Challenges facing Russian businesses 20 KEEPING...

№2(9)

2015

28ВРЕМЯ, ВПЕРЕД!

АНДРЕЙ УГАРОВ, ПЕРВЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ

ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА – ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ

ООО УК «МЕТАЛЛО ИНВЕ СТ», О ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В УСЛОВИЯХ МИРОВОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

КОНЦЕПЦИЯ ИДЕАЛЬНОЙ МАШИНЫОлег Михайлов, управляющий директор Лебединского Горно-обогатительного комбината, о планах и инвестициях

ВСПОМНИТЬ ВСЕКакие вызовы стоят перед отечественными компаниями в нынешних экономических условиях

2

ТЕХНОЛОГИЯ ВЕЗЕНИЯОпыт повышения эффективности производственных предприятий

18

40№

2(9)

2015

20 ONWARDS AND UPWARDS!

ANDREY UGAROV, FIRST DEPUTY CEO, COO MANAGEMENT

COMPANY METALLOINVEST LLC, ON IMPROVING EFFICIENCY DURING

A GLOBAL ECONOMIC CRISIS

KEEPING EVERYTHING IN MINDChallenges facing Russian businesses in the current economic climate

THE SCIENCE OF SUCCESSExamples of increasing efficiency at production enterprises

ENVISIONING THE PERFECT MECHANISMOleg Mikhailov, Managing Director of Lebedinsky GOK, on the plant’s plans and investments

2

14

30

Iron

Mag

azin

e №

2(9)

201

5

IRON MAGAZINE №2(9) 2015

ЗАГРУЗИТЕ НАШЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ ИЗ APP STORE

1

ТЕМА НОМЕРА

2 | Вспомнить всеПеренастройка бизнеса как рецепт выживания в кризис

ФОКУС-ГРУППА

8 | Свежий взглядЭксперты о лучших способах повышения эффективности

ПРОИЗВОДСТВО

12 | Прощайте, излишкиАктуальны ли для российских компаний методы бережливого производства – борьба с простоями оборудования, затовариванием складов и браком?

ЛОГИСТИКА

18 | Технология везенияДоставка товара из пункта А в пункт В как источник оптимизации

ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЕ

24 | Посчитать лампочкиРоссия вырвалась в мировые лидеры по темпам снижения энергоемкости экономики, но что стоит за этим успехом?

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

28 | Время, вперед!Первый заместитель генерального директора – директор по производству Металлоинвеста Андрей Угаров о производственной стратегии компании в сложной экономической ситуации

ПЕРСОНАЛ

34 | Эффективные людиЧем станет кризис – временем великих возможностей или периодом застоя, зависит от того, какое внимание компании уделяют своему главному ресурсу – сотрудникам

РАЗВИТИЕ

40 | Концепция идеальной машиныУправляющий директор Лебединского ГОКа Олег Михайлов о том, как на комбинате получается решать задачи по повышению эффективности

МЕНЕДЖМЕНТ

46 | Начальник с микроскопом«Ручное управление» долгое время считали злом, но выяснилось, что такой подход может быть оправдан

ТЕХНОЛОГИИ

50 | От станка до принтераМожет ли Россия догнать Запад в развитии аддитивных технологий?

НАПРАВЛЕНИЕ

56 | Эра металлаВзмывающие ввысь небоскребы, парящие над заливами мосты, невесомые крыши огромных стадионов – металл совершил переворот в строительстве

АРХИВ

62 | Птица фениксУроки кризиса начала XX столетия

ФОТОГАЛЕРЕЯ

68 | Основной элементПрименение металла в строительстве

№2(9) 2015

Учредитель ООО «УК «Металлоинвест»Адрес редакции: 121609, Россия, г. Москва, Рублевское шоссе, дом 28Тел.: + 7 (495) 981-55-55Факс: + 7 (495) [email protected]

Руководитель проектаДмитрий Кравченко[email protected]Главный редакторОльга Кулалаева[email protected]

Над номером работали: Юлия Громадская, Анна Зограф, Ольга Лариохина, Евгений Пересыпкин, Полина Силуянова, Юрий Сушинов, Павел Усов, Наталья Шпынова Номер подписан в печать 02.09.2015Тираж 999 экз.Отпечатано в типографии: ООО «Юнион Принт», 603022, г. Нижний Новгород, ул. Окский Съезд, д. 2.Любое использование материалов без согласия редакции запрещено.Аудитория: 16+

Издатель: ГК «ЛюдиPeople»129085, г. Москва, Звездный бульвар, д. 21, стр. 1, офис 18Тел.: +7 (495) 988-18-06 | www.vashagazeta.com E-mail: [email protected]

Генеральный директор: Владимир ЗмеющенкоШеф-редактор: Евгений ПересыпкинОтветственный редактор: Вилорика Иванова Арт-директор: Максим Гелик Старший дизайнер: Александра Марочкова Дизайнеры: Юлия Ильина, Наталья Тихонкова Бильд-редактор: Елена СкворцоваЦветокорректор: Александр Киселев Директор по производству: Олег МерочкинФото: Alamy, Gettyimages, Фото ИТАР-ТАСС, МИА «Россия сегодня», Shutterstock

Недавно глава Мин-экономразвития (МЭР) Алексей Улюкаев охарактеризовал текущее положение дел в российской экономике как «про-

цесс стабилизации». По итогам II квартала ВВП, по оценке ведом-ства, сократился на 4,4% в годовом сопоставлении после потери 2,2% в январе – марте. «Но мы полага-ем, что это нижняя точка», – заявил министр, добавив, что рассчитывает на позитивные изменения уже в бли-жайшем будущем.

НА ЧАШЕ ВЕСОВОпубликованный в августе Фон-дом экономических исследований «Центр развития» НИУ ВШЭ консен-сус-прогноз в принципе не противо-речит этому, хотя предупреждает о возможном падении ВВП по году на 3,7% (в опросе принимают участие 23 эксперта из России и других стран). Это в рамках коридора 3,5–4%, который задан двумя сценариями, предусмотренными ЦБ РФ. Мин-экономразвития недавно пересмот-рело свой прогноз и теперь также ожидает сокращения на 3,3–3,7%.

Ситуация сильно зависит от цен на нефть, констатирует директор Центра развития Наталья Акинди-нова. Однако дело не в котировках самих по себе, хотя и это важно, на-пример с точки зрения наполнения бюджета, а в возникающем из-за их нестабильности риске «сценария повышенной волатильности, когда цены, а вместе с ними курс рубля, будут постоянно колебаться». «Как показывает практика, предприни-матели могут приспособиться как к крепкому, так и к слабому курсу, но плохо реагируют на его непредска-зуемые изменения. В конце концов, почти полтора десятилетия прошло при номинальном курсе, менявшемся в очень узких переделах», – отмечает Наталья Акиндинова.

Еще недавно многие верили в волшебную силу девальвации, предполагая создание хороших условий для замещения импорта на внутреннем рынке и укрепления позиций российских поставщиков за рубежом. Это действительно так, и кризисы предыдущих лет сви-детельствуют о том, что компании, которые сумели воспользоваться открывающимися возможностями,

получают долгосрочный эффект. Уже ясно, что в неплохой ситуации оказались пищевая промышлен-ность и сельское хозяйство (здесь свою роль играют еще и продуктовые антисанкции), а также несколько «тяжелых» отраслей-экспортеров, например горно-металлургическая промышленность. Однако для не-которых индустрий, прежде всего ряда сегментов ТЭКа, позитивный эффект оказался смазан ухудшением внешней ценовой конъюнктуры или сокращением внутреннего спроса.

Забота о курсе – главным обра-зом задача Банка России. «ЦБ мно-гое делает для укрепления нацио-нальной валюты, во всяком случае для того, чтобы она чувствовала себя стабильно», – поддержал президент Владимир Путин главу регулятора Эльвиру Набиуллину на недавней рабочей встрече. Однако это непро-сто. Оставив за скобками валютные интервенции, размывающие резервы государства, основной инструмент влияния для ЦБ – ключевая ставка. В 2014 году Банк России повышал ее шесть раз, с 5,5 до 17% годовых. Только благодаря этому удалось остановить падение курса рубля, который, правда, и так обесценился практически вдвое.

Еще недавно многие верили в волшебную силу девальвации

3№2(9) 2015IRON MAGAZINE

Вспомнить всеЭкономический прогноз – уравнение со многими неизвестными. Уже начали звучать заявления, что Россия вскоре понемногу начнет выходить из кризиса. Однако положение дел неустойчиво и просматриваются события, которые могут раскачать ситуацию. А потому, предупреждают эксперты, компаниям стоит продолжить работу над перенастройкой бизнеса.

Ольга Михайлова

2 ТЕМА НОМЕРА

реакцией на произошедшее стали усиленные покупки доллара и, соот-ветственно, его укрепление. Кроме того, отмечает старший аналитик группы Forex Club Алена Афана-сьева, «беспрецедентное решение заставило инвесторов поверить, что в экономике КНР действительно «все сложно». И уже звучат заяв-ления, что это может быть началом долгосрочной тенденции, которая принесет всему миру сюрпризы.

НЕ ЗАЩИТА, А ПЕРЕСТРОЙКАВ такой ситуации бизнесу впору, тщательно взвесив все «за» и «про-тив», подстраховаться и подумать над способами противостояния вызовам, влиять на формирование которых не представляется воз-можным. На первый взгляд, мнения предпринимателей свидетельствуют об обратном.

В начале лета EY выпустил свой очередной «Барометр уверенности компаний». Результаты исследо-вания, в котором приняли участие 1,6 тыс. топ-менеджеров из разных стран, говорят о том, что подавля-ющее большинство руководителей (свыше 80%) позитивно смотрят на перспективы глобальной экономики. Эксперты сделали также вывод о том, что, «несмотря на текущий спад в экономике России, компании ожи-дают стабильности рынка в кратко-срочной перспективе».

«Если мы вспомним декабрь-ские прогнозы, то кризис оказался несколько мягче: апокалипсиса не произошло. Однако проблемы есть, и очевидно, что для большинства производственных секторов кризис носит затяжной характер. Здесь нет шокового, быстрого течения, которое мы наблюдали в 1998-м или 2008 году. Произошел уверенный, но до-статочно мягкий спад экономических показателей во всех сферах», – вы-сказала IM схожую позицию Ирина Воронина, вице-президент компании «ФСК Лидер». Она работает на рынке недвижимости, традиционно остро реагирующем на любые негативные изменения.

Вместе с тем ключевые риски (увеличение политической неста-бильности в мире, высокая вола-тильность валютного и сырьевых рынков), по мнению участников опроса EY, сохраняются. И это беспо-коит как российских, так и зарубеж-ных предпринимателей.

Однако предупрежден – значит вооружен. В своем комментарии партнер EY, руководитель практики консультационных услуг по сдел-кам в СНГ Алексей Иванов пишет: «Компании стараются адаптировать-ся к новым реалиям, меняя вектор развития. В результате наибольшее значение приобретают повыше-ние операционной эффективности и снижение затрат и вместе с тем

видится регулятору решенной, с чем программа, собственно, и сворачивается. Теперь аналити-ки ждут ужесточения монетарной политики и повышения ставки ФРС, что должно содействовать дальнейшему укреплению дол-лара, росту привлекательности активов в США и оттоку капита-лов с развивающихся рынков. Для России это значит усиление давления на рубль, углубление проблем с привлечением инве-стиций и новые риски активиза-ции инфляционных процессов. Недавно, правда, зампред ФРС Стэнли Фишер заявил, что гло-бальный дефляционный тренд «беспокоит» регулятора. Его комментарии посеяли сомнения среди инвесторов, будет ли ФРС повышать ставки в начале осени. Однако нехороша как определен-ность, так и неопределенность в данном вопросе, поскольку это добавляет нервозности на и без того неспокойном рынке.

А умы его игроков будора-жат и другие новости. Например, 11 августа весьма неожиданно Народный банк Китая снизил на 1,9% курс юаня к доллару. Это рекордное изменение за послед-ние два десятка лет с момента унификации официального и рыночного курсов. Власти отме-тили, что мера была одноразовой, добавив, что теперь планируется поддерживать стабильность на-циональной валюты на «раци-ональном» уровне. Однако уже на следующий день, 12 августа, юань подешевел еще на 1,6%, а потом и еще на 1,1%. По мне-нию большинства аналитиков, девальвация может рассматри-ваться как ответ на ухудшив-шиеся показатели китайского экспорта. Или как начало воз-врата к рыночному курсу – Пекин добивается для юаня статуса ре-зервной валюты, а это обязатель-ное условие. Как бы то ни было,


Сегодня многое меняет завершение ФРС США программы количественного смягчения

Однако от величины ставки зависит не только доступность средств для валютных операций, но и возможности привлечения реальным сектором ресурсов, не-обходимых для развития. В первой половине этого года курс, казалось, стабилизировался и ЦБ, взвесив также инфляционные риски, начал отыгрывать назад. Последний пока пересмотр был проведен 31 июля – регулятор понизил планку до 11%. Тогда ЦБ подчеркнул, что высо-кие процентные ставки негативно повлияли на кредитование и ин-вестиции. Как будет развиваться ситуация теперь, когда под дав-лением нефтяных цен курс опять «поплыл», – не ясно. Центральный банк пока хранит молчание, засе-дание его совета директоров, где должен рассматриваться вопрос, запланировано на 11 сентября. Алексей Улюкаев же заявил, что рассуждения о новом повышении ставки «имеют под собой по-чву», хотя и не исключил паузы. «Это сложный вопрос, потому что, учитывая риски девальвацион-ных ожиданий, нужно быть очень осторожными. Я же по-прежнему считаю, что есть пространство для снижения ставок», – добавил он.

В любом случае многое для экономики решит III квартал – он важен с точки зрения прохождения очередного этапа выплат по кор-поративным долгам, а также для формирования планов компаний на будущий год. С этой точки зрения возможная, по мнению Улюкаева, пауза ЦБ в вопросе ставки будет понятна вне зависимости от того, что происходит с курсом.

ПРИНЕСЕННЫЕ ВЕТРОМОднако далеко не все зависит от действий отечественных властей. Важен отмеченный Натальей Акин-диновой вопрос – что будет с ценами на нефть. Ко всем прочим факторам (высокие запасы в США, торможе-ние экономики Китая, отсутствие внятного роста в Европе, стремление лидеров нефтяного рынка выдавить

«сланцевых» конкурентов и сопро-тивление последних) добавляется теперь еще один – ожидаемое снятие санкций с Ирана. Если это произойдет, то еще на 10 долл. может обвалиться цена на «черное золото», прогнозируют экспер-ты Всемирного банка. Иранская нефть хлынет на рынок, равно как и ужесточение санкций в 2012 году привело к резкому снижению ее экспорта, говорит главный эконо-мист ВБ по Ближнему Востоку и Северной Африке Шанта Девараян. Для России это не самые приятные новости. В обновленный в августе макроэкономический прогноз МЭР заложило в базовом варианте цену на нефть в диапазоне 55–60 долл.

в 2016–2018 годах, в консерва-тивном – 40 долл. в течение всей трехлетки. Курс доллара при этом составит около 60 руб. в первом случае и до 78 руб. во втором.

Но и стоимость нефти – не единственное, что влияет на си-туацию. Например, многое меняет завершение ФРС США программы количественного смягчения (англ. Quantitative easing, QE), заклю-чавшейся де-факто в скупке на финансовом рынке облигаций на деньги, «созданные из воздуха». Главной целью программы назы-валось понижение долгосрочных процентных ставок, призванное стимулировать экономический рост. На данный момент эта задача


дание новых производств наряду с внедрением передовых техноло-гий. Еще один нюанс – сокращается трудоспособное население, тогда как доля людей пенсионного возраста увеличивается, что может привести к нехватке квалифицированного персонала. Все это выводит на пер-вый план еще одну задачу – нужно сосредоточиться на программах, позволяющих качественным образом изменить производительность труда. А это также достаточно глубокие реформы. По данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), производитель-ность труда в РФ (измеряется как ВВП за час рабочего времени) по итогам прошлого года составляла 25,9 долл. Для сравнения: средний показатель по Евросоюзу – 50 долл., а в Германии он равен 62,3 долл. И дело не в том, что россияне лени-вы – они проводят больше времени на работе, чем жители большинства

европейских стран (1982 часов в год против 1393 в той же Германии). Однако из-за низкого уровня про-фессиональной подготовки, неза-вершенных программ модернизации, а также просчетов работодателей в процессе организации труда форми-руется отмечаемый перекос.

Еще один момент, на который эксперты PwC советуют обратить внимание, связан с изменением поведения потребителей. В буду-щем все больше внимания будет уделяться соотношению цены и качества, а избыточное предложе-ние в связи с падением спроса будет оказывать возрастающее давление на цены. Компаниям необходимо это учитывать, планируя свои действия. Однако нужно также и переосмыс-лить способы создания ценности (то

есть операционную модель), чтобы не допустить снижения рентабель-ности. А это значит внедрение новых технологий работы, например повы-шение энергоэффективности, при-менение принципов бережливого производства.

Таким образом, несмотря на фиксируемую пока сдержанность и попытки двигаться по инерционным схемам, российским компаниям не-избежно придется провести глубокую перестройку своей работы. Только такие шаги позволят компаниям принять меры в ответ на структурные изменения в экономике и должным образом модифицировать операцион-ную модель. Нужно перейти от наце-ленности на быстрый рост к сфокуси-рованности на прибыли и доле рынка, полагают в PwC.

Источник: PwC, «Экономический спад в России: взгляд под углом 360°», июнь 2015 года

Российским компаниям неизбежно придется провести глубокую перестройку своей работы


РЕАКЦИЯ БИЗНЕСА

ОДНАКО В БУДУЩЕМ НЕОБХОДИМО ПРЕДПРИНЯТЬ БОЛЕЕ ОСНОВАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Большая продолжительность

кризиса

+ +Ограниченный

рост по окончании кризиса

Необратимые изменения

в поведении потребителей

Необходимо изменить бизнес-модели

В ОТВЕТ НА КРИЗИС КОМПАНИИ ГЛАВНЫМ ОБРАЗОМ ПРИНИМАЮТ ТАКТИЧЕСКИЕ МЕРЫ

52%сокращают затраты

42%оптимизируют производство

34%сокращают затраты на маркетинг

28%оптимизируютлогистику

Новая конкурентная и потребительская среда

Однако вот что отмечают эксперты PwC: меньшее внимание уделяется косвенным расходам, таким как ма-териалы для собственного использо-вания, внутренний транспорт, аренда и др. И это понятно, ведь здесь изменения на коротком интервале менее заметны, а требуют глубокой проработки.

Вообще мысль о том, что многие компании не готовы пока идти на глубокие реформы, проходит крас-ной нитью через весь отчет PwC. Но, считают эксперты, этот подход является ошибочным, «поскольку из-менения в условиях ведения бизнеса сохранятся на очень долгое время». Текущий кризис для России отлича-ется от проблем конца нулевых, за-вершившихся выходом на неплохие (порядка 4% в год) темпы восстанов-ления. Сейчас даже в оптимистичном сценарии МЭР (а он предусматривает и хорошие цены на нефть, и ослабле-ние введенных против России санк-ций) говорится лишь о росте в 3%. И выиграет тот, кто будет адекватно оценивать ситуацию.

Кроме того, отмечают экспер-ты, если в 2009 году Россия смогла стимулировать рост путем более активного использования существу-ющих мощностей, имеющих низкий коэффициент загрузки, то сейчас ей необходимы инвестиции в соз-

Источник: EY, «Барометр уверенности компаний», июнь 2015 года

освоение новых географических рынков и инновационное развитие». Таким образом действуют, по данным EY, 67% отечественных компаний. Так что адаптация к складывающим-ся условиям уже происходит – вопрос в глубине процессов.

Похожие результаты демон-стрирует выполненное PwC иссле-дование «Экономический спад в России: взгляд под углом 360°». Его результаты также были обнародова-ны летом, в опросе приняли участие 3 тыс. рядовых россиян и 120 пред-ставителей бизнеса. Компании более оптимистичны и рассчитывают увидеть улучшения в экономике уже через полгода, говорится в отчете.

На этой уверенности строит-ся большинство бизнес-планов. Для многих первым и единственным шагом стали меры тактического характера, направленные, главным образом на сокращение прямых затрат (так действует каждая вторая компания). При этом 77% респон-дентов PwC заявили, что рост рас-ходов беспокоит их больше всего. Для сравнения: о сжатии спроса сказали 62% опрошенных. Компа-нии снижают затраты на закупки различными способами: работа без посредников, попытка использовать более дешевые материалы, измене-ние условий для поставщиков и пр.


Что, по вашему мнению, станет наибольшей экономической угрозой для бизнеса в течение ближайших 6–12 месяцев??

Усиление политической нестабильности в мире и

в отдельных регионах

Волатильность цен на сырьевые товары и

курсов валют

Экономическая ситуация в еврозоне

Нормативно-правовая среда

Замедление темпов роста ключевых

развивающихся рынков

Дефляция

37%53%

35%30%

10%

9%5%

1%

0%2%

7%

11%

Все респондентыРоссийские респонденты


Свежий взглядЧасто звучит тезис о том, что кризис для бизнеса – это не только опасность, но и возможность. Однако непросто однозначно ответить на вопрос о том, что необходимо сделать для покорения новых вершин. IM поинтересовался у экспертов: в ситуации, когда экономическая конъюнктура не самая благоприятная, какие способы повышения эффективности могут быть наиболее перспективны для отечественных компаний?

Наталья Шпынова

8 ФОКУС-ГРУППА

АНДРЕЙ НИКИТИН, генеральный директор Агентства стратегических инициатив:

На мой взгляд, в настоящее время ключевая проблема для отечествен-ного бизнеса – отсутствие доступа к внешнему финансированию. Речь идет о фактическом дисконтировании России. Необходимо признать, что, даже если санкции будут отменены,

инвесторы вернутся не скоро, отдавая предпочтение менее проблем-ным партнерам. И это следует учитывать в любом случае.

Предприятиям, завязанным на экспорт, безусловно, стоит также поискать новые рынки сбыта. Сейчас наиболее перспективны в этом плане страны Латинской Америки, Индия, Ближний Восток, в мень-шей степени Китай.

