CAPITULO 11

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

SOBRE VENTAJA COMPETITIVA,

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y PODER

DE MERCADO

CAPITULO 11

MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE MERCADOTECNIA, VENTAJA Y

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y EL PODER DE MERCADO

A. GENERALIDADES SOBRE MERCADOTECNIA.

1. CONCEPTUALIZACION DE MERCADOTECNIA

"Es un método ordenado para convertir los bienes y servicios en objetivos

adrninistrati~os".~

"Es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos

mediante procesos de intercambio".'

"Es una filosofía de la empresa según la cual la satisfacción de los deseos

del cliente es la justificación económica y social de su existencia".'

"Mercadotecnia es el proceso de determinar el mercado meta del producto o

servicio, de detallar sus necesidades o deseos y de satisfacerlos después en

una forma mejor que la competencia"?

6 Dortli Ralpli L.. Mcrcadolcciiia pira las 1:iiiprcs;is Mcdiaiias y Pcquciias. Editorial Trillas. MCsico. Ano 88. Phg. 14-15. 1 Kciiiiclli R. I>avid. Mcrcadolcciiin y Vciilas. Editorial Liiiiiidn. S. A. dc < y . V., hlCxico. 1990. Rig. 2 1. Toiiio 1.

Slaiiloli W i l l i m J.. Pu i id :~n ic~~I~sdc Mcrcad~~lcciiia . McGiaw Ilill. MCxico. 1901. PAy. I l.

"La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual las

personas y los grupos obtienen aquello que necesitan y quieren creando

productos y valores intercambiándolos con terce~os".'~

2. OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA

El objetivo fundamental de la Mercadotecnia es poner los productos o

servicios en manos de los consumidores. Para lo cual debe desarrollar

acciones tales como: las compras, el transporte, el almacenamiento y las

ventas; su propósito es que el producto o servicio esté en el mercado en las

fechas o temporadas que se han determinado para que el consumidor

pueda adquirirlo para satisfacer su necesidad.

Desde el punto de vista de la operación los objetivos de Mercadotecnia son:

a) Incrementar el volumen de ventas; b) Aumentar la participación en el

mercado; c) Contribuir a incrementar las utilidades; d) Conseguir el control

sobre el abastecimiento o la distribución; e) Lograr una importante ventaja

competitiva; y f) Desarrollar una diferenciación de los productos.

~~~ . ~ ~ ~~ ~.~ . ~~~~ . . . ~~ - .. ~ ~ ... -~ -

' H i ~ i l l g .Ir Rcoiiian G . Coopcr Scoitw. Coiiio Prcpaia el Exitoso I'laii dc Mcrcadotcc~iia: Editorial Mc Gnw Hill, Mésico. 1995. I?ig. 1 1 0 Kotlcr Pliilip y Ariiitrong Gary. "Mcrc;idotcoii:i". Editorial Prciiticc llall I~ i s~ i i a~~ i i cr i c ;~ i~a . S. A.. Oa. Edición. Mexico. 1996. a g . 5.

3. IMPORTANCIA DE LA MERCADOTECNIA

"La Mercadotecnia contribuye a satisfacer las necesidades y a elevar el

estindar de vida de la sociedad; la filosofía de la empresa respecto a esta

función, determinará la supervivencia de la organización en el mercado.

La importancia de la Mercadotecnia radica fundamentalmente en dos

aspectos: el primero, se refiere al enfoque especial hacia el consumidor

objeto de los esfuerzos mercantiles, a quien se le ofrece satisfacer sus

necesidades mediante diversas alternativas de compra de bienes y servicios;

el segundo, se refiere a que la comercialización impulse la innovación

tecnológica y el desarrollo industrial, creando nuevos productos que

generan ventas y negocios, incidiendo en la distribución del ingreso y de la

economía, alentando mas instituciones comerciales, que a su vez son fuente

r i IOA generadora de ocupación .

Se afirma que todas las personas en alguna medida, están involucradas o

relacionadas con el proceso de comercialización, ya sea como productores,

intermediarios o consumidores finales.

4. LA ADMINISTRACION DE MERCADOTECNIA

La Administración de Mercadotecnica pretende afectar el grado, los tiempos

y la índole de la demanda, de tal manera que sirva para que la organización

alcance sus objetivos.

'"' Kotlcr Pliilip y Aniitroiig Oq. ~'Mcnad«tcciii;i". L4:ditorial Prciiticc llall 1lispwiio;iiiicric;111~1. S. A . fin Edición. MCvico 1006. P i g 9

Se define "la Administración de Mercadotecnia como el análisis, la

planificación, la aplicación y el control de programas diseñados para crear,

ampliar y sostener intercambios beneficios con los compradores que están

en la mira, con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización"."

B. EL PROCESO ADMINISTRATiVO APLICADO A LA MERCADOTECNIA

1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación

a conjuntos humanos, permite establecer sistemas racionales de esfuerzo

cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes

que individualmente no se pueden l~grar" . '~

"Es el arte de obtener resultados máximos con un mínimo de esfuerzo tanto

para asegurar un máximo de prosperidad y felicidad, a patrones y

t r 13 trabajadores, como para dar al público el mejor servicio posible .

2. PROCESO ADMINISTRAnVO APLICADO A LAS EMPRESAS

El proceso administrativo integra una serie de actividades fundamentales,

las cuales se dan en forma sistemática, al desarrollar planes, se lleva a cabo

simultáneamente, la etapa de organización, dirección y control de manera

-

1 1 Kootlcr Pliilip v Armtrong tia-. "Mcrcadotccnia". Edilorial I'rcnlicc Hall Ilisptioatncric;nia. S. A.. ái Edición. MCxico 1996. P$g 11-12. " Wilburg JiniCnez Castra. lnlrodiiccióti al Esliidio dc I;i 'Tcori:~ Adiiiiiistraliiw I%ndo dc Ciiltum Econóniica. MCxico. Pag. 17. l 3 lolin F. ME. Dcparlmcnt of Maiwgctncnl. 1'roTcsor dc Aditiinistncióti de Eniprcsas.

consciente las que envuelven una serie de trabajos, regidos por

procedimientos, técnicas, que nos faciliten la realización de la dinámica

administrativa, logrando con ello obtener resultados positivos en el logro de

sus metas, objetivos, propuestos por la empresa.

De igual forma en la mercadotecnia se planea, se organiza, se ejecutan y se

controlan todas las actividades a realizar para lograr los objetivos y metas

propuestas por la gerencia de mercadotecnia.

2.1 PLANEACION Y MERCADOTECNIA

"Es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades

propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados

deseados".14

"Planear consiste en la definición de objetivos, la ordenación de

recursos humanos y materiales, la determinación de los métodos y

las formas de organización, el establecimiento de medidas de tiempo,

cantidad y calidad, la localización especial de las actividades y otras

especificaciones necesarias para encausar racionalmente la conducta

