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Cut Quandary SEARCHLIGHT FTC Sounds the Alarm on IoT Privacy ONE ON ONE Big Data Comes With Big Risks WHAT’S THIS? Ransomware/ Virtual Memory Ballooning Q&A Curing the CIO Identity Crisis CONFERENCE NOTEBOOK Empowering Millennials to Drive Innovation ON THE JOB Finding the Perfect Fit With Data Science The Marriage of Mobile and Data Analytics Mobile computing marches on, and data continues to proliferate. Find out why companies must marry the two to compete effectively.
DELIVERING THE RIGHT information to the right person at the right time has been a CIO priority since IT organizations were invent-ed. According to the Society for Information Management, CIOs have ranked business in-telligence/analytics as their No. 1 IT invest-ment for the past six years.
Business intelligence has been a top-three choice since 2003, when the category was first added to the survey. That’s not too sur-prising. BI makes businesses smarter, and in the global economy of recent years, the need for business smarts has perhaps never been more acute. Yes, the economy thankfully is showing strong signs of recovery, espe-cially here in the U.S., but for many busi-
How to Succeed in the Digital Economy
EDITOR’S LETTER
Linda TucciExecutive Editor
nesses here and abroad, the competition for customers is fierce—and IT in large part is the reason. A near-ubiquitous Internet and the astonishingly rapid adoption of smart-phones and other mobile devices have given rise to a customer base that is reinventing how goods are purchased, seemingly over-night.
As Senior News Writer Nicole Laskowski reports in this month’s cover story, figuring out how to serve these digitally savvy cus-tomers is a huge challenge for businesses—and it won’t happen overnight. Not only are customers using their smart devices to consume data before they buy, these same devices are producing large amounts of data
CIO DECISIONS • APRIL 2015 3
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THE MARRIAGE OF MOBILE AND DATA
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FINDING THE PERFECT FIT WITH
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CURING THE CIO IDENTITY CRISIS
THE KEEP VS. CUT QUANDARY
RANSOMWARE/ VIRTUAL MEMORY
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FTC SOUNDS THE ALARM ON
IoT PRIVACY
BIG DATA COMES WITH BIG RISKS
EMPOWERING MILLENNIALS TO
DRIVE INNOVATION
mean extinction,” Dyché warns. The CIOs who survive are “charging forward into the brave new world of innovation.”
Which brings us to this issue’s sports story on the Philadelphia 76ers organiza-tion. How does a lean (if not mean) organi-zation of 150 employees find the money and time to drive innovation? For Tim McDer-mott, the Sixers’ chief innovation officer and CMO, it all started with giving props to the youngest folks in the company.
A last word of caution. For all the opportu-nities a data-rich, digitally connected world offers us, it has a dark side too, as Site Edi-tor Fran Sales drives home in her sobering Searchlight column on the FTC’s clarion call for IoT privacy. It’s also a timely reminder to CIOs that while you leap forward to capture those digital opportunities for your compa-nies, you must simultaneously protect them from digital threats.
that could be critical to business results. As Laskowski notes, “Delivering the right busi-ness information to the right employee at the right time in order to close a sale … requires a level of business intelligence and split-second delivery that many companies—and business processes—are simply not set up to deliver.” Read about how some IT experts are cutting through the complexity.
For more insight into digital disruption, head over to Laskowski’s interview with au-thor Jill Dyché. A self-described classic rock lover and dog rescuer, Dyché may be better known to readers as vice president of best practices at SAS, the North-Carolina-based software analytics company. In her latest book, Dyché makes the case that the advent of cloud, mobile and “digital everything” has a huge impact on the future of the CIO role. And the impact may not be all positive. “A revolution in enterprise IT could mean a new level of prestige for the CIO. Or it could
TABLETS, SMARTPHONES AND interactive dashboards have revolutionized the CIO mandate to provide the right information to the right employee at the right time, but the marriage of mobile computing and data also has added layers of complexity to this chal-lenging task.
Part of the complexity stems from an increasingly data-savvy consumer base. Armed with smart devices, consumers ha-bitually research products and pricing online before they hand over their credit cards (or use their Apple Pay). These same consum-
ers are using mobile devices to produce data that can be critical to business results. De-livering the right business information to the right employee at the right time in order to close a sale, for example, now requires a level of business intelligence and split-second delivery that many companies—and business processes—are simply not set up to deliver.
