårdt på at få styr på identiteten gennem spørgsmålet: ”Hvem er jeg?”
(Kongsholm 2007, 74). Ud fra dette findes vores segment i aldersgruppen 18-‐28-‐
årige, hovedsageligt studerende. Denne generation bliver ofte betegnet som
Generation Y (Kotler 2009, 346).
Indenfor en bestemt demografisk gruppe, kan der eksistere forskellige livsstile
og værdier. Vi vil benytte VALS-‐modellen til at undersøge disse (Kotler 2009,
46
350). Modellen er opdelt i kundernes motivation på den horisontale akse og
kundernes ressourcer på den vertikale akse.
Figur 12: VALS-‐modellen
Kilde 2: (Kotler 2009, 350)
Kunderne er inspireret af en af tre motivationer;
• Idealer: kunden er guidet af viden og principper
• Opnåelse: kunden efterspørger produkter, der demonstrerer succes
47
• Selvudfoldelse: kunden ønsker social og fysisk aktivitet, samt forandring
og risiko
Idet kunderne betegnes som en del af Generation Y, mener vi, at de har et højt
niveau af ressourcer og dermed et højt innovationsniveau. Dette åbner op for de
fire grupper i toppen af VALS-‐modellen. Fordi kunderne skal findes i Kongsholms
identitetsfase, kan disse findes under experiencers:
“Experiencers: young, enthusiastic impulsive people who seek variety and
excitement. They spand a comparatively high proportion of income on fashion,
entertainment and socializing.”
(Kotler 2009, 351)
2.2.4.2 Beslutningsprocessen
Når man taler om kunder i forhold til beslutningsprocessen, er der især fokus på
motivation. Forbrugerne er motiveret til at nå deres mål. Med dette menes, at
forbrugerne er villige til at bruge deres tid og energi på at nå de mål, de finder
vigtige. Motivation og mål opstår ud fra forbrugernes fortolkning af verdenen.
Hvis forbrugeren har flere mål, taler man om målhierarkiet (Arnould, Price &
Zinkhan 2008, 260). Der vil eksistere et hovedmål, også kaldet focal goal. Dette
understøttes af superordinate goals, som forklarer, hvorfor forbrugeren ønsker
at opnå hovedmålet. Samtidig med dette findes der også handlingsmål, kaldet
subordinate goals, der bidrager til opnåelsen af hovedmålet (Arnould, Price &
Zinkhan 2008, 260).
Marketingsbranchen forsøger at løse focal goal, ved at tilbyde forbrugeren
produkter, som får denne til at vælge det ene produkt frem for et andet (Arnould,
Price & Zinkhan 2008, 258).
B&O skal brande B&O Play så kunderne føler, at de får tilfredsstillet et behov, når
de køber produkterne. Dette opnås ved at skabe en motivation til købet.
Motivation er en indre drift, mens mål er forbrugerens stræben, som fører til
direkte handling (Arnould, Price & Zinkhan 2008, 259). Det er således den indre
drift, der skaber et ønske om at eje et produkt. Hvis der er nok
forbrugerinvolvering, kan dette føre til at målet nås, og således købet (ibid.).
48
Vi benytter Edelman’s motivationsteori til at forklare forbrugernes motivation
(Arnould, Price & Zinkhan 2008, 263). Han mener, at man ikke kan forudsige,
hvordan den enkelte person tænker, da denne er formet af kulturen og det
sociale miljø. Vi er således produkter af vores eget miljø, og vores motivation er
derfor ligeså tilbøjelig til at ændre sig, som vores samfund er (Arnould, Price &
Zinkhan 2008, 261). En forbrugers mål er sat ud fra deres fortolkning af
forskellige faktorer. Disse er nævnt i figur 13 nedenfor.
Figur 13: Consumer Motivation in Context
Kilde: (Arnould, Price & Zinkhan 2008, 263)
I et individualiseret land som Danmark eksisterer der et behov, for at vise
offentligt, hvem vi er, igennem vores forbrug (Arnould, Price & Zinkhan 2008,
265).
Ligeledes er der blandt unge en stigende tendens til, at man gennem forbruget
viser hvem man gerne vil sammenlignes med og separere sig fra (Arnould, Price
& Zinkhan 2008, 272-‐273). De unge har et stort behov for social accept, som
49
afspejles i deres motivation og forbrugsmål. En stor påvirkningsfaktor for de
unge er andre unge eller subkulturer, som de ønsker at identificere sig med.
2.2.4.3 Målgruppe
Ud fra ovenstående har vi valgt, at B&O Play’s primære målgruppe er unge fra
20-‐25 år. Disse forbrugere har en stor interesse i kvalitet, og er derfor villige til
at bruge penge på produkter, som lever op til deres kvalitetsbehov. Det er i
denne alder, at mange flytter hjemmefra, ofte i forbindelse med optagelse på en
videregående uddannelse. I disse nye omgivelser har den unge person et stort
behov for at finde tryghed og søger derfor efter social accept. Idet mange af dem
stadigvæk ikke ser sig selv som ”rigtige” voksne, er de i tvivl om deres identitet
og vil derfor i stedet forsøge at udvikle denne ved at sammenligne sig med andre,
som de ønsker at være som. Derfor melder de sig ind i communities, for at blive
en del af den dertilhørende identitet (Kongsholm 2007, 66).
Man kan ud fra dette beskrive de unges mål som:
• Focal goal: Social accept
• Superordinate goal: Tryghed, ved at den unge hviler i sig selv som person
• Subordinate goal: Forbruger kvalitetsprodukter, som er accepteret af
andre
Vi mener, at denne målgruppe er rentabel, da de er villige til at bruge en større
sum penge på produkter. Denne udvikling vil fortsætte, fordi de unge efter
uddannelse vil få et større rådighedsbeløb og de vil derfor være tilbøjelige til at
købe flere B&O Play produkter, som de mener, fremviser deres personlighed.
Aldersgruppen 25-‐28-‐årige er dermed B&O Play’s sekundære målgruppe.
2.2.5 Differentiering via branding
For at B&O Play skal arbejde i Blue Ocean, er vi nødt til at skabe en unik
branding, som får forbrugerne til at vælge B&O Play’s produkter, frem for
konkurrenternes.
50
Differentieringsmulighederne kan generes, ved at kende konkurrenternes
styrker og svagheder. Til dette foreslår Kotler tre variabler (Kotler 2009, 310)
1. Share of market (markedsandele på det givne marked)
2. Share of mind (den virksomhed/produkt der fylder mest i kundernes
bevidsthed)
3. Share of heart (den virksomhed/produkt som kunderne vælger)
Da vi tidligere har skrevet en grundig konkurrentanalyse med perceptional
mapping, er fokus på forbrugernes holdninger til de konkurrerende produkter.
Vi har derfor fravalgt variabel 1 og vil i stedet beskrive variabel 2 og 3 ud fra
resultaterne fra vores fokusgruppeinterviews. Således ønsker vi at beskrive,
hvordan vi bevæger os fra Red Ocean til Blue Ocean, ved at skabe et behov hos
forbrugeren, som kun B&O Play kan dække.
Gennem fokusgruppeinterview har vi erfaret, at der er mange konkurrenter på
markedet, alt efter hvad man ønsker, at produktet skal kunne (jf. bilag 3,
konkurrenter). I det postmoderne samfund udvælger forbrugeren især
produkter ud fra, hvad disse symboliserer, fordi vores forbrug er med til at
forme den identitet, vi vil vise til omverdenen (jf. afsnit 2.3.1). Aktørerne fandt
derfor Zeppelineren og Bose, som de største konkurrenter, da disse har et flot
design og bliver associeret med kvalitetslyd (jf. bilag 2, linje 522 og 558). I
realiteten skal det dog siges, at det kun var nogle få aktører, som ønskede at købe
disse produkter på grund af prisen (jf. bilag 3, konkurrenter).
