Date post: | 23-Dec-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | camelia-acxinte |
View: | 253 times |
Download: | 12 times |
1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
1.1 Ce este o organizaţie?
’’Inţelepciunea administrativă începe cu perceperea faptului că nu există un sistem
managerial optim.” 1(Tom Burns)
Cuvântul organizaţie este atât de comun, încât am putea crede că este uşor de definit.
Dar organizaţiile îşi schimbă forma în funcţie de unde le priveşti şi de momentul când le
priveşti. Mai mult, ritmul schimbării presupune faptul că multe organizaţii nu mai apar ca
locuri stabile şi sigure, cu relaţii şi perspective previzibile.
Am identificat una dintre problemele universale ale vieţilor organizaţiilor, cu care se
confruntă managerii: organizaţiile înseamnă lucruri diferite pentru persoane diferite. Chiar şi
cei care lucrează în cadrul aceleiaşi organizaţii au percepţii diferite şi o vor descrie diferit.
Organizaţiile permit îndeplinirea obiectivelor care nu ar putea fi atinse prin eforturi
proprii ale indivizilor.
Trei elemente cheie se evidenţiază în înţelegerea organizaţiilor2:
oamenii
obiectivele
structura
O definiţie a organzaţiei poate fi:3 Interacţiunea oamenilor pentru îndeplinirea
obiectivelor în cadrul unei anumite forme de structuri formează baza unei organizaţii.
Organizațiile sunt formate din structuri şi procese definite în mod formal. În
accepţiunea sa cea mai generală, structura este relativ stabilă şi neschimbătoare, în timp ce
procesele se referă la evenimente în mişcare care au loc pe fundalul structurii. Astfel, când ne
gândim la organizaţii trebuie să ne concentrăm atât asupra structurii, cât şi asupra proceselor,
cele două aspecte fiind interconectate şi interdependente.
Organizaţiile au structuri şi procese atât formale, cât şi informale. Sistemele informale
pot fi foarte puternice şi pot avea efecte atât pozitive, cât şi negative asupra unei organizaţii.
Uneori oamenii adoptă măsuri informale pentru a rezolva problemele create de inflexibitatea
proceselor formale. De exemplu, dacă o procedură de luare a deciziilor implică prea multe
persoane, cel care are nevoie de o aprobare poate aborda în mod informal persoana care are
ultimul cuvânt, pentru a economisi timp. Totuşi, această acţiune va avea consecinţe pentru
managerii implicaţi în proces.
1 Pugh, Derek S., David J. Hickson , The Organization in Its Environment, p. 55, http://www.sagepub.com/upm-data/15499_Chapter_2.pdf accesat la data de 14.04.2013, ora 19.572 Pinte, Mirela, Omul în organizația sa, http://www.rtsa.ro/files/9_22.pdf accesat la data de 14.04.2013, ora 20.003 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc., 2009, p. 12
1
Figura 1.1.: Organizaţiile Funcţionale
(Sursa: S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge
Network, Inc., 2009, p. 13)
Dreptunghiurile negre reprezintă personal angajat în activităţi de proiect.
Structura organizaţiei determină flexibilitatea şi disponibilitatea resurselor sau
proiectelor. cine a zis? Organizaţiile acoperă spectrul de la funcţional la orientat pe proiecte
cu o varietate de structuri matriciale.
Organizaţia tradiţională este ierarhie funcţională, unde fiecare angajat raportează unui
superior. cine a zis? Personalul este organizat în grupuri specializate sau departamente aşa
cum apar în figura de mai sus.
Figura 1.2.: Organizaţiile cu structuri bazate pe proiecte
(Sursa: S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge
Network, Inc., 2009, p. 13)
2
La capătul celălalt al spectrului se află organizaţiile pe proiect, prezentate în figura de
mai sus. În organizaţiile de acest fel, membrii echipei sunt adesea colocate (găzduite în
acelaşi spaţiu) din considerente legate de proiect. Atât timp cât majoritatea resurselor
organizaţiei sunt implicate în activităţi pe proiect, managerii de proiect au o mare
independenţă şi autoritate4.
Figura 1.3.: Organizaţiile matriciale
(Sursa: S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge
Network, Inc., 2009, p. 14)
In majoritatea situaţiilor, organizaţiile matriciale sunt vazute ca un mix între
caracteristicile organizaţiilor funcţionale şi ale celor pe proiect.
Fiecare din aceste tipuri de organizaţii poate exista într-o companie, uneori chiar în
acelaşi departament. Acest tip de organizaţie este uneori numită şi “organizaţie compozită”.
Figura 1.: Evoluţia organizaţiilor
4 Jay R.Galbraith, Designing Matrix Organizations That Actually Work, ed. Jossey-Bass - A Wiley Imprint, Anul 2009, Pg. 235-248
3
1.2 Frontiere organizaţionale
Înţelegerea rolului de manager pe care fiecare îl deţine în cadrul organizaţiei este un
lucru important şi util, dar nu şi suficient. Ceea ce determină mărimea şi funcţiunile
organizaţiei este relaţia ei cu mediul.
Organizaţia nu-şi duce existenţa în izolare – ea face parte dintr-o reţea vastă şi
complexă de clienţi, furnizori, concurenţi şi factori de reglementare. În plus, este supusă
capriciilor economiei, tendinţelor de evoluţie socială şi politică, precum şi inovaţiei
tehnologice.
Putem reprezenta această idee sub forma a trei tipuri de mediu: 5
Mediul intern este cel care conţine personalul, resursele materiale şi financiare din
interiorul organizaţiei. Despre mediul intern se spune (într-o viziune oarecum
optimistă) că este un mediu pe care managerii îl pot controla.
În mediul extern apropiat sau operaţional sunt incluşi clienţii (cumpărători de bunuri
sau beneficiari de servicii), executanţii de contracte, furnizorii şi concurenţii. Aceştia
nu pot fi controlaţi de manageri, dar pot fi influenţaţi.
Mediul extern îndepărtat se referă la acei factori care nu pot fi nici controlaţi, nici
influenţaţi din interiorul organizaţiei. Ne vom referi la ei utilizând acronimul STEEP,
desemnând factorii sociali, tehnologici, economici, de mediu şi politici. În capitolul
de faţă ne vom concentra asupra relaţiilor dintre organizaţii şi mediul lor îndepărtat.
Organizaţiile au latitudinea de a alege unde să-şi stabilească frontierele şi că aceste
frontiere pot să se schimbe în timp. Principala decizie de alegere se face între a executa
activităţile cu forţe proprii sau a apela la prestatori contractuali (contractare în exterior), adică
a conta pe piaţă pentru efectuarea acestor activităţi.
Ideea esenţială pe care o sesizam este că frontierele organizaţionale nu sunt fixe. Ele
se pot schimba în urma presiunilor politice (cum ar fi legislaţia care impune modificări ale
procedurilor de contractare în sectorul public), a presiunilor interne de reducere a costurilor
sau a introducerii unei noi tehnologii.
Frontierele organizaţiei influenţează şi definesc îndatoririle unui management total.
1.3 Etica si valorile organizației .
Etica este: 6
Un set general de principii în ceea ce priveşte modul în care noi trebuie să ne
comportăm
Bazat pe valorile noastre
5 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc., 2009, p. 16
6 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc., 2009, p. 17
4
Bazat pe cultura noastra (de religie, naţionalitate, profesie)
Etica în afaceri este etica personală aplicată şi în situaţia de business
Etica nu este ceea ce spunem că facem, ci ceea ce facem.
Valorile sunt ceea ce este bine, ceea ce este rău, ceea ce este important pentru noi -
precum compasiunea, curajul, integritatea.7 Etica reprezintă valorile în acţiune, standarde de
conduită pe care le acceptăm ca parte a unei societăţi morale. De exemplu, o persoană poate
crede cu tărie în valoarea de onestitate. În practică, el sau ea poate face un efort să nu spună o
minciuna, chiar şi una "nevinovată". Alţii ar putea crede că a nu rani sentimentele altora este
o valoare mai importantă decât a utiliza o minciună “nevinovată”. Adesea, există diferenţe
culturale în valori care conduc la diferenţe în sistemele etice.
În lumea profesionala, este important să nu se încalce principiile etice personale. În
esenţă, etica trebuie să fie aceeaşi pentru mediul de afaceri ca şi în viaţa personală. De multe
ori însă, trebuie folosite două sisteme diferite de etică, ceea ce reprezintă un semn de
avertizare.8
Comportamentul creează reputaţia şi mărește credibilitatea
Nimic nu poate înlocui o bună reputaţie
Nu trebuie să primeze interesele proprii ameninţând (în dauna) organizaţia sau alte
persoane
În lipsa eticii cariera, reputația și uneori viața poate fi deteriorată.
Codul etic este un set de comportamente specifice pe care o organizaţie le
promovează sau nu le tolerează.
Comportamentele, atât cele rele cât şi cele bune - creează reputaţia. Odată lezată, o
reputaţie personală şi profesională nu mai poate fi recuperată.
Pentru majoritatea oamenilor, greșelile etice sunt evidente; puţini sunt cei care, zi cu
zi au potenţiale încălcări de conduită. Ei sunt cei care te pot purta în jos, până la punctul de a
subscrie la greşeli majore.
Să ne gândim din timp despre ceea ce am fi dispuşi să facem pentru mai mulţi bani şi
putere. Este diferit pentru fiecare în parte, dar există acţiuni standard faţă de care mai mulţi
membri ai societăţii şi-ar exprima nemulţumirea, cum ar fi falsificarea datelor financiare.
Dilemele etice adesea pot duce la decizii dificile. Dar acest lucru este una dintre cele
mai importante funcţii de conducere.
Având în vedere recentele scandaluri corporative şi de proastă gestiune, mai multe
organizaţii pun în aplicare acum un Cod de Etică.
2 ROLURILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE UNUI MANAGER
7 S. Lemmex, Advanced Management and Leadership Skills, ed. Global Knowledge Network, Inc., 2009, p. 178 Idem 7
5
2.1 Ce este un manager ?
Suntem tentați să răspundem: “Este cel care conduce!”. Răspunsul ar putea fi bun, dar
oare este suficient ?
