Benchmarking maestria.ppt

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

BENCHMARKINGBENCHMARKINGMAESTRÍA EN DOCENCIA UNIVERSITARIA Y

GESTIÓN EDUCATIVA

MODULO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Docente: Mg. Carlos Manuel González Chávez

Autores:Maria Elena Lumbre Reque Hamil Diaz ColoniaEleazar Chavez Olivera



ESCUELA DE POST GRADO

“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones

entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor”

y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva” (Camp. 1989)

QUE ES EL BENCHMARKING ? (1)





“Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las

mejores prácticas de la industria que puedan llevar a la organización a un nivel

de desempeño superior” (Spendollini, 1992)

“Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las

mejores prácticas de la industria que puedan llevar a la organización a un nivel

de desempeño superior” (Spendollini, 1992)





“Es la práctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser

mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo competir y poder

superarlo” (American Productivity and Quality Center, 1993)




… EN CONCLUSION, QUE ES EL BENCHMARKING ?

Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y

aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o

no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las

mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de

mejora.

La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.




QUE TIPO DE TÉCNICA DEBEMOS UTILIZAR ??

1.BENCHMARKING INTERNO

2.BENCHMARKING FUNCIONAL

3.BENCHMARKING COMPETITIVO

4.BENCHMARKING GENÉRICO




TIPO DE BENCHMARKING

PRINCIPAL APLICACIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS

Benchmarking Interno

Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas de negocio de una misma organización, mediante el cual se aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de implementar y presentes dentro de la misma organización.

Provee un alto grado de detalle en los procesos y se simplifica la búsqueda de información al provenir del interior de la empresa Facilita la rápida incorporación de medidas de mejora Es una técnica rápida y de bajo costo en cuanto a recursos y tiempo necesario de los profesionales Las lecciones aprendidas son habitualmente fáciles de incorporar y no riñen con la cultura de la organización Ayuda a mejorar el entendimiento de los procesos internos de trabajo

El foco sobre el trabajo en procesos internos, no permite visualizar los cambios más estratégicos Puede generar inadecuados favoritismos internos No incentiva potentemente ni exige mucho esfuerzo No está orientado a la identificación de las mejores prácticas del sector







Benchmarking funcional o industrial

Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se consideren un referente de excelencia.

Provee importante información sobre el desempeño específico de un sector o tipo de industria. Genera importante conocimiento sobre el desarrollo de procesos a través de redes de profesionales de un mismo sector Permite hacer comparaciones cuantitativas Identifica funciones de negocio “comunes” objeto de comparación

Tiende a limitar su aplicación ala análisis funcional y operativo que no siempre se basa en la dinámica externa al sector Suele ser mas demorado que los estudios de benchmarking internos y los de de tipo competitivo En ocasiones es difícil de encontrar funciones comunes que puedan ser totalmente comparables







Benchmarking competitivo

Centrado en la referenciación frente a competidores directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones directas y específicas entre organizaciones con base en procesos de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas como de alto valor.

Provee conocimiento estratégico aplicado al mercado competitivo Prioriza áreas con mayor potencial de competitividad Posibilita las alianzas estratégicas basadas en el aprendizaje mutuo entre organizaciones

Puede ser objeto de duras y rígidas regulaciones legales Dificultad de obtener suficiente información sobre los directos competidores Puede generar amenazas y desconfianza en el proceso.







Benchmarking genérico

Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender las mejores prácticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio.

