Date post: | 04-Apr-2015 |
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Communication Interculturelle & Management
Dr. Yahia H. ZOUBIR Consultant International
et
Professeur de Commerce international à
EUROMED MANAGEMENT, Marseille Ecole de Management
May 2009Copyright / Yahia Zoubir
Copyright/ Y. Zoubir/Ne pas circuler
Introduction...
Des organisations internationalement composites qui se sont engagées sur la voie du succès reconnaissent qu'il est important de comprendre les différences culturelles, si petites soient-elles, et de les surmonter.
Même si l’anglais est la première langue de chacun dans une organisation internationalement composite, des différences plus profondes peuvent s'exprimer par des points de vue différents sur
La prise de risques Les préférences en matière de planification Les styles de communication Le degré d'aisance vis-à-vis du changement Les façons de traiter les conflits Les degrés de formalités...
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Qu’est-ce que la Culture ?
Une bonne définition de la culture :"ensemble de suppositions de base -
de solutions partagées en matière de problèmes universels d’adaptation externe (comment survivre) et d’intégration interne (comment rester ensemble) – qui ont évolué au fil du temps et se transmettent d’une génération à l’autre" Ed Schein
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Qu’est-ce que la Culture ?
Les cultures sont souvent comparées à un iceberg car l’iceberg présente une partie visible et une partie invisible.
Environ 80 % des principaux aspects d'une culture sont contenus dans ses caractéristiques invisibles et habituellement inconscientes — tout comme environ 80 % de la masse de l’iceberg se trouvent sous l’eau
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Comportements observablesProduits et objetsStructure et fonctionnement des institutions
Normes ValeursSuppositionsOpinionsPoints de vueAttitudesPhilosophiesConvictions
LOGICIEL MENTAL (connaissance, perception, mémoire…)
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MusiqueRythme de vieArchitectureSports, littératureLangue, AlimentationGestesVêtements, contact visuelPopulation, salutations, Niveau de manifestation émotionnelle, Art...
Points de vue sur les leaders, Ouverture au changement,Hypothèses sur différentes relations,Rôle de la familleAcceptation du risqueQu’est-ce qui motive les gens dans leur vie quotidienneImportance du travailCroyances sur la nature humaineAttitudes sur les rôles des hommes et des femmesPlace de l'individu dans la sociétéImportance du passé, du présent et de l'avenir...
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Les dimensions de la Culture
En affaires, il faut pouvoir comprendre les différences culturelles d’une manière qui soit simple, pertinente pour tous les pays, et pertinente pour toutes sortes de situations
Pour ces raisons, il convient d’utiliser les différentes dimensions de la culture : égalité/hiérarchie ; direct/indirect ; individu/groupe ; mission/relations ; risque/précautions
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1. Egalité / Hiérarchie
Comme d’autres dimensions, cette catégorie peut se manifester à un niveau individuel, au niveau d'une organisation, et au niveau des cultures nationales
Par ex., certaines organisations sont des structures de personnes qui se situent essentiellement sur un pied d’égalité avec leurs collègues.
D’autres organisations ont des rôles plus distincts en matière d'autorité et pour savoir qui est responsable de quoi.
Dans les deux cas, on peut voir au niveau individuel que les gens préfèrent interagir de façon tantôt plus égalitaire et tantôt plus hiérarchique
Au niveau d'une société, nous voyons que des pays ou des régions peuvent préférer des approches basées sur l’égalité ou sur la hiérarchie
Voir l’étude de cas
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Egalité / Hiérarchie
Un style basé sur l’égalité signifie que les personnes préfèrent
Être auto-dirigées Avoir une certaine
flexibilité dans les rôles qu’elles jouent dans une société ou une équipe
Avoir la liberté de contester l’avis des personnes au pouvoir
Faire des exceptions, être flexibles, et peut-être faire une entorse au règlement, et
Traiter les hommes et les femmes essentiellement de la même façon
Un style basé sur la hiérarchie signifie que les personnes préfèrent
Suivre la direction de leurs supérieurs,
Respecter des contraintes importantes quant au comportement approprié pour certains rôles
Respecter et ne pas contester les opinions de ceux qui ont le pouvoir du fait de leur statut et de leur position
Appliquer les règlements et directives, et
S’attendre à ce que les hommes et les femmes se comportent différemment et soient traités différemment
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0Egalité Hiérarchie
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Cultures d’entreprise formelles / informelles
Les cultures formelles sont organisées en hiérarchies importantes qui reflètent des différences considérables de statut et de pouvoir
Les cultures informelles prisent davantage les organisations égalitaires avec peu de différences de statut et de pouvoir
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Cultures d’entreprise formelles / informelles
Dans les cultures formelles, les problèmes d’ âge/de genre et de rang dans l’organisation ont une importance
L’origine familiale, le niveau d’éducation et la culture générale confèrent également un statut sur certains marchés
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Cultures d’entreprise formelles / informelles
CULTURES INFORMELLES
AustralieUSA
CanadaNouvelle Zélande
Danemark/Norvège/Islande
CULTURES FORMELLES
La majeure partie de l’Europe et
de l’AsieEspace
méditerranéen et Monde arabe
Amérique latine
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2. Langage direct / indirect
Il s’agit de la façon dont les gens communiquent et interagissent les uns avec les autres de manière verbale et non-verbale dans la communication en face à face ainsi que dans la communication écrite.
