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Start-ups de Base Tecnológica na UPTEC

Caracterização e análise das start-ups

Projeto FEUP 2014/2015:

Armando Sousa & Manuel Firmino Pedro Amorim

Equipa 21:

Supervisor: Vera Miguéis Monitor: Inês Cordeiro

Estudantes & Autores:

Ana Rita [email protected] António Magalhã[email protected]

Bruno [email protected] Juliana [email protected]

Margarida [email protected]

mailto:[email protected]



Start-Ups de Base Tecnológica na UPTEC


i

Resumo

Há cerca de 20 anos, começaram a surgir pequenas empresas cujos produtos e

serviços oferecidos eram extremamente inovadores, criativos e predominantemente de

base tecnológica. Pequenos empresários traziam grandes ideias que viriam a solucionar

problemas e melhorar a qualidade de vida da população. Assim, surgiram as primeiras

start-ups, introduzindo uma forma revolucionária de empreendedorismo que viria a ter

grande adesão e impacto na sociedade atual.

O aparecimento de empresas embrionárias e inovadoras em ambientes

universitários é de grande importância quer para a universidade onde surgem, quer para os

integrantes do projeto que será levado ao mercado ou inclusivamente para a sociedade na

qual este processo ocorre. Estas start-ups trazem, por isso, inúmeros benefícios tais como:

-Perceção da universidade na sociedade;

-Cumprimento das três missões universitárias (ensino, pesquisa e extensão);

-Estudantes empreendedores tendem a possuir melhor desempenho nas disciplinas;

-Contribuição para uma boa reputação da universidade;

-Vantagem competitiva por possuir tecnologia de ponta ainda não explorada;

-Diversificação das atividades económicas;

Assim se percebe o enorme interesse em explorar o tema das start-ups de base

tecnológica de uma aceleradora de renome da Universidade do Porto, a UPTEC.

O presente relatório pretende esclarecer e divulgar esta nova forma de

empreendedorismo da atualidade. Para isso, será primeiramente exposto o conceito de

start-up, seguido do estudo das start-ups no contexto mundial e nacional. Por últimos

serão abordadas as start-ups no seio da UPTEC, sendo dado enfase à Musicverb.

Palavras-Chave

Inovação

Criatividade

Ideia

Empreendedorismo

Modelo de negócio

Empresa



ii

Abstract

About 20 years ago, small companies whose products and services were extremely

innovative, creative and technology based predominantly, started to arise. Small business

owners brought great ideas that would solve problems and improve life quality. Thus, the

first start-ups have emerged, introducing a revolutionary form of entrepreneurship that

would have great adhesion and impact in today's society.

The emergence of embryonic and innovative companies in university environments

is highly important both to the university where they emerge and for members of the

project that will be brought to market or even to the society in which this process occurs.

These start-ups bring therefore numerous benefits such as:

-Awareness of the university in society;

-Achievement of the three university missions (teaching, research and extension);

-Entrepreneurs students tend to have better performance in the disciplines;

-Contribution for a reputable university;

-Competitive advantage for having the latest technology not yet explored;

-Broadening of economic activities;

Thus one realizes the enormous interest in exploring the theme of technology-

based start-ups of a renowned accelerator of the University of Porto, the UPTEC.

This report aims to clarify and disseminate this new form of entrepreneurship

today. In order to do that, it will be first exposed the concept of start-up, followed by the

study of start-ups in the global and national context. At last, recent start-ups within the

UPTEC will be addressed, giving emphasis to Musicverb.



iii

Agradecimentos

Ao longo das últimas quatro semanas em que temos vindo a desenvolver este

trabalho no âmbito da unidade curricular Projeto FEUP, recebemos valiosa orientação da

Professora Auxiliar Vera Lucia Miguéis Oliveira e Silva, na qualidade de supervisora da

nossa equipa, bem como da nossa monitora, Inês Cordeiro, aluna do 5º ano do Mestrado

Integrado de Engenharia Industrial e Gestão. Vimos por este meio agradecer a sua ajuda,

feedback e incentivo.

Gostaríamos também de deixar um agradecimento especial à Musicverb (start-up

da UPTEC Tech), mais especificamente ao fundador e CEO Rui Santos Couto, pelo seu

tempo, colaboração e recetividade ao nosso projeto.



iv

Índice

Lista de figuras ............................................................................................................. v

1. Introdução .............................................................................................................. 1

1.1. Âmbito de estudo e Enquadramento geral ....................................................... 1

1.2. Objetivos ......................................................................................................... 2

1.3. Organização do Trabalho ................................................................................. 2

2. Conceito de start-up ............................................................................................. 3

2.1. Definição de start-up: ..................................................................................... 3

2.2. Contexto em que surgiram as primeiras start-ups ........................................... 4

2.3. Modelo para a formação e desenvolvimento de uma start-up ......................... 6

2.3.1. Customer Development ............................................................................ 6

2.3.2. Business Model Canvas.............................................................................. 7

2.3.3. Lean Start-up.......................................................................................... 10

3. Start-ups no mundo ............................................................................................ 13

3.1. Setores de atuação/produtos e serviços oferecidos ...................................... 13

3.2. Padrões de trabalho ....................................................................................... 15

3.3. Principais start-ups a nível mundial .............................................................. 16

4. Start-ups no contexto nacional .......................................................................... 19

4.1. Setores de atuação/Produtos e serviços oferecidos ...................................... 19

4.2. Padrões de trabalho ....................................................................................... 20

4.3. Principais start-ups nacionais ........................................................................ 21

4.4. Condição atual do empreendedorismo em Portugal ...................................... 22

5. Start-ups na UPTEC ............................................................................................. 24

5.1. O que é e como funciona ............................................................................... 24

5.2. Start-ups fundadas e setores de atuação ...................................................... 26

5.3. Realidade da UPTEC vs Realidade nacional e realidade internacional .......... 28

5.4. Musicverb ...................................................................................................... 33

Conclusões ................................................................................................................. 34

Referências Bibliográficas ......................................................................................... 35

Anexos ........................................................................................................................ 38

Anexo A .................................................................................................................... 39

Anexo B .................................................................................................................... 40

Anexo C .................................................................................................................... 41



v

Lista de figuras

Figura 1 - O processo de Customer Development ............................................. 6

Figura 2 - O modelo Canvas ...................................................................... 8

Figura 3 - Relação entre os blocos de Business e Model Canvas ......................... 100

Figura 4 - Ciclo de feedback produzir-avaliar-decidir ..................................... 122

Figura 5 – Start-ups de aplicações móveis com crescimento mais rápido em 2013 ..... 14

Figura 6 - Processo de incubação da UPTEC .................................................. 25

Figura 7 - 12 regras de Mark Cuban para a criação de uma start-up ...................... 37

Figura 8 - Custos de criação de uma start-up no mundo ................................... 38

Lista de gráficos

Gráfico 1 - Start-ups avaliadas em mais de 20.000 milhões de dólares...................17

Gráfico 2 - Projetos empresariais (empresas pré-encubadas e empresas graduadas)

lançadas pela UPTEC desde o seu aparecimento até à atualidade........................ 30

Lista de acrónimos

UP-Universidade do Porto

FEUP-Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

UPTEC-Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto

CEO – Chief Executive Officer (DiretorExecutivo)

CTO - Chief Technology Officer (DiretorTécnico)

UTEN - University Technology Enterprise Network

TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação

Start-Ups de Base Tecnológica na UPTEC Caracterização e análise das start-ups

1

1. Introdução

Este trabalho surge como forma de exploração de um tema de extrema atualidade e

pertinência na área de Engenharia: as empresas start-up. Em particular as start-ups

ligadas à UPTEC cuja base assenta em algo comum a toda a sociedade, a tecnologia.

Assim, interessa perceber o contexto em que este trabalho surge, bem como os seus

objetivos e a sua estruturação, o que revela a pertinência das seguintes notas

introdutórias.

1.1. Âmbito de estudo e Enquadramento geral

O presente relatório foi desenvolvido no âmbito da unidade curricular “Projeto

FEUP”, transversal a todos os cursos da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.

Este projeto surge assim como forma de integrar os novos alunos na faculdade,

desenvolver as capacidades de trabalho em grupo e fomentar o espírito de equipa. A

semana de receção aos novos alunos, inteiramente dedicada ao projeto FEUP, permitiu a

estes a aquisição de algumas soft-skills cruciais para o sucesso académico e carreira de um

Engenheiro. O trabalho desenvolvido nesta unidade curricular tem como finalidade última

fortalecer as bases dos alunos envolvidos relativamente à preparação de um relatório, de

um poster e de uma apresentação e preparar os visados para futuros projetos a

desenvolver ao longo do seu percurso académico.