That leaves the IT department (and the business) with the job of not only knock-ing down departmental walls to make data from across the enterprise more accessible,
From Mobile BI to Drones: The Marriage of Data and Mobile EvolvesAn increasingly mobile customer base, new data sources and even drones are complicating CIOs’ mandate to present the right information to the right employee at the right time. BY NICOLE LASKOWSKI
but also integrating new data sources into the mix—from third-party data brokers to the proliferation of sensors to new technol-ogy that’s transforming the very term mobile device itself. In the not-so-distant future, the evolution of mobile and data will likely not only refer to data generated by wear-able devices, but to information gathered by commercial drones as well.
THE COMPLEXITY OF CLOSING A SALEIt’s no secret that the medical industry is being upended by digitization, which is spilling over to organizations such as Welch Allyn Inc. For the sales team at the 100-year-old medical diagnostic supplier, closing a deal involves a data village.
“Besides having a better, more knowledge-able buyer, you are also competing against multiple priorities,” said Paul Liberatore, senior manager of the sales enablement team
for North America and Canada at Welch Allyn. Even five years ago, sales associates would interact with a nurse manager or doc-tor to close a deal; today, they’re presenting to buying committees made up of clinicians, C-level executives, CIOs and purchasing ex-perts, Liberatore said. So, not only is Welch Allyn up against “fierce competitors” in the medical device space; it is also competing against the corporate objectives championed by these buying committee members—from the hospital parking garage in need of renova-tion to a high-profile donor-driven initiative.
Data is the key to survival for Welch Al-lyn, Liberatore said. One of his goals is to capture the elusive 360-degree view of the customer.
To that end, the company has outfitted the sales team with iPhones, iPads and a mobile application from Savo Group, a sales en-ablement technology company. The goal is to make relevant customer data—purchase preferences, purchase history, responses to promotions, complaints about equipment, what’s in the shop for repairs; in other words, any possibly salient and persuasive data point—accessible to sellers in real time.
The back-end problem itself is something IT departments are familiar with: Data at Welch Allyn is departmentalized. For ex-ample, “people in marketing didn’t know people in sales were collecting this informa-tion—and vice versa,” Liberatore said.
With the backing of the C-suite, including the CIO, Liberatore is knocking down the departmental walls, tagging relevant data to make it searchable and feeding it into the Savo system. Soon, they plan to build an automated coaching guide into the applica-
tion to provide sales associates with easy-to-implement best practices when they’re in the thick of it.
Automation like this is foundational if the evolution of mobile and big data is going to be successful, according to Peter Guerra, who co-leads the data science program at the consultancy Booz Allen Hamilton in McLean, Va. “It seems like innovation and the pace of business and the pace of mission are constantly increasing, so the more you can automate, the more you can compete with your potential rivals,” he said.
“ The pace of business and the pace of mission are constantly increasing, so the more you can automate, the more you can compete with your potential rivals.”
—Peter Guerra, co-lead of the data science program at Booz Allen Hamilton
For Dieter Steinmann, senior manager of information and communication services for business systems at Fraport AG, deliver-ing the right information to the right people at the right time includes the flying public. Fraport AG operates the Frankfurt Airport in Germany, a hub for international travel and cargo transport. In 2013, 58 million pas-sengers spent some amount of time on its four runways and its two terminals, mak-ing it the 12th busiest airport in the world in terms of passengers. More than 50% of those passengers didn’t stay long, using Frankfurt as just a stopover.
For Fraport, big data is “more in the veloc-ity and variety area than the volume area,” according to Steinmann. He estimates that they’re collecting about 1,000 different data points per flight for their operations and management team. But figuring out how to
collect, ingest and analyze the increasingly complex and quickly multiplying data sets required a new analytical platform, which the IT team built out of Hadoop, a Green-plum appliance and SAS Visual Analytics. As part of the overhaul, Steinmann and his team introduced a combination of native and HTML5 mobile applications for the manage-ment and operations teams, which they can access on tablets and smartphones.
The data captured doesn’t just happen on the tarmac alone. Steinmann and his depart-ment also keep a close watch on passenger flow in the terminal itself. “We promise our passengers that 90% of the wait time will be below 10 minutes,” Steinmann said, referring
DIETER STEINMANN, Fraport's senior information services manager, also
captures data from the terminal itself.
