BZT629 - Management 2: Marketing şi finanţe - codecs.ro cursului.pdfDacă sunteţi înscris la...

BZT629 - Management 2: Marketing şi finanţe

Ghidul cursului

BZT629 Management 2: Marketing şi finanţe - Ghidul cursuluiTraducere: Tatiana CHERAAvizare de specialitate: dr. Rodica Maria Rădulescu Augusta Romanţa MBA

Acest volum face parte din modulul BZT629 Management 2: Marketing şi finanţe din cadrul programului Certificatul Profesional în Management realizat de Open Universityşi CODECS.

Puteţi obţine informaţii despre înscrieri şi despre conţinutul acestui modul, ca şi al altor cursuri şi programe CODECS, la:

CODECS, Str. Agricultori nr. 37-39, sect. 2 Bucureşti, România: tel. 021 2525182/3/4, ww.codecs.roemail [email protected],precum şi la www.oubs.open.ac.uk

Course Guide, B629 Managing 2 – Marketing and Finance

Prima ediţie: 2009; a doua ediţie: 2010Prima ediţie în limba română: 2011Copyright © 2010 The Open University.Copyright © 2011 CODECS pt. versiunea în limba română

Str. Agricultori nr. 37-39, sect. 2Bucureşti, Româniatel. 021 2525182/3/4email: [email protected],www.codecs.ro.

Toate drepturile asupra acestei versiuni au fost acordate în exclusivitate Centrului pentru Educaţie la Distanţă CODECS, Bucureşti, 2010. Reproducerea integrală sau parţială pe hârtie sau suport electronic, transmiterea sau stocarea în biblioteci a textelor, fotografiilor, desenelor, materialelor audio-vizuale se pot face numai cu acordul scris al CODECS.

ISBN

CIP

Tehnoredactare: Marieta ILIE

3

Ghidul cursului

Cuprins

1. Introducere .........................................................................................................52. Structura programului Certificatul Profesional în Management ...............53. Abordarea învăţării manageriale pe baza soluţionării problemelor .........74. Care sunt componentele cursului şi cum trebuie folosite? .......................105. Îndrumarea în studiu .....................................................................................136. Website-ul cursului .........................................................................................157. Asistenţă în privinţa folosirii computerului ..............................................168. Evaluarea ..........................................................................................................169. Temele cursului ...............................................................................................1910. Sectorul comercial, sectorul public şi sectorul non-profit ......................2111. Cine suntem „noi” şi cine sunteţi „dumneavoastră”? .............................2212. Încotro vă îndreaptă cursul BZT629? .........................................................2513. Ce trebuie să fac dacă …? ............................................................................25Anexa 1: Temele cursului ...................................................................................27Referinţe ...............................................................................................................46Echipa de realizare a cursului ..........................................................................48

5

Ghidul cursului

1. Introducere

Bun venit la cursul BZT629 Management 2 – Marketing şi finanţe. Acest ghid vă oferă o prezentare a cursului, a componentelor acestuia şi a abordării folosite – soluţionarea de probleme. Prin această abordare, cursul BZT629 vizează nu numai însuşirea cunoştinţelor de marketing şi management financiar, ci şi folosirea lor în rezolvarea problemelor reale întâlnite la locul de muncă.BZT629 este unul dintre cele trei module ale programului Certificatul Profesional în Management, dar poate fi studiat şi independent de celelalte două sau ca parte a altor programe de studiu al Open University Business School, cum sunt cele încheiate cu diplome universitare în Leadership şi Management sau în Studii de afaceri.Dacă sunteţi înscris la acest curs, înseamnă că aţi luat deja două decizii importante. Prima este faptul că aţi ales un curs de management recunoscut la nivel internaţional, care vă ajută să vă creşteţi eficacitatea ca manager. A doua este faptul că aţi ales să vă înscrieţi la Open University, care are o serie de abordări şi metode distinctive şi de mare eficacitate în predarea şi aplicarea practică a materiei.Este de presupus că nu aţi luat cu superficialitate aceste două decizii. Cursul de faţă vă va cere să-i consacraţi în medie între 8 şi 15 ore pe săptămână timp de 22 de săptămâni. Ghidul cursului vă ajută să înţelegeţi ce aveţi de făcut în toate aceste ore de studiu.Vă urăm mult succes în studiul cursului BZT629 şi sperăm că vă va face plăcere!

Echipa cursului BZT629

2. Structura programului Certificatul Profesional în Management

BZT629 poate fi studiat şi independent, dar pentru a dobândi Certificatul Profesional în Management, studenţii trebuie să parcurgă trei module de curs:

Management 1 – Oameni şi organizaţii (BZT628)Management 2 – Marketing şi finanţe (BZT629)Management 3 – Viziunea integrată (B690)

Management 1 – Oameni şi organizaţii analizează rolurile unui manager şi vă arată cum vă puteţi îmbunătăţi eficacitatea în muncă. Vă arată, de asemenea, cum să lucraţi cu oamenii şi cum să abordaţi aspecte importante, precum motivarea, recrutarea, munca în echipă şi leadershipul. Rostul cursului este să vă ajute să dobândiţi mai multă siguranţă în munca dumneavoastră şi

6

Marketing şi finanţe

să înţelegeţi mai bine ce înseamnă a fi manager, indiferent dacă vă aflaţi în sectorul comercial, în cel public sau într-o organizaţie non-profit.Management 2 – Marketing şi finanţe abordează principalele concepte din marketing şi finanţe. Conceptele de marketing vă vor ajuta să satisfaceţi mai bine cerinţele clienţilor, consumatorilor, cumpărătorilor şi celorlalte grupuri de persoane interesate. Astfel, veţi contribui la creşterea performanţelor organizaţiei în care lucraţi, indiferent din ce sector este aceasta şi indiferent ce poziţie ocupaţi în cadrul ei. La fel de importante ca satisfacţia cumpărătorilor în companiile comerciale – şi ca îndeplinirea cerinţelor beneficiarilor organizaţiilor din sectorul public şi al celor non-profit – sunt relaţiile cu „clienţii interni”. Orice manager are mai mulţi clienţi interni, deci nu trebuie neapărat să vă ocupaţi direct cu marketingul extern al organizaţiei. Apoi, desigur, înţelegerea aspectelor financiare ale organizaţiei este la fel de importantă pentru managerii din orice tip de organizaţie, pentru a fi în stare să ia deciziile cele mai judicioase şi să înţeleagă rostul deciziilor pe care le iau cei din conducere şi care le pot afecta considerabil munca. Componenta financiară a acestui modul urmăreşte totodată să vă ajute să înţelegeţi cum se folosesc instrumentele şi tehnicile financiare pentru alcătuirea bugetului şi controlarea resurselor organizaţiei şi să vedeţi cum i se poate măsura performanţa. Conceptele şi activităţile din acest modulul vă vor fi de folos în trei direcţii ale carierei dumneavoastră:

• vă vor ajuta să vă îndepliniţi mai bine sarcinile profesionale actuale;• vă vor face să înţelegeţi mai bine care este contextul managerial intern

şi extern al organizaţiei, în care puteţi munci mai bine;• vă vor oferi cunoştinţe şi aptitudini utile pentru traseul pe care îl veţi

parcurge în carieră. Management 3 – Viziunea integrată este un modul diferit de celelalte două, prin faptul că include activităţi de consolidare şi recapitulare a materiei parcurse în primele două module de curs şi o şcoală rezidenţială, urmată de examenul final al programului. Şcoala rezidenţială are rolul de a vă pregăti pentru examen şi se axează pe un studiu de caz al cărui rost este să vă ajute să integraţi cunoştinţele obţinute în celelalte două module. Examenul final are forma unei lucrări scrise cu durata de trei ore, tot pe baza unui studiu de caz.Obiectivele principale ale fiecărui curs din cadrul Certificatului Profesional în Management sunt următoarele:

• să vă ajute să vă înţelegeţi mai bine rolul pe care îl îndepliniţi ca manager al organizaţiei;

• să vă îmbogăţească aptitudinile şi cunoştinţele de management, sporindu-vă astfel eficacitatea managerială;

• să contribuie la creşterea contribuţiei pe care o aveţi la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei în care lucraţi;

• să vă ofere un repertoriu de concepte, idei şi tehnici de management;• să vă arate cum să aplicaţi aceste concepte, idei şi tehnici de

management, pe cât posibil direct în situaţiile cu care aveţi de-a face în mod obişnuit în munca dumneavoastră;

7

Ghidul cursului

• să vă ajute să aplicaţi aceste concepte prin tehnici de soluţionare a problemelor;

• să vă ajute să înţelegeţi mai bine vocabularul managerial folosit de specialişti şi de managerii de nivel superior, astfel încât să participaţi la discuţiile cu ei cu mai multă siguranţă şi capacitate de percepţie. Sperăm chiar că veţi deveni capabil, dacă va fi cazul, să-i corectaţi când greşesc în felul cum se referă la problemele de management!

Pe scurt, sperăm că vă vom ajuta să deveniţi un manager mai bun.

3. Abordarea învăţării manageriale pe baza soluţionării problemelor

Una dintre trăsăturile specifice importante ale acestui curs, care îl deosebesc de alte cursuri de management pe care poate le-aţi studiat sau întâlnit până acum, este faptul că se axează în mod explicit pe soluţionarea de probleme. Ambele cursuri, BZT628 şi BZT629, adoptă o astfel de abordare în predarea şi studiul managementului. De ce?Multe cursuri îi ajută pe studenţi să înţeleagă cât se poate de clar problematica managementului, privind-o dintr-o perspectivă academică, ceea ce este un lucru foarte util. Totuşi, dacă cineva doreşte să devină un manager de succes, are nevoie de mult mai mult decât înţelegerea aspectelor academice. Abordarea axată pe soluţionarea de probleme îmbină dobândirea de cunoştinţe teoretice cu aplicarea lor în practică. Pe parcursul studierii cursurilor din programul de Certificat veţi avea tot timpul de rezolvat probleme de management în care veţi folosi cunoştinţele pe care le-aţi dobândit. Aşadar, veţi afla nu numai CE trebuie să ştiţi, ci şi CUM să aplicaţi ceea ce ştiţi, ca şi DE CE, CÂND, UNDE şi CÂT. Multe dintre aceste probleme vor fi preluate direct din experienţa dumneavoastră de muncă. Alteori vă vom prezenta scurte studii de caz sau scenarii care conţin probleme de rezolvat.Atenţie, noi nu dăm cuvântului „problemă” o conotaţie negativă. O problemă este pur şi simplu o oportunitate de a îmbunătăţi ceva sau de a face ceva în mod diferit. Soluţionarea problemelor se aplică unor situaţii dificile sau negative, dar este utilă şi ori de câte ori dorim să facem lucrurile altfel – poate mai bine decât în prezent. Pentru a rezolva o problemă, este nevoie de obicei să începem prin a o analiza. Altminteri, ar fi ca şi cum ne-am căuta cheile pe întuneric, fără să avem nici cea mai vagă idee unde s-ar putea afla!

Cum se aplică soluţionarea problemelor în cursul BZT629?

Vă veţi întâlni cu două tipuri de probleme. Principalul tip de probleme se referă la situaţiile reale din munca dumneavoastră, care ar putea necesita unele schimbări şi îmbunătăţiri. Veţi putea astfel să vă folosiţi, pe lângă noţiunile învăţate în curs, şi propria experienţă şi cunoştinţele practice, pentru a găsi soluţii. Al doilea tip de probleme – cu care veţi avea de-a face puţin mai rar – sunt construite pe scenarii furnizate de noi şi vă cer să analizaţi o anumită situaţie. Pe acestea le puteţi numi „probleme pe baza

8


unor studii de caz” şi vor fi, de regulă, similare celor pe care le întâlniţi în munca reală. Pe măsură ce parcurgeţi cursul, veţi putea aplica la fiecare din problemele întâlnite din ce în ce mai multe noţiuni şi concepte învăţate, reuşind astfel să integraţi prin aplicaţii practice tot ceea ce aţi studiat.Abordarea pe baza problemelor mai are încă un avantaj, şi anume faptul că soluţionarea problemelor formează oricum cea mai mare parte a activităţii unui manager. Ca atare, în cadrul acestui curs, aptitudinile pe care le veţi deprinde sunt exact cele de care aveţi nevoie pentru a fi un manager bun.Dacă doriţi să aflaţi şi alte lucruri despre soluţionarea problemelor, vă recomandăm să citiţi capitolul „Logica în raţionamente şi gândirea critică” din Ghidul managerului. Secţiunea respectivă include şi soluţionarea problemelor. Nu vă faceţi griji dacă la început vi se pare complicat. Activităţile cursului sunt astfel concepute încât să vă îndrume pas cu pas în aplicarea abordărilor necesare. În plus, ori de câte ori veţi avea nevoie de ajutor, tutorul dumneavoastră vă va sta la dispoziţie.Suntem convinşi că cei mai mulţi dintre studenţii noştri vor descoperi rapid că abordarea învăţării pe baza rezolvării de probleme dă rezultate foarte bune. Nu vi se va cere să veniţi cu soluţia „corectă”, ci vi se vor sugera soluţiile potrivite, care ar putea funcţiona într-o situaţie precum cea întâlnită în organizaţia dumneavoastră. O abordare anume poate să nu fie bună pentru orice situaţie sau în orice organizaţie – nu pierdeţi acest lucru din vedere când căutaţi soluţii. Desigur, unele soluţii vor fi nepotrivite sau irelevante, la fel cum pentru o singură problemă pot exista mai multe soluţii egal valabile. Prin urmare, cursul vă va îndemna să vă folosiţi capacitatea de analiză şi de judecată pentru orice soluţie propuneţi – exact cum trebuie să faceţi într-o situaţie de muncă reală.În sfârşit, abordarea pe baza problemelor vă va fi utilă şi în alte împrejurări cu care vă veţi întâlni de-a lungul vieţii dumneavoastră profesionale. Ori de câte ori vă veţi pune întrebarea „de ce?”, veţi şti că aveţi de-a face cu o oportunitate de a învăţa.

Cum va fi călătoria dumneavoastră de-a lungul cursul?

Cursul BZT629 vă va prilejui întâlniri cu toate temele şi subiectele existente în orice curs de management de acest nivel şi cu această amploare. Veţi constata însă că nu sunteţi obligat să citiţi mai întâi tot cursul din scoarţă în scoarţă. De ce? Pentru că abordarea bazată pe probleme vă impune să acumulaţi şi să vă formaţi treptat bagajul de aptitudini şi cunoştinţe şi apoi să adunaţi la un loc toate părţile. De exemplu, pentru fiecare problemă pe care o aveţi de rezolvat, va trebui să vă gândiţi la următoarele aspecte:

• Cine sunt cei care au problema respectivă? • Cine este afectat de problemă şi de o anumită soluţie a ei?• Care este contextul organizaţional al problemei?

Astfel, de multe ori veţi avea de citit porţiuni din părţi diferite ale manualelor. Nici măcar nu va trebui să vă preocupe ordinea în care veţi parcurge materia. Volumul Activităţi din cadrul cursului vă va îndruma pas cu pas, arătându-vă în fiecare săptămână care este materialul care trebuie parcurs şi ajutându-vă să-l înţelegeţi mai bine şi să-l aplicaţi în activităţile de studiu.

9

Ghidul cursului

Ce cuprinde acest curs?