MANAGEMENT provine din limba engleză de la verbul “to manage = a conduce, a
administra, a te descurca, a mânui”, iar în DEX este definit ca: 9
activitatea şi arta de a conduce;
ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor;
ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.
MANAGERUL poate fi definit ca fiind “cel care administrează resursele avute la
dispoziţie pentru obţinerea rezultatului dorit”. cine a zis?
sau, o altă definiţie poate fi:
Persoana care, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise
postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii și inițiază acțiuni prin
care influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane. 10
Pentru Peter Drucker esenţa managementului decurge din:11
Lucrul cu şi prin intermediul altor persoane. Managementul, prin definiţie, nu poate fi
practicat în mod izolat. Ca şi manager, eşti răspunzător de calitatea muncii altora;
eşecul lor este şi al tău.
Integrarea şi îmbunătăţirea performanţei celorlalţi. Managementul nu înseamnă doar a
lucra cu alte persoane, ci şi a fi sigur că performanţele lor sunt integrate şi
îmbunătăţite corespunzător – adică fac ceea ce trebuie, exact cum trebuie şi reuşesc
să-şi sporească nivelul de performanţă.
Facilitarea dezvoltării, schimbării şi învăţării. Managementul este dinamic şi
stimulează creşterea, permiţând dezvoltarea şi schimbarea. Deci procesul de
îmbunătăţire a performanţei nu poate fi separat de cele de învăţare şi de dezvoltare a
indivizilor, a echipelor şi a organizaţiilor.
Aceste trei componente furnizează un cadru simplu pentru identificarea, integrarea şi
clasificarea multiplelor aşteptări şi cerinţe referitoare la ceea ce ar trebui să facă un manager.
2.2 Tipuri de manageri și stiluri manageriale
9 http://www.dex.ro/, accesat la data de 14.04.2013, ora 18:3010 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna Economica”, Bucuresti, 2007, p. 31611 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizațiilor, Editura Codecs, București, 2002, p. 98 - 101
6
Competența și maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de management
diferențiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri și stiluri de
management.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoștințe, calități și aptitudini pe care le
posedă un grup de manageri și care le confera aceeași abordare a proceselor de
management.12
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si
aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă.13
La fel cum elementele (factorii) de impact asupra operaționalizării tipurilor de
manageri și stilurilor manageriale sunt numeroase, agreem că și variabilele funcție de care se
fac partajările între acestea sunt într-un număr la fel de mare. Amintesc aici:14
caracteristicile dimensionale și funcționale ale firmei
natura proceselor de muncă, în principal al celor de execuție
profilul psiho – sociologic al managerului
atitudinea managerului față de schimbare, față de nou
autoritarismul ( gradul de concentrare a puterii de către un manager și maniera de
adoptare a deciziilor)
directivismul ( atitudinea managerului, din punct de vedere al indicațiilor și
sugestiilor, pe parcursul rezolvării/ exercitării unor probleme/ sarcini)
relația dintre manager și membrii grupului condus
orientarea managerului în raport de problemele subordonților
metodele și tehnicile de management utilizate
Întrucat este greu de evidențiat cel mai important criteriu de clasificare a tipurilor de
manageri și a stilurilor manageriale voi aminti trei dintre ele considerate cele mai
semnificative și anume : abordarea tridimensională a managementului, relația autoritate
stiluri manageriale și grila bidimensională a stilurilor manageriale.
Abordarea tridimensională a managementului15 realizată de Redin se caracterizează prin
luarea în considerare a caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru
contacte umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri
manageriale: negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu bună – voiință, altruist, ezitant, promotor
și realizator.
Tabelul nr 2.1. Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale
N Caracteristi Preocuparea pentru Influența asupra
12 N. Coroiu, D. Albuț-Dana, S. Coroiu, Management ,Editura “Universitatea din Oradea”, Oradea, 2010, p. 16013 Idem 414 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura“Tribuna Economica”, Bucuresti, 2007, p. 32515 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică”, București, 2007, p. 325
7
Rci / Stil de
conduceremuncii
Realizarea
sarcinilor
Contacte
umaneRandament
0 1 2 3 4 5
1 Negativ Lipsă de interes,
îndeplinirea
sarcinilor nu
reprezintă un scop,
ci mijlocul de a
evita complicațiile
Refuză să dea
îndrumări,
evidența lipsa
de interes
pentru
problemele
subalternilor
Dă curs
lucrărilor foarte
încet, urmărește
un randament
minim; lozinca
este „dacă nu
reusșești dintr-o
dată
abandonează”
Stingherește și
demoralizează;
reduce
randamentul
2 Birocrat Lipsă de interes;
respectă întocmai
legile și
instrucțiunile
Lipsă de
interes;
consideră că
disciplina nu
poate fi
menținută
decât prin
comportament
autoritar.
Predomină
tonul de
comandă; nu
suportă
obiecțiile;
exprimarea
opiniei proprii
Sporit față de
cel negativ;
execută cu
fidelitate
dispozițiile date
de superiori;
deși activ, emite
puține idei, se
autoapreciază ca
productiv;
cunoaște bine
rezultatele
anterioare ale
firmei
Aparent este
ascultat; este însa
disprețuit chiar de
cei care în fața îi
aduc elogii.
Colectivul îi
prezintă deformat
realizările în
sensul cunoscut
ca dorit pentru a
evita reproșurile
care și așa
abundă
0 1 2 3 4 5
3 Autocrat Pune sarcinile de
moment înaintea
oricăror
considerente
Nu este
interesat de
contactele cu
oamenii în care
nu are
încredere,
înăbușă orice
conflict
Deși interesat în
obținerea unui
randament
superior,
conducerea este
greoaie,
ineficientă
Climat de
anxietate prin
care obține fie
ascultare oarbă,
fie dezinteres
general
4 Autocrat cu
bună-voință
Acordă prioritate
realizării
Știe să-i facă
pe oameni să
Oriunde ar
lucra, obține
Obține de la
subalterni ceea ce
8
producției, e
ambițios, cunoaște
problemele firmei,
este la curent cu
metodele și
tehnicile noi de
muncă
execute fără a-i
irita
rezultate bune.
Se angajează
total în muncă,
obține
randament mare,
der cei din
subordine nu
lucrează la fel
dorește, dar cu
mai multă
blandețe decât
autocratul
5 Altruist Destul de redusă,
situată ca ordine de
prioritate după
rezolvarea
problemelor
personalului
Suflet
caritabill,
preocupat de
crearea unei
atmosfere
cordiale și
plăcute.
Discută
problemele cu
personalul din
subordine
Randament slab
chiar din punctul
de vedere al
problemelor
umane pe care
nu le rezolvă
niciodată în
întregime
Totală
dezorganizare
6 Ezitant Deși recunoaște
necesitatea de
corelare a
eforturilor cu
relațiile pentru a
obține un
randament ridicat,
în practică, nu
realizează acest
lucru.
Stimulează pe
alții, dar în
măsură redusă
Nu face nimic
precis pentru a
obține eficiență.
Dorește să
traiască fără
probleme
Dezorientare și
demobilizare
0 1 2 3 4 5
7 Promotor Lucreaza intens,
incitând pe ceilalți
la lucru, crede în
forța exemplului
personal
Preocuparea
intensa pentru
dezvoltarea
talentului
altora; petrece
mult timp în
mijlocul
personalului,
folosește
Preocuparea
pentru realizarea
unui randament
sporit, propriu și
al subalternilor
Mobilizează la
realizarea
sarcinilor,
creeaza o
atmosferă de
lucru proprie
afirmării
9
frecvent
delegarea
8 Realizator Obiectivul central
îl constituie
organizarea eficace
a eforturilor
colaboratorilor
pentru a obține
rezultate imediate
și de perspectivă
Cunoscator al
calitaților
fiecarui
subaltern, știe
să lucreze cu ei
diferențiat.
Receptiv la
părerile altora,
nu le respinge
ideile
Îmbină
interesele
individuale cu
cele ale
membrilor
colectivului și
ale firmei.
Fixeaza norme
înalte și pretinde
randamente
ridicate.
Prin aplanarea
diferendelor și
rezolvarea
conflictelor
obține o angajare
mare a
colaboratorilor.
Efectul
mobilizator crește
și datorită
angajării
personale.
(Sursa : O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura
Tribuna Economică, București, 2007, p. 326, 327)
În funție de relația autoritate – stiluri manageriale deosebim trei tipuri de manageri și
trei stiluri manageriale ce se delimitează după acest criteriu astfel16:
autoritar,
participativ și
mixt.
Tipul/ stilul autoritar implică din partea managerilor acordarea unei atenții deosebite
relațiilor de autoritate de tip ierarhic. Realizarea obiectivelor și, implicit, exercitarea
corespunzatoare a sarcinilor se situează pe primul loc în preocupările acestora.
Deasemenea sunt tipul de manageri care creează și întrețin un climat de austeritate, de
neîncredere în potențialul subordonaților, aceștia fiind tratați ca simpli participanți la
realizarea obiectivelor. Folosesc foarte rar sau aproape nicodată delegarea și
consultarea subordonaților.
În ceea ce privește tipul/ stilul participativ, acesta vizează manageri care pun accent
deosebit pe relațiile de cooperare, de colaborare. Ei urmaresc întotdeauna să creeze
condiții favorabile de implicare a subordonaților la procesele de fundamentare,
adoptare și aplicare a deciziilor. Folosesc delegarea și consultarea subordonaților ori
de cate ori este nevoie și reușesc ușurința să stabilească și să mențină contacte umane.
Al treilea tip, tipul/ stilul mixt îmbină caracteristicile precedentelor în proporții
variabile, care atestă superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate.
16 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2007, p. 328
10
Și al treilea criteriu de clasificare caracterizat prin „preocuparea pentru oameni” și
„preocuparea pentru sarcini” este grila bidimensională a tipurilor/stilurilor manageriale .
Printre cei care au dezvoltat această teorie se numără și specialiștii CEMATT17 care au
conceput o grilă bidimensională axată pe “preocuparea pentru rezultate, pentru performanță”
și “preocuparea pentru problemele sociale ale salariaților” de unde au rezultat cinci portrete –
robot: 1. 1 incompetentul; 9. 1 populistul; 1. 9 autoritarul; 9. 9 reformatorul;5.5 echilibratul/
conciliatorul.
