INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO
CONTINENTALCONTINENTAL
Curso: CUADRO DE MANDO Curso: CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL
XII CONVENCION DE SECRETARIAS XII CONVENCION DE SECRETARIAS y ASISTENTES DE GERENCIAy ASISTENTES DE GERENCIA
CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL
Texto Base: Cuadro de Mando IntegralRobert Kaplan y David Norton
Balanced Scorecard - BSC
La Medición y Gestión en la Era La Medición y Gestión en la Era de la Informaciónde la Información
Balanced Scorecard - BSC
El CMI es comparable con el plan de El CMI es comparable con el plan de vuelo de un avión de pasajeros vuelo de un avión de pasajeros
intercontinental.intercontinental.
Balanced Scorecard - BSC
El plan de vuelo define El plan de vuelo define objetivos como: objetivos como:
aeropuerto de destino, aeropuerto de destino, ruta, tiempo de arribo, ruta, tiempo de arribo,
etc. etc. Se formula de acuerdo a Se formula de acuerdo a experiencia, pronóstico experiencia, pronóstico de tiempo y todos los de tiempo y todos los
requerimientos de requerimientos de seguridad.seguridad. Lima
Madrid
Balanced Scorecard - BSC
Iniciado el vuelo, las condiciones Iniciado el vuelo, las condiciones meteorológicas pueden cambiar de tal meteorológicas pueden cambiar de tal
forma que el plan tiene que ser forma que el plan tiene que ser adaptado a la realidad.adaptado a la realidad.
Balanced Scorecard - BSC
La tripulación toma decisiones, en base a La tripulación toma decisiones, en base a datos que proveen los instrumentos de la datos que proveen los instrumentos de la
cabina de mando e informaciones que cabina de mando e informaciones que reciben del centro de control de tráfico reciben del centro de control de tráfico
aéreo.aéreo.
Balanced Scorecard - BSC
Los tripulantes, hacen Los tripulantes, hacen cambios en la ruta sin cambios en la ruta sin
perder de vista el objetivo perder de vista el objetivo principal.principal.
Los cambios de ruta Los cambios de ruta implican que se influya en el implican que se influya en el
sistema, reduciendo o sistema, reduciendo o aumentando velocidad, aumentando velocidad,
cambiando el rumbo, etc.cambiando el rumbo, etc.El objetivo es llegar al El objetivo es llegar al
destino.destino.
Balanced Scorecard - BSC
En principio, los ejecutivos de una En principio, los ejecutivos de una empresa tratan de trabajar al igual que empresa tratan de trabajar al igual que
los tripulantes del avión.los tripulantes del avión.
Balanced Scorecard - BSC
Los gerentes entonces necesitan Los gerentes entonces necesitan del equipo de instrumentos para del equipo de instrumentos para
navegar hacia el éxito competitivo navegar hacia el éxito competitivo futuro de su empresafuturo de su empresa
Balanced Scorecard - BSC
La gran diferencia es La gran diferencia es que en la realidad de que en la realidad de las EMPRESAS, la las EMPRESAS, la
información información disponible para tomar disponible para tomar decisiones es de tipo decisiones es de tipo
histórico.histórico.
Casi ninguna es en Casi ninguna es en “tiempo real” o menos “tiempo real” o menos aún anticipa eventos.aún anticipa eventos.
Balanced Scorecard - BSC
Los únicos instrumentos de decisión Los únicos instrumentos de decisión disponibles son “datos históricos” de disponibles son “datos históricos” de contabilidad y finanzas, y a veces las contabilidad y finanzas, y a veces las
malas noticias de comercial, operaciones, malas noticias de comercial, operaciones, tesorería, cobranzas y personal.tesorería, cobranzas y personal.
Balanced Scorecard - BSC
La carencia de La carencia de instrumentos de instrumentos de
navegación navegación apropiados dificulta apropiados dificulta
una toma de una toma de decisiones adecuada decisiones adecuada
y oportuna.y oportuna.Lo que queda es tomar decisiones Lo que queda es tomar decisiones
relativamente en tinieblas, sin poder relativamente en tinieblas, sin poder ver lo que hay más adelante.ver lo que hay más adelante.
Balanced Scorecard - BSC
DATOS DATOS HISTORICOSHISTORICOS
Balanced Scorecard - BSC
El BSC, trata de subsanar estas El BSC, trata de subsanar estas desventajas y ofrecer a los desventajas y ofrecer a los ejecutivos un sistema de ejecutivos un sistema de
instrumentos de mando y control, instrumentos de mando y control, para una navegación efectiva y para una navegación efectiva y
segura.segura.
