Companion #15

THE COMPANION GROUP 16-22 апреля 2010 #15 | companion.ua

ПАРАЛЛЕЛЬНОЕ

РАЗВИТИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ

И БИЗНЕС�ТЕХНОЛОГИЙ МОЖЕТ

ПРИВЕСТИ К ПОЯВЛЕНИЮ

«ИНТЕРНЕТА ВЕЩЕЙ»

ПОМОЩНИК БИЗНЕСА, но не директораВ НОГУ с реформаторами

РЕЖИССУРА успешных всплесков 36

30

28

КАРЬЕРНЫЙ УСКОРИТЕЛЬ

38

ВЕРСИЯ 2.0ОБЩЕНИЕ

24

ТЕМА НОМЕРА

3

#15 (686) 16-22 апреля 2010

Низкие цены при сохранении приемлемого качества возможны только за счет экономии на масштабе

20

9 в фокусеТурецкий магнитМеняем тему!Тест на гибкостьЭмоциональная привлекательность бизнесаПеребор преданностиСделки с будущимВнимание к новому поколениюЦифры

актуально14 В УКРАИНСКИХ КОМПАНИЯХ16 В МИРОВЫХ КОМПАНИЯХ

поводы для оптимизма – личный взгляд

18 ВЕСЕННЕЕ НАСТРОЕНИЕАндрей Онистрат, председатель наблюдательного совета банка Национальный кредит

деталиритейл

20 НИЗКИЕ ЦЕНЫ ТРЕБУЮТ ИНВЕСТИЦИЙБуму дискаунтеров помешало отсутствие средств, необходимых для вложений в инфраструктуру и торговые технологии

рынок труда22 ПАРТНЕРСТВО БЕЗ НАЖИМА

Государственная служба занятости намерена усилить взаимодействие с бизнес-структурами

компании и людидиректор и IT

28 ПОМОЩНИК БИЗНЕСА, НО НЕ ДИРЕКТОРАВход генерального директора в корпоративную информационную систему – нерациональная трата его времени

управление HR30 В НОГУ С РЕФОРМАТОРАМИ

Если не избежать шести главных ошибок, то процесс трансформации рискует превратиться в пустую трату времени

содержание

В «Интернете вещей» заложены новые возможности и неизбежное изменение бизнес�моделей

Предшественница Интернета создавалась со скромной целью – улучшить взаимодействие между компьютерами. Кто мог предположить, что будет через 50 лет?

24

WWW.COMPANION.UA

Прогрессивная деловая литература Companion Books становится доступнее. Теперь читатели смогут приобретать издания с помощью услуги «портмоне». Подробнее на страницах сайта www.shop.companion.ua

Во что вложить деньги, чтобы не прогореть в 2010 году. Подробнее читайте в статье «Инвест-лотерея» на сайте www.companion.ua/finance

Пресс�релизы присылайте по адресу: press�[email protected]

АНОНС читайте в следующем номере &

содержание 5

16-22 апреля 2010 #15 (686)

Учредитель и издатель – ЗАО «Издательский дом «Максимум»

Издается с января 1996 года

ШЕФ�РЕДАКТОР: Олена Мальцева ([email protected])

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР: Валерий Моисеев ([email protected])

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА: Андрей Кравец ([email protected])

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК: Антон Яковлев ([email protected])

ВЕРСТКА�ДИЗАЙН: Тарас Земский ([email protected])

РЕДАКТОРЫ ОТДЕЛОВ: Валерий Моисеев («Компании и люди»), Андрей Кравец («Финансы и инвестиции»), Дарья Карпенко («Международный бизнес»)

ОБОЗРЕВАТЕЛИ: Анна Алексеева, Анна Волосецкая, Мария Карпенко, Ирина Лепкина, Владимир Опанасенко, Андрей Рудой, Андрей Франко, Виталий Ченский, Виктория Подолянец

РЕДАКТОР ПРОЕКТА «СТРАНИЦЫ ИЗ FORTUNE»: Дарья Карпенко

Телефоны редакции: (044) 494-2502, 494-2501Пресс-релизы присылайте по адресу: [email protected]

Литературное редактирование: Сергей Чемеркин, Леонид Гнатюк, Лидия Константинова, Милослава Рубан

Companion GroupГенеральный директор: Олена Мальцева ([email protected])Исполнительный директор: Инна Логинова ([email protected])Маркетинг-директор: Ирина Бондаренко ([email protected])Маркетинг-менеджер: Людмила Янкина ([email protected])

АРТ�ДИРЕКЦИЯАрт�директор: Максим Копылов ([email protected])Фоторедактор: Андрей Валовой ([email protected])Служба DTP: [email protected], [email protected]Дизайнер: Вита Слюсаренко ([email protected])Цветокорректор: Олег Брежко ([email protected])

ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ ДЕЛОВЫХ ИЗДАНИЙ Директор по рекламе: Марина Пышкина ([email protected])тел. (044) 494-2503, 494-2502, 494-2501, тел./факс 494-2505

ОТДЕЛ ПОДПИСКИ И ПРОДАЖРуководитель: Елена Завилинская ([email protected]) тел. (044) 494-2504, 494-2502, 494-2501, тел./факс 494-2505Редакционная подписка: (044) 494-2504, 494-2502, 494-2501

Название, концепция, содержание и дизайн журнала «Комп&ньоН» являются интеллектуальной собственностью Издательского дома «Максимум» и охраняются законом об авторских правах.Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Комп&ньоН», допускается только по согласованию с редакцией. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях.Материалы, присланные в редакцию, не рецензируются и не возвращаются. Точка зрения авторов может не совпадать с позицией редакции.

Журнал «Комп&ньоН» – член Всеукраинской рекламной коалиции

Информационно-правовая поддержка – системы ЛIГА:ЗАКОН украинской Сети деловой информации «ЛIГАБізнесIнформ»

Дизайн, верстка и допечатная подготовка – ИД «Максимум», (044) 494-2501

Адрес редакции и издателя: Украина, 01010, г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 10 ател./факс: (044) 494-2505E-mail: [email protected]: http://www.companion.ua

Подписной индекс журнала «Комп&ньоН»: 74191

Зарегистрировано в Министерстве Украины по делам прессы и информацииСвидетельство о регистрации: КВ №3257 от 26.05.98 г.Тираж 37 500 экз. Цена свободная© Издательский дом «Максимум»

Цветоделение и печать:ООО «НОВИЙ ДРУК»Украина, 02094 г. Киев, ул. Магнитогорская, 1

Тел.: 536-19-99 Тел.: 482-01-49

Тел.: 288-33-58

Тел.: 501-45-01

Тел.: 499-70-20

Тел.: 451-89-57

Тел.: 496-02-12

Тел.: 531-19-10

РА – медиапартнеры:

Тел.: 537 -36-67

36

Даже в таком визуальном носителе, как телевидение, правильно использованный текст может победить зрелищную и дорогостоящую рекламу

30

Главным препятствием на пути успешных преобразований является неспособность руководства быстро реализовать смелые идеи

финансы и инвестиции32 СКАНДИНАВСКИЙ ПУТЬ К УСПЕХУ

Кризис заставил отечественных банкиров на время полюбить консервативный путь развития. Шведский СЕБ Банк придерживался его всегда, что сослужило ему хорошую службу в кризис

36 дискуссии из блогов «Бэкшоринг» – новое слово, способное дать вам работу«Эффект Матфея»: как вещи становятся вируснымиСила текстаСемь шагов к режиссуре успешных всплесков

Страницы из FORTUNE38 КАРЬЕРНЫЙ УСКОРИТЕЛЬ

Социальная сеть LinkedIn уже воспринимается как Facebook для взрослых, однако она намерена стать еще более влиятельной. Вы зарегистрировались?

вне офисавинный бутик

42 СТРАТЕГИ ИЗ АВСТРАЛИИЗаниженная самооценка не грозит стать тормозом для австралийского виноделия, так как им движет фантастический энтузиазм отдельных производителей

автопанорама44 СТАБИЛЬНОСТЬ И ОСНОВАТЕЛЬНОСТЬ

После 1996 г. во всем мире продано около 2 млн. Octavia разных модификаций

45 IT-панорамаЗападные посредникиПравила КопилефтаЭргономичные LED-мониторы

стиль жизни46 ТИХИЙ КЛАССИК

«Любовь к тишине» – профессиональное кредо некоторых композиторов, но это как сапожник без сапог

ОБРЕТЕНИЕСМЫСЛА

БАНКИ НАКОНЕЦ ПОНЯЛИ, КАК МОЖНО

ИСПОЛЬЗОВАТЬ В РАБОТЕ

ПРЕИМУЩЕСТВА ИНТЕРНЕТ�БАНКИНГА

Глобальный экономический кризис большинством обывателей счи-тается пройденным (хотя официально это не подтверждено). Так, недавний опрос 2 тыс. американцев, проведенный Communispace Corporation и Ogilvy, показал: люди адаптировались к новой реально-сти, умерили свой покупательский аппетит, стали более рассуди-тельными. Несмотря на то что СМИ продолжают «сидеть на диете» из негативных новостей о безработице, корпоративных убытках и неэффективности властей, люди движутся дальше. А потому для маркетологов самое время уделять внимание не тому, что пишет пресса, а тому, что думают потребители. Чтобы сберечь их лояль-

ность, авторы исследования дают маркетологам ряд советов.1. Не играйте на страхах людей. Им надоело слышать

о кризисе. Лучше акцентируйте на чем-то более позитив-ном и личном (например, на том, как потреби-

тели изменили свою жизнь или привычки).2. Не попадите в ценовую ловушку. Сегодня многие компании преподно-

сят свои продукты как наилуч-ший выбор в условиях эконо-

мического спада. «Но со временем такое пози-

ционирование рискует стать

губитель-

ным, – поясняет Манила Остин, директор по исследованиям Communispace. – Потребители могут дистанцироваться от брендов, которые ассоциируются у них с финансовыми неурядицами».

3. Ничего не скрывайте. Стремясь знать как можно больше и питая недоверие ко всем и вся, нынешние покупатели тратят на 47% больше времени, изучая свойства приобретаемого товара. Для принятия решений они жаждут максимальной информации, и если она окажется правдивой, вознаградят бренд своей приверженностью.

4. Не усложняйте. Нынешние потребители делают осмысленный выбор. 73% опрошенных американцев заявили, что предпочитают покупать меньше, но выбирать более качественные товары. Люди тратят деньги на то, без чего не обойтись (стоит ли идти в ресторан, если можно самим приготовить ужин?). Так что сейчас для брендов как никогда важно просто и доступно говорить о своих ценностях.

5. Расширяйте фокус. «Прошли те дни, когда ваш товар конкури-ровал в рамках узкой продуктовой категории, – полагает Грейшен Беннет, управляющий партнер Ogilvy Chicago. – Сегодня потребители смотрят шире, чтобы сократить затраты и обеспечить себя самым необходимым». Скажем, можно отложить покупку авто, но подклю-читься к спутниковому телевидению и Интернету; или отказаться от поездки на фешенебельный курорт ради оформления абонемента в спортклуб. Поэтому компаниям следует понять, с кем они на самом деле соперничают, и расширить свой маркетинговый призыв.

надежды

МЕНЯЕМ ТЕМУ!

Турция – страна, о которой на Западе мало что знают и которую уже более 40 лет отка-зываются принять в ЕС, – в последние годы стала объектом пристального внимания западных бизнес-ангелов и венчурных капиталистов. «Сегодня они не боятся финансировать молодые турецкие компа-нии», – отмечает Памир Геленбе, уроженец Турции и партнер лондонского фонда Big Bang Ventures. Что их привлекает? Сравнительно здоровая экономика, нали-чие высокообразованных программистов и электротехников, налоговые льготы для корпоративных R&D, а также бум онлайно-вых технологий. Согласно данным comScore, по количеству проведенного в Сети времени турецкие пользователи являются одними из наиболее активных в мире, а сам интернет-рынок – пятым по величине в Европе. Интересно, что наряду с глобальными Google и Facebook популяр-ностью здесь пользуются и доморощенные информационно-развлекательные порта-лы. Один из них – MyNet, который привлек финансирование нью-йоркской Tiger Management Corp. и теперь готовится к IPO.

То, что национальный бизнес добивается известности за рубежом, уже стало тенден-цией. В марте предприниматель Альпхан

Манас за €30 млн. купил французского про-изводителя запчастей Heuliez и теперь наме-рен перенести часть мощностей в Турцию. «Идея заключается в том, чтобы создать в стране бренд электромобилей мирового класса», – поясняет Манас. Для этого он договорился с Муратом Гюнаком – бывшим дизайнером VW, Peugeot и Mercedes – о совместной разработке линейки компакт-ных электромобилей под маркой Mia. Серийное производство начнется уже в сен-тябре, а партнеры рассчитывают найти дополнительных инвесторов.

Есть и другие местные игроки, вызыва-ющие интерес. Взять хотя бы турецко-израильское СП Greenway Sola, планирую-щее выполнять заказы для DeserTec, – $400-миллиардного проекта, призванного к 2050 г. покрывать 15% энергопотребле-ния ЕС за счет солнечных электростанций в Сахаре. Другой пример – поставщик обо-рудования для локальных сетей AirTies, которого Deloitte поместил на 21 место в рейтинге самых быстрорастущих техно-логических компаний в регионе EMEA. Доходы производителя составляют $36 млн., за пять лет они выросли на 5950%. Это весомый аргумент в перегово-рах о финансировании, которые сейчас

ведутся с рядом венчурных фондов.Все это лишь единичные примеры, ука-

зывающие на инновационный потенциал рынка. «Наиболее образованные люди в Турции становятся инженерами и разра-ботчиками, – отмечает Манас. – У них много блестящих идей, но нет средств для старт-апов. Так что у инвесторов не будет проблем с поиском перспективных проектов».

интересы

ТУРЕЦКИЙ МАГНИТ

Комп&ньоН | подписной индекс 74191

9 в фокусе

Радуется Михаил Шамолин, президент Мобильных телесистем

«Абоненты, привлекаемые нашей монобрендовой сетью, на 30-40% качественнее, чем остальные».

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

ww

w.c

om

pa

ny.

mts

.ru

Репутация американского биз-неса видится жителям США не в лучшем свете. Как сообщает Reuters, ссылаясь на данные исследования, недавно прове-денного Harris Interactive, в 2009 г. 81% респондентов отзывались о репутации аме-риканского бизнеса как о «нехорошей» и «ужасной». Для сравнения: в 2004 г. этот пока-затель составлял 68%, а в 2008-м – 88%.

Однако столь скептично американцы настроены не ко всем компаниям. Больше всего жители страны симпа-тизируют страховой и инве-стиционной компании Berkshire Hathaway Уоррена Баффета. Также на первых позициях в рейтинге располо-жились Johnson & Johnson, Google, 3M и SC Johnson & Son. Что касается компаний с худшими репутациями, то из 60 представленных в спи-ске ими оказались Freddie Mac, American International

Group, Fannie Mae, Citigroup и Goldman Sachs Group.

Данная оценка базировалась на нескольких критериях. Прежде всего во внимание респондентами было принято руководство, финансовые пока-затели, условия труда, социаль-ная ответственность, качество продукции и услуг, эмоциональ-ная привлекательность компа-ний. По отраслям лучше всего обстоят дела у технологических компаний, розницы и бизнеса, имеющего отношение к путе-шествиям, хуже – у компаний финансового сектора, произво-дителей табака, автомобилей. Что касается причин неудо-влетворенности потребителей репутацией финансового секто-ра, то среди них оказалось отсутствие эмоциональной при-влекательности компаний. Мало того, исследование выя-вило мнение, что главным при-оритетом для банкиров являют-ся не высшие цели, а собствен-ные интересы.

наблюдения

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ БИЗНЕСА

Возможность предоставлять гибкий график и неполный рабочий день для своих сотрудников рассматри-вают 44% компаний-лидеров во всем мире. В частности, речь идет о такой категории, как работающие мамы. Согласно исследованию, про-веденному недавно Regus, данную группу персонала в компаниях счита-ют ценной, поэтому отказываться от нее только ради соблюдения строгости рабочего графика нецелесообразно. Тем более в свете всеобщей тенденции роста популярности гибких рабочих мест на фоне восстановления экономики. Дело в том, что высококлассные специалисты сейчас как никогда ранее стали больше внимания уделять содержанию, качеству и длительности бизнес-процессов.

Согласно одному из выводов, представленных Regus, те страны и организации, которые первыми решатся на либерализацию рабочего графика, чтобы удерживать лучших сотрудников, полу-чат конкурентное преимущество. Однако для реализации постав-ленной задачи необходимо предпринять меры как самим бизне-сам, так и правительствам.

ожидания

ТЕСТ НА ГИБКОСТЬ

НЕОЖИДАННЫЙ СКАЧОКРост цен производителей промышленной продукции, %

янва

рь 2

009

фев

раль

мар

т

апре

ль

май

июнь

июль

авгу

ст

сент

ябрь

октя

брь

нояб

рь

дека

брь

янва

рь 2

010

фев

раль

мар

т

0,2

1,8

1,1

0,4

-0,7

1,4

0,7

1,8

3,6

1,9

0,4

1,0

1,9

1,9

3,0

Источник: Госкомстат.

ЦИФРЫ

на28%

сократился мировой товарооборот керамической плитки в 2009 г. в денежном

выражении. По данным исследования РБК, 73%

товарооборота приходится на глазурованную плитку, а 27%

– на неглазурованную.

$13,36 млрд. в 2010 г., по данным DisplaySearch, составит выручка от продаж мини-ноутбуков, нетбуков и планшетов. Произойдет это во многом за счет роста популярности устройств данного вида.

На 47% вырастут общие запасы газа в ЕС после подтверждения объемов сланцевого газа в Польше.

До 0,9% замедлилась инфляция в Украине в марте по сравнению с 1,9% в феврале и 1,8% в январе, сообщает Госкомстат.

На 40% к 2016 г. будут обязаны снизить потребление топлива автомобилей американские производители. Согласно сообщению Autonews, такой закон согласовала администрация президента США. Кроме того, через пять лет любой легковой автомобиль (в том числе и внедорожники), произведенный в стране, должен будет расходовать не более 6,9 л топлива на 100 км.

До €5 тыс. составляет сумма поощрения, которую получают покупатели авто во Франции, если выброс углекислого газа приобретаемого средства передвижения менее 60 г или потребление бензина не более 2 л на 100 км. Схожую премию сейчас предлагает ввести в Германии природоохранная организация Deutsche Umwelthilfe, сообщает Deutche Welle.

В 50% случаев украинские пользователи Сети при оплате услуг или товаров в интернет-магазинах выбирают наличные.

