Date post: | 03-Jul-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | candra-setia-bakti |
View: | 689 times |
Download: | 9 times |
1
BAB 5BAB 5
DINAMIKA PERSAINGANDINAMIKA PERSAINGAN
Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro
Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro
2
Chapter 3Chapter 3InternalInternal
EnvironmentEnvironment
Chapter 2Chapter 2ExternalExternal
EnvironmentEnvironmentThe StrategicThe StrategicManagementManagement
ProcessProcess
The StrategicThe StrategicManagementManagement
ProcessProcess
Strategic IntentStrategic Intent
Strategic MissionStrategic Mission
StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove AverageAbove Average
ReturnsReturnsFeedback
Strategy FormulationStrategy Formulation
Chapter 4Chapter 4Business-LevelBusiness-Level
StrategyStrategy
Chapter 5Chapter 5CompetitiveCompetitiveDynamicsDynamics
Chapter 6Chapter 6Corporate-LevelCorporate-Level
StrategyStrategy
Chapter 8Chapter 8InternationalInternational
StrategyStrategy
Chapter 9Chapter 9CooperativeCooperative
StrategiesStrategies
Chapter 7Chapter 7Acquisitions &Acquisitions &RestructuringRestructuring
Strategy ImplementationStrategy Implementation
Chapter 10Chapter 10CorporateCorporate
GovernanceGovernance
Chapter 11Chapter 11StructureStructure& Control& Control
Chapter 12Chapter 12StrategicStrategic
LeadershipLeadership
Chapter 13Chapter 13Entrepreneurship & InnovationEntrepreneurship & Innovation
Str
ateg
icIn
puts
Str
ateg
icA
ctio
ns
Str
ateg
ic
Ou
tcom
es
3
Menurunnya perhatian terhadap pasar tunggal Menurunnya perhatian terhadap pasar tunggal domestik dan naiknya perhatian terhadap pasar domestik dan naiknya perhatian terhadap pasar globalglobalKemajuan teknologi informasi membuat Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi semakin mudahkoordinasi antar pasar menjadi semakin mudah
Kemajuan teknologi dan inovasi meningkatkan daya Kemajuan teknologi dan inovasi meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengahsaing perusahaan berukuran kecil dan menengah
Tidak ada lagi batas-batas negara karena adanya Tidak ada lagi batas-batas negara karena adanya perjanjian perdagangan (GATT, NAFTA, EEC)perjanjian perdagangan (GATT, NAFTA, EEC)
Faktor Penyebab Persaingan yang Lebih Kompleks
Faktor Penyebab Persaingan yang Lebih Kompleks
4
Dinamika PersainganDinamika PersainganMerupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon Merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri tertentuindustri tertentu
Rivalitas PersainganRivalitas PersainganTerjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut Terjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut untuk memperoleh posisi pasar yang lebih baikuntuk memperoleh posisi pasar yang lebih baik
5
Tindakan dan respon Tindakan dan respon membentuk posisi membentuk posisi persaingan strategi persaingan strategi pada tingkat bisnis pada tingkat bisnis
tiap perusahaantiap perusahaan
Tindakan yang Tindakan yang diambil oleh diambil oleh sebuah sebuah perusahaan perusahaan mendatangkan mendatangkan respon dari respon dari pesaingpesaing
Perilaku stratejik Perilaku stratejik perusahaan yang perusahaan yang
dinamisdinamis
Respon Respon persaingan persaingan
menyebabkan menyebabkan tindakan baru tindakan baru
dari dari perusahaan perusahaan
yang yang melakukan melakukan
tindakan awaltindakan awal
Dinamika Dinamika KompetisiKompetisi
6
Relative SizeSpeed
InnovationQuality
Ability for Ability for Action and Action and ResponseResponse
Ability for Ability for Action and Action and ResponseResponse
OutcomesOutcomesDorongan Dorongan perilaku perilaku
kompetisikompetisiKesadaranMotivasi
Kapabilitas
Analisis Analisis KompetitorKompetitor
KesamaanPasar
KemiripanSumberday
a
Rivalitas Antar Rivalitas Antar Perusahaan:Perusahaan:
Attack & ResponseAttack & Response
Likelihood of AttackLikelihood of AttackFirst Mover Incentives
Likelihood of ResponseLikelihood of ResponseType of Competitive
Action
Dependence on theMarket
Resource Availability
Actor’s Reputation
CompetitiveCompetitive
Slow, Standardor Fast Cycle
Market TypesMarket Types
CompetitiveCompetitive
SustainedOutcomesOutcomes
CompetitiveAdvantageTemporaryAdvantageEvolutionaryEvolutionaryOutcomesOutcomes
Entrepreneurial
or Market-PowerGrowth-Oriented
Actions
FeedbackFeedback
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
7
Dorongan Dorongan Perilaku Perilaku
KompetisiKompetisi
Motivasi
Kapabilitas
Awareness
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
Apakah manajer Apakah manajer memahami karakteristik memahami karakteristik kunci pesaingkunci pesaing
Apakah manajer Apakah manajer memahami karakteristik memahami karakteristik kunci pesaingkunci pesaing
KesadaranKesadaran
8
Apakah perusahaan Apakah perusahaan memiliki pendorong yang memiliki pendorong yang pantas untuk menyerang pantas untuk menyerang atau merespon?atau merespon?