Balanced Scorecard - BSC
Es como un radar, que permite una Es como un radar, que permite una visión amplia del entorno visión amplia del entorno
organizacional.organizacional.
Balanced Scorecard - BSC
Hoy en día las organizaciones están Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, compitiendo en entornos mas complejos,
por lo tanto, es vital que tengan una por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los exacta comprensión de sus objetivos y los
métodos que han de utilizar métodos que han de utilizar
Balanced Scorecard - BSC
La La competenciacompetencia de la era industrial de la era industrial se ha transformando en la se ha transformando en la
competencia de la era de la competencia de la era de la informática informática
Balanced Scorecard - BSCEmpresas Comerciales Comparaciones
ESCENARIO PASADO Se concentran en el
mercado interno Fabrican un producto
estándar Todo se hace dentro
de la empresa Se mejora por cuenta
propia Lo hacen todo solas
ESCENARIO ACTUAL Se concentran en el
mercado global Fabrican productos
personalizados Adquieren mas cosas
de afuera Se mejora mediante la
referenciación Se forman redes
Balanced Scorecard - BSC
Producción en escala fueProducción en escala fue
ÉxitoÉxito
ERA INDUSTRIAL
1. Las empresas tuvieron éxito gracias a los beneficios procedentes de las economías de escala.
ERA DE LA ERA DE LA INFORMACIÓNINFORMACIÓN
1. Exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo darle mayor importancia a los activos intangibles de la empresa ya sea productiva o de servicio.
Conocimiento
Balanced Scorecard - BSC
2. Se desarrollaron los 2. Se desarrollaron los sistemas de control sistemas de control financiero en las financiero en las empresas, para empresas, para facilitar y utilizar las facilitar y utilizar las asignaciones del asignaciones del capital físico.capital físico.
ERA ERA INDUSTRIALINDUSTRIAL
ERA DE LA INFORMACIÓNERA DE LA INFORMACIÓN
2.Desarrollar una relación con los clientes, lealtad a ellos, ofrecer servicios extras a los clientes de acuerdo a sus necesidades.
3.Brindar servicios por segmentos. Introducir Introducir productos innovadores deseados por cada productos innovadores deseados por cada segmentosegmento
4.4.Capacitar y descubrir las habilidades de los Capacitar y descubrir las habilidades de los empleados e incentivarlos para una mejora empleados e incentivarlos para una mejora continua.continua.
5.5.Aplicar en todas las empresas la tecnología de Aplicar en todas las empresas la tecnología de base de datos y sistema de información base de datos y sistema de información
Balanced Scorecard - BSC
UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO
Las organizaciones de la era de Las organizaciones de la era de la información están la información están
construidas sobre un nuevo construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de conjunto de hipótesis de
funcionamientofuncionamiento
La tecnología está acabando con la vida salvaje
Balanced Scorecard - BSC
Segmentación de los clientesSegmentación de los clientes
ERA INDUSTRIAL
Las empresas Las empresas prosperan al prosperan al ofrecer productos ofrecer productos y servicios baratos y servicios baratos producidos en producidos en cadenacadena
ERA DE LA INFORMACIÓN
Una vez que el cliente Una vez que el cliente satisface las necesidades satisface las necesidades
básicas exigen soluciones básicas exigen soluciones individualizadas.individualizadas.
Las empresas brindan Las empresas brindan productos y servicios hechos a productos y servicios hechos a
la medida de la demanda de la medida de la demanda de los clientes de los diferentes los clientes de los diferentes
segmentos o estratos socialessegmentos o estratos sociales
Balanced Scorecard - BSC
Escala globalEscala globalERA INDUSTRIAL
Las empresas Las empresas compiten en compiten en un solo un solo mercado mercado nacionalnacional
ERA DE LA INFORMACIÓNLas empresas compiten en un Las empresas compiten en un
mercado globalizado, y contra los mercado globalizado, y contra los mejores empresas del mundomejores empresas del mundo
El mercado exige nuevos El mercado exige nuevos productos y servicios, también productos y servicios, también tienen la necesidad de tener un tienen la necesidad de tener un
cliente en todo el mundo que cliente en todo el mundo que proporcione un rendimiento proporcione un rendimiento
adecuado.adecuado.El ciclo de vida de un producto es El ciclo de vida de un producto es
corto, las empresas compiten en un corto, las empresas compiten en un sector de rápida innovación sector de rápida innovación
tecnológicatecnológica
Balanced Scorecard - BSC
Empleados de nivelEmpleados de nivel
OBREROS
INGENIEROS
ELITE
ERA INDUSTRIAL
Clara distinción de los grupos
ERA DELA INFORMATICA
OBREROS
INGENIEROS
ELITE
Todo los empleados aportan con información de sus áreas
para competir con éxito
“… Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de
la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus
estrategias y capacidades... “
Balanced Scorecard - BSC
1) Desafíos crecientes para las empresas:
Micro-mercados. Riesgo país. Incremento de la competencia. Clientes exigentes y cambiantes Fracasos de planes estratégicos Libre Mercado, etc.
