BOOM! Transformations- og styringsrammer for it og det ......17. Agile udviklingsmodeller Mål 4....

BOOM!

Transformations- og styringsrammer for it og det digitale område Syddjurs Kommune

September 2019

2© Deloitte 2019

Transformations- og styringsrammer for it og det digitale område

INDHOLDSFORTEGNELSE

0. Ledelsesresume og top 3-initiativer 3

1. Introduktion, formål og afgrænsning 10

2. Analysens forudsætninger 14

3. Målbillede for transformations- og styringsrammer

Målsætning 1. Sikker it-drift

Målsætning 2. Fokus på slutbrugere

Målsætning 3. Bedre gevinstrealisering

Målsætning 4. Styrket governance og sammenhæng fra politisk […]

Målsætning 5. Innovation og udvikling af opgaveløsningen

20

22

27

33

39

44

4. Roadmap og videre analyse 49

Bilag 58

Syddjurs Kommune

3© Deloitte 2019

Ledelsesresume og top 3-initiativerKapitel 0

4

Ledelsesresume (1/2)

Syddjurs Kommune har i samarbejde med Deloitte udarbejdet et målbillede for konsoliderede transformations- og styringsrammer, der beskriver en revideret struktur for digitalisering i kommunen. I projektet har der været fokus på etablering af en række digitale målsætninger og ambitioner, der sammen med et roadmap skal understøtte realiseringen af kommunens strategiske digitaliseringsmål.

Afsættet for analysenAnalysen udspringer af flere forskelligartede behov. Eksempelvis harreorganiseringen af stabene givet stabene flere fælles muskler, men affødt et behovfor at sikre, at organiseringen og samspillet i forhold til resten af organisationen eroptimeret. Herudover er der et stigende udgiftspres fra politisk side, der fordrerløbende forbedring af produktiviteten, men også en mere radikal og innovativomstilling og udvikling af opgaveløsningen. Endelig har ekstern benchmarking pegetpå behov for styrkelse af det tværgående samarbejde i organisationen og denoplevede stabilitet i it-driften.

Formål og målbilledeAnalysen skal optegne retningen og rammerne for centrale dele af den fremtidigeorganisering og driftsmodel for it og det digitale område. Dette gøres med afsæt ifem målsætninger, der er defineret af Syddjurs Kommune, og 17 initiativer, derindeholder Deloittes anbefalinger til realiseringen af målsætningerne.

De anbefalede initiativer tager afsæt i kommunens udfordringer og behov i dag oger tænkt ind i forhold til kommunens digitaliseringsstrategi og visioner samt niglobale trends, der præger fremtidens it-organisationer. De fem målsætninger og deanbefalede initiativer udgør tilsammen målbilledet for den fremtidige transformationog styring af it og digitalisering som tema i Syddjurs Kommune.

8. Bedre ledelsesinformation gennem styrket datakvalitet

9. Forankring af porteføljestyring i topledelsen

10. Skalering af digitale gevinster gennem partnerskaber

11. Integrering af styringsrammer for gevinstrealisering

Mål 3. Bedre

gevinstrealiseringMål 1. Sikker it-drift

1. Mere fleksible og brugervenlige medarbejderplatforme

2. Forventningsafstemning vedrørende serviceniveauer

3. Mere strategisk styring af systemers livscyklus

Mål 2. Fokus på slutbrugere

4. Løft af medarbejdernes digitale kompetencer

5. Målrettet kommunikation i rette tid og via den rette kanal

6. Nytænkning af organiseringen af supportsetuppet

7. Support med brugeren i centrum

Mål 5. Innovation og udvikling

af opgaveløsningen

15. Konsolidering af innovationskraften

16. Forøgelse af omstillingsparatheden i organisationen

17. Agile udviklingsmodeller

Mål 4. Styrket governance og

sammenhæng

12. Knyt den centrale og decentrale it-organisation tættere sammen

13. Øget inddragelse af borgere og politikere

14. Fokusering af strategisk retning i forhold til teknologi og digitalisering

Initia

tiver

Målbillede

5

Ledelsesresume (2/2)

Syddjurs Kommune er en digitalt moden organisation, og på mange områder en frontløber i det kommunale landskab. Der ses dog et fortsat behov for at strukturere arbejdet med digitalisering og innovation, med henblik på at sikre et højere tempo og fælles retning i den digitale transformation. Dette skal særligt ske gennem øget fælles fokus på realisering af strategiske mål, skalering af innovationskraften i kommunen, større fokus på inddragelse af slutbrugere og på realisering af gevinster, samt konsolidering og stærkere styring af den tekniske platform.

Anbefaling vedrørende mål 1: Styrk medarbejder-kompetencerne og den strategiske it-drift

For at sikre, at medarbejderne har de bedste forudsætningerfor at løse deres opgaver, anbefales det at fortsætte detmålrettede arbejde med løsning af de konkrete udfordringerog samtidig arbejde mere strategisk med styring ogfremtidssikring af platforme og arkitektur.

Anbefaling vedrørende mål 2: Fokusér på slutbrugeren

Det er centralt, at paradigmet om brugerfokus skærpes, såborgerens og brugerens oplevelse bliver fokuspunktet for såvelsupport som udvikling af systemer og processer. Dette vilhave en signifikant påvirkning af brugeroplevelsen hosmedarbejdere og borgere og kan samtidig understøtte dentværgående innovationstænkning i kommunen.

Anbefaling vedrørende mål 3: Strukturér gevinst-realiseringen

For at styrke gevinstrealiseringen og skabe større indsigt i omtiltag skaber de ønskede effekter, anbefales det at etablere etstandardiseret rammeværk for gevinstmåling, samt et kontrol-organ, der får ejerskab af arbejdet med gevinstrealisering ikommunen. Dette skal tænkes sammen med forankring afporteføljestyringen hos topledelsen og understøttes af et mål-rettet arbejde i forhold til øget datakvalitet. Dette ses som etcentralt element i at skabe økonomisk råderum gennemdigitalisering.

Anbefaling vedrørende mål 4: Fokusér den strategiske retning

Der er behov for en mere fokuseret strategisk retning ogstærkere styring og prioritering af den digitale og tekno-logiske portefølje gennem en porteføljestyringsfunktion, der erforankret i topledelsen. Forenkling og tydeliggørelse afsammenhængen mellem strategidokumenter og strategiskeinitiativer vil bidrage til at skærpe det strategiske fokus iorganisationen og øge målrealiseringen, herunder særligt ogsåi forhold til at realisere værdi-skabelse for borgerne.

Anbefaling vedrørende mål 5: Skalér innovations-kraften i organisationen

For at fremme innovation har Syddjurs Kommune behov for atudvikle innovationskapabiliteterne på tværs af fagområderneog indgå partnerskaber med eksterne samarbejdspartnere.Det foreslås, at der etableres en fælles innovationsmetode påtværs af kommunen, at der forankres et tværgåendeinnovationsejerskab i et innovationscenter, og at der udpegesog uddannes innovationskonsulenter på alle fagområder. Detteindebærer blandt andet, at evnen til at arbejde agilt ogiterativt styrkes.

Centrale anbefalinger til realisering af de fem overordnede målsætninger (resume af rapportens 17 initiativer)

6

Anbefalinger til de konkrete næste skridt for top 3-initiativer

1 2 3

Fokusering af strategisk retning i forhold til teknologi og digitalisering

Initiativ 14 og 9

Dette initiativ er valgt på baggrund afvigtigheden af at etablere én samletstyringsmæssig itog digitaliserings-strategi, der rammesætter den digitaleagenda på tværs af hele SyddjursKommune. Derudover skal fokusering afden strategiske retning være med til atdanne grundlaget for de resterendeinitiativer med henblik på at få forankretdet digitale dna i stab og fagområder.

Der er under denne prioritering ligeledesset på forankring af porteføljestyrings-modellen (initiativ 9) og øget samarbejdepå tværs af de enkelte fagområder.

Konsolidering af innovationskraften og forøgelse af omstillingsparatheden i

organisationen

Initiativ 12, 15 og 16

Udover fokusering af den strategiskeretning skal der på baggrund heraf ske enkonsolidering af de nuværende innova-tionsmuskler i organisationen med henblikpå at løfte det nuværende niveau og sikreforankring af en fortsat omstillingsparathedpå tværs af områder.

Det er vigtigt, at niveauet bibeholdes, og atinnovation forankres ned gennemorganisationen, så metoder, projekter ogerfaringer deles, og der fokuseres på atmaksimere udbyttet af øget innovation ogomstilling.

Nytænkning af organiseringen af supportsetuppet med brugeren i

centrum

Initiativ 6 og 7

Det har fra flere sider i analysen været ettema, at der i dag er et forbedrings-potentiale i den nuværende organiseringaf supportsetuppet, hvor især support afde decentrale fagsystemer oplevesforvirrende.

Derfor er netop disse to initiativer omnytænkning af supportfunktionen blevetudvalgt som en prioritet med henblik påat understøtte målsætning 1, deromhandler øget stabilitet af it-driften.

Top 3-initiativer er markeret med en gul stjerne på roadmappet på side 51 og uddybet her på siden og næste side. Top 3 er prioriteret af styregruppen for projektet isamarbejde med Deloitte. Disse tre initiativer er således et udtryk for de tiltag, som styregruppen og Deloitte vurderer er de mest kritiske at lykkes med blandt de 17anbefalede initiativer. Der er andre initiativer, der ligeledes er vigtige for realiseringen af målbilledet, og som i flere tilfælde også hænger nært sammen med top 3. Disseer, hvor det har været relevant, inddraget i beskrivelsen af top 3, men det er fremhævet, hvor det er tilfældet, for at synliggøre afgrænsningen af initiativerne.

Afsnittet vedrørende anbefalinger i forhold til top 3-initiativer fremgår også af rapportens afsluttende kapitel vedrørende roadmap.

7

Fokusering af strategisk retning i forhold til teknologi og digitalisering(initiativ 14 og 9)

Forudsætninger Afhængigheder

❑ Der er ledelsesmæssig opbakning fra top- og mellemledere.

❑ Der følges kontinuerligt op på den strategiske retning i forhold til samfundsmæssige og teknologiske ændringer.

❑ Ressourcer findes og bliver afsat til projektet.

❑ Fagområder involveres i processen.

• Der er afhængigheder til andre initiativer, der blandt andet skal være med til at understøtte forankring af porteføljestyring i topledelsen.

• Der er behov for involvering og inklusion af fagområder i processen.

• Det er nødvendigt at afdække nuværende initiativer og strategier ude i forretningen med henblik på at konsolidere og ensrette disse.

Hvorfor er det vigtigt?

For at Syddjurs Kommune kan igangsætte de defineredeinitiativer i denne rapport, skal det sikres, at der afledelsen fastlægges en klart defineret strategisk retning,som er afstemt i direktionen og på chefniveau, så mansom samlet organisation har nogle klare pejlemærker oget fælles grundlag for igangsætning, styring ogeksekvering af projekter.

Et klart strategisk fokus og prioritering af initiativer vilsåledes tjene som den affyringsrampe, der giver retningog støtte til de øvrige initiativer, herunder ogsåkonsolideringen af innovationskraften og den innovation,kræfterne skal bruges på.

Hvad skal vi fokusere på?

Fokus under dette initiativ er at få konsolideret denuværende strategiske rammer, strategier og målsæt-ninger med henblik på at få skabt en sammenhængenderamme for fremtidens kommune. Det er essentielt, at dersikres ensretning på tværs af organisationen og ned ifagområderne, så man opnår en mere effektivressourceanvendelse gennem stærkere styring ogprioritering af den teknologiske portefølje.

Hvad er succeskriterierne?

For at opnå succes med at fokusere den strategiskeretning er det centralt, at der er buy-in fra topledelsen oget ledelsesmæssigt perspektiv. Initiativet skal forankreshos topledelsen, og der bør etableres styringsmæssigerammer gennem en porteføljestyringsfunktion medansvar for generel styring og evaluering af fremtidigeprojekter (som defineret i initiativ 9). Det vurderes, atfølgende kriterier bør opfyldes, for at initiativet kanbetragtes som gennemført:

❑ Der er etableret en dedikeret porteføljestyringsfunktion(som nævnt i initiativ 9).

❑ Der er én fælles strategisk retning i forhold tilteknologi og digitalisering, der er forgrenet ud ifagområder og stab.

❑ Den fælles strategiske retning ses som grundstenen ifremtidige projekter – også ude i fagområderne.

Udarbejde udkast tilstrategisk retning

Etablere styringsrammer for projektet

Afsætte ressourceri budgettet

Definere en konkrettidsplan

Afstemme ledelses-mæssige prioriteter

Påbegynde analyser afnuværende strategieri organisationen

Validere udkast

Udarbejde implemen-teringsplan for denfremtidige strategiskeretning

Implementere plan

Aktivitet

Nedsætte en projektgruppe

Anbefalede aktiviteter

1

8

Konsolidering af innovationskraft og omstillingsparathed (initiativ 12, 15 og 16)



❑ Nuværende innovationsmetoder og rammeværker identificeres og udbredes.

❑ Samarbejdet på tværs af organisationen øges betydeligt.

❑ Medarbejdernes digitale kompetencer løftes.

• Der er et stærkt behov for, at alle funktioner og relevante fagområder er med på rejsen og kan se sig selv som en del af initiativet.

• Den digitale værktøjskasse skal være opdateret og skal vedligeholdes løbende.

• De enkelte organisatoriske enheder og områder ønsker at samarbejde og er villige til at investere tiden i det.


Det er et væsentligt parameter, at organisationen har dennødvendige innovationskraft til at kunne realisere ønsketom øget omstillingsparathed og gentænkning afopgaveløsningen i fremtidens kommune. Det ses ogsåsom en forudsætning for at kunne indgå kompetent iinnovationspartnerskaber med eksterne og være en del afudviklingen af innovative digitale økosystemer.

Konsolidering af innovationskraften anbefales derfor attage afsæt i det anbefalede innovationscenter, dendigitale partnermodel og innovationskonsulenter, derogså vil kunne bringe den centrale og decentraleorganisation tættere sammen.


Det anbefales, at man fokuserer på at bygge videre på deområder, som er lykkedes med at implementereinnovative projekter og opbygge innovationskompetencer,og som har kendskab til relevante metoder ogrammeværker. Det er ligeledes vigtigt, at der er et stærktfokus på samarbejde og lokal forankring, så det sikres, atkonsolideringen udmøntes tæt på de udførende enhederik fagområderne.


Det er et succeskriterie, at innovationskraften forankrespå tværs af hele organisationen og ikke er begrænset tilenkelte områder. Yderligere skal det sikres, at detformelle samarbejde mellem forretningspartnere,innovationskonsulenter og innovationscenter er forankretde rette steder og har det nødvendige mandat til at træfferelevante beslutninger på området. Succeskriterierne erblandt andet at:

❑ Vores medarbejdere og ledere føler sig tilstrækkeligklædt på i forhold til innovative metoder og ramme-værker og kan bruge det som del af deres dagligeopgaveløsning

❑ Vores medarbejdere er komfortable i den konsoli-derede innovationsmodel og indgår aktivt i et flydendesamarbejde mellem innovationskonsulenter, forret-ningspartnere og fagområder

❑ Der opnås synlige resultater gennem det tværgåendesamarbejde, og at fagspecifikke problematikker identi-ficeres og indgår som en naturlig del af innovationenog opgaveløsningen i kommunen.


Etablerestyringsrammer for projektet





Validere udkast


Implementere plan

Aktivitet



2

9

Nytænkning af organiseringen af supportsetuppet med brugeren i centrum (6 og 7)


❑ Et højt digitalt kompetenceniveau hos medarbej-derne er påkrævet for, at automatisering og selvbetjeningsløsninger skal lykkes i kommunen.

❑ Det skal sikres, at fagområderne høres i processen, og at brugerne involveres som en aktiv del af redesignet af supportsetuppet.

❑ At man fra centralt hold styrker koblingen til den decentrale opgaveløsning på support.

• Det er vigtigt, at man sammentænker løftet af digitale kompetencer med nytænkningen af organiseringen for at sikre projektets succes.

• Der er en stærk afhængighed til den styrings-mæssige ramme for supportsystemerne, hvor der skal sikres en end-to-end-tilgang.

• Der er et stort behov for at inkludere den nuværende superbrugerstruktur.


Supportfunktionen er et centralt fokusområde i forhold tilat sikre en flydende opgaveløsning af kerneopgaverne ogen stor medarbejdertilfredshed. Der er en oplevelse af, atdet nuværende supportflow er kompliceret, og brugernehar svært ved at identificere den rette indgangsvinkel iforhold til problemløsningen, hvorfor der er et behov forat få styrket supportfunktionen i Syddjurs Kommune,især i forhold til de decentrale fagsystemer.