25% приходится на системы интернет-платежей, а 18% – на платежные карты, сообщает компания Пэйлоджик.

На 103 ед. уменьшилось за март количество нефтяных и газовых буровых установок, действующих в мире. Спад отмечен впервые за последние девять месяцев. Теперь установок 2879 ед.

На 5,1% вырос экспорт Германии в феврале. Это рекордный показатель за последние восемь месяцев.

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

10 в фокусе

Кается Акио Тойода, глава Toyota

«Я еще раз осознал, что наша продукция – это жизни людей».

ww

w.f

lick

r.c

om

.

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

перспективы

СДЕЛКИ С БУДУЩИМВысокая активность сделок IPO во II квартале этого года сохра-нится на рынках Азии, США и Европы. По данным отчета Эрнст энд Янг, большой объем сделок IPO и высокий уровень ликвидно-сти рынков обеспечат рост стабильности на рынках капитала на фоне выжидательной позиции эмитентов.

Что касается результатов I квартала, активность в данный период обеспечили растущий рынок Азии и положительная динамика листингов европейских компаний. Всего за анализи-руемый период было проведено 267 размещений на $53,2 млрд. Для сравнения: в I квартале 2009 г. 52 сделки способствовали привлечению $1,4 млрд. На Азиатские компании с января по март текущего года пришлось 166 сделок, в результате осуществ ления которых удалось привлечь $35,1 млрд. Это соста-вило 62% от общего количества сделок и 66% от всех привлечен-ных в I квартале средств. При этом 9 из 20 крупнейших сделок были совершены компаниями из стран азиатского региона (Китай, Япония, Южная Корея). Так, на счету Китая 109 сделок (41% от общего количества). Индия зарегистрировала 20 IPO на Бомбейской бирже, в результате чего было привлечено $1,2 млрд. Пять сделок провела Бразилия на бирже в Сан-Паулу, что принесло $3,3 млрд.

Наиболее крупным за анализируемый период стало IPO Dai-ichi Life Insurance Co Ltd. – в ходе ее размещения на Токийской бирже было привлечено $11 млрд. &

——— Анна Алексеева, Дарья Карпенко

Так ли хорошо быть трудого-ликом? На этот вопрос поста-рались ответить аналитики портала SuperJob.ru, проведя в марте этого года опрос среди жителей России. Оказалось, что только 37% компаний в стране хотели бы видеть в числе своих сотрудников людей, фанатично преданных работе. При этом среди респондентов из экономиче-ски активного населения 66% отнесли себя именно к катего-рии трудоголиков. Из них 16% на все сто уверены в этом, тогда как осталь-ные «скорее трудо-голики, нежели нет».

Анализируя группу населения страны, которая буквально дышит работой, исследо-ватели отметили: женщин в ней большинство – 17%

против 15% мужчин. При этом 19% данной категории эконо-мически активного населения независимо от пола – люди в возрасте старше 50 лет.

Возвращаясь к отношению компаний к фанатично пре-данным сотрудникам, стоит отметить: 50% респондентов категорически против трудо-голиков в коллективах. Что касается опрошенных росси-ян, то о своем здоровом отно-шении к работе (как к способу заработать деньги и реализо-ваться) заявили 34%.

На переломном этапе своего развития сейчас находится инду-стрия Private Banking & Wealht Management (далее PB&WM). Бизнес, который всегда был и остается закрытым, теперь как никогда нуждается в инновациях. Такой вывод приводит Identity Group, ссылаясь на результаты исследования, проведенного Scorpio Partnership. Компания акцентирует внимание финансо-вого сектора на том, что с людьми, которые в ближайшем буду-щем станут клиентами PB&WM, никто не разговаривает. У них даже не спрашивают, чего они ожидают от банков, в то время как у богатых людей будущего и их теперешних коллег ценности, цели и мотивация кардинально отличаются. Николай Чумак, директор Identity Group, отмечает, что, согласно данным иссле-дования, основанные на финансовых выгодах продукты, марке-тинг и программы лояльности банков для wealth-клиентов буду-щего окажутся не слишком актуальными. Все дело в том, что новое поколение богатых людей более социально ориентировано и открыто, нежели предыдущее. Они также больше времени собираются уделять семье и друзьям. Их отношение к роскоши и дорогим «игрушкам» сдержаннее, нежели у нынешних богачей. Конечно, тратиться на статусные товары и услуги они все равно будут, но между этими расходами и ростом их благосостояния прямой зависимости нет. Значительный вес также приобретает репутация. Как показывает исследование Scorpio Partnership, большинство нынешних и будущих клиентов PB&WM стремятся увеличить свой капитал в четыре раза. Однако чем старше пред-ставители этой прослойки, тем меньше у них таких стремлений. Этого нельзя сказать о поколении богатых людей будущего, что также должно учитываться финансовым сектором.

В индустрии PB&WM доверие клиентов к финансовому совет-нику или банкиру играет ведущую роль. Но это только теорети-

ческое заявле-ние, тогда как на практике «клиенты завтрашнего дня» в вопросах такого рода больше доверя-ют не предста-вителям PB&WM, а мне-нию своих дру-зей, родных и близких. Николай Чумак: «Резюмируя то, что показывают исследования, можно подумать о двух гипоте-зах. Обе они

будут основаны на том, что роль банков в достижении финансо-вых целей, по мнению клиентов, катастрофически мала. Так, можно говорить либо о том, что будущие богачи очень самостоя-тельные в принятии решений и обходятся без консультантов, сами знают, как добиться успехов. Второй вариант, который нам кажется более реальным, – это очень плохая работа банков с перспективными клиентами».

противоречия

ПЕРЕБОР ПРЕДАННОСТИотличие

ВНИМАНИЕ К НОВОМУ ПОКОЛЕНИЮ

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

12 в фокусе

Надеется Уилли Уолш, гендиректор British Airways, которая сливается с Iberia

«Новая компания станет одной из крупнейших авиагрупп мира».

ww

w.f

lick

r.c

om

.

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

ПУМБ продолжает развивать клиенто-ориентированную стратегию работы на украинском рынке. Недавно банк объ-явил о запуске новой версии сайта, где основной акцент был сделан на обес-печении клиентам возможности осу-ществлять банковские операции посред-ством «виртуального помощника». Так, один из предлагаемых на новом сайте сервисов – ПУМБ online. С его помощью, например, можно получить дополни-тельный доход, открыв Депозит online: перевести свободные деньги со счета на депозит; получить повышенный доход по депозиту; вернуть деньги обратно на счет с сохранением процентов. В банке отмечают, что аналогичных предложе-ний на украинском финансовом рынке пока нет. Среди преимуществ, предо-ставляемых сервисом, кроме выгодности

для клиентов, в финучреждении называ-ют удобство использования и безопас-ность. Простота и удобство «виртуально-го помощника» заключаются в том, что для его использования нужны только компьютер и доступ к Интернет. Что касается безопасности, то каждая опе-рация конфиденциальна и подтвержда-ется разовым паролем, который клиент получает по sms. Другая новинка на сайте – сервис ПУМБ mobile, который предоставляет клиентам возможность совершать все те же операции и с теми же преимуществами, но с мобильного телефона.

Оболонь вышла в новый для себя сегмент безалкогольных напит-ков. Так, компания недавно объявила о начале выпуска кваса живого брожения под ТМ «Богатырский». С этим продуктом про-изводитель намерен в 2010 г. занять 7-10% украинского рынка.

Выпуск первых партий кваса уже начался на мощностях Пивоварни Зиберта, дочернего предприятия Оболони. Разливаться новый продукт будет в ПЭТ-бутылки емкостью 1 и 2 л, а также в кеги 30 и 50 л. В компании отмечают, что в производстве кваса используются классические технологии квасоварения, то есть солод двух сортов, варится сусло, выдер-живается процесс брожения и только затем следует розлив. Такая технология во многом похожа на технологию производ-ства пива. Собственно потому вложения в новый проект были

минимальными: для производ-ства кваса используются суще-ствующие мощности, в приоб-ретении и установке новых линий не было необходимости.

Что касается продвижения нового продукта, то в компа-нии его комментируют следу-ющим образом. «В этом году основной акцент планируем сделать на BTL-активностях как для on-trаde-, так и для off-trаde-каналов. Также в точках продаж будут использоваться POS-материалы», – рассказы-вает Павел Шевчук, началь-ник отдела маркетинга рынка напитков компании Оболонь.

производство

ВРЕМЯ КВАСАЦентр-Инвест, владелец ново-го бизнес-центра Eleven (Киев), в апреле этого года заключил договор на оказание услуг управления и эксплуата-ции бизнес-центра с консал-тинговой компанией СB Richard Ellis (CBRE). Последняя будет оказывать

услуги по подготовке объекта к началу эксплуатации, сдаче площадей в аренду, а также осуществлять дальнейшее комплексное управление и эксплуатацию. «Сдачей бизнес-центра в аренду успеш-но занимаются основные кон-салтинговые компании, а что касается выбора CBRE для управления, то мало кто на рынке мог предложить те же условия и уровень сервиса», – объяснила решение собствен-ника директор бизнес-центра Елена Григорович. Действительно, по словам директора департамента управления недвижимостью и технического консалтинга CBRE Алексея Немировича, управляющая компания опти-мизирует расходы по объекту за счет эффективных методов управления и эксплуатации, что позволяет уменьшить экс-плуатационные расходы для собственника и арендаторов.

недвижимость

ВЫГОДНАЯ ПЕРЕДАЧА

&——— Анна Алексеева, Яна Писарева

P.S. Инвестиции в проект создания нового сайта выглядят вполне оправданными. Онлайн все больше проникает в жизнь украинских

потребителей, а сайты большинства банков предлагают только информационные услуги.

&&&&

P.S. Передавая управление бизнес-центром, собствен-ник руководствовался прежде всего стремлением

оптимизировать расходы. Данный вид аутсорсинга дает воз-можность сэкономить от 10 до 40% средств (чем больше объ-ект, тем выше процент).P.S. О перспективности кваса живого брожения

в Украине время от времени вспоминают различ-ные производители, запускающие свои торговые марки, но напиток так и остается нишевым и сезонным.

финансы

ПОНЯТНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.14 актуально в украинских компаниях

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

Ford Motor осенью прошлого года заявил, что именно Индия будет местом производ-ства его нового компакта Figo. Это событие стало еще одним свидетельством нового, набирающего обороты тренда: Индия гото-вится всерьез опередить соседний Китай по темпам роста автоэкспорта. Данный показатель в стране в последние пару лет набирал примерно треть в год, тогда как в КНР терял едва ли не по половине. В результате, по предварительным дан-ным SIAM, уже за 2009-2010 ф. г. объемы продаж китайских и индийских авто прак-тически сравнялись (370 против 377 млн.). Согласно недавнему опоросу KPMG, более 50% отраслевых экспертов ожидают, что к 2014 г. Индия начнет сбывать за рубежом более 1 млн. машин.

В отличие от Китая, где главными автоэкспортерами выступают местные игроки, в Индии таковыми являются глобальные концерны. Они облюбова-ли страну из-за дешевых кредитов, правительственных субсидий, быстро-растущего внутреннего рынка и нали-чия квалифицированных инженеров, благодаря которым здесь говорят не о дешевой рабочей силе, а о дешевых

талантах. По подсчетам CSM Worldwide, затраты на разработку компакта в Индии составляют $225 млн. по сравнению с $400 млн. в ЕС. К тому же в отличие от китайских конкурентов индийцы сумели освоить западноевропейские рынки. «Преимущество страны кроется в мощной инженерной базе и разветвленной сети поставщиков, – отмечают аналитики J.D. Power & Associates. – Тут уже научи-лись соответствовать жестким требовани-ям качества и безопасности, установлен-ным в ЕС».

Вот почему Renault и Nissan Motor стре-мятся поскорее достроить завод вблизи

Ченая и начать выпускать 400 тыс. авто-мобилей в год специально для Старого Света. Volkswagen готовится нарастить обороты на своей производственной пло-щадке на западе страны до 11 тыс. машин, большинство из которых также пойдут на экспорт. «Индия предлагает отличный плацдарм для проектирования и сборки малолитражек при сравнительно низких затратах», – говорят в индийском офисе PSA-Peugeot Citroen, который как раз поды-скивает земельный участок в окрестностях Хайдарабада для возведения там предпри-ятия мощностью 100 тыс. авто в год.

Основным экспортером в стране оста-ется Hyundai Motor, который в 2009 г. на внешних рынках реализовал поряд-ка 300 тыс. машин (в основном ком-пактных i10 и i20). За ним следует индийско-японское СП Maruti Suzuki, сумевшее за счет субкомпакта A-Star удвоить европейский сбыт до 91 тыс. авто. Замыкает тройку индийская Tata Motors: ее хэтчбеки и седаны хорошо продаются в Италии и Великобритании, где компания инвестировала в развитие дилерской сети и службы техпомощи на дороге.

экспансия

КРАДУЩИЙСЯ ТИГР

Перефразируя одну известную рекламу, есть вещи, которые можно купить за деньги, и одна из них – лицен-зия на выпуск пластиковых карт от Visa и MasterCard. По данным BusinessWeek, некоторые сомнительные банки как раз их и приобретают, тем самым повышая свою надежность в глазах клиентов за счет связи с известными брендами.

Hallmark Bank & Trust, зарегистрированный на островах Теркс и Кайкос в Карибском море, вот уже 11 лет сотрудничает с MasterCard. Но проблема в том, что репутация у банка весьма неоднозначная. В 2007 г. Служба внутренних доходов США подала в суд Гавайев иск, обвиняя две американские бухгалтерские фирмы в том, что они якобы предлагали клиентам выводить деньги из страны с помощью карт MasterCard, эмитиро-ванных Hallmark. Впоследствии руководству банка неод-нократно ставились в вину мошеннические операции на сотни миллионов долларов. По словам Дэвида Роуи, представляющего интересы 22 инвесторов, Hallmark и инвестфирма Overseas Locket International обманули его клиентов на $250 млн. Именно связь банка с таким уважаемым брендом, как MasterCard, ввела их в заблуж-дение, утверждает адвокат.

В свою очередь Visa выдала лицензию на эмиссию дебетных карт Global Bank of Commerce со штаб-квартирой на Антигуа. Сегодня на своем сайте Global предлагает клиентам неэмбоссированную карту Visa без указания на ней имени владельца. Схожие «анонимные» услуги есть и у ряда других финучреждений. По мнению

экспертов Службы внутренних доходов США, такие предложения адресованы прежде всего людям, желаю-щим уклонится от налогов или перевести незаконные деньги. Президент Global Брайан Стюарт-Янг доказы-вает, что безымянные карты вряд ли используются нелегально, поскольку банк хранит подробную инфор-мацию обо всех их владельцах. К тому же для таких карт обычно устанавливаются низкие лимиты.

Конкурирующие платежные системы заверяют, что отслеживают индивидуальные пластиковые карты на предмет неправомерного использования и избегают работы с ненадежными финансовыми институтами. В заявлении Visa говорится, что компания проверяет репутацию владельцев и директоров каждого неамери-канского банка-заявителя. MasterCard якобы «прочесы-вает» архивы 23 тыс. своих банков-эмитентов и прово-дит независимые расследования. Вопрос в том, доста-точно ли этого для сохранения их корпоративного имиджа.

власть и бизнес

В ПОИСКАХ ВИНОВНЫХ

EP

A/U

PG

.

16

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

актуально в мировых компаниях

Daimler и альянс Renault-Nissan договорились о партнерстве. Цель – делить

расходы на развитие, а также получить доступ к технологиям

друг друга в областях

производства двигателей

и малолитражек

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

Apple помог остудить нетбуковую лихорадку. СЕО Стив Джобс никогда не скрывал своего пре-зрения к этим популярным и недорогим устройствам с огра-ниченной функциональностью. «Это просто дешевые ноутбуки, ничем не лучше остальных», – заявил топ-менеджер на январ-ской презентации планшетника iPad. Да и сами производители компьютеров к своему огорче-нию начинают замечать, что потребители с ним согласны. По данным IDC, глобальные постав-ки нетбуков в январе-марте уве-личились на 33,6% (до 4,8 млн. штук). Это куда меньше, чем за I квартал 2009 г., когда был зафиксирован впечатляющий 872%-й рост (до 3,6 млн.). Практически повсюду на Западе ажиотаж вокруг таких продуктов постепенно спадает. Во-первых,

кризис отступает, и люди позво-ляют себе приобретать нечто более солидное, чем компьютеры за $200-500. Во-вторых, многие пользователи разочаровываются мелкой клавиатурой, незнако-мыми операционными система-ми и ограниченностью про-грамм, которые можно устанав-ливать. «У нетбуков и дальше будет своя аудитория, – говорят в IDC. – Но ради экономии поку-патели уже не так охотно отка-зываются от привычных функ-ций, таких как видеоигры или фоторедакторы. Да и ноутбуки становятся все меньше и тоньше».

Подобное изменение покупа-тельских предпочтений рискует сократить прибыли поставщи-ков вроде HP, Dell или Acer, ведь нетбуки успели занять 8% гло-бального компьютерного рынка. В конце марта портал DigiTimes сообщил, что производители ЖК-панелей, использующихся в нетбуках, сократили выпуск из-за падения заказов. В каче-стве альтернативы производите-ли ПК взялись за создание план-шетников и готовятся массово презентовать их уже в этом году. Так что не исключено, что появ-ление iPad (его продажи в США стартовали 3 апреля) – это скорее следствие падения популярно-сти нетбуков, нежели его причина.

Раньше служащие крупней-ших японских корпораций могли рассчитывать на работу на всю жизнь и при-личную пенсию. Пожизненная занятость уже не выдержала натиска жестких реорганизаций. Теперь, похоже, и вторая традиция уйдет в прошлое.

18 марта с разрешения министерства труда обанкротившийся авиаперевозчик Japan Airline вдвое урезал пенсионные выплаты для 24 тыс. нынешних и бывших сотрудников. 23 марта промышленный гигант Mitsubishi Heavy Industries попросил персонал согласиться на сокращение выплат, чтобы ослабить давление на свой пенсион-ный план, недофинансирование которого составляет $2,8 млрд. Mitsubishi пытается успеть снизить пенсионный дефицит до 2012 г., когда в стране вступят в силу новые стандарты отчетно-сти. Тогда в бухгалтерском балансе компаниям придется указы-вать всю сумму недофинансированных пенсионных обяза-тельств, а не ставить ее в рассрочку на более длительный пери-од. Это приведет к ощутимому увеличению балансовых пасси-вов, росту соотношения долговых обязательств к капиталу и дру-гим малоприятным последствиям.

