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Página 1 de 25 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers

PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2004-2009 CONTROL DE GESTIÓN - BALANCED SCORECARD (PEC) – (BSC)

William Escudero Simón, MA Jefe de Planeamiento y Productividad

Email: [email protected]

Thomas Savage Aguilar, MA Gerente de Finanzas y Comercialización

Email: [email protected]

EL BROCAL

Trabajos TécnicosTechnical Papers

Gestión MineraMining Management


1 ANTECEDENTES

Siendo concientes de que el negocio minero es un negocio de costos y no de precios de los metales, a

mediados del año 2000, Sociedad Minera El Brocal S. A. A. (El Brocal) desarrolló un Plan Estratégico

Funcional orientado principalmente a optimizar sus operaciones y elevar su producción y productividad.

Mediante dicho plan se formularon estrategias que fueron implementadas entre los años 2001 y 2003,

que permitieron reducir los costos operativos y mejorar los ingresos, generando la obtención de

utilidades después de cuatro años de pérdidas consecutivas. Posteriormente, con el propósito de

identificar nuevas estrategias que conlleven a su crecimiento sostenido, la alta dirección tomó la decisión

de desarrollar un Plan Estratégico Corporativo para el período 2004-2009 (PEC), utilizando la

metodología sugerida por el modelo de Fred David y estableciendo un sistema de Control de Gestión

mediante la implementación de un Balanced Scorecard (BSC).

Para desarrollar el PEC fue necesario realizar el diagnóstico estratégico interno y externo de la empresa,

para lo cual se utilizaron diferentes herramientas, como son:

Diagnóstico interno:

1. Auditoría funcional de El Brocal.

2. Análisis de la cadena de valor.

3. Análisis de recursos y capacidades.

Diagnóstico externo:

1. Análisis del sector de metales.

2. Oferta y demanda de los metales hasta el año 2010.

3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas.

4. Análisis de los factores del macroentorno.

El diagnóstico interno permitió identificar las fortalezas y debilidades relevantes de la empresa mientras

que el diagnóstico externo hizo evidente las principales oportunidades y amenazas de la empresa. Los

análisis estratégicos internos y externos permitieron la elaboración de la matriz estratégica FODA,

definiéndose 7 objetivos estratégicos y 33 planes de acción específica. Adicionalmente, se identificaron

cuatro posibles escenarios en los que El Brocal podría desarrollar sus objetivos estratégicos en el futuro.

Concluida esta etapa, fue necesaria la redefinición de la visión de la empresa, que a su vez conllevó la

actualización de su misión y valores.

La visión, misión y valores nuevos de la empresa, así como los resultados del plan y las estrategias a

seguir, fueron comunicados a toda la organización con el propósito de que el personal internalice y haga

suyo el planeamiento estratégico. Paralelamente, y a raíz de los resultados del los análisis efectuados,

se procedió a reestructurar la organización a fin de alinearla con las estrategias definidas; y para la

gestión y control de la ejecución del PEC, se procedió a diseñar, desarrollar e implementar el Balanced

Scorecard (BSC), herramienta que ha permito traducir la visión, misión y estrategia del negocio en un


conjunto balanceado de indicadores clave de desempeño. Complementariamente, mediante las

relaciones causa-efecto, se diseñó el “mapa estratégico”, que muestra gráficamente cómo la empresa

pretende crear valor a largo plazo. Finalmente, se elaboró la tabla balanceada, en la que se explicitan los

objetivos, indicadores y metas de la empresa.

El PEC se encuentra en plena implementación y su monitoreo mediante el BSC, lo cual nos permite

realizar los ajustes y cambios en las actividades y acciones específicas para alcanzar los objetivos

estratégicos de la empresa.

2 OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

2.1 OBJETIVO

Formular las estrategias que guíen a la empresa durante los próximos cinco años.

2.2 METODOLOGÍA

La metodología utilizada para la formulación del planeamiento estratégico de El Brocal se muestra en el

Gráfico 1.1.

Gráfico 1.1 Metodología general del planeamiento estratégico

Fuente: Fred David, Conceptos de Administración Estratégica.

Formular estrategias Implementar estrategias

Evaluar estrategias

Realizar auditoríainterna

Elaborar Establecer Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer objetivos y políticas anuales

Asignar recursos

Realizar

auditoría

Medir y evaluar los resultados

Retroalimentación


3 DECLARACIÓN DE VISIÓN , MISIÓN Y VALORES

3.1 VISIÓN

La visión de Sociedad Minera El Brocal S. A. A. al 2009, se definió como sigue:

“El Brocal es una empresa minera moderna, con reservas de mineral que garantizan su sostenibilidad y

permiten su crecimiento en el largo plazo, que opera con eficiencia, respeto al medio ambiente,

responsabilidad social y está comprometida con el desarrollo de su personal y de su entorno”.

3.2 MISIÓN

“Producir concentrados de minerales básicos eficientemente, con altos estándares de seguridad en el

trabajo y preservando el medio ambiente, utilizando tecnología que permita operar con rentabilidad,

creando valor para los accionistas y oportunidades de desarrollo para sus trabajadores y la sociedad.

Estamos comprometidos a desarrollar nuestras operaciones en constante innovación para darle valor a

nuestras actividades, trabajando en equipo y con calidad para lograr resultados eficaces, en un ambiente

de confianza como base para mantener buenas relaciones institucionales”.

3.3 VALORES

Integridad: para que nuestras acciones se desarrollen con entereza moral y probidad.

Respeto: para afianzar nuestra relación con los grupos de interés y velar por la preservación del medio

ambiente.

Lealtad: para afirmar nuestro compromiso con la empresa y sus integrantes.

Transparencia: para informar de manera objetiva y oportuna acerca de nuestras actividades.

Solidaridad: para coadyuvar al desarrollo sostenible del entorno.

4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO

El diagnóstico estratégico interno constituye uno de los pilares centrales en los que se sustenta el diseño

de la estrategia. Para desarrollar esta etapa, se utilizaron las siguientes tres herramientas: a) auditoría

funcional; b) análisis de la cadena de valor; c) análisis de los recursos y capacidades.

