81 jul. - dic. 2016 Cuadernos de Administración Management and business journal Revista de administración y negocios VOL. 32 N° 56 Print ISSN: 0120-4645 / E-ISSN: 2256-5078 / Short name: cuad.adm. / Pages: 81-99 Universidad del Valle / Facultad de Ciencias de la Administración / Universidad del Valle / Cali - Colombia Competencias en la cadena de suministro del sector logístico en Barranquilla, Colombia Specialized skills in the supply chain of the logistics sector in Barranquilla, Colombia Compétences dans la chaîne d’approvisionnement du secteur de la logistique à Barranquilla, Colombie Leonor Sofía Cabeza de Vergara 1 Docente investigador, Escuela de Negocios, Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia. e-mail: [email protected]Jahir Enrique Lombana-Coy 2 Docente investigador, Escuela de Negocios, Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia. e-mail: [email protected]Alberto Elías Muñoz Santiago 3 Docente investigador, Escuela de Negocios, Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia. e-mail: [email protected]Artículo de Investigación, PUBLINDEX-COLCIENCIAS clasificación Sometido: 31/03/2016 Revisado: 24/08/2016 Aceptado: 26/11/2016 Eje temático: Administración y Organizaciones Clasificación JEL: L84, M12, M54 Resumen Los estudios de competencias en la cadena de suministro del sector logístico son limitados en cantidad y sus orienta- ciones se dan hacia revisiones de los eslabones. Este trabajo tiene como objetivo identificar en los eslabones y en la cadena las competencias requeridas por los cargos en el sector logístico. Por medio de una encuesta en las empresas del sector logístico en Barranquilla, Colombia, se logró obtener la información sobre 12 competencias genéricas y 12 específicas en los eslabones y la cadena de acuerdo con las áreas administrativas y operativas. Con este instrumento se logró identificar las competencias más y menos recurrentes de acuerdo con las percepciones del grupo de interés en cuestión. Se encontró que de las 24 competencias hay ocho relevantes (que se encuentran como mínimo en el 50% de la cadena y eslabón). Para las genéricas son seis: la capacidad de trabajo en equipo; la capacidad para organizar y planificar el tiempo; capacidad para tomar decisiones y compromiso con la tarea asignada; compromiso ético y habi- lidad en el uso de las tecnologías de información y de la comunicación. Las competencias específicas más requeridas del sector son dos: conocimiento en transporte de mercancía y enfoque al cliente (incluye: asesorar clientes en trámi- tes de exportación, importación y manejo de mercancías). Además, dependiendo del quehacer de cada eslabón se le adicionan otras competencias requeridas para su desempeño. Finalmente, se encontró que la demanda del sector se orienta más a los cargos operacionales que a los administrativos. 1 Matemático, Universidad de Antioquia, Maestría en Administración de Empresas, Universidad del Norte. Investigador, Grupo de Investigación Innovar del Caribe, Categoría A1 de Colciencias. 2 Economista, Universidad del Rosario, PhD en economía, Universidad de Goettingen. Investigador, Grupo de Investigación Innovar del Caribe, categoría A1 Universidad del Norte. 3 Administrador de Empresas, Universidad del Norte, Máster en Economía Empresarial, INCAE. Investigador, Grupo de Investigación Innovar del Caribe, Categoría A1 de Colciencias.