Cursul este împărţit în două părţi principale – marketing şi finanţe – pe care le veţi parcurge secvenţial, pe secţiuni, de-a lungul săptămânilor de studiu. Desigur, în realitate, managementul (ca şi viaţa însăşi) nu prea se supune logicii secvenţiale cu care ne-am străduit noi să vă organizăm, săptămână de săptămână, materia pe care ar trebui s-o studiaţi. Managementul din viaţa reală este mai complex, mai haotic, prezentând-ne în orice moment mai multe faţete diferite. Veţi constata astfel că unele subiecte cu care aveţi de-a face la începutul cursului vor deveni mai uşor de înţeles de-abia mai târziu, după ce veţi fi parcurs mai multă materie. Totuşi trebuie să pornim de undeva, nu-i aşa?Veţi începe cursul printr-o analiză a marketingului – ce este marketingul şi ce loc ocupă acesta în munca dumneavoastră. Chiar dacă postul dumneavoastră nu cuprinde atribuţii formale de marketing, veţi vedea că acesta ocupă un rol cât se poate de pregnant în lumea în care munciţi – un rol care s-ar putea chiar să vă surprindă. Chiar dacă marketingul pare a fi relevant doar pentru lumea activităţilor comerciale – cea a vânzătorilor şi cumpărătorilor – vă veţi convinge că lucrurile nu stau deloc aşa. Indiferent dacă lumea în care activaţi este cea a societăţilor comerciale, a organizaţiilor din sectorul public sau a celor non-profit, veţi vedea că marketingul este foarte util şi are multe de oferit. Şi indiferent dacă clienţii, beneficiarii sau consumatorii cu care aveţi de-a face se află în interiorul sau în afara organizaţiei dumneavoastră, valoarea schimburilor pe care le aveţi cu ei este la fel de mare. În călătoria pe care o veţi face prin marketing, veţi întâlni idei fundamentale, cum ar fi segmentarea pieţei şi crearea de relaţii generatoare de valoare cu clienţii. Veţi afla cum sunt luate deciziile de cumpărare, ce produse şi servicii adaugă valoare şi ce influenţă exercită aşa numitul mix de marketing asupra schimburilor ce au loc pe piaţă. Veţi mai face cunoştinţă cu cercetarea de marketing şi, în sfârşit, veţi afla cum este folosit acest întreg ansamblu de concepte în cadrul planului de marketing al organizaţiei. Materialele de curs pe care le veţi studia vă vor explica principiile marketingului, iar activităţile întemeiate pe propriile dumneavoastră exemple vă vor ajuta să vedeţi cum se aplică ele în viaţa reală. Următoarea etapă a călătoriei vă va purta în lumea finanţelor. Componenta financiară a cursului are ca obiectiv să vă ilustreze cum pot fi utilizate informaţiile financiare în alcătuirea planurilor organizaţiei, în exercitarea controlului asupra activităţii, în elaborarea deciziilor manageriale şi în evaluarea performanţelor organizaţiei – indiferent de sectorul în care activează aceasta. Această parte a cursului nu urmăreşte să vă ofere o instruire de specialitate în domeniul contabilităţii, ci mai degrabă să vă ajute să dobândiţi o serie de cunoştinţe esenţiale în domeniul finanţelor organizaţiei. O bună înţelegere a modului cum trebuie gestionaţi banii organizaţiei este importantă pentru mai toţi managerii. Majoritatea organizaţiilor sunt nevoite să funcţioneze între anumite limite financiare, aşa că trebuie să ştie cum să-şi fructifice la maximum resursele băneşti. Dorim să vă oferim unele noţiuni fundamentale de contabilitate şi management financiar, pentru ca dumneavoastră să puteţi interpreta şi comunica aşa cum trebuie informaţiile despre performanţa financiară a

10


organizaţiei. Sunt scoase în evidenţă limitele diferitelor tehnici financiare, fiindcă este important nu numai să înţelegeţi care este potenţialul acestora, ci şi care sunt neajunsurile posibile ale aplicării lor. Vom începe cu bugetele, pentru că în munca de zi cu zi, majoritatea managerilor au de-a face cu tot felul de probleme legate de acestea: constrângeri bugetare, reducerea cheltuielilor, alocarea resurselor, asigurarea cu forţă de muncă, ţinte de îndeplinit. Apoi vom analiza diferitele tehnici de calculare a costurilor, pentru a vedea ce informaţii pot produce acestea. Vom discuta despre utilitatea informaţiilor de acest tip şi de alte tipuri pentru procesul decizional. În plus, vom vederea cum sunt folosite documentele de prezentare a situaţiilor financiare în diferitele tipuri de organizaţii, ca să înţelegeţi mai bine cum le dezvăluie acestea starea şi performanţele financiare.

4. Care sunt componentele cursului şi cum trebuie folosite?

Să analizăm pe rând fiecare componentă a acestui pachet complex, format din materiale de studiu şi elemente ajutătoare, precum şi mijloacele prin care sunt puse la dispoziţia studenţilor.

Lucrările de evaluare:2 lucrări notate de tutor

(LNT) + 1 lucrare de final de curs

(LFC)

Tutorialele Studiu în grup, cu

participarea tutorului

Şcoala rezidenţială a cursului BZT629

Ghidul cursului Prezentarea conţinutului

cursului

Volumul cursului: Organizaţia, clienţii şi informaţia financiară

Forumurile grupelor tutoriale

Website-ul cursului

Tutorul

Ghidul manageruluiAjutor în activitatea

de studiu

Activităţile cursului

Colegii de curs

Figura 1 Componentele cursului

11

Ghidul cursului

Materialele de studiu

Activităţile cursului

Volumul Activităţi din cadrul cursului, pe care îl puteţi găsi atât pewebsite-ul cursului, cât şi în formă tipărită, vă oferă punctul de pornire ori de câte ori vă aşezaţi la masă ca să studiaţi. Activităţile sunt cele care vă arată ce anume trebuie să citiţi din curs şi ce trebuie să faceţi săptămână de săptămână. În esenţă, aşadar, trebuie să priviţi Activităţile cursului ca pe o linie de start în studierea întregului curs.Activităţile cursului vă îndrumă în următoarele moduri:

• vă atrag atenţia asupra aspectelor cheie pe care trebuie să le luaţi în considerare când citiţi materia şi vă ajută să le înţelegeţi mai bine;

• fac legătura dintre diferitele părţi ale materiei şi dintre acestea şi exerciţiile practice pe care trebuie să le efectuaţi;

• vă explică ce trebuie să faceţi pentru fiecare exerciţiu, oferindu-vă şi demonstraţii, dacă este cazul;

• vă ajută la structurarea rezultatelor obţinute în efectuarea exerciţiilor.Pe scurt, Activităţile cursului vă anunţă ce porţiune de materie trebuie să citiţi, când anume trebuie citite şi ce exerciţii trebuie să efectuaţi în fiecare săptămână. Tot ceea ce citiţi din curs vă pregăteşte pentru efectuarea activităţilor, în care trebuie să aplicaţi ceea ce aţi citit. Unele dintre ele sunt foarte simple: de exemplu, vi se poate cere să faceţi o comparaţie între practicile adoptate de organizaţia dumneavoastră cu cele din organizaţiile în care lucrează colegii de grupă. Acest lucru vă ajută să înţelegeţi mai bine diferenţele dintre diferitele tipuri de organizaţii, create adesea de însăşi natura acestora – cerinţele şi constrângerile impuse de o organizaţie modelează comportamentul managerilor ei. Oamenii care lucrează în cadrul lor sunt deci o excelentă sursă de informaţii de acest fel – informaţii care nu se prea găsesc în manuale. Alte activităţi vor fi ceva mai complexe – cele mai complexe sunt cele care vă cer să soluţionaţi o problemă de management cu care vă confruntaţi la locul de muncă. Unele activităţi vă cer lucruri simple, cum ar fi, de exemplu, să „schiţaţi trei lecţii învăţate”. Altele au cerinţe mai ample şi mai detaliate. Pentru majoritatea activităţilor, există modele de rezolvare, pe care le puteţi folosi când vă alcătuiţi răspunsurile. În multe cazuri poate fi vorba de un tabel de completat. Aceste modele sunt prezente în broşura respectivă. Puteţi găsi şi versiunile posibil de completat ale acestora la capitolul Resursele cursului din cadrul website-ului BZT629. Activităţile cursului formează un material integrat, în sensul că sunt ordonate în funcţie de gradul de dificultate – încep cu cele mai simple şi devin din ce în ce mai complicate pe măsură ce avansaţi în studiul cursului şi vă însuşiţi noi cunoştinţe. Atenţie, activităţile nu sunt opţionale, ci formează o componentă esenţială (şi evaluată) a cursului. Este deci important să păstraţi orice activitate efectuată. Cea mai simplă cale de a vă păstra activităţile deja rezolvate este să salvaţi tabelele completate şi celelalte documente rezultate în efectuarea

12


lor în propriul computer, prin crearea unui folder distinct, intitulat de exemplu Activităţi BZT629. Puteţi stoca acolo toate documentele electronice produse în timpul cursului. Avantajul stocării fişierelor în propriul computer este că le găsiţi oricând aveţi nevoie de ele.

Manualele cursului

Cursul BZT629 cuprinde două manuale. Primul se numeşte Organizaţia, clienţii şi informaţia financiară (în 2 volume), iar al doilea, Ghidul managerului. Manualul cursului, Organizaţia, clienţii şi informaţia financiară, conţine materia pe care va trebui să o parcurgeţi pentru a înţelege conceptele, ideile, modelele şi procesele de marketing şi management financiar pe care trebuie să vi le însuşiţi. Ghidul managerului conţine informaţii despre cum să învăţaţi şi despre aptitudinile de management de care aveţi nevoie, precum şi o prezentare concisă a principalelor concepte de management.Niciunul dintre aceste volume nu este conceput pentru a fi citit la rând, de la cap la coadă. În volumul Organizaţia, clienţii şi informaţia financiară veţi găsi capitole pe diferite tematici generale, împărţite pe subteme ce pot fi parcurse şi separat de restul. Este însă bine de obicei să vă însuşiţi la început unele concepte mai simple, pentru a le putea înţelege apoi pe cele mai complexe, în special în domeniul finanţelor organizaţiei. Tematica generală este enunţată la începutul capitolului, pentru a vă oferi o imagine cuprinzătoare asupra acesteia, după care este abordată fiecare subtemă. Fiecare subtemă conţine, pentru conceptele, ideile şi procesele respective, următoarele componente:

• o scurtă introducere – definiţia conceptului, ideii sau procesului respectiv şi de ce sunt importante;

• o descriere însoţită, după caz, de ilustrări;• câteva exemple de aplicare în practică;• dacă este cazul, care sunt plusurile şi minusurile lor şi ce critici li se aduc;• în ce situaţii sunt aplicabile şi în ce situaţii, nu.

Scopul nostru este să vă prezentăm conceptele, ideile şi procesele de management într-un mod care să le facă uşor de aplicat.Unele dintre tematicile principale şi subtemele lor se bazează pe ceea ce se numeşte „bună-practică” în management. Ideea de bună-practică a avut foarte multă popularitate prin anii '80 şi '90, iar unele dintre practicile acceptate şi în ziua de azi au apărut în acea perioadă. Pentru alte tematici generale şi subteme, nu există bune-practici general acceptate, aşa că, în legătură cu ele, am abordat acele idei pe care noi (ca şi alţi teoreticieni şi practicieni din management) le găsim în prezent cele mai utile. Ghidurile de bună-practică sunt destul de folositoare, deşi în prezent avem tendinţa de a ne gândi de două ori când e vorba să le aplicăm, pentru că o metodă de management despre care ni se spune că a funcţionat în mai multe contexte trebuie oricum adaptată la specificul şi situaţia propriului nostru context – organizaţia în care lucrăm.Cei care au o experienţă mai îndelungată în management vor constata că unele idei din volumele de curs par cât se poate de familiare – pot fi concepte pe care deja le aplică în munca lor, uneori chiar fără să-şi dea seama. Este ceva obişnuit – cu toţii prindem din zbor metodele pe care le

13

Ghidul cursului

aplicăm în meseria noastră, dar dacă suntem întrebaţi de ce facem aşa şi nu altfel, uneori nici nu suntem capabili să răspundem. Dacă însă ajungem să citim explicaţiile privitoare la un proces, începem să-l înţelegem mai bine şi să privim altfel practica managerială. Este o modalitate de a privi într-un mod mai sistematic propria experienţă managerială, ca şi practicile pe care le aplicăm, reuşind astfel să îmbunătăţim felul în care muncim.Ghidul managerului conţine un număr de capitole utile şi de sine stătătoare, cu acelaşi format al împărţirii pe subteme ca şi primul manual. Aceste subteme includ:

• îmbunătăţirea eficienţei în studiu;• însuşirea şi înţelegerea materiei;• metode de adnotare flexibile;• îmbunătăţirea capacităţii de calcul;• strângerea şi folosirea informaţiilor;• alcătuirea şi folosirea eficientă a graficelor şi diagramelor;• construirea unei argumentaţii logice şi convingătoare;• alcătuirea unor rapoarte fluente şi edificatoare;• colaborarea faţă în faţă şi online;• dezvoltarea propriei cariere.

În plus, Ghidul managerului conţine o secţiune dedicată instrumentelor şi tehnicilor de management şi un compendiu al principalelor idei de management, inclusiv cele folosite în cursurile programului de Certificat Profesional în Management, cum este şi BZT629.

Suporturile de curs

Manualele de curs, volumul Activităţi şi Broşura lucrărilor de evaluare se livrează sub formă tipărită.

5. Îndrumarea în studiu

Tutorul

Fiecare student face parte dintr-o grupă formată din circa 15 studenţi şi condusă de un tutor. Rolul tutorului este să vă ajute şi să vă îndrume de-a lungul cursului, folosindu-şi propria experienţă didactică şi managerială. De asemenea, tutorul cunoaşte temeinic acest curs. Tutorii (sau „lectorii asociaţi”, cum se numesc oficial) au următoarele roluri:

• le oferă studenţilor îndrumare şi asistenţă în cadrul tutorialelor;• le oferă studenţilor îndrumare şi asistenţă la efectuarea activităţilor ce

se desfăşoară online în timpul cursului;• stă la dispoziţia studenţilor pentru a le oferi indicaţii şi sugestii la

cerere, între tutoriale; • notează şi comentează lucrările de evaluare ale studenţilor;

14


• oferă sfaturi şi îndrumări individuale, cu privire la problemele de natură academică cu care s-ar putea confrunta un student în timpul cursului;

• le recomandă studenţilor unde să caute sprijin sau resurse în cadrul Open University, dacă au nevoie.

Tutorul nu este un „profesor” în sensul obişnuit al cuvântului – materia este însuşită nu prin predare la clasă, ci prin studierea individuală a manualelor şi prin efectuarea activităţilor. Ceea ce face tutorul cuprinde mai degrabă următoarele lucruri:

• oferă grupului şi studenţilor individuali o orientare pe durata cursului;• îi ajută pe studenţi ori de câte ori se întâlnesc cu noţiuni care le par greu

de înţeles; • le oferă studenţilor feedback şi indicaţii cu privire la ceea ce trebuie să

aprofundeze;• îi stimulează pe studenţi să interpreteze şi să integreze în munca lor

lucrurile pe care le învaţă.Aşadar, tutorul este mai degrabă un mentor decât un dascăl convenţional.Asistenţa este oferită de tutor în mare măsură online, prin intermediul forumului grupei tutoriale (FGT), ce poate fi accesat din website-ul cursului.

Tutorialele

Cursul BZT629 prevede o serie de tutoriale faţă în faţă. Tutorialele sunt, în principiu, opţionale, dar noi vă sfătuim insistent să participaţi la ele, pentru că au mai multe scopuri importante:

• vă dau posibilitatea să exploraţi, să discutaţi, să chestionaţi şi să aplicaţi unele dintre cele mai complexe şi mai importante concepte din curs;

• vă asigură oportunităţi pentru a aprofunda ideile învăţate prin schimb de experienţă şi idei cu alţi manageri, proveniţi adesea dintr-o multitudine de contexte foarte variate;

• îi permit tutorului să vă ofere asistenţă cu privire la pregătirea lucrărilor scrise de evaluare.

Cursul BZT629 cuprinde trei tutoriale faţă în faţă. Veţi afla din calendarul cursului care sunt datele tutorialelor. Dacă nu puteţi participa la unul dintre tutoriale, tutorul vă va pune la curent cu activităţile desfăşurate şi vă va acorda tot sprijinul pentru elaborarea lucrărilor pe care le aveţi de realizat.Tutorialele se organizează numai în zilele de sâmbătă şi vă recomandăm să vă aranjaţi astfel programul încât să puteţi participa la aceste întâlniri care se vor dovedi extrem de utile pentru buna desfăşurare a procesului de învăţare.Găsiţi în capitolul 4 al Ghidului managerului mai multe secţiuni care vă vor ajuta să fructificaţi cât mai bine timpul petrecut în tutoriale; acestea sunt:

• ascultarea activă;• primirea şi furnizarea feedbackului;• colaborarea prin intermediul computerului.

15

Ghidul cursului

6. Website-ul cursului

Website-ul cursului vă va oferi principalul punct de contact de-a lungul cursului:

• vă permite să luaţi legătura cu tutorul şi cu ceilalţi studenţi din grupa din care faceţi parte;

• vă pune la dispoziţie o serie de resurse importante pentru procesul de studiu, activităţile cursului şi tematica lucrărilor scrise de evaluare;

• vă furnizează modele de lucru pe care le puteţi folosi în efectuarea activităţilor de studiu.

Forumul grupei tutoriale (FGT)

Forumurile grupelor tutoriale (FGT) şi forumurile pentru activităţi sunt arii de discuţii online rezervate exclusiv membrilor grupelor de studiu şi tutorilor lor. Astfel studenţii au posibilitatea să comunice între ei şi să-şi împărtăşească informaţii. Fiecare grupă tutorială şi tutorul acesteia au la dispoziţie propriul lor FGT. Unele dintre activităţile cursului le cer studenţilor să discute anumite subiecte cu colegii lor, ceea ce pot face pe forul special creat, către care sunt îndrumaţi de acele activităţi. Tutorul poate să formeze şi subgrupe de lucru – el vă va anunţa în ce moment o va face şi din ce subgrupă faceţi parte. Reţineţi, activităţile cursului sunt o parte integrantă a procesului de evaluare la acest curs, ceea ce înseamnă că la unele dintre ele vi se va cere să colaboraţi cu alţi studenţi ca parte a lucrării de evaluare. Prin urmare, contribuţiile pe FGT şi forurile activităţilor nu vor fi opţionale, ci obligatorii în cadrul acestui curs.

