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ＣＣＳＦとその活用について

2012年10月3日

独立行政法人情報処理推進機構 IT人材育成本部ＩＴスキル標準センター

※共通キャリア・スキルフレームワーク（略称ＣＣＳＦ） Common Career Skill Framework

ＣＣＳＦの基本構造ＩＴスキル標準センター事業グループ柴崎美奈子

ＣＣＳＦ活用のポイント

ＩＴスキル標準センター事業グループ遠藤修

ＣＣＳＦ推進状況ＩＴスキル標準センター事業グループ高山俊介

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本日のお話


ＣＣＳＦ活用における留意点


①IT業界内での位置づけ、企業間比較、調達に利用する場合

②企業内で自社独自の人材育成に利用する場合

原則として、カスタマイズできない

スキル標準活用における２つの視点


スキル標準はこう使う①

其の一

～参照モデルとして活用すべし

人材育成を成功させるには、自社のビジネスに適合した育成のしくみが必須。

ビジネス目標達成のために、自社独自の組織力や競争力を高めるための要素を明らかにする必要がある。

とはいえ、一から手を付けていたのでは体がいくつあっても足りない。

参照モデルとしてスキル標準を活用する（そのまま使ってはいけません！）。

そのためには･･･

しかし･･･

そこで！


◆ 組織力、競争力の強化 ◆ ビジネス目標達成に貢献する人材の育成

・スキルという観点から、自社の実力（強み、弱み）を可視化・役割分担を明確にし、効率的に総合力の向上を図る・IT人材の具体的な能力に基づいた適材適所の人員配置を実現し、事業の効率化、及び組織力の強化を図る・人材投資の効果、ビジネス目標への貢献度を検証する

スキル標準導入の目的

職場環境ニーズ

パフォーマンスニーズ

事業ニーズ事業部門が持つ達成すべきビジネス目標

業務ニーズ達成のためにおこなうべき行動要件

仕事を遂行するための知識・スキル・行動特性要件

社員が期待するパフォーマンスを発揮するための諸要件（業務プロセス、ルール、インフラ、情報、権限、評価基準など)

業務能力ニーズ

経営戦略、事業計画から入るとは


其の二

～スキル標準導入はあくまで手段である

スキル標準の導入

（IT）組織力の向上

個人のスキルアップ（人材育成）

会社の業績アップ（経営戦略達成）

目的を見失わない！

手段

手段

手段

目的

目的

目的人材育成は手段であって目的ではない！


スキル標準はこう使う②


ＣＣＳＦ活用の手順（概要）

CCSFを使ったスキル標準導入・活用のプロセス

活動領域分析

自社人材像

自社タスク定義 (To Be)

育成計画評価指標運用計画ローテーション計画

自社スキルセット

課題ギャップ情報

（現状・目標のギャップ）

投資効果見直し策（改善策）

組織機能検証結果

ＩＴ人材保有スキル

自社要件定義

スキルモデル

人材モデル

経営戦略事業計画

現行業務プロセス

タスクモデル

要求分析機能分析スキルセット構築

人材像策定現状把握/ ギャップ分析

人材育成計画策定

人材育成計画実施/ 分析/改善


• 現状（As Is）だけではなく、将来像（To Be）を見据えたタスクを網羅的、体系的に洗い出す

→企業全体で最適化された効率的なビジネス推進体制の実現 • 環境や企業戦略の変化に伴う組織改正やミッションの変更に対応 →アウトソースする(される)際の役割分担を明確にし、整合性確保と効率化

• 経営戦略、事業計画などに基づき、ビジネス目標の達成に必要な要件をまとめる

• 組織のあるべき姿、組織構成や人材に求められる要件を明確化

・人材のポートフォリオ、組織力の把握と将来像の設定が可能 → 人材像、組織それぞれの視点で、能力の現状把握、目標設定、適材適所、育成計画策定、および調達計画策定を実現