Conform specialiștilor semnificația celor cinci portrete – robot ar fi următoarea: 18
1.1. incompetentul, caracterizat prin:
nemulțumește pe toată lumea
absența unei strategii realiste
lipsa de inițiativă, curaj în asumarea unor riscuri
neadaptare la schimbările din mediul ambiant
ușor coruptibil
9.1. populistul, cu următoarele particularități:
lipsa unui management strategic
prioritate acordată rezolvării unor pretenții salariale
tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situația concretă a le
firmei le impune
renunțarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele
apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea
corelațiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul
mediu etc.)
1.9. autoritarul, evidențiat prin:
acordă o atenție deosebită problemelor restructurării
managerul are o bogată experiența anterioară și o personalitate solidă
este foarte competent profesional
dă dovadă de corectitudine, severitate, exigența, seriozitate față de salariați
dezinteres pentru probleme sociale
disponibilizarea personalului în șomaj
urmărește maximizarea profitului
este dispus să-și dea demisia dacă nu poate să-și exercite stilul managerial
9. 9. reformatorul, ale cărui caracteristici sunt:
17 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2007, p. 32818 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2007, p. 328 - 329
11
consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariaților, aceștia fiind convinși că ce se întreprinde este în
interesul lor
spirit inovator, creator
curaj în asumarea riscurilor
capacitate ridicată de antrenare
disponibilitate pentru comunicare
flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă
strategii clare
masuri preventive de evitare a crizelor
5. 5. echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:
compromis între cele doua tendințe considerate contrarii
realizează performanțe medii în ambele strategii de supraviețuire și o
conducere abilă, de pe o zi pe alta
abilitate în situațiile conflictuale, face concesii în relțiile cu sindicatele, dupa
care este mai dur cu aceștia
tendința spre o transparență mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.
Făcând abstractie de toate aceste clasificări cel mai important lucru care trebuie evidențiat
și de reținut este acela că la nivel de firmă managementul este exercitat de oameni
( manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe
trinomul obiective – rezultate – recompense/sancțiuni. Cele mai operative tipuri/ stiluri
manageriale au la bază manageri cu o competență profesională și managerială ridicată, dată
de cunoștințe solide în domeniul managementului, dublate de calități și aptitudini care să le
permită promovarea și menținerea unor relații adecvate cu subordonații.
2.3 Rolul managerului în procesele manageriale
Managerul, ca unul dintre cei mai importanți stakeholderi ai organizației concepe și
operaționalizează strategia acesteia. Așadar un manager, indiferent de ipostaza în care se află
are următoarele atribuțiuni în cadrul firmei:19
adoptă decizii cu o intensitate mai mare sau mai mică;
în funcție de poziția pe care se află inițiază acțiuni orientate spre aplicarea deciziilor
adoptate de manageri amplasați pe un nivel ierarhic superior poziției ocupate;
deciziile și acțiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influențeaza
deciziile și acțiunile altor persoane amplasate, firesc, în ipostaze ierarhice inferioare
managerului; totodată, acestea sunt “produsul” exercitării proceselor de management
19 O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica, Bucuresti, 1980
12
și ale fiecărei funcții în parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare, control –
evaluare)
adoptă decizii și inițiază acțiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel superior,
acestea urmărind realizarea de obiective și derulându-se în contextul unor sarcini,
competențe și responsabilități bine precizate, ce dau consistență postului ocupat.
În cadrul proceselor manageriale, managerul trebuie să cunoască și să operaționalizeze în
mod eficient cele cinci funcții manageriale ale organizației. Managerul urmează să găsească
răspunsuri la întrebările: “ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul organizației?”
concomitent cu desemnarea resurselor necesare, acestea fiind variabilele cheie ale funcției de
previziune.
Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte
specificitatea organizației, să fie măsurabile și – mai ales să fie realiste. Previziunea are un
caracter cvasipermanent, iar principalele metode utilizate în previzionarea activităților
agentului economic sunt: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de
corelație. În condițiile trecerii la economia de piață, managerul trebuie să reconsidere
abordarea funcției de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piață, pe
cerințele efective ale consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing.
Pentru realizarea funcției de organizare, managerul trebuie să aibă abilitatea de a combina
rațional resursele umane, materiale, informaționale și financiare, la nivelul locurilor de
muncă, compartimentelor și organizației în ansamblul sau astfel încat efectul sinergetic al
acestora să fie maxim. Tendința în firmele moderne este, de a exercita organizarea într-o
viziune suplă și flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale și
creșterea eficacității acestora.20
Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată, ce depinde într-o
măsură decisivă de latura umana a potențialului managerilor, de nivelul de pregatire al
acestora, de realismul obiectivelor și de stilul de management. Realizarea coordonarii la un
nivel calitativ superior conferă activităților organizației o pronunțată suplețe, flexibilitate,
adaptabilitate și creativitate.21
Managerul își demonstrează talentul, mai ales prin desfășurarea unei antrenări operative,
care constă în adecvarea motivațiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminând abordarea
nivelatorie, standardizată, ce “stimulează” neimplicare, efort minim, ineficiență. Calitatea
antrenării, care trebuie să fie complexă, diferențiată și graduală, condiționează concretizarea
eficiența a celorlalte funcții manageriale22.
În cadrul funcției de control – evaluare, managerul trebuie să răspundă la întrebarea “cu
ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”. Astfel acesta necesită să:23
măsoare realizările
20 O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica, Bucuresti, 198021 Idem 2022 Idem 2023 Idem 20
13
compare realizările cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile
produs
determine cauzele care au determinat abaterile constatate
efectueze corecturile care se impun, inclusiv să acționeze, pe masura posibilităților,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
De-a lungul anilor, foarte mulţi specialişti au încercat să analizeze această lume derutantă
a managementului, încercând să dea un sens contradicţiilor şi presiunilor caracteristice
pentru marea majoritate a posturilor manageriale. Un asemenea specialist este Mintzberg,
care, încă din anii ’70, s-a arătat preocupat de fragmentarea din ce în ce mai pronunţată a
muncii managerului.
Analiza pe care a făcut-o activităţii manageriale începea cu o întrebare simplă “De ce
fac managerii ceea ce fac?” Răspunsul la întrebare se baza pe ideea că managerii sunt obligaţi
să îndeplinească o gamă largă de roluri. Mintzberg a identificat zece roluri, pe care le-a
grupat în trei categorii24:
a. Roluri interpersonale
b. Roluri informaţionale
c. Roluri decizionale
a. Roluri interpersonale
- reprezentant: datorită autorităţii sale formale, şi a poziţiei simbolice, reprezintă organizaţia atât în faţa subalternilor (participă la diferite acţiuni sociale, sărbători personale ale subalternilor etc.), cât şi în faţa clienţilor, furnizorilor.
- lider: îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale persoanelor individuale pe care le conduce (este un liant sau mediator între ceea ce doreşte organizaţia şi aspiraţiile subordonaţilor).
- legătură: se referă la relaţiile pe care le are cu ceilalţi manageri (managerul trebuie să-şi menţină o întreagă reţea de relaţii şi contacte în interiorul şi exteriorul organizaţiei).
b. Roluri informaţionale
- monitor: managerul este persoana cheie în ceea ce priveşte strângerea de informaţii despre evenimente interne şi externe care pot fi folositoare în activitatea sa sau a echipei sale.
- purtător de cuvânt: managerul trebuie să dea informaţii despre organizaţie unor persoane din exteriorul acesteia, atât pentru marele public, cât şi pentru persoanele cu rol decizional.
24 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizațiilor, Editura Codecs, București, 2002, p. 36 - 41
14
- difuzor: după strângerea informaţiilor prin activitatea de monitorizare şi prelucrare a lor, managerul le transmite (direcţionează) către cei ce au nevoie de ele.
c. Roluri decizionale
- antreprenor: managerul ia tot timpul decizii, cu atât mai mult când este vorba de schimbări în mersul organizaţiei sau al compartimentului respectiv. Practic, el iniţiază, coordonează şi duce la îndeplinire măsurile necesare.
- negociator: reprezintă “o exploatare a resurselor în timp real”. Un manager trebuie să negocieze contracte cu clienţi şi furnizori, obiectul activităţii sale cu managerul său, resursele de care are nevoie el şi echipa, structura departamentului său, etc.
- factor de soluţionare a perturbărilor: în acest caz, managerul ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile şi care în general nu sunt sub controlul său.
- factor de alocare a resurselor: trebuie să ia decizii în legătură cu alocarea resurselor financiare, umane, de timp, echipamente etc. Prin aceste decizii, managerul programează munca şi autorizează acţiunile.
2.4 Abilităţi manageriale
Abilitate înseamnă transpunerea cunoștințelor într-o acțiune din care să rezulte un
produs sau un serviciu la un anumit nivel de performanță.25 Managerii folosesc abilități
tehnice, interpersonale, conceptuale și analitice.26 Nu toate dintre cele enunțate mai sus sunt
folosite în proporție egală.
Dezvoltarea celor patru grupuri de abilităţi fundamentale:27
Abilităţi Conceptuale
Abilităţi Interpersonale
Abilităţi Tehnice
Abilităţi Analitice
conduce la un management de succes la nivel de organizaţie.
Abilităţi Conceptuale
Viziune strategică;
Planificare, organizare, motivare, coordonare şi control;
Înțelegerea organizaţiei ca un întreg şi a relaţiei cu comunitatea în care aceasta
funcţionează;
25 I. Enache, Economia structurilor infodocumentare, Editura Universității din București, 2011, București, 2011, p. 24 - 2526 Idem 1527 Idem 15
15
Diagnosticare;
Privire de ansamblu;
Înţelegerea nevoii de schimbare şi coordonarea acesteia;
Cunoaşterea forţelor economice, politice şi sociale cât şi relaţia organizaţiei cu acestea
Abilităţi interpersonale:
Construirea unui efort cooperant în cadrul echipei;
Stabilirea, prin implicarea membrilor echipei, a unor obiective, standarde şi termene
limită reciproc acceptabile;
Conducerea şi comunicarea eficientă;
Gestionarea conflictelor;
Dezvoltarea, delegarea şi aprecierea performanţelor subordonaţilor.