Dorongan Dorongan Perilaku Perilaku
KompetisiKompetisi
MotivasiMotivasi
Kapabilitas
Kesadaran
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
9
Apakah perusahaan Apakah perusahaan memiliki sumber daya memiliki sumber daya yang diperlukan untuk yang diperlukan untuk attackattack atau atau respondrespond??
Dorongan Dorongan Perilaku Perilaku
KompetisiKompetisi
Motivasi
KapabilitasKapabilitas
Kesadaran
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
10
Analisis Analisis PesaingPesaing
Kemiripan Sumber
daya
Market Commonality
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
Apakah perusahaan saling Apakah perusahaan saling bersaing dalam pasar bersaing dalam pasar ganda?ganda?
Apakah perusahaan saling Apakah perusahaan saling bersaing dalam pasar bersaing dalam pasar ganda?ganda?
Kesamaan Pasar
Kesamaan Pasar
•Kompetisi multipoint cenderung Kompetisi multipoint cenderung mengurangi interaksi kompetisi, tetapi mengurangi interaksi kompetisi, tetapi meningkatkan kemungkinan respon di meningkatkan kemungkinan respon di mana interaksi terjadimana interaksi terjadi•Contoh, harga penerbangan sama tetapi Contoh, harga penerbangan sama tetapi merespon dengan cepat ketika pesaing merespon dengan cepat ketika pesaing memberikan harga promosimemberikan harga promosi
11
Analisis Analisis PesaingPesaing
Kemiripan Sumber
daya
Kemiripan Sumber
daya
Apakah pesaing memiliki Apakah pesaing memiliki sumber daya dalam jenis dan sumber daya dalam jenis dan jumlah yang sama?jumlah yang sama?
Kesamaan Pasar
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
•Perusahaan kurang cenderung menyerang Perusahaan kurang cenderung menyerang perusahaan yang dirasa akan membalasperusahaan yang dirasa akan membalas
•Perusahaan dengan sumber daya yang Perusahaan dengan sumber daya yang sama cenderung lebih memperhatikan sama cenderung lebih memperhatikan tindakan kompetisi masing-masingtindakan kompetisi masing-masing
•Perusahaan dengan sumber daya yang Perusahaan dengan sumber daya yang tidak sama cenderung untuk menyerangtidak sama cenderung untuk menyerang
12
Interfirm Rivalry:Interfirm Rivalry:Attack & ResponseAttack & Response
Likelihood of AttackLikelihood of Attack
First Mover IncentivesKemungkinan ResponseKemungkinan Response
Jenis Tindakan Kompetitif
Ketergantungan pada Pasar
Ketersediaan Sumber daya
Reputasi Actor
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
Kemungkinan AttackKemungkinan Attack
Insentif First MoverInsentif First MoverKeunggulan First Keunggulan First Mover bisa substansialMover bisa substansial
13
First MoverFirst Mover
Perusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisiPerusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisiUmumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk baru, pasar baru atau teknologi baru
Umumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk baru, pasar baru atau teknologi baru
Bisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaingBisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaing
Mendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaingMendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaing
Keuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniruKeuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniru
14
Second MoverSecond Mover
Perusahaan yang merespon tindakan First MoverPerusahaan yang merespon tindakan First Mover
Second Movers sering kali meniru First MoversSecond Movers sering kali meniru First Movers
Kecepatan respon sering kali menentukan keberhasilanKecepatan respon sering kali menentukan keberhasilan
Harus menguji respon pelanggan sebelum bergerakHarus menguji respon pelanggan sebelum bergerak
Second Movers yang “cepat” dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek Second Movers yang “cepat” dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek
Menghindari beberapa resiko seperti yang dialami First MoveMenghindari beberapa resiko seperti yang dialami First MoveHarus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk meniruHarus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk meniru
15
Interfirm Rivalry:Interfirm Rivalry:Attack & ResponseAttack & Response
Kemungkinan AttackKemungkinan Attack
Insentif First MoverInsentif First MoverKemungkinan ResponseKemungkinan Response
Jenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan Kompetitif
Ketergantungan pada Pasar
Ketergantungan pada Pasar
Ketersediaan Sumber daya
Ketersediaan Sumber daya
Reputasi PelakurReputasi Pelakur Apakah pesaing akan Apakah pesaing akan merespon tergantung merespon tergantung pada beberapa faktor pada beberapa faktor kuncikunci
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
16