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to it as a kind of service-level agreement. To track customer flow, they began using Bluetooth technology via passenger smart-phones. And not just for internal use only; Fraport gives customers visibility into wait time with digital signage throughout the airport and, of course, on its customer-fac-ing mobile application, according to Stein-mann.
Booz Allen’s Guerra said businesses are increasingly building services for users around technologies like Bluetooth. “A per-fect example is Waze,” he said, referring to the mobile traffic application that maps user geolocation data to provide insights into traffic bottlenecks.
“For a long time, mobile was only seen as a consumption device, in that you could use big data to leverage all the systems of data you need to get insights,” Guerra said. Now, customer mobile devices are seen as pro-ducers—as well as consumers—of data.
In a mark of just how fast things change with mobile technology solutions, Fraport has since moved on to video to help produce forecasts of customer flow due to quality issues with Apple’s more recent Bluetooth implementation.
FUTURE DRONE STATE IS HEREData types aren’t the only thing evolving; so is the very concept of the mobile device. Drones, which were first introduced for surveillance purposes by the government, are rapidly making their way into civilian life. In addition to well-publicized snafus (like ill-advised wedding videos) and Ama-zon’s promise of a future delivery system, the use of commercial drones is finding its way into an array of industries, including traditional businesses such as agriculture and mining.
unmanned aircraft and imagery technology to improve yields, said Brandon Basso, vice president of software engineering at 3D Ro-botics Inc. in Berkeley, Calif., at last year’s EmTech 2014, hosted by the MIT Technology Review. The drones can spot watering issues or a potential pest infestation. And because there are low regulatory barriers on farms, they can fly below 400 feet over acre after acre of farmland, a sweet spot for capturing high-resolution images of a farmer’s crop. “Turns out, there’s an incredible benefit to be had on farms by spotting problems,” Basso said.
Open-air mining operations are using drones to keep track of material that’s been excavated from the quarry, said another EmTech presenter, Jonathan Downey, CEO of Airware Inc. in San Francisco. A French drone manufacturer, which uses Airware hardware and software, has developed a commercial drone that “takes still images
The Connected CowHAVE YOU HEARD the one about the “connected cow”? When it comes to modern-day cattle production, dairy farmers have relied, in part, on the “age-old” tool of observation to artificially inseminate cows, Joseph Sirosh, corporate vice president of machine learning at Microsoft, explained to attendees at the recent Strata + Hadoop World. But the observation is not fail-proof, especially given the fleeting hours when a cow is fertile—12 to 18 hours every 21 days.
Enter wearables, or “cow pedometers.” Turns out when a cow is fertile, it’s also more active. Researchers in Japan began outfitting cows with wearable devices to keep tabs on step counts. The devices, called Gyuho, are connected via radio signal to a receiver on the farm. The data is then transmitted from the receiver to the cloud, where it is analyzed. When the window of opportunity has been detected, the farmer receives a notification on his mobile device. —NICOLE LASKOWSKI
going on at the mine,” he said.High-definition images taken and analyzed
on a monthly basis don’t sound big-data-esque, but combine them with rising trends like predictive maintenance, and big data isn’t far behind.
“Drones are going to be a more frequent and more accurate reporting tool than has been available for many industries around the world,” Downey said.•
and puts together a digital terrain elevation model” and acts as a digital accounting tool, Downey said.
“Many of these mining operations have problems with dirt being removed at night, sold on the side, not being stockpiled where appropriate. By overflying the mine at the end of every month, which they’re doing now, they’re able to generate a digital check against all of the other reporting that’s
THE PROBLEM: “You can never try on clothes when you’re
shopping online, so you can never determine the fit of the garment you’re looking to buy,” said Rasmus Thofte, head of North American sales at virtual fitting software company Virtusize, based in Stockholm, Sweden. That may not seem like a hard data problem, but size in the fashion world is not necessarily indicative of how the garment will fit. The lack of any kind of virtual dressing room contributes to a high rate of return and high shopping cart abandonment rates.
THE TECHNOLOGY: Virtusize is trying to solve the “fit”
problem—in a personalized way. Virtusize asks users for their measurements so that, when they want to look at fit, they can layer a garment’s silhouette over the silhouette of a garment they own. Another company, New York startup Clothes Horse (bought recently by Fits.me), uses data from both consumers (body type, favorite brands, etc.) and clothing makers to create a data-driven recommendation engine underpinned by pro-prietary algorithms, according to co-founder David Whittemore.