Der er i dag en række automatiserede løsninger påsupportområdet, der kan tænkes ind som en aktiv del afden nye organisering. Nytænkningen af supportfunktion-en bør inkludere temaer som centralisering, samt enhøjere grad af selvbetjeningsløsninger, der er funderet iøgede digitale kompetencer blandt medarbejderne. Detanbefales, at den centraliserede supportfunktion byggesop omkring de oplevede problemstillinger, og at brugerenbliver sat i centrum i forhold til det gentænkte support-flow.


For at lykkes med at nytænke organiseringen og sættebrugeren i centrum skal der være de fornødne digitalekompetencer i organisationen (som fremgår af initiativ 4).Derudover er det vigtigt, at man indtænker dennuværende kultur og støtter op om de ting, der alleredefungerer godt i den nuværende supportorganisation.Følgende succeskriterier skal være opfyldt, før initiativetkan vurderes at være succesfuldt:

❑ Supportfunktionen opererer fra centralt hold, og der eretableret én samlet indgangsvinkel uanset sagensproblemområde (et såkaldt SPOC).

❑ Supportflowet er blevet standardiseret, og en størredel af sagerne løses automatisk eller gennemselvbetjeningsløsninger.

❑ Der opleves en større brugertilfredshed i forhold tilsupportfunktionen.







Validere udkast


Implementere plan

Aktivitet



3

10© Deloitte 2019

Introduktion, formål og afgrænsningKapitel 1

11© Deloitte 2019

Indholdsfortegnelse og læsevejledning

Denne rapport udgør afrapporteringen af projektetTransformations- og styringsrammer for it og detdigitale område, der er gennemført i SyddjursKommune i sommeren og efteråret 2019.

Rapporten er udarbejdet af Deloitte i samarbejde medrepræsentanter fra Syddjurs Kommune.

Rapporten er inddelt i tre hovedafsnit

• Afsnit 1 indeholder en introduktion til formål,opdrag og baggrund for projektet og præsenterersamtidig afgrænsningen af analysens fokus ogomfang.

• Afsnit 2 rammesætter analysen i forhold tilrelevante interne og eksterne forhold, herunder decentrale drivere, der udgør analysens interne afsæt,og de eksterne faktorer, der har betydning forrapportens anbefalinger og konklusioner.

• Afsnit 3 introducerer analysens resultater i form af17 initiativer, der beskriver identificerede issues oganbefalinger til det fremtidige målbillede for styringog organisering af kommunens itog digitaliserings-indsats. Rapporten afsluttes med et roadmap, derangiver et kvalificeret forslag til prioritering af deidentificerede anbefalinger til realisering afmålbilledet.

Som støtte ved læsning af rapporten kan der henvisestil figuren til højre, der giver læseren et overblik oversammenhængen mellem de aftalte leverancer.

Introduktion og formålIntroduktion og formål

Delleverance 2

Delleverance 1

Analysens forudsætninger

Målbillede

Roadmap

Målbillede

Roadmap

Delleverance 3

Validering af indsatser

Validering af issues

Analyse af intern dokumentation

1. Introduktion til analysen

• Det interne afsæt for analysen

• Formål og afgrænsning

2. Analysens forudsætninger

• Eksisterende vision og strategi

• Globale drivere og trends

• Kobling til eksisterende vision og mål i Syddjurs Kommune

3. Analysens resultater

• Konceptuelt målbillede og løsningselementer

• Anbefalinger til målbillede for transformations- og styringsrammer

• Roadmap for implementering af anbefalinger

12© Deloitte 2019

Det interne afsæt for analysen

REORGANISERING AF STABE

Der er 1. februar 2019 gennemførten konsolidering af de trestabsfunktioner i Syddjurs Kommu-ne: Ledelsessekretariatet, IT ogDigitalisering; og ØkonomiskSekretariat. Med beslutningen om atetablere en ny organisering følger etbehov for at styrke ledelsesrollerneog koordinationen og samarbejdetpå tværs af centrale og decentraleenheder. Som et element heri er derbehov for et fokus på dengovernance, der er etableretomkring den fælleskommunalestyring af den samlede it-udviklingog digitalisering, men ogsåstyringen af samarbejdet mellem it-driftsleverandørerne og brugerne.

ØGET ØKONOMISK PRES

En stigende andel af ældre, flere påoverførselsindkomst og et øgetoptimeringspres fra regeringenlægger et øget økonomisk pres påkommunerne for at optimere detgenerelle ressourceforbrug og desærligt udgiftsdrivende forretnings-processer.

Dette skal ske, samtidig med at detnuværende serviceniveau holdes,hvorfor kommunen er nødsaget tilat optimere de nuværendeforretningsgange, så kommunenkan levere samme service for færrepenge.

Det økonomiske pres gør, atkommunen er nødsaget til at sikre,at man realiserer gevinster genneminvesteringer i ny teknologi for atholde de serviceniveauer, der er idag.

GENTÆNKNING AF OPGAVELØSNINGEN

For at være i stand til at løfte delovbundne kommunale kerne-opgaver i fremtiden med et stadigfaldende antal ressourcer tilrådighed er der behov for radikalgentænkning og udvikling afopgaveløsningen. Herunder er detvigtigt at indtænke en forankring afinnovation som kernekoncept ifremtidens opgaveløsning. Denfremtidige opgaveløsning skalblandt andet kunne rumme eksternesamarbejdsmodeller såvel sombrugerinvolvering fra borgere ikommunen, så der skabes enbrugercentrisk og innovativopgaveløsning, der understøtternytænkende samarbejds- ogudviklingsprincipper, herunder agiludvikling.

BEHOV FOR MERE SAMARBEJDE

For at være i stand til at løfteopgaven vedrørende optimering afforretningsprocesserne i kommunenskal samarbejdet mellem IT ogDigitalisering og fagområdernefortsat løftes. Ved at styrkesamarbejde, kommunikation ogforventningsafstemning mellemforskellige roller kan der undgås enrække misforståelser og sikreshensigtsmæssig planlægning afeksempelvis systemvedligehold ogopdateringer, der kan påvirkedriften.

Samarbejdet skal understøttes afbedre kommunikation gennem derette kanaler, så det sikres, atinformation er tilgængelig, opdate-ret og forankret de rette steder iorganisationen, hvormed brugernesbehov understøttes bedre.

MERE STABIL DRIFT

Det har været et ønske frakommunen, at it-driften bliveroptimeret, og at brugeroplevelsenforbedres. Som det fremgår af TIP-rapporten fra IT Optima, er dethovedsagelig brugernes oplevelse,at kernesystemerne ligger under detønskede niveau, hvorfor et løft afdisse vil øge den generelletilfredshed med it-systemerne og it-driften i kommunen.

Derudover vil et løft i driften føre tilet færre antal sager til IT-support,hvorfor der vil være mulighed for atunderstøtte den samlede support-funktion i organisationen bedre oggive mulighed for at reorganisereressourcer for at imødekomme detstigende pres på den økonomiskeramme.

Det interne afsæt for analysen bygger på en række temaer, der blandt andet er blevet fremhævet af tidligere rapporter fra Implement og IT Optima, samt et stigende udgiftsdrevet pres om at optimere driften af kommunen. Temaerne er kategoriseret i forhold til de definerede målsætninger.

Mål 1 Mål 2 Mål 3

Mål 4 Mål 5

Mål 1 Mål 5 Mål 2 Mål 4 Mål 5 Mål 2 Mål 4Mål 1 Mål 2

1. Sikker it-drift

2. Fokus på slutbrugere

3. Bedre gevinstrealisering

4. Styrket sammenhæng i kæden fra politisk niveau til borgerniveau

5. Innovation og udvikling af opgaveløsningen

MÅLSÆTNINGER

Måls

æt-

nin

ger

Målsætninger, hvori de interne afsæt behandles i analysen

13© Deloitte 2019

Formål og afgrænsningMed afsæt i de identificerede visioner, ønsker og behov i Syddjurs Kommune har formålet med denne rapport været at opstille et målbillede, identificere en række anbefalinger til konkrete initiativer og levere en overordnet køreplan, der kanunderstøtte udviklingen og styringen af it og digitalisering på tværs af kommunen med afsæt i fem konkrete målsætninger.

BAGGRUND

Syddjurs Kommune har i flere år arbejdet succesfuldt med digitalisering og er i dag på flereområder en førende og toneangivende kraft i kommunernes digitale landskab. Der er dogsamtidig identificeret en række indsatsområder og udviklingspunkter, hvor organisationen idag ikke har forløst det potentiale, der skal til for at realisere kommunens visioner ogstrategiske mål om at levere digital service i verdensklasse.

Syddjurs Kommune har i den anledning bedt Deloitte om at bistå med at gennemføre etarbejde, der skal belyse, hvordan kommunens vision, konkrete udviklingsplaner og akutteudviklingsbehov kan konsolideres i en samlet plan, der baseret på en række konkreteanbefalinger skal bidrage til at styrke styringen, organiseringen og samarbejdet omkring it ogdigitalisering på tværs af fagområderne. Planen skal ydermere bidrage til at sikre, at der bådeopnås og opleves den kvalitet og effektivitet, der er målsætningen for den tekniskeunderstøttelse af kommunens kerneopgaver, og ligeledes bidrage til at sikre, at innovationindtænkes som et grundelement i udvikling af opgaveløsningen.

FORMÅL

Digitaliseringsindsatsen har til formål at understøtte borgere og ansatte i Syddjurs Kommunemed afsæt i en række digitaliseringsmål, der bygger på de identificerede udviklingsområder,der er fremhævet på foregående side. Digitaliseringsmålene har til formål at understøtte denfremtidige driftsmodel samt visioner og mål, der skal tjene som pejlemærker for detefterfølgende arbejde. I tillæg hertil indgår det også som en del af analysen at se på dele afdet nuværende ressourceforbrug på området og komme med anbefalinger til, hvordan denfremtidige opgaveløsning kan optimeres. Ønsket er et langsigtet strategisk roadmap forudvikling af itog digitaliseringsområdet i kommunen, der dog samtidig skal understøtteløsning af de kortsigtede udfordringer og udviklingsbehov.

Konkret har det været en del af opdraget til opgaven at identificere initiativer, der kanbidrage til at sikre realisering af følgende målsætninger:

1. Sikker it-drift

2. Fokus på slutbrugere

3. Bedre gevinstrealisering

4. Styrket governance og sammenhæng i kæden fra politisk niveau til borgerniveau

5. Innovation og udvikling af opgaveløsningen

INDHOLD OG AFGRÆNSNING

Deloittes afrapportering af anbefalinger er bygget op omkring en række konkrete initiativer,et målbillede og en overordnet plan, der skal være med til at understøtte den strategiskeudvikling af arbejdet med it og digitalisering i Syddjurs Kommune.

Rapporten er baseret på dokumentation, der er fremsendt til Deloitte, herunder kommunensdigitaliseringsstrategi, udviklingsaftaler, tidligere analyser foretaget af KLK og IT Optima samtløbende dialoger med en række centrale medarbejdere og ledere i Syddjurs Kommune.Herudover er analysens konklusioner funderet i en løbende dialog med projektetsstyregruppe, en medarbejderworkshop og et antal interviews med chefer og medarbejdere ikommunen. Analysens styregruppe har bestået af Jesper Hosbond Jensen,kommunaldirektør, Thomas Palner, stabschef, Tina Kjærgaard Mogensen, leder af Udviklingog Kommunikation, og Jon Badstue Pedersen, leder af IT og Digitalisering.

Analysen indebærer således ikke objektive efterprøvninger og målinger af de identificeredebehov og udfordringer, men lægger den tilgængelige viden til grund for anbefalinger ogkonklusioner, som er valideret af centrale personer i kommunen. Dette betyder blandt andet,at det ikke er en del af analysens scope at forholde sig til den samlede it-arkitektur ogsystemers konkrete performance, men at det omvendt vil være en del af analysens fokus foreksempel at give anbefalinger om udarbejdelsen af en række initiativer, der kan bidrage tildigitaliseringsagendaen i Syddjurs Kommune.

14© Deloitte 2019

Analysens forudsætningerKapitel 2

15© Deloitte 2019

Kobling af analysen til kommunens eksisterende vision og strategiske fokusområder

Den eksisterende vision for Syddjurs Kommune har til formål atforankre digitaliseringsindsatsen i kommunen gennem en rækkefokusområder, som dækker over at sikre forankring afdigitaliseringsindsatsen i forretningens behov, skabe fælles retningfor Syddjurs Kommunes digitaliseringsaktiviteter og sikre forankringaf nationale og lokale strategier i kommunen.

Denne analyse tager afsæt i de fire fokusområder fradigitaliseringsstrategien og kobler fokusområderne med de femdefinerede målsætninger i denne rapport. De fem målsætninger hartil formål at supplere og udvide de allerede definerede områder iSyddjurs Kommunes digitale strategiske rammer.

Derudover har de eksisterende digitaliseringsinitiativer, der kommerfra projekter som eksempelvis Smart Syddjurs, også spillet en rolle iudviklingen af denne rapport, hvorfor disse inkluderes som enfremstilling af mulighederne for digitalisering, der supporterervisionen om at accelerere den digitale udvikling.

For at man kan lykkes med de forretningsmæssige mål og visioner,skal digitaliseringsindsatsen forankres i organisationen ogunderstøttes på tværs af forretning og it. Det er vigtigt, at visionenbygger på en fælles retning for Syddjurs Kommunesdigitaliseringsaktiviteter. Derfor skal denne rapport ses som enforlængelse og understøttelse af allerede igangsatte initiativer.

Den forretningsmæssige vision og de forretningsmæssige mål for kommunen bygger videre på de fastsatte digitale fokusområder fra den digitale strategi og skal derfor også understøtte allerede igangsatte initiativer forankret i kommunen.

Nærhed, tilgængelighed og sammenhæng

• Øget tilfredshed blandt slutbrugerne

• Strategisk sammenhæng på tværs af niveauer

Målsætning 2. Fokus på

slutbrugere

Effektivitet

• Effektivisering af strukturer og leverancemodeller

• Øget grad af automatisering



Samarbejde mellem enheder på tværs af fagområder

• Alignment på tværs af stabe og decentrale enheder

• Stærkere sammenhæng fra politisk niveau ned i organisationen

Målsætning 4. Styrket sammenhæng i

kæden fra politisk niveau til borgerniveau

Strategisk ledelse

• Datadreven ledelse

• It-understøttede processer

• Strategisk governance

Målsætning 5. Innovation og

udvikling af opgaveløsningen

Syd

dju

rs

Kom

mu

nes

vis

ion

er

Defi

nered

e

måls

ætn

ing

er

DEN MEST DIGITALE KOMMUNE I 2025?

16© Deloitte 2019

Globale drivere og trends danner grundlag for målbilledet for it i Syddjurs KommuneMålbilledet forholder sig til de ni store globale trends*, som fremadrettet vil have væsentlig indflydelse på den måde, man gør forretning på.

* Deloittes globale trendrapport

BeskrivelseDe ni globale trends vil spille en central rolle i udformningen af Syddjurs Kommunesmålsætninger. På denne side opsummeres betydningen af de globale trends for SyddjursKommunes fremtidige målbillede.

Betydning for Syddjurs KommuneDet er Deloittes vurdering, at 3 ud af 9 trends vil have en signifikant betydning for SyddjursKommune. Høj relevans betyder, at der er en væsentlig forretningsmæssig værdi ved atintegrere disse trends i Syddjurs Kommunes fremtidige it-målbillede. De trends, som er blevetvurderet til at have høj relevans for Syddjurs Kommune, bør danne grundlag for, hvilkedesignprincipper der er fundamentet for det fremtidige it-målbillede i Syddjurs Kommune.

Følgende bør tænkes ind i det fremtidige it-målbillede:

• Der bør sættes ambitioner og standarder for, hvordan der arbejdes tværorganisatoriskvedrørende it for at sikre styrket sammenhæng med forretningen.

• Samarbejdsmodellen for IT og Digitalisering i organisationen er afgørende for, hvordan itinteragerer med forretningen, og dermed for hvordan it integreres.

• Leverancemodellen, både organisatorisk (fx agilt) og teknologisk (fx cloud), har afgørendebetydning for, hvordan it skal indkøbe og levere services til forretningen. Desuden har denbetydelige implikationer for, hvordan governancestrukturen (men ogsåfinansieringsmodellen) vedrørende it skal indrettes.

• Det er afgørende, at Syddjurs Kommune aktivt tager stilling til, hvordan kompetencer til atkunne favne de globale trends opbygges internt eller eksternt.

Prioritering er essentiel for at lykkes med visionenDer forudsættes en stor itog organisationsmodenhed for at kunne omfavne og udnyttepotentialet i de ni trends. Derfor er det afgørende, at Syddjurs Kommune tager stilling til, hvilketrends der er særlig vigtige, og udformer en tydelig prioritering af, hvilke områder SyddjursKommune vil være brancheledende indenfor, og hvilke områder der ikke prioriteres.