Abilităţi tehnice
Cunoştinţe de specialitate pentru exercitarea unei profesii
Un manager poate avea obiective clare şi corect setate – ca motor al mişcării, fără o
conducere atentă şi experimentată a oamenilor organizaţia/echipa nu ţine direcţia dorită şi nu
ajunge pe drumul cel mai bun la ţintele dorite.
Abilităţi analitice
Aceste abilități permit achiziția, analiza și interpretarea informațiilor în scopul
determinării cauzelor schimbării și apoi căutarea unor acțiuni sau căi corective în care să
valorifice avantajele schimbării.
2.5 Managerul secolului XXI
Ultimul deceniu a adus schimbări semnificative pentru majoritatea managerilor din
Europa și România. Trecerea continuă în economie către servicii şi îndreptarea atenției mai
degrabă pe performanţa oamenilor decât pe performanţa capitalului determină organizațiile
să adopte noi planuri de reconstrucție și retehnologizare care să asigure eficiența, eficacitatea
și flexibilitatea mediului intern.
Așadar organizațiile se concentrează pe construirea de echipe manageriale coezive prin
încurajarea lucrului în echipă în locul lucrului individual. Astfel, "Noi" ia locul lui "Eu",
managementul de control este înlocuit cu managementul participativ şi mobilizator, iar
angajații sunt văzuți mai degrabă ca și clienţi interni decât ca forţă de muncă. Toate acestea
„sculptează” noul tip de manager, managerul secolului 21. Și cum lumea este într-o continuă
și rapidă schimbare, organizaţiile văd această modificare a mediului mai mult o necesitate
decât o opţiune.
Într-un articol pe blogul Harvard Business Review28, autorul și omul de afaceri Scott
Anthony numește această schimbare în mediul de afaceri ca fiind “noul normal”. 28 http://blogs.hbr.org/anthony/2009/10/constant_change_is_the_new_nor.html , accesat la data de 14.04.2013, ora 19:00
16
“Managerul de maine“, spune el, “trebuie să fie capabil să conducă în acest nou normal”. A
avea control asupra complexității industriei și asupra mediului competitiv de astăzi nu mai
este suficient, un manager de succes trebuie să își însușească “abilitatea de a raspunde în
mod flexibil la provocările neprevazute”.
Un studiu recent al companiei de formare profesională Achieve Global indica căteva
calități pe care un manager trebuie să le aiba pentru a face față provocărilor secolului 21.29
Capacitatea de autoevaluare. Un bun manager al secolului 21 trebuie să-și facă un
obicei din a-și analiza atitudinea, motivațiile, credințele și propriile acțiuni, și să
descopere în ce masură nu este el la originea unor eventuale rezultate proaste sau
probleme ale companiei.
Grija pentru societate. Managerul trebuie să priveasca dincolo de rezultatele imediate
ale afacerii, care se traduc de obicei prin vânzări și profit. El trebuie să fie conștient de
efectele pe care activitatea companiei le are în societate, să aibă o viziune de
ansamblu, astfel încât să găsească un echilibru între bunăstarea individuală și cea a
grupului.
Orientarea culturală. Globalizarea aduce față în fața oameni foarte diferiți. Un
manager bun trebuie să știe să identifice și să gestioneze diferențe legate de sex, rasă,
vârstă, cultură și chiar stiluri de a lucra.
Spirit inovativ. Un manager de secol 21 trebuie nu numai să vină cu idei noi pe care să
aibă capacitatea de a le implementa, ci și să-i determine pe ceilalți angajați să facă
același lucru.
Deschis și înțelegător cu angajații. Emoțiile, trăirile interioare ale angajaților sunt
foarte importante pentru productivitatea muncii. Tocmai de aceea, managerul trebuie
să fie atent la aceste aspecte și să știe cum să-și motiveze subalternii.
Bun leader. Capacitatea de crea și implementa planuri și de a lua decizii bune.
Cu toate ca există diferențe semnificative privind evoluția lumii afacerilor, în mod
surprinzător se remarcă un consens clar referitor la exigențele fundamentale ce vizează
managerul viitorului. Cei mai mulți teoreticieni și practicieni vin cu următoarele sugestii în
vederea formării acestui tip de manager: definirea, crearea și întreținerea unei culturi a
organizației, care să atragă persoane realmente competente, indispensabile atingerii
obiectivelor fixate;
investirea în oameni – recrutarea, formarea și dezvoltarea lor; protejarea acestei
investiții prin definirea de programe de retribuire pe termen lung, care să încurajeze și
să recompenseze pe cei ce contribuie în mod activ la bunul mers al întreprinderii;
constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care să fie permanent îndrumați,
ajutați să se dezvolte profesional;
29 http://www.dailybusiness.ro/stiri-cariere/portretul-robot-al-managerului-secolului-21-28792/ accesat la data de 14.04.2013, ora 19:15
17
organizarea și reînoirea continuă a unui “inventar” al potențialilor manageri, care să
țină seama atât de realizările lor individuale, cât și de criteriile proprii intreprinderii;
identificarea domeniilor în care întreprinderea prezintă deficiențe și recrutarea de
manageri care să fie capabili să o remedieze, cu mai înainte ca situația să devină
critică, .
În opinia mea, conducătorul secolului 21 reprezintă o personalitate complexă, bine
informată, capabilă să ia deciziile cele mai bune în condiții de constrângere din partea
mediului ambiant, cu un spirit de echipă dezvoltat și, nu în ultimul rând, foarte pragmatică.
18
3 CAPITOLUL 3 – PARTEA PRACTICĂ
3.1 Prezentarea companiei în cadrul căreia a fost realizată cercetarea –EXELO Training & Development S.R.L.
3.1.1 EXELO – PARTENERUL ÎN ROMÂNIA AL GLOBAL KNOWLEGDE
Fig.
Sigla firmei EXELO Traning & Development
EXELO reprezintă în România organizaţia Global Knowledge, care este liderul
mondial în domeniul educaţiei IT şi business30. Global Knowledge instruieşte anual peste
300.000 de profesionişti, este prezentă în 25 de ţări pe 5 continente şi deţine 40 de centre de
training în 12 ţări din Europa (Austria, Belgia, Danemarca, Franța, Germania, Irlanda,
Olanda, Norvegia, Spania, Suedia, Marea Britanie, România)31.
Stabilind cele mai înalte standarde, EXELO are ca misiune principală să ajungă între
liderii de pe piață, crescând profitabilitatea și continuându-și creșterea organică. Scopul
echipei EXELO este acela de a oferi excelență în toate serviciile pentru clienții săi.
30 http://www.globalknowledge.com/, accesat la data de 14.04.2013, ora 19:24
31 http://www.exelo.ro/despre-noi.html, accesat la data de 14.04.2013, ora 19:26
19
S.C. EXELO Training &
Development S.R.L. (în continuare
EXELO) este o firmă cu capital integral
românesc, înființată în anul 2009, având ca
domeniu de activitate conform CAEN:
activități ale direcțiilor (centralelor),
birourilor administrative centralizate;
activități de management și de consultanță
în management.
Fig. Prezența la nivel european a Global Knowledge
EXELO este certificat ISO 9001 și ISO 29990:2010 – Educație non-formală,
Training, Instruire, Coaching și Consultanță – Formare continuă adulți.
Expertiza EXELO în domeniul Lean Six Sigma a fost recunoscută prin obținerea
statulului de IASSC Accredited Training Organization (ATO) și Accredited
Examination Center (AEC).
3.1.2 ECHIPA EXELO
Instruirea este critică pentru succesul organizațiilor. Mediul de business de azi se
caracterizează prin evoluții rapide, competitivitate și cerere pentru forță de muncă calificată.
Serviciile de instruire oferite de EXELO sunt proiectate să sprijine clienții să-și urmeze
strategiile și să-și atingă obiectivele.
Echipa EXELO este formată din:
Experții în formare – sunt aleși cei mai buni consultanți, traineri și manageri de
program pentru a se asigura corespondența dintre programul de formare și
obiectivelor organizației-client, precum și desfășurarea colaborării în cele mai bune
condiții.
Consultanții - pentru a răspunde nevoilor specifice ale fiecărei companii în parte,
consultanții EXELO dezvoltă împreună cu clienții conținutul programului de formare.
Această procedură ajută la găsirea rapidă a unor soluții avizate, care îndeplinesc
constrângerile de timp și folosesc cu maximă eficiență resursele organizației.
20
De asemenea, EXELO este Global
REP (Registered Education Provider) al
Project Management Institute (PMI)
și Charter Endorsed Education Provider
(EEP™) al International Institute of
Business Analysts (IIBA®).
Consultanţii EXELO în învăţare şi dezvoltare profesională sunt cei care fac diferenţa
datorită:
a. expertizei lor în dezvoltarea aptitudinilor profesionale:
Toţi trainerii EXELO sunt autorizaţi atât de Global Knowledge, cât şi
formatori autorizaţi ANC (Autoritatea Națională pentru Calificări)
Experienţa profesională a acestora este de peste 20 ani şi peste 10 ani
experienţă în educaţia adulţilor
b. experienţei de business a trainerilor, unul din cele mai puternice avantaje
competitive:
Trainerii EXELO combină în mod armonios transferul de cunoştinţe,
studii de caz, exerciții pentru a crea ample oportunităţi de a înţelege şi
aplica conceptele din materialele de curs
Prin ampla experienţă dobândită în practică, trainerii facilitează schimbul
de bune practici atât pe direcţia trainer-cursant, cât şi între cursanţi.
Trainerii - pentru a se asigura că are cei mai buni traineri, compania EXELO aplică și
intern metodele de lucru prezentate, dezvoltând analize și procese de formare similare
celor pe care le oferă clienților. Trainerii EXELO nu sunt simpli livratori de
informații, ci sunt experți pe subiectele prezentate și transferă expertiză și abilități
practice cu aplicabilitate imediată la locul de muncă.
Managerii de program - având o vastă experiență în administrarea de programe de
instruire, au un dublu rol: pe de o parte participă alături de clienți în timpul demarării
și derulării programului, pe de altă parte se asigură că toate resursele necesare din
partea EXELO sunt disponibile, actualizează statusul proiectului și verifică faptul că
toate livrabilele îndeplinesc toate standardele de control al calității.