4.1 AUDITORÍA FUNCIONAL DE EL BROCAL

La auditoría funcional consiste en el análisis de cada unidad organizacional con el objetivo de identificar

fortalezas y debilidades a nivel de las mismas. A partir de ahí, se diseñan estrategias que permiten a la

empresa construir sobre sus fortalezas y superar las debilidades. El proceso del diagnóstico funcional


contó con la participación de los gerentes y jefes de área, con los que se relevó la información, y se

realizaron talleres y entrevistas con el propósito de identificar las fortalezas y debilidades de sus áreas

de responsabilidad.

4.2 CADENA DE VALOR DE EL BROCAL

Habiendo llevado a cabo una auditoría interna para la identificación de las principales fortalezas y

debilidades de El Brocal, se procedió a emplear una segunda herramienta de diagnóstico, la cadena de

valor, que es “una herramienta básica que examina todas las actividades que una empresa realiza y la

forma como interactúan entre sí (eslabonamientos), permitiendo el control y gestión de costos, con el

objetivo de optimizarlos y obtener un mayor margen. Esta herramienta permite además analizar fuentes

de ventaja competitiva, que pueden contribuir a la posición de costos y/o servir de base para la

diferenciación”.

La teoría de la cadena de valor establece que las actividades de una empresa se pueden disgregar en

dos áreas: a) actividades de apoyo, que están constituidas por: infraestructura, administración de

recursos, investigación y desarrollo y abastecimiento; b) actividades primarias, que son actividades de

logística de entrada, operaciones, logística de salida y ventas.

4.2.1 Análisis de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor, (Gráfico 3.1) determinó que:

• El 85.5% de los costos corresponde a las actividades primarias y 14.5% a las actividades de apoyo.

• En el costo más importante de las actividades primarias se origina en operaciones (79.6% del costo

total).

• El costo más importante de las actividades de apoyo es infraestructura (9% del costo total), seguido

por investigación y desarrollo (2.9% del costo total).

Gráfico 3.1. Distribución porcentual de costos en la cadena de valor para El Brocal

1. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

2. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

3. INVESTIGACION Y DESARROLLO

M A R

G E N

M A

R G

E N

ACTI

VIDADES

APO

YO

ACTI

VIDADES

PRIM

ARIA

S

5.LOGISTICADE ENTRADA

6. OPERACIONES 7.LOGISTICADE SALIDA

8.VENTAS

4. ABASTECIMIENTO

9 %

1.9 %2.9 %

0.7 % 79.6 % 2.7 % 2.5 %

0.8 %

0 %

9.POSTVENTA

Fuente: Costos ABC, El Brocal año 2003.


Además, el análisis de la cadena de valor permitió establecer el eslabonamiento existente entre los

diferentes procesos de la empresa, lo que a su vez permitió determinar nuestras fortalezas y debilidades.

(Ver Cuadro 3.1).

Cuadro 3.1. Fortalezas y debilidades de la cadena de valor

Actividades Actividades importantes

Ventajas competitivas (fortalezas)

Desventajas competitivas (debilidades)

Eslabonamientos que crean valor

(fortalezas)

Eslabonamientos que destruyen valor

(debilidades)

Exploración X X Flotación de zinc X X Flotación de plomo X X Desbroce X Control de la producción X X

Dirección X X Modelamiento X Elaboración de proyectos X

Proyectos de mejora X Análisis de minerales X Negociación con comunidades X

Mitigación ambiental X Ejecución mantto. preventivo X

Planificación y control X Modelamiento geológico/diseño/ supervisión de minado/ desbroce

X

Planeamiento estratégico/proyectos de mejora/optimización de procesos

X

Fuente: Resultados de los talleres de la cadena de valor, realizados en El Brocal. Elaboración propia.

4.3 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE EL BROCAL

Habiendo concluido la auditoría funcional y el análisis de la cadena de valor, se procedió al diagnóstico

estratégico interno de análisis de recursos y capacidades. A continuación se presentan los principales

recursos y capacidades identificados.


4.4 RECURSOS ACTUALES

Físicos: a) propiedad minera en Cerro de Pasco y Huancavelica; b) reservas minerales: Mina Tajo Norte;

c) recursos minerales: Proyecto San Gregorio y Marcapunta; d) centrales hidroeléctricas: en Cerro de

Pasco y Huancavelica.

Financieros: a) Acceso a financiamiento, de terceros y/o aportes de capital de accionistas; b) generación

de fondos propios derivada del mejoramiento de la eficiencia y control de costos.

Humanos: a) consultores especializados: metalurgia, geomecánica, planeamiento, geología; b) personal

calificado e identificado con la empresa.

Tecnológicos: Sistemas de gestión desarrollados, en el área operativa: Sistema de Costos Basados en

Actividades (ABC), Balanced Socorecard (BSC), Sistema de gestión minera (SIGM), sistema de control

presupuestal (SCP), sistema integrado de gestión, medio ambiente, salud y seguridad (SIGMASS). En el

área administrativa: Sistema Integral Logístico (SIL), Sistema de Control Patrimonial (SCOP).

4.5 RECURSOS POTENCIALES

Físicos: a) posibles recursos mineros en Huancavelica; b) reservas de mineral de San Gregorio y

Marcapunta.

Financieros: a) fondos provenientes del mercado de capitales (incluida la bolsa de Proyectos); b)

posibles aportes de un socio estratégico.

Tecnológico: a) sistema integrado de información; b) sistema de zarandeo de alta frecuencia.

Prestigio/reputación: a) Relación con el entorno.

4.6 CAPACIDADES

Capacidades actuales: 1) capacidad de desarrollo de herramientas de gestión; 2) Capacidad de

gerenciamiento estratégico de la empresa; 3) capacidad de cumplir programas de producción, objetivos

de costos, desarrollo de proyectos; 4) capacidad de reacción y respuesta frente a requerimientos y

eventos imprevistos; 5) capacidad de desarrollar programas de exploración de alto nivel.

Capacidades potenciales: 1) capacidad de manejo de relaciones armoniosas con las comunidades; 2)

capacidad de prevención.


4.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI

La matriz de factores internos (EFI) evalúa las fortalezas y debilidades identificadas en el diagnóstico

interno de la empresa. Las herramientas utilizadas para esta parte del análisis estratégico fueron la

auditoría funcional, la cadena de valor y la evaluación de recursos y capacidades. La matriz de

evaluación de factores internos dio un puntaje de 2.48, lo que implica que internamente somos

medianamente fuertes (El total ponderado de la matriz (EFI) puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0,

siendo la calificación promedio 2.50. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones

que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna

fuerte. Libro de conceptos de administración estratégica, F. David p. 184).