Sob a orientação de um monitor e de um supervisor, pretende-se que cada equipa

de alunos elabore um trabalho para apresentação no Congresso FEUP. O presente relatório

intitula-se “Start-ups de base tecnológica na UPTEC”, sendo objeto de estudo mais

aprofundado a caracterização e análise das mesmas.


2

1.2. Objetivos

Para este trabalho foram estabelecidos os seguintes objetivos:

Enquadrar as start-ups num contexto global e nacional.

Recolher informação relativa aos serviços ou produtos oferecidos pelas

start-ups.

Identificar os setores de atuação.

Comparar quantitativamente o desempenho das start-ups da UPTEC com

standards internacionais.

1.3. Organização do Trabalho

Este trabalho está estruturado por secções e segue uma linha lógica de raciocínio,

começando pela introdução do leitor ao conceito de start-up para desenvolver o tema até

à UPTEC e start-ups que lhe estão associadas.

Na secção 2 será introduzido o conceito de start-up: a sua definição, o contexto em

que surgiram e a sua importância na sociedade atual.

Na secção 3 ver-se-á abordado o desenvolvimento das start-ups à escala mundial:

em que mercados se encontram, quais os produtos já desenvolvidos e quais as start-ups

que mais marcam a atualidade.

Na secção 4 será explorada, de forma idêntica, a evolução das start-ups nacionais,

sendo comparada a realidade nacional e a realidade internacional nesta área.

Para finalizar, na última secção será exposta a UPTEC, sendo estudada uma das

start-ups que lhe estão associadas: a Musicverb.


3

2. Conceito de start-up

“One of the key differences between a start-up and an existing company is one

never explicitly stated: “start-ups go from failure to failure”. In contrast, existing

companies have learned what works and doesn´t. Failures in an existing company are an

exception. They happen when someone screws up. In a start-up, you’re searching, not

executing, and the only way to find the right path is to try lots of experiments and taze a

lot of wrong turns. Failure is part of the process.” (Blank e Dorf 2012)

2.1. Definição de start-up:

Start-up é um modelo de empresa jovem, embrionária ou ainda em fase de criação,

implementação e organização das suas operações. É frequente as start-ups serem

empresas de pequena dimensão, em fase de lançamento de um produto e que geram um

interesse cada vez maior nas indústrias tradicionais, como fontes de pesquisa, investigação

e desenvolvimento de ideias inovadoras, geralmente de base tecnológica. O termo start-up

possui uma herança de empreendedorismo e inovação bastante fortes, transmitindo a ideia

de energia, decisão e iniciativa.

As start-upssão elementos-chave da economia de cada país: são uma fonte de

empregos, rejuvenescem a indústria com tecnologias disruptivas, ajudam a diversificar a

atividade económica e são uma parte crucial da rede de fornecedores que suporta as

grandes empresas. Dependendo do sucesso que conquistem, podem evoluir para grandes

empresas (ex: Google, Apple). No entanto, as start-upstêm uma elevada taxa de

mortalidade, isto é, muitas fecham ao fim de alguns anos de existência(Coelho 2012). Isto

porque são empresas novas que estão a tentar implantar uma ideia no mercado, o que

envolve sempre um determinado risco. Apesar disso, são empreendimentos com baixos

custos iniciais e são altamente escaláveis, ou seja, possuem uma expectativa de

crescimento muito grande quando singram(Braga 2014).

As start-ups são mais frequentes na área dos serviços digitais/virtuais e da Internet

porque é consideravelmente mais barato criar uma empresa de software, visto que os

produtos podem ser vendidos inúmeras vezes sem que seja necessário repetir o trabalho ou

a produção de novos artigos, gerando um modelo de negócio repetível. Além disso, a web

torna a expansão do negócio mais fácil, rápida e económica.


4

As start-ups diferenciam-se por serem empresas muito dinâmicas e com um potencial

de crescimento elevado, muitas vezes resultante das suas ligações a universidades e

laboratórios e da aplicação das suas tecnologias no mundo empresarial. É precisamente o

seu potencial de crescimento que atrai, muitas vezes, o investimento externo.

Eric Ries(Ries 2011)sugere uma interessante definição de start-up: ”Uma start-up é

uma instituição humana concebida para criar um produto novo ou serviço sob condições de

extrema incerteza.”

Esta abordagem diferente ao conceito de start-up apresenta algumas lacunas. Uma

delas é o facto de se focar apenas no produto/serviço, desvalorizando as pessoas.

Contudo, é para a solucionar os seus problemas e necessidades que os produtos são

concebidos. Outra falha da definição acima apresentada é o uso do termo “instituição”,

pois a ideia de start-up encontra-se mais associada a uma organização de pessoas, que,

contrariamente a uma instituição, não precisa de ser fundada.

Assim, Joaquim Torres (Torres 2012)propõe uma outra definição:

“Uma start-up é uma organização desenhada para criar e experimentar soluções

para um problema de um conjunto de pessoas.”

2.2. Contexto em que surgiram as primeiras start-ups

Desde o século XVIII, muitos autores já mencionavam o conceito de

“empreendedor” e as características inerentes a este profissional.

Nos inícios do século XX, Shumpeter apresenta uma nova visão do

empreendedorismo: a inovação como o pulmão de força que evita a inercia económica.

Assim, o empreendedor contribuiria para a substituição de produtos e processos

ultrapassados, tornando-se um importante motor na criação de novos negócios. É nesta

altura que se inicia o desenvolvimento empresarial e a substituição de empresas

estabelecidas por novas organizações capazes de aproveitar e introduzir inovações do seu

tempo. Por volta dos anos 70, foi introduzida uma nova teoria segundo a qual as empresas

passariam por diferentes estádios de evolução - nascimento, crescimento e

amadurecimento – correspondendo a três fases distintas: start-up, profissionalização e

descentralização. Esta foi uma das primeiras abordagens ao termo “start-up”(Leite e

Junior 2013).


5

A economia moderna, carregada por um alto grau de dinamismo e competitividade,

obrigou as novas organizações a procurar uma rápida adaptação através da criação de

modelos de negócio cada vez mais inovadores e suportados pela tecnologia vigente.

Nesse sentido, promoveu-se nas últimas décadas um ritmo de crescimento

empresarial que nunca antes fora visto. Assim surgem as primeiras start-ups. O termo

start-up ganhou nova dimensão nas últimas décadas, principalmente com a chamada

“bolha” da Internet que se deu entre 1996 e 2001 nos Estado Unidos.

Outro fator responsável pelo aparecimento das start-ups é o facto de, há 20 anos

atrás, o custo de abrir uma empresa ser extremamente elevado, obrigando

empreendedores a usar modelos de negócio já existentes e datados para evitar quaisquer

riscos. Com a redução dos custos de criação de empresas, o número de novos projetos

explodiu, permitindo a muitos testarem formas inovadoras de gerar receitas. Muitos

empreendedores com ideias inovadoras e promissoras, principalmente associadas à

tecnologia, encontraram financiamento para os seus projetos, que se mostraram

extremamente lucrativos e sustentáveis. Sempre que se baixam os custos de entrada, a

criação/inovação floresce. Essa inovação, para ser sustentável, precisa de um modelo de

negócio – modelo da start-up.

Excelentes exemplos de grandes start-ups que evoluíram para grandes empresas de

impacto mundial na atualidade são a Google, que massificou o pagamento por clique,

revolucionando o mercado do Marketing digital; a Apple, que mudou a indústria musical de

forma definitiva com o iTunes; ou o caso mais recente da Netflix, que está a proporcionar

uma nova forma das pessoas verem séries online de forma legal.

As start-ups apresentam um tipo diferente de ADN relativamente a outras

empresas. O fator velocidade de crescimento e escalabilidade são fundamentais e a start-

up deve ser capaz de responder a ambos. Deste modo, para crescer rapidamente é preciso

que se construa algo que seja procurado por um grande mercado e um grande número de

clientes. Enquanto as empresas tomam uma atitude passiva perante a procura, e mostram

pouca vontade de crescer, as start-ups sustentam-se no alicerce da inovação, da criação

de produtos ou serviços originais e úteis que permitam obter receitas de forma rápida e

responder às necessidades da sociedade contemporânea(Leite e Junior 2013).


6

2.3. Modelo para a formação e desenvolvimento de uma start-up

Naturalmente, a origem de uma start-up reside numa ideia inovadora, uma solução

criativa que venha resolver um problema ou necessidade de um grupo de pessoas. Esta

ideia deve constituir algo novo para o mercado ou significativamente melhorado ao nível

do produto, do processo organizacional ou do marketing numa empresa. Contudo, a

passagem do pensamento à sua realização implica um processo que exige trabalho,

organização e disciplina.