de la persona o grupo".15

La planeación se aplica en la mercadotecnia de la siguiente manera:

- Establecimiento de objetivos y metas

- En la planeación de los productos a elaborar y la fijación de

precios

- Estrategias a utilizar

- Controles y procedimientos a desarrollar

- Planeación del recurso humano, tecnologico y financiero a utilizar

1 ;1 Gcorgc Ter-. Priiicipio dc Adiiiiiiislr,icióii Edi1ori:il <:oiititic~itnl. hlhico Phg. 144. I < Pedro Miiiioz Aiiialo. Iiilrodiiccióii a la Adiiiiiiis1r:icinii Publica. Fondo dc Culliin Econoiiiica. MCxico. Pág. ')Y

2.2 ORGANIZACION Y MERCADOTECNIA

Para que el personal colabore eficientemente al logro de objetivos y

metas, se tiene que definir y mantener una estructura orgánica

adecuada a las funciones de la empresa. Este es el propósito de la

función administrativa de la organización. Para que exista una

función muy importante se debe incorporar objetivos cuantificables,

un área clara de autoridad, un claro concepto de las actividades

principales o deberes involucrados, y una clara comprensión de las

relaciones de esa función con las que se debe coordinar.

En realidad, la organización tiene su origen en las necesidades

humanas de cooperación; esta puede ser más productiva y menos

costosa en la mayoría de los casos, con algún tipo de estructura

organizacional.

"Organización es un proceso y una estructura modelo ideada para

especializar y realizar el trabajo de la administración por medio de la

asignación de autoridad, responsabilidad y establecimiento de

canales de comunicación entre los grupos de trabajo para asegurar la

coordinación y eficiencia en el desarrollo de las tareas asignadas".16

La organización en la mercadotecnia consiste en definir y establecer

funciones, delimitar autoridad e integrar todas las áreas funcionales

de la empresa; para alcanzar los objetivos propuestos por la gerencia

de mercadotecnia. . .~ ~ ~ -~

16 Gcorgc Tcrry. Principio dc Adi~iiliisimcióii. Ediloti:il Coiitiiiciilal. MCxico. I'ig 145

2.3 DIRECCION Y MERCADOTECNIA

La Dirección es aquel elemento de la Administración, en el que se

logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la

autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea

tomada directamente, ya con más frecuencia, delegando y vigilando

simultáneamente que se cumplan en forma adecuada todas las

ordenes emitidas.

"La Dirección es la actividad de mando, entendida como guía de

hombres que da lugar primeramente, a un flujo de las

comunicaciones". l7

En esta fase el gerente de mercadotecnia deberá tomar decisiones

para la coordinación de las actividades a realizar; definir quién

supervisará dichas actividades delegando autoridad para su

ejecución. A fin de lograr el cumplimiento de las metas.

2.4 CONTROL Y MERCADOTECNIA

"Es la de evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar, que los objetivos y planes de la

organización se están llevando a cabo"18

Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con

los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir,

mejorar y formular nuevos planes".'9

Esta etapa es sumamente importante, porque tiene por objeto

señalar los errores y debilidades, para que puedan ser

1 '1 R. Ricardi. 1.2 Dinániicn dc I:i DirccciOii Edics. Rialp. S. A . Madrid. Isp?lii;i. IYgs. lCJ-35 1 X Hnrold Kooiils y Cyril O'Doiiiicll. C'iirso dc Adn~iiiislracióii Modcriia. Scsla cdicióii. E ig 714. I Y Rcycs Poiicc. Agusiin. Adiniiiisl~iciói~ dc l'.iiiprcsas Scgiinda Pniic.

reestructurados y tratar de evitar que estos vuelvan a aparecer en el

futuro.

Los controles se basan en la elaboración de los planes, es decir, que

cuanto más claro, más integrados y más completos sean éstos, más

efectivos podrán ser. Por otro lado el propósito que tiene esta Última

fase del proceso administrativo es la de evaluar las actividades y la

acción, para poder darse cuenta de que lo planeado se está llevando

a cabo, porque la responsabilidad recae en una parte de la empresa,

por las desviaciones de los planes y para ejecutar acciones que

conlleven a tomar medidas correctivas.

En esta fase el mercadologo deberá evaluar que los objetivos y

metas propuestos por la gerencia de mercadotecnia se están

realizando de acuerdo a lo planeado; si existe alguna desviación de

los resultados obtenidos con los propuestos se deberá revisar,

corregir o formular nuevos planes.

Conlleven a tomar medidas correctivas.

