CAPfTULO 2 , CONCEPTOS DE ORGANIZACION: TENDENCIAS TE6RICAS FUNDAMENTALES 2.1. ESCUELAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL* Alberta Martinez de Velasca Are//ana** Es practicamente imposible comprender al hombre como ser social sin con- siderar su interrelaci6n con las organizaciones. Los seres humanos han pertenecido a grupos y organizaciones formales e informales desde sus origenes, de tal forma que seria imposible tratar de separar unos de otras. Pensemos en una organizaci6n tribal o en una familia. A partir del momento en que el hombre se une con otros para desarrollarse y diferenciar roles, funciones o tareas en beneficio mutuo, hablamos de una organizaci6n. Desde hace varios milenios ha estado presente el interes por delimitar y com- prender que tipo de elementos o caracteristicas pueden ser las mas utiles para el buen funcionamiento de las organizaciones. * Tornado de Fern{rndez Collado, Carlos: La comunicacion en organizaciones, Ed. Trillas, Mexico, 1997. * *Tiene estudios de cornunicaci6n y rnaestria en sociologia cqn especialidad en investigaci6n. Ha t:olaborado en investigaci6n en el sector publico (Direcci6n General de R TC). En ernpresas privadas y despachos de asesoria (organizacional, social y de rnercados) y en el sector acade- rnico (cornunicaci6n). Desde 1981 colabora en BANAMEX, donde ha tenido a su cargo inves- tigaciones actitudinales y de planeaci6n de recursos hucrnanos, cornunicaci6n y clirna laboral en diversas divisiones dentro de la ernpresa (proyecto relocalizaci6n Queretaro, procesos di- rectivos y corporativos de personal). Tiene algunas .publlcaciones sobre clirna laboral. funcionalisrno y cornunicaci6n en la prRcticade las organizaciones. 18
Transcript
CAPfTULO 2,
CONCEPTOS DE ORGANIZACION:
TENDENCIAS TE6RICAS FUNDAMENTALES
2.1. ESCUELAS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL*
Alberta Martinez de Velasca Are//ana**
Es practicamente imposible comprender al hombre como ser social sin con-siderar su interrelaci6n con las organizaciones.
Los seres humanos han pertenecido a grupos y organizaciones formales einformales desde sus origenes, de tal forma que seria imposible tratar de separarunos de otras. Pensemos en una organizaci6n tribal o en una familia. A partirdel momento en que el hombre se une con otros para desarrollarse y diferenciarroles, funciones o tareas en beneficio mutuo, hablamos de una organizaci6n.Desde hace varios milenios ha estado presente el interes por delimitar y com-prender que tipo de elementos o caracteristicas pueden ser las mas utiles para elbuen funcionamiento de las organizaciones.
* Tornado de Fern{rndez Collado, Carlos: La comunicacion en organizaciones, Ed. Trillas, Mexico,
1997.* *Tiene estudios de cornunicaci6n y rnaestria en sociologia cqn especialidad en investigaci6n.
Ha t:olaborado en investigaci6n en el sector publico (Direcci6n General de R TC). En ernpresas
privadas y despachos de asesoria (organizacional, social y de rnercados) y en el sector acade-
rnico (cornunicaci6n). Desde 1981 colabora en BANAMEX, donde ha tenido a su cargo inves-
tigaciones actitudinales y de planeaci6n de recursos hucrnanos, cornunicaci6n y clirna laboralen diversas divisiones dentro de la ernpresa (proyecto relocalizaci6n Queretaro, procesos di-rectivos y corporativos de personal). Tiene algunas .publlcaciones sobre clirna laboral.funcionalisrno y cornunicaci6n en la prRcticade las organizaciones.
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A continuacion se presentan algunos consejos, extrafdos de un manuscritoegipcio de 5 000 afios de antigi.iedad, que da un padre a su hijo, quien esta a
punto de iniciar un negocio:
Da a conocer tu negocio sin tratar de ocultar...Uno tiene que decir abiertarnente 10 que sabe y 10 que no sabe (honestidad enrelaciones de negocios).El lider tiene que teneren mente los dias que estan por venir (necesidad de
planeaci6n).Grande es aquel que tiene consejeros grandes (el valor de los consejos allider).1
Otro ejemplo interesante son los ocho metodos de uli rey para gobemar a supueblo; se extrajo de la Constitucion China de Chow que data de hace 3 000 afios:
..El primero es el ritual y el culto, para controlar el espiritu. El segundo son losestatutos y reglamentos para controlar a sus grandes oficiales. El tercero es el dela designaci6n o remoci6n, para controlar a los pequefios oficiales. Elcuarto es elde la jerarquia y raflgo; para controlar a sus aprendices. El quinto es el de impues-tos ytributos para controlar sus recursos. El sexto es ~l de ceremonias y costum-bres, para controlar al. pueblo. El septimo es el de castigos y recompensas paracontrolar su fuerza. El octavo es el de la agricultura y otras empresas, para contro-lac a la multitud.2
Desde .luego se pueden enumerar muchos otros ejemplos de la antigi.iedad yaun conformar tratados acerca de las ideas que sobre las organizaciones hantenido distintos pueblos, pero con estos se demuestra el interes y la inquietudque han existido en la conformacion yel comportamiento organizacional en elquehacer humano. Haciafinales del siglo XIX y principios del xx, a raiz de laRevolucion Industrial y la creciente diversidad y complejidad de las Qrganiza-ciones, se empezaron a efectuar estudios e investigaciones de forma mas con-sistente y fundamentada. A partir deestos estudios se definieron algunas de lascaracterfsticas mas importantes en este campo, que Ilegaron a conformar unsistema interrelacionado y ordenado de hipotesis, es decir, una teorfa.
La evolucion de las teorfas vIas escuelas del comportamiento organizacionalhan demostrado una. vitalidao y un desarrollo notables, sobre todo a parti.r delinicio del siglocon las ideas de Frederick Taylor y Max Weber. De entonces ala fecha, han surgido contribuciones importantes que cualquier estudioso de lasciencias sociales debe conocer yvalorar, puesde ello depende que su contribu-cion enel area sea menos aleatoria (vease fig. 2.1 ).