・人材の役割・キャリアパスを明確にし、組織の生産性向上と個人のモチベーション向上 → 組織力向上に向けた、人材の重要性の確認と役割分担の明確化

活動領域分析

要求分析機能分析スキルセット構築

人材像策定現状把握/ ギャップ分析

人材育成計画策定

人材育成計画実施/ 分析/改善

活動領域分析

導入

仕組みの活用

CCSFを使ったスキル標準導入・活用のプロセス



要求分析～自社要件定義

経営戦略・事業戦略

■ 投資効果に見合う案件の精選と、システム開発体制の合理化 ■ 案件毎の要件の確実性・合理性精査と、真に必要な案件に絞った対応。

～　2008年度に目指す姿　～統合後の追いつき案件への立上げが一巡したことにより、今期からは案件着手時に・　システム開発依頼に至ったプロセスの確認（大型案件）

おける投資効果の見極めをより厳格に行い、システム開発体制の合理化・適正化を　～大型案件に関しては、主管部（＝申請部）による全体取り纏め、および、業務戦略その

【世界屈指の総合金融グループの中核証券に相応しい図る。　　ものの経営承認に係るエビデンスの確認を実施。不備がある場合は調整を行う。

ＩＴガバナンス体制の確立】 ◆ 新しい施策・業容拡大等に資するシステムインフラ構築(継続) ・　個別案件の投資効果確認の厳格化

リテール業務量増加対応、新エクイティフロントシステムなど、大手証券に伍する証券　～D票およびD票別紙の記載・申告内容の精緻化を推進し、投資案件の内容と投資効果

・業務特性・時代の変化を捉えたITソリューション構築力の強化会社として相応しいシステムインフラの構築を推進する。　　について事前に十分把握可能な状態であることを確認の上で見積・開発を行う。

・高度の専門性を有する問題解決型人材の育成 ◇ 災害対策の策定と内部統制の確立(継続) 　～ﾘﾘｰｽ後一定期間を過ぎた案件については、当初申請の効果についてトレースを行う。

・グループ全体のＩＴリソース有効活用災害対策について、これまでの検討経緯を踏まえ、具体的な立上げの推進を行う。

・大手証券としての業容に耐えうるシステム基盤の設計・構築また、内部統制確立の施策として､SOXの本格実施対応を推進するほか、システムの ◆ 戦略的業務対応

利用権限付与の在り方について検討を行う。・　次期エクイティシステム（Fidessa）の構築

□ システム開発・導入に係る管理体制の強化と、業務フローの合理化(継続) 　～Fidessa構築（継続）、アルゴリズムトレーディング対応　等。

ハード/ソフトに関する管理台帳の詳細化等、当社システムの管理体制を整備し、シス・　仕組債・デリバティブ取引件数の拡大対応

テム投資に関する一連の業務フローについてシステム化等による合理化を行う。　～エキゾティックデリバティブ関連各システムのインフラ整備とアプリ開発

・　ｱﾅﾘｽﾄﾚﾎﾟｰﾄWEB配信ｼｽﾃﾑ開発推進

● 業容・サービス拡大、業務内容高度化に耐えうるシステムインフラの構築

・証券仲介を含む業容拡大政策実行のためのシステム増強 ◎ 人的リソースの全容把握、効率的な配置とコントロール ◆ 業務量増加に伴うリテール系システム増強(継続)

～リテール系基幹システム増強と一部情報系システムの再構築システム部員・システム子会社・協力会社等人的なリソースと全体の開発力を把握し、・　PEGASUS対応

・お客様サービス向上に向けた帳票等の抜本的改善必要に応じて随時フォーメーションの最適化を図る等、機敏なマネジメントが必要。　～店番4桁化の対応および仲介口座の一括扱店変更の実施。

～取引残高報告書の見直等のお客様満足度向上施策の実施 ○ 適正投資規模の把握と効率的な資本投下　～新基盤および業務アプリケーションの稼動確認。

・トレーディング力、ソリューション力の強化と質の高いサービスの提供システム投資・開発規模に係る当社の適正規模を策定し、限られた資源を効率的に・　新営業支援システム（現eSM）再構築

～エクイティ発注系再構築、デリバティブ系システムの増強等投下すべく、適切な案件の選定や開発プロセスの合理化を行わなければならない。　～基本設計完了を受け、詳細設計・単体開発の実施及び機器導入と基盤構築。

・　リテールフロントシステム（法人債券約定・在庫管理・為替システム再構築）対応

　～概要設計完了を受け、基本設計、基盤方式設計を実施。

● 事務システム体制とオペレーションの高度化・効率化 ■ 案件毎の要件の確実性・合理性精査と、真に必要な案件に絞った対応。・　リテール周辺、チェネル系システム対応