Da målgruppen består af unge mennesker, vil prisen også blive et parameter,
som påvirker de unges købsmotiv. Dette kan undgås ved at skabe et værdibehov
og således få forbrugerne til at føle, at de får mere end bare selve produktet ved
købet. Flere af aktørerne referer til, at B&O Play er nødt til at opnå en kultstatus,
hvis de skal gøre sig nogen forhåbning om at få succes. De mener, at Apple har
formået dette: ”[…] der skal være en eller anden form for behov -‐ en form, for at det
skal være troværdigt, attraktivt på et eller anden plan.” (jf. bilag 2, l. 465).
51
Apple befinder sig i Esmann Andersens kulturelle perspektiv (jf. Esmann
Andersen 2006, 25), hvor forbruger og brand interagerer med hinanden og
skaber den tribale forbruger, som køber Apple’s produkter for at høre sammen
med en bestemt gruppe. B&O Play er i det relationelle perspektiv (ibid.) og er
således også et produkt mange unge ønsker at eje. ”[…] B&O er et af de her
mærker, der appellerer til mig.” (jf. bilag 1, l. 615). Der eksisterer dog ikke et
behov hos den unge for at købe produkterne (jf. bilag 3, konkurrenter), og dette
kan medføre, at B&O Play produkterne bliver fravalgt til fordel for et billigere
produkt.
Målgruppen ser således B&O-‐brandet som havende et prestige image, men
produkterne bliver dømt på deres funktioner (jf. bilag 2, l. 619).
2.3 Det postmoderne samfund Det er vigtigt at forstå kulturen og samfundet, som man udsender sit brand i, for
at få en bedre viden om, hvilke forventninger der er til virksomheden og dens
brand. I det følgende vil vi se på samfundets udvikling, for på den måde at få en
forståelse for, hvordan samfundet er opbygget i dag.
2.3.1 Samfundet
Samfundet udvikler os ved at tilbyde muligheder i form af eksempelvis
uddannelse og bolig (Kongsholm 2007, 53). Når vi taler om kultur, kan vi skelne
mellem kulturprodukter og nationalkultur (Just 2007, 165). Kulturprodukter
findes under samfundsbegrebet kultur, og kan være teaterforestillinger.
Nationalkultur betegnes af Foucault som diskurser, som har hver deres
manuskript for, hvordan vi agerer (Longhurst 2008, 21).
For at forklare det nuværende samfund, vil vi se på udviklingen gennem de
seneste samfundsperioder. Det gør vi for at genere en forståelse for samfundet i
dag og dermed, hvilke udfordringer B&O Play kan have, i forhold til at nå ud til
en ny og yngre målgruppe.
52
I modernismen opdelte man normalitet i natur og kultur. Natur er alt, der er
givet til mennesket, mens kultur er alt, hvad der er menneskeskabt. Kultur blev
set som værende mere privilegeret end natur, og således begyndte en udveksling
fra spirituel til materiel betydning. Fokus blev på de materielle værdier, som
produkterne gav køberen, mens købsformålet var at øge den enkeltes rigdom
(Askegaard, Firat 1996).
Igennem skabelsen af forbrugskategorier, blev samfundet mere afhængigt af at
købe produkter. Før i tiden forbandt man det materielle med det fysiske, så som
at designe eller sy sit eget tøj. Nu blev forbrug refereret til produkter (ibid.). Man
kan stille spørgsmålstegn til, hvorfor folk ville bruge penge på at købe et
fjernsyn, når de kunne gå i biografen og have sociale sammenkomster for
billigere penge. Et muligt svar på dette er symbolsk betydning. Folks øget
forbrug skyldes at det fik dem til at føle, at de havde en forbedret livssituation.
Ydermere viste dette også større individualitet og velstand, fordi man
eliminerede hverdagens rutinearbejde. Den symbolske værdi fik folk til at føle, at
deres forbrug var nødvendigt (ibid.). Denne følelse er stadigvæk en del af
samfundet i dag, hvor nogle er villige til at frasige næring i håbet om, at kunne få
råd til et TV.
Ifølge Askegaard og Firat skal evnen til at have og forbruge materielle goder, ses
som et tegn på at opnå ens livsmål. De materielle goder fremstår som tegn på
succes (Askegaard, Firat 1996).
”Vi står foran en ny balance mellem det materielle og det emotionelle, mellem facts
og fiktion, mellem hjernens logik og hjertets”
(Albrechtsen 2006, 27)
I postmodernismen er fokus på individet, som skabes gennem sociale praksisser
(Just 2007, 162). Gennem disse skabes vores opfattelser om os selv. Ud fra
andres mening om os selv skaber man forskellige roller. For at denne rolle bliver
en del af ens selvkonstruktion, skal den bekræftes af et publikum; de andre
personer i fællesskabet (Hammerberg, Schmidt 2005, 81). Ligeledes
argumenterer Baudrillard for, at forbrugsværdi baseres på behov skabt af
53
samfundet. (Askegaard, Firat 1996). Vores identitet bliver således bekræftet af
vores forbrug.
Campbell sammenligner moderne forbrug med romantikken i 1800-‐tallet. Her
søgte man efter den tabte identitet. De emotionelle fordele, som forbruget
tilbyder individet, baner vejen for en ny selvbevidsthed og selv-‐konstruktion,
som bunder i imaginær fornøjelse, der tilbydes gennem materiel kultur (ibid.).
Ifølge Firat, Dholakia og Venkatesh er fragmentering, hyperrealitet og det
decentrerede subjekt forhold, som har stor indflydelse på postmodernismen
(Firat, Dholakia & Venkatesh 1995, 41-‐42). Produktion har mistet sin status i
kulturen, og i stedet er det gennem forbrug, at individet definerer sin
selvbevidsthed overfor sig selv og andre (ibid.). Forbrugeren er lig med forbrug.
Igennem konstruktionen af selvbevidstheden, interagerer forbrugeren med
produkter, der passer og forbedrer selvets billede af sig selv (Firat, Dholakia &
Venkatesh 1995, 52).
Baudrillard mener, at forbrug skal ses som produktive processer med et bestemt
formål. Forbrugeren er ikke længere overladt til selv at skulle producere sin
selvbevidsthed. I stedet eksisterer der en interesse for at integrere forbrugeren i
processen og ikke blot lade dem møde færdige produkter. På grund af dette er
der nu stigende tendens at inkludere forbrugerne i produkter, så de ikke længere
blot er en del af målgruppen, men er medproducent af produktet (ibid.).
2.3.2 Tendenser i det 21. århundrede
Vi lever i dag i en hverdag baseret på utilitaristiske samfundsværdier, hvor vi
bruger størstedelen af vores indtjening på at købe det sidste nye. Det gør vi, fordi
vi mener, at disse genstande tilfredsstiller os, ved at være med til at definere en
bestemt identitet til omverdenen (Kongsholm 2007, 68).
Ifølge Fog lider vi under et værdi-‐underskud; en mangel på fællesværdier. I et
forsøg på at gøre op med dette, køber vi produkter, som kan tilbyde os klare
værdier, som vi ønsker at implementere i vores identitet (Albrechtsen 2006, 31).
54
Dermed kan det lykkes for virksomheder at få loyale kunder, hvis de skaber
værdier omkring deres produkt, som forbrugeren kan forbinde sig med. Derfor
er det vigtigt, at en virksomhed formidler sin kultur og værdier ud igennem sit
produkt og brand. Hvis dette lykkes, styrker det deres brand og kan således
skabe et trustmark, hvor forbrugerne ikke blot køber produktet, men også
forenes med brandet (Jensen 2002, 30).