Es preciso conocer las principales escue.Jas y sus respectivas teorfas si que-remos saber como organizar el trabajo de manera eficiente; como obtener ma-yor productividad; como conciliar los objetivos de una empresa con los del
I George S. Claude, Jr., The History of Management Thought. 2a. ed., Prentice-Hall, Englewood
Cliffs. N. J.. 1972.
2Ibid.,p.12.
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personal para obtener mejores logros y oportunidades para ambos; c6mo moti-
var af personal; c6mo se influyen las distintas partes de la organizaci6n; quefactores intemos y extemos hay que considerar para alcanzar los objetivos, c6mo
influye el contexto, etcetera.En realidad encontramos gran cantidad de enfoques, corrientes y escuelas
dentro del estudio de las organizaciones que pueden resumirse en cuatro es-cuel~s te6ricas fundamentales: clasica, humanista, de sistemas y de contin-
gencla.
19111909 1916 1927 1947 1951 1957 1958 1966 1967
La burocrac.a (W9berl
Adminoslrac,6n clentfITavlorl
P"'1CIP'QS de ~nag.
IFayol)
Relaclones humanas
Faclores pSICOSOClalfS
ILikerl1 Argvrls)
Teori.deSo5!ema5-0(Tr1511
ReCUfSOS humanos
(Argyrls-McGfegor)
Teoria contlngente -
(Woodwardl
Sintosls do s'stomaspSfCologia social (Kotzl
Teoria Conllngenle
-ref.,.moento- (laWI
Lorsch)
Figura 2.1. Evoluci6n de las corrientes mas importantes del comportamiento organizacional con-
temporaneo (adaptada de Pradip N. Khandwalla, The Design of Organizations, Harcourt Brace
Jovanovich International, Nueva York. 1977 , pag. 134 ).
2.1.1. LA TEORiA CLASICA: ESTRUCTURACl6NY DEFINICI6N PRECISA
Como se dijo anteriormente, a partir de la Revolucion Industrial hubo unagran diversificacion y multiplicacion de organizaciones, ha fines del siglo" XIX ypriilc.jpios del xx. De esta forma se presento un creciente interes por parte de
~o
algunos estudiosos de la sociedad, quienes por primera vez Ilevaron a cabo in-vestigilciones sistematicas para delimitar las caracterfsticas principales de estefen6meno y proponer mejores formas de operaci6n.
Los autores de esta primera corriente compartieron algunas ideas centralesacerca de c6mo deberfa funcionar una organizaci6n; muchos de sus principios ypropuestas han tenido un impacto relevante aun hoy en dfa. Los autores mas nota-bles de la con:iente clasica SOl) Max Weber, Frederick W. Taylor y Henri Fayol.
2.1.1.1. Max Weber
Sin lugar a dudas, hasido uno de los sociologos mas impol1a..ntes de todoslos tiempos, escribio diversas obras acerca de las organizaciones, entre lits cua-les, la mas relevante para el presente analisis es The Theory of Social andEconomic Organizations (La teoria de las organizaciones econ6micas y socia-les).3 Weber trato de determinaruna forma de organizacion que sirviera mejor alas crecientes y cada vez mas complejas necesidades de la sociedad industrial.Los estudios y analisis que realizo en torno a este objetivo 10 Ilevaron a plantearsu teoria dela burocracia; En ella propone algunos elementos esenciales distin-tivos de esta forma "ideal" de organizacion, como la necesidad de una divisionprecisa del trabajo y la especializacion de funcio..nes (puntos que toma de Adam
Smith)..Contar con una jerarquia de atitoridad bien defin ida.
.Oesarrollar normas, reglas y estandares de operacion que sean precisas.
.Especificar los deberes y derechos de cada empleado.
.Oelimitar la injerencia del personal en la propiedad de la organizacion.
.Llevar un informe administrativo y por escrito de los actos, decisiones y
reglamentos mas impol1antes.
.Que los funcionarios mantengan una distancia social con sus empleados -tra-to impersonal y formal.
Es impol1ante destacar que este enfasis en la precision y especificacion deltrabajo era una consecuencia logica de la gran necesidad que habia de ordenarlas organizaciones. Se trataba de asegurar que las metas no ocurrieran por azar,sino con base en planes, program as y tareas bien establecidas, sobre todo en
agencias, depal1amentos e instituciones publicas. No obstante, actualmente sededuce de estas premisas un excesivo formalismo, frialdad y papeleo, sobretodo en aquellas instituciones que siguen en forma ol1odoxa estos lineamientos.Tan asi es que hoy en dja la palabra "burocracia" se asocia con organizaciones-sobre tbdo publicas- que se distinguen por su ineficiencia.
3 Max Weber. The Theory of So(:ial and Economic organizatians. T. Parsons (dir:), OxfordUniversity Press. Nueva York. 1947. .
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Los crfticos de Weber aducen que esta forma de organizacion puede ser ade-mas muy irracional, disfuncional, demasiado englobadora e incluso alienante,4pero no se debe perder de vista el contexto y la epoca en la que se dio. Ademas, sibien es cierto que varios de estos puntos, Il~vados al extremo, pueden causarmultiples conflictos, tomarlos en cuenta sigue siendo necesario incluso ahora.
2.1.1.2. Frederick W. Taylor
De manera similar a Weber, Taylor (ingeniero e inventor estadounidenseprecursor de la ingenieria industrial) qu~ria establecer una serie de principiosbasicos para un desempefto eficaz y "tientifico" del trabajo. .Su obra mas im-'portante, The Principles of Scientific Management (Los pJ:incipios de la adrrii-nistracion cientifica)5 trata precisamente de establecer estos fundamentos entrelos que se incluye la optimizacion de la produccion, con base en los "tiempos ymovimientos", nombre con el que tambien se identifican las ideas de este autor,en ocasionesde manera simplista.
El metodo de Taylor estudia cada una de las operaciones necesarias pararealizar una tarea y, con base en observaciones y experimentaciones, para deter-minar los principios que optimicen su desempefto. En terminos generales, haceenfasis en el producto orgcinizacional, mas que en consideraciones individua-les, ademas de dividir las tareas en mentales y manuales.