3.1.3 ARII DE EXPERTIZĂ
EXELO Training & Development, Partenerul în România al Global
Knowledge, este compania de training care abordează ciclul de dezvoltare al soluției de
business prin intermediul unei combinații de instrumente aferente domeniilor de
expertiza: Analiza de Business, Management de Proiect și Abilități de Business.
21
A. ABILITĂȚI DE BUSINESS
Construite pe situaţii reale şi cazuri concrete, cursurile EXELO privind abilitățile
de business ajută la dezvoltarea competenţelor privind construirea relaţiilor cu clienţii,
negocierea, comunicarea, motivarea, soluţionarea conflictelor, gestionarea timpului şi
prioritizarea sarcinilor, realizarea unor prezentări eficiente, utilizarea diferitelor stiluri de
leadership, schimbare organizaţională. În această arie sunt incluse următoarele cursuri:
1. Management și Leadership:
- Management - de la intuiție la profesionalism
- Manager sau lider
- Abilități avansate de management și leadership
- MBA Bootcamp
- Abilități esențiale de coaching
- Comunicare și leadership în proiecte
- Managementul contractelor
- Managementul timpului și al priorităților
- Gândire critică, rezolvarea problemelor și luarea deciziilor
2. Lucru în echipă:
- Echipă performantă
- Managementul conflictelor în echipă
- Motivare și delegare
- Managementul conversațiilor dificile
- Facilitare eficace
- Gândire critică, rezolvarea problemelor și luarea deciziilor
3. Comunicare :
- Comunicare organizațională
- Comunicare și negociere
- Tehnica comunicării în scris
- Prezentări de impact
- Facilitare eficace
- Managementul conversațiilor dificile
- Managementul ședințelor
22
- Comunicare și leadership în proiecte
4. Management financiar:
- Finanțe pentru non-finanțiști
- Centre de profit
- Managementul costurilor și Controlul Bugetar
- Managementul contractelor
5. Tehnici de vânzare, negociere și relații cu clienții:
- Vânzarea consultativă
- Negociere aplicată
- Negociere în vânzări
- Orientare către client
- Prezentări de impact
B. ANALIZĂ DE BUSINESS
Prin intermediul programelor din aria analizei de business puse la dispoziția
clienților de către EXELO, aceasta ajută cursanții să își dezvoltaţi abilităţile analitice şi de
comunicare necesare în identificarea şi îmbunătățirea proceselor din organizaţie. Cursuri din
această arie: 1. Analiză de business
2. Business case eficace
3. Analiza proceselor de business
4. Dezvoltarea, documentarea și managementul cerințelor
5. CBAP Exam Prep Bootcamp
6. CCBP Exam Prep Bootcamp
C. COACHING
1. Abilități esențiale de coaching
2. Coaching de echipă
3. Coaching individual
D. MANAGEMENT DE PROIECT
23
În aria managementului de proiect programele sunt construite pornind de la
conceptele Ghidului PMBoK® și au la bază cele mai bune practici existente la nivel mondial,
dublate de exercițiile susţinute de trainerii EXELO experimentaţi și certificaţi. Două din
cursurile prezentate şi în România au fost declarate în 2006 şi în 2007 ”Produsul anului” de
către Project Management Institute, cea mai importantă asociaţie profesională în domeniu din
lume.
1. Management de proiect - fundamente
2. Management de proiect aplicat
3. PMP Exam Prep Bootcamp
4. Managementul riscului în proiecte
5. Management de proiect pentru membrii echipei de proiect
6. Management de proiect pentru executive
7. Managementul portofoliului de proiecte
8. Crearea și managementului PMO
9. IT Project Management
10. Controlul proiectelor - de la problemă la soluții
11. Management și leadership în proiecte
12. Leadership și comunicare în proiecte
13. Managementul contractelor
E. CONSULTANȚĂ
Îmbinând know-how-ul Global Knowledge și experiența dobândită pe piața
românească, specialiştii EXELO își însoţesc clienții în găsirea soluţiilor specifice organizaţiei
lor, călăuzindu-i în drumul spre performanţă.
1. Diagnoză organizațională
2. Analiza proceselor de business
3. Evaluarea competențelor
4. Crearea și implementarea de programe de dezvoltare organizațională
5. Implementarea și crearea PMO
6. Implementarea de metodologii de mentoring
24
F. METODOLOGII/ TEHNICI
1. Prince 2
2. ITIL
3. Six Sigma
4. Agile
3.1.4 PORTOFOLIUL EXELO
Caracterul puternic orientat spre practică și profunzimea abordării sunt elementele
care asigură succesul soluțiilor de învățare ale acestei firme de training32. La nivel global,
rețeaua Global Knowledge instruiește peste 300.000 de studenți anual. Acest lucru oferă tot
atâtea oportunități de feedback și îmbunătățiri pentru cursurile EXELO. Aceștia integrează
aceste feedback-uri în training, în așa fel încât conținutul să reflecte exact ceea ce
organizațiile și indivizii au nevoie să știe pentru a face față provocărilor lumii reale.
Printre firmele care au ales EXELO ca și partener pentru dezvoltarea profesională
a angajaților se numără: Acta Consulting, ADOBE Systems Romania, ADREM Invest,
ALPHA Bank, Apa Nova Ploieşti, Apa Proiect, Aquaserv, Avicola Bucureşti, BCR Bank,
Beiersdorf, CEC Bank, CEZ Distribuţie, CEZ Romania, CEZ Vânzare, Consix, Cora
Continental, Cosmote, Covalact, Danone, Dedal Networking, DMT Galaţi, Egger, Elta Due,
ESERVGLOBAL, Fasteco, Genesys, GTS Telecom, Hella, HILTI Romania, ING Asigurări
de Viaţă, ING Bank, ING Fond de Pensii, Institutul de Studii și Proiectări Hidroenergetice,
Iridex Grup Construcţii, ISTA Romania, Kraftanlagen, IAA Romania, Lease Plan, Leoni
Arad, OMV Petrom, Oracle, Orange, Plobil Consult, Raiffeisen Bank, Romanian Business
Consult, S&T, SIF Muntenia, Romtelecom, Sindserv, Societatea Naţională de
Radiocomunicaţii, Sodexo, Stima Soft, TeamNet International, Techem Energy Services,
Timken România, TMUCB, Tomis Team, Total Soft, Toyota, Transart, Ursus Breweries,
Valoris Center, Vodafone, Volksbank, Wienstrom.
3.1.5 METODE DE INSTRUIRE – MODELUL EXELO
32 Broșura de prezentare a firmei EXELO Training & Development, http://www.exelo.ro/fisiere/Brosura_EXELO_web.pdf, accesat la data de 14.04.2013, ora 19.57
25
„Ne concentrăm pe dezvoltarea aptitudinilor fiecărui cursant” este ceea ce
declară Directorul Executiv EXELO, dl. Mircea Mihai. Succesul fiecărui cursant este o
prioritate pentru firmă, iar principala modalitate de lucru se bazează pe training interactiv
faţă în faţă, prezentarea aspectelor teoretice, studii de caz şi debriefing. Ponderea aspectelor
de natură practică este de peste 75% din programul de training. Se lucrează pe subgrupe,
utilizând proiecte reale din experiența cursanților, cât și studii de caz sau exerciții.
Programele EXELO se bazează pe învăţarea experienţială, prin exersarea celor
învăţate participanţii deprinzând noi modalităţi de abordare a situaţiilor din activitatea
curentă, iar ceea ce diferențiază aceste programe de cele ale companiilor concurente este
imediata aplicabilitate în practică a cunoștințelor și abilităților însușite.
Deși fiecare dintre soluțiile de training este unică, echipa folosește aceeași
metodologie testată pentru a asigura succesul.
Cele cinci etape EXELO™33 (Evaluare, eXplorare, Executare, Legitimare,
Optimizare) ajută experții consultanți ai acestei firme să înțeleagă nevoile unice de învățare
ale organizațiilor care le sunt clienți. Totodată aceste 5 etape ajută la proiectarea și punerea în
aplicare a soluțiilor adaptate și măsurabile și la oferirea îmbunătățirii continue a programului.
Modelul EXELO:
Evaluarea situației
Pentru a înțelege inițiativa companiei - client, a învăța elementele relevante din
cultura companiei, din obiectivele afacerii și din nevoile cursanților, echipa EXELO
evaluează organizația folosind procese analitice. Aceștia lucrează împreună cu reprezentanții
firmei cu scopul de a găsi soluția necesară și pentru a pune de acord procesele de lucru.
eXplorare - Abordare
Analiza permite experților EXELO să inițieze și să creeze o soluție adaptată, inclusiv
dezvoltarea de conținut personalizat, bazat pe principii solide de instruire. Managerii de
Program ai firmei inițiază și gestionează de asemenea programa cursului de formare.
33 Broșura de prezentare a firmei EXELO Training & Development, http://www.exelo.ro/fisiere/Brosura_EXELO_web.pdf, accesat la data de 14.04.2013, ora 20:09
26
Executare
EXELO implementează alături de clientul soluția, folosind o combinație optimă de
metodologii pentru cursanți, context și timp, combinație administrată de către un Manager de
Program cu experiență. Acesta rămâne în contact permanent cu clientul, pentru a se asigura
că programul se execută fără probleme și răspunde întrebărilor care apar.
Legitimare
Împreună cu clientul este validată soluția prin măsurarea și evaluarea rezultatelor de-a
lungul timpului pentru a asigura succesul. Pentru proiectele în curs Managerul de Program va
oferi monitorizare și raportare, răspunsuri și rezultate ale evaluărilor. Comunicarea cu
EXELO va fi constantă conform planului de comunicare convenit.
Optimizare
Echipa EXELO furnizează continuu recomandări și adaptări, astfel că organizația
client are acces în permanență la instrumentele potrivite pentru învățarea continuă. Prin
întâlniri regulate, Managerul de Program se asigură că răspunde nevoilor suplimentare pe
care organizația le poate avea.
27
3.2 Analiza managerului executiv al societatii EXELO Training & Development
3.2.1 BACK-GROUNDUL PROFESSIONAL AL MANAGERULUI: MIRCEA – CONSTANDEL MIHAI
Mircea Mihai este partener fondator la EXELO, partenerul Global Knowledge în România.