Assim, surgem diferentes metodologias para o desenvolvimento de start-ups. Entre

as principais referências metodológicas sobre como criar e desenvolver um negócio de

sucesso encontram-se o “CustomerDevelopment”, o “Business ModelCanvas” e a

“LeanStart-up”.

2.3.1. CustomerDevelopment

O conceito CustomerDevelopementfoi criado por Steve Blank, sendo, de acordo

com o seu autor, um método necessário para a criação de um novo negócio num ambiente

de incertezas(Blank e Dorf 2012). É uma metodologia que permite iterar e testar

rapidamente parte de um modelo de negócio. Durante a construção de uma start-up é

necessário ter sempre em vista duas premissas básicas:

- Quem serão os primeiros clientes;

- Quais os mercados em que estará inserida a start-up;

Este modelo é composto por quatro etapas, divididas em dois blocos (Figura 1), que

devem ser aplicados de forma flexível, de acordo com o tipo de negócio da start-up.

Figura 1 - O processo de CustomerDevelopment(Osterwalder e Pigneur 2010)


7

Como pode ser visto na Figura 1, as duas primeiras etapas definem o bloco de

procura de um modelo de negócio repetível e escalável, onde o foco é a aprendizagem. As

outras duas constituem o bloco da execução do modelo de negócio que foi desenvolvido e

testado nos dois primeiros passos.

Primeira etapa - CustomerDiscovery:consiste num conjunto de testes das

hipóteses de mercado e compreensão dos problemas dos clientes por parte dos

fundadores. É nesta etapa que se analisa a forma como o produto proposto

responde às necessidades dos clientes e se de facto querem o produto.

Segunda etapa - CustomerValidation: validação do processo de vendas e

distribuição do produto; desenvolvimento de um modelo de negócio replicável e

escalável. Procura-se responder à questão “Os clientes efetivamente pagarão pelo

produto?”. Caso a resposta seja negativa é necessário voltar à etapa anterior. Esta

validação do modelo de negócio é o gatilho para a start-up passar da fase de

procura para a fase de execução.

Terceira etapa – CustomerCreation: procura de mais investimento e definição dos

tipos de mercados em que a start-up se irá inserir. Estes mercados devem ser bem

analisados e, em cada um deles, é necessário estudar estratégias de competição,

análises de concorrência e análise de riscos. É também nesta etapa que é feito o

Marketing Launch.

Quarta etapa – CompanyBuilding: conclusão da transição entre uma organização

focada na aprendizagem para uma organização focada na execução. Nesta etapa, a

organização depara-se com os desafios de crescer e atingir o grande público, pelo

que as estratégias de gestão da empresa devem acompanhar o seu crescimento.

2.3.2. BusinessModelCanvas O Business ModelCanvasé uma ferramenta de gestão estratégica, concebida por

AlexanderOsterwalder, que permite desenvolver e planificar modelos de negócio novos ou

existentes(Osterwalder e Pigneur 2010). Consiste num mapa visual pré-formatado

estruturado em nove blocos que representam os elementos fundamentais (buildingblocks)

que compõem um modelo de negócio. A aplicação do Canvasbaseia-se no preenchimento

de um painel semelhante ao da Figura 2.


8

O preenchimento deste quadro deve ser executado da direita para a esquerda,

segundo a sequência abaixo apresentada. Desta forma é possível conhecer primeiro os

anseios e desejos dos envolvidos para, em seguida, os definir de forma mais concreta.

1º Segmentos de Mercado: deve ser definido para quem se está a criar valor e quais os

potenciais clientes, isto é, qual o público-alvo da start-up.

2º Proposta de Valor: determinação de valores (por exemplo conveniência,

personalização, apoio a decisão, rapidez, redução de custos) que atendam as

necessidades específicas dos potenciais clientes, tendo sempre em conta os

objetivos do negócio. Devem ser considerados os seguintes aspetos: “Que valor

proporcionamos aos nossos clientes?”; “Que problemas ajudamos a solucionar?”;

“Que necessidades satisfazemos?”; “Que pacote de produtos ou serviços oferecemos

a cada segmento de mercado?”.

Figura 2 - O modelo Canvas (Osterwalder e Pigneur 2010)


9

3º Canais de comercialização: uma vez feita uma previsão de potenciais clientes e

propostas de valor, é necessário pensar em como fazer com que estes dois

elementos fundamentais se encontrem. Para isso, são definidos os canais de

distribuição mais adequados e eficientes em custo.

4º Relação com clientes: deve ter o propósito de fortalecer o envolvimento do cliente

no negócio. São exemplos de formas de relacionamentos com clientes: canais de

perguntas e respostas, auditorias, atendimento pós-venda e serviços automatizados.

5º Fontes de rendimento: identificação das linhas de receita que registam como a

solução em construção poderá gerar receitas, tendo como base as propostas de

valor sugeridas.

6º Recursos-Chave: são os recursos ligados diretamente ao funcionamento do modelo

de negócio, tais como equipas, máquinas, investimentos e plataformas de

tecnologia.

7º Atividades-Chave: são todas as atividades sem as quais não seria possível atender

as propostas de valor, construir os canais necessários, manter os relacionamentos e

gerar fontes de renda.

8º Parcerias-Chave: são aquelas que podem contribuir tanto para o sucesso da start-

up como as Atividades-Chave e os Recursos-Chave.

9º Estrutura de Custos: representação dos custos necessários para se manter e

construir todo o modelo de negócio planeado. Devem ser consideradas as seguintes

questões: “Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso negócio?”;

“Quais são os recursos chave mais caros?”; “Quais são as atividades chave mais

caras?”.


10

Estes nove elementos fundamentais do Business ModelCanvas, relacionam-se entre si da

seguinte forma:

Este modelo de negócio possibilita aos empreendedores e executivos discutir e

visualizar como o negócio seria executado de forma sistémica e integrada. É uma

ferramenta que fomenta o entendimento, a discussão, a criatividade e a análise.

2.3.3. LeanStart-up

O livro “TheLeanStart-up” foi lançado em 2011 por Eric Ries(Ries 2011), baseado

nas suas experiências anteriores de trabalho em várias start-ups. Este autor criou um

modelo de desenvolvimento de start-ups que parte do princípio que tanto o problema

(necessidade do cliente) quanto a solução (produto) são desconhecidos, e que a descoberta

de ambos é um processo iterativo que aglutina o desenvolvimento do produto com

atividades do Customer Development - o conceito LeanStart-up.

A Metodologia Leantem como fundamentos principais o aproveitamento do

conhecimento e da criatividade de cada funcionário, a redução dos tamanhos dos lotes, a

produção do tipo just-in-time, o controle do stocke a aceleração do tempo de ciclo.

Figura 3 - Relação entre os blocos de Business e ModelCanvas (Osterwalder e Pigneur 2010)


11

O pensamento enxuto (leanthinking) define valor como algo que proporciona uma

mais-valia ao cliente, tudo o resto é desperdício. O conceito Lean tem como objetivo

deixar o processo de produção mais enxuto, consequentemente evitando desperdícios de

qualquer tipo de recurso. A produção enxuta soluciona o problema de falta de stock com

uma técnica chamada pull production, onde em cada fase da linha produção são

“puxadas” as peças necessárias da fase anterior. Esse é o conhecido método de produção

just-in-time.

O método desenvolvido por Ries possui cinco princípios básicos:

Empreendedores estão por toda a parte: o conceito de empreendedorismo inclui

qualquer pessoa que trabalha dentro da definição de start-upproposta por Ries (ver

secção 2.1). A abordagem da LeanStart-up pode funcionar em empresas de

qualquer tamanho e em qualquer setor de atividade.

Empreender é administrar: uma start-upé uma instituição, não um produto.

Assim, requer um novo tipo de gestão, especificamente constituída para seu

contexto de extrema incerteza.

Aprendizagem validada: a função das start-ups não é apenas fabricar produtos ou

gerar receitas, mas também propiciar uma aprendizagem, no que diz respeito ao

desenvolvimento de um negócio sustentável, que pode ser validada cientificamente

por meio de testes frequentes.

Contabilidade para a inovação: a fim de melhorar os resultados do

empreendedorismo no setor da inovação, é essencial focar alguns aspetos

contabilísticos como medir o progresso, definir marcos e priorizar o trabalho, o que

requer um novo tipo de contabilidade desenvolvida especialmente para start-ups.