С тех пор как в 2002 г. правительство Японии впервые санк-ционировало урезание пенсий, министерство труда получило всего шесть таких заявок. Но с приближением времени «Ч» их будет все больше, что наверняка скажется на корпоративной лояльности. Низкая доходность облигаций, стареющее населе-ние и 75%-е падение фондового рынка страны с 1989-го – все это ужало корпоративные пенсионные программы. По данным токийского Daiwa Institute of Research, в 2009 ф. г. (закончился 31 марта) 278 крупнейших национальных предприятий в сумме имели $230 млрд. недофинансированных пенсионных обяза-тельств – на 50% больше, чем годом ранее. В одной только Hitachi, самой большой частной компании страны, данный пока-затель составляет $11,8 млрд. &

——— Соб. инф. и по материалам информагентств

хай-тек

ОТ ПРОСТОГО К СЛОЖНОМУкризис-менеджмент

КОГДА ЦИФРЫ ВАЖНЕЕ

EP

A/U

PG

.

EP

A/U

PG

.

17


ВЕСЕННЕЕ НАСТРОЕНИЕ

ТЕРМИН «политическая стабильность» за многие годы бес-пощадной эксплуатации порядком поизносился и утра-тил для жителей нашей страны какой-либо смысл. Он cтал чем-то сродни ругательству – не по содержанию, но по отношению к нему общества. Политики так часто

использовали его в речах, что та часть мозга, которая отвечает за интерпретацию его в конкретный смысл, попросту атрофи-ровалась. И уж тем более мало кто верил, что после достиже-ния этой самой политической стабильности в стране что-то изменится. Между тем долгожданная и выстраданная, она пришла и принесла с собой теплый весенний ветер перемен.

Первым делом он подул на инвестиционный климат в стране. Пока, правда, легонько сквозит только из форточ-ки, выходящей на сторону Российской Федерации. Для рос-сийских инвесторов новый политический курс Украины стал выстрелом стартового пистолета. Инвестиции со стороны соседа потекли пока, конечно, не рекой, но даже существую-щий их поток дает четкое представление о тамошних настроениях. Такое впечатление, что некий очень влия-тельный персонаж сказал: «Ребята, все нормально – работаем». По большому счету, Россия на сегодняш-ний день испытывает сверхликвидность. Ставки на кредитном рынке очень привлекательны, и в ближайшее время стоит ожидать существен-ного притока инвестиций от российского бизнеса в Украину. Это позволит нашей экономике если и не выйти из кризиса, то по меньшей мере остановить затянувшийся спуск. Позитивные измене-ния в экономике не оста-нутся незамеченными и для западных инвесто-ров. Впрочем, распла-чиваясь за свою инерт-ность, многие привле-кательные украин-ские активы они будут вынуждены перекупать у россиян.

Украина без лож-ного оптимизма как никогда близка к выходу из кризиса. Настроения россий-ских инвесторов – далеко не единствен-ный индикатор, позволяющий гово-рить о грядущих успе-хах в излечении укра-инской экономики. Одним из первых отреагировал на ста-билизацию политиче-ской ситуации фондо-вый рынок. За послед-нее время акции неко-торых предприятий прибавили по 30-40%, причем в самых разных

отраслях. Позитивную динамику показали акции металлургиче-ских комбинатов, строительных компаний, банков. Так, акции Укрсоцбанка и Райффайзен Банка Аваль практически восстано-

вили докризисный уровень. И это всего за две-три недели. Сейчас на фондовом

рынке погоду делают преимуще-ственно частные инвесторы, кото-

рые традиционно первыми реа-гируют на изменения во внеш-ней среде. По моим впечатле-ниям и отзывам фондовиков россияне по-настоящему еще не включились в борьбу, но уже сейчас можно констатиро-

вать начало весны и на фондо-вом рынке.

Выравнивается и состояние банков-ского сектора. Я уверен, что уже к маю украинские банки начнут полноценно кредитовать. Высокие ставки пока не дадут возможности возобновить кре-дитные программы для физических лиц, но для юрлиц банки откроют кре-дитные двери.

Украина может окончательно встать на путь выздоровления. Сейчас она томится на старте непростого забега в ожидании двух ключевых событий: принятия бюджета с приемлемым для Международного валютного фонда дефицитом и получения четвертого транша стабилизационного креди-та. Если все пойдет по плану, то уже к июню мы сможем сказать, что кризис остался позади. &

18

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

детали поводы для оптимизма – личный взгляд Андрей ОНИСТРАТ, председатель наблюдательного совета банка Национальный кредит

тическая стабильность» за многие годы бес-плуатации порядком поизносился и утра-

лей нашей страны какой-либо смысл. Он родни ругательству – не по содержанию, но ю к нему общества. Политики так часто чах, что та часть мозга, которая отвечает

в конкретный смысл, попросту атрофи-лее мало кто верил, что после достиже-ической стабильности в стране что-то

м долгожданная и выстраданная, она собой теплый весенний ветер перемен.одул на инвестиционный климат

а, легонько сквозит только из форточ-рону Российской Федерации. Для рос-овый политический курс Украины сталпистолета. Инвестиции со стороны

конечно, не рекой, но даже существую-ткое представление о тамошних печатление, что некий очень влия-азал: «Ребята, все нормально – му счету, Россия на сегодняш-сверхликвидность. Ставки чень привлекательны, и в ит ожидать существен-ций от российского о позволит

и и не выйти ьшей мере ийся мене-та-

и то-

т-

--

ых

отраслях. Позитивную динамику показали акции металлургиче-ских комбинатов, строительных компаний, банков. Так, акции Укрсоцбанка и а Райффайзен Банка Аваль практически восстано-ь

вили докризисный уровень. И это всего за две-три недели. Сейчас на фондовом

рынке погоду делают преимуще-ственно частные инвесторы, кото-

рые традиционно первыми реа-гируют на изменения во внеш-ней среде. По моим впечатле-ниям и отзывам фондовиков россияне по-настоящему еще не включились в борьбу, но уже сейчас можно констатиро-

вать начало весны и на фондо-вом рынке.

Выравнивается и состояние банков-ского сектора. Я уверен, что уже к маю украинские банки начнут полноценно кредитовать. Высокие ставки пока не дадут возможности возобновить кре-дитные программы для физических лиц, но для юрлиц банки откроют кре-дитные двери.

Украина может окончательно встать на путь выздоровления. Сейчас она тот мится на старте непростого забега в ожидании двух ключевых событий: принятия бюджета с приемлемым для Международного валютного фонда дефицитом и получения четвертого транша стабилизационного креди-та. Если все пойдет по плану, то уже к июню мы сможем сказать, что кризис остался позади. &

0

кредит

Создается впечатление,

что некий очень влиятельный

персонаж сказал: «Ребята, все нормально –

работаем»

Ар

хив

«&

».

ЕЩЕ два года назад аналитики про-рочили активное развитие крупно-форматной рознице, обещая стаг-нацию дискаунтерам. С наступле-нием кризиса им пришлось поме-

нять свои прогнозы на противоположные. Согласно новым предсказаниям на 2009 г. больше всех от финансового кризиса долж-ны были пострадать компании, развиваю-щие формат гипермаркета, за ними – опе-раторы сетей супермаркетов, а вот компа-нии, управляющие дискаунтерами, вовсе не должны были ощутить последствий кри-зиса. В условиях падения покупательной способности ожидался отказ большого количества людей от покупок в гипермар-кетах и супермаркетах в пользу экономма-газинов. Дискаунтеры действительно неплохо себя чувствовали в последний год, но воспользоваться кризисом для бурного роста удалось далеко не всем. А вот некото-рые сети гипермаркетов, напротив, удиви-ли непредполагаемым ростом.

ВОСПОЛЬЗОВАЛАСЬ ТОЛЬКО ОДНА СЕТЬРитейлеры, управляющие сразу нескольки-ми сетями разных форматов (к таким можно отнести Fozzy Group, Ритейл Групп, Евротек), в кризис так и не сделали основ-ную ставку на развитие своих дискаунтеров, а попытались максимально оптимизировать работу и ассортимент сразу всех форматов. Что касается новых игроков, то, несмотря на заявления группы Караван в начале 2009 г. о намерениях совместно с немецкой Lidl раз-вивать формат дискаунтера в Украине, пока новых сетей этого формата в нашей стране мы так и не увидели. Поэтому все вышепере-численные факторы сыграли в пользу един-ственного в стране крупного дискаунтера днепропетровской АТБ, которая в 2009 г. открыла рекордное количество новых магазинов – 83. Формат магазинов этой сети изначально был разработан на основе анализа работы классических немец-ких дискаунтеров Lidl и Aldi и адаптирован к украинским условиям. Поэтому в то время как большинству отечественных сетей в последние полтора года пришлось пере-сматривать свои форматы, закрывать нерентабельные точки, оптимизировать ассортимент, создавать новые СТМ и акти-визировать маркетинговую активность, завязывая ее на распродажах и акциях, дне-

пропетровскому ритейлеру с наиболее уместным в кризисных условиях форматом было достаточно просто не сбавлять темпы и развиваться в прежнем направлении. «В отличие от других сетей в прошлом году АТБ сохранила темпы развития, – рассказы-вает Михаил Грищенко, директор исследо-вательской RetailStudio. – Но ее преимуще-ство заключается не столько в формате, ориентированном на низкие цены, а в высо-кой степени проникновения в регионы – вплоть до городов с населением 15 тыс. жителей. Во многих населенных пунктах «АТБ-маркет» является единственным мага-зином современного формата». Факт успеха сети подтверждает исследование Gfk Ukraine, проведенное в конце 2009 г.: 14% респондентов назвали «АТБ-маркет» своим основным местом совершения покупок. Это самый высокий показатель среди украин-ских розничных сетей.

Успешнее других в кризисное время раз-вивался еще один ритейлер – Ашан. Его магазины в Украине совмещают в себе сразу два формата – дискаунтер и гипер-маркет. На момент открытия первого «Ашана» в Киеве интерес отечественного потребителя к крупным форматам торгов-ли был уже прилично подогрет другими игроками рынка, поэтому гипермаркет-

дискаунтер стал оптимальным антикри-зисным форматом для украинского потре-бителя, позволив компании в прошлом году открыть еще три крупноформатных магазина.

Несмотря на то что гипотетически в дальнейшем должны продолжать разви-ваться форматы торговли, ориентирован-ные на низкую цену, аналитики уже не спе-шат прогнозировать бум в их развитии. «АТБ будет продолжать свое развитие, но новых сетей-дискаунтеров в ближайшие годы, скорее всего, не появится, – считает Михаил Грищенко. – Это обусловлено тем, что для обеспечения «низких цен каждый день» нужна определенная технология рабо-ты, включая очень эффективную логистику.

Поэтому новые сети дискаунтеров должны выходить на рынок не с одним магазином, а одновременно с несколькими десятками. В условиях тотального дефицита финансов этого ожидать на украинском рынке не стоит. По тем же причинам затормозилось строительство гипермаркетов. Правда, опе-раторы с доступом к заграничному капита-лу, например, Ашан, сохраняют возмож-ность открывать магазины в стране».

НА ОДНУ СЕТЬ ДИСКАУНТЕРОВ СТАНЕТ МЕНЬШЕЗакончив разбор и реструктуризацию долговых обязательств приобретенных

Буму дискаутнеров помешало отсутствие средств, необходимых для вложений в инфраструктуру и торговые технологии.

НИЗКИЕ ЦЕНЫТРЕБУЮТ ИНВЕСТИЦИЙ

20

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

детали ритейл

Низкие цены при сохранении приемлемого качества возможны только за счет экономии на масштабе

cетей, в 2010-2011 гг. национальный ритейлер Евротек планирует сфокусиро-ваться на ребрендинге, переформатиро-вании и повышении качества обслужива-ния клиентов в своей сети. Под какой торговой маркой будет работать новая единая сеть, пока неизвестно, однако вполне возможно, что это будет «Фреш» – бренд, с которым Евротек вышел на рынок ритейла еще в 2007 г.

В основу этого названия, по словам руководства компании, уже заложена све-жесть подхода к торговле продуктами пита-ния и возможность комфортного соверше-ния покупок в магазинах. В течение 2008 г. Евротек построил с нуля и открыл девять магазинов под брендом «Фреш» в разных регионах страны. Однако к концу того же года продолжение строительства стало нецелесообразным. Поэтому руководство компании пришло к решению о расшире-нии своей сети путем приобретения прав аренды операционного бизнеса и активов двух других проблемных на тот момент ритейлеров – Союз и Интермаркет.

Уберечь от банкротства приобретенные сети Михаил Весельский, генеральный директор и основной акционер Евротека, планировал, взяв на себя часть их задол-женностей перед поставщиками и банками. Однако переговоры с кредиторами протека-ли не так спокойно, как изначально предпо-лагал владелец, и растянулись на целый год, нанеся серьезный урон репутации компа-нии. На сегодняшний день ей удалось достичь договоренностей о реструктуриза-ции долгов Союза и Интермаркета с 10 из 12 банков-кредиторов, в результате которых Евротек обязался выплатить около 800 млн. грн. задолженностей. Кроме того, компания уже выплатила 90 млн. грн. задолженностей поставщикам. Полностью погасить приня-тые на себя долги Евротек собирается в течение ближайших шести месяцев, выплатив в общей сложности еще 60 млн. грн. Что касается дальнейшего расширения сети, таких планов у компании пока нет. Основная цель, которую инвесторы поста-вили перед собой на 2010-2011 гг., – повы-шение эффективности работы существую-щих магазинов. Для этого компания плани-рует реорганизовать систему контроля каче-ства, в первую очередь отдела собственного производства. Завершиться данный про-цесс должен сертификацией по ISO 9001 и HACCP. На сегодняшний день в общей сложности все сети Евротека объе-диняют 74 работающие торговые точки и 5,8 тыс. сотрудников. А это уже достаточ-но большое предприятие с точки зрения смены корпоративной культуры. Поэтому расширяться, не достигнув высокого уровня качества работы, Михаил Весельский счита-ет неправильным.

Сейчас среди магазинов, принадлежа-щих Евротеку, присутствуют несколько форматов: супермаркет, дискаунтер, экспресс-магазин, мини-гипермаркет. Самая большая по количеству торговых точек – сеть дискаунтеров «Квартал», кото-рые расположены в Черниговской,

Сумской, Житомирской и Киевской обла-стях. Для Союза последние пять лет она была приоритетным направлением разви-тия. Прежним владельцам удалось стан-дартизировать холодильное и стеллажное оборудование магазинов, ассортиментную матрицу, систему продвижения и бизнес-процессы. Но все же операторы рынка склонны относить «Квартал» скорее к мяг-кому дискаунтеру, поскольку, несмотря на невысокие цены, количество ассортимент-ных позиций в магазинах достаточно велико – около 3 тыс. наименований, а в некоторых торговых точках есть даже дополнительные услуги для покупателей.

Выше мы отмечали, что в 2010-2011 гг. «Квартал» вместе с сетями «Союз», «Арсен» и «Фреш» будут объединены в единую структуру. Полностью уйдя от формата экономмагазина, в компании планируют сосредоточиться на двух форматах – супермаркет и магазин у дома. Именно эти форматы позволят максимально уделить внимание стандартам качества работы, что станет приоритетом для Евротека. Сегодня все четыре сети уже объедены общими бизнес-процессами. На очереди визуальный рестайлинг и формирование единой корпоративной культуры.

ДИСКАУНТЕР – МОДЕЛЬ НЕ ТОЛЬКО РИТЕЙЛАВ Европе кризис дал новый импульс раз-витию дискаунтеров не только в рознич-ной торговле, но и в других сферах бизне-са. В Германии компании, ориентирован-ные на низкие цены и минимум стандар-тизованного сервиса, контролируют уже около четверти рынка перевозок грузов на небольшие расстояния. Во Франции активно развиваются малобюджетные отели. По принципу дискаунтера уже стали работать многие европейские парикмахерские, предлагая клиентам простые стрижки по очень низкой фикси-рованной цене. Малобюджетные модели активно проникли также на европейские рынки прачечных, ритуальных услуг и страхования. Однако в Украине подоб-ные формы ведения бизнеса хоть и полу-чили бы положительные отклики от потребителей, в ближайшее время вряд ли станут активно завоевывать рынки. Как и в розничной торговле, выгодными с точки зрения получения прибыли дис-каунтеры могут быть лишь в случае нали-чия большой сети торговых точек или пунктов предоставления услуг, что требу-ет больших капиталовложений. &

——— Ирина Лепкина

21

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

КАК и в докризисные времена, в списке наиболее востребованных сотрудников, по данным Государственной службы занято-сти, сегодня находятся рабочие

специальности. На предприятиях до сих пор не хватает газоэлектросварщиков, токарей, столяров, слесарей-инструментальщиков, литейщиков, фрезе-ровщиков, водителей, высококвалифици-рованных рабочих на строительстве и в судостроении. Большой спрос также на инженерно-технических специалистов. Востребованы юристы и бухгалтеры высо-кой квалификации. Что касается ближай-ших двух-трех лет, то в службе занятости прогнозируют рост спроса на специали-стов компьютерных систем и программи-стов. Проблема лишь в том, что работники этой сферы, попадающие на учет в ГСЗ, зачастую имеют низкую квалификацию. «Сегодня в цене – высокая квалификация, и это касается любой профессии», – объяс-няет Владимир Галицкий, директор Государственной службы занятости.

Основное достижение ГСЗ в 2009 г., как считает ее руководитель, – избежание тотальной безработицы. Ее уровень в про-шлом году в стране составил 8,8% (не нужно забывать о том, что это только официальные данные. – Прим. ред.). Это несколько ниже, чем в среднем по стра-нам Евросоюза, где тот же показатель находится на уровне 8,9%. А в отдельных государствах он еще выше. Например, во Франции показатель безработицы на начало 2010 г. составил 9,4%, в Словакии – 11,9%, Ирландии – 11,8%, Эстонии – 13,8%, Латвии – 17,6%, Испании – 18%.

Владимир Галицкий признает, что в текущем году рынок труда пока характе-ризуется стабильно низким спросом на рабочую силу. Всего в январе-феврале в базе данных службы занятости насчи-тывалось 199,7 тыс. вакансий от 49,5 тыс. работодателей. И в каждой четвертой вакансии предлагалась заработная плата в минимальном размере. По состоянию на 1 марта на учете в ГСЗ находились 547 тыс. человек. Однако радует, что этот показатель на 59% ниже аналогичных данных на такой же период минувшего года, когда на учете было 924,9 тыс. чело-век. «Ситуация на отечественном рынке труда, безусловно, стабилизировалась, но говорить о выходе из кризиса еще рано, – отмечает директор ГСЗ. – Значительным риском остается существование теневой занятости, в результате которой работни-ки лишены гарантий социальной защи-ты, а бюджет страны недополучает средства».

