COnferencia de mineria

8/17/2019 COnferencia de mineria

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Aumentando Eficiencia en Equipos deCarguío Superficial

Juan Mori ArellanoConsultor Externo

ResumenEl presente trabajo, describe la constante

evolución de la tecnología con sus

limitaciones iniciales en su aplicación, el

cambio cultural de una empresa en cuanto

a sus necesidades del conocimiento, la

globalización de los mercados en cuanto a

los nuevos roles de los socios estratégicos

y, finalmente el alto nivel competitivo

existente en cuanto a generar valor nos ha

permitido adoptar diferentes esquemas de

mantenimiento a fin de aumentar la

eficiencia en equipos de carguío superficial.

1. INTRODUCCIÓN

En los últimos cuarenta años, las empresashan experimentado profundastransformaciones a nivel organizacional,tecnológico, social y humano. Estos

cambios surgen como consecuencia delgran desarrollo de las comunicaciones, laconstante evolución de la tecnología, laglobalización de los mercados y la actualcompetitividad de los negocios; por lo quese requiere adoptar esquemas y formasdistintas a las ya conocidas a fin de queadopten esquemas flexibles, adecuadas acada país, región, de tal forma que permitaevolucionar en toda organización, a fin deasegurar su viabilidad y supervivenciafutura.La implementación de estrategias como laGestión Estratégica de Costos responde alconstante crecimiento y cambiosconstantes de la tecnología, la apertura delos negocios sin frontera y, la crecienteglobalización, exigen a las empresascompetir cada vez más con otras queconforman este contexto, siendo lacompetitividad la meta permanente quedebemos plantearnos todos los gestores delas organizaciones. La definimos (GEC)como el desarrollo de un proceso que seinicia con ordenar datos, continuo en laformulación de estrategias, comunicaciónde estas estrategias, desarrollo cambio yutilización de nuevas tácticas para

implementarlas y desarrollo de controlespara supervisar las desviaciones, cambio, y

tendencias en la información histórica y enenrumbar la estrategia de la situaciónactual y futura.La inserción de nuevas herramientas deevaluación así como el uso intensivo de latecnología puesta de manifiesto en losequipos convierte una organizaciónpequeña en formas paulatina pero seguraen una grande. Para ser competitivos nosolo es necesario contar con la tecnologíade punta en los equipos (CF 962H) si nousarlas a fin de asegurar la mejorconsecución de los objetivos estratégicos

de la corporación. Ante esta disyuntiva, losprincipios básicos de la Gestión de Activosbasada en Ingeniería de Confiabilidadrepresentan de forma eficiente y eficaz losretos permanentes a los que estánsometidas las organizaciones de la actualSociedad del Conocimiento. Se inicia conuna evaluación interna de la organización(auditoría) para ver la situación actual y ladeseada a fin de determinar los planesestratégicos a corto y largo plazo enfunción de estos, atender losrequerimientos de Operaciones y de la

Gerencia General.Se determina que lo primero a desarrollares, Gestión de activos basadosinicialmente en costos ABC e Ingeniería deConfiabilidad.

2. OBJETIVOSEl objetivo de mantenimiento es lograr quelos equipos (Activos) generen Rentabilidad,es decir utilidad, esto se logra conproductividad, bajos costos operativos yuso correcto de estos.2.1 Creación de una cultura organizacionalen mantenimiento, basado en el activointangible del personal, esto es: elconocimiento, la motivación, trabajo enequipo y uso correcto del talento humanoidóneo.2.2 Orientarnos a mejorar la eficienciaglobal de los equipos, es decir implementarSistemas de mantenimiento productivo, dealcance amplio que cubra la vida entera delequipo.2.3 Desarrollar métodos, disciplinas,procedimientos, herramientas paraoptimizar el impacto total de los costosoperativos.

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2.4 Involucrar a todo el personal demantenimiento, áreas relacionadas de

soporte, contratistas y socios estratégicossobre el fin perseguido por el área demantenimiento (planeas a corto y largoplazo).2.5 Participar y cumplimiento de todas lasnormas de seguridad, medio ambiente,calidad y regulaciones gubernamentales dela empresa.2.6 Dirigir mantenimiento a fin de lograrobtener los costos totales mínimos deoperación

3. DESARROLLO Y COLECCIÓN DE

DATOS

3.1 Lo primero que se realizo fue unaevaluación del área de mantenimiento a finde planificar los objetivos, políticas,procedimiento programas y presupuesto.De la evaluación se genera un planEstratégico de Mantenimiento, sedesarrolló y difundió en toda la empresa.

