Bab 5 Dinamika Persaingan

BAB 5

DINAMIKA PERSAINGAN

1

Manajemen StrategikStrategic Inputs Chapter 2 External Environment Chapter 3 Internal Environment Strategic Intent Strategic Mission

The Strategic Management ProcessStrategy ImplementationChapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 11 Structure & Control Chapter 13Entrepreneurship

Strategy FormulationChapter 4 Business-Level Strategy Chapter 7 Acquisitions & Restructuring Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 8 International Strategy Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 9 Cooperative Strategies

Strategic Actions

& Innovation

Outcomes

Strategic

Feedback

Strategic Competitiveness Above Average Returns2

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Disarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro

Faktor Penyebab Persaingan yang Lebih KompleksMenurunnya perhatian terhadap pasar tunggal domestik dan naiknya perhatian terhadap pasar global Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi semakin mudah Kemajuan teknologi dan inovasi meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengah Tidak ada lagi batas-batas negara karena adanya perjanjian perdagangan (GATT, NAFTA, EEC)3

Manajemen Strategik

Dinamika PersainganMerupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri tertentu

Rivalitas PersainganTerjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut untuk memperoleh posisi pasar yang lebih baik4



Perilaku stratejik perusahaan yang dinamis Respon persaingan menyebabkan tindakan baru dari perusahaan yang melakukan tindakan awal

Tindakan yang diambil oleh sebuah perusahaan mendatangkan respon dari pesaing

Dinamika Kompetisi

Tindakan dan respon membentuk posisi persaingan strategi pada tingkat bisnis tiap perusahaan5

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan ResponseDorongan perilaku kompetisiKesadaran Motivasi Kapabilitas

Rivalitas Antar Perusahaan: Perusahaan:Attack & Response Likelihood of Attack First Mover Incentives Likelihood of Response Type of Competitive Action Actors Reputation Dependence on the Market Resource Availability

Ability for Ability for Action and Action and Response ResponseRelative Size Speed Innovation Quality

OutcomesCompetitive Market Types Slow, Standard or Fast Cycle Competitive Outcomes Sustained Competitive Advantage Temporary Advantage Evolutionary Outcomes Entrepreneurial Growth-Oriented or Market-Power Actions 6

Analisis KompetitorKesamaan Pasar Kemiripan Sumberdaya

FeedbackDisarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro


Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan Perilaku Kompetisi Kesadaran Awareness Motivasi Kapabilitas

Apakah manajer memahami karakteristik kunci pesaing

7

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan Perilaku Kompetisi Kesadaran Motivasi Kapabilitas Apakah perusahaan memiliki pendorong yang pantas untuk menyerang atau merespon?

8



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan Perilaku Kompetisi Kesadaran Motivasi Kapabilitas Apakah perusahaan memiliki sumber daya yang diperlukan untuk attack atau respond?9

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Analisis Pesaing Kesamaan Market Pasar Commonality Kemiripan Sumber daya Apakah perusahaan saling bersaing dalam pasar ganda? ganda?Kompetisi multipoint cenderung mengurangi interaksi kompetisi, tetapi meningkatkan kemungkinan respon di mana interaksi terjadi Contoh, harga penerbangan sama tetapi merespon dengan cepat ketika pesaing memberikan harga promosi10



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Analisis Pesaing Kesamaan Pasar Kemiripan Sumber dayaPerusahaan dengan sumber daya yang tidak sama cenderung untuk menyerang Perusahaan kurang cenderung menyerang perusahaan yang dirasa akan membalas

Apakah pesaing memiliki sumber daya dalam jenis dan jumlah yang sama?Perusahaan dengan sumber daya yang sama cenderung lebih memperhatikan tindakan kompetisi masing-masing masing11

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response

Interfirm Rivalry:Attack & Response Kemungkinan Attack Likelihood of Attack Keunggulan First Insentif First Mover First Mover Incentives Mover bisa substansial Kemungkinan Response Jenis Tindakan Kompetitif Reputasi Actor Ketergantungan pada Pasar Ketersediaan Sumber dayaPDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.comDisarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro

12

First MoverPerusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisi Umumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk baru, pasar baru atau teknologi baru

Bisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaing Mendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaing Keuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniru 13