Los cuatro principios mas importantes de este autor son:
.El personaldebera ser seleccionado "cientificamente", capacitado y ubicadoen el puesto que mas concuerde con sus caracteristicas tanto fisicas cotnointelectuales. ,
.El trabajo debera ser analizado aientitJcamente y no' intuitivamente, o sobrebases de poder o intluencia.
.Debe haber una cooperacion muy cercana entre los que planean (tareas men-tales) y los que ejecutan (tareas manuales) para lograr una adecuada integra-
cion de funciones.
.Administradores y trabajadores deben compartir responsabilidades por igual,aunque cada grupo en la tarea mas adecuada a sus caracteristicas.
Qtra caracteristica distintiva de lapostura de Taylor fue la de considerar a lainvestigacion constante como la unica forma segura y solida de lograr una ma-yor productividad, aunado a un sistema de control mas eficaz.
A Taylor se le ha criticado acremente por hacer a un lado el elemento huma-no, el enfatiza la aplicacion de susprincipios por encima de los individuos, perocon base en la cooperacion y colaboracion entre niveles. Sin esta, los beneficios
~;.4 Pradip N. Khandwalla. The Design of Organizations. HarcourtBrace Jovanovich, Nueva York,
1977, p. 136. .
5F~ederick W. Taylor, The Principles ofScientlfic Management. Harper, Nueva York, 1947.
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serfan parciales o de grupo. Desgraciadamente, este principio fue olvidado por
lasempresas, que rapidamente adoptaron los elemei.tos mas tecnicos.6
2.1.1.3. Henri Fayol
Este empresario e ingeniero frances ~enia como objetivo sistematizar loselementos administrativos y darles un matiz de mayor universalidad -indepen-dientes del tipo de organizacion. Su libro de mayor influencia, General andIndustrial Management. (Administracion general e industrial), 7tiene como par-te culminante 14 principios de administracion que sintetizan y complementanalgunasde fasideas mas importantes de sus antecesores. Para el, la administra-cion es una parte fundamental del trabajo eficiente en cualquier empresa, sobretodo en terminos de plaQeacion y prediccion.
De hecho, sus principios tienen todavia una aplicacion constaQte en practicaen cualquier tipo de emp.resa:
.Division del trabajo (especializacion).
.Autoridad y responsabilidad (poder).
.Disciplina ( obediencia).
.Unidad de mando (unjefe).
.Unidad de direccion {un plan).
.Subordinacion de los intereses particulares a los generales (preocupacionprimaria por la organizacion).
.Remuneracion del personal (salariosjustos).
.Centralizacion (union).
.Cadena escalar Uerarquizilcion).
.Orden (posicion unica de cada persona).
.Equidad Uusticia).
.Estabjlidad en el personal (bajo indice de cambios).
.lniciativa (ideas fuera del plan previsto).
.Compafierismo (moral elevada).8Por 10 que hemos visto hasta ahora, se pueden concluir algunos puntos fun-
damentales dentro de las teorias clasicas. En primer lugar, los autores proponenuna forma sistematica de estudio para las organizaciones, y establecen princi-pios univers?les en materia de administracion. ..
Ademas, enfatizan los aspectos estructurales de 1a organizacion, como je-
rarquia y au-toridad, reglas y procedimientos, retaciones formales, etc. Por el
6 James A. Stoner. Management, Prentice- Hall. Englewood Cliffs, N. J.. 1982.
7 Henri Fayol, General and Industrial Management. I International Management Institute, Gi.ne-
bra, 1929.
sTomados de Gerald M. Goldhaber,Comunicaci6norganizacional, Logos, Mexico, 1974.
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contrario, se da relativa importancia a los procesos, la forma en que se tomanlas decisiones, el conflicto, la forma en que se establecen los objetivosorganizacionales y, en general, al elemento bumano.
Weber se enfocaba bacia organizaciones de servicio publico, mientras que Taylory Fayol se orientaban al principio administrativo de los resultados ylas ganancias.Como consecuencia del primer enfoque, ban resultado estudios de nivel mas biente6rico, mientras que en el segundo, el enfasis se dio en un nivel practico.
2.1.1.4. El papel de la comunicacion en esta escuela
Dada la preponderancia de las estructuras piramidales con jerarquias biendelimitadas, la definicion clara y explfcita de las posiciones que ocupan las perso-nas en una organizacion y, en el caso de Weber, de los reglamentos y de lasnormas, la comunicacion organizacional en empresas con este enfoque espreponde~antemente formal, oficial y vertical-sobre todo descendente-, con pocalibertad en cuanto al manejo de contenidos y de relaciones fuera de 10 estipulado.
Adem8.s, hay una marcada centralizacion en la toma de decisiones incluidas enlos comunicados oficiales, acerca de que se debe decir, como, cu8.ndo, etc., y unacercana supervision y control que este alerta en caso de desviaciones. Esto, comosabemos, trae consigo dificultades importantes, como excesiva rigidez y formalis-mo, 10 cual puede provocar una comunicacion lenta e incluso poco oportuna, escasaen ocasiones y excesiva en otras (normas, reglamentos, manuales) y, sobre todo,orientada casi exclusi.vamente a temas de interes para la organizacion decidido des-de arriba, sin dar mucha relevancia alas necesidades reales de los empleados.
2.1.2. LA TEORiA HUMANISTA:FACTORES SOCIOL6GICOS Y PSICOL6GICOS
Oesarrallada hacia fines de las anas veinte y principias de las treinta, estacarriente a menuda se cansidera cam a la respuesta al descuida de la tearfa cla-sica respecta a! elementa humana en las arganizacianes. En ella, las autaresmas impartantes aquf cansideradas, parten' de una vision mas campleta de lanaturaleza humana y de su impacta enel desempefia y las lagras de la empresa.Oebida a ella, aquf se cansalidan premisas impartantessabre aspectas cama elliderazga, la rnativacion,las relacianes y la camunicilcion infarmales, el cam-
bia y el desarralla de recursas humanas.