Однако понятно, что в любом случае для преодоления непросто-го периода нужно наращивать «качество рабочей силы». Например, целесообразно требовать исполнения профессиональных стандартов – их разработано уже более 400. Иными словами, не нужно сосредота-чиваться на сохранности рабочих мест, как это было в глобальный кризис 2008–2009 годов. Мне кажется, что не стоит бояться сокращать неэффективные кадры, а ориентироваться в первую очередь нужно на рост производительности.

АНАТОЛИЙ АКСАКОВ, глава комитета Госдумы по экономической политике, инновационному развитию и предпринимательству:

Кризис – это время, когда надо крити-чески посмотреть на свою работу и ре-структурировать бизнес, оптимизировать издержки, с тем чтобы все лишнее, что увеличивает нагрузку, но не дает отдачи,

исключить. Но при этом возможно существенное погружение в новые разработки, которые могут дать хороший эффект и помочь преодолеть сложности. По экономическим законам, выход из кризиса сопро-вождается массовым обновлением основного капитала. Поэтому необходима модернизация действующих производств.

Главное условие – это нахождение эффективных направлений развития. Если говорить о современном этапе – это импортозаме-щение (снижение зависимости от девальвации рубля, санкционного фактора). У предпринимателей появилась возможность занять те ниши, которые раньше закрывались зарубежными товарами и услу-гами. Девальвация привела и к более плотной конкуренции на внешнем

рынке. Надо анализировать ситуацию и с помощью своих разработок удешевлять себестоимость, чтобы наращивать преимущества.

ЮРИЙ НЕЕЛОВ, глава комитета Совета Федерации по экономической политике, экс-губернатор Ямало-Ненецкого автономного округа:

Я считаю, что сейчас бизнесу нужно быть максимально мобильным – в слу-чае необходимости искать новые сегменты рынка, ниши, которые освободились в результате снижения доли импортных товаров. Это наи-более актуально в промышленных отраслях экономики, где доля импорта была традиционно высока, а сейчас резко упала. Можно и нужно пересмо-треть продуктовый портфель с учетом изменившегося спроса. В каждом секторе есть свои нюансы, на которые можно ориентироваться при выборе стратегии. Так, например, в пищевой промышленности внутри страны со-вершенно точно есть запрос на произ-водство закваски для сыров, которая стала дефицитом.

Кроме того, актуален вопрос со-кращения затрат. Производителям конечного продукта я могу посовето-вать найти поставщиков сырья внутри страны или в СНГ, где небольшие логистические издержки. Необходимо сконцентрировать ресурсы компании на главных и наиболее рентабельных направлениях, пересмотреть марке-тинговую политику, стратегию про-движения брендов, оставить наиболее эффективные тактические приемы, сконцентрироваться на получении качественной обратной связи от своего потребителя как на наиболее действен-ном и наименее затратном методе фор-мирования базы постоянных клиентов.

А вот человеческий ресурс ком-пании я советую сохранить, особенно, если качественные и количественные показатели работы специалистов компании оправдывают себя даже во время кризиса.


АЛЕКСАНДР ШОХИН, президент Российского союза промышленников и предпринимателей:

Кризис – это период воз-можностей: компании могут заняться реше-нием накопившихся проблем и повышением

эффективности, а в результате не просто приспособить-ся к нестабильным экономическим условиям и выйти из проблемного периода без значительных потерь, но и быть «готовыми к рывку».

С начала нынешнего года РСПП проводит регулярные мониторинги ситуации, в рамках которых представителей бизнеса мы опрашиваем о предпринимаемых и плани-руемых ими антикризисных шагах. В первую очередь предпринимательское сообщество ориентируется на сокращение расходов. На протяжении полугода иссле-дований этот вариант был популярен: его доля ни разу не опустилась ниже 75%, в мае и июне она превышала 90%.

Однако этот способ при всей его простоте и возмож-ности получения быстрых результатов может помешать развитию бизнеса в будущем. Опыт предыдущего кри-зиса показал, что компании, сохранявшие инвестицион-ную активность, занимавшиеся реализацией программ повышения энерго- и ресурсоэффективности, инвести-ровавшие в квалифицированный персонал, в конечном счете выиграли в конкурентной борьбе.

Поэтому наиболее перспективным способом по-вышения качества борьбы с кризисом можно назвать реализацию программ модернизации – вложения в основные средства, программы по внедрению энер-госберегающих и ресурсосберегающих технологий (хотя в этот кризис доступность заемных средств ниже, чем в предыдущий).

Не так много компаний – около 10% опрошенных – планируют сохранить или даже увеличить объемы инве-стиционных программ, но это и есть будущий экономи-ческий актив. Порядка четверти компаний собираются увеличить выпуск продукции.

Из месяца в месяц примерно половина всех участ-ников опроса отмечают, что в компаниях запланированы или ведутся работы по введению энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий.

Довольно эффективная мера – правда, чаще относи-мая к госкомпаниям, – продажа непрофильных активов. В июне этот вариант выбрали более 18% участников опроса, так что механизм можно считать универсальным.

На мой взгляд, выбор оптимального для компании сочетания элементов антикризисной политики может помочь преодолеть сложившиеся трудности, повысить конкурентоспособность и в итоге добиться успеха.

ИГОРЬ ЮРГЕНС, президент Всероссийского союза страховщиков:

К сожалению, у нас львиная доля антикризисных мер держится на сооб-ражениях об отмене

санкций, о росте цены на нефть до 120 долл. за баррель, о хлынувшем потоке инвестиций с Вос-тока (в первую очередь из Китая), о фронтальном снижении налогов. Но практика показывает, что прогнозы должны быть более консервативными. Рост цен на нефть в ближайшее время не пред-видится в связи со всем известным иранским фактором (ожидаемом снятии эмбарго на продажу нефти в связи с достигнутыми договоренностями по ядерной программе – прим. ред.), а Китай, как оказалось, умеет считать деньги, и даже газопро-вод мы ему будем строить за собственный счет. Отмены санкций тоже не будет вскоре, что вероят-ней всего. Поэтому я считаю, что промышленные предприятия могут надеяться только на собствен-ные ресурсы, а никак не на спонтанное улучшение экономической конъюнктуры.

В каждой отрасли нужно стремиться к сокра-щению издержек. Везде, где позволяет ресурсная база, вводить передовые стандарты, выталкивая с рынка не только неэффективные предпри-ятия, но и старые управленческие кадры. Сейчас нужно проявить технологический подход к борьбе с кризисом, связанный с чисткой управленче-ской структуры и наделением ее прозрачными и четкими текущими задачами и алгоритмами их решения. Очевидно, что предприятия должны раз-виваться не экстенсивно, а интенсивно: меньшее количество сотрудников при большей эффектив-ности каждого и отдаче его труда.

Необходимо принимать простые решения, но их последствия практически немедленно должны отражаться на экономике предприятия. Для этого нужен единый центр сборки финансовых решений с одним ответственным лицом – стратегом веде-ния бизнеса, который будет полностью отвечать за все, что касается финансового развития компании. Дебюрократизация управленческого потенциала – одна из самых эффективных антикризисных мер в текущих условиях.

10 ФОКУС-ГРУППА

Повышение конкуренто-способности продукции – одна из главных задач бизнеса. Особую актуаль-ность она приобретает в сложные с точки зрения экономики времена. Как

показывает зарубежный и российский опыт, способствовать решению воп-ро са может внедрение специальных производственных систем. Все они ба-зируются на принципах, которые были выведены немногим более 65 лет назад в японской компании Toyota.

РАЗВОРОТ КОЛЕСАНа заре своей истории нынешний гигант мирового автомобилестроения столкнулся с тяжелейшими испыта-ниями. В условиях поражения Японии во Второй мировой войне (а заводы Toyota выпускали технику для армии и были объектами бомбардировок), последовавшей затем американской оккупации, неразвитости технологий, нехватки сырья и квалифицирован-

ных кадров компания должна была конкурировать с производителями из-за океана.

Пока Toyota боролась за выжива-ние, автоконцерны США преуспевали, используя сформированные еще за несколько десятилетий до этого идеи массового производства Генри Форда. Он был первым, кто запустил конвей-ер, исключив тем самым избыточные перемещения персонала и задав не-

обходимый темп работы. В результате удалось радикально (практически на 90%) сократить затраты.

Однако многие вопросы решены не были. Используя конвейерную систему американские автозаводы резко нарастили выпуск, но столкну-лись с проблемой перепроизводства и затоваривания складов. При этом были претензии к качеству продук-ции, поскольку контроль проводился только в конце конвейера.

Именно на эти недостатки об-ратил внимание вице-президент Toyota Тайичи Оно, когда посетил производство Ford. Он понимал, что для успешного развития бизнеса уже мало просто внедрить те же схемы работы, что приняты конкурентами, – нужны прорывные решения. Кроме того, при низкой платежеспособности населения Японии, а также разности его запросов, реализовать в местных реалиях идею массового производ-ства в чистом виде было вовсе невозможно.

Поэтому Тайичи Оно создал свою производственную систему. Во-пер-вых, он стал ориентироваться на вы пуск продукции малыми партиями, гибко реагируя на спрос. Во-вторых, было принято решение о внедрении системы контроля качества в самом широком смысле. Тайичи Оно считал, что отслеживать ошибки и работать над их устранением нужно на каждом из этапов. Причем касаться это долж-но не только процессов внутри самой компании, но также и ее поставщиков.

На смену эпохе массового производства пришла эра бережливого производства

Проблема Решение

Перепроизводство Выпускать столько продукции, сколько требует потребитель

Простои Выровнять плановую рабочую нагрузку и синхро-низировать производственные операции

Лишняя транспортировка Оптимизировать перемещение сырья и продукции

Лишняя обработка Исключить ненужные операции для придания продукции свойств, требуемых потребителем

Избыток запасов Сократить запасы до минимума

Ненужные переме-щения персонала Рационально организовать рабочие места

Дефекты Выстроить действенную систему защиты от брака

ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ ПО ТАЙИЧИ ОНО


Прощайте, излишки

Простой оборудования, затоваренный склад, брак – все это синонимы слова «убыток» для любого бизнеса. Избавиться от проблем помогают принципы бережливого производства, активно внедряемые отечественными компаниями со времен кризиса конца нулевых.

Юлия Громадская

12 ПРОИЗВОДСТВО

АДАПТИРОВАННЫЙ СЦЕНАРИЙСделанные выводы оказались верными. Со временем идеология бережливого производства стала распространяться все более широко. Хотя, естественно, самые успешные компании адаптировали подходы Toyota, учитывая специфику собствен-ных отраслей.

Одним из наиболее ярких при-меров в металлургии может служить разработанная алюминиевым гиган-том Alcoa система (Alcoa Business System, ABS). Она начала внедряться в середине 1990-х и стала ответом на изменения на глобальном рынке алюминия, связанные в том числе с достаточно агрессивными попытка-ми производителей из бывшего СССР получить свою нишу. В этих условиях важно было резко сокращать издерж-ки, не повредив качеству. То есть на самом деле постановка вопроса была близка к тому, с чем в свое время столкнулась Toyota.

Сформированная в Alcoa систе-ма базировалась на трех «китах». Во-первых, борьба с затовариванием складов: вся продукция должна сразу поставляться клиенту. Во-вторых, устранение излишних операций. В-третьих, повышение внимания к выявлению и решению проблем от всех участников производственно-

го процесса, от сотрудников самого низкого уровня до руководителей высшего звена.

Результаты внедрения системы стали видны почти сразу. Только за первые три года экономия Alcoa со-ставила 1 млрд долл., что само по себе является впечатляющим результа-том. Но кроме этого применение ABS способствовало улучшению ключе-вых показателей работы компании. Так, среднегодовой рост продаж в 1996–1999 годах составил 15%, от-дача от капиталовложений увеличи-лась на 35%, а чистый доход – на 30%. Эффект от внедрения был заметен и в дальнейшем, хотя он стал и менее выраженным: от основных потерь уда-лось избавиться еще в самом начале. Тем не менее к концу 2002 году сум-марная экономия от использования ABS составила 1,5 млрд долл. Сейчас ком пания также получает выгоды от бережливого производства, но выра-жены они, как отмечают в самой Alcoa, в основном в защите от потенциально возможных потерь.

Не менее известным примером внедрения принципов бережливого производства является авиаконцерн Boeing. В 1999 году его извечный кон-курент, французский Airbus, впервые вырвался вперед по числу заказов. Причем европейский производитель опередил коллегу сразу на 35%. Это был болезненный удар. «Airbus – со-перник серьезный и агрессивный. Мы должны производить самолеты быстрее и с меньшими затратами, чем конкуренты, и поддерживать качество продукции на высоком уровне», – провозгласила компания в своем годовом отчете за 1999 год. Это все должна была позволить новая производственная система Boeing production system (BPS).

Прежде всего внимание уделя-лось тому, как организована работа на заводах. Boeing стала первой и пока единственной авиастроитель-ной компанией, которой удалось на-ладить сборку самолетов по принципу конвейера. Это позволило сэкономить и пространство, и время. Однако клю-чевые недостатки модели массового производства удалось искоренить (в том числе это касается создания работоспособной системы контроля качества продукции). Более того, компания сумела оптимизировать складские запасы, отстроив схему поставок деталей по принципу just in time («точно в срок»).

Результаты выглядят впечатляю-ще. «За последние пять лет темп вы-пуска самолетов увеличен более чем на 60%», – рассказал об эффекте BPS в ходе авиасалона во французском Ле Бурже, который прошел в начале нынешнего лета, глава подразделения Boeing Commercial Airplanes Рэй Кон-нор. При этом оборот складских запа-сов увеличился на 132%, а стоимость обеспечения качества упала на 41%.

К идеям рационального хозяйствования Россия обратилась лишь в 2000-х


В ОБЩЕЕ ПОЛЬЗОВАНИЕПроизошедшие благодаря новой идеологии работы изменения поз-волили Toyota не только завоевать внутренний рынок, но со временем начать экспансию за рубеж. В 1970-х компания пришла в США, где быстро нашла своего покупателя, предложив качественную продукцию по конку-рентоспособной цене. Обеспокоенные американские автопроизводители заказали группе ученых Массачусет-ского технологического института (Massachusetts Institute of Technology) исследование, которое должно было раскрыть секрет успеха японцев.

Работы велись несколько лет, во главе научной группы встали Джеймс Вумек, Девид Джонс и Девид Рус. Выбор лидеров проекта был не случаен, поскольку ранее за их авторством уже вышла известная в профессиональных кругах книга «Будущее автомобиля». В рамках своего нового проекта исследовате-ли буквально «перекопали» вдоль и поперек весь рынок. В итоге были изучены и описаны все ключевые принципы производственной системы Toyota.

Авторы отчета при этом приш-ли к выводу, что рассматриваемые процессы стоит оценивать более

широко, нежели как лишь специфику автомобилестроения. Они обнаружи-ли, что дело заключается ни больше ни меньше как в смене экономиче-ской формации, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир. На смену эпохе массового производства пришла эра бережли-

вого производства (lean production). Новое время, как заявили они, имеет особенности, среди которых выделя-ются командная работа, интенсивный обмен информацией, эффективное использование ресурсов и исклю-чение потерь, а также непрерывное совершенствование.

Основные принципы производственной системы Toyota:

1. Определить ценность продукта. Понять, что действительно хочет получить потребитель.

2. Определить поток создания ценности. Увидеть, какие издержки – неотъемлемая часть производства, а какие можно полностью исключить без потери качества.

3. Организовать непрерывный поток создания ценности, максимально задействуя ресурсы предприятия.

4. Обеспечить «вытягивание» продукта. Производить лишь то, что нужно потребителю. Это позволяет избежать «выталкивания» продукта за счет различных промоакций.

5. Стремиться к совершенству. Процесс повышения эффективности должен быть бесконечен.


водного от чугуна металла нужно меньше расходов. Только в минув-шем году экономический эффект был оценен в весомую сумму в 58 млн руб.

Существенный результат дало изменение технологии металлизации окатышей на ОЭМК. Там на одной из установок металлизации была смонти-рована система подачи горячего при-родного газа в промежуточную зону шахтной печи. Тем появилась возмож-ность увеличить выпуск окатышей.

Прорывные бережливые реше-ния есть и на одном из крупнейших отечественных горно-обогатительных комбинатов – Лебединском ГОКе. Там нашли способ устранить проблему, с которой сталкиваются фактически все подобные предприятия – накопле-ния в мельницах самоизмельчения кусков руды критической крупности. Речь идет о таких фрагментах, которые уже слишком малы по размеру для дроб ления других, но в то же время чересчур велики, чтобы быть пере-молотыми самим. Чтобы переработать такие куски, которые снижают произ-водительность мельниц, на Лебедин-ском ГОКе в них начали добавлять стальные шары. И только за первые шесть месяцев этого года экономи-ческий эффект от такого «маневра» достиг 46 млн руб.

ТЕОРЕТИКИ И ПРАКТИКИВ посткризисный период lean-прог-ра ммы стали в России уже почти повсеместными. С 2010 года практики бережливого производства начала применять Северсталь. Заявленные цели – это стабилизация производ-ственных процессов и минимизация допусков при выпуске продукции, повышение ее качества. Для этого за-действуется широкий спектр инстру-ментов. Например, создан тренажер, имитирующий работу Череповецкого меткомбината. Используя его, со-трудники учатся видеть в теории, где и каким образом можно применить рачительный подход, чтобы потом сделать это на практике.

В результате только по итогам 2013 года размер подтвержденной финансовой отдачи от реализации направления «постоянное совершен-ствование» в дивизионе «Российская сталь» составил 171 млн долл. В ми-нувшем году в рамках этого проекта компания реализовала еще несколь-ко инициатив в сфере производства металла: модернизированы коксовые батареи, централизованы закупки, а также создана интегрированная система планирования, которая по-зволяет доставлять клиентам продук-цию в течение десяти дней с момента

размещения заказа. Ожидается, что экономическая отдача от таких ини-циатив в 2014–2015 годах составит порядка 200 млн долл. в сумме.

Одновременно с Северсталью, в 2010 году, внедрять новую произ-водственную систему начали в другой крупной российской компании – РЖД. Здесь также почти в чистом виде решили применять принципы Toyota. Однако в силу масштаба же-лезнодорожной компании, которая является крупнейшей не только в нашей стране, но и в мире, береж-ливое производство в ней начали внедрять сначала только в отдельных подразделениях. И лишь откатанные программы распространялись на всю сеть. Если в 2010 году участие в про-ектах принимали только 47 «пилотов», то к концу июля 2015 года речь шла уже почти о 1,9 тыс. подразделений. Как показала практика, на железных дорогах бережливое производство – это бездонный колодец для сниже-ния потерь. Так, только за 2014 год экономический эффект от реализации мер по улучшению технологических процессов превысил 1 млрд руб.

Как считает глава Минпромтор-га РФ Денис Мантуров, в стране уже накоплен большой опыт использо-вания lean-технологий, теперь важно формализовать этот процесс. Рос-стандарт утвердил национальные стандарты бережливого производства, а также была создана специальная система добровольной сертификации. И в июне текущего года Минпромторг вручил первый сертификат соответ-ствия стандартам «бережливого про-изводства» – его получила компания «Интерскол», которая входит в десят-ку крупнейших мировых производи-телей электроинструмента.

ВЕСОМЫЙ РЕЗУЛЬТАТЭкономический эффект от реали-зации на предприятиях группы «Металло инвест» программы по-вышения операционной эффек-тивности в 2014 году составил 9,8 млрд руб. По текущему году ожидается результат на уровне 4,8 млрд руб.

17№2(9) 2015IRON MAGAZINE №?(?) 2014

ОТ ЛОЗУНГОВ К ДЕЙСТВИЯМВ нашей стране построение эффек-тивных производственных систем долгие годы шло с поправкой «на национальный колорит». Еще с кон-ца 1920-х во многом под влиянием серь езной идеологической работы в СССР сформировался такой со-циально-психологический феномен, как трудовой энтузиазм. Стахановцы и рационализаторы играли весьма серьезную роль, закладывая фунда-мент для производственных сверше-ний. Что же касается усилий власти, то здесь все менее однозначно. Оставив даже за скобками методы привлечения рабочей силы, создава-емые условия труда и эффективность (в широком смысле) плановой систе-мы, ясно, что набирающая вес бюро-кратическая машина, где бумажный отчет важнее реального результата, в итоге оставила малое поле для маневра сторонникам реального по-вышения эффективности.

Тем не менее борьба за более рачительную деятельность в стране периодически разворачивалась не на словах, а на деле. Один из самых ярких эпизодов здесь – период Вели-кой Отечественной войны, когда за счет высокой вовлеченности, рацио-нального использования ресурсов, создания эффективных производст-венных цепочек (то есть многих под ходов, схожих с содержанием кон-цепции бережливого производства) удалось организовать эффективное снабжение армии. А наиболее про-вальный период, по мнению многих экспертов – 1980-е годы, когда вы-двинутый генсеком КПСС Леонидом Брежне вым на XXVI съезде партии тезис «Экономика должна быть экономной» не стал руководством к действию, а превратился в популист-ский лозунг и предмет для шуток.

Реально к идеям рационального хозяйствования Россия обратилась лишь в 2000-х, а настоящий бум практик бережливого производства

пришелся на период глобального экономического кризиса конца нуле-вых. Один из примеров здесь – алю-миниевый гигант «Русал». В 2006-м компания начала внедрять принци-пы бережливого производства на отдельных предприятиях, а в 2008-м весьма своевременно, учитывая надвигающийся экономический шторм, процесс был запущен во всей группе. Решающим аргументом стало, как и в случае с Alcoa, резкое изменение ситуации на мировом рынке алюминия. Впрочем, Русал не стал разрабатывать собственную производственную систему, а пошел по стопам Toyota (в том смысле, что были транслированы все ключевые принципы). Уже в первые пять лет активной работы по программам бе-режливого производства, по данным компании, удалось на 70% сократить запасы цехов, а время переналадки оборудования снизилось на 46%.

Основной акцент в своей lean-программе Русал делает на вовле-ченность. Как поясняет директор по развитию производства Дмитрий Бондаренко, система хороша как раз тем, что решения сложных во-просов обычно достаточно просты, а предло жить их может каждый. Главное – заинтересовать сотрудни-ков. Для это го организованы раз-личные кор поративные мероприятия. Например, с 2010 года на каждом заводе выбирается самое передовое улучшение – «кайзен года». Побе-дить в таких конкурсах сотрудникам не просто приятно, но и полезно для карьерного роста. Выгодно это и ком-пании – только в 2014 году благодаря предложениям работников удалось сэкономить порядка 74 млн долл.