Dans chaque culture, certaines personnes communiquent plus directement que d’autres.
Vous avez tous des collègues qui n’hésitent pas à vous attaquer de front et à vous mettre en cause sur un problème, et d’autres collègues qui ont davantage de tact.
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Langage direct / indirect
Un style direct signifie que les personnes préfèrent
Parler plus directement et se préoccuper moins de la façon dont les choses sont dites
Confronter ouvertement les problèmes et les difficultés
Communiquer ses préoccupations sans détours
Accepter le conflit si nécessaire Exprimer des opinions ou points
de vue de manière franche Dire les choses clairement en
laissant peu de place à l’interprétation
Un style indirect signifie que les gens préfèrent
Se concentrer non seulement sur ce qui est dit mais sur la façon dont cela est dit
Eviter discrètement les problèmes difficiles ou litigieux
Exprimer ses préoccupations avec tact
Eviter les conflits si possible Exprimer les points de vue ou
opinions de manière diplomatique
Compter sur l’interlocuteur pour qu’il interprète la signification
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Cultures à contexte fort / contexte faible
E. T. Hall a fait une distinction entre les cultures à contexte fort et à contexte faible.
Dans les cultures à contexte faible, la communication est claire et directe ou explicite
Il s'agit d’aller droit au sujet et de ne pas "tourner autour du pot"
Il ne s'agit pas non plus de lire entre les lignes La personne et la situation ne sont pas
particulièrement importantes pour le discours tenu Chacun est supposé comprendre le message et avoir
un accès égal à l’information
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Cultures à contexte fort / contexte faible
Les cultures à contexte faible s’appuient sur des messages verbaux élaborés Ces cultures présentent des structures de
communication précises, explicites, et directes
Les cultures à contexte faible sont les cultures d’Europe du Nord, d’Amérique du Nord, d’Australie et de Nouvelle Zélande.
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Cultures à contexte fort / contexte faible
Les cultures à contexte fort s’appuient fortement sur des codes contraints et des sous-entendus contextuels Les cultures à contexte fort présentent
des structures de communication inexactes, implicites et indirectes
Les cultures à contexte fort sont les cultures d’Afrique, d’Amérique latine, d’Asie et du Monde arabe.
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Suisse allemand
Allemand
Scandinave
Etats Unis
Français
Anglais
Italien
Espagnol
Grec
Arabe
Chinois
Japonais
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PROBLEMES POTENTIELS DANS LA COMMUNICATION INTERCULTURELLE
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Mots Gestes, Symboles
(Source : E.T. Hall)
Suisse
Japon
Moyen Orient
UK
Chine
Scandinavie
Afrique Centrale
Amérique latine
Italie/Espagne
France
USA
Allemagne
COMMUNICATION IMPLICITE
COMMUNICATIONEXPLICITE
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Perceptions interculturelles
Il existe des mécanismes d’interprétation qui sont culturels Ceux-ci concernent les informations données
par les caractéristiques des individus (âge, sexe, aspect, vêtements, etc.)
Les caractéristiques sont transmises par l’émetteur et décodées par le récepteur
La transmission et la réception sont influencées par les cultures.
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Cultures en temps rigide / temps libre
Le temps et la planification sont considérées différemment dans les différentes parties du monde.
Dans les sociétés en temps rigide, la ponctualité est essentielle Programmes établis définitivement Ordres du jour fixes Réunions rarement interrompues
Cultures en temps rigide "monochronique"
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Cultures en temps rigide / temps libre
Dans la culture anglo-saxonne et les cultures de l’Europe du Nord, le temps – comme l’argent – est considéré comme une ressource limitée/finie qui s’épuise Le temps considéré d’un point de vue
‘monochronique’ est structuré de manière séquentielle et linéaire.
Les managers monochroniques sont fortement préoccupés (voire obsédés !) par le fait de commencer les réunions à l’heure et d’employer son temps de manière productive.
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Cultures en temps rigide / temps libre
Dans les cultures d’Europe latine et du Moyen Orient, le temps est considéré comme illimité et simultané ou ‘polychronique’
Les managers dans ces pays pensent généralement que le temps est extensible en fonction des besoins et que plusieurs activités peuvent avoir lieu simultanément.