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Cuadernos de AdministraciónManagement and business journal
Revista de administración y negocios
VOL. 32N° 56
Print ISSN: 0120-4645 / E-ISSN: 2256-5078 / Short name: cuad.adm. / Pages: 81-99Universidad del Valle / Facultad de Ciencias de la Administración / Universidad del Valle / Cali - Colombia
Competencias en la cadena de suministro del sector logístico en Barranquilla, Colombia
Specialized skills in the supply chain of the logistics sector in Barranquilla, Colombia
Compétences dans la chaîne d’approvisionnement du secteur de la logistique à Barranquilla, Colombie
Leonor Sofía Cabeza de Vergara1 Docente investigador, Escuela de Negocios, Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia. e-mail: [email protected]
Jahir Enrique Lombana-Coy2 Docente investigador, Escuela de Negocios, Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia. e-mail: [email protected]
Alberto Elías Muñoz Santiago3
Docente investigador, Escuela de Negocios, Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia.e-mail: [email protected]
Artículo de Investigación, PUBLINDEX-COLCIENCIAS clasificaciónSometido: 31/03/2016Revisado: 24/08/2016Aceptado: 26/11/2016
Eje temático: Administración y OrganizacionesClasificación JEL: L84, M12, M54
Resumen
Los estudios de competencias en la cadena de suministro del sector logístico son limitados en cantidad y sus orienta-ciones se dan hacia revisiones de los eslabones. Este trabajo tiene como objetivo identificar en los eslabones y en la cadena las competencias requeridas por los cargos en el sector logístico. Por medio de una encuesta en las empresas del sector logístico en Barranquilla, Colombia, se logró obtener la información sobre 12 competencias genéricas y 12 específicas en los eslabones y la cadena de acuerdo con las áreas administrativas y operativas. Con este instrumento se logró identificar las competencias más y menos recurrentes de acuerdo con las percepciones del grupo de interés en cuestión. Se encontró que de las 24 competencias hay ocho relevantes (que se encuentran como mínimo en el 50% de la cadena y eslabón). Para las genéricas son seis: la capacidad de trabajo en equipo; la capacidad para organizar y planificar el tiempo; capacidad para tomar decisiones y compromiso con la tarea asignada; compromiso ético y habi-lidad en el uso de las tecnologías de información y de la comunicación. Las competencias específicas más requeridas del sector son dos: conocimiento en transporte de mercancía y enfoque al cliente (incluye: asesorar clientes en trámi-tes de exportación, importación y manejo de mercancías). Además, dependiendo del quehacer de cada eslabón se le adicionan otras competencias requeridas para su desempeño. Finalmente, se encontró que la demanda del sector se orienta más a los cargos operacionales que a los administrativos.
1 Matemático, Universidad de Antioquia, Maestría en Administración de Empresas, Universidad del Norte. Investigador, Grupo de Investigación Innovar del Caribe, Categoría A1 de Colciencias.
2 Economista, Universidad del Rosario, PhD en economía, Universidad de Goettingen. Investigador, Grupo de Investigación Innovar del Caribe, categoría A1 Universidad del Norte.
3 Administrador de Empresas, Universidad del Norte, Máster en Economía Empresarial, INCAE. Investigador, Grupo de Investigación Innovar del Caribe, Categoría A1 de Colciencias.
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Leonor S. Cabeza de Vergara, Jahir E. Lombana-Coy y Alberto E. Muñoz Santiago ::
Palabras clave: Cadena de suministro, Competencias específicas, Competencias genéricas, Logística.
Abstract
Studies on specialized skills in the supply chain of the logistics sector are quantity limited, and are oriented towards evaluations of the links. This work aims to identify in both the links and the supply chain the required specialized skills for the staff positions in the logistics sector. By means of a survey applied to the companies in the logistics sector in Barranquilla, Colombia, it was possible to obtain information on 12 generic and 12 specific specialized skills from the links and the supply chain, according to the administrative and operational areas. With this instrument, it was possible to identify the more and less recurrent specialized skills according to the perceptions of the specific group of interest. It was found out that from the 24 specialized skills, there are eight relevant ones (found at least within the 50% of the supply chain and the links). There are six generic specialized skills: the teamwork ability; the ability to organize and plan the time; the ability on making decisions and committing to the assigned task; ethical commitment; and the ability on using information and communication technologies. The most required specific specialized skills in this sector are two: knowledge in transport of merchandise and approach towards the client (which includes advising clients on the export and import procedures, and merchandise handling). In addition, depending on each link’s task, other specialized skills required for its performance are added. Finally, it was found that the sector’s demand is more oriented towards operational positions than to administrative ones.
Keywords: Supply chain, Specific specialized skills, Generic Specialized skills, Logistics.
Résumé
Les études sur les compétences dans la chaîne d’approvisionnement dans le secteur de la logistique sont limitées en quantité et l’orientation se concentre vers les liens. Ce travail vise à identifier les maillons de la chaîne et les compéten-ces requises par les postes dans le secteur de la logistique. Grâce à une enquête auprès des entreprises de logistique à Barranquilla, en Colombie, on a obtenu des informations sur les 12 compétences génériques et les 12 compétences spécifiques dans les liens et la chaîne en fonction des départements administratifs et opérationnels. Avec cet instru-ment, on a identifié les compétences les plus et les moins récurrentes selon les perceptions du groupe d’intérêt en question. On a constaté que des 24 compétences il y a huit pertinentes (on les trouve comme minimum sur 50% de la chaîne et du lien). Pour les génériques on compte six: la capacité de travail en équipe; la capacité pour organiser et planifier le temps; la capacité de prendre des décisions et l’engagement à la tâche; l engagement éthique et la compétence dans l’utilisation de technologies de l´information et de la communication. Les compétences spécifiques les plus nécessaires du secteur sont deux: les connaissances de transport de marchandises et l’orientation au client (Il comprend: conseiller les clients sur les procédures d’exportation, d’importation et la manipulation des marchandi-ses). En outre, en fonction du travail de chaque lien on ajoute d’autres compétences requises pour leur performance. Finalement, on a constaté que la demande dans le secteur est davantage orientée vers les charges opérationnelles et non vers les administratives.