Figura 1.Plan Estratégico de MantenimientoProyecto I Proyecto II Proyecto III Proyecto IV Proyecto V

ObjetivoGeneral 1

Crear una Cultura Objeti voOrganizacional en General 2

Mantenimiento Desarrollar programas Objetivobasado en de capacitac ión General 3

conocimiento técnico acorde con los Establecer cambios tecnológicos, Objetivos a Objetivo

auditorías internas, Corto Plazo General 4costos operativos y Desarrollar

mantenimiento Nuevas Políticas Objetivoen la Organi zac ión General 5

Desarrollar la Función de

RR.HH.

Nota: Desarrollo del Plan Estratégico a largo plazosobre la evaluación inicial de mantenimiento

Este plan se basa en cinco ProyectosGenerales: el primer Objetivo General fuecrear una Cultura Organizacional basadoen el conocimiento técnico. En el cuadro 1podemos ver los objetivos específicos deeste plan estratégico.

Figura 2. Objetivo Especifico basadoen conocimiento técnico

1.1.1 Desarrollar programas de capacitación de acuerdo a la evaluación dede los mecánicos, operadores y personal empleado

2.1 1.1.2 Fomentar reuniones de trabajo con dictado de cursos dentro del área de mantenimiento.

Crear una cultura 1.1.3 Costear todos los items que forman las reparaciones mayores,Organizacional basado menores y overhaules, ordenarlos por grupos y sistemasen el conocimiento 1.1.4 Crear los costos horarios de reparaciones versus los costos estimadostécnico de las mismas reparaciones haciendo uso de los estándares básicos del

fabricante1.1.5 Contar con los cuadros de programas de reparaciones componentes mayores, menores, over haul, servicios de terceros sobre los datos levantados1.1.6 Realizar una corrida de los costos a invertir de todas las reparaciones

pendientes de realizar y los efectos colaterales de no realizarlos a tiempo1.1.7 Trasladar todo el trabajo realizado a los diferentes frentes de trabajo a fin

de interiorizar, crear una nueva forma de llevar el historial de equipos, controlde componentes entre otros

TareasObjetivos Específicos

Nota: Se desarrolló los objetivos específicosbasados inicialmente en el conocimiento técnico.

3.2. Capacitación. Para desarrollar los

planes de capacitación se tuvo que recurrira nuestros socios estratégicos con loscuales teníamos convenios de suministrode materiales y activos. Como ejemplopodemos mencionar a Ferreyros, MegaRepresentaciones, Casoli, Bridgestone, etc.Con ellos desarrollamos los planes decapacitaciones anuales sobre la base deuna evaluación inicial de todo el personalde mantenimiento, es decir desde elGerente hasta el último colaborador detaller.Tabla 1. Programa de capacitación de

Neumáticos.C ur so s e ne -1 1 f e b- 11 m a r- 11 a b r- 11 m ay -1 1 ju n- 11 j ul -1 1 a g o- 11 s ep -1 1 o ct -11 n ov -1 1 d ic -11

Ta ll er Ce nt ra l T ru ji ll o C ay al tí Ce le nd ín V il la Ri ca P to . B er mu de z

11-ene 10-feb 17-18 mar 02-abr 16-jun 5al 9 Set.

C aj ab am ba C aj ab am ba A ud it or ía I A ud it or ía I

3-4mar 04-abr 5al 9 Set.

Ta ll er Ce nt ra l T ru ji ll o C ay al tí Ce le nd ín V il la Ri ca P to . B er mu de z

11-ene 10-feb 17-18 mar 02-abr 16-jun 5al 9 Set.

C aj ab am ba C aj ab am ba A ud it or ía I A ud it or ía I

3-4mar 04-abr 5al 9 Set.

Lima Trujillo Cayaltí Pte. Raither

21-ene 11-feb 27-28-29 5al 9 Set.

I lo C aj ab amb a Ta ll er

25-26 enero 3-4 mar 20-abr

Lima Trujillo Cayaltí Pte. Raither

21-ene 11-feb 27-28-29 5al 9 Set.

I lo C aj ab amb a Ta ll er

25-26 enero 3-4 mar 20 abr.