I et samfund, hvor befolkningen bombarderes af reklamer med budskaber og
muligheder, er det vigtigt, at virksomheden skaber et brand, som kan
differentiere sig fra konkurrenternes. Således er det B&O’s vigtigste opgave at
skabe en brand, der ikke kun taler til hjernen, men også til hjertet (Jensen 2002,
18 og 28). Forbrugeren er trætte af køb-‐og-‐smid-‐væk-‐kulturen og vil i stedet
have produkter, som holder længere og det er de parate til at betale mere for
(ibid.).
Individualismen er forandret og i stedet for at have et stort ønske om at stå ud
fra mængden, ønsker forbrugeren nu at tilhøre et community. Forbrugerne går
fra fragmentering til sammenhængskraft (Kongsholm 2007, 66).
Dette bliver også understøttet af Esmann Andersen, som i 2006 skaber det
kulturelle perspektiv (Esmann Andersen 2006, 25). Hun mener, at et brand skal
ses som et kulturelt symbol, hvor forbrugeren ses som et tribe member – et
medlem køber sig gennem forbruget ind i en stammes værdiunivers. Det handler
om genkendelse og anerkendelse gennem forbruget (ibid.).
2.4 SWOT-‐analyse På baggrund af det hidtil beskrevet er det muligt at udforme en SWOT-‐analyse,
der illustrativt opsummerer de vigtigste punkter fra analysen. Vi har valgt denne
model, da den grafisk opstiller de analyserede parametre og dermed gør det let
at overskue for læseren, samt gøre det nemmere at sammenligne med
konkurrenter, såfremt det er nødvendigt.
55
SWOT-‐analyse for B&O Play
Strengths
-‐ Moderbrandet er populært
-‐ B&O har aktive Facebook-‐brugere
-‐ Større brandværdi end
konkurrenterne
-‐ Appellerer til sanserne
-‐ Stærk brand identitet, grundet god
intern kommunikation
Weaknesses
-‐ Faldende salg på europæiske
hovedmarked
-‐ Traditionelle reklamer rammer ikke
målgruppen som ønsket
-‐ Holdninger til moderbrandet og
dennes målgruppe
Opportunities
-‐ Interaktiv marketing med de unge
forbrugere over Facebook og Youtube
-‐ Optimal markedsføring ved at
udnytte Apple’s brand image
-‐ Fremgang på vækstmarkeder
Threats
-‐ Færre forbrugere ser TV-‐reklamer
-‐ Negativt resultat har resulteret i
større aktiefald
-‐ Mangel på samarbejdspartnere, pga.
udsættelse af Beolit 12 Tabel 7: SWOT-‐analyse
2.5 Delkonklusion B&O befinder sig i en vanskelig situation på grund af faldende omsætning på det
europæiske primærmarked. Desuden resulterede et skuffende kvartalsregnskab
i et fald af aktiekursen, og skepsissen til den danske virksomhed stiger støt. Dog
viste BRIK-‐landene og Nordamerika fremgang og ligeledes bidrog et stærkt
resultat fra subbrandet, til at mindske skuffelsen over regnskabet.
B&O Play står imidlertid overfor store udfordringer på et tæt og
konkurrencepræget marked, hvor den teknologiske udvikling sørger for naturlig
udskiftning. Det er nødvendigt, at tænke innovativt og følge de trends, der
dominerer markedet. Analysen viste, at den nærmeste konkurrent til subbrandet
er amerikanske Bowers and Wilkins, idet virksomheden producerer et produkt
meget lig B&O Play’s Beolit 12, som også distribueret gennem Apple-‐butikker.
Derudover viste fokusgruppeinterviewene, at der er store præferencer for
56
B&W’s Zeppeliner. Dermed er det essentielt, at B&O fastholder sin aftale med
den amerikanske mastodont.
Ligeledes bør B&O bruge deres samarbejdspartner til at influere forbrugerne. Til
dette kan virksomheden også udnytte deres medarbejdere, som gennem deres
positive indstilling til B&O fungerer som ambassadører og derfor generer positiv
uformel omtale til brandet.
Analysen viste, at den primære målgruppe for B&O Play er personer i
identitetsfasen. Det er således unge i aldersgruppen 20-‐25 år, hvilket
hovedsageligt er studerende. Disses livsstil er meget lig den betegnelse som B&O
bruger for deres subbrand; entusiastiske og impulsive mennesker, der søger
afveksling og oplevelser. De bruger ydermere en stor del af deres indkomst på
mode, underholdning og det sociale liv. Forbrugerne er ydermere præget af en
postmodernistisk tankegang fra samfundet, som betyder, at de køber produkter
ud fra, hvad disse symboliserer.
Derudover viste analysen, at B&O-‐brandet er særdeles populært og velanset i
udlandet, og der er dermed mulighed for international branding, idet subbrandet
kan trække på denne popularitet og genkendelse. Desuden har B&O nogle af de
mest engagerede og aktive Facebook-‐fans, og der er således også store
muligheder for online branding.
Målet for det følgende kampagneplanlægningsafsnit er at påvise, hvordan B&O
Play finder Blue Ocean gennem en kommunikationskampagne, som vil blive
beskrevet i kapitel 4.
58
3 Kampagneplanlægning For at skabe Blue Ocean, er vi nødt til at danne merværdi omkring B&O Play. Vi
vil derfor undersøge, hvordan B&O Play kan differentiere sig gennem en
undersøgelse af conventions.
3.1 Conventions På baggrund af analysen og vores fokusgruppeinterviews har vi valgt at se på
conventions, disruption og vision i forhold til branding af B&O Play (Dru 1997a,
56-‐60), (jf. bilag 6).
Vi har påvist, at subbrandet skal fjerne de conventions (Dru 1997b, 84-‐89), som
unge har til B&O, for at kunne nå ud til dem. Således er vi nødt til at gøre op med
holdningerne om, at B&O-‐produkter er henvendt til et ældre alderssegment og til
en meget høj pris. Man kan tale om, at vi skal gøre op med samfundsnormen om
”kvalitet er lig med pris”. Vi skal dermed sørge for, at målgruppen ikke tror, at
B&O Play’s produkter går ned på den anerkendte kvalitet fra B&O på trods af den
lavere pris.
Ydermere skal vi promovere Beolit 12, som værende mere end blot en højttaler.
B&O’s konkurrenter slår på produkternes funktioner, hvor vi i stedet skal slå på
merværdien, man opnår ved at eje et B&O Play produkt. Ved at have fokus på
dette, udnytter vi de unges ønske om at eje produkter, som afspejler deres
personlighed.
3.2 Brand image Vi mener, at B&O Play befinder sig under Esmann Andersens relationelle
perspektiv. Herunder har vi fundet, at de gør brug af emotional branding (Holt
2003, 14 og 21-‐22).
Apple befinder sig imidlertid i det kulturelle perspektiv, hvor der fokuseres på
interaktioner og betydningsfelter, der opstår imellem forbrugerne. Hermed
opstår der en subkultur omkring brandet (ibid.). Holt mener, at de har formået at
59
opbygge et iconic brand, som er brands, der har kulturel status og derfor
benytter kulturel branding (Holt 2003, 2-‐4).
Figur 14: Iconic Brands
Kilde: Egen tilvirkning af (Holt 2003, 4)
Idet Apple befinder sig i denne position, skaber de meget loyale kunder. Af denne
grund ønsker vi også, at B&O Play skal komme i det kulturelle perspektiv.
Under emotionel branding tror man på bibeholdelsen af et stabilt brand.
Brandingen sker gennem brugen af emotionelle appeller, som bruges til at skabe
et forhold til forbrugerne (Holt 2003, 21).