Le temps étant extensible, les managers latins/arabes peuvent arriver en retard à leur réunion d’affaires car il est impensable de croiser un collègue ou un ami dans un couloir sans s’arrêter pour discuter ou pour prendre contact.
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3. Orientation individuelle / de groupe
Il s’agit essentiellement du degré d’importance que les gens donnent au fait de faire partie d’un groupe – qu’il s’agisse de la famille, des amis, ou du travail.
Les gens accordent plus ou moins d’importance aux groupes auxquels ils appartiennent et à la force de leur attachement à ces groupes.
Cette idée est parfois considérée comme une distinction entre une orientation "interne aux groupes" par rapport à une orientation "externe aux groupes"
Certains ont tendance à s’identifier fortement aux mêmes groupes pendant toutes leurs vies et ne gèrent pas facilement la transition entre groupes.
D’autres ont un sentiment plus faible d’appartenance à un groupe et peuvent rejoindre des groupes ou en sortir plus facilement.
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Orientation individuelle / de groupe
Des cultures fortement collectivistes font du groupe l’unité la plus importante. Elles favorisent :
La loyauté primordiale au groupe (noyau familial, famille étendue, caste, organisation)
La prise de décision basée sur ce qui est le mieux pour le groupe
La dépendance vis-à-vis de l’organisation et des institutions (la certitude que l’organisation/l’institution/le groupe prendra soin de l’individu)
La mentalité du "Nous"
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Orientation individuelle / de groupe
Protection – souvent sous la forme d’un emploi à vie – et impossibilité de licencier.
Loyauté. Importance pour les salariés
récemment embauchés d’avoir un mentor pour leur expliquer tous les rouages de l'entreprise.
Système de récompense dans lequel la récompense ira au groupe plutôt qu’aux employés individuels.
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Orientation individuelle / de groupe
La Loyauté des salariés envers la société (et inversement) est élevée, donc les emplois à vie sont communs dans les cultures orientées vers le groupe.
Les personnes provenant de cultures individualistes s’identifient moins fortement aux groupes de travail, aux amis ou même à la famille (ils se définissent plutôt eux-mêmes par ce qu’ils sont en tant qu’individus)
Ils passeront plus rapidement et plus facilement dans différents groupes et en sortiront plus facilement au cours des différentes phases de leurs vies.
La loyauté sur le lieu de travail (de la part des salariés autant que des employeurs) peut être faible, voire même négligeable.
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Orientation individuelle / de groupe
Un classement hautement individualiste indique que l’individualité et les droits individuels priment dans la société.
Les individus dans ces sociétés peuvent avoir tendance à former davantage de relations, celles-ci étant plus détachées.
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Orientation individuelle / de groupe
Les employés de cultures individualistes quittent souvent la société pour de meilleures opportunités même si cela implique une certaine mobilité. Les licenciements sont plus
communs que l'emploi à vie.
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Orientation individuelle / de groupe
L'orientation en termes d'identité de groupe ou individuelle déterminent :
Si vous êtes prêt à considérer facilement quelqu’un comme un ami
Les Américains étonnent souvent les gens d’autres cultures en parlant d'une simple connaissance comme étant "un de leurs amis"
Le niveau de loyauté envers une entreprise Le style de la prise de décision Le style d’établissement de relations Les styles de management Etc.
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Orientation individuelle / de groupe
Un style individuel signifie que les gens préfèrent
Prendre des initiatives individuelles
Suivre des orientations personnelles dans des situations personnelles
Se concentrer sur eux-mêmes Juger les gens sur des traits
individuels Prendre des décisions
individuellement Mettre les individus avant l’équipe Etre non-conformistes quand c'est
nécessaire Se déplacer dans et hors des
groupes quand c'est nécessaire ou souhaité
Un style de groupe signifie que les gens préfèrent
Agir de manière collaborative et établir des objectifs de groupe
Standardiser les directives Faire de la loyauté envers leurs
amis une priorité Déterminer leur identité à travers
l’appartenance au groupe Prendre des décisions en tant que
groupe Mettre l’équipe ou le groupe avant
l’individu Se conformer aux normes sociales Garder son appartenance au
groupe pour la vie.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Individuel Groupe
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4. Mission / Relations
Cette dimension concerne le fait de mettre l’établissement de relations et la confiance au premier rang dans la réalisation d’affaires plutôt que de placer les affaires sur le devant de la scène.
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Mission / Relations
La plus grande partie du monde met l’accent sur les relations : Monde arabe Afrique Amérique latine Asie/Région Pacifique
Il s’agit de marchés sur lesquels les gens obtiennent des résultats par le biais de réseaux complexes de contacts personnels.
