Conducta responsable de BAE Systems · BAE Systems espera que analicemos nuestras experiencias...

Conducta responsable de BAE Systems: Analicemos la confianza

GUÍA PARA EL FACILITADOR

1 Conducta responsable de BAE Systems: Analicemos la confianza

Comenzar ��2 Tema y objetivos de aprendizaje del taller � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 2

Descripción general del flujo de taller � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 3

Cómo prepararse para facilitar un taller � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 4

Métodos de presentación � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 5

Descripción del Folleto para los participantes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 5

Sugerencias para la facilitación � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 6

Cuadro para la selección de situaciones � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7

Presentación de la capacitación ��8 Situación n�º 1: “Tres versiones para una misma historia” � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8

Situación n�º 2: “Phishing en el trabajo” � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11

Situación n�º 3: “Yo solo hago mi trabajo” � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13

Situación n�º 4: “Haciendo malabares” � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 15

Situación n�º 5: “Problemas de transición” � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 17

Situación n�º 6: “El problema de todos los demás” � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20

Situación n�º 7: “Confía en mí” � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22

Situación n�º 8: “Me interesa hacer amigos” � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24

Tabla de contenido


Tema y objetivos de aprendizaje del taller Gracias por facilitar la capacitación Conducta responsable de BAE Systems: Analicemos la confianza� Esta capacitación presencial proporciona un entorno modelo para los gerentes y sus subordinados directos para interactuar a fin de lograr lo siguiente:

• Demostrar el compromiso de BAE Systems con una cultura en la que los temas sensibles se analicen de manera abierta y honesta, sin temer represalias�

• Generar confianza mediante el análisis de problemas desde diversas perspectivas y la aplicación de las medidas apropiadas�

• Fomentar el reconocimiento de nuestros empleados de inquietudes y problemas específicos en nuestro lugar de trabajo, y hacer hincapié en la manera en que la conducta de los empleados afecta nuestro negocio�

• Mejorar las habilidades de los empleados a través de la aplicación de principios y valores éticos a las

circunstancias del lugar de trabajo�

Generar confianza en los grupos organizativos y funcionales es uno de los objetivos clave de nuestra capacitación de 2016� Esta capacitación constituye una oportunidad para que cada uno de nosotros analice los problemas críticos que surgen mientras hacemos nuestro trabajo, reflexione acerca de los principios éticos y las expectativas de conducta comercial responsable, y determine qué debemos (y podemos) hacer al respecto�

BAE Systems espera que analicemos nuestras experiencias compartidas e inquietudes no solo durante la capacitación, sino periódicamente, y que hagamos de estas conversaciones una parte integral de nuestra cultura diaria� Al cumplir con esa expectativa, creamos un entorno de confianza donde nuestros empleados pueden tener conversaciones significativas y valiosas sobre los principios y valores éticos que dan forma a todo lo que hacemos� Estas conversaciones nos permiten superar juntos los desafíos que afrontamos, solucionar nuestras inquietudes sobre la conducta comercial y, en definitiva, tener éxito�

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Descripción general del flujo de taller1. Inicie el taller y distribuya el Folleto para los participantes.

a� Preséntese y explique por qué este taller es importante para usted como líder, y qué espera que sus empleados obtengan de la capacitación� Puede aprovechar el siguiente ejemplo de presentación o recurrir a sus propias palabras�

EJEMPLO DE PRESENTACIÓN PARA FACILITADORES

“Bienvenidos al Taller sobre Conducta responsable de BAE Systems 2016: Analicemos la confianza� En esta oportunidad, estaré a cargo de facilitar un debate de una hora sobre dos o más situaciones que presentan dilemas éticos basados en casos reales que ocurrieron en BAE Systems� El taller de hoy los ayudará a generar confianza en nuestro equipo porque tendremos conversaciones significativas y valiosas sobre los problemas que afectan el modo en que trabajamos juntos para abordar y resolver las inquietudes relacionadas con la conducta comercial y fomentar un entorno ético�

Vamos a ver una situación o leer el guion correspondiente y, luego, nos dividiremos en grupos y tendremos una conversación usando las preguntas provistas� Consideraremos los hechos que se describen en las situaciones, reflexionaremos acerca de los conflictos, motivaciones y reacciones de cada personaje, y analizaremos los principios éticos que deberían guiar a los personajes involucrados�

Las preguntas para debatir nos ayudarán a explorar los problemas específicos que presente la situación y nos darán la oportunidad de pensar en una conducta comercial responsable al analizar cómo surgen estos problemas y qué podemos hacer al respecto� Este año responderemos las preguntas para debatir desde la perspectiva de los personajes clave en la situación� Como grupo, este enfoque nos permitirá analizar en un cien por ciento las experiencias y percepciones desde el punto de vista de cada uno de los personajes, así como el impacto de esas perspectivas sobre la dinámica y la situación general del grupo� Como facilitador, mi función es simplemente servirles como guía para ayudar a mantener un debate significativo�

2. Presente el mensaje de introducción (reproduzca el video de nuestros Funcionarios de Ética locales).

3. Vea los videos o lea los guiones de cada situación.

4. Analice la situación.a� Divida a los participantes en pequeños grupos para el debate�

• Asigne a cada grupo un personaje para que consideren la situación desde esa perspectiva� Solicite a cada grupo que analice la situación desde el punto de vista del personaje asignado usando las siguientes preguntas para debatir�

Preguntas para debatir:

Desde la perspectiva de su personaje:

– ¿Qué problemas dificultan esta situación para el personaje asignado?

– ¿Qué principios éticos (como integridad, honestidad, franqueza, respeto y responsabilidad) entran en conflicto entre los personajes?

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– ¿Qué acciones podría emprender su personaje para generar confianza con los demás participantes de la situación y trabajar para resolver este problema?

» ¿Qué haría que su personaje dudara a la hora de emprender esa acción?