Modsat er iconic brands et resultat af myter, der omhandler brandet. Således
prøver brandet ikke at fremkalde følelser hos forbrugerne. I stedet skaber
forbrugerne deres egne følelser til brandet, gennem historie og oplevelser (Holt
2003, 27-‐28 og 36). Myten opstår på baggrund af den sociale opbygning og
kultur i samfundet. Succes afhænger således af, hvor godt brandmyten tilpasser
sig i historiske krisesituationer og ikke, at vi beholder et stabilt brand (Holt
2003, 37-‐38).
60
Vi har i fokusgruppeundersøgelsen fundet, at aktørerne mener, at der eksisterer
et skel imellem Apple og B&O-‐brandet (jf. bilag 2, l. 375). Samtidig giver de
udtryk for, at B&O Play er nødt til at indeholde elementer fra begge brands, hvis
de skal opnå succes (jf. bilag 2, l. 383). Dette har vi ydermere fået bekræftet
gennem vores undersøgelse af conventions (jf. bilag 6). Det er nødvendigt, at B&O
Play skaber deres egen myte og ikke blot lever videre på Apple’s eller B&O’s,
men blot benytter disse i forhold at opbygge kendskab til subbrandet.
På baggrund af vores fokusgruppeinterviews vil vi i det følgende undersøge
B&O’s og Apple’s brand images for at se hvilke elementer, der kan benyttes i
skabelsen af B&O Play brandet.
3.2.1 B&O
B&O bliver associeret med danske kvalitetsprodukter. Disse ses som eksklusive
og til en gruppe mennesker, som har et stort rådighedsbeløb. Der eksisterer en
prestige omkring brandet, som dog også beskrives som traditionel og
konservativ, hvilket gør, at unge mennesker ikke finder det attraktivt at eje
produkterne i deres alder (jf. bilag 3, B&O brand image).
3.2.2 Apple
Apple bliver beskrevet som et brand, med en dertilhørende subkultur. Denne er
skabt på basis af, at virksomheden forstår de unge og dermed giver disse et
behov for ejerskab af deres produkter på baggrund af, at de unge ser brandet
som ungt og hipt, og gerne vil tilføje dette til deres identitet. Der eksisterer
derfor et stort behov blandt Generation Y, for at eje Apple-‐produkter (jf. bilag 3,
Apple).
3.2.3 B&O Play
Med B&O Play ønsker B&O at skabe et brand, som appellerer til Generation Y
(Kotler 2009, 351). Brandet er derfor skabt gennem titlerne; legesyg, udadvendt
og energisk. Samtidig skal produkterne udvise de traditionelle værdier, som er
essentielle i moderbrandet. B&O prøver således at skabe et subbrand, som
befinder sig mellem moderbrandet og samarbejdspartneren.
61
Ved at gøre op med deres conventions (jf. bilag 6), vil vi undersøge, hvorledes det
kan lykkes for B&O at brande B&O Play til den nye målgruppe. Hvis de
differentierer sig fra konkurrenterne og udnytter Apple som samarbejdspartner,
kan det lykkes for B&O Play at komme under det kulturelle perspektiv og
dermed på Blue Ocean.
3.3 Anbefalinger baseret på analyseresultater Aaker argumenterer for, at der er visse elementer, som skal overvejes og
opfyldes for at sikre brilliance i forbindelse med lanceringen af en kampagne
(Aaker 2010, 186-‐189). Blandt andet mener han, at virksomheden bør afprøve
kampagnen inden den søsættes, samt at man overvejer alternativer (ibid.).
Det er imidlertid blevet mere vanskeligt at opnå brilliance, idet vi befinder os i et
postmoderne samfund. Bøtter argumenterer for, at der er sket et
paradigmeskifte fra geniernes samfund til et netværkssamfund (Bøtter 2010,
12), hvori fokus flyttes fra IQ (intelligenskvotient) til NQ (netværkskvotient).
Benkler beskriver tendensen således:
“The world is becoming too fast, too complex and too networked for any company
to have all the answers inside.”
(Bøtter 2010, 11)
B&O Play’s kampagne bør søge at kommunikere deres brand image ud gennem
en appel til NQ. Ved at inkorporere denne i materialet øges mulighederne for
også at opnå brilliance i en postmoderne kontekst.
3.3.1 Afprøvning
B&O Play bør afprøve kampagnen inden den søsættes, idet man på den måde
sikrer sig, om den fungerer på målgruppen som ønsket (Aaker 2010, 188).
Chandler foreslår en række alternative bud på, hvordan man kan afholde
kvalitative analyser og dermed undersøge sit brand (Chandler 2002, 100-‐114).
For at afprøve kampagnen kan man eksempelvis invitere forbrugerne til et
62
fokusgruppeinterview, hvor de skal vurdere kampagnen ud fra flere kriterier
såsom gennemslagskraft, handling, opsætning osv.
Ligeledes er det også vigtigt, at der under og efter kampagnelanceringen bliver
målt på, hvordan målgruppen tager imod brandet, for at se om det lykkes for
B&O at brande B&O Play på den ønskede måde (jf. Sepstrup 2006, 280-‐284).
3.3.2 Muligheder for branding
Ifølge Aaker kan valget af et utraditionelt medie skabe effektiv kommunikation
og dermed give banebrydende resultater (Aaker 2010, 186). Analysen viste, at
B&O Play skal differentiere sig fra sine nærmeste konkurrenter. I en globaliseret
verden med tæt konkurrence, som det vi fandt på AV-‐markedet, er oplevelser en
stærk mulighed for at adskille sig (Rambøll 2005). Kodeordene for denne
forholdsvis nye tendens er kvalitet, ægthed og kreativitet (Jørgensen 2006). Ud
fra dette har vi valgt at opstille tre muligheder for branding af B&O Play, som
tager udgangspunkt i målgruppens mediepræferencer. I det følgende vil
oplevelsesøkonomi, Word of Mouth og digital kommunikation således blive
gennemgået.
3.3.2.1 Oplevelsesøkonomi
B&O Play kan udnytte virksomhedens B1-‐butikker til at skabe flere oplevelser i
butikkerne. Dermed ville man appellere til sanserne, som Kotler beskrev som
essentielt, eftersom det giver kunden et bedre helhedsindtryk af servicen og
produktet. Derfor kan subbrandet afholde events i B1-‐butikkerne, hvor
kunderne bliver inviteret til at komme ned og komme i kontakt med deres
sanser.
Virksomheden kan derudover sponsorere en case-‐konkurrence på et universitet
og dermed skabe en unik form for oplevelsesøkonomi inden for AV-‐branchen.
Subbrandet bliver således eksponeret for rigtig mange unge og engagerede
studerende, som tilmed ville arbejde med en problemstilling fra virksomheden.
Således interagerer målgruppen med virksomheden gennem case opgaven.
Ligeledes ville virksomheden associeres med seriøsitet og opmærksomhed
63
overfor de studerende, idet sponsorering kan beskrives som en metode til at
betale sig fra at blive associeret med det, virksomheden ønsker (Donovan,
Henley 2003, 296). Den nordiske konsulentvirksomhed Quartz+Co mener
ydermere:
”Case competitions are by Quartz+Co considered the perfect bridge between
academia and the challenges of real life business consulting.”
(Aarhus Case Competition 2012)
B&O Play bør imidlertid være opmærksom på den postmoderne tankegang, der
blev påvist i samfundsanalysen. Virksomheden bør således overveje, hvilke
oplevelser de benytter sig af, idet disse opfattes meget individuelt og dermed kan
en person have en positiv oplevelse, mens en anden oplever det negativt.
3.3.2.2 Word of mouth
Analysen viste desuden, at målgruppen tilhører forskellige diskurser, som er
baseret på forbrug. Vi ser derfor Word of Mouth (WOM) som en
brandingmulighed. WOM defineres som:
”The exchange of information about a product or service among people who are
independent of the producer”
(Silverman 2011, 51)
Dette kan ske gennem en-‐til-‐en, en-‐til-‐mange og gruppe diskussioner (ibid.).
