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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS YDE ADMINISTRACIÓN

Comportamiento Organizacional

Curso 2005

Casos de Estudio

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ÍndiceCaso No. 1: ABC...................................................................................................... 3Caso Nº 2: Fundamentos del Comportamiento Individual: Valores, Actitudes,Aprendizaje, Motivación........................................................................................... 8Caso Nº 3: Fundamentos del Comportamiento Individual: Motivación.................... 11Caso Nº 4: Mayoristas SRL..................................................................................... 13

Caso Nº 5: Sector Fiscalización............................................................................... 16Caso Nº 6: “A su Salud” ......................................................................................... 19Caso Nº 7: Naranjito S.A. ....................................................................................... 23Caso Nº 8: Grupo Logístico de Sears Roebuck & Co. ............................................. 27Caso Nº 9: Sección “Cajas y Gestión de Deudores” ................................................ 30Caso Nº 10: Coca Cola............................................................................................ 33Caso Nº 11: Susamigos ........................................................................................... 37Caso No. 12: Eastbank............................................................................................ 41Caso No. 13. TNS................................................................................................... 48Caso No. 14: Alvarez & Soler................................................................................ 52

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Caso No. 1: ABC

Se trata de una empresa uruguaya, de capitales nacionales en su totalidad, de más de100 años en el mercado de productos para la construcción, con más de 150 empleadosdistribuidos en Administración, Comercialización y Fábrica.

La empresa es de carácter familiar, pues nació de una familia de inmigrantes italianos,aunque desde hace más de 40 años es manejada por los descendientes de tercerageneración, que componen al menos 5 familias diferentes, incluyendo familiares

 políticos con especializaciones profesionales.

En el área de Administración, hace seis meses que se ha nombrado a un nuevo Gerente,de 32 años de edad, con el título de Contador Público, y 8 años de experiencia en cargosde administración en empresas industriales, donde ejerció varios puestos desde auxiliarhasta jefe de sección Contaduría y Costos.

El nuevo Gerente, tiene a su cargo la sección Compras, la cual está organizada desde

hace más de 20 años de la misma forma. Tiene un Jefe, Omar Silva, que tiene en laactualidad 52 años, es casado, con dos hijas, ambas casadas y tres nietos, vive en el barrio del Buceo, donde se mudó cuando se casó hace 29 años.

Trabaja en la empresa desde los 20 años, de modo que tiene una antigüedad de 32 añosen la firma y conoce a todos los miembros de la familia fundadora. Es desde hace 15años el Jefe de la sección de Compras, puesto al que llegó cuando se jubiló su antecesor,siendo que a esa fecha él ya hacía 5 años que estaba como asistente suyo en la mismasección, antes había sido auxiliar del depósito de materiales y materias primas por 8años y durante los 4 primeros años había sido el cadete de administración, mientrasestudiaba.

En realidad Omar nunca terminó el bachillerato, pero realizó varios cursos decontabilidad y dactilografía, preparación bancaria y algunos años de inglés.

En esta oficina trabajan hoy, además, tres auxiliares, Juan, Héctor y Graciela.

Juan Rodríguez, de 28 años, soltero, vive con una chica en un pequeño departamento deun ambiente, baño y kichenette alquilado, en el Cordón. Va caminando todos los días ala empresa, que le queda a tan sólo a 15 cuadras. Es un ex estudiante de arquitectura, aquien le hubiese gustado trabajar en la oficina de planos de la empresa, pero cuandoingresó, directamente lo enviaron, primero dos años como auxiliar al almacén deherramientas y luego al departamento de Compras, donde está desde hace 7 años. Haceaproximadamente dos años que se mudó a vivir solo, y uno y medio que se le unió su

novia. Desde hace cuatro años que no va más a facultad y ha hecho algunos cursos dealmacenaje, manejo de inventarios y contabilidad de costos, a los cuales lo envió laempresa, en reconocimiento a su responsabilidad.

Héctor García, tiene 24 años, vive en una casa del barrio Paso Molino, con su madreviuda desde hace 8 años, es soltero y piensa casarse en dos años, cuando termine lacarrera en la Escuela de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas, está denovio con una chica de 22 años, que trabaja como cajera en un Supermercado y que noestudia.

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 Héctor ingresó a la empresa hace 3 años, directamente como auxiliar a la secciónCompras, porque se había retirado el otro auxiliar que estaba antes.

Graciela, es una estudiante de cuarto año de la Facultad de Ciencias Económicas, en lacarrera de Contador, tiene 22 años y no ha perdido ningún examen hasta ahora. Es muy

aplicada en todo lo que hace. Vive con sus padres y dos hermanos mayores en unapartamento en Pocitos, el mismo desde que nació. Ingresó a la empresa hace un año ymedio como secretaria de un gerente (en el área de Ventas) y desde hace cuatro meses

 pasó a trabajar en la sección Compras, debido a que el Gerente se enteró de sus estudiosy pensó que sería más útil arreglando los números en un área de administración.

La Situación – Parte IPrecisamente el problema mayor por el que está atravesando la sección Compras es quedesde hace mucho tiempo tiene atrasos en la entrega de los informes contables y en lavalorización de los inventarios. Desde que el nuevo Gerente ingresó tomó cartas en elasunto, primero nombrando a la nueva auxiliar para agregar gente, pero ahora se dacuenta que no alcanza con eso, sino que deberá organizar mejor el sector y distribuir las

tareas de una forma diferente.

A tal efecto, se reúne con Omar para ponerlo al tanto de sus ideas y planear juntos laestrategia de puesta al día y reorganización de la sección.Este es el diálogo entre el Gerente y Omar.

Gerente: - “ Estimado Omar, lo llamo para comentarle algunas preocupaciones quetengo con relación a su sector. Usted sabe que desde que llegué a esta empresa he vistoque no se le da mucho corte al tema de los plazos, los compromisos de fechas, etc. Estome pone nervioso porque no me deja margen de maniobra para tener las cosas en orden.Cada vez mas, la información debe ser reciente para ser usada como herramienta degestión”.

Omar: -“ Señor Gerente, usted es nuevo acá, yo hace más de 25 años que trabajo en estaempresa y siempre fue así. Nunca pasó nada malo y las cosas han ido saliendo sinerrores, y lo que es más importante, acá nunca hubo un problema de desvíos de dinero ode materiales, Usted me entiende”

G:- “Yo no dudo de Usted ni de su gente, lo que me molesta es que no tengo lainformación suficiente como para tomar decisiones a tiempo, y a veces eso me hacegastar más dinero del necesario, no me permite ahorrar costos, por ejemplo”.

O:. “Pero señor, le reitero que las cosas se hacen bien y la información está, sólo tiene

que pedírmela, yo se la consigo, y sino está a mano igual yo me acuerdo de todo, haceuna vida que estoy acá dentro, conozco todos los precios y hasta me acuerdo de losstocks de memoria”

G: “Bueno, en fin, dejemos esta discusión porque en realidad esos son mis temas, perode usted necesito que me haga un informe detallado de los atrasos que hay en su seccióny de las horas extras que han hecho sus empleados y usted mismo, en los últimos seismeses. Necesito ese informe, a más tardar, para el viernes próximo”.

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O:- “Pero hoy es miércoles y no vamos a tener tiempo de hacer ese informe, justo estasemana tenemos que preparar todos los pagos y eso lleva mucho tiempo, incluso, noalcanza con las horas normales cuando tenemos vencimientos.”

G:-“ Vea usted, Omar, es por eso que estoy preocupado, le puse una persona más y aúnasí, la organización del tiempo de su gente no le permite cumplir con lo más elemental

que es preparar los pagos a proveedores. Hágame un favor, vea como puede cumplir pero el informe lo quiero completo y para el viernes.”

La Situación – Parte IIUn mes después de la situación comentada en la primera parte, Omar es llamadonuevamente a la presencia del Gerente y se produce el siguiente diálogo.

G:- “Omar, he estado pensando en reorganizar su sector y voy a nombrar un subjefe para que lo asista en la supervisión de la recepción de los pedidos y en la preparación delos pagos, fundamentalmente, pero además, de esa forma tendremos resuelto el tema desus licencias, que por su antigüedad, cada vez son más largas”

O:- “ Y merecidas...”

G:- “Sí, por supuesto.” Bueno, creo que no necesitamos más gente, así que voy anombrar a uno de los auxiliares que tiene en el sector y para eso voy a entrevistarlos alos tres, luego de eso lo llamo para que me ayude a decidir, le parece bien?”

O:- “Bueno, esteee..., si, me parece bien”.

A continuación se detallan las tres entrevistas que el Gerente tiene con cada uno de losauxiliares, comenzando con Juan, a quien es el primero en llamar a su oficina.

Gerente:-“Rodríguez, lo llamé porque estoy entrevistando a los tres auxiliares de susector con la idea de formarme una opinión sobre a quien ascender al cargo de subjefeque vamos a crear. No sé si ya le habían informado de esto, pero, bueno, no importa, loque me gustaría saber es si le interesa el cargo”

Juan:-“Claro, me interesa, hace tiempo que espero una oportunidad como ésta en laempresa, creo además que me lo merezco, que he hecho sacrificios importantes en mivida y que le he dado todo a esta empresa, incluso dejé de estudiar, cuando vi que menecesitaban para hacer horas extra.”

G:-“Bueno, bueno, lo de las horas extra es un problema para nosotros en realidad. Yohubiera preferido que usted estudiara en lugar de estar todo el día acá metido.

Pero, vamos al tema central; si es que le interesa, deberíamos ver qué méritos tieneusted hechos para ocupar el puesto. Usted que piensa?”

J:-“Yo pienso que el puesto me corresponde, soy el de más antigüedad acá en la oficinay además tengo la confianza de Omar, estoy seguro. Él sabe que yo no le fallo, no faltonunca, le ordeno todos los papeles y además, usted sabe que en esta función, a uno no lefaltan oportunidades para ser deshonesto, y en eso creo que no pueden dudar de mí.”

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G:-“ Bien, OK, me queda claro que le interesa, vamos a quedar por acá, yo lo llamocuando se tome la decisión, para informarle. Muchas gracias”

A continuación llamó a Héctor, quien llegó con unos nervios visibles, se sentó frente alGerente y antes que éste le dijera nada, dijo:

Héctor:- “ Mire señor, yo ya sé por lo que me llama. Estoy muy nervioso porque por unlado veo que tengo una oportunidad que no podría desaprovechar, pero por el otro,tengo que pensar que con mayores responsabilidades, seguramente me va a costar no

 poder terminar la carrera en el tiempo previsto.”