Nødvendigheden af et agilt leveranceapparat

Relevans for Syddjurs:

1

Lav Medium Høj

Grænsen mellem forretningen og it

udviskes


2

Lav Medium Høj

Værdiskabelse i innovations-økosystemer


3

Lav Medium Høj

Arbejdsstyrkens transition


4

Lav Medium Høj

Et stigende behov for et digitalt dna


5

Lav Medium Høj

Behov for en revideret finansierings- og governancemodel


6

Lav Medium Høj

Cloud og automa-tisering som primær

leverancemodel


7

Lav Medium Høj

Data og algoritmer skaber forretnings-

værdi


8

Lav Medium Høj

Sammensmeltning af operativ teknologi og informationsteknologi


9

Lav Medium Høj

Arb

ejd

sm

eto

der

Ressou

rcer

Tekn

olo

gie

r

17© Deloitte 2019


Områder, der påvirkes: funktioner og processer, organisationsstruktur, governance.

Muligheder• Hurtigere eksekvering af beslutninger. Mulighed for hurtigere

gevinstrealisering. Kontinuerlige forbedringer og værdiskabelse.

Udfordringer• Udfordringer med eksisterende processer og governance

udfordrer agilitet, især i anskaffelsesprocesserne.


Områder, der påvirkes: kultur, organisering, sourcing.

Muligheder• Syddjurs Kommune vil kunne blive del af flere innovative

løsninger ved at indgå i samarbejde med eksterne parter.

• Risici i, og potentiel finansiering af, innovationsaktiviteter deles med samarbejdende aktører.

Udfordringer• Det kan være komplekst at kontrollere sikkerhedsaspekter ved

at indgå i samarbejde med tredjeparter.

Værdiskabelse i innovationsøkosystemer

Globale drivere og trends: nye forudsætninger for ways of working

Grænsen mellem forretningen og it udviskes

Nødvendigheden af et agilt leveranceapparat


Områder, der påvirkes: organisationsstruktur, governance.

Muligheder• It bør integreres med kerneforretningen for at skabe tættere

samarbejde mellem it-leverancer og forretningsbehov.

Udfordringer• Øget behov for klart definerede roller og ansvarsområder for

at sikre forankring af ansvar og roller.

Et stadig stigende krav om en højere værdiskabelse leveret i ethurtigere tempo kræver, at kommunerne kan tilpasse deres it-kapacitet til uforudsigelige krav og vilkår. Kravet om kortere tidmellem feedback og forandring udfordrer en lang række afSyddjurs Kommunes nuværende leverancemodeller.

Behov for teknisk forretningsorienteret ledelse udspringer af, atgrænserne mellem it og forretning udviskes, i kraft af at central itfår en øget operationel dimension. It’s allestedsnærvær iorganisationers virke gør, at it ikke længere blot er en del afforretningen, men at it er forretningen, og manuelle processerhelt eller delvist digitaliseres gennem eksempelvis skærmbesøg.

Omstillingsparathed er et kernekoncept i forhold til løbende atkunne understøtte disruption. Dette stiller krav til organisationensomstillings- og forandringsparathed og skaber et behov for eninnovationstankegang forankret i kommunens samarbejde ogkultur. Ydermere følger et pres på ressourcer og kapacitet for atunderstøtte nye initiativer og økosystemer.

Øget agilitet kan imødekomme disse krav gennem iterativudvikling, inkrementel værdiskabelse og autonomt tvær-funktionelt samarbejde. Men agilitet er ikke forbeholdt it; agiliteter for hele organisationen og medfører:

• Øget beslutningseffektivitet: Beslutningskraften skubbes ned iorganisationen til autonome tværfunktionelle og tvær-organisatoriske udviklingsteams.

• Kontinuerlig værdiskabelse: Opgaveløsningen tilpassesløbende i forhold til forandringer og prioriteter i løbendefeedbackloops.

De udviskede grænser kræver en ny organisering af it-kapaciteter, hvilket medfører:

• At it i højere grad bliver en del af kerneforretningensstrategiske udkig og en naturlig del af de samlede prioriteter ikommunen

• Distribueret ejerskab af it-kapaciteter, herunder organiseringaf it på et centralt eller mere lokalt niveau

• Øget forankring og indlejring af it i forretningen• Behov for større samarbejde helt nede fra den decentrale

udførende organisation (skoler og lignende) op til central it.

Innovationstankegangen og kulturændringen kan tilvejebringes aftværgående innovationsøkosystemer, der:

• Består af både interne og eksterne samarbejder, der skaberstørre værdiskabelse sammen end individuelt

• Afføder en delt risiko blandt aktørerne, men også fællesværdiskabelse for kommunens borgere, partnere ogmedarbejdere

• Giver muligheden for hurtigt at oprette og afbrydeforbindelsen med en række økosystemer og løbende teste,hvad der fungerer.

Ten

den

sV

irkn

ing

Syd

dju

rs K

om

mu

nes

persp

ekti

v

Lav Medium Høj Lav Medium Høj Lav Medium Høj

18© Deloitte 2019


Områder, der påvirkes: roller og ansvar, organisationsstruktur, teknologi, kanaler, funktioner og processer.

Muligheder• Automatisering kan bidrage til færre ressourcer brugt på

administrativt arbejde.

Udfordringer• Øgede krav til opkvalificering og kompetenceudvikling af

medarbejdere.


Områder, der påvirkes: finansiering, governance.

Muligheder• Finansierings- og governancemodellen bør genbesøges for at

opnå størst effekt af viljen og midlerne til digitale investeringer.

• Hensigtsmæssige finansierings- og governancemodeller er afgørende for agil udvikling.

Udfordringer• Der skal skabes transparens i it-governance og beslutnings-

mandatet i Syddjurs Kommune for at kunne øge beslutningseffektiviteten.


Områder, der påvirkes: innovation, governance, organisationsstruktur, funktioner og processer.

Muligheder• Et øget digitalt fokus fra ledelsen vil fremme investeringer og

brugen af nye teknologier, både administrativ og operativ it.

Udfordringer• Der er behov for, at ledelsen sætter en retning for, hvordan

Syddjurs Kommune skal udnytte digitale teknologier.

Globale drivere og trends: en transformation af ressourcer

Ten

den

sV

irkn

ing

Syd

dju

rs K

om

mu

nes

persp

ekti

v

Et stigende behov for et digitalt dna

I forlængelse af en digital leverancemodels indflydelse på desynlige aspekter som systemer og infrastruktur er det etgrundlæggende vilkår, at organisationer opbygger et digitalt dnafor at kunne gå fra blot at eksekvere digitale initiativer til at væredigitale. Ved at være digitale kan digitale teknologiers fuldepotentiale udnyttes.

For at realisere en moden digital organisation er det vigtigt atopbygge et digitalt dna. Dette indebærer:

• At organisationer gentænker deres vision, værdier, kultur ogledelsestilgange

• Digitale teknologier skal integreres i processer, drift ogudvikling, men vigtigst af alt i ledelsens og medarbejdernesmindset. Ledelsen skal derfor skabe ambitiøse digitale rammerfor, hvordan man skal være digitale og derved udnytte dedigitale teknologiers store forretningsmæssige potentiale.

Lav Medium Høj

Til trods for at digitale teknologier leverer omkostningseffektivitet,sker det ikke på grundlag af udfasning af eksisterede teknologier,og direkte omkostninger til it vil derfor stige. Så ambitioner ominvesteringer i digitale teknologier kræver gentænkning afinvesteringsmix.

Med investeringer af eksplorativ natur i digitale teknologier bør dervære en større pulje af ressourcer til rådighed, som har endedikeret finansierings- og governance-model, hvorfor:

• Digitale investeringer kan ikke udelukkende finansieres afbesparelser på traditionel it, men kræver dedikeredeinvesteringer. Dog ses en tendens til, at dette i højere gradfinansieres udenfor it-budgetterne, da it-beslutningsmandatetbliver forankret tættere på forretningen.

• Med digitale investeringers eksplorative natur bør disseunderstøttes af korte, iterative processer, så projekternesforløb løbende evalueres og tilpasses.

Behov for en revideret finansierings- og governancemodel

Lav Medium Høj

Fremtidens teknologiske muligheder vil skabe storforretningsmæssig værdi, men vil nødsage organisationer til atgentænke dele af deres arbejdsstyrke i den nærmeste fremtid.Med nye teknologiers indpas i alle aspekter af forretningen måorganisationer sætte sig i stand til at kunne udnytte det fuldepotentiale af disse.

Nye teknologier skaber forandringer i arbejdsstyrken og måden,hvorpå organisationer opererer, uddanner og rekrutterer:

• Dele af eksisterende jobs forsvinder, naturen af øvrige jobsændrer sig, mens andre jobs skabes grundet nye teknologiersom intelligente automatiseringsløsninger, cloud, AI osv.

• For at kunne udnytte de nye teknologiers fulde potentiale erorganisationer nødt til at prioritere træning ogkompetenceudvikling af eksisterende medarbejdere samtgenoverveje, hvordan de vil brande sig og rekruttere imarkedet for at kunne tiltrække de nødvendige profiler ogkompetencer.

Arbejdsstyrkens transition

Lav Medium Høj

Kilde 1: Deloitte Global IT Target Operating Model Framework

19© Deloitte 2019

Globale drivere og trends: udvikling og udnyttelse af teknologier

Data og algoritmer skaber

forretningspotentiale

Cloud og automatisering som primær leverancemodel

Historisk set er data blevet brugt retrospektivt, men medudviklingen af intelligente teknologier som AI og machinelearning er der nu mulighed for at indhente og analysere bådestrukturerede og ustrukturerede data i realtid til at forudsigetendenser og adfærd.

Ved at udnytte end-to-end-dataintegrationer på tværs afsystemer og platforme kan organisationer udnytte AI ogalgoritmer til at skabe et betydeligt forretningspotentiale.

• Med realtidsdataindsigt får man adgang til sofistikeredesimuleringsmodeller, der bidrager til tidskritiskebeslutningsprocesser.

• AI og algoritmer gør det muligt at analysere større mængderdata end før og kan derfor bidrage betydeligt tilbeslutningsgrundlag og -effektivitet.

• Den øgede dataprocessering gør det muligt at øge situationalawareness og kan derfor bidrage til større parathed.

Ten

den

sV

irkn

ing

Syd

dju

rs K

om

mu

nes

persp

ekti

v

Udvikling og drift af informationsteknologi (it) ogforretningsteknologi har historisk været adskilt. Men med it istore dele af forretningen og fysiske teknologier, flydergrænserne mellem disse sammen. Især med industrialiseringen afinternet of things (IoT) ser vi en tendens mod fuld konvergens.

Efterhånden som (fysiske) forretningsområder i stigende grad erudstyret med it, for eksempel i form af sensorer, opstår der nunye potentialer:

• Når kerneopgaver bliver IoT-aktiveret, giver det organisationermulighed for at opnå realtidsindblik og -kontrol i kraft afintegration og analyse af itog forretningsdata.

• Det bliver i højere grad muligt at monitorere fysiske aktiver ogderved effektivisere driften af disse, for eksempel i form afprædiktivt vedligehold.

• Sammensmeltningen af it og forretning vil med tiden resulterei et integreret miljø af intelligent udstyr, der er forbundet tilsystemer, som kan opsamle og analysere data i stor skala.

Sammensmeltning af operativ teknologi og

informationsteknologi

Lav Medium Høj Lav Medium Høj

Fysisk udstyr er i stigende grad erstattet eller understøttet afinformationsteknologi, hvilket skaber et øget behov for et agilt it-setup, der kan understøtte hurtigere udvikling og deployering afløsninger og hurtigere skalering af infrastruktur. Her vinderblandt andet cloud computing frem som leverancemodel for it,hvilket stiller øgede kompetencemæssige krav til kommunernesit-afdelinger.

Teknologier som for eksempel cloud computing gør det muligt atdrifte it mere effektivt og skalerbart i takt med udviklingen ogsammensmeltningen af forretning og it.

• Cloud giver mulighed for en højtydende og agil infrastruktur,hvor selvbetjeningsløsninger kan øge tilgængelighed ogeffektivt af it i forretningen.

• Cloudtjenester er ofte softwaredefinerede og virtualiserede,hvilket giver en betydelig mulighed for automatisering afdrifts- og udviklingsprocesser.

• Efterhånden som manuelle processer i stigende gradautomatiseres, vil fremtidens it-organisationer kunne fokusereressourcer på udviklingsopgaver.

Lav HøjMediumRelevans for Syddjurs:

Områder, der påvirkes: teknologi, funktioner og processer, ydelser, governance.

Muligheder• En øget mulighed for at vedligeholde materiel baseret på

realtidsdata og derved mulighed for at opnå større effektivitet i driften.

Udfordringer• Der vil være et øget behov for yderligere fokus på data og

datasikkerhed, især i forbindelse med IoT (sensorer) og personfølsomme data.


Områder, der påvirkes: teknologi, funktioner og processer, ydelser, governance.

Muligheder• Effektiv dataanalyse kan øge beslutningskraften og

-effektiviteten i Syddjurs Kommune.

Udfordringer• Det er svært at tiltrække kompetencer på dette område.• Det er behov for høj datakvalitet på tværs af kommunen.• Der skal være tværorganisatorisk datagovernance for at

kunne udnytte effekten af end-to-end-dataintegrationer.


Områder, der påvirkes: teknologi, funktioner og processer, sourcing, ydelser, kanaler.

Muligheder• Cloud kan give mulighed for mere sikker og effektiv drift af it,

hurtigere time to market og større mulighed for udnyttelse af data på tværs.

• Omlægning fra at eje infrastruktur til cloudbaserede løsninger muliggør øgede investeringer i nye og digitale teknologier.

Udfordringer• Skiftet fra on-premise servere til cloud kræver mange

ressourcer og stiller nye krav til it.

Kilde 1: Deloitte Global IT Target Operating Model Framework

20© Deloitte 2019

Målbillede for transformations-og styringsrammerKapitel 3

21© Deloitte 2019





Fremtidens rammer for transformation og styring af itog det digitale område

Målbilledet er funderet i de konkrete udfordringer og de strategiske mål i Syddjurs Kommune samt ni globale trends, og det stiler efter at ramme-sætte det digitale dna for fremtidens organisation i Syddjurs Kommune.

Syddjurs Kommune

Mål 3. Bedre

gevinstrealisering

Mål 2. Fokus på slutbrugereMål 1. Sikker it-drift

Mål 4. Styrket governance og

sammenhæng

Mål 5. Innovation af

opgaveløsningen

Digitaliseringsstrategien og visionen for Syddjurs Kommune, sammen med de ni globale trends, dannergrundlaget for de fem målsætninger for fremtidens digitale organisation i Syddjurs Kommune. For hvermålsætning er der identificeret en række initiativer, der skal være med til at understøtte transformationen afde nuværende kompetencer og den nuværende organisation.

De fem målsætninger og de understøttende initiativer er oplistet nedenfor og udfoldes i fem afsnit på side 23-48. Hvert afsnit indledes med en opsummering af anbefalingerne i forhold til målsætningen, hvorefterinitiativerne beskrives enkeltvis på de efterfølgende sider.

Målbillede for














ORGANISERING

OPGAVE-

INNOVATION

BORGERDREVET

DESIGN

DIGITALE

GEVINSTER

DIGITAL

KULTUR

22© Deloitte 2019

Målsætning 1 Sikker it-drift

Kapitel 3

23© Deloitte 2019

Målsætning 1. Sikker it-driftOpsummering af anbefalinger og vurdering af modenhed i forhold til realiseringaf målsætning




Initiativer, der adresserer denne målsætning

For at understøtte sikker it-drift er det Deloittes vurdering, at styringen af it-området børstyrkes. Herunder foreslås det, at man undersøger og styrker den nuværende rolle- ogansvarsfordeling og samtidig fokuserer på at få løst de konkrete udfordringer, deropleves ude i organisationen. Der opleves blandt andet et behov for større stabilitet ogfleksibilitet i it-platformen, en styrket supportfunktion og øget samarbejde på tværs.

SIKKER IT-DRIFT

OrganiseringFor at sikre stabilitet foreslår Deloitte, at der udarbejdes en governancemodel med enklar proces-, ansvars- og rollefordeling, der sikrer, at nye systemer lever op til de kravog specifikationer, som formuleres og passer ind i den overordnede arkitektur. Der børetableres en rolle- og ansvarsmatrix, der klart specificerer roller og opgaver i forhold tildrift og support. Deloitte vurderer desuden, at det bør undersøges, om der eralternativer til den eksisterende Citrix-platform, der understøtter behovet for bruger-venlighed og øget fleksibilitet. Et komparativt element i denne analyse er dog også enårsagsanalyse til de eksisterende udfordringer. Endvidere bør der arbejdes videre medstrukturen omkring den tekniske kvalitetssikring, test og idriftsættelse af nye systemer,så hele værdikæden fra valg af system til go-live tænkes i et end-to-end-perspektiv.

Processer og teknikSom et element i realisering af målsætningen ses det som centralt, at der etableresendnu tydeligere, men fortsat konstruktive, processer, der sikrer, at forretningensfunktionelle behov imødekommes, men at arkitekturmæssige hensyn og performance eret vigtigt ophæng for systemanskaffelser, der skal sikre et velfungerende økosystem.

