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7/26/2019 Bravo Armejo Juan Manuel 45427
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I n / l i l u l o T e c n o l g i c o
d e lo C o f i / lr ipc c i n
DELEGACINJALISCO
PLANEACIN ESTRATGICA DEUNAPEQUEA
EMPRESADE VALUACINYSERVICIOSTCNICOS
Tesis que para obtener el ttulo de Maestra en Valuacin Inmobiliaria e Indu strial
presenta:
JUAN MANUEL BRAVOARMEJO
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretara de Educacin
Pblica, conform e a l acuerdo RVOE SEP N. 2003368 d e fecha 17 de diciembre de
2003.
Guadalajara,Jalisco.Juniode2006
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ADIOSQUEMEADADOTANTO YMEAPERMITIDO
LLEGARATERMINAR OTRODEMISANHELOSY METASDE
MUCHOSAOS
AMIAMIGA,CMPLICE,COMPAERA, NOVIAY ESPOSA;LA
GERACONTODOMIAMORDEESTOS3 AOS,QUESE
DICENRPIDO,PEROTIENENMUCHO MRITO,PORTODA
LAPACIENCIAAPOYOSYCONSEJOS MUCHASGRACIAS.
AMIQUERIDO HIJOJUANACHO PARAQUELESIRVADE
ESTIMULO ENLAVIDA, QUEELESPRITUNOENVEJECE,
SOLOSALENLOSCABELLOS BLANCOS.QUEENLAVIDA
DE UNPROFESIONISTA ESRENOVARSE OMORIRYALOS
CINCUENTA HEPREFERIDO RENOVARME
AMISPAPASQUESEMBRARON ESTA SEMILLACONSU
EJEMPLOYQUEESTNCELEBRANDO ESTODESDEEL
CIELO
ATODOSMISMAESTROS,COMPAEROS,PERSONALDE
CMIC,TCE CICYHEDICHOATODOS... AL NSTITUTO
TECNOLGICO DELACONSTRUCCINQUENOSHAN
APOYADO ENESTEGRANPROYECTO
MUCHASPEROMUCHASGRACIAS
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La tesis se ha elaborado en : ntroduccin, 12captulos y conclusiones.
Con este rabajo se pretende que as pequeas empresas valuadoras engan una gua bsica
para ser mas eficientes en a om a de decisiones de pensamiento estratgico de decisiones
diarias,de mediano plazo y a argo plazo de una orma p ractica, metodolgica y acertada.
Para as poder ener un mayor xito en el mercado, buscar nuevos nichos de consumidores o
productos ms rentables.
En el primer capitulo se planean os antecedentes de a valuacin en el siguiente o que es a
planeacin estratgica, en el ercero a cultura de planeacin en el grem io de os
valuadores
En el cuarto se realiza a elaboracin de a Misin de una empresa valuadora y en a siguiente
la Visin de a misma em presa, se hace enseguida el anlisis de a auditoria ntema y a
auditoria externa para enseguida continuar con os objetivos y as metas de dicha empresa
Enseguida sesiguen con a mplantacin de estrategias y se hace el ejercicio con una
Matriz DOFA
OBJETIVOS ANUALES Y SE REALIZAN DOS ESTRATEGIAS UNA
ESTRATEGIA
Entrega mxim a en 96 horas
Y OTRA DE
ESTRATEG IA DE RESPO NSABILIDAD
Despus de mplantar estrategias, se establece que a organizacin necesita decidir sus
prioridades, se define a nea de negocios que endr que niciar implantar.
Por ltimo se complem enta la necesidad de planear contingencias.
Y al inal del estudio se realizan asconclusiones del rabajo
6
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PLANEACIN STRATGICA E NA EQUEA
EMPRESA ALUACIN ERVICIOS CNICOS
NIVELES DEACUERDO A LA TAXONOMA
GENERAL 2 3 4 5 6
x
X
X
X
X
X
OBJETIVO GENERAL
Valorar a necesidad de mplantar a planeacin estratgica en as micro y pequeas empresas de
servicios cnicos, que permita desarrollar una metodologa de metas, planes a uturo,
as, asu ortalecimiento y consolidacin
OBJETIVOS PARTICULARES
Cmo desarrollar un programa de planeacin estratgica aplicada a a valuacin de as pequeas y
zona occidente de a Repblica M exicana
Establecer os criterios para a om a de decisiones diarias, de orma p ractica y metodolgica
Argum entar a necesidad de mplem entar un sistema de planeacin estratgica que deba de influenciar
decisiones daras.
Justificar que slo con una buena planeacin se podr anticipar al uturo y aprovechar as oportunidades.
Detectar as ventajas: com petitivas, ortalezas y debilidades de una empresa, as como el entorno
co, social,econm ico y ecnolgico del negocio
f
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CUESTIONAMIENTOS O PREGUNTAS A LOS OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
planeacin?
planeacin estratgica?
rve ener un sistema de planeacin estratgica?
actores ntervienen en el desarrollo de a planeacin estratgica?
as caractersticas de una micro o pequea empresa?
as particularidades de una micro o pequea empresa del ramo de a valuacin?
mportante a planeacin estratgica en as micro o pequeas empresas de valuacin?
OBJETIVOS PARTICULARES
a misin de una empresa valuadora?
e a res preguntas
1) Qu produce odebe producir a empresa ?
2) Para qu mercado debe de producir oque produce ?
3) Cu l es el propsito o propsitos que se persiguen hac iendo oque se
hace odebe hacer y comercializando donde se com ercializa yodebe
comercializarse ? "
( 1 >
ablecer a visin de a empresa?
La visin contendr a visualizacin utura o a respuesta de o que se anhele
que ser a empresa en un plazo determinado, despus de ormu lar un plan
estratg ico, deber de ser realista yde acuerdo a as posibilidades de a
empresa
1 Planes es t ratg icos de d i reccin Alejandro Lerm a Kirdm er S is temas de in formacin Contab le y A dm inis t ra t iva
C o m p u t a r i z a d o s ,S.A de C V.2003.
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in
i;
T T
a
L
i
Q
J-
seo de a estrategia del negocio?
auditoria e xtema ?
ndo realizar una auditoria interna?
son os objetivos de a empresa?
son as capacidades de a empresa?
son sus debilidades?
son as ortalezas y debilidades internas?
son asdebilidades y ortalezas externas?
o ntegrar os planes de accin?
o elaborar os planes de contingencia?
mplem entar la planeacin estratgica?
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PLANEACIN STRATGICA E NA EQUEA
EMPRESA E ALUACIN ERVICIOS CNICOS
Introduccin
1 Antecedentes (histricos cnicosy metodolgicos}
Quespianeacin?
Planear.
Planificacin
2 Cmosedefine apianeacin estratgica?
Direccinestratgica
3 Laculturadeplanear
en
elgremiode osvaluadores
4 Elaboracinde amisinde aempresa
5 Visin
6 Valores
7 Objetivosydiseode aestrategiade aempresa
8 Auditoriaextema
9 Auditoria ntema
1 0 Integracindeplanes
11 Pianeacindecontingencias.
12 Implementacinyejecucinde aestrategia.
1 3 Conclusiones.
P
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1 Lasmicroypequeasempresasdevaluacin,carecendeunsistemadedireccin estratgica
quepermita preveniramenazasyoportunidades parasu ortalecimiento yconsolidacin
2 Laplaneacinestratgica en asmicroypequeasempresasdevaluacin,permitirel
desarrollo yaplicacin eficazdesusactividades
3 Aldesarrollar unametodologa demetasyplanesa uturo,para asmicroypequeas
empresadevaluacinse undamenta asaccionesdePlaneacin estratgicaquecoadyuven
asal ortalecimiento yconsolidacinde asmismas.
El rabajoseelaborar conbaseenuna nvestigacin noexperimental.
Las uentesdeseleccin para ealizarel rabajosern assiguientes
(2)"
Literarias,que ncluyen
Librosde extodecarctergeneral
Monografasyestudiosespecializados
Revistasopublicaciones peridicasdeespecialidad.
Publicaciones, olletos,etc.,decentrosde nvestigacin universidades
yorganismosoficiales.
Programasdeestudiosode nvestigacin.
Ponencias,actasdecongresodelrea.
Tesisuniversitarias.
obien
Entrevistasconespecialistas.
Experiencias personalesen apracticade avaluacin.
Asistencia aseminarios,conferenciasydebates.
Correspondencia concentrosde nvestigacin .
O o
l(
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( 2 ) Gua de proced imientos y recursos para c nicas de invest iga cin.
Ra Dorra, Carlos Sevi l la , Editorial Tri l las 1988 Pg..16.
PLAN DE TRABAJO
COMP ILACIN DE INFORMACIN
Lectura docum ental seleccionada
Notas
Entrevista s a espec ialistas
Clasificacin de datos
Anlisis y seleccin de a informacin
Evaluacin y organizacin de nformacin seleccionada.
Elaboracin de contenido del rabajo
Redaccin de em as y sub-temas
Revisin y correccin.
l
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CONTENIDO DE MARCO TERICO
PLANEACIN ESTRATGICA DE UNA PEQUEA
EMPRESA VALUACIN YSERVICIOS TCNICOS
Introduccin
1 ANTECEDENTES
1.1 Antecedentes histricos.
1.2 Antecedentes tcnicos.
1.3 Antecedentes metodolgicos.
1.4 Qu es planeacin?
1.5 Planear.
1.6 Planificacin (pla nifica r)
2 PLANEAC IN ESTRATGICACA
2 .1 Cmo se define a planeacin estratgica?