Mots Clés: chaîne d’approvisionnement, compétences spécifiques, compétences génériques, Logistique.
1. IntroducciónBarranquilla (departamento del Atlántico,
Colombia) es una ciudad de tradición portua-ria, ubicada en la costa norte de Colombia, que gracias a la intensificación del proceso de apertura del país, ha recibido la nomina-ción de nodo de los tratados de libre comer-cio. Esta designación y su ubicación geográ-fica hacen necesario medir la competitividad del sector logístico de la ciudad. Medición que sería incompleta si solo se toma en cuenta la infraestructura para el transporte (puertos, carreteras, telecomunicaciones, etc) y no el recurso humano como su impulsor. Dicho esto, el objetivo de este estudio es poder dar
una visión objetiva del sector logístico por eslabón, identificando sus requerimientos de acuerdo con las competencias requeridas por eslabón y cargo en la ciudad de Barranqui-lla. En el análisis de los resultados se tuvo en cuenta si las funciones del cargo eran afines al área administrativa u operacional (lo rela-cionado con la operación del negocio).
El documento se divide en cuatro partes. En la primera utilizando el marco analítico del desarrollo de los recursos humanos (HRD por sus siglas en inglés) se hace una revisión de las competencias como factor clave en la estructura industrial a nivel sectorial, para ubicarse de manera específica en el sector
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logístico. En la segunda parte se presenta la metodología que a través de un instrumento validado permitió establecer perfiles ocupa-cionales por eslabón y cadena, para analizar en una tercera parte y presentar resultados de los elementos comunes y distintivos de acuerdo con las unidades de análisis escogi-das. El documento cierra con las conclusiones.
2. Marco teóricoEl desarrollo de los recursos humanos
(Human Resource Development - HRD) basa-do en el conocimiento y la información, es re-querido para la actual estructura industrial que se funda en la implementación de com-petencias (Park, 2002). Países con niveles de desarrollo disímiles han establecido pro-gramas nacionales de HRD (McLean, 2004) e incluso regionales (Lee, 2001), para imple-mentar sistemáticamente competencias en los sectores empresariales. El estudio de las competencias en el ámbito empresarial viene desde McClelland (1973) y fue popularizado con Boyatzis (1982). Aunque no hay definición consensuada para las competencias (Cabeza, Castrillón y Lombana 2012), se puede esta-blecer que su fin es mejorar el desempeño laboral/profesional (Hoffman, 1999). En este punto es pertinente destacar que la sociedad del conocimiento ha moldeado las definicio-nes de competencia a la inclusión de aspectos de cambio tecnológico (Hamel y Heene, 1994) que en las épocas de Boyatzis y McClelland no eran tan explícitamente percibidas.
El establecimiento de políticas para pro-mover competencias en el marco del HRD sea nacional, regional o local, coinciden en que mejora la efectividad organizacional, maximiza la eficiencia socialmente, difunde las capacidades de los recursos humanos y aumenta la competitividad en el ámbito don-de se aplique (Gilley y Eggland, 1989; Baek, 2002).
Desde el punto de vista teórico, los mode-los de HRD se orientan (Lee, 2004) por un lado, en la corriente de los economistas la-borales enfocados en equilibrios de oferta y demanda pero que dejan aparte temas de innovación y aprendizaje continuo. Por otro lado, están las corrientes de disciplinas de la educación que incluyen el aprendizaje conti-nuo pero desechan las actividades vocaciona-
les. De las anteriores, se desprenden aproxi-maciones eclécticas que conservan el énfasis de equilibrio de mercado de los economistas laborales y revisan la inclusión del tema de innovación como parte del aprendizaje conti-nuo que son incluidos por los de la corriente de educación (Kim, Yang & Byun, 2001).