ENTORNO
INDUSTRIA
EMPRESAPresión Internacional
PresiónNacional
Presión de Stakeholders accionistas, clientes proveedores, empleados, reguladores
Economía globalizada. Fusiones y adquisiciones Formación de bloques
económicos Preocupación por el medio
ambiente. Los cambios tecnológicos, etc.
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2) Problema de la Gerencia Estratégica:
ESTRATEGIA
FORMULACION¿Qué …?
IMPLEMENTACION¿Cómo …?
EFICIENCIA
EFICACIA
“TRAMPAS”
FrasesImpresionantes
No hay métricas
Balanced Scorecard - BSC…. Problema de la Gerencia Estratégica:
Divorcio entre la Estrategia y la Operación
“… El 90% de las compañías no implementan su estrategia …”Robert S. Kaplan
Definición de Estrategia
“Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo …”. (Hax y Majluf)“Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa …” (Porter)“Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace …” (Porter)“Estrategia es un conjunto de Hipótesis sobre la causa y efecto…” (CMI)
¿ ?
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Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
VisiónPlanes Estratégicos Claros
Algunos Logros Estratégicos
Logros Estratégicos Significativos
97% 80% 52% 33%
Srategic Performance Mesurement & ManagemetBusiness Intelligence Renaissance Worldwide 1999
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CMIComunicaciones y relaciones Aprendizaje
Transmisión de la visión
(Motivación)
Planeamientode la UEN
• Alinear iniciativas• Distribuir recursos
• Alinear objetivos• Empowerment• Revisión y mejoras
• Aclarar dudas• Ganan consenso
• Educar y difundir• Resultados - premios
EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS:
Balanced Scorecard - BSC
3. Indicadores Financieros:
10%
90%
38%
62%
62%
38%
90%
10%
Intangibles
Tangibles
20’-70’ 80’ 90’ 2000
<>
Estructura del Valor de la Empresa
Valor Valor Mercado Formal
Microsoft / Oracle Valen 10 veces más
Evolución en la Medición de los Activos como Valor de la Empresa
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4. El Cuadro de Mando Integral:
¡No se puede gerenciar aquello que no se puede medir!
TRADUCE LA VISION, MISION, ESTRATEGIAS
OBJETIVOS EINDICADORESDE MEDICION
CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguajeCMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguajepara comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando medicionespara comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones
para informar a los empleados sobre los causantes delpara informar a los empleados sobre los causantes deléxito actual y futuro.éxito actual y futuro.
FINANCIERA
CLIENTES
APRENDIZAJEY CRECIMIENTO
PROCESOSINTERNOS
VISIONY ESTRATEGIA
Balanced Scorecard - BSC
Alineamiento estratégico
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
Herramienta de comunicación, motivación e incentivo
Integración entre los diversos niveles
Seguimiento y control de planes
… Beneficios del CMI:
Considera simultáneamente 4 perspectivas, identifica las relaciones entre ellas, estableciendo una cadena causa- efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.
Se fortalecen todos los recursos en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes.
El éxito de este método radica más en la estrategia integral que en el control de cada una de las acciones.
Genera los máximos beneficios cuando su importancia y alcance es percibido por toda la organización".
Balanced Scorecard - BSC
El CMI proporciona El CMI proporciona a los directivos el a los directivos el equipo de equipo de instrumentos que instrumentos que necesitan para necesitan para navegar hacia el navegar hacia el éxito competitivo éxito competitivo futurofuturo
Hoy en día las organizaciones están compitiendo en Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar métodos que han de utilizar
Balanced Scorecard - BSC
El BSC es un sistema dinámico de planeamiento y control, que permite adaptación constante.