2 .2 Qu es el plan estratratgico ?
3 La cultura de planear en el grem io de os valuad ores
4 Elaboracin de a misin de a empresa
5 Visin
6 Aud itoria Interna
6.1 Procesos
7 Auditoria Externa
8 Objetivos
9 Metas
1 0 Implementacin y ejecucin de a estrategia.
1 1 Integracin de planes
1 2 Planeacin de contingencias.
1 3 Conclusiones.
pgina 13
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PLANEACION STRATGICA E NA EQUEA
EMPRESA E ALUACIN ERVICIOS CNICOS
INTRODUCCIN
Valorar anecesidadde mplantar aplaneacinestratgicaen asmicroypequeasempresasde
valuacin,quepermitadesarrollarunametodologademetasyplanesa uturo,coadyuvandoas,
asu ortalecimientoyconsolidacin
En aactualidad acompetenciade asempresasvaluadorasescadadamayor,esoha equerido
que osvaluadoressepreocupenmsporprepararseprofesionalmente, (en1976nose equera
elserprofesionista paraser
valuador),
actualmente a endendenciaesha enerunacertificacin
delColegiodepertenencia,ocontarconunacduladeespecialidad.De asultimas
disposiciones quese tienenenestamateriaes aqueaparecepublicadaenDiarioOficialde a
Federacinel30deuniode
2003,
en asqueseestablece as eglasdecarctergenerales
relativasaautorizacincomoperitovaluadordenmuebles,paraobjetodecrditogarantizadosa
laviviendaenelque ndicaen " "ElCapitulo I, de os equisitosparaobtener aautorizacin
Establece enercdulaprofesionaldearquitecto, ngeniero
civil,
odealgunacarreraafna a
materia nmobiliariaexpedidapor aDireccinGeneraldeProfesionesdeLaSecretariade
educacinPblica.
Apartedelniveldeestudiosmsaltos,el rabajohademandadodemascalidaden os
dictmenes,conestudiosdemercado, anlisis sicos,mediciones,anlisisdeproductividad,
mejor
calidad
en otografa,dibujoy eproduccinde eporte.
Siestono uerapocoagregaremosqueel rabajoseexigecadavezms pidoya un
costomsbajo.Aesto enemosqueagregar
4
" Los " inetes"delApocalipsiso as finaza s
a amexicana." SaloGrabinski, refiereaque apequeaempresadespusdehacersu
mejoresfuerzoelpequeoempresarioyentregarsurabajo,productooservicio, ustoa
tiempo, yencalidad, seenfrentaalcontrarrecibodocumentoquecanjea a acturaoriginal
para suprobablepagoeldaX.
Anteriormente habapocosvaluadores, vedettesmuybiencotizados) con mucho rabajo,
actualmentesehan nvertido ospapelesenmuchas ocalidades,muchosvaluadoresypoco
trabajo,esdecir omuchoentremuchossehacepoco.
Disposicionesquese tienenenelDiarioOficialde aFederacinel30
de
uniode2003.
4
Elperfildelpequeoempresario delverboemprender) Salo Grabinski.
ESTRATGICA
HOJA14
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Lasempresasde osvaluadoresgeneralmentesonpequeasomicroempresasde un10 %
de nspiraciny90
de ranspiracin,quesi ienenunabuena deayahabrquien a copie.
Unaempresamuydesprotegidahastaensus deas.
Estohageneradoademsde abajadeprecios; el enermejoresestrategias,queeficientes
laactividaddelvaluadorparapoderdestacar
en
unmedio ancompetido. Perocomo
hacerlosinunaplaneacinymetodologaadecuada?
Porello,enelpresente rabajo,sedesarrollaunmodelodeplaneacinestratgicapara as
microypequeasempresasdedicadasal amode avaluacin,que epresenteunaherramienta
cotidianaensusactividades,permitiendo
as,
su ortalecimientoyconsolidacin
Coneste rabajosepretendeque aspequeasempresasvaluadoras enganunaguabsica
parasermaseficientesen a omadedecisionesdepensamientoestratgicodedecisiones
diarias,demedianoplazoya argoplazodeuna ormapractica,metodolgicayacertada.Para
aspoder ener unmayorxitoenelmercado,buscarnuevosnichosdeconsumidoreso
productosms entables.
3
disposicionesquese tienenenelDiarioOficialde aFederacinel30deuniode 2003.
4
Elperfildelpequeoempresario delverboemprender)SaloGrabinski.
ESTRATGICA
HOJA15
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1 ANTECEDENTES
1.1 Antece dentes histricos.
1.2 An teceden tes tcnicos .
1.3 Antecede ntes metodolgicos .
1.4 Qu es planeacin?
1.5 P lanear.
1.6 P lanificacin (pla nifica r)
HOJA 16
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1ANTECEDENTES ^ ^ ^ H i
1.1ANTECEDENTES HISTRICOS
Lavaluacin com ienza con tos primeros los primeros levantamientos
catastrales realizado en Egipto 3,000 aos antes de Cristo. En Roma yAtena s se realizan
valuaciones para ines iscales.
Enel ao 1880 en Inglaterra el reyAlbe rto elgrand e nicia el catastro y en 1,083
instrumentado por G uiller m o" El conq uistado r", Lus VI en Francia inicia a medicin y a
valorizacin de as ierras del reinado, en 1115; EnAlemania se hacen os primeros
trabajos en e l sigloXVI,Espaa desde 1575, Suiza desde 1811y en Italia se reiniciaron
en 1850
(5
1.2 LAVALUACIN ENMXICO
Se iene noticias sobre el primer avalo, el cual ue practicado por el cabildo de a ciudad
de Mxico el 14de agosto de 1528,en el que se hace el ibramiento a Rodrigo de
Pontecillos de44 pesos oro por obras que hizo en a ciudad. Endiciembre de 1536 se
presenta a peticin para que se asen as obras de as casas y as hacer una
contribucin ms equitativa.
En 1607 se hacen os prime ro avalos practicados por peritos designado s por a
autoridad, con motivo de reunir ondos para levar a cabo as obras de desage de aguas
exced entes del valle y a ciudad de Mxico, en elque se gravaron odas as casas de a
ESTRATGICA HOJA17
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ciudad.
Lavaluacin e ue asignada alarquitectoAndrs de a Concha quien declaro que el valor
total ascenda a suma de $22"267, 555, que produjo una co ntribucin de $213,000.00;
Don Francisco Sedao p ublic en el ao de 1790 uncenso de padrn con elvalor de as
propiedades de a ciudad de Mxico.
Para el ao de 1869,se ormo acomisin de arquitectos e ngenieros, que designa ron
valores de errenos por m2 en a Ciudad de Mxico. En 1933, se crea a asociacin
hipotecaria Mexicana que otorgaba crditos a a niciativa privada, en aque en odos os
casos se emita un avalo sobre a posible recuperacin del prstam o. Posteriormente en
1935 asecretaria de Hacienda y Crdito Pblico obligaba a as compaas aseguradoras
a ustificar la nversin de sus reservas en bienes nmu ebles, por medio de valuaciones
practicadas por el banco iduciario, encargado por al ef e c to
( 5 )
" El23 de ebrero de 1933,se cre el Banco Nacional Hipotecario Urbano y de Obras
Pblicas, hoy Banobras , para lenar unciones que no se haban encom endado hasta
entonces a ninguna Institucin descentralizada y ampoco realizaban os Bancos de
iniciativa privada.
(5 ) Dobner. H.Catastro. Pg..107 a121Pg..
ESTRATGICA
HOJA18
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Se ratabadeabriruna uentedecrditosa osGobiernos EstadosysusMunicipios,para
quepudieran levaracaboobras pblicas ndispensables, alescomo ntroducciny
abastecimientodeaguapotable,alcantarillado, pavimentaciones,construccinde
mercados, astrosetc.
Elotorgamientodeunoscrditosestabasujetode odos oscasosadictmenes
valatoriosyaestudios inancierossobre aposible ecuperacindelprstamo.Estos
trabajos ueron ealizadosporeldepartamentodeAvalosdelbanco,organizado
formalmenteenelaode 1935. ^ '
Lasescasezdevaluadoresenestapocaobligoa as nstituciones hipotecarias anto,de
gobiernocomode niciativa privada aseleccionaraprofesionistas capacesde
desempearesta esponsabilidad,entreelperfilde equisitosquepretendieronque
tuvieran oscandidatos ueron
a Tenerconocimientos en laejecucindeconstrucciones
b)Conocerdepresupuestosyespecificaciones deobra.
c)Sabersupervisarobras
d) Elaborarestimacionesdeavancesdeobras.
e)conocimientosde opografa y evantamientodeplanosde errenosy
construcciones,esquemticos yarquitectnicos (adetalle
f) Conocimientos bsicosdecontabilidad ascomociertosconceptoseconmicos
y inancieros.