2.1.2.1. Elton Mayo
El inicib de esta corriente esta directamente relacionado con el interes deFrederick Taylor para medir las conductas productivas del personal de una ma-nera cientifica. Asi, \os estudios realizados por Hugo Munstenber -pionero en
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laaplicacion de los principios de lapsicologia al desarrollo y productividad delpersonal-,9ylos conocidos estudios de Elton Mayo en la Western Electric deHawthorn, Illinois, tuvieronsu origen en la exploracion de diferentes principiosde la administracion cientifica.
La idea original de MayolO era determinar el impacto de algunas condicionesfisicas -la luz-en la productividad de un grupo de empleados; cuando la luz aumen-taba, la productividad tambien 10 hacia conforme alas hipotesis planteadas. Noobstante, cuando bajo la intensidad de la luz para reforzar los hallazgos, j la produc-tividad siguio creciendo! Mayo concluyo entonces que el haber sido "distinguidos"como parte de un grupo experimental y las normas y relaciones grupales, entre otrasrazones, fueron las que produjeron en el personal ese efecto inesperado.
La conclusion de los estudios de Mayo dio luz sobre la necesidad deconocer y comprendet alas organizaciones como entes sociales, sus relacionesgrupales importantes, tanto formales como informales, y el impacto de elementosno solo estructurales 0 economicos, sino psicologicos (vease fig. 2.2).
Dinamlcas grupales (estructura Vfuncianamienla de grupos de Jrabala V suImpacta sabre el individua)
[ ~es(ern Organllaciones Informales (estructura.Electric ..activldades. normas. relaclones V patrones de
comunlcaclOn)
E5til05 de 5upervisl6n (orientacione5;motovaCIone5 y expectatlva5 de 105 emplead05.admini5traci6n par1icipativa estil05 de hderalgo)
Figura 2.2. Canclusianes derivadas en las estudias de E. Maya acerca de las fen6menas relevan-
tes par estudiar (adaptada de Khandwal)a. ap.cit..pBg. 178).
9 Stoner, op.cit.
jOElton Mayo, The Human Problems of Industrial Civilization, Macmillan, Nueva York, 1933
25
2.1.2.2. Kurt Lewin
Aunque sea brevemente, es muy importante mencionar al gran psic61ogosocial Kurt Lewin, quien consus estudios dedicados a comprender el comporta-miento grupal, provoc6 un interes generalizado acerca del impacto delliderazgo,la comunicaci6n interna, las relaciones en~re grupos, la moral, la productividady la soluci6n de problemas, entre otrostemas.ll
2.1.2.3. Rensis Ulkert
Basado en losestudios de Mayo y Lewin, Rensis LikertJ2 desarrol16 cuatromodelos de disefios de organizaci6n que incluyen variables como liderazgo,motivaci6n, comunicaci6n, interacci6n e influencia, toma de decisiones y con-trol. Estos cuatro modelos son: el autoritario, el benevolente -autoritario, el con-sultivo y el participativo, que de hecho forman una especie de continuo. Oesdeluego, Likert apoya el participativo. En el cuadro 2.1 se reproducen algunasideas centrales de los dosextremos.
2.1.2.4. Douglas McGregor
Si bien Likert y Mayo tienden mas hacia laspracticas grupales ylasatisfac-cion de necesidades personales como fuente inagotable de motivacion, DouglasMcGregor y los autores que se estudiaran mas adelant.e, se inc1irian mas hacia lanecesidad de autodesarrollo y sus implicaciones organizacionales, con base enello realizaron sus mayores contribuciones.
Las conocidas Teoria "X" y Teoria"Y" del autor,13 proponen dos formascontrapuestas para entehder la naturaleza humana..
La Teoria "X", mils cercana a las ideas de teoria clasica, considera al empleadocomo una persona sin ambiciones y a quien le disgusta trabajar , por 10 que necesitauna supervision y un control estrechos que 10 obfiguen a actuar y a responsabil izarse.
McGregor conc1uye que esta vision de la naturaleza humana y sus repercu-siones en ~ trabajo es inconsistente, al contrario de la Teoria "Y", a la cualconsidera congruente. Esta teoria propone que todo ser humano tiene el poten-cial de querer y aceptar responsabilidades para autodi-rigirse, ~utocontrolarse yser creativo en su trabajo. Con base en 10 anterior, el autor propone la "adminis-tracion por objetivos" en la que el empleado es responsable y determina susobjetivos con la avuda y colaboracion de un superior -no con su supervision.
La funcion de supervision no se elimina, pero si se limita a casos en que lacomunicacion y la discusion abiertas no Ileven a una conclusion satisfactoria.
II Kurt Lewin. La /eoria de campo en cienciils sociales. Paidos. Buenos Aires, 1977.
12 Rensis Likert. New Patterns of Management. McGraw-Hill. Nueva York, 1961.
13 Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, Nueva York, 1960.
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Como se puede ver, hay una estrecha relaci6n entre las ideas de Likert y lasde McGregor .
2.1.2.5. Chris Argyris
De manera similar a McGregor, Chris Argyrisl4 sostiene que las organiZ1iciones,con sus defmiciones, estructuras y formalismos, son una limitante para el ser humano,ya que se contraponen a su madurez, autonomia, responsabilidad y desarrolloo
Como resultado de 10 anterior, Argyris propone a la "administracionparticipativa" como la mas adecuada para aprovechar el potencial real de los indi-viduos, incluyendo otros puntos clave, como el enriquecimiento del trabajo. Elautor identifico tambien seis propiedades organiZ1icionales que determinan la sa-Iud 0 enfermedad de los miembros de una organizacion. Estas propiedades son:
.Interrelacion entre las partes de una organizacion mas que control de una
sobre las demas.
.Conciencia de los patrones 0 redes de relacion con las partes-
.Logro de objetivos en los que intervenga toda la organizacion y no solo las
°partes..Habilidad de accionar actividades dirigidas "hacia dentro".
.Habilidad de accionar actividades dirigidas "hacia fuera" (p~oactividad).
.Influencia del pasado, presente y futuro de una organizacion (no solQ por supasado ), sobre las actividades centrales.