Lima Cajabamba

12-may 4-5-6-may

I lo T al l er C ay al tí

5-6-7abr. 26-may 02-jun

Lima Cajabamba

12-may 4-5-6may

I lo T al l er C ay al tí

5 -6 -7 a br . 2 6- ma y 0 2- ju n

S.I.

26-ago

Ilo Cayaltí

05-08jul 24-25-26Ago

S.I.

26-ago

Ilo Cayaltí

05-08jul 24-25-26Ago

Ilo

26- 30Set

Ilo

26- 30Set

Ilo

19-20-21Oct

AuditoríaIV

19-20-21Oct

Ilo

19-20-21Oct

AuditoríaIV

19-20-21Oct12

Interpretación de Análisis de

aceite

9 Aditivos

10

Productos Automotrices Mobil

11

Lubricantes Sintéticos

6 Fluidos hidráulicos

7 Lubricación paramotores

Automotrices

8 Clasificación de aceites y Grasas L

3 Principios de Lubricación

4 Aceites y bases lubricantes

5 Grasas lubricantes

Programade Charlas de Capacitación - Administración de laLubricación 2011Actualizado al 30-09-2011

1 Al macenamiento y

Manipulación de lubricantes

2 ProgramaSignum Oil Analysis

Nota: Elaboración del plan de capacitación anualcon el representante de neumáticos CASOLI.

Como ejemplo de planes de capacitación,estos se desarrollaron en casi todos lossistemas del CF 962H, todos los cursos ytemas estaban orientados a ejecutarse enforma anual, por cada persona del área demantenimiento y operaciones, con unpromedio de 18 horas /año acumulado en

todos los cursos, con nivel de nota mínimoaprobatorio de 14, con auditorías en cadafrente de trabajo de acuerdo a las


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necesidades a medir con objetivos y metasa cumplir en forma anual.

Tabla 2. Capacitación MegaRepresentaciones (lubricantes) 2010/1012C ar go U bi ca ción M od. 1 Mod. 2 M od. 3 Mo d. 4 M od. 5 M od. 6 Mod. 7 M od. 8 Mod. 9 Mod. 1 0 M od. 11 Mod. 1 2 P r ome dio C ondi ción

Modulos

asistidos

O pe ra do r O br a 1 8. 0 1 4. 0 2 0.0 1 1. 0 2 0.0 1 6. 0 1 6.0 1 4. 0 1 6. 0 1 4.0 1 8. 0 1 7.0 1 6. 2 CERTI FI CA DO 12

M ec án ic o C am pi ña 1 9. 0 1 6. 0 1 9. 0 1 7. 0 20 16 15 19 15 17 17 18 17.3 CERTI FI CA DO 12

M ec án ic o C amp iñ a 1 3. 5 1 6. 0 2 0.0 2 0. 0 1 4.0 1 5. 0 2 0.0 2 0. 0 1 5. 0 1 6.0 18 19 17.2 CERTI FI CA DO 12

M ec án ic o C amp iñ a 1 8. 0 1 4. 0 1 1.0 1 6. 0 1 5.0 1 7. 0 1 5.0 2 0. 0 1 4. 0 1 6.0 15 19 15.8 CERTI FI CA DO 12

M ec án ic o C am pi ña 1 3. 0 1 5. 5 1 2. 0 1 0. 0 1 4. 0 1 5. 0 15 16 14 15 15 16 14.2 CERTI FI CA DO 12

P la nn er C amp iñ a 1 3. 0 1 5. 0 1 3.5 1 2. 0 2 0.0 1 4. 0 1 8.0 1 9. 0 1 4. 0 1 4.0 20 19 16.0 CERTI FI CA DO 12

L ub ri ca do r O br a 1 7. 0 1 9. 0 1 5.0 1 4. 0 1 7.0 1 6. 0 1 6.0 1 5. 0 1 6. 0 1 5.0 1 6. 0 1 8.0 1 6. 2 CERTI FI CA DO 12

M ec án ic o C am pi ña 1 4. 0 1 4. 0 18 15.0 17 1 9. 0 2 0. 0 1 8. 0 1 4. 0 1 4. 0 16 20 16.6 CERTI FI CA DO 12

J ef e d e T al le r C am pi ña 1 6. 0 1 8. 0 1 7. 0 1 4. 0 2 0. 0 1 8. 0 14 19 17 18 16 19 17.2 CERTI FI CA DO 12