TindakanTindakanTeknisTeknisTindakanTindakanTeknisTeknis
Major AcquisitionMajor AcquisitionContohContoh
Jenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan Kompetitif
TindakanTindakanStratejikStratejikTindakanTindakanStratejikStratejik
Potongan hargaPotongan hargaContohContoh
Tanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khususTanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khusus
Sulit untuk dilaksanakanSulit untuk dilaksanakan
Sulit mundurSulit mundur
Relatif mudah dilaksanakanRelatif mudah dilaksanakanRelatif mudah dilaksanakanRelatif mudah dilaksanakan
Relatif mudah mundurRelatif mudah mundurRelatif mudah mundurRelatif mudah mundur
Diusahakan untuk “fine tune” strategiDiusahakan untuk “fine tune” strategiDiusahakan untuk “fine tune” strategiDiusahakan untuk “fine tune” strategi
17
Mengukur Kemungkinan ResponMengukur Kemungkinan Respon
Reputasi PelakuReputasi Pelaku
Market leader lebih mungkin untuk ditiruMarket leader lebih mungkin untuk ditiruMarket leader lebih mungkin untuk ditiruMarket leader lebih mungkin untuk ditiru
““Risk taking” firms tidak banyak ditiruRisk taking” firms tidak banyak ditiru““Risk taking” firms tidak banyak ditiruRisk taking” firms tidak banyak ditiru
““Price Predators” tidak banyak ditiru Price Predators” tidak banyak ditiru ““Price Predators” tidak banyak ditiru Price Predators” tidak banyak ditiru
Jenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau StratejikJenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau Stratejik
Lebih mudah untuk meresponLebih mudah untuk merespon
Membutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun responMembutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun respon
18
Ketergantungan PasarKetergantungan Pasar
Sumber daya PesaingSumber daya Pesaing
Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktismerespon tindakan taktisPerusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktismerespon tindakan taktis
Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejiktimbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi StratejikSumber daya yang terbatas dapat menyebabkan Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejiktimbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejik
Mengukur Kemungkinan ResponMengukur Kemungkinan Respon
Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang melakukan diversifikasi
Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang melakukan diversifikasiPerusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun taktis
Perusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun taktis
19
Relative SizeSpeed
InnovationQuality
Ability for Ability for Action and Action and ResponseResponse
OutcomesOutcomesDrivers of Drivers of
Competitive Competitive BehaviorBehaviorAwarenessMotivationCapability
Competitor Competitor AnalysisAnalysisMarket
Commonality
ResourceSimilarity
Interfirm Rivalry:Interfirm Rivalry:Attack & ResponseAttack & Response
Likelihood of AttackLikelihood of AttackFirst Mover Incentives
Likelihood of ResponseLikelihood of ResponseType of Competitive
Action
Dependence on theMarket
Resource Availability
Actor’s Reputation
CompetitiveCompetitive
Slow, Standardor Fast Cycle
Market TypesMarket Types
CompetitiveCompetitive
SustainedOutcomesOutcomes
CompetitiveAdvantageTemporaryAdvantageEvolutionaryEvolutionaryOutcomesOutcomes
Entrepreneurial
or Market-PowerGrowth-Oriented
Actions
FeedbackFeedback
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
20
Relative Size
Kualitas
Inovasi
Kecepatan
Kemampuan Kemampuan untuk Action untuk Action dan Responsedan Response
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
Relative SizeRelative Size
Ukuran perusahaan bisa Ukuran perusahaan bisa memiliki efek yang memiliki efek yang melawan dinamika melawan dinamika kompetisikompetisi
Ukuran perusahaan bisa Ukuran perusahaan bisa memiliki efek yang memiliki efek yang melawan dinamika melawan dinamika kompetisikompetisi
21
Kualitas
Kecepatan
Perusahaan besar bisa Perusahaan besar bisa mempengaruhi kekuatan pasar mempengaruhi kekuatan pasar terhadap rival dan menciptakan terhadap rival dan menciptakan halangan masuk untuk pesaing yang halangan masuk untuk pesaing yang lebih kecillebih kecilAkan tetapi, pesaing yang lebih Akan tetapi, pesaing yang lebih kecil bisa lebih gesit dan inovatifkecil bisa lebih gesit dan inovatif
Kemampuan Kemampuan untuk Action untuk Action dan Responsedan Response
Relative SizeRelative Size
Inovasi
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
““Think and act big and we’ll get Think and act big and we’ll get smaller. Think and act small smaller. Think and act small and we’ll get bigger.”and we’ll get bigger.”