Ceilalţi studenţi

Cercetările efectuate în domeniu, ca şi experienţa noastră didactică, ne demonstrează că una dintre cele mai eficace modalităţi de învăţare este colaborarea cu colegii de curs. Este bine să-i priviţi pe colegii dumneavoastră de grupă ca pe nişte bune resurse de învăţare, fiindcă vă pot ajuta să vă însuşiţi şi să aplicaţi mai uşor conceptele de management, să înţelegeţi mai bine funcţionarea propriei organizaţii. Observând modul diferit în care alţi studenţi abordează lucrurile, veţi începe să înţelegeţi mai bine ce aveţi de făcut şi cum trebuie să acţionaţi ca manager. Colaborarea cu colegii este foarte eficace mai ales prin prisma abordării bazate pe rezolvarea de probleme, folosită în acest curs. Unele dintre activităţile cursului vă impun să lucraţi din când în când împreună cu colegii – deşi nimic nu vă va împiedica să colaboraţi cu ei şi la restul activităţilor!Unele activităţi se vor desfăşura într-un mod ceva mai formal pe FGT, dar veţi putea folosi acest forum şi într-o manieră mai puţin formală. Puteţi să puneţi întrebări, să cereţi ajutor, să discutaţi despre materia citită sau despre activităţile efectuate. Toţi ceilalţi din grupa tutorială vor putea vedea postările dumneavoastră, ca şi răspunsurile sau comentariile colegilor sau ale tutorului. Dacă doriţi să participaţi la un forum mai amplu decât cel al

16


grupei tutoriale, puteţi accesa Student Café, care este locul special pentru socializare al studenţilor.Vizitaţi deci cât mai curând website-ul cursului şi citiţi mesajele care apar pe aria grupei dumneavoastră.

Confidenţialitatea

În cadrul contribuţiilor dumneavoastră la discuţiile de pe FGT nu sunteţi obligat să daţi denumirea organizaţiei în care lucraţi sau orice alte detalii pe care aceasta doreşte să le păstreze confidenţiale.

Şcoala rezidenţială a cursului BZT629

Şcoala rezidenţială de curs reprezintă un eveniment cheie al cursului, care aduce valoare întrucât contribuie hotărâtor la înţelegerea şi fixarea materiei. Această şcoală vă oferă posibilitatea de a dobândi o imagine integrată asupra cursului, pe baza unor studii de caz din mediul de business românesc şi internaţional. Veţi face schimb de cunoştinţe şi de idei cu ceilalţi colegi, participând la activităţi intensive, organizate pe echipe, în care veţi aplica ceea ce aţi învăţat în curs. Şcoala rezidenţială se desfăşoară pe parcursul unui weekend, într-o locaţie diferită de cea a tutorialelor. Veţi putea alege perioada în care doriţi să participaţi la şcoală, optând pentru una dintre cele două perioade menţionate în programul de curs.

7. Asistenţă în privinţa folosirii computerului

Aveţi nevoie de un computer cu conexiune la internet pentru accesarea resurselor postate pe pagina web a cursului, pentru elaborarea şi predarea lucrărilor de evaluare şi pentru a comunica şi colabora cu tutorul şi colegii în cadrul unor activităţi aplicative.Pentru accesul pe pagina web a cursului, veţi primi un username şi o parolă de acces din partea Serviciului de Administrare Studenţi CODECS.În cazul în care apar probleme legate de accesul dumneavoastră pe pagina web, vă recomandăm să contactaţi Serviciul Administrare Studenţi prin email la adresa [email protected], pentru ca cei de acolo să poată rezolva lucrurile cât mai rapid.

8. Evaluarea

Cursul BZT629 prevede două tipuri de evaluare. Primul tip cuprinde lucrările notate de tutor (numite LNT-uri); al doilea tip cuprinde lucrarea de final de curs (numită LFC). Ambele tipuri de lucrări de evaluare se predau pe cale electronică; nu se admit predări de lucrări printate pe hârtie.Cursul cuprinde două LNT-uri, ambele notate şi comentate de tutorul dumneavoastră, şi o singură LFC, care va fi evaluată şi notată de un grup de

17

Ghidul cursului

tutori special pregătiţi în acest scop. Datele limită la care trebuie să predaţi lucrările le aflaţi din calendarul cursului.Este important să respectaţi cu stricteţe datele de predare pentru lucrările de evaluare. Dacă aveţi nevoie de amânări la predarea lucrărilor, există unele înlesniri care vi se pot acorda, dar unele termene limită nu pot fi nicicum depăşite – de exemplu cel al LFC-ului.

LNT-urile

LNT-urile cuprind în principal rezultatele pe care le veţi obţine prin efectuarea unor activităţi din cadrul cursului. Fiecare LNT are două părţi. Citiţi enunţurile cu mare atenţie, ca să ştiţi exact ce vi se cere la fiecare parte şi să înţelegeţi opţiunile pe care le aveţi pentru prima parte a fiecărui LNT. Lungimea lucrărilor este limitată – aflaţi numărul maxim de cuvinte pentru fiecare din Broşura lucrărilor de evaluare. Pragul de promovare al fiecărui LNT este de 40 din 100 de puncte. Dacă un student obţine sub 40 de puncte la oricare LNT, el nu va promova cursul.LNT-urile pe care le veţi preda sunt considerate confidenţiale şi vor fi accesibile doar tutorului dumneavoastră. Tutorului îi este însă interzis să dezvăluie orice informaţie dintr-un LNT către orice altă persoană din afara Open University. În vederea asigurării calităţii evaluării studenţilor, un eşantion de LNT-uri notate şi comentate de tutorul dumneavoastră vor fi controlate de un membru al echipei cursului. Persoana respectivă are însă aceleaşi obligaţii stricte cu privire la păstrarea confidenţialităţii.Este important să respectaţi limita de cuvinte: în fond, una dintre aptitudinile importante ale unui manager trebuie să fie concizia şi claritatea în exprimare. Tutorul dumneavoastră este instruit să vă penalizeze cu un număr de puncte dacă LNT-ul depăşeşte limita de cuvinte. LNT-urile trebuie predate pe cale electronică, prin e-mail către tutor. Acesta, după notarea şi comentarea lucrării dumneavoastră, vi-o va returna în acelaşi mod.Fiecare LNT trebuie prezentat sub forma unui fişier unic (document în Word), sau sub forma mai multor documente arhivate (de exemplu prin ZIP), înainte de predarea electronică. Tutorul vă va da toate instrucţiunile necesare.

Lucrarea de final de curs

BZT629 prevede o singură lucrare finală de evaluare, care se predă la sfârşitul cursului. Lucrarea are două părţi. Partea 1 constă dintr-un raport asupra unei probleme de la locul de muncă, având maximum 3000 de cuvinte. Partea a 2-a cuprinde o serie de rezultate obţinute la activităţile efectuate în cadrul cursului.Pe marginea lucrării finale nu veţi primi feedback individual, ci doar o serie de concluzii generale, distribuite tuturor studenţilor.Pentru a promova la lucrarea finală trebuie să primiţi minimum 40 de puncte din 100. Dacă un student nu primeşte punctaj de trecere, dar totuşi obţine între 15 şi 39 de puncte la LFC, i se permite să o mai predea o dată,

18


însă numai în seria de curs imediat următoare. Condiţia este însă să fi primit punctaj de promovare la ambele LNT-uri – adică să fi primit minimum 40 de puncte la fiecare dintre ele.Din nou, este important să respectaţi limita de cuvinte: corectorii au dreptul de a vă reduce punctajul dacă depăşiţi lungimea permisă pentru LFC. Pe de altă parte, dacă veţi scrie prea puţin, riscaţi să nu reuşiţi să aprofundaţi suficient subiectul lucrării.LFC-ul se predă sub formă printată pe hârtie („hard copy”), în două exemplare, la centrul regional de care aparţineţi, fie personal, fie prin poştă rapidă. Respectarea datei limită de predare a lucrării finale este foarte importantă – data de predare nu este „flexibilă”, iar tutorii nu vor acorda amânări. În cadrul Open University, aceste lucrări finale au regim de examen. Dacă din motive de boală sau din alte cauze întemeiate, demonstrabile cu documente, un cursant nu poate preda lucrarea, acesta are dreptul la o amânare, dar numai pentru seria imediat următoare a cursului.In cazul în care un student obţine sub 40 de puncte la LFC, el are dreptul la o „reexaminare”, adică la refacerea lucrării, dar numai în seria imediat următoare. Dacă studentul nu predă LFC-ul în sesiunea de curs imediat următoare, acesta este declarat nepromovat la cursul respectiv.

Propria contribuţie

Acceptăm ca studenţii să folosească rezultatele colaborării şi comunicării cu colegii lor, ca şi feedbackul sau sfaturile primite de la tutori, astfel încât lucrările lor să fie cât mai bune – în fond, acesta este modul în care învăţăm cu toţii în munca de zi cu zi. De exemplu, scriem ciorna unui raport şi o arătăm unor colegi ca să aflăm ce părere au, sau le spunem cum vedem o anumită problemă, după care ne însuşim observaţiile lor ca să ne îmbunătăţim propria contribuţie.Totuşi, rezultatele obţinute din efectuarea activităţilor cursului trebuie să vă aparţină în totalitate. La fel, LNT-urile şi lucrarea de final de curs trebuie să fie realizate în întregime numai de dumneavoastră înşivă. (LNT-urile şi lucrările finale vor fi verificate cu grijă, pentru a se detecta eventualele situaţii de plagiat. Găsiţi informaţii despre ce înseamnă plagiatul şi cum poate fi evitat în capitolul 3 al Ghidului managerului şi în documentul „Ce este plagiatul” postat la Resurse în pagina web a cursului.Când elaborăm o lucrare, suntem obligaţi să arătăm clar, de fiecare dată, că folosim ideile altora, primite ca feedback sau auzite în cadrul unor discuţii, ca şi orice alte surse de informaţii pe care le-am avut. Astfel evităm să cădem în capcana plagiatului.

Dacă aveţi nevoie, ajutorul este la îndemână

Ghidul managerului vă oferă în capitolul 3 o mulţime de informaţii despre cum să pregătiţi LNT-urile şi lucrarea finală, de la indicaţiile generale

19

Ghidul cursului

despre redactarea unei lucrări, până la elementele specifice rapoartelor scrise. Iată câteva exemple:

• descrierea şi explicarea;• scrierea unui text în funcţie de publicul care îl va citi; • redactarea rapoartelor; • modele de raport;• redactarea rapoartelor de cercetare;• concizia;• plagiatul şi cum poate fi evitat; • citările şi trimiterile bibliografice;• finisarea textului;• punctuaţia;• ortografia;• listă de verificare.

Toate aceste subiecte sunt tratate în capitolul 3 al Ghidului managerului. La fel de utile sunt şi secţiunile despre raţionamentul logic şi gândirea critică de la finele capitolului 3. În plus, capitolul 6 se ocupă de o serie de metode de prezentare eficace a informaţiilor.

9. Temele cursului

Există trei teme principale pe care le veţi regăsi în toate cele trei cursuri din programul Certificatului Profesional în Management:Etica: principiile morale care modelează şi influenţează comportamentul unui om. Tot în această temă s-a inclus şi responsabilitatea socială a corporaţiei (RSC). RSC porneşte de la ideea că o organizaţie are şi ea responsabilităţi morale, la fel ca individul, şi trebuie să acţioneze în aşa fel încât să contribuie în mod pozitiv la binele oamenilor şi societăţii în general.Sustenabilitatea: ideea că activităţile umane ar trebui să utilizeze resursele naturale într-un ritm care să permită regenerarea sau refacerea lor naturală.Schimbările climatice şi gestionarea lor: este vorba de schimbările care se petrec în climatul terestru, în special cele cauzate de activităţile umane ori organizaţionale. Până la un punct, aceasta este o subtemă a temei sustenabilităţii.Toate aceste trei teme sunt legate între ele şi se suprapun întrucâtva. Probabil că cea mai generală dintre ele este sustenabilitatea, dacă includem acolo şi problematica legată de schimbările climatice, ce necesită comportamente etice din partea organizaţiilor.Dar de ce sunt aceste lucruri atât de importante pentru dumneavoastră, un manager? Există două motive pentru care ele vă afectează şi trebuie să vă intereseze. Primul este de natură morală: mulţi oameni consideră că sustenabilitatea şi abordarea schimbărilor climatice sunt printre cele mai

20


mari provocări la adresa omenirii şi a tuturor acţiunilor ei viitoare. Putem argumenta că trebuie să acţionăm cu toţii, să facem tot ce putem fiecare în domeniul nostru de activitate. Celălalt motiv este că aceste probleme pot fi considerate cele mai mari dificultăţi cu care se va confrunta omenirea. Aceasta înseamnă că toate organizaţiile, toţi manageri, fiecare în parte, vor trebui să-şi aducă o contribuţie la soluţionarea lor. Sustenabilitatea şi schimbările climatice vor influenţa cu siguranţă întreaga viaţă profesională a managerilor din viitor, adică a celor care îşi încep cariera acum. Vor fi luate măsuri la nivel politic, vor apărea reacţii sociale şi în opinia publică, pe care cu toţii vom fi nevoiţi să le înţelegem. Prin urmare, avem nevoie să aflăm care sunt aspectele fundamentale legate de sustenabilitate şi de schimbările climatice şi, totodată, să ţinem pasul cu tot ceea ce se întâmplă în aceste domenii. În particular, va trebui să aflaţi cum răspund la aceste probleme ceilalţi manageri şi organizaţiile lor. Veţi trăi şi munci într-un mediu aflat într-o continuă schimbare, mult mai dinamic decât obişnuitul nostru „mediu competitiv”. Sursele de alimente şi de alte mărfuri importante, pieţele de import/export, costurile de transport şi de ambalare a produselor – toate acestea sunt exemple de domenii aflate într-o transformare radicală.Un exemplu al preocupării omenirii pentru dezvoltarea sustenabilă este lansarea în anul 2005 a programului ONU numit Deceniul Educaţiei pentru Dezvoltarea Sustenabilă (2005–2014). În prezent, sustenabilitatea şi schimbările climatice sunt incluse din ce în ce mai mult în toate programele educaţionale. Faceţi parte din noua generaţie de studenţi care vor asista la generalizarea aspectelor legate de dezvoltarea sustenabilă şi de schimbările climatice în cadrul programelor educaţionale, indiferent de domeniul lor de disciplină. Open University Business School este membră a grupului Globally Responsible Leadership Initiative, al cărui scop este plasarea sustenabilităţii şi eticii în centrul educaţiei manageriale. Ne-am însuşit fără rezerve principiile ONU cu privire la responsabilitatea în educaţia managerială (cunoscute ca PRME, de la Principles of Responsible Management Education) în toate cursurile noastre. Aplicarea principiilor PRME înseamnă a-i forma pe studenţi în aşa fel încât să devină capabili să genereze o valoare sustenabilă şi să acţioneze conform conceptului responsabilităţii sociale globale. Dacă doriţi să aflaţi amănunte despre PRME, vizitaţi website-ul consacrat acestora, la adresa http://www.unprme.org/index.php. Dacă doriţi amănunte despre Globally Responsible Leadership Initiative, accesaţi website-ul acesteia la http://www.grli.org/. O trăsătură esenţială a ideii de educaţie pentru dezvoltare sustenabilă (EDS) este etica respectului: „respectul pentru ceilalţi – generaţiile prezente şi viitoare; respectul pentru diversitate şi pentru diferenţele dintre oameni; respectul pentru mediu, pentru resursele planetei pe care o locuim” (UNESCO, 2008). De asemenea, această idee tratează drept elemente importante gândirea critică şi soluţionarea problemelor. Acestea ne impun să ţinem cont de dilemele şi provocările dezvoltării sustenabile. Astfel, pe parcursul studierii acestui curs, tutorul dumneavoastră vă va îndemna să vă gândiţi la problemele legate de sustenabilitate, schimbările climatice şi aspectele etice. Dorim să vă familiarizaţi cu ele, iar abordarea lor să se transforme într-o deprindere.

21

Ghidul cursului

Cursul de faţă se referă la practicile managementului general. Nu va fi timp pentru lecţii separate pe tema eticii, responsabilităţii sociale a corporaţiei, sustenabilităţii şi schimbărilor climatice. Din acest motiv, am inclus în Anexa 1 a acestui Ghid o prezentare generală a acestor teme.Veţi avea totuşi de-a face cu aceste teme în mai multe moduri, pe parcursul studiului şi activităţilor practice:

• Vă vor ajuta să înţelegeţi mai profund contextul şi complexitatea diferitelor tematici manageriale, sporindu-vă astfel cunoştinţele de management în general.

• Când veţi avea de rezolvat probleme veţi putea include aspecte de etică şi sustenabilitate ca elemente ale soluţiilor şi deciziilor dumneavoastră. Totodată, vă vor ajuta să înţelegeţi mai bine unde anume trebuie luate diferite măsuri.

• Studiind aceste teme, vă veţi forma o atitudine critică cu privire la acţiunile organizaţiilor, atât în general, cât şi ale celei în care lucraţi.