Cuando el análisis del HRD se lleva al pla-no sectorial de competencias, la lista y cam-po de aplicación son amplios; algunos de los más reconocidos que proveen estudios en este campo son The American Society for Training and Development’s (ASTD), The In-ternational Board of Standards for Training, Performance, and Instruction (IBSTPI). Para el sector logístico y de cadena de suministro en particular The American Production and Inventory Control Society (APICS) define y certifica competencias para profesionales en esta área, pero su alcance es más pragmático.
Los estudios sectoriales de competencias en el caso de la cadena de suministro y lo-gística, no deberían realizarse de manera independiente entre sus agentes, más bien requiere verse como unidad de análisis con-solidada, pues aunque las competencias pue-dan fortalecerse por separado, funcional-mente son inútiles si no se ven en la cadena (Spekman, Spear y Kamauff, 2002). La litera-tura que relaciona la cadena de suministro con las competencias no es tan abundante y esto se debe a la separación disciplinar entre gerencia de operaciones y recursos humanos (Ahmad y Schroeder, 2003; Koulikoff-Souvi-ron y Harrison, 2007). Desde el punto de vis-ta de la unidad de análisis unificada Barnes y Liao (2012) hacen ejercicios empíricos para los niveles gerenciales, de red y de provee-dores, siendo esta última la que más aproxi-maciones ha tenido. Sin embargo, es en los niveles, gerencial y de red, donde los autores investigan las competencias requeridas para los agentes de la cadena de suministro.
Entre otros estudios sobre competencias que se pueden destacar en el sector logísti-co y portuario se encuentran: Ahn & McLean (2008) que con entrevistas en profundidad determinan las competencias centrales per-seguidas como políticas a desarrollar en recursos humanos. En estudios HRD regio-nales, Sohal (2013) propone un ejercicio cola-borativo entre academia, empresas y gremios para definir las competencias de los profe-
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sionales del sector. Por su parte Grigoriadis (2014) propone una perspectiva desde la de-manda, esto es, revisar las necesidades de los empleadores, a través de sus anuncios de empleo, para crear la correspondencia de sus futuros empleados. Gammelgaard & Larson (2001) clasifican los requerimientos educati-vos de los participantes en la logística y la cadena de suministro entre técnicas (las que son independientes del conocimiento) y com-petencias (las que son dependientes de la ex-periencia y del contexto cognitivo de la acti-vidad), esto llevado al plano del debate de las competencias es análogo a las competencias genéricas y específicas, respectivamente. En la revisión de la literatura de estos autores ya se empieza por enunciar competencias del sector qué individuos deben adquirir y qué a su juicio aún no se incluyen como: analizar datos y resolver problemas, experto en ma-nejo de información y técnicas en manejo de proyectos.
Otros elementos de consideración en las competencias de cadena de suministro del sector logístico, pueden depender de la inte-gración que tengan sus diferentes agentes. Por ejemplo, la literatura correspondiente a logística de terceros (Third Part Logistics- 3PL), describe buena parte de la realidad que definen las interrelaciones en este sector (Ha-lldórsson & Skjøtt-Larsen, 2004; Selviaridis & Spring, 2007; Choy, Chow, Tan, Chan, Mok y Wang 2008; Alvarenga y Malmierca, 2010) y sus tipologías pueden también dar cuenta de las diferentes competencias necesarias en estas interrelaciones y el grado de espe-cialización que se requiere desde meramen-te operativa al intercambio comercial, hasta altamente especializada con soluciones a la medida (in-house logistics solutions), todo lo anterior definido por estrategias logísticas que según Bowersox, Closs y Stank (1999) corresponde a competencias (de integración con el cliente externo e interno, integración tecnológica y de planeación, integración con los proveedores y medición de la integración) y que van más allá de la preocupación por costos (Mollenkopf y Dapiran, 2005).
Sobre el ambiente cambiante planteado antes, el sector logístico tampoco ha estado exento de afectación. Sheffi y Klauss (1997) mencionan que el personal del sector logís-tico no solo se capacita en almacenamiento y aspectos operativos, sino que debe confron-
tar situaciones cambiantes y adaptarse, as-pectos que solo se dan en las competencias de la gestión. Spekman et al. (2002) incluyen competencias que llaman intangibles por su difícil medición y que están inmersas en el sistema organizacional de la empresa, por ejemplo, conocimiento técnico, cultura y re-putación individual, competencias de las que la empresa se beneficia en lo que Lei, Slocum y Pitts (1997) llaman ventaja cooperativa o lo que es capaz de absorber (Cohen y Levinthal, 1990).