Kultur og samarbejdeGennem et styrket samarbejde og tydeligere forventningsafstemning i forhold tilopgaver og serviceniveauer mellem enheden IT og Digitalisering og fagområderne kanmange misforståelser undgås. Det er en prioritet, at ansvars- og rollefordelingen bliverklart kommunikeret, men at der samtidig fokuseres på en kommunal fællesskabsfølelseog en mere integreret organisation, der kan støtte op om både centrale og decentralebehov.

Kultur og

samarbejde0. Fraværende 2. Styret 3. Defineret 4. Forankret1. Initiel 5. Optimeret

Kultur og

samarbejde

Processer

og teknik0. Fraværende 2. Styret 3. Defineret 4. Forankret1. Initiel 5. Optimeret

Samlet

0. Fraværende 2. Styret 3. Defineret 4. Forankret1. Initiel 5. Optimeret

Organisering


Processer

og teknik

Organisering

Indikativ vurdering af, hvor Syddjurs Kommune skal være indenfor to år

Indikativ vurdering af Syddjurs Kommunes modenhed i dag

24© Deloitte 2019

1. Mere fleksible og brugervenlige

medarbejderplatformeB e h o v

Det er oplevelsen, at den eksisterende Citrix-baserede brugerplatform virker utidssvarende og ikke yder den brugervenlighed og

fleksibilitet, der efterspørges af forretningen i forhold til mobilitet og fjernadgang. IT og Digitalisering er på nuværende

tidspunkt i gang med en række implementeringsprojekter, heriblandt Microsoft Office 365 og MDM, der vil være med til at

supportere en øget brugeroplevelse, men det er Deloittes vurdering, at der stadig er et behov for en it-platform, der bedre

understøtter de individuelle behov, der findes på tværs af fagområder og opgaver.

L ø s n i n g s i d e

Gennemførelse af en analyse af fordele og ulemper ved den eksisterende Citrix-platform i forhold til forretningens behov for at

afdække omfang af og spredning i variationen af individuelle behov og udfordringer i forhold til den Citrix-baserede

brugerplatform. På den baggrund bør det videre analyseres, hvilke alternative platforme der findes, og hvad fordele og ulemper

ved disse er. Som en del af analysen kan det overvejes, om det er muligt at dele universerne op og gøre brugerfladen mere

tilpasningsdygtig i forhold til variationen i behov i forretningen. På baggrund af analysen skal der træffes en strategisk

beslutning om, hvilken platform der bedst matcher forretningens behov og giver den mest hensigtsmæssige arkitektur. Analysen

skal følges op af en implementeringsplan på baggrund af det besluttede samt et økonomisk grundlag for de forventede

realiserede gevinster.

V æ r d i

En moderne digital arbejdsplads i form af mere fleksible og tidssvarende it-platforme vil kunne øge medarbejdertilfredsheden

hos brugerne, forbedre it-understøttelsen af kerneforretningens opgaveløsning og styrke stabiliteten i den samlede it-arkitektur

og dermed øge driftssikkerheden. Implementeringen af Microsoft Office 365 er et skridt i den rigtige retning og supporterer

ligeledes ønsket om øget mobilitet og brugervenlighed, men skal understøttes af fleksibilitet på tværs af de brugervendte it-

systemer.

Lav Høj

L ø s n i n g e n s k o m p l e k s i t e t

Lav Høj

L ø s n i n g e n s e f f e k t p å m å l s æ t n i n g

M å l s æ t n i n g 1 . S i k k e r i t - d r i f t

25© Deloitte 2019

2. Forventningsafstemning vedrørende

serviceniveauerB e h o v

Det er oplevelsen, at der er uklarhed om, hvilke services og hvilket serviceniveau man kan forvente som bruger og i

fagområderne, hvor der i dag ydes decentral support på fagsystemerne. Derfor vurderer Deloitte, at der er behov for at etablere

en tydeligere forventningsafstemning vedrørende roller, ansvar og opgaver. Det bør blandt andet tydeliggøres, hvad der ligger

hos henholdsvis it-supporten, brugerne selv og i fagområderne, for at overskueliggøre supportflowet for brugerne.


Etablering af en service level agreement (SLA), der klart specificerer, hvem der har hvilke roller og opgaver i forhold til drift og

support, hvilke services der udbydes, og hvilke serviceniveauer de skal leveres på kan afhjælpe nogle af disse udfordringer og

samtidig bidrage til tydeliggøre, hvor der er divergerende opfattelser af opgaver, ansvar mv. Ydermere kan det overvejes, om

SLA’en skal supporteres af en formaliseret ansvarsfordelingsmatrix, der tydeligt beskriver de formelle ansvarsområder relateret til

de systemer, der vurderes relevante. Det kunne for eksempel være de store fagsystemer eller særligt kritiske it-systemer.

V æ r d i

Ved at skabe en tydeligere forventningsafstemning om, hvilke opgaver og ansvarsområder der ligger hvor, får alle parter nogle

klarere rammer at agere ud fra, i forhold til hvad der skal leveres, og hvad der kan forventes af hinanden. Derved fjernes en del

usikkerhed, der ellers kan give anledning til misforståelser eller mismatch i de forventninger, man har til hinanden.

Ved at specificere et servicekatalog og serviceniveauer får ledelsen desuden dels et medansvar for at sikre, at de nødvendige

rammer for det fastlagte serviceniveau er til stede, dels et mere konkret og handlingsorienteret grundlag at prioritere indsatser

på baggrund af.

Lav Høj


Lav Høj



26© Deloitte 2019

3. Mere strategisk styring af systemers

livscyklusB e h o v

Der er behov for konsolideret governance i forhold til beslutninger om indkøb af nye it-systemer, hvilket skal sikre, at disse beslutninger

træffes på rette niveau, tænkes ind i en strategisk kontekst og sker ud fra et fyldestgørende grundlag. Dette behov kan med fordel ses i

relation til en bredere konsolidering af governance i forhold til den eksisterende indkøbs- og anskaffelsesmodel, herunder skal det sikres,

at transitionsomkostninger, der ofte er betydelige, medtages i beslutningsgrundlaget.


Udarbejdelse og sikring af overholdelse af en beslutningsmodel med en klarere proces og ansvars- og rollefordeling, der mere struktureret

inddrager både stabe, fagområder og decentrale institutioner i beslutningsprocessen. Dette skal sikre, at nye systemer lever op til både de

forretningsmæssige og de tekniske krav og specifikationer. Beslutninger om nye systemindkøb bør dog endeligt ligge hos topledelsen, så

det sikres, at der foretages den nødvendige prioritering af økonomi i forhold til effekt på forretningsunderstøttelsen på tværs af

fagområdernes behov.

I forlængelse af konsolidering af governance i forhold til valg og anskaffelser af større systemer, bør der ligeledes ses på procedurer for

kvalitetssikring, test og idriftsættelse af nye systemer, så hele processen fra udvælgelse af system til go-live tænkes i et end-to-end-

perspektiv og tager højde for både systemanskaffelse og systemafskaffelse.

V æ r d i

Styrket governance i forhold til systemudskiftninger, der beslutningsmæssigt er forankret i topledelsen, kan sikre, at der opnås endnu

stærkere styring af økonomien på området, at prioriteringen af systemer sker i forhold til den bredere organisations behov, at der i højere

grad opnås arkitekturmæssige synergier, og at de forventede forretningsmæssige effekter i højere grad opnås. Der er allerede i dag udført

et stort stykke arbejde i forhold til området, men styrket governance vil være med til at løfte kommunen til et nyt niveau. Implementering

af initiativet vil medføre, at kommunen vil få endnu mere kvalitet for pengene, og at medarbejderne vil opleve en bedre performance i it-

understøttelsen. Den grundigere og mere fyldestgørende analyse af systemer forud for indkøb vil desuden medføre bedre og nemmere

implementering af nye løsninger.


Lav Høj


Lav Høj


27© Deloitte 2019

Målsætning 2Fokus på slutbrugere

Kapitel 3

28© Deloitte 2019







For at forbedre brugeroplevelsen hos slutbrugerne kræves en aktiv indsats for i højeregrad at tage afsæt i brugernes behov og øge involveringen af denne gruppe. Somelementer heri anbefales det, at brugervenlighed, kommunikation og opbygning afgenerelle digitale kompetencer i organisationen prioriteres. Derudover er der behov forat opbygge en kultur omkring brugerinvolvering for at sikre en fortsat høj kvalitet ogmålrealisering i udviklingsarbejdet.

FOKUS PÅ SLUTBRUGERE

OrganiseringDet er en grundsten for den fremtidige organisering, at paradigmet omkring brugereskærpes, så slutbrugeren bliver fokuspunktet i udviklingen af systemer og processer.Dette vil have en signifikant påvirkning af tilfredsheden og kan understøtte den centraleinnovationstankegang på tværs af Syddjurs Kommune.

Processer og teknikDet foreslås, at organiseringen af brugersupport gentænkes og forenkles, og atsupporten understøttes af automatiserede værktøjer med høj datakvalitet, så manløbende er i stand til at evaluere funktionens serviceniveau med henblik på løbende attilgodese brugernes behov og øge brugertilfredsheden. Ydermere bør det analyseres,hvordan selvbetjeningsløsninger kan indgå som en aktiv del af hverdagen, så man kanflytte knappe it-ressourcer til områder med større behov. For at sikre initiativets succesbør der arbejdes aktivt med løbende opdatering af medarbejdernes digitalekompetencer, da de skal understøtte en øget grad af selvbetjening og automatisering afsupportfunktionen og generelt reducere den del af supportbehovet, der udspringer afbegrænsninger i brugerkompetencerne. Derudover er det Deloittes vurdering, at deeksisterende kommunikationskanaler bør effektiviseres, for eksempel gennem enkanalstrategi, så man sikrer en styrket kommunikation på tværs.

Kultur og samarbejdeI forlængelse af organiseringen er det vigtigt, at der sikres en serviceorienteretunderstøttende supportkultur til sikring af den gode og trygge brugeroplevelse.

Kultur og


Kultur og

samarbejde

Processer


Samlet


Organisering


Processer

og teknik

Organisering


Opsummering af anbefalinger og vurdering af modenhed i forhold til realiseringaf målsætning


29© Deloitte 2019

4. Løft af medarbejdernes digitale

kompetencerB e h o v

En forudsætning for god og glidende løsning af kerneopgaverne i Syddjurs Kommune er en stabil systemunderstøttelse, der er afstemt i

forhold til forretningsbehovene. En anden, men lige så vigtig, forudsætning er, at medarbejderne er kompetente brugere af de systemer

og det udstyr (pc’er, tablets, smartphones mv.), de anvender i deres daglige arbejde. Dette skal sikre, at brugerne er i stand til at udnytte

det fulde potentiale i de muligheder, der stilles til rådighed, og samtidig bliver i stand til at løse så mange digitale udfordringer som

muligt på egen hånd.

Det er eksempelvis oplevelsen hos brugerne, at den eksisterende model i forbindelse med jobstart i kommunen, hvor medarbejderne

modtager en omfattende informationspakke om brug af it og digitale redskaber, ikke giver den ønskede effekt. Men der er også mere

generelt behov for at gentænke, hvordan man bedst fortløbende sikrer, at medarbejderne bliver kompetente digitale brugere med

opdateret kendskab til fagområdets it-landskab, konkrete systemer, enheder, sikkerhed mv.

Behovet er særlig udtalt i forhold til nye medarbejdere, der skal tilegne sig en fuld it-værktøjskasse, men er også vurderet relevant i

forhold til den løbende kompetenceudvikling og -opdatering hos erfarne medarbejdere.


Det anbefales, at man reviderer kompetenceudviklingen på tværgående niveau og fagområdeniveau. På tværgående niveau bør det

afdækkes og besluttes, hvilke læringsværktøjer og -metoder der skal anvendes på tværs af kommunen (e-learning, kurser, mikrolæring,

instruktionsvideoer mv.), mens det på fagområdeniveau tilrettelægges, hvor og hvordan læringsværktøjerne skal sættes i spil i forhold

til de opgaver, i relation til hvilke det er særlig vigtigt at lære systemer og udstyr at kende. Der bør endvidere etableres en

feedbackmekanisme, der sikrer, at den kontinuerlige udvikling af digitale kompetencer dels tager højde for særlige problemområder

(for eksempel identificeret i it-supporten eller hos superbrugere), dels understøtter de af organisationen foruddefinerede kapabiliteter,

der er behov for indenfor de enkelte områder.

V æ r d i

Bedre onboarding og opdatering af medarbejdernes digitale kompetencer vil sikre, at brugersiden af driften kører mere gnidningsløst,

hvilket vil give sig udslag i mere korrekte registreringer og dermed bedre inputdata til ledelsesinformation, færre supporthenvendelser,

mere effektivitet i opgaveløsningen og en højere medarbejdertilfredshed.

Lav Høj


Lav Høj


M å l s æ t n i n g 2 . F o k u s p å s l u t b r u g e r e

30© Deloitte 2019

5. Målrettet kommunikation i rette tid

og via den rette kanalB e h o v

Der er visse steder i organisationen en oplevelse af, at det kan være vanskeligt for den almindelige bruger at vurdere relevansen

af central kommunikation. Ligeledes er der et stort antal brugere, der ikke i praksis bruger Outlook. Dette medfører, at der er en

unødig høj risiko for, at relevant information overses. Der er derfor et behov for at sikre, at relevant kommunikation

kommunikeres mere målrettet via de rette kanaler. Derudover skal det sikres, at de allerede etablerede kommunikationskanaler

benyttes korrekt, og at der oprettes formaliserede procedurer for at understøtte tværgående kommunikation mellem afdelinger,

heriblandt især mellem IT og Digitalisering internt.


Løsningsforslaget indebærer, at de allerede eksisterende autoritative kommunikationsdata på brugerniveau, der segmenterer

brugerne i et antal relevante grupper, benyttes til at sikre, at kommunikationen i højere grad doseres og målrettes i forhold til

det, der er relevant for den enkelte bruger. Ydermere skal det valideres, at der er brugeropbakning til de nuværende

kommunikationskanaler for at sikre, at informationen bliver læst af de respektive grupper. I forlængelse heraf bør det afdækkes,

om det er muligt at anvende alternative og mere relevante kanaler end Medarbejderportalen/

Outlook til kommunikation med brugere, der primært anvender andre arbejdsredskaber end pc i det daglige arbejde. Det kunne

for eksempel være sms’er eller chatbeskeder.

V æ r d i

Mere målrettet og afstemt kommunikation og information vil konkret medføre, at brugerne i højere grad kan forventes at

reagere på relevante henvendelser, hvilket forventes at have en positiv effekt på medarbejdertilfredsheden og øge effektiviteten

hos de medarbejdere, der har haft for vane at engagere sig. Ydermere vil målrettet kommunikation i rette tid og via den rette

kanal bidrage positivt til forståelsen af supportorganisationen og gennem en dedikeret indsats kunne nedbringe antallet af

henvendelser til ServiceDesk og lignende servicefunktioner.

Der er parallelt med udarbejdelsen af nærværende analyse iværksat en indsats i forhold til at gentænke support af brugere, der adresserer

flere af de behov, der er beskrevet under dette initiativ.

Lav Høj


Lav Høj



31© Deloitte 2019

6. Nytænkning af organiseringen af

supportsetuppetB e h o v

Digitaliseringen af kerneopgaver betyder, at it og forretningen i dag er smeltet sammen i løsninger og forretningsunderstøttelse, der skal

supporteres hele døgnet grundet kerneforretningens afhængighed af digitale løsninger (for eksempel i Sundhed og Omsorg). Brugere og

supportmodel er i dag organiseret separat, og der er en oplevelse af, at det er svært at afkode det eksisterende supportsetup. Det nævnes blandt

andet, at både afstand, manglende indsigt og forståelse af setuppet kan bidrage til forvirring hos brugeren i en supportsituation. Det nuværende

setup er præget af både central og decentral support, hvor fagsystemer primært supporteres decentralt, hvorfor initiativet skal tænkes ind som

del af den samlede systemforvaltningsstruktur i forlængelse af initiativ 7.


Det er Deloittes vurdering, at organisering og governance i forhold til support, herunder ansvars- og rollefordeling, skal gentænkes, så supporten

dels bliver konsolideret, men bibeholder den fag- og opgavespecifikke fokusering, dels bliver professionaliseret og giver brugeren en oplevelse

af øget nærhed og forståelse af brugernes problemstillinger. Dette stiller krav til, at supportsetup og flow simplificeres, og at den nuværende

model nytænkes med henblik på at skabe ét fælles indgangspunkt til supportfunktionen.

I nytænkningen af supportsetuppet bør det samtidig overvejes, hvordan brugerne kan få større tryghed i support på skæve tidspunkter, hvor den

almindelige support er lukket. Som et af flere elementer heri kan der arbejdes videre med it-beredskab på flere niveauer, så der eksisterer

support i forhold til både generelle it-nedbrud og nedbrud i forhold til den enkeltes udstyr, så der sikres minimal påvirkning af opgaveløsningen.