ESTRATGICA
HOJA19
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; x x
B I B L I O T E C A
1.3 ANTECED ENTES TCNICOS
En un principio a ormacin
de
os valuadores se dio generalm ente bajo
a
sombra
y
gua
de unvaluador experime ntadoyde conocido p restigio.
Se ha considerado norm almente com o un profesional autodidacta, generalme nte
arquitectos, ngenieros,
( 6 )Apun tes De Valuacin de 1990Banco Nacional de Obras
y
Servicios Pblicos, S. N.
C
2-
4
civiles, ng enieros agrno mo s, mec nicosendustriales, que han hecho una especialidad
prctica sin reconocimiento oficial,.Actualm ente existe reconocim iento oficial
de a
especialidad
y a
maes tras de valuacin
y
de acuerdo
a
as nuevas normas de Crditos
garantizadosaavivienda deaSocieda d Hipotecaria Federal un requisito ndispensab le.
Por o mism o no ienen una culturadeplaneacin dea aama cnica que pertenecen.
No es de dudar que existan valuadoresodespachos de valuadores que practiquenen
sus oficinas
o
unidades de valuacin
a
planeacin estratgica, pero no
o
manifiestan
o o
tienen como una arma oculta, para ener ventajas con su com petencia. Bibliografa,
apuntesoexperiencias en congresos, seminariosoconvenciones nosehan encontrado
en
el
aspecto de as empresas de valuacin, no obstante, que hay mucho material
del
tema en otros ramos.
ESTRATGICA
HOJA20
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1.4 Qu es p laneacin?
Segneldiccionario Larousse defineaun plan;como aestructurageneraldeunaobra.
Detallede ascosasquehayquehacer para aejecucindeunproyectoounaaccin.
" Laplaneacinseanticipaa a omadedecisiones. Esunprocesode decir...
antesdequese equiere aaccin ".RusellAckoff
1981
).
Esdecir aplaneacinesunprograma ordenadoantesdequesenospresenten os
problemas, osvaluadoresesperamosprimero osproblemasy uegoplaneamoscomo
salirdeellos.
1.5 Planear
Planeares aaccindehacerplanes.
Losplanessonmenos mportantes que aplaneacin-
DaleMcConkev
Sisupiramosdondeestamosycmo legamos ah,haciadndevanuestra
tendenciaysi os esultadoscomo esultado naturaldenuestrocaminar,son
inaceptables, podramos hacercambiosoportunos
brahamLincon
Alplanear hayqueacudiraseis ielesasistentesqueson:
Qu
Por qu
Cmo
Quin
Dnele
(5) Dobner.H.Catastro.Pg..107a121Pg.. LiaH iO
( 6 )Apuntes De Valuac in de1990BancoNacional deObrasyServicios Pblic os,S.N.C2-4
( 7 ) Planeacin Estratgica aplicada. 2003,M e Gr a w H i l l -
( 8 ) Diccionario Larouse Ma nu al I lustrado.
ESTRATGICA
HOJA 21
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1.6 Planificacin. planificar).
Panificar (Plan+Raz atina acer=hacer Hacer planes
Losplanificadores nodebenplanearsinoservir como acilitadotes, catalizadores
investigadores,educadoresysintetizadores paradirigirelprocesodeplaneacincon
eficacia.
AHaxYN.
Mailuf
ESTRATGICA
HOJA22
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2 PLANEACION ESTRATEGICACA
2.1 Cmosedefine aplaneacionestratgica?
2.2Queselplan estratratgico?
HOJA
3
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2 PLANEACIN ESTRATGICACA
2.1 Cmo sedefine a planeacin estratgica
Laplanificacinestratgica uecreadaen adcadade1960.
Enel ibromencionado osautoresdefinencomoplaneacinestratgicacomo"elproceso
por
el
cual osmiembrosguadeunaorganizacinprevnsu uturoydesarrollan os
procedimientosyoperaciones necesarias paraalcanzarlo
( 7 )
En aspocasmodernas ambinsehadefinidocomodireccinestratgica parasustituir
el rminodeplaneacinestratgicaperoenesencia asbasesson asmismasde a
planeacin.FredR.David define adireccinestratgicacomo
elartey acienciade
formular, mplantaryevaluar asdecisionesa ravs de as uncionesque
permitanaunaempresa ograr
su
objetivos"
( 8 ) .
"En aplanificacinestratgica noseesperanecesariamentequeel uturoseamejorque
elpasado,nisesuponequepuedaextrapolarse; comoprimerpaso,se ealizaun anlisis
de asexpectativasde aempresa e lcual dentifica as endencias,amenazasoportunidadesy
sucesos nnovadores"singularesquepuedancambiar as endenciashistricas.
( 9 ) .
(7) Planeacinestratgica aplicada.Leonard D.Goodslein,Timothy M.Nolan,JWilliam Pfeiffer.
Me.GrawHill2 3Pag..5
(8 ) Conceptos deadministracin es tratgica, Fred.R.David
PearsonPrentice Hall 2003.Pg..5
( 9 )
La
direccinestratgica en aprctica emp resarial
PearsonEducacin1998.Pg..16,17.
ESTRATGICA HOJA24.
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52
sa
69
m
m
Enconclusindeacuerdoa osconceptosanterioes
nosotrosdefiniremos aplaneacinestratgicacomo
La cnica pormediode acualsehacenplanespara,
implantar,evaluary tomardecisionesde osobjetivosde
unaempresay sedesarrollanprocedimientosyoperaciones
necesariasparaalcanzarlos.
2.2 Plan estratgico
Eseldocumento enelcualseencuentra aguade asdecisionesyaccionesde a empresa
para ograrsusobjetivosyaccionesaunamedianoplazo traea cincoaos),nbasea amisinde a
empresao azndeser.
Enelplanestratgicoseestudia asituacinde aempresacon asdebilidadesy uerzasde a
empresaydesucompetencia, ambin edisefiarael uturode aempresa.
Elplanestratgicoesunaherramientamuybuenaparaque aempresa ogresusobjetivoscon
eficiencia,midiendoestocon os esultados,costosy iemposenobtenerlos.
ESTRATGICA
HOJA 25.
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El planestratgico debe de presentar en orma clara y precisa tres puntos :
1.- Cm o se encuentra la empresa actualmente
2. -
A donde pretende llegar.
3.- Qu iene que realizar para llegar a dond e pretende llegar.
La planeacin estratgica es el mejor nstrume nto para poder valorar, direciona rla, ponerla en marcha ,
dirigir y adm inistrar cualquier organizacin en as metas que se han ijado a dond e pretenden legar.
Es muy mportante que esta sea permeable a odos os niveles de a organizacin ,en su puesta en
marcha yseguimiento de operacin cotejando os objetivos con os resultados obtenidos.
La planeacin se desarrolla en tres niveles :
a) Planeacin operativa
b) Planeac in tctica
c) Planeacin estratgica.
La operativa se encarga d e que as operaciones diarias y cotidanas se desarrollen con eficiencia
ycumplansus prop sitos.
La ctica se refier al diseo y proced imiento de as acciones propias de aorganizacin para
asegurar a mejor cordinacin deldesempeo de as unciones,actividades, produccin y rabajos
desempea dos por a empresa .
Planeacn estratgica, es a relacionada con con adefinicin de a misin o raznde ser de
la empresa.
ESTRATGICA
HOJA26.
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PLANEACION ESTRATGICA
LANEACIONESTRATGICA
HOJA27.
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3 Lacultura deplanear enelgremio de os valuadores
PLANEACIN STRATGICA
HOJA 8
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3 La cultura de planear enelgremio de os valuadores
En primer lugar diremos, que dudamos que el gremio
de los valuadores tome en serio lacultura de plane ado
estratgica. Si estas organizaciones noconsidera con
seriedad el com prom iso de hacer planeacin
estratgica, muchas veces es porque ienen un modelo
(io). de cultura organizacional segn Deal y Kennedy (1 98 2 ),de Cultura Mac hista " e n esta cultura
individualista se om an altos riesgos pero el entorno proporciona retroalmentacin rpida acerca de as
acciones fueron correctas o ncorrectas " Ejemplo de estos son la ndustria del cine, de la publicidad y
el gremio de los valuadores.
Una cultura que se cree capaz ysuficientemen te fuerte para soportar cualquier crisis yque puede
sobrevivir sin impo rtar el entorno, que cierren los crditos, que se quite laobligatoriedad de os avalos
catastrales, que exista una gran cantidad de valuado res, son unos valuadores suficientemente
fuertes para soportarlo todo y a pesar de cualquier calamidad no sienten dispuestos acomen zar un
estudio de planeacin en sus empres as, oma n la postura extrema que la planeacin es para los
intiles y para los que no ienen e que desperdiciar el tiemp o.
Otro grupo de valuadores son los que noquieren enfrentar su realidad que sienten que odo esta
tan mal que caso iene planear, o exam inar sus em presa s, estos valuadores suponen que odo lovan a
superar como de arte de magia y odo empezara aser mejor, pero sin ninguna planeacin.
CONCLUSIN:
La cultura organizacional de la planeacin estratgica debe com prende rse, sin esto resulta intil
cualquier esfuerzo. Al compre nderla yefectuar un proceso de planeacin estratgica exitoso surgir un
plan til para la emp resa.
(1 0 ). Planeacin Estratgicaaplicada. 2003,MeGraw Hillpag-73.