De-a lungul întregului curs, ne aşteptăm ca studenţii să ia în considerare cele trei teme şi să le folosească în efectuarea activităţilor. LNT-urile şi lucrarea finală nu vor avea decât de câştigat dacă veţi include în ele aceste idei – iar tutorul dumneavoastră va urmări în ce măsură le-aţi tratat. Nu este vorba să includeţi câte un paragraf special consacrat eticii sau sustenabilităţii în fiecare activitate, ci mai degrabă să analizaţi în ce măsură problema de care vă ocupaţi are sau nu şi implicaţii etice sau în planul sustenabilităţii. Dacă le are, va trebui să le luaţi în considerare.Găsiţi mai multe informaţii cu privire la cele trei teme ale cursului în Anexa 1 la acest Ghid.

10. Sectorul comercial, sectorul public şi sectorul non-profit

Acest curs cuprinde elementele cheie de care au nevoie managerii din domenii foarte felurite, pentru a-şi îmbunătăţi eficacitatea în muncă. Unii studenţi vin din sectorul comercial, de exemplu din companii multinaţionale sau poate din propriile lor firme. Alţii lucrează în sectorul public – partea economiei aflată sub control public, exercitat de exemplu prin agenţii guvernamentale. Exemple din acest sector sunt învăţământul, sănătatea, administraţia locală, serviciile sociale, poliţia, penitenciarele, armata etc. Alţi studenţi lucrează în sectorul non-profit, denumit adesea în prezent „sectorul întreprinderii sociale”. Acest sector cuprinde mai multe feluri de organizaţii, de la ONG-urile ce activează în ţările în curs de dezvoltare până la adăposturile pentru animalele fără stăpân. Unele organizaţii din aceste categorii au ca unică sursă de finanţare donaţiile populaţiei, pe când altele beneficiază de fonduri din felurite surse, de exemplu subvenţii primite de la organizaţii din sectorul public sau donaţii de la companiile comerciale.

22


Oricât de diferite ar fi contextele lor, managerii constată rapid că lucrurile pe care trebuie să le înveţe sunt în mare măsură aceleaşi. Ceea ce diferă este modul în care trebuie să-şi aplice în mediul lor de lucru cunoştinţele dobândite la curs. Aceleaşi considerente se aplică şi la deosebirile geografice sau culturale: va trebui să învăţaţi cum să adaptaţi ceea ce studiaţi la propriile circumstanţe şi valori.Majoritatea conceptelor fundamentale din marketing şi management financiar sunt valabile pentru toate sectoarele, chiar dacă în moduri uşor diferite. Există relativ puţine concepte în cursul BZT629 care să nu fie cât de cât folositoare în aproape orice organizaţie, indiferent de sector. Chiar dacă unele concepte au fost dezvoltate având în minte sectorul comercial (în special cele financiare, dar şi unele aspecte ale mixului de marketing), ele au totuşi laturi care se dovedesc utile şi în alte contexte. În orice caz, frontierele dintre diferitele tipuri de organizaţii devin din ce în ce mai puţin nete. Organizaţiile din sectorul public şi cel non-profit sunt forţate de presiunile politice sau de condiţiile economice să se comporte tot mai mult ca nişte companii comerciale. Înţelegerea modului în care funcţionează organizaţiile comerciale şi a semnificaţiei diferitelor concepte pentru contextul comercial este utilă deci şi pentru managerii din celelalte sectoare. Ei află, cel puţin, ce înseamnă aceste concepte, în loc să se bazeze pe interpretările uneori eronate ale altora. În acelaşi timp, managementul companiilor comerciale începe să fie din ce în ce mai încâlcit, semănând cu cel al multor organizaţii din sectorul public sau non-profit. Printre cauze se numără următoarele:

• protecţia socială a angajaţilor; • presiunile sociale şi politice venite din exterior;• noile tipuri de relaţii cu furnizorii; • pretenţiile tot mai mari ale acţionarilor şi ale altor grupuri de persoane

interesate; • obligaţia ca veniturile să fie mai mari decât costurile;• obligaţia de a lua decizii care ţin cont de interesele clienţilor,

consumatorilor, beneficiarilor şi ale altor grupuri interesate;• obligaţia de a lua decizii bine gândite, pe baza înţelegerii informaţiilor

financiare.Am menţionat anterior beneficiile pe care vi le aduce colaborarea cu ceilalţi studenţi de-a lungul acestui curs. Probabil că deja vă este uşor să vedeţi unul dintre aceste beneficii: veţi înţelege mai bine celelalte contexte manageriale, ceea ce vă va lărgi orizontul cunoaşterii, vă va creşte capacitatea de înţelegere şi vă va îmbunătăţi practicile manageriale.

11. Cine suntem „noi” şi cine sunteţi „dumneavoastră”?

Ghidul cursului conţine de multe ori cuvintele „noi” şi „dumneavoastră”. „Noi” suntem echipa care răspunde de realizarea acestui curs. Lista membrilor echipei apare la sfârşitul acestui ghid. Echipa cuprinde specialişti

23

Ghidul cursului

în domeniul managementului, managerul cursului şi alţi angajaţi ai Open University, al cărei sediu se află în oraşul Milton Keynes din Marea Britanie. Cei mai mulţi dintre membrii echipei adoptă o perspectivă de tip britanic sau vest-european asupra managementului general, marketingului şi managementului financiar, ceea ce le influenţează abordările,interpretările şi exemplele folosite pentru ilustrarea conceptelor de management. De asemenea, din echipa cursului fac parte specialişti români în domeniul marketingului şi managementului financiar, care au avizat cursul şi care l-au completat cu o serie de activităţi: studii de caz, şcoala rezidenţială a cursului etc. Ne-am străduit să încorporăm în cercetările efectuate în scopul realizării cursului şi alte perspective, reprezentative pentru alte părţi ale lumii. În privinţa conţinutului cursului, am cerut opiniile unui mare număr de oameni din întreaga lume. Încă din primul moment al scrierii acestui curs am consultat o sumedenie de specialişti, atât din Open University şi din Marea Britanie, cât şi din alte ţări. Ei au citit cursul – sau părţi din el – cu ochi critic şi ne-au transmis comentariile lor. Porţiuni din curs au fost chiar subiectul unor „teste pilot”, făcute cu ajutorul unor persoane care şi-au asumat rolul de studenţi. Iată de ce este atât de lungă lista de la sfârşitul Ghidului.

Cine sunteţi „dumneavoastră”?

“Dumneavoastră” sunteţi studentul. Am fost nevoiţi să facem câteva ipoteze despre dumneavoastră, ca să putem scrie un curs cât mai util. Iată aşadar cum vă vedem noi pe dumneavoastră:

• sunteţi proaspăt angajat sau promovat pe un post de manager;• aţi avut până acum parte de puţină instruire formală în domeniul

managementului (sau deloc) şi sunteţi dornic să vă îmbunătăţiţi competenţa în acest domeniu;

• puteţi fi specialist într-un domeniu tehnic sau ştiinţific, ori în alte domenii, şi doriţi să vă lărgiţi orizontul pentru a vă îmbunătăţi perspectivele de carieră;

• aţi primit responsabilităţi administrative sau de supervizare şi sunteţi interesat să vă dezvoltaţi aptitudinile pentru a putea aspira la responsabilităţi manageriale mai înalte.

Presupunem deci că în prezent lucraţi într-un post cu unele atribuţii manageriale, chiar dacă nu sunt etichetate ca atare, sau că aveţi o oarecare experienţă în acest domeniu, căpătată în trecut, pe care o puteţi folosi ca pe un teren pe care să testaţi şi aplicaţi ceea ce învăţaţi din curs. Mai presupunem că experienţa dumneavoastră managerială a fost dobândită într-o formă sau alta de organizaţie în care muncesc şi alte persoane, faţă de care aveţi unele responsabilităţi de conducere şi de coordonare a activităţii, indiferent dacă figuraţi sau nu ca manager în schema ierarhică. În sfârşit, mai presupunem că organizaţia dumneavoastră are de-a face cu alte organizaţii şi persoane: cumpărători, consumatori, clienţi, furnizori, reprezentanţi ai organismelor de stat, parteneri etc.

24


Dacă nu sunteţi manager

Dacă în prezent nu faceţi niciun fel de muncă managerială, nu înseamnă că nu veţi putea studia acest curs. De pildă, puteţi folosi experienţa de tip managerial din trecut. Sau poate aveţi o muncă în care aveţi adesea contact cu o mulţime de persoane, ori aveţi unele atribuţii de supervizare şi vă pregătiţi sau aspiraţi să deveniţi manager.Dar chiar dacă nu vă încadraţi în niciuna dintre aceste categorii, nu înseamnă că nu puteţi încheia cu bine cursul – doar că vă va fi ceva mai dificil să aplicaţi ceea ce învăţaţi şi veţi avea mai puţin de câştigat decât ceilalţi colegi.Aşadar, dacă nu lucraţi în prezent ca manager într-o organizaţie, va trebui să vă alegeţi o abordare potrivită pentru situaţia dumneavoastră. Mulţi oameni desfăşoară activităţi care prezintă suficient de multe asemănări cu munca unui manager – de exemplu asigură contactele propriei organizaţii cu lumea din afară, planifică şi organizează activitatea altor angajaţi etc. O altă posibilitate este să vă gândiţi la munca managerială a unei persoane cunoscute – membru al familiei, prieten, cunoscut. Ori puteţi alege o organizaţie pe care o cunoaşteţi, cum ar fi un supermarket, o şcoală, un club sau o organizaţie de voluntariat cu care aveţi de-a face, şi să vă imaginaţi că sunteţi un manager care lucrează acolo.

Nivelul de experienţă

Scopul acestui curs este îmbogăţirea cunoştinţelor şi îmbunătăţirea practicii managerului individual. Presupunem că nu sunteţi (sau cel puţin nu încă!) manager de nivel superior, cu răspunderi privind modelarea strategiei unei mari organizaţii. Mult mai probabil, sunteţi un manager începător sau din eşalonul mediu. Direcţia de vizare a acestui curs nu este conducerea schimbărilor strategice din organizaţie sau managementul strategic al creşterii performanţei întreprinderii. Acestea sunt tratate în cursurile cuprinse în programele Open University soldate cu acreditări mai înalte, cum sunt programul Diplomei Profesionale în Management, MBA (Master of Business Administration) şi MPA (Master of Public Administration). Tot ce sperăm este să vă vedem progresând spre aceste programe, după ce veţi absolvi programul de Certificat Profesional în Management.

Suntem deschişi

Există mai multe ipoteze privitoare la studenţi pe care NU le facem în niciun caz. Prin urmare, nu ne interesează:

• cărui sex îi aparţine un student, sau cărui grup etnic ori religios;• ce mărime are organizaţia în care şi-a dobândit experienţa managerială;• în ce sectoare sau în ce ţări a lucrat sau lucrează în prezent;• care sunt aptitudinile sau experienţa pe care le-a adus cu sine în postul

său de manager;• ce atribuţii sau responsabilităţi manageriale de specialitate are sau a

avut.

25

Ghidul cursului

De-a lungul întregului curs, veţi întâlni studii de caz şi exemple în care figurează o mare diversitate de manageri, acţionând în diferite contexte. Acesta este doar unul dintre mijloacele prin care am încercat să facem materia utilă pentru cât mai multe tipuri de manageri.

12. Încotro vă îndreaptă cursul BZT629?

Dacă veţi găsi acest curs util pentru creşterea performanţei dumneavoastră manageriale, puteţi continua cu celelalte două cursuri din cadrul Certificatului Profesional în Management. Dacă le studiaţi (şi dacă le absolviţi), veţi dobândi Certificatul Profesional în Management, care vă dă dreptul de a vă înscrie la programul de studii Diploma Profesională în Management, care reprezintă prima etapă a programului de MBA al Open University Business School.Celelalte două cursuri ale programului de Certificat sunt:

• Management 1 – Oameni si organizaţii, al cărui scop este să vă ajute să înţelegeţi rolurile unui manager şi vă arate cum vă puteţi îmbunătăţi eficacitatea în muncă. Cursul vă arată, de asemenea, cum să lucraţi cu oamenii şi cum să abordaţi aspecte importante, precum motivarea, recrutarea, munca în echipă şi leadershipul. Veţi înţelege mecanismele care generează schimbarea în organizaţie şi modalităţile prin care pot fi atraşi de partea acesteia oamenii cu care lucraţi.

• Management 3 – Viziunea integrată, al cărui scop este să integreze ideile prezentate de primele două cursuri pe terenul unui scenariu prezentat ca temă de lucru studenţilor la şcoala rezidenţială sau la varianta online a acesteia. Această activitate îi pregăteşte pe studenţi pentru examenul scris final, cu o durată de trei ore şi cu un subiect bazat pe un studiu de caz.

Puteţi afla mai multe despre aceste cursuri, ca şi despre posibilităţile de studiu oferite de Open University după obţinerea Certificatului Profesional în Management, vizitând website-ul companiei CODECS – www.codecs.ro.

13. Ce trebuie să fac dacă …?

De-a lungul studiului vor exista în mod sigur momente când veţi simţi nevoia să vă sfătuiţi cu cineva ce să faceţi. S-ar putea să nu aveţi decât nelămuriri simple, de genul „mă tem că am nevoie de încă două, trei zile ca să-mi termin LNT-ul, aşa că s-ar putea să nu pot respecta termenul, ce pot să fac?” Evident, Ghidul cursului nu poate să vă ofere răspunsuri cuprinzătoare şi actuale la orice întrebare aţi putea avea, ci doar să vă sugereze unde anume puteţi obţine lămuriri. Iată câteva surse bune:

• Tutorul, care este primul punct de contact pentru dumneavoastră şi căruia trebuie să-i adresaţi orice întrebare privitoare la lucrările de evaluare, orice nelămurire cu privire la conţinutul cursului, îndrumarea

26


tutorială care vi se cuvine şi orice alte probleme personale care vă afectează studiul.

• Regulamentele în vigoare, şi anume „Regulamentul studenţilor înscrişi la Open University Business School – CODECS” şi „Regulamente, politici, declaraţii şi condiţii de înscriere ale Open University”, postate pe www.codecs.ro.

• Serviciul Administrare Studenţi, care vă poate oferi asistenţă în soluţionarea problemelor de ordin administrativ.

• Directorul de curs şi Directorul Business School, care vă pot oferi asistenţă în clarificarea unor probleme de ordin academic.

• Centrul Regional CODECS la care sunteţi arondat şi care vă poate ajuta şi sprijini în clarificarea problemelor dumneavoastră.

Cum să vă organizaţi studiul

Poate că v-aţi şi aruncat deja o privire prin Ghidul managerului, de exemplu ca să vedeţi materialul despre gândirea critică şi soluţionarea problemelor, menţionat mai devreme. Dacă aţi şi făcut-o, probabil aţi observat că este scris cât se poate de clar, tocmai fiindcă intenţia noastră este să vă ajutăm să vă formaţi cât se poate de repede şi de temeinic aptitudinile pentru învăţare – adică să învăţaţi cum să învăţaţi. Aceste zile de dinaintea începerii oficiale a cursului sunt numai bune ca să începeţi să vă formaţi aceste aptitudini! Citiţi capitolul 1, intitulat „Fructificarea propriului potenţial”, şi capitolul 2, „Organizarea studiului”, din Ghidul managerului. Dacă vedeţi că aveţi deja cunoştinţele şi aptitudinile prezentate acolo, treceţi la cele pe care simţiţi că trebuie să vi le formaţi. Ghidul managerului este organizat pe secţiuni scurte, pentru a vă uşura cât mai mult studiul. În capitolul 1 veţi găsi câteva explicaţii interesante despre învăţare, în general, despre cum învăţăm şi despre cum putem îmbunătăţi modul în care învăţăm. Capitolul 2 vă arată cum să vă separaţi un spaţiu şi un timp din viaţa dumneavoastră cotidiană pentru a le consacra studiului; de asemenea, vă arată cum să vă gestionaţi capacitatea de învăţare.Veţi vedea că, în acest curs, ne aşteptăm ca studenţii să-şi asume fiecare răspunderea pentru ceea ce învaţă, pentru că, de fapt, studenţii adulţi învaţă altfel decât cei foarte tineri. Ca student adult, sunteţi independent şi vă puteţi direcţiona singur studiul; în plus, una dintre resursele dumneavoastră de învăţare este propria experienţă de muncă. Prin urmare, ştiind că ceea ce învăţaţi va fi determinat adesea de ceea ce se petrece în munca dumneavoastră actuală în calitate de manager, aveţi tot interesul să aplicaţi materia cursului în practică.Totuşi, nu putem spune că orice student adult ştie perfect cum să înveţe. Dacă ultima dată când aţi trecut printr-un proces formal de învăţare a fost la şcoală, în sala de clasă, poate că vă închipuiţi că şi acum va veni un tutor care să vă predea lecţii şi să vă spună ce să faceţi. Nu se va întâmpla nicidecum aşa ceva! Trebuie să vă fie cât se poate de clar că dumneavoastră sunteţi cel care va decide cum şi când să studiaţi, aşa că trebuie neapărat să vă formaţi aptitudini pentru studiu. Numai aşa veţi reuşi să fructificaţi la maximum acest curs.