J ef e d e E qu ip os O br a 2 0. 0 2 0. 0 2 0.0 2 0. 0 2 0.0 2 0. 0 2 0.0 2 0. 0 2 0. 0 2 0.0 2 0. 0 2 0.0 2 0. 0 CERTI FI CA DO 12


E le ct ri cis ta O br a 1 8. 0 1 9. 0 1 4.0 2 0. 0 2 0.0 2 0. 0 2 0.0 1 9. 0 2 0. 0 1 9.0 1 7. 0 1 7.0 1 8. 6 CERTI FI CA DO 12

As es or C amp iñ a 1 6. 0 1 4. 0 1 1.5 1 5. 0 1 8.0 1 8. 0 1 8.0 1 3. 0 1 4. 0 1 5.0 16 18 15.5 CERTI FI CA DO 12



Al qu ile re s C amp iñ a 1 3. 0 1 6. 0 1 2.0 1 3. 0 1 8.0 1 5. 0 1 6.0 8 .0 1 2. 0 1 1.0 1 6. 0 1 6.0 1 3. 8 AP R OB AD O 1 2


P la nn er C amp iñ a 2 0. 0 2 0. 0 2 0.0 1 6. 0 1 7.0 1 5. 0 1 5.0 1 6. 0 1 1. 0 9 .0 20 18 16.4 CERTI FI CA DO 12

To rn ero C amp iñ a 1 8. 0 1 9. 0 1 8.0 2 0. 0 2 0.0 1 8. 0 2 0.0 1 5. 0 2 0. 0 1 5.0 16 19 18.2 CERTI FI CA DO 12

O pe ra do r C am pi ña 1 7. 0 1 5. 0 1 7. 0 1 4. 0 18 18 17 14 14 18 14 16 16.0 CERTI FI CA DO 12



G er en te d e E qu ip os C am pi ña 1 9. 0 2 0. 0 1 9. 0 1 9. 0 2 0. 0 2 0. 0 2 0. 0 2 0. 0 1 8. 0 1 7. 0 20 20 19.3 CERTI FI CA DO 12

I ng en ie ro d e M tt o C am pi ña 1 8. 0 1 9. 0 1 7. 5 1 6. 0 2 0. 0 2 0. 0 1 8. 0 1 6. 0 1 5. 0 1 5. 0 20 20 17.9 CERTI FI CA DO 12

J ef e d e E qu ip os P es ad os C am pi ña 1 6. 0 1 9. 0 1 6. 0 1 6. 0 2 0. 0 2 0. 0 2 0. 0 2 0. 0 2 0. 0 2 0. 0 17 20 18.7 CERTI FI CA DO 12

J e fe d e C on tr ol G e st ió n C a m pi ña 1 7. 0 1 9. 0 1 5 .5 1 8. 0 2 0. 0 1 6. 0 2 0. 0 2 0. 0 15 17 18 20 18.0 CERTI FI CA DO 12

P la nn er O br a 1 8. 0 1 7. 0 1 7.0 1 5. 5 2 0.0 2 0. 0 2 0.0 1 8. 0 2 0. 0 1 8.0 1 8. 0 2 0.0 1 8. 5 CERTI FI CA DO 12

M ec án ic o O br a 2 0. 0 2 0. 0 1 9.0 1 8. 0 2 0.0 2 0. 0 1 9.0 1 7. 0 1 9. 0 1 7.0 2 0. 0 1 7.0 1 8. 8 CERTI FI CA DO 12

P la nn er C amp iñ a 1 7. 0 1 8. 0 1 6.0 1 8. 0 1 4.0 1 6. 0 2 0.0 2 0. 0 1 4. 0 1 3.0 18 16 16.7 CERTI FI CA DO 12

J ef e d e M on it or eo C am pi ña 2 0. 0 2 0. 0 1 7. 0 1 6. 0 2 0. 0 2 0. 0 2 0. 0 1 6. 0 17 19 18 20 18.6 CERTI FI CA DO 12

L ub ri ca do r O br a 1 5. 0 1 3. 0 1 5.0 1 1. 0 1 1.0 1 2. 0 1 7.0 1 5. 0 1 7. 0 1 5.0 1 4. 0 1 4.0 1 4. 1 CERTI FI CA DO 12

Re sp P . I. C amp iñ a 1 6. 0 1 8. 0 2 0.0 1 8. 0 2 0.0 2 0. 0 1 7.0 1 5. 0 17 16 15 18 17.5 CERTI FI CA DO 12 Nota: Relación de evaluación de doce módulos de

lubricación base en todo el personal demantenimiento y operaciones.