El elemento comun y determinante en esta escuela es la valoracion adecua-da del elemento humano en las organizaciones mediante una mayor participa-cion y comunicacion, estructuras mas flexibles e integradas, la conjuncion delas necesidades organizacionales e individuales. .Ia preocupacion por el desarro-110 del personal, y la motivacion.
Se ha criticado a los autores aqui analizados y a otros pertenecientesa estamisma corriente por diversos supuestos: no siempre hay una solucion que satis-face a todos, se exagera la importancia del elemento humano por encima de loscostos, se generalizan los supuestos sin analizar diferencias tecnologicas cultu-rales 0 economicas, se simplifican los requisitos de una buena administracionintegral y las necesidades de logro y poder. Esta escuela, si bien complementa ala clasica, no podria realizar, por si sola, una administracion que fuera eficaz y
eficiente por igual.
2.1.2.6. El papel de la comunicacion en esta escuela
Los autores analizados hasta ahora enfatizan la importancia del elementohumano en la organizacion, por 10 que essencillo concluir que la comunicaci6n
14 Chris Argyris, Personality' and ()rganizafion, Harpers, Nueva Yark, 195!
28
desempefia un papel fundamental en diversos aspectos, como: los estilos deliderazgo, el analisis de estructuras y redes de comunicaci6n, la formaci6n degrupos formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas porparte de la gerencia como unico medio para conocer a la gente y sus necesida-
des, infundir confianza y establecer estilos participativos.
En esta escuela, quiza como en ninguna otra, la comunicaci6n organizacional
es un elemento central y definitivo.
2.1.3. LA TECRiA DE SISTEMAS: APERTURA.AL MEDIC E INTERRELACI6N DE LAS PARTES
Hemos visto c6mo ola escuela clasica y la humanista se complernentan a!determinar conjuntamente algulias de !as premisas mas importantes para el fun-cionamiento 6ptimo de !as organizaciones. No obstante, am bas escuelas tienenuna orientaci6n "interna", sin considerar aquellos elementos del entorno quepueden afectar el desempeflo y los resultados de cualquier organizaci6n~ Enepocas de relativa estabilidad, quiza estos factores externos no sean tan deter-minantes. Sin embargo, en periodos cambiantes y dinamicos como el actual,esto es mas evidente. .
Las escuelas de sistemas y la contingente, consideran relevantes para lacomprensi6n organizacional aspectos como la apertura al medio y la influencia
del contexto.En terminos generales, un sistema es un conjunto de elementos interrela-
cionados entre sf que constituyen un "todo organizado", don de el resultado es
mayor que la suma de sus partes.AI aplicar esta definici6n en las organizaciones, se deberan definir algunos
elementos distintivos, como los atributos de un sistema abierto y viviente, laidentif;icaci6n de los componentes mas importantes, las fuerzas que les dan for-ma, la interacci6n entre subsistemas, etc. Estas son algunas de las ideas masimportantes a las que se abocaron los autores que referimos a continuaci6n.
2.1.3.1. E. Trist
Uno de los primeros autores que se interesaron por el estudio de la organizacioncomo sistema, fue E. Trist, quienjunto con otros autores, como Bamforth y Emery,identificaron algunas de las fuerzas que impactan desde fuera atlas organizacionesasi como las partes -subsistemas- mas importantes de cualquier organizacion".15
15 E. Trist y K. W. Bornforth. "Some Social and Psychological Consecuences of the Longwall
Method ofCoal Mining'., Human Relations. vol. 4. 1952: yE. Trist y Emery F., "Socio-Technichal Systems... en C. West Cheerchrnan y M. Verhulst (dirs.). Management Sciences: Mod~ls
and Techniques. Pergarnon ~ress. Londres. 1960.
29
Todo sistema y cada uno de los subsistemas que forman al todo, es identifi-cado como u~a unidad econ6mica, social y tecnica. Econ6mica, en cuanto a quetiene que usar recursos limitados; social, en cuanto a que todas consisten enseres humanos que trabajan paraun fin comun, y tecnica porque utilizan tecni-
cas y tecnologias para Ilegar a ese fin.En este sentido, las fuerzas econ6micas, sociales y tecnicas, junto con sus
posibles interacciones, deberan ser analizadasy estudiadas para medir sus efec-tos en la configuraci6n ( estructura, procesos, tareas, etc. ) de cualquier sistema.Actualmente, los "sisternas sociotecnicos" derivados de las ideas de Trlst, cons-tituyen una de las metodologias mas innovadoras en el campo de las organiza-ciones. En ellos, el desempefio econ6mico y la satisfacci6n en el trabajo handado resultados cuyo nivel depende de la calidad del acoplamiento entre las
personas que trabajan en grupos aut6nomos y el equipo tecnico.
Ademasde 10 anterior, el autor contribuy6 de manera importantea identifi-c~r algunos de los subsistemas de mayor relevancia en las organizaciones, los
mismos que despus fueron presentados con mayor deta.lle e integraci6n porDaniel Katz y Robert Kahn. Estos subsistemas son:
.Producci6n.
.Mantenimiento de la estructura.
.Subsistemas de "frontera" 0 de soporte a la producci6n (compras, selecci6n
de personal, etcetera).
.Adaptativos.
.Gerenciales 0 administrativos.Para entender el'funcionamiento deltodo, Trist y sus colabor&dores enfatizan
la importancia de identificar estos subsistemas, sus funciones, mecanismos y
responsabilidades (vease cuadro 2.2).16
2.1.3.2. Daniel Katz y Robert Kahn
Si bie,n existen otros antecesores directos o indirectos de la Teoria de siste-mas,17 sin duda Katz y Kahn, en sulibro Psicologia social de las organizacio-nesl8 logran sintetizar, complementar ydifundir muchas de las ideas centralesde esta corriente. Una de las ideas centrales que ayudan a aclarar, es lade con-siderar alas organizaciones como sistemas ablertos y vivientes. Si recordamosbreve mente 10 dicho en re1acion con las escue1as c1asicay humanista,sus anali-sis y postulados presentan a laorganizacioh como sistema raciona1 y determi-
16Daniel Katzy R. Kahn, psicologia socia.Jdelas organizaciones, Trillas, Mexico, 1977.
