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Responsable Fecha Motivo del cambio Versión/Revisión Gianella Mora 22-Junio-2012 Original 1.0

Benetton

Caso de Estudio.- Innovación

RP3®

Retail Software

CASO #00004

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Benetton Caso de Estudio.- Innovación

Rp3® Retail Software

GRAIMAN – RP3 RETAIL SOFTWARE

Benetton S.P.A

De principiante a líder de la industria

“La nueva estrategia se relaciona con nuestra intención de estructurar Benetton como una auténtica empresa multinacional. Esto significa que pretendemos crear un sistema complejo de fabricación global, para avanzar en nuestro objetivo de alcanzar las dos terceras partes del mundo en donde aún no estamos presentes. Es con esta idea como se

debe interpretar nuestra reciente opción de diversificar dentro del campo de los servicios financieros. Las compañías de servicios financieros que dirigimos generalmente en sociedad con importantes bancos e instituciones financieras deben dar el apoyo necesario a la nueva política de desarrollo de Benetton. Asimismo, el nuevo y más sofisticado sistema que

vamos a crear en el campo de los servicios (no sólo financieros, sino la industria de los servicios en general puede ayudarnos en nuestros intentos de implantar la fórmula empresarial que he tratado de explicarles.”

Con estas palabras. Aldo Palmeri, Director General de Benetton, S. p. A., subrayó la estrategia para el futuro desarrollo de Benetton, una estrategia ideada para mantener el increíble índice de crecimiento que había tenido la compañía desde su creación.

Historia de la compañía

La historia de Benetton es una historia de gran éxito, desde sus humildes orígenes. La compañía, que inició su actuación hace unos 25 años, había alcanzado la cifra de mil millones de dólares en ventas por todo el mundo, dentro de uno de los sectores más maduros y con más mano de obra de Europa Occidental.

La empresa era un negocio familiar italiano típico con cuatro hermanos Giuliana, Luciano, Gilberto y Carlo involucrados desde el principio en las operaciones de la misma. El hermano mayor, Luciano, nació en 1935, transcurriendo su infancia en los tiempos duros que la II Guerra Mundial trajo al noroeste de Italia. Al morir su padre y a la edad de 15 años, tuvo que dejar la escuela y trabajar en un establecimiento de ropa de caballero.

En 1955 Luciano, que acababa de cumplir 20 años, dijo a Giuliana que estaba convencido de que podría vender los jerseys originales y de colores vivos que ella solía hacer como entretenimiento; así ¿por qué no abandonar sus trabajos y empezar un negocio?

Prendas de lana de vivos colores

Con 30.000 liras, obtenidas de la venta del acordeón de Luciano y de la bicicleta de Carlo, Luciano y Giuliana compraron una máquina de tejer y Giuliana se hizo rápidamente con una colección de ocho piezas. Luciano consiguió de inmediato venderlas a las tiendas de la localidad. Las ventas crecieron con regularidad en los años siguientes, hasta que Giuliana tuvo un grupo de mujeres jóvenes trabajando para ella y Luciano compró una

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camioneta para transportar a estos empleados al pequeño taller que los Benetton habían abierto cerca de su casa.

A principios de los años 60, Luciano Benetton puso en práctica algunas ideas innovadoras, que ayudaron al negocio a transformarse en una gran empresa. La primera fue vender sus productos únicamente a través de establecimientos especializados en prendas de punto (a diferencia de los grandes almacenes y tiendas que venden una amplia gama de prendas), cuyos propietarios estarían ciertamente más interesados en empujar las ventas de su propio producto. En aquel tiempo Luciano hizo uso de otra idea original, ofrecer a los vendedores un 10% de descuento si pagaban al contado a la entrega de su producto. En aquel tiempo, los jerseys Benetton no llevaban el nombre de la familia (utilizaban nombre extranjeros, como Lady Godiva o Trés Jolie), pero ya tenían las características de Benetton: calidad media alta, estilo propio y un precio muy razonable.

Surgieron dos nuevas ideas, esta vez para reducir los costes de producción. La primera era una técnica nueva para hacer una lana suave como la cachemira; estaba basada en un método que Luciano había observado al visitar fábricas en Escocia, donde máquinas indumentarias con palas de madera golpeaban la materia prima en el agua. La otra idea consistía en comprar y adaptar máquinas de tejer géneros de punto obsoletas, a un precio de 5.000 dólares cada una; que era una pequeña parte del coste de una máquina nueva. Las máquinas renovadas hacían el trabajo a la perfección.

Hermanos Benetton

Benetton fue creado formalmente en 1965 como Maglificio di Ponzano Veneto dei Fratelli Benetton. La pequeña empresa estaba formada por Luciano, Giuliana y sus dos hermanos menores, Gilberto y Carlo. Gilberto estaba a cargo de los asuntos financieros, mientras que Carlo dirigía el sistema de producción. En el mismo año se abría la primera fábrica de Benetton en la ciudad de Ponzano, a pocos kilómetros de Treviso, en el noroeste de Italia.

En 1968 la Compañía abría la primera tienda independiente en la localidad de montaña de Belluno, no lejos de Venecia. Con unos productos atractivos y un interior pequeño e íntimo, la tienda tuvo un éxito inmediato. Ocupaba únicamente unos 37 m2 en parte debido a la limitada línea de productos de Benetton en aquel tiempo, pero sirvió de modelo para las futuras tiendas. “Estaba concebido como un establecimiento especializado como el deseo de una alternativa al gran almacén”, dijo Luciano Benetton a un periodista americano. Añadió: “Desde el principio quisimos crear una imagen la gente apropiada para abrir nuestras tiendas, decoración, colores, etc”.

Durante el final de los años sesenta y principios de los setenta, los Benetton concentraron sus esfuerzos en alcanzar el mercado interior italiano. Hacia 1975, el característico logotipo blanco y verde de Benetton se había convertido en el símbolo de un fenómeno en la escena comercial italiana.

Aproximadamente 200 tiendas de Benetton habían abierto en Italia; muchas de ellas, aunque no todas, llevaban el nombre de Benetton. La idea de tener otros nombres Sisley, Tomato, Mercería, 012, con una decoración diferente y una selección de las prendas de Benetton, creció con la intención de atraer a distintos segmentos del mercado y evitar fracasos en masa; si uno de los establecimientos era un fracaso, otros en la misma zona no soportarían el estigma. Sin embargo, a través de los años ninguno de estos nombres se había consolidado y muchos habían vuelto a la marca Benetton.

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A pesar de la temprana apertura de su primer establecimiento en el extranjero en 1969, en París, las ventas internacionales habían sido insignificantes para la compañía durante la mayor parte de los años setenta. En 1978, el 98% de los 80 millones de dólares de ventas se hacían en Italia en donde las oportunidades de continuar tan alto crecimiento estaban disminuyendo.

Por tanto, la empresa se lanzó a una intensa campaña de expansión en el resto de Europa, siguiendo siempre su sistema de vender únicamente a través de establecimientos especializados con la marca de Benetton. Las ventas se dispararon mientras la red de tiendas se extendía hacia el norte, Francia, Alemania Occidental, Gran Bretaña, Suiza y los países escandinavos.

A principios de los años 80, la mayoría de las jóvenes europeas parecían comprar las prendas de sport de Benetton, incluyendo la Princesa Carolina de Mónaco y Diana, Princesa de Gales, lo que dió a Benetton una proyección mundial. En 1983, Benetton vendió 350 millones de dólares en los 2.600 establecimientos de toda Europa.

Aunque los hermanos Benetton esperaban todavía algún crecimiento en Europa, vieron una mayor oportunidad mucho más allá de su tierra. A finales de 1983, la compañía ya había colocado 31 tiendas en grandes almacenes en todo Japón y 27 en las principales ciudades de los Estados Unidos. Luciano confesaba, entrevistado por una revista americana: “Estar en América es como un sueño; es tan grande, tan prestigioso. Si lo hacemos bien, nos ayudará en Japón, ya que les gusta todo lo que es grande en los Estados Unidos”.