Cuadro 3.2. Matriz de evaluación de factores internos EFI: fortalezas

Fortalezas Peso Calificación

Total ponderado

F1. Calidad de los concentrados (zinc y plomo) 5 4 20 F2. Relación con proveedores de bienes y servicios 2 3 6 F3. Equipo directivo 3 4 12 F4. Conocimiento geológico y capacidad de exploración 5 4 20 F5. Apoyo de la alta dirección 4 3 12 F6. Capacidad de diseñar, modelar e implementar sistemas de gestión 3 3 9

F7. Ubicación geográfica estratégica de la unidad 2 3 6 F8. Sistema de gestión de riesgos ocupacionales con buen desempeño 3 3 9

F9. Tercerización de las operaciones de minado 3 3 9 F10. Conocimiento de mercado de metales básicos 2 3 6 F11. Buena relación empresa-trabajador 4 4 16 F12. Capacidad de remodelar y diseñar el minado empleando tecnología de informática 3 3 9

F13 Implementar un proceso de planeamiento estratégico 4 4 9 F14. Negociación exitosa con comunidades (Santa Rosa, Smelter, Huaraucaca y Villa de Pasco) 5 4 16

F15 Capacidad de generar caja 2 3 6 F16. Mejoramiento de la cadena de valor de filtrado, transporte y comercialización 2 3 6


Cuadro 3.3. Matriz de evaluación de factores internos EFI: debilidades

Debilidades Peso Calificación

Total ponderado

D1. Reservas limitadas en el Tajo Norte 3 1 3 D2. Mineral complejo 3 1 3 D3. Existen proveedores monopólicos en logística de salida 4 2 8

D4. Herramientas de gestión subutilizadas 2 2 4 D5. Falta de política para retención de personal 3 1 3 D6. Insuficiente capacitación de personal 2 2 4 D7. Falta de talleres de mantenimiento adecuados 2 2 4 D8. Inadecuada programación y abastecimiento inoportuno de repuestos y materiales 2 2 4

D9. Falta de controles automáticos en la planta concentradora 3 1 3

D10. Equipos antiguos y de pequeña capacidad 3 1 3 D11. Insuficiente cultura de seguridad 3 2 6 D12. Pocas áreas para la disposición de relaves y desmonte 3 1 3

D13. Insuficiente coordinación entre las áreas 3 2 6 D14. Proceso de chancado y molienda 3 1 3 D15. Solvencia financiera al 31/12/03 3 1 3 D16. Capital de trabajo negativo 3 1 3 D17. Insuficiente cultura de planificación y control 3 1 3

TOTAL 2.48

5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO

El diagnóstico estratégico externo constituye otro pilar central en los que se sustenta el diseño de la

estrategia. Para efectuar este diagnóstico hemos analizado: a) el mercado de los metales básicos y sus

tendencias para los próximos 5 años; y b) las fuerzas competitivas del sector según modelo Michael

Porter.

5.1 ANÁLISIS DEL SECTOR DE METALES BÁSICOS

El propósito del análisis del sector de zinc, plomo y cobre fue identificar las oportunidades que la

empresa podría capitalizar a futuro y las amenazas que deberá contrarrestar. Para dicho análisis, se

empleó información secundaria de LATIZA, Ministerio de Energía y Minas, Pro Cobre, Ingemmet, otras

empresas mineras, e información de los principales proveedores de El Brocal. También se accedió vía

medios electrónicos a los estados financieros de las empresas mineras que cotizan en la Bolsa de

Valores.


Gráfico 3.2. Producción mundial de metales básicos

5.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA DE METALES BÁSICOS

El análisis de la oferta y demanda mundial de zinc, plomo y cobre tiene el propósito de conocer el

comportamiento del mercado, a partir del cual se orientarán las estrategias de la empresa.

Gráfico 3.3. Oferta y demanda mundial de zinc

Fuente: Brook Hunt. Elaboración propia.

6,000

7,000

8,000

9,000

10,000

11,000

12,000

97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

TMF

en m

iles

OFERTAMUNDIAL

DEMANDAMUNDIAL

Sobre Oferta

DéficitTC Of4.2%

TC Dm 3%

TC Of1.2%

TC Dm 3.3%

TC Dm 2%

TC Of4%


Del análisis de la oferta y la demanda mundial del zinc, la demanda crecerá a un promedio de 4%/años

los próximo 5 años. Durante este período la oferta crecerá 2%/años.

Gráfico 3.4 Oferta y demanda mundial de cobre

Fuente: Brook Hunt. Elaboración propia.

Del análisis de la oferta y demanda mundial del cobre, la demanda por cobre será mayor que la oferta

entre los años 2005-2007. En este período la demanda crecerá 5%/años y la oferta en 4%/años. Por otro

lado, entre los años 2007-2010, la oferta crecerá en 6% y la demanda crecerá en 4% (habrá una

sobreoferta).

5.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR

Para el análisis de las fuerzas competitivas del sector se ha seguido el modelo de Michael Porter. Estas

fuerzas son: 1) amenazas de nuevos ingresantes; 2) poder de negociación de los proveedores; 3) poder

de negociación de los compradores; 4) competidores en la industria; 5) amenazas de nuevos sustitutos.

8,000

11,000

14,000

17,000

20,000

23,000

1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009

TMF

en m

iles

OFERTAMUNDIAL

DEMANDA MUNDIAL

TC Dm5%

TC Of3%

TC Of2%

TC Of4%

TC Of6%

TC Dm-1%

TC Dm5%

TC Dm4%


Gráfico 3.5. Análisis de fuerzas competitivas

Elaboración propia.

5.4 AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES

Para el análisis de los nuevos ingresantes se han considerado los siguientes criterios: 1) licencia social;

2) requerimiento de inversión; 3) clima para la inversión; 4) barrera tecnológica. El Cuadro 3.1 muestra la

evaluación realizada por el equipo del proyecto de formulación del planeamiento, de la que se concluye

que en la actualidad la amenaza de nuevos ingresantes es alta debido a lo restringido de la licencia

social. Asimismo, en algunos casos existen barreras tecnológicas y, en la mayoría de los casos, altos

requerimientos de inversión, siendo que las empresas solventes con grandes capitales y con capacidad

de financiamiento son las que tienen mayores posibilidades de llevar a cabo proyectos, pero solo si

cuentan con la respectiva licencia social para desarrollar sus actividades.