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Mission / Relations
Les personnes qui privilégient les relations préfèrent traiter avec des personnes en qui elles peuvent avoir confiance : Famille Amis Personnes ou Groupes bien connus
Elles ont des difficultés à faire des affaires avec des inconnus, en particulier provenant de pays étrangers.
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Mission / Relation
Les personnes qui privilégient les relations trouvent les personnes qui mettent l’accent sur leur mission : Arrivistes Agressives Désagréablement brutales
Les personnes qui privilégient leur mission trouvent les personnes qui mettent l’accent sur les relations : Lentes/paresseuses Vagues Impénétrables/Difficiles à comprendre
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Mission / RelationsCULTURES BASEES SUR LES AFFAIRES
Europe du Nord et GermaniqueAmérique du Nord
Australie et Nouvelle Zélande
CULTURES BASEES MODEREMENT SUR LES AFFAIRES
Grande BretagneAfrique du SudEurope latine
Europe centrale et orientaleChili, Sud du Brésil, Nord du Mexique
Hong Kong/Singapour
CULTURES BASEES SUR LES RELATIONSMonde arabe
Afrique/Amérique latine/Asie
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Mission / Relations
Un style privilégiant la mission
signifie que les personnes préfèrent Définir les personnes sur la base de ce
qu’elles font Aller directement aux affaires – les
relations viennent après Garder la plupart des relations avec
leurs collègues impersonnelles Sacrifier le temps de loisir et le temps
avec la famille en faveur du travail Faire connaissance avec leurs collègues
rapidement mais plutôt superficiellement
Utiliser des critères de sélection largement impersonnels à l’embauche (par ex. CV et résultats de test)
Laisser le travail empiéter sur le temps personnel
Un style privilégiant les relations signifie que les personnes préfèrent
Définir les personnes sur la base de ce qu’elles sont
Etablir des relations confortables et un sens de confiance réciproque avant de faire des affaires
Avoir des relations personnelles avec les collègues
Sacrifier le travail en faveur du temps de loisir et du temps avec la famille
Faire connaissance lentement et en profondeur de leurs collègues
Utiliser des critères de sélection souvent personnels (par ex. relations familiales) lors de l’embauche
Ne pas laisser le travail empiéter sur la vie personnelle
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mission Relations
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5. Risque / Prudence(Evitement de l’incertitude)
Le fait d’éviter l’incertitude met l’accent sur le degré selon lequel la société renforce, ou non, l’incertitude et l’ambiguïté au sein d’une société.
Un classement évitement de l’incertitude élevé indique que le pays connaît un degré élevé d’incertitude et d’ambiguïté.
Cela se traduit par un souci marqué pour les règles, réglementations, contrôles et problèmes de sécurité de l’emploi.
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Risque / Prudence(Evitement de l’incertitude)
Un classement de faible évitement de l’incertitude indique que le pays connaît un faible niveau d’ambiguïté et d’incertitude.
Cela se traduit par une société qui accepte plus facilement les changements et prend plus volontiers des risques plus grands.
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Risque / Prudence
Un style risqué signifie que les gens préfèrent
Prendre des décisions rapidement avec peu d’informations
Mettre l’accent sur le présent et l’avenir
Etre moins précautionneux – sur le mode "à vos marques, tirez, visez"
Changer rapidement et sans crainte des risques
Tenter de mettre en œuvre des façons innovatrices de faire les choses
Utiliser de nouvelles méthodes pour résoudre les problèmes
Avoir moins de règles, réglementations, directives et directions
Etre capable de changer les plans à la dernière minute.
Un style précautionneux signifie que les gens préfèrent
Recueillir beaucoup d’informations avant de prendre une décision
Mettre l’accent sur le passé Etre plus précautionneux – sur le
mode "à vos marques, visez, visez, tirez"
Changer lentement en évitant les risques
Vouloir davantage de règles, réglementations, directives et directions
Se référer aux précédents quant à ce qui marche et à ce qui ne marche pas
Coller aux méthodes connues pour résoudre les problèmes
Ne pas changer les plans à la dernière minute
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Risque Prudence
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Compétences pour un management au niveau
international
Qualifications interpersonnelles
Capacité linguistique Motivation pour
travailler et vivre à l’étranger
Capacité à tolérer et traiter les incertitudes
Patience et Respect Empathie culturelle Fort sens de soi Sens de l’humour Tournure d’esprit
internationale
Compétences essentielles en matière d’attitude
Compétences essentielles de leadership
Compétences essentielles d’interaction
Compétences essentielles culturelles
Capacité à assimiler et à agir sur de grandes quantités d’informations complexes et ambiguës
Communication interculturelle efficace