Одним из путей пополнения базы вакансий Владимир Галицикий считает усиление взаимодействия ГСЗ с работода-телями. «В деятельности службы занято-сти работодатели играют две самые важ-ные роли, – говорит он. – С одной стороны, они – наши социальные партнеры в вопро-сах реализации политики занятости. В этой роли работодатели обеспечивают нас необходимыми для трудоустройства безработных вакансиями. С другой – явля-ются нашими клиентами, нуждающимися в рабочей силе». Для того чтобы усилить взаимодействие со своими партнерами, на 2010 г. ГСЗ разработала целый ряд меро-приятий. На сегодняшний день она предо-

ставляет работодателям более 20 услуг, основные из которых – подбор персонала, в том числе и с применением профдиагно-стических методик, проведение собеседо-вания непосредственно в центре занято-сти, профессиональное обучение под заказ работодателя на базе новых современных учебных центров, повышение квалифика-ции сотрудников предприятий.

Кроме того, в 2009 г. ГСЗ начала выплату пособий по частичной безрабо-тице, предусмотренной антикризисным законодательством в сфере занятости. «Когда предприятие входит в состояние простоя, для того чтобы сохранить его трудовой и кадровый потенциал, мы выплачиваем сотрудникам через работо-дателя гарантированный размер заработ-ной платы, но не больше, чем минималь-ное пособие по безработице, – рассказы-вает В. Галицкий. – Так мы помогаем работодателю удержать у себя наиболее квалифицированных и востребованных работников». В прошлом году этой услу-гой воспользовались 23 организации в 13 регионах, среди которых такие круп-ные предприятия, как Кременчугский завод дорожных машин, Харьковский приборостроительный завод, ОАО Черниговское химволокно, Кировский завод Центрокуз, ОАО Сумыхимпром, Автосборочный завод №2 ОАО ЛуАЗ. Причиной того, что так мало предприя-тий смогли воспользоваться данной помо-щью, стала забюрократизированность процедуры ее получения. Однако в 2010 г. ГЗС намерена ее упростить и выделить на эти выплаты более 60 млн. грн. &

——— Полина Бережная

Государственная служба занятости намерена усилить взаимодействие с бизнес�структурами.

ПАРТНЕРСТВО БЕЗ НАЖИМА

22

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

детали рынок труда

Множество датчиков и сенсоров, встраиваемых в различные предметы, создают новую действительность – «Интернет вещей». Возможно, это будущее, в которое идут и общество, и бизнес?

1999 году Motorola провела в США впечатляющую своим размахом конференцию. Поводом было объ-явление ею нового маркетингового лозунга «Digital DNA» («Цифровая ДНК»). Он стал отражением виде-ния компанией развития технологий: микропро-

цессоры будут все больше встраиваться в различные устройства и машины и обмениваться информацией по радиоканалам как между собой, так и с центральными компьютерами. Напомним, что в то время Motorola была одним из лидеров рынков микроэ-лектроники и беспроводных сетей, поэтому грезы компании о продуктах, которые «думают и общаются», были вполне логич-ными в рамках ее стратегии. Но… не сложилось. Потребители и технологии оказались не готовыми принять/поддержать эту концепцию, а сама Motorola вскоре столкнулась с рядом серьезных бизнес-проблем, поэтому ей стало не до столь амбициозных пла-нов. Правда, идея, что IT должны раствориться в реальном мире, стать его неотъемлемой частью, была здравой, поэтому стоило ожидать ее реинкарнации.

В том же 1999 г. появилась научная лаборатория Auto-ID Center, занимающаяся проблематикой радиочастотной идентификации (RFID), которая вместе с EPCglobal фактически стала родоначаль-ником ныне хорошо известной RFID-технологии. Вскоре лаборато-рия влилась в структуру такой знаменитой кузницы идей, как Массачусетский институт технологий (MIT). Там и появилась кон-цепция «Интернета вещей» («The Internet of Things»), которую сей-час, кроме MIT, разрабатывают университеты Швейцарии, Австралии, Японии, Кореи, Китая и некоторых других стран.

Суть концепции проста: самые различные предметы оснаща-ются идентификационными устройствами и сенсорами, которые по радиоканалам управляются компьютерами и общаются между собой, а обмен информацией происходит на основе интернет-протокола.

Эксперты называют четыре ключевые технологии, находя-щиеся сейчас на разных стадиях развития, которые обеспечат реализацию вычислений и объединение окружающих предметов в единую вычислительную сеть. Это радиометки (RFID), сенсо-ры, встроенный интеллект и нанотехнологии (обеспечивающие миниатюризацию устройств).

В журнальных статьях и на конференциях картина всеобщей интернетизации пока выглядит довольно футуристично. Однако информационные сети в реальном мире ширятся и развивают-ся. Многие известные компании проводят эксперименты, тести-руют технологии, совмещают их между собой. И все потому, что в «Интернете вещей» заложены новые возможности и неизбеж-ное изменение бизнес-моделей.

В

ОБУВИ И САМОЛЕТОВ

РАЗГОВОРЫ

тема номера24

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

тема номера

Эксперты McKinsey предложили классифицировать выгоды от внедрения «Интернета вещей», разделив их на две группы: информация и анализ; автоматизация и контроль.

ИНФОРМАЦИЯ И АНАЛИЗ1. Отслеживание поведения. Маркеры RFID, предвестники «Интернета вещей», уже довольно давно применяются в логисти-ке – в цепочке закупок, на складах и т. д. Они существенно облег-чают управление товаропотоками и сырьевыми запасами, помо-гают сокращать затраты.

Датчики, встроенные в товары, позволяют отслеживать их передвижение и даже мониторить, что с ними делают потреби-тели. Таким образом можно собрать самую ценную маркетинго-вую информацию – о поведении людей.

Некоторые страховые компании начали устанавливать дат-чики местонахождения на автомобили. Это дает им возмож-ность формировать тариф на основе данных о том, где едет авто-мобиль и в какой манере управляется, ведь теперь становится легче сделать выводы о реальных рисках и потенциальных стра-ховых случаях.

Эффективно также внедрение датчиков в автомобили, сдава-емые в прокат. Тогда легче будет сдавать их в краткосрочную аренду и повысить прибыльность за счет оборота. Zipcar уже опробовала эту модель, и у нее даже есть последователи.

В сфере ритейла сенсоры, встраиваемые в карточки постоян-ных покупателей, позволяют увидеть профиль потребителей, вовремя и в нужном месте предложить информацию или скидки в магазине. Такие лидеры, как Tesco, уже делают это.

2. Понимание происходящего. Вполне реально оборудовать датчиками инфраструктуру или окружающую среду. Подобные инфраструктурные примеры имеются в отношении железных дорог и зданий, а в окружающей среде таким образом отслеживаются уро-вень влажности почвы, течения в океане, изменения погоды.

До недавнего времени RFID-технология имела определенные ограничения по среде применения, однако сейчас они постепенно снимаются. Так, Oracle планирует в интеллектуальных системах использовать устройство RuBee от Visible Assets. Оно безотказно передает данные через металл и толщу воды, имеет большой ради-ус действия, может применяться во взрывоопасной среде.

Эксперты видят развитие возможностей для понимания про-исходящего в сочетании с другими технологиями. Например, охранным службам выгодно получать данные с сенсоров (вклю-чая вибродетекторы), дополненные видео и звуком. Не менее полезны подобные миксы в авиационной и наземной транспорт-ной логистике.

3. Аналитические выводы. Значительные выгоды «Интернет вещей» обещает в сфере планирования и принятия бизнес-решений. Особенно, как упоминалось выше, в сочетании со смежными технологиями: хранение огромных массивов дан-ных, видео, графической визуализации и проч.

В розничном бизнесе некоторые компании изучают, каким образом тысячи покупателей ходят по магазинам. Сенсорные и видеодатчики определяют, сколько времени и где провел чело-век, что он в итоге купил.

В сфере здравоохранения экспериментальные клиники прикре-пили сенсоры к хроническим больным, что позволяет следить за их состоянием в режиме реального времени. Эффективность этого уже доказана, например, в предупреждении закупорки сердца. В США подсчитали, что одно только управление этой проблемой поможет сэкономить на «скорой помощи», госпитализации и лече-нии около миллиона долларов ежегодно.

АВТОМАТИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬЧтобы стать действительно полезными, данные, собранные посредством различных датчиков, должны превращаться

Предшественница Интернета создавалась со скромной целью –

улучшить взаимодействие между компьютерами.

Кто мог предположить, что будет через 50 лет?

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

25


в инструкции, которые позволят улучшить процессы и повысить продуктивность. Особенно если система будет в состоянии самосовершенствоваться.

1. Оптимизация процесса. В химической промышленности используется множество сенсоров для определения характера смесей, температуры или давления. Они же теперь включены и в процесс автоматической коррекции температуры, веса и энерго-затрат. Например, в целлюлозно-бумажной индустрии в процес-се отбеливания важно постоянно контролировать температуру. От этого зависит общая производительность. Традиционно это делается вручную, однако есть компания, которой удалось повы-сить производительность за счет внедрения сенсоров с автома-тической коррекцией температуры и площади нагрева.

2. Оптимизация ресурсов. Сеть сенсоров и автоматическая система реакции на их данные может изменить схему пользования редкими или истощаемыми ресурсами, предполагая также дина-мичное ценообразование. Это касается энергии и воды. Коммунальные предприятия Enel в Италии и Pacific Gas and Electric в США запускают программу «Умные счетчики». Предполагается, что част-ные и корпоративные поль-зователи будут видеть на специальных дисплеях уро-вень использования ресурса и текущей экономии средств. Стоимость ресурса для поставщика не является постоянной во времени в отличие от тарифа для потребителя. Теперь же при наличии детальной инфор-мации поставщик гибкими тарифами может стимулиро-вать потребителей экономить и выравнивать нагрузку на сети. То есть потребитель вполне может вовремя выключить кондиционер или запустить посудомоечную маши-ну вне времени пиковых нагрузок в сети. Промышленные предприятия получают дополнительные стимулы запу-стить новые энергосберегающие технологии.

Дата-центры (центры обработки и хранения данных) входят в число самых быстрорастущих сегмен-тов по потреблению энергии. Энергопотребление нередко составляет почти половину затрат на оборудование в течение всего жизненного цикла. Однако информации о том, когда, к при-меру, энергопотребление сервера достигает максимального значе-ния (в зависимости от загрузки), менеджерам недостает.

3. Сложные самоуправляемые системы. Неоценимую помощь сенсоры могут оказать в неожиданных ситуациях. В авто-мобилестроении уже разработаны системы упреждения столкнове-ний: специальные датчики при возникновении угрозы сами акти-вируют систему торможения. Некоторые компании эксперименти-руют с автомобильным автопилотом, который поможет уменьшить «толкучки» на дорогах. Это касается, например, «фантомных про-бок», возникающих из-за нажатых не по делу педалей тормоза, что приводит к эффекту «бутылочного горлышка».

В различных отраслях тестируются роботы, которые управ-ляют машинами или занимаются очисткой токсичных отходов. В сфере безопасности разрабатываются системы координации и управления самолетами без пилотов-людей. Остается развить эти системы до уровня, когда они смогут сами развиваться и совершенствоваться. Они смогут работать там, где не могут находиться люди: в глубоких водах мирового океана, в ситуации войны, в зараженной местности.

ЧТО ДАЛЬШЕ?Всякая серьезная концепция в своей реализации должна стол-кнуться со столь же серьезными концептуальными препятствия-ми. И «Интернет вещей» не исключение.

Во-первых, это вопросы стандартизации. Напомним, что сам Интернет стал Сетью сетей только тогда, когда был стандарти-зирован протокол общения отдельных компьютеров. «Интернет вещей» предполагает, что общаться будут не примерно похожие друг на друга компьютеры, а самые разные устройства, создан-ные сотнями производителей. При этом должно быть много стандартов общения (для разных случаев). А пока даже в сфере RFID-технологий усилия распылены среди нескольких форумов по стандартизации.

Во-вторых, имеются проблемы с психологией потребителей, которые опасаются, что эти технологии посягают на личные данные и частную жизнь. И эти опасения небеспочвенны. Поэтому требуются усилия правительств, гражданского обще-ства (там, где оно есть), частного сектора по разработке органи-

заци-онных и тех-нических мер, направ-ленных на защиту интересов людей. Иначе «Интернет вещей» обречен на забвение.

В-третьих, существуют риски, связанные с надежностью тех-нических систем. Здесь и угроза потери информации, накоплен-ной в огромных количествах на ограниченном пространстве, и угроза случайных неполадок электроники, которая может вдруг заблокировать владельцу вход в дом или безосновательно заглушить двигатель автомобиля. И это еще не самые тяжелые варианты. Поэтому нужны специальные организационные и технические меры.

Конечно, сейчас для такого нового явления, как «Интернет вещей», еще время раннего утра. Но оно – самое подходящее для того, чтобы упорядочить свои мысли и восприятие новых техно-логий и приложений. &

——— Юлия Пряникова

В «Интернете вещей» заложены новые

возможности и неизбежное

изменение бизнес�моделей

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

тема номера26

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

Вход генерального директора в корпоративную информационную систему – нерациональная трата его времени.

ПОМОЩНИК БИЗНЕСА, НО НЕ ДИРЕКТОРА

ЕЩЕ до начала интервью в кабине-те Петра Чернышова, генерально-го директора Славутича, я стала свидетелем его разговора с IТ-специалистом. Топ-менеджер

был недоволен неполадками в своем пер-сональном компьютере. Однако устрой-ство магическим образом заработало при попытке продемонстрировать неисправ-ность подчиненному. Перед глазами сразу возник образ начальника, который не особо «дружит» с информа-ционными технологиями. Поскольку беседовать нам предстояло о кор-поративной информа-ционной системе, я решила, что вряд ли услышу одобритель-ные отзывы. Но, как это часто случается, первое впечатление оказалось обманчивым.

Когда вам больше нужна была корпо-ративная информационная система: когда вы работали финансовым дирек-тором или сейчас?Информационная система на обеих долж-ностях нужна одинаково много. Разница лишь в том, что, будучи финансовым директором, я больше сам работал в системе, а сейчас предпочитаю, чтобы отчеты мне готовили подчиненные.

Я запрашиваю данные у маркетологов, финансистов, отдела продаж, а они

используют систему для того, чтобы быстро их подготовить.

Поэтому сейчас, будучи гене-ральным директором, я также часто использую продукты корпоративной системы, но уже через подчиненных. Если

говорить обо мне лично, то я вхожу в систему очень редко. И если это происхо-дит, значит, в работе компа-нии произошел сбой,

поскольку я умею обращаться с системой хуже, чем те люди, которые работают с ней каждый день. Если они могут полу-чить информацию из системы быстрее меня, значит, моя самостоятельная рабо-та в ней – нерациональная трата моего времени. Каждый должен делать ту рабо-ту, в которой разбирается лучше осталь-ных, поэтому в систему захожу, лишь если кому-то не поверил. Но в целом это случа-ется не чаще двух раз в год.

Какие ваши требования к КИС сегодня?Ее исключительная задача – помогать биз-несу. Соответственно она должна обеспечи-вать достижение целей бизнеса. Не имеет значения, какое название у этой системы или кто ее разработал. Нашей компании для контроля и прогнозирования необходи-ма информация о том, в какую торговую точку, сколько литров и по какой цене было отгружено нашей продукции. Предоставление такой информации – основ-ная задача, с которой должна справляться корпоративная IТ-система. Еще, например, нам важно получать финансовые результа-ты месяца не позднее чем через три дня после его завершения. Если же система этого не умеет делать, значит, она нам не нужна, какой бы модной ни была.

Вы создавали КИС «под себя» или боль-ше соглашались с существующей функциональностью?Мы взяли готовую систему, стандартное решение для всех компаний группы BBH, и внедрили ее с адаптацией под бизнес-процессы нашей компании. Процедура вне-дрения – это и есть «доделка под себя». Более того, внедрение – постоянный процесс, кото-рый до сих пор продолжается. С ростом потребностей компании мы внедряем новые модули. Скажем, сейчас у нас в процессе внедрения модуль контроллинга.

Как приходит потребность внедрить новые модули?Обычно этот процесс происходит в двух направлениях. Первое: с ростом бизнеса у нас появляется потребность в том, чтобы система решала новую задачу. Мы описываем наши желания разработчику. Если у него есть необходимое нам реше-ние, мы его внедряем, если нет – рассма-триваем предложения других компаний.

с IТ-специалистом. Топ-менеджер был недоволен неполадками в своем пер-сональном компьютере. Однако устрой-ство магическим образом заработало при попытке продемонстрировать неисправ-ность подчиненному. Перед глазами сразу возник образ начальника, который не особо «дружит» с информа-ционными технологиями. Поскольку беседовать нам предстояло о кор-поративной информа-ционной системе, я решила, что вряд ли услышу одобритель-ные отзывы. Но, как это часто случается, первое впечатление оказалосьобманчивым.

Информационная система на обеих долж-ностях нужна одинаково много. Разница лишь в том, что, будучи финансовым директором, я больше сам работал в системе, а сейчас предпочитаю, чтобы отчеты мне готовили подчиненные.

Я запрашиваю данные у маркетологов, финансистов, отдела продаж, а они

используют систему для того, чтобы быстро их подготовить.

Поэтому сейчас, будучи гене-ральным директором, я также часто использую продукты корпоративной системы, но уже через подчиненных. Если

говорить обо мне лично, то я вхожу в систему оченьредко. И если это происхо-дит, значит, в работе компа-нии произошел сбой,

«Подсчитать окупаемость корпоративной информационной системы практически невозможно».

Партнеррубрики:

Ар

хив

«&

».

28

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

компании и люди директор и IT

Второе направление: разработчик создает новый модуль и предлагает нам рассмо-треть его. Мы анализируем, и если прихо-дим к выводу, что компании нужна такая функциональность, внедряем.

У многих топ-менеджеров процесс вне-дрения и использования корпоратив-ной информационной системы ассоци-ируется с множеством проблем.У меня – нет. Мне в этом смысле очень помогает мое математическое образова-ние. Я некоторое время работал програм-мистом и еще не все забыл. Конечно, современные информационные системы и те, которые существовали двадцать лет назад, – совершенно разные вещи. Но я хорошо понимаю, что такое база дан-ных или сервер, то есть базисные поня-тия. Это все равно что сравнить автомо-биль двадцатилетней давности и совре-менный – они будут прилично отличаться друг от друга, но оба оснащены двигате-лями внутреннего сгорания. Хотя сегодня даже в своем персональном компьютере я могу настроить далеко не все приложе-ния. Системы очень изменились, и я не в состоянии за ними уследить, но базовое образование мне очень помогает.