Produzir-avaliar-decidir (ponto central da metodologia LeanStart-up: A

atividade fundamental de uma start-upé transformar ideias em produtos, avaliar a

reação dos clientes e, então, decidir se é o caso de desistir ou persistir. Todos os

processos de start-up bem-sucedidos têm como objetivo acelerar este ciclo de

feedback.


12

A start-upé uma catalisadora que transforma ideias em produtos. Por isso, precisa

de contato direto extensivo com potenciais clientes para os perceber. À medida que os

clientes interagem com os produtos geram feedback,que tanto pode ser qualitativo

(opinião dos clientes) como quantitativo (quantas pessoas utilizam o produto e consideram

que ele tem valor) e que vai ser lido pelos empreendedores sob a forma de dados que vão

fundamentar a decisão relativamente ao produto.

Figura 4 - Ciclo de feedback produzir-avaliar-decidir (Leal 2013)


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3. Start-ups no mundo

3.1. Setores de atuação/produtos e serviços oferecidos

Como mencionado anteriormente, as start-ups, de acordo com Eric Ries, são

instituições humanas desenhadas para criar um novo produto ou serviço em condições de

extrema incerteza. Posto isto, ter conhecimento de que setores são mais bem-sucedidos

no mercado é um fator imprescindível para a criação de uma start-up assim como a fruição

destas. Atualmente, a área que desperta mais atenção no público é, sem dúvida alguma, a

tecnologia, um termo de abrangência astronómica e, por isso, dividido em diversos

projetos sob a forma de start-ups.

A “Internet ofThings”, por exemplo, procura atualizar e aumentar a eficácia de

indústrias como a agrícola e a manufaturação de carros.

Também o chamado “ecommerce”, isto é, comércio online personalizado, tem

alcançado uma popularidade notável junto dos consumidores. A explicação para este

fenómeno recai na procura de originalidade e da necessidade que as pessoas têm de se

distinguir na multidão.

A tecnologia está patente na educação como mecanismo de prevenção para o

abando escolar, nomeadamente nos Estados Unidos da América. Os sistemas utilizados

para tal efeito são: livros digitais (e-books) e sistemas administrativos mais eficazes,

acompanhados pelo simples facto de que elementos tecnológicos cativam o público,

nomeadamente na faixa etária entre os 6 e os 20, de forma assombrosa.

Outro mercado em expansão é o das aplicações para telemóveis, presença

constante no nosso quotidiano (Figura 5). Estas englobam as áreas da música, desporto,

gastronomia, literatura e cinema, entre outros.


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Para além destes setores de atuação, o vestuário tecnológico tem igualmente

despoletado o interesse do público em geral. Esta área tem desenvolvido aparelhos que

desempenham funções de localização (coleiras com chip para localização de animais de

estimação), medição de pulsação (pulseiras que medem o ritmo cardíaco), relógios com

inúmeras funcionalidades (“smartwatches”), sendo o mais impressionante até ao momento

os “googleglasses”, disponíveis com graduação.

O desenvolvimento de software para empresas, consequência da procura de

empresários que pretendem modernizar e digitalizar produtos, têm tido também um

crescimento exponencial. Os empreendedores chegaram à conclusão que é mais lucrativa a

confeção de um produto digital ao invés de um produto físico, garantindo uma maior

estabilidade económica, o que viabiliza a progressão das start-ups que se dedicam à

criação de software.

Outro setor extremamente explorado atualmente é o da segurança cibernética,

comprometida diariamente pelos hackers desde cartões de crédito, palavras-passe das

contas das redes sociais até à câmara do computador. Em suma, a privacidade dos

cibernautas é posta em causa. Consequentemente, start-ups especializadas em proteção

de rede são essenciais para a prevenção deste tipo de ocorrências.

Figura 5 - Startups de aplicações móveis com crescimento mais rápido em 2013 (Missing Cloud: creative agency 2014)


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Deve ser ainda mencionado o notório desenvolvimento no setor da tecnologia verde

(“eco-friendly”), que procura métodos que propiciem a adoção de energia renovável nas

mais diversas tarefas do quotidiano. Exemplos desta vertente tecnológica são os painéis

solares, aerogeradores e produção de energia a partir da biomassa.

Finalmente, um dos setores que mais beneficia dos desenvolvimentos tecnológicos

atualmente é o da saúde. Todos os dias são feitos avanços na tecnologia de ponta que vêm

revolucionar a forma como se exerce medicina no século XXI (Mashable 2014).

3.2. Padrões de trabalho

Existem algumas normas mundialmente aceites no que diz respeito à formação e

desenvolvimento de uma start-up, entre elas(Lauby 2011):

“Conduct on-the-job training!”

O acompanhamento e aconselhamento aos trabalhadores é imprescindível para que

estes se tornem produtivos. Esta ajuda inicial permite que os empregados possam estar

melhor preparados para enfrentar qualquer obstáculo que possa surgir durante a sua

atividade profissional sem necessitarem de qualquer intervenção superior.

Uma start-up necessita de trabalhadores independentes capazes de se anteciparem

aos problemas e que tenham um espirito crítico para que os seus superiores se tornem

também mais produtivos. Não há dúvida de que a independência, a responsabilidade e a

criatividade são fatores fundamentais no sucesso de uma start-up.

Criação de programas de treino

Um trabalhador de uma start-up nunca pode deixar de ser produtivo. A ajuda inicial

e a criação de programas de treino permitem a um trabalhador não ter impedimentos na

realização do seu trabalho e promover rendimento na empresa.O treino consiste em

orientação, avaliações constantes, reuniões com os superiores e a aprendizagem da

informação geral de como a start-up opera.

Para que este tipo de empresas não deixe de evoluir é necessário avaliar o trabalho

dos empregados e para isso são criadas estatísticas, permitindo comparar o rendimento de

cada trabalhador e assim, determinar o empenho e o esforço de cada empregado, podendo

ser tomadas medidas no sentido do desenvolvimento da start-up.


16

Atribuição de tarefas e apreciação do resultado obtido

A atribuição de tarefas de grande responsabilidade possibilitam mostrar a

capacidade de um trabalhador em aguentar a pressão e ter bons resultados perante tais

adversidades.As start-ups procuram trabalhadores que não desistem deste tipo de desafios

e que os tentem ultrapassar. Se conseguirem provar serem pessoas capazes de

realizarmultitasking e lidar com os problemas que lhes surgem, as start-ups podem e

devem incentivá-los.

Persistência na melhoria da performance

A constante comunicação entre trabalhadores e supervisores tornam produtivo o

trabalho na start-up. A performance é algo que não tem limite, muito menos numa

empresa deste tipo. Para isso, são criadas todas as condições necessárias para que o

trabalho seja cada vez mais rentável, sendo, por isso, tão importantes as reuniões para o

desenvolvimento da start-up.

Atualmente, muitos empresários de renome mundial defendem as suas normas para

a criação de grandes negócios. Um deles é Mark Cuban, um grande empresário americano,

que publicou um livro(Cuban, How to Win at the Sport of Business: If I Can Do It, You Can

Do It 2011) explicando como construir uma start-up (ver anexo A).

3.3. Principais start-ups a nível mundial

As start-ups de maior relevância no globo são quase todas, ou uma grande

parte, do ramo tecnológico. Segundo a revista “Business Insider”, a Digital 100 coloca

start-ups como Facebook, Twitter e Dropbox no top das principais start-ups mundiais.

Em quatro anos, a Digital 100, que havia começado por estudar vinte e cinco

start-ups de elevado sucesso teve que expandir esse número para cem, num tão curto

espaço de tempo. Assim, torna-se cada vez mais difícil fazer um ranking com o elevado

número de start-ups a ganhar tanto sucesso e de forma incrivelmente rápida.


17

Em seguida, foram selecionadas algumas das mais conhecidas e bem-sucedidas

start-ups na atualidade, no setor mais relevante para este trabalho, a tecnologia(Reis

2014):

Gráfico 1 - Startups avaliadas em mais de 20.000 milhões de dólares


18

Facebook:

- Valor estimado - $ 80 mil

milhões

- Rede social

- 750 milhões de utilizadores

- Investidores:

- Microsoft

- Li Ka-Shing

- Greylock Partners

- Digital Sky Techonologies

Zynga:


milhões

- Jogos para redes socias

- Investidores:

- Google

- Series A

- Clarium Capital


Groupon:


milhões

- Site de negócios

- Investidores:

- New Enterprise Associates

- Battery Ventures

- Accel Partners

- Digital Sky News

360Buy:


milhões

- E-commerce

- Investidores:

- Wal Mart


TechCompanyXiamoi:


milhões

- Produção de smartphones a

baixo

custo

Dropbox:


milhões

- Serviço para armazenamento

partilhade arquivos

- 200 milhões de utilizadores

- Investidores:

- Sony

Twitter:

- Valor estimado - $ 8 mil milhões

- Rede Social

- Investidores:

- Union Square Adventures

- Marc Andreesen

- Dick Cortolo

Spotify:

- Valor estimado - $ 4 mil milhões

- Aplicação que nos permite a

audição de música de forma legal

e gratuita

- Investidores:

- Coca-Cola

- Digital SkyTechonologies

- Goldman Sachs Group


19

4. Start-ups no contexto nacional:

4.1. Setores de atuação/Produtos e serviços oferecidos

As start-ups nacionais têm vindo a expandir os seus setores de atuação, centrando-

se, atualmente, nos que se seguem:

Tecnologias de informação e comunicação

Saúde

Comércio e Indústrias criativas

Turismo

A par da evolução das start-ups, as tecnologias de informação e comunicação

dominam a inovação, tendo como principal objetivo a conquista do mercado internacional.