Cuadro 4.1. Amenaza de nuevos ingresantes

Ítems Descripción Peso relativo

Muy pocoatractivo 1 2 3 4 5 Muy

atractivo 1 Licencia social 35 Amplia X * Restringida

2 Requerimiento de inversión 30 Bajo X * Alto

3 Clima para la inversión 20 Turbulento X * Estable

4 Barrera tecnológica 15 Bajo * X Alta

Fuente: Evaluación realizado por el equipo del proyecto.

Leyenda: Peso relativo = 100

X = Calificación actual * = Calificación futura

Competencia de la industria

Amenaza de nuevos

Poder de negociación de

los Compradores

Amenaza de nuevos sustitutos

Poder de negociación de los proveedores


5.4.1 Poder de negociación de los proveedores

Para el análisis del poder de negociación de los proveedores se han tomado en cuenta los siguientes

factores: 1) número de proveedores; 2) contribución de los insumos a la calidad del producto; 3)

respaldo; 4) alianzas estratégicas.

Producto de este análisis, se extrajeron las siguientes conclusiones.

• El poder de negociación de El Brocal frente a los proveedores es mediano y se prevé que a futuro se

mantendrá sin variación.

• La empresa cuenta con fortalezas de negociación con ciertos proveedores, con los cuales ha

negociado contratos de mediano plazo para el aprovisionamiento de combustibles, explosivos, fletes

y energía, a fin de contar con bienes y servicios oportunamente, con el menor inventario y al menor

precio posible.

• Existen dos proveedores de servicios con los cuales la empresa tiene bajo poder de negociación,

Ferrovías y Cormin, por ser estos proveedores actualmente monopólicos de transporte por ferrocarril

y almacenamiento de concentrados, respectivamente.

5.4.2 Poder de negociación de los compradores

Para el análisis del poder de negociación de los compradores se han considerado los siguientes

factores:1) respaldo y solvencia económica del comprador: 2) términos y condiciones comerciales con el

comprador; 3) performance del comprador en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales; 4)

comunicación con el comprador.

De este análisis se extrajeron las siguientes conclusiones.

Actualmente el poder de negociación de El Brocal en relación con los compradores de concentrado es

alto y se prevé que para el futuro esta relación se mantendrá, debido a la calidad de nuestros productos

y a la performance de cumplimiento de contratos de la empresa. En efecto, siendo el mercado peruano

una plaza de esencial atracción y competencia para empresas comercializadoras de concentrados y

metales (traders), de acuerdo con las evaluaciones realizadas, se ha determinado que el poder de

negociación de los traders es bajo frente al sector minero peruano, debido a que los productores son

concientes del valor agregado que ofrecen a sus productos la ubicación geográfica del Perú, la calidad

estándar de los concentrados que produce y la performance en las entregas que tienen las empresas

peruanas.

5.4.3 Competencia de la industria minera

Para el análisis de la competencia de la industria minera se han considerado los siguientes factores: 1)

crecimiento del sector; 2) economías de escala; 3) mejoramientos de procesos; 4) sistemas de gestión;

5) posición de costos; 6) calidad de gerencia.


De este análisis se concluyó que la competencia interna del sector es alta y la tendencia es que en el

futuro será mayor, dado que las empresas seguirán buscando mejorar su posición de costos mediante la

optimización continua de sus procesos y la búsqueda de beneficios derivados de las economías de

escala.

5.4.4 Amenaza de productos sustitutos

Para el análisis de la amenaza de productos sustitutos hemos considerado el mercado de zinc, plomo y

cobre.

Del análisis se extraen las siguientes conclusiones:

Del análisis de la oferta y demanda mundial del zinc (Gráfico 3.2.), se determina que la amenaza de

sustitución del zinc actual y a futuro es baja, debido a que no se vislumbra a mediano plazo que las

propiedades del zinc –como protector anticorrosivo de metales (para la fabricación de productos

electrodomésticos y automóviles) o como elemento importante en productos para la construcción

(techos, calaminas, perfiles etc.)–, vayan a ser reemplazados económicamente por otro tipo e metal o

elemento (plástico, por ejemplo). Por otro lado, la sustitución del plomo a futuro será alta por ser

percibido como un elemento nocivo para la salud. Respecto al cobre, la amenaza de sustitución para

este metal, ya sea en la actualidad o a futuro, es baja, debido a que no se percibe el desarrollo o

utilización de otro metal o elemento en las industrias donde la utilización del cobre es intensiva,

principalmente para efectos de conducción eléctrica.

5.5 ANÁLISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO

El propósito del análisis de los factores del macroentorno fue incluir en el planeamiento estratégico

aquellos factores económicos, políticos, regulatorios, sociales y tecnológicos que influyen sobre el sector

polimetálico peruano, y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las

oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrenta El Brocal. Estos factores son: 1)

factores económicos; 2) factores cultural y ambiental; 3) factor tecnológico; 4) rol de los gobiernos

regionales.

5.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS EFE

La matriz de factores externos (EFE) evalúa las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis

estratégico externo. Para el análisis se han utilizado las cinco fuerzas de competitividad del modelo de

Michael Porter, así como factores del macroentorno, y se recabó información mediante entrevistas a

especialistas del sector. Las calificaciones de matriz (EFE) dieron como resultado 2.39, lo que indica que

las estrategias de la empresa no están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes, y solo

se están minimizando levemente los posibles efectos negativos de las amenazas externas (Se asigna un


peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa

que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. 1 Se asigna una calificación de 1 a 4 a cada

uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa

están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,

2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. (Libro de conceptos de administración estratégica, F. David

pagina 144).)