・営業店事務の効率化一定額を超える案件については、主管部署による全体調整（政策検討会の実施等）を　～業務量増加に向けた性能対策および機能拡張の実施

～営業店事務の標準化・集中化による事務品質の向上推進促し、無駄・手戻りの無いシステム投資の実行を行う。また、それ以外の個々の案件

・コストの適正化とクオリティの向上についても、内容や規模に応じてそれぞれに見合った投資効果の判定を行い、開発体 ◆ お客様サービス向上施策の実施と制度変更への着実な対応(継続)

～調達運営に係るトータルコストの削減とクオリティの向上制のコントロールも合わせて効率化・合理化を図る。・　お客様サービス向上施策の実施

・適正な資本配分のため、効果的なシステム投資の実施 ◆ 戦略的業務対応　～前期に引き続き取引残高報告書再構築実施、三菱東京UFJ銀行ﾘｱﾙﾀｲﾑ口座振替ｻｰ

～投資判断の際の投資対効果の検証と、事後のフォロー体制およびスキーム引き続きグローバルな視点も見据えた次期エクイティシステムの構築推進と、デリバ　　ﾋﾞｽ開発推進　等

の確立系各システムの増強を行う。・　制度変更対応

◆ 業務量増加に伴うリテール系システム増強(継続) 　～金融商取法、株券電子化制度、上場投信の振替制度対応　等

前期より本格対応フェーズ入りした業務量増加対応につき、今期は開発の佳境に入

● 高度なリスク管理・内部統制の実現るため、計画に齟齬を来たさないよう、着実に開発の推進を行う。 ◆ 業務効率化施策と老朽化対策などのインフラ整備の実施

・ SOX404条対応 ◆ お客様サービス向上施策の実施と制度変更への着実な対応(継続) ・　営業店系施策

～ IT全般に関する内部統制を文書化・実行し、評価を行う。引き続きお客様向け帳票の刷新等、新サービス追加に向けて基幹系システムへの改　～郵送管理システム構築、豊洲センターのインフラ整備、店舗統廃合対応　等

・情報セキュリティにおけるより一層の管理強化修について設計・開発を行う。また、金融商取法をはじめとする制度変更について、着・　本社系施策

～監視機能を強化し、違反の牽制・抑止と事後のトレース可能な体系の構築実な対応を行う。　～新人事ｼｽﾃﾑ導入、仕組債管理DBと銘柄管理ｼｽﾃﾑの連携、外貨・外証関連システム

・災害時対応に配慮した効率的な運用体制の確立 ◆ 業務効率化施策と老朽化対策などのインフラ整備の実施　　(Herios)リリース　等

～バックアップサイト機能の拡充の検討を行う。投資効果の大きい業務効率化施策を厳選して実施するとともに、保守・サポート切れ

等によるシステム停止リスクが大きいシステムについて更改を行う。 ◇ BCP実行計画の策定とその他内部統制施策の実施(継続)

◇ BCP実行計画の策定とその他内部統制施策の実施(継続) ・　BCPへの対応

● 専門性を持つ問題解決型人材の育成と、ベンダリソースも含めた適正配分災害対策については、BCPの実行計画の策定と推進体制の構築を行う。また、内部　～フロント業務用バックアップサイト構築について、実行計画の策定を行う。

・ＩＴソリューション構築のプロフェッショナルの育成統制については、SOXの本格実施に備え、統制の高度化を継続的に推進するとともに、・　SOX４０４条対応

～自らが業務に踏み込み、システム化における最適解を導くことができる人材各システムへの利用権限付与に係るルールの整備を行う。　～自己点検シートの構成見直し及び新規開発案件への対応（自己点検シートへの反映、

の育成と体制の構築 ◎ システム部門の体制とリソースの最適化(継続) 　　UAT(ベースラインテスト)の実施）を推進。

組織の方向性を踏まえ、当部に今後必要とされる人材の育成計画を策定するとともに、・　システム利用権限付与ルールの整備

MUSISとの一体運営等も含め人員の効率的な配置を行う。　～各システムの利用権限の主管部署をさだめ、利用権限付与のルールをシステム毎に

○ システム投資関連業務の高度化と管理強化（Ph.2）　　順次整備していく。

前期より構築に入ったシステム投資に係る一連の業務フロー（案件申請～見積り・

開発～投資・経費予実管理～付替え）の管理を可能にするシステムについて、継続 ◎ システム部門の体制とリソースの最適化(継続)

