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Cadenas de ValorCAPITULO 2

DAVID A. COLLIERy

JAMES R. EVANS

Administracin de Operaciones

Productos, Servicios y Cadenas de Valor

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Cadenas de Valor

Cadenas de Suministro y Valor

El propsito de toda organizacin es proveer valor a sus clientes y stakeholders.

Valor es la percepcin de los beneficios asociados a los bienes, servicios o paquetes de bienes y servicios(el paquete de beneficios del cliente) en relacin a lo que los clientes estn dispuestos a pagar por ellos.

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Cadenas Valor

Cadenas de Suministro y Valor

La decisin de compra de un producto, servicio o paquete de beneficio est basada en la evaluacin del cliente de los beneficios percibidos en relacin a su precio.

EL juicio acumulado del cliente de los beneficios peribidos le lleva a la satisfaccin o insatisfaccin.

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Cadenas de Valor

Una de las formas funcionales ms simples de valor es:

Valor = Beneficios Percibidos/Precio (costo) para el cliente

Si el cuociente de valor es alto, el bien o servicio se percibe favorablemente por los clientes, y la organizacin que lo provee ser probablemente exitosa. Para incrementar el valor, una organizacin debe:(a) incrementar los beneficios percibidos mientras mantiene precios o costos constantes, (b) incrementar los beneficios percibidos mientras reduce precios o costos, o (c) disminuir precio o costo manteniendo constante los beneficios percibidos.

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Cadenas Valor

Cadenas de Valor

Una cadena de valor es una red de instalaciones y procesos que describe el flujo de bienes, servicios, informacin y transacciones financieras desde los proveedores a travs de las instalaciones y procesos que crean los bienes y servicios y los distribuyen a los clientes.

Una cadena de valor es un modelo de la funcin de operaciones desde la cuna a la tumba(Figura 2.1).

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La cadena de valor comienza con los proveedores. Los proveedores pueden ser distribuidores, agencias de empleo, representantes, agentes financieros o de leasing, empresas TICs o de Internet, servicios de mantenimiento y reparacin, empresas de diseo de ingeniera o arquitectura o subcontratistas, as como fabricantes de material o componentes.

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Figura 2.1 Cadena de Valor

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Los proveedores de entradas pueden suministrar bienes tales como

Motores de automviles o micro-procesadores a una planta de ensamble; Carne, pescado y verduras a un restaurant; Empleados capacitados a organizaciones por universidades e CFTs; o Informacin en la forma de especificaciones de hardware o diagnstico mdico.

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Las entradas son transformadas en bienes y servicios de valor agregado mediante procesos o redes de actividades de trabajo que son apoyadas por recursos tales como terrenos, trabajo, dinero e informacin.

Las salidas de la cadena de valor bienes y servicios son entregados o provistos a los clientes y segmentos de mercado seleccionados.

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Figura 2.2 Ejemplos de cadenas de valor de bienes y servicios (parte 1)

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Figura 2.2 Ejemplos de cadenas de valor de bienes y servicios (parte 2)

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Figura 2.3 Vista del Pre- y Post-servicio de la cadena

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Ejemplo de cadena de valor de Pre- y Post-servicio

Ford Motor Company determin, en base a encuestas a sus clientes, que el valor total promedio de poseer un vehculo Ford, para todo los segmentos de de mercado de la empresa se componen de:

el vehculo (es decir caractersticas y rendimien-to) representa el 52% del valor total,

El proceso de ventas representa el 21%, y

Los procesos de mantenimiento y reparacin representan el 27%.

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Una visin de servicio de un negocio

Nestl defini en algn instante su negocio desde el punto de vista del bien fsico como "la venta de mquinas de caf." Aplicando un pensamiento de gestin de servicios, redefinieron su negocio con una perspectiva de servicio en donde la mquina de caf es ms un bien perifrico que el foco del negocio.