Startups Use Data Science to Find the Perfect Fit
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THE RESULTS: While retailers and designers may label
the garment a particular style or fit, the real category expert is the shopper. “If you’re the L.L. Bean/Land’s End shopper, you’re different than the European designer brand devotee. Knowing that about the shopper lets you create more accurate recom-mendations,” Whittemore said. The companies track customer data, although Virtusize users can access the service without an account. And Clothes Horse has since been working in at least 100 different clothing categories.
—NICOLE LASKOWSKI
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David WhittemoreCO-FOUNDERClothes Horse (acquired by Fits.me)
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IN THE OPENING chapter of her book The New IT: How Technology Leaders are Enabling Business Strategy in the Digital Age, author Jill Dyché asks an IT leader a simple—but pro-vocative—question: Who do you want to be?
As the lines of business are increasingly handed budgets for information technol-ogy, CIOs have to reimagine their roles. For many, that will mean breaking IT precon-ceptions if they’re going to become more instrumental to the business. And they can start by answering that simple question.
SearchCIO recently caught up with Dyché,
vice president of best practices at SAS In-stitute Inc., to discuss what’s causing the IT identity crisis and why IT leaders are strug-gling to redefine their role.
In your book The New IT, you talk about an identity crisis IT leaders are currently experiencing. What’s causing that crisis?There are a few factors, but the major one for the past couple of years has been the emergence of shadow IT. Certainly IT lead-ers are looking at lines of business getting new IT budgets, and they’re saying, ‘What
Q&ACuring the CIO Identity CrisisCIOs need to redefine their role if they want to stay relevant to the business. In this interview, author Jill Dyché explains why IT innovation should be on their agenda. BY NICOLE LASKOWSKI
CIO DECISIONS • APRIL 2015 13
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sultant], I found the conversation to be way more nuanced than that.
Nuanced how?Two-speed IT, or bimodal IT, is a great con-versation starter for where you are and what you’ve got to juggle. But what’s missing in that conversation is how different corporate
do I do?’ Some IT leaders are aggressively fighting it. But this is, to use a well-worn term, like whack-a-mole. As soon as you hit one on the head and get it back down, an-other one pops up.
As an IT leader, the real identity crisis is, do you want to be [in] that operations mode, relegated to managing the platforms at this company? Most IT leaders would say no. The problem is, they don’t know what to do about it.
One of the book’s highlights is your breakdown of six IT archetypes. What’s the thinking that went into that chapter?A year and a half ago or more, somebody came out with this term two-speed IT, and I remember thinking to myself, ‘What’s an IT leader supposed to do with that? It’s a conundrum.’ On the one hand, IT leaders are operational; on the other hand, they’re as-pirational. Even back in my work [as a con-
JILL DYCHÉ, VP of best practices at SAS, talks about the reasons behind the IT identity crisis.
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about the whole organizational charter and how to re-craft that to enable the business moving forward.
So to overcome the IT identity crisis, CIOs need to understand their corporate culture.Some place in the book I say to ‘meet your company culture where it’s at.’ In a lot of ways, understanding the company’s cultural behaviors and established and entrenched norms should inform how IT starts to op-erate. And then, depending on the growing reputation of IT, IT can either get out in front of that or at least keep up with that corporate culture. IT is very much in the position of leadership and missionary work when it comes to what the company can be doing next, what the company can be doing with digital, what the company can be do-ing that’s new and potentially competitively differentiating. I’d argue [that] if more CIOs want to be there, they have to earn the right.
cultures inform different behaviors. There’s a tendency to pigeonhole the type of CIO you have when, actually, what informs IT’s effectiveness is the organizational behaviors and habits. It’s not necessarily the kind of person or the kind of personality traits the CIO herself has, but more the organizational behaviors around IT. These archetypes are about how the organization behaves, how the organization is rewarded and is that working.
In some of these bigger companies, tacti-cal IT is the expectation. And if an IT leader is unhappy with that, maybe she needs to look elsewhere if she wants to transcend that model. The conversation about corpo-rate cultures and reward systems has been missing when it comes to re-establishing IT’s internal brand—not just the CIO’s rep-utation as an effective leader, but the entire IT organization’s internal brand. And I think that’s what CIOs are now realizing, that it’s not just about getting a seat at the table, it’s
you’re not going to get a lot of time on the agenda. If you want to start talking about a culture of innovation and how to formalize things like discovery work, leaders are all over those conversations. And IT should be right in the middle of them.