Sin embargo, los inicios en ambos países habían sido difíciles. En lugar de abrir tiendas de estilo europeo, 18 de los 27 establecimientos americanos estaban en grandes almacenes, como Macy's, en donde Benetton tenía tiendas pequeñas de las que obtenía un porcentaje de los beneficios. La Joint Venture duró poco tiempo, debido quizás a la práctica de Macy's de rebajar los precios rápidamente en los artículos de baja rotación, lo que iba completamente en contra de la filosofía de Benetton.

La Compañía estableció algunas unidades de fabricación fuera de Italia. A las fábricas existentes en Francia, Escocia y España se unió una instalación americana en Carolina del Norte, en 1985. Sin embargo, la producción fuera de Italia no se hizo por razones técnicas o económicas, sino para evitar el proteccionismo en aquellos países.

La complejidad de manejar una creciente red de tiendas, altos volúmenes de producción, flujos continuos de materiales y empleados, continuó aumentando. A finales de los años 70 todo el mundo en la empresa sentía que había que hacer algo; en 1981 se tomó la decisión de incorporar directores profesionales. Aldo Palmeri, de 36 años, un ejecutivo de renombre del Banco de Italia (Banco Central Italiano), en Roma, fue contratado como consultor y después de un año, se convirtió en el nuevo Consejero delegado. Aunque tenía muchas ideas para la reorganización de Benetton, su escasa experiencia en empresas industriales le obligó a contratar a un director experimentado para ponerlas en práctica. Este hombre, a cargo de la organización y del personal, era el Sr. Cantagalli, que se unió a Benetton en 1983 procedente de un puesto similar en 3M, una gran multinacional americana instalada en Italia.

Contrataron directores con experiencia de otras grandes empresas, para formar un "equipo profesional'. El departamento de organización, recientemente creado, tenía que implantar un programa de desarrollo de la organización, que enlazara la antigua cultura del "apretón de manos" con una nueva y más formal. Este proceso de creación de nuevas funciones y procedimientos escritos duró tres años y finalizó en Octubre de 1986.

El Consejo de Administración estaba compuesto por los cuatro miembros de la familia Benetton y el Sr. Palmeri. Sin embargo, los hermanos Benetton no jugaban el papel habitual y distante de los consejeros típicos, sino que tomaban parte en muchas decisiones del día a día. Aunque no figuraban en el organigrama, la mayoría de los directores funcionales más antiguos tenían dos tipos de relaciones: una formal con Aldo Palmeri y otra informal con los miembros de la familia Benetton. Por lo tanto, había dos grupos diferentes de jóvenes adultos que tenían que coexistir en los altos cargos: los hermanos Benetton, que habían llegado por sus propios méritos y los ex-ejecutivos de multinacionales, con alta formación. La principal tarea del Departamento de Desarrollo de la Organización era unir ambas culturas.

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Según Franco Furnó, Director de este Departamento, “ha habido una gran mejora en este proceso de compresión mutua en los últimos tres años, pero el trabajo no está acabado todavía”.

Hasta julio de 1986, los cuatro hermanos Benetton poseían el 100% de las acciones de la compañía. Después de declarar unos fuertes resultados en 1985 (ver Documento 1), la compañía emitió un total de 15,6 millones de acciones ordinaria al público: 11 millones se suscribieron en las Bolsas de Milán y Venecia; 4,48 millones en los Euromercados y el resto se ofreció a los empleados de Benetton, agentes y clientes. El total de la emisión representaba alrededor del 10% de la compañía. Asimismo, la compañía emitió 70 mil millones de liras y 200 millones de marcos alemanes, en bonos con warrants. Se estimó que toda la operación financiera supuso aproximadamente el 20%, del capital, proporcionando 200 millones de dólares.

DOCUMENTO 1. RESUMEN FINANCIERO

HOJA DE BALANCE CONSOLIDADO AL 31 DE DICIEMBRE

MILLONES DE LIRAS ITALIANAS

ACTIVO 1986 1985

Activo circulante 833,192 494,891

Inversiones y otros activos no circulantes 5,431 6,372

Activo fijo (neto) 134,636 80,335

Activo intangible 15,548 10,215

TOTAL ACTIVO 988,807 591,813

PASIVO

Pasivo circulante 373,663 317,203

Pasivo a largo 251,148 77

Ganancias de capital - 130

Intereses minoritarios en subsidiarias 2,437 4,742

Capital y Reservas 361,559 193,008

TOTAL PASIVO 988,807 591,813

DECIARACION CONSOLIDADA DE INGRESOS

MILLONES DE LIRAS ITALIANAS

1986 1985

Ventas 1,079,060 879,535

Coste mercancías vendidas 701,818 558,535

Margen bruto 377,242 321,034

Gastos administrativos, generales y de venta 169,303 150,653

Ingresos por operaciones 207,939 170,381

Ingresos (gastos) atípicos 1,878 6,368

Ingresos de la venta del fondo de tesorería 3,198

Impuestos (87,008) (69,788)

Impuestos aplazados (5,468)

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Beneficio antes de accionistas minoritarios 113,585 97,423

Accionistas minoritarios (556) (1,226)

Ingreso Neto Anual 113,029 96,197

La compañía en 1987: Descripción global

Benetton era una empresa desintegrada verticalmente, no sólo en la fabricación sino también en las otras tres actividades principales que constituían su cadena de valor: estilización y diseño, logística y distribución, y ventas. La compañía confiaba en gente y en empresas del exterior para la mayor parte de estas actividades cruciales. Empleaba directamente sólo alrededor de 1.500 personas a finales de 1987.

El diseño de las piezas se hacia fuera de la empresa, por un número determinado de estilistas internacionales independientes. Giuliana Benetton, con una plantilla de unas 20 personas en el Departamento de Desarrollo del Producto interpretaba el "aire” creado por los estilistas y realizaba la fase de modelado.

Más del 80% de la fabricación se hacía fuera de la empresa, por 350 subcontratistas qué empleaban alrededor de 10.000 personas. La producción dentro de la casa cubría el resto, inferior al 20% (principalmente el tinte) y se realizaba con 700 - 800 personas.

La logística y las actividades de distribución también se desarrollaban fundamentalmente en el exterior. La compañía realizaba la fase de almacenaje utilizando un único y gran almacén para los productos terminados. Además, el Departamento de Logística de Benetton estaba encargado de la entrega de las prendas terminadas a las tiendas de todo el mundo.

Finalmente, la compañía utilizaba una organización de venta exterior de casi 80 agentes, que se encargaban del sistema de venta al por menor de cerca de 4.000 tiendas extendidas por todo el mundo. La parte interna de esta actividad la llevaban a cabo siete directores de área, que coordinaban el sistema de ventas como un conjunto dividido en territorios.

El ciclo operativo

Había básicamente dos temporadas en la moda: Primavera/Verano, que comenzaba en febrero y terminaba en julio, y Otoño/Invierno que comenzaba en septiembre y terminaba en diciembre. El gran volumen de negocios de la compañía requería que la planificación de la producción de los artículos de lana y algodón empezara con mucha antelación a la entrega en los establecimientos. Aproximadamente, transcurría 21 meses desde la preparación de los diseños para una determinada temporada de venta, hasta el pago final de comisiones a los agentes de Benetton.

Los pasos básicos en el ciclo operativo eran: preparación de diseños finales, preparación de unas cuantas muestras de cada una de las 600 prendas en la colección total y una reunión anterior a la presentación que tenía lugar entre Giuliana Benetton, los directores de fabricación y alguno de los 80 agentes de la empresa, que eliminaban alrededor de la cuarta parte de los modelos. Entonces se fabricaba el resto en pequeñas cantidades, para su presentación con los directores de área a los agentes y por los agentes a los propietarios de las tiendas.