HOJA 9
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mvP
vm -^M
1 1
PLANEACIN ESTRATGICA
B H I H H H i
I V A I O I A K I
I V I I O I V J
L ^ l l
HI
4 Elaboracinde amisinde aempresa
HOJA 30
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4.-
Elaboracin de a misin de a empresa.
Uno de os aspectos primordiales en a planeacin estratgica es a elaboracin de a misin, es
decir un enunciad o breve de a razn deser de a organiza cin la narracin de os orgenes por os cuales se
cre y opera a empresa. Debe de ser un enunciado breve y claro. La misin de a empresa debe de
responder a cinco preguntas
Es necesario sealar para esta nvestigacin que a misin es el comp romiso que se establece con a
sociedad en cuanto a o que se pretende hacer.
1.- Que produce o que servicios debe de producir o proporcionar la empresa ?
2 -
Para qu mercado desem pea estos servicios o productos la compaa ?
3.- Cual es el propsito de come rcializar estos productos o servicios y donde se
comercializarse ?.
4.-
Cm o lleva a a empresa en el cumplimiento de sus actividades ?
5.- Por qu existe esta com paa ?
Loa componentes para una declaracin de a Misin segn Fred R. David son os siguientes: ( i i ) .
1. - Clientes.
Quienes son os clientes de a empresa ?
2.-
Productos o servicios
Cuales son os principales o productos o servicios de a emp resa ?
3.- Mercados
Geogrficamente Dnde compite a empresa ?
4.-
Tecnologa
La empresa esta actualizada ecnolgicamen te a os iempos actuales
5.- Inters e a superviven cia, el crecimie nto y a rentabilidad .
Esta a empresa comprom etida con el crecimiento de su gremio.
6.- Filosofa
Cuales son as prioridades ticas de a emp resa ?
HOJA 31
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(11) Conceptosde adm inistracin estratgica, Fred.R. David
PearsonPrentice Hall 2003.Pg..5
7.- Conceptos propios.
Cul es a mayor ventaja competitiva de a empresa ?
8.- Preocupacin por a magen pblica
Es sensible a empresa a as necesidades sociales y de a comunidad ?.
9.- Inters en os em pleados .
Son un activo valioso de a empresa ?
HOJA 32
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La misin deBravo Valuart, S,C.
Nuestra misin es de servir a as nstituciones financieras,de crdito, gub ername ntales, consum idores y
emp resas dei ramo nmob iliario e ndustrial que es guste de estimaciones de valor apega das a a
realidad,o que requieran de servicios tcnicos complem entarios, con un servicio eficaz, que les brinde
una atencin personalizada agrad able, en un ugar confortable con una buena decorac in y una buena
ubicacin.
La emp resa esta enfocada a proporcionar servicios que com prende n asestimaciones y avalos de valor
particulares avaladas por nuestra empres a y as Bancarias avaladas po r nosotros y por instituciones
bancarias reconoidas y autorizadas por asociedad H ipotecaria Federal.Asi como contamos con
estimaciones y dictmenes para asuntos ud iciales, nspecciones deobras paradeterm inar elavance de
obras iempo contratado y acalidad especificada.
Tenemos experiencia desde 1976,asi com o contamos con a ltima ecnologa, para que nuestros clientes
tengan amejo r experiencia y cnica del ramo as com o a mejor calidad y
presentacinde nue stros nformes Nuestra filosofa es orientar a nuestros clientes enel valor para:
tom ar decisiones en nvertir, com prar, vender, rentar o algn in egalde un bien nmueble, muble o
intangible.
Nuestro mercadoestaenfocadoalmexicano y al nternacional, aempresa se ocaliza en aciudadde
Guad alajara y su principal adiodeaccin son os EstadosdeJalisco, Colimay Naya rit, para o s
clientes que iene a necesidadde una decisinen nuestro erritoriocon unacalidady
profesiona lidad a nivel decualquier partedelmundo. Contamos con el PremioJalisco enValuacin y
el Premio Na cionalde Los nstitutos Mexicana deValua cin, hemos aportadosistemas para valuar y
elaborar regmenesde condominio as como un mtodo para as asas decapitalizacin.
Tambin proporcionamos se rvicioscapacitacin envaluacinen elaula yenelcampo prctico.
ESTRATGICA
H O J A 33
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Cuidam os nuestra mage n pblica con honestidad y tica profesional no hacemo s valores a a
medida. nspeccionam os nuestros servicios con as norm as bancarias y as mpuestas por nosotros
para ener unos productos con mejo r calidad que a com petencia.
Nuestra principal publicidad son nuestros mism os clientes.
Buscamo s capacitar a nuestro personal y estimularlos con as mejores sueldos y prestaciones en el
medio
Nosotros valuam os; Usted decide con segurida d.
ESTRATGICA
HOJA 34
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PLANEACION ESTRATGICA
MISIO
VISION
5 Visin
HOJA 35
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5.-VISIN
Corresponde a avisualizacin de donde se percibe la emp resa
en tos prximos do s, res, cuatro, cinco aos (o el periodo de tiem po
que sedeterm ine en la planeacin )
La visin es un anhelo de prever e l futuro que no debe de
separarce de la realidad y as posibilidades de laempresa, debe de
ser sufucuentem ente claro y poderoso para que este sueo o visin
se pueda hacer realidad.
Visin es el arte de ver las cosas invisibles
Donde no hayvisin el pueblo perece.
JONATHAN SWIFT
PROVERBIOS 29:18
Una visin corpo rativa, centra, dirige motiva, unifica e incluso
estimula a una emp resa a ograr un rendimiento su perior.
El rabajo de unestratega es identificar y proyectar una visin clara.
JHONKEANE
El mejor m odo de predecir el futuro es inventarlo.
Alan Kay
HOJA 36
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La Visin deBravo Valuart, S.C.
Distinguirce en a comunidad alisciense como la mejor
opcin de empresa valuadora, independiente, honesta,
imp arcial, confiab le, con servicios de la mejor calidad ,
oportunos a sus clientes, para el apoyo en a om a de
decisiones seguras.
ESTRATG ICA
HOJA 37
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MISIN
VISION
PLANEACION ESTRATGICA
_jy
AUDITORIA INTERNA
6
6.1
6.2
6.3
6.4
AUDITORIA INTERNA
Procesos
Auditoria interna
Fortalezas
Debilidades
HOJA38.
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AUD ITORIA INTERNA
Losgrandesespritus hanencon trado siempre una oposicin
violenta de parte de as mentes me diocres.
ALBERT
EINSTEIN
Unaempresa quecontinua utilizando unaestrategia que uvo
xito anteriormente arde o emprano caervctima de un
competidor.
WILLI MCOHEN
Unaempresa debede levaracabo odas as areas con a dea que
es posible realizarlas mucho me jor,
TOM S W TSON
JR
ON ESTRATGICA
HOJA 39.
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Procesos
Muchas vecesaetapadeauditoria internaesun rabajo difcil porque implica realizarun
anlisis actualde aempresaydesuneadenegocios parasuculminacin con xitoserequiere
ser honestosyveracesenanformacinyseobtendrunabuena planeacinsiseien e buena
informacin.
Si
se ienen mala informacin
se
endr
una
planeacin equivocada
e
nservible.
Loa procesos
a
os diferentes lneasdenegocios
o
rabajos realizadospor aempresa
Se enumeranlossiguientes:
LNEAS
DE
NEGOCIOS
de
oarticipacin
Avalos com erciales(part iculares)
Avalos Bancarios di rectosde anst i tuc in
Avalos Bancar ios
de
p rom oc in
Avalos Catastrales
Est imacionesdevalor
Avalos Jurd icos
Inspecc ionesdeobras
total
15%
50%
5%
10%
5%
10%
5%
100%
Comosepodr observar los avalosonel80 departicipacindel
mercado
por o
cual detallaremos
el
proceso
deun
avalo para planear
estratgicamente
los
mismos
N ESTRATGICA
HOJA40.
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PLANTEO
DEL
PROBLEMA
ENTREVISTA
PRELIMINAR
ARCHIVODE
REFERENCIAS
CONCLUSION
DE
VALOR
CALCULO
DE
ANLISIS
DE
DATOS
CORRELACIN
DE
INFORMACIN
JUICIO
POR
ESCRITO
ESTRATGICA
HOJA41.
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1) PLANTEO DEL PROBLEMA
Es a necesidad deun cliente deacudir aun especialista envaluacin p ara encarga rle que efecte
un dictamen d evalor,enunafecha determ inada, deunoovarios nmuebles. Esteestudio ser
efectuado conuna opinin razonad a, argumentada yprepa rada por escritopor elPerito Valuador
enforma independiente e mp arcial, siendosoportada oda su informacin.
2) ENTREVISTA PREL IMINA R.
Seha r una cita conelclientepa ra determ inar el propsitopara elquesevaluar el nmueble,
saber qudocumentacin nospuedepropo rcionar, escrituras,planos,presupuestos,contratos de
compraventa, recibos degastosdeadm inistracin, agua, mpuestosprediales,elevadores,gastosde
mantenimiento,en sicualquier gastodeducible de a rima , ascomocontratos odatos de as rentas
siest arrend ado).