Løsninger kan blandt andet indebære en styrkelse og professionalisering af de eksisterende superbrugere, eller der kan udvikles flere

selvbetjeningsløsninger, hvor brugerne selv kan tilgå vejledning og instruktionsvideoer. Som alternativ eller supplement til en mere decentral

organisering kan der vælges en mere centraliseret support, der kan styrke betingelserne for standardisering af support-oplevelsen og

videndeling samt give en mere effektiv ressourceudnyttelse (eventuelt udvidelse af det allerede eksisterende Single Point of Contact, SPOC, til

også at omfatte decentrale fagsystemer). Således skal der muligvis ses på flere niveauer af supporten på samme tid. Dette indebærer blandt

andet nytænkning og sammentænkning af systemforvaltningen og superbrugerstrukturen i organisationen.

V æ r d i

Ved at konsolidere supportstrukturen vil man få bedre mulighed for at oparbejde en mere professionel og ensartet support, der dog bevarer

kendskabet til forretningens opgaver. Det vil forventeligt give en hurtigere og mere kvalificeret løsning af udfordringer for brugeren, hvilket vil

medføre færre og kortere arbejdsafbrydelser, en bedre brugeroplevelse og mindre stress i forretningen og supportfunktionen. Det vil således

både styrke produktiviteten og give større medarbejdertilfredshed.

Lav Høj


Lav Høj



32© Deloitte 2019

7. Support med brugeren i centrum B e h o v

Der er behov for øget tilgængelighed og brugervenlighed i forhold til supporthenvendelser, da disse i dag opleves komplicerede og

krævende og ikke altid giver brugeren en oplevelse af at føle sig hjulpet. Det betyder for eksempel på Sundhed og Omsorg, hvor der

er flere skriftligt svage medarbejdere, at oplevede udfordringer i it-understøttelsen enten indberettes sent eller slet ikke. Behovet er

nært knyttet til indholdet i initiativ 6, men handler her mere om fokus i og formidling af supporten end om organiseringen og den

tekniske understøttelse heraf.


Det er Deloittes vurdering, at der ved siden af en revideret organisering og teknisk understøttelse af supporten også er behov for at

arbejde med fokus i og tilrettelæggelse af den support, som brugerne modtager i dag. Det ses her som et kerneelement, at fokus i

udmøntningen af den fremtidige support tager afsæt i et brugercentrisk perspektiv, hvor brugerens oplevelse af supporten bliver et

vægtigt element i, hvordan supporten tilrettelægges og leveres. En af metoderne til at arbejde med at skabe denne ændring er

servicerejser, hvor man afdækker brugerens samlede supportproces og oplevelse og bruger denne information som input til at

ændre supportens processer og adfærd. Servicerejsen kan endvidere også bruges til løbende at evaluere supportens performance,

men det kan scoring af de oplevede supportsituationer eksempelvis også. Det handler således om at udbrede et mindset om, at

supporten er den ydmyg ekspert, hvis fornemmeste opgave er at sikre den hurtigst mulige normalisering af brugerens

opgaveløsning. Et centralt element i en vellykket implementering heraf er, at den enkelte supporter tager ansvar for at løse

medarbejderens udfordring uafhængigt af interne opgavedelinger, men med afsæt i hvad der bringer brugeren hurtigst videre. På

overordnet niveau er det desuden supportens samlede opgave at sikre en proaktiv løsning af tilbagevendende fejl ved at afsøge og

identificere problemets rod og dermed løse problemet. En risiko ved øget brugercentricitet er, at supportopgaven vokser. Dette kan

imidlertid blandt andet mitigeres gennem styrkelse af medarbejdernes it-kompetencer, definerede serviceniveauer og en øget grad af

selvhjælp.

V æ r d i

Ved at etablere en brugercentrisk og mere intuitiv support sikres det, at driften påvirkes mindst muligt af it-udfordringer, og at

brugerne oplever at blive understøttet bedst muligt i udførelsen af deres kerneopgaver. Det brugercentriske perspektiv kan desuden

bidrage til at effektivisere supportstrukturen, da det giver et andet og mere sammenhængende perspektiv på prioriteringen af

ressourcer i den tværgående support, fordi brugerrejsen udgør et sammenhængende perspektiv.

Lav Høj


Lav Høj



33© Deloitte 2019

Målsætning 3Bedre gevinstrealisering

Kapitel 3

34© Deloitte 2019







Deloitte vurderer, at det er en prioritet at sætte en dagsorden for, at der på tværs af desamlede it-strategiske prioriteter arbejdes mere målrettet med realisering af digitalegevinster, herunder dels gennem eksterne partnerskaber, dels gennem en øgetformalisering og mere struktureret opfølgning på gevinstrealisering.

BEDRE GEVINSTREALISERING

OrganiseringDeloitte vurderer, at det er centralt for kommunen at få konsolideret den strategiskeretning for den digitale transformation på tværs af de eksisterende initiativer, der i dagkører parallelt. I forbindelse med dette skal prioriteringen af den samlede portefølje afprojekter og udviklingsopgaver genbesøges.

Processer og teknikFor at sikre fortløbende prioritering og vedligehold af en effektiv projektportefølje bør etnyt styringssetup etableres, hvor koncernledelsen er med til at træffe beslutning om denoverordnede porteføljestyring, og hvor der skabes tætte koblinger til budget- ogressourcestyring for at sikre, at de ressourcer, der forudsættes til realisering afporteføljen, er til rådighed. Derudover anbefales det, at kommunen opretter etkontrolorgan, der får det metodiske ejerskab af gevinstopfølgning og eventuelt får tilopgave at følge op på, om gevinster realiseres. Dette skal blandt andet skabe mereeffektiv ressourcestyring og skabe viden om, hvilke investeringer der giver størst værdi.

Kultur og samarbejdeDeloitte støtter kommunens egen ambition om at forbedre gevinstrealisering gennemsamarbejde med eksterne partnere. Som et trin i arbejdet mod dette bør kommunenkortlægge og analysere opgaveområder og løsninger, som kommunen ser etgevinstpotentiale i, og identificere eksterne partnere, der er relevante at samarbejdemed. Kommunen bør indgå partnerskaber med eksterne aktører for at komplementereegne kompetencer og for at blive del af en bredere portefølje af digitaleudviklingsprojekter, som man ellers ikke vil kunne drive på egen hånd.

Kultur og


Kultur og

samarbejde

Processer


Samlet


Organisering


Processer

og teknik

Organisering




35© Deloitte 2019 Lav Høj


8. Bedre ledelsesinformation gennem

styrket datakvalitetB e h o v

Det opleves som en ledelsesmæssig udfordring, at der til tider ikke er den nødvendige datakvalitet i systemerne til, at man validt

kan basere vurderinger og beslutninger på ledelsesinformation fra disse. Der har i flere sammenhænge og over tid været

arbejdet med styring og strukturering af data til brug for ledelsesinformation, men det er fortsat oplevelsen, at der på

væsentlige områder ikke er den fornødne datakvalitet. Den manglende datakvalitet vurderes at knytte sig til flere forhold,

herunder særligt et manglende end-to-end-fokus på brugen af data fra fødsel til slutanvendelse samt en manglende struktur i

varetagelsen af data management, der handler om både manglende retningslinjer, manglende datastandarder, manglende

ejerskab hos dem, der registrerer data, og manglende opfølgning på datakvalitet.


Der er behov for en nærmere analyse af de faktiske problemstillinger og omfanget heraf på tværs af organisationen. Det

anbefales dog ud fra det foreliggende grundlag, at der implementeres en klart defineret datagovernancestruktur, der integrerer

datastandarder og -kontroller i opgaveløsningen på de enkelte fagområder i organisationen. Dette skal sikre, at de enkelte

enheder og medarbejdere lever op til deres datarelaterede ansvar og efterlever de krav, der stilles til datakvaliteten. Det skal

afklares nærmere, hvordan strukturen skal udmøntes i Syddjurs Kommune, men bør indebære, at der etableres et centralt

dataejerskab i en funktion, der har til opgave at udvikle datapolitikker og datastandarder, der understøtter styring og kvalitet.

Funktionen skal give overblik og vejledning til enhederne i forretningen i forhold til brugen af data og overholdelse af datakrav

og bør have forretningsejerskabet i forhold til standardiserede fælles KPI’er, der sikrer, at anvendelsen af data tænkes i et end-

to-end-perspektiv. Effekten af et dataejerskab er dog betinget af funktionens beføjelser og forretningens incitament til at spille

med, da datakvaliteten afhænger af de konkrete registreringer.

V æ r d i

Datakvalitet er en helt central nøgle i forhold til bedre ledelsesinformation, men i et bredere perspektiv også i forhold til at gøre

Syddjurs Kommune til en mere datadrevet kommune, herunder også i forhold til at kunne opgøre gevinster.

Lav Høj


M å l s æ t n i n g 3 . B e d r e g e v i n s t r e a l i s e r i n g



9. Forankring af porteføljestyring i

topledelsenB e h o v

Syddjurs Kommune har behov for at koordinere den overordnede porteføljestyring og forankre denne i topledelsen. For nærværende, sættes der

til tider projekter i gang decentralt med begrænset ledelsesmæssig koordinering og viden om, hvad der pågår i andre afdelinger. Der er desuden

behov for større sikkerhed for, at de nødvendige ressourcer findes til at eksekvere den planlagte projektportefølje. Der er således behov for at

etablere standardiserede processer, der tydeliggør, hvordan projekter skal prioriteres og køres igennem på tværs af organisationen, samt behov

for at sikre, at de nødvendige medarbejdere er prioriteret til alle faser i projektet. Dette vil desuden understøtte et identificeret behov for bedre

udbredelse af viden vertikalt, herunder i forhold til at sikre inddragelse af IT og Digitalisering, når det er relevant, men også i forhold til at sikre, at

stabene har den fornødne aktuelle indsigt i fagområderne til at kunne styre og agere den aktive udfordrer og sparringpartner, som de skal.


Kommunen bør etablere de nødvendige fora og understøttende processer for på en standardiseret og informeret måde at koordinere, hvilke

projekter der skal sættes i gang, og hvordan disse projekter skal køres igennem, i samarbejde med IT og Digitalisering. Det er vigtigt, at

porteføljeejerskabet placeres på et tilpas højt ledelsesmæssigt niveau, og at ledelsen arbejder på en informeret måde for at sikre, at projekter,

der sættes i gang, er i tråd med den overordnede strategi, og at ressourcerne prioriteres effektivt.

Syddjurs Kommune skal desuden udvikle det nødvendige understøttende rammeværk til evaluering af projekter med det formål at sikre, at de

projekter, der indeholder mest værdi, prioriteres. Rammeværket skal sikre, at der findes det nødvendige beslutningsgrundlag forud for optagelse

i projektporteføljen. Hvert udviklingsinitiativ bør kunne scores i forhold til et antal standardiserede parametre. Scoring bør understøttes af en

afstemt businesscase, der beskriver kvalitative og kvantitative gevinster samt relevante omkostningsparametre. Desuden skal Syddjurs Kommune

etablere måder til at opgøre gevinster i form af kvalitet og værdi hos slutbrugeren.

Som et element i det konsoliderede porteføljestyringssetup bør der foretages en tæt kobling til budget- og ressourcestyring, så det sikres, at de

økonomiske og personalemæssige ressourcer, der forudsættes til realisering af porteføljen, er til rådighed.

V æ r d i

Større forankring af projektporteføljen i topledelsen gør det muligt for Syddjurs Kommune at få et bedre overblik over udviklingsaktiviteter, at

sikre strategisk alignment i forhold til strategiske målsætninger og at opnå bedre styring og prioritering af ressourcer, der i sidste ende kan give

en hurtigere time to market for de enkelte projekter.

Lav Høj





10. Skalering af digitale gevinster

gennem partnerskaberB e h o v

Der er behov for at øge innovationskraften og skaleringsmulighederne i arbejdet med udvikling af digitale løsninger, herunder

for eksempel automatisering gennem softwarerobotter, anvendelse af kunstig intelligens og chatbots mv. Syddjurs Kommune er

en middelstor kommune og har som sådan en begrænset udviklingskapacitet, der dog kan accelereres gennem samarbejder

med eksterne partnere.


Syddjurs skal kortlægge og analysere opgaveområder og løsninger, som Syddjurs Kommune ser et gevinstpotentiale i at

samarbejde med andre omkring. Dernæst identificere eksterne partnere, herunder både offentlige og private aktører, der er

relevante at samarbejde med.

Syddjurs bør Indgå i forpligtende partnerskaber med et afgrænset antal aktører, der har særlige komplementære

styrkepositioner eller en høj grad af matchende behov, processer og systemer med Syddjurs Kommune. Partnerskaber kan for

eksempel afsøges hos KL, BRAA, universiteter, leverandører og OS2 (offentligt digitaliseringsfællesskab).

V æ r d i

Ved at indgå partnerskaber med eksterne partnere kan kommunen indgå i en bredere portefølje af digitale udviklingsprojekter,

end den vil kunne drive på egen hånd. Herved kan kommunens læringskurve og modningsproces i forhold til anvendelse af nye

teknologier og løsninger stige.

Samtidig vil omkostninger til udvikling og køb af løsninger kunne deles, mens gevinsterne ved deling af viden og datagrundlag

med samarbejdspartnere kan styrke teknologiernes anvendelsesmuligheder og præcision under de rette omstændigheder.

Lav Høj

L ø s n i n g e n s e f f e k t p å m å l s æ t n i n g e n




11. Integrering af styringsrammer for

gevinstrealiseringB e h o v

I dag defineres der som udgangspunkt gevinster og mål, når et projekt startes op, og ledelsen udpeges oftest til gevinstejer,

men der sker ikke en systematisk og struktureret opfølgning på, om de forventede gevinster realiseres eller ej. Der er derfor

behov for, at opfølgningen på gevinstrealisering formaliseres for at få bedre indblik i, i hvilken grad de forventede gevinster

realiseres, samt for at kunne identificere de områder, hvor der fortsat skal gøres en indsats for at hente de gevinster, som med

rimelighed bør kunne høstes på baggrund af en given investering.


Oprettelse af et ”kontrolorgan”, der får til opgave at følge op på, om gevinster bliver realiseret, for at sikre en mere

standardiseret og konsekvent opfølgning. Denne opfølgning kan med fordel placeres hos en fast enhed/rolle, der kan bistå

fagområderne eller selv forestå opfølgningen samt forestå rapportering af gevinstbilledet til ledelsen.

Som en del af arbejdet eller som et supplement hertil kan der desuden udarbejdes og implementeres en konsolideret

gevinstejermodel, hvor det klart fremgår, hvad gevinstejerrollen indebærer.

Yderligere kan arbejdet med gevinstrealisering styrkes, hvis der også i projektperioden arbejdes med en højere grad af

opfølgning og revision af projekter med henblik på at sikre, at projekter, der ikke kan realiseres succesfuldt, stoppes i tide.

V æ r d i

Ved en bedre og mere struktureret opfølgning på gevinstrealisering kan der skabes et bedre overblik over, hvilke investeringer

der giver størst værdi. En konsolideret gevinstopfølgning vil desuden kunne skabe basis for et videngrundlag, der kan bruges til

at identificere områder, hvor der kan ligge uforløste potentialer. Dette kan blandt andet realiseres ved at arbejde mere fokuseret

på en fuldstændig implementering af projekter, da gevinstudmøntningen ofte afhænger af, hvordan og hvor dybt der

implementeres.

Lav Høj



39© Deloitte 2019

Målsætning 4Styrket governance og sammenhæng fra politisk niveau til borgerniveau

Kapitel 3

40© Deloitte 2019

Målsætning 4. Styrket governance og sammenhæng fra politisk niveau til borgerniveau





Deloitte vurderer, at der er brug for en enklere og tydeligere strategisk retning fracentralt hold, som til gengæld skal forfølges mere konsekvent i fagområderne. Dette skalsikre, at organisationens overordnede mål realiseres i højere grad. Der ses samtidig etbehov for en tættere kobling af staben og fagområderne samt et behov for øgetinddragelse af borgerne i modningen af borgervendte løsninger.

STYRKET GOVERNANCE OG SAMMENHÆNG FRA POLITISK NIVEAU TIL BORGERNIVEAU

OrganiseringDet anses som væsentligt at skabe en tættere kobling mellem staben og fagområderne,så staben på den ene side får bedre føling med og overblik over de initiativer og deressourcer, der er i organisationen, og fagområderne bliver tættere alignet medorganisationens centrale målsætninger og bedre koordineret med indsatserne på deøvrige fagområder. Den tættere kobling ses som en forudsætning for, at staben kanlykkes med at blive en udviklende og styrende sparringspartner for resten aforganisationen.