G:-“Bueno, parece que los rumores acá corren rápido, y a usted ¡¿quien le dijo que le pensaba dar una oportunidad?!”

H:-“Disculpe, es que como le dije estoy muy nervioso, disculpe, lo escucho”

G:- “Está bien, tranquilícese, es cierto que estoy hablando con los tres auxiliares delsector Compras porque hay una oportunidad para ocupar un cargo que estamos creando

de Subjefe de la oficina, para ayudar a Omar a manejar el trabajo de supervisión.Dígame, ¿usted se siente capacitado para esa función?”

H:- “Si, por supuesto, esa oficina no tiene muchos secretos y lo fundamental es serordenado y tener criterio a la hora de analizar los presupuestos, definir los puntos decompra y determinar los stocks necesarios. El resto es contabilidad y control deregistraciones, nada más.”

G:- “De modo que usted se sentiría a gusto con esta función, verdad?”

H:- “ A gusto no sería la expresión exacta, pero me parece que no puedo perderme laoportunidad si usted decide que yo sea la persona. Ya veré como me arreglo con el temadel estudio y con mis planes de casamiento. Le agradezco que me haya llamado”

Así se despidió Héctor y a continuación entró Graciela, que estaba en la puerta de laoficina del Gerente, esperando.

Graciela:- “Hola, Gerardo, como estás?, tu me llamaste, es así?”

Gerente:-“Sí, pasá, te toca el turno. Hoy he tenido un día complicado, estoyentrevistando a los tres auxiliares de tu sector, para tomar una decisión, y tu sos latercera. Te voy a explicar...”

Gr:- “Mirá, creo que ya sé lo que me vas a ofrecer. Me parece alucinante. Lo que estuve pensando mientras esperaba afuera, es que en realidad el puesto no me corresponde, quelos muchachos tienen más méritos que yo y en particular Juan hace ya como diez añosque está en la oficina, debería ser él quien ascendiera.”

G:- “Eso lo voy a decidir yo, te agradezco el consejo, pero soy yo el responsable detomar esa decisión y lo quiero hacer como corresponde. Por eso estás acá vos también.

 No tiene nada que ver la antigüedad, si fuera por eso yo no sería el Gerente. El caso esque Omar precisa tener alguien en quien delegar los temas de supervisión de facturas y

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 pagos. Es algo lento en eso y se le acumula trabajo constantemente. Yo creo que es untipo de primera, honesto y con mucha experiencia, pero se complica mucho con esostemas y termina generando costos innecesarios, de horas extra, por ejemplo.”

Gr:- “OK, respeto tu decisión. Si es por mí, bárbaro, contás conmigo, como siempre. Yame diste una oportunidad hace unos meses para venir a trabajar acá en temas que me

hacen sentir más útil que en el teléfono, así que por supuesto yo voy a hacer lo que túdigas.”

G:-“Bueno, voy a decidir y después los llamo para informarles”

El ciclo de entrevistas terminó allí y el Gerente al cabo de unos días llamó a Omar y leinformó la decisión que había tomado.

El caso pide que se analicen los comportamientos de los diferentes personajes de estahistoria y al mismo tiempo se responda a las siguientes preguntas, fundamentando lasrespuestas:

Referido a la Situación I

1.- ¿Presentará Omar el informe solicitado en tiempo y forma?

2.- ¿Aceptará de buen grado el nombramiento de un subjefe en su sector?

3.- ¿Se mantendrá en la oficina o pedirá que lo cambien de sector?

Referido a la Situación II

4.- ¿Cuales serán las reacciones de Héctor y Graciela, si nombran a Juan?

5.- ¿Cuales serán las reacciones de Juan y Graciela, sin nombran a Héctor?

6.- ¿Cuáles serán las reacciones de Juan y Héctor, si nombran a Graciela?

Para la resolución de todo el caso es imprescindible que previamente a responder las preguntas, y utilizando el Modelo de predicción del comportamiento de Robbins, seanalicen, para Omar, Juan, Héctor y Graciela, las variables independientes a nivelindividual, que se detallan:

• Características biográficas• Personalidad• Valores y actitudes

Y en particular para responder las preguntas 4, 5 y 6, se deberá analizar elcomportamiento de las cuatro variables dependientes del Modelo de Robbins.

Por último y en función de todo lo anterior, el estudiante deberá sugerir a quiennombraría Subjefe de la sección de Compras si estuviera en el lugar del Gerente paratomar la decisión.

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Caso Nº 2: Fundamentos del Comportamiento Individual : Valores,Ac titud es, Ap rendizaje, Motiv ación.

En el pasillo de la Administración de una empresa pública se desarrolla el siguientediálogo entre dos empleados de la Sección Reguladora de Trámites.

Héctor Qué cansado me tiene todo esto! Todo el tiempo corriendo atrás de losexpedientes!

Daniel Vos te hacés mucha mala sangre. Porqué no hacés como yo, hacés lo que se puedey lo que no, lo dejás para más adelante. La culpa no la tenés vos ni yo, la tiene elGobierno, con lo que nos pagan todavía pretenden que uno se rompa todo y lesagradezca porque tiene un empleo público.

Héctor Pero no es así, yo no puedo ver que el trabajo se acumula y nadie hace nada. Unoes responsable, che!

Daniel Responsible si, pero no idiota. Mirá el jefe, no está nunca, sólo para cobrar. El locoatiende sólo los asuntos en los que hay alguien importante de por medio que lo pueda quemar, sino que revienten.

Héctor Pero a mi no me interesa lo que hace el Jefe, allá él, yo siento que a mí me pagan por cumplir con mi trabajo y además no creo que esté bien lo que hacés vos, quequerés que te diga.

Daniel Bueno, parala que a vos nadie te preguntó nada. Todavía que uno quiere ayudarte,que tenés la moral por el suelo, te ponés a dar sermones. Si estás medio chiflado,que te banque tu abuela, che!

A continuación, Daniel sigue su camino hacia el baño. Héctor entra en la oficina, en laque el Jefe está conversando con la secretaria del sector.

Jefe Este expediente me lo sacás enseguida, vos sabés quién anda atrás de ésto, elque te dije, así que ponémelo arriba, ‘tamos?

Secretaria OK, Jefe, delo por hecho!

Héctor, al escuchar el diálogo, dice en voz alta:

Héctor Al final la gente tiene razón, uno se rompe todo para hacer las cosas bien y despuésviene otro y te cambia el libreto.

Jefe Disculpe, Ud. a quién le habla. Me imagino que no tendrá intenciones de decirme amí lo que yo tengo que hacer o dejar de hacer, verdad?

Héctor No, Jefe, diculpe, es que estoy enojado por la cantidad de trabajo atrasado quetenemos. La verdad es que no todos tiran igual y a veces uno se siente solo en elesfuerzo y dan ganas de largar todo al diablo, sabe?

Jefe Vamos, Héctor, Ud. sabe que yo lo considero un muy buen funcionario y un

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ejemplo para sus compañeros, debería estar orgulloso de ser como es. Además, Ud.también sabe que cuando llegan las calificaciones las mejores son las suyas, o no?

Héctor Si, así es. Bueno, voy a seguir haciendo mi trabajo a ver si sacamos el atraso deuna vez por todas.

Mientras tanto en el baño, Daniel se encuentra con otro de los integrantes de la seccióny se escucha lo siguiente:

Daniel Hola Carlitos, que decís che! Vos sabés que estoy con bronca con el Héctor, sabéslo que me hizo? Me relajó todo porque dice que yo no colaboro con el laburo de lasección y lo peor que se puso a defender al Jefe, justo a ese que lo viveengrupiendo con las calificaciones para que este pobre infeliz se rompa sacando ellaburo.

Carlitos

Bueno, dejalo, no te enojés. Después de todo si él es así nosotros no lo vamos acambiar. Ese no aprende más. Ché! En otro orden de cosas, decime, arreglaste el

 partido para el domingo o no? Acordate qu enos falta confirmar la cancha y no si

se llagamos a once.

Daniel Si no te preocupés que ua arreglé la cancha y si falta uno le podemos decir alHéctor, no te parece?

(Risas de ambos)

Carlitos

Estás locos! Si ese no sabe lo que es una pelota!

SE PIDE:

1. Analizar cuáles son los valores que denotan los cuatro personajes principales de lahistoria: Héctor, Daniel, el Jefe y Carlitos.

2. En función de los hechos, determinar cuál es la actitud de los cuatro frente al trabajo.3. Ver si hay alguna situación de aprendizaje y catalogarla según las teorías respectivas.4. En función de todas las respuestas anteriores se pide que haga la predicción del

comportamiento de cada uno de los tres funcionarios: Héctor, Daniel y Carlitosfrente a la siguiente situación que sucedió al otro día del episodio relatado:

Ante una fuerte irregularidad constatada en el manejo de la Oficina, que puededesembocar en un juicio penal contra el Jefe de la misma, se le inicia un sumario almismo y se les pide a los tres funcionarios que vayan a declarar ante el interventor, demanera de esclarecer los hechos.

METODOLOGÍA:

En primer lugar se deben desarrollar las preguntas 1 a 3 en grupos de 3 integrantes( Esta etapa dura 30’)

Luego se discutirá en plenaria acerca de los resultados de este primer grupo de preguntas durante otros 20’.

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 Por último se analizará en forma individual durante 10’ la pregunta 4 y se discutirá en

 plenaria durante 20’

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Caso Nº 3: Fundamentos del Com portam iento Individu al : Motivación.

El sumario fue llevado adelante por dos interventores del Ministerio. El origen delmismo era un expediente, cuyo trámite había sido irregular.

Héctor fue citado a declarar:- Yo actué de acuerdo a lo que me indicó el Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y dar una

mano, sabe? No soy de los que discuten las órdenes ni andan preguntando por ahí, elJefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente si, lo hice yo, pero lohice como me dijo el Jefe.

Daniel fue citado, y dijo que él no sabía nada.

- Mire, yo voy y hago lo mío, no ese expediente yo no lo informé, no sé , yo no memeto en nada, siempre pensé que podría haber algo raro y yo prefiero mantenerme almargen, sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que hubiera nada raro ni que

supiera de nada raro, solamente por las dudas, vio? Yo hago lo mío y no sé nada.

Carlitos no fue citado porque en la fecha del problema estaba de licencia por estudio.

El trámite del sumario se demoraba, y el Jefe entregó las calificaciones. Esa mismatarde, Daniel estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para el mate, cuando entróCarlitos:

Carlitos

Viste el concurso que hicieron los de Relaciones Públicas, para el logo delMinisterio? Acá está el ganador!!!