Tabla 3. Capacitación Horas - Hombre

Proveedor Lugar Fecha Módulos

Horas

capacitadas

Numero de

participantes

Horas

hombre

Casoli Lima 20/01/2011 1-2 3 19 57

Casoli Lima 20/05/2011 2-3 3 13 39

Casoli Lima 12/10/2011 1 2.5 14 35

Casoli Lima 04/11/2011 5-6 2.5 9 22.5

Total Lima 153.5

Casoli Cayalti 18/03/2011 1 2.5 12 30

Casoli Cayalti 20/04/2011 2-3 2.5 8 20

Casoli Cayalti 07/10/2011 6-7 2.5 8 20

Casoli Cayalti 05/12/2011 5-8 2.5 9 22.5

Total Cayalti 92.5

Casoli Ilo 24/01/2011 1 2.5 23 57.5

Casoli Ilo 14/04/2011 2-3 2.5 5 12.5

Casoli Ilo 21/07/2011 5-6-7 3.5 34 119

Casoli Ilo 1410/2011 8 1.5 20 30

Total Ilo 219

Total Casoli 465

Mega Lima 01/10/2010 2 2.5 7 17.5

Mega Lima 11/01/2011 1-2 3 22 66

Mega Lima 20/04/2011 3-4 3.5 12 42

Mega Lima 27/05/2011 6 1.5 5 7.5

Mega Lima 23/11/2011 7-8 2 15 30

Mega Lima 06/12/2011 9-10 3 14 42

Mega Lima 07/12/2010 1-2 4 15 60

Mega Lima 21/01/2011 3-4 3 12 36

Mega Lima 06/05/2011 5-6 3 10 30

Mega Lima 26/08/2011 7-8 3 7 21

Total Lima 352

Mega Trujillo 10/02/2011 1-2-3-4 5 19 95 Nota: Programación de horas hombre anuales parael personal sobre la evaluación de suscompetencias.

La figura 3, representa el diagrama de BellMason (diagrama de la araña), su uso

permite de una manera indirecta detallarlas fortalezas y debilidades internas demantenimiento con indicadores cualitativosy cuantitativos, era una evaluacióninstantánea de una serie de tiempos(fechas de visitas) para mostrar lastendencias de mejora sobre la base delplan de capacitación de un tópico enparticular (lubricación).

Figura 3. Auditoria de Administración deLubricación

Figura 3. Diagrama de la araña delubricación.

0

2

4

6

8

10Control de Contaminación

Técnicas de Muestreo

Recepción / Almacenamiento y

Despacho

Mejoramiento Continuo

Seguridad / Medio Ambiente

Procedimientos

Administración del Programa /

Medición de Resultados

Programa de Lubricación

Entrenamiento

Análisis de Aceite

Auditoría Administración de la Lubricación Promedio

2011

Deseada PROMEDIO Nota: Diagrama de la araña en donde se muestra elavance sobre los diferentes conceptos de mejora acontrolar.

Esto nos permitió en tres años deevaluación, capacitación y control, trazaruna nueva estructura organizacional a finde gestionar con eficacia las iniciativas másamplias de innovación basadas en lasmejores prácticas.Para desarrollar el plan estratégico delubricación, este se efectúo con el mismorepresentante, para tal fin se involucrócomo objetivos mutuos, responsabilidadescompartidas y éxitos de ser el casodifundidas en ambas empresas comomejores prácticas.

Inicialmente, este plan se basó endesarrollar procedimientos, técnicas demuestreo, administración del programa ymedición de resultados. En la práctica, eldesarrollo de este plan de lubricación, suobjetivo fue: a) desarrollar las condicionesactuales de lubricación a través de distintasauditorias, b) realizar evaluaciones de todoel personal a fin de garantizar la efectividady transformación del conocimientoadquirido en todos los niveles, c) identificarpracticas actuales y mejorarlas, evaluaciónde cartillas de lubricación y engrase,corregirlas de acuerdo a las condiciones deoperación y envejecimiento de los equipos,

d) integrar los objetivos de mantenimientopreventivo y predictivo con los programasde mantenimiento a fin de lograr mejorar laconfiabilidad de los equipos, e) finalmente,el uso del programa “Signum Oil Analysis”sistema de programación, planeamiento yrastreo de lubricación, nos permite tomardecisiones sobre las tendencias de losreportes de análisis de desgaste de lapiezas sujetas a lubricación en línea desdesu casa o escritorio en tiempo realFigura 4. Estructura de resultados SignumOil Análisis.