17 Parsons Talcott, The Social system, Free Press, Glencoe, 111., 1951 y Harold Leavitt, "AppliedOrganizational Change in Industry", en HandbookojOrganizations, Rand McNally, Chicago, 1965.
18 Katz yKahn. op. cit.
30
nante en si misma.. Consideraban tambien que las organizaciones funcionan deman era independiente a su entorno, 10 que las transforma en "sistemas cerra-dos", Por el contrario un "sistema abierto" es aquel que se visualiza eninterrelacion directa y continua con el medio que le rodea, del cual "importa"energia para funcionar; la transforma internamente y "exporta" algun producto,bien 0 servicio diferente. Para compfementar este enfoque, los autores identifi-can nueve elementos, presentes de una u otra manera, en todo sistema abierto uorganizacion (vease cuadro 2.3).
Cuadto 2.2. Principios de los sistemas sociotecnicos*
Variedad 6ptima de tareas dentro del pues-
to' que permite ejercitar todas las capacida-des y descansar de un alto nivel de atenci6no esfuerzo
I. Se deben tener tareas que unan a dos tipos
, de puestos, planear una rotaci6n de puestos,
o tener proximidad fisica cuando entre dos o
mas grupos haya una necesaria interdepen-
I dencia
.Un patron de tareas significativo que haga
ver cada puesto como una sola tarea, com-pleta en si misma
Se debeo teoer tareas que uoan, planear uoarotaci60 de puestos, o teoer proximidad fisi-ca, cuaodo las labores iodiy,duales coolie.yeo un grado de teosi60 relatiyameotealto: la comuoicaci60 coo grupos seme-jantes tieride a dismiouir la teosi6o
Longitud 6ptima del ciclo de trabajo: ni
tan corto que signifique empezar y acabar
much as veces, ni tan largo que dificulte
obtener un buen ritmo de trabajo
Se deben tener tareas que unan, planear una
rotaci6n de puestos, o tener proximidad fi.
sica, cuando las labores individuales no
efectuan una contribuci6n perceptible a I~
utilidad del producto final
Afguna referencia para fijar estAndares de
caritidad y calidad de producci6n y una re.
troalimentaci6n efectiva acerca de los re-sultados ,
La inclusion entre los deberes del puesto de
algunas tareas auxiliares y preparatorias. In-
clusi6n de .'tareas fronterizas" con otras uni-
dades que propicien mayor involucramiento
en el irabajo
En los casos de puestos ligados por tareas
cornunes o par rotaci6n de puestos, debe-rian, corno grupa:
.Las tareas incluidas deben comprender cier-
to grado de cuidado. capacidad. conoci-
mientos o esfuerzos que sean valiosos a los
ojos de la comunidad
a) tener idea de la tarea general y su con-
tribucion a la utilidad <!el producto
b) tener vision de referencia que les per-
mita fijar estandares y recibir retroali-
mentacion
c) tener algun control sobre las "tareas
fronterizas"
El trabajo ejecutado en ese puesto debe apor-
tar algo a la utilidad queer producto final
tiene para el consumidor
.Adaptado de E: Trist, "Una critica sociotecnica de la admiriistraci6h cientffica", en Reflejos, nilm 8,Joaquin Pe6n, Mexico, .1983.
3
Cuadro 2.3. Elementos fundamentales de los sistemas abiertos segun Katz
y Kahn -~- -I. Entrodo: O la energia importada del medio ambiente
2. Pracesa: La transformaci6n interna de la energia para crear un producto, un bien o un
servicio
3. Solido: El elemenlo terminado es exportado al medio ambiente
4. Ciclas de eventas: El intercambio de energia con el medio es cfclico,. repetitivo.. Es un
proceso continuo
5. Entrapio, negotivo: Si la entropia es el proceso natural de desorganizaci6n o degenera-
ci6n, para contrarrestar este elemento y transformarlo en algo ordenado y evolutivo, las
organizaciones necesitan importar mas energia del medio de laque exportan (guardar para
cuando se necesita evitar laentropia}
6. Infarmocion: Alas organizaciones no s610 entran materias primas, sino informaci6n del
medio que les permite planear. Ademas, una vez "exportado'! el producto, la informaci6n
vuelve a entrat en forma de "retroalimentaci6n", fundamental para la evoluci6n y control
organizacional7. Estoda de equilibria: La importancia de la energia necesaria para evitar la entropia nega-
tiva, permite alas organizaciones permanecer en un e.stado de equilibrio e ir cambiando
s610 10 suficiente para responder alas demandas del entorno (homeostasis)
8. Diferencioci(jn: Las organizaciones se mueven hacia una diferencia (especializaci6n de
las funciones de sus partes, o subsistemas)'
9. Equifinolidod: Los sistemas abiertos pueden Ilegar a los. mismos objetivos si parten de
condiciones iniciales diferentes y vlceversa
Cabe destacar que esta corriente abre el panorama fuera de las condicionesintern as y presenta una vision mas realista de las organizaciones con toda sucomplejidad: identificacion de las partes o subsistemas de la organizacion yenfasis en la necesidad de identificar la interrelacion de estas entre sf, con eltodo, y con los elementos externos mas importantes.
Otro aspecto que cabe destacar, ligado a! anterior, es que esta corrientecomplementa alas dos anteriores,pues da importancia a los factores estructura-les, funcionales, sociales y psicologicos dentro de las empresas, y conSidera lasinterrelaciones con diversos aspectos del entorno.
No obstante, se dejan algunas preguntas sin responder: se sefiala y clarifi-cala interrelacion entre cada una de las partes, de estas con el todo y de este conel medio ambiente, pero no se especifica como o que tanto se pueden dar y 10
que puede pasar a cada caso.
2.1.3.3. El papel de la comunicaci6n en esta escuela
Oesde el momenta en que se afirma que laescuela de sistemas camplemen-ta a la humanista, la impartancia que esta ultima le da a la camunicaci6n inter-namente, es apravechada y respetada par la escuela de sistemas, para despues
prafundizarla y ampliarla.