Hasta la llegada de los primeros pedidos, el Departamento de Planificación "explotaba" un férreo plan de producción de telas y estilos para la temporada; las compras se hacían de acuerdo con este plan y la capacidad se negociaba con los subcontratistas. Finalmente, empezaba la producción y las entregas comenzaban justo a tiempo para la estación. Estaban programados de tal forma que cada establecimiento podría presentar a sus clientes del 80 al 90% de los artículos (telas, estilos y colores) en su colección básica, al comienzo de la temporada de venta.

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Aunque las tiendas hacían los pedidos siete meses antes de la temporada dando a Benetton tiempo para la programación, la fabricación y la entrega, el plan de producción permitía alguna flexibilidad para el detallista de tres maneras. Primero desde agosto hasta principios de diciembre, mientras reunían más información acerca de las preferencias de color, los propietarios de las tiendas podían especificar los colores para las prendas de lana, que se habían mantenido en "gris" hasta la fecha, con una limitación del 30% de los pedidos totales para artículos de lana en este tipo de pedidos.

Como los tejidos de colores vivos y "jacquards" habían tenido mucho éxito en los últimos tres o cuatro años, las existencias "grises" únicamente habían representado alrededor del 15 - 20% del total de los pedidos. Esta moda se esperaba que cambiase en los siguientes años, lo cual significaría una vuelta a más pedidos "grises".

En segundo lugar, el plan de producción básico también se ajustaba a través de la presentación de una "colección relámpago", justo antes de la temporada. La colección relámpago corregía las faltas de estilo en la línea de productos básica y generalmente incluía alrededor de 50 diseños

nuevos, basados en "estilos de impacto" presentados por casas de modas (competidores) durante los dos principales desfiles de la temporada.

Finalmente, los pedidos se podían ajustar a través del reabastecimiento, que era la fase más crítica en el plan de producción, puesto que requería una gran coordinación y seguimiento por parte de los detallistas, agentes y productores. El reabastecimiento ocurría durante el último tercio de cada temporada de venta, cuando los comerciantes podían añadir pedidos a los suyos originales, basados en una venta completa de artículos populares. Hacer encajes de bolillos para conjugar la capacidad de producción con los pedidos de los minoristas para ventas de tiendas en un período de cinco semanas, no era una tarea fácil. Había un lote mínimo de producción económica, así que algunas veces, cuando el pedido de reabastecimiento no era suficiente para completar el lote mínimo, los agentes se ponían en contacto con los directores de las tiendas para proponer alguna solución alternativa. Con la llegada de Benetton a nuevas áreas geográficas, la complejidad del reabastecimiento crecía incesantemente, porque los artículos que mejor se vendían en áreas diferentes tendían a cambiar ampliamente.

El pago a subcontratistas, que era la mayor salida de caja, se hacía 70 días después de finalizar el mes en el que tenía lugar la producción o, en el caso de la colección Primavera/Verano, en octubre. Las colecciones de las tiendas al menor estaban basadas en una temporada cuya fecha de comienzo era el 30 de marzo para la estación de Primavera/Verano, con la tercera parte del pago a 30, 60 y 90 días después de esa fecha, o de la fecha de la recepción de la mercancía. Esto se hacía para reducir las inversiones del vendedor en inventarios.

Actividades de fabricación

La empresa estaba dividida en tres divisiones: lana, algodón y pantalones vaqueros. En 1983 Benetton tenía siete fábricas en Italia. En 1985, el número de fábricas se redujo a cinco y en 1987 Benetton sólo tenía tres unidades de producción, una para cada división. La razón para esta reducción en el número de fábricas era simplemente un reflejo de la filosofía de la compañía de desintegración vertical y producción externa como una forma de organización. Todas estas antiguas fábricas actuaban en 1987 como subcontratistas de Benetton.

Como aparece en el Documento 2, Benetton utilizaba tres tipos distintos de materias primas. En la División de Lana la materia prima era, básicamente, hilo, tanto acrílico como de algodón o lana. En las otras dos fábricas, las materias primas eran principalmente textiles o telas. La tecnología de la División de Lana es principalmente el punto, mientras que las otras dos divisiones era esencialmente el cortado de las prendas.

Benetton era el mayor comprador mundial de hilo de lana. Compraba al año alrededor de 9 millones de kilos de hilo. Las otras dos divisiones compraban materias primas (telas) a 80/90 suministradores diferentes. La compañía centralizaba todas las actividades de compra, ya que quizás ésta era la principal fuente de economías de escala en la industria. En 1987, entraban diariamente en el sistema de producción 37 toneladas de hilo y 40

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toneladas de telas, para ser transformadas diariamente en 180.000 prendas, sumando hasta 40/45 millones de prendas al año.

La División de lana trabajaba con 200 unidades de producción externa. Debido al gran tamaño de algunas. Benetton mantenía el control sobre ellas a través de un porcentaje de sus acciones. Las divisiones de algodón y pantalones vaqueros trabajaban con otras 150 unidades de producción externas.

Benetton daba a los contratistas externos la cantidad exacta de materias primas (calculada con ordenador), documentos técnicos, una idea del tiempo que necesitaban para realizar cada actividad de producción individual, etc. Por lo tanto, aunque estas unidades de producción fuesen externas, estaban dirigidas técnicamente por Benetton, puesto que la mayoría trabajaba exclusivamente para ellos. Asimismo, Benetton aconsejaba a los subcontratistas sobre la compra de la maquinaria más adecuada y les ofrecía ayuda financiera a través de sus propias empresas de leasing y factoring. El contacto con los subcontratistas se facilitaba también por el hecho de que, según un periodista italiano, se podría decir que no

había un directivo de Benetton que no fuera al mismo tiempo propietario, presidente o director de una destacada empresa subcontratista en el área de Lombardía Véneto.

Aunque la mayoría de las actividades de fabricación se realizaban en el exterior, algunas se centralizaban en la central de Ponzano Veneto. Entre éstas estaban las compras, la planificación de la producción, la investigación técnica, el desarrollo del producto, la adquisición y explotación de patentes y derechos, el corte con ordenador y el tinte.

Incluso incluyendo los costes añadidos de transporte de materias primas y productos semiterminados entre los subcontratistas y las fábricas de Benetton, los ahorros producidos por la descentralización resultaban, en costes de producción totales para los artículos de lana, casi un 20 % inferiores a aquellas prendas de calidad parecida, fabricadas en Europa y a la par con aquéllas hechas en el Extremo Oriente. Las páginas siguientes explican con detalle cómo la división de lana trabajaba para conseguir estos resultados.

La división de lana

La División de lana consumía el 55% de todas las materias primas que utilizaba la empresa y las prendas de lana representaban alrededor del 47% de las ventas totales en unidades. Tres de cada cuatro prendas de lana (esto es, quince millones de prendas) se vendían en la temporada otoño/invierno. El restante 25% se vendía durante la temporada primavera/verano. El proceso de fabricación consistía en cuatro fases secuenciales: tejido, ensamblado, tinte y acabado.

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* Tejido

Una vez que los agentes habían reunido y enviado los pedidos de las tiendas a la casa central, el Departamento Técnico preparaba los pedidos para cada una de las tres divisiones. De este modo, el director de la fábrica de lana recibía un listado de pedidos, que incluía solamente los artículos a manufacturar en esa fábrica.