Processer og teknikFor at sikre en mere effektiv eksekvering af kommunens strategi anbefales det, at deforskellige strategiske initiativer konsolideres og kobles til hinanden, så det er mereklart, hvordan den samlede projektportefølje skal prioriteres.

Kultur og samarbejdeDet anbefales endvidere, at der etableres en ledelsesmæssig forankring i direktionen iforhold til den samlede porteføljestyring, så det sikres, at kommunens overordnedeprioritering af udviklingsressourcer ejes på strategisk niveau.

For at sikre, at de løsninger og services, der udvikles af kommunen, drives af samtmøder brugerbehov, anbefales det, at der arbejdes med en større interaktion med oginddragelse af relevante borgersegmenter i forbindelse med udarbejdelsen afborgervendte projekter.

Kultur og


Kultur og

samarbejde

Processer


Samlet


Organisering


Processer

og teknik

Organisering




41© Deloitte 2019

12. Knyt den centrale og decentrale it-

organisation tættere sammenB e h o v

Den gradvise udviskning af grænserne mellem forretningen og it-organisationen medfører ændrede behov i forhold til samarbejde og indsigt,

der betyder, at der på samme tid er behov for en stærk lokal forankring og en stærk central koordinering for at sikre strategisk alignment,

vellykkede udviklingsprocesser, effektiv ressourceanvendelse (porteføljestyring) og et velfungerende samarbejdsmiljø. Dette mærkes konkret i

Syddjurs Kommune, hvor der opleves et behov for fortsat at have fokus på at styrke samarbejdet mellem IT og Digitalisering samt fagområderne,

herunder med henblik på bedre at kunne udnytte digitale og innovative løsninger på tværs af organisationen. Dette kan for eksempel ske ved, at

it-løsninger identificeret og udviklet under ét fagområde søges udnyttet og udbredt på tværs af de områder i organisationen, hvor de giver øget

værdi og mening.


Der er behov for at gentænke den organisering og de beslutningsprocesser, der er etableret i dag, samt for at etablere nye roller og

beslutningsgange. Den nye beslutningsmodel skal sikre, at der koordineres og videndeles i et relevant omfang, men samtidig også, at det

nødvendige ansvar uddelegeres til de relevante forretningsnære områder, der har indsigt i forretningens behov, så det sikres, at forretningens

behov understøttes bedst og hurtigst muligt uden unødigt bureaukrati.

Dette kan sikres gennem en partnermodel, hvor der for hvert fagområde etableres en ny rolle i form af en forretningspartner, der med afsæt i en

tæt og stærk relation til kerneinteressenter på fagområdet og i IT og Digitalisering har til opgave at sikre koordination mellem kommunens itog

digitaliseringsstrategiske prioritering og udvikling på fagområdet. Forretningspartneren har dyb indsigt i fagområdet og har til opgave at

udfordre og nudge medarbejderne på fagområdet til at generere ideer til nye løsninger samt identificere forbedringer af eksisterende ved at

omsætte kundebehov til forbedrede services. Forretningspartneren er således ”teknologiens stemme” i organisationen og har fokus på – gennem

digitale virkemidler – at skabe størst mulig værdi for borgerne/slutbrugerne med afsæt i de centralt definerede mål og forretningens lokale

behov. Se side 59 i bilagene for en skitsering af blandt andet partnermodellen.

V æ r d i

Gennem en partnermodel kan man både sikre bedre styring og samarbejde på tværs af forretning og it-organisationen. Forretningspartneren

bidrager til at bygge bro mellem enhederne og sikrer strategisk alignment i de initiativer, der arbejdes med decentralt, samt kommunikerer

forretningsbehov til den centrale organisation. Hermed bidrager forretningspartneren til at sikre forventningsafstemning mellem enhederne samt

en hensigtsmæssig porteføljestyring og planlægning af systemvedligehold mv., der kan påvirke driften.

Lav Høj


Lav Høj


M å l s æ t n i n g 4 . S t y r k e t g o v e r n a n c e o g

s a m m e n h æ n g f r a p o l i t i s k n i v e a u t i l

b o r g e r n i v e a u




B e h o v

Syddjurs Kommune har behov for at udvikle en samarbejds- og feedbackmodel, der dels muliggør større inddragelse af slutbrugerne i

løsningsdesign og udvikling og dels fokuserer på bedre afstemning og øget feedback til det politiske niveau omkring effekter af borgerrettede

tiltag. For nærværende er udviklingen til tider drevet af interne logikker, der risikerer at overse brugernes behov. Samtidig kan det være

vanskeligt for det politiske niveau at vurdere, om de til tider abstrakte mål og gevinster, der begrunder beslutninger og allokering af ressourcer,

udmøntes i de forventede effekter hos borgerne.


Syddjurs Kommune bør arbejde på at etablere et sæt guidende principper og en underliggende metode for borgerinddragelse og feedback, der

kan sikre en ensartet og konsistent udrulning af initiativet; for eksempel med afsæt i eksisterende arbejder om servicedesign baseret på KL’s

servicedesignmodel og laboratorieprojekter.

Dernæst bør det sikres, at de nødvendige kompetencer til at gennemføre brugerinddragelsen udvikles, samt at der placeres et

kompetencemæssigt ejerskab for brugerinddragelse i organisationen, der kan vedligeholde og drive opgaven.

Som et konkret initiativ, der kan lette borgerinddragelsen, kan det overvejes at etablere et kommunalt borgerpanel baseret på udvalgte og

repræsentative borgere, der kan indgå som faste eller skiftende deltagere i panelet. Udvælgelsen af deltagere bør ske på baggrund af et antal

relevante parametre, der sikrer, at målgruppebestemte dele af panelet kan inddrages til sparring om borgerrettede løsninger. Dette initiativ skal

koordineres med kommunens øvrige samskabelsesaktiviteter, da der her kan ligge relevante erfaringer.

I forhold til øget feedback og forventningsafstemning med det politiske niveau bør det afsøges nærmere, hvad det konkrete behov er, hvorefter

der på dette område bør fastsættes en procedure for hvordan og hvornår, der skal ske opfølgning.

V æ r d i

Ved at inddrage og aktivere slutbrugerne kommer kommunens udviklingsprojekter tættere på borgernes og virksomhedernes ønsker og behov,

hvilket skaber øget forretningsværdi. Ved samtidig at etablere en feedbackstruktur til det politiske niveau vil organisationen have den

nødvendige viden og de rette kanaler til at kunne etablere en stærkere sammenhæng i kæden fra det politiske niveau til borgerniveau.

Lav Høj







14. Fokusering af strategisk retning i forhold

til teknologi og digitaliseringB e h o v

Der er for at skabe større klarhed og retning på tværs af organisationen samt for en række parallelinitiativer, der kan skabe en mere fokuseret

strategisk retning for, hvilke centrale forretningsmæssige mål og behov, der skal understøttes gennem teknologi og digitalisering.

Der kører i dag flere forskellige parallelle programmer indenfor den digitale dagsorden, herunder Veltek og SMART, og samtidig findes der et

betydeligt antal styregrupper for digitale projekter og initiativer samt strategier på forskellige niveauer. Det er oplevelsen i organisationen, at

de parallelle tiltag og rammer giver uklarhed om prioritering og retning, hvilket hæmmer effektiviteten i eksekveringen af kommunens

overordnede mål. Det opleves endvidere, at den manglende koordinering og prioritering medfører ukoordinerede aktiviteter og parallelle

projektspor, der lægger beslag på en unødigt stor mængde af lederes og mellemlederes tid.

For at opnå en mere effektiv ressourceanvendelse og styrke værdiskabelsen i organisationen er der behov for, at der sættes en klar strategisk

retning fra topledelsens side.


Deloitte anbefaler, at fokuseringen af den strategiske retning tager afsæt i en konsolidering af de forskellige strategipapirer og initiativer, der

findes i dag. Formålet med konsolideringen skal være at skabe overblik over de strategiske mål, klarlægge sammenhænge mellem eksisterende

initiativer og tydeliggøre den strategiske retning for enhederne. Dernæst skal konsolideringen tjene som et understøttende strategisk ophæng

for den foreslåede porteføljestyring i initiativ 9, da målene i den konsoliderede strategi bliver drivende for prioritering af opgaver og

udviklingsprojekter. Det præciseres, at det ikke er anbefalingen at iværksætte et omfattende nyt strategiarbejde. I stedet skal der tages afsæt i

og skabes klarhed over det eksisterende arbejde samt sikres ledelsesmæssig opbakning til det konsoliderede produkt.

V æ r d i

En fokuseret, overordnet strategisk teknologiretning og en konsolidering af det styringsmæssige grundlag ses som en forudsætning for en

effektiv økonomistyring og porteføljestyring, der vil give en bedre prioritering af ressourceanvendelsen i kommunen og styrke værdiskabelsen i

forhold til realiseringen af de strategiske målsætninger.

Lav Høj





44© Deloitte 2019

Målsætning 5Innovation og udvikling af opgaveløsningen

Kapitel 3

45© Deloitte 2019



16. Forøgelse af omstillingsparatheden i organisationen.



Deloitte vurderer, at der er behov for at samarbejde og opgaveudvikle på en radikaltanderledes måde, hvis man skal lykkes med at skabe innovative løsninger ved hjælp afnye teknologier. Der er gode eksempler og viden til stede i organisationen, men der erbrug for at arbejde mere struktureret med innovationskompetencer og metoder, hvis derskal ske en transformation af opgaveløsningen på tværs af fagområderne.

INNOVATION OG UDVIKLING AF OPGAVELØSNINGEN

Organisering

Det anses som centralt, at Syddjurs Kommune styrker det organisatoriske setup, der skalskabe betingelserne for innovation i opgaveløsningen ude i forretningen. Etablering af etinnovationscenter, der ejer innovationskapabiliteten i organisationen, vil kunne accelerereinnovationsarbejdet i bredden og løfte kommunens overordnede transformations-hastighed.

Processer og teknik

For at sikre, at organisationen er i stand til at levere på de krav til innovation, der stillesfra ledelsen, skal det sikres, at de nødvendige metoder og værktøjer til at understøttearbejdet med innovation og udvikling af opgaveløsningen er til stede på alle fagområder.Det er i denne sammenhæng væsentligt, at der udrulles et fælles metode- ogbegrebsapparat på tværs af organisationen, så det sikres, at der er en fælles sprog- ogforståelsesramme, samt at det generelle viden- og kompetenceniveau styrkes.

Kultur og samarbejde

Deloitte anser det som centralt, at personer med viden om og kompetencer i forhold tilinnovation tilknyttes de fagområder, hvor der er særligt behov for eller forventninger tiludvikling af innovative løsninger. Der er brug for en lokal tilstedeværelse, meninnovationsressourcen kan både ejes centralt eller decentralt. Det anbefales i dennesammenhæng, at opbygningen og forankringen af innovative kompetencer iorganisationen sker med afsæt i den personkreds og viden, der er opbygget i henholdsvisCenter for Velfærdsinnovation og IT og Digitalisering samt med relevant inddragelse afUdvikling og Kommunikation og SMART.

Kultur og


Kultur og

samarbejde

Processer


Samlet


Organisering


Processer

og teknik

Organisering






Lav Høj


M å l s æ t n i n g 5 . I n n o v a t i o n o g u d v i k l i n g

a f o p g a v e l ø s n i n g e n

15. Konsolidering af innovationskraften B e h o v

For at fremme innovationen har Syddjurs Kommune behov for at konsolidere og styrke innovationskompetencerne på tværs af organisationen.

Enkelte fagområder, for eksempel Sundhed og Omsorg, har gennem strategiske prioriteringer etableret innovative kompetencer samt et

understøttende leveranceapparat. Derudover ligger der også parallelle ressourcer centralt hos særligt IT og Digitalisering, men også i Udvikling

og Kommunikation samt SMART. Der ses et behov for at konsolidere den innovative viden og de kompetencer, der findes i dag, samt sikre, at

innovationskraften udnyttes bedre til at modne og drive innovation på tværs af fagområderne.


Det foreslås, at der etableres en fælles innovationsmetode på tværs af kommunen samt forankres et tværgående innovationsejerskab i et

innovationscenter. Den fælles innovationsmetode skal sikre, at der er en afstemt tilgang til innovative udviklingsprojekter på tværs af

kommunen og dermed lette det tværgående samarbejde. Med afsæt i den erfaring og de kompetencer, der i forvejen er opbygget hos blandt

andet Center for velfærd og IT og Digitalisering, anbefales det, at der omkring denne personkreds etableres en enhed, der gives et formelt

tværgående ejerskab og ansvar for at drive innovation på samtlige fagområder.

Innovationscentret skal være et udviklingsdrivende viden- og ressourceorgan, der rummer Syddjurs Kommunes digitale DNA og bidrager til at

modne og gennemføre innovationsprojekter i tæt samarbejde med fagområderne. Den konkrete organisatoriske placering af innovationscentret

kan tage flere former og kan enten bero på den eksisterende placering, en central placering udenfor fagområderne eller en hybridmodel.

Inspiration til mulige organisationsmodeller er skitseret på side 59 i bilagene. Det ses dog som afgørende for at opnå succes med en eventuel

reorganisering, at der opnås bred opbakning til den valgte model, samt at den tætte lokale tilstedeværelse i de enheder og fagområder, der

samarbejdes med, bibeholdes.

V æ r d i

Styrkelsen af det digitale DNA gennem en fælles innovationsmetode, konsolidering af innovationsindsatsen og modning af

innovationskapabiliteterne vil muliggøre en skalering af de resultater, der ses lokalt i dag, og sikre, at den viden og de kompetencer, der er

opbygget flere steder i organisationen, kan konsolideres og bruges bedre tværorganisatorisk. Dette ses som et centralt element i at accelerere

den digital transformation i Syddjurs Kommune.



Lav Høj


16. Forøgelse af omstillingsparatheden i

organisationenB e h o v

I takt med den hastige digitale udvikling, der opleves i samfundet, er behovet for at være omstillingsparat kritisk. For at Syddjurs Kommune

skal kunne udvikle og omstille sig i den takt, som ønskes, er der brug for at overveje, hvordan organisationen bedre bliver i stand til at gribe

og indgå i innovative udviklingssamarbejder på fagområdeniveau.


Syddjurs Kommune anbefales at initiere en rejse i forhold til modning af innovations- og udviklingsparatheden i fagområderne. Som

supplement til skaleringen og udbredelsen af innovationscentrets opgaveområder og implementeringen af en businesspartnermodel bør

det derfor overvejes, om der parallelt hermed er behov for at understøtte en innovationsmodning i de enkelte fagområder for at sikre, at de

får bedre forudsætninger for at samarbejde med forretningspartneren og innovationscentret omkring innovative udviklingsopgaver.

Det anbefales derfor, at der udpeges en innovationsejer på hvert fagområde, der skal være fagområdets innovationskonsulent. Denne

person får til opgave at identificere og oversætte innovationsbehov på fagområdet samt bistå innovationscentret og IT og Digitalisering

med udviklingsopgaver på fagområdet med afsæt i fagområdets forretningsbehov. Det er vigtigt, at den, der udpeges som innovationsejer,

har den fornødne tyngde på fagområdet, samt at denne får den nødvendige kobling til ledelsen for bedst at understøtte det rette flow af

viden og beslutninger i organisationen.

V æ r d i

Gennem en modning af innovationskompetencen og udpegning af en innovationskonsulent på de enkelte fagområder vil

innovationscentret og forretningspartneren have en fast indgang til fagområdet samt en lokalt forankret samarbejdspartner, der kan bistå

med gennemførelse af projekter. Dette kan gøre fagområderne i stand til bedre at initiere, gribe og omsætte innovationsopgaver til

konkrete løsninger og dermed øge omstillingsparatheden i organisationen.





Lav Høj


17. Agile udviklingsmodellerB e h o v

Der ses et generelt behov for gøre udviklingssamarbejder mere fleksible og agile for at realisere målsætningen om kontinuerligt at levere innovative

løsninger. Dette behov er allerede adresseret i en række konkrete initiativer i denne rapport, men de stigende krav til innovation i hele organisationen

fordrer imidlertid, at der udover en omstilling af Syddjurs Kommunes digitale organisation og en konsolidering af kompetencerne også kigges på,

hvordan understøttende samarbejder og processer kan ske mere fleksibelt og agilt. Der er konkret i kommunen en oplevelse af, at der mange steder

er gode samarbejdsrelationer på tværs af enheder, men at der også findes en silotankegang, der begrænser innovationstakten og samarbejdet.


Deloitte anbefaler, at man som et understøttende element i forhold til den generelle digitale transformation af kommunen og særligt i relation til de

processer, der understøtter udviklingsarbejder, arbejder med inspiration fra agile modeller. Dette skal bidrage til at styrke den overordnede

transformation fra et status quo, hvor digitalisering eksisterer i organisatoriske ”lommer” centralt og decentralt, til et fremtidigt stadie, hvor den

digitale tankegang er distribueret til forretningsprocesser og understøttet af et agilt arbejdsliv, der matcher de digitale innovative behov. At arbejde

agilt indebærer, at organisationen giver sine folk mulighed for at arbejde hvor, hvornår og hvordan, de vælger, med maksimal fleksibilitet og et

minimum af begrænsninger. Det vil sige udvidet frihed under ansvar, hvilket er i tråd med den udvikling, Syddjurs Kommune allerede har påbegyndt

omkring mobilitet i arbejdslivet, nemlig den tilgang, at arbejde er en aktivitet, vi udfører, snarere end et sted, vi går hen.