Cu o experiență de peste 10 ani în training, consultanță și management de proiect, a fost și
este un vector important în dezvoltarea managementului de proiect și analizei de business în
piața locală.
S-a specializat în proiectarea și implementarea de inițiative integrate de intervenții în
companii, respectiv consultanță si instruire Cross-organizațională.
A absolvit Facultatea de Matematică, Secția Informatică, este certificat PMP34 și CBAP35 și a
absolvit un MBA la Open University Business Scholl.
CURRICULUM VITAE
1. Numele si prenume: Mihai Constăndel Mircea2. Data naşterii si locul nasterii: 13 august 1971, Vipereşti, România3. Naţionalitate: Română4. Stare civilă: Căsătorit5. Telefon +40-722.235.669
6. E-mail: [email protected]
7. Pregatire Profesională:
34 PMP (Project Management Professionals) este programul de certificare profesionala in project management cu cea mai larga acoperire internațională. Programul este administrat de catre Project Management Institute (PMI).35 CBAP(Certified Business Analysis Professional) Professionals) este programul de certificare profesionala in analiza de business cu cea mai larga acoperire internațională si se adresează practicienilor care au o experiență deosebită în analiza de business. . Programul este administrat de catre International Institute of Business Analysis (IIBA)
28
Instituţia Din
(Anul)
Până la
(Anul)
Gradul obţinut
Universitatea Bucuresti – Facultatea de Matematica
1990 1995 Diploma de Licență –specializarea Informatică
Universitatea Politehnica Bucuresti – Catedra UNESCO
1996 1997 Master –specializarea Eficienta Energetica
Academia de Studii Economice , Bucuresti - Facultatea de Cibernetica si Informatica Economica
1997 1998 Curs de specializare postuniversitara in domeniul Sistemelor Informatice Economice
Computing for Commerce and Industry Marea Britanie
2000 2001 Certificat Manager de Proiect
Open University Bussines School Marea Britanie
2001 2003 Certificat Profesional in Management
Open University Business School Marea Britanie
2003 2004 Diploma Profesionala in Management
Open University UK – Business School
2005 2008 MBA
Project Management Institute 2004 “Project Management Professional” (PMP)
EXELO - Global Knowledge 2010 “Analiză de Business - Fundamente”
EXELO - Global Knowledge 2011 “Expert Achizitii Publice”
EXELO - Global Knowledge 2012 “Managementul Riscului”
International Institute of Business Analysis (IIBA)
2013 Certified Business Analysis Professional (CBAP)
8. Limbi străine (acordaţi între 1-5 pentru competenţă – 5 maximum,1 minim)
Limba Citit Vorbit Scris
Engleză 5 4 4
Franceză 5 3 4
29
9. Apartenenţă la asociaţii profesionale: Membru in Board International Institute for Business Analysis Romania Chapter
Membru al “Project Management Insitute”
Membru Fondator International Institute for Business Analysis Romania Chapter
10. Alte abilităţi:- bun comunicator- aptitudini excelente prezentare- lucru sub stres cu rezultate bune- aptitudini excelente de formare si motivare echipa- flexibilitate ridicata- dinamic- excelent membru al echipei - bun coordonator
11. Poziţia actuală în firmă/organizaţie: Director Executiv EXELO Training and Development
12. Ani de experienţă profesională: 15 ani
13. Calificări şi abilităţi esenţiale, relevante pentru contract: consultant, formator autorizat CNFPA, senior trainer, manager de proiect autorizat.
Traininguri profesionale:
Data Locatie Institutie/curs
Mai 2013 București Agile Project Management Bootcamp
Februarie 2010 București Analiză de Business
Aprilie 2009 București Global Knowledge – Train of Trainers
Februarie 2009 Bucuresti CODECS – Train the Trainer Course
Noiembrie 2007 Sinaia CODECS – Train the Trainer Course
Aprilie – Decembrie 2007 Bucuresti Program Fundamentele Coachingului – Alain Cardon
Mai 2007 Brasov CODECS – Train the Trainer Course
Feb.2007 Bucuresti CODECS – Negocierea Contractelor Internationale
Octombrie 2006 Sinaia CODECS – Train the Trainer Course
30
June 2006 Bucuresti Coaching Institute - “Excelenta in training” NLP
February 2006 Bucuresti Coaching Institute – “Excelenta in training “Becoming, being a trainer”
Octombrie 2005 Predeal CODECS – Train the Trainer Course
Iunie 2005 Bucuresti Microsoft Project –training
Mai 2005 Brasov CODECS – Train the Trainer Course
March 2005 Bucuresti CODECS – Analiza tranzactionala – John Parr – trainer
Iunie 2004 Bucuresti CODECS – “Project Management Process Framework”
Noiembrie 2004 Sinaia CODECS – Train the Trainer Course
August - Noiembrie 2004 Bucuresti Executive Coaching and Coaching pentru Consiliul Director
Martie 2004 Brasov CODECS – Train the Trainer Course
Octombrie 2003 Brasov CODECS – Train the Trainer Course
Mai 2003 Covasna Train for Trainers - Alain Cardon
Aprilie 2003 Predeal CODECS – Train the Trainer Course
Aprilie 2002 Sinaia CODECS – Train the Trainer Course
Septembrie 2001 Brasov CODECS – Train the Trainer Course
Mai 2001 Predeal CODECS – Train the Trainer Course
Aprilie 2001 Bucuresti Qakademia - Quality management and quality assurance
Iulie 2000 Brasov Phare Human Resources Development Programme – Project Management
14. Experienţa profesională:
• Perioada (de la – până la)
Mai 2009 – prezent
• Numele şi adresa angajatorului
SC EXELO TRAINING AND DEVELOPMENT,str. Primaverii 22, Bragadiru, Judetul Ilfov
31
• Tipul activităţii sau
sectorului de activitatePartenerul în România al Global Knowledge, liderul mondial în IT şi business training
• Funcţia sau postul ocupat
Director Executiv
• Principalele activităţi şi responsabilităţi
Responsabil cu dezvoltarea organizației, îndeplinirea obiectivelor de natură financiară și a rentabilității așteptate
Responsabil de conducerea si coordonarea procesului de impunere în piaţa locală a brandului Global Knowledge,
Responsabil cu dezvoltarea portofoliului de clienti Responsabil cu relationarea cu clientii companiei, cu partenerii de
afaceri si cei media. Conducerea si coordonarea activitatii intregului personal angrenat
in vanzari si activitatea de marketing, comunicare si branding. Responsabil de selectia si recrutarea personalului colaborator
necesar pentru atingerea obiectivelor de business stabilite şi decident în angajarea acestora.
• Perioada (de la – până la)
Septembrie 2008 – mai 2009
• Numele şi adresa angajatorului
SC CODECS S.A, str. Agricultori 37-39, Bucuresti, sector 2
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Lider Naţional în domeniul Educaţiei Manageriale.
• Funcţia sau postul ocupat
Director Marketing si Vanzari
• Principalele activităţi şi responsabilităţi
Responsabil de conducerea si coordonarea procesului de relationare cu clientii companiei, cu partenerii de afaceri si cei media.
Responsabil de gestiunea eficienta a portofoliului de clienti Conducerea si coordonarea activitatii intregului personal angrenat
in vanzari si activitatea de marketing, comunicare si branding. Exploatarea CRM-ului Negocierea bugetelor de venituri Responsabil alaturi de Dir HR de selectia si recrutarea
personalului necesar pentru atingerea obiectivelor de business stabilite si decident in angajarea acestora.
Responsabil de pregatirea si dezvoltarea personalului din subordine precum si de bugetul alocat acestei activitati.
Responsabil de identificarea si gestionarea contractelor de vanzare indirecta.
Responsabil de armonizarea politicii de marketing, comunicare si branding cu obiectivele de business.
32
• Perioada (de la –
până la)August 2007 – septembrie 2008
• Numele şi adresa angajatorului
SC CODECS S.A, str. Agricultori 37-39, Bucuresti, sector 2
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Lider Naţional în domeniul Educaţiei Manageriale.
• Funcţia sau postul ocupat
Director Operatiuni
• Principalele activităţi şi responsabilităţi
Responsabilitati privind rezultatele, costurile si datele asociate produselor educationale ale CODECS
Coordonarea Directorilor de programe, a echipei de Vanzari Bucuresti si a echipelor de traineri aflate in subordinea acestora
Dezvoltarea si diversificarea produselor oferite de CODECS Urmarirea satisfactiei clientilor si atragerea de clienti noi Alocarea si managementul resurselor financiare si umane aferente
Diviziei Operatiuni
• Perioada (de la – până la)
Ianuarie 2003 – August 2007
• Numele şi adresa angajatorului
SC CODECS S.A, str. Agricultori 37-39, Bucuresti, sector 2
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Lider Naţional în domeniul Educaţiei Manageriale.
• Funcţia sau postul ocupat
Director Program pentru Managementul de Proiect.
• Principalele activităţi şi responsabilităţi
Responsabilitati privind rezultatele, costurile si datele asociate cursului de Management de proiect
Coordonarea echipelor de traineri Dezvoltarea si diversificarea cursului Urmarirea satisfactiei clientilor si atragerea de clienti noi Alocarea si managementul resurselor financiare si umane asociate
departamentului Sustinerea de programe de training
• Perioada (de la – până la)
Septembrie 2007 – Iunie 2008
• Numele şi adresa angajatorului
S.C CODECS S.A, Str. Agricultori nr. 37-39, sector 2, Bucureşti
• Funcţia sau postul ocupat
Director de Proiect pentru implementarea ACADEMIS (implementare sistem management clienţi şi upgrade sistem SAP R /3)
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Lider Naţional in domeniul educaţiei manageriale.
• Principalele activităţi Clarificarea opţiunilor fundamentale legate de proiect.
33
şi responsabilităţi Rezolvarea chestiunilor de anvergură ale proiectului.
Armonizarea opiniilor diverselor entiţăţi asociate proiectului Activităţi de coaching şi mentoring pentru managerul de proiect
din partea beneficiarului. Rapoarte către Consiliul de Administraţie privind statusul
proiectului.