-- Herb Kelleher, CEO, Southwest Airlines-- Herb Kelleher, CEO, Southwest Airlines
22
Relative Size
Kualitas
Inovasi
KecepatanKecepatan
Respon yang cepat Respon yang cepat penting untuk first penting untuk first mover dan second mover dan second mover yang cepatmover yang cepat
Kemampuan Kemampuan untuk Action untuk Action dan Responsedan Response
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
23
Inovasi yang konsisten Inovasi yang konsisten diperlukan untuk diperlukan untuk kepemimpinan pasar kepemimpinan pasar di industri dinamis di industri dinamis
Kemampuan Kemampuan untuk Action untuk Action dan Responsedan Response
Relative Size
Kualitas
InovasiInovasi
Kecepatan
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
24
Melampaui pengharapan Melampaui pengharapan pelanggan merupakan pelanggan merupakan kebutuhan utuk bersaing kebutuhan utuk bersaing dalam abad ke-21dalam abad ke-21
Kemampuan Kemampuan untuk Action untuk Action dan Responsedan Response
Relative Size
KualitasKualitas
Inovasi
Kecepatan
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
25
Dimensi Kualitas Barang & JasaDimensi Kualitas Barang & Jasa
Dimensi KualitasDimensi Kualitas Produk Produk ::
Perceived quality Perceived quality Penilaian subjektif karakteristik Penilaian subjektif karakteristik (image produk)(image produk)
KinerjaKinerja Karakteristik OperasionalKarakteristik Operasional
Ciri Ciri Karakteristik khusus yang pentingKarakteristik khusus yang pentingFleksibilitas Fleksibilitas Memenuhi spesifikasi operasiMemenuhi spesifikasi operasi
Daya tahan Daya tahan Lama pakai sebelum kinerja menurunLama pakai sebelum kinerja menurun
Kesesuaian Kesesuaian Sesuai dengan standarSesuai dengan standar
Serviceability Serviceability Kemudahan & kecepatan memperbaiki; pelayanan normalKemudahan & kecepatan memperbaiki; pelayanan normal
EstetikaEstetika Bagaimana tampilan & rasa sebuah produkBagaimana tampilan & rasa sebuah produk
26
Dimensi Kualitas Barang & JasaDimensi Kualitas Barang & Jasa
Dimensi KualitasDimensi Kualitas Jasa Jasa ::
Ketepatan waktuKetepatan waktu Dilayani sesuai waktu yang dijanjikanDilayani sesuai waktu yang dijanjikan
Kesopanan Kesopanan Dilayani dengan ramahDilayani dengan ramah
Konsistensi Konsistensi Layanan yang sama untuk semua pelangganLayanan yang sama untuk semua pelanggan
Convenience Convenience Aksesibilitas pelangganAksesibilitas pelanggan
Kelengkapan Kelengkapan Semua terlayani, seperti yang dimintaSemua terlayani, seperti yang diminta
Akurasi Akurasi Dilayani dengan benar setiap waktuDilayani dengan benar setiap waktu
27
Relative SizeSpeed
InnovationQuality
Ability for Ability for Action and Action and ResponseResponse
OutcomesOutcomesDrivers of Drivers of
Competitive Competitive BehaviorBehaviorAwarenessMotivationCapability
Competitor Competitor AnalysisAnalysisMarket
Commonality
ResourceSimilarity
Interfirm Rivalry:Interfirm Rivalry:Attack & ResponseAttack & Response
Likelihood of AttackLikelihood of AttackFirst Mover Incentives
Likelihood of ResponseLikelihood of ResponseType of Competitive
Action
Dependence on theMarket
Resource Availability
Actor’s Reputation
CompetitiveCompetitive
Slow, Standardor Fast Cycle
Market TypesMarket Types
CompetitiveCompetitive
SustainedOutcomesOutcomes
CompetitiveAdvantageTemporaryAdvantageEvolutionaryEvolutionaryOutcomesOutcomes
Entrepreneurial
or Market-PowerGrowth-Oriented
Actions
FeedbackFeedback
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
28
HasilHasil
Tindakan EvolusionerGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions
Hasil EvolusionerHasil Evolusioner
Sustained Competitive
Competitive Market TypesCompetitive Market TypesSlow, Standard or Fast Cycle
Competitive OutcomesCompetitive Outcomes
Advantage
Temporary Advantage
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