Daniel: Buenísimo! Te felicito, che. Y pensar todo lo que te dije con eso de tu estudio deDiseño Gráfico…

Carlitos

Bueno, ya ves que algo sé del tema. Estoy tan contento! No solo es la plata, que meviene bárbaro, sino que ¡¡¡gané!!! La verdad, no pensaba ganar. Y con la calificación,y el concurso ganado, es seguro que ahora me cambian de sección. Ya no aguantomás andar poniendo sellitos en expedientes.

Daniel: Te fue bien con las calificaciones?Carlitos

Bueno, me saqué un 3, es el mínimo para pedir traslado.

En ese momento entró Héctor a la cocina.

Héctor Les juro que no lo puedo creer. Me puso 5! A mí, que jamás reclamé nada, que mequedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la sección. Al final, vos

tenías razón, me engrupió con las calificaciones y después, nada.Daniel Bueno, no te lo tomes así. A mí me puso 4 y a Carlitos 3.Héctor Pero vos sabés bien que si hubo algún problema, no fue por mi culpa. Y que querés

que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que yo. Carlitos falta másdías de los que viene con el tema del estudio, y vos jamás te quedaste después dehora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo común…

Daniel Mirá, por lo que me pagan, yo hago mucho más de lo que tendría que hacer. Además,lo mío yo lo hago, no dirás que nunca me tuviste que sacar trabajo, no?

Héctor Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, vos en cambio llegan las 6 y

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salís corriendo a marcar.Daniel Mirá no dirás que yo no colaboro y no trabajo. Vos lo que pasa es que te matás, y a

veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mirá, si con elexpediente del lío no hubieras hecho nada…

Héctor Por favor! Si fuera por vos no se haría nada con ningún expediente! Realmente te parece que hay solo un punto de diferencia? Y con la gente de contaduría? No hacen

nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos tiene 8!

Héctor se fue dando un portazo.

Carlitos

 No sé que esperaba. Este no aprende más! Pensaba que después que él admitió habertenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien?

Daniel Pero a mí me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compañero y nocolaboro. Al final, yo me quedo acá solo por la gente, por los compañeros. No es queme interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a lagente mal, en serio.

Carlitos

Y ahora que yo me vaya, que vas a hacer? Te venís conmigo a RRPP?

Daniel Y mirá, si lo único que queda es el Héctor… Creo que me voy!!!

Unos días después el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades constatadas.El nuevo Jefe se sentía muy preocupado por la situación: la moral del personal era muy

 baja, el ritmo de trabajo lento, nadie parecía tener interés en nada y los expedientes seacumulaban pese a sus esfuerzos.

Se Pide:

1. Analice, de acuerdo a las teorías vistas en el curso, la motivación de Daniel, Carlitosy Héctor.2. Si Ud. fuera el nuevo Jefe : qué medidas adoptaría para aumentar la motivación en laSección?

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Caso Nº 4: Mayoristas SRL

Mayoristas SRL distribuye diversos artículos a comercios de Montevideo y el Interior.Tradicionalmente, su estructura organizativa se basaba en dos grandes Departamentos:Montevideo e Interior, que se hacían cargo de las ventas en dichas zonas. Ambos

Departamentos eran apoyados por la Sección Envíos, a cargo de la distribución de los productos. Los cambios en el mercado y la necesidad de hacer frente a la competenciacreciente de una forma más efectiva obligaron a Mayoristas a realizar una profundareestructura y la reingeniería de sus procesos básicos.

La estructura tradicional fue cambiada, y los vendedores se agruparon en función de losclientes que atendían. Se creó así un Departamento de Grandes Clientes, que atendía asupermercados y grandes tiendas, y un Departamento de Minoristas, que atendíaalmacenes, quioscos y otros comercios pequeños.

Se estableció que cada vendedor sería responsable de la elaboración de pedidos, lafacturación y el envío a cada cliente.

Al frente del Departamento de Grandes Clientes está Javier Alvez. Javier fue re-contratado recientemente por la empresa, y tiene gran experiencia en Ventas, ya que por5 años fue Gerente de Ventas de una conocida firma de plaza. Tiene 38 años, es Técnicoen Administración y está cursando una Licenciatura en Marketing en una universidad

 privada. Sus referencias son excelentes: en todos sus empleos anteriores destacan sudedicación al trabajo, su iniciativa y su buen trato con el cliente. Javier había sidofuncionario de la empresa durante cuatro años, cuando era estudiante. Era muyapreciado por sus compañeros, y se había retirado de la firma para desempeñar un cargode vendedor en otra empresa, mejor remunerado y con mayores posibilidades a futuro.Javier es casado y tiene tres hijos. Su esposa era auxiliar en el estudio jurídico queasesora a la firma, y la conoció cuando era funcionario de Cobranzas de la empresa.

Actualmente, luego de recibirse de abogada, ella es socia del estudio. El regreso deJavier a la empresa causó gran alegría en sus antiguos compañeros, que comentan suinteligencia y dedicación.

Sonia Pérez está al frente del Departamento de Minoristas. Sonia trabaja en la empresadesde hace 23 años, y actualmente tiene 45 años. Ingresó como Auxiliar, y gracias a susconocimientos de dactilografía pasó a ser Secretaria del dueño de la empresa, el Sr.Miranda. Posteriormente estudió computación - es operador PC- . Su labor en laSecretaría era juzgada como muy buena por el Sr. Miranda, que agradecía que Soniallevara su agenda, detuviera todas las llamadas dirigidas a él y tomara muchasresoluciones. Sonia es divorciada, no tiene hijos y no se le conocen muchos amigosfuera de la empresa. Sus ratos libres los dedica a su hermana y sus sobrinos, a quienes

quiere como si fueran sus propios hijos, según dice. Al retirarse el Sr. Miranda y asumirsu hijo Jorge la dirección de la empresa, Sonia lo apoyó decididamente. Pero el estilo deJorge es muy diferente al de su padre: Jorge prefiere sentarse él mismo a escribir suscartas en el computador, utiliza más el e-mail que el teléfono y ha iniciado este procesode cambio, sobre las bases de que la gente tome el mayor número de decisiones posibles.A juicio de Jorge, una secretaria no es muy necesaria, y encontrar una nueva ubicaciónen la empresa para Sonia le resultó difícil. Su padre le sugirió ponerla al frente delDepartamento, aprovechando que tenía una visión integral de la empresa y estabaacostumbrada a tomar decisiones.

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 El proceso de cambio resultó difícil para todos. Los vendedores no estabanacostumbrados a organizar los envíos, los antiguos Jefes en su mayoría se habíanretirado o pasado a puestos de asesoría, las carteras de clientes de todos los vendedorescambiaron y se daban frecuentes conflictos.

Un día Ángela, una de las vendedoras de Grandes clientes, se dirigió a Javier:

Ángela:  Javier, le quiero plantear un problema. Esta semana fui a visitar a lossupermercados de Melo, y me fue muy bien, traje pedidos importantes incluso dealgunos clientes nuevos. Por casualidad me encontré con García, un viejo cliente mío dela época en que yo estaba en Interior, y me dijo que ya no nos compraba más, porquecon el nuevo sistema los pedidos le estaban demorando entre 10 y 15 días en llegar, elvendedor ya no lo visitaba, el trato hacia su empresa había cambiado. Me puse aconversar con él y lo convencí de que nos comprara de nuevo, le armé un pedido y lotraje. No sé como lo tomará la gente de Minoristas, porque el almacén de García no

 puede calificarse de gran cliente, pero tampoco podía dejarlo así y perder un clientecomo si nada… Espero no haber hecho mal.

Javier quedó muy preocupado: ya había recibido varios planteos similares. En todos loscasos, se trataba de vendedores que antes habían actuado en Interior. Decidió plantearlea Sonia el problema, y la citó para una reunión.

Sonia: Que suerte poder reunirnos un rato! Hace mucho que quería hablar contigo, peroesto es una lucha continua, no te queda tiempo ni para pensar. Pero por suerte las cosasestán saliendo bien, la gente al fin está entendiendo lo que el cambio implica.

Javier:  Yo también quería hablar contigo hace mucho tiempo, pero es muy difícilencontrarte en tu oficina. Llego a las 9, veo que tu tarjeta de asistencia está marcada,

 paso por tu oficina, veo tu cartera, y luego no te encuentro hasta el mediodía, ahí ya esuna locura.

Sonia: Mira, yo estoy entrando a las 7, y ahí me voy directo a Envíos, lo que queda delárea quedó un poco a mi cargo y tengo mucho trabajo allí, luego paso a ver en qué estánlos vendedores y hasta que me voy, a las 3 de la tarde, no paro. Hay días en que nisiquiera puedo salir a mediodía a comer algo, y ayer, con el tema de un cliente quequería hablar conmigo, me tuve que quedar hasta las 4. Estoy agotada, no doy más.

Javier: Te entiendo, hay mucho trabajo en este momento, y con el cambio de sistemahay todavía grandes complicaciones. Precisamente te quería plantear algunos problemasque estoy detectando, y te agradecería mucho que tú estuvieras atenta a ver si no

detectas problemas con mis vendedores. Sabes que hemos detectado que en Melo, enFray Bentos y en Paso de los Toros hay algunas quejas de almacenes pequeños quedicen que los vendedores ya no los visitan, y que los pedidos se demoran. Qué sabes deltema?

Sonia: Y, algunos problemas puede haber. La gente hace lo que puede, pero ahora, queno visitan a todos… Y la mayoría de la gente de Interior te la quedaste tú, a mí mequedó mucha gente de Montevideo, que mucho salir no le gusta…

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Javier: Sonia, este puede ser un problema serio. Qué pasa? Has evaluado la actuaciónde los vendedores?

Sonia:  Sí, claro que la he evaluado, pero viste que no te da el tiempo para nada…Cuando veo que hay un pedido demorado voy y lo mando, pero no puedo estar en todo.

Javier:  Mira, mi gente ha tomado algunos pedidos de almacenes pequeños, que sequejan de no ser visitados. Te pido que por favor verifiques.

Sonia: Sí, dame esos datos y lo verificaré.

Esa misma tarde, Ángela hablaba con Enrique, el vendedor que debía visitar Melo, y lecontaba lo ocurrido.