Un tema de creciente interés y relaciona-do con la evolución de las tecnologías de la información y las comunicaciones es el es-quema de cadenas de suministro virtuales que también pueden redefinir el patrón de competencias que deben tener los profesio-nales en el área. Kisperska-Moroń (2010) re-visa la discontinuidad de las competencias de los gerentes en el área logística dentro del concepto de cadena de suministro virtual. Sin embargo, como lo destaca el autor, la im-portancia primera la tiene el capital huma-no y en segundo plano la infraestructura y la información. Es por las tecnologías de la información y las comunicaciones en donde pueden reconfigurarse las competencias de las cadenas de suministro para confrontar las discontinuidades. Prajogo y Sohal (2013) hacen precisamente un recuento de cómo las competencias se han ido reconfigurando a las TICs.
Esta investigación busca complementar las anteriores perspectivas con el caso es-pecífico de Barranquilla y agregar al debate una visión ecléctica del HRD de manera ho-lística, incluyendo los análisis por eslabón y cadena de suministro del sector logístico.
3. MetodologíaPara el estudio de perfiles ocupacionales
del sector logístico de Barranquilla se tuvie-ron en cuenta fuentes de información secun-daria como la metodología de perfiles ocu-pacionales (DPS-PNUD, 2014) y Red ORMET (PNUD, 2015).
Los instrumentos utilizados fueron ajus-tados en términos de secciones, número de ítems y competencias. Para esta última, se invitaron a expertos para que expusieran sus comentarios y/o sugerencias sobre aquellos
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aspectos más relevantes del sector. El instru-mento resultante fue validado para evaluar la demanda laboral, dividiéndose en 4 seccio-nes y 18 ítems. Para aplicar el instrumento se seleccionó una muestra de las 162 empre-sas que realizan actividades de transporte de carga, operador portuario, terminales por-tuarias, transportadoras fluviales, generado-ras de carga, agencias de aduanas, almace-nadoras e intermediarios de transporte.
Para determinar el tamaño muestral se utilizó el muestreo para población finita. Para una distribución muestral de propor-ciones, se asumió la máxima dispersión que se cumple para un P= (1-P) ~ 50%; N= 162; error de estimación E=8.22%, una confianza
del 95% y Z=1.96; NZ2 P(1-P)n=
(N-1) E2+Z2 P(1-P) , arro-jando una muestra de 76 empresas distribui-das proporcionalmente al tamaño de los es-labones. La muestra estratificada según la distribución de los eslabones poblacionales, se conformó con 25 (33%) transportadoras de carga, 17 (22%) operadores logísticos, 7 (9%) intermediarios de transporte, 7 (9%) genera-doras de carga, 7 (9%) almacenadoras, 5 (7%) agencias de aduanas, 6 (8%) transportadoras fluviales y 2 (3%) terminales de transporte.
Para la aplicación del instrumento se con-tactó a la persona encargada del área de re-cursos humanos. En algunas empresas por su tamaño, este cargo es asumido por el mismo gerente, o en su defecto por otro miembro de la empresa no necesariamente especializa-do en el área. Para recoger la muestra final se realizó un muestreo por conveniencia de acuerdo con la base de datos de la Cámara de Comercio de Barranquilla. Se aplicó un cues-tionario donde se indagó por información de la empresa, requerimientos de trabajadores para su enganche, funciones y competencias requeridas para los cargos más significativos en la operación de la empresa (Tabla 1).
Los jefes de recursos humanos identifica-ron los cargos con sus funciones en los res-pectivos eslabones así como sus servicios dentro de la cadena de suministro. Para el es-tudio aquellos cargos que son relevantes para la empresa se clasificaron en dos áreas: admi-nistrativa (A) y operacional (T). Es de aclarar que revisando las funciones, hay cargos que aglutinan diferentes labores a su quehacer principal, esto se debe a que en la muestra
hay empresas de diferentes escalas (peque-ñas, medianas y grandes), pero son las peque-ñas en donde se ve esta situación. En el apén-dice se pueden identificar por cada eslabón los cargos, sus funciones, el tipo de área al cual pertenece cada uno y sus competencias.
La encuesta arrojó información sobre la caracterización del sector logístico y las competencias genéricas según Tuning (2007) y específicas (según recomendaciones de ex-pertos) requeridas para el cargo (Tabla 1). Este estudio presenta los resultados por es-labón teniendo en cuenta solo las variables: funciones del perfil o cargo, competencias genéricas y específicas de cada perfil y su or-ganización por eslabón.