Gennemsnitspersonen bliver hver dag eksponeret overfor 1.000
kommunikationsmidler (ibid.). Man kan dog stille spørgsmålstegn ved hvor
mange personer, der reagerer på disse. I stedet kan man diskutere, om dette
skaber information-‐overload og derfor ikke har nogen påvirkning på
forbrugernes køb (Silverman 2011, 57). Vi er derimod mere modtagelige overfor
anbefalingerne fra personer, vi indgår i sociale interaktioner med (ibid.). Disse
har opnået stor troværdighed, grundet at de tilhører diskurser, som vi
identificerer os med.
Det er dog svært at styre denne kommunikation, da WOM er forbrugernes egne
holdninger til brandet og kan derfor indeholde både positive og negative
64
konnotationer til brandet og de tilhørende produkter (Cakim 2010, 7-‐9). En
måde virksomheden kan prøve at styre kommunikationen på, er ved at finde
influenter, som de mener, har de samme værdier, som brandet (ibid.).
WOM som brandingværktøj omhandler især blogging (Cakim 2010, 7), da det
giver mulighed for større interaktion mellem forbrugerne og derved også
mulighed for stor kendskabsgrad i målgruppen. En stor fordel ved at bruge
bloggere, er at de kan sprede informationer om brandet til målgruppe igennem
troværdig kommunikation. Man løber dog også en stor chance, i form af, at der er
risiko for at bloggerne ikke kan lide produktet, og at der eksisterer en fare for, at
målgruppen støder brandet fra sig, fordi de tror, at virksomheden prøver på at
købe deres brandloyalitet.
3.3.2.3 Digital kommunikation
B&O har nogle af de mest engagerede og aktive Facebook-‐fans, som skaber stor
aktivitet på B&O Play’s fanside (B&O Play Facebok 2012). Virksomheden bør
derfor overveje, at sprede en kampagne viralt gennem deres Youtube og
Facebook profiler. Sandstrøm påpeger, at virksomheder skal forstå internettets
store potentiale til at udvikle relationer og skabe netværk (Sandstrøm 2005,
214-‐215).
Der er vigtigt at påpege, at man ikke bør søsætte en kampagne på internettet, og
lade forbrugerne dele det viralt, uden at kende de mulige konsekvenser af et
sådant valg. Ebbesen og Haug beskriver således:
”[…] den digitale revolution medfører også enorme risici, da der på internettet er
frit spil for aktivister, utilfredse kunder og andre kritikere.”
(Ebbesen, Haug 2009, 62-‐63)
Det er imidlertid en risiko, man er nødt til at løbe, idet B&O Play på den måde
giver forbrugeren mulighed for ”med-‐produktion”, ved at opgive dele af
kontrollen. Dét, at originalitet er essentielt for B&O Play’s kampagne, gør det
relevant at tænke i alternative og innovative baner. Man kan imidlertid spørge
65
sig selv, hvorfor et traditionelt medie som TV udelukker originaliteten i vores
kampagne?
For det første bliver dette medie beskrevet som ”et forældet paradigme” af
Askegaard og Csaba (Askegaard, Csaba 2004). Derudover nævner Buhl, at
forbrugerne har vendt ryggen til de brands, som benytter sig af de traditionelle
kommunikationsformer såsom TV (Buhl 2008, 52). Desuden mener Holt, at det
vil være yderst besværligt at skabe autenticitet gennem traditionel
markedsføring (Askegaard, Csaba 2004). Ydermere nævner han to andre
metoder til at opnå denne autenticitet; ironisk markedsføring og stealth branding
(ibid.). Ironisk branding bidrager til at opnå originalitet, mens den sidstnævnte
indebærer de seneste tendenser for markedsføring herunder viral
markedsføring (ibid.). Holt beskriver denne form for innovativ branding som et
forsøg på at ”udviske den ”signatur”, ens kommunikation bærer på, gennem at
forlade de traditionelle genrer for markedskommunikation.” (ibid.). Disse to
former for branding sikrer således autenticitet, som Holt betegner vital, for at
differentiere sig. Dermed kan B&O Play adskille sig og finde Blue Ocean.
67
4 Kommunikationskampagne for B&O Play I det næste afsnit vil vi se på udformningen af kommunikationskampagnen ud fra
Sepstrups kampagne strategi. Således vil vi beskrive de overordnede elementer i
kampagnen, for at begrunde vores udformning af denne. Målet for
kommunikationskampagnen er således:
4.1 Udformning af kampagne Sepstrup har opdelt denne i tre punkter; situationsanalyse, mål og målgrupper,
og kommunikationsform (Sepstrup 2006, 179).
4.1.1 Situationsanalyse
Gennem vores undersøgelse af conventions (jf. bilag 6), har vi fundet at B&O
Play’s mål er, at skabe mersalg. De står derfor overfor et holdningsproblem i
forhold til målgruppens konventioner til B&O-‐brandet. Vi mener, at denne
problemstilling kan løses gennem brugen af effektiv kommunikation (Sepstrup
2006, 182-‐186).
4.1.2 Mål og målgruppe
Gennem mål-‐middel tænkning har vi fundet frem til vores kampagnemål
(Sepstrup 2006, 198), som er illustreret i figur 15.
Efter en given tidsperiode er målet, at unge mellem 20-‐25 år skal have en
stigende interesse for ejerskab af B&O Play produkter. Således vil vi gennem en
holdningsændring gøre det mere attraktivt at eje produkterne, grundet at dette
skal skabe social accept blandt personerne i målgruppen.
68
Figur 15: Mål-‐middeltænkning
Kilde: Egen tilvirkning af (Sepstrup 2006, 201)
Kampagnen tager udgangspunkt i en holdningsændring hos de unge og vil
således skabe social accept omkring ejerskab af B&O Play produkterne. Dertil
fokuseres på, hvor de unge opnår social accept. Ovennævnte understøttes af
kundeanalysen, hvor vi fandt at kampagnen skal løse målgruppens focal goal om
social accept.
69
4.1.3 Kommunikationsform
Til at løse kampagnemålet kan vi bruge de ovennævnte midler:
oplevelsesøkonomi, WOM og digital kommunikation. Disse dækker også over de
tre kommunikationsformer; medievejen, netværksvejen, og ukonventionel
kommunikation (Sepstrup 2006, 216).
På baggrund af ovenstående, har vi valgt at benytte os af oplevelsesøkonomi,
gennem B1-‐butikkerne, som skal udfordre og appellere til forbrugernes sanser.
Eksempelvis kunne B&O Play afholde iPod-‐battles, hvor forbrugerne får
mulighed for at komme ned og dyste mod hinanden i en B1-‐butik, og samtidig
afprøve de seneste produkter såsom Beolit 12.
Til at skabe øget opmærksomheden omkring vores events i B1-‐butikkerne vil vi
udnytte, at B&O har de mest aktive brugere på deres Facebook-‐side.
Virksomheden skal dermed løbende gennem kampagnen engagere Facebook-‐
fans ved at poste opdateringer om de forskellige events. På den måde skabes
øget opmærksomhed omkring oplevelsesøkonomi og kan således få flere
personer i målgruppen til at besøge butikkerne.
Samtidig ønsker vi også at engagere B&O Play’s Facebook-‐fans, da vi mener, at
dette kan få dem til at føle en større tilknytning til brandet. Gennem forskellige
konkurrencer skal virksomheden således forsøge at opfordre forbrugerne til
aktivt at interagere med brandet og produkterne. Et eksempel på dette kunne
være, at forbrugerne deltager i en konkurrence, hvor de skal skabe deres eget
design til et af produkterne. For at skabe en forbindelse mellem de to midler, vil
vinderens design blive udstillet i den nærmeste B1-‐butik. Således er der større
chance for at den vindende persons omgangskreds vil besøge butikken. Dette
kan også ske, ved at vinderen deler linket til B&O Play’s Facebook-‐side på sin
egen profilvæg på Facebook.