して推進を行う。また、保有資産の管理強化のために管理台帳を整備するほか、営業・まずは、当社システム開発におけるMUSISの位置付け・役割をより明確化し、MUSISとの

情報コストについて更なる削減を行うため、個人レベルでの情報コスト開示を実施し、　システム開発の一体化・協働化の是非も含め、人的リソースの配分を検討。

営業情報コストに対する意識向上を図る。

○ システム投資関連業務の高度化と管理強化（Ph.2）

・「アルテミスPh.2～ワークフロー編」の運用開始と、Ph.3「予実績管理システム」構築

・システム管理台帳の維持管理について、業務フローの整備と体制の構築。

・MDMツール（営業情報費コスト管理パッケージ）の導入による個人別営業情報コスト管理

　の運用を開始。

2007年度上期施策（システム部）

中期的な目標

克服すべき課題

事業環境分析

施策展開の具体的な方法2007年度上期の目標設定

具体的な施策

＜＜ここは変更なし＞＞

＜＜ここも変更なし＞＞

経営戦略、事業戦略、および経営層からのヒアリングなどをもとに、企業の方向性やビジネスドメイン、取り組むべき課題を明らかにし、組織や人材に関する要件をまとめる。

自社要件定義成果物

1.要求分析 3.機能分析 4.スキルセット構築

5.人材像策定 2.活動領域分析

要求分析～自社要件定義



活動領域分析～組織機能検証

組織図、業務分掌規定

現行組織とタスクモデルの対応付けを行い、充足度や過不足を検証する。


自社要件定義

タスクモデル

組織責任者ヒアリング



組織機能検証結果成果物

機能分析～組織機能検証



機能分析～自社タスクの策定(To Be)



自社要件定義

タスクモデル

要求モデル、現行の業務プロセス、組織図、業務分掌規程、および組織機能検証結果や組織責任者からのヒアリングなどをもとに、自社タスク定義（To Be）を明らかにする。

組織責任者ヒアリング



自社タスク定義（To Be）成果物

機能分析～自社タスクの策定(To Be)



スキルセット構築～自社スキルセットの策定

自社タスク定義（To Be）

スキルモデルや組織責任者からのヒアリングなどをもとに、自社タスクを実現するためのスキルを洗い出す。

自社スキルセットスキルモデル

組織責任者ヒアリング人材像

スキルタスク

マッピング



成果物

コア

サブ

コア

サブ

タスクスキル

プロジェクトマネジメント

プロジェクト立ち上げ

プロジェクト計画策定

プロジェクト追跡と実行管理

プロジェクト変更管理

プロジェクト終結

プロジェクト完了評価

プロジェクト企画書の作成

プロジェクト企画書の申請と説明

プロジェクト企画書の完成

プロジェクト企画書を標準形式に準じて作成することができる

プロジェクトの目的・目標・成果物・マイルストーン・費用・資源・課題・リスクを明確に記述することができる

企画部門が審査しやすいよう企画の要点を明確に記述することができる

企画責任者の上位管理者から承認を得ることができる

関係者の間でレビューが行われ、内容について合意を得ることができる

・・・

・・・

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人材像策定～人材像とタスクのマッピング


自社要件定義

組織機能検証


人材像が担うタスクを紐づけ、責任範囲を明確にする。

人材像

スキルタスク

マッピング

人材モデル

成果物



人材像・タスククロスリファレンス

人材像策定～人材像とタスクのマッピング



人材像策定～概要設定

自社人材像概要設定ワークシートの作成 ⇒ 現場の方々や経営層に説明する際に必要！



自社人材像概要設定ワークシート成果物


人材像策定～スキルの構造

知識 • 仕事でパフォーマンスを発揮するための前提

スキル • 知識を使って仕事でパフォーマンスを発揮する能力 • 応用が利く能力

利かない能力はテクニックスキル構造 • 専門能力（テクニカルスキル） • ヒューマンスキル（人間理解能力） • コンセプチュアルスキル（概念化能力）

ﾋｭｰﾏﾝｽｷﾙ

ｺﾝｾﾌﾟﾁｭｱﾙｽｷﾙ

専門力

経営者管理者スタッフ

カッツの能力と職位の関係図

コンピテンシー



下位レベル共通 ③

人材モデルレベル別④

①人材モデル固有

レベル共通 ②

人材像策定～コンピテンシーの設定



人材像策定～人材像・タスク・スキルのマッピング

人材像とタスクのマッピングをもとに、タスクごとのスキルセットをまとめ、人材像単位のスキルセットを明らかにする。コンピテンシーなど人材に基づくスキルは、この時点で検討する。