Finalmente se identificaron las competen-cias más representativas en los cargos por eslabón clasificados en las dos áreas, segui-damente se seleccionaron las competencias comunes en los cargos tomando como crite-rio las competencias que están en el 50% o más de los eslabones, 50% o más de los car-gos por eslabón y en el 50% o más de los car-gos por área, esto de acuerdo con lo presen-tado en el anexo.
4. Resultados y discusiónLos cargos que identificaron los diferen-
tes eslabones según la función, clasificados como cargos administrativos (A) y cargos operacionales (T) mostraron que la mayoría identificó cargos operacionales como los más relevantes en el funcionamiento de la empre-sa (Gráfica 1), solamente en el operador logís-tico-portuario, se equiparan los cargos admi-nistrativos y operacionales en 50/50.
En los eslabones se tienen competencias genéricas comunes (Gráfica 2), sin embargo, tan solo seis competencias son relevantes para ellos: la capacidad de trabajo en equipo (4), la capacidad para organizar y planificar el tiempo (5), capacidad para tomar decisio-nes (6), compromiso con la tarea asignada (8), compromiso ético (10) y habilidad en el uso de las tecnologías de información y de la comunicación (11).
Por cargo (Gráfica 3 y Apéndice), el trans-porte terrestre de carga, los operadores lo-gístico-portuarios y las agencias de aduanas mantienen las seis competencias menciona-
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* Los códigos asignados se utilizarán como guía en adelante Fuente: Elaboración propia con base en Tuning (2007) y recomendaciones de expertos.
das como relevantes. Los almacenadores y los generadores de carga no le dan mucho significado ni al compromiso ético (10), ni al uso de TICs, pero los últimos sí se la dan a la competencia, capacidad de motivar y con-ducir hacia metas comunes (3). El transporte fluvial excluye toma de decisiones (6) y uso de TICs (11); los intermediarios de transporte excluyen el compromiso con la tarea asigna-da (8); finalmente los terminales portuarios excluyen la organización y planificación del tiempo (5), el compromiso ético (10) y el uso de TICs (11).
Haciendo el análisis en las doce competen-cias específicas identificadas en el estudio, las competencias que hacen presencia en el 50% o más de los eslabones y en el 50% o más
de los cargos son dos: conocimiento en trans-porte de mercancía (7) y Enfoque al Cliente (Incluye: Asesorar clientes en trámites de ex-portación, importación y manejo de mercan-cías) (9) (Gráfica 4).
Revisando el comportamiento de las com-petencias específicas en los ocho eslabones y en los cargos por eslabón (Gráfica 5 y apén-dice), se observa que las competencias cono-cimiento del transporte de mercancía (7) es solicitada en el 50% de los cargos de los es-labones transporte terrestre de carga, trans-porte fluvial, operador logístico portuario y agencia de aduanas. Enfoque al cliente (in-cluye asesor al cliente en trámites de expor-tación, importación y manejo e mercancía (9) la solicitan los eslabones agencias de adua-
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Gráfica 1. Distribución por áreas según eslabón
Fuente: Elaboración propia
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Gráfica 2. Porcentaje de competencias genéricas comunes por eslabones
Fuente: Elaboración propia9
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nas, transporte terrestre de carga, interme-diario de transporte y almacenadores, esto es por el 50% de los eslabones.
Las competencias que son requeridas en el 50% de los cargos para tres eslabones son: conocer la documentación de importación y exportación de mercancía (3), conocer las normas de calidad en los procesos (4), mane-jar la legislación actualizada del sector (11) y planeación de rutas (12). En dos eslabones requieren conocer sobre costos de envío y embarque (5) y en un solo eslabón requieren conocer sistemas de información geográfica, navegación área, mapas y sistemas de segu-ridad (6) y almacenamiento/acomodo (1).
5. ConclusionesConocer las competencias requeridas para
los diferentes cargos que participan en la
cadena de suministro, es clave para la for-mulación y orientación de la academia, los potenciales empleados y los empleadores del sector. Este trabajo sigue la orientación ecléctica de los modelos de Desarrollo de los Recursos Humanos (HRD, por sus siglas en inglés) pues buscan el equilibrio de oferta y demanda del sector e incorporan competen-cias que propenden por la innovación y el me-joramiento continuo del sector.