Decidieron arrendar las mquinas de caf y proveer reposicin diaria del caf y mantener las mquinas en base a un contrato de servicio. Este servicio de leasing fue ofrecido a organizaciones que vendan ms de 50 tazas de caf por da.

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Los resultados del cambio fueron mayores ventas de caf, nuevas oportunidades de ingresos y mejores utilidades.

La visin de negocio de servicio de Nestls requiri una nueva capacidad de servicio y logstica de su cadena de valor.

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Chapter 2 Value Chains

Cadena de valor de Buhrke Industries, Inc.

Buhrke Industries Inc., en Arlington Heights, Illinois, provee partes de metal estampadas a varias industrias, incluyendo automotriz, electrodomsticos, computadores, electrnica, ferretera, herramientas elctricas, instrumentos y equipos mdicos y telecomunicaciones.

El objetivo de Buhrke es ser un productor del mejor valor total para sus clientes con entregas a tiempo, menos rechazos y estampados de alta calidad. Sin embargo la empresa trasciende los bienes que produce; se enorgullece se proveer el mejor servicio disponible como parte de su cadena de valor.

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Figura 2.4 La cadena de valor de Buhrke Industries

Source: Buhrke Industries company web site

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Cadena de valor de Buhrke Industries, Inc.

El servicio es ms que entregar un producto a tiempo. Es tambin el aliarce con los clientes, proveyndoles servicios personalizados para lograr respuestas rpidas y precisas, diseos que satisfagan las necesidades de los clientes, mantenimiento preventivo que asegure la disponibilidad de las mquinas, empleados con experiencia, capacitados y con trayectoria, y adecuada resolucin de problemas de parte de personal de ventas.

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Cadenas de suministro y valor

Una cadena de suministro es porcin de la cadena de valor que se enfoca en el movimiento fsico de los bienes y materiales, los flujos de informacin de apoyo y las transacciones financieras en los procesos de provisin, produccin y distribucin.

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Una cadena de valor es ms amplia en alcance que una cadena de suministro y comprende todos los servicios de pre y post produccin (Figura 2.3) para crear y entregar el paquete de beneficio del cliente.

Una cadena de valor visualiza una organizacin desde la perspectiva del cliente la integracin de bienes y servicios para crear valor mientras que una cadena de suministro est internamente enfocada en la creacin de bienes fsicos.

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Figura 2.3 Visin de Pre- and Post-servicio de la Cadena de Valor

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Estructura de la cadena de suministro de Procter & Gamble

La Figura 2.5 muestra el modelo de una cadena de suministro desarrollado por Procter & Gamble (P&Gs Ultimate Supply System)

El foco de la cadena de suministro est en entender el impacto de aliados fuertemente coordinados en la cadena para integrar informacin, flujos de materiales y productos y actividades financieras para incrementar las ventas, reducir costos, incrementar el flujo de efectivo y proveer a los clientes el producto adecuado en el tiempo y precio requerido por los clientes.

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Figura 2.5 Modelo conceptual de Procter & Gamble de una cadena de suministro de productos de papel

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Diseo y gestin de la cadena de valor

Integracin vertical se refiere al proceso de adquirir y consolidar elementos de una cadena de suministro para lograr mayor control.

Outsourcing es el proceso de tener pro-veedores entregando bienes y servicios que previamente se provean de manera interna.

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Diseo y gestin de la cadena de valor

Outsourcing es el opuesto de integracin vertical en el sentido que la organizacin se desprende (y no adquiere) de una parte de s.

Offshoring es la construccin, adquisicin, o movimiento de capacidades de proceso desde una localizacin nacional a otro pas, manteniendo propiedad y control.

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Figura 2.7 Cuatro grados de escenarios de Offshoring

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Diseo y gestin de la cadena de valor

Integracin hacia atrs se refiere a la adquisicin de capacidades en el back-end de la cadena de suministro (proveedores por ejemplo), mientras que la Integracin hacia adelante se refiere a la adquisicin de capacidades en el front-end de la cadena de suministro (distribucin o clientes por ejemplos).