We’re seeing some companies creating in-novation labs outside of IT, which is a huge tragedy for the IT organization. It’s a lost opportunity to really kick IT into high gear and get them newly relevant.
When building an innovation culture, should it cut across the organization or should a small team take up the charge? What’s a better practice for the enterprise?The best practice is to position innovation as inclusive. There are new, formal processes around sharing new ideas, whether that’s an improvement to a core product set or get-ting better food in the break room. On the one hand, there needs to be institutionalized
The book’s longest chapter is on innovation and going digital. Why is innovation so pow-erful? And how does it fit into the new IT?Innovation is a conversation that very few CEOs and boards of directors turn down. If you want to talk to the board of directors about how your company can be more in-novative, you’ll probably not only be invited to the board meeting, but to stay for lunch. That is absolutely a larger culture issue than just an IT issue. And it’s a great conversa-tion to happen.
The reason it’s the longest chapter is be-cause it’s one of the most important ways IT leaders can start to shift the conversation. And it’s also a great way to get investment commitment. If you go into an executive team meeting or a board of directors meet-ing, and you tell them that you want to upgrade the CRM application or you want to move to a new ERP system, that may be approved, and you may get a green light. But
idea or see a better way to do this, what bet-ter time to invite fresh thinking, right? But that makes managers who are rewarded on time-to-delivery twitchy. That’s the biggest barrier: How do I sustain the typical project and project deadlines but at the same time encourage people to leave the project team temporarily, go off and see the execution of their ideas? There’s a little bit of choreog-raphy involved, but it’s completely worth it, not only in terms of the organization’s interests, but also in terms of an employee’s growth, longevity and retention.
In your book, you offer a list of qualities that can sabotage innovation. What’s the deadliest?The one thing that tends to sabotage inno-vation the most is innovation by buzzword. And what that looks like is someone saying, ‘We’re going to be a digital enterprise.’ Well, that word assumes a certain understanding of what a digital enterprise is in the context of
encouragement for that. A C-level person has to say, ‘We want your ideas; we have an open-door policy, and here’s how to do it.’ So there should be a process for submitting new ideas and for vetting new ideas. Every-body should be encouraged to submit those ideas without fear of penalties.
Penalties?The biggest barrier to innovation is manag-ers who want their people stuck in their day jobs. For those employees, there’s a penalty for big ideas because they have to keep writ-ing code to sustain the release momentum. So, if they find a better way of doing some-thing, they aren’t encouraged to leave their niche, contribute those ideas and become part of an innovation team.
Why do managers put on the brakes?It disrupts the steady state. When employ-ees are working on a project and have a big
or a real-time mobile product recommender. Then they can establish the measures and skills necessary to deliver digital functional-ity. Truthfully, this is the only way to make the digital enterprise a reality. That’s the level of tactical conversation that needs to happen around innovation for it to get off the ground.•
the company’s specific culture and business objectives. The secret to being a digital en-terprise is deconstructing digital into foun-dational efforts that drive business value.
So managers need to be able to drill down from high-level concepts like ‘digital mar-keting’ into more tactical projects—for in-stance, offering consumers a digital wallet
“ Getting rid of legacy systems is often a painful yet often a necessary task. The most important things to evaluate are to what degree the system’s functionality is being used currently, what potential issues would appear if it were gotten rid of and how much of an effort it would take to replace its functions. If these aren’t checked, you can end up with problems you didn’t expect and will have to scramble to fix.” —KRISTEN47
“ Interesting comments here on the value of legacy systems, and it’s true chucking the baby out with the bathwater is not the only solution. But it’s important surely to factor in the security of all that legacy too? How well do all these systems work together? Is data safe passing from one to the other? Legacy is often a problem in those industries heavily dependent on client data integrity.” —PFANDAMAN
The Keep Vs. Cut QuandaryIN LAST MONTH’S CIO Decisions, we explored how CIOs face the tough call of which legacy IT systems to keep around and which to do away with. While there are no easy formulas, experts shared how they go about balancing costs and risks when approaching the decision. We also asked CIOs who have made the leap for their advice. SearchCIO queried its online readers, “What factors do you weigh when deciding whether to get rid of a legacy system?” Here are some of the responses:
54% of U.S. CIOs believe they are taking a larger role as digital leaders versus global CIOs (43%).
9% of CIOs report that their enterprises have chief digital officers versus 6.6% last year.