C. VENTAJA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA.

1. VENTAJA COMPETITIVA

"Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos

detentados por un producto o una marca, que le dan una cierta

superioridad sobre sus competidores inmediato^".^^ Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse

al mismo producto, a los servicios necesarios o agregados que acompañan

20 Lainbiiii Jcaii Jackqucs. Markctiiig EstntCgico Editorial MC-Gmw tlill. 2a. Edicióii. Espaila 1991 Pig 223

al producto o a las modalidades de producción, de distribución o de venta

propios del producto de la empresa.

Esta superioridad es relativa, establecida en referencia al competidor mejor

situado con respecto al producto, mercado o segmento, es decir, el

competidor más peligroso.

La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una

multiplicidad de factores que se pueden agrupar en dos grandes categorías,

según el origen de la ventaja competitiva: interna o externa.

Una ventaja competitiva es "interna", cuando se apoya en una superioridad

de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración

o de gestión del producto, que aporta un "valor al productor" dándole un

costo unitario inferior al del competidor prioritario.

Una ventaja competitiva es el resultado de una mejor "productividad", y por

esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de

resistencia a una reducción del precio de venta, impuesta por el mercado o

por la ~ompetencia.~'

La ventaja competitiva se crea y se mantiene mediante un proceso

altamente localizado; las diferencias a escala nacional en estructuras

económicas, valores, culturas, instituciones, historias, contribuyen al éxito

competitivo. La nueva teoría de ventaja nacional en los sectores parte de

?' 1.aiiibiii Jcaii Jackqucs. Markctiiig I~slr;ilcgico lldilorial Mc <;r.i~v 1 lill. 2n. Edicióii. Espliin 1001 P3g 224.

una serie de premisas: en primer lugar, las empresas pueden elegir

estrategias que difieren; en segundo lugar, los competidores internacionales

frecuentemente compiten con estrategias mundiales en las que se integran

el comercio y las inversiones extranjeras; pero la base central en el país en

que se crean y se mantienen las ventajas competitivas esenciales de las

empresas, es donde se establece la estrategia de una empresa y donde su

producto y su tecnología de proceso clave, se crea y se mantiene.

La teoría de ventaja competitiva debe reflejar un rico concepto de la

competencia, que comprenda los mercados segmentados, los productos

diferenciados, las diferencias en las tecnologías y las economías de escala,

la calidad, las características y la innovación en los nuevos productos, que

son determinantes en los sectores y segmentos avanzados.

La ventaja competitiva en un sector industrial puede ser realzada

fuertemente por las interrelaciones con unidades de negocios compitiendo

en los sectores industriales relacionados, si estas interrelaciones pueden

realmente lograrse.

Las interrelaciones entre las unidades de negocios son los medios

principales por medio de los cuales una empresa diversificada crea valor y

así proporciona los cimientos para la estrategia empresarial.

La competencia debe ser dinámica y evolutiva; sometida a constante

cambio en el que continuamente afloran nuevos productos, nuevas formas

de comercializarlos, nuevos procesos de fabricación y segmentos de

mercado completamente nuevos.

Una ventaja competitiva es "externa", cuando se apoya en cualidades

distintivas del producto, que constituyen un valor para el comprador,

disminuyendo sus costos de uso o aumentando su rendimiento de uso.

Una ventaja competitiva externa es la que da a la empresa un "poder de

mercado", aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer

aceptar por el mercado, un precio de venta superior al del competidor

prioritario, que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Una

estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa, es una

estrategia de diferenciación que principalmente pone de relieve el saber-

hacer de marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de encontrar

mejor las expectativas de los compradores todavía no satisfechas por los

productos actuales.

"La ventaja competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear

para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por ~rearlo" '~

El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor

superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por

beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.

22 Porlcr Micl~acl E. VENTAJA COMI~T:7'STIVA. Coiiipiia lidilorial C'oi~tiiiciilal. S. A. dc C. V. Décima quinta rciinprcsioti. Mfxico. 1997. Pig. 20

1.1 DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

La base para comprender el papel que un país desempeña en el

proceso de ventaja competitiva, es la forma como las empresas crean

y mantienen dicho proceso.

Se debe conocer cuál es la influencia del país sobre la capacidad de

la empresa para competir en sectores y segmentos específicos, así

como tomar en cuenta las diferentes fuentes de ventaja competitiva

en los diversos sectores económicos.

La labor de los competidores mundiales es explicar las razones por

las cuales el país, es la base central deseable para competir en un

determinado sector, es decir, dónde se determina la estrategia,

donde tiene lugar el desarrollo de los productos y procesos

fundamentales y dónde se encuentran las técnicas esenciales y

propicias de la empresa, ya que esta es la plataforma para una

estrategia mundial dentro del sector, donde las ventajas que se

obtienen de la nación de origen, se ven suplementadas por aquellas

que se derivan de una posición integrada de cobertura mundial.

La mejora, Innovación y perfeccionamiento son aspectos por medio

de los cuales las empresas mantienen ventajas competitivas a través

de tecnología, nuevos métodos de producción, formas nuevas de

comercialización e identificación de nuevos grupos de clientes.

La innovación y el perfeccionamiento exigen inversiones continuas

tanto para detectar las adecuadas orientaciones del cambio como

para ponerlas en práctica.

Los atributos genéricos de una nación que conforman el entorno en

que han de competir las empresas locales y que fomentan o

entorpecen la creación de ventaja competitiva. Se especifica en la

siguiente figura:

!i Portcr Micliacl E. 'VcliVaja Co~iipcliliv:~. ('oiiipiili:~ Edilori:il ~ontiiiciilal. S. A. dc C . V.. Dccinia Quinta rciiiipresióii. MCsico 1097. PAg 15

Figura No. 1 ENTORNO EN QUE COMPnEN LAS EMPRESAS LOCAL ES^^

d) Estrategia estrudurada rivalidad de la empresa

a) Condiciones de los factores - b) Condiciones de la

demanda

C) Sectores conexos y de apoyo

1.2 RECURSOS NECESARIOS PARA DESARROLLAR VENTAJAS

COMPETITIVAS.

Además del análisis de la industria y del papel del gobierno, es

necesario determinar si se tienen los factores clave para competir, o

si se tiene el potencial para su desarrollo. Sólo estrategias

congruentes con las condiciones de la industria, con las direcciones

establecidas por los gobiernos y con las fortalezas y capacidades de

una empresa, serán exitosas para realizar un buen diagnóstico

institucional. Los recursos necesarios se deben clasificar en tres

categorías: a) Humanos, b) Financieros y c) Tecnológicos.

Los recursos humanos son fundamentales; para desarrollar el equipo

humano idóneo es necesario: reclutar, seleccionar, evaluar, motivar y

recompensar apropiadamente al personal.

La compensación apropiada del personal es un tema de gran

trascendencia en la competitividad; dependiendo del tipo de

empresa, será más importante lo que el personal produce o aporta

que lo que se le pague; la inversión que se realiza al pagar buenos

salarios al personal ejecutivo de alta gerencia no es tan importante

para la competitividad de la empresa, como lo es el valor que estas

personas le dan a la empresa. La cornpetitividad se evalúa en base a

la calidad del recurso humano que se posee y a lo que éste pueda

aportar.

Los recursos financieros son un punto determinante para poder

competir; la liquidez, la solvencia, la capacidad de endeudamiento y

la fortaleza financiera son armas que posibilitan el desarrollo de una

industria.

Para poder competir, además, se debe contar con los recursos

tecnológicos apropiados; la innovación tecnológica es la clave para la

competitividad. Se requiere contar con equipos, instalaciones,

procesos de producción y sistemas de información apropiados para

poder competir.

2. ESTRATEGIA COMPETITIVA

"La estrategia es un plan básico y general de acción por medio del cual una

organización se propone alcanzar su meta'f24

"Las estrategias de mercadeo permiten lograr la máxima diferenciación

positiva sobre la competencia, al satisfacer las necesidades del cliente"25

"Es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector

industrial, la arena fundamental en la que ocurre la cornpeten~ia".~~