– ¿Qué recursos se encuentran disponibles para ayudar al grupo a analizar este problema?

b� Vuelva a reunir a todo el grupo� Pídale a cada equipo que comparta sus perspectivas�

c� Analice los Puntos clave de aprendizaje para cada situación�

d� Repita los pasos 3 a 4a-c para la segunda situación�

5. Recopile y responda a las preguntas, los comentarios y las inquietudes de los participantes de la sesión.

6. Concluya la sesión.a� Agradezca a los participantes�

b� Recuérdeles a los integrantes del grupo que deben registrar la capacitación en iLearn o firmar una lista que usted presentará al Centro de recursos�

Si tiene alguna pregunta sobre la coordinación del taller, contacte al funcionario de Ética Local correspondiente�

** Si no tiene acceso a los equipos necesarios para reproducir los videos, esta Guía para el facilitador también describe cómo coordinar una sesión sin reproducir los videos�

Cómo prepararse para facilitar un taller

CÓMO PREPARARSE PARA UN TALLER:

1� Lea esta Guía para el facilitador y familiarícese con los materiales del taller�

2� Seleccione un método de presentación (con video o sin video)�

3� Se recomienda que el grupo tenga entre 10 y 25 personas� Si coordinará a un grupo muy pequeño, puede considerar unirse con otro equipo pequeño para realizar una sesión conjunta�

4� Seleccione al menos dos situaciones que su grupo pueda relacionar con sus propias situaciones laborales cotidianas�

5� Imprima y traiga copias del Folleto para los participantes�

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6� Organice la logística de la capacitación:

a� Envíe una invitación a los participantes� La invitación debe incluir estos detalles:

i� Fecha y hora (1 hora)

ii� Ubicación o línea telefónica directa

iii� Número de cargos registrados de mano de obra

b� Equipos audiovisuales para la opción con video, o bien, materiales impresos para la opción sin video�

c� Agregue el nombre y la información de contacto de su funcionario de Ética Local (esta información se puede encontrar en OneSpace, dentro de INC > Funciones > Ética > Funcionarios de Ética) al Folleto para los participantes; imprima una copia para cada participante�

MÉTODOS DE PRESENTACIÓN

Puede elegir entre dos métodos para presentar el contenido de la situación para la capacitación (con video y sin video), en función del que mejor se adapte en su caso�

MÉTODO DE VIDEO

Los participantes de la sesión verán lo siguiente:

• Videos de la situación

MÉTODO SIN VIDEO

Mientras usa como referencia la Guía para el facilitador, el facilitador lee el mensaje del presidente y director general a los participantes� Hay dos opciones para manejar las situaciones si utiliza este método:

• Los participantes leen: Identifique a algunos participantes de la sesión para que lean el guion de la situación correspondiente a cada personaje de la escena� Para aprovechar el tiempo al máximo, puede asignar los papeles antes de la sesión� Asegúrese de imprimir copias suficientes de cada situación para los empleados que leerán los guiones�

• El facilitador lee: El facilitador lee en voz alta los guiones de la situación� Esta opción puede ser útil si los participantes no desean leer� La Guía para el facilitador incluye resúmenes de situaciones que pueden ser útiles si

selecciona esta opción�

DESCRIPCIÓN DEL FOLLETO PARA LOS PARTICIPANTES

Además de esta guía y los guiones para cada situación, se entrega un Folleto para los participantes que se deberá proyectar o imprimir a fin de respaldar el análisis de las situaciones� Este recurso de la capacitación incluye las preguntas para debatir�

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Sugerencias para la facilitaciónLa facilitación se trata de alentar la participación activa� Usted debe desempeñar el papel de facilitador de la sesión, no el de instructor� Estas son algunas características que definen al buen facilitador:

• Debe saber escuchar:

• — Formule preguntas abiertas�

• — Fomente la reflexión sobre las situaciones provistas y las experiencias de los participantes�

• — Concéntrese en lo que dice cada empleado�

• — Sostenga la tentación de criticar las respuestas de los empleados�

• Motive a los empleados que no suelen participar demasiado�

• Identifique los papeles para los participantes dentro de cada grupo más pequeño, como el encargado de tomar notas, el facilitador del grupo, el orador del grupo para los debates del grupo completo�

• Intente impedir que un único miembro del equipo domine el debate�

• Fomente un diálogo abierto y honesto�

FACILITADORES EFICACES

• No se espera que sean expertos en un tema en particular�

• No necesitan proporcionar todas las “respuestas”�

• Saben cuándo decir “No lo sé, pero lo averiguaré”�

• No son responsables de juzgar las acciones u opiniones de los demás�

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SITUACIÓN TEMA DESCRIPCIÓN

Situación 1:

Tres versiones para una misma historia

• Problemas de desempeño

• Respeto en el lugar de trabajo

La mala actitud de una empleada, su desempeño laboral y sus ausencias frecuentes causan problemas con los compañeros de trabajo� La empleada en cuestión se reúne con su socia comercial de RR� HH� y presenta otra versión de la historia sobre el problema de desempeño�

Situación 2

Phishing en el trabajo

• Protección de la información personal

• Amenazas a la seguridad

Un empleado recibe un correo electrónico sospechoso de su jefe, junto con instrucciones para realizar una tarea urgente: obtener archivos del personal�

Situación 3

Yo solo hago mi trabajo

• Carga incorrecta de horas

Dos empleados analizan los hábitos de carga de horas de un colega�

Situación 4

Haciendo malabares

• Presión de desempeño

• Registro de cargos de mano de obra

Un gerente de proyectos y un líder de tareas deben afrontar un dilema difícil cuando intentan cumplir la necesidad de un cliente�

Situación 5

Problemas de transición

• Intimidación


• Represalias

Un nuevo empleado recibe un trato poco profesional por parte de varios empleados del equipo�

Situación 6

El problema de todos los demás


• Cultura difícil en el lugar de trabajo

• Expresar su opinión

Una gerente estresada exige resultados irrazonables a su fuerza de trabajo� Un empleado intenta dar su propia opinión sobre el enfoque de la gerente�

Situación 7

Confía en mí

• Seguridad y diversidad


• Represalias

Un nuevo empleado observa a un capataz que está trabajando en un lugar elevado sin protección contra caídas�

Situación 8

Me interesa hacer amigos

• Conflictos de intereses


Los empleados exploran las implicaciones de tener una amistad cercana con un proveedor de la empresa�

Cuadro para la selección de situaciones

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Situación 1: “Tres versiones para una misma historia”PERSONAJES PRINCIPALES

Allison, empleadaKyle, gerenteStephanie, socia comercial de RR� HH�Sally, empleada

RESUMEN DE LA ESCENA 1: “EL PROBLEMA CON SALLY”

Allison está trabajando hasta tarde�� otra vez� Su gerente Kyle se detiene para averiguar el motivo� Allison se queja de tener que hacer el trabajo de su colega, Sally, que está ausente por un problema de salud� Sin embargo, Allison dice que no está ansiosa por que Sally regrese, ya que es problemática y resulta difícil trabajar con ella� Cuando Sally intenta realizar tareas, Allison dice que el trabajo de Sally “suele estar mal, incompleto o retrasado”�

RESUMEN DE LA ESCENA 2: “ES HORA DE DEJARLA IR”

Preparado para actuar, Kyle coordina una cita para reunirse con Stephanie, su socia comercial de RR� HH� Kyle menciona los errores constantes de Sally y el hecho de que su trabajo suele estar incompleto o retrasado� También comenta que parece enojada, impaciente e irritada todo el tiempo� Stephanie descubre que Kyle ha tenido inquietudes con respecto al desempeño de Sally durante casi un año y le sorprende que esta sea la primera vez que lo menciona� Kyle explica que siguió los consejos de un gerente de programas sobre cómo manejar la situación y da una serie de argumentos para justificar su decisión de despedir a Sally� Stephanie explica que existe un proceso progresivo general para abordar los problemas de desempeño�

RESUMEN DE LA ESCENA 3: “UNA VERSIÓN DIFERENTE DE LA HISTORIA”

Cuando Sally regresa al trabajo después de una licencia médica, solicita reunirse con Stephanie, su socia comercial de RR� HH� Parece que hay otra versión de la historia� Sally explica que su enfermedad le ha generado problemas para concentrarse y que tarda más en realizar sus tareas� También informa que su gerente, Kyle, siempre le grita y la critica� También la humilla frente a los demás� Cuando Stephanie le pregunta a Sally si ha intentado hablar con Kyle sobre tal comportamiento, Sally dice que teme cómo podría reaccionar Kyle�

Preguntas para debatirDivida a los participantes en grupos pequeños� Asigne a cada grupo una de las siguientes perspectivas:

• Allison, la empleada que se queja de Sally en la Escena 1 • Kyle, gerente • Sally, la empleada que estuvo ausente por licencia

Los grupos reducidos deben dedicar entre 5 y 10 minutos a debatir las siguientes preguntas�

Presentación de la capacitaciónComenzar



1� ¿Qué problemas dificultan esta situación para el personaje asignado?

2� ¿Qué principios éticos (como integridad, honestidad, franqueza, respeto y responsabilidad) entran en conflicto entre los personajes?

3� ¿Qué acciones podría emprender su personaje para generar confianza con los demás participantes de la situación y trabajar para resolver este problema?

a� ¿Qué haría que su personaje dudara a la hora de emprender esa acción?

4� ¿Qué recursos se encuentran disponibles para ayudar al grupo a analizar este problema?

Una vez finalizados los debates en pequeños equipos, vuelva a reunir a todo el grupo� Solicite a cada equipo que informe sus respuestas a cada pregunta, destacando las diferencias en cuanto a los puntos de vista� Aliente a los participantes a compartir cualquier otra observación que puedan tener sobre la situación� Cuando los grupos hayan expresado sus respectivas opiniones, el facilitador deberá destacar los puntos clave de aprendizaje que se mencionan a continuación�

Puntos clave de aprendizaje

ALLISON

• Allison tiene la responsabilidad de proporcionar a Sally un nivel razonable de apoyo, el mismo que cualquiera de nosotros esperaría recibir al unirse a un nuevo equipo� Por un lado, por lo que conocemos de la situación, no sabemos si Allison y sus colegas le demostraron su apoyo antes de que Sally se enfermara� Por otro lado, es posible que Allison haya hecho más que suficiente para intentar ayudar a Sally, en cuyo caso plantear una inquietud a su gerente Kyle sería lo correcto�

• Podría existir la posibilidad de que Allison genere confianza si le da a Sally el beneficio de una nueva oportunidad cuando esta se reincorpore luego de su licencia�

KYLE

• Kyle tiene la responsabilidad principal de asegurarse de que Sally esté preparada para triunfar en su función, lo que incluye comunicarle claramente cuáles son las expectativas de desempeño, las oportunidades de mejora y todas las áreas en las que Sally no cumpla las expectativas� Kyle también es responsable de documentar sus propias inquietudes respecto de que Sally no está cumpliendo las expectativas y, además, debe registrar las medidas que se han tomado para comunicar y mejorar la situación�

• Existe la oportunidad de que Kyle genere confianza y comprensión con Stephanie, la socia comercial de RR� HH�, si revisa en detalle las medidas que ha tomado para respaldar a Sally� Stephanie también puede usar esta información con el fin de facilitar debates entre Kyle y Sally, y para trabajar en la generación de confianza entre ellos� Como tercero objetivo en la situación, si Stephanie no cree que el proceso recomendado por el gerente de proyectos fue el adecuado, Kyle podría tener la posibilidad de generar confianza con Sally al darle una nueva oportunidad�

Presentación de la capacitación


• Si necesita darle una nueva oportunidad a Sally, Kyle tiene la posibilidad adicional de generar confianza al compartir con el resto del equipo las lecciones que está aprendiendo sobre cómo tratar a cada empleado del modo en que a él le gustaría que lo traten�

SALLY

• Las responsabilidades principales de Sally consisten en cumplir su función de la mejor manera posible, solicitar ayuda cuando lo necesite y contribuir a un entorno de trabajo positivo� Por lo que conocemos de la situación, no sabemos si Sally ha intentado hacer todas estas cosas y se la está intimidando injustamente o si, por el contrario, hizo su mejor esfuerzo pero aun así resulta que no es buena para el empleo� Tampoco sabemos si realmente fue tan difícil lidiar con ella, como señalan Allison y Kyle� Esta clase de situaciones requieren considerar y comprender las perspectivas de todas las partes involucradas�

• Sally podría tener la oportunidad de generar confianza si les da a Kyle y al equipo el beneficio de la duda, tanto

en sus palabras como en sus acciones�

CONSIDERACIÓN GENERAL

• Un lugar de trabajo ético es un espacio en el que los empleados reciben un trato justo y se respetan mutuamente� Esta cultura positiva del lugar de trabajo contribuye a impulsar un equipo productivo� Si tiene un problema o inquietud con un compañero de trabajo y siente que no puede resolverlos por su cuenta, un primer paso posible es consultar con su gerente� Si no se siente cómodo para hablar con su gerente, recuerde que el socio de Recursos Humanos o el funcionario de Ética Local están disponibles para ayudarlo�

• Deseamos que todos los empleados se sientan cómodos al tener una conversación profesional y respetuosa sobre el desempeño en el lugar de trabajo� Estas conversaciones pueden proporcionar información sobre el desempeño que afecte al cliente y a la reputación de BAE Systems� Los gerentes tienen la responsabilidad de proteger la información sobre el desempeño individual de los empleados y solucionar las inquietudes relacionadas con el desempeño según corresponda�

• Si surgen problemas vinculados con el desempeño de los empleados, los gerentes deben solicitar orientación a los socios comerciales de RR� HH� de inmediato� El departamento de Recursos Humanos puede guiar a la gerencia en cuanto a los procesos internos de aplicación de medidas disciplinarias progresivas y el mantenimiento de documentos sobre el desempeño de los empleados�

Presentación de la capacitación continuaciónPresentación de la capacitación


Situación 2: “Phishing en el trabajo”PERSONAJES PRINCIPALES

Kishore, empleadoKatrina, gerente

RESUMEN DE LA ESCENA 1: “UN CORREO ELECTRÓNICO EXTRAÑO”

Kishore está comenzando la jornada laboral y, como de costumbre, revisa su bandeja de entrada para ver los correos electrónicos que recibió durante la mañana� Resulta que ha recibido un correo electrónico extraño de su gerente, Katrina� El correo electrónico se ha enviado desde una cuenta de Yahoo y tiene muchísimas faltas de ortografía� El mensaje indica que Katrina está teniendo problemas de conectividad con el correo electrónico de la empresa� Además, de acuerdo con el correo, Katrina debe cumplir un plazo ajustado y, por lo tanto, necesita unos archivos del personal de inmediato� Kishore piensa que debería llamar a Katrina para averiguar de qué se trata el mensaje�

RESUMEN DE LA ESCENA 2: “DEPRISA”

Kishore llama a su gerente, Katrina, para pedirle que le aclare las instrucciones del correo electrónico extraño, pero Katrina está muy ocupada y no se toma el momento de darle una explicación� Simplemente le dice a Kishore que debe cumplir con la tarea y que confía en que él sabrá qué hacer�

RESUMEN DE LA ESCENA 3: “UN ARCHIVO MISTERIOSO EN LA RED”

Si bien Kishore no pudo conseguir una explicación sobre el correo electrónico extraño de Katrina, la urgencia en la voz de su gerente le hace pensar que los archivos que necesita son muy importantes� Cuando busca los archivos en la red de la empresa, descubre carpetas y documentos que no están protegidos por contraseña, pero que contienen información personal sensible como nombres, origen étnico, información sobre pasaportes, direcciones, autorizaciones, números del seguro social y números de documentos nacionales de identidad� Kishore decide que estos son los archivos que debe enviarle a Katrina por correo electrónico�

RESUMEN DE LA ESCENA 4: “UN SEGUIMIENTO DE LOS ARCHIVOS”

Con la intención de complacer a su supervisora, Katrina, y cumplir con lo que esta le pidió por correo electrónico, Kishore le envía los archivos de los empleados; los archivos contienen información personal sensible� Unos días más tarde, Katrina se acerca al escritorio de Kishore y le dice que nunca le envió un correo electrónico solicitando archivos del personal� Además, le llama la atención a Kishore por no consultar con ella antes de enviar los archivos, pero Kishore le explica que sí intentó hacerlo� Ninguno está seguro de lo que deberían hacer ahora y se preguntan por qué los archivos con información sensible no estaban protegidos como corresponde en la red de la empresa�




• Kishore, el empleado • Katrina, la gerente










KISHORE

• Kishore pensó que era extraño que Katrina le solicitara que enviara el archivo y, de hecho, no se sentía cómodo al respecto, pero no quiso insistir porque ella parecía estar muy ocupada y bajo mucha presión� Por más difícil que podría haber sido, Kishore debió detenerse a pensar, solicitar una aclaración y expresar sus inquietudes�

• Como mínimo, Kishore podría haber protegido con contraseña el archivo para luego compartir la contraseña por separado�

• A veces cometemos errores, y Kishore tiene la oportunidad de generar confianza con Katrina, sus pares y la organización si es honesto en cuanto a la manera en que actuó y explica sus motivos para hacerlo� Podría ser difícil solucionar sus errores, pero también podría ser una buena lección a largo plazo�



KATRINA

• Aunque Katrina no le indicó a Kishore que enviara estos documentos, sí tiene la culpa de tener la información sensible en una carpeta compartida sin ninguna protección con contraseña� Asimismo, Katrina es responsable de no haber escuchado mejor a Kishore cuando este intentaba pedirle una aclaración�

• Ahora Katrina debe presentar el problema a su gerente, al departamento de Recursos Humanos y a los equipos de Seguridad y de Ética, a fin de asegurarse de que se tomen las medidas correctivas correspondientes� Al mismo tiempo, tiene otra oportunidad de generar confianza si asume la responsabilidad de sus actos, los cuales contribuyeron a la situación, y si conversa sobre las lecciones aprendidas con su equipo�


• Todos tenemos la obligación de resguardar los bienes y la información protegida de la Empresa� Si recibe un correo electrónico sospechoso de alguien que pertenece o no a la Empresa, informe la situación a otra persona o equipo responsables� Considere los posibles riesgos de seguridad y consulte con los departamentos de Seguridad o de Recursos Humanos, o con el funcionario de Ética local, a fin de obtener asistencia�

• Los materiales de la empresa que contengan información personal deben manejarse correctamente, de modo tal que se proteja la privacidad de las personas y se hagan cumplir todos los procesos relevantes de la Empresa, así como las leyes y reglamentaciones aplicables sobre la protección de datos� Si descubre información personal que no está protegida o identificada correctamente, informe a su supervisor, o bien, a los departamentos de Seguridad o de Ética�

• Es importante que los empleados se sientan cómodos a la hora de presentar preguntas e inquietudes a sus gerentes� Todos los gerentes deben alentar a los empleados a que expresen su opinión� Al recibir consultas o inquietudes, los gerentes deben dedicar un momento a escuchar a los empleados y a tomar la iniciativa de realizar un seguimiento para abordar cualquier pregunta o inquietud que estos planteen� Este proceso de comunicación abierta dará como resultado un entorno de trabajo más eficaz y eficiente�

Situación 3: “Yo solo hago mi trabajo”PERSONAJES PRINCIPALES

Ramón, empleadoMikita, gerente

RESUMEN: “ALGO SOBRE SARAH”

Mikita es una nueva empleada y se reúne con un compañero de trabajo, Ramón, en la sala de descanso de la empresa� Mikita le cuenta a Ramón sobre una visita reciente que hizo a la casa de su colega, Sarah, y expresa su preocupación porque la vio trabajando en casa mientras bebía vino y sin registrar las horas de trabajo� Ramón concluye que está bien porque “les pagan para resolver problemas y, en definitiva, nos pagan igual, sin importar cuándo, dónde o cómo resolvemos esos problemas”� Mikita piensa que debería consultar con alguien al respecto, pero Ramón advierte que informar la situación solo haría que Sarah se meta en problemas y, además, pondría en peligro su amistad�




• Mikita, la nueva gerente que tiene inquietudes con respecto al comportamiento de Sarah • Ramón, un empleado que considera que el comportamiento de Sarah es razonable


Desde la perspectiva de su(s) personaje(s):







Puntos clave de aprendizaje • Cada uno maneja diferentes códigos y reglas para registrar el trabajo, y cada uno tiene en cuenta requisitos

diferentes en relación con esos códigos� La “respuesta correcta” a esta situación depende de las funciones de las personas involucradas, sus respectivos programas e, incluso, la función que desempeñan en esos programas� Como empleado, si tiene preguntas o inquietudes sobre cómo registrar correctamente sus horas de trabajo, no adivine: consulte con su supervisor� Como supervisor, si tiene alguna duda sobre las reglas de su equipo en particular, asegúrese de consultar con las áreas de Cumplimiento Laboral, Contratos o Ética� También puede solicitar la aprobación escrita del funcionario de contacto, si corresponde�

• En BAE Systems, registramos de manera precisa y puntual todas las transacciones, gastos, registro de cargos de mano de obra y todos los demás aspectos del negocio de la Empresa� El hecho de no registrar con precisión los cargos de mano de obra puede perjudicar la reputación y la credibilidad de la empresa, y puede derivar en consecuencias graves para la Empresa y las personas involucradas�

• Siempre que nuestra Empresa tenga pruebas convincentes de conductas deshonestas, debemos informarlas a la gerencia, a la función de Ética o al departamento de Recursos Humanos� Depende de cada uno de nosotros asegurar que toda la mano de obra que empleamos y otros costos se registren correctamente�



Situación 4: “Haciendo malabares”PERSONAJES PRINCIPALES

Jack, gerente de proyectosSanjay, jefe de tareas

RESUMEN DE LA SITUACIÓN 4: “UNA SOLUCIÓN SENCILLA”

Temprano por la mañana, antes de que los demás lleguen al trabajo, Jack, un gerente de proyectos, se reúne con Sanjay, un jefe de tareas, para conversar acerca de una posible solución a la necesidad urgente de un cliente� Un complejo sistema de armas que estaba diseñado para usar en ambientes desérticos se utilizó, en cambio, en un ambiente de jungla, lo que generó una lesión grave� El cliente está furioso y espera una solución, lo cual es razonable� No obstante, no es posible elaborar una solución en el plazo que exige el cliente� Mientras ambos se encuentran bajo una presión extrema, Jack y Sanjay conversan sobre una posible solución con el uso de piezas de otro sistema, lo que requeriría pagar las piezas con el presupuesto de otro proyecto y evitar las instancias de pruebas� Deciden hablar con alguien antes de proceder�


• Jack, el gerente • Sanjay, el ingeniero











Puntos clave de aprendizaje • Trabajamos en un entorno demandante y a un ritmo vertiginoso� Si un cliente espera un desempeño que no se

puede cumplir mediante la aplicación del contrato pero que debería incluir estándares de pruebas y seguridad, los empleados deben derivar esta clase de solicitudes a sus gerentes y a otras personas en la Empresa que puedan ayudar a solucionar tales inquietudes� Si bien puede ser más sencillo evitar el tema para “no llamar la atención”, el hecho de no hacer nada al respecto es incoherente con los principios éticos de honestidad, integridad y responsabilidad de nuestra Empresa�

• Es esencial que todos los gastos, transacciones y horas trabajadas se registren de manera precisa y puntual� Incluso los registros incorrectos de relativamente menor importancia dan una falsa impresión del esfuerzo dedicado a realizar diversas tareas y dificultan la planificación de actividades futuras�

• Como gerente, usted tiene la responsabilidad de ayudar a los empleados en situaciones difíciles� Demostramos a nuestros empleados que pueden confiar en nosotros y generamos confianza con nuestros clientes cuando tenemos conversaciones transparentes en las que analizamos la realidad de cada proyecto, los costos y los riesgos involucrados� Al trabajar juntos para solucionar problemas, todos somos responsables de las acciones de los demás y las soluciones surgen de mutuo acuerdo�

• Actuar de forma ética es un compromiso a largo plazo, y nuestras relaciones con los demás y con nuestros clientes requieren que trabajemos para generar y mantener valores de confianza y respeto mutuos�



Situación 5: “Problemas de transición” PERSONAJES PRINCIPALES

Ted, capatazJoe, supervisorCharlie, supervisorAbby, empleada nueva

RESUMEN DE LA ESCENA 1: “LA EMPLEADA NUEVA”

Abby acaba de comenzar a trabajar en un lugar nuevo� Su capataz, Ted, acaba de recorrer las instalaciones con ella� A continuación, Ted le presenta a Joe y a Charlie, y les solicita a estos que colaboren en la capacitación de Abby�

RESUMEN DE LA ESCENA 2: “PRIMERAS IMPRESIONES”

Los primeros días en el empleo fueron algo duros para Abby� Sus intentos por impresionar a sus colegas no resultaron, y Charlie y Joe hacen comentarios al respecto antes de comenzar su próximo turno juntos� Ambos hacen comentarios despectivos e insultantes que Abby no escucha, pero en seguida podemos darnos una idea sobre su actitud y comportamiento hacia Abby�

RESUMEN DE LA ESCENA 3: “LA CAPACITACIÓN DEL PÁNICO”

Más tarde ese día, Charlie encuentra a Abby preparando materiales para el transporte en la grúa� La critica duramente y usa vocabulario grosero para expresarse� Sugiere que Abby es incompetente y lenta� A continuación, Charlie decide pedirle a Joe que la reemplace�


• Abby, la empleada nueva • Ted y Charlie, los empleados con antigüedad • Joe, el gerente












ABBY

• Abby se encuentra en una posición injusta� No importa si Ted y Charlie la intimidan porque es nueva, porque es más joven o porque es mujer� El comportamiento de sus compañeros es inadecuado� Lo único que puede hacer es informar el problema a Joe, a otro gerente, o bien, a los departamentos de Recursos Humanos o de Ética�

• Es posible que Abby tenga miedo de plantear el problema, ya que podría pensar que esto solo agravaría la situación� La empresa desea que plantee el problema� Abby puede generar confianza si habla abiertamente y de manera honesta con quien se sienta más cómoda, y si mantiene actualizada a esa persona en caso de que la situación mejore o empeore�

TED Y CHARLIE

• El comportamiento de Ted y Charlie es inaceptable en cualquier circunstancia�

• Es posible que Ted y Charlie sientan que es injusto que la empresa contrate a una persona más joven y con menos experiencia para hacer el mismo trabajo que ellos, y que quizá se considere que merece un ascenso antes que ellos� En tal caso, ambos tienen la oportunidad de hablar con un gerente o con el departamento de Recursos Humanos sobre sus inquietudes y solicitar una respuesta para ver qué pueden hacer para mejorar su propio desempeño y contribuir a que se los tenga en cuenta para un ascenso�



JOE

• Joe se encuentra en una posición muy difícil� Tal vez no comprenda la magnitud de la mala conducta de Ted y Charlie� Quizá esté ocupado y no quiera dedicar tiempo a abordar el problema� Incluso podría pensar que cierta parte de este tipo de comportamiento es normal en esta clase de entorno de trabajo� Si Ted piensa de esta forma, está equivocado� Esta conducta es inaceptable en cualquier circunstancia�

• Joe debe dejar en claro a Ted y a Charlie que su comportamiento es inaceptable� Asimismo, debe hablar con un gerente de nivel superior y con el departamento de Recursos Humanos sobre la situación y, luego, poner en práctica las indicaciones de estos en cuanto a cómo resolver el problema� Ted también debe asegurarle a Abby que no ha hecho nada malo y que él se ocupará de la situación; luego, debe comunicarse con ella periódicamente para demostrarle su apoyo� Ted tiene la oportunidad de generar confianza si conversa abiertamente sobre la intimidación con su equipo y demuestra que respalda la presentación de inquietudes por parte de los empleados�


• La intimidación es un patrón de comportamiento que intimida, ofende, degrada o humilla a una persona o un grupo de personas� Consiste en el uso persistente de una conducta ofensiva que, gradualmente, perjudica la autoestima y la seguridad en sí misma de una persona� El comportamiento intimidatorio no afecta solo a las personas a las que está dirigido, sino que también puede dividir equipos de trabajo, socavar la moral, impedir la comunicación y perjudicar la productividad�

• El comportamiento intimidatorio, abusivo, humillante o de hostigamiento nunca es aceptable y, de hecho, es contrario a los principios éticos de integridad, respeto, honestidad y responsabilidad de nuestra Empresa� Es nuestra responsabilidad tratar a los demás con respeto y comprensión, y de modo tal que demostremos que valoramos los puntos de vista y las opiniones de todos los colegas�

• Es fundamental que todos los empleados expresen su opinión si sienten que alguien está recibiendo un trato poco profesional� Asimismo, todos deben informar sus inquietudes a la gerencia o a los departamentos de Recursos Humanos, de Seguridad y de Ética, a fin de que la Empresa pueda abordar y resolver rápidamente la situación�



Situación 6: “El problema de todos los demás” PERSONAJES PRINCIPALES

Camila, gerenteEvelyn, empleadaJulián, empleadoVik, empleado

RESUMEN DE LA ESCENA 1: “¡CONSÍGUEME ESOS DATOS!”