27

Ghidul cursului

Anexa 1: Temele cursului

Există trei teme principale pe care le veţi regăsi în toate cele trei module ale programului de Certificat Profesional în Management:Etica: principiile morale care modelează şi influenţează comportamentul unui om. Tot în această temă noi am inclus şi responsabilitatea socială a corporaţiei (RSC). RSC porneşte de la ideea că o organizaţie are şi ea responsabilităţi morale, la fel ca individul, şi trebuie să acţioneze în aşa fel încât să contribuie în mod pozitiv la binele oamenilor şi societăţii în general.Sustenabilitatea: ideea că activităţile umane ar trebui să utilizeze resursele naturale într-un ritm care să permită regenerarea sau refacerea lor naturală.Schimbările climatice şi gestionarea lor: este vorba de schimbările care se petrec în climatul terestru în special cele cauzate de activităţile umane ori organizaţionale. Până la un punct, aceasta este o subtemă a temei sustenabilităţii.Aceste teme sunt prezentate mai pe larg în prezenta anexă. Pentru detalii despre modul de abordare a celor trei teme ale cursului, citiţi Secţiunea 9 „Temele cursului” din acest Ghid.

Etica

Etica reprezintă principiile morale care stau la baza comportamentului oamenilor. Teoreticienii fac distincţie între etică şi morală, dar noi nu ne vom concentra pe aceste aspecte în cursurile din cadrul programului de Certificat Profesional în Management. Să vedem însă ce impact au aspectele de etică asupra muncii unui manager.

Închipuiţi-vă că aveţi de angajat un nou recepţioner pentru o policlinică aflată în extindere. Persoana respectivă ar urma să lucreze împreună cu actuala recepţioneră, Christina, care este angajata policlinicii de foarte multă vreme. Candidaţii vor fi intervievaţi de dumneavoastră împreună cu Christina. Unul dintre ei, Josef, este bine calificat şi vă face o impresie foarte bună la interviu. Dar omul are probleme de vedere destul de serioase şi, după interviu, Christina vă atrage atenţia că îi va fi greu să lucreze cu el. Întrucât Josef nu vede bine, Christina crede că o să fie nevoită să-l ajute la o mulţime de treburi dintre cele mai uzuale, cum ar fi, de pildă, să găsească fişa unui pacient, ori să introducă informaţiile în computer. În plus, n-o să fie în stare să-i recunoască pe obişnuiţii policlinicii, care au pretenţia ca recepţionerii să-i ştie şi să li se adreseze pe nume. Totuşi interviul v-a lăsat impresia că Josef a reuşit cumva să depăşească multe dintre problemele cauzate de vederea slabă, de exemplu faptul că a învăţat să recunoască oamenii după alte lucruri decât felul cum arată, şi că ştie să folosească diferite tehnici de lucru pe computer sau cititoare de text. Ar fi nevoie, desigur, ca unele proceduri folosite la recepţie să fie adaptate pentru nevoile lui, plus că va trebui ca policlinica să investească ceva bani în echipamente IT specializate. Aşa că vă întrebaţi dacă n-aţi putea profita ca să-i plătiţi un salariu mai mic, ştiind că omul ar primi un ajutor considerabil ca să se achite de unele dintre sarcinile lui (şi că, în plus, va fi recunoscător că a primit postul).

28


Dacă aţi fi în locul managerului din acest exemplu, ce aţi face? Şi care ar fi motivele deciziei dumneavoastră?În elaborarea deciziei, vă puteţi lăsa călăuzit de răspunsurile la următoarele întrebări:

• Ce acţiune ar avantaja cel mai mult mersul lucrurilor din policlinică? • Ce acţiune ar fi cea mai corectă pentru toate părţile implicate? • Ce acţiune ar reuşi cel mai bine să respecte drepturile tuturor celor

implicaţi? • Consideraţi că aveţi o responsabilitate specială cu privire la satisfacerea

intereselor membrilor unor grupuri dezavantajate, cum sunt persoanele cu diferite dizabilităţi?

• Aveţi cumva vreo responsabilitate de a proteja interesele persoanelor care au lucrat în policlinică de foarte multă vreme? Există cerinţe legale pe care sunteţi obligat să le luaţi în considerare?

Acesta este un exemplu tipic de dilemă etică, în care există două sau mai multe cursuri de acţiune posibile, dar nu toate la fel de dezirabile din perspectivă etică. Una dintre opţiunile pe care le avem de multe ori este să nu facem nimic sau să păstrăm tăcerea asupra acţiunilor noastre. În exemplul de mai sus, aceasta ar presupune să nu fie ales Josef. Pur şi simplu nu faceţi nimic, dar noi putem argumenta de fapt că tocmai nefăcând nimic, îi faceţi lui Josef un rău, cauzându-i o pierdere. Când veţi avea de efectuat activităţile din curs, va trebui să identificaţi aspectele etice din situaţia enunţată, să aflaţi care ar fi cel mai etic mod de a proceda şi să arătaţi de ce. O modalitate de a aborda dimensiunea etică a managementului presupune să includeţi implicaţiile etice ale oricărei decizii sau acţiuni printre celelalte posibile consecinţe ale acesteia. Astfel, analiza implicaţiilor etice devine o componentă a procesului de soluţionare a problemelor.Etica este un domeniu de studiu şi cercetare amplu şi complex. Nu va fi timp în acest curs să vi se prezinte toate aspectele esenţiale legate de etică. Totuşi, presupunem că vă vor interesa o serie de întrebări care se pun în legătură cu preceptele morale, ca şi câteva tipuri de raţionament etic care v-ar putea ajuta să vă clarificaţi propriile principii şi convingeri morale. Cele ce urmează sunt câteva astfel de întrebări fundamentale ce pot fi puse cu privire la preceptele morale (Trusted, 1987):

1. Cum putem justifica un precept moral de tipul „Nu este corect să furi”? O astfel de afirmaţie se bazează pe ceea ce considerăm a fi, probabil, un principiu moral universal, fundamental şi obiectiv sau pe o convenţie socială? Nu cumva un precept moral nu-i altceva decât pur şi simplu afirmarea subiectivă a unei opinii personale?

2. Sunt oare preceptele morale justificate de apelul la consecinţele reale sau probabile pentru binele oamenilor?

3. Sunt ele doar simple expresii a ceea ce simţim, sau sunt expresii care servesc şi ca ghid de acţiune?

4. Sunt oare preceptele morale afectate de circumstanţe şi date obiective, concrete, inclusiv cunoştinţele noastre ştiinţifice despre lume?

29

Ghidul cursului

5. Depind oare preceptele morale de credinţele noastre religioase? Reuşeşte oare religia să influenţeze moralitatea personală şi socială?

6. Sunt oare valorile morale afectate de societatea în care trăim şi de mediul familial şi cultural în care ne-am format?

Dacă găsiţi dificile aceste întrebări, ar trebui să vă liniştească faptul că până şi filozofii care se preocupă de problemele morale (adică cei ale căror domenii principale de studiu sunt etica şi moralitatea) le consideră dificile! Sunt totuşi nişte întrebări utile, pentru că vă fac să gândiţi critic despre principiile etice şi morale. S-ar putea totodată să vă ajute şi o scurtă trecere în revistă a principiilor care ar putea călăuzi raţionamentul etic şi elaborarea de decizii etice.Un principiu etic aflat adesea la baza deciziilor de afaceri şi a politicilor publice este cel al utilitarismului. Potrivit acestui principiu, o decizie este etică dacă aduce cel mai mare bine posibil pentru cel mai mare număr posibil de oameni. Dacă, în exemplul de mai sus, aţi decis să faceţi ceva care să maximizeze beneficiile obţinute de policlinică, s-ar putea s-o faceţi din considerente utilitariste. Reţineţi totuşi că utilitarismul nu presupune luarea unor decizii doar în interesul celei mai puternice dintre organizaţii sau a uneia singure. Multe guverne (inclusiv al Marii Britanii) au adoptat legi privind egalitatea şanselor, printre care unele care interzic discriminarea la locul de muncă împotriva persoanelor cu dizabilităţi. S-ar putea ca acele guverne să fi fost influenţate de consideraţii utilitariste, în ideea că dacă ar exclude persoanele cu dizabilităţi din câmpul muncii, societatea n-ar mai avea de câştigat de pe urma talentului şi contribuţiilor lor.Poate că vă gândiţi că trebuie luată o decizie care să respecte drepturile tuturor, cum este şi dreptul persoanelor cu dizabilităţi de a fi tratate la fel ca celelalte. Conceptul de „drepturi” ocupă o poziţie esenţială în raţionamentul etic. Când ne gândim la drepturile oamenilor este important să luăm în considerare valoarea distinctă, individuală, a fiinţei umane – şi nu doar pentru că poate avea o contribuţie la o organizaţie sau la societate în general. Consideraţiile privitoare la angajarea persoanelor cu dizabilităţi gravitează adesea în jurul ideii drepturilor, iar ideea egalităţii drepturilor este o altă valoare aflată la baza legislaţiei egalităţii şanselor.Un alt principiu etic util este justeţea, care înseamnă dreptate sau echitate. De exemplu, în procesul de recrutare pentru un post, justeţe înseamnă a-i evalua pe toţi candidaţii doar sub aspectul capacităţii lor de a executa munca respectivă, fără nicio referire la alţi factori, cum ar fi prezenţa vreunei dizabilităţi, apartenenţa la un sex sau vârsta. Justeţea are de-a face şi cu repartizarea echitabilă a sarcinilor de muncă şi a beneficiilor provenite din muncă. Ca şi alte principii etice discutate aici, justeţea este un concept destul de complex. Consideraţiile legate de justeţe se pot baza şi pe alte câteva principii, cum ar fi nevoia sau contribuţia. Principiul justeţei bazate pe contribuţie, de exemplu, stă la baza conceptului de „la muncă egală, plată egală”. S-ar putea ca aşa să gândească cineva care consideră acceptabil să plătească angajatului cu o dizabilitate un salariu mai mic decât al altui angajat, aflat pe un post identic.Un ultim principiu etic de pe lista noastră este datoria de a-i ocroti pe cei din jur. De exemplu, avem responsabilităţi specifice faţă de unii oameni

30


sau grupuri de oameni, fie pentru că sunt vulnerabili într-un fel sau altul, fie că ne sunt apropiaţi. Într-o organizaţie, se poate spune că managerii au datoria să aibă grijă de angajaţii pe care îi conduc. Pe de altă parte, dacă produsele unei companii prezintă riscuri semnificative în exploatare (de exemplu ţigări, arme, motociclete şi multe altele), s-ar putea argumenta că acea companie are datoria să-şi protejeze clienţii, ca şi pe membrii societăţii, în general. Mai general, s-ar putea spune că avem cu toţii datoria de a-i ocroti mai mult pe membrii vulnerabili ai societăţii, cum sunt, de exemplu, persoanele cu dificultăţi de învăţare, decât pe ceilalţi.Aceste principii etice, ca şi altele, pot fi utile pentru că ne ajută să înţelegem cum putem aborda problemele practice de etică, precum cea din exemplul cu Christina şi Josef. Adesea, întrebările practice la care trebuie să răspundă managerii sunt „ce am de făcut dacă mă confrunt cu o dilemă etică?” şi „dacă apare un conflict între codurile de conduită ale organizaţiei şi un principiu etic, cum decid pe care dintre ele să-l aplic?” Principiile etice diferă de la o cultură la alta. Un accident de muncă soldat cu moartea unui angajat, sau moartea unui client provocată de întrebuinţarea unui produs sau serviciu furnizat de o companie sunt tratate diferit în culturi diferite. Organizaţiile care au personal, cumpărători şi clienţi în diferite părţi ale lumii constată că deosebirile culturale înseamnă adesea conflicte între diferitele perspective etice.Etica este un aspect care se bucură de atenţie de multe secole, dar aspectele etice ale proceselor decizionale ale organizaţiilor au căpătat mai multă importanţă de-abia în ultimele decenii. Majoritatea modelelor etice de elaborare a deciziilor manageriale se bazează pe un model în patru-paşi propus de Rest în 1986. Potrivit lui Rest, cei patru paşi ai unui proces decizional etic sunt:

1. Recunoaşterea unei probleme de ordin moral (ceea ce necesită aşa numitul „discernământ morală”). Aceasta înseamnă să ne dăm seama că o decizie de management are şi o faţetă morală (spre deosebire de cele care sunt în întregime de ordin tehnic).

2. Exercitarea unei judecăţi morale, ceea ce presupune, de exemplu, să decidem care ar fi cea mai bună decizie, din punct de vedere etic, în situaţia respectivă.

3. Stabilirea intenţiei morale. Aceasta înseamnă să planificăm cum să implementăm decizia morală luată la pasul 2).

4. Adoptarea unei conduite morale. Aceasta înseamnă implementarea deciziei morale în conformitate cu intenţia formulată la pasul 3).

Trevino şi Nelson (1995) sugerează şi ei un model de proces în opt paşi pentru soluţionarea problemelor şi elaborarea deciziilor, care să fie adoptat de manageri când se confruntă cu probleme sau decizii cu conţinut etic:

1. Colectarea atentă a tuturor informaţiilor despre situaţia respectivă.2. Definirea aspectelor etice ale acelei situaţii.3. Identificarea părţilor afectate de decizia respectivă.4. Identificarea consecinţelor deciziei care trebuie luate.

31

Ghidul cursului

5. Identificarea obligaţiilor diferitelor grupuri de persoane interesate (adică a acelor persoane care au o miză în situaţia aflată în discuţie; acestea pot fi din interiorul şi din exteriorul organizaţiei, inclusiv furnizorii şi consumatorii).

6. Luarea în considerare a caracterului şi integrităţii persoanelor interesate implicate în acea situaţie.

7. Folosirea creativităţii pentru găsirea unor măsuri utile care s-ar putea aplica.

8. Reflecţii asupra soluţiei propuse, pentru a vedea dacă pare sau nu corectă şi judicioasă.

Totuşi, un prim pas esenţial în soluţionarea unei probleme de natură etică este însăşi recunoaşterea faptului că există o astfel de problemă! Pentru asta, e nevoie de acel discernământ moral, de capacitatea de a înţelege că o problemă ivită la locul de muncă poate fi oricând, şi măcar parţial, de natură morală.Luarea deciziilor etice nu este nicicând un proces uşor – şi probabil este mai puţin raţional şi logic decât ar sugera modelele de mai sus. Rezultatul ţine în mare măsură de judecata personală, ca şi de presiunile adesea concurente care se exercită asupra managerului şi organizaţiei sale. Totuşi, a fi conştient că pot apărea astfel de probleme şi a avea măcar ceva idei despre cum să le abordeze sunt nişte primi paşi preţioşi în direcţia corectă.

Responsabilitatea socială a corporaţiei

Un lucru care nu mai este deloc nou este faptul că oamenii îşi dau seama că o bună parte din problemele etice dintr-o organizaţie nu mai sunt doar rezultatul deciziilor individuale, şi nici nu mai pot fi rezolvate doar prin astfel de decizii. De multe ori, înseşi structurile, culturile şi acţiunile organizaţiilor sunt cele care creează probleme etice. Aceste probleme stau apoi la temelia unor sisteme care cu greu pot fi schimbate. Încă de la sfârşitul secolului XX, a apărut convingerea că, la fel ca oamenii, şi organizaţiile au responsabilităţi etice şi sociale. Această idee a fost prinsă în noţiunea de responsabilitate socială a corporaţiei (RSC). S-a folosit termenul „corporaţie” fiindcă s-a spus iniţial că problemele etice şi sociale sunt create mai ales de operaţiunile marilor corporaţii. Totuşi, responsabilităţi sociale au şi firmele mai mici, ca şi organizaţiile publice ori de voluntariat. Apoi, în intenţia de a arăta că problematica este de fapt mai amplă şi că depăşeşte aspectele strict sociale, se foloseşte adesea conceptul de „responsabilitate corporativă” în loc de RSC.Iată o definiţie destul de cuprinzătoare a conceptului RSC (privit mai degrabă ca un proces organizaţional decât ca o etichetă a faptului că şi organizaţiile au responsabilităţi sociale).RSC este un proces de elaborare şi implementare a deciziilor aplicat în toate laturile activităţii unei organizaţii cu scopul:

• de a proteja şi promova drepturile internaţionale ale omului şi standardele internaţionale cu privire la muncă şi la ocrotirea mediului;

• de a respecta prevederile legale în toate operaţiunile organizaţiei;

32


• de a îmbunătăţi relaţiile organizaţiei cu societăţile şi comunităţile în rândurile cărora funcţionează.