Provee las mejores oportunidades de hacer cambios radicales hacia el logro de desempeños superiores Elimina la amenaza del celo del competidor y por ello es más prolífica en búsqueda y obtención de información Es muy orientada a la innovación Tiene un enorme potencial en cuanto a nuevos y permanentes desarrollos

Dificultad de extrapolar desempeños superiores o mejores prácticas de otras industrias distintas a la de la organización. Dificultad de identificar los mejores partners objeto de comparación en los distintos sectores. Costos más elevados por la extensa búsqueda de información Requiere de un mayor tiempo para su implementación


IMPORTANCIA DEL IMPORTANCIA DEL BENCHMARKINGBENCHMARKING




ENFOQUE METODOLÓGICO




Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (1)

Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio

Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de

ajustes a sus procesos de producción o de servicio

Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y

estos cambios afectan el desempeño y los resultados de la organización

Cuando la organización ya apuesta por el desarrollo de una estrategia de

desempeño superior orientado a la excelencia




Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (2)

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o

servicios que permitan alcanzar y ojalá exceder las expectativas de los

consumidores (usuarios, clientes)

Cuando se ha detectado la necesidad de realizar reingeniería para alcanzar

mejores niveles de desempeño

Cuando la organización en si misma o alguna de sus unidades misionales deba

“reinventarse” a efectos de sobrevivir en entornos altamente competitivos y

cambiantes.




Que NO ES un Benchmarking ?

El benchmarking NO ES una “receta de cocina” que brinde resultados

automáticamente y por igual para todos. La escogencia de la mejor técnica

disponible dependerá, como ya se ha dicho, de la total claridad del objetivo que se

persiga y los recursos disponibles.




El benchmarking NO PUEDE resolver todos los problemas de una organización, ni

está diseñado para resolver problemáticas internas de la organización que se

encuentren por fuera de su ámbito de competencia (falta de liderazgo directivo,

inadecuada conducción estratégica, falta de motivación del personal, carencia de

recursos, entre otros).

El benchmarking NO ES una comparación con organizaciones similares o con los

mismo problemas que la nuestra. Debe ser una comparación con organizaciones

con desempeño superior al nuestro de las cuales podamos aprender.




El benchmarking NO reemplaza la gerencia ni al direccionamiento estratégico

liderado por la alta gerencia, precisamente requiere del apoyo de la alta gerencia

para que sea debidamente desarrollado y aprovechado.

El benchmarking NO ES un control de calidad de nuestros propios procesos, ni es

sinónimo de gestión por procesos, debe permitir comparar nuestros procesos

clave con los de otras organizaciones con demostrado desempeño superior.




El benchmarking NO involucra solamente medir y comparar indicadores, incluye

también identificar mejores prácticas y datos cualitativos relativos a estas.

El benchmarking NO ES un sinónimo de “turismo corporativo”, dado que mucha

información relativa al benchmarking se logra obtener sin tener necesidad de salir

de la organización.

El benchmarking NO pretende “reinventar la rueda”, hay muchos reportes y

estudios sobre diferentes tópicos corporativos que evitan iniciar los procesos de

investigación sobre cosas obvias.

UNIVERSIDAD SAN PEDROFUENTES DE INFORMACIÓN

• Agencias de regulación especializadas• Cámaras de comercio e industrias• Asociaciones de industriales o gremios de la

producción • Publicaciones especializadas (International

Benchmarking Clearinghouse studies, benchmarking magazines, strategic marketing magazines, quality publications y otras fuentes de documentación especializada como AHA, ISQuA)

• National Institute of standards and technology (NIST) – Malcolm Baldrige Winners.

.

• Best practices databases (habitualmente disponible mediante pago de suscripción)

• American Society for Training and Development (habitualmente disponible mediante pago de suscripción)

• Council for Continuous Improvement (habitualmente disponible mediante pago de suscripción)

• Colleges and University libraries• Web sites / Home pages Corporativas,

entre otras




1.Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis

2.Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

3.Maximizar los objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas.

4.Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño superior.

BENEFICIOS DE LA TÉCNICA (1)




5. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales para ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y su prestigio profesional.

6. Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos.

7. Alcanza un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en nuestro sector.

8. Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de la organización frente a las mejores de su clase.

BENEFICIOS DE LA TÉCNICA (2)




FASES DE DESARROLLO




Todo proceso clásico de Benchmarking determina cuatro a cinco grandes fases como

son:

Planeación

Recolección de datos

Análisis estratégico

Adopción y adaptación

Im

plantació

n

d

e cambio

s




FASE 1.PLANEACIÓN

Identificar y seleccionar claramente el proceso o actividad que se desea investigar a través del benchmarking.