• Perioada (de la – până la)
Septembrie 2003 – Iunie 2004
• Numele şi adresa angajatorului
S.C CODECS S.A, Str. Agricultori nr. 37-39, sector 2, Bucureşti
• Funcţia sau postul ocupat
Project Manager pentru implementarea SAP R /3
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Lider Naţional in domeniul educaţiei manageriale.
• Principalele activităţi şi responsabilităţi
Alocarea şi managementul resurselor interne. Asistenţă în analiza proceselor de business. Verificarea stadiului proiectului şi a rezultatelor etapelor
intermediare.; Verificarea calităţii şi respectării termenlor de lucru stabilite pentru principalele activităţi.
Întocmire status-report-uri şi elaborarea de soluţii tehnice pentru manageri, inclusiv pentru Directorii de Board.
• Perioada (de la – până la)
Septembrie 2002 – Ianuarie 2003
• Numele şi adresa angajatorului
RADET Bucureşti
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Distribuire energie termica
• Funcţia sau postul ocupat
Manager IT
• Principalele activităţi şi responsabilităţi
Elaborarea si asigurarea implementarii strategiei IT in RADETPregatirea si planificarea bugetului anual IT; Procurarea tuturor materialelor si echipamentelor aferente
domeniului IT; stabilirea si urmarirea respectarii specificatiilor tehnice si definirea unor teme de activitate in domeniul informatic
Programarea si supervizarea activitatilor in conformitate cu tehnicile de concepere, implementare si operare eficienta a unui sistem informational.
Studiul si analiza sistemelor management si administrare a resurselor organizatiei (ERP)
Coordonarea proiectelor de implementare in domeniul IT Coordonarea programelor de pregatire profesionala IT a intregului
personal al RADET , atat in cadrul serviciului de specialitate, cat
34
si cu furnizori de training externi
• Perioada (de la – până la)
Februarie 2001 – Iunie 2002
• Numele şi adresa angajatorului
RADET Bucureşti
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Distribuire energie termica
• Funcţia sau postul ocupat
Project Manager pentru implementarea SAP R /3 în RADET.
• Principalele activităţi şi responsabilităţi
Responsabilitatea rezultatelor implementării Modulului Controlling
Integrarea functionalitatilor modulului in sistem Coordonarea si supervizarea activitatii administratorilor de sistem Rezolvarea problemelor deschise ridicate in comitetele directoare Preluarea sarcinilor Directorului de Proiect in perioadele de
indisponibilitate ale acestuia
• Perioada (de la – până la)
Aprilie 1998 – Septembrie 2002
• Numele şi adresa angajatorului
RADET Bucureşti
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Distribuire energie termica
• Funcţia sau postul ocupat
Adjunct Manager IT
• Principalele activităţi şi responabilităţi
Programarea si urmarirea realizarii coordonata a lucrarilor si actiunilor aferente conceptiei, implementarii si functionarii eficiente a sistemului informatic:- Activitatea s-a concretizat intr-un sistem informatic economic
integrat, realizat in mod special pentru RADET Bucuresti si care satisface toate cerintele domeniului financiar-contabil.
Studiu si analize sisteme informatice de management si gestiune:- Sistemul software pentru administratia afacerilor al scala;- Sistemul informational de management cosman / coswin /
cofinor al SIVECO;- Sistemul ORACLE applications al firmei ORACLE;- Sistemul s.a.p. al firmei s.a.p. ag;
Coordonare realizare proiecte in domeniul it;
• Perioada (de la – până la)
Mai 1996 – Aprilie 1998
35
• Numele şi adresa
angajatoruluiRADET Bucureşti
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Distribuire energie termica
• Funcţia sau postul ocupat
Programator
• Principalele activităţi şi responabilităţi
Analiza şi programare aplicaţii specifice RADET. Dezvoltare de noi aplicaţii integrabile sistemului existent. Training pentru utilizatori.
• Perioada (de la – până la)
Iunie – August 2002
• Numele şi adresa angajatorului
TEC România
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Industria producerii si procesarii carnii
• Funcţia sau postul ocupat
Project Manager pentru implementarea sistemului SCALA.
3.3
• Perioada (de la – până la)
Septembrie 1998 – Prezent
• Numele şi adresa angajatorului
Diverse firme
• Tipul activităţii sau sectorului de activitate
Industrii diverse
• Funcţia sau postul ocupat
Instructor, prezentator pe diverse teme (IT, management, management de proiect, management financiar, vanzări )
15. Experiență training (sinteză):
Instruirea a peste 2000 de participanți și un număr de peste 400 de zile de training.
Principalele teme abordate:
Management general Management Strategic Leadership Management de Proiect Business Case Analiza de business
36
Management financiar.
Principalii clienți:
Adrem Invest Air Liquide Alcatel-Lucent Apanova Beta CEC Hidroelectrica ICCO Icepronav Johnson Control Leoni Wirings OMV Petrom Orange PSV Company Rafiserv Raiffeisen Bank Rokor Societatea Națională de Radiocomunicații Solectron Vae Apcarom Vodafone
16. Altele:
Articole: 8 in domeniul Project Management (2004 - 2008) (reviste: Capital, e-Week, Cariere, managementul proiectelor.ro)
Prezentări în evenimente: Conferinta Finantare.ro Cluj 2012, Conferinta Finantare.ro Bucuresti 2012, PM Forum (2004- 2008); PM Day ( 3 evenimente 2006-2007); PM NEXT LEVEL (2008-2009) trainer invitat la Şcoala de Vară de Leadership (2008), trainer voluntar la evenimentele asociatiei studentesti VIP.
Moderator şi facilitator la evenimente: NETalking (1 eveniment – 2012), PM café (2 evenimente -2006-2008) ; PM Forum (2004-2007)
Avizare de specialitate a cărţii – Glosarul termenilor din Managementul de proiect.
3.3.1 EVALUAREA MANAGERULUI DE CĂTRE SUBORDONAŢI SI DE CĂTRE CEI EGALI
37
Dat fiind faptul că procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt extrem de
diversificate și de cele mai multe ori relaţia ierarhică stabilită în organizaţie nefiind luată în
considerare relaţia ierarhică stabilită în organizaţie am considerat ca evaluarea performanţelor
manageriale sa fie realizată atât de subordonaţi, cât şi de managerii aflaţi pe posturi
echivalente sau acelaşi nivel ierarhic prin intermediul chestionarului.
Așadar in etapa cercetării evaluarea managerului de către subordonaţi ne-a oferit informaţii
valoroase atât privind personalitatea, creativitatea, raţionalitatea, încrederea în sine a
managerului, Mircea Mihai cât și modul în care acesta îşi îndeplinește principalele atribuţii
privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul activităţilor firmei.
Un total de șase persoane au completat chestionarul din care patru angajați cu contract de
munca si doi traineri colaboratori cu contract de prestări servicii
Conținut chestionar:
Bună ziua! Mă numesc Lungu Marius Andrei. Sunt student în anul III la Facultatea de
Economie şi Administrarea Afacerilor. Realizez o cercetare pentru lucrarea de licență, ce își
propune să studieze comportamentul şi competenţele managerului dvs. care îl califică ca fiind
„manager total”.
Denumirea firmei_____________________________________________
Numele şi prenumele managerului______________________________
Data___________
Itemii se notează astfel: pe o scală de la 5 la 1 (1 = dezacord total, 5 = acord total)
1. Îmi dă informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseriaAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
2. Creează un climat favorabil comunicăriiAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
3. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să facAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
38
4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
5. Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie ce afectează sfera mea de activitateAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
6. Atunci cînd i-o cer, mă ajută să rezolv problemele din sfera mea de activitateAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
7. Ne încurajează să lucrăm ca o echipăAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
8. Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei domeniului meu de activitateAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
9. Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea strategică a firmei în care lucrămAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
10. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest postAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
11. Mă încurajează să pun întrebăriAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
12. Pune întrebări pentru a se convinge că am înţelesAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
13. Încurajează un climat bazat pe încredere şi respect reciprocAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
14. Depune efort pentru identificarea şi înlăturarea barierelor care reduc eficienţaAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
15. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelorAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
16. Îmi acordă libertate de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la bun sfârșitAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
17. Explică de ce au fost făcute unele schimbăriAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
39
18. Este un exemplu de corectitudine
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
19. Încurajează cooperarea dintre grupuriAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
20. Depune eforturi pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelorAproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna
Rezultatele obţinute şi interpretarea lor:
Intrebarea
Persoana 1
Persoana 2
Persoana 3
Persoana 4
Persoana 5
Persoana 6 Media
1 5 4 5 5 4 4 4,52 4 4 4 4 4 4 43 5 4 5 5 4 4 4,54 4 3 4 4 3 3 3,55 5 4 5 5 4 4 4,56 4 4 4 4 4 4 47 5 5 5 5 5 5 58 4 3 4 4 3 3 3,59 4 4 4 4 4 4 4
10 4 4 4 4 4 4 411 5 3 5 5 3 3 412 3 4 3 3 4 4 3,513 5 4 5 5 4 4 4,514 4 4 4 4 4 4 415 5 4 5 5 4 4 4,516 4 4 4 4 4 4 417 4 3 4 4 3 3 3,518 4 5 4 4 5 5 4,519 5 5 5 5 5 5 520 5 4 5 5 4 4 4,5
Din notele acordate de către angajaţi si colaboratori se poate constata că Mircea Mihai isi
indeplineste cu brio atribuțiile de manager. Cu o medie de aproximativ 4,2 poate fi numit cu
succes „manager total”
40
Mai mult acestia au tinut sa precizeze pe langa intrebarile din chestionar ca rolul lui Mircea
in relatia cu ei este mai putin legat de control, acesta punând mai mult accent pe invatare si
incurajare. Întotdeauna este deschis si rabdator in a asculta si discuta eventualele lor
probleme.Spre deodebire de alti manageri, Mircea nu este prizonierul propriului aparat de
informare, ci din contra, este accesibil si direct cu angajatii sai.
3.3.2 AUTOEVALUAREA
Autoevaluarea managerială a constituit un instrument foarte important in realizarea cercetarii
intrucat rezultatele ne ofera si o alta perspectiva.
Conținut chestionar:
Bună ziua! Mă numesc Lungu Marius Andrei. Sunt student în anul III la Facultatea de
Economie şi Administrarea Afacerilor. Realizez o cercetare pentru lucrarea de licență, ce își
propune să studieze comportamentul şi competenţele managerului dvs. care îl califică ca fiind
„manager total”.