La proporción de trabajo interno en la fase de tejido había disminuido en los últimos cinco años. En 1982, sólo el 40% del tejido de lana se había realizado en el exterior. Como figura en la Tabla 1, en 1987 sólo se hacía en la casa el 1% y el 90% de ese 1% se concentraba en un tipo muy especifico de máquina de tejer. Benetton había decidido conservar ese tipo de máquinas dentro de la casa, puesto que tenía muchos problemas en encontrarlas en las empresas exteriores. Esa maquinaria era muy costosa y por tanto, muy arriesgada para los subcontratistas exteriores. Benetton utilizaba también su producción interna para recabar información de primera mano de la productividad y coste de la fase de tejido.

Benetton trabajaba con 70 - 80 subcontratistas en la fase de tejido y cerca del 90% trabajaban exclusivamente para Benetton. El Sr. Morelli, director de fábrica de la División de lana, sostenía que existían pros y contras a esa exclusividad: la ventaja principal consiste en que la compañía puede contar con ellos para planificar su producción, puesto que conoce su capacidad productiva, el tipo de maquinaria, número de cambios, etc. Pero la desventaja principal es que tenemos que asegurarles la plena capacidad de sus máquinas, lo cual es arriesgado tanto para Benetton como para los contratistas externos.

Tabla 1. Sumario del Proceso de Fabricación de la División Lana.

Fase de Producción % Realizado en el Interior

% Realizado en el Exterior

Nº de subcontratas Grado de exclusividad

Tejido 1% 99% 70-80 90%

Ensamblado 0% 100% 100 100%

Tratam. Químico 25- 30% 70-75% 3 100%

Tinte 100% 0% - -

Acabado 5% 95% 20% 100%

* Ensamblado

Esta fase del proceso de fabricación se realizaba, por completo fuera de la compañía, por más de 100 contratistas externos que trabajaban exclusivamente para Benetton. En 1982, sólo el 60 % de esta actividad se había realizado en el exterior. El número medio de empleados de estos contratistas eran 14 - 15 o múltiplos de esta cifra, puesto que éste era el número ideal de trabajadores para una cadena de ensamblado.

Según el Sr. Morelli, Benetton no realizaba la fase de ensamblado en el interior porque “en primer lugar, va en contra de la filosofía de la compañía, que busca flexibilidad e integración. En segundo lugar, se obtiene algún ahorro haciendo este trabajo en el exterior, porque los subcontratistas pequeños tienen que pagar menos en términos de

costes sociales de acuerdo con la Ley italiana, aunque el nivel salarial es prácticamente el mismo”.

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* Tinte

Al comienzo de los años setenta vio el desarrollo de la técnica de producción de Benetton que quizá haya tenido más publicidad: el tinte en un único color de las prendas ya fabricadas. Hasta entonces, se había teñido el hilo, se tricotaban las partes y se juntaban las piezas del jersey. Los Benetton descubrieron que el factor crítico de la moda era el color, no la forma. Decidieron por tanto tejer y ensamblar una gran parte de su producción sin teñir ("gris") y esperar hasta que la tendencia de la moda les aclarase la decisión a tomar sobre el color. Así evitaban la superproducción de jerseys en colores poco atractivos y se aseguraban poder satisfacer la demanda de los "últimos gritos" de la temporada. El proceso era ligeramente más costoso, pero tenía la ventaja de permitir una producción que respondiera con rapidez a la demanda. También permitía que la empresa no tuviera casi inventarios y que produjera principalmente sobre pedido.

Benetton mantenía el 100% de la fase de tinte en el interior. En 1982: la mitad de esta fase se había realizado fuera de la compañía. El proceso completo se concentraba en casa, a causa de la gran importancia de la fase de tinte para la empresa, cuya principal característica distintiva consistía en su estilo de colores vivos y la posibilidad de que sus prendas creasen conjuntos que combinasen en el color. Asimismo, el tinte era el proceso más complejo y con mayor exigencia de capital, lo que suponía un riesgo para los subcontratistas del exterior.

Antes de la fase de tinte, cada artículo tenía que pasar a través de un tratamiento químico de suavizamiento y desengrasado de la lana. Las piezas que utilizaban hilo ya coloreado también tenían que pasar por este tratamiento. Esta fase era también de gran importancia pero, técnicamente hablando, no eran tan sofisticadas como el tinte. La parte principal de este proceso técnico (70-75%) se realizaba fuera de la empresa por tres compañías externas. Dos de estas fábricas habían pertenecido a Benetton hasta 1985, fecha en que las vendió a los directores de las mismas. Estas se convirtieron en empresas de enlace entre estos nuevos dueños y Benetton, y emplearon alrededor de 100 personas cada una.

* Acabado

Únicamente el 5% de esa fase se realizaba en casa, en comparación con el 80% de 1982. Los veinte subcontratistas que realizaban el restante 95% trabajaban exclusivamente para Benetton. Esta fase era intensiva en mano de obra y no requería una maquinaria determinada. Se dividía en dos partes: control de calidad para cada pieza y empaquetado.

Algunos problemas en las relaciones de Benetton con los subcontratistas

Luigi Muzio, Consejero Delegado de una de las mayores firmas exteriores, en la que Benetton poseía algunas acciones, comentaba: “El problema principal de trabajar para Benetton es el gran número de cambios que realizan en un corto período de tiempo en los artículos, colores, etc. Tenemos que ajustar las máquinas cada semana o incluso cada noche para hacer todos los cambios. Esto significa que un gran número de artículos diferentes se fabrican en pequeños lotes cada uno, lo cual es muy ineficaz desde el punto de vista de fabricación”. Este subcontratista se quejaba también de la maquinaria aconsejada por Benetton.

En su opinión, estaban orientados hacia el producto en lugar de estarlo hacia el proceso, sin tener en cuenta la productividad o la conveniencia de la maquinaria. Afirmó que “la maquinaria que aconsejaba Benetton era, frecuentemente, más apropiada para un artesano que para una empresa industrial”.

Los subcontratistas corrían un gran riesgo cuando decidían comprar un tipo determinado de máquina. El factor clave que decidía la utilidad de las máquinas de tejer era el grosor del hilo. Afortunadamente, esto no variaba tan rápidamente como los estilos, los colores o la moda en general. Sin embargo, la compañía había experimentado algunos problemas de este tipo en el pasado, puesto que algunos subcontratistas se habían

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encontrado con maquinaria poco útil para las tendencias actuales de la moda. La firma había facilitado el cambio de máquinas, comprándolas o permitiendo a los contratistas ampliar sus márgenes en algunos pedidos, para que pudieran volver a invertir este dinero en una nueva maquinaria. Por esta razón, Benetton trataba de concentrar en la casa las actividades más costosas y las que dependían de la moda.

El Sr. Muzio se daba cuenta de que trabajar exclusivamente para Benetton tenía sus riesgos, pero, por otro lado, tenía la ventaja de descargarles de los departamentos de ventas y de marketing: el trabajo constante proporcionado por Benetton permite a esta empresa concentrarse en la fabricación únicamente con pocas personas a cargo de las tareas administrativas y financieras. Trabajar sólo para Benetton significa una factura mensual, etc.

El Sr. Morelli, director de la División de lana, señalaba que “uno de los problemas principales de trabajar con firmas exteriores es alcanzar la flexibilidad apropiada en ellos”. Tienen que adaptarse por completo a las demandas de Benetton en relación con los períodos de trabajo, vacaciones, etc. Otro ejecutivo de Benetton expresaba su preocupación: “este no es un sistema just in time ni está tampoco muy estructurado”.

Los subcontratistas trabajaban normalmente ocho horas diarias, pero cuando Benetton estaba en apuros, tenían que trabajar durante el fin de semana y doce o más horas al día. Cada año se despedía aproximadamente al 10% de todos los subcontratistas, puesto que no guardaban los estándares de calidad.