Cuadro 4.2. Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades

Oportunidades Peso Calificación

Total ponderado

O1. Crecimiento de la demanda de zinc en el mundo 8 1 8 O2. Crecimiento de la demanda de cobre en el mundo 8 4 32 O3. Altas barreras de entrada 7 2 14 O4. Oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares 6 3 18

O5. Bajo riesgo de sustitución en zinc, cobre y plata 6 2 12 O6. Adelantos tecnológicos para la minería 6 3 18 O7. Descentralización 5 3 15

Cuadro 4.3. Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas

Amenazas Peso Calificación

Total ponderado

A1. Mala percepción de la industria minera por parte de la opinión pública nacional 6 3 18

A2. Crecientes expectativas por participar en los beneficios por parte de las comunidades 6 2 12

A3. Riesgo de servicio post-venta insatisfactorio 5 2 10 A4. Puesta en explotación del proyecto Marcapunta para fines del 2009 5 4 20

A5. Disminución de la producción mundial de plomo 6 3 18 A6. Riesgo de no llegar a un acuerdo con la comunidad de Vicco para San Gregorio 8 1 8

A7. Inestabilidad política, jurídica, tributaria 6 2 12 A8. Falta de autoridad del gobierno central 6 2 12 A9. Infraestructura publica insuficiente 6 2 12

TOTAL 2.39

6 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

6.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos formulados para el planeamiento estratégico son:

1. Maximizar la producción y productividad de la unidad minera operativa-Tajo Norte.

2. Reestructurar la organización y definir las funciones y responsabilidades.

3. Operar con consentimiento público.

4. Intensificar la exploración y la investigación metalúrgicas.

5. Poner en operación el Proyecto Marcapunta Oeste-Cobre.


6. Poner en operación el Proyecto San Gregorio.

7. Generar recursos financieros.

6.2 ANÁLISIS DE ESCENARIOS EN QUE EL BROCAL SE DESARROLLARÁ

Para este análisis se consideraron los factores de incertidumbres identificados a través de las entrevistas

efectuadas a personalidades vinculadas al sector minero y a los gerentes de El Brocal. Por otro lado, se

realizó un taller con el equipo del proyecto de planeamiento estratégico a fin de definir las estrategias

que deberá seguir la empresa bajo los siguientes escenarios:

Gráfico 5.1. Escenarios en que El Brocal desarrollará sus estrategias

Fuente: Resultados taller de elaboración de escenarios con equipo del proyecto (18/05 /2004).

6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROGRAMAS DE ACCIÓN ESPECÍFICOS

El planeamiento estratégico 2004-2009 para la Sociedad Minera El Brocal S. A. A. definió 7 objetivos

estratégicos y 35 planes de acción específica, definiéndose además una serie de actividades para

cumplir las acciones específicas, que a su vez permitan alcanzar los objetivos estratégicos.

Ya que este documento consiste en un resumen del planeamiento estratégico 2004-2009 de El Brocal,

mostraremos en forma sistémica y a manera de ejemplo, solo uno de los objetivos. (El total de los

objetivos se consigna en el documento original que es información propia de la empresa). En el Cuadro

5.3.1. Se aprecian: a) objetivo estratégico; b) los programas de acciones específicas que se ejecutarán

para alcanzar el objetivo; c) el responsable del objetivo y las áreas involucradas en la consecución del

mismo.

Entorno altamente favorable• Se logra acceso a San Gregorio.• Buenas relaciones con las

comunidades.• Marco tributario razonable.• Ambiente político neutro.

ENTO

RN

O P

OLI

TIC

O -

SOC

IAL

DESEMPEÑO ECONOMICO

Alto crecimiento y rentable

• Precios altos.• Marcapunta en

explotación.• Otros.

Estancamiento no rentable

• Precios bajos• Marcapunta

no sale. BAJO ALTO

POSITIVO

NEGATIVO

• Hostilidad de las comunidades.• No acceso a San Gregorio.• Regalías, marco tributario

adverso.• Incertidumbre política.

Entorno adverso


6.3.1 Objetivo estratégico 1

1. Nombre del objetivo estratégico

Maximizar la producción y productividad de la Unidad Minera Operativa- Tajo Norte

2. Programas de acción específicos

1. Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte

2. Incrementar la producción y productividad de la planta concentradora Huaraucaca

3. Mejorar la productividad del mantenimiento mecánico y eléctrico

4. Optimizar la generación y distribución de la energía producida por nuestras centrales hidroeléctricas Río Blanco y Jupayragra

3. Responsable

Superintendencia general

4. Áreas/personas involucradas

Todas las áreas de la unidad operativa

A continuación, y a manera de ejemplo, se muestra la esquematización de la acción específica # 1 del

objetivo estratégico arriba descrito, en el cual se detallan las actividades que se ejecutarán para la

alcanzar las acciones específicas, indicando los recursos requeridos, los beneficios esperados, las

metas, la fecha probable de cumplimiento y la prioridad de la acción. (Esta información se ha preparado

para las 35 acciones específicas y se consigna en el documento interno de formulación de planeamiento

estratégico 2004-2009).

Programa de acción específico 1.1

1. Táctica

Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte

a) Rediseñar el Tajo Norte con el propósito de optimizar el proceso de minado reduciendo el ratio de desbroce y el costo operativo

b) Continuar con plan de cierre de la mina mediante relleno in pit c) Continuar con el plan de cierre de botaderos

2. Recursos requeridos estimados

Recursos propios de la empresa

3. Beneficios esperados

Mejorar rentabilidad de la unidad operativa

4. Metas

Descripción Ratio de desbroce Ley de Ag Ley de Zn Ley de Pb Cash Cost US$/TM (Colquijirca)

Año 2004 8.95 3.01 5.93 2.81 21.2

Año 2005 8.45 1.78 5.51 2.29 20.9

5. Fecha probable de cumplimiento Octubre de 2005: rediseño de mina Diciembre de 2005: 10% de avance a relleno in pit Diciembre de 2005: 5% de avance cierre de botaderos

6. Prioridad

Alta


7. Responsable

Superintendencia de mina

7 GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MEDIANTE EL BALANCED

SCORECAD (BSC)

Para la puesta en marcha y control de la ejecución del planeamiento estratégico, hemos diseñado,

desarrollado e implementado la metodología del Balanced Scorecad (BSC). Esta herramienta de gestión

permite a la organización alinear sus recursos y energías para alcanzar su estrategia. Los insumos que

utilizamos para la elaboración del BSC fueron la información definida en la etapa de formulación del

Planeamiento Estratégico 2004-2009 para El Brocal, a decir: la visión, la misión y valores, los objetivos

estratégicos, las acciones específicas y las actividades a realizar.

