12 NR. 35 – FREDAG 15. oktobER 2010 – UKEAVISEN LEDELSE

Bjørn r. jensen

brj@adfontesmedier.no

Forskningssjef Rune Rønning i Administrativt forsknings-fond ved Norges Handels-

høyskole (AFF) mener at ledere ofte får personlighetsråd, av blant annet coacher, når det er råd til lederrollen de burde ha.

Konsulenttjenester til ledere og organisasjoner har økt dramatisk siden 80-tallet. Lederutvikling og bistand til ledere blir stadig mer etterspurt. Dette gjelder ikke minst coaching. Forskningssjef Rune Rønning i Administra-tivt forskningsfond ved Norges Handelshøyskole (AFF) mener det er for snevert å se ledelse som en prestasjon, og at det grenser til tøv å sam-menligne ledelse med idrett – som coaching springer ut fra. Han er kri-tisk til flere forhold knyttet til coaching, og mener det er viktig å stille spørsmålene om hva en legger i coaching, og hvilke behov denne tjenesten kan dekke.

Mer komplisert– Hvis ledelse er prestasjon, og sammenlignbart med idrett, tren-ger kanskje ledere trenere som kan coache dem. Men er ikke det for snevert? Er ikke ledelse mer komplisert enn som så? Så hvor-dan skal vi forstå etterspørselen etter coaching? Og hva er coac-hing? spør han.

AFF er en av de største og eldste aktørene i Norge innenfor området ledelses- og organisa-sjonsutvikling. AFFs Solstrand-program er blitt vurdert som Nordens beste i Financial Times ranking av verdens beste lederut-viklingsprogram. Rønning har vært seniorkonsulent og fagsjef, og er nå forskningssjef i AFF. Han har arbeidet med samtaler og rådgivning av ledere, en til en og i grupper, i over 25 år.

RollekonsultasjonRønning mener det faktisk har betydning hva man kaller slike samtaler. Nå har coaching så godt som blitt dagligtale for utviklende samtaler mellom en leder og en konsulent, ofte kalt coach. Og det har blitt nødvendig for alle kon-sulentorganisasjoner, også AFF,

å forholde seg til og anvende begrepet.

– Men slike samtaler er for meg rollekonsultasjon. Med rol-lekonsultasjon mener jeg en bred undersøkelse av den enkelte leders praksis og også sammenhengen praksisen foregår i. Det betyr for eksempel å undersøke grundig hva organisasjonen gjør, hvordan den forholder seg til omgivelsene, hvilke forventninger lederens interessenter har til lederen og hvilket handlingsrom lederen har, påpeker Rønning.

Ingen forløsningHan sier at dette er noe helt annet enn å søke innover i lederen som

individ og forsøke å få fram et ufor-løst potensial. Selv om også det kan ha betydning, er det etter hans mening naivt og risikabelt å late som en slik forløsning skal løse lederens problemer

og utfordringer.– Det blir også fremmedgjø-

rende i den kompleksiteten ledere flest står oppe i dag, sier Rønning.

Han understreker at han selv-sagt ikke har det aller minste imot utviklende samtaler på tomanns-hånd mellom konsulenter og ledere, særlig når ting er blitt innviklet. Men han er kritisk til bruken av begrepet og innholdet som ofte legges i coaching, spesi-elt innen det mange kaller coac-hingbevegelsen.

Virker tilslørende– Jeg reagerer på tre ting:

For det første at begrepet coac-hing de siste tiårene har kommet til å bli brukt om så godt som alle samtaler på tomannshånd mel-lom en leder og en konsulent, og at det også brukes om en ledel-sesmetode – coachende ledelse. Coaching står i fare for å bety alt og ingenting.

For det andre reagerer jeg på at coachingbevegelsen preges av en ideologi som antar at svaret på de fleste av ledernes utfordringer ligger i lederen selv. Det gjelder bare å stille de rette spørsmålene, så vil svarene komme.

For det tredje reagerer jeg sterkt på at metoden som ofte foreskri-ves har en karakter som tilslører maktforhold. Dette er kanskje det mest alvorlige, sier Rønning.

Et etisk problemHan mener ledere og coacher por-tretteres som velgjørende og hjel-pende partnere i lederes og under-ordnedes frigjøringsprosess, og så ignorerer man avhengighetsfor-holdene som alltid eksisterer, og oftest oppstår, i slike relasjoner.