Las empresas deben decidir si integrar hacia adelante, atrs, o ambas.

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Los Estados Unidos ha experimentado tres olas de outsourcing:

La primera ola involucr el xodo de trabajos productores de bienes en industrias varias dcadas atrs. Gibson Guitars, por ejemplo, produce su lnea Epiphone en Corea.

La segunda ola involucr el trabajo de servicio simples tales como procesos estndar de tarjetas de crdito, facturacin y otras formas de procesos de transacciones, digitacin de datos y el desarrollo de programas de software simples. Accenture, por ejemplo, realiza gran parte de sus operaciones de contabilidad en Costa Rica.

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La tercera ola, y actual, involucra el trabajo capacitado tal como el diseo de ingeniera, artistas grficos, planos de arquitectura, centros de llamados o diseo de chips de computadores. Por ejemplo, el Hospital General de Massachusetts utiliza radilogos de Bangalore, India para resultados de ecotomografas.

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El proceso de cartas de crdito ayuda a que las cadenas de valor funcionen

El flujo de informacin es un aspecto importante del diseo de la cadena de valor. La informacin se debe mover tan rpido o ms rpido que el flujo de productos. Por ejemplo, los compradores y vendedores globales dependen de una carta de crdito para establecer sus compromisos pagos. El proceso basado en el papel utilizado por cuatro siglos requiere que los bancos se coordinen e intercambien los documentos, lo que tiene numerosas deficiencias:

El costo de procesar documentos de comercio exterior es ms del 5% del valor total del intercambio mundial.

Los bancos rechazan la mitad de las cartas de crdito debido a informacin incorrecta del comprador o vendedor.

El costo de procesar un transaccin global simple es de US$ 400. Cada transaccin requiere hasta 24 documentos que deben cuidadosamente

llenados.

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El proceso de cartas de crdito ayuda a que las cadenas de valor funcionen

Plataformas basadas en Internet estn generando importantes mejoras en las cadenas de valor de las cartas de crdito.

TradeCard Inc., por ejemplo, permite a los compradores conectar el flujo de

productos, el flujo de fondos electrnicos y los documentos de exportacin o importacin.

Hi-Tec Sports USA, una compaa de calzado de caminata en California, tuvo que colocar una orden de compra a uno de sus oproveedores globales en China y abrir una carta de crdito en su banco, proceso que puede tomar hasta dos semanas.

Hoy, Hi-Tec usa el sistema de TradeCard y el proceso completo rara vez toma ms de un da. Hi-Tec estima que ahorran 20 centavos de dlar por zapato utilizando la carta de crdito electrnica.

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Rocky Shoes & Boots Company

Rocky Shoes & Boots (RS&B-www.rockyboots.com) con base en Nelsonville, Ohio, manufactura botas de cuero reforzadas para actividades de outdoor.

RS&B comenz a fabricar botas en 1932 bajo el nombre de William Brooks Shoe Company con un salario promedio de 28 centavos de dlar por hora. En los sesenta las botas de Rocky Shoes & Boots eran 100% "Made in America." En 1960, ms del 95% de todos los zapatos vendidos en los Estados Unidos eran fabricados all.

Timberland, Wolverine, y Rocky son marcas populares para este segmento de mercado.

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Figura 2.6 Cadena de Valor de Rocky Shoes & Boots

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Rocky Shoes & Boots Company

Las principales caractersticas de esta cadena global de valor son:

1. El cuero es producido en Australia y luego enviado a la Repblica Dominicana.

2. Las suelas se compran en China y luego se envan a Puerto Rico.3. Las telas y materiales a prueba de agua Gor-Tex se fabrican en los

Estados Unidos.4. La parte superior de la bota se corta y une en la Repblica

Dominicana y luego embarcadas a Puerto Rico.5. El ensamble final de la bota se realiza en la fbrica de la empresa en

Puerto Rico.6. Las botas terminadas se envasan y se envan a la bodega en

Nelsonville, Ohio.7. Las rdenes de los clientes se envan a las tiendas o clientes finales

desde Nelsonville.