МЕТАЛЛИЧЕСКАЯ ДИНАСТИЯБережливые системы широко приме-няются в отечественном горнорудном производстве. Так, в крупнейшей компании данного сегмента – «Ме-таллоинвесте» – уже несколько лет

действует программа повышения операционной эффективности. Она затрагивает все основные направ-ления и сферы деятельности: производственный, коммерческий, финансовый, стратегический и со-циальный блоки. А состоит програм-ма из четы рех основных сегментов, которые ориентированы на увеличе-ние производительности, повышение маржинальности продаж, рост общей организационной эффективности при одновременном снижении себестои-мости продукции.

Конечно, в теории это все зву -чит несколько тяжеловесно. Но при ме няемые на практике решения ин тересны и на первый взгляд даже просты. Например, в доменном цеху предприятия «Уральская сталь» чугунные мульды, то есть формы для производства чушек, были заменены на стальные. Оказалось, что такие мульды, которые закреплены на замкнутой ленте разливочной маши-ны («ездят» по ней, как на велоси-педной цепи), где в начале круга наливается чугун, а в конце уже «выпадает» остывшая чушка, легче ремонтируются, а также более стойко переносят перепады температур и другие воздействия. Естественно, что на эксплуатацию мульд из произ-

Росстандарт утвердил национальные стандарты бережливого производства


Технология везения

собственные ресурсы, так и сторон-них поставщиков услуг. «В нынешних условиях нужно вспомнить старую поговорку о том, что клиент – король, который, приходя за товаром, выби-рает цену и сроки поставки, – рас-суждает замгендиректора компании «Востокцемент» Валерий Тараба-ров. – Поэтому разумно предложить ему своего рода пасьянс – отпускная стоимость продукции и способ ее по-лучения. Он выбирает: это может быть самовывоз, заводская автодоставка или железная дорога». Так действуют предприятия самых разных отраслей.

Стремление крупных металлур-гических холдингов к работе на ус ло виях самовывоза ярко демон-стрирует пример Новолипецкого металлурги ческого комбината (НЛМК). Крупней ший отечественный опера-тор же лез но дорожного подвижного состава – «Первая грузовая компания» (ПГК), являясь родственной структурой НЛМК, завозит железорудные окатыши на новолипецкую производственную площадку с предприятий, входящих в Металлоинвест. ПГК предоставля-

ет так называемые вертушки, сфор-мированные из окатышевозов или полувагонов, а Лебединский и Михай-ловский ГОКи передают в них свою продукцию покупателю.

Всего сейчас около 20% желез-ной руды Металлоинвест продает на условиях самовывоза. При этом и сама компания старается оптими-зировать логистические процессы. Например, максимально интегриро-вать логистику поставок каменного угля для нужд комбината «Уральская Сталь». Весь каменный уголь из Куз-басса (а это более 90% потребности предприятия) Металлоинвест завозит сам, забирая его у поставщиков на условиях самовывоза. Иным образом выстроен только процесс закупки у поставщиков Печорского угольного бассейна. Но доля таких поставок мала, а кроме того, они не носят регу-лярного характера.

СИСТЕМНЫЙ ИНТЕГРАТОРМечта клиента всегда, а в 2015 году особенно, – получить низкую сто-имость при соблюдении высокого

Большинство компаний хотят получать меньше дополнительных услуг и использовать свою собственную логистику


Технология везения

Доставка товара из пункта А в пункт В в условиях кризиса становится задачей нетривиальной. Грамотно управляя затратами в цепочке поставок, можно не только сэкономить деньги компании, но и повысить ее эффективность.

Павел Усов

Совершенствование ло-гистических процессов – достаточно популярная реакция на кризис. Это подтверждает иссле-дование PwC, результаты которого были опублико-

ваны в июньском отчете «Экономиче-ский спад в России: взгляд под углом 360°». Согласно ему, больше четверти компаний (28%) выбирает именно данный вид оптимизации. Это не-удивительно, ведь транспорт – тра-диционно значимая статья расходов. Например, в России, по данным проведенного в прошлом году Boston

Consulting Group исследования, 34% компаний оценивают долю издержек на транспорт и логистику в пределах 10% от стоимости продукции. Более четверти (26%) сказали о затратах в 30%. В том же исследовании говорит-ся, что уровень логистических затрат в производственном комплексе со-ставляет порядка 20% ВВП. Против, например, стран Европы, где этот по-казатель колеблется в пределах 7–8%.

Необходимость перемен очевид-на, и процесс, как говорится, пошел. Эксперты отмечают, что в кризис схе-мы дос тавки начали меняться. К при-меру, если раньше многие покупатели

конечной продукции перекладывали на поставщика проблемы, связанные с транспортировкой, то теперь все иначе. «В качестве компромиссного решения большинство компаний хо-тят получать меньше дополнительных услуг и использовать свою собствен-ную логистику для вывоза товаров с территории производителя», – гово-рят аналитики PwC.

ТРАНСПОРТНЫЙ ПАСЬЯНССегодня логистическим подразде-лениям поставлена задача более рационально оперировать различны-ми видами транспорта, используя как

18 ЛОГИСТИКА

кто выплывет, а кого утянет на дно. Появляется стимул выделиться, предоставить в чем-то уникальный комплекс услуг, «зацепить» клиента. «Наша цель – развитие 3PL-сер висов, комплексных услуг. Мы сами соби-раем груз и разрабатываем маршрут его доставки в одном контейнере с перегрузкой на разные виды транс-порта. Или стафируем сыпучий груз в контейнер, создаем товарные партии, работая с клиентом, который торгует грузом прямо в порту», – рассказывает управляющий директор Совмортранса Олег Хайтаров.

Проекты с зарубежными партне-рами создают дополнительный спрос на качественную перевозку. В нача-ле года угольная компания СУЭК объяви ла конкурс на транспортировку оборудования для шахты «Полысаев-ская». Механизированный комплекс (184 секции шахтной крепи, забойный конвейер, штрековый перегружа-тель, дробильная установка) нужно было доставить из польских городов Горлица и Новы-Сонч за 5 тыс. км в Ленинск-Кузнецкий Кемеровской области. Тендер выиграла GEFCO. Она смогла оперативно согласо-вать все операции с поставщиком, получателем, таможенной службой, железными дорогами и автоперевоз-

чиками. Была организована подача необходимого подвижного состава. Как пояснили в СУЭК, при выборе подрядчика сыграла роль не только цена, но и качество сервиса. Обо-рудование необходимо было доста-вить к определенной дате – моменту перемонтажа лавы на шахте «Полы-саевская». Интегрированный подход помог GEFCO выполнить условия контракта – транзитное время по сравнению с традиционной схемой сократилось на 14 дней.

Однако это «штучная» сделка. Массовые грузы же требуют не толь-ко транспортировки, но и хранения. А следовательно, для них необходи-ма терминально-складская инфра-структура. В регионах в настоящее время предложение формируется в основном за счет складов, ко-торые базируются на территориях бывших промышленных объектов, как отмечают в консалтинговой компании Knight Frank Russia & CIS. Такие помещения, как правило, востребованы у местных компаний, нуждающихся в малых площадях и нетребовательных к качеству рабо-чего пространства. Однако спрос на склады более высокого класса на российском рынке также есть, не-смотря даже на кризис.

По словам Николая Лобанова, у логистического рынка растет инте-рес к роботизированным складам и к поддерживающим их работу сис-темам автоматизированного управ-ления (WMS). Склад-автомат может управлять погрузочно-разгрузочными работами, контролировать запасы товаров и выполнять другие операции с минимальным участием человека или даже вовсе без него. «В усло-виях, когда потребители уделяют больше внимания точности и скоро-сти отгрузок, оптимальному исполь-зованию складского прост ран ства, наличию дополнительных сервисов, роботизированные скла ды приобре-тают весомое кон ку рентное преиму-щество», – заключает эксперт.

УСЛУГА ПО РАСПИСАНИЮЗа рубежом just in time («точно в срок») – одна из наиболее распро-страненных логистических концеп-ций. Идея такова: если производство отлажено и работает как часы, то и снабжать его всем необходимым следует четко по расписанию. То есть следует организовать движение грузопотоков таким образом, чтобы все материалы поступали для сборки и реализации в строго определенное время. Это позволяет оптимизиро-


качества операций, подчеркива ет директор по контрактной логисти-ке Itella в России Борис Тимофеев. А в этой связи, по словам экспертов, не стоит замыкаться лишь на рацио-нализации использования собствен-ных ресурсов. «Имеет смысл отдавать на аутсорсинг непрофильные опера-ции», – советует директор компании «Лобанов-логист» Николай Лобанов.

Долгое время в России произ-водственные предприятия занима-лись доставкой своих грузов исклю-чительно сами. Для этого чаще всего создавалось отдельное транспортное подразделение, которое контроли-ровало эту деятельность. За рубежом тоже когда-то была широко распро-странена такая схема, но со време-нем она была признана слишком затратной и недостаточно эффек-тивной. В итоге компании начали передавать функции своих транс-портных отделов специализиро-ванным логистическим операторам, обладающим большими компетенци-ями в данной сфере. Причем вовсе не обязательно это были сторонние структуры. Классическим примером здесь служит связь автоконцерна PSA Peugeot Citroёn и его бывшей стопроцентной «дочки» – компании GEFCO, сумевшей превратиться в одного из крупнейших игроков логи-стического рынка Европы.

Однако если за рубежом доля логистических услуг, переданных на

КОНЦЕПЦИЯ PL (PARTY LOGISTICS – «сторона логистики») основывается на определении уровня привлечения неза-висимых компаний для решения транс-портно-логистических задач заказчика. Первые два уровня (1PL и 2PL) – самые простые. Это автономная логистика и работа непосредственно с транс-портной компанией. Далее (3PL и 4PL) начинается вотчина специализирован-ных операторов, способных оказывать комплексные услуги, в том числе по схеме доставка door to door («от двери до двери») и just in time («точно в срок»).

Проекты с зарубежными партнерами создают дополнительный спрос на качественную перевозкуаутсорсинг, достигает 60%, то в Рос-сии 15–20%. Одной из причин этого выступает привычка отечественных компаний держать все операции под своим контролем, а сторонние структуры привлекать лишь в случае острой необходимости и под отдель-ные сегменты логистики. Особенно это характерно для крупных сырьевых и промышленных предприятий. Впро-чем, и здесь картина меняется.

Например, Металлоинвест долгое время активно развивал своего сис-темного интегратора, являвшегося так называемым кэптивным оператором подвижного состава – Металлоин-весттранс. Но даже стабильно входя в десятку крупнейших отечест венных операторов, он обеспечивал пере-возку в собственном подвижном составе лишь около трети продукции,

производимой Металлоинвестом. Для организации вывоза всего необходи-мого объема кэптивному оператору приходилось прибегать к услугам дру-гих игроков рынка. Поэтому в 2012 го ду часть функций, связанных с транс-портом и логистикой, была передана на аутсорсинг путем продажи Метал-лоинвесттранса холдингу Globaltrans с заключением сервисного контракта. В настоящее время центральным опе-

ратором-экспедитором для Металло-инвеста является Новая перево зочная компания, обеспечивающая по прин-ципу «одного окна» обслуживание 80% грузопотоков.

ПИРАМИДА ЛОГИСТИКИКризис начинает перекраивать и сам транспортно-логистический рынок. Причем речь не только о том,

20 ЛОГИСТИКА

гического завода и НЛМК-Метиз в Свердловской области. Ожидает-ся, что такое партнерство позволит предприятиям снизить затраты на отправку продукции и содержание железнодорожного блока не менее чем на 8% в год.

«В рамках своей стратегии груп-па реализует программы повышения эффективности всех производствен-ных и бизнес-процессов. Одним из направлений такой работы является аутсорсинг ряда функций в сфере логистики, – проинформировал вице-президент по логистике НЛМК Сергей Лихарев. – Позитивный опыт таких проектов есть на липецкой площадке, где, например, аутсорсинг легкового автотранспорта позволил сократить издержки на 13,8 млн руб. в год».

Как признался менеджер, проект с ПГК сложнее, посколь-ку передаваемые в управление железнодорожные перевозки являются неотъемлемой частью производственной цепочки. Тем более на оператора ложится еще бремя содержания путевого хозяй-ства предприятий и обслуживания

локомотивов, которые ПГК взяла у НЛМК в аренду.

Кстати, аналогичным путем по-шла компания «Мечел-Транс Восток», подписавшая соглашение с произ-водителем «Синара – Транспортные Машины» (СТМ) на техническую поддержку парка тепловозов, за-нятых на вывозе угля с Эльгинского месторождения в Якутии. В соот-ветствии с контрактом до 2019 года «СТМ-Сервис» будет осуществлять полное техобслуживание и ремонт 15 локомотивов серии ТЭ8.

По словам Ярослава Вышиденко из GEFCO, среди основных плюсов, которые получает компания-клиент от интеграции транспортно-логисти-ческого обслуживания, – гарантия снижения соответствующего бюджета. Эти обязательства оговариваются контрактом. Кроме того, должна быть обеспечена прозрачность всех процессов, организовано внедрение работы по принципу «одного окна» на всевозможных этапах и направлени-ях поставок, предоставлены точные исходные данные для построения бюджета в краткосрочной и средне-срочной перспективе.

ВСЕ РАЗНЫЕПонятно, что универсального под-хода к управлению транспортными затратами промышленных предпри-ятий не существует. Используются разные варианты оптимизации ло-гистических процессов – от полного аутсорсинга и попыток применения технологий высшего уровня до уве-личения объема работы собствен-ных транспортных подразделений и аффилированных компаний. Между тем, как говорят эксперты, отличием нынешней ситуации от картины, на-блюдавшейся в период глобального кризиса 2008–2009 годов, является большая глубина поражения само-го транспортно-логистического рынка и, соответственно, большая готовность его игроков к поиску и внедрению новых решений, при том что важность оптимизации затрат на логистику признается сегодня всеми. Сейчас рынок транспортных услуг превратился в «рынок покупателя», когда грузовладельцы могут смело диктовать свои условия транспор-тникам. За последние десятилетия такое произошло впервые. Объемы перевозок в целом сокращаются довольно заметно, а значит, транс-портные компании становятся более гибкими при работе с клиентами, стараясь удержаться на падаю-щем рынке. А потому сейчас самое правильное время для проведения заметных изменений в схеме орга-низации логистики.

В июле эта тема стала одной из основных в деловой программе круп-нейшей российской промышленной выставки «Иннопром». Ее участники отметили, что сложившееся положе-ние в экономике вынуждает бизнес совместно с государственными струк турами активизировать усилия по поиску внутренних резервов, раз-работке общих стратегий для обеспе-чения роста. «Логис тика как техно ло-гия управления сегодня ста новится важнейшим инструментом для сокра-щения производственных издержек», – отметил глава про филь ного комитета Торгово-промышленной палаты РФ Олег Дунаев.

Объемы перевозок сокращаются, а значит, транспортные компании становятся более гибкими


вать складские затраты и избавиться от проблемы поддержания страховых запасов. Поставки в режиме just in time особо востребованы в авиаци-онной и автомобилестроительной отраслях, где основным критерием с учетом стоимости фондов является именно своевременная доставка, уточняет заместитель коммерческого директора GEFCO по работе с рос-сийскими стратегическими клиента-ми Ярослав Вышиденко.

В нашей стране давно уже идет разговор о целесообразности разви-

тия сегмента just in time. Однако это означает разработку и внедрение сложных многоступенчатых логисти-ческих схем высшего уровня. А у нас в «тучные» годы, как свидетельствуют данные многочисленных опросов, даже доставка в срок одним видом транспорта была проблемой. Правда, под давлением внешних факторов ситуация начинает меняться. Постав-щики транспортно-логистических услуг стараются более гибко реагиро-вать на запросы клиентов. А к схемам работы «по расписанию» все чаще

прибегают представители самых разных отраслей.

К примеру, в июле компания «ТРАСКО» осуществила перевозку груза для подготовки к чемпионату мира по водным видам спорта, про-ходившего в Казани. Два автопоезда доставили из Швеции спортивное оборудование: судейский подиум, разделительные дорожки, финишные линии, ворота с сеткой для водного поло и т.п. «Срывы сроков для меро-приятий такого уровня неприемле-мы, так как своевременный монтаж необходимого оборудования является одним из гарантов успешного про-ведения игр, что напрямую влияет на общее впечатление от чемпионата и его организаторов в Татарстане и о России в целом», – пояснила ру-ководитель ТРАСКО в Казани Лилия Арсланова.

А компания «Логопром» пред-ложила химическим производителям сервис по доставке грузов ускорен-ными контейнерными поездами на маршруте Нижний Новгород – Санкт-Петербург. Контейнеры с предпри-ятий Центрального, Приволжского и Уральского округов доставля ются сначала на терминал Сормово. Там грузы консолидируются перед отправ-кой поездом в Петролеспорт. «Ранее продукция химпрома доставлялась в основном автоперевозчиками. Однако сейчас в связи с девальвацией рубля железнодорожные грузовые пере-возки стали привлекательнее. Из наиболее важных преимуществ отправки грузов ускоренными кон-тейнерными поездами можно также выделить точное время в пути – не более 48 часов», – пояснил президент Русской интермодальной логистиче-ской ассоциации Андрей Иванов.

ОБЪЕДИНИВ УСИЛИЯТакже в кризис получил развитие аутсорсинг внутренней логисти-ки. Пилотный проект в этом году совместно реализовали НЛМК и ПГК. Транспортной компании пере-даны функции железнодорожных перевозок на территориях Ниж-несергинского метизно-металлур-

22 ЛОГИСТИКАЛОГИСТИКА

Минэнерго РФ Александр Новак на прошлогоднем форуме по энергоэф-фективности ENES.

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫОднако осталось еще много нерешен-ных вопросов. Как рассказал Алек-сандр Перов из ФНЭБ, формирование нормативной базы не завершено, а единственный документ, который был принят в установленные сроки из всего пакета необходимых актов, – это закон об энергосбережении. При этом сразу были ясны пробелы, например когда устанавливалось обязатель-ство сокращать энергопотребление. «Добросовестная компания, которая уже занималась энергосбережением, к примеру теплоснабжающая орга-низация, оказывалась в невыгодных условиях по сравнению с теми, кто до этого ничего не делал. У них соот-ветственно остались резервы для повышения энергоэффективности и выполнения требований. А те, кто уже провел модернизацию, все равно должны были в обязательном порядке сокращать удельный показатель по-требления», – пояснил эксперт.

Кроме того, само понятие «энер-госбережение» оказалось размытым. «У нас любая модернизация уже под-разумевает под собой энергосбереже-ние. Если мы ставим новое оборудова-ние, оно уже будет более эффективным в плане экономии энергии», – сказал он. Результаты в сфере повышения энергоэффективности есть, но необхо-димые механизмы в полной мере все же так и не заработали, что необходи-мо признать. «Обязательные энергети-ческие обследования в значительной степени превратились в профанацию. С трудом внедряется и институт энерго-сервиса, на который в свое время воз-лагали множество надежд», – отметил Александр Перов.

Вместе с тем сейчас, в непро-стой с экономической точки зрения период, несмотря на все сложности, во внедрении энергоэффективных технологий вновь крайне заинте-ресованы как власти, так и потре-бители. Бизнесу это позволяет не только оптимизировать расходы, но

ОЩУТИМАЯ ЭКОНОМИЯПредприятия Металлоинвеста ежегодно разрабатывают планы и реализуют организационно-технические мероприятия по экономии топливно-энергетиче-ских ресурсов и снижению затрат на энергоносители. В сумме в прошлом году экономиче-ский эффект за счет выполне-ния данных программ соста-вил 690 млн руб.

нулевых. В 2009-м был принят закон «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности». Для юридических лиц новой стала обя-занность проводить энергетические обследования, а также у них появилась возможность заключать энергосервис-ные контракты.

Власти поставили амбициозную задачу – снизить энергоемкость эко-номики на 40% к 2020 году. В июне на Петербургском экономическом фо руме энергосбережение стало темой для одной из дискуссий. Замминистра энергетики Антон Инюцын в своем выступлении признал, что реализация планов идет с отставанием, но «несмо-тря на непростые времена, правитель-ство не сомневается в правильности взятого курса на энергоэффектив-ность». В период с 2000 года снижение энергоемкости российской экономики, по его словам, составило 34%. «Это больше, чем в других промышленно развитых странах: например, в США за тот же период энергоемкость снизи-лась на 16%, в Германии и Китае – на 12%», – заявил замминистра.

Изначально планировалось, что стимулирование энерго сбережения бу-дет происходить при участии государ-

ства. Например, ре гионам на это пред-усматривались субсидии из центра. И к сегодняшнему дню практически в каждой области появилась программа энергосбережения и повышения энер-гоэффективности, позволяющая также привлекать средства частных инвесто-ров. «Мы оценивали суммы, которые тратятся на энергосбережение: если за счет бюджета выделялось 5 млрд руб., регио нальные власти привлекли 20 млрд руб. и еще 60–70 млрд руб. – частные средства. В целом, достигнут неплохой эффект», – заявил глава


Посчитать лампочки

Россия вырвалась в мировые лидеры по темпам снижения энергоемкости экономики. Однако необходимо учитывать высокую базу сравнения, так что энергосбережение все еще остается инструментом серьезной оптимизации.

Юрий Сушинов

Тема энергосбережения давно актуальна для России – даже с учетом сурового климата страна имеет огромные возмож-ности по сокращению расхода энергоресурсов.

По сравнению с государствами со схожими условиями (Канада, Швеция, Финляндия) в России энергопотребление на единицу ВВП

пока выше, по экспертным оценкам, примерно в три раза.