32
En este ultimo senti do es especialmente importante sefialar el papel que seda a la informacion como una "el1trada" fundamental para el sistema y cual-quiera de las partes, y a la retroalimentacion con stante como aspecto determi-nante en el control, la homeostasis y, en ultima instancia, la evolucion:
Ello implica que la o.rganizacion deber.! estar al tanto y cuidar con espe-cial atencion la informacion recibida del entorno (social, economico, politicoy cultural) y -aunque losautores no 10 sefialan d\rectamente- la inform&ciongenerada en el entorl1o: una empresa comunica al medio no solo a traves deescritos o declaraciones, sino a traves de resultados, logros, calidad del pro-ducto, etcetera.
2.1.4. LA TEORiA CONTINGENTE:EL IMPACTO DEL CONTEXTO
Esta corriente constituye un esfuerzo reciente por delimitar elementosnovedosos e integradores que brinden una posici6n completa y realista del fe-n6meno de estudio, dado que sus primeras premisas se remontan a finales de ladecada de los cincuenta y principios de los sesenta.
En terminos generales, la teoria contingente da un peso muy importante a lainfluencia del medio ambiente o contexto, que anal6gicamente podria conside-rarse como el "estimulo",en cambio, la forma en que una organizaci6n se es-tructura y funciona puede tomarse como la "respuesta". En otras palabras, debehaqer una estrecha relaci6n entre las demandas del entorno y la manera en queuna organizaci6n responde.
Pero el panorama no termina ahi, no todas las organizaciones respondenigual al medio, ya que, si bien haydemandas decarilcter general, otros facto-res como el giro de una empresa, su mercado especifico, su carilcter legal, eldesarrollo tecnol6gico alcanzado, etc., facilitariln o rest.ringiriln las posibilida-des y la efectividad de esa respuesta.
En resumen, esta corriente considera que, si bien hay elementos presentesen toda organizaci6n, su forma, su sentido y su profundidad dependeriln de sison "contingentes"al tipo de demandas que el medio presenta a distintostipos
deorganizaci6n.
2.1.4.1. Joan Woodward
Joan Woodward, uno de los principales autores en esta corrie.nte, realizoalgunos estudios en empresas inglesas de diversas manufacturas hacia 1958,19
19.Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University Press, Lon-
dres,'1965.
33
yencpntt6 una correlaci6n muy alta entre el tipo de tecnologfa de una empre-sa y su forma de estructurarse. Profundizando en estos estudios se dedujo unaescala de complejidaq tecnol6gica para explicar estas diferencias, con tres
niveles:
a) Producci6n unitaria (pequefios lotes fabricados generalmente a mano)
b) Producci6n masiva (de linea o cadena)
c) Producci6n de proceso continuo (de flujo)
Dependiendo del nivel de complejidad, encontramos variables como el nu-mero promedio de niveles ejecutivos, numero de empleados en el tramo decontrol de los supervisores, porcentaje de costos y su re.laci6n con los salarios,
etcetera.Estos estudios tienen -independientemente de sus posibles limitaciones
metodol6gicas- el meritode haber sido pioneros en la "disgregaci6n" de losanalisis. En otras palabras, se fundamenta el hecho de que no todas las empresasse conforman igual, sino que hayelementos diferenciadores -en este caso, com-plejidad tecnol6gica- que derivan en respuestas diferentes.
En relaci6n con ~I tipo de comunicaci6n, Woodward indica que la verbales mayor en .las tecnologfas unitaria y de proceso continuo, mientras que la
escrita es mas ftecuente en la masiva.2°
2.1.4.2. Tom Burns y G.M. Stalker
Otros autoreS pioneroS en esta corciente fUeron Tom Burns, sociologo, yG. Stalker, psicologo, quienes realizaron un estudio en 20 organizaciones ingle-sas en el afio de 1961 ;21 en ese estudio identificaron doS estilos opuestos deadministracion, que respondian a condiciones estables o cambiantes de1 entor-no. EStoS doS estilos son el mecGinico ye! orgGinico, respectivamente. En unmedio estable predominaba e1 estilo mec4nico de administracion, q~e noS re-cuerda a la teoria clGisi~a: estructura formal y altamente diferenciada, definicionde deberes y derechoS muy articulados, jerarquia de autoridad formalizada ypatrones de' comunicacion tambien formales y esencialmente verticales. Noobstante, cuando empresas Con ~"te estilo de administracion se enfrentaban a lanecesidad del cambio 0 la innoVacion, su respuesta era muy lenta y poCo efecti-va dadoS !oS formalismos necesarios para tomar cualquier decision. Cuando unestilo de administracion mecGinica se enfrenta a! cambio y le es imposible dar
una respuesta rGipida, Burns y Stalker .10 denominan un "sistema patologico".
20 Cjta de Frederick M. Jablin, "Estudio de la comunicaci6n organizacional: su evoluci6ny su
futuro", en Carlos Fern!indezCollado y Gordon L. Oahnke, La comunicacion humana: ciencia
social. McGraw-Hill, 1986. ..21 Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation. Tavistock, Londres, 1961.
34
En contrapartida, un estilo administrativo organico se caracteriza por sutlexibilidad e informalidad organizacional. Dentro de el hay una mayorinterrelacion y participacion en los distintos niveles para lasolucion de proble-mas y la toma de decisiones. Esto implica necesariamente una comunicacionmas frecuente y que incluya no solo patrones verticales, descendentes o forma-les, sino horizontales, ascendentes e inf()rmales.
Ademas, la delimitacion de derechos y responsabilidades es mas flexible,se revisa continuamente para adecuarla alas demandas del cambio con un nivel.de influencia.mas situacional que formal. Es decir, a una persona se lereconocepor sus aportaciones a determinado problema, mas que por su nivel formal deautoridad. Por 10 anterior, un estilo organico de organizacion sera mas efectivoante las demandas de un medio cambiante y dinamico. Cabe mencionar queestos dos estilos administrativos son tipos "ideales", to cual implica que practi-camente no se darande manera pura en la realidad. A pesar de 10 anterior, laaportacion de estos autores es importante pues identifican de forma concretacomo las demandas del medio ambiente -estable 0 dinamico- afectan los esti-los administrativos y su eficacia (vease cuadro 2.4).