Se considera pertinente que el análisis se haya hecho tanto para la cadena, como para eslabones en particular, considerando que la literatura ha apoyado orientaciones más ho-lísticas que individuales. Es cierto que este análisis se basa en las percepciones de ex-pertos en la demanda y se requeriría obser-var qué opinan tanto la academia como los potenciales empleados para saber si efectiva-mente hay un encuentro de percepciones. Es entonces válido poder hacer análisis simila-
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Gráfica 3. Porcentaje de competencias genéricas comunes entre cargos por eslabón
Fuente: Elaboración propia
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Gráfica 4. Porcentaje de competencias específicas comunes por eslabones
Fuente: Elaboración propia
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Gráfica 5. Porcentaje de competencias específicas comunes entre cargos por eslabón
Fuente: Elaboración propia
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res desde la perspectiva de las instituciones de educación y la oferta laboral en áreas afi-nes al sector logístico (estudiantes y egresa-dos).
Mediante una visión global al sector se identificaron las competencias que se presen-tan como mínimo en el 50% de los eslabones y de los cargos. Estas competencias relevan-tes para las genéricas son seis: la capacidad de trabajo en equipo; la capacidad para orga-nizar y planificar el tiempo; capacidad para tomar decisiones y compromiso con la tarea asignada; compromiso ético y habilidad en el uso de las tecnologías de información y de la comunicación. Las competencias específicas más requeridas del sector son dos: conoci-miento en transporte de mercancía y enfoque al cliente (incluye: asesorar clientes en trámi-tes de exportación, importación y manejo de mercancías).
En este trabajo se clasificaron los cargos de los eslabones en dos áreas, administrati-vos y operacionales y se encuentra que los cargos demandados en los ocho eslabones están concentrados en el área operacional con más del 50% de la demanda. Los inter-mediarios de transporte son los que tienen la menor demanda por estos cargos (53%) y la mayor demanda la presentan las agencias de aduanas y los terminales portuarios (80%).
Del análisis del apéndice se concluye que los cargos más relevantes en el área admi-nistrativa por su repetición en los diferentes eslabones son: contador, gerencia, represen-tante comercial y coordinador administrati-vo. En el área operacional son: coordinador de operaciones, operador logístico, jefe de bodega, auxiliar de logística y conductor.
Como resultado de este trabajo, después de haber identificado las competencias rele-vantes del sector (son las seis competencias genéricas y dos específicas principales que se reconocieron en la cadena) se tienen es-tablecidas cuáles son las que requiere cada eslabón y qué los diferencia de los otros:
Los generadores de carga requieren capa-cidad de motivar y conducir hacia metas co-munes; capacidad de trabajo en equipo; capa-cidad para organizar y planificar el tiempo; capacidad de tomar decisiones y compromiso con las tareas asignadas. Este eslabón en las dos áreas incorpora a las ocho competencias
más relevantes: el conocimiento de las nor-mas de calidad en los procesos y la capacidad de poder conducir hacia metas comunes. Solo para el área administrativa se incluye el co-nocimiento de costos de envió y embarque y la habilidad en el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación.
Los transportadores fluviales identifica-ron las competencias pertinentes a sus car-gos: conocimiento sobre el transporte de mercancía; capacidad de trabajo en equipo; capacidad para organizar y planificar el tiem-po; compromiso con la tarea asignada y com-promiso ético. Las competencias que adiciona este eslabón, tanto para el área administrati-va como para la operacional, son: conocimien-to en sistemas de información geográfica, navegación aérea, mapas y sistemas de se-guridad; manejo de la legislación actualizada del sector y habilidad para planear las rutas. Competencias exclusivas para el área opera-cional está la habilidad en la planeación de rutas y para el área administrativa están: la capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes; conocer la documentación de im-portación y exportación de mercancía; y cono-cimiento sobre costos de envió y embarque.
En el eslabón transporte terrestre de car-ga se identificaron como relevantes para su operación las siguientes competencias: cono-cimiento en transporte de mercancía; enfo-que al cliente; capacidad de trabajo en equi-po; capacidad para organizar y planificar el tiempo; capacidad para tomar decisiones; compromiso con la tarea asignada y habili-dad en el uso de la tecnología de la informa-ción y comunicación. Adicionaron para las dos áreas conocer la documentación de im-portación y exportación de mercancía y co-nocimiento sobre costo de envió y embarque. Para el área administrativa exclusivamente requieren: responsabilidad social y compro-miso ciudadano; conocimientos de norma de calidad en los procesos; implementar la logís-tica de transporte de mercancía y manejar la legislación actualizada del sector. Para el área operacional se requiere el control de flo-ta y la planeación de rutas.