Empresas especializadas em consultoria de TIC e outsourcing oferecem projetos de

referência e desenvolvimento da carreira.Na área da saúde, tenta-se combater os mais

diversos problemas que a comunidade em geral enfrenta. Por sua vez, o comércio é um

setor onde muitos jovens empreendedores vêm grandes oportunidades para se

destacarem(Porto de Futuro 2014).

Contudo, um dos setores em que Portugal se destaca é o turismo. Start-ups

nacionais como a “HereWeGo” e “ThePoshpacker”, tentam impor o seu rumo e alcançar a

prosperidade, na crise atual que o país atravessa. A primeira tem como objetivo ligar os

turistas portadores de deficiências que lhes causam uma mobilidade reduzida, ou outros

condicionantes, a anfitriões locais que organizam uma visita de acordo com as suas

incapacidades. A segunda visa informar a população de reservas de luxo a preços

acessíveis, facilitando a procura de espaços criativos, com designs especiais abaixo dos

cem euros. De acordo com o presidente da Beta-i, Pedro Rocha Vieira, “o turismo é um

setor estratégico de inovação em Portugal, crucial para o crescimento da nossa economia.

Portugal tem um grande potencial para criar start-upstecnológicas com projeção global na

área do turismo.”(Turismo é oportunidade de negócio para startups 2014).


20

4.2. Padrões de trabalho

Um dos fundadores e CEO do IDEAhub, João Simões, afirma que“no contexto do

mercado de trabalho nacional, o que propomos é uma abordagem inovadora, através da

potenciação do talento individual de cada profissional”(Mateus 2014).

É com o objetivo de concretizar esta visão que surgem algumas normas comuns às

jovens empresas nacionais, tais como(Cotec Portugal 2014):

Adaptação aos avanços tecnológicos

O rápido ajuste das start-upsàs alterações tecnológicas pode definir a

sobrevivência ou não das mesmas. Uma empresa que não se consiga adaptar, dificilmente

consegue entrar outra vez no mercado. Não pode existir inovação numa start-up se esta

não conseguir estar a par de todas as mudanças que ocorrem regularmente; e uma start-up

que não inove perde a sua essência.

Interação com os clientes

Uma das melhores formas de inovar e conseguir chegar a um produto que satisfaça

a população é a interação constante entre a empresa e a comunidade. Saber aquilo que as

pessoas querem ajuda muito no processo de criação da start-up e no seu objetivo. Por

vezes, são ideias simples mas que têm um impacto forte na sociedade, que prosperam e

têm sucesso.

Fomentar a prática da inovação

A inovação e criatividade são fatores fundamentais no sucesso de uma start-up. As

empresas deste género precisam de pessoas independentes, produtivas e dinâmicas. Numa

start-up não pode haver “tempo morto”, a empresa deve sempre evoluir e tentar arranjar

novos métodos para alcançar o sucesso.


21

4.3. Principais start-ups nacionais

É sempre importante apoiar novos negócios inovadores e com potencial mundial,

que trazem a promessa de levar o nome de Portugal mais longe. Uma das formas de ajudar

estas jovens empresas é divulga-las. Assim sendo, abaixo encontram-se nomeadas algumas

das mais promissoras start-ups nacionais(Sobral 2012):

Science4you:empresa de brinquedos científicos (cidade tecnológica, carro solar,

construções variadas e um kit de cientista) que alcançou o mercado internacional

pouco tempo depois da sua criação, chegando a Espanha, Angola, Brasil e,

futuramente, Polónia.

ExcitingSpace:promete combater a monotonia das visitas aos museus, que

aborrecem um número significativo de visitantes, devido à obrigação de ler todas

as explicações de cada peça exposta, e revolucionar este setor.Para tal, oferece

guias de visita a espaços culturais e de lazer para smartphones e tablets, que

incluem jogos interativos e outros conteúdos de multimédia.

Bioalvo:é uma empresa de biotecnologia de produtos naturais que utiliza o mar

como fonte de ingredientes para as mais variadas aplicações da indústria

farmacêutica à cosmética, dando aos recursos naturais do oceano português

aplicações úteis e inovadoras.

HomeStagingFactory: além do serviço de “intervenção completa” (com a análise

do imóvel, um guia de vendas, compras e decoração), presta também serviços de

consultoria ou o simples “photostaging” (fotografias profissionais, que incluem uma

decoração e produção de alto nível). Especialistas acreditam que depois da

transformação é não só mais fácil vender os imóveis, como torná-los rentáveis. O

princípio é simples: redecorar para vender, partindo de soluções criativas, que

passam sobretudo pelo design de interiores, de forma a valorizar o imóvel.

Star-Track Technologies:start-up portuguesa que desenvolveu uma aplicação de

golfe para iPhone e Android- Hole19 – que seapoia no sistema GPS, de modo a

calcular distâncias, e assim obter melhores classificações. Esta aplicação valeu-lhe

o “Prémio Nacional de Indústrias Criativas”. Esta empresa vai também fazendo

estatísticas do jogo em tempo real, que no final podem ser partilhadas ao público.


22

Xtravel: trata-se de um operador turístico especializado em viagens de finalistas.

Entre os destinos mais votados encontram-se Calpe, em Espanha, e Vallnord, em

Andorra. “Experimenta, explora, expande-te” prometem os empreendedores da

“Xtravel”, afirmando ter os melhores e mais exclusivos destinos para finalistas.

Musikki: é também conhecido como o “Google português da música”. É um motor

de busca de música cuja ideia surgiu em Aveiro, fruto da imaginação de três

amigos. No Facebook, criaram uma aplicação (“Musikki Social Player”), que

permite partilhar músicas e criar playlists partindo daquilo que os nossos amigos

ouvem. Estão agora a trabalhar de modo a expandir a sua criação até aos

smartphones.

4.4. Condição atual do empreendedorismo em Portugal

De acordo com a consultora Informa D&B, desde 2009 que não nasciam tantas

empresas como em 2013: no ano passado foram constituídas 35.296 novas empresas, mais

12,8% do que em 2012. Do mesmo modo, também o número de empreendedores

aumentou, com as novas empresas a envolverem um total de 46.256 empreendedores,

mais 10,2% do que em 2012 (Silva 2014).

Segundo o jornalista AndreiKhalip, ideias inovadoras "estão a começar, lentamente,

a desafiar o modo tradicional de fazer negócio em Portugal, muitas vezes criticado por

revelar falta de ambição e por obedecer a um ponto de vista muito restrito, não olhando

para o exterior". João Vasconcelos, o principal responsável da Start-up Lisboa explica

que"os investidores estrangeiros que nos visitam escolhem sempre uma empresa na qual

investir,ficam fascinados com a qualidade técnica, os programadores e os engenheiros".

Em Portugal, os negócios de pequena e média dimensão correspondem a quase 3/4 dos

empregos a nível nacional. Contudo, a sua qualidade em termos gerais e, acima de tudo, a

sua esperança de vida, são ainda bastante baixas quando comparadas com empresas

internacionais. Um relatório da UTENinforma ainda: “Em média, cada firma demora um

ano entre a fundação e as primeiras vendas; e três anos entre as primeiras vendas e as

primeiras exportações; e cinco anos até criar a primeira subsidiária no

estrangeiro.”(Séneca 2013).