РЕФОРМА И КРИЗИСВ начале 2000-х, когда стартовала реформа электроэнергетики, задача повышения энергоэффективности уже выходила на первый план. «В то время предполагалось, что в России будет расти потребление, а существу-ющие мощности не смогут обеспечить

экономику», – говорит руководитель специальных проектов Фонда нацио-нальной энергетической безопасно-сти (ФНЭБ) Александр Перов. Потом, правда, выяснилось, что подобный подход был не вполне корректным. Однако тема энергоэффективности осталась в повестке дня, хотя теперь главным образом для решения задачи оптимизации расходов, что стало более чем актуально во время кризиса конца

24 ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЕ

пользования доменного и коксового газов, автоматизации энергоучета и внедрения энергосберегающих технологий и материалов. В результате в 2011–2012 годах предприятие уже сэкономило 220 млн руб.

Энергосберегающие программы последовательно реализует и другая крупная отечественная компания – лидер нефтехимического рынка СИБУР. Доля затрат на энергоресур-сы в себестоимости ее продукции составляет солидные 17%. Основная часть расходов в данной сфере (около 2/3) приходится на электроэнергию. В этом году на Петербургском между-народном экономическом форуме СИ-БУР подписал трехлетнее соглашение о сотрудничестве с Schneider Electric в сфере повышения энергоэффек-тивности. Предполагается внедрить

комплекс решений, направленных на снижение потребления электро-энергии и эксплуатационных расхо-дов, а также повышение надежности производства. В дальнейшем может быть принято решение о развитии сотрудничества, и Schneider также может поучаствовать в вводе новых объектов СИБУРа (компания сейчас ведет строительство мощного нефте-химического комплекса в Тюменской области, рассматривается проект в Амурской области). «СИБУР ведет постоянный мониторинг эффектив-ности использования энергии на производствах. В компании действует ежегодно обновляемая программа энергосбережения, опирающаяся на регулярные обследования пред-приятий», – говорит глава СИБУРа Дмитрий Конов.

Между тем, как отмечают экс-перты, для полноценного внедрения энергоэффективных технологий ис-ключительно желания бизнеса все же недостаточно – вновь приходится воз-вращаться к темам нормативной базы и стимулирования. Министр энерге-тики Александр Новак признает, что нужные механизмы пока не работают в полной мере. Все эти вопросы будут обсуждать в рамках форума ENES-2015, который пройдет в ноябре. Крайне важно, чтобы власти понимали, что политика энергоэффективности долж-на работать в рамках общего курса развития страны, провозглашенной стратегии диверсификации. Богатство России энергоресурсами не должно создавать иллюзий – необходима вы-работка грамотной политики в сфере энергосбережения.


АвтоВАЗ. Оборудование после модернизации

Компании, внедряющие энергоэффективные технологии, получат заметное преимущество

В нынешнем году Металлоинвест в четвертый раз проводит на своих предприятиях конкурс на лучшее рационализаторское предложение в области энергосбережения. В преды-дущие годы благодаря этому удалось найти 32 эффективных решения, которые к настоящему времени уже воплощены в жизнь либо находятся на стадии реализации. Наряду с типовы-ми проектами, такими как внедрение частотного электропривода на насосах, дымососах, вентиляторах, установка цифровых возбудителей на электро-приводах большой мощности, приме-нение энергосберегающих систем ос-вещения, творческими коллективами предлагаются нетривиальные подходы, способные принести серьезный эко-номический результат. Например, ра-ционализаторы с Лебединского ГОКа предложили модернизировать систему управления загрузкой мельниц обо-гатительной фабрики (это важнейшее оборудование предприятия, пред-назначенное для измельчения руд). Полученная в результате стабилизация нагрузки на электропривод способ-ствовала более равномерному помолу руды. Это снизило энергозатраты за счет экономии на необходимой прежде дополнительной переработке. Полу-ченный экономический эффект пре-высил 18 млн руб. А соавторы Ураль-ской Стали в 2014 году выступили с инициативой ввести дополнительный инжектор подачи кислорода в электро-дуговую печь, что позволило сократить время плавки и потребление энергии с эффектом более 100 млн руб.

Нижнетагильский меткомбинат (Евраз) также успешно реализует стратегию энергосбережения. Среди приоритетных направлений заявлено снижение расхода энергоресурсов в производственных процессах, замеще-ние закупных энергоресурсов соб-ственным производством, сокращение непроизводительных потерь в про-цессе транспортировки и потреб ления. Достичь этого на предприятии соби-раются с помощью целевых программ повышения энергоэффективности, увеличения собственной генерации электроэнергии, максимального ис-

(«дочка» Fenice, входящей в груп-пу E’lectricitе’ de France), и с тех пор уже запущено несколько проектов на общую сумму порядка 30 млн евро. Для модернизации системы компания «Фениче Рус» за свой счет установила новые автоматизированные ком-прессоры и осушительные установки, а также организовала обучающие программы, чтобы сотрудники предприятия разобрались в новом оборудовании. В результате стои-мость производства сжатого воздуха после установки нового оборудования сократилась на 34%. С 2010 года на автозаводе также идет оптимизация отопительной системы и системы компенсации реактивной мощности. Новую систему освещения на АвтоВА-Зе ввели в строй летом прошлого года, и, по заявлениям подрядчика, эконо-мия энергии превысила 80%.

и стать более конкурентоспособным. «Так что нет сомнений, что работа продолжится, а компании, которые будут активнее внедрять энерго-эффективные технологии, получат определенное преимущество перед конкурентами, смогут увеличить свои производственные и финансовые показатели», – уверен ведущий экс-перт Финам Менеджмент Дмитрий Баранов.

ПРИМЕРЫ ИЗ ЖИЗНИПримеры успешных решений задач по энергоэффективности существуют уже во многих отраслях.

Так, несколько лет назад Авто ВАЗу потребовалась полная модер низация оборудования, производив шего сжа-тый воздух. В 2009 году волж ский автогигант заключил энер госервисный контракт с компанией «Фениче Рус»

26 ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЕ

Время, вперед!Мировой экономический кризис ставит перед руководством крупных производственных холдингов новые задачи, главными из которых становятся сохранение и рост акционерной стоимости, повышение операционной и управленческой эффективности, поддержание инвестиционной привлекательности компании и увеличение маржинальности продаж. Углубленно о производственной стратегии Металлоинвеста в сложной экономической ситуации IM рассказал первый заместитель генерального директора – директор по производству компании Андрей Угаров.

Александр Ветров

В эпоху глобального экономиче-ского кризиса и мирового перепро-изводства определенных видов продукции ведущие отраслевые игроки работают над повышением эффективности производства. Одной из основных их целей становится снижение себестоимости продукции. Какие методы использует компания «Металлоинвест»?Обладая диверсифицированной линейкой производимой продукции, Металлоинвест может создавать и корректировать производственную стратегию в соответствии с меняющи-мися потребностями рынка.

Учитывая, что себестоимость продукции – это сумма многих слага-емых, наша задача в условиях кри-зиса – уменьшить долю каждого из них без потери качества. В компании действуют целевые инвестиционные программы, призванные повы-сить эффективность производства и снизить операционные издержки в будущем. Примером могут слу-жить программа развития горно-транспортного комплекса и планы модернизации транспортной схемы карьеров, включающие внедрение циклично-поточной технологии транспортировки руды на Лебедин-

ском и Михайловском горно-обога-тительных комбинатах.

Предприятия Металлоинвеста являются крупными потребителями энергоресурсов. Металлургический сегмент нашей компании ориенти-

рован на наиболее экологически чистую технологию производства стали – электрометаллургию. Поэтому в пору роста тарифов мы особо за-интересованы в оптимизации затрат на энергоресурсы для компании в целом и в особенности для электро-сталеплавильных цехов предприятий. В 2015 году в компании проводилась серия мероприятий по уменьшению затрат на электроэнергию. На всех комбинатах осуществляется оптими-зация потребления электроэнергии и мощности в период максимальных суточных тарифов. На Уральской

В пору роста тарифов мы особо заинтересованы в оптимизации затрат на энергоресурсы

29№2(9) 2015IRON MAGAZINE28 ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Мы стараемся закупать запчасти, детали и сырье отечественного производстваподход к железнодорожным пере-

возкам позволил нам в прошлом году сэкономить более 350 млн руб.

Повышение курса иностранных валют, конечно, повлияло на привле-кательность импорта, поэтому сейчас Металлоинвест, как и многие другие лидеры отрасли, по ряду направле-ний ориентирован на партнерство с российскими производителями. Там, где это возможно, мы стараемся закупать запчасти, детали и сырье отечественного производства. Не так давно компания заключила контракт с Роснефтью на поставку некоторых видов масел. Масла и смазочные материалы нам поставляют также Газпромнефть и Лукойл. Конечно, отдельные виды масел пока не имеют аналогов на отечественном рынке. Конкурентоспособное металлурги-ческое оборудование, отвечающее современным требованиям, в нашей стране пока мало кто производит. Поэтому нашим приоритетом сейчас становится установление рациональ-ного баланса между иностранной и отечественной продукцией, необходи-мой нам для выполнения производ-ственных планов.

С одной стороны, сейчас во всем главенствует экономия. С другой, вы-полнение целей по валовому произ-водству невозможно без реализации инвестиционного плана, в том числе – в области наиболее затратной его части – капитальных вложений в про-изводство. Каким образом Метал-лоинвесту удается соблюсти баланс и сохранить позиции лидера рынка?Суть этого баланса в четкой прора-ботке стратегии развития и выборе исключительно оправданных инвести-ций, без которых невозможно укре-пление бизнеса и его устойчивое раз-витие. Кризисные времена заставляют участников рынка более определенно расставлять приоритеты в области ин-вестиционного планирования, делая ставку на снижение себестоимости производства, повышение его эффек-тивности и производительности. Про-должая политику проведения улуч-шений производственных процессов прошлых лет, в 2014 году Металлоин-вест реализовал одну из крупнейших

в отрасли инвестиционных программ на сумму 0,6 млрд долл. Она стала одним из важных условий выполнения планов и увеличения производства по железной руде, окатышам и чугуну от 0,4 до 4,8%.

И дальнейшая работа в рамках обновленной стратегии развития до 2023 года позволит компании сохра-нить лидирующие позиции на рынке производителей металлизованной продукции, ЖРС и высококачествен-ной стали.

В период мирового падения цен на железную руду наибольшей во-латильности подвержена продукция низких переделов. Именно поэтому Металлоинвест делает ставку на планомерное повышение передела продукции. Для этого реализуются стратегические проекты развития производства продукции высо-ких переделов, которые являются ключевыми инвестиционными про-ектами компании. Кроме этого, на уже действующих производствах


Стали затраты уменьшаются за счет генерации тепловой и электриче-ской энергии на собственной ТЭЦ. На МГОКе и ОЭМК проводится работа по постепенному снижению пере-крестного субсидирования и отмене так называемой «последней мили». Кроме того, ежегодно на предпри-ятиях компании реализуются органи-зационно-технические мероприятия и проводится конкурс для работников на лучшее рационализаторское пред-ложение в области энергосбережения и энергоэффективности. Проекты, получающие призовые места, внедря-ются на производстве и дают реаль-ный экономический эффект в рамках предприятий, что отражается на общем результате экономии.

Как и любая крупная промыш-ленная компания, Металлоинвест регулярно проводит капитальные и предупредительные ремонты обо-рудования. Для компенсации роста затрат мы работаем над оптимиза-цией их объемов и сроков в рамках внедряемой стратегии реорганиза-ции ремонтных служб. Повышение эффективности их деятельности заключается в построении современ-ной высокотехнологичной и высоко-эффективной системы управления производственными активами. Она требует взаимодействия практиче-ски всех служб и подразделений

как управляющей компании, так и управляемых и дочерних обществ. Эта стратегия состоит из трех основ-ных направлений: работы с подряд-чиками, изготовления собственными машиностроительными ресурсами запасных частей для оборудования и внедрения принципов бережливого производства. Положительный опыт реализации проектов, которые станут

примерами для тиражирования на всех производственных объектах Металлоинвеста, у нас уже есть. Речь идет, например, о работе на реформе-ре установки ГБЖ-2 на Лебединском ГОКе, где впервые был применен метод так называемого сгруппи-рованного многоуровнего ремонта, позволившего сократить сроки про-стоя оборудования почти в два раза и давшего экономический эффект около 0,5 млрд руб.

В части транспортных затрат компания «Металлоинвест» заинте-ресована в сохранении приемлемой стоимости привлечения ж/д под-вижного состава и минимизации негативных факторов на рынке фрахта судов. В этой же области мы оптимизируем логистическую составляющую поставок. Например, применяем гибкие методы работы с грузоперевозками по железной дороге, используя по мере необхо-димости так называемые отправки маршрутами (целыми поездами) или групповые отправки (группой ваго-нов в общем составе) при отгрузке продукции комбинатов компании «Металлоинвест» потребителю. Этот

30 ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Позитивным фоном для работы компании сейчас и осуществления перспективных планов развития является повышение экологичности производства. В 2013 году компа-ния «Металлоинвест» завершила плановый вывод из эксплуатации мартеновского производства, что не только повысило эффективность, но и стало важным шагом в экологиче-ской политике компании. При выбо-ре и принятии решения о внедрении новых технологий для модернизации производства компания «Металло-инвест» ориентирована на наиболее экологичные из них. Мы предпочита-ем работать «с запасом», ориентиру-ясь на лучшие мировые разработки в этой области. Для нас очевидно: устойчивое развитие бизнеса невоз-можно там, где отсутствует эколо-гическое равновесие. Потому что в металлургической отрасли есть примеры того, как бездумное раз-витие производства убивало природу огромных регионов, делая их прак-тически непригодными для жизни. Известное всем китайское «эко-номическое чудо», основанное на развитии металлургии, химической

промышленности и машиностроения, обернулось для страны настоящей экологической катастрофой, борьба с которой только начинается.

Компания «Металлоинвест» ори-ентирована на ведение бизнеса с максимальным уровнем социаль-ной ответственности. Коснется ли программа оптимизации этой статьи расходов компании?Компания заложила основы устойчи-вого развития регионов присутствия своего производства, сделала много добрых дел, которые продолжатся даже в сложные для отрасли, для мировой и российской экономики времена. Это стало возможным благо-даря позиции руководства компании и ее акционеров, которые, проводя личные благотворительные про-граммы, поддерживают и высокие стандарты корпоративной социальной ответственности Металлоинвеста.

С первого дня работы компании основными ее приоритетами ста-ли забота о людях, проживающих в регионах присутствия, и создание комфортной среды для жизни наших работников и членов их семей. Что

такое корпоративная социальная от-ветственность? Это работа с людьми и для людей. Наши сотрудники полу-чают высококачественное медицин-ское обслуживание, они работают в рамках в полной мере исполняемого коллективного договора, который, по оценкам экспертов, является одним из самых лучших в отрасли. Мы многое делаем для ветеранских организаций, помогаем многодетным семьям.

Выбранный Металлоинвестом формат сотрудничества с регионами присутствия – социально-экономи-ческое партнерство. Каждый год мы подписываем новые программы к со-глашениям с правительствами каждой области, где находятся и успешно работают наши предприятия. Средне-годовые вложения Металлоинвеста в регионы составили 1,3 млрд руб. Эти средства стали основой для под-держки массового спорта, в том числе детского, образования, оснащения современной техникой медицинских учреждений, строительства различных объектов инфраструктуры. Из послед-них примеров, говорящих о том, что мы верны своим принципам, – 1 млрд руб., который компания направила по-мимо сумм, определенных соглашени-ем о социально-экономическим пар-тнерством с Белгородской областью. Это адресное выделение средств на реализацию масштабного проекта до-рожного строительства и обустройства дворовых территорий Старооскольско-го городского округа.

Я много встречаюсь и говорю с людьми. Всегда откровенно отвечаю на самые сложные вопросы. Много-летний опыт производственника и руководителя подсказывает: без высокого уровня доверия между компанией и ее работниками невоз-можны успешное развитие бизнеса и какие-либо достижения. Сейчас, в сложные для компании и отрасли времена, задача каждого из нас – быть максимально ответственным, делать на своем рабочем месте все возможное для успеха компании. Потому что ее устойчивое развитие – это будущее каждого ее работника. Это будущее России!

33№2(9) 2015IRON MAGAZINE №2(9) 2015

высокого передела реализуются модернизационные мероприятия, направленные на увеличение объ-емов производства.

Наиболее масштабные из них – это идущее полным ходом строительство третьего цеха по производству горяче-брикетированного железа на ЛГОКе и обжиговой машины № 3 на МГОКе. Новая ОМ, запуск которой состоится уже этой осенью, прибавит к мощно-стям Металлоинвеста по производству окатышей 5 млн тонн в год, а ГБЖ-3 – 1,8 млн тонн тонн в год. Модернизация успешно функционирующего ГБЖ-2 позволит увеличить его произво-дительность на 0,12 млн тонн в год. В стадии рассмотрения находится сей-час и проект по строительству цеха по производству ГБЖ на МГОКе, который в случае его введения в эксплуатацию увеличит производство горячебрике-тированного железа еще на 1,8 млн тонн. На Оскольском электрометаллур-гическом комбинате планируется мо-дернизация второй установки метал-лизации, которая позволит увеличить количество производимого компанией прямовосстановленного железа на 0,2 млн тонн в год, что в итоге позволит производить 3,1 млн тонн прямовос-становленного железа в год.

Увеличить долю продукции с высокой добавленной стоимостью в металлургическом сегменте при-зван также реализуемый в настоящее время на Уральской Стали проект по реконструкции роликовой терми-ческой печи и закалочной машины в листопрокатном цехе.

Производство товарного чугуна, являющееся одним из основных на-правлений деятельности Уральской Стали, будет увеличено за счет ввода в эксплуатацию доменной печи №4 по-сле проведения капитального ремонта первого разряда, а также строитель-ства новой разливочной машины.

В кризис первостепенной задачей для всех участников рынка становит-ся повышение качества продукции, которое невозможно без разумных инвестиций. Соответствующая мо-дернизация оборудования и техниче-ское перевооружение производства

проводятся на всех предприятиях компании. Важными проектами в этой области для нас являются: сооруже-ние установки гидросбива окалины на стане 700 и установка редукцион-но-калибровочного блока на стане 350 ОАО «ОЭМК». Эти мероприятия позволят нам повысить качество вы-пускаемой продукции в соответствии с возрастающими требованиями по-требителей.

В современном мире успешным может быть только производство с высокими уровнем эффективности. Мероприятия по ее повышению ста-новятся основной стратегии развития. Горно-рудный и металлургический сегменты компании «Металлоин-вест» смогут успешно поддерживать и неуклонно увеличивать свою эффек-тивность за счет запланированных в обновленной стратегии развития компании до 2023 года инвестицион-ных проектов.

На ГОКах мы ведем поэтапный переход на технику с повышенной производительностью. Парк карьер-ной техники пополнился настоящими гигантами – 180- и 220-тонными само-свалами от ведущих производителей, которые могут успешно работать в связке с 18- и 23-кубовыми экска-ваторами. Обновляется парк буро-взрывных машин, тяговых агрегатов, думпкаров и другой необходимой техники. Запланировано внедрение циклично-поточной технологии транс-портировки руды. На обогатительной фабрике ЛГОКа ведется модерни-зация технологии дообогащения концентрата и проработка полусамо-измельчения руды.

На металлургических предприя-тиях компании «Металлоинвест» так-же осуществляется стратегический план по повышению эффективности

производства. На ОЭМК реализуется проект по установке дополнитель-ных газокислородных модулей на ДСП3 и ДСП4, проходит капитальный ремонт установки металлизации №4. В конце прошлого года в опытно-про-мышленную эксплуатацию введен комплекс кислородной станции с криогенной воздухоразделительной установкой номер три. На Ураль-ской Стали проводится необходимое обновление техники и оборудования, а ключевым реализованным проек-том 2014 года здесь стал пуск в опыт-но-промышленную эксплуатацию новой, современной коксовой бата-реи №6. В 2015 году был завершен полный комплекс работ по данному проекту, что позволило полностью за-крыть потребности Уральской Стали в собственном коксе и паре.

В кризис первостепенной задачей становится повышение качества продукции

32 ЭФФЕКТИВНОСТЬ

выводу: наблюдаемые в нынешний кризис явления можно сравнить по силе с трансформационными про-цессами 1990-х. Как и тогда, страна оказалась на развилке. Но выбирать сейчас особо не из чего – чтобы выйти на траекторию роста, следует, отбро-сив иные варианты, сосредоточиться на реализации модернизационного сценария. Разговор о необходимости модернизации идет достаточно давно – еще с конца 1990-х. Но со временем в термин стал вкладываться более глубокий смысл. Теперь ключевая за-дача – это не просто увеличение объ-емов выпуска, но прежде всего – рост производительности, как отмечают эксперты.

КАДРЫ РЕШАЮТКогда в 1999 году компания McKinsey по заказу правительства провела свое первое исследование произ-водительности в России, страна только начала выходить из затяж но-го эконо мического кризиса, после-довавшего за распадом СССР. К это-му моменту ВВП упал более чем на 40% к 1990 году, а загрузка произ-водственных мощностей составляла менее 50%. Эксперты McKinsey на-считали тогда пятикратное отстава-ние России по производительности от мировых лидеров.

Спустя десять лет, на выходе из нового кризиса, было вновь выпол-нено исследование. Что важно: ситуация изменилась радикально – с 1998 года и до глобальной экономи-ческой бури конца нулевых экономика росла сред ним темпом порядка 7% в год. Однако в вопросе производи-тельности серьез ное отставание сох-ра нилось. В среднем, как заявили экс-перты, производительность в России

составляла 26% от аналогичного по-ка зателя в США. Ситуация, впрочем, была неоднородна по разным от-раслям. К примеру, в сталелитейной промышленности производительность оценивалась в 57% от американского уровня, причем с 1997 года она вы-росла на 64%.

Интересно, конечно, было бы увидеть более актуальные дан-ные, но пока новый отчет McKinsey не выпускала. Зато недавно были опубликованы оценки Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Сопоставив размер годового ВВП разных стран со време-нем, затраченным на производство, исследователи пришли к выводу, что за человеко-час в России выпускает-ся продукции на 25,9 долл. Это почти вдвое меньше среднего показателя еврозоны (55,9 долл.) и в 2,6 хуже, чем в США (67,4 долл.). Цифры нелице-приятные, хотя есть положительные моменты. Во-первых, все же видно, что ситуация меняется к лучшему. Во-вторых, интенсификация процесса по-прежнему таит в себе серьезные возможности для выхода на траекто-рию развития.