Nosdar laubicacin del nmueble, as seaspar a llegar almismoms cilmente, y as facilidades
pa ra la nspeccin.
Porltimo siseesta deacuerdo enelaborar el rabajo por ener lacapacidad tcnica yel iempo
necesario pa ra realizarlo,sehar saber oshonorarios yperodo deentreg a del dictamen.
3) VISITA OCULA R.
El primer paso,una vezplanteadoelproblema a resolver yefectuada la en trevista pre liminar con
elcliente ser a nspeccin al nmueble,ya que ser mposible realizar una buenavalorizacin sin
elexamen desta. Seguiremoselorden queutilizan los ormatos bancarios para explicar cadauno
de
estospuntos,estosdatos deber n deaparecer comomnimo enel dictamen ina l por escrito.
En esta se anotaran los datos del contexto, el ipo de construcciones do mina ntes, el lote tipo
de lazona,el equipam iento y mob iliario urbano, a contam inacin del ambiente, visua l,
olores,sonido, as vialidades principales, los servicios, comun icaciones, comerc ios ydatos de
referencias, lasofertas de mercado en la zona. Al ingresar al nmu eble se oma rn los datos
tcnicos de la misma espec ificaciones, edad,estado de manten imiento, fotografas del
N ESTRATGICA
HOJA42.
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inmueb le medidas si es necesario.
4) AR CH IVO DE REFER ENC IAS.
Es el acervo de informacin que iene la emp resa de ofertas de inmu ebles, datos de
investigaciones directas en los sitios, ofertas en pu blicaciones especializadas, peridicos,
revistas y ibros especializados en anlisis de costos, presupuesto s, catlogos de especificaciones
y materiales.
Libros de valuacin con ponen cias, conferencias mtod os devaluacin.
Normas legales de la valuacin.
Tablas y reglamentos catastrales.
Planos de colonias , raccionam ientos, condo minios y poblaciones.
5) C LC ULO YAN LISIS DE DA TOS
Esta etapa es de la ms ignoradas por loclientes, yaque creen que con la vista ya estamos en
posibilidad de estimar el valor comercial del el inmueb le pero a realidad es que nicamente
con esta etapa es el inicio de un proc eso de valuacin,
as etapas son las siguientes :
1 Clculo de superficies de :
a) Terreno ( en caso de condo minios superficie global del
conjun to y la privada individual, ascom o el indiviso )
b) Construcciones
c) Elementos accesorios
d) Obras Complementarias
2 Clasificacin de ipos de construcc iones.
3 Estudio de asa de capitalizacin
4 Estudio de deducciones
5 Determinar factor de productividad.
6 Clasificacin yseleccin de ofertas de rentas de m ercado
7 Hom ologacin de rentas
8 Calculo de enfoque de ingresos (capitalizacin o rentas )
9 Clculos de valores nuevos de reposicin VNR
10 Clculos de valores unitarios netos de reposicin VUNR
11 Clasificacin y seleccin de ofertas de ventas de errenos en el mercado
CION ESTRATGICA
HOJA43.
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12 Hom ologacin d e ciatosde terrenos
13 Valuacin de erreno.
14 Valuacin de construcciones
15 Clculo de costos de elemen tos, accesorios, obras comp lemen tarias e instalaciones
especiales
16 Ap licacin de enfoque d e costos( valor fsico o directo ).
17 Clasificacin y seleccin de ofertas de ventas de inmueb les en el mercado
18 Hom ologacin de datos de nmuebles en venta
19 Estimacin de valor de m ercado.
6) CONCLU SIN DE VALO R.
En este mom ento el valuador elegir laestimacin de valor de su estu dio, ya sea el valor
fsico, el valor de m ercado el valor para un seguro o cualquiera q ue haya sido el objeto y
propsito del avalo
El valor com o la belleza es subjetivo.
Haydiferentes razones para realizar un avalo de los cuales m encionarem os los
siguientes :
Dictmenes Valuatorios o Propsitos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Comercial.
Crdito.
Venta.
Compra.
Catastral.
Dacin de Pago.
Herencia (Legado).
Contables.
Fusin de Empresas.
10) Liquidacin de Em presas.
11) Activos.
12) Embargos y Remates.
13) Seguro oValor de Seguro.
ESTRATGICA HOJA44.
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14) Fianzas.
15) Legales (Civiles y Penales).
16) Donaciones.
17) Divorcios.
18) Rentas.
19) Indemnizaciones.
20) Expropiaciones.
21) Financieros.
22) Construccin.
23) Proyecto de nversin .
24) Emisin de acciones .
25) Fiscal.
26) Econmico.
27) Subjetivo.
28) Decentado.
29) Objetivo.
30) Directo.
31) Depreciado.
32) Actualizado.
33) Intrnseco.
34) Extrnseco.
35) Estimativo.
36) Fsico.
37) Capitalizacin de Renta.
38) Garantas.
39) Venta Obligada.
40) Histrico (Referido).
41) Reposicin.
N ESTRATGICA
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42) Potencial.
43) De Capricho.
44) Liquidez.
45) Apropiacin de Fondos para Reposicin de Activo Fijo.
46) Compra de erreno y construccin.
47) Residual.
48) Aportacin.
49) Disolucin.
50) Arrendam iento.
51) Sucesin.
52) Permutas.
53) Impuestos.
7) CORRELAC IN DE INFORMAC IN.
En este momento aparentemente esta erminado el rabajo hayque revisar y ordenar toda la
informacin hacer unchequeo de las superficies, los datos de escrituras, m edidas y inderos,
indivisos, cuentas, detalles de redaccin yortografa, separar las docum entacin que se
devolver al cliente y aque se deber archivar en nuestro acervo. Lacantidad de copias y
jueg os, el control de entrega del rabajo yde cobro del mismo.
8) JUIC IO VALUATORIO POR ESCRITO
En este punto es el de insistir que un rabajo serio de valuacin sedeber de hacer por
escr ito, el que no o haga de esta forma no se com prom ete a nada serio, yel hacerlo de
forma o ral se corre el riesgo de que nose comprenda de que se mal interprete y o peor del
caso como noentrega nada no le paguen nada.
ESTRATGICA
HOJA 46.
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AUDITOR IA INTERNA
La auditoria interna es para saber que es laemp resa, donde se encuentra actualmente y a
dond e se pretende llevarla, ara esto implica el estudio de la matriz DO FE, que significa el
estudio de lasdebil idades, oportunidades, fortalezas y am enazas de la empresa.
AUDITORIA
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
L
FORTALEZAS
DEBILIDADES
L
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
N ESTRATGICA
HOJA47.
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FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Enunciarem os las caractersticas, rasgos particulares que distinguen a a emp resa y a
colocan en un ugar de ventaja con respecto a asempresas rivales en el mercado en
diferentes reas com o el proceso valuatorio, lacalidad de los servicios, las inanzas, la
investigacin el desarrollo la administracin la ecnolog a.
A) 30 ANOS PRESENCIA EN EL MERCADO
B) PREMIO JALISCO DE VALU ACIN
C) PREMIO NACION AL DE NSTITUT OS MEXICANOS DE
VALUACIN
D) MTO DO DEVALU ACIN DETASAS DE CAPITALIZACIN
E) LOS MEJORES EQ UIPOS DETRANSPO RTE Y OFICINA .
F) REPORTES CON LA MEJOR CALIDAD Y TEC NO LOG A.
DEBILIDADES
( i i ) .
TIEMPOS DE ENTREGA
COTIZADOS M S CORTOS
Mis c l ientes am s se quejaron de os t iemp os de entrega
que cot izaba hasta que a com petencia in ic i una guerra de s le al .
-El geren te de una em presa qu e cerr .
( 1 1 ) .
LaCarrera Eiiyahu M.Coldratt Robert
E.
Fox Edicion es Castillo S.A de C.V.1992
N ESTRATGICA
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Aqu nom brarem os las caractersticas, rasgos particulares que distinguen a a com petencia y
la colocan en un ugar superior con respecto a nuestra empres a en diferentes reas com o el
proceso valuatorio , lacalidad de los servicios, las finanzas, a nvestigacin el desarrollo la
adm inistracin la tecnolog a.
A ELACIONES ON UNCIONARIOS
B RECIOS AJOS
C
OSTO S E PERACIN NIMOS
D ESPUESTA S PIDA
E JUSTES E ALORES L USTO EL LIENTE
HOJA49.
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" T T C
PLANEACIN ESTRATGICA
MISIN
:
AUD ITORIA INTERNA
AUDITOR
IA EXTE
aja
7 AUD ITOR IA EXTERNA
Factores externos
7.1 Procesos
7 .2 Auditoria interna
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AUDI T O RI A EXT ERNA
Lamejor preparacin para realizar un buen rabajo maanaes
hacer un buen rabajo hoy.
ELBERTHUBB RD
Siustedes ms rpido quesu com petidor esta enuna posicin
endeble,ysi ustedes amitadde pido,est acabado.
GEORGE
SALK
Si odo s piensan de a misma manera,entonces nadieesta
pensando.