7.1 MAPA ESTRATÉGICO DE EL BROCAL

Para la elaboración del mapa estratégico se ha seguido el modelo de Robert. Kaplan/David Norton. El

modelo se ha construido en base a las perspectivas financieras de la empresa, la perspectiva de los

stakeholders/clientes, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva de aprendizaje (Gráfico

6.1).

Perspectiva financiera. Busca identificar los objetivos financieros que la empresa debe lograr para

satisfacer las expectativas de sus accionistas.

Perspectiva stakeholders/clientes. Busca identificar las necesidades de los clientes que debemos

atender para tener éxito.

Perspectiva de procesos internos. Busca definir en qué procesos debemos ser excelentes

Perspectiva de aprendizaje. Busca definir los aspectos que son críticos para poder mantener esa

excelencia.


Gráfico 6.1. Las perspectivas del Balanced Scorecard

CLIENTES

Stakeholders

FINANCIERA PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE

Vision y Estrategia

1

2

4

3


Gráfico 6.2. Mapa estratégico de El Brocal

R e-estructuraciónorganizacional

Seguridad,R esponsabilidad Socia l

y M edio Am biente

G eneración de recursos financieros

Exploracionese Investigación

M etalúrg ica

A1 -Im plem entarS istem as integrados

y de gestión

A2 -R eestructurarla O rganización

P10 -Poner enO peración P royecto

M arcapunta

P11 -Poner enO peración P royecto

San G regorioP7 -C um plirR egulaciónam bienta l

P 9 -Forta lecerproceso de re la-

c iones con gruposde interés

P8 -C um plirestándares de

Seguridadindustrial

S1 -O perar conC onsentim iento

público

S2 -M ejorardesem peñoam bienta l

F 2 -Increm entarIngresos totales

F3 -Increm entarPosib ilidades definanciam iento

F4 -R educir los

C ostos tota les

F1-M axim izarV alo r E co nó m ico

de largo p lazo

P1 -Increm entarproducción y pro-ductiv idad M ina

P3 -M ejorarproductiv idad

M antenim iento

P 2 -Increm entarproducción y pro-ductiv idad Planta

Pers

pect

i va

Fina

nci e

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tern

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j e

3

4

5 6

7

G obierno y C om unidades

P6 - In tensificarInvestigaciónM etalúrg ica

P5 -Exploracióne increm entar

R eserv as

M AP A E ST R AT ÉG IC O EL B R O C AL

Am pliación del negocio

A3 -M ejorar G estión de

R R H H

M axim izarP roducción yP roductiv idadde la em presa(T ajo N orte)

1

P4 -O ptim izare l proceso de

logísticacom ercial

2

P 12 -Poner enO peración P royecto

Sm elter


7.2 TABLA BALANCEADA DE EL BROCAL

La tabla balanceada que se utiliza para el control de la ejecución del Plan Estratégico está elaborada en

tres niveles. En el primero, se han determinado y se controlan los objetivos estratégicos; en el segundo,

se han determinado y se controlan las actividades específicas a seguir para conseguir los objetivos

estratégicos; y en el tercero, se han definido las actividades a seguir para conseguir las acciones

específicas

El Cuadro 6.1 muestra la Tabla balanceada de El Brocal a nivel de objetivos estratégicos. Allí se aprecian los objetivos estratégicos, métricas, objetivos y acciones específicas a seguir. Este nivel de

información permite determinar el progreso de los cumplimientos de los objetivos estratégicos y facilita a

la alta dirección tomar dediciones oportunas.

Cuadro 6.1 Tabla balanceada de El Brocal

1.0 FinancieraGeneración de recursos financieros *EVA Mayor a 5%

* ROI Incrementar 5%*Nivel de apalancamiento Menor al 50%

2.0 Stakeholders/ Clientes

Operar con consentimiento público.*IncidentesAmbientales 0* Acuerdos con comunidades Con CC de Vicco

3.0 Procesos InternosMaximizar la producción y productividad de launidad minera operativa-Tajo Norte

* Reducir costos5% / año

1. Incrementar la productividad de la minaTajo Norte

* Incrementar recuperacion Aumentar en 3%

1. Incrementar la producción y productividadde la planta concentradora Huaraucaca.

* Costo de mantto Reducir 10%1. Mejorar la productividad del mantto mecánico y eléctrico

Kw. generados Aumentar 20%

1. Optimizar la generación y distribución de la energía producida por nuestras centrales hidroeléctricas Río Blanco y Jupayragra.

Intensificar la exploración y la investigación metalúrgica

* Nuevas reservas mineras

2 millonespor año

Poner en operación el Proyecto MarcapuntaOeste-Cobre

% de avance delprograma

100% de avancemensual

1. Estudio de pre-factibilidad del proyecto2. Servidumbre de tierras.3. Estudio de factibilidad del proyecto.4. Estudio de impacto ambiental.5. Financiamiento.6. Construcción.

Poner en operación el Proyecto San Gregorio% de avance delprograma


1. Estudio de pre-factibilidad del proyecto2. Servidumbre de tierras.3. Estudio de factibilidad del proyecto.4. Estudio de impacto ambiental.5. Financiamiento.6. Construcción.

4.0 AprendizajeRe-estructurar la organización y definir las funciones y responsabilidades.

% deavance del programa


* Incremento de competencias Mayor a 75%* Satisfaccion del trabajador

Renunciasvoluntarias= 0

1. Reducción de costos2. Incremento de ingresos3. Evaluar posibilidades de endeudamiento

1. Elaborar el estudio de línea de base social2. Definir la estrategia general3. Implementar planes y programas específicos para cada grupo de interés

1. Crear la Gerencia de Recursos Humanos2. Realizar estudio de situación actual y proponer acciones correctivas disponiendo políticas, normas y procedimientos3. Desarrollar e implementar programas específicos

1. Incrementar reservas en Tajo Norte2. Explorar el yacimiento de Marcapunta Oeste3. Explorar Marcapunta Norte y Smelter Norte por cobre no arsenical.4. Explorar el yacimiento de Marcapunta Sur.5. Explorar el yacimiento de San Gregorio6. Ejecutar exploraciones en Huancavelica.7. Explorar propiedades mineras, aun no investigadas, en Pasco.8. Definir el proceso metalúrgico apropiado para beneficiar cobre no arsenical.9. Definir el proceso metalúrgico apropiado para beneficiar la Enargita del yacimiento Marcapunta. 10. Definir el proceso metalúrgico apropiado para beneficiar los óxidos con oro de Marcapunta Oeste.