Manajemen Strategik

Second MoverPerusahaan yang merespon tindakan First Mover Second Movers sering kali meniru First Movers Kecepatan respon sering kali menentukan keberhasilan Harus menguji respon pelanggan sebelum bergerak Second Movers yang cepat dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek Menghindari beberapa resiko seperti yang dialami First Move Harus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk 14 meniruPDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.comDisarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response

Interfirm Rivalry:Attack & Response Kemungkinan Attack Insentif First Mover Kemungkinan Response Jenis Tindakan Kompetitif Reputasi Pelakur Ketergantungan pada Pasar Ketersediaan Sumber daya Apakah pesaing akan merespon tergantung pada beberapa faktor kunci15

Manajemen Strategik Jenis Tindakan KompetitifTindakan StratejikContoh

Tanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khusus Sulit untuk dilaksanakan Sulit mundur

Major AcquisitionDiusahakan untuk fine tune strategi fine tune Relatif mudah dilaksanakan Relatif mudah mundur

Tindakan TeknisContoh

Potongan hargaDisarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro

16


Mengukur Kemungkinan ResponJenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau Stratejik Lebih mudah untuk merespon Membutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun respon

Reputasi PelakuMarket leader lebih mungkin untuk ditiru Risk taking firms tidak banyak ditiru Risk taking Price Predators tidak banyak ditiru Price Predators17

Manajemen StrategikMengukur Kemungkinan Respon Ketergantungan PasarPerusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang melakukan diversifikasi Perusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun taktis

Sumber daya PesaingPerusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktis Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejik 18PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.comDisarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan ResponseDrivers of Competitive BehaviorAwareness Motivation Capability

Interfirm Rivalry:Attack & Response Likelihood of Attack First Mover Incentives Likelihood of Response Type of Competitive Action Actors Reputation Dependence on the Market Resource Availability

Ability for Action and ResponseRelative Size Speed Innovation Quality


Competitor AnalysisMarket Commonality Resource Similarity

Feedback

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas20

Ukuran perusahaan bisa memiliki efek yang melawan dinamika kompetisi



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi KualitasThink and act big and well getsmaller. Think and act small and well get bigger. we bigger. -- Herb Kelleher,CEO, Southwest Airlines21

Perusahaan besar bisa mempengaruhi kekuatan pasar terhadap rival dan menciptakan halangan masuk untuk pesaing yang lebih kecil Akan tetapi, pesaing yang lebih kecil bisa lebih gesit dan inovatif

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas22

Respon yang cepat penting untuk first mover dan second mover yang cepat



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas Inovasi yang konsisten diperlukan untuk kepemimpinan pasar di industri dinamis23

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas Melampaui pengharapan pelanggan merupakan kebutuhan utuk bersaing dalam abad ke-2124



Dimensi Kualitas Barang & JasaDimensi Kualitas Produk :Kinerja Ciri Fleksibilitas Daya tahan KesesuaianServiceability

Karakteristik Operasional Karakteristik khusus yang penting Memenuhi spesifikasi operasi Lama pakai sebelum kinerja menurun Sesuai dengan standarKemudahan & kecepatan memperbaiki; pelayanan normal

Estetika

Bagaimana tampilan & rasa sebuah produk

Perceived quality Penilaian subjektif karakteristik (image produk)

25

Manajemen StrategikDimensi Kualitas Barang & JasaDimensi Kualitas Jasa :Ketepatan waktu Dilayani sesuai waktu yang dijanjikan

Kesopanan Konsistensi

Dilayani dengan ramah Layanan yang sama untuk semua pelanggan

Convenience Aksesibilitas pelanggan Kelengkapan Akurasi Semua terlayani, seperti yang diminta Dilayani dengan benar setiap waktu26



Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan ResponseDrivers of Competitive BehaviorAwareness Motivation Capability

Interfirm Rivalry:Attack & Response Likelihood of Attack First Mover Incentives Likelihood of Response Type of Competitive Action Actors Reputation Dependence on the Market Resource Availability

Ability for Action and ResponseRelative Size Speed Innovation Quality


Competitor AnalysisMarket Commonality Resource Similarity

Feedback

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar Kompetitif Pasar dengan siklus Competitive MarketCepat lambat sering kali Lambat, Standar atau Types