По мнению большинства анали-тиков, если раньше рост производства можно было обеспечить путем доза-грузки мощностей, то теперь ситуация меняется и нужны качественные изме-нения, связанные с внедрением ин-новационных технологий и переходом к новым практикам работы с персона-лом. «Когда случается кризис, нужно понимать, что единственная опора – люди, без них не справиться, – уверен руководитель направления «Управ-ление организационной эффектив-ностью» Экопси Консалтинг Даниил Мартыненко. – Вопросы управления

Когда случается кризис, нужно понимать, что единственная опора – люди, без них не справиться

В недавно выпущенном докладе «Новый этап развития экономики в постсоветской России» директор Фонда «Центр развития» НИУ ВШЭ Наталия Акиндинова

и научный руководитель НИУ ВШЭ Евгений Ясин пришли к интересному


Эффективные людиСтанет ли кризис временем великих возможностей или застоя, зависит от того, какое внимание компании уделят своему главному ресурсу – сотрудникам.

Ольга Лариохина

34 ПЕРСОНАЛ

в себя оценку результатов (сравнение факта с планом), оценку развития компетенций (соотнесение требуемых моделей с проявляемым поведением) и развивающую беседу руководства с работником. «Существует целый спектр возможностей для использова-ния результатов PA – выплата премий и бонусов, перемещение и продвиже-ние, формирование резерва, разра-ботка программ обучения и развития, – говорит Даниил Мартыненко. – Есть здесь и мотивирующий эффект. Тот, кто работает хорошо, будет действо-вать еще лучше при условии, что по результатам оценки реализуются ре-шения, влияющие на вознаграждение или развитие. Оценка ради оценки не имеет смысла».

Однако, вводя системы оценки, нужно помнить, что ошибки могут обернуться не ростом, а провалом производительности. Известным при-мером является корпорация Microsoft, внедрившая позаимствованную у General Electrics систему группового ранжирования Stack Rating. Суть в том,

что перед руководителем ставится задача разделить подчиненных на передовиков, середняков и неуспева-ющих. Лучшим полагается поощрение, худшим – материальное наказание. При этом, даже если вся группа рабо-тает успешно, определенный процент неудачников должен быть выявлен. Система разрушает командный дух, развивает «кумовство» и вредит об-щей производительности. В Microsoft талантливые сотрудники уклонялись от совместной работы, понимая, что отмечен в любом случае будет только кто-то один из них. А поскольку атте-стации проводились каждые полгода, все были сосредоточены только на выполнении краткосрочных задач, не думая о стратегии. В итоге Microsoft признала ошибочность подхода и осе-нью 2013 года система была отменена.

ТЯГА К ЗНАНИЯМРезультаты исследования Kelly Global Workforce Index (KGWI) говорят о том, что в России работникам важна не только конкурентоспособная оплата

труда, но и возможность приобре-тения новых профессиональных навыков и карьерного роста. Значи-мыми критериями являются также «интересные задачи, доступ к новей-шим технологиям и оборудованию, возможность быть частью культуры инноваций». Игнорировать тот факт, что освоение новых навыков и дви-жение по карьерной лестнице ока-зываются для многих более ценным, чем солидный компенсационный пакет, недальновидно.

С прошлого года на Челябинском трубопрокатном заводе действует си-стема подготовки кадрового резерва «Сила Белой металлургии». По сло-вам директора по персоналу компа-нии Светланы Кузьминых, программа считается одной из самых важных в компании, поскольку «участие в ней мотивирует на отдачу и результат». У вовлеченных в систему сотрудников появляется реальный шанс карьерно-го роста, и поэтому многие стремятся оказаться среди ее «студентов».

Выступая в апреле на XVI Меж-дународной научной конференции «Модернизация экономики и об -ще ства» ректор НИУ ВШЭ Ярослав Кузьминов констатировал, что в стра не сохраняется очень высо-кий уро вень охвата формальным образованием и «обвально низ-кий» – непрерывным дополни-тельным образованием. «Люди не

Важна не только хорошая зарплата, но и профессиональные перспективы


персоналом, с которыми компании сталкивались во времена экономи-ческой стабильности и роста, сегодня приобретают критическую важность. Это тот самый момент, когда грамот-ные программы повышения эффектив-ности, мотивации и развития работни-ков могут вывести в лидеры».

В ПОГОНЕ ЗА ТАЛАНТАМИСложность решения задачи усугуб-ляет демография. Пик занятости Россия прошла еще в 2011-м и, по оценкам Минтруда, в 2016–2019 го-дах экономика будет терять по-рядка 600–700 тыс. человек трудоспособ ного возраста ежегодно, что само по себе является стиму-лом к повыше нию отдачи от каждого работника. «Основное направление конкуренции работодателей сегод-ня – борьба за креативный класс, за сотрудников, которые вносят

наибольший вклад в добавленную стоимость, – говорит декан Высшей школы корпоратив ного управле-ния РАНХиГС при пре зиденте РФ Сергей Календжян. – Работников, в которых компания инвестировала средства, носителей корпоративной культуры и инновационного мыш-ления необходимо сохранять всеми возможными способами». По мнению рекрутеров, получить готовый талант сегодня сложно – демографическая яма, несоответствие вузов и ссузов квалификационным потребностям предприятий, проблемы с набором

экспатов делают рынок труда по-лем битвы за лучших специалистов. Особенно остро вопрос стоит для инновационных промышленных площадок.

В июле компания «АэроКомпозит», входящая в Объединенную авиастрои-тельную корпорацию (ОАК), вывела на полный производственный цикл завод в Ульяновске. Это одно из крупнейших в мире предприятий, специализи-рующихся на выпуске композитных деталей для авиации. «Требования к производству там одни из самых жестких. Километры трубопроводов кондиционирования, постоянный уровень влажности и температуры, уборка помещений три раза в день, – рассказывает директор департамента управления персоналом ОАК Светлана Диркова. – Установленное на заводе оборудование требует высококвали-фицированных специалистов. Поэтому на первый план выходят вопросы раз-вития и удержания ключевых кадров». Проблемой для отрасли является то, что ее костяк – специалисты в возрасте от 40 до 50 лет. Привлечение моло-дежи – сложная задача, но без нее, учитывая старение и выбытие кадров, даже сверхсовременное оборудование не гарантирует высокой произво-дительности. Решать проблему ОАК пытается в рамках всей компании, а не конкретной площадки. «Мы активно развиваем программы подготовки резерва, которые в рамках большого холдинга дают возможность развития как по горизонтали, так и по вертика-ли», – говорит Светлана Диркова.

Однако привлечь и сохранить перспективного сотрудника – полдела, важно также мотивировать работ-ника на успех. Perfomance appraisal (РА) – в дословном переводе означает «Оценка исполнения». В классическом варианте данная система включает

Привлечь и сохранить перспективного сотрудника – полдела, важно мотивировать его на успех

36 ПЕРСОНАЛ

задач, чуть более 50% готовы при-лагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач и менее 60% сотрудников считают, что компания использует достаточно новых технологий и подходов для по-вышения эффективности.

Определение зон, которые тре-буют улучшений, станет одной из ос-новных задач Стратегической сессии топ-менеджмента группы «Металло-инвест», в которой примет участие более 100 руководителей компании. По выявленным направлениям будут разработаны целевые программы из-менений, эффективность реализации которых будет в свою очередь прове-рена опросом.

Ожидается, что особое внимание будет уделено программам развития и укрепления готовности к измене-ниям, а также повышению эффектив-ности руководителей через обучение новым управленческим инструментам. В том числе в этих целях формируется Корпоративный университет группы «Металлоинвест». Университет будет заниматься не только профессиональ-ным обучением, которое, как показал опрос, и сегодня находится на очень высоком уровне, но и развитием управленческих компетенций.

В компании не оставят без вни-мания и систему вознаграждения как один из важных элементов мотивации. В течение последних двух лет Метал-лоинвест внедряет систему грейдов (она уже работает в Управляющей компании и на Михайловском ГОКе). При определении уровня оплаты труда система учитывает внутреннюю значимость должности для организа-ции (внутренняя справедливость) и ее ценность на рынке труда (внешняя ценность), что гарантирует справедли-вую, адекватную актуальным условиям заработную плату каждого сотрудника.

Как показал опыт компании, вне-д рение системы грейдов стало эф-фективным мотивационным инстру-

ментом. Например, в результате проведенного на Михайловском ГОКе анализа выяснилось, что некоторые должности исторически оплачива-лись ниже рынка. Оплата труда для таких сотрудников была увеличена, что заметно отразилось на настро-ении персонала – по данным про-веденного опроса, 81% работников ГОКа оценивают сейчас систему вознаграждения на предприятии по-ложительно.

Комфортные условия труда – еще один глубинный фактор вовлечен нос ти и мотивации. Компания Philips, под-держивая инновационную концепцию рабочего пространства, использует в качестве инструмента управления эффективностью сотрудников не что иное, как свет. «Современные тех-нические решения позволяют про-граммировать световые сценарии, которые создают в производственных помещениях атмосферу, стимулиру-ющую рабочий процесс. К примеру, с помощью светодиодных систем мы меняем цветовую температуру таким образом, чтобы утром и в разгар тру-дового дня свет был более холодным, способствуя концентрации внимания, а ближе к вечеру – более мягким, обеспечивая комфортный выход из рабочего режима», – говорит глава направления промышленного осве-щения Philips в России и СНГ Вита-лий Ращевский.

Челябинский трубопрокатный завод вовлекает людей целой фило софией преображения рабочего пространства. Термин «Белая металлургия» появился в 2009-м в контексте запуска образцо-вого экологичного производства, осна-щенного современным оборудованием, умными рабочими местами, комнатами отдыха и спортивными площадками для сотрудников, а позже стал частью корпоративной культуры, выраже-нием миссии и ценностей компании. Результатами компания довольна. В цехах «Белой металлургии» текучесть

кадров со с тавляет 9% в год, абсентеизм (укло не ние от выполнения обязанно-стей) – 5%, в то время как в целом по отрасли – 25% и 10% соответственно. Средний возраст «белых» металлур-гов – 31 год, по отрасли – 40 лет (оценки самой компании).

Кейсы различных компаний показывают, что можно вытянуть себя из кризиса, как Мюнхгаузен из болота, сосредоточившись на инстру-ментах, повышающих вовлеченность и производительность. Примером может послужить австралийская ком-пания Hamersley Iron, запустившая программу трансформации в начале 1990-х. Ее рудные месторождения были худшего качества, чем у кон-курентов, а когда в 1991–1994 годах цены на рынке упали, стало понятно, что для выжи вания нужны нестан-дартные, но прорывные решения. «Ключом к успеху стало формирова-ние новой культуры, в которой все со-трудники доброволь но вносят вклад в использование потенциала компании, повышая ее конкурентоспособность. Решающую роль в этом сыграли руководители высшего и линейного уровней, которые, в том числе соб-ственным примером, воодушевляли персонал и ориентировали его на максимальную вовлеченность», – го-ворит эксперт Hay Group Валерий Марцинович. В итоге Hamersley Iron за полтора года вышла на уровень производительности в 31 тыс. тонн на сотрудника по сравнению с 26 тыс. тонн у конкурентов.

Один из действенных способов добиться от сотрудников высокой от-дачи в сложный период – открытость. «Осведомленность работников о делах компании, о том, какие действия за-планированы менеджментом для вы хода из кризиса, способствует росту доверия к руководству и росту про-изводительности труда. После этого необходимо поддерживать ритм из-менений: сотрудники должны знать, на какой стадии находится процесс, что реализовано, а что нет. Больше всего людям не нравится находиться в со-стоянии безысходности и непонима-ния», – говорит Даниил Мартыненко.

Один из способов добиться от сотрудников высокой отдачи в сложный период – открытость к ним компании


приучились инвестировать в обнов-ление компетенций. Во многом из-за низкой конкуренции на рынке труда», – отметил он.

В кризис многие компании, пыта-ясь оптимизировать расходы, начали резать свои образовательные прог-раммы. «По опыту общения с нашими слушателями – руководителями и соб-ственниками компаний – могу сказать, что порядка 50% компаний сократили расходы на обучение сотрудников и только около 20% пытаются найти возможность инвестировать в это до-полнительные средства», – замечает Сергей Календжян.

Между тем, отмечают эксперты, сейчас многие компании сталкива-ются с необходимостью перестроить бизнес, а отсутствие у персонала необходимых компетенций может перечеркнуть результат. «Несомнен-но, кризисные времена ограничивают в возможностях, однако забывать об обучении сотрудников не стоит. В Philips мы продолжаем инвестиро-вать в повышение профессионализма членов нашей команды и применя-ем инструменты, которые зачастую не требуют дополнительных затрат:

коучинг, менторинг, организация тренингов и вебинаров», – коммен-тирует директор по персоналу Philips в России и СНГ Цезари Пискорц.

Без организации непрерывного обучения персонала возникают объ-ективные сложности с делегирова-нием полномочий и ответственности. «Эта область остается проблемной для отечественного бизнеса, – заме-чает Сергей Календжян. – Реализа-цией стратегии внутреннего марке-тинга занимаются считаные единицы. Между тем роль этого инструмента в период спада существенно возрас-тает: расширение диапазона полно-мочий и ответственности сотрудника, возможность его участия в принятии решений». Согласно исследованию Высшей школы маркетинга и раз-вития бизнеса НИУ ВШЭ, организа-ционное управление большинства российских компаний основано на принципах конвейерного подхода, когда сотрудник совершает дей-ствия в рамках четко прописанных инструкций. Но в условиях неста-бильной ситуации, говорят эксперты, инструкции и приказы работают пло-хо, нужна большая вовлеченность.

В производственных цехах, согласно исследованию Экопси Консалтинг, корреляция индекса вовлеченности и производительности труда в нату-ральном выражении составляет 0,82 (при максимуме 1).

СРЕДА ЛОЯЛЬНОСТИРабота над повышением вовлечен-ности требует комплексного подхода, системного анализа и контроля клю-чевых показателей в данной области.

В этих целях в начале июня на предприятиях компании «Металлоин-вест» был проведен опрос персонала под говорящим названием «Твой голос», который показал, что 80% опрошенных сотрудников гордятся своей работой, более 75% опрошенных оценивают сотрудничество внутри компании как эффективное, а 70% считают организацию работы выпол-ненной на хорошем уровне. Наряду с этими высокими показателями была выявлена и потребность в совершен-ствовании работы по отдельным на-п рав лениям. Например, только 52% опрошенных считают, что их поощряют выдвигать новые идеи и предлагать более эффективные способы решения

38 ПЕРСОНАЛПЕРСОНАЛ

строительством очередной установ-ки по производству ГБЖ. Потому что параллельно мы проводим реконструкцию технологической цепочки всего фабричного ком-плекса. Ожидается, что она даст нам повышение качества продук-ции, поможет улучшить экологиче-ские показатели и снизить общие издержки.

Что касается развития произ-водства ГБЖ на существующих мощ ностях, то, модернизировав ГБЖ-2, мы в силах увеличить про-изводительность второй установки на 10–15%. На сентябрь этого года уже запланированы и работы на ГБЖ-1 – замена редукторов брикет-прессов. Это также даст нам воз-можность увеличить производство брикетов высшего сорта.

Во время строительства, модер низации и реконструкции обогати тельной фабрики и фабрики окомкования нами были разрабо-таны и внедряются технологиче-ские ре шения, которые в перспек-тиве позволят Лебединскому ГОКу перейти на производство 100%-ного объема концент рата повы-шенного качества, с содержанием железа около 70%, а также – ока-

тышей с содержанием железа 67%. Подобный уровень содержания общего железа в окатышах соот-ветствует самым высоким показа-телям, которые когда-либо были достигнуты мировыми лидерами отрасли.

Это особо востребованное высококачественное сырье, кото-рое даст возможность металлургам Уральской Стали (входит в Метал-лоинвест – прим. ред.) и внешним

потребителям увеличить произ-водительность и экологичность своего доменного процесса. В мае этого года на Уральской Стали был проведен промышленный экспе-римент по использованию наших окатышей с содержанием железа 67%. Результаты обнадеживают: среднесуточная производитель-ность доменной печи увеличилась почти на 200 тонн при общем сни-жении расхо да кокса.


Концепция идеальной машины

Успешное производство можно сравнить с точно сбалансированным механизмом. Создавая его, заботливый мастер использует лучшие материалы и технологии, думая сразу о том, как сможет улучшить свое творение в будущем. О подобной потребности в постоянном развитии, о стремлении к идеалу и максимальной эффективности производства IM рассказал Олег Михайлов – управляющий директор Лебединского горно-обогатительного комбината, входящего в компанию «Металлоинвест».

Игнат Вьюгин

ГБЖ-2 составит более 70%, то есть 4,3 млн тонн в год. И это – без учета планов по строительству ЦГБЖ на МГОКе.

Но этот проект отнюдь не ограничивается исключительно

Одним из основных направлений стратегии развития Металлоинве-ста до 2023 года является нара-щивание производства горяче-брикетированного железа. Какие способы снижения себестоимости при увеличении объемов про-изводства этого и других видов продукции с высокой добавленной стоимостью применяются сегодня на ЛГОКе?Одним из ключевых проектов ком-пании сейчас стало строительство

на ЛГОКе третьего цеха по произ-водству горячебрикетированного железа. Общая сумма инвестиций здесь составит около 650 млн долл. Запланированное увеличение вы-пуска ГБЖ с учетом модернизации

Общая сумма инвестиций в строительство ГБЖ-3 составит около 650 млн долл.

40 РАЗВИТИЕ

тает на полную мощность и за про-шедшие восемь лет в полной мере доказал свою экологичность.

Существуют ли возможности уве-личения эффективности разработ-ки разведанных запасов железной руды в карьере ЛГОКа?Мы очень серьезно относимся к вопросам горного планирования и рассматриваем различные вари-анты разработки месторождения на следующие 20, 30 и даже 50 лет. Здесь для нас существует два важ-ных критерия успеха: экономиче-ский эффект и разумное отношение к разработке недр.

На ЛГОКе и другом предпри-ятии Металлоинвеста – Михай-ловском горно-обогатительном комбинате уже внедрена уникаль-ная в отрасли сис тема автоматизи-рованного управления горнотран-спортным комплексом МОДУЛАР, позволяющая в режиме реального времени осуществлять полный контроль процесса добычи и транс-портировки железной руды. МО-ДУЛАР помогает нам максимально эффективно использовать посто-янно обновляемый парк карьерной техники и уже увеличил его произ-водительность в среднем на 10%.

Но необходима и работа по мо-дернизации самой схемы вывозки горной массы из карьера. Дело в том, что за последние 25–30 лет машино строение не нашло оп-тимального решения в области кратного увеличения грузоподъем-ности думпкаров и тяговых агре-гатов (железнодорожная техни-ка – прим. ред.). И если карь ерная техника уже вышла на рубеж 180–220-тонных перевозок и более, то железнодорожный состав не может выйти на соответствующие объемы.

Сейчас перед нами лежит мно-говариантное пространство плани-рования развития карьера. Одним из важных его моментов станет внедрение в среднесрочной пер-спективе новой для горно-обогати-тельных комбинатов Металлоинве-

ста цик лично-поточной технологии транспортировки горной массы, которая возьмет на себя функции железнодорожного транспорта. Себестоимость строительства ЦПТ несоизмерима с вложениями, не-обходимыми даже для небольшого увеличения пропускной способно-сти ж/д станций.

Циклично-поточная технология поможет оптимизировать работу сразу по двум направлениям.

Во-первых, будет способство-вать снижению себестоимости транс портировки руды. А экономия, полученная в карьере, даст нам существенное снижение издержек в производстве наиболее высоко-маржинальной продукции.

Во-вторых, и это очень важно, внедрение циклично-поточной тех нологии даст возможность до-ступа к рудному массиву, который с совет ских времен был заморожен под железнодорожными транспорт-ными схемами. По нашим оценкам, это откроет для разработки около 302 млн тонн руды.

Для многих компаний период кризиса становится временем, когда инициа тива снизу получает особый статус драйвера развития предприятия. Расскажите, пожа-луйста, о том, какую роль в раз-витии производства и повышении его эффективности играют сейчас сотрудники предприятия?Эффективная производственная деятельность должна быть основа-на на максимальной вовлеченности сотрудников в производственные вопросы. Помимо деятельности в рамках стратегии развития ком-пании до 2023 года, то есть реали-зации проектов, инициированных «сверху», мы активно поощряем на ЛГОКе инициативу «снизу» с по-мощью различных инструментов взаимодействия с персоналом.

В Металлоинвесте в целом и в том числе и на ЛГОКе действует положение о рационализаторстве, согласно которому каждый работник может обратиться с предложением по повышению эффективности или снижению себестоимости производ-

Необходима работа по модернизации самой схемы вывозки горной массы из карьера


Таким образом, проводимые на комбинате мероприятия по повы-шению эффективности позволяют получить более высокомаржи-нальную продукцию без полного технического перевооружения производства?Именно это лежит в основе реали-зации стратегии развития компании. Используемые сейчас оборудование и технология обогащения близки к максимальным значениям произво-дительности. В перспективных планах развития комбината – продолжение успешной работы по модерни зации обогатительной фабрики. Сейчас мы ведем испытания технологии полу-самоизмельчения руды, которые уже принесли положительный резуль-тат – дали возможность увеличения производительности фабрики на 10%. Мы готовы к предстоящему значи-тельному объему работ, который по-зволит приступить к тиражированию данной технологии и максимально увеличить производительность обо-гатительной фабрики.

модернизации сопутствующих переделов предприятия.

Сам новый цех для производ-ства брикетов железной руды будет использовать, как сейчас говорят, дружественную природе техноло-гию MIDREX®, которая была выбра-на компанией в том числе и по это-му параметру еще в 2005 году для строительства второго цеха ГБЖ на ЛГОКе. ЦГБЖ-2 был запущен в эксплуатацию в 2007 году, рабо-

Каким образом столь масштабное увеличение производства в целом и горячебрикетированного железа в частности отразится на экологии региона?Работа третьего цеха завода ГБЖ не только никак не скажется на объеме воздействия Лебе-динского ГОКа на окружающую среду, но и заметно его умень-шит. Мы прогнозируем улучшение данного показателя в результате

42 РАЗВИТИЕ

Подобный уровень социальной ответственности для горно-металлургической отрасли уникален

рабочим, с 1 июня – руководителям, специалистам и служащим.