Ydermere vil appellen til forbrugernes sanser, samt posteringer på Facebook
kunne skabe online WOM blandt målgruppen. Gennem disse to midler giver
virksomheden dem mulighed for at skrive om deres oplevelser på Facebook, som
70
de både deler med deres omgangskreds og med B&O Play’s brand community,
når de skriver på B&O Play’s Facebook-‐side. Derudover vil disse aktive fans også
implicit dele deres præference for B&O Play-‐brandet, grundet at det vil fremgå
på Facebook overfor deres omgangskreds, at de deltager i forskellige events og
konkurrencer fra B&O Play. Der skabes således viral WOM.
Gennem positive forbrugeroplevelser i butikken benyttes traditionel WOM
ligeledes. Som tidligere nævnt, er der en vis risiko ved at bruge WOM, da man
ikke vil kunne styre, hvordan brandet bliver omtalt. Man kan dog argumentere
for, at idet B&O Play brandes på en ny og anderledes måde end konkurrenterne,
vil det skabe opmærksomhed blandt målgruppen. Især trendsættere vil opfatte
det yderst appellerende, idet de søger efter produkter, som kan tilbyde dem
merværdi. Vi mener derfor, at størstedelen af WOM vil være positiv, da
målgruppen søger brands, der tænker ud af boksen.
B&O Play befinder sig derudover i introduktionsfasen i PLC-‐kurven, hvor
produkterne især bliver købt af trendsættere, som ønsker at stå ud fra mængden
og dermed eje produkter, som ingen andre har (Kotler 2009, 490).
Endeligt vil det som sagt være gunstigt for B&O Play, hvis de engagerer sig mere i
deres målgruppe. Dette er muligt ved at sponsorere sociale og faglige
arrangementer på uddannelsessteder, eksempelvis case konkurrencer. På den
måde bliver subbrandet eksponeret for kernen af dennes målgruppe og samtidig
giver de studerendes arbejde med casen en større forståelse for brandet.
Hvis denne kommunikation er effektiv, vil B&O Play bevæge sig over i Blue Ocean
og dermed vækstfasen (jf. Kotler 2009, 490), hvor der opstår en accept for
produktet på markedet og dermed opnås et stabilt salg. Dette sker ved at udfylde
et behov hos forbrugerne om at eje B&O Play produkterne, hvor eksempelvis
Beolit 12 nu ikke bliver set som blot en højttaler, men en oplevelse, i form af
udforskning af sanserne.
72
5 Konklusion Analysen viste, at Bang og Olufsen befinder sig i en særdeles vanskelig periode,
med faldende omsætning og fortsat stigende konkurrence på et marked, hvor
den teknologiske udvikling sørger for stor naturlig udskiftning. Det seneste
regnskab fra selskabet viste således, at det europæiske primærmarked samt den
største produktgren AV-‐produkter begge er markant faldende. Det er dermed en
yderst kritisk situation for den danske virksomhed.
Der er imidlertid også positive nyheder for virksomheden fra Struer. Nye
undersøgelser viser, at selskabets brand er utroligt populært, især i
Storbritannien. Derudover har virksomheden med succes implementeret deres
Facebook-‐side, hvor de har nogle af de mest engagerede og aktive fans i verden.
Siden lanceringen af B&O Play har forbrugerne vist stor interesse for de nye og
billigere produkter. Subbrandet befinder sig imidlertid på et marked med tæt
konkurrence og stor udskiftning. Derfor skal virksomheden hele tiden tænke
innovativt og følge de seneste tendenser på markedet. Analysen viste ligeledes,
at subbrandet bør udnytte moderbrandets værdier og samtidig drage fordele af
det gunstige samarbejde med Apple.
Derudover viste analysen, at B&O Play’s primære målgruppe er personer, som
befinder sig i identitetsfasen. Det er således unge i aldersgruppen 20-‐25 år og
hovedsagligt studerende. Deres livsstil minder utroligt meget om subbrandets
beskrivelse; entusiastiske og impulsive personer, som søger afveksling og
oplevelser. Ydermere bruger målgruppen en stor del af deres indkomst på
sociale aktiviteter, underholdningselementer samt det ydre. De er ligeledes
præget af en postmodernistisk tankegang fra samfundet, som betyder, at de
køber produkter ud fra deres symbolske betydning. Derfor er B&O Play nødt til
at differentierer sig på merværdi i forhold til ejerskab af produktet.
Spørgsmålet er imidlertid, hvordan B&O Play kan appellere mere til denne
målgruppe og dermed sikre loyalitet og højnet brandværdi. Vores forslag er, at
subbrandet skal finde Blue Ocean, hvilket vil sige, at de skal tænke unikt,
73
innovativt og stadig bevare den kvalitet, som B&O er verdenskendt for.
Derudover kan virksomheden gennem effektiv kommunikation komme i Esmann
Andersens kulturelle perspektiv, hvor forbrugerne bliver loyale kunder, som
forbruger efter de følelser, som brandet fremkalder. Det er vigtigt, at B&O Play
brandes efter at skabe følelser hos målgruppen gennem historie og oplevelser,
som udgør brandets myte. Denne er baseret på samfundets opbygning og kultur.
For at kunne opnå dette, skal virksomheden kende de diskurser, som de unge
indgår i, når de opbygger deres identitet. Ligeledes er de nødt til at gøre op med
de regler og normer, der eksisterer under denne. På baggrund af dette kan B&O
skabe et brand, som gør op med de unges konventioner omkring branding på det
marked, hvor B&O befinder sig. Således finder virksomheden frem til Blue Ocean.
B&O Play bør derfor søsætte en kampagne, der er baseret på oplevelsesøkonomi,
idet undersøgelser viser, at det er en særdeles effektiv metode til at skabe
merværdi hos forbrugerne. Subbrandet skal derfor udnytte virksomhedens B1-‐
butikker og afholde arrangementer, hvor kunderne har mulighed for at komme
ned at afprøve de seneste B&O Play produkter. Blandt andet kan de afholde iPod-‐
battles, hvor forbrugerne dyster mod hinanden og samtidig bruger produkterne
aktivt.
Derudover bør virksomheden engagere sig mere i den yngre målgruppe. En
særdeles effektiv metode til dette ville være at sponsorere case konkurrencer på
universiteter. Dermed ville virksomheden blive eksponeret for den primære
målgruppe, som gennem konkurrencen kunne arbejde aktivt med en
problemstilling fra B&O Play.
De ovenstående arrangementer understøttes af den eksisterende Facebook-‐side,
hvor forbrugerne som nævnt er meget aktive. Dermed engagerer vi forbrugerne
til at interagere med brandet og skaber samtidig online Word of Mouth, gennem
events, statusopdateringer, konkurrencer og flere tiltag, der skaber interesse for
subbrandet.
74
Vores forslag sikrer, at B&O Play differentierer sig fra sine konkurrenter på AV-‐
markedet og dermed finder Blue Ocean. Kodeordene for kampagnen er kvalitet,
ægthed og kreativitet, som ligeledes er overskrifterne for oplevelsesøkonomi.
Bang og Olufsen bør således brande det nye subbrand på ovenstående måde for
at appellere til forbrugerenes sanser og dermed skabe merværdi.
5.1 Perspektivering Idet vi som bekendt har bevæget os indenfor det socialkonstruktivistiske
paradigme samt benyttet hermeneutisk metodologi, er det vigtigt at huske at
ovenstående forslag ikke er den eneste løsning på B&O’s problemstilling – det er
blot ét forslag til branding af B&O Play.