Ítems Objetivos Estratégicos Métricas Objetivos Acciones


7.3 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 2)

El Cuadro 6.2 muestra cómo se ejecuta actualmente el seguimiento del plan estratégico. Este tipo de

control permite hacer el seguimiento con mayor detalle, a nivel de acciones específicas y responsables

de las acciones. Para ello se han establecido indicadores (métricas), línea base 2004, metas por

cuatrimestre para el año 2005 y objetivos al 2009. Esta información permite ver con facilidad el progreso

de las acciones específicas y los objetivos estratégicos y, por ende, tomar acciones correctivas

oportunas.

Cuadro 6.2 Tabla balanceada de objetivos, indicadores y metas (Nivel 3)

Abril Agosto Diciembre

1.1Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte

Ratio de desbroce(Tm desmonte/Tm mineral) 8.97

enero-marzo9.29 8.45

Costo total de minado(US$/Tm) 13.19

enero-marzo14.10

1.2Incrementar la producción y productividad de la planta concentradora Huaraucaca.

Recuperación(%)

Pb= 62.82%Zn= 73.01%

enero-marzoPb= 60.5%Zn= 69.0%

Pb= 64.32%Zn= 74.51%

Pb= 66.32%Zn= 76.51%

1.3Mejorar la productividad del manttomecánico y eléctrico

Disponibilidad mecanico- electrico-planta 0.96 0.96 0.96 0.98

1.4

Optimizar la generación y distribución de energía denuestras centrales.

Jupayragra Kw. generados 1,024 1,250 1,275 1,260

Rio Blanco Kw. generados 630 650 660 655

4.1 Incrementar reservas en Tajo NorteTmsLeyes

8'829,610 TMHAg = 2.87Oz/TM

Pb =2.28% Zn =6.02% Cu =0.07% +5%

4.2

Explorar subterráneamente el yacimiento deMarcapunta Oeste (1 etapa rampa + sondajediamantino)

(Rampa, galeria, cruceros) Mts 324 550 1200 1,800 3,600mayo4,110

Perforacion diamantina Mts13,500

(de superficie) 0 32,500

4.3.1Explorar por cu no Arsenical en el sectorde Marcapunta Norte Mts 23,500 24,300

junio26,500

4.3.2Explorar por cu no Arsenical en el sectorde Smelter Norte Mts 5,800 7,855

mayo8,000

4.4 Explorar el yacimiento Marcapunta Sur Mts 1,000junio

2,000setiembre

13,200

4.5 Explorar el yacimiento de San Gregorio Mts 13,800setiembre

41,000

4.6 Ejecutar exploraciones en Huancavelica Mts 0 10,000

N de muestras 21 4,030

7.1 Incremento de ingresos Ventas brutas (US$MM) 53 18.5 33 54.8 51.4 48.2 47.2 47.2

7.2Evaluar posibilidades de financiamiento

Nivel de apalancamiento(Deuda total/Patrimonio) 112% 85% 60% 50% 50% 50% 50% 60%

Actividades

Línea de

BaseAño

Ítems Acciones especificas IndicadoresLínea de

BaseAño 2004

Metas/ 2005Línea

de BaseAño

Línea de

BaseAño

Línea de

BaseAño


7.4 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 3)

Un tercer nivel de control y seguimiento del planeamiento estratégico que se realiza en El Brocal es

mediante el seguimiento de las actividades que permite al responsable de la acciones hacer el

seguimiento con mayor detalle y tomar acciones correctivas oportunas. Por otro lado, permite a la alta

dirección el detalle del progreso de la implementación del planeamiento. Ver Cuadros que se adjuntan

líneas abajo.

Ítems Actividad RecursoFecha

de inicioFecha de

culminación Indicador MetaAvance del mes

Avance acumulado

Totalprogreso

% Observación

1 Perforación diamantina $383,993 1/4/2005 30/6/2005 Mts 3,000 0 0%

Para explorar por Cu no arsenical y Au, entre las secciones 572 y 588

2 Análisis químicos $120,000 1/5/2005 1/7/2005 # de Muestras 5,000 20% 4,500 90%

3 Microscopía $34,400 1/5/2005 1/7/2005 # de Secciones 120 0 0%

4 Pruebas metalúrgicas $90,000 1/6/2005 1/7/2005 # de pruebas/estudios 3 0 0%

5Calculo preliminar de recursos Recursos pro 1/7/2005 30/7/2005 horas/hombre 350 5% 105 30%

En base a los reloggeos de sondajes dimantinos

4.3.1. Explorar por Cu no arsenical en el sector de Marcapunta Norte

Ítems Actividad RecursoFecha

de inicioFecha de

culminación Indicador MetaAvance del mes

Avance acumulado

Totalprogreso

% Observación

1Instalación de zaranda de alta frecuencia para optimizar la clasificación y molienda

$505,000 1/1/2005 30/4/2005 Porcentaje 100%

Construcción de loza y

pedestales de estructura

metálica para soporte de

zaranda

60%

Este trabajo ha sufrido un atraso debido a la demora en la excavación del terreno para las obras civiles, sin embargo, se mantiene la fecha de culminación del proyecto

2Incremento de tiempo de flotación con la instalación de cinco celdas de 50 m3 de capacidad cada uno

$1,310,000 1/2/2005 30/8/2005 Porcentaje 100% 10%

A la fecha aún no se ha elegido al ganador de la licitación. Las ofertas de las dos empresas finalistas ya fueron revisadas.

3

Caracterización del mineral del Tajo Norte (leyes, mineralogía,dureza,contenido de sales solubles, contenido de óxidos, etc)

$6,000 4/1/2005 4/1/2006 Porcentaje 100% 5%

Se ha conseguido la aprobación para la contratación del Metalurgista,en el transcurso de la siguiente semana se hará la selección

5

Continuar la Investigación Metalúrgica del mineral del Tajo Norte para mejorar los estándares de calidad de los concentrados.

$85,000 1/10/2005 1/10/2006 Porcentaje 100% 0%

La asesoría externa se solicitará después de la implementación de los proyectos

6Incrementar la capacidad de tratamiento a 4,000 TMSD ( en forma sostenida)

$150,000 1/1/2005 30/8/2005 Porcentaje 100% 0%

Se ha presentado el informe de justificación, falta la aprobación del informe.