El Sr. Morelli describía uno de los aspectos de la red de subcontratistas de la empresa: “Benetton mantiene un cierto 'cordón umbilical' con los contratistas del exterior. Son considerados parte de nuestra familia y tienen confianza en contarnos sus problemas”. Los directores de fábrica conocían personalmente a cada subcontratista y algunos hacían amistad, hasta el punto de que hablaban de sus problemas personales y pedían consejo. El personal de fábrica visitaba muy a menudo a los subcontratistas. Asimismo, estaban en contacto telefónico permanentemente. Esta comunicación diaria les permitía trabajar en 'tiempo real', resolviendo pequeños problemas y haciendo ajustes de producción.

De acuerdo con la empresa, cuanto menor fuera la experiencia del subcontratista en la industria de la confección, mejor se ajustaba a la filosofía de Benetton. Era más difícil crear este 'cordón umbilical' con personas que hubiesen trabajado previamente para otros clientes. El contratista experimentado trataba de imponer sus condiciones antes de empegar las relaciones.

Finalmente, existía una fuerte identificación con Benetton, no sólo dentro de la compañía, sino también entre los empleados de los subcontratistas. Luigi Muzio decía: “Los trabajadores de mi empresa están completamente identificados con Benetton. Se sienten orgullosos de pertenecer a un grupo mundialmente conocido, nacido en una provincia perdida de Italia. Es la primera vez que un fabricante de ropa de esta región evoluciona hasta convertirse en una empresa de categoría mundial. Lo que es muy significativo para esta gente”.

Procesos de producción de alta tecnología

Muchos expertos en la industria de la confección estaban de acuerdo en que la fórmula de éxito de Benetton, estaba basada en la habilidad de la firma para combinar moda e industria, utilizando una tecnología avanzada. Luciano Benetton lo confirmaba a una revista de negocios americana: “hay muchos elementos en nuestro éxito, pero lo cierto es que hemos conservado siempre la misma estrategia: poner la moda a un nivel industrial. La mayoría de la restante moda italiana está afín en un nivel artesanos”.

Para la producción Benetton utilizaba máquinas de tejer de control numérico y terminales de ordenador personales para diseñar con ayuda de ordenador. Los diseñadores, utilizando los diez terminales CAD, podían jugar con los colores y modelos de los géneros de punto en una pantalla de vídeo. Una vez que el diseñador había pensado un modelo determinado, el ordenador preparaba una cinta que dirigía directamente a la máquina de tejer para producir la prenda, con un sistema de piezas fácil de unir.

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Desde 1980 también habían utilizado el sistema CAD de Gerber Camsco, que habían conectado a una cortadora automática española. Investrónica, convirtiendo el sistema en una unidad CAD-CAM. La cortadora automática de sistemas. CAD-CAM copiaba piezas de modelos almacenados en la memoria del ordenador, lo que resultaba un total de 15.000 prendas cada 8 horas despreciando menos del 15% de la tela.

Corte CAD-CAM

La fase de teñido era también un proceso de alta tecnología. En la fábrica, los trabajadores podían teñir prendas sin blanquear de lana en 270 colores diferentes, para reposiciones rápidas de las existencias. Entonces, y en pocos días se enviaban a todo el mundo.

270 colores diferentes United Colors

Colores / Tinte Luciano y colores

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Logística

La logística jugaba un papel importante en la estrategia de Benetton, las tiendas con productos de Benetton estaban concebidas con una pequeña trastienda como almacén de reserva. La mercancía, a su llegada al establecimiento, se comprobaba y se colocaba directamente en las baldas de exposición. Esto requería, por una parte, un cuidadoso programa de entregas a las tiendas y por otra, un almacén grande y eficaz para guardar los productos terminados en la casa central.

El nuevo almacén robotizado, en Castrette, principal símbolo de la alta tecnología de Benetton, había entrado en servicio en febrero de 1986. Con un coste superior a 42 billones de liras (alrededor de 32 millones de dólares), el almacén era una inmensa caja automatizada, controlada por un ordenador de Digital Equipment Corp., que dirigía varios robots por control remoto. Los robots podían leer los códigos de las cajas, clasificarlas y almacenarlas. La operación de almacenaje estaba completamente automatizada y no existía ninguna manipulación humana en todo el proceso. Una plantilla de cinco especialistas sólo controlaba los pasos con un ordenador.

Almacén automatizado Transporte automatizado de prendas acabadas

Actividades de Venta

Los tres grupos involucrados en las actividades de venta son: la empresa, los agentes, los directores y propietarios de las tiendas. Aunque el verdadero director de marketing era Luciano Benetton, que en muchas ocasiones en el pasado había ocupado formalmente este puesto. Bajo él, el director comercial y los directores de área formaban el Departamento de Marketing. Casi todos los miembros de la organización comercial habían sido contratados por Luciano Benetton y estaban acostumbrados a trabajar directamente con él. Los directores de área eran empleados de la compañía, a cargo de zonas cubiertas por un número de agentes. Había siete directores de área, todos italianos para aproximadamente 80 agentes.

Ricardo Weiss, director de área encargado de los Estados Unidos, Canadá, Japón y los países del Este, describía una de las tareas de un director de área: “Hace cada mes lo que los agentes hacen cada día: echar una ojeada a cada tienda y a sus problemas. Siempre estamos mirando el movimiento tienda por tienda. Algunas veces hablamos directamente con los propietarios, aunque eso no les gusta a los agentes. Pero necesitan oír la voz de la empresa de vez en cuando”. El Sr. Weiss iba una vez al mes a Estados Unidos y hablaba por teléfono casi a diario con cada agente.

Otra tarea importante que realizaba un director de área, consistía en recaudar el dinero de las tiendas. Como media, un director de área dedicaba el 30 al 35% de su tiempo a los problemas de pago. Sus períodos de más actividad eran mayo - junio para la colección primavera/verano y octubre - noviembre para la de otoño/invierno.

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Agentes

Como figura en el Documento 3, los agentes se consideraban intermediarios entre Benetton y las tiendas. No eran empleados de Benetton y tenían derechos exclusivos en un territorio de ventas. Luciano Benetton había escogido personalmente la mayoría de los 80 agentes. Desde un principio, Luciano buscó un nuevo tipo de agente, que pudiera encajar en la filosofía particular de la incipiente empresa. Quería actitudes personales más que una experiencia en negocias. Como decía un ejecutivo: “Lo que realmente valora Luciano, más que ninguna cosa, es el espíritu emprendedor en un agente”. La relación de la firma con sus agentes se basaba principalmente en términos de confianza verbales; sólo en 1984 comenzaron a redactarse contratos formales entre Benetton y los agentes. En raras ocasiones habían tenido que sustituirlos por fallar en lo que se esperaba de ellos.

Dos veces al año, todos los agentes tenían que pasar una semana en la casa central, para conocer la nueva colección de la temporada y seleccionar una muestra del 30 - 40% de las 600 prendas totales de la colección. Después de esto, cada agente volvía a su territorio y dedicaba alrededor de 30/40 días a presentar a cada propietario de tienda la muestra de la colección. Entonces, el agente ayudaba a seleccionar los artículos más apropiados para cada tienda en particular, y hacia los pedidos. Al final de cada día, el agente enviaba a la casa central los pedidos reunidos en ese día. Los artículos se mandaban directamente a las tiendas desde el almacén central, sin pasar por el agente. Durante la temporada, el propietario enviaba el dinero directamente a Benetton, dividiendo el pago total en tres cuotas, que se abonaban a 30, 60 y 90 días de la fecha de la recepción efectiva de la mercancía. Hecho esto, la compañía pagaba al agente un 4% de comisión sobre el valor de los artículos enviados desde las fábricas.

Manlio Tonolo era el agente de la región NE de Italia. Se había incorporado a la empresa en 1969 como director de la segunda tienda abierta en Padua. Había trabajado con Luciano Benetton en un establecimiento de ropa de caballero, cuando ambos eran jóvenes. Manlío Tonolo explicaba el criterio seguido en aquel tiempo para seleccionar un agente: El candidato debía tener una predisposición entusiasta hacia el trabajo en sí. Luciano, buscaba personas que pudieran ser clientes potenciales más que agentes, que pudieran entender el producto el jersey multicolor, que por aquel entonces era completamente extravagante y que creyeran en él.