GEORGEP TTON
FACTORES XTERNOS
Medio ambiente, el cual implica una evaluacin de nformacin econ mica , poltica,
social cultural,dem ogr fica,, tecnolgica, gubernamental, cnica, competit iva con el f in
de dentificar las oportunidades y amena zas com petitivas
N ESTRA TGICA
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OPORTUNIDADES
A) NECESIDAD DE ESTAR BIEN INFORMADOS AL COM PRAR, O
VENDER U N INMUEBLE SE REQUIERE DE VALUAC IONES.
B) LAOBLIGATO RIEDAD DE REALZAR AVALOS CATASTRALES
PARA LATRASM ISIN DE DO MINIO.
C) LAS INSTITUC IONES DECRD ITO Y FINANCIERAS REQUIEREN
DE BUENOS PERITAJES PARA GARANTIZAR SUS CRDITOS Y
OPERA CIONES MO NETAR IAS.
D) LOS CRDITOS GU BERNA MEN TALES, FEDERALES,
ESTAT ALES. INSTITU CION ALE S ( INFO NA VIT, IMSS, SST E, PEMEX
ETC.) .
REQUIERE DE SERVICIOS TC NICOS DE VAL UA CIN .
E) COM PETEN CIA CO N BAJA CALIDA EN SUS S ERV ICIOS.
EACIN ESTRATGICA
Pgina 52
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AMENAZAS
A)LAPOSIBILIDAD DENOSEROBLIGATORIO ELAVALO
CATASTRAL PARAOPERACIONES DETRANSMISIN DEDOMINIO.
B)CAMBIO DEGOBIERNO FEDERAL ENLAPRESIDENCIAY
POSIBILIDAD DECAMBIO DEPOLTICA DEAPOYOALAVIVIENDA.
C)DISPONIBILIDAD DECRDITOS.
D)TASASDE NFLACINALTAS.
E)ALTASTASAS DE NTERS.
F)FALTA DETICA ENDICTMENESVALUATORIOS.
G)COMPETENCIA DELASUNIDADES DEVALUACIN (NOCOBRAN
VITICOS ENAVALOS FORNEOS
H)COMPETENCIA CONBAJOSPRECIOS.
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PLANEACIN ESTRATGICA
MISIN
VISIN
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA EXTERNA
OJETIVOS
8 OBJETIVOS
CIN ESTRA TGICA Pgina 54.
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Los objetivos deben de salir de orm a natural de la misin de la empresa
O B J E T I V O S
1.-Proporcionar servicios deavalos yestimaciones devalor, confiables, con a
mejor calidad de presentacin y a mejor cnica confiable en aapreciacin de un
valor. La m ejor calidad de presentacin entenderemos lossiguientes propsitos:
a) Limpieza enel trabajo
b) buena redaccin y ortografa
c) La mejor calidad de ppele en originales yen copias.
d) La mejor calidad en otografas.
e) dar msque os dems
f) y no porser la ltima sea la menos importante ya que es ade
entregar a iempo nuestros servicios.
La mejor cnica confiable en avaluacin entenderemos comoel de estar
actualizados el ener nivel deestudios de m aestra en valuacin yacudira
seminarios y cursos deactualizacin constantemente. A plicarestos conocimientos
a losdictmenes emitidos
2.-Nuestra m ejor promocin nuestros clientes. El hacer nuestro trabajo bien nos
recomendara
3.- Servicios mejores que a competencia
4.- Capacitacin yestmulos desalarios a nuestro personal.
5.- Radios deaccin en osestados deJalisco, Nayart y Colima.
6.- Cuidar nuestra imagen pblica con honestidad y tica profesional; no hacemos
valores a lamedida.
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7.- speccionar nuestros servicios con as normas bancaras y as impuestas
por nosotros
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9 METAS
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9 M E T A S
NO EXISTE UNA LNEADE META (12).
No hay lnea de meta la carrera p or a ventaja competitiva es hermana del
perfeccionamiento del perito valuador debe ser permanente y oda lavida.
Siempre podrem os hac er mejores avalos y servicios tcnicas.
La competencia a rabajado ms sagazmente, no ms arduamen te que
nosotros .Debem os de aprender d e nuestras experiencias.
( 1 3 ) . Fred RDavid define la palabra m etas (d e un ao o menos ), como
puntos de referencia o aspiraciones que lasorganizaciones deb en lograr,
conel objeto de alcanzar en el uturo objetivos a un plazo ms argo.
Deben de se r:
a) mensurables
b) realistas.
c) coherentes
d) p rioritarias.
Estas son muy mpo rtantes para laelaboracin de e strategias.
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( 1 2 ) .
LaCarrera Eliyahu M.Coldratt Robert
E.
Fox EdicionesCastiUo.S.A deC.V .1992
(13). LaGerencia estratgica Fred R. David. FondoEditorial Legis,1990
Lameta ms mportante en aactualidad en avaluacinesel iempo o s
productos son muysimilares y aventaja c omp etitiva eselentregaraiempo
es poresoqueenseguida analizaremos como obtener unrendimiento ptimo del
tiempo paraser unaempresa der
en
el m ercado.
PRO CESO DE ADM INISTRACIN
\
4 C ON TR OL
\
\ \
\ \
3 O P E R A C I N
\
\ / 1 P L A N E A C I N
\ \
v
L _
/\ 2 O R G A N I Z A C I N
\
X - ^^^ ^ ' ' ,
El iempo puede dar adiferencia entre unavida plena productiva o una
existencia sin rascende ncia.
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Existen dos estilos de m al manejo detiempo: elexceso de actividades,
( congestin )y o contrario (vac o )
El iempo desperdiciado por el personal de asemp resas es dinero
tirado a a caera.
Ser valuador exitoso actualmente significa no ener tiem po.
Siempre corriendo y legando tarde, un reflejo de la mpu ntualidad y de a mala
organizacin del iempo .
Cmomanejarel iempo
Plane ar el raba jo diario
Fijar metas anuales p or escrito
Hacer lista diaria de pendientes erarquizand o las ms importantes
Dedicar el iempo a as cosas que puedes realizar y no as utpicas o ambas
Llevar una agenda flexible para poder manejar la crisis y o nesperado.
Delegar gran parte de as actividades.
Manejar una sola vez la papelera que llega y decidir que hacer con
ella.(docum entos, recad os, correspond encia ).
Disear una estrategia pa ra evitar interrupciones a a hora de trabajar.
Sabe r decir "no" cuand o se e requieren en cosas que interfieren con el
tiempo destinado a realizar rabajos o asuntos pen dientes
Tene r el hbito de a relajacin para reducir las enciones.
El iempo es un recurso vital,escaso y no renovab le.
Quines tiene a su cargo personal aprendan estrategias para aum entar y
garantizar el buen m anejo de tiempo detodos sus subordinados.
EAC1N ESTRATGICA
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ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
La administracin del iempo es a administracin de s mismo.
El iempo es oro "Time is Money ".
El iempo es vida.
LADRONES DEL TIEMPO
La verborrea com o estilo de com unicacin
Las repeticione s ntiles.
El enguaje confuso y amb iguo.
Eldesorden.
La indecisin
La mana de pasar mucho tiempo hablando y muy poco pensa ndo.
Confundir lo urgente con o importante
Pasar dem asiado tiempo realizando cosas sin aclarar intenciones, propsitos y
objetivos.
ENEMIGOS DELTIEMPO EXTERNOS
Interrupciones de elfono.
Interrupciones de visitas inesperadas
Urgencias.
Mobiliario incmodo.
Incapacidad de subalternos
Falta de informacin a decu ada.
Exceso de reuniones
Liderazgo deficiente
Trm ites exces ivos ( burocracia )
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Ruidos ydistracciones visuales.
Sistemas decom unicacin deficientes
ENEMIGOS DELTIEMPO INTERNOS
Nosaberdecir no.
Quereracaparar actividades po r nosaber delegarlas.
Sobreestimar as propias capacidades.
Subestimar as propias capacidades.
Aplazar, dejar as cosas paradespus.
Indisciplina enel cump limiento de os propios planes.
Confusiny desordenen apropia oficina.
Faltademotivacin; ndiferencia.
Tensin y preocupaciones.
Obsesin por o
rivial,
meticulosidad.
Inconstancia, hbito dedejar areas nconclusas.
" LADRONES DELTIEMPO " DEL VALUADOR
Faltademotivaciny disciplina delysuequipo.
" Abarcar mucho y apretar poco " :elempeo de hacer demasiadas cosas al
mismo iem po.
Apoyo secretarial neficiente.
5 PUNTOS CONCISOS
Aiain Lakein," Elgurde aadm inistracin delTiempo " sintetiza:
1.-
Definir os objetivos acorto,mediano y argo plazo.Escribirlos y ordenarlos
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por orden de importancia.
2.-
Elaborar diariamente las ista de cosas por hacer.
3.- Empezar con las "A "s, no con as "C "s,es decir con os asuntos de
primera, no con os de ercera importancia.
4.- En caso de duda p reguntarse: Cules el mejor uso de mis iempos en
estos mom entos ?.
5.- Manejar cada papel( documentos, correspond encia, recado s) una sola
vez hace r as cosas de inmediato. No dejar que los asuntos se conviertan en
" pendientes " .
TIEMPO Y SALUD
El buen uso del iempo es uente de :
Orden.
Serenidad.
Eficiencia.
Seguridad.
Liberacin.
Inters por a vida
Satisfaccin que irradia en orn o.