1.2. Incrementar la Producción y Productividad de la Planta Concentradora de Huaraucaca


8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el diagnóstico interno funcional de la empresa se determinaron dieciséis fortalezas y diecisiete

debilidades importantes. En el análisis de la cadena de valor de costos se determinó que las actividades

primarias representan el 85.5% del total de las actividades de la empresa, y las actividades de apoyo

solo el 14.5%. Por otro lado, las actividades de operación generan el 79.6% del costo total,

constituyéndose en las más relevantes de la empresa en cuanto a control de costos se refiere.

• Entre los recursos físicos más importantes tenemos las reservas (aunque limitadas) del Tajo Norte, y

los recursos de Marcapunta y San Gregorio. Como recurso financiero tenemos el acceso a liquidez

vía préstamos bancarios y eventuales aportes de capital. Las principales capacidades actuales con

las que cuenta El Brocal son: el desarrollo de herramientas de gestión, la capacidad de gerenciar

estratégicamente la empresa, la capacidad de gerenciar procesos tercerizados y la capacidad de

mejoramiento de procesos.

• Las oportunidades más importantes son: 1) crecimiento de la demanda de cobre en el mundo; 2)

oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares; 3) adelantos

tecnológicos para la minería; 4) bajo riesgo de sustitución en zinc, cobre y plata.

• Las amenazas más importantes son: 1) mala percepción de la industria minera por parte de la

opinión pública nacional; 2) la relativa demora en poner en marcha Marcapunta (prevista a iniciarse a

fines del 2009); 3) crecientes expectativas de participar en los beneficios por parte de las

comunidades; 4) la posible disminución de la demanda futura de plomo. 5) la falta de autoridad del

gobierno central.

• Para evaluar la matriz EFE y la matriz EFI, se utilizó la metodología de Fred David. La evaluación de

los factores externos EFE (oportunidades y amenazas), dio como resultado un puntaje de 2.39,

siendo que El Brocal está ligeramente por debajo de la media (media = 2.50), lo que implica que las

estrategias de la empresa están aprovechando poco las oportunidades existentes y no están

minimizando todos los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

• Las fortalezas relevantes son: 1) la calidad del concentrado (zinc y plomo); 2) el conocimiento

geológico de la zona y capacidad de exploración; 3) las buenas relaciones laborales empresa-

trabajador; 4) implementación de un proceso de planeamiento estratégico.

• Las debilidades más importantes son: 1) herramientas de gestión subutilizadas; 2) insuficiente

capacitación de personal; 3) inadecuada programación y abastecimiento inoportuno de repuestos y

materiales; 4) insuficiente cultura de seguridad; 5) insuficiente coordinación entre las áreas.

• El resultado de la evaluación de los factores internos EFI (fortalezas y debilidades), dio como

resultado 2.48 media (media = 2.50). Esto quiere decir que internamente somos medianamente

fuertes.

• Es necesario evaluar y mejorar los eslabonamientos en los que El Brocal tiene desventajas

competitivas (debilidades).

• Pruebas metalúrgicas-molienda secundaria-flotación de Pb-flotación de Zn.

• Planeamiento de producción-chancado primario-chancado secundario-chancado terciario-molienda

primaria-molienda secundaria.


• Ejecución del mantenimiento preventivo-chancado primario-chancado secundario-chancado

terciario-molienda primaria-molienda secundaria.

• La posición de negociación de El Brocal frente a los proveedores es mediana, ya que si bien existe

un bajo poder de negociación en la compra de algunos insumos para la planta concentradora

(reactivos, barras y bolas) debido a las condiciones estructurales de los mercados de estos

productos, en otro tipo de suministros y servicios El Brocal tiene un alto poder de negociación por la

diversidad de oferta existente. Así, obtiene beneficios adicionales al firmar contratos de mediano

plazo con sus proveedores, los cuales permiten obtener precios fijos a mediano plazo, asegurar el

abastecimiento de bienes, mantener servicios estables y eficientes, mejorar las relaciones

proveedor-cliente y disminuir los costos de compras a largo plazo.

• Se estima que esta posición de la empresa frente a sus proveedores se mantendrá con poca

variación en el futuro.

• Actualmente el poder de negociación de El Brocal en relación con los compradores de concentrado

es alto debido a la calidad de los concentrados que produce. Se destacan su grado de limpieza y

granulometría, que los hacen apropiados para su mezcla con otros concentrados utilizados por las

refinerías.

• Los estudios especializados prevén que la demanda de zinc se incrementará en un 3% entre los

años 2004 y 2009, siendo esta mayor que el incremento de la oferta. Este hecho constituye un

aliciente para optimizar el volumen de producción actual de concentrados de zinc, y poner en

marcha el proyecto de San Gregorio a la brevedad.

• A mediano plazo, la amenaza de sustitución el plomo es alta, por ser este metal considerado como

nocivo para la salud. Dado que existe solo una leve amenaza de sustitución para el cobre a mediano

plazo, y que no se observa ni se prevé mayor efecto de sustitución a futuro respecto al zinc, se

presentan buenos escenarios para realizar inversiones en proyectos en estos metales.

• En la actualidad, las barreras de entrada al sector minero son altas en general debido a lo restringido

del consentimiento público, al alto requerimiento de inversión y, en algunos casos, a la alta barrera

tecnológica.

• El mineral del Tajo Norte es difícil de tratar debido a los altos contenidos de arcilla, sales solubles y

óxidos, que encarecen el tratamiento y reducen la recuperación. Por ello se hace indispensable

intensificar los estudios de metalurgia y realizar las inversiones necesarias para elevar las

recuperaciones de la planta concentradora e incrementar la producción.

• Se ha estimado que El Brocal iniciará la producción de Marcapunta a fines del año 2009. Del

diagnóstico estratégico externo se desprende que habría una sobreoferta de cobre el año en que

Marcapunta inicie sus operaciones, y que ese año los precios tendrán una tendencia a la baja. Por

ende, la estrategia de la empresa deberá estar orientada a poner en marcha el proyecto Marcapunta

lo antes posible, buscando optimizar los costos de producción.

• Existe una percepción desfavorable respecto a la industria minera por parte de la opinión pública

nacional. La minería es percibida como una industria que contamina el ambiente y que afecta la

salud. Las empresas mineras no han sabido comunicar los aportes que hacen al país.

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