Konkret kan agile arbejdsmetoder udmøntes i forhold til dimensionerne tid (hvornår der arbejdes), rolle (hvad arbejdes der med), lokation (hvor

arbejdes der) og personer (hvem udfører arbejdet), og der kan på hver af disse skrues på en række kontekstafhængige parametre, der kan gøre

arbejdet mere agilt.

Konkret anbefales det, at der eksperimenteres med oprettelse af agile teams (for eksempel fleksible eller selvorganiserede) på egnede områder. Det

kan eventuelt overvejes, om de understøttende processer i forhold til porteføljestyringen kan tænkes ind et agilt inspireret setup, der understøtter, at

porteføljestyringsprocessen tilrettelægges så let og ubureaukratisk som muligt uden at gå på kompromis med præcision og indsigt.

V æ r d i

Overførelse af agile arbejdsmetoder til de mere klassiske strukturer i organisationen vil kunne øge kommunens tilpasningsdygtighed og bidrage til at

understøtte en mere lydhør og effektiv organisation. Dette kan potentielt også øge medarbejdertilfredsheden og give bedre forretningsmæssige

resultater, da arbejdslivet således afstemmes i forhold til de krav, der stilles til fremtidens digitale og innovative organisationer.



49© Deloitte 2019

Roadmap og videre analyseKapitel 3

50© Deloitte 2019

Det fremadrettede arbejde består i at modne ogkonkretisere initiativerne i målbilledet til egentligeprojekter. Realiseringen af målbilledet kaneksempelvis ske i henhold til Deloittes koncept fordigital transformation, jf. side 62-63 i bilag, derunderstøtter samtlige faser fra idegenerering tildesign og udrulning af initiativer.

Det første skridt i det videre forløb består i atudvælge de initiativer, man vil rette fokus modførst og dernæst analysere værdien af potentielleinitiativer og definere en ambitionserklæring for deinitiativer, man beslutter sig for at arbejde videremed.

For at lette dette arbejde er der udarbejdetkonkrete handlingsplaner for realisering af de treinitiativer, der er prioriteret højest, og i oversigtentil højre er der, på baggrund af den vurderedekompleksitet og effekten af implementering af deenkelte initiativer, vist et plotdiagram, der kanbruges til at prioritere de resterende initiativer ihenhold til et fremtidigt implementeringsroadmap.

De anbefalede trin i et overordnet roadmap oghandlingsplaner for top 3-initiativerne er skitseretog beskrevet på de kommende sider.

Roadmap for realisering af initiativer i målbilledetDe næste skridt består i at udvælge, modne og konkretisere initiativerne i målbilledet






6. Nytænkning af organiseringen afsupportsetuppet







13. Øget inddragelse af borgere ogpolitikere




17. Agile udviklingsmodellerEffekt

Ko

mp

leksit

et

7

16

4

2

3

12

5

8

9

13

10

11

14

15

16

17

Farve: målsætning

Målsætning 1 Målsætning 2 Målsætning 3 Målsætning 4 Målsætning 5

Initiativer

Høj

HøjLav

51© Deloitte 2019

Roadmap for Syddjurs Kommune frem mod 2022


1

Kontinuerlig udvikling og forbedring(0-36 måneder)

23





Mål 3. Bedre

gevinstrealisering





Mål 2. Fokus på

slutbrugere




Mål 4. Styrket governance

og sammenhæng




Mål 5. Innovation og

udvikling af opgaveløsningen


4






Mål 1. Sikker it-drift

6 7

89 10 11 Målsætning 2. Fokus på slutbrugere

4



4

17 17 17

Målsætning 4. Styrket governance og sammenhæng

1413 12

Det vurderes, at visse initiativer skal gentages løbende, hvorfor disse fremgår dobbelt

Fix the basics(0-6 måneder)

Langsigtede strategiske mål(1-3 år)

Kortsigtede strategiske mål(6-12 måneder)

5

Top 3-initiativer

10

1515 16

13 13

10

52© Deloitte 2019

Anbefalinger til de konkrete næste skridt for top 3-initiativer

1 2 3

Fokusering af strategisk retning i forhold til teknologi og digitalisering

Initiativ 14 og 9

Dette initiativ er valgt på baggrund afvigtigheden af at etablere én samletstyringsmæssig itog digitaliserings-strategi, der rammesætter den digitaleagenda på tværs af hele SyddjursKommune. Derudover skal fokusering afden strategiske retning være med til atdanne grundlaget for de resterendeinitiativer med henblik på at få forankretdet digitale dna i stab og fagområder.

Der er under denne prioritering ligeledesset på forankring af porteføljestyrings-modellen (initiativ 9) og øget samarbejdepå tværs af de enkelte fagområder.

Konsolidering af innovationskraften og forøgelse af omstillingsparatheden i

organisationen

Initiativ 12, 15 og 16

Udover fokusering af den strategiskeretning skal der på baggrund heraf ske enkonsolidering af de nuværende innova-tionsmuskler i organisationen med henblikpå at løfte det nuværende niveau og sikreforankring af en fortsat omstillingsparathedpå tværs af områder.

Det er vigtigt, at niveauet bibeholdes, og atinnovation forankres ned gennemorganisationen, så metoder, projekter ogerfaringer deles, og der fokuseres på atmaksimere udbyttet af øget innovation ogomstilling.

Nytænkning af organiseringen af supportsetuppet med brugeren i

centrum

Initiativ 6 og 7

Det har fra flere sider i analysen været ettema, at der i dag er et forbedrings-potentiale i den nuværende organiseringaf supportsetuppet, hvor især support afde decentrale fagsystemer oplevesforvirrende.

Derfor er netop disse to initiativer omnytænkning af supportfunktionen blevetudvalgt som en prioritet med henblik påat understøtte målsætning 1, deromhandler øget stabilitet af it-driften.

Top 3-initiativer er markeret med en gul stjerne på roadmappet på side 51 og uddybet her på siden og næste side. Top 3 er prioriteret af styregruppen for projektet i samarbejde med Deloitte. Disse tre initiativer er således et udtryk for de tiltag, som styregruppen og Deloitte vurderer er de mest kritiske at lykkes med blandt de 17 anbefalede initiativer. Der er andre initiativer, der ligeledes er vigtige for realiseringen af målbilledet, og som i flere tilfælde også hænger nært sammen med top 3. Disse er, hvor det har været relevant, inddraget i beskrivelsen af top 3, men det er fremhævet, hvor det er tilfældet, for at synliggøre afgrænsningen af initiativerne.

Afsnittet vedrørende anbefalinger i forhold til top 3-initiativer fremgår også af rapportens afsluttende kapitel vedrørende roadmap.

53© Deloitte 2019

Fokusering af strategisk retning i forhold til teknologi og digitalisering(initiativ 14 og 9)



❑ Der følges kontinuerligt op på den strategiske retning i forhold til samfundsmæssige og teknologiske ændringer.

❑ Ressourcer findes og bliver afsat til projektet.

❑ Fagområder involveres i processen.

• Der er afhængigheder til andre initiativer, der blandt andet skal være med til at understøtte forankring af porteføljestyring i topledelsen.

• Der er behov for involvering og inklusion af fagområder i processen.

• Det er nødvendigt at afdække nuværende initiativer og strategier ude i forretningen med henblik på at konsolidere og ensrette disse.


For at Syddjurs Kommune kan igangsætte de defineredeinitiativer i denne rapport, skal det sikres, at der afledelsen fastlægges en klart defineret strategisk retning,som er afstemt i direktionen og på chefniveau, så mansom samlet organisation har nogle klare pejlemærker oget fælles grundlag for igangsætning, styring ogeksekvering af projekter.

Et klart strategisk fokus og prioritering af initiativer vilsåledes tjene som den affyringsrampe, der giver retningog støtte til de øvrige initiativer, herunder ogsåkonsolideringen af innovationskraften og den innovation,kræfterne skal bruges på.


Fokus under dette initiativ er at få konsolideret denuværende strategiske rammer, strategier og målsæt-ninger med henblik på at få skabt en sammenhængenderamme for fremtidens kommune. Det er essentielt, at dersikres ensretning på tværs af organisationen og ned ifagområderne, så man opnår en mere effektivressourceanvendelse gennem stærkere styring ogprioritering af den teknologiske portefølje.


For at opnå succes med at fokusere den strategiskeretning er det centralt, at der er buy-in fra topledelsen oget ledelsesmæssigt perspektiv. Initiativet skal forankreshos topledelsen, og der bør etableres styringsmæssigerammer gennem en porteføljestyringsfunktion medansvar for generel styring og evaluering af fremtidigeprojekter (som defineret i initiativ 9). Det vurderes, atfølgende kriterier bør opfyldes, for at initiativet kanbetragtes som gennemført:

❑ Der er etableret en dedikeret porteføljestyringsfunktion(som nævnt i initiativ 9).

❑ Der er én fælles strategisk retning i forhold tilteknologi og digitalisering, der er forgrenet ud ifagområder og stab.

❑ Den fælles strategiske retning ses som grundstenen ifremtidige projekter – også ude i fagområderne.







Validere udkast


Implementere plan

Aktivitet



1

54© Deloitte 2019

Konsolidering af innovationskraft og omstillingsparathed (initiativ 12, 15 og 16)



❑ Nuværende innovationsmetoder og rammeværker identificeres og udbredes.

❑ Samarbejdet på tværs af organisationen øges betydeligt.

❑ Medarbejdernes digitale kompetencer løftes.

• Der er et stærkt behov for, at alle funktioner og relevante fagområder er med på rejsen og kan se sig selv som en del af initiativet.

• Den digitale værktøjskasse skal være opdateret og skal vedligeholdes løbende.

• De enkelte organisatoriske enheder og områder ønsker at samarbejde og er villige til at investere tiden i det.


Det er et væsentligt parameter, at organisationen har dennødvendige innovationskraft til at kunne realisere ønsketom øget omstillingsparathed og gentænkning afopgaveløsningen i fremtidens kommune. Det ses ogsåsom en forudsætning for at kunne indgå kompetent iinnovationspartnerskaber med eksterne og være en del afudviklingen af innovative digitale økosystemer.

Konsolidering af innovationskraften anbefales derfor attage afsæt i det anbefalede innovationscenter, dendigitale partnermodel og innovationskonsulenter, derogså vil kunne bringe den centrale og decentraleorganisation tættere sammen.


Det anbefales, at man fokuserer på at bygge videre på deområder, som er lykkedes med at implementereinnovative projekter og opbygge innovationskompetencer,og som har kendskab til relevante metoder ogrammeværker. Det er ligeledes vigtigt, at der er et stærktfokus på samarbejde og lokal forankring, så det sikres, atkonsolideringen udmøntes tæt på de udførende enhederik fagområderne.


Det er et succeskriterie, at innovationskraften forankrespå tværs af hele organisationen og ikke er begrænset tilenkelte områder. Yderligere skal det sikres, at detformelle samarbejde mellem forretningspartnere,innovationskonsulenter og innovationscenter er forankretde rette steder og har det nødvendige mandat til at træfferelevante beslutninger på området. Succeskriterierne erblandt andet at:

❑ Vores medarbejdere og ledere føler sig tilstrækkeligklædt på i forhold til innovative metoder og ramme-værker og kan bruge det som del af deres dagligeopgaveløsning

❑ Vores medarbejdere er komfortable i den konsoli-derede innovationsmodel og indgår aktivt i et flydendesamarbejde mellem innovationskonsulenter, forret-ningspartnere og fagområder

❑ Der opnås synlige resultater gennem det tværgåendesamarbejde, og at fagspecifikke problematikker identi-ficeres og indgår som en naturlig del af innovationenog opgaveløsningen i kommunen.


Etablerestyringsrammer for projektet





Validere udkast


Implementere plan

Aktivitet



2

55© Deloitte 2019

Nytænkning af organiseringen af supportsetuppet med brugeren i centrum (6 og 7)


❑ Et højt digitalt kompetenceniveau hos medarbej-derne er påkrævet for, at automatisering og selvbetjeningsløsninger skal lykkes i kommunen.

❑ Det skal sikres, at fagområderne høres i processen, og at brugerne involveres som en aktiv del af redesignet af supportsetuppet.

❑ At man fra centralt hold styrker koblingen til den decentrale opgaveløsning på support.

• Det er vigtigt, at man sammentænker løftet af digitale kompetencer med nytænkningen af organiseringen for at sikre projektets succes.

• Der er en stærk afhængighed til den styrings-mæssige ramme for supportsystemerne, hvor der skal sikres en end-to-end-tilgang.

• Der er et stort behov for at inkludere den nuværende superbrugerstruktur.


Supportfunktionen er et centralt fokusområde i forhold tilat sikre en flydende opgaveløsning af kerneopgaverne ogen stor medarbejdertilfredshed. Der er en oplevelse af, atdet nuværende supportflow er kompliceret, og brugernehar svært ved at identificere den rette indgangsvinkel iforhold til problemløsningen, hvorfor der er et behov forat få styrket supportfunktionen i Syddjurs Kommune,især i forhold til de decentrale fagsystemer.


Der er i dag en række automatiserede løsninger påsupportområdet, der kan tænkes ind som en aktiv del afden nye organisering. Nytænkningen af supportfunktion-en bør inkludere temaer som centralisering, samt enhøjere grad af selvbetjeningsløsninger, der er funderet iøgede digitale kompetencer blandt medarbejderne. Detanbefales, at den centraliserede supportfunktion byggesop omkring de oplevede problemstillinger, og at brugerenbliver sat i centrum i forhold til det gentænkte support-flow.


For at lykkes med at nytænke organiseringen og sættebrugeren i centrum skal der være de fornødne digitalekompetencer i organisationen (som fremgår af initiativ 4).Derudover er det vigtigt, at man indtænker dennuværende kultur og støtter op om de ting, der alleredefungerer godt i den nuværende supportorganisation.Følgende succeskriterier skal være opfyldt, før initiativetkan vurderes at være succesfuldt:

❑ Supportfunktionen opererer fra centralt hold, og der eretableret én samlet indgangsvinkel uanset sagensproblemområde (et såkaldt SPOC).

❑ Supportflowet er blevet standardiseret, og en størredel af sagerne løses automatisk eller gennemselvbetjeningsløsninger.

❑ Der opleves en større brugertilfredshed i forhold tilsupportfunktionen.







Validere udkast


Implementere plan

Aktivitet



3

56© Deloitte 2019

Forankring af målbilledet i Syddjurs KommuneFor at sikre, at målbilledet bliver forankret i Syddjurs Kommune, er det vigtigt, at det nødvendige ledelsesmæssige ejerskab i organisationen skabes. Det skal internt afklares nærmere, hvordan det skal foregå; her er dog givet nogle overordnede betragtninger over, hvilke kerneelementer der vurderes relevante i forhold til at sikre en god udmøntning af anbefalingerne.

Koncernledelse

Afdelingschefer

Ledere af enheder

Koncernledelse

Afdelingschefer

Ledere af enheder

• Ledere af relevante enheder bør tildeles ansvaret for at drive den faktiske implementering og udrulning af de prioriterede og afhandlede initiativer.

• Udrulningen bør ske i tæt samarbejde med den nærmeste chef og relevante medarbejdere.

• Chefniveauet bør indgå i forhandling og aftale om den konkrete udmøntning af initiativer.

• Chefniveauet bør gives ansvar for at følge op på implementeringen af de afhandlede initiativer.

• Koncernledelsen bør beslutte, om målbilledet skal godkendes, og vurdere prioriteringen af de anbefalede initiativer.

• Koncernledelsen bør desuden fungere som styregruppe for det udmøntende arbejde af initiativerne.

Hensigten med denne side er tydeligt at illustrere, at de initiale skridt i forhold til at beslutte og forankre målbilledet i kommunen ligger hos ledelsen. Det er dog væsentligt at fremhæve, at selve implementeringen af målbilledet vil involvere alle niveauer og samtidig har til hensigt også at styrke forbindelseslinjerne og gøre kommunikationen på tværs af organisationen mere flydende.

Om DeloitteDeloitte leverer ydelser indenfor revision, consulting, financial advisory, risikostyring, skat og dertil knyttede ydelser til både offentlige og private kunder i en lang række brancher. Deloitte betjener fire ud af fem virksomheder på listen over verdens største selskaber, Fortune Global 500®, gennem et globalt forbundet netværk af medlemsfirmaer i over 150 lande, der leverer kompetencer og viden i verdensklasse og service af høj kvalitet til at håndtere kundernes mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Vil du vide mere om, hvordan Deloittes omkring 286.000 medarbejdere gør en forskel, der betyder noget, så besøg os på Facebook, LinkedIn eller Twitter.