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Nota: Reporte de los resultados de análisis de

aceite con sus tendencias.

3.3 Evaluación de mantenimiento

Cuando evaluamos mantenimiento sussistemas y procesos no estaba de acordea las necesidades para toma de decisionessobre acciones correctivas y preventivas,se tenía que generar un cambio estructuralinterno, el trabajo era arduo a largo tiempo,laborioso y complicado. Había que elaboraruna visión de mantenimiento sobre lasbuenas prácticas a ejecutarse.

Figura 5. Practicas actuales.

Correctivo

Preventivo

Predictivo

Proactivo

RCM

Gestión

de

Activos

EQ. PESADO 30% 10%

TRANSPORTE 60% 20%PLANTAS IND. 70% 30%

EQ. MENORES 90% 30%

EQ. PESADO 50% 60%TRANSPORTE 40% 60%

PLANTAS IND. 30% 50%EQ. MENORES 10% 50%

EQ. PESADO 20% 30%TRANSPORTE 0% 20%

PLANTAS IND. 0% 20%EQ. MENORES 0% 20%

OBJETIVO: PRACTICAS DE MANTENIMIENTO EN OBRAINSA 2011

Nota: Desarrollo y propuesta de mejora de los seisplanes de mantenimiento con las acciones enforma porcentual a desarrollar.

3.4 Plan de Mantenimiento

Este plan se elabora con objetivos a cortoplazo y, para ser efectivos se consideran

los indicadores de cumplimiento.a) Desarrollar un nuevo organigrama demantenimiento y difundirloIndicador: Organigrama aprobado por laGerencia General.b) Completar la información requerida parala implementación exitosa del sistemaEAM.Indicador: manuales, registros, historialplanes de mantenimiento.c) Normar actividades con losprocedimientos adecuados para la gestióndel mantenimiento.

Indicador: Manual de procedimiento internode mantenimiento, auditorias.d) Mejorar el cumplimiento delmantenimiento de equipos.Indicador: Elaborar programas deinspección, aplicar inspeccionesmecánicas, programa de materiales de altarotación, ejecución de planes demantenimiento.e) Reporte correcto de indicadores degestión.Indicador: Relación de backlog,cumplimiento de mantenimiento, programa

de inspección, reporte de fallas, etc.f) Definir una estructura de costos para lagestión de mantenimiento.Indicadores: Estructura de centro de costospor actividades, procesos clasificados,mapeo de procesos.

3.5 Nuevo organigrama de mantenimiento.El nuevo organigrama propuesto yejecutado parcialmente es matricial , estecombina las actividades yresponsabilidades con las áreas de apoyocomo son Seguridad y Medio Ambiente,

Contabilidad, Operaciones, RecursosHumanos. Así mismo, con los diferentessocios estratégicos con las cuales nosvinculan las actividades que generan valor,es decir los que mantenemos contratos deservicios de mantenimiento (Ritmo 5),contratos de compra con precisocongelados Casoli (Neumáticos),lubricantes (Mega Representaciones).Se determina evaluar al personalinternamente con resultados finales devaloración de puestos, donde se incluyenlas labores actuales y deseadas del

personal, análisis de puestos, desarrollo deplanes de capacitación, etc.


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Figura 6. Organigrama para desarrollarfunciones técnicas de mantenimiento

FUNCIONESTÉCNICAS

Evaluación deequipos.

Mantenimientospreventivos.

Reparacionesmenores deequipos y

componentes.Reparacionesmayores de

equipos.

Venta deServicios

Nota: Funciones técnica a desarrollar enmantenimiento sobre la evaluación inicial.