Наши работники имеют воз-можность бесплатно отдыхать в санаториях и профилакториях Черноземья, Северного Кавказа. Мы предостав ляем детям работ-ников ЛГОКа льгот ные путевки в оздоровительный комплекс ком-бината «Лесная сказка». За счет предприятия сотрудники комбината получают лечение в учреждениях дочерней компании комбината «ЛебГОК-Здоровье» по программе ДМС. У нас действуют и программы поддержки семьи, материнства и детства. Комбинат традиционно помогает и неработающим пен-сионерам и ветеранам Великой Отечественной войны.

Подобный уровень корпоратив-ной социальной ответственности

для нашей отрасли сейчас, думаю, уникален. И мне как руководителю предприятия чрезвычайно приятно и легко работать в таких условиях. Я благодарен акционерам Металло-инвеста, которые глубоко понимают и разделяют принципы корпоратив-ной социальной ответственности. Благодаря этому ЛГОК сохраняет позиции уважаемого градообразую-щего предприятия и участвующего в жизни региона, формирующего комфортную городскую среду для проживания сотрудников и жителей области.

В этом году Металлоинвест подписал программу социальных инвестиций к пятому юбилейному соглашению о социально-эконо-мическом партнерстве с админи-страцией города Губкин и прави-тельством Белгородской области. За эти годы сделано очень многое. Например, наша гордость – детский сад №40, который прошел масштаб-ную реконструкцию и стал эталоном для работы в других детских садах. Мы помогаем школам, строим доро-ги, занимаемся техническим осна-щением медицинских учреждений. Благодаря этому сейчас в Губкине, являющемся небольшим регио-нальным городом, в нашей город-ской детской больнице маленькие пациенты могут получать отличное медицинское обслуживание.

Мы поощряем работников, когда они сами, на общественных началах и с максимальной вовле-ченностью занимаются в секциях тренерской работой. В том числе с губкинскими ребятами и девчон-ками, подавая им отличный пример.

Люди хотят работать на комбина-те? Любят ЛГОК?Могу сказать с полной уверенно-стью – да. Комбинат как основной работодатель, обеспечивающий очень высокие социальные стан-дарты, максимально интересен человеку труда. И с учетом наших программ по повышению вовлечен-ности уровень привлекательности предприятия только растет.


ства. При этом сотрудники получают возможность разделить с компа-нией полученный положительный результат от внедрения рацпредло-жения. Поощрением для работника, рационализаторские предложения которого успешно внедряются, ста-новится денежное вознаграждение, формируемое исходя из достигнуто-го экономического эффекта.

Но исключительно материаль-ное вознаграждение не является основополагающим для коллектива комбината, вовлеченного в процесс повышения эффективности произ-водства. Подразделения активно включились в аналог соцсорев-нования, в борьбу за обладание престижным почетным символом комбината, который мы недавно разработали. Это переходящая на-града, которой раз в полгода отме-чается подразделение, набравшее в рамках трудового соперничества наибольшее количество баллов. Здесь мы оцениваем целый ряд параметров – от объемов произ-водства и отношения к вопросам техники безопасности до состояния бытовых помещений. Есть и еще один очень важный показатель успешности – количество предло-женных и внедренных мероприятий по операционным улучшениям, а также принятых рационализа-торских предложений. В первом полугодии 2015 года у нас выиграло рудоуправ ление, в прошлом году первым обладателем переходящей награды стал завод ГБЖ, включаю-щий в себя первый и второй ЦГБЖ.

В этом году на базе комбина-та проводилась корпоративная научно-техническая конференция Металлоинвеста, в рамках которой были определены работы, способ-

ствующие повышению эффектив-ности производства. Каждый год уровень материалов, представля-емых участниками на НТК, растет. Часть из них в настоящее время проходит экономическую и произ-водственную оценку для возмож-ного внедрения на производстве. Сейчас можно с уверенностью гово-рить о том, что НТК – это отличная площадка для профессионального развития молодых специалистов.

Наша цель – сделать так, чтобы все работники комбината максимально участвовали во всех бизнес-процессах, дорожили своим трудом, который вкладывают в общее дело, стремились повышать эффективность не потому, что тако-во указание руководства, а потому, что именно так они смогут принести

максимальную пользу компании, своим коллегам и самим себе. А компания оценит по достоинству достижения лучших из лучших.

Я лично провожу регулярные встречи с представителями струк-турных подразделений и профсо-юзов. На этих встречах у каждого есть возможность поднять тот или иной вопрос, связанный с повыше-нием эффективности нашей общей работы.

Мы коснулись важной темы – со-циальной поддержки сотрудников компании, участвующих в ее раз-витии. В период кризиса многие компании урезают социальные расходы, снижая издержки…Несмотря на нелегкую экономичес-кую ситуацию, социальная политика компании «Металлоинвест» и всех входящих в нее предприятий про-должает оставаться приоритетным направлением. У нас один из лучших в отрасли коллективных договоров. В текущем непростом году Метал-лоинвест провел на предприятиях очередное повышение заработной платы в среднем на 6%: с 1 мая –

Работа третьего цеха завода ГБЖ не скажется на объеме воздействия Лебединского ГОКа на окружающую среду

44 РАЗВИТИЕРАЗВИТИЕ


Многие годы теоретики и практики управления полагали, что руководитель должен смотреть только вперед, оставляя решение повседневных вопросов за подчиненными. Однако ужесточение конкуренции и волатильная рыночная конъюнктура требуют от менеджмента все большей гибкости и вовлеченности.

Яков Утин

Еще относительно недавно руководи-теля, старающегося вникнуть в детали, считали в лучшем случае занудой, а в худшем – тираном,

не умеющим вдобавок грамотно распорядиться своим време-нем. Сам термин «микроменед-жмент», означающий высокую вовлеченность, считался чуть не ругательством. Однако теперь непопулярное ранее «ручное управление» начинает входить в моду, а внимание к мелочам более не считается зазорным. И опыт таких крупных компа-ний, как Apple, General Electric, Amazon, Renault-Nissan, пока-зывает, что это может быть путь к успеху, особенно в сложные периоды, требующие нестан-дартных решений.

УПРАВЛЕНЕЦ В ЗАСАДЕДецентрализация управления до-вольно долго называлась единствен-но верной моделью. Еще в 1940-х американский ученый Питер Друкер, один из величайших теоретиков менеджмента, активно призывал к демократизации и делегированию «низам» функций. Позднее, в 1960-м, профессор Школы управления Слоуна Mассачусетского технологи-ческого института Дуглас Макгре-гор выступил с обличением метода управления, предполагающего, что для достижения поставленных целей руководитель прибегает к тотально-му контролю. По его мнению, по-добный подход является полностью ошибочным, поскольку лишает ра-ботника возможности самореализа-ции. И наконец, в статье Malay waylay («Малаец в засаде»), опубликован-ной в ноябре 1975 года, впервые по-явился термин «микроменеджмент». Правда, относился он не к бизнесу, а к сфере государственного управ-ления – автор критиковал политику правительства Малайзии по отно-шению к иност ранным инвесторам. Но с тех пор термин «микроменед-жмент» стал активно применяться. Так начали обозначать скрупулезный и дотошный контроль всего и вся в ущерб возложенной на руководителя задаче стратегического управления.

При этом считалось, что к мик-роменеджменту руководителей могут поощрять не только их внутренние установки, но и корпоративная струк тура. Чем сложнее иерархия, тем меньше у человека простран-ства для самостоятельных решений и больше соблазна тратить свое время на бессмысленный контроль. Таким образом, даже руководителей с изначально правильными установ-ками обстоятельства могут практиче-ски принуждать к микроменеджмен-ту, как буквально в голос говорили бизнес-консультанты. Однако на практике ситуация оказалась совсем иной. В 2012 году Гарвардский уни-верситет опубликовал пространное исследование структуры управления крупнейших мировых корпораций, из

которого следовало, что в течение нескольких десятилетий иерархия высшего менеджмента существен-но упростилась. В частности, во многих компаниях была упразднена должность операционного дирек-тора, из-за чего увеличилось число подразделений, напрямую под-чиняющихся главе фирмы. То же самое произошло с неоперацион-ными департаментами: финансовым, кадровым и IT. Из-за этого средняя численность правления увеличилась с 4,7 человек в конце 1980-х до 9,8 человек в середине 2000-х.

Согласно господствовавшим ра-нее представлениям, плоская управ-ленческая структура сужает прост-ранство для микроменеджмента. Действительно, если генеральный директор напрямую отслеживает все большее количество направлений, у него попросту не должно оставать-ся времени на то, чтобы влезать в процесс принятия решений на бо лее низких уровнях. В реальности, как выяснили в Гарварде, высшее руководство оказалось погружено в оперативные вопросы значительно глубже, чем ранее. Анализ рабочих графиков показал, что в компаниях с плоской управленческой структу-рой начальники отводят все больше времени для внутренних коммуни-каций.

46 МЕНЕДЖМЕНТ

Начальник с микроскопом


КУСОЧКИ ПАЗЛАВ качестве примера сбаланси-рованного подхода к «ручному управлению» и децентрализации консультанты называют интернет-компанию Google. Для построения эффективной управлеческой модели она однажды задалась вопросом, что такое эффективный менеджмент, и в ходе внутреннего исследования выявила основные поведенческие характеристики лучшего руководителя. В их числе оказались коучинг (наставниче-ство), стимулирование инициати-вы, содействие карьерному росту, четкое формулирование целей, стратегии и задач подразделения, наличие у менеджера технических навыков и желания работать бок о бок с сотрудниками.

ЧЕЛОВЕК-ЛЕДОКОЛПо долгу службы любой руководитель регулярно общается со множеством сотрудников и должен использовать эту возможность для оценки потен-циала подчиненных. Более тесное взаимодействие также дает лучшее понимание процесса реализации конкретных проектов, а деликатное вмешательство на отдельных крити-ческих этапах может дать пищу для размышления и генерации новых идей. И наконец, без микроменедж-мента невозможно представить себе преодоление кризисных явлений. Здесь как нигде требуется эффектив-ный и вовлеченный в процесс лидер, формулирующий четкие инструкции и указания.

Именно «ручное управление» в свое время спасло от краха авто-производителя Nissan Motor. Начи-ная с 1993 года компания ежегодно терпела убытки из-за бесхитрост-ного маркетинга, неэффективного управления, избыточного штата и устаревшего дизайна автомобилей. За финансовый год, закончившийся марте 1999 года, Nissan потеряла 5,6 млрд долл., а ее долги составили 22 млрд долл. Руку помощи протянула Renault, купившая 37% акций за 5,5 млрд долл. У руля Nissan встал Кар-лос Гон, поставивший перед собой задачу за два года вывести компанию на безубыточность.

До назначения в Nissan Гон уже три года работал в Renault, где за-служил прозвище «ледокол». В ин-

тервью Newsweek он охарактеризо-вал себя как человека, «полностью поглощенного тем, что он делает; убежденного в правильности того, что он делает; и желающего, чтобы дела делались быстро». В Nissan Гон буквально влез в каждый вопрос, провел глубокое сокращение штата, снизил долг, наладил управление финансовыми потоками, избавился от убыточных активов и коренным образом пересмотрел отношения с поставщиками. В итоге Nissan стала прибыльной уже через год после прихода Гона и затем на протяжении нескольких лет показывала один из самых высоких показателей рента-бельности в секторе.

Возглавив в 2005 году Renault, Гон не отказался от практики микроменед-жмента. Конечно, с ростом масштаба работы у него стало меньше времени на обсуждение текущих вопросов, вроде управления загрузкой конкретных предприятий, но он по-прежнему был глубоко вовлечен в отдельные клю-чевые проекты. В частности, во время запуска новой версии модели Scenic Гон лично просматривал раскадровки рекламных роликов.

РАЗУМНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯБезусловно, подчиненные должны заранее знать, что их руководитель намерен время от времени приме-нять элементы «ручного управления». Спанбергер и Джексон полагают, что между различными уровнями кор-поративной иерархии должно быть

некое соглашение относительно того, в каких ситуациях возможен микроме-неджмент, кто и как действует в этих случаях, каким образом разрешаются вероятные конфликты.

«Ручное управление» должно носить избирательный и точечный характер, и менеджер должен каждый раз четко определять для себя, на-сколько глубоко необходимо погру-жаться в ту или иную тему. Иногда бывает достаточно разложить все по полочкам на концептуальном уров-не, не вникая в детали выполнения задачи. В других случаях, напротив, требуется погружение в процесс на уровне исполнителя.

Поскольку микроменеджмент несет в себе элементы коучинга, очень важно, чтобы подчиненные понимали, что руководитель инвестирует свое время в их профессиональный рост, обучая, как в будущем самостоятельно разбираться со сложными вопросами. При этом у подчиненных не должно возникать сомнений в собственных силах. Избежать подобных проблем можно, если руководитель и сотруд-ник становятся партнерами, которые добровольно объединили свои лучшие качества на пользу компании.

48 МЕНЕДЖМЕНТ

СОЧЕТАТЬ НЕСОЧЕТАЕМОЕЭто само по себе может быть свиде-тельством ошибочности ранее при-нятого подхода. Однако есть и другие доводы. Даже критики всегда призна-вали, что в определенных ситуациях «ручное управление» и централизация стимулируют производительность и приводят к улучшению финансовых и операционных показателей. Эта точка зрения в полной мере подтверждается практикой, ведь у руля многих крупных корпораций с завидной регулярностью оказываются не только визионеры, но и микроменеджеры. Именно к числу последних относятся создатель одной из самых успешных IT-компаний мира Apple Стив Джобс и основатель ин-тернет-гиганта Amazon Джефф Безос. Угнетение подчиненных никогда не было их жизненным кредо, они лишь непрерывно и последовательно вели свои компании к известному им одним идеалу.

Сидни Финкельштейн, профессор Школы бизнеса Тук в Дартмутском колледже, считает, что принцип «делегировал и забыл» не работает, а противопоставление делегирования и микроменеджмента – абсолютное за-блуждение. По мнению Финкельштей-на, настоящие лидеры эффективно сочетают оба подхода. Стив Джобс, как известно, глубоко вникал в различные аспекты разработки новых продуктов и подал множество идей их усовершен-ствования. А Джефф Безос в свое вре-мя лично правил едва ли не каждый пиксель на сайте Amazon. Точно так же глава одной из круп ней ших про-

мышленных корпораций ми ра General Electric Джефф Иммельт регулярно общается с каждым из 500 высших руководителей своей компании, отсле-живая, насколько полно они реализуют свой потенциал, и, самое главное, пытаясь понять, что им необходимо для дальнейшего развития.

Опровергая другой распро-страненный тезис, Финкельштейн говорит, что менеджер должен быть безусловным экспертом в делах своей компании. Например, основатель круп-нейшей розничной сети Walmart Сэм Уолтон большую часть своего рабочего времени проводил в магазинах компа-нии, чтобы лучше понять все тонко-сти бизнеса. Так же поступали Билл Марриотт (гостиничный гигант Marriott International) и Ульям Розенберг (международная сеть кофеен Dunkin’ Donuts), и оттого их указания значили для подчиненных гораздо больше.

РОДСТВЕННЫЕ ДУШИНаконец, для достижения успеха микроменеджеру нужны не бездуш-ные исполнители, а работоспособная и эффективная команда. Не сложись у Стива Джобса тандем с его сорат-ником, а ныне руководителем Apple Тимом Куком, компанию бы ждал не-минуемый крах – пока один занимался разработкой, другой руководил опера-ционной и финансовой деятельностью, уверен Финкельштейн.

В 2013 году в ходе очередного опроса из серии Global Workforce Study консультанты компании Towers Watson неожиданно выяснили, что

чем чаще подчиненные контактируют с руководителем, тем выше они оце-нивают его эффективность. Начинает работать тот самый принцип коман-ды, чего многие компании пытаются добиться. Более того, значительное число опрошенных признали, что регулярное общение с высокопрофес-сиональным руководителем повышает их уверенность в собственных силах и способность работать автономно, без излишнего контроля сверху. Секрет в том, что инициаторами этих кон-тактов были сами сотрудники, а не менеджеры, поэтому никто не чувство-вал себя обиженным или стесненным. Базируясь на итогах исследования, в Towers Watson сделали вывод, что микроменеджмент может приносить плоды, если он направлен на удов-летворение потребности сотрудников в помощи, ресурсах и информации. Речь может идти о профессиональном совете, касающемся новых подходов к работе, объявлении о предстоящих из-менения, наставлениях, как справить-ся с возникающими трудностями.

Консультант Питер Спанбергер из PGS Partners и профессиональный психолог Сюзен Джексон полагают, что хороший руководитель должен воспринимать микроменеджмент в качестве нормального рабочего инструмента, причем иногда его использование является не только необходимостью, но и обязанностью. «Ручное управление», в частности, требуется в ситуациях, исход которых оказывает существенное влияние на результаты компании, а решение по ним нужно принять в сжатые сроки. Микроменеджмент может быть по-лезен, если подчиненный сталкива-ется с незнакомой ранее проблемой, поскольку в итоге достигается не только лучший результат, но со-трудник получает и новые навыки, которые могут пригодиться в будущем для самостоятельной работы. В неко-торых случаях для решения вопросов требуется авторитет и статус, которым обладает руководитель. При этом злоупотреблять властью для преодо-ления барьеров внутри организации, конечно же, не стоит.

От станка до принтера

Россия сильно отстала от многих стран в развитии аддитивных технологий. Охлаждение отношений с западными партнерами и введение санкций, казалось бы, должны привести к еще более серьезному технологическому разрыву. Но, напротив, сейчас работы по многим направлениям активизировались. Для целого ряда промышленных отраслей это создает новые возможности.


О развитии аддитивных технологий, или тех-нологий послойного синтеза, в последние годы говорят много. То, о чем еще со-всем недавно писали

в фантастических романах, стало реальностью – любой желающий теперь может воспользоваться возможностями 3D-печати. Правда, для рядового потребителя сферы ее применения пока ограничены. Глав-ным образом речь идет о творчестве и сувенирах. Другое дело промыш-ленность – все больше крупных про-изводственных компаний начинают не только изготавливать прототипы изделий на 3D-принтерах, но и вы-пускать детали конечной продукции с помощью аддитивных технологий.

ЗАМИНКА НА ВХОДЕТрадиционное производство весьма близко к скульптуре – берется ис-ходный материал и отсекается все лишнее. Суть аддитивных техноло-гий в ином – построение готового изделия происходит путем по-степенного добавления (что, соб-ственно, отражено уже в названии, которое произошло от английского слова add – прибавлять). За процес-сом следит компьютер, ориентиру-

ясь на 3D-модель. У метода есть не-сколько сильных сторон. Во-первых, экономия сырья и отсутствие брака. Во-вторых, сокращение сроков работ. В-третьих, возможность одномоментного изготовления деталей, которые традиционным образом получится сделать только из нескольких частей (например, со сложными полостями). И наконец, многие методы 3D-печати позволя-

ют выпускать готовые изделия, не нуждающиеся в дополнительной обработке. А в перспективе, как говорят специалисты, появится так-же возможность печати из разных видов исходных материалов одно-временно (например, из металла и пластика).

Аддитивные процессы уже несколько десятилетий активно используются для быстрого прототи-

51№2(9) 2015IRON MAGAZINE50 ТЕХНОЛОГИИ

3D-ОБРАЗОВАНИЕВо многих учебных заведениях устройства 3D-печати являются уже неотъемлемой частью про-цесса обучения. Причем сфера их применения расширяется. В 2014–2015 годах 19 учебных заведений Старого Оскола и Губкина получили в подарок от Металлоинвеста современные 3D-принтеры.

начался выпуск технологических лазеров. Но в 1990-х многие про-граммы были свернуты, и долго основным достижением в сфере лазерной стереолитографии были лишь исследования ученых Инсти-тута проблем лазерных и информа-ционных технологий, выполненные в бытность СССР.

В итоге, хотя отечественные специалисты стояли буквально у ис-токов появления технологии, к на-стоящему времени у России сфор-мировалось огромное отставание в данной сфере. Сколковский инсти-тут науки и технологий («Сколтех») в своем докладе по развитию новых производственных технологий при-водит такие данные: за последние 15 лет в России выдан 131 патент по различным аспектам аддитивной печати – всего 0,14% от мирового количества. Причем только 14 из них получены отечественными заявите-лями. Есть еще и такие цифры: доля США на глобальном рынке аддитив-ных технологий сейчас составляет порядка 40%, а на нашу страну, по оценке Wohlers, приходится менее 2% 3D-принтеров, установленных в мире с 1988 по 2012 год.

РЕПАТРИАЦИЯ ЗНАНИЙКак говорит директор по науке Кла-стера ядерных технологий Фонда «Сколково» Александр Фертман,

в настоящее время за рубежом ключевые области практическо-го применения 3D-печати – это авиакосмическая отрасль, двига-телестроение, приборостроение, медицина. «Важная сфера, в кото-рой открыто стартовали крупные игроки, – энергомашиностроение, потому что сейчас особо востре-бованы детали сложной формы, предназначенные для эксплуатации в тяжелых климатических усло-виях. Их необходимо изготовлять с высокой точностью. Siemens уже применяет аддитивные технологии в промышленных масштабах», – от-мечает он.

Есть и другие примеры участия крупных зарубежных компаний в по-добного рода проектах. Так, весной 2013 года производитель реактив-ных двигателей Pratt & Whitney со-вместно с Университетом Коннекти-

ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ АДДИТИВНОЙ ПЕЧАТИ (ДОЛЯ В %)

Источник: Wohlers Associates, Сколковский институт науки и технологий

Медицина

Авиация и космос

Автомобилестроение

Потребительские товары (в том числе электроника)

ВПК

Архитектура

Промышленность

Наука

Другое

16,4

10,2

18,6

21,8

5,2

3,9

13,46,8

3,7

0 5 10 15 20 25


пирования – изготовления опытных образцов будущих изделий. Все чаще их применяют на практике научно-исследовательские орга-низации, архитектурные и кон-структорские бюро, дизайн-студии. Однако сейчас, по мнению стар-

У истоков 3D-печати стоит стереолитография. В СССР работы по этому направлению шли с 1970-х

шего консультанта консалтинговой компании Wohlers Тима Кэффри, картина начинает кардинально меняться – при сохранении акту-альности данных направлений все большее значение начинает играть внедрение технологий аддитивного

синтеза в промышленном производ-стве. С этим согласны и аналитики McKinsey, полагающие, что прямой экономический эффект от приме-нения 3D-печати к 2025 году может достичь 550 млрд долл.