RSC impune angajamentul organizaţiei de a contribui la sustenabilitatea economică şi a mediului comunităţilor prin:

• atragerea şi angrenarea neîntreruptă a grupurilor de persoane interesate de funcţionarea ei;

• participarea activă la viaţa comunităţilor asupra cărora activităţile organizaţiei exercită un impact;

• dezvăluirea publică a politicilor şi performanţei organizaţiei în arena economică, ecologică şi socială.(Sursa: adaptare după un material al secretariatului RSC al BeFSA, 2008)

RSC poate fi înţeleasă ca o formă de autoreglementare, prin care organizaţia se asigură că activităţile sale îndeplinesc anumite standarde de responsabilitate socială. Recent, s-a cristalizat o interpretare uşor diferită a RSC. RSC este privită ca un set de activităţi de voluntariat menite să contribuie la bunăstarea comunităţii, îmbunătăţirea mediului etc. În această accepţiune, RSC începe să fie aproape o activitate de dezvoltare, în special dacă este în favoarea comunităţilor dezavantajate din ţările în curs de dezvoltare. Creşterea popularităţii acestei definiţii a conceptului de RSC s-a datorat în parte şi formulării Obiectivelor Naţiunilor Unite pentru Dezvoltarea în Noul Mileniu (United Nations Millennium Development Goals). Unul dintre obiectivele majore ale ONU este creşterea contribuţiei marilor organizaţii, în special a companiilor multinaţionale, la eradicarea sărăciei şi foametei pe glob, precum şi creşterea conştientizării companiilor în privinţa impactului pe care îl exercită asupra societăţii.Dar ce argumente se pot contura în favoarea – şi împotriva – conceptului RSC? De ce ar trebui o organizaţie să-şi asume răspunderi sociale importante, în loc să se ocupe de îndeplinirea propriilor obiective operaţionale şi financiare? Iată o întrebare importantă. Mulţi susţin că rostul organizaţiilor comerciale – private mai ales – este să facă profit pentru proprietarii lor şi că obiectivele sociale trebuie să stea numai în sarcina statului. Acest argument a fost susţinut cu hotărâre acum câteva decenii de Milton Friedman, profesor de economie la Harvard (Friedman, 1970) şi continuă să aibă mulţi susţinători. Există însă două tipuri de argumente în favoarea RSC. Unul este un argument de tip etic sau normativ, şi anume că activităţile firmei (dar şi ale altor entităţi) au un impact clar asupra comunităţilor, societăţii şi mediului. Prin urmare, organizaţiile au obligaţia morală de a evita cât mai mult posibil producerea unui astfel de impact sau de a-l contracara. Cu alte cuvinte, asumarea responsabilităţii sociale de către organizaţie înseamnă „a face ceea ce se cuvine”. Celălalt tip de argument este de natură strategică sau instrumentală: asumarea responsabilităţi sociale nu înseamnă nicidecum o risipă de bani, dimpotrivă, activităţile de RSC pot fi chiar benefice. Cu alte cuvinte, RSC este „good for business” – adică ajută la afaceri. Acest al doilea tip de argument este considerat adesea o „fundamentare economică” a RSC. Iată ideile pe care se bazează acest argument:

33

Ghidul cursului

• RSC poate fi un avantaj în recrutare şi păstrarea personalului. RSC contribuie la îmbunătăţirea imaginii companiei în ochii angajaţilor şi populaţiei, mai ales dacă oamenii sunt convinşi să contribuie fiecare la nivel individual, plătind bani din propriul buzunar, pentru strângerea de fonduri destinate unor cauze nobile, sau când participă direct la acţiuni de voluntariat în comunitatea lor (Economist, 2005).

• RSC contribuie la anticiparea şi gestionarea riscurilor. O reputaţie clădită cu migală ani de zile se poate prăbuşi peste noapte din cauza unor scandaluri de corupţie sau din cauza unor catastrofe ecologice, care atrag o atenţie nedorită din partea organismelor legislative, judecătoreşti – ori din partea mediilor de informare (Kytle şi Ruggie, 2005). Crearea unei culturi organizaţionale a asumării răspunderii pentru propriile fapte poate ajuta la protejarea reputaţiei, în cazul unor scandaluri sau accidente.

• RSC poate contribui la câştigarea loialităţii clienţilor, prin crearea unei imagini distinctive a organizaţiei, întemeiată pe valori etice. Orice organizaţie se luptă să iasă în evidenţă din rândurile concurenţilor ei, să se diferenţieze în ochii consumatorilor, propunându-le aşa numita „ofertă unică de vânzare”. RSC poate îndeplini un rol însemnat în atragerea loialităţii clienţilor, demonstrând că organizaţia împărtăşeşte în mod distinctiv un set de valori etice (Paluszek, 2005). Au de câştigat dintr-un astfel de avantaj nu doar organizaţiile care oferă produse pe piaţă, ci şi cele care oferă servicii altor firme, dacă îşi clădesc o reputaţie a integrităţii, a bunelor-practici, a responsabilităţii faţă de mediu. Un bun exemplu sunt produsele care au viza Fair trade products (v. http://www.fairtrade.org.uk) .

• RSC poate ajuta la protejarea firmei de intervenţiile politice. Organizaţiile se străduiesc din răsputeri să evite perturbările produse de sistemele de reglementare şi taxare. Prin faptul că îşi ia singură, în mod voluntar, măsurile de responsabilizare, o organizaţie poate convinge organismele de reglementare, dar şi publicul larg, că ia foarte în serios lucruri ca sănătatea şi securitatea în muncă, ocrotirea diversităţii şi mediului – scăpând astfel de intervenţiile venite din afară. Este valabil şi pentru companiile care au nevoie să-şi justifice cotele mari de profit şi nivelurile ridicate de recompensare a membrilor boardurilor lor. În sfârşit, organizaţiile aflate la mare distanţă de ţara lor de origine se pot asigura de bunăvoinţa gazdelor dacă se dovedesc buni cetăţeni corporativi, care respectă standardele şi legile locale cu privire la muncă sau la ocrotirea mediului.

Criticii conceptului de RSC ar spune că toate aceste argumente în favoarea avantajelor aduse de RSC nu fac altceva decât să consolideze ideea că firmele sunt menite să facă profit şi că deci nu se poate avea încredere în ele că-şi vor asuma într-adevăr vreo responsabilitate socială. Alţi critici susţin că RSC este, în cel mai bun caz, doar un substitut slab al reglementărilor statului; în cel mai rău caz este un tertip prin care se distrage atenţia publicului de la acţiuni şi operaţiuni pe care organizaţiile ar prefera să şi le ţină ascunse.Aşadar, una dintre perspectivele asupra RSC este similară celei conturate de Milton Friedman. Dacă organizaţia dumneavoastră crede în această

34


perspectivă, înseamnă că acolo profitul este „Cheia” – sau că este singura cheie. Nu-i exclus ca organizaţia dumneavoastră să cheltuiască ceva bani pe proiectele sociale sau comunitare sau chiar să aibă produse cu viza Fair Trade products, dar numai în situaţiile bine justificate – „fundamentate economic”.Cealaltă perspectivă este că o organizaţie este obligată să-şi asume responsabilităţi sociale. Aici, întrebarea este care sunt aceste responsabilităţi. Responsabilităţile specifice ale oricărei organizaţii depind de fapt de natura activităţii ei şi de voinţa persoanelor interesate de ea (încă o dată, „persoanele – sau părţile – interesate” sunt acele persoane sau grupuri care pot fi semnificativ afectate de acţiunile organizaţiei). În general, se pot totuşi contura patru dimensiuni ale responsabilităţi sociale a corporaţiei (Carroll, 1999):

• dimensiunea economică;• dimensiunea juridică;• dimensiunea etică; • dimensiunea filantropică.

Conform acestei viziuni, una dintre dimensiunile responsabilităţii sociale a organizaţiei – cea economică – este de a se menţine viabilă din punct de vedere financiar. Dimensiunea juridică a responsabilităţii sociale înseamnă mai mult decât doar a acţiona conform legii pentru a evita sancţiunile – înseamnă a accepta ceea ce urmăreşte legiuitorul să realizeze prin legile impuse. Dimensiunea etică a responsabilităţii sociale înseamnă respectarea normelor etice considerate importante de societatea respectivă chiar dacă nu există (încă) legi care să impună acest lucru. Dimensiunea filantropică a responsabilităţii sociale înseamnă a arăta preocupare pentru problemele societăţii – în particular prin donarea de fonduri. Se poate oricând argumenta că o organizaţie a „primit” multe de la societate, aşa că are obligaţia de a „da înapoi” ceva societăţii.Un aspect important legat de dimensiunea filantropică este dacă organizaţia dă bani societăţii fără să se aştepte să primească ceva în schimb (deci dacă dă dovadă de „altruism pur”) sau urmăreşte să obţină în schimbul banilor un oarecare beneficiu. Un exemplu este cel al unei companii care sponsorizează un eveniment artistic cu condiţia ca numele ei să apară în mod vizibil în publicitatea evenimentului respectiv.Aşadar, ca manager, va trebui să aflaţi dacă organizaţia dumneavoastră are o politică de RSC şi, dacă are, cum se manifestă ea. Dacă organizaţia dumneavoastră nu are o politică de RSC, noi nu vă spunem că ar trebui să o creaţi şi să o implementaţi pe timpul studierii acestui curs. Totuşi, va trebui să vă utilizaţi capacitatea de gândire critică pentru a evalua aspectele legate de ideea şi de politicile de RSC ori de câte ori vă întâlniţi cu ele. Poate că ar fi util să sugeraţi celor din organizaţie adoptarea unor practici care să satisfacă mai bine standardele etice, de sustenabilitate şi de sensibilitate faţă de mediu.Pentru a vă ajuta să înţelegeţi mai uşor ce presupune ideea de etică şi de RSC, vă propunem o scurtă problemă despre o dilemă etică. Citiţi deci scurtul studiu de caz de mai jos şi încercaţi apoi să răspundeţi la întrebările care urmează. Aceasta nu este o temă de evaluare şi deci nu va fi notată.

35

Ghidul cursului

Activitatea 1 – O dilemă etică

Închipuiţi-vă că sunteţi manager de produs într-o companie producătoare de dulciuri. Compania ambalează câte o mică jucărică de plastic împreună cu unele dintre dulciurile pe care le produce. În prezent, folosiţi jucăriile produse de un furnizor din Portugalia, dar recent, când aţi vizitat un târg comercial internaţional, aţi fost contactat de un producător thailandez care v-a spus că poate să vă livreze jucăriile la un preţ mult mai avantajos decât portughezii. Aşa că vă duceţi să vizitaţi compania respectivă, situată într-o regiune din nord-estul Tailandei, în ideea de a discuta cu cei de-acolo un contract pe doi ani. Staţi de vorbă cu directorul de vânzări la acesta în birou. Aveţi autoritatea de a încheia un contract cu firma respectivă, care vă poate livra marfa la o treime din preţul practicat de actualul furnizor din Portugalia. Iar calitatea şi condiţiile de livrare ar fi similare.Totuşi, ca să vă convingeţi că vă veţi putea baza pe livrările firmei respective, cereţi să vi se permită să vizitaţi fabrica şi procesele acesteia. Când colo, sunteţi surprins să constataţi că fabrica de fapt nici nu există. În fiecare dimineaţă la ora 6, sosesc la poarta companiei vreo 30 de bărbaţi, care îşi încarcă pe biciclete şi motorete nişte lăzi uriaşe cu componente, după care pleacă acasă cu ele să monteze jucăriile.Reprezentantul gazdelor se oferă să vă însoţească acasă la unul dintre muncitori, unde daţi peste o familie întreagă ocupată cu asamblarea produselor. O întreagă familie, mama, tatăl şi şase copii între 5 şi 14 ani, toţi muncind fără întrerupere. Dar cu toţii par cât se poate de mulţumiţi. Sunteţi prezentat bunicii, care găteşte o cină uriaşă cu arome ademenitoare. Munca tuturor se încheie la ora 8 seara, când jucăriile asamblate sunt ambalate înapoi în lăzi ca să fie duse la companie. Oamenii sunt plătiţi cu bani lichizi. La sfârşitul săptămânii, jucăriile sunt expediate clienţilor din Europa.Furnizorul thailandez vă spune că sunt mii de familii care îşi câştigă pâinea astfel, muncind acasă. Lămurit de ce vi s-a arătat, îi spuneţi managerului thailandez că veţi recomanda firmei dumneavoastră din Marea Britanie să încheie contractul. Plecaţi din Thailanda convins chiar că aţi descoperit o soluţie ca să reduceţi din costuri, ceea ce va însemna şi că veţi primi o recompensă financiară frumuşică din partea patronului dumneavoastră.Şi totuşi, zburând înapoi către casă, vă cad ochii pe un articol de presă despre exploatarea minorilor. E o problemă la care nu v-aţi gândit până acum. Ce ştiţi sigur însă e că nu v-ar conveni nicidecum ca propriii dumneavoastră copii să petreacă ore lungi muncind ca micuţii din Thailanda.

Întrebări

1. Puneţi-vă în locul acestui manager de produs, tatăl a doi copii. Care sunt primele dumneavoastră reacţii cu privire la această situaţie? 2. Încercaţi să notaţi câteva gânduri care ar motiva aceste reacţii. Faceţi legătura între aceste motive şi valorile şi principiile pe care le respectaţi şi le consideraţi importante.

(Sursa: după Crane şi Matten, 2007, pag. 92)

36


Feedback

Evident, nu există răspunsuri corecte sau greşite la aceste întrebări. Sunt posibile mai multe reacţii, care depind de opiniile şi de istoria fiecăruia, dar şi de ochii cu care privim acest scenariu.S-ar putea ca primele dumneavoastră reacţii să fie de următorul fel:

• “N-aş accepta să cumpăr produse de la un furnizor care foloseşte muncă prestată de copii – evident că nu este corect.”

• “Nu este un lucru ideal, dar este preferabil să li se permită şi copiilor să contribuie la venitul familiei în loc să fie lăsaţi să flămânzească.”

• “Nu văd nicio problemă: copii păreau cât se poate de mulţumiţi, toată lumea are de câştigat din punct de vedere financiar, iar produsele nu-s mai proaste decât altele, aşa că de ce să-mi fac griji?”

Există multe alte reacţii posibile.Reflectând la mecanismele interne ale reacţiei dumneavoastră, vă puteţi întoarce la principiile etice discutate anterior. Care dintre ele se aplică la modul dumneavoastră de gândire? De exemplu, am putea argumenta că drepturile copiilor sunt încălcate prin faptul că sunt obligaţi să muncească (chiar dacă par să fie încântaţi) în loc să fie trimişi la şcoală. Sau putem susţine că este incorect (adică e încălcat principiul justeţei) ca un copil să fie nevoit să producă jucăriile într-o ţară în schimbul unui venit extrem de scăzut, pentru ca un adult dintr-o altă ţară să le cumpere la preţuri mai mici; sau nu este just ca un muncitor dintr-o ţară (în acest caz, Portugalia) să-şi piardă slujba.

Sustenabilitatea

Ideea sustenabilităţii a început să capete o mare popularitate după publicarea lucrărilor unei comisii ONU, numită comisia Brundtland (după numele preşedintelui ei, fost prim-ministru al Norvegiei, Gro Harlem Brundtland). În raportul acesteia (WCED, 1987), intitulat „Our common future” (Viitorul nostru comun), sunt conturate ideile dezvoltării sustenabile. Raportul defineşte dezvoltarea sustenabilă ca „o formă de dezvoltare care răspunde cerinţelor prezentului fără a compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile necesităţi”.Ideea dezvoltării sustenabile se bazează pe înţelegerea faptului că dezvoltarea economică realizată în a doua jumătate a secolului XX nu poate fi susţinută, aşa cum este, pe termen lung. De exemplu, de îndată ce rezervele de cărbune şi petrol vor fi fost descoperite şi consumate complet, nu vor mai exista altele. De îndată ce pădurile ecuatoriale vor fi fost defrişate, iar terenul lor spălat de ploi, alte păduri nu vor mai răsări niciodată. Resursele ecologice şi minerale de care depinde viaţa pe pământ încep să dispară. Omenirea îşi consumă resursele naturale mult mai repede decât se pot reface acestea. Dacă ar fi să continue un asemenea proces, în mod logic, cei din viitor vor avea la dispoziţie mult mai puţine resurse naturale decât avem noi în prezent, ceea ce mulţi consideră că e teribil de nedrept. Ceea ce-şi doresc oamenii acum este îmbunătăţirea calităţii vieţii,

37

Ghidul cursului

dar deciziile pe care le luăm azi vor reduce calitatea vieţii copiilor noştri şi a copiilor lor. Este o nedreptate făcută de o generaţie celor care o urmează – o nedreptate „inter-generaţii”. Generaţiile viitoare vor fi dezavantajate de acţiunile celei de azi. Dezvoltarea sustenabilă se referă şi la nedreptatea din sânul generaţiei actuale (deci o nedreptate „intra-generaţie”): unele grupuri consumă în prezent o cotă mult mai mare din resursele naturale ale Terrei decât alte grupuri.Dezvoltarea sustenabilă se referă şi la diferenţele foarte mari dintre veniturile oamenilor – fie ei din aceeaşi ţară sau din ţări diferite. Este vorba de împărţirea oamenilor în „săraci” şi „bogaţi”. Prin urmare, sustenabilitatea are trei dimensiuni: economică, ecologică şi socială. Potrivit raportului publicat în urma summitului ONU din 2005, aceste trei dimensiuni „sunt interdependente şi se consolidează reciproc” (UN, 2005). Cu alte cuvinte, sunt interconectate şi trebuie să fie abordate împreună, nu separat, aşa cum sugerează şi cazul de mai sus al companiei producătoare de dulciuri cu jucării.Probabil că întrezăriţi deja faptul că acţiunile unei organizaţii comerciale sunt strâns legate de aspectele de sustenabilitate. Firmele comerciale sunt răspunzătoare de consumul unei bune părţi din resursele noastre naturale. Includem aici printre resursele naturale şi alte multe lucruri, nu doar materiile prime. Aspecte de sustenabilitate sunt prezente în mod copios şi în organizaţiile din sectoarele public şi de voluntariat, ca să nu dăm drept exemple decât consumul de energie al spitalelor, carburantul consumat de vehiculele lor, consumul de materiale rare, cum ar fi uraniul folosit în centralele nucleare controlate de stat ori materialele fisionabile care intră în componenţa proiectilelor nucleare.Toate organizaţiile produc deşeuri, prin urmare toate sunt confruntate cu aspectele de sustenabilitate ale metodelor lor de gestionare a deşeurilor. Toate deşeurile noastre trebuie să meargă undeva – undeva pe pământ (cum ar fi la gropile de gunoi), undeva în apă (cum sunt deversările de ape uzate sau gunoiul aruncat în oceane) sau undeva în aer (de exemplu, fumul sau suspensiile de particule ori gazele). Ceea ce aruncăm, deversăm sau emanăm şi nu reuşeşte să fie absorbit de mediu cu uşurinţă se numeşte poluare. Iată câteva forme importante de poluare:

• deşeurile solide, lichide şi gazoase (de exemplu dioxidul de carbon şi metanul) cu impact asupra schimbărilor climatice;

• substanţe chimice precum difluordiclormetanul (sau freonul, ori CFC, folosit la instalaţiile frigorifice, sistemele anti-incendiu şi diferite procese de producţie) care distrug stratul protector de ozon al Pământului.