Las responsabilidades principales de los agentes consistían en:

a) Seleccionar la localización de nuevas tiendas.

b) Encontrar y seleccionar inversores potenciales para las nuevas tiendas.

c) Ayudar a los nuevos clientes en la apertura de los establecimientos.

d) Vigilar las tiendas y ayudar a los propietarios a dirigirlas y controlarlas.

e) Presentar la colección a los directores de tiendas y ayudarles en la elección de los artículos.

f) Reunir pedidos y transmitirlos a la casa central.

g) Animar la competencia de imagen entre las tiendas.

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También se instaba a los agentes a invertir una parte de sus comisiones en la apertura de nuevos establecimientos, llegando ellos mismos a convertirse en clientes. Este mecanismo producía un 'efecto de auto-multiplicación' en la red de detallistas. Esta política de alentar a los agentes a tener y dirigir sus propias tiendas, le ayudaba a conseguir un conocimiento de primera mano en el negocio de venta al por menor y de sus problemas en la práctica. Por ejemplo, Manlio Tonolo era propietario de 35-40 tiendas de las 200 que supervisaba en el NE de Italia. Más que competidores sus tiendas servían de ejemplo a las abiertas recientemente en lo referente a la decoración del escaparate, la exposición de los productos, la imagen global, etc. Con esto, según el Sr. Tonolo, la concentración de tiendas en una zona de la ciudad, en lugar de reducir las ventas de cada una de ellas, tendía a incrementarlas.

Los agentes tenían normalmente una organización pequeña para llevar a cabo sus múltiples actividades, aunque visitaban las tiendas con regularidad, solían contratar ayudantes jóvenes que controlaban la imagen global de las mismas y los problemas semanalmente. Asimismo, los ayudantes prestaban apoyo al agente en su tarea de adaptar las nuevas modas a la cultura de los jóvenes. Tenían que visitar sus lugares de reunión (discotecas, bares, etc.) y ver, no sólo lo que llevaban, sino cómo se comportaban.

La mayoría de los agentes para Europa eran italianos, así como prácticamente el 50% de los agentes para Estados Unidos. Algunos habían comenzado en Europa trasladándose después a América. Benetton había tenido dificultades en encontrar agentes en América con la 'mentalidad adecuada', así que tuvieron que reemplazarlos por italianos, conocedores ya de la firma. Estos también habían tenido sus dificultades para penetrar en el mercado, principalmente en relación con el conocimiento de las leyes y de las normativas. Tenían demasiada mentalidad italiana, según señalaba un ejecutivo.

Tiendas

Menos de diez establecimientos Benetton en todo el mundo pertenecían y eran dirigidos por la empresa. Estaban situados en ciudades clave como Milán, Nueva York, Roma y Dússeldorf. El resto habían sido fundadas por empresarios independientes. Benetton aprobaba la localización de las tiendas y Luciano vigilaba personalmente los lugares más estratégicos.

Los propietarios no eran expertos detallistas, como Luciano Benetton expresaba: “Hemos hecho que un nuevo tipo de detallista, quizás hasta la fecha florista o peluquero, adquiera importancia. Su anterior carrera era indiferente, pero debía tener el espíritu adecuado para trabajar en una tienda de Benetton”.

El Sr. Weiss, director de área de Norte América, Japón y el Este de Europa, comentaba: “Los expertos en venta al por menor no son buenos propietarios de tienda (ni directores), porque no acaban de comprender el sistema particular de Benetton”.

Cuando le preguntaban acerca de este "sistema", mencionaba las siguientes características:

a) Nueva exhibición de escaparate cada semana.

b) Buenos vendedores en las tiendas, buen servicio.

c) Competencia en la imagen de las tiendas (decoración del escaparate, diversidad y exhibición de las prendas).

d) 150 artículos por tienda.

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e) No hay competencia en los precios. Precios iniciarles fijados en fábrica o "fuertemente sugeridos" (como en el caso de Estados Unidos).

f) Rebajas comentadas con los agentes.

El número de cambios entre los propietarios era bajo. Por ejemplo, de las 200 tiendas controladas por el Sr. Tonolo en el NE de Italia, que pertenecían a 50 - 60 personas sólo cinco o seis de los propietarios habían sido reemplazadas en un período de 10 años.

El crecimiento de la red de establecimientos había sido considerable, como se puede ver en la Tabla 2.

Fin de año 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Nº de tiendas 1.917 2.296 2.644 3.200 3.893 4.650 5.300 6.200 7.000

Cambios -nd 379 348 556 693 757 650 900 800

'Estimación de la Investigación de Morgan Stanley. Nd: No disponible

Los detallistas no firmaban contratos de franquicia (Luciano Benetton odiaba la burocracia y encontraba que la situación actual estimulaba todas las capacidades de los propietarios. Tampoco se les exigía pagar a Benetton una cantidad por la utilización de su nombre, ni un royalty basado en un porcentaje de las ventas o beneficios. Por lo tanto, el término "franquicia" era inapropiado para describir la red de detallistas de Benetton).

Todas las tiendas de Benetton debían seguir unos conceptos básicos de "Merchandising"; el más importante consistía en que toda la mercancía debía exponerse en baldas abiertas, accesible a los clientes, quienes podían tocar y probarse las prendas. La exhibición abierta, en un espacio en cierto modo no decorado, creaba una impresión de colorido y moda al cliente en el escaparate.

También era importante la selección de los vendedores adecuados: deberían ser jóvenes y muy orientados al cliente. Tenían que ser capaces de aconsejarle en las prendas que coordinaban bien y ver cuáles eran los colores apropiados para cada persona concreta. Benetton utilizaba cinco mecanismos para controlar su "identidad" a pesar del dramático incremento en el número de tiendas:

Estandarización de la imagen de la tienda, los detallistas tenían que escoger entre doce distribuciones básicas y selecciones de mobiliario. Este debía adquirirse únicamente a tres proveedores italianos, situados cerca de la casa central.

Suministro central del material publicitario, que se fabricaba en la casa central y se enviaba a las tiendas de todo el mundo. Los establecimientos podían hacer algo de publicidad en los medios de comunicación locales (principalmente en los periódicos), después de que la firma hubiera revisado los anuncios.

Una política de precios estricta, el ordenador, en la central de Benetton, imprimía el precio en moneda local en las etiquetas de cada prenda. Para el mercado americano, era un precio "sugerido".

Las tiendas de Benetton sólo podían vender productos Benetton.

Asistencia a los nuevos clientes.

Muchos habían dicho que Benetton se podía equiparar a "la fast food de la industria de la moda", una comparación que no desagradó a Luciano Benetton: Me gusta la idea de que nos comparen a fast food en lo referente a la organización. Eficacia, limpieza de imagen y la publicidad.

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Estrategia de promoción

Benetton había coordinado su publicidad por todo el mundo, empleando a una agencia en París para Francia (El Dorado) y a otra en Nueva York (J. Walter Thompson) para el resto del mundo. Puesto que el producto era el mismo en todas partes, la firma había sido capaz de mantener el carácter homogéneo e internacional de sus anuncios.

Los temas: " Benetton, all the Colors in the World", en 1983-84; y "United Colors of Benetton", de 1985 en adelante, habían aparecido, siempre en inglés, en las carteleras de la calle y en numerosas revistas de todo el mundo. Estas campañas fueron el resultado de las sesiones de "tormentas de ideas" que mantuvo Luciano Benetton con varios amigos/consejeros, incluyendo fotógrafos y diseñadores, como en el caso de Oliviero Toscani.