Enrique: Mirá, Ángela, yo entiendo lo que me decís, pero no es mi culpa. A mí un mesme mandaron a Fray Bentos, al rato me cambiaron a San José, luego me dijo Sonia quemejor la ayudara en envíos y después que fuera a Melo. Así no logro conocer ningúncliente, ni nada. Y además, nosotros tenemos problema con el viático. A ustedes les dan

un viático por día, y bueno vos ahí te arreglás y ves que hacés. Pero a nosotros nos piden boleta, y luego Sonia nos discute cada gasto: que si la boleta detalla tu pedido,que si invitaste o no a un café. Está obsesionada con que le invente gastos, y ¿ quequerés que haga? Con lo que gano… Yo no lo hago porque soy distinto, pero sé que haygente que le inventa de lo lindo, y ella ni protesta, y a mí me discute un café. Por lo quegano, no pienso molestarme más de lo que me molesto.

Ángela: No estoy de acuerdo con lo que decís. Yo gano lo mismo que vos y que todos, pero es mi trabajo y me gusta hacerlo bien. No puedo ver que se pierda un cliente yquedarme cruzada de brazos. Si seguimos perdiendo clientes la empresa va a terminarcerrando, y quisiera saber donde conseguimos otro trabajo. Ya sé que ganamos poco, amí muchas veces los viáticos me salvan, pero Javier nos dijo que en función delrendimiento, el año que viene van a hacer un sistema de comisiones.

Enrique: Javier es otra cosa… Pensar que fue auxiliar mío, en la época que yo estabaen Cobranzas… Yo veo que él a ustedes los defiende, en todo: el viático, las licencias, ysi les dijo que les van a dar comisiones, estoy seguro que se las va a conseguir. PeroSonia da vueltas todo el día, nos prometió que nos iban a aumentar la locomoción hacetres meses y no pasó nada, nos tiene hartos con el control de gastos, y si le pedís ayudate dice que tenés que resolver las cosas solo. Se pasa el día diciendo que la capacitaciónes fundamental, y Juan pidió hace seis meses para hacer el curso de Atención a Clientes,y todavía no lo autorizó. Yo trato de pasarla lo mejor posible y no preocuparme, y algúndía se darán cuenta que Sonia no sirve de Jefa y la cambiarán…

Ángela: Puede que tengas razón, si yo tuviera que soportar a Sonia todo el día… No tecreas que Javier es un santo, mirá que nos controla y que hay que rendirle cuentassemanalmente, pero te apoya. Todos nosotros hicimos el curso de Atención a Clientes, ysi precisás ayuda, te la da. Cuando tuve lío con la gente de Salto, él vino dos vecesconmigo hasta que pude solucionarlo.

Esa misma tarde Sonia pidió una reunión con Jorge Miranda.

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Sonia: Qué suerte que me pudieras recibir! A pesar que yo me voy a las 3 y ya son casilas 5 me quedé para verte, porque tengo algunas cosas importantes que plantearte. Estoyencontrando problemas en algunos lugares con las ventas, sabes que la gente está muydesmotivada y no está actuando siempre como corresponde. Por más que uno habla, yles dice, ellos no reaccionan, y hay algunos pedidos algo demorados, un par de días. Losclientes por supuesto que se quejan, y la gente de Javier ha tomado pedidos, lo cual creo

que no corresponde. Claro, hay que entender a Javier, que es muy joven y se desesperaal ver los problemas, no es culpa de él, yo siempre dije que era un buen muchacho desdela época en que estaba en Cobranzas. Pero como se fue no conoce a la gente de acá, yactúa en forma precipitada. Después me llamó, y si lo hubieras escuchado… No lo

 podrías creer, parecía que fuera Gerente General, por poco no me manda a trabajar. Yosoy una persona muy ejecutiva, no me paso el día revisando gráficas, y realmente memolestó que viniera él, que tiene mi misma jerarquía y tiene menos experiencia que yo adarme órdenes. Te quería plantear a ti el problema porque otra vez no se lo voy a

 permitir.

Ubíquese en la posición del Sr. Jorge Miranda. Haga un análisis y diagnóstico de lasituación y luego plantee una conclusión y recomendaciones que tengan como objetivo

aumentar la productividad y la satisfacción del personal de ambas reparticiones.

A tal efecto, le sugerimos que analice a los dos protagonistas principales ( Javier ySonia) en sus características individuales y condiciones de líderes. Asimismo, analicelos grupos liderados por ambos en aquéllas variables que expliquen el nivel general demotivación y conflicto que presentan.

Caso Nº 5 1 : Secto r Fiscalización

La historia se desarrolla en el Sector Fiscalización de un Organismo Público de nuestro país. Jorge Riestra es el Gerente del Sector y de él dependen jerárquicamente Adriana

Zubía, Gerente del Departamento de Fiscalización de Empresas de Industria y Comercioy Valeria Ceriani, Gerente del Departamento de Fiscalización de Empresas Rurales.

Jorge tiene 63 años, es viudo y tiene un hijo que vive en Miami y ya lo ha hecho abuelo.Ingresó a la Institución hace 35 años como auxiliar administrativo, por larecomendación de uno de sus tíos. Gracias a una serie de reestructuras funcionales,logró ascender hasta el puesto que hoy sustenta. Se caracteriza por ser una persona muyafable y simpática. Siempre se ha destacado por su gran humanidad y compañerismo.Ha sido el organizador de numerosas colectas de ayuda para compañeros que teníanalgún problema y colabora con varias obras de caridad. Representa al Sector en todoslos actos, festejos o eventos a los que es invitado y participa de numerosas reuniones yconferencias. En la oficina es difícil encontrarlo: su hora de llegada es incierta, su

agenda se retrasa continuamente a causa de las reuniones y los expedientes se apilan ensu escritorio, ya que no tiene tiempo para resolverlos.

Adriana tiene 38 años; es divorciada y tiene tres hijos. Se recibió muy joven deContadora y por sus excelentes calificaciones logró ganar un concurso e ingresar a laOrganización donde en pocos años y gracias a su esfuerzo y dedicación accedió al cargode Gerente de Departamento. Su oficina es conocida por ser la más eficiente del

1 Caso utilizado en la Primer Revisión del año 2002

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organismo. También es conocida por la poca simpatía que le tienen sus subordinados,que la definen como una persona muy trabajadora y ordenada, pero exigente yautoritaria. Siempre es la primera en llegar y la última en irse. Centraliza las decisionesy es muy respetuosa de las normas. Jamás participa de las reuniones sociales que seorganizan en la Oficina. Entre el trabajo y sus hijos, no le queda demasiado tiempo parasí misma.

Valeria tiene 46 años, por su parte, es casada y madre de dos hijos de 5 y 8 años.También es Contadora Pública y hace 20 años que es funcionaria. Además de su empleo

 público, es socia de un estudio contable. Esto hace que frecuentemente se ausente paraatender clientes, que reciba continuamente gente en su oficina y que esté llena de

 papeles: declaraciones juradas a la Impositiva, pagos al BPS y otros similares de susclientes particulares. Sus funcionarios la admiran. Logra encontrar tiempo para ir a

 buscar a los niños al colegio, para hacer gimnasia, para salir y hasta para ir a la peluquería. Siempre está impecablemente arreglada y de buen humor. Muy habilidosa para seleccionar a su personal, ha logrado un equipo de trabajo eficiente que la aprecia.A su vez, se lleva muy bien con sus superiores, que aprecian su afabilidad y sucapacidad para preparar informes vistosos y oportunos. Constantemente recibe

 propuestas de los altos mandos para incorporarse a cuanto nuevo proyecto se inicia.

Los tres Gerentes tienen sus oficinas muy próximas. La relación entre ellos es muy buena y ya hace 7 años que trabajaban juntos. En el Sector, más allá de algún problemamenor, reina un clima ameno y de compañerismo. Entre todos colaboran para sacar eltrabajo adelante y de esta forma, el bajo rendimiento de algunos de los Gerentes no era

 percibido.

Adriana y Valeria tienen una buena relación dentro y fuera del trabajo. Valeria suelellevar a Adriana a su casa – Adriana no tiene auto – y aconsejarla respecto a sus hijos.Ambas envían a sus hijos al mismo colegio, lo que es posible para los hijos de Adrianagracias a que Valeria habló con la Directora para que le otorgaran una beca.

Hace unos meses, el Directorio del Organismo decidió nombrar al Cr. Gerardo Suárez – un exitoso y reconocido profesional del medio- como Director Técnico de laRepartición, con el cometido de reorganizarla administrativa y funcionalmente.

Suárez inició un importante proceso de cambio. Su primer medida fue trasladar aRiestra a otra oficina, por “diferencias en la forma de encarar el trabajo”.Posteriormente, convocó para una reunión a las dos Contadoras. Mientras caminabanrumbo al despacho del nuevo Director, las Gerentes mantuvieron el siguiente dialogo:

Adriana :¡Ay! Valeria, estoy tan nerviosa!. ¿Para qué nos querrá ver Suárez?.Valeria:  Andá a saber... Será para conocernos. Como hace poco que asumió...Adriana :Por eso mismo. Mirá si nos pasa lo mismo que a Jorge.

Valeria : ¡Ay! Por favor...no seas tan trágica y cambiá esa cara de susto que tenés!!

En la reunión:

Suárez : Me imagino que se han enterado que a partir del lunes es Sr. Riestra no serámás el Gerente de Sector de Fiscalización.

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 Adriana :Si Contador. El ya nos lo ha comentado.

Suárez: Bueno me alegro; porque ya sabrán que dada la importancia del cargo, éste no puede permanecer mucho tiempo vacante.He decidido que al finalizar el mes tomaré ladecisión a favor de una de ustedes dos para ocuparlo .La selección la realizare

 personalmente teniendo en cuenta sus antecedentes y actual desempeño.

En los días siguientes, comenzaron a notarse las repercusiones de la reunión. Valeriallegaba en hora y permanecía en la Oficina todo el día. Esto molesto a Adriana que vio

 peligrar su ascenso.

El clima de armonía se transformó en tensión. Finalmente Adriana decidió enfrentar aValeria, que continuaba con su aparente natural comportamiento.

Adriana: Se te ve mucho por acá últimamente...Valeria: Adriana, hace varios días que te noto enojada y distante. ¿Qué te sucede?Adriana: Bueno. Ya que me lo preguntas, te lo voy a decir. Me molesta tu cambio de

actitud desde la reunión con el Cr. Suárez. Antes ni se te veía por acá y cuando estabas,era para resolver problemas de algún cliente particular tuyo. No puedo entender comorepentinamente te empezó a importar esta Oficina!Valeria: Me parece que tus deseos por ocupar el puesto no te dejan ver la realidad.Adriana:¡Eso no es cierto! Sabes muy bien que lo que te digo es verdad; y que comoSuárez no nos conoce, estás haciendo todo esto para causarle una buena impresión sólo

 para que te de ese cargo. Siempre hiciste lo mismo para conseguir lo que querías.