Da vores samfund i dag er skabt på basis af postmodernistiske værditiltag, kan vi
ikke længere inddele forbrugerne i homogene segmenter. Det er således ikke
muligt at brande efter bestemte karaktertræk hos målgruppen, grundet at
målgruppen i dag har en fragmenteret identitet. På trods af at forbrugerne i
højere grad tilknytter sig forskellige sociale fællesskaber, er hver af disse
communities fragmenterede, da der eksisterer forskellige værdier og
præferencer indenfor disse. For at nå ud til forbrugerne er virksomheder således
nødt til at indbygge mere end én merværdi i deres brand for på den måde at
appellere til det samfund, de er opbygget af.
Derudover er det interessant at overveje, om subbrandets succes vil have en
effekt på de eksisterende B&O produkter. Man kan således argumentere for, at
B&O Play muligvis vil tage markedsandele fra moderbrandet, idet de begge
tilbyder AV-‐produkter af høj kvalitet – blot til forskellige priser. Dermed ville
virksomheden ikke finde Blue Ocean, men i stedet flytte deres omsætning fra et
brand til et andet.
75
6 Litteraturliste
Aaker, D.A. 2010, Building strong brands: David A. Aaker, Simon & Schuster,
London.
Aarhus Case Competition 2012, 04/20-‐last update, Quartz+Co [Homepage of
Aarhus Case Competition], [Online]. Available:
http://aarhuscasecompetition.com/partners/quartz-‐co/ [2012, 04/20].
Albrechtsen, C. 2006, "Chapter 2: Danske praktikeres debat om storytelling" in
Fortælling og fortolkning i Jyske Bank: en strategisk storytelling i intern
organisationskommunikation Handelshøjskolen i Århus, Institut for sprog og
Erhvervskommunikation, pp. 24-‐56.
Andersen, H. & Kaspersen, L.B. (eds) 2007, Klassisk og moderne samfundsteori, 4.
edn, Hans Reitzel, København.
Andersen, I. 2008, Den skinbarlige virkelighed: om vidensproduktion inden for
samfundsvidenskaberne, 4. edn, Samfundslitteratur, Frederiksberg.
Apple Store 2012, 04/16-‐last update, Apple Store Speakers [Homepage of Apple
Inc.], [Online]. Available:
http://store.apple.com/dk/browse/home/shop_ipod/ipod_accessories/spe
akers#s=alpha [2012, 04/16].
Apple TV 2012, 04/12-‐last update, Apple TV [Homepage of Apple Inc.], [Online].
Available: http://www.apple.com/dk/appletv/ [2012, 04/12].
Armstrong, G. & Kotler, P. 2006, Principles of marketing, 11th edn,
Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J.
Arnould, E., Price, L. & Zinkhan, G. 2008, "Chapter 7: Consumer motives, goals
and involvement" in Consumers, 2. edn, Academic Internet Publishers
Incorporated, Southport, United Kingdom, pp. 225-‐295.
76
Askegaard, S. & Csaba, F.F. 2004, "Nye udfordringer til brand i teori og praksis",
vol. 51, no. 1/2, pp. 23-‐26.
Askegaard, S. & Firat, A.F. 1996, Material culture and symbolic consumption,
Odense University, Department of Marketing, Odense.
B&O Facebook 2012, 03/21-‐last update, B&O Facebook profil [Homepage of Bang
og Olufsen], [Online]. Available: https://www.facebook.com/bangolufsen
[2012, 03/21].
B&O Play 2012, 04/02-‐last update, Homepage [Homepage of Bang & Olufsen],
[Online]. Available: http://www.beoplay.com/ [2012, 04/02].
B&O Play Facebok 2012, 04/19-‐last update, B&O Play Facebook side [Homepage
of B&O Play], [Online]. Available: https://www.facebook.com/beoplay
[2012, 04/20].
B&O Youtube 2012, 03/21-‐last update, Bang & Olufsen Youtube-‐profil [Homepage
of Bang & Olufsen], [Online]. Available:
http://www.youtube.com/user/bangolufsen [2012, 03/21].
Bang & Olufsen 2012, 03/27-‐last update, Homepage. Available: www.bang-‐
olufsen.dk [2012, 03/27].
Bang & Olufsen 2011a, Årsrapport 2010/11, Bang & Olufsen, http://www.bang-‐
olufsen.com/UserFiles/File/Investors/Annual_Report_1011_DA.pdf.
Bang & Olufsen 2011b, Delårsrapport, 1. halvår 2011/12, Bang & Olufsen,
http://www.bang-‐olufsen.dk/Userfiles/File/Investors/BO_1115_F.pdf.
Bang & Olufsen Klostergade 2012, 03/21-‐last update, Bang & Olufsen Klostergade
[Homepage of Bang & Olufsen], [Online]. Available: http://beostores.bang-‐
olufsen.dk/aarhus-‐klostergade/about+us [2012, 03/21].
Bang, J. 2000, Bang og Olufsen: fra vision til legende, Vidsyn.
77
Bjerrum, V.D. 2008, 03/14-‐last update, B&O-‐konkurrenter går trange tider i møde
[Homepage of Business.dk], [Online]. Available:
http://www.business.dk/detailhandel/bo-‐konkurrenter-‐gaar-‐trange-‐tider-‐
i-‐moede [2012, 03/28].
Bose 2012, 04/16-‐last update, SoundDock 10 [Homepage of Bose Danmark],
[Online]. Available: http://www.bose.dk/DK/da/home-‐and-‐personal-‐
audio/digital-‐music-‐solutions/sounddock-‐systems-‐for-‐iphone-‐and-‐
ipod/sounddock-‐10-‐digital-‐music-‐system/ [2012, 04/16].
Bøtter, J. 2010, Glem din IQ -‐ tænk over din NQ, 1. edn, Wemind, København.
Bowers and Wilkins 2012, 04/16-‐last update, Zeppelin Air [Homepage of Bowers
and Wilkins], [Online]. Available: http://www.bowers-‐
wilkins.com/iPod_and_Computer_Speakers/iPod_and_Computer_Speakers/
Zeppelin_Air/overview.html [2012, 04/16].
Brinch, J. 2012, 04/18-‐last update, Hidsig slutspurt skal redde B&O-‐tal
[Homepage of EPN.dk], [Online]. Available:
http://epn.dk/teknologi2/billed/article2753008.ece?partner=pol [2012,
04/18].
Buhl, C. 2008, "Chapter 1.2: Branding og brandingstrategier" in Integreret
markedskommunikation, 1. edn, Samfundslitteratur, pp. 41-‐55.
Cakim, I.M. 2010, Implementing word of mouth marketing: online strategies to
identify influencers, craft stories, and draw customers, Wiley, Hoboken, N.J.
Chandler, J. 2002, "The Content of Brand Research" in Marketing communications
Page Publications, London, pp. 97-‐117.
Christensen, J. 2004, Vidensgrundlag for handlen, Aalborg Universitetsforlag,
Aalborg.
78
Csaba, F.F., Antorini, Y.M. & Schultz, M. 2005, Corporate branding: purpose,
people, proces : towards the second wave of corporate branding, 1. edn,
Copenhagen Business School Press, Frederiksberg.
Donovan, R.J.,Ph.D. & Henley, N. 2003, Social marketing: principles and practice,
IP Communications, Melbourne, Vic.
Dru, J.M. 1997a, "Chapter 4: Disruption" in Disruption: overtuning conventions
and shaking up the marketsplace Wiley, pp. 53-‐77.
Dru, J.M. 1997b, "Chapter 5: Convention" in Disruption: overtuning conventions
and shaking up the marketplace Wiley, pp. 79-‐92.