89% of CIO respondents agree that the digital world creates new, vastly different and higher levels of risk.
Source: The 2015 Gartner CIO Agenda Survey, which gathered data from 2,810 CIO respondents.
Virtual Memory BallooningVIRTUAL MEMORY BALLOONING is a computer memory reclamation technique used by a hypervisor to allow the physical host system to retrieve unused memory from certain guest virtual machines (VMs) and share it with others. Memory ballooning allows the total amount of RAM required by guest VMs to exceed the amount of physical RAM available on the host. When the host system runs low on physical RAM resources, memory ballooning allocates it selectively to VMs.If a VM only uses a portion of the memory that it was allocated, the ballooning technique makes it available for the host to use. The unused memory is allocated.
RansomwareRANSOMWARE is malware for data kidnapping, an exploit in which the attacker encrypts the victim’s
data and demands payment to decrypt it. Ransom-ware spreads through email attachments, infected programs and compromised websites. In one form of data kidnapping, an attacker encrypts a file and sends the victim an email ransom. In another approach, a victim is duped into believing a police-man has found illegal content on his computer and is given directions for paying a fine online. To protect against data kidnapping, experts urge users to back up data often and, when an attack occurs, to wipe the disk drive.
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A WORLD OF Internet-connected TVs, fit-ness bands, home thermostats and other devices is here to stay, says Gartner. There will be about 4.9 billion connected units in use this year, the research firm estimates; by 2020, that number will grow to 26 bil-lion. This forecast might sound promising to companies that are already using or seek to use the Internet of Things (IoT) to cre-ate more personalized experiences for their customers. But despite the benefits these devices offer, they come with a huge caveat, warns the Federal Trade Commission: The
personal information these smart devices collect represents a significant security and privacy risk to consumers.
The FTC’s recently published report, which summarizes a workshop discussion it hosted on the Internet of Things and staff recommendations, listed the various ways vulnerabilities in IoT devices could pose security risks. These include facilitating unauthorized access to or misuse of per-sonal data; attacks into other networks; and the possibility of major risks to our physical safety.
FTC Sounds the Alarm on IoT PrivacyThere are almost 5 billion IoT devices in use and counting. To reap rewards from them, the FTC urges companies to focus on consumer privacy, not just security. BY FRAN SALES
“Although each of these risks exists with traditional computers and computer net-works, they are heightened in the IoT,” the report stated. In an unnerving example of how an IoT device could endanger physi-cal safety, a workshop participant described how he was able to remotely hack into con-nected insulin pumps and alter their set-tings so that they stopped administering medicine.
A 2014 HP Security Research report illu-minates just how vulnerable the IoT sector really is. The study, which looked at the 10 most common devices from the most popu-lar IoT niches, including webcams and home alarms, found that 90% of them collected one or more pieces of sensitive information either from the device itself or its associated cloud service or mobile app. Furthermore, 70% of these devices lacked encryption when communicating with their networks or on the Internet; 60% were vulnerable to
such issues as weak default credentials and persistent cross-site scripting; and a whop-ping 80% failed on one of the most basic of security controls—passwords of sufficient complexity and length (many allowed pass-words like “123456”).
Privacy also got short shrift. The HP re-port found that 80% of the IoT devices examined raised privacy concerns and, even more troubling, that the risks were greater than with other types of devices that collect some form of personal data because of the cloud services and mobile apps that work in tandem with an IoT device. The study raised the question the FTC’s report also seeks to ad-dress—namely, whether these devices really
needed to collect this personal information to function properly.
CONSUMER PRIVACY BILL OF RIGHTS FOR THE IoT?
The FTC report offers recommendations to designers about “security by design,” or building security into IoT devices from the start; it also advised companies to enact security basics such as risk assessments, changing default passwords, employee train-ing and a layered approach to defense—standard advice in the era of data breaches. But security is only one-half of the IoT puzzle, the report asserts. Privacy, along with consumer trust, is something both de-signers and companies will need to address if they want to really take advantage of the IoT’s potential, the FTC report states.
Whether the FTC’s focus on privacy will spark a call for consumer privacy rights
on the IoT remains to be seen. At present, most organizations tend to focus primarily on security, not privacy, with regard to the IoT, said former Forrester analyst Eve Maler, now vice president of innovation and emerg-ing technology at ForgeRock Inc., an iden-tity management vendor. Indeed, the lack of concern about privacy borders on arrogance. “It’s as though companies are automatically granted access to consumers’ personal data by virtue of their privileged position, versus consumers controlling the information that is sharable,” Maler said in an email.