Los restantes empleados eran conscientes de la situación. Adriana estaba continuamenteagresiva y de mal humor, Valeria se esforzaba en colaborar con todos.

Pronto se formaron dos grupos: uno de ellos apoyaba a Valeria, previendo una situaciónde trabajo distendida en el futuro. El otro grupo apoyaba a Adriana, indignado por elcambio de actitud de Valeria y previendo que, de ser nombrada Gerente, prontoretomaría su anterior ritmo de trabajo.

Se pide:

1.- Describa los perfiles comportamentales de las dos contadoras.(Personalidad, Actitudes, Valores, y Motivación)

2.- Indique como percibe cada una de ellas el rol de la otra en la organizaciónantes del anuncio del nombramiento y después.

3.- Establezca las causas por la cuales se producen cambios en los

comportamientos de las dos gerentes. Fundamente sus respuestasutilizando los análisis de los dos primeros puntos.4.- Si usted fuera uno de los funcionarios del departamento, ¿en qué grupo

estaría, en el que apoya a Valeria o en el que apoya a Adriana, y porqué?5.- Si usted fuera Suárez, a quien elegiría y porqué.6.- Cual será el comportamiento de cada una de ellas si eligen a la otra.

Fundamente la respuesta utilizando las cuatro variables dependientes delModelo de Robbins.

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Caso Nº 6: “A su Salud” 2  

“A Su Salud” es una cooperativa de asistencia médica de Canelones. Fue fundada hace30 años por la fusión de dos pequeñas cooperativas médicas. Actualmente cuenta con22.000 afiliados, una sede central, donde se ubica su sanatorio y trece policlínicasdescentralizadas en todo el departamento.

Ocupa a 150 funcionarios administrativos y 250 médicos. La organización estáencabezada por un Directorio compuesto por 5 miembros electos cada dos años entrelos médicos cooperativistas, quienes a su vez eligen al Director Técnico de laInstitución. Por debajo del mismo se encuentra el Gerente General, responsable del áreaadministrativa y financiera. Del Gerente General dependen, entre otros, elDepartamento Contable, a cargo de la Sra. Luisa Olivera. De ella dependen dossubjefes: Mirta y Raquel.

Luisa Olivera tiene 55 años, es casada y su esposo trabaja como cobrador de lacooperativa. Luisa completó la enseñanza secundaria y comenzó a trabajar muy joven,en una de las cooperativas que dieron origen con su fusión a la institución. Al fundarse

“A su salud” logró el cargo que hoy desempeña, gracias a la confianza que le teníanmuchos de los cooperativistas y sus contactos sociales más que por su capacitacióntécnica. Mantiene una amistad de años con todos los cooperativistas de la institución. Amuchos de ellos los conoce desde que eran practicantes y recuerdan las primeras vecesque fueron llamados, gracias a su recomendación, para alguna suplencia. Su antigüedaden la organización le permite actuar como una especie de historiadora de la misma:recuerda hechos pasados hace ya largo tiempo, tiene memoria de todo conflicto o

 problema ocurrido entre funcionarios y socios y como fue resuelto.

En el Departamento Contable es respetada, ya que se conoce su influencia sobre loscooperativistas y el Directorio. Se valora asimismo su energía: es la primera en llegar yse queda hasta altas horas de la noche. No obstante, nadie tiene muy claro que es lo que

realmente hace durante todo el tiempo. Continuamente recibe a socios por diversos problemas, solicita informes, busca información guardada, recibe a proveedores... peronunca se le ha visto revisar una cuenta, un estado contable o sentarse en su escritorio arealizar alguna tarea administrativa. Incluso, no maneja la computadora y manifiestaque no piensa aprender a hacerlo “para eso tengo ahora secretaria, luego de llegar a Jefey a mi edad no me voy a poner a teclear de vuelta en maquinitas”.Todas las tareas que se le encomiendan son rápidamente delegadas.

Mirta trabaja hace 15 años en la institución. Tiene 40 años y su marido se quedórecientemente sin trabajo. Mirta comenzó a trabajar al terminar la secundaria, ya que sufamilia era de escasos recursos. Le hubiera gustado seguir Ciencias Económicas, pero“las cosas no se dieron”. Su primer trabajo fue como cadete en el estudio del Cr.

Monetta, asesor contable externo de la institución. El fue quien le consiguió el trabajoen la cooperativa, con el ánimo de que, al disponer de un mejor salario, pudieracomenzar a estudiar. Pero ese momento coincidió con su casamiento, a su pareja muchono le gustaba que estudiara y fuera a la Facultad de noche y al fin no lo hizo. Noobstante su falta de estudios formales, se desempeña muy bien en su cargo y le gusta loque hace. Se destaca por su dedicación al trabajo y su iniciativa. Nunca se niega a hacer

2 Caso utilizado en la Primera Revisión de 2003

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una tarea, por larga o dificultosa que ésta resulte y eso la lleva a tener continuamentetrabajo atrasado y montones de papeles sobre su escritorio.

Sus colaboradores se quejan que quiere abarcar todos los temas y estar pendiente detodo lo que sucede en el sector, así como de su alto nivel de exigencia.

“Para ella la cooperativa es su vida... no sé será que no tiene hijos – se quejabarecientemente Irene, una de las auxiliares- pero yo no estoy dispuesta a llegar a mi casaa las 8 de la noche luego de haber salidos a las 9 de la mañana. Además, me pagan porocho horas de trabajo.”

“La otra vez quería que viniera a trabajar el sábado para poner al día algo del Balance –le contestó Pedro, otro auxiliar- Ni loco, el fin de semana es para mi familia, perotendrías que ver como se puso.”

En varias oportunidades se le ha escuchado decir que se siente agotada de tanto trabajo; pero hace años que no toma licencia. “Imposible ahora! – le contesta al jefe de Personalcada vez que le recuerda la necesidad de fijar su descanso- Yo no puedo irme a mi casa

a tomar mate si acá quedan cosas por hacer. Si nosotros no tenemos el atraso en lossueldos que tiene todo el sector mutual, es gracias a una administración financieracuidadosa y al compromiso que todos sentimos. Tendríamos que agradecer todos losdías el privilegio de trabajar en esta organización!”

Tiene un carácter muy fuerte y su vía de comunicación con los demás – excepto conLuisa, su Jefa- es a través de gritos y órdenes. Su relación con Luisa es de respeto: es suJefa. A su vez, Luisa aprecia su buena disposición para hacerse cargo de las tareas quecontinuamente le encomienda. Las diferencias de carácter entre ambas son notorias ylos empelados juegan bromas respecto a que pasaría si la Jefa fuera Mirta en lugar deLuisa.

El Departamento Contable no tiene una estructura interna definida. Sus funcionarios seocupan de realizar gestiones de cobranzas de convenios, pagos, trámites bancarios,registraciones contables e incluso son quienes atienden las llamadas telefónicas. Estoderiva con frecuencia en superposición de tareas y en que se cambien las consignas detrabajo sobre la marcha. Asimismo, la capacitación formal del personal es baja: los

 pocos estudiantes de Ciencias Económicas que ingresaron como auxiliares rápidamenterenunciaron o fueron trasladados a otras tareas.

El Gerente General, gran amigo de Luisa, anunció su próxima jubilación. A su vez, la posibilidad de obtener un crédito a través del BID implica la realización de un proyectocomplejo.

Para los integrantes del Directorio, resultaba claro que Luisa no podía desarrollar el proyecto en forma adecuada, por carecer de la capacitación formal necesaria. Dos deellos comentaron, en la puerta de un consultorio, que la persona más indicada pararesolver el tema era el Cr. Monetta, asesor de la empresa. Otro comentó a una enfermeraque debía reunirse con el Cr. Monetta en su estudio y otro solicitó su teléfono.

Muy pronto, en corrillos se comentaba que pensaban ofrecerle al contador la GerenciaGeneral.

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 “Qué disgusto para Luisa! Estoy seguro que se juega a ser Gerente durante unos años yluego jubilarse. Le mejoraría mucho la jubilación”

“Luisa ya se siente Gerente. Fijate, nunca se presentó como Jefe del DepartamentoContable sino como Gerente Administrativo. Ahora lo dejó en “Gerente” a secas. Me

extraña que no se haya cambiado ya de oficina.”

“Empezó a ir a las reuniones del Directorio, por eso dicen que el Dr. Aldabe tuvo que ira ver al Cr. al estudio, porque ella no podía estar presente cuando le ofrecieran el cargo”

 Ni Luisa ni los miembros del Directorio efectuaron comentario alguno. Todos notaron,también, que el carácter de Mirta mejoró esos días. Se la veía, como siempre, muy tensay trabajando visiblemente, pero, cosa curiosa... de buen humor.

Un lunes el Cr. Monetta llegó temprano, acompañado del Dr. Aldabe, Presidente de laInstitución y de una joven. Presentó a la joven como “Cra Cecilia Borges” e informóque comenzaría a trabajar en la cooperativa. Mirta sonrió y agradeció la ayuda que se le

 brindaba: “Justo ahora con el proyecto, viene muy bien un contador que ayude un poco...Además Luisa cada vez está más ocupada, luego de la renuncia del Gerente! ¿Cuándoanunciarán al nuevo Gerente, Dr?”

“De eso se trata un poco- contestó el Cr. Monetta- La Cra. Borges no viene a realizartareas contables, sino a participar en la reorganización de la empresa. Cecilia tienemucha experiencia en Organización y Sistemas Tras mucho pensar, el Directoriodecidió que, antes de nombrar un nuevo Gerente, era necesario establecer cuál sería lamejor estructura para apoyarlo. La idea es profesionalizar la gestión y nadie mejor queCecilia para lograrlo”

Cecilia tiene 35 años, es divorciada y con una hija pequeña. Aparenta menos edad de laque tiene y su buen carácter y afabilidad implicaron que naturalmente se relacionaramuy bien con el personal, especialmente con los más jóvenes. En su primer día en lainstitución solicitó que la acompañaran a recorrer la misma y se presentó a todos como“Cecilia, de Organización y Sistemas”. Comenzó a efectuar un relevamiento muycuidadoso de la organización, analizó actividades y tareas, distribución interna deltrabajo y características del sistema de información. Explicó que realmente nonecesitaba un escritorio “prefiero moverme por la empresa... así la conozco mejor” ytampoco aceptó tener una computadora “llevo mi escritorio a cuestas... con mi notebookhago todo directamente”.