Tabla 4. Plan de capacitación en funciónde los puestos actuales

P MB OK M ae st rí a en P ro gr am a d e E sp ec ia l iz ac ió n S ix S i gm a

Puestos Deseada Actual Deseada Actual Deseada Actual Administración en Ingeniería de Mantenimiento

Gerencia de Equipos X X X X X O X X X X

Je fe de Equipos de P lant as Indus tr iale s X O X O X O X O X

J ef e d e E qu ip os d e T ra ns po rt e X O X O O X X X

Jefe de Equipo Pesado X O X O X O X X X

Jefe de Equipo Auxiliar X O X O X O X X X

Jefe de Control de Gestión X X X X X X X X X X

Jefe de Planeamiento X X X X X X X X X

X X X X X X X X

Jefe de Equipos Obra X X X X X O X X X O

Jefe de Equipos Obra X X X O X O X O

Jefe de Equipos Obra X X X O X X XJefe de Equipos Obra X X X O X X X

Jefe de Taller Obra X X X O X X

Jefe de Taller Obra X X X O X X

Capacitaciones Técnicas Capacitación Profesional

Office 2007Proficient Specialist Office 2007Expert Specialist Excel Avanzado

Planer de Equipo Pesado X X X O X

Planer de Equipo Transporte X X X O X

Planer de Equipo Auxiliar X X X O X

Planer de Equipo Plantas Industriales X X X O X

Planer de Taller Central X X X O X

Nota: Desarrollo de capacitaciones en cursosdesde el Gerente de Mantenimiento hasta el últimocolaborador.

3.6 Análisis de gestión del área deplaneamiento y programación.En la evaluación de esta área tanimportante se encontró que el personal nodesarrollaba las actividades propias de

planeamiento y programación, se definiósus responsabilidades así como el manualde funciones y obligaciones de acuerdo asu puesto.También de determino que los datosexistentes se tenía que reordenar, capturarinformación faltante, capacitar a losoperadores y técnicos de diferentesactividades a fin de que los apuntes delcampo sean veraces y precisos en cuantoa tipo de fallas, sistemas, motivo dedetenciones, tiempo de paralizaciones,problemas de taller, transporte,herramientas, repuestos, falta demanuales, exactitud de los datos. Se

requería una depuración y corrección deuna base de datos de aproximadamente

600 mil datos manejados por logística demantenimiento.Todo esto no ayudaba a gestionar paraverificar los costos actuales y generar laproyección sobre una base de tiempo de vida de los activos y si estos generaban ono valor a la empresa.

3.7 Propuesta de implementación de oficinatécnica.Toda empresa que tiene un uso intensivode equipos pesados y donde su estructuraestá compuesta por Operaciones, Planta,

Mantenimiento, Administración, tienen suspropios comportamientos dentro delsistema general, por lo que sus entradas ysalidas de cada proceso son diferentes.Si una empresa está en proceso decrecimiento es probable que no esténestandarizados y son propios en empresasen formación más no en empresas encrecimiento.Todos los datos son generados por eventosen cada parte de la organización, a cadanivel de la pirámide, pero nacenfundamentalmente en las áreas de

operaciones y mantenimiento.La principal forma en la que se recolecta ladata de campo es por medio del partediario de equipos el cual presentaproblemas en la captura de información detodos los eventos que se generan en elcampo por los equipos los mismos que sonnecesarios para el cálculo de losindicadores de gestión.Otro problema encontrado fue la falta decapacitación del personal de campo enrelación a la importancia de una correctatoma de datos, además falta de una

adecuada difusión de los canales decomunicación de la información asía lasotras áreas.Todo este problema se desarrolló conplanes de capacitación, nuevos estándaresde formatos recolección de formatosingreso de datos relevantes, revisión dedatos, procesamiento y remisión de datos,análisis de la información y la elaboraciónde informes.Este proceso tomo cerca de tres años, fueun cambio cultural constante y permanenteen la empresa, más aún con la alta rotación

de personal.


6/13

3.8 Oracle Enterprise Asset Management(eAM).

Es una solución de negocios que Administra las actividades que son parte dela Gestión de Mantenimiento de unacompañía, el cual requiere la definición delos activos mantenibles.Sus ventajas en la aplicación son: a)disminuir los costos de mantenimiento, b)optimizar la planificación y eficiencia de losrecursos, c) crear una estrategia demantenimiento preventivo, d) maximizar ladisponibilidad de los recursos. Con esto selogró más control en los procesos y en loscostos como en su trazabilidad, mejorar la

capacidad de análisis para la toma dedecisiones.