En una palabra, es uente de salud sica y men tal.
Conclusiones DE
El iempo es un recurso no renovable
Para m ejorar la administracin del iempo , audita en que logastas actualmente.
El iempo es oro.
El iempo novuela, aesca sez de iempo es una ilusin de TOMAR
DEC ISIONES, equivocadas . El mejor generad or de iempo es a oma correcta de
decisiones.
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Cadahora nve rtidaenplanificar para om ar dedecisiones ahorra varias
horas en a realizacin.Hayque preocuparse mspor rabajar
inteligentemente que arduamente
Emplea os ltimos minutos antesdeabandona r u oficina,enplanear por
escrito a o ma da siguiente,parra ahorra r varas horas
Todoejecutivo debe planear periodos deconcentracin nterrumpida.La
secretaraes aclavey protectora delusoefectivo del iempo.
Lo mportanteen avida noeshacer oquesequiere,sinoquerer oquesehace.
Noshemosconvertido e nesclavos de a irana de ourgente.Loque produceel
stress que nos propo rcionan ensin y presin que producen hipertensin,
ulcera gstrica,colitis, aqu eca,enfermedades cutneasy propensin al nfarto.
Adems enfermedades
Noesel raba jo pesadoens,sino adudayel emor denosaberTOMAR
DECISIONEScorrectas, CONCENTRARSE ENTAREAS MSNOBLES,ES
DECIRLASQUECONMENORESESFUERZOSPRODUCENMS.Principio
80/20.
(Pareto ).
Porltimo olvdate de
Hacerte bolas.
Elhayseva.
oelaverqusale.
Por
Favor:
Planificay Tomabuenas decisiones.
Este rabajoesunasntesis de aobra deAdm inistracin del iempo de Mauro
Rodrguez Estrada.
Ed itorial ManualModerno.
12
a
.mpresin,aode2002,Mxico D.F.
ON ESTRATGICA
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PLANEACION
ESTRATGICA
AUDITORIA INTERNA
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Existen res procesos empresariales bsicos estos son
1 )Planificacin.
La planificacin undam enta asdirectrices, mites yestrategias para aempresa
2 ) Implantacin
La m plantacin es amanera que aempresa debedeactuar deacuerdo a as
lasdirectrices,estrategias y mites
3 ) Control.
ElControlcalifica os bene ficiosy ganancias de aorganizaciny dicta las reglas
yajustes necesarios que engan que realizarse en aplanificacin yen a
implantacin :
Laestrategia noesalgo que pueda unir uno demanera descuidada,
sentndose alrededor deuna mesade conferencias
TERRYHALLER
Lamatriz de amenazasoportunidad es, debilidades y ortalezas (FODA).
Esuna herramienta deajuste queayuda acrear cuatro ipos deestrategias:
a )De ortalezas y oportunidades (FO .
b)Dedebilidades y oportunidades (FO).
c) De ortalezas yamenazas ( FA )
d)Dedebilidades y amenazas DA).
acontinuacin elesquema de ama triz FODA
SegnFredR.David.
ESTRATGICA PS'na66
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Dejar siempre en blanco
OPORTUNIDADES O
1.-
2.-
3 -
4.-
5.- Lista de oportunidades
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
AMENAZAS A
1 -
2.-
3.-
4.-
5.- Lista de am enazas
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
F O R T A L E Z A S F
1 -
2 -
3.-
4. -
5.- Lista de ortalezas
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
ESTRATEGIASFO
1.-
2.-
3.-
4. - Utilizar ortalezas para
5.-aprovechar oportunidades
6. -
7. -
8.-
9. -
10.-
ESTRATEGIAS FA
1.-
2 . -
3.-
4. -Utilizar as ortalezas
5.- evitar as amenazas
6.-
7. -
8. -
9.-
10.-
DEBILIDADES D
i
5.- Lista dedebilidades
: ;
9.-
10.-
ESTRATEGIAS DO
3.-
4.- Sup erar las debilidades
5.- al aprove char las
6.- oportunidades
l
10.-
ESTRATEGIAS DA
3 - Reducir ai mnimo
4.- las debilidade s
5.- y evitar as amenazas
6 -
7.-
8.-
9.-
10.-
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OPORTUNIDADES O
1. -Necesidades estar bien
informados al comprar o
vender.
2.-
Obligatoriedad de
realizar avalos c atastrales
para a ra nsmisin de
dominio.
3.- Las nstituciones de
crdito y financiera s
requieren de buenos
peritajes para ga rantizar
sus crditos y operaciones
monetarias.
4.-
Los crditos,
gubernamentales,
federales, estatales
institucionales {
INFONAV IT, IMSS, SS TE,
PEMEX, E TC. ) requieren
deservicios cnicos de
valuacin.
5.- Com petencia con baja
calidad en sus servicios.
AMENAZAS A
1.-La Posibilidad de no
ser obligatorio el avalo
catastral para operaciones
de ransmisin de dominio.
2.- Cambio del Gobierno
Federal en a Presidencia
y posibilidad de cambio
de poltica de apoyo a a
vivienda.
3.- Disponibilidad de
crditos.
4.-
Tasas de nflacin
altas.
5.-Altas asas de nters.
6.- Falta de tica en
dictmenes valuatorios.
7.- Competencia de as
unidades devaluacin ( No
cobran viticos en avalos
forneos )
8.- Competencia con
precios bajos.
F O R T A L E Z A S F
1. -30 aos de expe riencia
2.-
Premio Jalisco de
valuacin.
3.- Premio Nacional de
I M V
4.-
Mtodo Devaluacin de
Tasas de capitalizacin.
5.- Los mejores equ ipos
de ransp orte y oficina.
ESTRATEGIAS FO
1.Ofrecer servicios
demostrando la
experiencia y
reconocim ientos locales y
nacionales
( F 1 ,F , F 3 ,F 4 , 0 1 , 0 3 , 0 4 )
2.-
Mostrar la calidad en os
servicios
(F5,
05)
ESTRATEGIAS FA
1, -Promover avalos para
so particular y peritajes
judiciales . Otros servicios
com o regmenes de
condominio, estimaciones
devalor, ustipreciaciones
de arrendam iento etc.).
(A1,A2,A3,A4 , F1,F2, F3)
2.-
Dem ostrar
la confiabilidad de os
dictmenes cuando son
realizados por alguien de
experiencia. Un costo bajo
no garantiza un buen
dictamen
(F1,F2,
F3.F4, F5A6,A8)
3.- Realizar alianzas
estratgicas con
valuadore s de otros sitios
para estar en a
posibilidades no cobrar
viticos en avalos de
otras localidades..
(A7)
DEBILIDADES D
1.-Relaciones
con
funcionarios.
2.-
Precios bajos de a
competencia.
3.- valuadores con costos
mnimos.
4.-
Respuesta m s
rpida.
5.-Ajustes devalores a a
necesidades del cliente
ESTRATEGIAS DO
1-Visitara
los
funcionarios y omentar as
relaciones personales con
los mismos.
(D1,D3,
D4)
3.- Convencer y demostrar
que un buen servicio va le y
que muchas veces o
barato sale caro . El precio
ms bajo no es el mejor
dictamen.
(D2, D3,0 5 )
4.-
El no ajustar valores
hace alvaluador co nfiable
unvaluad or que ajusta
valores, no se puede saber
cuando no os ajusta se
pensara que siempre o
hace.
(D5, 05 )
5.- Ajustar a iempos m s
cortos
(02,
03,04,D4)
ESTRATEGIAS DA
1.-Tenerservicios m s
econmicos con
estimaciones devalores.
(D2,A8 )
2.- Trabajar siem pre en un
una nea tica correcta
(A6,
D5)
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El propsito de esta herramienta esel de crear m s alternativas de estrategias
No quiere decir que odas lasestrategias son las mejores y no por haber sido
desarrolladas en la M atriz FODA, se elegirn para su implementacin
Una m xima de la administracin que laestructura sigue a aestrategia; sin em bargo
esta verdad es ignorada con recuen cia, pues muc has em presas tratan de
implanta una nueva estrategia c on una vieja estructura.
DaleMcconkey
IMPLANTACIN E STRATEGIAS
La ormu lacin correcta de asestrategias no garantizan el xito de a implantacin
de as mismas, a mplantacin de lasestrategias varia mucho por a dimensin
de a empresa ya se rate de una oen las em presas
una emp resa con ines de lucro o una de beneficencia, sies de produccin o
de servicios. La implem entacin deestrategias requiere de acciones como las
de:
Modificacin de erritorios devenas.
La creacin de nuevos depa rtamentos.
Elsierre de instalaciones.
Contratacin de nuevo personal o despido delactual.
Cambios de estrategias en los precios de ventas
Nuevos incentivos y prestaciones al persona l.
Cam bios en la m ercadotecnia y publicidad.
Capacitacin al person al.
Es claro que estas actividades difieren mucho en asemp resas de servicios, de
manufactura o de sec tor pblico
ON ESTRATGICA
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En as pequeas empresas devaluacin y deservicios cnicos a m plantacin de
lasestrategias son de a esponsa bilidad delpropietario o asociados
OB J E T I V OS A N U A LE S
Los objetivos determinados debenser com unicados con claridad puesto son
vitales para elxito de odaempresa pequea ogigante.