A los pocos días de su ingreso, Luisa la citó a una reunión “a puertas cerradas” según le

informó.“Mira, Cecilia, quiero darte un par de consejos... como una madre, sabés, tenés edad

 para ser mi hija. A mi me encanta que estés para todos lados con esa maquinita tuya, pero a veces interrumpís a la gente y eso no cae bien. A ti no te lo van a decir, claro, pero luego la gente habla y eso no te hace bien, si pensás seguir con tu trabajo acá.Dado que sos funcionaria – estás en la planilla de trabajo- lo mejor es que canalicestodo a través mío, o incluso, de Mirta. Nosotras incluso podemos ahorrarte muchísimo

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tiempo: la mayor parte de las cosas que andás por ahí preguntando yo las sé demaravillas!”.

“Gracias, Luisa! Aprecio mucho su ayuda, pero para poder desarrollar bien mi trabajonecesito realizar el relevamiento personalmente.”

“Pero, Cecilia, como funcionaria deberías respetar las normas.”

“Eh... bueno, Luisa, yo no soy una funcionaria, soy una profesional consultora de laempresa. Estoy en la planilla de trabajo por un problema mío, porque este año declaréno ejercicio independiente en la Caja “

“Bueno, yo te quiero ayudar, pero veo que no entendés”

Se solicita:1. Analizar las variables del nivel individual (personalidad, valores, actitudes y

motivación) para Luisa y Mirta2. Analizar el estilo de liderazgo de Luisa y Mirta según Blake y Mouton.

3. Explicar como perciben Mirta y Luisa la situación que se genera:a) al quedar vacante el cargo de Gerente General

 b) al ser contratada Cecilia4. Era predecible el surgimiento de un conflicto entre Luisa y Cecilia? En que

etapa está el mismo?5. Prediga el comportamiento de Luisa según las cuatro variables independientes

del modelo de Robbins luego de la conversación con Cecilia.

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Caso Nº 7: Naranjito S.A.3  

En 1945, cuando los hermanos Eduardo y Francisco Coudet iniciaron sus actividadescomerciales estaban muy lejos de imaginar que habían fundado una empresa destinada acrecer y a afianzarse como el primer productor y exportador de cítricos frescos delUruguay. Con 5.000 hectáreas netas propias de plantaciones en producción, ha

conquistado mercados como la Unión Europea y Canadá.Eduardo y Francisco nacieron en Salto en el seno de una familia humilde y comenzarona plantar productos cítricos en un pequeño campo que habían heredado y a venderlos enferias locales.

Francisco se casó en 1940 con Josefina y no tuvieron hijos. Eduardo se casó con Mabely tuvo tres hijos, Enzo, Ramón y Ariel, quienes se vieron obligados a integrarse atemprana edad en las actividades de la empresa a causa de los problemas económicos dela familia.

La empresa comenzó a crecer, en gran medida gracias a Enzo, que a los 18 años se

radicó en Montevideo con el fin de incrementar las ventas de la empresa. Los otroshermanos se quedaron en Salto dedicados a la producción y al procesamiento de lasfrutas.

Enzo no terminó sus estudios secundarios, pero poseía una gran capacidad innata paralos negocios. Esto, unido a su espíritu perseverante y luchador posibilitaron que

 Naranjita comenzara a crecer y desarrollarse.

Muy joven se casó y tuvo tres hijos: Hugo, César y Dalma, que con el correr del tiempose incorporaron a la empresa. Lo mismo sucedió con los hijos de sus hermanos, quienessiguieron trabajando en Salto en las tareas de producción.

Al fallecer su padre, Enzo y sus hermanos se hicieron cargo de la empresa, que crecióhasta lograr su actual dimensión económica. Actualmente la empresa tiene 400

 jornaleros dedicados a la cosecha y mantenimiento de las quintas y 200 empleadosadministrativos.

La situación económica de sus hijos fue muy diferente a la que vivieron ellos en su juventud. Pudieron darles a sus hijos una buena educación y a la vez les inculcaronhábitos de trabajo se preocuparon por seguir los lineamientos tradicionales que su padreles habían inculcado. Esto implicaba dedicarse a la producción y esforzarsecontinuamente sin desatender las necesidades del personal, ya que eran conscientes deque la única manera de progresar era mantener a los empleados contentos. Su padresolía decir: “somos lo que somos por nuestra gente”.

Esta preocupación por la gente se veía reflejada en el cariño que los empleados sentíanhacia sus patrones. El trato entre ambos era informal y se extendía fuera del ámbitolaboral.

 Naranjita permitía el ingreso de familiares de empleados, favorecía la capacitación delos mismos y trataba en todo momento de mantener “el espíritu de familia”.

3 Caso utilizado en la Segunda Revisión de 2002

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 Hace seis meses en una reunión de directorio ocurrió un hecho trascendente en la vidade Naranjita. En la misma se hallaban presentes Enzo y sus dos hermanos, que habíanvenido de Salto, así como todos los hijos de éstos que trabajaban en la empresa.

Enzo  (Presidente del Directorio): Como todos Uds. bien saben mis hermanos y yo

hemos pasado nuestra vida dedicados a esta empresa, al igual que hicieron nuestros padres. Nosotros creemos que es hora de dar un paso al costado y dejar que Uds. tomenel mando. Esta decisión la hemos discutido en varias oportunidades y creemos que eshora de hacerla efectiva.

Ramón: Estamos convencidos de que Uds. podrán llevar la tarea adelante de la mejormanera ya que hace un largo tiempo están trabajando junto a nosotros en las diversasareas de la empresa y conocen perfectamente cada rincón de la empresa.

Ariel: Hemos decidido que sea Hugo quien ocupe el cargo dejado por Enzo, debido a sutrayectoria y dedicación a la empresa.

Hugo: Me siento orgulloso y estoy convencido de que no los voy a defraudar. De aquíen adelante, más que nunca voy a volcar todas mis fuerzas para que esta empresa quetanto queremos crezca cada día más y logre ser la número uno del Mercosur.

Así la empresa quedó dividida en tres areas: Producción, dirigida por Nicolás (hijo deAriel), Planta Industrial dirigida por Gastón (hijo de Ramón) y Comercial, dirigida porHugo. De esta forma cada uno seguía con las actividades que habían desarrollado juntoa su padre.

Hugo tiene 30 años, es divorciado y no tiene hijos. Se recibió de Contador hace 6 años yluego realizó un postgrado en Comercio Exterior. Comenzó a trabajar en la empresa alos 18 años junto a su padre, quién lo instruyó en el conocimiento del negocio. Susamigos siempre lo tildaron de adicto al trabajo ya que cuando lo invitaban a salircontestaba “No... me tengo que levantar temprano”. Al principio realizaba tareasrutinarias, pero la seriedad que demostró para encarar los negocios, el dinamismo y lacapacidad de ir generando los cambios necesarios en los sistemas de comercialización,hicieron que fuera ascendiendo rapidamente en la escala jerárquica, algo con lo que elsiempre soñó.

Gastón tiene 28 años, es casado y tiene 2 hijos. Es técnico agrario. Disfruta juntándosecon amigos en asados con guitarreadas y partidas de truco. Cuando niño visitaba la

 planta junto a su padre y era conocido entre los empleados por sus travesuras. Él sabíaque algún día estaría al frente de la planta. Hoy en día disfruta mucho de su trabajo en la

 planta, y está gran parte del tiempo en contacto con los trabajadores atendiendo susnecesidades e inquietudes. Presta especial atención al proceso desde que la fruta ingresaa la planta hasta que es envasada sin descuidar ningún detalle.

Hace dos meses una importante empresa multinacional dedicada a la producción yexportación de limón vino al país y le ofreció a Hugo comprar el 50% del paqueteaccionario de Naranjita. Hugo conocía el prestigio de esta empresa y consideraba queera una oportunidad que no se podía dejar pasar, ya que permitiría a Naranjita tenernuevos contactos comerciales y mayor volumen de exportaciones.

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 Debido a esto Hugo consideró oportuno viajar a Salto para charlar acerca de la

 propuesta con Gastón, ya que Nicolás se encontraba en un viaje de negocios.

Hugo:  Gastón, como te conté por teléfono, tuve una propuesta de una empresaargentina para comprar parte del paquete accionario de Naranjita que creo no podemos

dejar pasar.

Gastón: Suena interesante, pero contame un poco más acerca de la misma. Esta clasede propuestas hay que tomarlas con pinzas.

Hugo:  Mirá, la oferta es por la cantidad que te conté, pero tenemos un plazo paradecidirnos de un mes. Además me pareció gente seria y profesional. A pesar de la crisisles va muy bien, ya que son gente muy competitiva. Su gerentes son verdaderamente

 profesionales, no como nosotros. Y si vieras su planta! Nada que ver con la nuestra.Todos los procedimientos estrictamente regulados. Nos vendría bien aprender un pocode su forma de hacer las cosas.

Gastón: ¿Qué cambios harían en la empresa? ¿Qué condiciones ponen? ¿ Estás seguroque son serios? ¿No querrán después sacrnos del directorio? Mirá que hay muchocharlatán suelto por ahí.

Hugo: Me dijeron que estarían dispuestos a invertir buena plata en maquinaria lo quesin duda mejoraría nuestra productividad y venderíamos mucho más que ahora. Ademástienen contactos con las principales cadenas de supermercados de Europa, comoSainsbury de Inglaterra y Carrefour de España.

Gastón: ¿Y qué va a pasar con el personal? ¿Te comentaron algo?

Hugo: No estoy seguro, pero supongo que al traer nuevas maquinas alguna reducciónde personal va a haber; acordate que la cosa está difícil y hoy por hoy los númerosmandan. Para entrar al mercado de mayor nivel debemos certificarnos en calidad, esoya te lo he comentado varias veces y eso implica racionalizar procedimientos. Tenemosque dejar de ser tan paternalistas y hacer a un lado a quien no sirve.

Gastón:  Pará, che, que te pensas!! Acá hay gente que tiene familia y trabaja connosotros hace años. No podemos de un día para el otro dejarlos en la calle. En laempresa nunca se tomó una decisión como esa.

Hugo:  Yo sé que no, pero las cosas ya no son como antes. Si queremos estar a la

vanguardia no podemos ponernos a pensar en las necesidades de cada uno. La empresanecesita crecer y tecnificarse, prestar una mayor atención a los resultados y competir. Latradición no puede ser una carga.

Gastón: Mirá Hugo, no pensé que fueras capaz de llegar a este extremo. Desde que tenombraron Presidente del Directorio se te subieron los humos a la cabeza!

Hugo: Bueno, no sé, cuando vuelva Nicolás lo hablamos...

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Pronto, entre los empleados se corrió un rumor acerca de la charla entre Hugo y Gastón.