自社スキルセット

人材像とタスクのマッピング

人材像とスキルのマッピング

スキルタスク

成果物人材像

マッピング



人材像策定～人材像・タスク・スキルクロスリファレンス



人材像策定～キャリアフレームワーク


自社要件定義

組織機能検証


要求モデル、自社タスク定義（To Be）、組織機能検証の結果

などをもとに、自社タスクを実現するための人材像を策定する。キャリアパスを設定する枠組みとなる。

人材モデル



自社版キャリアフレームワーク成果物


運用における重要ポイント


ＣＣＳＦの仕組みの整理

あるべき姿

仕事A

仕事B

仕事C

【概念図】

・・・

スキルa1 スキルa2 スキルa3

スキルb1 スキルb2 スキルb3

スキルb5 スキルb4

スキルc1 スキルc2

仕事D スキルd1 スキルd2 スキルd3

・・・

役割領域役

割領域

役割領域

人材像１

人材像２

人材像３

役割

領域

・・・

どうやって実現するか？


【個人単位】Lv1 Lv2 Lv3 Lv4 Lv5 Lv6

ストラテジックプランナー

ソリューションセールス

ビジネスコンサルタント

プロジェクトマネージャー

ITアーキテクト

アプリケーションデザイナー

アプリケーションデベロッパー

インフラスデザイナー

パッケージデベロッパー

ＩＴサービスマネージャー

ITスタッフ

ビジネスプランナー

【組織単位】（人）

Lv1 Lv2 Lv3 Lv4 Lv5 Lv6

ストラテジックプランナー 1 1 1

ソリューションセールス 1 2 1

ビジネスコンサルタント 2 1

プロジェクトマネージャー 1 2 2

ITアーキテクト 3 1 2

アプリケーションデザイナー 1 1

アプリケーションデベロッパー 2 3

インフラスデザイナー 2 3 5

パッケージデベロッパー 5 6 3 1

ＩＴサービスマネージャー 2 6 5 4 1

ITスタッフ 3 2 1 1

ビジネスプランナー 1 1

キャリアフレームワーク ⇒ 各々の人材像に対し、その人材が具備すべきスキルの保有状況を設定した人材像×レベルのマトリックス【組織単位】・組織に属する全社員の人材像別レベル分布を可視化（人材ポートフォリオ） ⇒ 組織の現在の戦力の把握や全体の育成計画の作成に利用

