1

Cessez de presser le citron!

Gérez la capacité pour atteindre vos résultats

4 février 2015

Présenté par Manon ChampagnePrésidente, A+ Transition inc.www.aplustransition.com

© aplustransition inc. 2

Studies shows that in most organizations,

two out of threetransformation

initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005

Dans la majorité des organisations,

2 transformationssur 3 échouentHarvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005

A quarter of the benefits of

IT projects are being lostby organisations across the globe because of

management failures during a project’s lifecycle.KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries

Un quart des bénéficesdes projets TI sont

perdus partout dans le

monde dû à des ratées de gestion durant le cycle de vie du projet.

Sondage de KPMG International auprès de 600 organisations dans 22 pays.

Les statistiques démontrent que…

Seulement 32%de tous les projets sont livrés en temps, dans les budgets et avec la qualité des fonctionnalités recherchées.

The Standish Group – Chaos Summary of 2010plus de 9000 projets

3

Le rythme des changement s’accélère« Le rythme étourdissant de changements que nous avons connu depuis quelques années était seulement un réchauffement. Les choses s’apprêtent à changer beaucoup plus vite. »

Daniel Burrus, auteur du livre Flash Foresight, 2010

Les organisations font face à de nombreux changements et bon nombre d’entre elles ont des difficultés à suivre le rythme.

Huit dirigeants sur dix entrevoient d’importants changements à venir, mais l’écart entre le niveau de changement anticipé et leur capacité à le gérer a presque triplé depuis la dernière étude mondiale réalisée en 2006.

- Étude mondiale IBM auprès des chefs de la direction, 2009Réalisée auprès de 1130 PDG, directeurs généraux et cadres supérieurs des secteurs public et privé dans le monde

4

Complexité > Capacité

Pourquoi tant d’échecs?

5

Pourquoi parler de la capacité?

6

Impacts

CapacitéImpacts

Capacité

RéalitéPerception

Environ 5% du budget

consacré à la gestion du

changement

Délais, coûts plus élevés,

clients insatisfaits,

bénéfices non atteints, etc.

C’est pas parce qu’on veut qu’on peut!

Les deux échelles de capacité

7

La capacité de l’organisation à livrer ses changements (ressources humaines, financières et matérielles)

Sa capacité à intégrer ses changements à trois niveaux :

1. L’organisation2. Les équipes / unités /

départements 3. Les individus

© A+ Transition inc., tous droits réservés

L’organisation

La durée des initiatives de changement

La charge de travail supplémentaire

L’impact entre les initiatives

L’engagement de la direction

Les compétences à gérer le changement

La validité et compréhension des raisons de changer

Etc.

Identifier les enjeux de capacité

8

© A+ Transition inc., tous droits réservés

Un groupe

Projets en cours

Projets prévus

Périodes de pointe opérationnelles

Vacances

Postes vacants

Imprévus

Etc.

Identifier les enjeux de capacité

9

© A+ Transition inc., tous droits réservés

Identifier les enjeux de capacité

L’individu

Les changements aux rôles et responsabilités

Le nombre de changements à assimiler

Les compétences à acquérir

La volonté de changer

Les préoccupations personnelles

Etc.

10

© A+ Transition inc., tous droits réservés

S’instruire sur les périodes de pointeSe doter d’un vue d’ensemble des projets Lorsque les jalons changent, consulter les autres projets pour déterminer si conflits. Entretiens avec les représentants des secteurs touchés S’il existe des calendriers d’activités, en obtenir une copie.

Une erreur commune dans l’implantation de changements est de penser que le délai dicte la capacité.

Les bonnes pratiques Les pièges à éviter

11

La capacité

© A+ Transition inc., tous droits réservés

Une capacité mal gérée peut mener à:o L’épuisement

o La démobilisation

o Des retards

o Des bénéfices non rencontrés

o Des coûts plus élevés

o Des ratés dans les opérations courantes

o Des impacts négatifs sur les clients• temps d’attente plus long,

• plus de produits non disponible

• erreurs de facturation

• etc.

Pourquoi c’est important?

12

© A+ Transition inc., tous droits réservés

13

Enjeux de capacité

Pas de coordination centrale

Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources

Plusieurs initiatives convergent vers certaines unités au même momento Temps pour la communication

o Temps de formation

o Courbes d’apprentissage

Aucun réaménagement des priorités

Penser que le délai dicte la capacité

© A+ Transition inc., tous droits réservés

Quel effort supplémentaire est exigé des différentes unités?

Capacité actuellepleinement utilisée

Projet x + 10%

Projets Y et Z + 20%

Autres initiatives + 10%

100%

Organisationà risque*

*Source: Boston Consulting Group

14

Nous avons souvent l’intuition très forte que la capacité est un enjeu…

15

Et pourtant sans le démontrer, on continue de presser le citron

16

Parce que, bien sûr … QUAND ON VEUT, ON PEUT!

La capacité – comment?Étape 1: Analyse de la capacité à haut niveau

17

Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. MaiIdentification des périodes de pointe et de répit + 0 0 0 0 - - - + + + +

Liste des projets et interférencesProjet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2

Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0

Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0

INTERFÉRENCE TOTALE 4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3

• Périodes de pointe: + si c’est une période de pointe, 0 si c’est une période normale, ou – si c’est une période plus tranquille.

• Pour chaque projet, interférence ou autre élément, évaluer l’impact sur votre secteur pour chaque mois où 0 = aucun impact et 5 = très grand impact.

17

© A+ Transition inc., tous droits réservés

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

sep

t.-

20

10

oct

.-2

01

0

no

v.-2

01

0

dé

c.-2

01

0

jan

v.-

20

11

févr

.-2

01

1

mar

s-2

01

1

avr.

-20

11

mai

-20

11

juin

-20

11

juil.

-20

11

aoû

t-2

01

1

sep

t.-

20

11

oct

.-2

01

1

no

v.-2

01

1

dé

c.-2

01

1

jan

v.-

20

12

févr

.-2

01

2

mar

s-2

01

2

Analyse de la capacité Équipe d'induction

VacancesRencontre de ressourcement (mercredi matin 2 hres)Impacts autres projetsMaladiePostes vacantsAutres interférences

Étape 2: Analyse détaillée de la capacité

La capacité – comment?

18

© A+ Transition inc., tous droits réservés

Étape 3 : Évaluation de scénarios et recommandationso Envisager différent scénarios pour dégager de la capacité

1. Pistes de solution 2. Faisabilité 3. Priorité d’action

Engager des employés

temporaires qui pourront

faire des tâches courantes

Prendra du budget

supplémentaire, ne nécessite

pas trop de formation

2

Tenter de demander l’aide

d’un secteur moins occupé

durant cette période

Les chances sont minces de

trouver un secteur en

surcapacité mais c’est notre

meilleure solution

1

Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année

mais la date peut varier

1

La capacité – comment?

19

© A+ Transition inc., tous droits réservés

Analyse de la capacité initiale

20

Analyse de la capacité Scénario 1

21

Analyse de la capacité Scénario 2

22

Analyse de la capacité Scénario 3

23

24

© Beeye inc., tous droits réservés

Conclusion

Une organisation qui entreprend un certain nombre de projets prioritaires excelle dans combien?

Alors rappelez-vous aussi les grosses roches de Stephen Covey:o Si on choisit les 2-3 grosses roches qui sont importantes, alors il y aura

de la place pour tout réussir, nos 2-3 priorités importantes mais non urgentes + tout le tourbillon du quotidien et les urgences.

Si elle en entreprend 10 et + 4 à 10 2 ou 3

Elle en réussit bien

25