23

O presidente da InvestBraga e antigo Secretário de Estado do Empreendedorismo,

Carlos Oliveira, declara numa entrevista ao Jornal de Negócios:“Vê-se uma dinâmica junto

dos jovens, e até dos menos jovens, no sentido de haver a criação de empresas, de novos

negócios. Temos mais pessoas interessadas em serem empreendedoras. (…) O que vejo é

uma geração que está muito dinâmica e que acompanha muito do que se faz no mercado

internacional”.Defende ainda que “temos de continuar a desenvolver toda a vertente de

capacitação – preparar melhor as pessoas para o empreendedorismo. Precisamos de

continuar a desenvolver o ecossistema de financiamento ao empreendedorismo (…) no

sentido de permitir que projetos com valor possam ter acesso a financiamento. Em

Portugal, houve uma evolução muito positiva. Projetos em que os empreendedores

consigam mostrar uma capacidade de trazerem inovação e produtos com valor para

mercados internacionais podem ter acesso a financiamento de uma forma mais facilitada

do que teriam no passado. Falta-nos ainda conseguir atrair mais investidores

estrangeiros”. Para tal, é necessário “mostrar ao mundo que aquilo que fazemos é bom”,

temos de ter casos de sucesso para atrair investidores internacionais.

Um fator muito importante para suscitar o interesse de investidores estrangeiros é

o custo mínimo associado à criação de uma start-up ser mais reduzido em Portugal. Entre

espaço de trabalho e salários de trabalhadores, os preços são, em geral,

significativamente mais elevados no estrangeiro (ver anexo B).


24

5. Start-ups na UPTEC:

5.1. O que é e como funciona

O Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto (UPTEC) é um espaço de

valorização mútua de competências entre os meios universitário e empresarial. O objetivo

é promover a criação de empresas de base tecnológica e criativa e atrair centros de

inovação de empresas nacionais e internacionais consolidadas, apoiando a transferência de

conhecimento e tecnologia entre a Universidade e o Mercado.

A UPTEC concentra um conjunto de start-ups e centros de inovação de empresas

nacionais e internacionais divididos em 4 pólos distintos - Pólo Tecnológico, Pólo das

Indústrias Criativas, Pólo de Biotecnologia e Pólo do Mar - que oferecem dois tipos de

estruturas de apoio às empresas: as Incubadoras e os Centros de Inovação Empresarial.

Nas Incubadoras, os empreendedores encontrão o apoio necessário para

transformar ideias em empresas com potencial de rápido crescimento, enquantoque

nos Centros de Inovação empresarial, empresas já consolidadas encontrão o espaço e os

mecanismos para sediar e operacionalizar os seus projetos e atividades.

Para este relatório, tem especial interesse estudar o Polo Tecnológico

(UPTEC TECH), o maior dos quatro polos do Parque, que acolhe atualmente mais de

setenta start-ups e centros de inovação de várias áreas de especialização tecnológica,

nomeadamente: energia, software web e mobile, eletrónica, robótica, química, polímeros

e materiais compósitos e sistemas de monitorização, oferecendo apoio, infraestruturas e

equipamentos tecnológicos que potenciam o desenvolvimento e a aceleração dos seus

projetos.

A admissão no Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto pressupõe

a apresentação de uma ideia de negócio inovadora, de base tecnológica, científica ou

criativa, apoiada por uma equipa que demonstre ser capaz de executar o projeto. O

processo de incubação na UPTEC está dividido em três fases distintas:


25

1. Pré-Incubação: nesta fase, os empreendedores, com a ajuda da UPTEC,

desenvolvem o seu modelo de negócio, fazendo as validações de mercado

necessárias e desenvolvendo os protótipos dos seus produtos e serviços. O objetivo

é que, no final desta fase, os empreendedores tenham uma visão clara das

variáveis estratégicas associadas ao seu projeto e do mercado em que este se

insere, permitindo-lhes assim testar e avaliar a viabilidade da sua futura empresa.

2. Incubação: esta fase é dedicada ao trabalho ativo, por parte das empresas, no

processo de entrada nos mercados, através da angariação dos seus primeiros

clientes.

3. Internacionalização: neste último patamar do processo de incubação é esperado

que a empresa alargue a sua carteira de clientes, ao mesmo tempo que inicia a

expansão do seu negócio através da entrada em novos mercados e/ou através do

lançamento de novos produtos/serviços.

Dependendo do seu nível de desenvolvimento, uma vez admitida, cada nova

empresa poderá entrar diretamente em qualquer uma das fases deste processo. Apesar de

cada caso ser avaliado individualmente, estima-se que desde o momento da sua admissão

até que a empresa complete o processo de incubação decorram, em média, três anos.

O Parque de Ciência e Tecnológico da UP possui ainda um conjunto de programas

para orientar as suas start-ups no processo de crescimento(UPTEC 2013):

UPTEC Ace - programa de aceleração e mentoring de start-ups com uma duração

de 6 meses. Este programa é dirigido a start-ups inovadoras, de base tecnológica,

científica ou criativa em fase de pré-incubação e incubação.

Figura 6 - Processo de incubação da UPTEC


26

UPTEC Coach – programa de formação e consultoria às empresas incubadas. Inclui

sessões abertas a todas as empresas do UPTEC e sessões de acompanhamento

individual, apoiadas por especialistas. É dirigido às empresas em fase de incubação

e internacionalização.

UPTEC Intern - programa de estágios de curta duração de alunos da UP nas empresas

do UPTEC, promovido em colaboração com a Start-upBuzz (Faculdade de Economia

do Porto) e a Associação de Estudantes da Faculdade de Engenharia da UP

(AEFEUP). Este programa é dirigido às empresas em fase de incubação

e internacionalização.

UPTEC Proto - programa desenvolvido para o apoio ao desenvolvimento de novos

produtos e à prototipagem rápida. Este programa é dirigido às empresas em fase

de incubação e internacionalização.

UPTEC Inn - consiste numa série de parcerias e programas de colaboração, com vista

à transferência de conhecimento contínua entre a Universidade e o Mercado. Este

programa é dirigido a todas as empresas.

UPTEC Buzz – programa de apoio à comunicação das empresas instaladas, através da

divulgação nos seus canais próprios (website, newsletter, facebook, twitter) e da

distribuição de informação relevante pelos principais meios de comunicação social.

Este programa é dirigido a todas as empresas.

UPTEC Net - programa de atividades e eventos orientados para a valorização de

competências e a promoção do networking interno e externo, sempre tendo em

vista o crescimento das empresas instaladas e o desenvolvimento de interações

económicas. Este programa é dirigido a todas as empresas.

5.2. Start-ups fundadas e setores de atuação

A UPTEC está bastante focada para a área da tecnologia, aplicando-a às mais

diversas áreas: desporto, saúde, alimentação, marketing, energias, cultura, lazer,

arquitetura, gestão, entre outras. Em seguida encontram-se alguns exemplos de start-ups

de base tecnológica, abrangendo as mais diversas áreas:


27

Playnify: a partir de uma aplicação móvel, permite aos desportistas por conta

própria encontrem, de forma rápida e eficaz, parceiros de treino, recintos

desportivos ou jogos previamente disponibilizados na aplicação.

HealthyRoad: possibilita a deteção de fadiga e sonolência, através de sistemas de

análise biométrica criados especificamente para este fim. O primeiro produto a ser

lançado permitirá alertar o condutor automóvel para a entrada em estados de

fadiga e sonolência perigosos, aconselhando-o a proceder a pausas na condução,

por forma a tornar diminuto o risco de acidentes rodoviários provocados por este

tipo de estados. Em casos extremos a tecnologia irá produzir avisos sonoros com o

intuito de despertar o condutor.

Douro SkinCare: cria e desenvolve os seus próprios produtos e marcas de

cosméticos a partir de matérias-primas emblemáticas da região norte do país,

fazendo nascer uma "cosmética de fusão". Privilegia a inovação e a tecnologia,

valorizando paralelamente a vertente biológica dos produtos e das suas matérias-

primas, a sustentabilidade ambiental e a responsabilidade social

ARP - AugmentedReality Publisher: editora especializada na produção de livros

com conteúdos 3D, para visualização em smartphones e tablets, através de

tecnologias de realidade aumentada. O objetivo é criar a ponte para o futuro da

literatura para crianças, produzindo livros no seu formato tradicional, com

ilustrações e cores ricas e o valor acrescentado das novas tecnologias.

Bastidor Público: plataforma de experimentação artística que pretende contribuir

para o desenvolvimento das indústrias criativas através de uma oferta empresarial

de produtos e serviços relacionados com a aplicação das artes performativas

(teatro, dança e percussão) a contextos não artísticos.

Casas em movimento: conceito de arquitetura viva, inovação e sustentabilidade

que interage com a natureza, mais propriamente com o sol. Estas casas apresentam

dois movimentos de rotação combinados – movimento de rotação da própria casa e

movimento de rotação da sua pala revestida a painéis fotovoltaicos – tornando-as

auto-sustentáveis na resposta às necessidades energéticas e espaciais dos seus

habitantes.