Как часто ваша система дает сбой, и каковы ваши действия в таких ситуациях?К счастью, на нашем предприятии это про-исходит очень редко. Из этого я делаю вывод, что отдел информационных техно-логий работает хорошо. Самая большая проблема возникает тогда, когда сбой дает модуль продаж, в результате чего компания не может отгружать продукцию. Например, летом мы продаем продукции примерно на $4,5 млн. в день. Поэтому невозможность отгрузки даже в течение одного часа – это потеря $450 тыс. Но, к счастью, такого в компании не было. Не так критично, если откажет на какое-то время финансовый модуль. Конечно, в этом случае застопорит-ся работа многих сотрудников, но ее выпол-нение можно будет перенести на следую-щий день. Однако я даже такого не помню. Если бы что-то подобное в компании прои-зошло, то, естественно, моя первая реакция была бы направлена на исправление ситуа-ции и починку системы. А потом мы бы обязательно все расследовали и сделали выводы, почему произошел сбой. И если бы проблема заключалась, например, в том, что у нас устаревшая техника или недоу-ченный персонал, мы тут же инвестирова-ли бы в это направление. Информационные технологии хоть и дорогое удовольствие, но быстро окупаются. Поэтому лучше заранее купить дополнительную технику или про-граммы, чем столкнуться с потерей денег, причиной которой стал сбой системы. Хотя в целом посчитать окупаемость корпора-тивной информационной системы практи-

чески невозможно. В принципе, можно нанять специальную консалтинговую фирму, которая за огромные деньги предо-ставила бы такую услугу, но проблема в том, что полученным результатам мы все равно не поверили бы. В расчетах окупае-мости надо исходить из того, что было бы, если бы эта система не была внедрена. Однако мы не на счетах считали бы, а использовали бы, например, другую, более простую и дешевую систему. А срав-нивать нынешнюю систему с виртуальной, которая могла бы быть внедрена, – это уже сродни магии.

Учитывая ваше образование, послед-нее слово в выборе новой системы в компании всегда остается за вами?Я всегда участвую в выборе. Известный факт менеджмента – подчиненные очень ценят, когда начальство спрашивает их мнение и проявляет к нему неподдельный интерес. Тогда они с большей ответствен-ностью подходят к вопросу. При этом я не говорю, что сам мог бы выбрать систему. Переговоры, оценку системы, торги всег-да ведут специалисты. Окончательное решение принимается с моим участием, но абсолютно коллегиально. Если бы

я последнее слово оставил за собой, то это был бы наиболее комфортный вариант для моих подчиненных. Ведь если потом что-то пойдет не так, как предполагалось, им будет на кого переложить вину. Но я такую роскошь никому не позволю.

Если бы вы лишились КИС, то как бы поменялась ваша работа руководителя?В современном мире если у тебя нет информационной системы, ты тут же ста-новишься неконкурентоспособным. Это все равно что мы начали бы сейчас варить пиво примерно такого же вкуса, как во времена Советского союза. Если бы мы вышли на рынок с таким продуктом, нам бы очень скоро пришлось уйти с него. Без всяких преувеличений то же самое происходит и с информационной систе-мой. Если у наших конкурентов она есть, а у нас – нет, нам тут же придется уйти с рынка. Сейчас без IT-системы невоз-можно представить себе даже банальную отгрузку продукции. Более того, даже если бы мы наняли в десять раз больше работников, все равно нам не удалось бы восполнить отсутствие корпоративной системы. Потому что если мы завтра не будем точно знать, сколько продукции отгрузили в течение сегодняшнего дня, то не сможем спланировать производство. То есть нам придется варить все виды пива в больших количествах на всякий случай. А для этого нужны большие мощ-ности, которых у нас нет, и огромные инвестиции. Представить такую ситуа-цию в современном мире просто невоз-можно. &

——— Беседу вела Ирина Лепкина

Все разбивается на этапы и модули

Александр Федченко, президент компании Инком:– Независимо от величины компании внедрение КИС – это сложный и трудоемкий процесс, требующий полной перестройки бизнеса, хотя в средних компаниях это зачастую сделать проще. Во-первых, потому что админаппарат не такой громоздкий, во-вторых, такие компании быстрее готовы меняться и адаптироваться к требованиям рынка. Кроме того, в средних компаниях собственник, как правило, в большей степени вовлечен в проект, что является залогом успеха. Опыт Инкома свидетельствует, что к решению этого вопроса можно подходить поэтапно, решая в первую очередь наиболее актуальные задачи. Современные системы состоят из набора различных модулей, отвечающих каждый за свой функционал.

Для того чтобы автоматизировать ключевой бизнес-процесс, критичный для развития бизнеса на текущем этапе, можно начать с определенных задач и функционала. Например, сейчас Инком предлагает рынку «Решение по бюджетированию» на базе SAP. Это профессиональная система, позволяющая эффективно планировать финансово-хозяйственную деятельность компании с учетом ее конкретных целей, а также заранее определить критические показатели деятельности и быстро реагировать на проблемы, возникающие в ходе работы. Стоимость такого решения значительно ниже, чем ERP в целом, а процесс внедрения занимает от двух до четырех месяцев.Существует также и второй подход, при котором предлагается так называемое пакетное решение, то есть набор преднастроенных модулей и процессов на базе моделей лучших практик. Такое решение позволяет в короткие сроки добиться максимальной отдачи от внедрения системы в целом и строить эффективные модели управления предприятием.

Исключительная задача КИС – помогать бизнесу

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.


29

Если не избежать шести главных ошибок, процесс трансформации рискует превратиться в пустую трату времени.

В НОГУ С РЕФОРМАТОРАМИ

СПРОСИТЕ любого СЕО, когда-либо проводившего корпоратив-ную трансформацию, что он сде-лал бы по-другому, и вы навер-няка услышите: «Нам следовало

двигаться быстрее». Знакомая картина: руководство говорит о контроле за каче-ством, о повышении эффективности за счет сокращений и закрытия неприбыль-ных подразделений, о необходимости соз-давать инновационные продукты. От под-чиненных оно ждет трудового рвения и поддержки. Но его ожидания не оправ-дываются. Менеджеры расходятся во взглядах, между высшими чинами и рядо-выми сотрудниками нет взаимопонима-ния, стратегические планы не выполня-ются, результаты не впечатляют. Но почему? В статье для Harvard Business Review Роберт Майлз, руководитель по вопросам внедрения инноваций из кон-салтинговой Monitor Group, выделяет шесть основных препятствий на пути к успешным преобразованиям.

Первое: осторожное управление. Часто происходит следующее. С одной стороны, вместо того чтобы выдвигать прорывные идеи, топы бегут от ошибок и прячутся за рутинной работой. С другой – в компаниях обычно существует устояв-шаяся иерархия власти, при которой те, кто контролирует больше ресурсов, имеет и более веское слово при принятии реше-ний, тогда как их менее авторитетные коллеги часто не решаются высказаться. Задача состоит в том, чтобы вовлечь в процесс реорганизации всех руководи-телей – в равной мере и без исключений. Дадите кому-то поблажки, и это расхоло-дит коллектив, затормозит весь процесс.

Помимо всеобщей мобилизации, вам необходимо обеспечить «безопасное про-движение», то есть позволить менеджерам и сотрудникам говорить откровенно о том, что они считают главными недо-статками компании и как превратить их в достоинства. Проведите серию интер-вью с подчиненными, гарантируя ано-нимность беседы, организуйте открытые дискуссии с менеджерами, соберите мне-ния сторонних экспертов. Только после этого, основываясь на собранных оценках и фактах, вам и вашей команде необходи-мо будет очертить «ожидаемую реаль-

ность», расставить приоритеты, распреде-лить ресурсы и разграничить сферы ответственности каждого из подразделе-ний. Такая поэтапная разработка страте-гии позволит избежать фальстартов, и вам не придется пересматривать ранее утвержденные вопросы.

Второе: привычное управление. Когда СЕО выступает с призывом к реформам, процесс управления бизне-сом, как правило, уже работает на полную мощность. Если просто втиснуть в и до того плотный календарь встреч еще и подготовку к трансформации, то сотруд-ники отодвинут ее на второй план. Выход из ситуации – разработать отдельный «реформаторский» график с жесткими сроками выполнения и максимальной вовлеченностью персонала. Таким обра-

зом, несколько месяцев людям придется выполнять не только свою ежедневную работу, но и дополнительные обязанно-сти. Если служащие стали ощущать острую нехватку времени, значит, вы все сделали правильно. И не стоит мучиться угрызениями совести: как известно, если дать сотрудникам несколько дополни-тельных недель на выполнение работы, они все равно отложат ее напоследок. Так зачем тянуть?

При этом каждому из топ-менеджеров необходимо поручить разработать по одной из ключевых реформ и следить за ее выполнением в рамках всей организа-ции, помимо привычного руководства своим подразделением. Благодаря такой двойной отчетности шансы успешной трансформации возрастут кратно.

Третье: столкновение инициатив. Как правило, все начинается довольно безобидно. Представьте себе следующую ситуацию. Финансовый отдел перешел на новую программу оптимизации расходов, HR-отдел внедрил систему оценки инди-видуальной продуктивности сотрудников, маркетинговый отдел запустил кампанию по продвижению нового продукта, произ-водственный отдел перешел на концеп-цию «Шести сигм», а руководство взялось за улучшение морального климата в кол-лективе. Каждый из этих проектов сам по себе имеет смысл, но когда они запуска-ются одновременно и без должной расста-новки приоритетов, такая многослойная активность перегружает компанию. Сотрудники теряются и часто просто опу-скают руки. В ходе удачных трансформа-ций менеджеры ограничивались тремя-четырьмя инициативами, которые были четко прописаны, и имели по одной-три задачи, выполнение каждой из которых поддавалось бы измерению. Только так можно избежать внутренних «пробок».

Четвертое: мятежные руководите-ли. После того как цели трансформации и обязанности сторон прояснятся, основ-ная масса руководителей наверняка под-держит новую повестку дня. Однако те немногие, кто противится нововведени-ям, грозят затормозить весь процесс. Уже на протяжении первых нескольких недель реформ жесткие сроки выполнения позво-лят выявить три категории проблемных менеджеров: карьеристы, которые ради

Главным препятствием

на пути успешных преобразований

является неспособность

руководства быстро реализовать смелые идеи


www.jti.com

30

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

компании и люди управление HR

продвижения по службе поддержали реформы, даже не вникнув в их суть; про-тивники изменений, опасающиеся впо-следствии лишится власти; патриоты компании, считающие новый курс неце-лесообразным. Ваша задача – либо добиться их лояльности, либо начать искать им замену.Пятое: неприсоединившиеся сотрудни-ки. Какими бы прекрасными ни были ваши планы, они вряд ли приживутся, если их не поддержат сотрудники – те, кто напрямую общается с потребителями или разрабатывает продукты. Если вовремя не разъяснить персоналу суть перемен, может случиться, что руководство высту-пит с нововведениями еще до того, как предыдущие инициативы распространят-ся на всю компанию.

Чаще всего внутренняя коммуникация осуществляется линейно: по одному кана-лу (путем проведения заседаний) о реорга-низации оповещают высшее руководство, по другому (через HR-менеджеров) – сотрудников. Для международной органи-зации со штатом в несколько тысяч чело-век вся информационная кампания может занять долгие месяцы, поэтому куда эффективнее организовывать про-цесс каскадно. Например, СЕО оповеща-ют президентов, те – региональных менеджеров, и так по нисходящей вплоть до сотрудников офисов. В таком случае длительность процесса существенно сократится, а информация на каждом из уровней будет исходить от непосредствен-ного начальства.

Шестое: потеря фокусировки. Превратив менеджеров и сотрудников в своих сторонников, крайне важно удер-живать их внимание и активность за счет постановки четких промежуточных целей. Когда вы на полпути к завершению трансформации, критично важно не допустить всеобщей хандры. Для этого проводите еженедельные совещания, на которых анализируйте проделанную работу и делитесь полученным опытом. Через пару кварталов активной реоргани-зации должна появиться всеобщая само-надеянность: все уже приноровились к новым обязанностям и даже стали полу-чать первые позитивные результаты. Однако здесь важно не перейти на авто-пилот и не позволить вернуться к старым методам ведения дел. Чтобы сохранить скорость реформ и удержать всех в тону-се, устраивайте ежеквартальные встречи топов, итоги которых каскадом переда-вайте до самого низа.

Наконец, всем сотрудникам компании важно понимать: ни одна, даже блестя-щая трансформация не превратит ваш бизнес в вечный двигатель, так что нужно быть готовым к новым вызовам. &

——— Подготовила Дарья Карпенко

Лучше быть всегда в форме

Филипп Рыбаков, директор по персоналу Джей Ти Интернешнл в России (2007-2009 – директор по персоналу Джей Ти Интернешнл в Украине):– На мой взгляд, трансформацию можно сравнить с похуданием – уверен, для многих читателей эта тема в преддверии лета весьма актуальная. И подводные камни, описанные Робертом Майлзом, очень напоминают препятствия на пути худеющих: старые привычки, отсутствие фокуса и поддержки со стороны окружающих (опять теща, как назло, напекла моих любимых пирожков с мясом!), столкновение инициатив (сегодня в моде одна диета, завтра – другая).Как ни странно, я встречал очень много людей, которые хотели похудеть, но очень мало тех, кто действительно сбросил вес, а тем более потом его не набрал вновь. Примерно такую же картину мы видим и в бизнесе – огромное количество компаний громко объявляют о трансформации, но мало тех, которые успешно преодолевают это испытание. Может, для компаний проще всегда быть «в хорошей спортивной форме»? Другими словами, сделать трансформацию бизнеса жизненной нормой – постоянно меняясь, адаптируясь к динамичной окружающей среде, а не устраивая «проекты по трансформации», назначая «директора по трансформации» и разрабатывая «планы по трансформации». Звучит непривычно? Слабо верится? А ведь такие компании есть…

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.


31

Кризис заставил отечественных банкиров на время полюбить консервативный путь развития. Шведский СЕБ Банк придерживался его всегда, что и сослужило ему хорошую службу в сложные времена.

СКАНДИНАВСКИЙ ПУТЬ К УСПЕХУ

СКАНДИНАВЫ традиционно пред-почитают строить бизнес не спеша, придерживаясь скорее консервативных подходов. И если в период бурного роста

их легкая медлительность могла вызы-вать улыбку или непонимание, то в усло-виях кризиса лишь она одна и оказалась наиболее адекватной. Ахти Асманн, председатель правления СЕБ Банка в Украине, знает об этом не понаслыш-ке. Все два года, которые он возглавлял SEB Эстония, пришлись именно на период финансового кризиса.

Вы работаете в Украине недавно. Какие ваши первые оценки экономи-ческой ситуации в стране?Вы правы, я работаю в Украине всего три месяца и все еще вникаю в нюансы веде-ния бизнеса. Но, как мне кажется, ситуа-ция здесь не сильно отличается от той, которая наблюдается в других странах Восточной Европы. В Украине много предприятий, которые пострадали в период кризиса, столкнувшись с теми же проблемами, что и их коллеги из бли-жайших стран. В то же время есть компа-нии, которые работают в нормальном режиме, причем это характерно и для других рынков. Естественно, они коррек-тируют планы, начинают смотреть на жизнь более консервативно, а также несут потери в кризисный период, воз-можно, не в позициях и долях рынка, но в объемах – точно. Я сказал бы, что мно-гие из таких компаний просто ждут и наблюдают за тем, как будет развивать-ся ситуация дальше.

А что касается ситуации в банковской сфере?Очень важно, какие выводы сделали банки во время кризиса. В этом смысле текущий год станет годом истины. Кризис – полез-ное явление хотя бы потому, что банки теперь будут знать, как в это время рабо-тает система, как ведут себя клиенты, государственные органы. Кроме того, финансовые учреждения получили воз-можность увидеть истинное лицо клиента. Думаю, теперь многие банки станут актив-нее работать со своей клиентской базой, уделяя меньше внимания поиску новых клиентов, и, конечно, будут работать осто-рожнее, нежели в докризисные времена.

Ахти Асманн, председатель правления СЕБ Банка в Украине с января 2010 г.Свою карьеру в SEB Эстония он начал в 1994 г. В 2001-2006 гг. работал руководителем розничного направления банка. Начиная с августа 2006 г. был членом правления, а с октября 2007 г. – председателем правления SEB Эстония.

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

32

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

компании и люди финансы и инвестиции

Серед наших доповідачів:

Андрій Стицюк фінансовий директор «Фарлеп-Інвест»

Олексій Геращенко

заст. директора з економіки та фінансів ВАТ

«Юг-Контракт»

Любомир Коцюмбас

фінансовий директор «Вимпелком-Україна»

Петро Бончковський

фінансовий директор SAVservice

Юрій Шмалєєв

фінансовий директор IC Invest КУА

Ігор Фомін

керівник департаменту управління доходами

«МТС-Україна»(UMC)

Літня сесія11-12 червня 2010

Admiral Club, Київ

Реєстрація: Наталія Русскіна

[044] 494 25 04 [067] 507 09 63

[email protected]

Вартість участі у Літній Сесії – 5000 грн. [з ПДВ]

Вартість участі за умов оплати до 30 квітня – 3600 грн. [з ПДВ]

Для членів клубу ФИНАНСИСТ – знижка 15%

Для передплатників видань Companion Group – знижка 10%

Організатор

Ключові теми:

• Навігація фінансового директора в умовах невизначеності

• Управління дебіторською заборгованістю: як подолати виклики 2010 року

• Трансформація системи управління фінансами у процесі об’єднання компаній в умовах кризи

• Відмінності в управлінні фінансами операційногота інвестиційного холдингів

• Еволюційний підхід до становлення системи внутрішнього контролю в компанії

ЯК ПІДВИЩИТИ ЕФЕКТИВНІСТЬ ФІНАНСОВОЇ

ФУНКЦІЇ В НОВИХ ЕКОНОМІЧНИХ УМОВАХ

Віталій Бєлашев

заст. голови правління з фінансових питань

«Познякижилбуд»

Ольга Прихно

фінансовий директор ГК ГЕРЦ

Павло Іванов

фінансовий директор «Метабо Україна»

Всеволод Старухін

фінансовий директор ДТЕК

Євгеній Сторожук

головний фінансовий директор «ТНК-ВР

Коммерс»

Оксана Андрощук

директор з развитку фінансових проектів

«Октава-Капітал»

Одним из критичных является также вопрос кредитных рисков. Скандинавские банки, в частности, СЕБ Банк, принимают решение о выда-че кредита только после того, как отве-тят на вопрос: понимаем ли мы риск, который берем на себя? Если ответ отрицательный, то независимо от раз-мера ставки кредитовать мы не будем. Столь консервативный подход, особенно в период роста, дает хорошие результа-ты в кризисные времена.