24 Slaiitoii Wiliiaiii 1. P ~ i i ~ i i i e i i i o dc Mcrcadolcciiin 1W1. Edilorial McGr;iiv llill. MCico 1991. póg. 4 4 ~ 2 5 Siibliasli Jnin. "Direccióii dc M:irkcliiif. Edicioiic Cacn Niicon. Coloiiihia. pBg 19 26 Porter Micliacl E. "Vciilnja Coiiilxiiiivn". Cottipnñia Fidiloriai Coiiliiicii~nl. S. A dc C. V.. dkiiiia qiiiiila reiiiiprcsi6ii. MCsico. 1097, p5g. 19.

La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa

que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura

cohesiva o una buena implemeritación.

La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y

sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector

industrial.

La estrategia competitiva consiste en elaborar un plan de acción por el cual

la empresa va a competir, estableciendo los objetivos y políticas que

considera necesarios para alcanzar dichos objetivos; consiste en emprender

acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un

sector industrial, para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y

obtener un rendimiento superior sobre la inversión, para la empresa.

La elección de una estrategia depende de dos condiciones: a) El atractivo

de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que

lo determinan, b) la competitividad estratégica; estas son las determinantes

de una posición competitiva relativa dentro de un sector industria^.^^

La estrategia competitiva, no sólo responde el ambiente sino que también

trata de conformar el ambiente a favor de una empresa.

Tanto la atractividad del sector industrial como la posición competitiva

pueden ser conformadas por una empresa, y es lo que hace la elección de

.-p.p-.-----

27 I'oricr. Micliacl E. "Vciitaja Coiiipctitiw". Coiiipiiia Editorial roiioiiciiial. S. A. dc C. V . déciiiia qiiiiila rcinipresióii. Mc'xico 1997. P5g.

la estrategia competitiva retadora y excitante; la estrategia competitiva,

tiene un poder considerable para hacer al sector industrial más atractivo.

El análisis competitivo examina las ventajas comparativas de los

competidores dentro de un determinado mercado; se pueden distinguir dos

tipos de ventajas comparativas: Estructural y de Respuesta.

Las ventajas estructurales son aquellas construidas dentro del negocio; las

ventajas de respuesta se refieren a las posiciones de ventajas comparativas

logradas a través del tiempo como resultado de ciertas decisiones; este tipo

de ventaja esta basado en la nivelación de los fenómenos estratégicos que

se dan en el negocio.

La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión de las reglas de

competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial, ya sea

interno o internacional o que produzca un producto o un servicio.

Las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas:

a) La entrada de nuevos competidores. La amenaza de entrada de nuevos

competidores coloca un límite en los precios y conforma la inversión

requerida para desanimar a competidores entrantes.

b) La amenaza de sustitutos. El poder del comprador influye en los precios

que puede fijar la empresa, cuando existe la amenaza de una posible

sustitución.

c) El poder de negociación de los compradores. El poder de los

compradores también puede influir el costo y la inversión, debido a que

los compradores poderosos, demandan servicios costosos.

d) El poder de negociación de los proveedores. Este determina el costo de

las materias primas y otros insumos.

e) Rivalidad entre los competidores existentes. La intensidad de la rivalidad

influye en los precios así como en los costos de competir en áreas como

la planta, el desarrollo del producto, la publicidad y la fuerza de ventas.

Esas cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque

influyen en los costos, los precios y la inversión requerida de las empresas

en un sector, elementos que a su vez influyen en el retorno de la inversión.

El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la

capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar en promedio,

tasas de retorno de inversión mayores al costo del capital.

2.1 ESTRATEGIAS GENERICAS.

Aunque una empresa puede tener muchas fuerzas y debilidades en

comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de

ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos y

diferenciación. Estas ventajas son el resultado de la capacidad de

una empresa para afrontar las cinco fuerzas competitivas mejor que

SUS rivales.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el