Alrededor del 4% de las ventas de Benetton se destinaba a publicidad directa. Además, la compañía patrocinaba acontecimientos deportivos, incluyendo equipos de rugby y baloncesto, y un equipo de Fórmula 1.

Publicidad Corporativa.

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Perspectiva global

Al preguntar a Luciano Benetton si quería que llegar a ser otro McDonald's, comentaba: “No McDonald's por el mismo nivel de productos, el mismo consumidor, pero sí por la distribución mundial Me gustaría que estuviéramos en todas partes. Otra empresa a la que deberíamos imitar para llegar al mismo nivel, es Coca-Cola o Pepsi-Cola, ya que dirigimos nuestro producto a la gente joven. La idea anterior de Benetton que era básicamente la de fabricación en serie, moda a precio económico que cambia con las tendencias, pero conservando siempre una nota clásica no ha cambiado desde que empezamos a ser no sólo un producto estrictamente europeo, sino un producto mundial. En América. Australia, Japón en donde estamos orgullosos de tener 200 tiendas, esta idea ha sida complemente aceptada.

“En todos estos países, el tipo de cliente continúa siendo el mismo jóvenes y del sexo femenino. Naturalmente, existen diferencias regionales. En América, por ejemplo, llegamos a un público ligeramente diferente del europeo, un público más sofisticado, que viaja y que puede haber visto el producto en Europa con anterioridad”.

A pesar de su éxito general al introducirse en nuevos mercados, Benetton había encontrado serias dificultades en algunos países, debido a las tarifas, las cuotas de importación y otras barreras de protección. Benetton decidía invertir en plantas locales, con la idea de evitar el proteccionismo actual o potencial. Benetton Sarl., en Francia; Benetton SA, en España; Tabando Ltd., en Escocia; y Benetton U.S.A. Inc., eran las cuatro filiales de fabricación extranjeras establecidas por Benetton International N.V. con sede en Holanda. No existía ninguna red internacional de fabricación en Benetton; estas unidades de fabricación fuera de Italia sólo satisfacían las necesidades locales y no suministraban todos los artículos necesarios en esos países. Por ejemplo, la fábrica de Carolina del Norte producía únicamente alrededor del 5% de lo que se vendía en el mercado americano.

En otros países en los que Benetton no podía entrar a través de la exportación y que no estaba interesado en instalar fábricas o en crear filiales con socios locales se firmaban acuerdos de licencia para utilizar el sello de Benetton.

De este modo, compañías locales en Brasil, México, Japón, Portugal, India y Argentina pagaban unos derechos a Benetton por cada artículo que fabricaban y vendían. Un total de 183 operaciones de licencia se hicieron en estos seis países. Aunque éstas sólo generaban un beneficio del 5% a la firma, se debían adherir a las bases de

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Benetton. La gama de productos y la tecnología de fabricación eran exactamente las mismas de Benetton, ya que todos los licenciados visitaban las fábricas de Ponzano Véneto, compraban la maquinaria bajo la supervisión de la firma, etc.

Sistemas de Información

La compañía estaba decidida a utilizar los mejores sistemas de información disponibles y a mejorarlos en lo posible. Destinaba a esto alrededor del 1,2% del volumen de ventas anual, incluyendo hardware, software y personal. Al tiempo. Que la compañía crecía con rapidez cada año, el sistema de información siempre se estaba reestructurando para hacer frente a las nuevas demandas.

El más importante de estos sistemas consistía en la conexión entre los agentes y la firma. Habían comenzado con una red de mini ordenadores, situados en siete ciudades europeas, que actuaban a modo de enlaces, conectados con el ordenador central de la compañía en Italia.

Al crecer las operaciones, esta red se hizo tremendamente costosa. Entonces, después de una prueba con éxito en Norte América, conectaron a los agentes a la red Mark III, Información System, de General Electric, disponible las 24 horas del día en 250 ciudades y en 25 países.

El servicio proporcionaba acceso a la red y programas de bases de datos. Todos los programas de aplicación eran propiedad de Benetton. Mark III sustituyó la necesidad de conectar con el Centro de Sistemas de Información en la casa central las 24 horas del día y alivió la carga, a menudo transcontinental, de las cuentas telefónicas para transmitir información a larga distancia. La utilización de Mark III era indispensable durante el reaprovisionamiento.

Bruno Zuccaro, Director de Sistemas de Información de Benetton y antiguo ejecutivo de Zanussi y Honeywell, decía: “Seguir la pista a la información financiera de cada una de las 4.000 tiendas del mundo, es una locura y no tiene sentido”. En el pasado, éste había sido un proyecto de sistemas de información, pero había fallado debido a problemas administrativos y técnicos. El proyecto consistía en tener una caja registradora en cada tienda para no perder de vista las ventas de los establecimientos y su situación financiera. Habría permitido a la firma conocer el movimiento de caja y el dinero de cada tienda. Sin embargo, no fue aceptado por los propietarios ni por la Ley italiana, que especificaba un tipo determinado de caja registradora, apropiada para los impuestos.

El departamento de Sistemas de Información estaba trabajando en un proyecto para poner en contacto a una muestra de varios establecimientos representativos en todo el mundo. La muestra comprendía tiendas que empezaban a vender muy pronto en cada temporada, debido a su condición de centros internacionales, a los que acudía gente "a la última", como en el caso de las estaciones de esquí. Con la instalación de un sistema informatizado de punto de venta (P.V.) en cada una de estas tiendas.

Benetton podía reunir información sobre las tendencias de la moda en el diseño, los colores, etc., con mucha anticipación a la temporada, siendo muy importante para la planificación y producción de los artículos reasignados. Este proyecto se estaba probando en cinco tiendas italianas para ver cómo funcionaba y cómo lo aceptaban los propietarios y los agentes.

Cada propietario tenía libertad para dirigir sus tiendas de la forma que creyera más conveniente pero los miembros del Sistema de Información habían desarrollado un paquete de programas para la dirección de los establecimientos de venta al por menor, a los que planeaban animarles para su compra. Los programas se diseñaron para un ordenador personal IBM, equipado con lectura de código de barras, dado que todas las etiquetas de las prendas llegaban de la fábrica con la información correspondiente impresa en este código. El sistema procesaba ventas, inventarios, pedidos y recepción de artículos.

El Departamento de Sistemas de Información no había hecho mucho para conectar la red de subcontratistas, estaban esperando el momento en que la compañía hiciera tratos con algunos de ellos, los más importantes. En 1987, la firma pensó que eran demasiados y la mayoría muy pequeños para intentar esta tarea. Benetton

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conocía la capacidad de producción de cada subcontratista, pero el ordenador no incluía el programa de producción, ni el proceso de reparto del plan de producción dé cada contratista. Por lo tanto, Benetton no sabía la cantidad exacta de trabajo que tenía cada subcontratista en un momento dado.

Ideas para el futuro

Cambios en la red de subcontratistas

Benetton estaba trabajando con una red de 350 unidades de producción subcontratadas. La idea consistía en simplificar el complejo problema de estar en contacto con tantas firmas del exterior y tratar únicamente con los 9 ó 10 subcontratistas mayores. A cambio, éstos deberían ponerse en contacto con los subcontratistas medianos y pequeños. Para controlar mejor a estos grandes contratistas, los propietarios de Benetton no la sociedad en sí poseerían acciones en todos ellos.

La filial americana

Benetton planeaba incrementar el volumen de producción y la gama de productos en la filial americana situada en Carolina del Norte. Actualmente hacía camisetas y pantalones clásicos, que sólo representaban el 5% del consumo total americano de productos Benetton.