Şi aici putem remarca faptul că mulţi oameni şi multe organizaţii îşi întemeiază argumentaţia pe principiul lui Milton Friedman, făcând următoarele echivalenţe: companiile = profit, statul = celelalte lucruri. Ar rezulta din concepţia lor că dacă o companie acţionează în mod legal, înseamnă că acţionează cu responsabilitate, fiindcă deşeurile produse de ea sunt treaba statului. Dacă totuşi acceptăm că organizaţiile au o oarecare responsabilitate faţă de sustenabilitate, care este aceea? Şi ce măsuri ar

38


trebui să ia? Sunt puţini experţii care ar afirma că se pot realiza organizaţii totalmente sustenabile în orice sector, dar chiar şi aşa, există foarte multe lucruri pe care orice organizaţie le poate întreprinde pentru a-şi face funcţionarea mai sustenabilă.Ideea „bilanţului triplu” a fost pusă în circulaţie de John Elkington (1994), potrivit căruia o organizaţie nu trebuie să fie obligată să-şi prezinte doar performanţele financiare, ci şi cele privitoare la impactul ei asupra mediului şi societăţii – adică să arate care este „costul total” al activităţilor ei. În practică, nu e prea uşor de alcătuit o „situaţie contabilă” a aspectelor sociale şi de mediu, nu în ultimul rând fiindcă acestea nu se prea pot exprima prin cifre, ca rezultatele financiare. Cu toate acestea, au fost destule încercări de a defini moduri de raportare care să se potrivească acestor aspecte (v. de exemplu Savitz şi Weber (2006), care au pus la punct un document de raportare care să fie folosit de managerii practicieni). Multe companii, în special dintre cele mai mari, publică în prezent rapoarte anuale cu privire la impactul lor social şi asupra mediului, pe lângă cele privitoare la performanţele economice. După 2007, odată cu ratificarea deciziilor ONU şi ale ICLEI (International Council for Local Environmental Initiatives – Consiliul Internaţional pentru Iniţiative Locale privind Mediul), ideea „bilanţului triplu” a devenit aproape un standard al contabilităţii „costului total”, impus organizaţiilor din sectorul public. Dacă sunteţi manager în sectorul public, probabil că deja practicaţi o astfel de „contabilitate” în organizaţia dumneavoastră.Unul dintre neajunsurile actualelor abordări de îmbunătăţire a sustenabilităţii este, aşa cum arată Turner (2008), faptul că o consideră dependentă de dezvoltarea tehnologică şi existenţa unui personal foarte bine pregătit. Este deci o perspectivă tipică „ţărilor dezvoltate”. În alte părţi, cum ar fi zonele sub-sahariene ale Africii, una dintre principalele piedici în calea dezvoltării sustenabile este sărăcia, însoţită de obicei de lipsa de educaţie a unei mari părţi din populaţie. Problemele de sănătate, războaiele şi conflictele armate, economia întemeiată pe exploatarea unei singure resurse, cum ar fi cuprul sau un anumit produs agricol, şi lipsa securităţii alimentare se combină cu toatele şi menţin starea de sărăcie.Ceea ce ar trebui să facem este un prim pas al conştientizării multiplului impact asupra lumii pe care îl au acţiunile noastre, ca manageri, şi acţiunile organizaţiei în care lucrăm. Un manager poate contribui la încercările organizaţiei sale de a adopta o funcţionare mai sustenabilă dacă adoptă nişte măsuri chiar şi la nivelul său „local”. El poate contribui la economia de resurse reducând consumul de energie şi materii prime, refolosind unele materiale, reciclând deşeurile mai mult decât până acum, alegând surse de energie regenerabilă şi încercând să prelungească durata de viaţă a produselor (ceea ce se traduce prin renunţarea la „planificarea demodării” produsului). Pentru a îmbunătăţi dimensiunea socială a sustenabilităţii activităţii, un manager poate contribui la îmbunătăţirea condiţiilor în care lucrează personalul pe care îl conduce şi poate deveni un „vecin” mai bun în comunitatea în care se află. Uneori, un manager poate realiza şi schimbări mai ample, ridicându-se împotriva unor practici şi activităţi ce promovează risipa în organizaţie şi propunând un comportament mai sustenabil. Sau

39

Ghidul cursului

poate chiar să-şi convingă organizaţia să adopte măsuri de creştere a sustenabilităţii activităţii, dacă în prezent nu are aşa ceva.Iată în exemplul următor ce iniţiativă a avut un manager de operaţiuni cu privire la transportul personalului:

O organizaţie avea probleme acute din cauza lipsei locurilor de parcare. Nu s-a luat niciodată vreo măsură care să-i stimuleze pe angajaţi să folosească transportul public sau alte mijloace în locul maşinii proprii, iar administraţia locală nu voia să-i dea organizaţiei autorizaţie de construcţie pentru înfiinţarea unei parcări mai mari decât dacă i s-ar fi prezentat un plan de măsuri pentru reducerea traficului cu autoturismele. Atunci i-a venit managerului de operaţiuni o idee de cum să rezolve lucrurile. Mai întâi, i-a convins pe cei din conducere să-i rezerve o parte din banii destinaţi decontării parcării în zonele publice – o sumă anuală considerabilă, de 150.000 lire sterline – ca să poată finanţa câteva scheme alternative de transport. În acelaşi timp, a recurs la informarea sistematică a personalului cu privire la planul lui. Astfel, managerul a putut angaja serviciile unui specialist în probleme de mediu, a construit câteva adăposturi pentru biciclete, o sală cu cabine de duşuri, o schemă de premiere în funcţie de kilometrajul acumulat cu bicicleta, o subvenţie pentru îmbunătăţirea condiţiilor de transport cu autobuzul, precum şi acoperirea parţială a costului biletelor de călătorie. Ca să le uşureze sarcina celor care călătoreau cu autobuzul, a montat chiar automate de bilete în holul firmei. În plus, a organizat un sistem de rotaţie pentru folosirea în comun a maşinilor proprii, ca să nu mai vină nimeni la serviciu singur la volan.

(Sursa: Wojtas, 2006)Pentru a vă stimula să găsiţi idei de creştere a sustenabilităţii activităţii organizaţiei şi pentru a vă da seama ce ar însemna aceasta pentru organizaţia şi munca dumneavoastră, vă sugerăm să efectuaţi următoarea activitate. Este o activitate reprezentativă pentru abordarea bazată pe soluţionarea problemelor, adoptată de acest curs.

Activitatea 2 – O problemă din munca dumneavoastră

Identificaţi un aspect tipic al muncii dumneavoastră – ceva ce faceţi sau la care participaţi în mod regulat. Gândiţi-vă acum dacă acest aspect al muncii dumneavoastră are sau nu un caracter sustenabil, în sensul dat de noi mai sus. Gândiţi-vă la următoarele chestiuni:

1. Ce probleme de mediu s-ar putea ridica din acest aspect al muncii dumneavoastră?

2. Există vreo implicaţie socială generată de acest aspect al muncii dumneavoastră?

3. Cum contribuie acest aspect al muncii dumneavoastră la bunăstarea economică (a) a organizaţiei dumneavoastră?(b) a grupurilor interesate de organizaţia dumneavoastră?

40


4. Vă puteţi gândi la moduri în care acest aspect al muncii dumneavoastră ar putea fi făcut mai sustenabil (chiar dacă n-ar fi vorba neapărat de soluţii aplicabile imediat)?

Feedback

Exemplul ales este desigur specific contextului dumneavoastră organizaţional şi industriei în care activaţi, prin urmare nu vă putem oferi un feedback specific. Putem însă să vă dăm un exemplu din propriul nostru context – preluat de la o şcoală rezidenţială organizată de Open University Business School. Îi vom aplica cele patru întrebări de mai sus.Tutorii de la şcolile rezidenţiale primesc de la echipa de realizare a cursului o sumedenie de materiale didactice foarte detaliate, imprimate pe coli de hârtie. În plus, li se pun la dispoziţie o mulţime de foi pe care să le împartă studenţilor. Acest lucru înseamnă de obicei un mare consum de hârtie. Totuşi ştim că şi studenţii, şi tutorii consideră că materialele respective sunt foarte utile.1. Împărţirea materialelor tipărite are implicaţii considerabile în planul mediului. Materialele care rămân de la studenţi (circa 10% din cantitatea tipărită) şi broşurile care n-au fost ridicate de tutori sunt aruncate în containerele pentru colectarea hârtiei ale hotelului unde se organizează şcoala rezidenţială. După aceea, hotelul poate sau nu să ducă hârtia la reciclat.2. Nu considerăm că ar exista niciun fel de impact la nivel social. 3. Această procedură risipeşte resurse şi deci bani, afectând negativ performanţa economică a Open University. Pe de altă parte, îi ajută pe tutori şi pe organizatorii şcolii rezidenţiale să economisească timp. În plus, studenţii au avantajul unor materiale didactice servite prompt şi în mod cât se poate de convenabil. Materialele sunt imprimate în tipografie, cu ajutorul unor utilaje cu costuri foarte reduse comparativ cu al copiatoarelor existente în locurile în care se organizează şcoala. În acest mod se realizează „economii de scară”, se oferă studenţilor şi tutorilor un serviciu apreciat şi convenabil, dar toate acestea cu un cost în planul ocrotirii mediului.4. Utilizarea repetată a materialelor respective ar fi dificilă, din cauză că se organizează foarte multe şcoli rezidenţiale pe an, în toată Marea Britanie şi în multe alte locuri din Europa. Ar fi nevoie de cel puţin o persoană cu normă întreagă care să sorteze şi să reasambleze întruna materialele – şi s-ar putea chiar să nu rezolve problema. În multe cazuri, costul sortării, transportului şi reasamblării tuturor materialelor ar fi mai mare decât costul (bănesc) al tipăririi unora noi. Ce-am putea face, probabil, ar fi să folosim o hârtie fără compuşi de clor, care sunt dăunători pentru mediu; în plus, este o hârtie pentru a cărei producţie se consumă cu 25% mai puţină apă. Această soluţie n-ar reduce cantitatea de deşeuri, dar ar micşora impactul asupra mediului – sau l-ar compensa într-alt mod. Pe de altă parte, probabil că nu ar reduce costurile, cel puţin în prezent, când încă nu este obligatorie hârtia fără clor. O altă variantă ar fi să adoptăm o altă soluţie tehnică, de exemplu să le oferim studenţilor şi tutorilor numai versiuni online ale materialelor, cu toate că aceştia preferă versiunile pe hârtie, fiindcă pot să le adnoteze pe margine. Prin urmare, pentru a putea face

41

Ghidul cursului

astfel de îmbunătăţiri, ar trebui să reuşim să schimbăm viziunea membrilor principalului nostru grup de persoane interesate – dumneavoastră, studenţii!Probabil că v-aţi gândit la altfel de probleme, care ţin de logistică, proiectare, producţie etc., iar soluţiile dumneavoastră ar putea fi mai tehnice decât cele din exemplul nostru.În acest moment, nu contează ce aspect al muncii dumneavoastră aţi ales şi ce răspunsuri aţi dat întrebărilor de mai sus. Activitatea de mai sus a conţinut doar o mică problemă menită să vă dea o idee despre abordarea noastră. Sperăm că v-am făcut să vă gândiţi – sau să vă gândiţi din nou – la problema sustenabilităţii în munca dumneavoastră. Mai târziu veţi avea de-a face cu probleme mai complexe, în care va trebui să aplicaţi conceptele învăţate din curs.

Schimbările climatice

Schimbările climatice pot fi considerate o chestiune de sustenabilitate, ba chiar s-ar putea să fie dintre cele mai ameninţătoare. Clima Pământului s-a schimbat de multe ori în îndelungata istorie a planetei. Totuşi, schimbările climatice din prezent sunt diferite de cele din trecut din două motive:

1. Par să fie cauzate măcar parţial de activităţile umane. 2. Vor avea efecte mult mai mari asupra omenirii din simplul motiv

că populaţia globală este mult mai mare acum decât în timpul precedentelor schimbări climatice.

Website-ul Royal Society prezintă pe scurt explicaţia ştiinţifică a efectului activităţilor umane asupra schimbărilor climatice:

Creşterea concentraţiilor atmosferice ale unor gaze emise din diferite activităţi umane, cum sunt cele rezultate din arderea combustibililor fosili, conduce la intensificarea efectului de seră. Prezente în atmosferă, aceste gaze absorb radiaţia infraroşie emisă de suprafaţa Pământului (radiaţia terestră), împiedicând pierderea căldurii în spaţiu. Prin această proprietate de a produce efect de seră, atmosfera are rolul unei pături naturale care menţine suprafaţa pământului mai caldă decât ar fi în lipsa ei. Dacă nu ar exista acest efect, temperatura de la suprafaţa Pământului ar fi cu 20-30°C mai joasă şi deci mult mai puţin potrivită pentru viaţă. Totuşi, schimbarea proprietăţilor atmosferei în privinţa efectului de seră va modifica echilibrul schimburilor energetice ale Pământului (raportul dintre energia primită de la Soare şi energia emisă de Pământ), ceea ce duce la încălzire globală şi la consecinţe ale acesteia care se vor manifesta în alte aspecte ale climei terestre.

(Sursa: Royal Society, 2008)Se crede că schimbările climatice au efecte semnificative, în cea mai mare parte negative, asupra vieţii oamenilor şi asupra activităţilor economice. Majoritatea specialiştilor în agricultură prognozează că recoltele obţinute pe plan mondial vor scădea considerabil în cantitate. Omenirea va fi serios afectată de o hrană care devine tot mai scumpă şi mai greu de găsit. Companiile care prelucrează produse alimentare vor fi nevoite să plătească mult mai mult pentru materiile prime, transportatorii vor avea mai puţine mărfuri alimentare de transportat, supermarketurile vor suferi şi ele.