panorama de actividades con las cuales una empresa trata de

alcanzarlas, conduce a tres estrategias genéricas para lograr el

desempeño sobre el promedio en un sector industrial:

a) Liderazgo total en costos, b) Diferenciación, c) Enfoque o alta

segmentación.

FIGURA No. 2

ESTRATEGIA GENERICA PARA LOGRAR

VENTAJA COMPETmVA

COSTO MAS BAlO 1 DIFERENCIACION 1 AMPLIO 1. LIDERAiGO OBJrnV0 1

DE C O g O 1 1 2. DIFERENCIACION

3.8. ENFOQUE DE LIMrrADO DIFERENCIACION

2.1.1 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un

sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a

alcanzar este fin. Esto requiere de la construcción de instalaciones

capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de

rígidos controles de costo y gastos indirectos, evitar las cuentas

marginales y la minimización de costos en la fuerza de ventas y la

publicidad, entre otros.

Alcanzar el bajo costo en relación a los competidores es tan

importante como la calidad y el servicio. Si la empresa desarrolla esta

estrategia obtendrá rendimientos mayores al promedio en un sector

industrial, aunque haya una intensa competencia.

Una posición de bajos costos defiende a la empresa de los

compradores poderosos, ya que estos sólo pueden ejercer influencia

para bajar los precios al nivel del competidor que le da eficiencia.

El bajo costo también proporciona defensa ante los proveedores

poderosos, dando mas flexibilidad a la empresa para enfrentarse a

los aumentos de costos de los insumos.

Una posición de bajo costo protege a la empresa contra las cinco

fuerzas competitivas mencionadas, debido a que los competidores

menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones

competitivas.

2.1.2 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del

producto o servicio que ofrece la empresa; esto puede lograrse

creando algo que sea percibido en el mercado como Único, tales

como el diseño y la imagen de marca, la tecnologia y el servicio al

cliente; la estrategia de diferenciación no ignora los costos aunque

no son su objetivo primordial.

La diferenciación permite obtener rendimientos mayores al promedio

en su sector industrial, porque crea una posición defendible para

enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.

Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en

algo que sea valioso para los compradores.

El grado al que los competidores en un sector industrial puedan

diferenciarse de los otros es un elemento importante en su

estructura; las empresas lo consideran en términos del producto

físico o en las prácticas de mercadotecnia, en vez de surgir de

cualquier lugar de la cadena del valor; las empresas son con

frecuencia diferentes pero no son diferenciadas, debido a que siguen

formas de exclusividad que los compradores no valoran.

2.1.2.1 Fuentes de Diferenciación

Una empresa se diferencia de sus competidores cuando

proporciona algo único que es valioso para los compradores,

más allá de ofrecer un precio bajo; la diferenciación lleva a un

desempeño superior si el precio logrado excede a cualquier costo

agregado por ser único y permite que una empresa exija un

precio superior, vender más de su producto a un precio dado u

obtener beneficios equivalentes debido a mayor lealtad del

comprador.

La diferenciación surge de crear en forma única el valor de

comprador. Puede hacerse a través de la satisfacción de los

criterios de uso o de los criterios de señalamiento, aunque en su

forma más sostenible proviene de ambos. La diferenciación

sostenible requiere que una empresa desempeñe sólo una

actividad de valor que repercuta en esos criterios de compra.

Cumplir con algunos criterios de compra requiere que una

empresa realice bien sólo una actividad de valor - por ejemplo,

buena publicidad.

"Criterio de Uso: Son medidas específicas de lo que crea el valor

al comprador".

"Criterio de Señalamiento: Con medidas de como los

compradores perciben la presencia del valor".28

Porter Michael E. "Veiitaja Coiiipctiliv;i". Coiiipfiia F.dilori;il Coiiliiieii(al. S. A. de C. V.. MCvico 1997: Phg. 159

56

Otros criterios de compra están influidos por muchas de las

actividades de una empresa, tales como el tiempo de entrega,

que a su vez puede estar influido por las operaciones de logística

externa y procesamiento de pedidos, entre otros.

Una empresa puede identificar las actividades importantes de

diferenciación como se demuestra en la figura siguiente:

FIGURA No. 3

ACTIVIDADES QUE INFLUYEN EN EL CRITERIO DE COMPRA DEL COMPRADOR^'