Los objetivos anualesse puedenestablecern ossiguientes rminos
a )Bene ficios econmicos (productividad, entabilidad
b)Expansin y crecimiento.
c) Clientes
d)rea geog rfica
e)Capacitar alpersonalenel rato al pblico
ESTRATGICA
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La mejor estrategia est condenada ai racaso si se implanta de manera
equivocada
BERNARDREIMANN
ESTRATEGIA
Entrega mxima en 96 horas
AJUSTES EN EL SISTEMA DE CONTROL
La empresa nunca lleva un control de su proceso de avalos por ocual se e
sugiere uncontrol rpido y ordenad o.
0 -24 HORAS
Recepcin D e orden de trabajo
Revisin de docu mentacin
Registro de solicitud
Elabo racin de ruta de visita
Conc ertar cita
^
24 -48 HORAS
Visita al inmu eble
Toma de datos en el inmueble
del mercado de a zona
72 -96 HORAS
Holgura
para entrega anticipada o
cubrir imprevistos y
emergencias
48 -72 HORAS
Captura, m ercado, calculo y
cierre
impresin
Copiado y empaque
Entrega
N ESTRATGICA
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ESTRATEGA DE RESPON SABILIDAD
RESPONSA BILIDAD DEL PERITO
VALUADOR.
Lavaluacin esuna profesin cnica,demucha prctica yexperiencia,pero sobre
todo deunagran respon sabilidad ticaen a quesiempre sedeber record ar:
AJUSTESENELSISTEMA DECONTROL
Laempresa comunicara elcdigo detica de aempresa
1) Cuida u reputacin es o ms valioso que puedes valuar, nunca com prometas tu
Integridad.
2 ) No em as decir no se si noquieres ser convencido por la mentira.
3) No emas decir me equivoque, no cometas el mismo error dos veces.
4 ) No em as decir necesito ayuda, piensa que el bobo o sabe odo.
Quin no sabe nada, nada duda.
5 ) Si dudas calla o pregunta. Poco a poco se llega a valuador.
6 ) No vales sin ver, ni irmes sin leer.
No ema s decir lo siento.
ESTRATG ICA
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w?
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Despus de mplantar estrategias, aorganizacin necesita d ecidir sus
prioridades.Entre as preguntas ms mp ortantes que seharnson
1 )Cuales a nea de negocios que endr que niciar a
implantacin ycuales r,anen orma sunsecuente.
2)Establecer que ndicadores crticos de xito son ms
importantes.
Laorganizacin de asestructuras bsicas deempresas pequeas
valuadoras sondeestrctura simp le.
VALUADOR PROPIETARO
empleados
Estoes porque estasempresas cuando mucho leganai prop ietario
concincoempleados,noes posibledesarrollar empresas con
unidades estratgicas denegocios separadas.Lo mp ortante es
conocer a ealidad deestasempresas para poder hacer as
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cosas correctas.
El plan operativo variara mucho de acuerdo a a nea de negocios
en este caso pensrem os en el principal para estas em presas
que es a de avaluacin.
Para lo que tendremos los siguientes elem entos
1.-Una descripcin delservicio que se va o frecer, que en este caso
lo mencionam os en el capitulo 6.1 en proce sos.
2.-
El Mercado objetivo deseado:
Avalos com erciales ( par t iculares )
Avalos Ban car ios directos de a inst i tuc in
Avalos Bancar ios de p romo c in
Avalos Catastrales
3.- Los recursos necesarios para elaborar estos dictmenes
Person al de valuad ores profesiona les
Equipo s de cam po y entregas
Instalaciones de of ic inas y eq uipos.
Equipo de adm inist racin y contable
Capital
Equ ipo de ma rket ing y ventas
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4.-Unplan inanciero completo enquese omenencuenta ocios
los gastos ijos yvariables y as proyecciones de n gresos.
5.-Unplan dema rketing que contenga osiguiente :
5.1.-
Exam inar y analizar asoportunidades de l mercado.
LNEASDENEGOCIOS
1 Avalos comerciales (particulares)
2 Avalos Bancarios directos de a nstitucin
3 Avalos Bancarios de prom ocin
4 Avalos C atastrales
5 E stimaciones de valor
6 Avalos Jurdicos
7 Inspecciones deobras
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5.2- Dividir yescoge r os mercados objetivo.
Avalos com erciales
Avalos bancales
Avalos bancarios de promocin
Avalos catastrales
Estimaciones de valor
Avlos urdicos
Inspecciones de obras
5.3.- Disear la estrategias de marketing.
Eneste mom ento laemp resa desarrolla un plande m arketing
tomando en cuenta la posicin competitiva que a empresa ocupa
y en que lugar desea posicionarse
Porejemplo una empresa valuadora puede ofrecer avalos con
una m ejor calidad de presentacin ysuperior soporte tcnico que
su competencia a un precio similar. Otra podra ser un avalo
semejante pero a un precio m s bajo.
La estrategia de marketing se realiza con las denoinadas
ESTRATGICA
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" cua tro P " .Plaza,precio,producto y promo cin.
5.4.- mplementarelcon trol delmarketing.
Por ltimo se deber de razary poneren accin un m odelo de
planeacin ycon trol de marketingenbasealdesarrollo de os
planesquese e ngan para a neadenegocio daavalos.
ESTRATGICA
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12 PLANEACIN DE C ONTINGENCIAS
Laabundancia destruye msqueelhambre.
Laprevisin decon tingencias es a otera en a planeacin
estratgica.
Porunclavosepierde unaherradura,por a herradura uncaballo,
y porelcaba llo elcaballero.
Los acontecimientos noocurren normalmente al como os planeamos,
perosinembargo es ndispensable hacer planeacin estratgica.
Normalmente sehacen os planes con mayor probabilidad deque sucedan
o os quequeremos provoca r que pasen,peroes raro pensaren as
contingencias,.
N ESTRATGICA
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Como dice George S teiner: Los planes de contingencia representan la
preparacin p ara realizar una (s) accin (es)espec ifica (s) cuand o se presenta
un hecho del cual no se realizo la planeacin durante el proceso orm al.
Porejemplo losvaluadores se ven bastante influenciados, cuando hay
muchas ventas de nmuebles a crdito por as bajas tasas de nters y as
condiciones econm icas generales.
Los procedimientos indispensables para la planeacin de
contingencias:
a)Vulnerabilidad y oportunidades eternas
b)Vulnerabilidad y oportunidades exte m as.
c) ndices macroeconm icos y de sector.
d) Presupuestos ybalances de a empresa con indicadores
devarianzas con respecto a perodos anteriores.
ENFOQUE
INTERNO EXTERNO
VULNERABILIDAD
NFASIS
OPORTUNIDAD
CUADRANTE
CUADRANTE
CUADRANTE
CUADRANIb4
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Lo primero quese ha ogrado es dar una definicin de Planeacin estratgica
como:
La cnica por medio de a cual se hacen planes para, mplantar, evaluar y
tom ar decisiones de os objetivos de unaempresa y se desarrollan
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.
Se ogro hacerelejercicio de uno de osaspectos primordiales en a
planeacin e stratgica quees aelaboracin de a misin,es decir un
enunciado breve de a razn de ser de a organizacin la narracin de os
orgenes por os cuales se cre y opera laemp resa. As como lavisin de a
misma Lavisin es unanhelo de prever el uturo que no debe de separarse
de a realidad y as posibilidades de aemp resa, debe de ser
suficientemente claro y poderoso para queeste sueo ovisin se pueda
hacer realidad.
Se realizo aauditora interna incluyendo el proceso detallada d e unavalo
inmobiliario, se podra haber realizado varios procesos m s como un avalo
de maquinaria una estimacin devalor, unvalor residual,etc.
Siguiendo conesta empresa seestablecieron losobjetivos y metas de a
misma Dando unamplio desarrollo al iempo dado que es uno de os
factores que nos pueden distinguir de a competencia en unmercado muy
competido y quees primordial a organizacin del mismo para ene r unbuen
servicio, con una buena planificacin se oma n buenas decisiones.
ESTRA TGICA
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Enseguida se hizoaseleccin deestrategias con una m atriz DOFAyse
realizo
a
estrategia de mplantar la
ESTRATEGIA
Entrega mxima en96 horas
AJUSTESEN
Laempresa nunca leva uncontrol desu proceso de avalos por ocual se
e
sugiere uncontrol rpido
y
ordenado.
Esdigno de mencionar queesta estrategia
se
ha omado
a
prueba en
el
campo
y
se ha ogrado el recuperar un mportante cliente que casi
se
tenia perdido
y
aumen tar los ngresos de
mismo en msde un 100
.
Es
por
eso mportante en
el
n sistir en planear.
Se realiza otro ejercicio no an cuantifcable pero no poreso menos
importante que es
a :
ESTRATEG IA DE RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD DEL PERITO
Lavaluacin es una profesin cnica, de mucha prcticayexperiencia,
pero sobre odo de una gran responsabilidad tica enaque siemprese
deber recordar:
AJUSTES ENEL SISTEMA DE CONTROL
Laempresa co municara el cdigo detica de a empresa
Por ltimo se m enciona quees necesario el ener amb in una
planeacin de con tingencia.
ESTRATGICA
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