Había dos razones principales para fabricar en esa filial: evitar problemas de proteccionismo y el hecho de que algunos americanos preferían prendas "made in USA". Otras razones para producir localmente, más que importar de Italia, eran las terribles fluctuaciones de los tipos de cambio, las tarifas y gastos de transporte que la compañía tenía que soportar. Como resultado de este último factor, los precios finales a los consumidores americanos eran un 35 a 40% superiores a los europeos. Benetton tenía que pagar un 24-25% de aranceles y un 7-8% de transporte.

Asuntos financieros

La compañía pensaba acudir a la Bolsa de Nueva York, ya que quena reforzar su imagen internacional y asegurar fondos para un proceso de diversificación en proyecto, aunque la compañía había acumulado ya una cantidad importante de recursos financieros en los últimos años.

* Diversificación del grupo Benetton

En diciembre de 1985 la compañía cambió el nombre de INVEP, S.p.A. por el de Benetton Group S. p. A., y aumentó su capital con cargo a reservas, de 8 a 70 mil millones de Liras.

El Grupo INVEP, creado en 1981, abarcaba todas las actividades comerciales controladas por igual por los cuatro hermanos Benetton. La principal empresa del grupo había sido tradicionalmente Benetton S.p.A., que comprendía aproximadamente dos terceras partes de las ventas. En diciembre de 1985, las tres compañías diferentes, denominadas Benetton Lana S.p.A., Benetton Cotone S.p.A. y Benetton Jeans S.p.A., se fusionaron en Benetton S.p.A., convirtiéndose en sus tres divisiones de fabricación.

El grupo invertía desde sus comienzos en actividades comerciales afines, como el 50% de participación en Fiorucci (la firma de diseño con base en Milán, adquirida en 1981) y el 70% de Calzaturificio di Varese, un fabricante de zapatos italiano, comprada en 1982. La primera compra permitió a la firma penetrar en las esferas más elevadas de la moda europea y la segunda, les proporcionó zapatos para vender con jerseys y camisetas en las tiendas Benetton de todo el mundo.

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Sin embargo, ambas inversiones fueron sólo en parte lucrativas. A finales de 1983, Luciano Benetton comentaba acerca de Calzaturificio di Varese: “Como experimento ha sido bastante interesante, pero la fábrica es antigua y ha habido muchos problemas”.

Sin embargo, después de dos o tres años de operaciones, esta compañía empezó a obtener resultados positivos y a considerarse un éxito. Por otra parte, la inversión en Fiorucci S.pA se vendió en 1985. Al tiempo de esta venta, Benetton compraba el 5% de Notan Norton Italia S.r.l., una empresa en el sector de informática. Benetton habla aprovechado su conocida marca, estableciendo acuerdos de licencia para una amplia gama de productos de consumo, como cosméticos, perfumes, calcetines, juguetes, ropa de casa, etc. También había alcanzado acuerdos con Bulova para vender relojes con la marca Benetton y con Polaroid, para la fabricación de gafas de sol Benetton.

El proceso de diversificación de la compañía se había dirigido a actividades comerciales afines y había penetrado en el campo de los servicios financieros. Algunas de estas inversiones fueron: un 70% de In Factor S.p.A., una filial de factoring con reservas de capital de 5 mil millones de Liras; un 50% de inversión en dos compañías de leasing: Leasing S.p.A. y Finleasing Italia S.p.A; un 20% del Banco di Trento e Bolzano, un banco privado en el norte de Italia; y un 10% en compañías de leasing en Francia y Alemania Occidental, dirigidas por la Banca Nazionale del Lavoro, el mayor banco italiano.

Luciano Benetton había anunciado nuevos proyectos para los años venideros: el futuro incluirá la diversificación en la venta al por menor, servicios financieros bancarios y en otros sectores, en Italia y en el extranjero. Según Aldo Palmeri: el plan de Benetton de desarrollar servicios financieros hará que la compañía trate de conseguir

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dentro de los próximos años, un mix 50-50 en el volumen de ventas del grupo, entre las ganancias industriales y las financieras. Benetton estaba planeando:

Expandir sus filiales de factoring y leasing, tanto en Italia como en el extranjero. Había recibido autorización del Ministerio de Asuntos Exteriores en Roma para operar en el negocio de factoring fuera de Italia.

Crear en Milán una compañía de servicios financieros y de capital de riesgo, que operara en swaps de divisas, préstamos sindicados, finanzas corporativas, underwriting y otras actividades bancarias de inversión en el sector de la ropa y textil, en sociedad con otro gran fabricante de ropa, italiano.

Carlo Gilardi, Director Financiero de Benetton, admitía que “aunque tenemos un puñado de especialistas del Citicorp en swaps de divisas, factoring y leasing, será necesario sin embargo aumentar sustancialmente nuestros recursos directivos y humanos para alcanzar nuestra meta.”

ANEXO 1. Inversiones Benetton.

Extracto: Este grupo posee en Argentina más de 700.000 hectáreas, son los mayores productores de lana del mundo y este último año, todo indicaría que se dedicarían a otro negocio: MINERÍA. Este grupo italiano, opera en Argentina mediante la "Compañía de Tierras del Sud Argentino S. A.", que junto a la firma de ropa "United Colors of Benetton", pertenecen a "Edizione Holdind SPA", que tiene también inversiones en agricultura, alimentos, industria, y deportes.

En septiembre de 2001, la Comisión sujetó la adquisición de Olivetti y Telecom Italia, el operador incumbente de telecomunicaciones italiano, por parte de Pirelli y Edizione Holding SpA al cumplimiento de ciertas condiciones, entre las que se halla la venta por Edizione de su participación en Blu, uno de los 4 principales operadores de telefonía móvil en Italia, en un plazo de tiempo determinado y confidencial.

Nueve meses después, y a la vista de los rumores sobre los posibles planes de Edizione de dividir la compañía para venderla por partes, el Comisario Monti ha advertido que “no parece que se haya prestado hasta ahora

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suficiente atención a los intereses manifestados por los compradores potenciales”. La división de Blu implicaría la necesidad de realizar una petición formal para que se modifiquen los términos de la Decisión de la Comisión. Por otro lado, el artículo 8.5. Del Reglamento 4064/89 habilita a la Comisión a revocar una decisión de autorización “cuando las empresas interesadas incumplan una carga que conlleve la decisión”.

ANEXO 4. Dirección de Benetton S.p.A. y RR.HH

Los hermanos Benetton decidieron anticipadamente jubilarse y dejar la administración de su fortuna en manos de expertos ejecutivos. La noticia fue difundida a la prensa por el mayor de los hermanos, Luciano, quien fundó la empresa textil en 1965 con sus hermanos Gilberto, Cario y Giuliana. "Nos volvemos accionistas. Los cargos de mis hermanos serán ocupados por ejecutivos super seleccionados", anunció Luciano, de 67 años, presidente de Benetton Group, cuyo valor bursátil supera los 16.000 millones de US$. "Voy a ser un presidente honorario, no me ocuparé de los problemas de cada día", añadió. El fundador del grupo marca así un hito en Italia, al bloquear el ascenso de hijos y parientes, hasta ahora muy activos en la gestión de la empresa, anticipando un nuevo.

Luciano y su hijo

Modelo de gestión de empresas para el capitalismo familiar a la italiana. "Con la jubilación de la familia se reforzará el sector ejecutivo del grupo, y llegarán dirigentes extranjeros ", añadió

Los Benetton son actualmente propietarios de las firmas:

Autogrill (líder mundial en restaurantes para autopistas, estaciones y aeropuertos), Autostrade, que administra las autopistas de Italia. Además de United Colors of Benetton, Sisley y Playlife. También de un banco de

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inversiones, muy activo en el sector inmobiliario; de una hacienda de 700.000 hectáreas en la Patagonia de Argentina. Accionistas del grupo Pirelli, propietario de Olivetti, la sociedad que controla Telecom Italia, número uno de las telecomunicaciones en Italia.

Factoría oficinas Sede Corporativa de Benetton S.p.A.

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