Также хотел бы обратить внимание на следующий момент. Сегодня в Украине банки не могут выдавать кре-диты в иностранной валюте, если у заемщика отсутствуют валютные дохо-ды. С одной стороны, это нормально, с другой – весьма показателен уровень процентных ставок в гривне. Если брать кредит на покупку жилья при нынешних ставках, то шанс погасить его хоть когда-нибудь становится довольно при-зрачным. Это может быть кредит сроком до пяти лет, но потенциальных заемщи-ков для таких условий довольно мало. В этом смысле было бы очень важно и полезно, а возможно, даже жизненно необходимо, создать нормально функци-онирующий денежный рынок.

Планируете ли вы что-то привнести в украинский банк из своего опыта работы в Эстонии?Поскольку там я возглавлял банк как раз во время кризиса, то мой опыт, связан-ный с развитием розничного направле-ния и работой с проблемными кредита-ми, будет очень полезным. Также счи-таю, что у нас есть значительный про-стор для усовершенствования сотрудни-чества нашего IТ-подразделения и направлений бизнеса. В рознице важен вопрос снижения затрат, который доста-точно часто решается с помощью инфор-мационных технологий.

Будете внедрять новые менеджерские подходы?Я по-прежнему учусь тому, как работать в Украине. Знаю, как работают шведы, эстонцы. По моему мнению, эстонский подход в менеджменте находится где-то между украинским и шведским. В Эстонии я нередко сам принимал уча-стие в делах того или иного подразделе-ния, никогда не занимался исключитель-но делегированием функций и контролем их выполнения. Я больше полевой игрок. Наверное, так же буду работать и здесь. К примеру, много времени стараюсь уде-лять тому, чтобы ощутить эмоции клиен-та банка. Я открывал счет в отделении, проводил какие-то транзакции, но не как клиент отдела приватного банкинга, услугами которого мог воспользоваться в любой момент, а как обычный клиент

с улицы. Мне важно было понимать, что и как происходит на самом деле. Подобный подход очень помогает в рабо-те над совершенствованием процедур. Безусловно, важно работать и над стра-тегическими задачами, но при этом любая стратегия творится здесь и сей-час. Как говорится, дьявол кроется в деталях, именно поэтому им следует уделять довольно много внимания. У банка может быть хорошее, красивое здание, буклет, но если в процедурах или качестве что-то не так, то никакая, даже самая безупречно продуманная страте-гическая цель не будет достигнута.

Планирует ли СЕБ Банк вносить кор-рективы в стратегию развития в Украине?Стратегия остается без изменений – соз-дание универсального банка, развитие направления страхования жизни

и инвестиционных фондов. Думаю, все компании в мире пересматривают свои планы после кризиса. СЕБ Банк – не исключение. В конце этого года мы при-мем окончательное решение – нужно что-то менять в нашей работе в Украине или нет. Впрочем, по прошествии каж-дого года мы смотрим, насколько пра-вильна наша стратегия, в том ли направлении мы движемся, и в случае необходимости корректируем ее.

При этом мы прилагаем максимум усилий к тому, чтобы предложить укра-инским клиентам высокий уровень каче-ства обслуживания, широкий спектр продуктов и услуг. Так, недавно мы предложили рынку новый подход к веде-нию банковского бизнеса и внедрили систему перекрестных продаж всех про-дуктов SEB в Украине: страховые поли-сы, инвестиционные фонды и классиче-ские банковские продукты.

Какая у банка стратегия в вопросах фондирования?Естественно, мы заинтересованы в при-влечении депозитов с украинского рынка хотя бы потому, что работаем с крупными иностранными компания-ми. И они преимущественно заинтересо-ваны именно в гривне, потому что имеют возможность привлечь валютные ресурсы самостоятельно – через свои материнские структуры. Что касается пассивов в иностранной валюте, то, учи-тывая статус материнской структуры, они для нас – не проблема. Однако, ори-ентируясь на долгосрочные отношения с клиентами и выстраивая с ними дове-рительные отношения, мы никогда не предлагаем завышенные проценты или невыполнимые услуги. Наши предложе-ния реальны и соответствуют рынку.

Насколько активно вы работаете с украинскими компаниями?Новых кредитных рисков при работе с украинскими компаниями мы сейчас не берем. Это не стратегическое, а вре-менное решение. Мы работаем со своим кредитным портфелем и стратегические выводы в этом вопросе пока не делали. На мой взгляд, ситуация и перспективы довольно радужные. По большому счету, не так уж важно, украинская компания или западная.

Что бы ни происходило на финансо-вых рынках, для любого клиента – западного или украинского, корпоратив-ного или физлица – SEB всегда старает-ся делиться банковским опытом, своев-ременно внедрять инновационные тех-нологии и придерживаться вековых кор-поративных традиций, которые наравне с капиталом являются прочной основой для нашего бизнеса. &

——— Беседу вел Андрей Франко

Ахти Асманн: «Стратегия остается без изменений – создание

универсального банка, развитие направления

страхования жизни и инвестиционных

фондов»

SEB: сделано в Швеции

Группа Skandinavska Enskilda Banken (SEB) является одной из наиболее влиятельных финансовых организаций Северной Европы, которая обслуживает около 400 тыс. корпоративных клиентов и 5 млн. физических лиц. SEB предлагает универсальные банковские услуги в Швеции, Германии и государствах Балтии – Эстонии, Латвии и Литве. Локально группа представлена в других Скандинавских странах, в Украине и России, а на глобальном уровне за счет международной сети – в глобальных финансовых центрах.По состоянию на 31 декабря 2009 г. общие активы группы составляют 2308 млрд. шведских крон (€225 млрд.), активы под управлением – 1356 млрд. шведских крон (€132 млрд.). В группе работают почти 20 тыс. человек.

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

34 компании и люди финансы и инвестиции

«ЭФФЕКТ МАТФЕЯ»: КАК ВЕЩИ СТАНОВЯТСЯ ВИРУСНЫМИ

МЭТТ РОУДС, ДИРЕКТОР ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ КОМПАНИИ ПО РАБОТЕ С ОНЛАЙН-МЕДИА

FRESHNETWORKS (ВЕЛИКОБРИТАНИЯ).http://www.freshnetworks.com/blog/2010/02/the-matthew-effect-linking-and-how-things-become-viral-in-social-media/

«Эффект Матфея» датируется 1960-ми. Это теория, впервые выдвинутая социологом Робертом К. Мертоном, о том, что имеющие власть либо экономический и социальный капитал могут легко приумножить эти ресурсы. Проще говоря: бога-тые богатеют, а бедные беднеют. Или, как сказано в Евангелии от Матфея, которое и дало название этому феномену, «Кто имеет, тому дано будет и приумножиться, а кто не имеет, у того отнимется и то, что имеет».

Как это можно применить к социальным медиа? Как объяснил Хенсел: «Благодаря эффекту Матфея уже известные становятся еще известнее, а цитируемые становятся еще цитируемее».

Можно легко увидеть проявления этого – чем больше что-то разошлось по Сети, тем больше оно будет дальше распростра-няться за счет ссылок и перепечаток. Представьте себе два эле-мента контента одинакового качества, интересности или важно-сти. У того из них, на который будут ссылаться, больше шансов стать вирусным. Согласно Хенселу, социальные медиа – это лин-керовочная машина (производящая ссылки. – Прим. ред.), и чем больше ссылок на контент вы получите, тем более вероятно, что он сам по себе разойдется по Сети.

Это интересная теория и хорошая попытка деконструкции и понимания, что превращает контент в вирус.

«БЭКШОРИНГ» – НОВОЕ СЛОВО, СПОСОБНОЕ ДАТЬ ВАМ РАБОТУ

ДЖОН КАДДЕЛЛ, ОСНОВАТЕЛЬ И РУКОВОДИТЕЛЬ CADDELL INSIGHT GROUP,

АМЕРИКАНСКОЙ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ, СПЕЦИАЛИЗИРУЮЩЕЙСЯ НА НОВЫХ ПРОДУКТАХ В IT-СФЕРЕ (США).

http://caddellinsightgroup.com/blog2/2010/01/backshoring-the-new-buzzword-that-may-give-you-a-job/

Недавний пост из блога «Стратегия + Бизнес» Booz & Company вводит новый термин: «возвращение на берег» или «бэкшоринг» (backshoring) – набирающая обороты тенденция возвращения производств из офшоров (то есть из-за границы. – Прим. ред.) на родину. Это особенно важно для бизнеса США, который совсем недавно был ярым сторонником офшоров. Почему же сейчас про-исходит обратное?

Если коротко, то условия, делавшие аутсорсинг столь привле-кательным, изменились: «Логика, которя стоит за бэкшорингом, достаточно убедительна, чтобы от него нельзя было отмахнуться как от краткосрочного отклонения. Подорожавшие транспорт-ные услуги, увеличившиеся зарплаты, удорожание сырья – все это неизбежные побочные эффекты тех огромных доходов, кото-рые западные компании получали в развивающихся странах. Именно это напугало американские компании и заставило их бежать из Азии».

Еще один фактор – расстояние от производства до ключевых потребителей продуктов. Например, решение NCR «вернуться на берег» выходит за рамки долларов и центов и может стать убеди-тельным аргументом в пользу бэкшоринга. Банкоматы NCR, про-изведенные в Колумбии, на сегодня самые современные: они спо-собны сканировать чеки и купюры, а также устраняют необходи-

мость заполнять заявку о внесении денег на счет. Эти преимуще-ства принесли NCR $50 млн. за год, что довольно весомо для ком-пании с годовыми продажами в $5 млрд. Но эти банкоматы никогда не были бы разработаны, если бы крупные клиенты (J.P. Morgan Chase, Bank of America) не заставляли NCR двигаться в данном направлении. По утверждению представителя NCR, это потенциально прибыльное взаимодействие с заказчиками было непростым, а выпуск ожидаемых новых продуктов значительно замедлялся, так как производственные мощности находились очень далеко.

В NCR также обнаружили, что иметь производство техноло-гичных банкоматов в Бразилии и полагаться на поставщиков подрядчика, со многими из которых компания была незнакома, означает оставлять своих специалистов в неведении, что еще больше замедляет и усложняет выпуск новых продуктов. Разработчики программного и аппаратного обеспечения, управ-ленцы, производственники, обслуживающий персонал, сотруд-ники отдела обслуживания клиентов – у всех возникали трудно-сти с применением своих знаний к многочисленным удаленным процессам.

Этот пост не поднимает вопрос о том, возвращаются ли «в берега» бизнес-процессы, такие как обслуживание клиентов. Хотя я слышал, что компании отзывают некоторые связанные с продажами процессы из таких регионов, как Индия и Филиппины, из-за их неэффективности. Сыграли роль те же экономические факторы – увеличившиеся расходы на офшорных территориях. В любом случае, приятно осознавать, что тенден-ция отсылки бизнес-процессов подальше необязательно будет доминировать, и у компаний могут быть весомые причины дер-жать их дома.

СИЛА ТЕКСТАРОДЖЕР ДУЛИ,

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО РАЗВИТИЮ ОНЛАЙН-КОММЬЮНИТИ HOBSONS (США).http://www.neurosciencemarketing.com/blog/articles/the-power-of-text.htm

Из чего состоит хорошая телевизи-онная реклама? Если вы считаете, что зрителя привле-кает действие, звук, музыка, люди, цвет и т. д., – вы правы. И еще – дорогое производство. Так же работает экзоти-ческая обстановка.

Глядя на послед-ний рекламный ролик Google, заме-чаешь, что он отличается от типичного ролика Суперкубка (по американскому футболу. – Прим. ред.) и, в общем-то, от почти любого телевизионного ролика. В нем нет собак, лошадей или обе-зьян, нет живописной местности, мчащихся машин и роскошных женщин. В нем вообще нет ни одного живого существа. Не считая нескольких карт местности, единственный графический элемент в нем – логотип Google.

Что в этой рекламе есть, так это текст, и его много. Не только текст, который нужно читать, но и куча вспомогательного текста, который зритель должен игнорировать, чтобы успевать следить за быстро меняющимися картинками на экране, как и в реальном поиске в Google, где показывается много результатов. Несмотря на быструю смену кадров и не относящийся к делу контент, зрители легко идут за историей, рассказываемой результатами поиска.

Таким образом, Google решил потратить почти $3 млн., чтобы показать ролик почти с нулевым бюджетом на производство. На первый взгляд, это может звучать как знаменитая реклама

тся 1960-ми. утая тоном, ибо й ожитьбога-еют.и отание томуу , тся

ъяснил Матфея

ще

незамоч

гичподознболРаленнистипр

берХос пи Ф

36 компании и люди дискуссии из блогов

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

E-Trade: «Мы только что выкинули на ветер два миллиона баксов», но оно так не звучит. И в целом эта почти нереклама очень эффективна.

Откуда мы знаем? Один из индикаторов таков. Каждый год маркетинговые специалисты Мичиганского университета состав-ляют рейтинг рекламных роликов Суперкубка. В текущем году их топ-выбором по 60-секундникам была реклама Google. Объяснение этого – «фантастическая история, низкобюджетное производство, фактор неожиданности. Реклама продает товар очень простым способом».

Еще более выразительный индикатор – то, как на ролик реаги-руют люди. Sands Research провел исследование всех 60 роликов, демонстрировавшихся во время Суперкубка 2010. И «Парижская любовь» Google оказался четвертым по критерию, который Sands назвал «нейровоздействием». «То, что реклама, состоящая практи-чески полностью из текстового облака, смогла получить больше баллов, чем почти все остальные, для нас было неожиданностью», – сказал Стивен Сендс, основатель Sands Research. Он отметил, что вдобавок к высокому баллу по нейромаркетингу, у рекламы Google был один из самых высоких показателей запоминаемости.

Какие из этого можно сделать нейромаркетинговые выводы? Даже в таком визуальном носителе, как телевидение, правильно использованный текст может победить зрелищную и дорогую рекламу.

С точки зрения брендинга и запоминаемости огромный лого-тип Google, находящийся на экране большую часть времени роли-ка, – это хорошо. Но что делает рекламу по-настоящему эффектив-ной, так это увлекательная история.

СЕМЬ ШАГОВ К РЕЖИССУРЕ УСПЕШНЫХ ВСПЛЕСКОВ

СЕТ КОЭН, СПЕЦИАЛИСТ ПО ЛИДЕРСТВУ, ОСНОВАТЕЛЬ ФОРУМА ЛИДЕРОВ (США).

http://www.fastcompany.com/1566023/seven-steps-to-staging-successful-splashes

Этот вопрос хорошо известен в шоу-бизнесе. Представьте себе, что вы агент, и ваша звезда зарабатывает $3 млн. за ночь, а вы себе хотите, чтобы она зарабатывала $4 млн. Как это сделать?

Логических объяснений, почему кто-то должен получать боль-ше $3 млн. за одну ночь, нет, поэтому надо обратиться к эмоци-ям. И вы проделываете это путем увеличения количества появле-ний звезды в медиа.

Люди, с которыми вы всту-паете в переговоры, должны видеть и слышать вашу звезду везде: на телевидении, радио, в прессе, в избранных кругах. Все ее хотят! Тогда все начи-нают думать, что она на самом деле стоит той нелогичной суммы, которую вы просите.

Этот же принцип работает, когда вы желаете мобилизовать все свои ценные кадры на мас-штабный мощный порыв. Вот как это делается.

1. Рассчитайте график. Свяжитесь с партнерами и союзни-ками и убедитесь в том, что график им подходит. Сверьтесь с календарем. Вам нужно стать источником главной новости в городе, так что тщательно выберите время.

2. Стройте союзы. Поговорите с основными партнерами и сотрудниками и постарайтесь понять, как они могут поддер-жать ваш всплеск, чтобы от этого выиграли все. Альянсы способ-ны преумножить всплеск, превратив его в цунами.

3. Определите целевую группу и работайте с ней. Хорошо узнайте этих людей: что они из себя представляют, их стремле-ния и чаяния.

4. Приготовьтесь к действиям. Все отрепетируйте. Заранее протестируйте административное сопровождение. Когда начнет-ся «прямой эфир», вы оцените важность предварительных прора-боток, потому что вся ваша энергия будет уходить на мероприя-тия и общение по их итогам.

5. Устраните все барьеры в коммуникации. Убедитесь, что все вовлеченные ознакомлены с графиком. Проработайте каж-дую деталь. Общайтесь с людьми персонально. Собирайте кол-лектив, чтобы рассказать, что планируется. Выдавайте инфор-мацию в медиа накануне мероприятий.

6. Будьте готовы к экспонентному росту участников всплеска, а также к тому, что люди захотят усилить свое уча-стие. Пусть у вас будут сотрудники, готовые поддержать таких людей.

7. В ходе активности предпринимайте решительные дей-ствия на всех фронтах. Когда ваш многособытийный план нахо-дится в процессе воплощения и люди везде видят проявления всплеска, вовлеките их. Путем агрессивных действий и постанов-ки новых задач возьмите максимум от всплеска. &

——— Подготовила Ольга Ваганова

37


sh

utt

ers

toc

k.c

om

.

ЕСЛИ ВАМ НУЖНА НОВАЯ РАБОТА, вот число, которое может вселить в вас надежду: 50 млн. Именно столько сотрудников планирует нанять в этом году по всему

миру консалтинговый гигант Accenture. Сейчас идут активные пои-ски экспертов по телекоммуникациям, финансовых аналитиков, софтверных разработчиков и многих других специалистов. Теоретически вы могли бы стать одним из них, но как Accenture вас найдет? Чтобы нанять весь этот персонал традиционным способом, компании следовало бы прибегнуть к услугам рекрутеров, собрать рекомендации сотрудников, разместить объявления о вакансиях… Но благо правила игры изменились. Теперь, чтобы привлечь внима-ние Джона Кампанино (John Campagnino), руководителя отдела гло-бального найма Accenture, вам необходимо присутствовать в онлай-не. Скажем точнее: если вас нет на LinkedIn, значит, вас просто не существует. Учитывая, что Интернет обеспечивает более высокую оперативность поиска при меньших денежных затратах, Кампанино в ближайшие годы планирует с помощью социальных сетей подби-рать как минимум 40% новых сотрудников. «Это будущее нашего рекрутинга», – подчеркивает топ-менеджер.