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Figura 2.6 Cadena de Valor de Rocky Shoes & Boots

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Desafos globales para Rocky Shoes & Boots Company

El margen de utilidad de Rocky es slo el 2% de las ventas por cerca de US$100 millones, mientras que las ventas de Timberland sobrepasan US$1 billn, con un 9% de margen de utilidad.

Despus de 70 aos en Nelsonville, la planta principal cerr en 2002. En ese ao, el costo de la mano de obra era cerca de US$11 por hora sin beneficios, mientras que en Puerto Rico el salario por hora era US$ 6; en la Repblica Dominicana, US$1.25; y en China, 40 centavos de dlar.

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Desafos globales para Rocky Shoes & Boots Company

El precio de las botas contina cayendo globalmente desde US$95 el par a US$85 y se est estabilizando en US$75.

El nieto del fundador de RS&B dijo, "Debemos llegar

a ese precio o no seremos capaces de competir."

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Offshoring es el desarrollo, adquisicin o desplazamiento de capacidades de proceso desde una localizacin naacional a otro pas mientras se mantiene la propiedad y control. Segn un marco de referencia, fbricas extranjeras pueden ser clasificadas en una de seis categoras:

1) Fbricas Offshore establecidas para obtener acceso a bajos salarios y otras formas de reducir costos tales como aranceles de comercio exterior. Una fbrica offshore es la forma en muchas empresas multinacionales comienzan en mercados y cadenas de valor globales.

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2) Fbricas de avanzada establecidas para ganar acceso a empleados locales con talento y capacidades requeridas. Esos talentos y capacidades pueden incluir programacin de software o gestin de call centers.

3) Fbricas de Servicio establecidas para proveer mercados especficos nacionales o regionales.

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4) Fbricas de provisin, como las fbricas offshore, son establecidas para obtener acceso a produccin de bajo costo pero tambin poseen la capacidad para disear y producir un componente para la cadena global de valor de la empresa.

5) Fbricas de contribucin establecidas para servir un mercado local y realizar actividades como el diseo de productos y su adecuacin. Los procesos de manufactura primaria, contabilidad, ingeniera de diseo, marketing y ventas a menudo estn en las fbricas de contribucin.

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6) Fbricas de vanguardia establecidas para innovar y crear nuevos procesos, productos y tecnologas. Deben tener las capacidades y conocimiento para disear y fabricar la prxima generacin de productos."

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James Womack, el co-autor de "The Machine that Changes the World," dice que

"El outsourcing de la produccin, toda o en parte, tiene sentido si el producto manufacturado es estable, requiere mucha mano de obra, y no necesita intensivamente de apoyo tcnico."

Womack recomeinda un anlisis producto-a-producto para determinar qu produccin de producto debe ser trasladada a qu lugar en vez de argumentar que si todo el mundo est yndose a China, as lo debe hacer toda empresa.

Wall Street Journal, Octubre 6, 2004, p. B 1.

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Integracin de la cadena de valor es el proceso de gestionar la informacin, los productos y servicios para asegurar su disponibilidad en el lugar correcto, en el tiempo correcto, al costo correcto, en la cantidad adecuada y con la mayor atencin a la calidad.

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Integracin de la cadena de valor en servicios donde el valor est en la forma de bajos precios, conveniencia y acceso a ofertas especiales toma muchas formas. Algunos ejemplos incluyen:

Integradores de tercer nivel para cadenas de valor de la industria de la entretencin y viajes, por ejemplo Orbitz, Expedia, Priceline, y Travelocity. Muchos servicios financieros utilizan rees de informacin provistas por integradores de tecnologa de tercer nivel tales como AT&T, Sprint, IBM, y Verizon para coordinar sus cadenas de valor. Los hospitales tambin utilizan integradores de tercer nivel tanto para la informacin (cuentas de pacientes) como productos (inventarios de productos y equipos).