У истоков современного адди-тивного производства стоит стерео-литография, внедряемая с середины прошлого века. Это процесс из-готовления трехмерных изделий из фотополимерных материалов под воздействием света. В нашей стране серьезные работы по данному на-правлению велись с 1970-х, когда предприятиями Минэлектронпрома

52 ТЕХНОЛОГИИ

оборудования для самых разных от-раслей в соответствии с глобальным трендом, отмечаемым международ-ными экспертами. Так, в этом году в ВИАМе впервые в стране изготовили по аддитивной технологии сложную деталь – «завихритель» авиационного двигателя ПД-14. В течение ближай-ших двух лет в рамках указанного выше проекта «Сколтеха» планиру-ется спроектировать, изготовить и испытать конструкции из новых мате-риалов в интересах индустриального партнера проекта – Объединенной ракетно-космической корпорации. Самарский государственный авиакос-мический университет (СГАУ) и Санкт-Петербургский политехнический университет сейчас ведут совместные работы по созданию 3D-принтера для печати крупных элементов и узлов авиационных двигателей, изготавли-ваемых из жаростойких и тугоплавких металлов – опор и камер сгорания.

В перспективе высокопроиз-водительные 3D-принтеры могут потеснить устаревшие и дорого-стоящие технологии в промышлен-ности – литье и штамповку деталей. «С помощью аддитивных технологий можно решить проблему замены вышедших из строя сложных и уни-кальных компонентов, производство которых традиционным способом является долгим и дорогостоящим процессом. 3D-печать позволя-ет создавать сложные изделия из различных материалов без исполь-зования дополнительного оборудо-вания и с небольшим количеством отходов: это значительно экономит время и деньги», – уверен Александр Фертман. «Не видеть существующую тенденцию, не оседлать ее было бы просто неумно», – заявил в февра-ле на конференции «Аддитивные технологии в промышленности» вице-премьер Дмитрий Рогозин. По его словам, это будет новая про-мышленная революция. «Цифровое производство сменит в ближайшие 20 лет некоторые виды массового производства, особенно с высокой конечной стоимостью продукта», – уверен он.

Центра перспективных конструкций «Сколтеха» объявили о том, что им удалось получить новый композитный материал, характеризующийся высо-кой прочность (более 400 МПА, в то время как у традиционных конструк-ционных алюминиевых сплавов – 200–300 МПа). «Самая распростра-ненная технология 3D-печати состоит в разогреве пластика в экструдере

принтера и послойном наплавлении изделия. Если в эту тонкую струйку внедрить армирующие волокна, то на выходе получится композитный материал крепче алюминия», – по-ясняет старший научный сотрудник «Сколтеха» Федор Антонов.

Создание отечественных си-стем аддитивной печати позволит перейти к выпуску деталей машин и

55№2(9) 2015IRON MAGAZINE №2 (9) 2015

кута открыли мощный современный центр аддитивного производства. General Electric и MTU Aero Engines уже несколько лет ведут работы по созданию практически всех деталей газотурбинных двигателей методом селективного лазерного спекания металлических порошков. А Boeing, по словам главы Всероссийско-го НИИ авиационных материалов (ВИАМ) Евгения Каблова, благодаря 3D-печати выпускает более 22 тыс. деталей 300 наименований для 10 марок коммерческих и военных самолетов.

«В России освоение 3D-технологий пока идет более скромными темпами», – констати-рует Александр Фертман. Наиболее крупные проекты, реализуемые сейчас при участии отечественных специалистов и компаний, являются по сути международными. Самый известный пример, близкий к сфере аддитивных технологий, – НТО «ИРЭ-Полюс», которое разрабаты-вает и серийно производит высоко-эффективные волоконные лазеры, усилители, оптические компоненты. В нем долю имеет госкорпорация РОСНАНО, но оно является пред-приятием группы IPG Photonics, контролирующей львиную долю мирового рынка лазеров большой мощности.

Это стремительно выросший гигант – компания IPG Photonics была основана в 1990-х ученым из Института радиотехники и электро-ники Валентином Гапонцевым, в 2006 году провела IPO на NASDAQ, а сейчас ее рыночная капитализа-ция превышает уже 4,8 млрд долл. Впрочем, назвать ее российской можно, только если говорить о кор-нях. Штаб-квартира IPG Photonics находится в США, а сам Валентин Гапонцев, хотя и участвует в про-ектах в России, давно уже уехал из страны и получил американское гражданство. Тем не менее, как говорит Александр Фертман, именно IPG «представляет себя как рос-сийский интегратор, внедритель аддитивных технологий».

Еще один известный на весь мир российский аддитивный проект связан с 3D-биопринтингом – печа-тью органов из стволовых клеток. Развитие данного направления может спасти миллионы жизней – оно решает не только проблемы иммунной совместимости тканей пациента и донора, но и вопро-сы этики. 3D-биопринтер FABION создан компанией 3D Bioprinting Solutions. Весной нынешнего года в ее российской лаборатории впер-вые в мире был напечатан органный конструкт щитовидной железы мыши. «Это несомненный прорыв в области регенеративной медицины, – заявил научный руководитель лаборатории Владимир Миронов. – Мы успешно продемонстрировали возможности первого российского биопринтера. И при этом продолжаем работы по валидации, систематически тести-руя и оптимизируя нашу технологию трехмерной биопечати».

Однако и этот проект сложно назвать в полном смысле отече-ственным. На самом деле он – скорее пример репатриации знаний. Дело в том, что Владимир Миронов, как и Валентин Гапонцев, в 1990-х уехал из России. Теперь он профессор Государственного университета штата Вирджиния в США.

ОСОБЕННОСТИ САНКЦИОННОЙ 3D-ПЕЧАТИВпрочем, сейчас из-за введенных в отношении России санкций ситу-ация понемногу начинает меняться. Отрицательным моментом здесь является то, что под угрозой оказыва-ются налаженные контакты и за-пущенные ранее проекты. Так, IPG Photonics уже приостановила выпол-

нение плана строительства в Ново-сибирске завода лазерных систем. Однако есть и плюсы – активизирова-лись и получили господдержку отече-ственные исследовательские центры. Кроме того, Минпромторг ведет работу над отдельной подпрограммой «Развитие средств производства» в рамках госпрограммы «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности», предусма-тривая в ней мероприятия по внедре-нию аддитивных технологий. «Нельзя создать в ближайшие 10–15 лет кон-курентоспособную промышленность, если не делать этого», – говорит глава ведомства Денис Мантуров.

Востребованных направлений весьма много. Например, открывают-ся новые сферы для научных центров и предприятий металлургии. Как говорит Александр Фертман, одна из главных сейчас задач – органи-зация производства отечественных высококачественных материалов для 3D-печати. Хотя официально их поставки в Россию никак не огра-ничены, участники рынка в нефор-мальных беседах рассказывают, что неофициальные запреты были всегда, а сейчас, с обострением геополитиче-ской ситуации, проблема сильно усу-губилась. Ведь для заказа в той или иной стране порошка для 3D-печати нужно направить производителю объ-яснительное письмо с обоснованием целей использования материалов и потом ждать заключение. С металли-ческими порошками, которые могут использоваться в продукции двойно-го назначения, возникают большие сложности.

Работы по созданию собственных материалов уже начались в Рос-сии. Например, в марте сотрудники

Один из наиболее известных российских проектов связан с 3D-биопринтингом – печатью живых органов

54 ТЕХНОЛОГИИ

Примером использования метал-ла в архитектуре может служить и Зимний дворец в Санкт-Петербурге. Железными конструкциями он обза-велся после пожара 1837 года, когда огонь выжег два верхних этажа царской резиденции. В ходе вос-становительных работ 1838–1839 го-дов во дворце были смонтированы первые в стране металлические перекрытия. Директор казенного

В Бельгии, Франции и Германии в свое время использовался чистый цинк для обустройства кровли зда-ний. Он заменял более дорогие медь и свинец. В 1820-х годах бельгий-ский листовой цинк импортировался в Америку. В 1837 году французский химик Станислас Сорель получил патент на цинкование железа мето-дом «горячего погружения». А уже в 1839 году здание Нью-Йоркской бир-жи стало одним из первых в мире, получивших кровлю из оцинкован-ного железа. Цинкование помогало защитить неустойчивое к коррозии железо от повреждений.

Александровского чугунолитейного завода Матвей Кларк разрабатывал для поддержания кровли Зимнего стропильные фермы лично, его же авторству принадлежат эллиптиче-ские балки для перекрытий залов. Все эти и прочие конструкции были выкованы на Александровском же заводе.

Но именно Хрустальный дво-рец сломал шаблоны и позволил архитекторам поверить, что ме-талл может творить чудеса. С этого момента пролеты металлических конструкций становятся все длин-нее. Металлические балки, которые ранее устанавливали на металли-ческие фермы, гнутся, принимая форму арок (как было сделано в 1868 году при строительстве лон-донского вокзала Сент-Панкрас). Наружные стены зданий перестают быть несущими элементами – эту функцию берет на себя металличе-ский каркас. В 1867 году в Париже демонстрируются первые каркасные жилые дома, основа будущего не-боскребостроения.

крывать большие пространства. Чуть позже Пакстон усовершенствовал эту систему, добавив железные балки и столбы. Именно это новаторское ре-шение позволило ему победить в кон-курсе проектов павильона для первой Всемирной выставки 1851 года.

Дворец Пакстона поражал своим масштабом: в длину 564 м, шири-на – 125. Крытая площадь составляла 100 тыс. кв. м. Строительство началось всего за восемь месяцев до начала выставки. Уложиться в срок позво-лило то, что все элементы будуще-го сооружения были изготовлены заранее – тысячи чугунных колонн и пилястр, тысячи стеклянных пластин. Рабочим оставалось лишь следовать чертежам и собирать дворец на манер конструктора. К сожалению, Хрусталь-ный дворец до наших дней не дожил: из Гайд-парка она был перенесен в пригород Лондона, на Сайденхем-Хилл, где простоял до 1936 года, пока его не уничтожил пожар.

Разумеется, говорить о том, что до Пакстона металл в архитектуре не использовали, нельзя. Например, первые скатные кровли из металла появились еще в Древней Руси. Так, в летописях от 1125 года записано, что главы церкви Богородицы в Суздале крыли свинцом. На кровлю же с XIV века идет медь. Но на стройплощад-ках металл не как элемент декора или в виде гвоздей, а в качестве основного строительного материала появился лишь с конца XVIII века. Первые чугунные опоры и балки при-менялись для постройки промышлен-ных зданий. В той же Великобрита-нии в 1781 году был возведен первый в мире арочный чугунный мост. Его можно увидеть и сейчас – The Iron Birdg перекинут через реку Север в графстве Шропшир. Сам мост неболь-шой: его длина 60 м, высота – около 30 м. Но технологии для его возведе-ния использовались по тем временам революционные: из 380 тонн чугуна были отлиты 800 элементов. Сегодня мост внесен в список памятников Всемирного наследия ЮНЕСКО, а его именем – Айронбридж – названо селение и ущелье.

Хрустальный дворец заставил архитекторов переосмыслить роль металла в строительстве


Эра металлаЗаполучив металл как средство выражения своих идей, архитекторы и инженеры смогли изменить мир. Взмывающие ввысь небоскребы, парящие над заливами многокилометровые мосты, невесомые крыши огромных стадионов – это ли не воплощение самых смелых идей и мечтаний? По сути, металл совершил переворот в строительстве. И продолжает делать это и по сей день.

Мария Яковлева

ХРУСТАЛЬНАЯ МЕЧТА И ЖЕЛЕЗНАЯ ВОЛЯ«Этот день один из величайших и славнейших для всех нас… День, за который мое сердце преисполнено благодарности… Когда мы приблизи-лись к Хрустальному дворцу, свер-кнуло солнце и осветило гигантское здание, на котором развевались фла-ги всех стран… В центре виднелись

ступени и трон (на котором я не сиде-ла), развернутый лицом к хрусталь-ному фонтану, – это было волшебно и впечатляюще». Такую запись 1 мая 1851 года сделала в своем дневни-ке британская королева Виктория. Здание, о котором идет речь, и стало, по сути, началом революции, оконча-тельно свергнув камень с лидирую-щих позиций в архитектуре.

Хрустальный дворец был по-строен в Лондоне, в Гайд-парке по проекту Джозефа Пакстона. Который, кстати, был не то чтобы архитекто-ром – он служил старшим садовником в Чатсвортском замке герцога Де-вонширского и имел опыт постройки оранжерей. Опыт этот по тем време-нам был передовой: его конструкции из дерева и стекла позволяли пере-

Творение Джозефа Пакстона восхищало размерами и легкостью конструкций

56 НАПРАВЛЕНИЕ

Металл стал тем материалом, который позволил исчезнуть стенам

коподшипник» и «Электропривод» в Москве. Из суперматериала строят театры, планетарии, гидроэлектро-станции. В то же время, в конце 20-х годов прошлого века, создаются лаборатории и целые институты, за-нимающиеся исследованиями в об-ласти железобетона.

В годы Великой Отечественной войны железобетон – стратегический материал. Из него строили оборон-ные объекты и укрепления, так как он выдерживал многократные попа-дания авиабомб и снарядов. Надо ли говорить, что по завершении войны его потребовалось еще больше – страна лежала в руинах.

Но не только утилитарное значение этого материала ценится архитекторами. В своей первона-чальной – жидкой – фазе бетон способен принять любую форму. Благодаря этому у архитекторов и скульпторов появились совершенно иные возможности для выражения футуристической мысли. Одним из ярчайших примеров этому является терминал TWA в аэропорту им. Кен-неди (Нью-Йорк). Он был построен по проекту архитектора Эро Саарине-на в 1956–1962 годах. Именно желе-зобетон позволил достичь сложных пластических форм, которые прида-ют зданию образ взлетающей птицы.

СКВОЗЬ СТЕНЫ Металл стал тем материалом, ко-торый позволил исчезнуть стенам. Столетиями стена была синонимом надежности и прочности. И лишь несколько десятилетий архитектур-ных экспериментов превратили ее в арену для небывалых трансфор-маций. С нее постепенно исчезали отдельные окна, позже оконные пролеты: стена-зеркало, стена-

экран, а вот кажется, что и нет ее вовсе...

Американский архитектор, не-мец по происхождению, Людвиг Мис ван дер Роэ был одним из тех, для кого стекло и металл стали чуть ли не единственными средствами для выражения творческого замысла. Так, в 1938 году он получает заказ на проектирование и строительство Иллинойсского технологического института в Чикаго. Мис ван дер Роэ применяет модульную систему и строит этакие параллелепипеды из металла, железобетонных плит и стекла. Этого же принципа он придер-живался, когда строил знаменитые чикагские небоскребы на Лейк-Шоо-

Людвиг Мис ван дер Роэ с одним из своих проектов

Сталинские высотки – пример отечественного применения металлоконструкций

Эра небоскребов начинается в 80-е годы XIX века в США, когда американцы на-учились изготавливать балки, имеющие сложную форму. Это позволило возводить дома намного выше, чем это было возмож-но ранее. Одно из первых высотных зданий на несущем металлическом каркасе было построено в Чикаго в 1886 году и имело вы-соту в 12 этажей – по тем временам неслы-ханная архитектурная дерзость. Эмпайр-стейт-билдинг, построенный в Нью-Йорке в 1931 году, почти 40 лет удерживал звание самого высокого здания в мире (371 м, 102 этажа). В СССР звание небоскребов получили знаменитые сталинские высотки. Семь зданий было построено за десять лет, начиная с 1947 года. Они также являются примером возможностей строительства на стальном каркасе.

Драйв (1951) и Коммонуэлс променад (1957). По его же проекту в Нью-Йорке возводят небоскреб Сигрэм-билдинг, который от других его работ принципиально отличает только отделка: бронзовый каркас, стены из сиреневого стекла со сплавом золота.


Там же, в Париже, в 1889 году завершается строительство Эйфеле-вой башни, которая, образно говоря, ознаменовала собой окончательное наступление эры металлостроения.

СВОБОДА ТВОРЧЕСТВА В XIX веке делается еще одно важ-ное для современной архитектуры изобретение. Причем, как это часто бывает, практически случайно. Жо-зеф Монье, парижский садовод, был озабочен недолговечностью дере-вянных кадок для растений. Тогда он попытался сделать их из цемента и песка. Получилось неплохо – кадки были крепкими. Но очень тяжелыми, поэтому перемещать их было крайне неудобно. Тогда-то в ходе экспери-ментов Монье и создал конструк-цию, состоящую из металлического каркаса, на которую был нанесен це-ментный раствор. Надо ли говорить, что садовник вовсе не планировал изобретать железобетон…

В 1867 году Монье получил свой первый «железобетонный» патент на «кадки и резервуары из желез-ной сетки, покрытой цементом». В 1868 году он получает патент на трубы и резервуары для жидкостей из железобетона, в 1869-м – на же-лезобетонные плиты и перегородки, в 1873 году – на мосты из железобе-тона, в 1878 году – на железобетон-ные балки и шпалы.

Правда, пионером он не был. Патент на использование железобе-тона в строительных целях получил в 1854 году британский штукатур Вильям Уилкинсон. При строитель-стве двухэтажного дома в Ньюкасле он использовал армированные же-лезными балками бетонные панели. Но ни денег, ни славы изобретение ему не принесло. Примерно в то же время с бетоном экспериментиро-вал француз Франсуа Куанье, став первым строителем, связавшим

Пользуясь железобетонной конструкцией, зодчий получает неизведанную им ранее свободу

стальную арматуру перекрытий со стендовыми панелями. Еще раньше, в начале 1850-х годов французский адвокат Жан-Луи Ламбо изготовил лодку из проволочной сетки, об-мазанную с обеих сторон цементным раствором. А в 1855 году его желе-зобетонная лодка была выставлена на Парижской выставке.

В России железобетон начал использоваться чуть позже, когда в 1896 году на Нижегородской ярмарке был построен мост с пролетом в 45 м. Первое время и в Европе, и в США, и у нас новый мате-риал применялся «точечно», из него делали перекрытия зданий, строили подземные колодцы, ре-зервуары для воды, путепроводы, фортификационные сооруже-ния и т.д. Но как только были сформулированы теорети-ческие основы расчета для железобетонных конструк-ций (а на это потребовалось время и усилия ученых и инженеров из разных стран), этот материал начал про-никать во все области строительства.

«Пользуясь железо-бетонной конструкци-

ей, зодчий получает неизведанную им ранее свободу проектирования и возможность рационального раз-решения труднейших архитектурных задач» – цитата из статьи «Архитек-тура и железобетон», опубликован-ной в журнале «Зодчий» за 1915 год.

Возможности же этого передо-вого материала продемонстрировало молодое Советское государство. За 10 лет (с 1918 по 1928 год в стране было произведено 18 млн м3 же-лезобетона, 370 тыс. тонн армату-ры и почти 1,5 млн тонн цемента). Из железобетона строили буквально все: после Октябрьской революции и Гражданской войны необходимо было восстанавливать экономику. Появляются первые сооружения из сборных железобетонных конструк-

ций, например заводы «Шари-

Эйфелева башня – самый популярный пример применения металла в строи-тельстве

58 НАПРАВЛЕНИЕ

вызвал небывалый, и следующие несколько лет такие башни строи-лись во всех уголках России. Неко-торые из них дожили до наших дней.

На той же выставке Шухов пред-ставил и другие варианты исполь-зования решетчатых конструкций на основе гиперболоида – для крыш и перекрытий. Эти конструкции сде-лали его родоначальником целого направления в инженерии и архи-тектуре. А в историю строительной техники вошло здание листопро-катного цеха Выксунского метал-лургического завода. Его покрытие выполнено по проекту Владимира Шухова еще в 1898 году.

«Русский Леонардо», как назы-вают Шухова архитекторы и инже-неры всего мира, положил начало использованию сетчатых оболочек в строительстве. И в XXI веке они стали основным средством формо-образования зданий в стиле хай-тек.

О НОВЫЙ ДИВНЫЙ МИРВ этом году китайская строительная компания Broad Sustainable Building Co. возвела в центральном округе Чанша провинции Хунань 57-этаж-ный небоскреб, получивший назва-ние Mini Sky City, всего за 19 рабо-чих дней. При строительстве здания рабочие использовали модульный метод, который позволял им возво-дить сразу по три этажа в день. Ко-нечно, строительству предшество-вала подготовка: на изготовление свыше 2,7 тыс. модулей из стекла и стали ушло более четырех месяцев. Да, это здание вряд ли выиграет хоть какую-нибудь архитектурную премию – оно выглядит до предела просто и даже невзрачно. Но факт остается фактом: Китай, возмож-но, открыл новую главу в высотном строительстве. И через десяток лет высотные дома, собранные наподо-бие конструктора за неделю-другую, будут чем-то обыденным. И все это опять же благодаря металлу.

Между тем инженерная мысль не стоит на месте. Одно из смелых и новых направлений – кинетическая архитектура. Согласно ее принципам

форма зданий будет способна менять-ся под влиянием внешних факторов – активности солнца, дождя или снега, жары или мороза. Само сооружение способно вращаться вокруг собствен-ной оси, и его жители будут просы-паться под восход солнца в спальне, а вечером в ней же наблюдать закат. И опять все основные элементы, создающие движение, собираются из металлических материалов: стали, алюминия, карбона и т.д. Такие зда-ния прочные и гибкие.

Не может быть? Утопия? Отнюдь. И пример архитектора Дорис Ким Сун это доказывает.

Она соорудила в местечке Сильвер Лейк (Лос-Анджелес, США) инсталляцию под названием Bloom. Странная на вид конструкция де-монстрирует возможности матери-ала, который в будущем, возможно, изменит представление об исполь-зовании металлов в архитектуре.

Дорис предлагает использовать в строительстве зданий термобиме-таллы. Они состоят из двух или не-скольких слоев металла или сплава с различными коэффициентами теплового расширения. Представь-те здание, покрытое оболочкой из такого материала. Солнечные лучи нагревают ее, металл начинает мед-ленно скручиваться, образуя отвер-стия на фасаде. Сквозь отдушины во внутреннее пространство попадает свежий воздух. Когда жара спадает, металл остывает и принимает преж-нюю форму. Собственно, этот эффект и демонстрирует инсталляция Bloom, которая состоит из 14 тыс. термобиметаллических элементов.