Both Maler and the FTC stress that trans-parency and limiting the collection of per-sonal information is crucial. Implementers should use devices that have privacy-re-specting features built in; they should also give end users “notice and choice” about some of their personal data. Who will en-force those practices, however, is still a question.•
BIG DATA CREATES numerous risks for organizations. Failing to properly track endless amounts of data, for example, creates the potential for legal and compliance risk. The biggest big data risk, however, may be the inability to properly analyze every piece of information for potential value, according to Barclay T. Blair, founder and executive director at the Information Governance Initiative.
Blair was in San Diego last October at the ARMA 2014 In-ternational Conference, where
Barclay T. BlairFOUNDER AND EXECUTIVE DIRECTOR Information Governance Initiative
he led a session about how effective information governance and analytics can offset big data risk. In this interview conducted at the conference, he discusses how the big data age has forced big changes to information governance strategies.
What are some of the biggest risks if companies don’t get rid of their data?I think the biggest big data risk is not being able to extract insight and value from your data. If an organization doesn’t create that
Big Data Comes With Big Risks
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that is the problem. The problem is not just having the information that demonstrates that.
Do you think data retention and deletion schedules can help?Here’s the lie about retention schedules: I don’t know of anyone who is using them to get rid of information. These schedules are something that says, ‘We are going to keep everything forever.’ That’s the default position. The intention of a retention schedule is to provide a tool and give confidence that we can throw stuff away. In reality, it just isn’t happening. Here’s the problem with getting rid of information: Corporate culture abhors decisions that are irreversible. If you are an executive or a decision maker, the scariest decision is one that is not undoable, because
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You can say there is a data deluge and we should try and control and run from that, or you can say this is an incredible resource to help us understand what’s going to happen tomorrow. I actually think the biggest big data risk is not finding a way to use your data to drive value.
But the question you’re asking is, if a company does not get rid of their data, is there a risk that comes with that? Certainly there is. We see evidence of that every day in litigation and inves-tigations. The reality is if you’ve got it, you need to turn it over. But is the problem the information, or is it bad behavior? If you have a problem in your company where people are ripping off customers and bribing officials or they are committing some form of corruption or harassment, then
ONE ON ONE
if it fails, you’re gone, basically. Deletion is that kind of decision.
Let’s say you’ve got an email archive with 10 years of email in it, and somebody in IT comes and says, ‘We’re spending hundreds of thousands of dollars per year to keep this. Why do we have it?’ and ‘I think we should get rid of everything that’s older than three years.’ Well, then you go to legal, who says, ‘I don’t know; there could be information in that archive that could be subject to e-discovery.’ You go to records management, who says, ‘There could be something in there that is subject to the retention schedule.’ You go to the business, who says, ‘There’s probably stuff in there that I really need.’
Who is going to step up in the midst of all that uncertainty and say, ‘Get rid of it’? It’s a career-
lot of downside. But a slightly different question is whether it is possible to get rid of it in an efficient and effective way, where the cost of getting rid of it is less than the cost of not getting rid of it. I think that’s tricky.
Most companies, I believe, when they look at the cal-culations, they see it’s not worth it and just keep it. The other side of it is that if you talk to a data scientist, what they would say is, ‘I can’t tell today whether a piece of information is going to have value to me tomorrow.’ So, the only smart thing to do, given the costs of storage, is to keep it. This idea, that information value is on
CIO DECISIONS • APRIL 2015 25
limiting decision. We are not keeping everything forever on purpose. We are doing it because at the real decision-maker level, there is a lack of faith in the process that says, ‘We can get rid of data.’
Do you think companies should get rid of information if they don’t need it, or should they hang on to information in case they do need it in the future?There is obviously information in most companies that [doesn’t] have value and never will have value. I think there are clear costs for keeping information that has little value, little upside and a
ONE ON ONE
a curve that goes down to zero over time, I don’t think is true, and I think it’s less true all the time. That’s the conflict.