Dyrskjøt, B. 2011, 10/12-‐last update, Tue Mantoni løfter omsætningen i B&O
[Homepage of Børsen], [Online]. Available:
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/217160/tue_mantoni_loefter
_omsaetningen_i_b_o.html [2012, 03/28].
Ebbesen, A. & Haug, A. 2009, Lyt til elefanterne: digital kommunikation i praksis,
1. edn, Gyldendal Business, København.
Esmann Andersen, S. 2006, A brand new world -‐ a new brand world: fire
perspektiver på brands og branding, Handelshøjskolen i Århus, Center for
Virksomhedskommunikation, Århus.
Firat, A.F., Dholakia, N. & Venkatesh, A. 1995, "Marketing in a postmodern
world", European Journal of Marketing, vol. 29, no. 1, pp. 40-‐56.
Fog, K. 2010, Storytelling: branding in practice, 2. edn, Samfundslitteratur,
Frederiksberg.
Fournier, S. 1998, "Consumers and Their Brands: Developing Relationships
Theory in Consumer Research", The Journal of Consumer Research, vol. 24,
no. 4, pp. 343-‐373.
Grant, R.M. 2008, Contemporary strategy analysis, 6. edn, Blackwell, Oxford.
79
Gulddal, J. & Møller, M. 1999, Hermeneutik: en antologi om forståelse, Gyldendal,
København.
Halkier, B. 2007, Fokusgrupper, 1. edn, Samfundslitteratur, Frederiksberg.
Hall, O. 2011, 11/15-‐last update, B&O brænder mægtige Apple af [Homepage of
Berlingske.dk], [Online]. Available: http://www.business.dk/digital/bo-‐
braender-‐maegtige-‐apple-‐af [2012, 03/28].
Hammerberg, G. & Schmidt, T. 2005, Storytelling i arbejdslivet: de psykologiske
mekanismer, Akademia.dk, Vordingborg.
Heldbjerg, G. 2003, Grøftegravning i metodisk perspektiv: et videnskabsteoretisk
og metodologisk overblik, 1. edn, Samfundslitteratur, Frederiksberg.
Holm, A.B. 2011, Videnskab i virkeligheden: en grundbog i videnskabsteori, 1. edn,
Samfundslitteratur, Frederiksberg.
Holt, D.B. 2003, How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding,
Harvard Business School Publishing, Massachusetts.
Høyrup, M. 2012, 02/29-‐last update, B&O er superbrand i England [Homepage of
TV2], [Online]. Available: http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php/id-‐
48553911:bo-‐er-‐superbrand-‐i-‐england.html [2012, 03/28].
Hussey, D. & Jenster, P. 1999, Competitor intelligence: turning analysis into
success, Wiley, Chichester.
Ingemann, S. 2012, 03/15-‐last update, B&O slår Jaguar [Homepage of
Business.dk], [Online]. Available:
http://m.business.dk/touch/article.pml;jsessionid=5839281DE6606187D6
D43FF6328F532A.uw-‐portal4?guid=19321356 [2012, 03/21].
Jacobsen, B. 2009, Videnskabsteori, 2. edn, Gyldendal Uddannelse, København.
Jensen, R. 2002, "Chapter 1: Genopdag den gode historie" in Heartstorm. The
Dream Society ; 2 JP-‐bøger, København, pp. 19-‐35.
80
Jørgensen, K.S. 2006, "Gør oplevelsesøkonomi til originaløkonomi", 03/16,
[Online], , pp. 04/15. Available from: http://www.b.dk/din-‐mening/goer-‐
oplevelsesoekonomi-‐til-‐originaloekonomi.
Just, S.N. (ed) 2007, Organisation og omverden: grundbog i
organisationskommunikation, 1. edn, Samfundslitteratur, Frederiksberg.
Kim, W.C. & Mauborgne, R. 2005, Blue ocean strategy: how to create uncontested
market space and make the competition irrelevant, Harvard Business School
Press, Boston, Mass.
Kolby, M. 2011, 10/05-‐last update, B&Os iPod-‐dock slår alle rekorder [Homepage
of Business.dk], [Online]. Available: http://www.business.dk/digital/bos-‐
ipod-‐dock-‐slaar-‐alle-‐rekorder [2012, 02/16].
Kongsholm, L.B. 2007, "Chapter 5: Den nye livsfasemodel" in Fra barnevogn til
kørestol: livsfaser og forbrug, 1. edn, Pej Gruppen, Herning, pp. 53-‐83.
Kotler, P. 2009, Marketing management, Pearson/Prentice Hall, Harlow, England.
Kvale, S. 2008, Interview: en introduktion til det kvalitative forskningsinterview,
Hans Reitzel, København.
Libratone 2012, 04/16-‐last update, Libratone Speakers [Homepage of Libratone],
[Online]. Available: http://www.libratone.com/speakers/ [2012, 04/16].
Libratone Live 2012, 04/16-‐last update, Libratone Live [Homepage of Libratone],
[Online]. Available: http://www.libratone.com/live/intro/ [2012, 04/16].
Lindberg, H. 2009, "Chapter 6: Segmentering, målgruppevalg og positionering" in
Markedskommunikation: videregående uddannelser, 1. edn, Academica,
Århus, pp. 155-‐186.
Loewe 2012, 04/16-‐last update, Loewe AirSpeaker [Homepage of Loewe
Danmark], [Online]. Available:
81
http://www.loewe.tv/dk/produkter/airspeaker/airspeaker.html [2012,
04/16].
Longhurst, B. 2008, Introducing cultural studies, 2. edn, Longman/Pearson,
Harlow.
Mortensen, S.W. 2012, 04/18-‐last update, Bang & Olufsen-‐resultat er stor
skuffelse [Homepage of Børsen], [Online]. Available:
http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/230486/bang_olufsen-‐
resultat_er_stor_skuffelse.html [2012, 04/18].
Nielsen, M.L., Bülow, L. & Petersen, S.B. 2011, Detailbarometer, august 2011,
Danskerhverv,
http://www.danskerhverv.dk/OmDanskErhverv/PublikationerogAnalyser/
analyserogprognoser/makrooekonomi/Documents/Detailbarometer/Detail
barometer_august_2011.pdf.
Rambøll 2005, Oplevelsesøkonomi i Hovedstadsregionen -‐ Perspektiver og forslag
fra seks kreative brancher, Rambøll Management, Hovedstadens
Udviklingsråd.
Sandstrøm, L. 2005, Online branding : skab strategiske relationer på nettet, 1. edn,
Samfundslitteratur, Frederiksberg.
Schmidt, I.M. 2011, 08/17-‐last update, B&O klar med ny strategi [Homepage of
DR], [Online]. Available:
http://www.dr.dk/P4/Vest/Nyheder/Struer/2011/08/17/091253.htm
[2012, 03/28].
Seidenfaden, R.G. 2011, 08/18-‐last update, Det bør B&O og Apple samarbejde om
[Homepage of Berlingske Busines], [Online]. Available:
http://www.business.dk/digital/det-‐boer-‐bo-‐og-‐apple-‐samarbejde-‐om
[2012, 03/28].
Sepstrup, P. 2006, Tilrettelæggelse af information: kommunikations-‐ og
kampagneplanlægning, 3. edn, Academica, Århus.
82
Silverman, G. 2011, Secrets of word-‐of-‐mouth marketing: how to trigger
exponential sales through runaway word of mouth, 2. edn, American
Management Association, New York.
Toft, H. 2009, Branding i den postmoderne forbrugerverden, Handelshøjskolen,
Aarhus Universitet.
Winkler, M. 2011, 08/17-‐last update, B&O til salg i Apple-‐butikker [Homepage of
Børsen], [Online]. Available:
http://borsen.dk/nyheder/it/artikel/1/212955/b_o_til_salg_i_apple-‐
butikker.html [2012, 03/28].