Balanced Scorecard - BSC
Es Es Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral oo Sistema de Tarjetas BalanceadasSistema de Tarjetas Balanceadas, ,
porque obliga a planificar las porque obliga a planificar las actividades de una empresa abarcando actividades de una empresa abarcando todos sus aspectos y permite realizar todos sus aspectos y permite realizar
monitoreo.monitoreo.
Balanced Scorecard - BSC
Es un marco integral que permite traducir la visión en estrategia y ésta en parámetros operativos, considerando cuatro puntos
cardinales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y CrecimientoAprendizaje y Crecimiento
Balanced Scorecard - BSC
Influencia mutua
Visióny
Estrategia
Finanzas¿Cómo
debemos actuar ante
nuestros socios para tener
éxito financiero?
Objetivos
Indicadores
NormasMedidas
Procesos internos¿En qué procesos
empresariales debemos ser los
mejores para satisfacer a
nuestros socios y clientes?
Objetivos
Indicadores
NormasMedidas
Innovación y mejoramiento
Objetivos
Indicadores
NormasMedidas¿Cómo podremos
fomentar nuestros potenciales de
cambio y crecimiento para realizar nuestra
visión?
Clientes¿Cómo
debemos actuar ante
nuestros clientes para
realizar nuestra visión?
Objetivos
Indicadores
NormasMedidas
Balanced Scorecard - BSC
Visión y Estrategia
¿Cuál es la visión de laCaja sobre el futuro?
PerspectivaFinanciera
Perspectiva Procesos Internos
PerspectivaAprendizajeCrecimiento
¿Qué espera de nosotros nuestro accionista?
¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?
¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?
Relaciones de causa y efecto
Perspectiva del Cliente
Balanced Scorecard - BSC
PROCESOINTERNO
APRENDIZAJEY
CRECIMIENTOCLIENTE
FINANCIERA
VISION Y ESTRATEGIA
… Perspectivas del CMI:
•Valor•Precio•Servicio•Calidad•Relaciones
•Actitudes•Competencias•Tecnología•Aprendizaje•Clima organiz
•Tiempo•Eficiencia•Costo
•Rentabilidad•Crecimiento•Valor del Accionista•Reducción de costos
Balanced Scorecard - BSC
¿COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS?
Está centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimiento, garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: Valor Económico Agregado (EVA) Retorno de la Inversión (ROI) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operación Ingresos y Valor de la Empresa Rotación de Activos Relación Deuda/Patrimonio Inversión como porcentaje de las ventas
A) PERSPECTIVA FINANCIERA:
Competitividad Mejorar la estructura de costos
Mejorar el uso de activos
Maximizar
Balanced Scorecard - BSC
Mapa estratégico
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad
Crecimientode los
Ingresos
Diversificación de los
Ingresos
Mejorar la estructurade costos
Mejorar la utilizaciónde activos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de sostenimiento
Estrategia de cosecha
Balanced Scorecard - BSC
Estrategia del negocio Temas Financieros estratégicos
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Reducción de costos Mejora Productividad
Utilización de activos
Crecimiento Porcentaje de ingresos de ventas por segmento.
Porcentaje de los ingresos por nuevos productos y servicios y clientes
Ingresos /empleado Inversiones en % de las ventas
I+D en % de las ventas
Sostenimiento
Participación de mercados por segmentos y regiones.
Porcentaje de ingresos por nuevas aplicaciones.
Rentabilidad de la línea de productos y clientes
Venta cruzada
Costo relativo a los competidores
Tasa de reducción de costos
Gastos indirectos (% de ventas)
Capital circulanteROCE por categorías de activos clave
Tasa de utilización de activos
Cosecha Rentabilidad de la línea de productos y clientes
Porcentaje de clientes no rentables
Costos unitarios (por unidad producida, por transacción)
Período de recuperación de inversión
Indicador de los Temas Financieros Estratégicos
Fase
s del
cicl
o de
vid
a de
un
nego
cio
Balanced Scorecard - BSC
¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...?
La satisfacción de clientes está supeditada a la propuesta de valor que la empresa plantee.
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:– Satisfacción de Clientes– Desviaciones en Acuerdos de Servicio– Reclamos resueltos del total de reclamos– Incorporación y retención de clientes– Mercado
B) PERSPECTIVA DE CLIENTEB) PERSPECTIVA DE CLIENTE
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CONCEPTO DE VALOR
VALOR = Atributos + Imagen + Relaciones
Precio Calidad Funcionalidad
Experiencia de compra
Marca
Tiempo
Balanced Scorecard - BSC Indicadores del ClienteIndicadores del Cliente
Participación de Mercado
Adquisición de Clientes
Retención Clientes
Satisfacción de Clientes
PROPUESTA DE VALOR
Rentabilidad de Clientes
Atributos del producto y servicio
Relaciones con el cliente
Imagen y reputación
Diferenciadores
Indi
cado
res
Cen
trale
s
Balanced Scorecard - BSCC) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?
Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes
Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Producción Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad) Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo Reingeniería Eficiencia en Uso de los Activos
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… Perspectiva PROCESO INTERNO:
• Invención• Desarrollo del producto• Velocidad de comercio• Alianzas
• Servicio al cliente• Gestión de las relaciones• Acciones de mercadeo
• Salud• Seguridad•Medioambiente•Sociedad
• Cadena de suministro• Costos, Tiempo, Calidad• Capacidad y Productividad
Proceso de Innovación
Proceso de Gestión de Clientes
Procesos Operativos
Procesos Reguladores y Medioambientales
“CADENA DE VALOR”
Balanced Scorecard - BSC Los objetivos de los procesos internos realzaran algunos procesos,
varios de los cuales puede que en la actualidad, no se estén llevando a cabo.
Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos interno.
Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor en la perspectiva de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algún modo los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA:
Balanced Scorecard - BSC
Balanced Scorecard - BSC
Modelo Genérico de Cadena de Valor
Innovación Operaciones Servicio Post Venta
La unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades
Se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Es el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones
Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios
Atender y servir al cliente después de la venta o
entrega de un producto o servicio
Empresas que venden equipos o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes, a fin de ayudarles a utilizar los equipos o sistemas de una forma más eficaz y eficiente
Balanced Scorecard - BSC LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
Balanced Scorecard - BSC
d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿EN QUÉ Y CÓMO DEBE LA ORGANIZACIÓN CONTINUAMENTE APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR?
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Información Estratégica Progreso en Sistemas de Información Estratégica Satisfacción del Personal Clima Organizacional
Balanced Scorecard - BSC
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Personas.- La capacidad de innovación y
cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero.
Cultura Organizacional.- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Clima Organizacional
Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del negocio.
Balanced Scorecard - BSC
ACCIONISTAS SATISFECHOS
CLIENTES SATISFECHOS
MEJORES PROCESOS
MEJOR DESEMPEÑO DE LAGENTE
(MOTIVACION - INNOVACION)
Creación de valor / riqueza
Fidelidad
Mejora laCalidad
Los empleadosson primero
B S CB S C
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTASCrecimiento de Ingresos
Reducción de Costos
Uso de Activos
GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTESAtributos Imagen Relaciones
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Marca Experiencia de Compra
GESTION DE LA CADENA DE VALORInnovación Servicio de post venta
INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVALa mejor gente Tecnología Clima laboral
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DE CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Operaciones
Balanced Scorecard - BSCMAPA ESTRATEGICO
RELACIONES DE CAUSA-EFECTO
PROCESOINTERNO
CLIENTES
FINANZAS
APRENDIZAJEY CRECIMIENTO
Balanced Scorecard - BSC
Objetivos
• Reducir el tiempo de los aviones en tierra
Metas
• 30 Minutos• 90%
METAEl nivel de
desempeño o tasa de mejora
necesitada
• Optimización del tiempo de ciclo
IniciativasIndicadores
• Tiempo en tierra
• Salidas puntuales
INDICADORComo es
monitoreado el éxito o fracaso (desempeño)
sobre los objetivos
INICIATIVAPlanes de Acción
necesarios para alcanzar
las metas
OBJETIVOLo que la
estrategia esta buscando alcanzar
EL CMI GENERA UNA TABLA:
Balanced Scorecard - BSC
Panel de Control Gerencial:SatisfactorioAlertaDeficienteSin medición
Costos operativos mensuales
Rotación de inventarios
Participación de mercado
Margen de nuevos
productos
Rentabilidad por clienteProductividad delpersonalEfectividad deLiderazgo
NU
EVO
S
Satisfaccióndel cliente
Clima OrganizacionalROI
Ventas denuevos
productos/servicios
Anu
al
Tr
imes
tral
M
ensu
al
Balanced Scorecard - BSC
“… El verdadero poder del CMI aparece, cuando se transforma de un Sistema de Medición, en un Sistema de Información, en una Filosofía y Paradigma Gerencial; traducido en un Sistema de Gestión.”
Balanced Scorecard - BSC
“Solo se puede gerenciar lo que se puede medir”