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Figura 2.8 Comparacin de la fuerza laboral en los Estados Unidos, India y China

Source: OSullivan, K., and Durfee, D., Offshoring by the Numbers, CFO Magazine, June 2004, p. 54.

Cadenas de Valor en ambientes de negocio globales

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Figura 2.9 Ejemplo de aspectos a considerar al tomar decisiones de offshoring

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Figura 2.10 Candidatos para offshore en actividades de trabajo en informacin y servicios

Source: Harris, R., Offshoring by the Numbers, CFO Magazine, June 2004, p. 58

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Ejemplo de riesgo en offshoring Proteccin de la Propiedad Intelectual

Schwinn Bicycle Company estableci un contrato de acuerdo de manufactura con una empresa de manufactura de Taiwn.

En una dcada, la empresa taiwanesa se convirti en Giant Manufacturing (www.giant-bicycle.com) y rompi su relacin de proveedor con Schwinn.

Giant coemnz a producir su propia marca de bicicletas y ha abierto una subsidiaria en los Estados Unidos.

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Figura 2.11 Ejemplos de ventajas y desventajas del Offshoring and Outsourcing globales

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Figura 2.12 Ejemplos de pases que participan en el desarrollo de cadenas de suministro globales

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Las cadenas de valor complejas son ms difciles de administrar que las cadenas domsticas ms pequeas. Algunos de los muchos aspectos incluyen:

Las cadenas de suministro globales debe lidiar con mayores niveles de riesgo e incertidumbre, requiriendo mayor inventario y monitoreo diario para prevenir quiebres de stocks. Perturbaciones en la fuerza laboral tales como huelgas y gobiernos inestables pueden crear quiebres de stock y alzas desequilibrantes en las rdenes.

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El transporte es ms complejo en cadenas de valor globales. Por ejemplo, la trazabilidad de embarques globales normalmente involucra ms de un modo de transporte y empresa extranjera.

La infraestructura de transporte puede variar considerablemente en pases extranjeros. La costa de China, por ejemplo, dispone de mejor transporte, distribucin e infraestructura de retail que el interior del pas.

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Las adquisiciones globales pueden resultar un proceso difcil de administrar cuando las fuentes de provisin, economas regionales o incluso los gobiernos cambian. Los cambios diarios en las monedas de los pases requieren de planificacin cuidadosa y en el caso de los commodities, consideracin de los contratos a futuro.

Las compras internacionales pueden conducir a disputas y juicios en torno a aspectos tales como fijacin de precios y defectos de calidad.

La privatizacin de empresas y las propiedades es otra forma de cambios mayores en el intercambio global y sus aspectos regulatorios.

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Figura 2.13 Ejemplo de diferencias culturales que impactan los negocios

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Ejemplo: Outsourcing & Anlisis de Equilibrio

Suponga que un fabricante necesita producir un componente de aluminio para la orden especial de un cliente. Debido a que no posee el equipamiento necesario para fabricar el componente, debera comprar las mquinas y fixtures para hacerlo a un costo fijo (valor de recuperacin despus de que la fabricacin ha concluido) de US$250.000. El costo variable de produccin se estima en US$20 por unidad. La empresa puede subcontratar la produccin del componente a un costo de US$35 por unidad. La orden del cliente es por 12.000 unidades. Qu debiese hacer la empresa?

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Ejemplo (cont.)

Solucin:VC1 = Costo variable/unidad si se fabrica = US$20VC2 = Costo variable/unidad si subcontrata = US$35FC = costos fijos asociados a la fabricacin propia = US$250.000Q = cantidad producidaQ = 250,000/($35 - $20) = 16.667 En este caso, puesto que la orden del cliente es slo por 12.000 unidades, que es menos del punto de equilibrio, la decisin de menor costo es subcontratar la produccin del componente.

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