Los intermediarios de transporte requie-ren: enfoque al cliente; capacidad de trabajo en equipo; capacidad para organizar y plani-ficar el tiempo; capacidad para tomar deci-siones; compromiso ético y habilidades en el
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uso de la tecnología de las de información y comunicación. Este eslabón adiciona para el área operacional el conocimiento de normas de calidad en los procesos, el manejo de la legislación actualizada del sector y la capaci-dad creativa.
Los operadores logístico-portuarios re-quieren como competencias: conocimiento sobre el transporte de mercancía; enfoque al cliente; capacidad de trabajo en equipo; ca-pacidad para organizar y planificar el tiem-po; capacidad para tomar decisiones; com-promiso con la tarea asignada; y ser hábil en el uso de la tecnología de la información y comunicación. Este eslabón agrega para las dos áreas el conocimiento de las normas de calidad en los procesos. Solo para el área operacional: la habilidad para el almacena-miento y acomodo de mercancía y el conoci-miento de la documentación de importación y exportación de mercancía. Solamente para la administrativa: el manejo de la legislación actualizada del sector y el compromiso ético.
Las agencias de aduanas piden para su quehacer las competencias: conocimiento so-bre el transporte de mercancía; enfoque al cliente; capacidad de trabajo en equipo; ca-pacidad para organizar y planificar el tiem-po; capacidad para tomar decisiones; com-promiso con la tarea asignada; compromiso ético y habilidad en el uso de la tecnología de la información y comunicación. En el esla-bón agrega para las dos áreas: conocimiento de la documentación de importación y expor-tación de mercancía; conocimiento sobre el costo de envió y embarque de mercancía y manejo de la legislación actualizada del sec-tor. Solo para el área operacional incluye la capacidad creativa y habilidad en la planea-ción de rutas. Para el área administrativa exclusivamente: la capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes; conocimien-tos de las normas de calidad de los procesos e implementar la logística de transporte de mercancía.
Las almacenadoras buscan: enfoque al cliente; capacidad de trabajo en equipo; ca-pacidad para organizar y planificar el tiem-po; capacidad para tomar decisiones y com-promiso con la tarea asignada. El eslabón agrega para las dos áreas: conocer las nor-mas de calidad en los procesos. Para el área operacional: habilidad en el almacenamiento
y acomodo de mercancía. Para el área admi-nistrativa adiciona: estar actualizado en tec-nología de información que aplique a los trá-mites aduaneros; conocimiento en sistemas de información geográfica, navegación aé-rea, mapas y sistemas de seguridad; manejo de la legislación actualizada del sector y la capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes.
En el eslabón del terminal portuario, re-quieren: capacidad de trabajo en equipo; compromiso con la tarea asignada y com-promiso ético. Para las dos áreas el eslabón agrega el manejo de la legislación actualiza-da del sector. Solo para el área administra-tiva buscan la capacidad de motivar y con-ducir a metas comunes y conocimiento de la documentación de importación y exportación de mercancía. Para el área operacional la ha-bilidad en el almacenamiento y acomodo y la planeación de rutas.
Como se puede observar los ocho eslabo-nes plantean competencias para profesiona-les y no solo con alcance técnico. Las compe-tencias identificadas en este trabajo cubren las capacidades en almacenamiento, aspec-tos operativos y las competencias para la ges-tión que les permite adaptarse a los cambios del medio. En investigaciones posteriores se recomienda cruzar estos resultados con las competencias que se desarrollan en las uni-versidades, institutos técnicos y tecnológicos que preparan los futuros trabajadores del sector.
6. AgradecimientosLos autores aprecian de manera muy espe-
cial el apoyo de la estudiante de Maestría en Administración de Empresas de la Universi-dad del Norte Andrea Bruges Pugliese quien colaboró en la recolección de información en los eslabones de la cadena de suministro del sector logístico.
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¿Cómo citar este artículo? - How to quote this article?Cabeza de Vergara, L.S., Lombana-Coy, J. E., y Muñoz Santiago, A. E. (2016). Competencias en la cadena de suministro del sector logístico en Barranquilla, Colombia. Revista Cuadernos de Administración, 32(56), 81-99.
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Cuadernos de Administración :: Universidad del Valle :: Vol. 32 N° 56 :: julio - diciembre 2016