Facebook – для развлечений. Твиттер – для беглых записей. Так что если вы намерены всерьез заняться построением карьеры, то единственная социальная сеть, которая способна вам помочь, – LinkedIn. На западном рынке труда приглашение «присоединяйтесь к моей профессиональной сети» становится даже более обязатель-ным и полезным элементом знакомства, чем обмен визитными кар-точками или подача резюме. Около 60 млн. человек зарегистриро-вались на LinkedIn, чтобы создать там профайл, описать свой карьерный путь и наладить постоянный контакт с нужными людь-ми. Число посетителей сайта за последний год выросло на 31%, в феврале достигнув отметки в 17,6 млн. человек. Среди них – ваши клиенты, коллеги, конкуренты и даже начальство. Застолбив место в социальной сети, вы окажетесь в компании людей с впечатляю-щим послужным списком: среднестатистическому пользователю LinkedIn 43 года, он обладатель диплома о высшем образовании и $107 тыс. годового дохода. Более четверти участников – менедже-

ры высшего звена. Здесь представлена каждая компания из рей-тинга FORTUNE 500, поэтому рекрутеры полагаются на сайт, даже когда ищут высококлассного руководителя. К примеру, именно на LinkedIn корпорация Oracle в 2008 г. отыскала своего финансового директора Джеффа Эпштейна (Jeff Epstein).

Но почему LinkedIn настолько эффективен в сфере профессио-нальных знакомств? Причина в том, что большинство его участни-ков уже имеют работу. Многие довольные своей карьерой люди используют портал для того, чтобы изучить потенциальных клиен-тов, попросить у знакомых совет или проследить, куда устраиваются их бывшие коллеги. В этой среде желающие получить новую работу могут спокойно изучать ситуацию на рынке труда, не создавая впе-чатления, будто они пытаются себя продать. Такие люди более ценны для рекрутеров. В то время как онлайн-сервисы по поиску работы вроде Monster.com сосредоточены на активных соискателях, более талантливыми и востребованными зачастую являются те, кто не сидит без дела. Для таких людей хедхантеры даже придумали назва-ние – пассивные кандидаты. Именно из-за трудности их поиска и возникла $8-миллиардная рекрутинговая индустрия. LinkedIn перевернул все с ног на голову. Это нечто вроде очень подробного и общедоступного телефонного справочника соискателей.

Для целого поколения западных специалистов, привыкших любой ценой скрывать свои контакты, подобная прозрачность противоречит здравому смыслу. До сих пор большинство разгово-ров о том, как использовать социальные сети в карьерных целях, сводились к рекомендациям о том, чего лучше не делать: не делить-ся фотографиями с пивной вечеринки, не хвастать прогулами и т. п. Но по мере того, как компании все энергичнее ищут потенциаль-ных кандидатов в Интернете, размещение там личной информа-

Карьерный ускорительСоциальная сеть LinkedIn уже воспринимается как Facebook для взрослых, однако она намерена стать еще более влиятельной. Вы уже зарегистрировались?

Джесси ХЕМПЕЛ

Ко

лл

аж

«&

».

С Т Р А Н И Ц Ы И З

38

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

ции становится выгодным делом. Теперь задача состоит в том, чтобы представить свои профессиональные навыки настолько привлекательно, насколько это возможно, снабдив профайл клю-чевыми словами вроде «менеджер по маркетингу» или «специалист по логистике», что поможет вашему имени в ответ на запрос рекру-теров оказаться в верхней части списка, составленного по резуль-татам поиска. В то же время вы можете собрать в одном месте все свои деловые контакты, вступая в группы на сайте (LinkedIn насчитывает более 500 тыс. групп, созданных на базе компаний, школ и общих интересов), давая советы, а также привязав к своей страничке, скажем, обновления персонального блога.

«Особенность опутанного сетями мира в том, что люди рано или поздно станут искать данные о вас, и вам необходимо контро-лировать результаты их поиска», – говорит основатель LinkedIn Рид Хоффман (Reid Hoffman). Представить пользователей в выгод-ном свете – только половина дела. LinkedIn планирует выйти далеко за эти рамки, превратившись в активный и незаменимый инструмент построения карьеры.

В БИЗНЕСЕ, ГДЕ ЭКСПЕРТЫ ПО АНАЛИЗУ ДАННЫХ являются настоящими рок-звездами, Дипчанд Нишар (Dipchand Nishar) – это Боно. Во время своего пятилетнего пребывания в Google 41-лет-ний Нишар сыграл важную роль в развитии рекламной платфор-мы, мобильной стратегии и продуктов компании для Азиатско-Тихоокеанского региона. Рид Хоффман потратил почти год на то, чтобы убедить его занять пост вице-президента по продукции, пока наконец в январе 2009 г. Нишар не выехал с парковки Google в Маунтин-Вью (штат Калифорния) и не проехал два квартала до своего нового места работы – штаб-квартиры LinkedIn.

Имея богатый опыт работы в Азии, где мобильный обмен сообще-ниями и другие элементы социальных сетей прижились даже быстрее, чем в США, Нишар осознавал ценность системы, которая помогла бы пользователям упорядочить все эти цифровые отноше-ния. В потенциале LinkedIn менеджер убедился на личном опыте. Нишар хотел решить, стоит ли его 12-летней дочери участвовать в летней программе Университета Джона Хопкинса. Он разместил этот вопрос в виде обновления своего статуса на Facebook и LinkedIn. И хотя он получил больше комментариев на Facebook, они были в основном малоинформативными или поздравительными. На LinkedIn ему написали только четверо, но все они дали подробные комментарии, описав свой опыт участия в программе и высказав свои рекомендации. «Когда люди общаются в профессиональной сети, они мыслят иначе», – уверен Нишар.

Именно на это делал ставку Хоффман, когда в 2003 г. создавал сайт. Как раз тогда eBay заплатил $1,5 млрд. за электронную платежную систему PayPal, одним из основателей которой был Хоффман. На то время 42-летний предприниматель считался одним из самых актив-ных представителей Силиконовой долины, имея доли в десятках дру-гих фирм (в том числе Facebook), так что для него было естественным обдумывать то, как людям лучше всего организовывать свои связи.


39


Один из пользователей LinkedIn не искал работу, но когда ему позвонили

из IBM, мог ли он не взять трубку?

«Я понял, что у каждого должны появиться свои профессиональные онлайновые странички, которые при необходимости можно будет легко отыскать, – вспоминает топ-менеджер. – Самая очевидная необ-ходимость – поиск работы. Однако речь не только об этом, но также о связях с клиентами или о консалтинговых услугах. К примеру, кто-то может обратиться за советом, как осуществлять долговое финансиро-вание на новых рынках капитала». Заручившись поддержкой других венчурных инвесторов, Рид и четверо его коллег собрали стартовый капитал и наняли небольшой штат, чтобы запустить сайт.

На первых порах пользователи крайне неохотно переходили на новый сервис. На фоне молодежных социальных сетей, где пользователи регулярно обновляли свой статус, размещали ссыл-ки и занимались микроблогингом, LinkedIn казался слегка ста-тичным и существующим исключительно для размещения резю-ме. Хоффману необходимо было дать пользователям LinkedIn причину, чтобы они оставались на сайте, а не перенесли свою профессиональную информацию на платформы вроде Facebook. Поэтому в декабре прошлого года Рид пригласил бывшего вице-президента Yahoo! Джеффа Вайнера (Jeff Weiner) занять пост СЕО, а затем переманил и Нишара.

ДЖОН КЛОДНИЦКИ (JOHN KLODNICKI) не искал работу, когда ему позвонил рекрутер из IBM, обнаруживший его профайл на LinkedIn. Будучи директором по разработке программ в EMC, Джон пять дней в неделю пребывал в пути, проводя консультации с фармацевтическими компаниями по всем Штатам. «Я был уме-ренно счастлив», – говорит он. Конечно, все эти поездки были весь-ма утомительными. В ту пятницу Клодницки дожевывал бутер-брод, стоя в очереди в аэропорту Провиденса (штат Род-Айленд) в попытке попасть к семье в штат Нью-Джерси. Очередь была длинной, так что он имел достаточно времени, чтобы поговорить

с рекрутером о новых возможностях. Первоначальное предложе-ние о работе было отклонено, но главное то, что отношения устано-вились. Клодницки все время оставался на связи и уже в сентябре прошлого года начал работать в качестве ассоциированного пар-тнера IBM, занимаясь развитием фармацевтического направле-ния в филадельфийском офисе всего в получасе езды от дома.

Благодаря LinkedIn таких людей, как Клодницки, отыскать проще. «Для нас это мощный инструмент. Он дает рекрутеру воз-можность выйти непосредственно на кандидата, – говорит Энни Шэнклин Джонс (Annie Shanklin Jones), руководящая наймом персонала в американских офисах IBM. – Для бизнеса такого раз-маха, как наш, это крайне важно». Корпорация IBM никогда не боялась экспериментировать с новыми технологиями, например, ее рекрутеры используют Твиттер, чтобы сообщать о новых вакансиях. Но Джонс полагает, что LinkedIn – все же самый важ-ный сайт среди социальных медиа, с помощью которого можно наладить контакт с потенциальными соискателями.

Не стоит сбрасывать со счетов и фактор затрат. «Найми мы крупную рекрутинговую компанию, нам пришлось бы заплатить $100-150 тыс. за каждого найденного топа, – говорит Кампанино из Accenture. – Начните умножать эти цифры на число руководи-телей, и суммы мгновенно возрастут».

Если кто и должен сейчас нервничать, так это Кевин Келли (Kevin Kelly). Будучи генеральным директором Heidrick & Struggles, одного из известнейших рекрутинговых агентств в США, он сколо-тил состояние на непрозрачности рынка труда. Наблюдая за ростом LinkedIn, он понимал, что это разрушительная сила, о кото-рой стоит узнать как можно больше. Именно потому летом про-шлого года он вылетел в Маунтин-Вью, чтобы поужинать с Хоффманом. У их организаций сложные отношения. С одной стороны, LinkedIn – эффективный инструмент для рекрутеров, который мог бы пригодиться и Heidrick & Struggles. Программное обеспечение LinkedIn позволяет специалистам по найму осущест-влять поиск по базе данных (правда, не имея при этом доступа к фотографиям согласно антидискриминационному законода-тельству), а также связываться с кем угодно в сети LinkedIn. Но, с другой стороны, экономический спад вынудил компании урезать свои бюджеты для третьих фирм. В 2009 г. доходы Heidrick & Struggles упали на 36%, и хотя бизнес начал восстанавливаться, Келли упорно пытается превратить компанию в консалтинговую, а не просто «поисковую». Он планирует предоставлять консульта-ции относительно того, как справиться с кадровыми проблемами или как избрать членов совета директоров. Сейчас это направле-ние обеспечивает лишь 7% совокупного дохода, но Келли надеется довести показатель до 50%.

Потребность в рекрутерах и традиционных способах найма сохранится как минимум потому, что LinkedIn не является панаце-ей. Да и использовать сайт нужно с осторожностью. «Если вы не справитесь с ним, то рискуете испортить свой личный бренд», – говорит Арлетт Гатри (Arlette Guthrie), вице-президент по управле-нию талантами в розничной компании Home Depot. Гатри приноро-вилась к социальной сети путем проб и ошибок. Последние несколь-ко лет она экспериментировала с LinkedIn, нанимая через портал абсолютно всех (включая сезонных рабочих, которых Home Depot в следующем году потребуется 80 тыс. человек), но при этом обнару-жила, что сеть не предлагает идеальных кандидатов на часть открытых компанией позиций, в основном в сфере ритейла. Хотя среди участников LinkedIn большое количество кассиров, врачей и учителей, основной состав сайта – корпоративные управленцы. Сейчас Гатри использует LinkedIn в основном для трех позиций, которые сложно заполнить: цепочки поставок, информационные технологии и привлечение внешних ресурсов. Некоторые рекруте-ры Гатри целыми днями исследуют сайт, изучая потенциальных кандидатов, общаясь с ними в группах и на досках объявлений, а также отвечая на запросы. Данный подход хорошо себя зареко-мендовал. Благодаря ему Гатри удалось сократить время, необходи-мое для закрытия вакантных позиций, почти наполовину.

У ВХОДА В ОДНУ ИЗ АУДИТОРИЙ Университета Белхейвен в штате Техас Сьюзен Торп (Susan Thorpe) раздает брошюры под названием «12,5 способов преуспеть с помощью LinkedIn». Ее супруг Даг Торп (Doug Thorpe), издавший это руководство, изо-бражает на доске схему, похожую на сложную тактику футболь-ной игры. Несколько кругов, отмеченных цифрами 1, 2 и 3, выхо-дят из центральной области, называемой «вы». Около десяти соискателей делают пометки, в то время как Торп рассказывает о том, как использовать контакты первого уровня – бывших кол-лег, друзей, с которыми вы познакомились на сайте, – чтобы получить контакты второго уровня. «Для этого подойдет старый как мир способ знакомства: «Слушай, ты не мог бы представить меня своему другу?» – объясняет Торп тонкости онлайнового эти-кета. – На LinkedIn то же самое. Просто напишите личное сообще-ние человеку с просьбой познакомить вас с кем-то полезным».

57-летний Торп – один из сотен независимых консультантов, решивших помочь людям презентовать себя в Глобальной сети. После того как два года назад его ипотечный банк пал жертвой жилищного кризиса, предприниматель создал религиозную непри-быльную организацию Jobs Ministry Southwest, оказывающую под-держку соискателем из Техаса. Дюжина из 160 человек, посетивших


40

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

с рекрутером о новых возможностях. Первоначальное предложе-ние о работе было отклонено но главное то что отношения устано У

С тех пор как рекрутеры Home Depot

начали просматривать LinkedIn и другие

социальные сети, им удалось сократить

время, необходимое для закрытия

вакантных позиций, почти наполовину

вчерашнее собрание группы поддержки, сегодня заплатили по $24,95 за шестичасовой курс по использованию LinkedIn.

Основное, что Торп пытается донести до своих слушателей, – это то, насколько важно полностью заполнить свою страничку. Получите рекомендации от бывших сотрудников. Используйте клю-чевые слова, чтобы продемонстрировать навыки, на которых вы хотели бы сделать акцент. Вступайте в группы. Отвечайте на вопро-сы коллег, чтобы показать свою квалификацию. Один из студентов, 67-летний Хайнц Майер (Heinz Meyer), потерявший работу в трубо-литейной компании Universal Pegasus, печально вздыхает: «Ведь это потребует от нас круглосуточного внимания». Но, по словам Торпа, проводить на сайте 30 минут в день вполне достаточно. Верите или нет, но LinkedIn даже не платит этому парню.

В аудитории оживленно обсуждают предложение Торпа о том, что в профайлах нужно использовать исключительно профессио-нальные фото. («Никаких собак, лошадей, кошек или коров на заднем плане!»). Соискатели постарше беспокоятся о том, что из-за седых волос на снимке они рискуют подвергнуться дискри-минации по возрастному признаку. Это побочные явления чрез-мерной прозрачности. Не дает ли это работодателям возмож-ность получить больше информации, чем следует?

Этот вопрос волновал Хоффмана с самого начала. Несмотря на все выгоды, которые дает LinkedIn соискателям, сайт не может

справиться с главными проблемами рынка труда. Реальность заключается в том, что большое количество «бэби-бумеров» теряют работу в связи с тем, что те отрасли, где они в течение трех десяти-летий развивались, перемещаются в другие страны либо карди-нально видоизменяются. Таким людям приходится заново выстра-ивать карьеру. Особенность профайлов в социальных сетях в том, что они не лгут. По крайней мере, не могут делать это с успехом. Не выйдет приврать относительно своего опыта или скрыть свой воз-раст, поскольку знакомые по сайту знают вас в реальной жизни. Поэтому Хоффман склонен согласиться с советом Торпа: разме-щайте свои фото. «Профайл в LinkedIn позволяет вам показать себя в максимально выгодном свете», – говорит он.

Хорошо, но как же все-таки найти работу? Именно этот вопрос Торп задает студентам, завершая свою лекцию. Он поворачива-ется к доске и показывает на обведенные в круги числа. Социальные сети – это просто более легкий способ пообщаться с теми, кого знаете вы и кого знают они. Вы создаете сеть, связы-ваетесь с людьми вроде Джона Кампанино из Accenture, если хотите найти работу в консалтинге. А затем просто выключаете компьютер и звоните знакомым, приглашая их на обед.

© 2010 Time Inc. Все авторские права защищены. Перевод осуществлен из журнала FORTUNE и выдан по разрешению Time Inc. Воссоздание в любом другом виде, на любом языке, в полном объеме или частично, без предыдущего письменного разрешения запрещено.

© FORTUNE и логотип журнала FORTUNE – это зарегистрированые торговые марки компании Time Inc. Используются по лицензии.

Ваш профайл

Не только резюме

1. ГРУППЫДля поиска подходящих кандидатов рекрутеры часто обращаются к группам, которые пользователи создают сами, основываясь на общности профессиональных интересов, либо присоединяются к уже существующим.

2. СТРОКА СТАТУСАПользователи могут объединить ленту Твиттерсо своим профайлом, чтобы новые сообщения появлялись на LinkedIn, либо же обновлять строку статуса самостоятельно.

3. РЕЗЮМЕLinkedIn превращает онлайн-профайлы в отлично отформатированные резюме путем одного нажатия на кнопку Adobe Acrobat.

4. РЕКЛАМАТреть доходов $150-миллионной компании получена в результате В2В-рекламы.

5. ОБЩИЕ СВЯЗИLinkedIn показывает общих знакомых пользователей вплоть до третьего уровня знакомства.

6. РЕКОМЕНДАЦИИПользователи могут пригласить нынешних и бывших коллег поделиться мыслями относительно их работы. При этом они модерируют все мнения перед их появлением на сайте.

7. ОТВЕТЫПользователи ставят вопросы и дают ответы, чтобы продемонстрировать профессиональные знания. Например, сколько нужно платить блогеру-фрилансеру?


41


В ИЮНЕ 1996 г. в среде австралийских виноделов родился любопытный документ под названием «Стратегия 2025». Фактически это была программа, рассчитанная на 30 лет, цель которой – достижение господства Австралии на глобальном рынке. Ироничное отношение

к амбициозным планам «Южной земли», неведомой для мирового виноделия, было развеяно уже в начале 2000-х, когда австра-лийцы добились первых ошеломляющих успехов. Попробовав вина компании Two Hands из штата Южная Австралия, «&» и винный эксперт Wine Bureau Виталий Ковач убедились, что и сегодня энергия местных виноделов соответствует заявленным амбициям.