Al respecto se escuchaban diálogos como el siguiente:A: Che, ¿ escuchaste algo de unos porteños que iban a entrar en la empresa?B: Mi mujer se encontró en la feria con Elena, la hermana de Luis el que es asistente demarketing y le dijo que unos chilenos venían a quedarse con todo. Lo que es seguro es

que nos rajan a todos.C: A mi me dijo el de Producción que es una compañía grande, una multinacional. Sequedarían los más capacitados

Se solicita:

Segunda Revisión:

A partir del análisis completo de las variables personales, grupales y organizacionalesde Naranjita S.A, indique cuál sería el efecto de una fusión con la empresa argentinasobre las cuatro variables dependientes del modelo.

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Caso Nº 8: Grupo Logístic o de Sears Roebuc k & Co.4  

Gus Pagonis y el Grupo Logístico de Sears .- Caso adaptado del libro “Administración

 Estratégica: conceptos y casos” Arthur A. Thompson y A.J. Strickland

Antecedentes de Sears

Sears. Roebuck & Co. Es una empresa norteamericana con más de 150 años deantigüedad. Hasta la década del 80, fue la primer empresa minorista del país. Amediados de los 80, sus ingresos netos decayeron abruptamente hasta que en 1992

 perdió el liderazgo del comercio minorista frente a Kmart5.

Sears contaba para ese momento con una compleja estructura administrativa, queimplicaba un costo de administración y venta del 30% de sus gastos totales. Lasactividades logísticas se desarrollaban en forma interna a cada departamento, mediantecomplejos procedimientos de trabajo que debían cumplirse en forma estricta.

Algunas de las líneas de negocio de la empresa se desarrollaban en la misma formadesde hacía más de 100 años. Representaban un símbolo que, a pesar de las fuertes

 pérdidas que implicaban, eran fuertemente apreciados por todos los empleados6

. Lacoordinación se efectuaba básicamente a través de procedimientos estandarizados y porvías formales. De acuerdo a algunos de los empleados, el grado de trabajo en equipo era

 bajo, cada uno defendía los intereses de su propia unidad funcional o su propia línea denegocios.

En 1992 la situación se hizo crítica y al retirarse su Presidente, se nombró a ArthurMartínez, ejecutivo de Saks 5th.Ave7, como nuevo Presidente.

Arthur MartínezAl asumir su cargo, declaró: “La situación de la empresa es crítica y debemos hacer enun año lo que otros han hecho en 10. La empresa arrastra su tradición y no se ha

decidido entre sus diversas líneas de producto. Una empresa que no tiene un objetivoclaro es una empresa que tiende a desaparecer”

Durante el primer año, efectuó una reestructura que implicó la clausura de más de 100sucursales que mostraban un bajo desempeño, eliminó líneas de negocio completas(entre ellas, el catálogo de venta por correo) y adoptó una serie de medidas comercialestendientes a cambiar la imagen de la empresa. En lo interno, no vaciló en cambiar elequipo gerencial dejando de lado a antiguos funcionarios que no aprobaban los cambiosefectuados.

Con el fin de cambiar la cultura organizacional de la firma, contrató una empresaexterna como “cazatalentos” procurando identificar personas que trabajaran en otras

compañías y se adaptaran al perfil deseado. En especial, manifestó que los aspectoslogísticos y de distribución resultaban claves para una mejora sensible en el desempeño

4 Caso utilizado en la Segunda Revisión de 20015 Cadena de supermercados norteamericana, que luego perdería su liderazgo frente a Wal-mart6 A vía de ejemplo, el catálogo de venta por correo y la compleja estructura de oficinas de su edificio principal.7 Empresa norteamericana de venta minorista sumamente exitosa.

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y planteó la contratación de un experto en logística. La empresa consultora le ofreciócontratar a Gus Pagonis.

Gus PagonisGus Pagonis no se propuso realizar una carrera militar. A pesar de haberse enrolado enel Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva, lo que realmente deseaba era

trabajar en la compañía naviera de uno de sus primos. Sin embargo, antes que fuera posible su incorporación a la empresa la misma dejó de operar y él se encontró con untítulo universitario en logística – y sin empleo. Solicitó entonces un cargo en el ejército

 profesional, que obtuvo, y se dedicó de lleno a la carrera militar. No obstante, unos añosdespués de su incorporación al ejército, interrumpió su carrera para obtener un Masteren Administración de empresas, con especialización en logística y en investigación deoperaciones.

Se reincorporó al servicio y rápidamente ascendió. Por su actuación en Vietnam obtuvonumerosas condecoraciones, incluyendo la Medalla de Honor del Ejército. En 1990 sele asignó la que sería la misión más difícil de su carrera: organizar el abastecimiento yla logística para el caso que EEUU decidiera invadir Irak. Su éxito fue una de las claves

de la victoria y se le asignó la que sería su última misión, como Comandante General dela 21va. Unidad Militar, en Alemania.

Cuando anunció que pensaba retirarse del ejército, numerosas compañías le ofrecierontrabajo y él aceptó la propuesta de Sears.

La reacción en SearsLos comentarios en Sears pronto se hicieron oír, principalmente por parte de losejecutivos más antiguos:

“Que puede aportar un general retirado del ejército, de 52 años, a nuestra organización? No la conoce y su forma de mando seguramente es distinta a la nuestra”

“Acaso proveer de tanques y municiones a los soldados se parece en algo a trasladarropa para nuestros consumidores??”

“No podrá controlar los costos. Está habituado a que en el Estado se gasta y luego el pueblo aporta, no tiene la mentalidad necesaria para manejarse en una empresa”

“Un general tiene, por definición, un estilo autocrático. Con él será imposible trabajaren equipo”

Las medidas adoptadas

Inmediatamente luego de asumir, Pagonis comunicó a todos cuál era su visión de Sears.En lo administrativo, planteó un paquete de medidas para reducir rápidamente costos deoperación y efectuó una profunda reestructura de las operaciones logísticas que implicóla creación del Grupo Logístico de Sears, a cargo de las operaciones.

A dicho grupo le planteó cual creía él debía ser la estructura para el liderazgo:

1. Laboratorios para delegar y exigir2. Conócete a ti mismo

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3. Preséntate a ti mismo4. Conoce la misión5. Desarrolla a tus subordinados6. Desarrolla tus herramientas7. Aplica tus herramientas8. Reedúcate a ti mismo

9. Personaliza el sistema.

Para resumir la esencia de un buen liderazgo, citaba a Lao-tse: “ Un líder es mejorcuando las personas apenas saben de su existencia, no tan bueno cuando las personas loobedecen y aclaman, peor cuando lo menosprecian. Pero de un buen líder que habla

 poco, cuando su trabajo ha concluido y ha satisfecho su propósito, ellos dirán: fuimosnosotros lo que lo hicimos”

Redactó la misión del Grupo, en coordinación con la misión institucional. Y planteóalgunos cambios importantes.

En lo que refiere a comunicaciones, deseaba estar enterado de “todas las cosas

independientemente de que se tratara”. Para esto instrumentó las siguientes técnicas:

ü Tres aspectos positivos y tres negativos en todos los reportes. Pero agregando que“pienso que es de poca utilidad mencionarle a alguien que tiene problemas si a suvez no se le da una vía para solucionarlos”

ü Sesiones de detección, que permitían a empleados de todos los niveles expresar sus preocupaciones

ü Tarjetas 3x5, que podían enviarse por correo electrónico o escribirse a mano, en lasque se remitían los problemas, en el momento que surgiese, a él y a los supervisores.Eran contestadas (también en forma manuscrita) de inmediato.

ü Visitas a los departamentos, en las que se conversaba informalmente con todos losempleados, al menos una vez al mes.

ü Reuniones formales, con un estricto cronograma, orden del día y un alto grado dedesacuerdo, ya que no existían reuniones preparatorias ni juntas secundarias. Pero,“nadie puede decir que se ha retirado frustrado. Nadie preparó las cosas antes, losdesacuerdos se resuelven en forma productiva en el momento que surgen”

Su objetivo era constituir un ambiente de apoyo al liderazgo en el que se centralizara elmando pero se descentralizara la ejecución. Se controlaban así los procesos, pero no lasdecisiones.

Se solicita:1. Analice las variables del nivel individual de Gus Pagonis

2. Analice su estilo de liderazgo y sus fuentes de poder3. Analice la forma de comunicarse con su gente.4. Analice la cultura organizacional de la empresa antes de la llegada de Pagonis5. Explique en que etapa del proceso de cambio se encuentra la empresa al momento y

analice: a)Como cree Ud. que llevará a cabo Pagonis el proceso de cambio b) Si se producirán conflictos, por que causales y con quienes c) Como se resolverán dichosconflictos

6. Describa, utilizando las cuatro variables dependientes del modelo de Robbins, cómoserá el comportamiento de la gente en la organización, una vez procesado el cambio.

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Caso Nº 9: Sección “Cajas y Gestión de Deudo res” 8  

Este caso se desarrolla en una empresa pública, en la Sección “Cajas y Gestión deDeudores”. La Jefa de la Sección es Irene:

Irene tiene 35 años, soltera y sin hijos. Ingresó como funcionaria presupuestada hace 10

años, para desempeñar tareas ingresando las cobranzas. Es una persona reconocida porsu dedicación, responsabilidad y compromiso con el correcto funcionamiento del sector.

Un año atrás, luego del traslado del Jefe de la Sección por motivos personales, elDirector de División le asignó a Irene las tareas propias de la jefatura, pero sindesignarla formalmente, para lo cual se requiere un concurso. No tiene formaciónuniversitaria ni se ha capacitado. Asimismo, es consciente que no tiene una visiónglobal de la Sección. No obstante, sus compañeros la aprecian y está segura la apoyaránen lo que pueda.

El nombramiento le causó una gran satisfacción, por el aumento salarial que implicabay porque el Director manifestó que su relacionamiento era muy bueno con todo el sector.

El ambiente de la Sección siempre ha sido bueno: el anterior Jefe impuso la costumbrede celebrar los cumpleaños, aniversarios y otras fechas, lo que implicaba que todos losmeses hubieran por lo menos dos reuniones de la Sección, que se realizaban a la horadel almuerzo y para las cuales todos aportaban algo. El ritmo de trabajo, a juicio deIrene, no era malo, si bien era consciente que algunos compañeros se descansaban

 bastante. Las cosas estaban siempre aceptablemente en fecha y en razonable orden, a pesar de lo cual la gente de Auditoría Interna le hacía la vida imposible al anterior Jefe.

- Siempre tratando de encontrar algo! – solía quejarse- Mirá, acá cuatro boletas degastos rechazadas porque no aparece claro el número de funcionarioautorizante... bueno, esta no lo tiene... pero igual, siempre están molestando con

algún papel. Uno no puede estar en todo!