– Dette er etisk svært proble-matisk, og i tillegg risikerer man å se vekk fra den kompleksiteten og den gjensidige avhengigheten som preger dagens organisasjons-liv, sier han, og mener derfor det er all grunn til å stoppe opp og være kritisk til bruken av coac-hingbegrepet, og å stille kritiske spørsmål til nytten av tjenestene som kalles coaching. Både tilby-dere og brukere av konsulenttje-nester vil være tjente med dette, mener han.

Den heroiske lederNår det gjelder den sterke etter-spørselen etter coaching, mener Rønning det kan ligge en besnæ-

rende og forførende logikk i retorikken om at en coach skal fasilitere frigjøring av et uforløst potensial i en leder, som igjen skal føre til bedre prestasjoner i lederjobben, og bedre resultater for organisasjonen.

– Det er klart at dagens noe heroiske bilde av ledere som bortimot potensielt omnipotente gir status til lederne. Og å være ørehvisker for slike ledere er hel-ler ikke å forakte. Dessuten er det salgbart. Så både leder og ledet kan komme til å bli forført av reto-rikken om coaching, sier han, og synes det er beklagelig både for organisasjonene og lederne der-som de lar seg friste, eller til og med forføre.

Den store samtalen– Jeg mener ledere må tenke og handle mens de går, alt mens de deltar i den store samtalen i organisasjonen – den samtalen som bidrar til at både leder og

ledet finner mening og retning i samarbeidet om å løse oppga-vene. Samtaler mellom ledere og konsulenter har en viktig plass og berettigelse her. Jeg tror de er tjent med gode og tydelige sam-talepartnere, som kan utforske og analysere lederrollen, konteksten deres og praksisen deres sammen med dem; gjerne mens de er på vei. Slike samtalepartnere må ha et tydelig forhold til egen rolle, også om de kaller seg coach. Derfor er det nyttig å undersøke nærmere betydningen av dette begrepet, sier Rønning.

Et skapende arbeidI hans fremstilling av coaching-metodene han er kritisk til, tegnes et bilde av coachen som angivelig velgjørende hjelper og frigjører, og lederen som individet som kan oppnå stadig bedre ytelse og resultater i lederjobben gjennom å spille med på coachens aktivitet og metode.

«Rolle­forståelsen er det mest viktige.»

Ta utgangspunkt i lederens rolle i virksomheten og hvilke resultater som skal oppnås, råder seniorkonsulent Rune Rønning.

Liv & LedeLse

IndIvIdorIentert coachIng kan være dIrekte rIsIkabelt fordI den InngIr lederen falsk tro på at lederen har svarene bare lederen – og coachen – leter grundIg nok, sIer rune rønnIng.foto:

«Coaching står i fare for å bety alt og ingenting.»

«Coaching står

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 35 – FREDAG 15. oktobER 2010 13

– Slik vi tenker rundt dette i AFF, tar vi utgangspunkt i lede-rens rolle i virksomheten og hvilke resultater som skal opp-nås. Da er lederen den førende og konsulentens metoder og til-

nærming tilpasses den enkelte leders aktuelle situasjon. Men utgangspunktet er alltid rolle-forståelse i den brede forstanden som har vært presentert her. Og slik forståelse er faktisk en forut-

setning for å kunne ta i bruk de potensialene som finnes – men da i skapende samarbeid mellom lederen og resten av organisasjo-nen, understreker seniorkonsu-lent Rune Rønning i AFF.

Ta utgangspunkt i lederens rolle i virksomheten og hvilke resultater som skal oppnås, råder seniorkonsulent Rune Rønning.

Foto: Bjørn r. jensen

Liv & LedeLse

årets unge ledere

Som en del av vårt arbeid for utvikling arrangerer Assessit og Adecco Select “årets unge ledere” sammen med sentrale aktører fra næringslivet. I fjor var 100 norske ledere nominert til prisen. Gjennom vurderingsprosessen og kåringen kan virksomheter i hele Norge sette søkelyset på godt lederskap og nominere sine ledere.

Jobber ”årets unge leder” hos deg?Med “årets unge ledere” setter vi søkelys på godt leder-skap. Ved å være representert her vil din virksomhet få vite hvordan unge ledere internt blir vurdert mot andre i markedet. Kåringen er faglig forankret og basert på vel-dokumentert forskning.

Lederne får delta i en spennende og utfordrende prosess som gir personlig utvikling. Din virksomhet vil få økt innsikt og læring for fremtidig rekruttering og lederutvikling.