Slow, Standard or Fast Cycle dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas Hasil Kompetisi Competitive Outcomes merek yang kuat Sustained Competitive Sustained AdvantageCompetitive Hasil pasar seperti ini Advantage ditambah kurangnya KeuntunganAdvantage Temporary temporer rivalitas perusahaan bisa Hasil Evolusioner menyebabkan sustained competitive advantage Tindakan Evolusioner Growth-Oriented Actions 28 Market-Power ActionsDisarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro


Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar KompetitifLambat, Standar atau Cepat Pasar dengan siklus standar sering kali menyebabkan tekanan kompetisi tinggi selain produk berkelas dunia Perusahaan dengan kompetisi multi pasar bisa mengurangi rivalitas Sustained competitive advantage adalah hasil yang mungkin diperoleh dalam situasi ini 29

Hasil KompetisiSustained Competitive Advantage Keuntungan temporer

Hasil EvolusionerEvolutionary Actions Growth-Oriented Actions Market-Power Actions

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar KompetitifLambat, Standar atau CepatPasar dengan siklus cepat sangat dinamis dan keuntungan first mover sering tidak berkelanjutan Perusahaan bisa memakan produk lama ketika memperkenalkan produk baru yang lebih inovatif Sustainable competitive advantage bisa tidak dapat bertahan 30

Hasil KompetisiSustained Competitive Advantage Keuntungan temporer

Hasil EvolusionerEvolutionary Actions Growth-Oriented Actions Market-Power Actions



Erosi Bertahap Sustained Competitive AdvantageReturns dari Sustained Competitive Advantage

Pemanfaatan Counterattack Peluncuran

Waktu (tahun) tahun)

10

31

Manajemen StrategikSebagian Perusahaan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif dalam Fast-Cycle Markets dengan Menggunakan Inisiatif 1 Menggangu Status Quo 2 Menciptakan Keunggulan Temporer 3 Menggunakan InisiatifIdentifikasi peluang baru untuk melayani pelanggan dengan merubah kebiasaan kompetisi dengan menggunakan kecepatan dan keanekaragaman

Menggunakan pengetahuan lebih akan pelanggan, teknologi, dan masa depan untuk mendapatkan orientasi pelanggan dan memberdayakan pekerja Bergerak secara agresif ke dalam area baru kompetisi untuk menciptakan keunggulan baru dan meruntuhkan keunggulan pesaing

4 Sustaining the Momentum Terus-menerus mengambil tindakan tertentu untukDisarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro

Terus-menerus mengambil tindakan tertentu untuk memanfaatkan inisiatif dan menciptakan momentum untuk 32 mengembangkan keunggulan baru


Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanReturns dari Sustained Competitive Advantage

Pemanfaatan Peluncuran

Counterattack

5

Waktu (tahun)10

15 33

Manajemen StrategikMemperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanReturns dari Sustained Competitive Advantage

Perusahaan telah bergerak ke keunggulan No. 2


Counterattack

5

Waktu(tahun)10

15 34



Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanReturns dari Sustained Competitive Advantage

Perusahaan terus bergerak ke keunggulan selanjutnya


Counterattack

5

Waktu(tahun)10

15 35

Manajemen StrategikModel Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response HasilStrategi ditentukan oleh Jenis Pasar Kompetitif siklus hidup industri Lambat, Standar atau Cepat Perusahaan yang lebih muda dan industri yang Hasil Kompetisi baru muncul secara Sustained Competitive umum digolongkan oleh Advantage tindakan pengusaha Keuntungan temporer Orientasi pertumbuhan Hasil Evolusioner dan strategi kekuatan Evolutionary Actions pasar mendominasi Growth-Oriented Actions industri yang sudah Market-Power Actions mapan atau dewasa 36PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.comDisarikan dari Buku Manajemen Strategi, Mudrajad Kuncoro

Model Berdasarkan Tindakan Siklus Hidup IndustriTugas Kunci Tugas Kunci Tugas Kunci

Sumber daya Perusahaan & Kekuatan Pasar

Memanfaatkan celah terbuka (Blind Spots) dan Ketidakpastian Kompetisi

Memanfaatkan Faktor Produksi

Memanfaatkan Posisi Pasar

Market-Power MarketActions Growth-Oriented Actions Entrepreneurial Actions Tahap Pemunculan Tahap PertumbhanTahap Kedewasaan PertumbhanTahap

Waktu

37

Manajemen Strategik



Date post:	16-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	mayang-angels-queen
View:	809 times
Download:	5 times

Bab 5 Dinamika Persaingan

Documents