Asegurar el respaldo directivo para llevar a cabo el proceso de investigación.

Seleccionar cuidadosamente al responsable técnico del estudio y su equipo de trabajo.

Llevar a cabo un rápido y eficiente proceso de inducción y entrenamiento del equipo responsable de llevar a cabo el proceso.

Identificación rápida de los principales productos y servicios institucionales de mayor valor agregado de cara al usuario y/o susceptibles de mejora.




Identificar los factores críticos de éxito (FCE) mas relevantes que caracterizan los principales productos, servicios o procesos de atención objeto de análisis.

Detallar el flujo de proceso relacionado con el objeto o área de trabajo que será seleccionado a efectos del benchmarking.

Establecer las determinaciones estándar de desempeño para el proceso seleccionado.

FASE 1. PLANEACIÓN




FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE). Determinaciones clave cuanto o cualitativas relacionadas con la eficacia, efectividad y eficiencia de una intervención y que se constituyen en elemento clave para que un proceso transite desde una etapa actual hacia uno de mejora sustantiva. También son factores, características o variables que inciden directamente sobre los niveles de satisfacción de los usuarios.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE). Determinaciones clave cuanto o cualitativas relacionadas con la eficacia, efectividad y eficiencia de una intervención y que se constituyen en elemento clave para que un proceso transite desde una etapa actual hacia uno de mejora sustantiva. También son factores, características o variables que inciden directamente sobre los niveles de satisfacción de los usuarios.




FASE 2.RECOLECCIÓNDE DATOS

Identificar y seleccionar los criterios para la identificación, selección y revisión de fuentes secundarias de información.

Conducir una extensiva investigación y revisión de literatura relacionada con el objeto del benchmarking.

Identificar los mejores “partners corporativos” para el desarrollo del estudio dentro de las organizaciones mejores de su clase y tipo de industria.

Revisar los aspectos éticos y legales que determinan un buen estudio de benchmarking (código de conducta).

Definir una estrategia para el plan de recolección de datos.




FASE 2.RECOLECCIÓNDE DATOS

Conducir la búsqueda de información primaria mas relevante involucrando a los partners corporativos seleccionados, considerando los recursos disponibles y el plan de recolección previamente definido.

Contactar formalmente a las organizaciones seleccionadas, presentar el método de trabajo y discutir abiertamente objetivos y propósito del estudio.

Preparar muy bien y conducir la agenda de visitas.




BENCHMARKING PARTNER. Organización relacionada con la que adelanta el estudio de benchmarking y que participa coordinada y colaborativamente en el desarrollo del mismo aportando su experiencia, información y datos útiles para la referenciación comparativa.

CODIGO DE CONDUCTA. Es una declaración explícita y objetiva que define el protocolo de desarrollo de un estudio de benchmarking, regula su ejecución y es de público conocimiento.

BENCHMARKING PARTNER. Organización relacionada con la que adelanta el estudio de benchmarking y que participa coordinada y colaborativamente en el desarrollo del mismo aportando su experiencia, información y datos útiles para la referenciación comparativa.

CODIGO DE CONDUCTA. Es una declaración explícita y objetiva que define el protocolo de desarrollo de un estudio de benchmarking, regula su ejecución y es de público conocimiento.




ORGANIZACIÓN “MEJOR EN SU CLASE”. Organización o conjunto de procesos objeto de estudio que se caracteriza por poseer los mejores estándares de su industria en determinada actividad de producción o servicio y que se constituye en referente de mejores prácticas.

ORGANIZACIÓN “MEJOR EN SU CLASE”. Organización o conjunto de procesos objeto de estudio que se caracteriza por poseer los mejores estándares de su industria en determinada actividad de producción o servicio y que se constituye en referente de mejores prácticas.