Two Hands – очень молодая компания, которая появилась в 2000 г., и все говорит о том, что ее основатели – неординарные люди. Они придумывают необычные этикетки, называют вина именами своих бывших жен, но самое главное – готовы нести большие затраты для поддержания стабильного качества. И дей-ствительно, оценки, которых удостаивались вина Two Hands в последние годы, необыкновенно высоки.

Честно говоря, в Riesling я пока чувствую только высокую кислотность.Для меня это тоже большая неожиданность, особенно если срав-нить его с полусухими винами из рислинга немецкой винодель-ни Dr. Loosen. С другой стороны, нельзя сказать, что кислота здесь совсем неприятная – она имеет достаточную мягкость. Я думаю, что компания сознательно стремилась сделать именно такой Riesling, который выделялся бы на фоне своих белых собратьев, которыми славится долина Клер.

Но любителям сладких вин этот напиток все равно противо-показан. Для кого это вино, по-вашему?Для любителя, который точно знает, что ему это нравится. Есть

люди, которые просят: «Мне, пожалуйста, что-нибудь кислот-ное». Такое вино позволяет экспериментировать с кухней. Этот Riesling может составить хорошую пару жирному блюду (кислот-ность очищает ротовую полость), следовательно, все равно най-дет своего потребителя. А главный «паровоз» Two Hands – все-таки вино из шираза.

В Shiraz меня впечатляют танины. Причем они не ударяют, а очень мягко окутывают рот. Это такая объемная, обвола-кивающая терпкость.Действительно, здесь достаточное количество танинов, но из-за хорошей кислотности они не причиняют дискомфорта. Если бы не было кислотности, танины казались бы более навязчивыми. А в этом вине отсутствует тяжесть, которая мешает выпить сле-дующий бокал. Оно достаточно питкое.

Есть еще один фактор, влияющий на то, что вино легко пьется, – его цена.Конечно, австралийские виноделы создают более дорогое вино, чем их коллеги из таких стран Нового Света, как Чили или Аргентина. Но и качество при этом достигается более высокое. Что касается других австралийских производителей Shiraz, которые представлены в этой ценовой категории, то они гораздо слабее. По интенсивности аромата и концентрированности вкуса главное вино Австралии, произведенное Two Hands, – вне конкуренции.

Можно ли назвать этот Shiraz типичным австралийским вином из винограда шираз?Он типичный и очень хороший. Я бы даже так сказал: если вы хотите получить удовольствие от знакомства с австралийским Shiraz, то это идеальный образец, который не оставит вас равно-душным. &

——— Подготовил Виталий Ченский

Заниженная самооценка не грозит стать тормозом для австралийского виноделия, так как им движет фантастический энтузиазм отдельных производителей.

Стратеги из Австралии


Фо

то:

Ви

тал

ий

Ко

ва

ч

42

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

вне офиса винный бутик

Gnarly Dudes Barossa Valley Shiraz 2008

Регион – долина Баросса.Виноград – шираз.Производство – выдержано 12 месяцев в бочках из французского дуба.Характеристики – алкоголь – 15,2%.Оценки – Robert Parker – 90 баллов, Wine Spectator – 91 балл.Стоимость – 303 грн.

The Wolf Clare Valley Riesling 2009

Регион – долина Клер.Виноград – рислинг.Производство – изготовлено из свободно стекающего виноградного сока (сусло-самотек).Характеристики – алкоголь – 11,4%, сахар – 0,2 г/л.Стоимость – 245 грн.

После 1996 г. во всем мире продано уже около 2 млн. Octavia разных модификаций.

Стабильность и основательность

SKODA Octavia может гордиться лидерством по нескольким параметрам. Это наиболее продаваемый автомобиль Skoda Auto во всем мире (50% всех продаж), его производство орга-низовано в восьми странах мира (включая Украину). В нашей стране в C-классе по результатам продаж в январе-феврале

2010 г. Octavia A5 занимает первое место с долей 21%, одержала победу в своем классе по результатам общенационального рейтинга «Автомобиль года в Украине 2010». А также Octavia входит в ТОП-5 самых популярных автомобилей на вторичном рынке (дан-ные AUTO-Consulting), а в Европе (данные TUV) – в ТОП-15.

Первая Octavia была представлена публике в 1959 г. Двухдверный четырехместный хэтчбек был очень популярным не только на домаш-нем рынке, но и в странах Западной Европы. Он экспортировался даже в Южную Америку и Новую Зеландию. Модель производилась до 1964 г., когда ей на смену пришла Skoda 1000 MB.

Второе пришествие Octavia состоялось в 1996 г., уже после того, как Skoda Auto вошла в состав концерна Volkswagen. Платформой для нее стал VW Golf IV и производится она в полном соответствии с требованиями немецких стандартов, чем и объясняется шутли-вое название «чешский Volkswagen или немецкая Skoda». Модель 1996 г. с небольшими изменениями производится кое-где еще и сейчас под названием Octavia Tour, в Украине же ее производство прекращено 19 марта этого года. В 2004 г. появилось второе поко-ление – Octavia А5 (платформа Golf V). С сентября 2009-го в Украине продается его фейслифтинговая версия. Начало серий-ного производства методом MKD на заводе Еврокар планируется на сентябрь 2010 г.

Машина получила новую головную оптику. Передний бампер с широким воздухоза-борником визуально ее увели-чивает. Изменения коснулись и задней части авто: новая форма стоп-сигналов и бампер с интегрированными отражате-лями. Octavia внешне стала

выглядеть солиднее и респекта-бельнее, напоминая флагман-ский седан Skoda Superb и VW Passat одновременно. Кроме того, машина увеличилась в размерах (длина 4569 мм, ширина 1769 мм, высота 1462 мм, колесная база 2578 мм). По этим параметрам

Octavia формально попадает уже в D-класс, хотя по уровню обору-дования, конечно, не дотягивает до него (в базовой комплектации).

В профиль Octavia А5 – вылитый классический седан, но на самом деле это хэтчбек с пятой дверью и вытекающими отсюда преимуще-ствами, прежде всего с большим багажником (560 л) и удобной загруз-кой в него. У обновленной версии еще на 22 мм была уменьшена и погрузочная высота (до 674 мм).

Линейку двигателей составляют четыре бензиновых и два дизельных. От предыдущей версии перешли бензиновые моторы объемом 1,4 л (80 л. с.) и 1,6 л (102 л. с.), 1,9-литровый турбодизель TDI (105 л. с.). К ним добавились два фольксвагеновских бензиновых мотора с прямым впрыском и турбонаддувом FSI объемом 1,4 л (122 л. с.) и 1,8 л (160 л. с.), а также турбодизель TDI объемом 2 л и мощностью 140 л. с. В зависимости от мощности двигатели агрегатируются с пяти- или шестиступенчатой механической КПП, шестиступенчатым «автоматом» либо роботизированной семисту-пенчатой коробкой DSG.

Автомобиль получил новую независимую подвеску: переднюю со стойками McPherson, заднюю – четырехрычажную (ранее сзади была полузависимая подвеска). Гидроусилитель руля уступил место адаптивному электрическому, который изменяет усилие на рулевом колесе в зависимости от скорости.

Модель предлагается в трех версиях: Classic, Ambiente и Elegance. Стоимость Skoda Octavia A5 в ком-плектации Ambiente с двигателем 1,6 л в Украине составляет $20014. В базовую комплектацию входит: иммобилайзер, бортовой компью-тер, кондиционер с автоматиче-ским регулированием и фильтром, системы ABS, EBD, MSR, ASR ESP, подушка безопасности водителя и переднего пассажира, задние дис-ковые тормоза, галогенные фары, пакет «плохая дорога», центральный

замок, радио с CD- и MP3-плейером, передние и задние электросте-клоподъемники, атермические стекла. Комплектация Elegance осна-щена двухзонным климат-контролем, круиз-контролем, фирменной мультимедийной системой с сенсорным экраном и жестким диском на 30 Гб (аналогичной комплектуется Skoda Superb), которая опцио-нально может быть дополнена навигационной системой. & c

ard

es

ign

.ru

44

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

вне офиса автопанорама

ЗАПАДНЫЕ ПОСРЕДНИКИ ПРАВИЛА КОПИЛЕФТА

ЭРГОНОМИЧНЫЕ LED�МОНИТОРЫВ прошлом году LG удалось завоевать лидерство на украинском рынке мони-торов. По итогам 2009 г. доля компании возросла до 38% (по объему поставок дистрибьюторам). Она смогла восполь-зоваться неготовностью конкурентов к падению продаж, вследствие чего на складах образовались большие запасы и вендоры вынуждены были приостано-вить поставки для очистки складов. В LG избрали иной путь, делая ставку на рыночное лидерство.

В этом году компания также выводит на рынок широкий ассортимент монито-ров среднего, бизнес- и премиального сегментов. Флагманской является серия E50, в которую входят мониторы с диа-гональю от 20 до 23 дюймов. Главной их особенностью можно назвать наличие светодиодной (LED) подсветки, благода-ря которой удается снизить энергопотре-бление на 40%, а также улучшить глуби-ну и яркость картинки по сравнению с использующейся в большинстве случа-ев подсветкой флуоресцентными лампа-ми. В текущем году лишь в 18% продан-ных в мире мониторов будет применен такой тип подсветки, в то время как в 2013 г. их доля возрастет до 57%, про-

гнозируют в DisplaySearch. LED-подсветка также позво-ляет сделать мониторы тонь-ше: толщина E50 – всего 17,5 мм. Модели с диагона-лью 21,5 и 23 дюймов поддер-живают разрешение Full HD (1920 х 1080 точек). На высо-ком уровне и другие характе-ристики: соотношение сторон экрана – 16 : 9, динамический контраст – 5000000 : 1, время отклика матрицы составляет 5 мс, горизонтальный угол обзора – 176°, а вертикальный – 170°.

Конструкция подставки для монито-ра также необычная: пользователь может с легкостью сложить ее таким образом, чтобы монитор расположился на столе подобно фоторамке. В этом режиме владельцам ноутбуков будет гораздо удобнее работать с двумя дис-плеями одновременно, так как экраны находятся на одном уровне. Среди фир-менных функций – «Двойная веб-страница» и «Оптимизация изображе-ния». Первая позволяет разделить экран на две половины для отображе-ния сразу нескольких веб-страниц, вто-

рая автоматически подстраивает яркость и контрастность монитора при просмотре онлайн-видео. Линейка E50 уже появилась на прилавках укра-инских магазинов, цена мониторов составляет от 1,9 до 2,35 тыс. грн. в зависимости от размера диагонали.

Потеряв надежду конкурировать с китайцами в про-изводстве электро-ники, западные предприниматели занялись продви-жением их устройств. Один из примеров – стартап Enso, в котором работают специа-листы из Европы и Северной Америки. Они решили убить сразу двух зайцев: нала-дить поставки дешевых китайских

гаджетов на западные рынки, выбрав наилучшие по качеству. Для этого им пришлось обосноваться в Шеньжене, основном производственном IT-центре Поднебесной. Первое устройство компании – zenPad – выглядит многообещающе. Это миниатюр-ный планшет с пятидюймовым сенсорным дисплеем (800 х 480 точек), оснащенный процессором Samsung 6410 на 667 МГц, 256 Мб оперативной памяти и 1 Гб – постоянной. Работает он под управлением Google Android 1.6. В базовой ком-плектации есть Wi-Fi. А вот за 3G-модем и GPS нужно доплатить $35 и 25 соответственно. Стоимость самого zenPad составляет $155, еще $25 необходимо доплатить за доставку, которую вен-дор обещает осуществить менее чем за десять дней. В списке стран, куда осуществляются поставки, значится и Украина.

В отличие от коллег из Enso сотрудники Qi Hardware ушли дальше. Взяв за осно-ву идею свободного про-граммного обеспечения, они решили перенести этот опыт и на «железо». Таким

образом, любой желающий может получить всю необхо-димую техническую инфор-мацию о существующих устройствах для их доработ-ки и создания новых. Свою инициативу в компании назвали Copyleft Hardware, намекая на отсутствие каких-либо секретов отно-сительно аппаратной части. Одно из наиболее интерес-ных устройств Qi Hardware – Ben NanoNote. По виду оно напоминает ноутбук, хотя является скорее смартфо-ном с трехдюймовым дис-плеем и полноценной клави-атурой. Аппаратная часть достаточно слабая: процес-сор XBurst Jz4720 на 336 МГц, 32 Мб оператив-ной памяти и флэш-модуль на 2 Гб с возможностью рас-ширения памяти посред-ством карт microSD. Ben NanoNote, как и полагается открытому устройству, работает на Linux. Его цена составляет $99.

Конструкция монитора позволяет легко отделить его от подставки и установить на одном уровне с экраном ноутбука.

Вес Enso zenPad – всего 185 г. Немного больше, чем у обычного смартфона.

&——— Владимир Опанасенко

Эта 126-граммовая новинка может использоваться как карманный компьютер, плеер, электронная книга или… придумайте сами.

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

ww

w.f

lick

r.c

om

.

ww

w.f

lick

r.c

om

.

45


IT-панорама вне офиса

НЕДАВНО посольство Грузии в Украине отпразднова-ло завершение реставрации своего здания, пригла-сив в гости в Киев с авторским вечером композитора Гию Канчели. С истинно грузинским юмором ему удалось великолепно справиться с ролью «сам себе

конферансье». Дальше будут мысли, которые во время концерта и короткого интервью для «&» озвучил маэстро.

Профессия композитора отнимает очень много сил и времени. Я не сказал бы, что люблю с утра до вечера сидеть дома и писать музыку. Но уже полвека этим занимаюсь. Другой профессией не владею, музыку люблю, поэтому и пишу.Любовь к тишине – ожидаемое профессиональное кредо компози-торов, это как сапожник без сапог. Тишина для меня – условие для творчества, только так я могу сосредоточиться. Еще люблю тиши-ну в зале, когда оркестр завершил свою игру. Несколько секунд тишины, и чем дольше она длится, тем больше меня трогает.Славу не стоит воспринимать всерьез. Чтобы напомнить этот постулат и одновременно выразить свое уважение, я написал миниатюру «С улыбкой к славе» в подарок на 75-летие Мстиславу (Славе) Ростроповичу. Что такое слава? Кино смотрят миллио-ны, в театр ходят тысячи, на симфонические концерты – сотни, камерную музыку любят десятки. Для меня важнее мои симфо-нии или камерная музыка, потому что это пишу я, и только для себя. И тех, кто меня знает и ценит в таком качестве, совсем немного. А от популярности своих киномелодий я особой радо-сти не испытываю.

Счастье для меня – это тишина, спокойствие и здоровье близ-ких. То, что мне не нравится в этом мире, я, называю мракобеси-ем. Не уважаю тех, кто это пропагандирует и насаждает. Но я не теряю надежды, что со временем все станет на свои места. Люди ведь нетерпеливы, и хотят при своей жизни увидеть то светлое будущее, о котором мечтают. Надо уметь ждать и не отчаиваться. Вдохновения не признаю. Чтобы сделать что-то серьезное, нужно очень серьезно потрудиться. Это чаще всего сложный, мучительный, изнурительный труд. Вдохновеннее пишется что-нибудь легкое для кино. Раньше я даже с удовольствием брался за слабые фильмы, чтобы побыстрее закончить, получить на время материальную независимость и работать над симфония-ми, на которые у меня уходит два-три года. Но сейчас этим не занимаюсь. Ограничил себя сотрудничеством в кино и театре только двумя фамилиями: Георгий Данелия и Роберт Стуруа. Для первого я сейчас озвучиваю очень сложную анимационную версию «Кин-дза-дзы», для второго пишу музыку для спектакля по Максу Фришу. &

——— Подготовила Ирина Бурлакова

«Любовь к тишине» – профессиональное кредо некоторых композиторов, но это как сапожник без сапог.

Тихий классик

46

Комп&ньоН | 15 (686) 16-22 апреля 2010

вне офиса стиль жизни

Человек-оркестр

Гия Канчели родился в 1935 г. в Тбилиси. Окончил музыкальную семилетку, геологический факультет университета и консерваторию по классу композиции. В 1991 г. уехал жить в Берлин, а с 1994-го живет в Антверпене (Бельгия).Написал больше 20 симфонических и камерных сочинений, которые исполняются известными оркестрами и музыкантами, такими как Юрий Башмет, Владимир Юровский, Денис Рассел Дэвис, Эдвард Брюнне, Ян Горбарек, Гидон Кремер и др. Является автором музыки к 60 фильмам, среди которых известные картины знаменитого грузинского режиссера и его давнего друга Георгия Данелии: «Паспорт», «Кин-дза-дза!», «Мимино», «Не горюй!».Народный артист СССР, лауреат Государственной премии Грузии, обладатель приза Киноакадемии «Ника», лауреат премии «Триумф» и многих других.

Скрип классика

Музыка, которую исполняют (в фильме «Кин-дза-дза». – Прим. ред.) инопланетяне Уэф и Би (актеры Евгений Леонов и Юрий Яковлев), должна быть очень примитивной и противной. Канчели написал мелодию. Стали записывать в студии. Великолепный пианист Игорь Назурук искал неприятные звуки в синтезаторе, а скрипач старался плохо сыграть на скрипке. «Ну, по-моему, противнее исполнить невозможно», – заключил Канчели. Он очень страдал, слушая эту какофонию. «Нет. Слишком нейтрально. Должно быть хуже», – сказал я и сам взял скрипку. Мое исполнение все признали таким омерзительным, что дальше некуда. Но чего-то все равно не хватало... И тут я увидел: в углу валяется старый ржавый замок. Попробовал – замок раскрывался с гнусным скрипом. Попросил скрипача поиграть на замке... Опять не то. «Тут и так всего четыре ноты осталось!» – разозлился Канчели. «Оставь две!» – сказал я, и Канчели яростно почеркал по нотам. А вечером в консерватории исполнялась Четвертая симфония Канчели. И на концерте я понял, что имею дело с большим композитором. Мне стало стыдно: чем я заставляю его заниматься!...На следующий день Назурук извлек из портфеля кусок стекла и предложил поскрести по нему бритвой. Ассистент начала скрести, но ей сделалось плохо от этого звука, и она убежала. «Нужен музыкант», – сказал Назурук. Я вызвал Канчели. И живой классик целую смену скрипел бритвой по стеклу.

Геогий Данелия. «Безбилетный пассажир».

ww

w.s

ch

irm

er.

co

m

Date post:	24-Mar-2016
Category:	Documents
Upload:	companion-companion
View:	234 times
Download:	11 times

Companion #15

Documents