【個人単位】・個人が現在到達しているレベルを人材像毎に提示 ⇒ キャリアプランを検討、目標のレベル到達に必要な条件を把握して成長計画を作成

キャリアフレームワークの考え方


【組織単位】R1 R2 R3 R4

大分類中分類

営業・調達活動>(IT事業）マーケッティング活動顧客要件調査分析／市場調査 4 6 2 1

ＩＴ製品・ＩＴサービス戦略 3 4 3 1

プロモーション 6 2 1 0

販売チャネル戦略 4 0 1 0

営業・調達活動>(IT事業）セールス活動販売戦略・実行／テリトリープランニング 3 6 1 0

販売戦略・実行／セールスメディアの活用 4 4 0 1

販売戦略・実行／アカウント戦略 5 2 2 1

販売戦略・実行／販売機会 4 3 2 1

販売戦略・実行／クロージング 5 2 2 1

ソリューション提案／戦略立案 2 0 0 0

ソリューション提案／提案 2 0 0 0

顧客満足度管理 1 1 1 0

プロジェクトマネジメントプロジェクト立ち上げ 12 15 10 4

プロジェクト計画策定 8 5 2 1

プロジェクト追跡と実行管理 11 12 8 3

プロジェクト変更管理 9 8 6 4

プロジェクト終結 5 2 2 1

プロジェクト完了評価 3 3 1 1

ITシステム企画>ITシステム企画策定システム化構想の立案 6 6 0 1

システム計画の立案 5 4 3 2

システム化計画の具体化 10 12 8 3

ITシステム企画>ＩＴシステム評価 ITシステム企画の評価 5 1 1 1

業務運用の評価 2 6 1 0

システム要件定義システム化要件の定義 15 15 8 6

システムアーキテクチャ設計 6 4 2 1

システム開発の準備 10 12 5 2

：主たる担当領域

【個人単位】R1 R2 R3 R4

大分類中分類

営業・調達活動>(IT事業）マーケッティング活動顧客要件調査分析／市場調査

ＩＴ製品・ＩＴサービス戦略

プロモーション

販売チャネル戦略

営業・調達活動>(IT事業）セールス活動販売戦略・実行／テリトリープランニング

販売戦略・実行／セールスメディアの活用

販売戦略・実行／アカウント戦略

販売戦略・実行／販売機会

販売戦略・実行／クロージング

ソリューション提案／戦略立案

ソリューション提案／提案

顧客満足度管理

プロジェクトマネジメントプロジェクト立ち上げ

プロジェクト計画策定

プロジェクト追跡と実行管理

プロジェクト変更管理

プロジェクト終結

プロジェクト完了評価

ITシステム企画>ITシステム企画策定システム化構想の立案

システム計画の立案

システム化計画の具体化

ITシステム企画>ＩＴシステム評価 ITシステム企画の評価

業務運用の評価

システム要件定義システム化要件の定義

システムアーキテクチャ設計

システム開発の準備

：主たる担当領域

タスクフレームワークの考え方タスクフレームワーク ⇒ 各々のタスクに対し、その遂行に必要なスキルの習得レベルを設定した機能×レベルのマトリックス【組織単位】・部門のミッションや業務目標に即したタスクを実現するための能力を可視化 ⇒ 組織の機能単位での強み、弱み、強化ポイントの把握に利用

【個人単位】・個人が現在到達しているレベルをタスク毎に提示 ⇒ 個人の機能単位での強み、弱みの把握とスキルアップの目標設定に利用


２つのフレームワークの併用キャリアフレームワークの特徴【組織の視点】 ⇒ 自社の人材分布が一目でわかるため、人材戦略の全体図を描きやすい【個人の視点】 ⇒ 自分の将来を思い描きやすく、目標とする上司や先輩をイメージしやすい一方で・・・・具備すべきスキルの幅が広く、実践する場が限られる中で、レベルを上げにくい・具体的な育成方法が設定しにくく、研修や資格試験に流れてしまう・レベルの上昇と仕事の質が必ずしも結びつかず、レベルアップの実感が湧かない・リソースプランが実際の仕事と乖離するため、全体の育成効果が予想できない・現場のリーダーにとって、仕事は仕事、育成は育成と分離してしまう

そこで・・・

タスクフレームワークを活用・具体的なタスク毎にスキルを設定するため、業務を通してレベルアップさせやすい・業務を遂行する上での自らの弱みが明確になり、仕事にリンクした目標設定が可能に・レベルの上昇と仕事の質が結び付き、業務の成果に如実に現れる・タスク毎に自組織の“実力”が明確になり、ポイントを押さえた育成計画が策定可能・現場のリーダーは、チームのミッションと人材育成のピントが合い、血の通った指導に

活用シーンに合わせた２つのフレームワークの併用で効果アップ！

其の三

～「見える化」で終わらせない

Hop （見える化）

メンバ一人ひとりのスキルを棚卸し、個人と組織全体の力を「見える化」

Step（気づき）

自分に不足するスキル、目指す姿を確認し、業務を通してレベルアップ

Step（ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ）

マネージャのメンバに対する目標の設定や進むべき方向性の指導に活用

Jump （やる気）

保有スキルの伸びと業務達成力の向上を実感。モチベーションのアップへ。

Jump （ﾘｿｰｽ活用）

不足する人材の育成計画（配置計画）や採用計画等に活用。

個人の視点

組織の視点

業務のアサイン目標の設定評価信頼

GOALミッションの達成とスキ

ル承継が可能な強い組織の創造。


スキル標準はこう使う③

Date post:	24-Sep-2020
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