MEJORES PRÁCTICAS. Calificativo de un nivel de desempeño superior en cualquiera de las áreas propias de la gestión y procesos de producción como puede ser el liderazgo, gestión estratégica, desarrollo de estándares operacionales, métodos de trabajo, entre otros y habitualmente relacionados a altos niveles de innovación que se han identificado y documentado por encima del desempeño promedio de la industria a la cual pertenece.

MEJORES PRÁCTICAS. Calificativo de un nivel de desempeño superior en cualquiera de las áreas propias de la gestión y procesos de producción como puede ser el liderazgo, gestión estratégica, desarrollo de estándares operacionales, métodos de trabajo, entre otros y habitualmente relacionados a altos niveles de innovación que se han identificado y documentado por encima del desempeño promedio de la industria a la cual pertenece.




FASE 3.ANÁLISISESTRATÉGICO

Determinar si todos los datos recolectados en la fase previa son comprensibles y útiles para el objeto de la investigación.

Identificar claramente las características de los procesos analizados en las organizaciones partner, identificando claramente para el tema objeto de análisis, que factores inciden de manera mas determinante en su mejor desempeño frente al nuestro.

Evidenciar y ordenar los datos mas relevantes y que hagan claramente visibles estas diferencias e identificando los Gaps de desempeño mas notorios.

Estandarizar los datos e indicadores de desempeño recolectados a efectos de que sean comparables unos con otros.




FASE 3.ANÁLISISESTRATÉGICO

Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño que permita cerrar la brecha existente.

Identifica y aislar los “procesos o factores facilitadores” que hagan mas factible el desarrollo de las mejores prácticas detectadas

Resumir los métodos utilizados para la selección

Formular las metas y objetivos a alcanzar para reducir, alcanzar y superar las brechas de desempeño detectadas

Analizar cuidadosamente el potencial efecto sobre la estructura y cultura de la organización con las medidas a proponer.




FACTOR FACILITADOR (ES). Es el proceso, práctica o método que facilita la implementación de una mejor práctica dentro de una organización en apoyo a la identificación y debido control de los “factores críticos de éxito” (FCE)

GAP DE DESEMPEÑO (Benchmarking gap). Es la diferencia de desempeño encontrada entre la situación real y particular que se desea mejorar y el estándar referenciado de la organización “mejor en su clase” objeto de benchmarking.

.

FACTOR FACILITADOR (ES). Es el proceso, práctica o método que facilita la implementación de una mejor práctica dentro de una organización en apoyo a la identificación y debido control de los “factores críticos de éxito” (FCE)

GAP DE DESEMPEÑO (Benchmarking gap). Es la diferencia de desempeño encontrada entre la situación real y particular que se desea mejorar y el estándar referenciado de la organización “mejor en su clase” objeto de benchmarking.

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FASE 4.ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN

Asegurar el respaldo y aceptación de los cambios y ajustes organizativos propuestos, presentándolos de manera clara, concreta.

Desarrollar y poner en marcha el plan de mejora, derivado de las conclusiones y recomendaciones del estudio de benchmarking, identificando claramente responsables, costos, ajustes organizativos requeridos, etc.

Definir un equipo de conducción del proceso de cambio. Esfuerzos de esta naturaleza no pueden quedar “diluidos” en materia de su puesta en marcha.

Comunicar internamente el plan de cambio a los principales actores institucionales.




FASE 4.ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN

Gestionar los recursos requeridos para su adecuada puesta en marcha (personal, tecnología, organización, tiempo).

Se debe Diseñar una agenda de cambio y utilizar para su correcta implementación todos los instrumentos y métodos previamente identificados a través del benchmarking, haciendo énfasis en los elementos facilitadores y factores críticos de éxito previamente valorados en las otras organizaciones.

Monitorear y reportar progresos y/o dificultades.

Verificar y ajustar la estrategia de implementación.

Identificar nuevas oportunidades de mejora e iniciar de nuevo.




MUCHAS GRACIAS

Date post:	15-Dec-2015
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