Pasar dengan siklus Pasar dengan siklus lambat sering kali lambat sering kali dilindungi oleh kekuatan dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas monopoli atau loyalitas merek yang kuatmerek yang kuat
Pasar dengan siklus Pasar dengan siklus lambat sering kali lambat sering kali dilindungi oleh kekuatan dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas monopoli atau loyalitas merek yang kuatmerek yang kuat
Hasil pasar seperti ini Hasil pasar seperti ini ditambah kurangnya ditambah kurangnya rivalitas perusahaan bisa rivalitas perusahaan bisa menyebabkan sustained menyebabkan sustained competitive advantagecompetitive advantage
Hasil pasar seperti ini Hasil pasar seperti ini ditambah kurangnya ditambah kurangnya rivalitas perusahaan bisa rivalitas perusahaan bisa menyebabkan sustained menyebabkan sustained competitive advantagecompetitive advantage
Sustained CompetitiveSustained Competitive
Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar Kompetitif
Lambat, Standar atau CepatLambat, Standar atau Cepat
Hasil KompetisiHasil Kompetisi
AdvantageAdvantage
Keuntungan temporerKeuntungan temporer
29
HasilHasil
Evolutionary ActionsGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions
Hasil EvolusionerHasil Evolusioner Sustained competitive Sustained competitive advantage adalah hasil advantage adalah hasil yang mungkin diperoleh yang mungkin diperoleh dalam situasi inidalam situasi ini
Pasar dengan siklus Pasar dengan siklus standar sering kali standar sering kali menyebabkan tekanan menyebabkan tekanan kompetisi tinggi selain kompetisi tinggi selain produk berkelas duniaproduk berkelas dunia
Perusahaan dengan Perusahaan dengan kompetisi multi pasar kompetisi multi pasar bisa mengurangi rivalitasbisa mengurangi rivalitas
Sustained CompetitiveSustained Competitive
Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar KompetitifLambat, Standar atau CepatLambat, Standar atau Cepat
Hasil KompetisiHasil Kompetisi
AdvantageAdvantage
Keuntungan temporerKeuntungan temporer
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
30
Sustained CompetitiveSustained Competitive
HasilHasil
Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar KompetitifLambat, Standar atau CepatLambat, Standar atau Cepat
Hasil KompetisiHasil Kompetisi
AdvantageAdvantage
Keuntungan temporerKeuntungan temporer
Evolutionary ActionsGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions
Pasar dengan siklus cepat Pasar dengan siklus cepat sangat dinamis dan sangat dinamis dan keuntungan first mover keuntungan first mover sering tidak berkelanjutansering tidak berkelanjutan
Hasil EvolusionerHasil Evolusioner
Perusahaan bisa “memakan” Perusahaan bisa “memakan” produk lama ketika produk lama ketika memperkenalkan produk memperkenalkan produk baru yang lebih inovatifbaru yang lebih inovatif
Sustainable competitive Sustainable competitive advantage bisa tidak dapat advantage bisa tidak dapat bertahanbertahan
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
31Waktu (tahun)Waktu (tahun) 1010
PeluncuranPeluncuran
PemanfaatanPemanfaatanCounterattackCounterattack
Erosi Bertahap Erosi Bertahap Sustained Competitive Advantage Sustained Competitive Advantage
Returns dari Returns dari Sustained Sustained
Competitive Competitive AdvantageAdvantage
32
Sebagian Perusahaan Mempertahankan Sebagian Perusahaan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif dalam Fast-Cycle Markets Keunggulan Kompetitif dalam Fast-Cycle Markets