• Camila, una gerente muy estresada, está buscando unos datos faltantes con los que estuvo trabajando Julián, un empleado que está de vacaciones� Camila está irritada y le exige a Evelyn que busque en la oficina de Julián los datos faltantes que necesita para una reunión� Evelyn se siente incómoda con este pedido y se niega a ingresar a la oficina de su compañero, pero esto enfurece aún más a Camila�

RESUMEN DE LA ESCENA 2: “UN INFORME DE ESTADO”

• Aún irritada, Camila decide consultar a Vik, un miembro de su equipo que trabaja de forma remota y que no estuvo respondiendo sus mensajes de texto� Vik siente que Camila le ha estado “gritando” porque esta usó letras mayúsculas en los mensajes� A Camila no le interesa, y se enfurece por la falta de respuesta de Vik� Vik intenta explicar que está esforzándose por preparar los informes de estado que Camila le solicitó y hace un comentario sobre la nueva forma de trabajar desde la fusión� Camila no se siente identificada y espera que Vik haga las cosas como ella le ordena o que, de lo contrario, busque otro empleo�

RESUMEN DE LA ESCENA 3: “A MI MANERA”

• Unos días más tarde, Julián regresa de sus vacaciones y pasa por la oficina de Camila� Julián advierte que Camila se ve estresada y ella reconoce que ha estado “atacando” a todos� Julián intenta sugerirle que pruebe otro enfoque, pero Camila se pone a la defensiva y hace referencia a su trayectoria en la empresa como prueba de que está haciendo un buen trabajo� Julián asiente y atribuye el comportamiento de Camila a su “forma de trabajar”� Camila, percibiendo la empatía de Julián, se tranquiliza y explica todas las presiones que ha sufrido desde la fusión� A pesar de este pequeño cambio de actitud, Camila aún culpa a los demás por su comportamiento�




• Camila, una gerente muy estresada • Evelyn y Vik, empleados atacados por Camila • Julián, un empleado que estaba de vacaciones










JULIÁN

• Julián pudo darse cuenta de que Camila se encontraba bajo presión� Sin embargo, quiso ser honesto y abierto con ella sobre la forma en que estaba tratando al equipo� Intentó generar confianza entre Camila y el equipo al compartir comentarios con ella sobre el desempeño� Julián conversó con ella y la trató como a él le gustaría que lo traten�

CAMILA

• Camila tiene la oportunidad de generar confianza si asume la responsabilidad de sus actos, los cuales contribuyeron a la frustración que sentían los miembros de su equipo� Camila puede conversar sobre la presión que cada uno siente y trabajar para comprender mejor las necesidades de sus empleados y sus reacciones al estilo de dirección que ella adopta� Como equipo, todos pueden trabajar con mayor eficacia si logran comunicarse abiertamente y equilibrar los requisitos y plazos del trabajo�




• Al trabajar con colegas de negocios, la conducta comercial ética comienza en la forma en que tratamos a los demás� Nuestra cultura depende de que todos nosotros tratemos a los demás con dignidad y respeto, y de manera civilizada, independientemente del estrés o la presión que estemos sufriendo�

• Queremos que se sienta cómodo al expresar su opinión y cuestionar lo que ocurre en el lugar de trabajo, a fin de que pueda plantear inquietudes y formular preguntas sin inconvenientes� Nuestra Empresa cuenta con varios recursos disponibles para plantear estas inquietudes, como los gerentes y los departamentos de Recursos Humanos, de Seguridad y de Ética� Cuando los empleados expresan su opinión, podemos detectar los problemas de manera temprana y corregirlos mientras son más fáciles de solucionar�

• En una cultura abierta, escuchamos las inquietudes de los empleados y los apoyamos cuando estos expresan tales inquietudes� No siempre es fácil recibir una crítica constructiva sobre la forma en que trabajamos o los métodos que usamos; a pesar de ello, cada uno tiene la responsabilidad de promover la conducta ética y apropiada, y de solucionar los casos de comportamientos que no coincidan con los valores y principios de nuestra Empresa�

Situación 7: “Confía en mí” PERSONAJES PRINCIPALES

Mark, empleadoPhillip, capatazPetra, empleadaBruce, supervisor de seguridad

RESUMEN DE LA ESCENA 1: “CERCA DEL BORDE”

Phillip, un capataz, se encuentra trabajando en un lugar elevado sin protección contra caídas� Petra, una nueva empleada, lo ve y expresa su preocupación a su colega, Mark� Mark no parece pensar que sea algo grave, ya que Phillip trabaja en la empresa hace muchos años�

RESUMEN DE LA ESCENA 2: “ESO ESTUVO CERCA”

Un poco más tarde, Petra consulta a Phillip, su supervisor, acerca de no usar la protección contra caídas� Phillip le proporciona una justificación extensa que incluye argumentos como presiones de tiempo, los pocos minutos que estuvo trabajando en altura y el hecho de que ni siquiera se puso de pie� Además, Phillip le dice a Petra que sus técnicas de capacitación han vuelto a su equipo muy productivo y que la gerencia superior reconoce su liderazgo�

RESUMEN DE LA ESCENA 3: “DAR UN EJEMPLO”

Más tarde ese día, Phillip es citado a la oficina de Bruce� Bruce es el supervisor de seguridad� Cuando lo recibe en su oficina, Bruce le pregunta a Phillip por qué no usó protección contra caídas anteriormente� Phillip ofrece varias excusas por no usarla, pero Bruce exige que se respete la política de seguridad� Phillip responde que tiene un buen registro de seguridad y hace referencia a la capacidad de su equipo de cumplir con plazos ajustados� Sin embargo, Bruce le recuerda a Phillip que está dando un ejemplo ante su equipo y, por lo tanto, debe ser un ejemplo de seguridad� Phillip continúa



sosteniendo que su equipo cuenta con un buen registro de desempeño y con la menor cantidad de lesiones informadas� Además, acusa a Bruce de acosarlo porque es hispánico� Bruce desestima la acusación y le recuerda los estándares de seguridad para el trabajo en alturas�


• Phillip, un capataz que se encuentra trabajando en un lugar elevado sin protección contra caídas • Petra, una empleada preocupada por la seguridad de Phillip • Mark, un empleado al que no le preocupa la seguridad de Phillip • Bruce, supervisor de seguridad









Puntos clave de aprendizaje • Todos debemos seguir las reglas de seguridad, independientemente de las restricciones de tiempo o la

experiencia adquirida durante años de trabajo� Muchas de nuestras tareas cotidianas incluyen situaciones en las que el riesgo de seguridad no es aparente ni inminente� No obstante ello, los procedimientos de seguridad nos permiten evitar condiciones inseguras y prevenir lesiones laborales�

• Independientemente de la antigüedad de un empleado en la Empresa, se requiere coraje para desafiar la cultura del lugar de trabajo o las formas en que siempre se hicieron las cosas� Alentamos a todos los empleados a denunciar condiciones inseguras a nuestros representantes de seguridad y, además, nos comprometemos a apoyarlos durante este proceso� Al denunciar inquietudes y violaciones de seguridad, ponemos en práctica nuestros principios de honestidad, integridad y responsabilidad�



• No discriminamos a los empleados por motivos de raza, color, religión, sexo, género, nacionalidad de origen, edad, estado como persona cualificada con una discapacidad, información genética, estado de embarazo, estado civil, orientación sexual, estado de veterano de los EE� UU�, identidad o expresión de género, ni por cualquier otra característica protegida por ley� Generamos confianza al demostrar que tomamos en serio todas las inquietudes sobre discriminación� En BAE Systems abordamos y respondemos todas las inquietudes de los empleados en relación con un trato injusto� Los gerentes deben solicitar orientación a Recursos Humanos cuando afronten situaciones similares�

Situación 8: “Me interesa hacer amigos”PERSONAJES PRINCIPALES

Sofía, empleadaRaj, empleadoKim, empleada

RESUMEN DE LA ESCENA 1: “LA PARRILLADA EN EL VECINDARIO”

Los empleados de BAE Systems, Sofía y Raj, son vecinos y se encuentran en una barbacoa del vecindario un viernes por la noche� Durante su conversación, Raj menciona que algunos proveedores de la Empresa que él conoce personalmente organizarán una fiesta otro fin de semana� Le recomienda a Sofía que asista a la fiesta para poder conocer a los vecinos�

RESUMEN DE LA ESCENA 2: “LO QUE ACABA DE SUCEDER”

Sofía conversa con Kim, su compañera de trabajo, sobre la fiesta a la que la invitaron Raj y un proveedor de la Empresa� Kim recibió invitaciones a fiestas anteriores organizadas por el proveedor, pero no se sintió cómoda para aceptar� Sofía le dice a Kim que Raj no creía que fuera incorrecto asistir a la fiesta del proveedor porque tenían una relación personal de mucho tiempo� Kim menciona que Raj ha solicitado un nuevo puesto en la gestión de proveedores en la Empresa y se pregunta si esa relación personal cercana con el proveedor será un problema� Sofía revela que ella también solicitará el mismo puesto en la gestión de proveedores�

RESUMEN DE LA ESCENA 3: “PENSARLO DOS VECES”

Más tarde ese día, Raj se encuentra con Sofía en el estacionamiento� Raj le cuenta sobre la fantástica fiesta a la que asistió en la casa del proveedor y le pregunta por qué ella no fue� Sofía menciona las políticas de la empresa sobre conflictos de intereses, obsequios y hospitalidad, y el hecho de que cree que no debería mezclar los negocios con el placer� Raj no considera que las políticas de la empresa se apliquen a su relación con el proveedor� Él tiene un círculo social muy amplio� Sofía se pregunta si existirá algún problema si se convierte en el nuevo gerente de proveedores� Raj cree que Sofía está intentando persuadirlo para que no solicite el puesto porque ella lo quiere también� Ella niega la acusación y sostiene que las políticas de la empresa se aplican a su relación personal y profesional con un proveedor� Raj sugiere que posterguen la discusión y esperen hasta que se haya tomado la decisión de contratación para el nuevo puesto�




• Sofía, una empleada que se siente incómoda con las relaciones personales con los proveedores • Raj, un empleado que disfruta asistir a las fiestas en la casa de un proveedor • Kim, una compañera de trabajo












SOFÍA

• A Sofía le preocupa que las amistades personales de Raj con los proveedores de la empresa puedan presentar un conflicto de intereses para la Empresa� Aunque Sofía intentó hablar sobre la política con Raj, este no se mostró dispuesto a escucharla� Sofía debería hablar sobre sus inquietudes con la gerencia o con los departamentos de Recursos Humanos o de Ética, a fin de asegurarse de que ni ella ni Raj pongan en riesgo a la Empresa o la relación profesional con el proveedor�

• Es posible que Sofía tema que, si plantea sus inquietudes sobre un conflicto de intereses, sus colegas o su gerente cuestionen sus intenciones debido a su interés en el puesto en la gestión de proveedores� Sofía puede generar confianza con la gerencia y sus colegas si habla de forma abierta y honesta sobre sus intenciones para con el puesto de gestión y sus inquietudes�

RAJ

• Raj tiene relaciones profesionales y personales con proveedores de la empresa y se pone a la defensiva ante los comentarios de Sofía sobre sus actividades fuera del trabajo� Es posible que Raj no comprenda del todo la manera en que los amigos y los vínculos personales pueden presentar un conflicto de intereses para la Empresa, ya sea en su puesto actual o en el caso de que lo seleccionen como gerente de proveedores�

• Raj podría generar confianza con Sofía si se mostrara abierto a sus sugerencias� También podría hablar de sus relaciones con los proveedores para determinar si existe un conflicto de intereses� Asimismo, Raj puede trabajar para generar confianza con la Empresa, los clientes y los proveedores si mantiene conversaciones adicionales con la gerencia y los departamentos de Recursos Humanos y de Ética� De esta manera, Raj será más consciente de los riesgos para los proveedores y la empresa� El departamento de Ética puede ayudar a Raj a documentar las relaciones que podrían percibirse como un conflicto de intereses y, además, puede brindarle asistencia para mitigar los conflictos de intereses existentes�


• Los conflictos de intereses surgen cuando un interés, una relación o una actividad personales entran en conflicto o podría percibirse que entran en conflicto con los de la Empresa� Los conflictos de intereses pueden ser reales, potenciales o percibidos, y nuestra política restringe los tres tipos�

• Por ejemplo, un conflicto de intereses personales podría surgir si usted utiliza su puesto para obtener ventajas o privilegios para sí mismo o para una persona que usted conoce� Del mismo modo, las relaciones personales con los proveedores fuera del trabajo podrían crear un conflicto de intereses�

• Todos somos responsables de garantizar que nuestros intereses personales no afecten el trabajo que hacemos ni las decisiones que tomamos en representación de la Empresa� Los empleados deben hablar con el departamento de Ética sobre los conflictos de intereses personales�

Presentación de la capacitación Presentación de la capacitación continuación

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Date post:	28-Sep-2018
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