Cuadro 2.4. Elementos diferenciadores centrales de los estilos mecanico yorganico de administracion de Burris y Stalker
Paul Lawrence y Jay Lorsch
Miembros de la HarvardBusiness School, Paul Lawrence y Jay Lorsch rea-lizaron estudios de gran relevancia en diferentes empresas de Estados Unidos amediados de la decada de los sesenta.22 Su contribuci6n mas importante fue
22 Paul Lawrence y Jay Lorsch, Organ(zation and its Enviroment. Harvard University Press,
Cambrid ge, Mass'., 1967. .
35
delimitar lo~ impactos del mepio ambiente en distintas partes de una organiza-ciop -referidos dealguna manera por Katz y Kahn- a los cuales deben respon-der de forma diferenciada -muy especiilizada. De esta manera, las areas de
mercadotecnia, produccion, ventas, etc., se enfrentaran a presiones diversas delmedio, a una incertidumbre diferente, y para responder a ella de forma efi-ciente, desarrollaran sus funciones y tareas especializadas (a mayor incertidum-
bre, mayor especializacion).No obstante, el analisis no termina ahf; si asf fuera, tendrfamos varias em-
presas separadas dentro de una misma organizacion. Lo mas relevante son loselementos integradores que deberan funcionar para una adecuada coordinaciony colaboracion entre las partes, y para brindar la necesaria homogeneidad, den-tro de la heterogeneidad. Estas fuerzas integradoras tambien deberan definirclaramente ,las metas communes y procurar que los esfuerzos de las partes sedirijan a la optimizacion de la organiiacion como un todo.La forma, direcciony cantidad necesaria de elementos que Ileven a laintegracion, no seran igualesen todos los casos, sino que dependerJin del medio y de sus demandas.
Los puntos especfficos que enfatizan los autores mencionados son diferen-tes entre sf en cuanto a desarrollot~cnol6gico alcanzado, grado de estabilidaddel medio y su grado de incertidumbre. No.obstante, el elemento de fondo y degran relevancia, es que todos ellos comparten la necesidad deidentificar situa-ciones concretas para que las em'presas u organizaciones se desarrollen de ma-nera mas 0 menos eficaz y eficiente (no hay uria mejor forma generai de hacerlas cosas ). Este punto ha permitido .a la teorfa contingente adquirir una relevan-cia central entre los teoricos modernos de las organizaciones, ya que en ella serea1izan los esfuerzos mas importantes para comprender este fenomeno en laactualidad. .
Ademas de 10 anterior, la posicion de esta corriente implica una revisionprofunda de posturas metodologicas y una necesaria adecuacion de algunos delos elementos del metodo cientffico (reproductibilidad, universalidad, legisla-cion, etc.) alas ciencias sociales.
2.1.4.4. El papel de la comunicaci6n en esta corriente
Habra que yigilar la comunicacion interna y la extern a (10 qu~ se recibeyloque se envfa al medio ambiente); en el primer caso, tanto dentro de cada parte osubsistema, como entre las partes.
Sin lugar a dudas, de la postura de Lawrence y Lorsch deriva la relevanciade la comunicacion como elemento integrador de una e,mpresa, en un mediodinamico y cambiante como el. que vivimos.
Apesar de 10 anterjor, habrfa que hacer un par de aclaraciones: primero, enterminos generales, el rol de la comunicaci6n en la teorfa de sistemas es mascompleto, dado que en ella s~ le reconocen repercusiont(,s no solo en el ambito
.
36
estructural -mas sociol6gico-, si no tambien en el de .Ias relaciones humanas,psicologfa social, y segundo, h.acer patente la necesidad aun viva de especificary delimitar mas el papel de la comunicaci6n, asf coma otros elementosorganizacionales, en diversas situaciones y cantextos.
2.1.4.5. LHacia donde evoluciona la teoria?
AIgo alentador desde el punto de vista teorico, es que las escuelas aquianalizadas defienden posiciones mas bien complementarias que contradicto-rias. Este punto es muy importante, pues ha brindado la oportunidad de avan-zar en el conocimiento de las organizaciones y el papel que en cadaorganizacion desempefia la comunicacion (vease cuadro 2.5).
En estesentido, se podria considerar que la riqueza y las posibilidades quenos brindan la teoria de sisterrias y la contingente, deberan fusionarse y enri-quecerse mutuamente: la teoria de sistemas podra profundizar en la predic-cion de la conducta de distintos sistemas organizacionales, y la teoriacontingente podra interesarse mas en procesos de adecuacion al medio, tantodel sistema (la brganizacion global) como de sus partes, desde el punto devista estructural, psicologico y social.
Habra que esperar los avances de la cQmunicacion organizacional en susdistintas dimensiones: ambientes de comunicacion (interpersonal, grupal yorganizacional), y su impacto en la eficacia y eficiencia, analisis de redesformales e informales en los tres ambitos, flujo de informacion organizacional(que entra, donde, como, por que, etc.); impacto del "nivel de incertidumbre"o de falta de informacion para distintos sistemasy en diferentes situaciones,impacto del avance tecnologico, etcetera.
Finalmente, 1a teoria contingente toma en consideracion las situaciones ycontextos que se presentan en las organizaciones. De ahi se deduce la im-portancia fundamental de una investigac.ion adecuada en todos sus ambitos,delimitando perfectamente que aspecto(s)de la comunicacion estudiar, y des-echando la idea general de un termino que engloba todo y que no es suscepti-ble de estudio.23
En este sentido, hoy mas que nunca es imperativo realizar investigacionen Mexico y para Mexico si queremos contribuir a! avance del conocimientoy al desarrollo de nuestro pais.
Han quedado atras los dias en que se podiaesperar a que se desarrollaranestudios en. otros ambientes para despues tratar de "adecuarlos" a nuestro
pais.
23 Richard V. Farace. Peter R.. Monge y Hamiski M. Russel. Communicating and Organizing,