1. Numele şi prenumele :
2. Profesia: ………………………………………….
3. Postul: …………………………………………….
4. Vârsta: ………………..
5. Firma în care lucraţi: denumire: ……………………………………..
6. Mărimea firmei în care lucraţi (încercuiți):
a. 1-9 salariaţi
b. 10-49 salariaţi
c. 49-250 salariaţi
d. peste 250 salariaţi
7. Facultate absolvită: ……………………………………………………..
8. Studii aprofundate: ……………………………………………………….
9. Atestate recunoscute internaţional: ……………………………………….
41
10. Limbi străine cunoscute: …………………………………………………..
11. Cunoştinţe PC(computer): ………………………………………………….
12. Experienţa profesională:
………………………………………………………………….
13. De când activaţi în cadrul companiei? …………………………….
14. De cât timp deţineţi actuala funcţie? ……………………………….
15. Care sunt principalele calități ale dumneavoastră? Numerotaţi-le cu cifre de la 1 la 10,
în funcţie de importanţa pe care le-o atribuiţi (1= max. ; 10= min. )
capacitatea de a se perfecţiona continuu
experienţa în conducere
cunoştinţe psihosociologice
capacitatea de a decide
cunoştinţe manageriale
cunoştinţe economice
spirit de echipă
abordare “agresiva” a soluționării problemelor
cunoştinţe tehnice
dorinţa de a conduce
16. Indicați cât utilizaţi, în medie, zilnic din timpul dumneavoastră de lucru ( în procente)
pentru:
rezolvarea corespondenţei
efectuarea de convorbiri telefonice
participarea la ședințe
42
contacte directe cu furnizori, beneficiari, reprezentanți ai celorlalte firme
informarea şi documentarea tehnico-științifică de specialitate
efectuarea de lucrări de rutina
conceperea de noi produse şi tehnologii
perfecționarea produselor şi tehnologiilor existente
coordonarea şi controlul întocmirii de cătresubordonați a lucrărilor
Total
17. Ce factori condiţionează climatul dumneavoastră de munca? Numerotați cu cifre de la
1 la 9, în funcție de importanţa pe care le-o atribuiți (1= max.; 9= min.).
cunoașterea reciprocă, temeinică a cadrelor de conducere
stilul managerului
modul de transmitere a deciziilor
cultura organizațională
condițiile de muncă
competenţa cadrului de conducere
realismul sarcinilor trasate
“tonul” convorbirilor şi dezbaterilor
informarea periodica şi completă a personalului asupra principalelor
probleme ale unităţii
18. Care este durata medie a zilei dumneavoastră de munca? ………………………….
43
19. Din elementele enumerate mai jos indicați pe primele 7 care considerați că trebuie să
constituie principalele criterii de promovare în funcții de conducere numerotându-le
cu cifre de la 1 la 7, in funcție de importanţa pe care le-o atribuiți( 1= max.; 7= min.).
studii
vechime în domeniu
vechime în întreprindere
competenţă tehnică
competenţă economică
abilitatea de conduce oamenii (leadership)
capacitatea de a lucra în colectiv
capacitatea de a lua decizii eficiente
caracterul
prestanța
starea sănătăţii
dorința de a conduce
capacitatea de a se autoperfecționa continuu
20. Dintre elementele enumerate, notați pe primele 10 care considerați că pot să ducă în
cea mai mare măsura la creşterea profitabilităţii activității dumneavoastră,
numerotându-le cu cifre de la 1 la 10(1= max., 10= min.) în funcţie de eficacitatea
atribuita:
restructurarea firmei
reproiectarea sistemului managerial
44
asimilarea de noi produse
organizarea rațională a locurilor de munca
reducerea gamei de produse realizate
planificarea activității de marketing
raționalizarea sistemului informațional
îmbunătăţirea aprovizionării
preocuparea pentru perfecționarea profesională a salariaților
îmbunătăţirea sistemului de promovare a salariaţilor
motivarea mai puternică a personalului
21. Care sunt domeniile in care acționați cu prioritate? Numerotați cu cifre de la 1 la 9, în
funcție de importanţa pe care le-o atribuiți( 1=max.; 9= min.).
reducerea cheltuielilor de livrare
creștereaproductivității muncii
perfecționarea tehnologiilor
perfecționareaorganizării
asimilarea crescânda de noi produse
introducerea de sisteme de prelucrare automata a datelor
creștereaeficienţei de ansamblu a unităţii
ridicarea calităţii produselor
îmbunătăţirea realizării activității de investiții
45
22. Care considerați ca a fost cea mai importantă decizie pe care ați adoptat-o în acest an
în calitate de şef sau la luarea căreiaați participat, referitor la( încercuiți):
a. probleme de piață;
b. probleme financiare;
c. probleme de personal;
d. probleme de livrare;
23. Care apreciați că ar fi principalele 3 probleme(în ordinea importanţei) cu care va fi
confruntat managementul(domeniului/ întreprinderii) dumneavoastră în acest an?
24. Prin ce modalitate considerați că va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare al societăţii
comerciale în care lucraţi şi ce schimbări semnificative consideraţi că vor trebui să
intervină (încercuiţi) :
a. privind structura de producție;
b. in tehnologia de fabricație;
c. îmbunătăţirea sistemului de management;
d. relațiile cu piața;
e. relațiile cu banca;
25. Ce elemente ale instrumentarului managerial folosiți(încercuiți)?
a. ședința;
b. delegarea;
c. agenda de lucru;
d. metoda diagnosticării;
e. tabloul de bord;
26. Care este pentru dumneavoastră ordinea celor mai importante funcții manageriale ale
organizației? Numerotează cu cifre de la 1 la 5(1= max., 5= min.) în funcție de
importanţa acordatăfiecăreia.
previziunea
organizarea
46
coordonarea
antrenarea
controlul- evaluarea
27. Câţi membrii aţi vrea să aibă echipa pe care o conduceți?
a. 1-5 membrii;
b. 5-10 membrii;
c. peste 10 membrii
28. Care sunt sursele de obținere a cunoștințelor utilizate în activitatea managerială?
Numerotați cu cifre de la 1 la 7 în funcție de importanţa acordatăfiecăreia(1= max.; 7=
min.).
învăţământul mediu
învăţământul superior
experienţa proprie
cursurile de formare şi perfecționare în domeniul conducerii
cunoaștereaexperienței altor unităţi
studiul individual
mass media
29. Ce hobby-uri aveți?
a.
b.
c.
47
d.
e.
Vă mulțumesc pentru colaborare!
În urma interviului și interpretării chestionarului, rezultatele ne redau o imagine de sine înaltă,
Mircea spune ca se valorează mult şi-şi conştientizează aptitudinile şi capacităţile. A terminat primul
ciclu de studii la Universitatea București, Facultatea de Matematica specialitatea informatică. Din
relatările sale se observă că este destul de degajat, dornic să intre în contact, oricând cu zâmbet pe
buze atunci când e vorba relaţii sociale. În activitatea sa la cârma companiei, EXELO e evoluat de la
an la an chiar și pe timp de criză. Mircea vede managementul si profesia de manager ca pe o “religie a
comunicării”. Managerul trebuie sa fie printre oameni,sa asculte pe oricine,oriunde si oricand. Pentru
a motiva angajatii in directia dorita de firma, Mircea Mihai a inițiat organizarea unor serii de intalniri
cu acestia, la care se discuta posibilitatile de evoluare si avansare in cadrul companiei. Se considera
un manager eficient, intrucat duce la bun sfarsit un proiect in timp optim,are putere de convingere in
livrarea serviciilor pe piata. De asemenea urmărește evoluția profitului, cifra de afaceri crescând de la
an la an asa cum vom vedea in rândurile următoare. In activitatea sa de până acum ca manager,a dat
dovada că este un bun organizator si strateg, cu un caracter vizionar asumându-si responsabilitățile
pentru deciziile luate.
3.3.3 EVALUAREA MANAGERULUI PRIN INTERPRETAREA CIFREI DE AFACERI
2009 2010 20110
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
224,005
785,896
2,226,921
Evoluția Cifrei de Afaceri a companiei EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai
Cifra de afaceri
48
2009 2010 20110
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
36,086 38,716
133,647
Evoluția Profitului Net al companiei EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai
Profit Net
17%
19%
64%
Ponderea Profitului Net al companiei EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai în perioada 2009 - 2011
2009
2010
2011
Asa cum putem observa din graficele de mai sus EXELO sub conducerea lui Mircea Mihai a
evoluat de la an la an. In timp de criza acesta a reușit nu doar sa pună pe picioare una dintre
cele mai de succes companii din domeniul educației manageriale din Romania ci si sa facă
din aceasta o afacere profitabila. In al treilea an de activitate EXELO deja isi triplează
profitul.
Pe lângă toate acestea sub conducerea lui Mircea Mihai compania a stabilit un record
impresionant de înalte realizări:
49
a devenit mai agresivă în vânzări şi a devenit puternic prezentă pe segmentul business,
unde a început să câştige conturi mari
a lansat noi iniţiative pe segmentul de conţinut, respectiv noi cursuri si evenimente:
Managementul Inițiativelor in Business, Sales Academy, evenimentul trimestrial
NETalking, evenimentul trimestrial Train the Trainers
in ultimul an şi-a schimbat dramatic şi interacţiunea cu clienţii: a schimbat
organizarea echipei de vânzări
Toate aceste realizări pot fi impresionante pentru oricine. Curiozitatea firească ne împinge în
a afla ce trăsături de personalitate, ce credite și ce opinii poate avea un asemenea manager.
Pe lângă practica absolut necesară un bun manager are nevoie de o personalitate capabilă să
imprime lucrurilor o anumită direcție, care lui Mircea ii este nelipsită.
Consider ca Mircea Mihai este un manager total și de mare succes, întrucât a știut să
depășească situațiile fie ca au fost ținut de mediul intern fie ca au ținut de mediul extern. Un
bun manager este o persoană capabilă să dezvolte o viziune, să o pună în practică depășind
orice obstacol, ceea ce Mircea a realizat si realizează la EXELO.
50
51