28

Grabmark: é uma plataforma web de estudo colaborativo destinada a estudantes.

Concentra-se nos aspetos sociais e interativos da aprendizagem e não na simples

disponibilização de conteúdo.

Douro Prime: o objetivo é produzir e comercializar no mercado interno e externo 5

linhas de produtos totalmente ancorados na Região Demarcada do Douro - Vinho

DOC Douro, Condimento Picante segundo receita antiga ligada ao Vinho do Porto,

Azeite Extra Virgem Gourmet, Vinagre e Vinagre Balsâmico, Vinho do Porto –

implantando as suas marcas na restauração de topo, garrafeiras de referência e em

lojas gourmet.

EDIGREEN – Soluções Energéticas: proporciona aos seus clientes serviços como:

monitorização e racionalização de Consumos Energéticos; otimização e utilização

de Fontes Renováveis de Energia; certificação energética de edifícios;

consultadoria na área energética. Tem como objetivo a promoção da utilização

racional de recursos energéticos e a contribuição para o desenvolvimento

sustentável de empresas.

Adclick: voltada para a área do marketing digital de performance, gera negócios

para os clientes, através de uma contínua procura da relação perfeita entre as

necessidades de quem procura online e as ofertas de produtos e serviços dos seus

clientes. Presente em 16 países, esta start-up promove a paixão, criatividade,

relevância e sustentabilidade.

5.3. Realidade da UPTEC vs Realidade nacional e realidade

internacional

A UPTEC encontra-se visivelmente acima da média nacional no que diz respeito à

qualidade de formação de novos empresários, ótimo planeamento e construção de start-

ups, aplicação de novas tecnologias, sucesso futuro das novas empresas e reconhecimento

no estrangeiro.

Um estudo elaborado pela Faculdade de Economia da U.Porto revela que o impacto

económico das empresas da UPTEC no Produto Interno Bruto do país foi, em 2012,

de 31,85 milhões de euros. Ao nível das receitas fiscais, no mesmo ano, o valor estimado

é de 6,25 milhões de euros(UPTEC 2013). No que diz respeito ao volume de faturação, as

empresas do Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto exportaram para


29

mais de 120 países, sendo que cerca de 47% do volume de negócios das empresas é

relativo às vendas feitas ao exterior.


30

Já em 2013, algumas das empresas instaladas na UPTEC foram capazes de captar

6,7 milhões de euros em investimento e incentivos monetários para o desenvolvimento

do seu negócio. Também em 2013, a UPTEC foi distinguida com o Prémio

Europeu RegioStars 2013, na categoria de “Crescimento Inteligente” pela Comissão

Europeia, e foi ainda considerado como uma das melhores incubadoras/aceleradoras da

Europa nos Prémios London Web SummitPeople’sChoice.

Este ano continuou a mostrar-se memorável e decisivo para o lançamento

internacional das empresas incubadas pela UPTEC:

A TOP Research venceu o 14º Prémio Jovem Empreendedor, promovido pela ANJE -

Associação Nacional de Jovens Empresários. A empresa desenvolveu a TOP Files,

aplicação que permite organizar e gerir ficheiros em dispositivos móveis

sincronizados com o computador e cloudcomputing. Em menos de dois meses, a

TOP Files ultrapassou o meio milhão de downloads e atingiu os tops internacionais

da AppStore em 40 países.

A Adclick, empresa de marketing digital, atingiu a 44º posição entre as 50 empresas

tecnológicas na Europa, Médio Oriente e África com maior crescimento. Segundo o

ranking anual DeloitteTechnologyFast 500, a empresa portuense é a que apresenta

o maior volume de negócios nos últimos cinco anos em Portugal, apresentando um

crescimento de 3113% na sua faturação, da qual 85% é exportada para 16 países.

O atelierLIKEarchitects foi galardoado com o prémio internacional Space Design

Award - Ideia Tops, na China, na categoria de "Art Display", com o projeto X--

Hibition, instalação elaborada para a inauguração do Centro de Inovação do

UPTEC.

A Veniam Works arrecadou um prémio de 100,000 euros e a seleção para os

finalistas do Building Global Innovators (um concurso internacional de

empreendedorismo e inovação organizado pelo ISCTE – IUL e o programa MIT

Portugal), pela sua infraestrutura para a conectividade e integração de baixo custo

constituída por dispositivos e software de comunicações que podem ser instalados

em qualquer veículo, permitindo que estes se possam ligar de forma fiável uns aos

outros e às redes de comunicações móveis existentes. O Porto foi a cidade

escolhida para a fase piloto deste sistema, sendo a primeira cidade do mundo com

esta rede veicular.


31

No total, as empresas da UPTEC já receberam 21 prémios, nacionais e

internacionais, nas mais distintas áreas. Estes galardões são uma forma de reconhecimento

do trabalho desenvolvido por estes projetos inovadores que são responsáveis pelo

dinamismo do Porto, da região Norte e do país. O ecossistema de inovação da U.Porto

tornou-se assim referência a nível nacional e internacional. O ambiente e dinâmica da

cidade, a localização estratégica, a ligação a áreas de conhecimento intensivo, a

proximidade de recém-graduados com altos níveis de competência e qualificação e as

redes de networking da UPTEC atraíram empresas internacionais - entre elas a Vodafone, a

Alcatel Lucent, o Instituto Fraunhofer, a Altran, a Semasio, a Clipkit, a Timeless, a STI

International, a HPS e a Latitude N - a criarem centros de desenvolvimento no Porto, em

vez de optarem por outra qualquer cidade europeia. Também as empresas nacionais de

renome como a Sonae Indústria, a EFACEC, o jornal Público, a agência de notícias LUSA, a

Vortal, a ISA, a WIT Software, o Portal Sapo, entre outras, têm vindo a preferir o

desenvolvimento tecnológico e a inovação da UPTEC para fazer desenvolvimento de novos

produtos e serviços para o mercado.

Desde o seu aparecimento, o Parque acolheu 165 projetos empresariais (Gráfico

2), responsáveis pela criação de 1210 postos de trabalho altamente qualificados, e atingiu

as 22 empresas graduadas. Estes projetos, caracterizados pela inovação e pelo

desenvolvimento tecnológico e criativo, potenciaram a transferência de tecnologia e

5

23

43

66

104

117

143

165

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Projetos empresariais desenvolvidos pela UPTEC

Gráfico 2 - Projetos empresariais (empresas pré-encubadas e empresas graduadas) lançadas pela UPTEC desde o seu aparecimento até à atualidade


32

conhecimento científico entre Portugal e países como Alemanha, Áustria, Espanha, Reino

Unido e Suécia.


33

A UPTEC iniciou o seu projeto com uma visão bem definida: ser, em 2020, um

Parque de Ciência e Tecnologia de referência mundial, capaz de impulsionar a mudança

e reinventar a economia da Região e de Portugal. Prevê-se que até esse ano a

incubadora portuense crie 350 novas empresas e gere 5000 novos portos de

trabalho.(UPTEC 2013)

5.4. Musicverb

A título de exemplo concreto do trabalho desenvolvido na UPTEC, tem interesse

conhecer uma start-up nascida nesta incubadora. Foi escolhida a Musicverb por ser uma

empresa extremamente recente, criada no pólo com maior ligação aos alunos da FEUP, a

UPTEC TECH.A Musicverb, como o nome indica, é uma empresa de cariz musical, ligada à

organização de eventos, mais concretamente à aproximação dos artistas e agentes.

Esta startup com sede na UPTEC, teve origem há cerca de um ano sob a forma de

ideia, tendo sido transformada num projeto apenas em abril de 2014. É composta por uma

equipa de seis elementos, para além de conselheiros exteriores ao grupo, constituída pelo

fundador e CEO, Rui Santos Couto; a cofundadora, Beatriz Cardoso; o CTO, Nuno Ferreira;

dois engenheiros de software, Sílvia Pinheiro e Tiago Pinto; a editora do blogue Susana

Faria.

A ideia de criar esta plataforma onlinesurgiu como consequência da necessidade da

facilitar a comunicação entre artistas e organizadores de eventos, que apareceu com a

geração de smartprofiles, perfis que apresentam o artista através de vídeos de

performances ao vivo e datas de tours.O objetivo daMusicverbé dar a conhecer os artistas

a quem pretende contratá-los. Esta empresa não é detentora de produtos fixos, nem de

preçário, uma vez que apresenta um serviço personalizado, sendo realizado um budget

para cada cliente em específico.

A UPTEC foi um interveniente essencial para o desenvolvimento deste projeto na

medida em que, para além de disponibilizar contactos viabiliza também oportunidades e

parcerias que de outra forma não seriam possíveis, atenuando as dificuldades de uma

empresa em fase inicial.