La Sección tuvo varias observaciones de Auditoría porque los informes, si bien se presentaban en fecha, contenían omisiones y errores y, asimismo, revelaban escasocumplimiento de los procedimientos.

Cuando Irene fue nombrada, los compañeros se tranquilizaron, porque habían corridorumores que vendría un Jefe “de afuera”.

Los compañeros comentaron:- Irene, que suerte, me alegro por ti! Aunque no tengas cargos aunque sea

cobrarás la compensación! Con tu primer compensación, lo siento querida pero

tendrás que invitar con masitas a todos...- Contigo las cosas van a seguir como siempre... este es un buen lugar para

trabajar, tranquilo, con muy buen ambiente, buenos compañeros.- Me daba miedo que viniera algún contador de esos que se fijan en todo y se

llevan mal con todo el mundo! Como pobre gente de pagos, les vino de jefe eseCr. Márquez y sumarió a dos compañeros...Primera vez en la historia que hay unsumario de ese tipo, de no creer.

8 Caso utilizado en la Segunda Revisión de 2004 de la Escuela de Administración.

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 Irene aplicó toda su energía a mantener el buen ambiente de trabajo y a lograr entregartodo en fecha. Esto último le costó gran esfuerzo y hubo días que se quedó hasta tres ycuatro horas luego de su turno de trabajo, tanto por su falta de conocimiento de algunostemas como por la necesidad de poner al día algunos trabajos atrasados.

Hace un par de meses ingresaron a la Sección dos funcionarios contratados, con unrégimen de pasantía. Este régimen implica condiciones de trabajo muy diferentes a lasde los funcionarios presupuestados de la Sección.

Trabajan en promedio 10 horas diarias de las cuales se les computa 9 y ½(la media horade descanso no se computa como trabajada) y las horas extras se computan comosimples, tampoco perciben el pago de productividad, quebrantos de caja, la cuota de 2mutualistas, ni otros beneficios. Por el contrario, los funcionarios presupuestadostrabajan 7 horas y media y se les paga 8 – la media hora de descanso es paga-, las horasextras, a la sola firma del jefe se computan como dobles, cobran un plus por

 productividad si no tienen llegadas tarde o inasistencias injustificadas.

Los contratados trabajan en régimen de jornalero, por lo tanto si faltan por cualquiermotivo se les descuenta el jornal, no tienen licencia médica y tampoco tienen latolerancia de 1 hora al mes en llegadas tarde que si tienen los funcionarios por lo que sillegan 1 minuto tarde se les descuenta la primera vez 15’ de sueldo, la segunda vez ½hora, la tercera vez 1 hora y la cuarta vez se los suspende.

Los dos funcionarios contratados son Claudia y Juan.

JUAN: Tiene 21 años, es soltero sin hijos y vive con sus padres. Es estudiante de terceraño Ciencias Económicas, con excelentes calificaciones y tiene también formación encomputación. Gracias a su formación, realiza trabajos en forma independiente paravarias empresas y, con dos amigos, pudo una pequeña empresa vinculada a los negocioselectrónicos que ha dado buenos resultados. Cuando termine la carrera, tiene pensadoirse de viaje con el Grupo de Viaje y luego obtener una beca para realizar una maestríaen el exterior, en el área de marketing, que le interesa.

Juan se entusiasmó mucho con la posibilidad de realizar una pasantía, aunque el sueldoes bajo.

A sus padres les explicó:

- El sueldo es una miseria... pero con lo que gano por la empresa y algún trabajitoque pienso seguir haciendo me va a dar igual... además digo yo que ustedes vana

seguir ayudando a su pobre hijo, no? El trabajo me interesa por varias razones: primero me da una experiencia laboral válida para ingresar como docente enalguna cátedra... los negocios independientes o pasar cosas al PC me dan buena

 plata pero no cuentan como antecedentes. Además, es una pasantía coordinada por la Universidad, me queda como antecedente. Y si uno el ser docente, la pasantía, además del trabajo voluntario que hago en la parroquia y mis notas,creo que soy el perfil ideal de la Fundación Fullbright!

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- Hijo, claro que te ayudaremos! Pero a los dos nos preocupa que te cansesdemasiado: los estudios, lo que haces en la parroquia, este trabajo... ¡es mucho!

 Nosotros te ayudaremos a pagar la Universidad.- No me voy a cansar, me voy a organizar y el tiempo me dará para todo. Además

ya les dije, no quiero ir a cualquier Universidad, quiero Harvard o Berkeley y para esas, si no es con el apoyo de una fundación no entro.

Juan tiene un ausentismo alto debido a los periodos de revisiones dado que para él“primero está la carrera”, también tiende a llegar justo sobre la hora de entrada o unosminutos tarde. Su escritorio parece una muralla de biblioratos de información de añosanteriores. Siempre está haciendo algo con “toda esa información” y sus compañeros lehacen bromas porque cuando está trabajando esta con una cara muy seria y concentrada.

 No participa en las reuniones de la oficina ( “Están locos! Ponerme a tomar el té! Meatraso! – les dijo cuando fue invitado)

Cuando Juan ingresó Irene le explicó brevemente lo que debía realizar, sin entrar endetalles. Su tarea se vinculaba a la realización de conciliaciones, estaba atrasado ydesorganizado.

Juan tomó esto como un desafío: revisó y reorganizó toda la información de los últimosaños pudo entender los procedimientos a hacerse y poner al día los procesos. En esteanálisis detectó que los procedimientos habían tenido muchos errores significativos enel pasado dado que la anterior funcionaria que realizaba esas tareas era quien tambiéncontrolaba el trabajo. Cuando detectó esas inconsistencias informó directamente aAuditoría Interna.

Irene fue citada por el Auditor y logró salir del paso gracias a que su nombramiento erareciente. Muy disgustada, llamó a Juan.

- Juan, no podés hacerme eso! Me citó el Auditor, casi me muero, yo no sabíanada de nada...

- Pero Irene, la orden es avisar a Auditoría... el manual de procedimientos, quetuve que pedir directamente en la oficina de personal porque tu no loencontrabas, dice eso. No veo por que te enojás

- Me enojo porque no me avisaste, porque no te integrás al equipo, porque ni soscapaz de saludar cuando llegás. Acá siempre se trabajó distinto, somos un grupode compañeros. Vos sos joven, pero si querés quedarte a trabajar acá, te va a sermuy difícil con esa actitud. No podés quemar a los compañeros con el Auditor.Yo me salvé, pero a la pobre Sofía no se si no la van a sancionar.

- La pobre Sofía no fue capaz de explicarme como se hacía el trabajo, tenía unatraso de meses y el desorden más grande que he visto en mi vida.

- Pero es una buena funcionaria, una madre de familia, cumple su horario...- Yo no digo que sea mala, lo que digo es que el trabajo es un desastre. Ysolamente me limité a cumplir con lo que tengo que hacer.

A partir de ese momento, Juan prácticamente ignoraba a Irene, dirigiéndole la palabrasolamente cuando era estrictamente necesario.

Hace dos días, el Auditor Interno del organismo inició una revisión integral de todos los procedimientos y registros de la Sección.

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 Se solicita:

1. Analizar las variables personales y el estilo de liderazgo de Juan e Irene2. Analizar la cultura organizacional de la Sección “Cajas y Gestión de Deudores”3. Cree Ud. que pueden aparecer subculturas de carácter fuerte en dicha Sección?

Justifique su respuesta.4. Entre Juan e Irene ha surgido un conflicto:a) Era previsible que el mismo surgiera?

 b) En que etapa se encuentra dicho conflicto y por qué razón?c) El mismo resultará funcional o disfuncional para la organización?

5. Si la auditoría iniciada encuentra irregularidades que ameriten una sanción sobreIrene o sobre Juan, ¿cuál será el impacto sobre las variables dependientes decada uno?

Caso Nº 10: Coca Cola 9  

 Este caso fue adaptado del libro “Administración y Estrategia” de Hermida.

Robert Woodruff fue quien transformó a Coca Cola en una gran empresa y en unsímbolo de la cultura norteamericana.

Robert nació en Georgia (USA) en 1889, en una familia acaudalada, ya que su abuelohabía hecho una gran fortuna. Luego de recibirse en la Academia Militar de Georgia su

 padre lo obligó a ir al Emory College, una prestigiosa institución universitaria. Pero lavida académica no era para él y abandonó sus estudios al año. Obtuvo un empleo en unafundición, luego pasó a vender extinguidores y luego ingresó como vendedor en laempresa de su padre, pero fue despedido al poco tiempo por intentar cambiar los carrostirados por caballos por camiones. El dueño de la fábrica de camiones vio su talento y lo

contrató. En pocos años se convertiría en el mejor vendedor de camiones del país. En1919 compró la Coca cola, que entonces facturaba unos 24 millones de dólares al año.En 1984, fin de su gestión, había operado un aumento del 33700% en las ventas y del12600% en las ganancias de la firma.

Woodruff fue un millonario casi desconocido para el público, si bien era uno de loshombres más poderosos de los Estados Unidos. Manejaba su imperio desde su espaciosaoficina, con una presencia sólida pero invisible. Se supo rodear de un grupo decolaboradores con fuerte personalidad, que no aceptaban órdenes de nadie y lerespondían con total lealtad. Dominaba la compañía con la fuerza de su personalidad ysu incansable energía, delegando funciones en su selecto grupo de colaboradores.

En su cumpleaños número 70, sus colaboradores estaban reunidos en su oficina,haciendo chistes en medio de un clima festivo. Uno de los miembros del grupo dio undiscurso que refleja el motor detrás de su obra:

“Esta fiesta está mal organizada. Tendría que se en honor nuestro y no de Woodruff.Somos nosotros los que hemos sobrevivido. Hoy hay docenas de nosotros aquí, perosomos solamente los casos ambulatorios, los heridos que aún podemos seguir

9 Caso utilizado en la Segunda Revisión de 1998

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caminando. Legiones de nosotros bajo su mando hemos vivido vidas saqueadas,corriendo detrás de barcos, ómnibus, aviones y trenes, saltando en respuesta a suscampanazos, timbrazos o bramidos, cantando nuestra letanía sin fin: “sí señor, sí seños,así es señor, como Ud. diga señor.” Arrancando a nuestros hijos fuera de los colegios,arrastrando a nuestras familias alrededor del país, haciendo todo lo que no resultanatural, Nunca fu nada suficientemente duro para nosotros. Es por eso que opino que

esta fiesta debería ser en nuestro honor, en reconocimiento por nuestras cicatrices,moreton