CRlTERiO DE uso

CRITERIO DE- SENALA. MiENTO

Conformidad . 1.5 Especific~iones

Tiempode Entrega

Caadrristicir Del produdo

Calidrid de le F u m a de ventas

Ayude de Veni.*

Atradiva de Instalaciones

Una empresa puede aumentar su diferenciación en dos formas:

a) Ser más exclusiva para desempeñar sus actividades de valor

existentes.

29 Midiacl E. Poicr. Vcnt~i:i Co~apciiiiva. Coiiipiiia Editori;il Coiiiiiiciilal. S. A dc C . V.. dtcinia qiiiiita reiniprcsióii. Mfxico. 1997. PQg 168

b) Configurar la cadena del valor para que aumente la

exclusividad.

Se deberá tomar en cuenta el costo que significa la diferenciación

y que éste se traduzca en un desempeño superior; este costo de

diferenciación puede traducirse en una ventaja, en la forma

siguiente:

a) Estudiando todas las fuentes de diferenciación que no sean

costosas.

b) Minimizando el costo de diferenciación controlando las guías

de costo, en particular el costo de señalamiento.

c) Enfatizando las formas de diferenciación en las que una

empresa tenga una ventaja de costo sostenible.

d) Reduciendo el costo, en actividades que no afecten el valor del

comprador.

Para cambiar las reglas de como crear exclusividad pueden

tomarse las decisiones siguientes:

a) Cambiar al que toma las decisiones para que la exclusividad

de la empresa sea más valiosa.

b) Descubrir criterios de compra que los compradores no han

reconocido.

b) Configurar la cadena del valor para que aumente la

exclusividad.

Se deberá tomar en cuenta el costo que significa la diferenciación

y que éste se traduzca en un desempeño superior; este costo de

diferenciación puede traducirse en una ventaja, en la forma

siguiente:

a) Estudiando todas las fuentes de diferenciación que no sean

costosas.

b) Minimizando el costo de diferenciación controlando las guías

de costo, en particular el costo de señalamiento.

c) Enfatizando las formas de diferenciación en las que una

empresa tenga una ventaja de costo sostenible.

d) Reduciendo el costo, en actividades que no afecten el valor del

comprador.

Para cambiar las reglas de como crear exclusividad pueden

tomarse las decisiones siguientes:

a) Cambiar al que toma las decisiones para que la exclusividad

de la empresa sea más valiosa.

b) Descubrir criterios de compra que los compradores no han

reconocido.

c) Responder rápidamente a las circunstancias cambiantes del

c ~ m p r a d o r . ~ ~

La diferenciación se debe basar en fuentes donde haya barreras

de movilidad para los competidores que desean imitarlos.

La diferenciación es más sostenible si se cumplen las condiciones

siguientes:

a) Que las fuentes de exclusividad de la empresa impliquen

barreras.

b) Que la empresa tenga una ventaja de costo al diferenciar.

c) Que las fuentes de diferenciación sean múltiples.

d) Que la empresa cree costos de intercambio al mismo tiempo

aue diferencia.

2.1.2.3 Pasos en la ~iferenciación.~'

Los pasos analíticos necesarios para determinar las bases para la

diferenciación y seleccionar una estrategia de diferenciación son

los siguientes:

10 Poiler Micbacl E.. "Vciihja Coiiipciitiva" . Coiiipnfiia Edilorial C'oiiiiiicii1:il. S. A. dc t. V.. dkitiia qiiiiiin rciiiiprcsióii. MCxico, 1W7, p ig 165. " Portcr Micliacl E. "Vciitnja Coiiipctiti\,:i~'. <'onip:iiiia I:dilorial ('oiiliticiital. S. A. dr C. V.. dCciiiia quinta rciniprcsióii, MCxico 1997: pig. 170

a) Determinar quién es el comprador real. La empresa, institución

u hogar no es el comprador real, sino uno o más compradores

especificas dentro de la entidad compradora, quienes

interpretarán el criterio de uso, y definirán el criterio de

señalamiento.

b) Identificar la cadena de valor del comprador y el impacto

directo o indirecto de la empresa en ella, determina el valor

que una empresa crea para su comprador a través de la

disminución del costo del comprador o aumentando su

desempeño.

c) Determinar el criterio de compra del comprador. El análisis de

la cadena de valor del comprador proporciona los fundamentos

para determinar el criterio de compra del comprador, el cual

tiene dos formas: el criterio de uso y el criterio de

señalamiento; la exclusividad al satisfacer el criterio de uso

crea valor de comprador, y la exclusividad al satisfacer el

criterio de señalamiento permite que se realice el valor. El

criterio de compra debe identificarse en términos que sean

operacionales, y su eslabón con el valor de comprador sea

calculado y clasificado.