A entrevista integral com Rui Santos Couto pode ser consultada no Anexo C.


34

Conclusões

Após finalizado o relatório, conclui-se que foram cumpridos os objetivos propostos

inicialmente. É agora possível compreender mais aprofundadamente o que são start-ups e

o que representam à escala nacional e mundial, quais os setores de atividade mais

propícios ao aparecimento destas pequenas grandes empresas e que tipo de produtos e

serviços já foram desenvolvidos. Igualmente esclarecido está o conceito que se encontra

na base da UPTEC, os projetos mais significativos que foram ou estão a ser aí

desenvolvidos e a posição desta incubadora portuense no país e no mundo. A título

exemplificativo, foi também dada a conhecer uma das suas start-ups, a Musicverb, um

bom exemplo a seguir por jovens aspirantes a empreendedores.

As start-ups são diferentes das empresas estabelecidas, principalmente quando

estão a começar. A essência da produtividade reside neste importante e incompreendido

segmento do mundo empresarial. As pessoas tendem a assumir que as start-ups surgem de

uma ideia inicial brilhante, mas, na realidade, é frequente os fundadores mudarem as suas

ideias à medida que as vão desenvolvendo. Isto mostra que, para ser bem-sucedido e

chegar longe como os grandes empresários do século XXI (Steve Jobs, Bill Gates, Mark

Zuckerberg), estes pequenos empresários têm de ser mais que visionários, têm de ser

humildes ao ponto de aceitarem alterações nas suas ideias e confiantes o suficiente para

não desistirem. De acordo com o Start-up Owner’s Manual, “If you’re afraid to fail in a

start-up, you’re destined to do so.”

A investigação e desenvolvimento de projetos por parte de instituições de

ensino superior pode ter influência na quantidade de start-ups que surgem em

ambientes universitários e também no modo como os estudantes enfrentam a estrutura

organizacional imposta pelo competitivo mercado atual. Por isso, a incubadora de

renome internacional da Universidade do Porto – a UPTEC – é uma mais-valia para

qualquer aluno da UP, devendo ser plenamente usufruídas todas as oportunidades que

advêm da mesma.


35

Referências Bibliográficas

Adomnica, Elvis. Tech Changers. 24 de Julho de 2014.

http://www.techchangers.com/category/infographic/.

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38

Anexos


39

Figura 7 - 12 regras de Mark Cuban para a criação de uma start-up

Anexo A


40

Figura 8 - Custos de criação de uma start-up no mundo

Anexo B


41

Anexo C

Entrevista feita ao fundador e CEO da Musicverb, Rui Santos Couto.

1.Há quanto tempo existe a Musicverb?

A Musicverb existe como projeto há cerca de um ano, mas como empresa desde abril

de 2014.

2.Como e quando surgiu a ideia de criar este software?

Eu e a Beatriz, a co-fundadora da Musicverb, temos experiência na área da música,

somos gestores de eventos musicais, ou seja, festivais, concertos, eventos corporativos,

lançamento de produtos, mas sempre com uma componente musical. Fazemo-lo há muitos

anos, eu, particularmente, tenho mais de dez anos a fazer isso. Durante algum tempo

fizemos também agenciamento e gestão de carreiras artísticas e foi nesse contexto que

nós despertamos para a necessidade da existência de uma tecnologia que ajudasse os

músicos e que para ajudar os músicos ajudasse toda a indústria da música ao vivo

(produtores, promotores, organizadores, programadores).

A criação dosSmartProfiles foi uma maneira de começar, o nosso objetivo era ter

conteúdo e que esse conteúdo pudesse ser reclamado pelos seus legítimos proprietários. Se

não se tem artistas, não há organizadores de eventos e vice-versa. Era preciso que a

plataforma desde início estivesse povoada de conteúdos que permitissema satisfação dos

interesses de pelo menos um dos lados logo à partida. Por isso, contruímos estes perfis que

facilitam a comunicação entre o artista e o organizador apresentando vídeos de

performance ao vivo, datas de tour e em vez das agências e dos artistas terem o trabalho,

estes só reclamam o apresentado nos perfis, tendo o seu trabalho reduzido a 50 %.

3. Porquê trabalhar na UPTEC? Em que medida é que vos ajudou/ajuda?

O que acontece com a UPTEC e com as boas incubadoras é que criam às empresas

contexto, numa fase inicial de formação, que lhes permite não se preocuparem com

determinado tipo de questões que no início são acessórias, como por exemplo

infraestruturas. Mas muito mais do que isso colocam as pessoas da empresa num contexto

de rede, não só a nível dos contactos, mas também das oportunidades e parcerias, o que

permite que algumas dificuldades sejam atenuadas.


42

4.Consegue dizer sumariamente quais as principais etapas por que passaram para a

criação desta startup?

Quando eu estava numa fase inicial, a formar a equipa, uma vez que já vinha duma

outra empresa chamada Engenho das Ideias, na área da gestão cultural, que esteve na

UPTEC e depois se graduou, no contexto dessa empresa é que surgiu a ideia de criar

tecnologia para esta indústria. Também andava envolvido noutros projetos tecnológicos e

é uma área que me sinto confortável. Entretanto, acabei por conhecer a Beatriz no

contexto dos eventos, muito ligada à escola superior de música, arte e espetáculo do

porto. Estava em contacto com os músicos, tinha uma capacidade administrativa

tremenda. A partir desse momento começamos a afinar o projeto, fazendo agenciamento

de artistas na vida real. Tínhamos uma plataforma semiautomática, os clientes achavam

que era todo um sistema que gerava as respostas, mas na realidade eramos nós que

estávamos por trás disso. Esta experiência também nos ajudou a perceber que tínhamos de

automatizar o sistema porque para 20 ou 30 artistas era possível, mas à medida que o

número de artistas foi aumentando tornou-se claro o que devíamos fazer.

5. Que serviços é que oferecem?Quais os custos dos vossos serviços?

Os serviços oferecidos pela Musicverb são algo nunca antes visto e por essa razão, a

quantia a pagar é um assunto sensível, na medida em que os clientes não estão

familiarizados com este tipo de operações. Desta forma, é necessário discriminar cada

serviço realizado para que o cliente perceba o que está a pagar.

Não existem produtos fixos, visto que esta plataforma permite um atendimento

personalizado e, consequentemente os preços variam de caso para caso.

6. Quantas pessoas trabalham na Musicverb? Que curso têm e quais as suas funções

na empresa?

A equipa toda são seis pessoas: três pessoas na área da engenharia, a editora do blog e

os dois fundadores, sendo que eu também trabalho no design do blogue, e mais uma

pessoa que dá apoio na área da tecnologia. Depois há sempre pessoas que gravitam em

torno do projeto, os advisers, que são essenciais, por vezes dizem coisas que desbloqueiam

por completo um problema. É muito importante para uma startup estar munida por

pessoas que conhecem a área.


43

7. Que nos pode dizer sobre o crescimento e produtividade da empresa?

Ultrapassaram as expectativas iniciais? Quais são as vossas perspetivas para o futuro?

Pretendem alargar a oferta de produtos, ou seja, estão a trabalhar no desenvolvimento

de mais ideias?

Uma startup gere recursos muito escassos e por isso fica sempre aquém do patamar

onde gostaria de estar. Neste momento, depois das dificuldades iniciais, estamos de

acordo com aquilo que são as nossas expectativas. Uma empresa não pode expandir

enquanto não estabilizar e, portanto, pensamos em conquistar o nosso primeiro quinhão a

que nos propusemos. A ideia é fidelizar os clientes e assim permitir uma multiplicação

destes e mantê-los.

8. Em quantos países/cidades são usados os vossos serviços?

Os nossos serviços estão disponíveis tanto no estrangeiro como em Portugal. Há perfis

reclamados de várias partes do mundo, como por exemplo Indonésia e Reino Unido, por

isso não é um negócio única e exclusivamente no nosso país.

9. Por último, gostaria de deixar algum conselho a jovens com ideias criativas e

ambição de criar uma empresa?

O empreendedorismo não é um caminho da fama, é algo que requer trabalho, esforço,

dedicação e conhecimento. Muitas pessoas, hoje em dia vêm uma start-up como um meio

de enriquecer, mas não o é. Uma startup é a procura da solução para um problema, pode

ser algo que conhecemos e percebemos e portanto queremos resolver ou um problema

sobre o qual eu não sei nada, mas vou estudar para o resolver. O problema é que muita

gente acha que isto se resolve com um site ou uma página no facebook, mas é muito mais

do que isso, é algo que requer um trabalho muito árduo.

Date post:	15-Dec-2018
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