dengan Menggunakan Inisiatifdengan Menggunakan InisiatifMenggangu Status QuoMenggangu Status QuoIdentifikasi peluang baru untuk melayani pelanggan Identifikasi peluang baru untuk melayani pelanggan dengan merubah kebiasaan kompetisi dengan dengan merubah kebiasaan kompetisi dengan menggunakan kecepatan dan keanekaragamanmenggunakan kecepatan dan keanekaragamanMenciptakan Keunggulan TemporerMenciptakan Keunggulan TemporerMenggunakan pengetahuan lebih akan pelanggan, teknologi, dan Menggunakan pengetahuan lebih akan pelanggan, teknologi, dan masa depan untuk mendapatkan orientasi pelanggan dan masa depan untuk mendapatkan orientasi pelanggan dan memberdayakan pekerjamemberdayakan pekerjaMenggunakan InisiatifMenggunakan InisiatifBergerak secara agresif ke dalam area baru kompetisi untuk Bergerak secara agresif ke dalam area baru kompetisi untuk menciptakan keunggulan baru dan meruntuhkan menciptakan keunggulan baru dan meruntuhkan keunggulan pesaingkeunggulan pesaing
11
22
33
44 Sustaining the MomentumSustaining the MomentumTerus-menerus mengambil tindakan tertentu untuk Terus-menerus mengambil tindakan tertentu untuk memanfaatkan inisiatif dan menciptakan momentum untuk memanfaatkan inisiatif dan menciptakan momentum untuk mengembangkan keunggulan barumengembangkan keunggulan baru
33Waktu (tahun)Waktu (tahun)1010
PeluncuranPeluncuran
PemanfaatanPemanfaatan CounterattackCounterattack
Returns dari Returns dari Sustained Sustained
Competitive Competitive AdvantageAdvantage
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanMenciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan
55 1515
34Waktu(tahun)Waktu(tahun)1010
PeluncuranPeluncuran
PemanfaatanPemanfaatan CounterattackCounterattack
Returns dari Returns dari Sustained Sustained
Competitive Competitive AdvantageAdvantage
55 1515
Perusahaan telah Perusahaan telah bergerak ke keunggulan bergerak ke keunggulan No. 2No. 2
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanMenciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan
35Waktu(tahun)Waktu(tahun)1010
PeluncuranPeluncuran
PemanfaatanPemanfaatan CounterattackCounterattack
Returns dari Returns dari Sustained Sustained
Competitive Competitive AdvantageAdvantage
55 1515
Perusahaan terus Perusahaan terus bergerak ke keunggulan bergerak ke keunggulan selanjutnyaselanjutnya
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanMenciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan
36
Strategi ditentukan oleh Strategi ditentukan oleh siklus hidup industrisiklus hidup industri
Perusahaan yang lebih Perusahaan yang lebih muda dan industri yang muda dan industri yang baru muncul secara baru muncul secara umum digolongkan oleh umum digolongkan oleh tindakan pengusahatindakan pengusaha
Orientasi pertumbuhan Orientasi pertumbuhan dan strategi kekuatan dan strategi kekuatan pasar mendominasi pasar mendominasi industri yang sudah industri yang sudah mapan atau dewasamapan atau dewasa
Sustained Competitive
HasilHasil
Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar KompetitifLambat, Standar atau Cepat
Hasil KompetisiHasil Kompetisi
Advantage
Keuntungan temporer
Evolutionary ActionsGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions
Evolutionary ActionsGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions
Hasil EvolusionerHasil Evolusioner
Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response
37
Model Berdasarkan TindakanModel Berdasarkan TindakanSiklus Hidup IndustriSiklus Hidup Industri
Tugas KunciTugas Kunci
Memanfaatkan celah Memanfaatkan celah terbuka (Blind Spots) terbuka (Blind Spots)
dan Ketidakpastian dan Ketidakpastian KompetisiKompetisi
Entrepreneurial Entrepreneurial ActionsActions
Tugas KunciTugas Kunci
Growth-OrientedGrowth-OrientedActionsActions
Memanfaatkan Memanfaatkan Faktor ProduksiFaktor Produksi
Tugas KunciTugas Kunci
Market-PowerMarket-PowerActionsActions
Memanfaatkan Posisi Memanfaatkan Posisi PasarPasar
Sumber dayaSumber dayaPerusahaan Perusahaan
&& Kekuatan PasarKekuatan Pasar
Tahap PemunculanTahap Pemunculan Tahap PertumbhanTahap PertumbhanTahap KedewasaanTahap Kedewasaan
WaktuWaktu