Se åretsungeledere.no for mer informasjon.

Bak begrepet kan man skimte den amerikanske drømmen, med myten om the self-made man: Han som trår fram og av egen kraft ska-per sin lykke. En vinner. En leder.

For lite seriøstMen fra Norge kan slikt se noe annerledes ut: Det er ingen enty-dighet innen den typen coaching som innebærer arbeid med orga-nisasjoner og ledere, kan senior-konsulent Rune Rønning i AFF fortelle. Norsk Standard har for eksempel gått gjennom coaching-tilbudene som finnes på marke-det og forsøkt å finne ut om det er mulig å finne en standard for coaching – men har konkludert med at det ikke er mulig.

– Mangelen på seriøsitet er også slående. For eksempel kan man på nettet finne annonser der et 16 timers kurs til under $1000 gir sertifisering som coach. Like fullt opptrer konsulenter med titler som sertifisert coach, men hva dette innebærer er ikke uten videre klart, sier han.

Lærer og mentorCoach i betydningen trener, instruktør, lærer eller mentor har coaching å gjøre med systematisk håndtering, styring og utvikling av ferdigheter, eller kapasiteter i andre. Mange av assosiasjonene til coach og coaching knytter seg nok også til denne betydningen: Coachen som en aktiv og gjerne krevende trener, eller instruktør.

– Men det blir komplisert når talsmenn for den omtalte coac-hingbevegelsen sterkt under-streker at deres coachingmetode nettopp preges av det motsatte av krav, aktiv styring og instruk-sjon. Riktignok er guruene innen denne bevegelsen, som Whitmore og Kinlow, opptatt av å oppnå over-legen ytelse hos ledere, forklarer Rønning

En sosial prosess– Men dette skal skje gjennom at coachen fasiliteter prosessen fram mot at den som coaches finner sva-rene selv, og mestrer sine problemer og utfordringer gjennom frigjøring av sitt eget uforløste potensial, fort-setter han, og påpeker det sterkt individualistiske i denne metodik-ken, og hevder det blir stadig mer

problematisk å betrakte ledelse som en individuell aktivitet, som noe én person gjør. Han mener det blir mer og mer tjenlig å betrakte ledelse som en kollektiv, sosial pro-sess, et samhandlingsmønster der noen leder og andre ledes.

– Enkelt sagt, sier han: Ledelse oppstår ikke før noen følger etter. Denne mye markedsførte coaching-metoden innebærer altså at svaret på ledernes utfordringer i det dag-lige arbeidet ligger i lederen selv.

Suksess og fiasko– Men slik jeg ser det viser fors-kningen på ledelse og lederutvik-ling, og også trender innen kon-sulentbransjen, at det blir stadig mer nødvendig å fokusere den organisatoriske og samfunnsmes-sige sammenhengen lederen står i for å forstå ledelse og organisa-sjoner og deres suksesser og fias-koer. Samspillet mellom et stadig økende antall faktorer i organisa-sjoner og deres omgivelser øker stadig kompleksiteten som møter ledere, sier han.

Dette skal ha vært særlig tydelig fra 80–90 tallet av. Det var også da den sterke økningen i etterspørse-len etter konsulenttjenester startet.

– Individorientert coaching kan være direkte risikabelt i et slikt perspektiv fordi den inngir lederen falsk tro på at lederen har svarene bare lederen – og coachen – leter grundig nok.

Still store krav– Om ledere og organisasjoner etterspør coaching for å mestre dette, kan det komme til å oppstå et sterkt psykologisk avhengighetsfor-hold mellom leder og coach. Men hvis coachens makt tilsløres av en retorikk, som legger alt ansvar – både potensial og alle svar – i lede-ren; da blir det vanskelig å drøfte og undersøke denne avhengigheten. Det finnes tallrike eksempler på at lederes avhengighet av coacher har hatt alvorlige konsekvenser. En annen sak er at jo grundigere man går inn i letingen etter et skjult potensial, jo større kan risikoen være for at man avdekker psykiske konflikter som personen ville leve bedre med uten at disse kom fram i dagen. Det stiller store krav til kon-sulentens kompetanse og profesjo-nalitet, påpeker Rune Rønning.

The self-made manBegrepet coaching brukes om alt fra treningsassistanse innen idrett til konsultasjon med ledere, til benevnelse på en ledelsesmetode – til og med life-coaching og love-coaching.