I think that’s really the role of information governance going forward. The lowest value that an information governance pro-fessional provides should be ‘keep this’ or ‘delete that.’ The real value is to allow data-driven business models to happen in a way that complies with the law, complies with best practices and complies with ethics. Without in-formation governance, I don’t think a lot of those business models will ever get off the ground. —BEN COLE
TIM McDERMOTT, chief innovation officer for the Philadelphia 76ers, doesn’t have much time for innovation. Despite the title, McDermott, who is also the 76ers’ chief marketing officer, spends 85% to 90% of his time on tactical operations. That leaves 10% to 15% for strategic operations, including innovation, he told an audience at the Chief Innovation Officer Summit last December. In addition, he doesn’t have the staff for the kind of robust innovation programs now common at large corporations.
“The truth of the matter is, we’re 150
employees,” he said. McDermott described the NBA-affiliated professional basketball team as an international brand supported by a small company. To create an innovation culture—one that’s deeply embedded into the fabric of the organization rather than led by a specialized department—McDer-mott leans on an unorthodox strategy: He hires Millennials. Lots of them. Of the 150 employees working for the 76ers, McDer-mott said 100 of them are 25 years old and younger.
“I’m like the oldest guy there,” said Mc-
Philadelphia 76ers Empower Millennials to Drive InnovationThe Philadelphia 76ers organization doesn’t have the manpower for a formal innovation process. Instead, the SMB is empowering its young workforce to create an innovation culture. BY NICOLE LASKOWSKI
Dermott, who in 2011, was named one of Philadelphia’s 40 under 40 by the Philadel-phia Business Journal. While some organiza-tions pontificate on how to integrate Millen-nials into the fold, McDermott has embraced the generation—and he’s been rewarded for doing so. “It’s really incredible when you empower young people, what they will do, what they will come back with,” he said.
INNOVATION IS PART OF THE JOBThe Sixers (as the team is known to fans) may not have a department or a lab devoted to innovation, but McDermott introduces at least one challenge a week at marketing meetings. He’ll delegate someone as captain and ask that teams work together to create novel solutions (while working their normal jobs, of course). Those who succeed are of-ten rewarded for their efforts with a bonus or another type of recognition.
One incentive, to be CEO for the day, has nothing to do with financial gain. Here, a handful of executives nominate an employee who will head up the company for the day, an incentive McDermott believes is possible precisely because the Sixers organization is small. The winner isn’t only given the right to rule the CEO’s office for the day, but he or she also has the power to decide how to reward the staff that day—with massages or lunch, for example, McDermott said. The recognition is meaningful to employees and driven by “friendly competition,” he said.
McDermott is also quick to point out that the incentive pro-gram “isn’t overly in-stitutionalized” for the Sixers staff and isn’t the
underlying motivator. Instead, by empow-ering employees to problem-solve, think creatively and take chances, innovation be-comes part of the culture, he said.
One challenge for the Sixers organiza-tion is that innovation is both driven by and at the mercy of the brand, or the “veritable product,” as McDermott refers to the team. How the players perform on—and off—the court is out of his control. So, back in De-cember, when the Sixers had the worst NBA record of the season, McDermott and his team decided to seize the moment and broke from normal marketing procedures. Rather than marketing to single-game ticket hold-ers, they started looking at potential season ticket holders instead, he said.
COMPETING WITH THE AT-HOME EXPERIENCEAs with other event businesses, professional basketball’s business model is being threat-
ened by a disruptor: the at-home experience, where “there are no bathroom lines, no $10 drinks, no traffic,” McDermott said. “One of the things we know we need to do is create an in-arena experience that is just phenomenal.”
McDermott is experimenting with new technology to enhance the viewing experi-ence. One innovation uses a three-dimen-sional “court projection system,” which makes the actual court floor appear to be changing shape—undulating, falling apart—by projecting a super-high-resolution movie with computer graphics and special effects.
McDermott and his band of innovators are also trying to create personalized customer
One challenge for the Sixers orga-nization is that innovation is both driven by and at the mercy of the brand, or the “veritable product,” as McDermott refers to the team.
experiences for Sixers fans.At an annual NBA meeting, McDermott
listened to a league member describe what made him a basketball fan. “The gist of it was that this person had written a letter to a player, and the player responded. It created this dialogue,” he said. It got McDermott thinking: How can a 150-member team scale a personalized experience like this for tens of thousands of fans?
He put the same question to his staff. “We said, here’s your challenge: How do you scale ‘wow’ moments?” McDermott said. They came back with an idea they called “76 sec-onds.” If the staff, which is required to at-tend all 41 home games, spent 76 seconds doing something above and beyond their job description, they could begin to create small, even unexpected “wow” moments for the Sixers community. •
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