Deloitte Touche Tohmatsu LimitedDeloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), dets netværk af medlemsfirmaer og deres tilknyttede virksomheder. DTTL (der også omtales som Deloitte Global) og alle dets medlemsfirmaer udgør separate og uafhængige juridiske enheder. DTTL leverer ikke ydelser til kunderne. Vi henviser til www.deloitte.com/about for nærmere oplysninger.

© 2019 Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

58© Deloitte 2019

Bilag

59© Deloitte 2019

Scenarier for innovationsorganisering (uddybning af organiseringsmodeller)Der opstilles tre forslag til scenarier for forankring af den fremtidige innovationsenhed i Syddjurs Kommune. Scenarierne viser desuden de to øvrige innovationsroller, der er anbefalet i målbilledet, altså en digital partnermodel, der binder stab og fagområder sammen, og etablering af innovationskonsulenter på fagområderne, der skal bistå med at drive innovation lokalt. De tre scenariers indhold er uddybet på næste side.

Scenarie 1Konsolidering af as-is

Scenarie 2 Hybridmodel

Scenarie 3Centraliseret innovationsenhed

Stab

Organisering og placering af innovationscentret forankresunder Sundhed & Omsorg, hvor Center for velfærd bor i dag,men båndet til IT og Digitalisering styrkes. Innovations-centret får ansvar for at drive innovation på tværs affagområder.

FagområdeSundhed &

OmsorgFagområde

… … …

… … …

Innova-

tions-

center

Stab

Innovationscentret placeres fysisk i Sundhed & Omsorg, menfår en organisatorisk forankring i staben, således at dettværorganisatoriske mandat forankres stærkere ledelses-mæssigt.

FagområdeSundhed &

OmsorgFagområde

… … …

… … …

Innova-

tions-

center

Stab

Innovationscentret placeres organisatorisk og fysisk udenforfagområderne og forankres i stabsfunktionen, med ansvarfor at udbrede innovationskoncepter på tværs.

FagområdeSundhed &

OmsorgFagområde

… … …

… … …

Innova-

tions-

center

Innovations-konsulent






IT og Digitalisering IT og Digitalisering IT og Digitalisering

Fordele Ulemper

Fastholder den lokale organisering og placering, der fungerer i regi af S&O i dag.

Kan mangle gennemslagskraft i forhold til at drive innovation på andre fagområder end S&O. Kan vanskeliggøre integration af IT og Digitaliserings-ressourcer.

Fordele Ulemper

Fastholder den lokale organisering og placering, der fungerer i regi af S&O i dag, men får mere organisatorisk power.

Risikerer ulige prioritering af fagområder eller en opfattelse heraf. Kan vanskeliggøre integration af ITD-ressourcer.

Fordele Ulemper

Får organisatorisk power og en mere objektiv placering.Kan lette sammenlægningen af ressourcer fra CfV og ITD.

Mister potentielt nærhed til fagområder. Risikerer, at ødelægge det setup, der fungerer på S&O i dag.

60© Deloitte 2019

Bilag: kortlægning af it-ressourcer og opgaver i Børn og Læring (Spørgsmål: Udføres opgaven i enheden, og hvor mange personer udfører den i så fald?)Afdækningen nedenfor er gennemført via interviews med repræsentanter fra fagområdet

Indkøb Drift og vedligehold Leverandørstyring Udvikling Support af brugere3 Opsætning3

Skoler (11) 1 Ja (~11-22)

Ja (~22)

Ja (~33)4

Ja (~77)5

Ja (~11-22)6

Ja (~11-22)

Daginstitutioner (20) Nej7 (Nej) Nej Nej Nej Nej

Dagplejer (80)8 Nej Nej Nej Nej Nej Nej

Ungdomsskoler (11) (Ja) - 9 - 9 - 9 - 9 - 9

PPR Nej Nej Nej Nej Nej Nej

Enheder

Funktioner

1 Det antages, at en række af funktionerne iskoleregi varetages af den/de sammepersoner, hvorfor det totale antal unikkepersoner ikke kan opnås ved en summering;der er således heller ikke indeholdt årsværk idisse tal, da personerne ofte kun anvender enmindre del af deres tid på opgaven.

2 Skolerne bestiller udstyr direkte hosleverandøren. Skolerne kører ligeledeshjemmesider decentralt, inklusive ændringer

og opsætning af enheder, herunder iPads.

3 Administrative enheder (for eksempelmedarbejdercomputere) administreres af ITog Digitalisering. Der ses p.t. en bevægelseover mod IT og Digitalisering, hvor flere ogflere opgaver rykkes til IT og Digitalisering(når man ser på det historisk). Tidligere harskolerne selv klaret alting, men nu er detcentral it (It og Digitalisering), der driver detmeste.

4 Leverandørstyring ligger delvis ude påskolerne; administrativ it købes via it-afdelingen, hvorimod resten købes af skolerne(pædagogiske it-enheder).

5 Udvikling er ikke fast defineret i forhold tilskolerne, hvorimod netværk, infrastruktur,inklusive administrativ it, ligger hos central it.Syv personer sidder med udvikling på skolerne(måske lidt mindre i snit). På skolerne harman en ledelse og et pædagogisk

udviklingscenter, der står for udviklingen.

6 I dag er der en pædagogisk it-funktion påhver skole. Det overvejes stadig, om det givermening at sammenlægge nogle af depædagogiske it-funktioner. Den pædagogiskeit-funktion er suppleret af it-superbrugere, it-vejledere, bibliotekarer osv. i supportopgaven.

7 Indkøb på daginstitutionerne sker oftedirekte gennem IT og Digitalisering (ellergennem en indkøbsplatform). Man har ingen

profiler, der fast sidder ude pådaginstitutionerne. Tre institutioner harmuligvis individuelle leverandørsystemer, menellers varetages alt centralt.

8 Dagplejen bruger eget it-udstyr, medmindreder er specielle behov i forhold til udstyr.

9 Det skal kortlægges yderligere, hvilkeopgaver der varetages af ungdomsskolerne.

61© Deloitte 2019

Bilag: kortlægning af it-ressourcer og opgaver i Sundhed & Omsorg (Spørgsmål: Udføres opgaven i enheden, og hvor mange personer udfører den i så fald?) Afdækningen nedenfor er gennemført via interviews med repræsentanter fra fagområdet

Indkøb Drift og vedligehold Leverandørstyring Udvikling Support af brugere Opsætning

Center for velfærdsinnovation

Ja (~3)1

Ja (5)2

Ja (1)3

Ja (4)4 Ja (4)5 Ja (1)6

Pleje og omsorg (pleje bolig)

Nej7Ja

(~3-5)(Ja)

(~5)8 Nej Nej Nej

Pleje og omsorg (hjemme- & sygepleje)

Nej Ja (6)9 Ja (9-11)(Samme som opsætning)

Nej NejJa

(9-11 samme som support)

Træning og aktivitet (ags, vedl, rehabalitering)

(Ja) (0-1)10 Ja (3)11 (Ja) (3-4)12 Nej NejJa

(1 samme som rehabsupport)13

Visitation (S&O) Nej Ja (1)14 Nej Nej Nej Nej

Køkken Syddjurs Nej Nej Nej Nej Nej Nej

Tandplejen Nej Nej Nej Nej Nej Nej

Institutioner

Funktioner

1 Der bestilles primært hos IT og Digitaliseringgennem portalen, men der er leverandørdialogvedrørende ting, der ikke kan bestilles ikataloget.

2 S&O afsøger selv markedet for løsninger –henter tilbud hjem – kravspecifikationsammen med leverandør og Rådet for dengode it-anskaffelse (matrixenhed i IT ogDigitalisering) – kontakter derefter Rådet forden gode it-anskaffelse og validerer arkitekturog jura med dem – afventer og får go/no gofra dem. Efter godkendelse står CfV forkoordinering af køb og implementering(contract management i IT og Digitaliseringstår for kontrakt og databehandleraftale).Efter implementering, når systemet er

idriftsat, flytter driften over til IT, ogDigitalisering og senere igen ved justeringerkan de komme ind over igen.

3 S&O har den forretningsmæssige del afkontraktvedligehold, leverandørstyring oggenerel it, men har contract manager fra IT ogDigitalisering med ind over til at tjekkeformalia. Tager selv dialog mv. medleverandør.

4 CURA: står for kommunikation afopdateringer osv. til brugerne. S&O tænker, atopgaven ligger fint hos dem, da de kenderbrugerne og de kanaler, de anvender. Villevære fint, hvis IT og Digitalisering kunne løfteopgaven, men ville kræve, at de kendte

organisationen bedre.

5 CURA: almindelig brugeradministration ogsupport ligger hos S&O. Nødkald har man selvserveropgaven i forhold til (står selv forudvikling og support mv.). Elektroniske låsestår man selv for (eksempelvis opdatering).Hvis en server skal opdateres, samarbejderman med IT og Digitalisering herom.Koordinering styrer man selv, herunderleverandørdialog. Oprettelse af snitflader stårman også selv for. Planlæggere, hvis de harteknisk flair, bistår også med support. PåCURA er der en hel superbrugerorganisation,der understøtter.

6 Bestiller og henter devices hos IT og

Digitalisering, men står selv for resten(distribution, opsætning osv.). Ser gerne enoverflytning af opgaver til IT, hvis der fortsatkan sikres god lokal støtte. Har for eksempel120 medarbejdere, der møder ind i Thorsager,hvor der ikke er support.

7 Indgår i projekter, som CfV driver. Haruddannet innovationskonsulenter, der skal bo ihvert område. Foretager indkøb gennem CFV.

8 Der er understøttelse af ensuperbrugerorganisation på CURA (en perenhed), og folk hjælper ellers hinanden.

9 Distriktsledere er en stor del af projekter oger med til at drive og facilitere projekter og

implementering.

10 Ja, der eksisterer lidt, men man forsøgerat luge ud i udfordringerne. Rehabiliteringkøber lidt selv.

11 Har en innovationskonsulent på hvertområde.

12 S&O har en superbrugerorganisering.

13 Kun på rehabilitering, hvor det ersuperbrugeren, der står for at sætte devicesop.

14 Er ved at prøve at forankre udviklings-kompetencer ét sted på myndighedsdelen.

62© Deloitte 2019

Mærk Aspirer Beslut

Denne fase handler om hurtigt at sætte ambitioner og

kortlægge vejen til succes. Dette kan ske ved at udvikle

en køreplan for opnåelse af de initiativer, der er skitseret

i dette projekt, og som baseres på aktuelle tendenser,

kundebehov og interne drivere.

Mærk

Forstå trends og

teknologier for at

opdage muligheder i

det digitale landskab.

Aspirer

Fremsæt ambitioner,

analysér værdien af

potentielle initiativer,

og definér en

ambitionserklæring.

Beslut

Tilpas og vælg

initiativer, der gør det

muligt for jer hurtigt

at demonstrere

momentum mod jeres

ambition.

Definér ambition

Find det rette fokus

DRØM

Uddyb Design Byg/test

I denne fase bygges en dyb og empatisk forståelse af

brugernes behov og adfærd for at kunne designe

løsninger til dem baseret på den, eller de ønskede

initiativer. Ideer gøres håndgribelige og sætter

ambitionen i bevægelse ved at designe teste og lære

sammen med brugerne og ved at lancere MVO’er*

(minimum viable offerings).

Uddyb

Forstå brugere og

borgere for at

afdække deres

uopfyldte behov,

motiver, bekymringer

og drivere.

Design

Kombiner bruger-

indsigt med tekniske

kapaciteter og

forretningsmæssige

mål for at generere

velafbalancerede

koncepter, der kan

testes i markedet.

Byg/test

Iterativ udvikling, test

og læring i forhold til

at kunne levere en

MVO-version af

initiativet til

forretningen eller

borgerne.

Design ambition

Få styr på konceptet

LEVÉR

Fra transformations- og styringsrammer til konkret roadmap i Syddjurs KommuneMed inspiration fra Deloittes digitale transformationsrammeværk (agil transformation)

* MVO er et antal funktioner, der lige nøjagtig er tilstrækkelige til, at en løsning (for eksempel en service eller et produkt) kan introduceres i markedet med ægte kunder, og til at man kan måle den forretningsmæssige levedygtighed og bestemme den fremtidige retning for løsningen.

Denne fase leverer og skalerer ambitionen gennem

fleksible og integrerede leveranceteams. Der udvikles en

MVO til større modenhed og forbedrer drifts-setuppet

for at sikre en blivende succes.

Iværksæt

Raffiner MVO baseret

på bruger-feedback

for at sikre en

vellykket

forretningslancering,

og følg op på

resultater.

Skalér

Fintun iterativt og

overvåg nye releases

for at understøtte

initiativet, i takt med

at det modnes.

Kør

Evaluér og forbedr

driftssetuppet, og del

viden og læring i

organisationen.

Implementer

justeringer og forbedr

processen.

Realisér ambition

Få skaleret i forretningen

KØR

Iværksæt Skalér Kør

63© Deloitte 2019

Dette projekt har dækket drømmefasenNæste skridt bliver at levere og realisere de nødvendige forandringer

KØR

PO

TE

NT

IEL

LE

IN

ITIA

TIV

ER

P R O J E K T -

R E S S O U R C E

S T R A T E G I S K

R E S S O U R C E

DRØM LEVÉR

D E F I N É R

Mærk, aspirér og beslut:

U D D Y B

Test og itererMVO-koncepter

D E S I G N

Udfærdig MVO-blueprint

B Y G /

Udvikl MVO

T E S T

Valider med brugere

L A N C É R , S K A L É R , K Ø R

Under DEFINÉR afdækker vi

trends og uopfyldte behov hos

Syddjurs Kommune og brug-erne

for at fastlægge vores

indledende ambitioner og

initiativbeskrivelser. Herefter har

vi testet initiativerne med

udvalgte brugere og justeret

dem. Disse udgør afsættet for at

definere et MVO-koncept for

udvalgte initiativer.

vælges Under UDDYB tager I

disse MVO-koncepter

og uddyber dem

yderligere med

yderligere

brugerundersøgelser,

vælger et koncept og

udmønter MVO’en i de

produkter, der skal

leveres, og de services,

der skal tilbydes.

Derefter validerer vi

MVO-konceptet med

brugerne.

Under DESIGN tager I det

validerede MVO-koncept

og spørger, hvad der skal

være på plads i hele

organisationen, og hvilke

færdigheder der kræves

for at realisere initiativet i

version 0.9. I designer

derefter en plan for

opbygning og lancering

af MVO’en.

Under BYG

arbejder I op

imod MVO-

planen og

udvikler og

tester iterativt

MVO’en

sammen med

brugerne hele

vejen.

Under TEST etablerer I

de partnerskaber og

fastlægger de

gevinstmål og det

scope, der er

nødvendigt for at teste

initiativet med

brugerne.

Derefter lancerer I

initiativet og vurderer

resultaterne.

Nyt initiativ skaleres i forretningen

K O N S TA N T

F O K U S PÅ

Økonomisk værdi — Har initiativet et potentiale til at generere en betydelig økonomisk værdi målt i reduktion af omkostninger eller øget produktivitet?

Kvalitative effekter — Rummer initiativet en klar forbedring af opgaveløsningen, og bringer det organisationen tættere på realisering af de strategiske mål?

Brugeroplevesen — Har vi opfyldt brugerens urealiserede behov ved at give en oplevelse, der er dejlig, engagerende og værdifuld?

* MVO er et antal funktioner, der lige nøjagtig er tilstrækkelige til, at en løsning (for eksempel en service eller et produkt) kan introduceres i markedet med ægte kunder, og til at man kan måle den forretningsmæssige levedygtighed og bestemme den fremtidige retning for løsningen.

Om DeloitteDeloitte leverer ydelser indenfor revision, consulting, financial advisory, risikostyring, skat og dertil knyttede ydelser til både offentlige og private kunder i en lang række brancher. Deloitte betjener fire ud af fem virksomheder på listen over verdens største selskaber, Fortune Global 500®, gennem et globalt forbundet netværk af medlemsfirmaer i over 150 lande, der leverer kompetencer og viden i verdensklasse og service af høj kvalitet til at håndtere kundernes mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Vil du vide mere om, hvordan Deloittes omkring 286.000 medarbejdere gør en forskel, der betyder noget, så besøg os på Facebook, LinkedIn eller Twitter.

Deloitte Touche Tohmatsu LimitedDeloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), dets netværk af medlemsfirmaer og deres tilknyttede virksomheder. DTTL (der også omtales som Deloitte Global) og alle dets medlemsfirmaer udgør separate og uafhængige juridiske enheder. DTTL leverer ikke ydelser til kunderne. Vi henviser til www.deloitte.com/about for nærmere oplysninger.

© 2019 Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited.

Date post:	02-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

BOOM! Transformations- og styringsrammer for it og det ......17. Agile udviklingsmodeller Mål 4....

Documents