42


Un alt impact major este creşterea gravă a pericolului de inundaţie sau, dimpotrivă, de secetă. Ambele vor afecta serios organizaţiile, furnizorii lor, angajaţii şi clienţii. În raportul său din 2001, Panelul Interguvernamental pentru Schimbările Climatice (IPCC, 2001) afirmă că unele sisteme sociale şi economice au fost deja serios afectate de creşterea frecvenţei inundaţiilor şi a perioadelor de secetă. De asemenea, este de presupus că efectele negative ale schimbărilor climatice vor fi simţite mai acut de populaţia ţărilor în curs de dezvoltare, ca şi de săracii celorlalte ţări. Accesul celor săraci la surse adecvate de hrană, apă potabilă – ca şi de alte resurse, cum ar fi serviciile de sănătate – va fi sever afectat.Guvernele unor ţări au adoptat deja noi politici şi reglementări privitoare la emisiile de dioxid de carbon, care au afectat considerabil unele organizaţii. Ca manager, poate a trebuit să răspundeţi acestor noi reglementări – cum aţi făcut-o?Întrucât schimbările climatice sunt o problemă de amploare globală, ele necesită o soluţie concertată, adoptată la nivel internaţional. În 1997, peste 170 de ţări au semnat Protocolul de la Kyoto, care impune ţărilor dezvoltate ca până în perioada 2008-2012 să-şi reducă emisiile de gaze cu efect de seră cu 5,2% faţă de nivelurile lor din 1990. Protocolul a fost considerat de oamenii de ştiinţă drept un prim pas esenţial spre stabilizarea concentraţiilor de gaze cu efect de seră din atmosfera terestră. Protocolul a intrat în vigoare în 2005, când 55 de ţări s-au angajat public să-l aplice. Cele 55 de ţări răspundeau de cel puţin 55% din totalul emisiilor de gaze cu efect de seră produse de lumea industrializată în 1990. În schimb, deşi SUA contribuie cu o cotă de 36% la emisia globală de gaze de seră, conducerea acestora a anunţat că nu are nicio intenţie să semneze sau să ratifice Protocolul de la Kyoto.Royal Society (2006) susţine că reducerea emisiilor de dioxid de carbon în atmosferă reclamă măsuri cât se poate de urgente. Nu este nevoie doar de investiţii mult mai mari în tehnologii curate, ci şi de reducerea consumului de energie şi de găsirea unor moduri mult mai eficiente de utilizare a energiei.Companiile comerciale şi de alte tipuri sunt printre cele mai mari consumatoare de combustibili fosili şi producătoare de CO2. Prin urmare, ca prim pas, organizaţiile şi managerii lor ar trebui să acţioneze în sensul reducerii consumului lor de energie şi al trecerii lor la surse de energie mai curate. Problema este cu atât mai mare pentru organizaţiile ale căror produse consumă cantităţi mari de energie sau emit cantităţi mari de CO2 în procesele lor de producţie sau în cursul întrebuinţării produselor. Abordarea problemelor legate de sustenabilitate şi de schimbările climatice necesită aptitudini considerabile de leadership la fiecare nivel al organizaţiei – inclusiv la propriul dumneavoastră nivel.Indiferent din ce fel de organizaţie veniţi, este clar că puteţi face ceva util la nivel local. Caseta 1.1 enumeră câteva măsuri simple pe care le puteţi lua sau pe care îi puteţi îndemna pe alţii să le ia şi să le aplice.

43

Ghidul cursului

Caseta 1.1 Câteva lucruri simple pe care le putem face cu toţii

Există o mulţime de surse de informaţii din care aflăm ce putem face fiecare la locul nostru de muncă pentru a contribui la sustenabilitate şi la ocrotirea mediului. Iată câteva sugestii făcute de guvernul Marii Britanice:

Deplasările• mergeţi la serviciu pe jos, cu bicicleta sau cu transportul public;• dacă e posibili, recurgeţi la tele- şi videoconferinţe în loc să călătoriţi

până la locul unde se organizează o şedinţă;• pentru a vă deplasa la o întâlnire în interes de serviciu, analizaţi dacă

în loc de un zbor cu avionul nu puteţi apela la alt mijloc de transport;• dacă totuşi este neapărat nevoie să călătoriţi, încercaţi să comasaţi

cât mai multe obiective în cât mai puţine deplasări şi apelaţi la transportul public – care vă oferă şi avantajul că puteţi lucra în timpul călătoriei;

• gândiţi-vă în ce măsură puteţi lucra şi stând la domiciliu;• în loc să circulaţi singur la volan spre serviciu, aranjaţi cu alte

persoane să vă folosiţi în comun autoturismele; • amenajaţi sau cereţi să se amenajeze la locul de muncă un adăpost

sigur pentru biciclete şi câteva cabine de duş.

Reducerea risipei

• susţineţi ideea reciclării deşeurilor la dumneavoastră la serviciu – aveţi grijă să existe coşuri pentru reciclat hârtia în birouri sau lângă printere şi copiatoare;

• cereţi administraţiei să instaleze tomberoane separate pentru deşeuri de sticlă, hârtie, metal şi plastic;

• achiziţionaţi pentru birouri hârtie reciclabilă; • reduceţi dimensiunea documentelor şi insistaţi să fie imprimate faţă-

verso, pentru economie de hârtie.

Economisirea energiei

• stingeţi toate luminile când birourile sunt neocupate – iluminatul pe timp de noapte al unei clădiri obişnuite de birouri consumă cât prepararea a 1000 de ceşti de cafea;

• dacă nu contravine condiţiilor de siguranţă, închideţi toate echipamentele electrice care stau nefolosite peste noapte sau în timpul programului – în special monitoarele de computer şi alte echipamente aflate pe standby;

• nu reglaţi instalaţia de încălzire la o temperatură atât de mare încât personalul să aibă nevoie să deschidă ferestrele.

44


Hrana şi băutura

• îndemnaţi-i pe furnizorii dumneavoastră să vândă marfă proaspătă, de sezon, aprovizionată pe plan local şi produsă în condiţii de respect faţă de mediu şi natură;

• aduceţi-vă de acasă o cană sau un pahar, pentru a nu mai folosi pahare de unică folosinţă.

Alte acţiuni pot necesita participarea mai multor oameni. Dacă sunteţi manager din eşalonul superior, puteţi schimba unele procese pentru a reduce consumul de energie? Este posibil ca un grup de mai multe organizaţii să stabilească împreună cu furnizorii şi clienţii lor modalităţi de realizare a unor produse mai eficiente din punct de vedere energetic?

Activitatea 3 – Acţiuni şi consecinţe

Gândiţi-vă cum răspunde schimbărilor climatice organizaţia sau departamentul în care lucraţi. Încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:1. Ce măsuri ar trebui să ia pentru a reduce contribuţia umană la schimbările climatice? 2. Puteţi vedea posibilele consecinţe ale schimbărilor climatice care i-ar impune organizaţiei sau departamentului să-şi schimbe comportamentele sau activităţile?

Feedback

Ca şi la activitatea precedentă, răspunsurile depind de specificul muncii dumneavoastră, de contextul organizaţiei şi de industria din care face parte aceasta. Prin urmare, nu vă putem oferi un feedback specific.Să vă oferim totuşi un exemplu: David lucrează într-o mare companie farmaceutică ca manager responsabil de administrarea şi întreţinerea tuturor clădirilor şi terenurilor acesteia. Compania angajează firme din exterior pentru lucrările de anvergură, cum ar fi, de exemplu, schimbarea acoperişului unei clădiri sau reparaţiile la instalaţia electrică. Verificarea stării clădirilor şi reparaţiile minore, de exemplu înlocuirea robinetelor sau a becurilor, sunt făcute cu forţe proprii. Acelaşi sistem se aplică şi pentru spaţiile exterioare: tunderea gardurilor vii şi întreţinerea spaţiului verde sunt făcute cu forţe proprii, pe când lucrările mai ample de peisagistică ori tunderea arborilor sunt realizate de firme specializate.1. Pentru activităţile de întreţinere de rutină se folosesc nişte mici furgonete pe motorină. David s-a gândit să verifice dacă chiar e nevoie de aceste maşini, pentru că (a) nu circulă decât pe teritoriul companiei, nu şi pe drumurile publice şi (b) nu sunt umplute niciodată la capacitate maximă şi nici nu ajung să transporte încărcături prea mari. David se decide ca în momentul când furgonetelor vor trebui înlocuite, să achiziţioneze nişte vehicule electrice off-road. Iniţial se gândea să cumpere imediat vehiculele electrice, dar s-a interesat de bilanţul total al emisiilor de dioxid de carbon al acestora – adică toate emisiile şi toată energia consumată pentru fabricarea, utilizarea şi casarea vehiculelor – şi şi-a dat seama că e preferabil să păstreze

45

Ghidul cursului

furgonetele pe motorină cât mai mult posibil înainte de a le înlocui. Nivelul emisiei de CO2 al vehiculelor electrice este mult mai scăzut pe timpul utilizării lor decât în cazul celor convenţionale, dar la fabricaţia şi casarea lor, bilanţurile sunt comparabile.2. Compania farmaceutică este situată într-o regiune a ţării în care nivelul precipitaţiilor este foarte mare iarna şi scăzut pe timpul verii. În plus, toată lumea se aşteaptă să crească frecvenţa şi intensitatea inundaţiilor şi a perioadelor de secetă. David decide ca în momentul când se va cere replantarea anumitor spaţii verzi, să se aleagă flori, arbuşti şi arbori care tolerează uscăciunea pe timpul verii. Se gândea chiar să construiască un eleşteu care să colecteze apa de ploaie căzută pe timpul iernii, pentru a o folosi apoi vara la irigaţii – cu avantajul suplimentar al creării unui mic habitat pentru flora şi fauna spontană. Totuşi, pe când citea nişte materiale despre conservarea rezervelor de apă, a aflat că diferenţele dintre nivelul de precipitaţii din timpul iernii faţă de cele din timpul verii au un impact considerabil asupra mediului şi asupra schimbărilor climatice, la care nici măcar nu se gândise. Astfel, citind o broşură publicată de Agenţia Britanică a Apelor, o sursă de informaţii autorizată, David a aflat că creşterea volumelor de ape uzate (ape de canalizare plus apa pluvială) necesită un nivel mai înalt de procesare la centrele de epurare – adică se consumă mai multă energie şi deci se produc mai multe gaze cu efect de seră – înainte de a putea fi deversate în râuri sau în mare. Pe de altă parte, dacă apele uzate sunt în volum scăzut, este nevoie de un tratament la un standard superior, pentru că în lipsa unor ploi abundente, impurităţile din apele uzate sunt la o concentraţie ridicată. Compania farmaceutică trebuie să plătească serviciile de epurare în funcţie de volumele de ape uzate pe care le produce. În prezent, apele reziduale din ţevile de scurgere şi apa de ploaie colectată de pe acoperişurile clădirilor ajung împreună în acelaşi sistem. După părerea lui David, ar fi o soluţie să se separe apele reziduale de apa pluvială, să o colecteze pe cea de ploaie separat, reducând astfel volumul de apă uzată produs de companie. Aşa că s-a dus la conducere cu propunerea de a separa scurgerea apei pluviale de celelalte scurgeri, mai ales că apa de ploaie poate fi utilizată în companie, de exemplu la rezervoarele toaletelor. Ceea ce ar mai rămâne s-ar putea colecta într-un lac ceva mai mare, construit pe teritoriul companiei. O altă propunere a lui David se referea la adoptarea unei iniţiative în toată compania, pentru reducerea volumelor de ape uzate produse de laboratoare, secţiile de producţie, bucătării şi toalete. Apoi, în ideea de a reduce riscul de inundare a spaţiilor companiei, David a mai propus să se refacă unele dintre curţile betonate şi să fie plantate cu gazon, pentru a permite scurgerea apei pluviale în timpul precipitaţiilor masive.

Probabil că răspunsurile dumneavoastră sunt foarte diferite de cel de mai sus. Ce am urmărit noi când am ales exemplul de mai sus a fost să ilustrăm nevoia de a face investigaţii, de a căuta informaţii despre aceste probleme. Nu uitaţi că ştiinţa schimbărilor climatice şi soluţiile la problemele pe care le creează acestea, inclusiv cele tehnice, evoluează şi se schimbă continuu. Apar întruna noi şi noi informaţii. Soluţiile nici măcar nu trebuie să fie foarte costisitoare. De cele mai multe ori, soluţia preferată (şi adesea cea mai ieftină) este reducerea consumului de resurse, chiar dacă e vorba de resurse regenerabile şi reciclabile.

46


Referinţe

Secretariate RSC BeFSA (2008), ‘Principles for global corporate responsibility: bench marks for measuring business performance’ [online], http://www.benchmarks.org/glossary.shtml (Accesat la: 28 Mai 2008).Carroll, A.B. (1999) ‘Corporate social responsibility: evolution of a definitional construct’, Business & Society, vol. 38, nr. 3, pag. 268–95.Crane, A. şi Matten, D. (2007) Business Ethics (ed. a 2-a), Oxford, Oxford University Press.Directgov ‘Environment and greener living’ [online], http://www.direct.gov.uk/en/Environmentandgreenerliving/index.htm (Accesat la: 20 ian. 2009).Economist (2005) ‘The good company’, The Economist, 20 January.Elkington, J. (1994) ‘Towards the sustainable corporation: win-win-win business strategies for sustainable development’, California Management Review, vol. 36, nr. 2, pag. 90–100.Fairtrade Foundation [online], http://www.fairtrade.org.uk (Accesat la: 3 dec. 2008).Friedman, M. (1970) ‘The social responsibility of business is to increase its profits’, The New York Times Magazine, 13 Sept.Grace, D. şi Cohen, S. (2005) Business Ethics: Australian Problems and Cases, Melbourne, Oxford University Press.IPCC (2001) ‘Climate change 2001: Working Group II: impacts, adaptation and vulnerability’ [online], http://www.ipcc.ch/ipccreports/tar/wg2/index.htm (Accesat la: 21 ian 2009).Kyoto Protocol (1997) [online], http://unfccc.int/kyoto_protocol/items/2830.php (Accesat la: 7 dec. 2008).Kytle, B şi Ruggie, J.G. (2005) ‘Corporate social responsibility as risk management: a model for multinationals’, Working Paper No 10, Cambridge, MA, John F Kennedy School of Government, Harvard University.Paluszek, J. (2005) ‘Ethics and brand values: strategic differentiation’, a presentation to Markkula Center for Applied Ethics, Santa Clara University, California.Rest (1986) Moral Development: Advances in Research and Theory, New York, Praeger.Royal Society (2006) Royal Society’s response to the Department of Trade and Industry Review of UK Energy Policy, July 11 [online], http:royalsociety.org/document.asp?tip=18id=4899 (Accesat la: 5 feb. 2009).Savitz, A.W. împreună cu Weber, K. (2006) The Triple Bottom Line: How Today’s Bestrun Companies Are Achieving Economic, Social, and Environmental Success – And How You Can Too, San Francisco, CA, Jossey-Bass/Wiley.Shaw, W.H. şi Barry, V. (1992) Moral Issues in Business (ed. a 5-a), Belmont, CA, Wadsworth Pub. Co.

47

Ghidul cursului

The Water Services Regulation Authority (2008) ‘Preparing for the future – OFWAT’s climate change policy document’ [online], www.ofwat.gov.uk (Accesat la: 11 dec. 2008).Trevino, L.K. şi Nelson, K.A. (1995) Managing Business Ethics: Concepts and Cases (ed. a 5-a), Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall.Trusted, J. (1987) Moral Principles and Social Values, London, Routledge and Kegan Paul.Turner, F.S.J. (2008) ‘Sustainable development and Africa’, a presentation at Chappelle de la Résurection in the series Développement durable: un avenir pour l’Europe. UNESCO [online], http://portalunesco.org/education/ev.php-URL_ID=27234&URL_DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html (Accesat la: 28 mai 2008).United Nations (2005) ‘World Summit Outcome Document 2005’, adopted by the General Assembly at its 60th session, 15 September [online] http://www.un.org/summit2005/documents.html (Accesat la: 20 ian. 2009).What an employee can do. UK Government [online], http://www.direct.gov.uk/en/Environmentandgreenerliving/Greenerworkschoolandcommunity/Beinggreeninthecommunityandatwork/DG_064440 (Accesat la: 28 mai 2008).Wojtas, O. (2006) ’14,727 glowing ideas to help save the planet’, Times Higher Education, 14 Apr.World Commission on Environment and Development (WCED) (1987) Our Common Future, Oxford, Oxford University Press.World Rainforest Movement, http://.wrm.org/uy (Accesat la: 28 mai 2008).

48


Echipa de realizare a cursului

Anja Schaefer, conducător echipă, autorSheila Tyler, conducător echipă, autorEmir Forken, manager cursHaider Ali, autorMichael R. Lucas, autorAndrew Lindridge, autorGraham Francis, autorRichard Bizley, lector asociatPeter Slater, lector asociatVal O’Connor, asistent echipă cursKeith Honnor, consultant e-learning Gabriel Reedy, consultant e-learning

Validare externăProf. Kiran Trehan, director pentru dezvoltarea resurselor umane şi Consultanţă, Lancaster University: Management School

Revizuire şi avizare critică Sue ParrColin SullyIan BellJacky HollowayRuth Ashford Graeme Honeyborne Keith VisserMagnus JohnMartin UptonBettina WielandIris Wunder

Testare produsJudy EmmensBirgit Anita KlausMike LeonardGill MarshallClaire MelhadoCarolyn WhiteAnish SebastianKeisha Beale-Wilson

Echipa de producţieSimon Ashby, editare şi dezvoltare suporturi cursJill Somerscales, dezvoltare editorial media Martin Brazier, graficăJulie Fletcher, manager proiect media

Echipa de realizare a versiunii în limba românăDr. Rodica Maria Rădulescu, Director Business School CODECS: revizuirea, avizarea şi adaptarea componentelor de marketing; Augusta Romanţa MBA, avizare externă, componentele de management financiarTatiana Chera, redactor şef, Editura CODECS

Date post:	18-Sep-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

BZT629 - Management 2: Marketing şi finanţe - codecs.ro cursului.pdfDacă sunteţi înscris la...

Documents