Да, пока это лишь инсталляция. Однако было время, когда никто не верил в Хрустальный дворец. А се-годня идет речь о том, чтобы восста-новить его. Как напоминание о том, что невозможное возможно.

Музей современного искусства (Кливленд, США)

Одно из смелых и новых направлений – кинетическая архитектура

61№2(9) 2015IRON MAGAZINE №2(9) 2015

Принципы, заложенные Мис ван дер Роэ, актуальны и сейчас: по схеме «стекло заполняет сталь-ной каркас» и сегодня возводятся самые интересные с точки зрения эстетики здания. Однако порой металл занимает лидирующие по-зиции и в оформлении фасадов. Нередко архитекторы выбирают его как средство для защиты самих стекол. И речь не только о про-стых рольставнях из алюминия или нержавеющей стали. Например, португальская архитектурная студия dIONISO LAB спроектировала дом в Порту, фасад которого полностью состоит из нержавейки, а панорам-ные окна закрываются ставнями из нее же. В ставнях сделаны прорези, которые повторяют форму siglas poveiras – систему знаков, суще-ствовавшую в этой местности еще в дописьменные времена. А вот у Музея современного искусства

в Кливленде (2012, Огайо, США), кажется, окон вообще нет. Он похож на кристалл, облицованный плита-ми из полированной черной стали. В зависимости от освещения она меняет цвет, так что музей сам по себе является перформансом.

САМАЯ ВАЖНАЯ БАШНЯКонструктивные возможности, кото-рые дал архитектуре металл, осваи-вались постепенно. Именно поэтому нам приходится постоянно оборачи-ваться в прошлое, чтобы понять, как они работают сегодня. Одно из таких исторических решений принадлежит русскому ученому, изобретателю и архитектору Владимиру Шухову. Он первым в мире начал возводить башни-гиперболоиды, став прароди-телем сетчатых конструкций в архи-тектуре.

Даже далекие от архитек-туры люди наверняка знают о

Радиобашня Шухова (Москва, Россия)

Нынешний облик Нью-Йорка был бы не-возможен без металла

Владимир Шухов первым начал возводить башни-гиперболоиды

Человеком, «доточившим» принцип Шухова, можно назвать лорда Нормана Фостера. Знаменитый британский архитектор постоянно использует несу-щие сетчатые конструкции из металла. Авангардный небоскреб 30 St Mary Axe и мост Тысячелетия в Лондоне, перекрытия двора Британского музея, Херст-тауэр в Нью-Йорке, купол на здании Рейхстага в Берлине – эти и множество других шедевров Фостера стали возможны именно благодаря металлу и идеям Шухова.

радиобашне Шухова на Шаболовке в Москве, которая была построена в 1920–1922 годах. Но первую гипер-болоидную башню великий инже-нер представил летом 1896 года на промышленной и художественной выставке в Нижнем Новгороде. Нижняя 25-метровая часть башни была образована 80 пересекающи-мися стальными профилями, сверху и снизу прикрепленными к коль-цевым основаниям (нижнее – 11 м, верхнее – 4 м в диаметре). Шухов предлагал использовать подобные сооружения в качестве дешевых и надежных водонапорных башен: сверху конструкцию венчал бак для воды. Фурор шуховский экспонат

60 НАПРАВЛЕНИЕНАПРАВЛЕНИЕ

Начавшийся в США в 1857 году кризис считается первым глобальным экономическим потрясением

Экономические кризисы издавна терзают челове-чество. Например, в 33 году нашей эры коллапс финансовой системы поставил под вопрос бу-дущее могущественного

Римского государства. Если бы импе-ратор Тиберий не распечатал личную казну, выделив огромные средства на беспроцентные займы, то еще неиз-вестно, как повернулась бы история Европы. Однако вплоть до второй половины XIX века не было про-блем мирового масштаба, а кризисы носили ограниченный характер. Все изменил начавшийся промышленный и финансовый бум.

ГЕНЕРАЛЬНАЯ РЕПЕТИЦИЯВторая половина XIX века ознамено-валась бурным экономическим ростом. Строились крупные заводы, разви-вался железнодорожный транспорт, шла массовая переделка парусников в более быстрые и надежные паро-вые суда. Все это дало толчок рас-ширению международной торговли и запустило процессы глобализации. Одновременно стал формироваться в нынешних очертаниях финансовый рынок – появлялись крупные банков-ские конгломераты, вводились новые финансовые инструменты, в том числе производные. Немецкий экономист Карл Маркс назвал их фиктивным капиталом, указав, что эмитируемые бумаги не имеют внутренней стоимо-сти, хотя и приносят доход. Термин этот сейчас используется нечасто, хотя необходимо признать, что его сложно назвать полностью оторванным от действительности.

Тогда еще все это было в новин-ку. Рассчитывая легко заработать,

люди обращались на финансовый рынок, вкладывая в игру все свои средства. Предметом повышенного спроса были бумаги железнодорож-ных компаний и крупных промыш-ленных предприятий, их стоимость постоянно росла. Понятно, что бес конечным этот процесс быть не мог. В 1857 году в США грянул гром. Когда финансисты с Уолл-стрит посчитали, что риск перестает быть оправданным, поскольку бумаги в их портфелях чрезмерно переоце-нены, то начали от них избавляться. Результатом стала паника на биржах, закрытие банков и массовые банк-ротства компаний.

Локализовать проблемы не уда-лось – кризис 1857 года считается первым глобальным экономическим потрясением. Почти сразу труд-ности начались в Великобритании, из банков которой американские вкладчики изымали средства. Потом

под ударом оказалась Германия, чьи финансовые институты были завя-заны на рухнувшие международные торговые операции, а также Франция, где разразился еще один биржевой кризис, и многие другие страны.

Россия в то время только при-ходила в себя после проигрыша в Крымской войне. Результатом, в числе прочего, стал выпуск пра-вительством для финансирования расходов необеспеченных кредитных билетов, что привело к фактически двукратному обесцениванию рубля. Глобальный экономический шторм отразился на стоимости целого ряда важнейших товаров (чугуна, пряжи, зерна и др.) и явился дополнитель-ным вызовом.

Однако первый мировой кризис завершился относительно быстро: слабые игроки ушли с рынков, обвал торговли удешевил кредиты, а свобод-ные капиталы в итоге были вложены в развитие. Положение резко изме-нилось к лучшему, но мало кто мог подумать, что подобные происшествия будут теперь происходить регулярно.

НЕСКОЛЬКО ОШИБОКВ России после этого, казалось бы, дела шли неплохо. Как докладывал министр финансов Сергей Витте императору Николаю II, средний


В начале XX столетия Россия прошла через тяжелейший экономический кризис. На самом деле проблемы носили глобальный характер, но мало где их последствия были столь же весомыми – за банкротствами предприятий последовал рост безработицы, что создало хорошую почву для социального взрыва. Восстановление было непростым, но многие из найденных тогда решений актуальны до сих пор.


Птица феникс

62 АРХИВ

Сергей Витте

нако этого не произошло. «То самое министерство финансов, которое в лице его главы только что выступа-ло в качестве инициатора в вопросе о предоставлении выгодной концес-сии, выступило в лице того же Витте с требованием об отобрании у него этой самой концессии и о принятии мер, которые были сознательно направлены к финансовой гибели общества (Московско-Ярославской железной дороги Мамонтова, кото-рая претендовала на концессию. – Прим.) и крупных его акционе-ров», – писал прокурор Московского окружного суда Алексей Лопухин. Причины такого поступка до конца не ясны: одни исследователи пишут

о сложной интриге, которую вел Витте, другие – о происках конку-рентов Мамонтова. Как бы то ни было, в результате Савва Велико-лепный, как его называли по анало-гии со знаменитым флорентийским герцогом Лоренцо Медичи, прибег к сомнительным операциям, разо-рил семью и даже угодил в тюрьму.

Довольно быстро эти происше-ствия вышли за рамки великосвет-ского скандала. Время было непод-ходящим – на рынках и так царила нервная обстановка, приближение глобального кризиса ощущалось почти всеми. Неудачи столь извест-ных персон привели к обострению ситуации, росту недоверия клиентов к финансовым институтам. Банки же старались не выдавать лишний раз кредиты, а на биржах пошли рас-продажи.

Сергей Витте решил действовать так же, как император Тиберий: была распечатана казна и создан специ-альный банковский синдикат с капи-талом в 5,5 млн руб. для организации интервенции с целью предупредить дальнейшее падение цен на некото-рые дивидендные бумаги. Однако это не помогло, паника не прекратилась. Течение кризиса сопровождалось массовыми банкротствами про-мышленных компаний (за 1900–1903 годы в стране закрылось почти 3 тыс. предприятий), перестали работать многие финансовые институты.

При этом предприниматели неверно оценивали масштаб про-исходящего. По инерции или же в надежде на скорое изменение конъюнктуры даже в ущерб эконо-мической логике они продолжали наращивать выпуск. А торговля сжи-малась, сбывать товар становилось некуда, проблема перепроизводства и нерационального использования ресурсов стала принимать угрожа-ющий характер. Вот характерный пример: с весны 1900 года до начала 1902-го нефть подешевела почти в четыре раза. Однако это не помеша-ло в 1901 году поставить рекорд по добыче за все время существования отрасли в России. Стремясь к сокра-


ежегодный прирост производитель-ности в промышленности составлял в 1878–1887 годах в денежном вы-ражении 26 млн руб., а в 1893–1897 го-дах – уже 161 млн руб. То есть расши-рение промпроизводства ускорилось примерно в шесть раз. «По быстроте и силе этого роста Россия стоит впере-ди всех экономически развитых госу-дарств, и не подлежит сомнению, что страна, которая оказалась в состоянии в два десятилетия более чем утроить свою горную и фабрично-заводскую промышленность, таит в себе богатый запас внутренних сил для дальней-шего развития», – полагал он. Однако все получилось иначе, и для России этот период был лишь затишьем перед грозой.

С началом нового века уже очередной глобальный кризис не заставил себя ждать. Он затронул практически все государства запад-ного мира и был кризисом перепро-изводства. Хотя теперь спусковой механизм проблем был иным, в кор-не мало что изменилось с 1850-х – вновь раздулся мыльный пузырь не-оправданных ожиданий, который в итоге прорвался. Результатом стал мощный толчок к укрупнению бизне-са и концентрации капитала – сла-бые игроки не выживали и массово разорялись.

По быстроте промышленного роста Россия была в конце XIX века впереди всех экономически развитых государств мира

Савва Мамонтов

В России в целом события развивались в том же ключе, что и за рубежом, хотя кризис начал-ся немного раньше и был глубже и продолжительнее, чем в Европе и Америке. Как когда-то в США, предвестником бури стало нарас-тание операций с фиктивным, по определению Маркса, капиталом. Летом 1899-го вслед за банкрот-ством фирм семейств фон Дервиз и Мамонтовых в стране разразился финансовый кризис.

Павел фон Дервиз был главным акционером Русского Торгово-промышленного банка и широ-ко использовал его ресурсы для спекуляций на бирже, но прогадал. А Савва Мамонтов, решив соз-дать объединение промышленных и транспортных предприятий, нуж-дался в средствах на расширение бизнеса, получил ссуду под залог

ценных бумаг, принадлежащих его семье, и просчитался. Он дружил с Сергеем Витте, рассчитывал при его поддержке получить концессию на строительство железной дороги Санкт-Петербург – Вятка и пере-крыть таким образом расходы. Од-

64 АРХИВ

и внешнеполитической политики России и формирования интереса не только к делам на Западе, но и на Востоке. «Наш орел, наследие Византии, – орел двуглавый. Конечно, сильны и могущественны одноглавые орлы, но, отсекая нашему русскому орлу одну голову, обращенную на Восток, вы не превратите его в одно-главого орла, вы заставите его только истечь кровью», – заявил Столыпин, выступая в марте 1908 года в Госдуме с речью о необходимости строитель-ства Амурской железной дороги, полезной и для освоения Дальне-восточного региона, и для развития внешнеторговых связей.

Государство также пошло на реформирование нормативной базы для совершенствования финансово-кредитной системы, облегчавшей деятельность малых и средних ком-паний. Был разработан Устав Банка обществ взаимного кредита, Устав кассы городского и земского кредита. Предполагалось провести серьезные преобразования и в области налого-вой системы. Было принято решение упорядочить сборы. А для снятия социальной напряженности прави-тельство предлагало ввести прогрес-сивную шкалу подоходного налога.

Фактически в экономической сфере правительство Столыпина одно-временно решало две задачи. С одной стороны, оно расширяло правовое пространство для свободного пред-принимательства. С другой – заявляло о государстве как о решающем фак-торе существования этого простран-ства. Оно определяло правила игры, гарантировало их соблюдение и от-вечало за развитие инфраструктуры. Интересно, что удалось и существенно расширить базу для экономического подъема – если раньше тон задавало преимущественно железнодорожное строительство, то после 1909 года рас-ширение спроса на металлоизделия, машины и механизмы определялось как потребностями предприятий, производящих продукцию военного назначения, так и увеличением спроса в строительстве, легкой и пищевой промышленности, сельском хозяйстве.

Результатом работы правитель-ства Столыпина стал выход России на темпы экономического роста порядка 10% в год. Однако сегодня сложно оценивать однозначно его реформы – ведь по сути они не были доведены до конца, убийство пре-мьера, а потом втягивание России в Первую мировую войну перечеркну-ли многое. Еще при жизни Столыпин и его реформы обрели не только по-следователей, но и многочисленных критиков. Однако сложно отрицать, что взятый премьером жесткий курс на стабилизацию ситуации принес свои результаты. И символично, что вождь большевиков Владимир Улья-нов-Ленин, ранее приветствовавший экономические кризисы как события, создающие благоприятную пользу для изменения строя, прямо называл Столыпина и его единомышленников контрреволюцио нерами.

Были предоставлены широкие возможности для работы в Закавказье, Азии, Сибири, на Дальнем Востоке

67№2(9) 2015IRON MAGAZINE №2(9) 2015

щению издержек, нефтепромышлен-ники оставляли старые скважины недоиспользованными и сокраща-ли персонал, но держали добычу. Экстенсивный способ разработки привел к тому, что среднее количе-ство нефти, получавшейся из одной скважины, в дальнейшем снижалось. По той же схеме «на износ» действо-вали владельцы предприятий многих других отраслей.

Именно в это время начинает выходить нелегальная революцион-ная газета «Искра». В ней регулярно сообщается о сокращениях рабочих мест, а также о снижении зарплат. Только по официальным данным в кризис было уволено свыше 112 тыс. человек (для масштаба, во всех це-хах одного из крупнейших в то время предприятий страны – Путиловско-го завода – работало около 12 тыс. человек). И все это на фоне разго-няющейся инфляции, дорожающего продовольствия, что усугублялось еще и неурожаем. Заплатить за все эти сложности России пришлось в том числе нарастающим социальным протестом. Кризис создал хорошую почву для революции 1905 года.

РУССКОЕ ЧУДОВосстановление было долгим и тя-желым. В «Своде отчетов фабричных инспекторов» за 1907 год, например, положение характеризовалось сле-дующим образом: «Общее состояние хозяйства представляло довольно

пеструю картину. Кризис в железооб-рабатывающем, механическом и су до -строительном производствах про дол-жался. Многие крупные заводы едва работали».

Тем не менее уже через несколь-ко лет ситуация изменилась карди-нально, и во всем мире заговорили о «русском чуде». Сейчас это связы-вают главным образом с именем нового российского премьера Петра Столыпина. Дейст ви тельно, он был автором многих реше ний, которые тогда помогли переломить ситуацию и могут быть актуальны до сих пор. И речь не только о давшей стимул к бурному развитию сельского хозяй-ства знаменитой аграрной реформе, идею которой, как считал Витте, Столыпин вообще позаимствовал.

Понимая, что для выздоровления экономики необходима активизация реальной предпринимательской де-ятельности, правительство пошло на целый ряд смелых для того времени шагов. Так, были сняты бюрократиче-ские барьеры для тех, кто стремился открыть свое дело, – порядок органи-зации акционерных обществ был об-легчен радикально, вместо разреши-тельной процедуры вводился явочный принцип.

Правительство предоставило бизнесу широкие возможности для эксплуатации природных богатств Закавказья, Средней Азии, Сибири, Дальнего Востока. Кстати, именно тогда активно стала обсуждаться не-обходимость формирования сбалан-сированной внешнеэкономической

Для активизации реальной предпринимательской деятельности правительство пошло на смелые шаги

Петр Столыпин

66 АРХИВ

The Chrysler Building (1930) in New York is considered to be an art-deco architectural masterpiece. The building’s standout feature is its crown made from stainless steel manufactured by Enduro KA2. The nickel-chrome alloy was revolutionary at the time and was developed in Germany by Krupp.

Anna Zograf

Key elementThe early use of metal in the construction industry was far from today’s know-how. However, in the twenty-first century in par-ticular, steel constructions have come back into fashion.


Нью-йоркский небоскреб The Chrysler Building (1930 год) считается шедевром архитектуры стиля ар-деко. Главным элементом здания является венчающая его корона из нержавеющей стали марки Enduro KA2. Революционный по тем временам хромникелевый сплав был разработан в Германии компанией Krupp.

Основной элемент

Применение металла в строительстве – отнюдь не ноу-хау сегодняшнего дня. Однако именно в XXI веке применение металлических конструкций вновь стало одним из модных архитектурных трендов.

Анна Зограф

68 ФОТОГАЛЕРЕЯ

Сити-холл – здание, в котором располагается мэрия Лондона, был построен в 2002 году по проекту известного своей эпатажно-стью архитектора Нормана Фостера. Сочетание стекла и металла удивляет не меньше, чем экологичность резиденции чинов-ников: в здании нет кондиционеров, а электроэнергия за счет конструктивных решений используется весьма экономично.

Для строительства Международного конференц-центра (2013 год) в порто-вом Даляне потребовалось 40 тыс. тонн стали, а металлические конструк-ции для него были изготовлены на судостроительных верфях.

The construction of the International Conference Centre (2013) in Dalian, a port city in China, required 40,000 tonnes of steel. The steel constructions were manufactured at shipbuilding yards.

City Hall, where the Mayor of London is based, was built in 2002 and designed by Norman Foster, an architect famous for his shock value. The combination of glass and steel is just as striking as the official building’s environmental qualities: the building has no air conditioning units and energy use is significantly reduced through a range of constructive solutions.


«Эдем» – ботанический сад в графстве Корнуолл, Велико-британия, (2001 год), по сути, огромная теплица. Каркас куполов собран из стальных труб.

Украшением верхних торговых ря-дов на Красной площади (1893 год) в Москве (ныне – ГУМ) является потолок, выполненный из арочных стальных ферм с остеклением.

The Eden Project (2001) in Cornwall, United Kingdom is essentially a greenhouse. The dome structure was assembled using steel pipes.

The ceiling of the upper row of shops on Red Square (1893) in Moscow (now known as GUM) consists of arched steel trusses with glass panels.


На вершине горы Кронплатц (Южный Тироль, Италия) в 2014 году открылся музей имени альпиниста Райнхольда Месс-нера. Основными материалами для воплощения проекта стали железобетон и фибробетон.

The Messner Mountain Museum opened in 2014 at the top of the Kronplatz mountain (South Tyrol, Italy). The main construction materials were reinforced concrete and fibrous concrete.


Вантовый мост, который соединяет Влади-восток с островом Русский (открыт в 2012 году), – самый высокий в мире подвесной мост. Протяженность стальных тросов – ван-тов – составляет почти 55 км.

Решетка Михайловского сада (1907 год) в Санкт-Петербурге похожа на изысканное кружево – труд-но поверить, что выполнена она из чугуна.

The cable-stayed bridge that connects Vladivostok with Russky Island (opened in 2012) is the highest suspension bridge in the world. The length of the steel wires – the cables – amounts to almost 55km.

The fencing of Mikhailovsky Garden (1907) in St Petersburg looks like elegant lace. It is hard to believe that it is actually made from pig iron.


Сиднейская опера – символ Австралии. А также официально признанное архитектурное чудо. Здание имеет монолитный железобетонный каркас. Его кровля, состоящая из бетонных элементов, покрытых керамической плиткой, удерживается стальными тросами общей длиной в 350 км.

Концертный зал и конгресс-холл «Харпа» (Harpa, 2009 год). В стальной каркас его стен вставлены стеклянные панели в виде ячеек разных цветов со встроенными светодиодами. За счет отражения и преломления внешнего света создается удивительная игра красок и полутонов.

The Sydney Opera Hall is a symbol of Australia. It has also been officially recognised as a miracle of architecture. The building has a pre-cast concrete structure. The roof, made from concrete elements covered by ceramic tiles, is supported by 350 kilometres of steel cables.

The Harpa concert and congress hall (2009). Glass panels of different colours with built-in LEDs were incorporated into the building’s steel structure. The reflection and deflection of the external light creates a striking image of colours and tones.


Ярмарочный центр в Базеле (2013 год), Швейцария, за счет ажурного алюминиевого фасада выглядит почти воздушно.

Здание Центра Помпиду (1977 год) в Париже будто вывернуто наизнанку: все технические конструкции – арма-турные соединения, трубопроводы, лифты и эскалаторы – располагаются снаружи.

The Centre Pompidou (1977) in Paris appears inside out: all the technical constructions, such as the steel framework, the pipes, lifts and escalators, are located on the outside.

The Messe Basel (2013) in Switzerland looks almost weightless due to its intricate aluminium exterior.


Читайте электронную версию журнала IronMagazine на www.metalloinvest.com

WWW.METALLOINVEST.COM

ЦИФРОВОЙ IM ЗВУЧИТ И ДВИЖЕТСЯ

Комментируйте и обсуждайте материалы выпуска онлайн на

THE DIGITAL IM SPEAKS AND MOVES ON

IronMagazine goes online www.metalloinvest.com

WWW.METALLOINVEST.COM

You can comment on Iron Magazine articles online at

Date post:	13-Oct-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	8 times
Download:	0 times

Challenges facing Russian businesses 20 KEEPING...

Documents