4. PRESENTACIÓN Y DISCUCIÓNDE RESULTADOS.

Estaos son los resultados obtenidos.4.1 Evaluación de compra de los CF 962Hde 5000 a 11200 horas.En el 2008 se adquiere los CF 962H,inicialmente bajo la modalidad de leasingoperativo a 5000 horas (220 hr/mes), losequipos sobrepasaron estas horas para la

fecha de entrega y se tenía una penalidadpor excesos de horas mayores a 5000horas y pagos extras por reparacionescerca de media vida de los componentes.Se evaluó dos alternativas, la primera erano pagar las penalidades incurridas por lashoras extras de trabajo y adquirirlas hastalas 11,200 horas con ejecución de mediavida. La segunda alternativa era, pago dehoras extras más un monto cercano deover haul de un CF por exceso de horas ycerca de media vida de ejecución.Se optó por ejecución de media vida, ver

tabla 5.Tabla 5. Evaluación de Alt. 1 y 2adquisiciones de CF 962 H

Análisis

FEB MAR ABR MAY JUN Desembolso

Alt.1 e ne -10 f eb -10 mar -10 a br -10 ma y- 10 Total

01/02/10 01/03/10 01/04/10 01/05/10 01/05/10 US$

Cuot as mens uales 62, 303.70 62,303.70 62,303.70 62,303.70 249,214.80costo extra arriba 5000h 259,027.83 259,027.83repar. Media vida 60, 000.00 60,000.00 60,000.00 - 180,000.00Cuota nueva -

122,303.70 122,303.70 122,303.70 62,303.70 259,027.83 688,242.63

FEB MAR ABR MAY JUN Desembolso

Alt.2 e ne -10 f eb -10 mar -10 a br -10 ma y- 10 Total

01/02/10 01/03/10 01/04/10 01/05/10 01/05/10 US$

Cuot as mens uales 62, 303.70 62,303.70 62,303.70 62,303.70 249,214.80costo extra arriba 5000h 76,971.04 50,440.20 32,026.24 - 21,626.75 181,064.23repar. Media vida 60, 000.00 - - - 60,000.00 Cuota nueva - 11,790.94 30,740.52 42,531.47 - 85,062.94

199,274.74 124,534.84 125,070.46 104,835.17 21,626.75 575,341.97

La a lte rna ti va 2 nos a horra 112, 900. 66

Nota: Evaluación de dos alternativas para toma dedecisiones de adquisición de equipos.

4.2 Decisión de compra de los CF 962HSe tenía que tomar una decisión decompra, se evaluaron dos alternativas, lade leasing operativo vs compra financiada.Las premisas: i) horas promedio mes 220,ii) valor de venta USD 250,000 por unidad,iii) 20% valor de rescate y, iv) 15,000 horasde vida útil.

Tabla 6. Evaluación de compra CF 962H.

Compra Leasing Promedio

financiada operativo x equipo

140 -687,600 38,016 -36,088

160 -359,044 191,614 -9,302

180 -155,489 326,003 9,473

200 57,073 441,798 27,715

220 159,850 544,181 39,113

240 328,333 638,353 53,705

260 502,176 714,119 67,572

280 591,099 790,270 76,743 Nota: Costos finales bajo escenarios de horas,tasa de 15%.

Se decide por leasing operativo con,15,000 horas de operación de los equipos,6 años, VAN por unidad USD 60,465.

Figura 6. Comparación de Leasing vscompra financiada CF 962H

-800,000

-600,000

-400,000

-200,000

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

140 160 180 200 220 240 260 280

Series1

Series2

Nota: Elaboración propia, comparación de leasingoperativo vs compra financiada.

4.3 Contratos de Servicios.Para garantizar la operatividad, el buenuso, obtener capacitación, mejoras deprocesos, evaluaciones de campo, elevar laproductividad, garantías extendidas,descuento de repuestos, etc. Se decidiódesde el inicio de las operaciones trabajarcon el servicio dado por el dealer, en estecaso el RITMO 5, el cual incluye una seriede servicios, enumero algunos: PlanPremium de servicios desde 250 a 2000horas, incluye mano de obra calificada,


7/13

reportes AT1 y AT2 , SOS de aceites,análisis de combustible, monitoreo de

condiciones, etc.

Figura 7. Reporte del producto Link @Visión Link - EMT

Nota: Reporte de consumo de combustible dadopor el equipo

Figura 8. Visión Aérea 07 de Marzo 2012

Nota: Ubicación geográfica de equipos, fotosatelital, Monitoreo de ProduckLink.

4.4 Análisis de costos de los CF 962HSe ejecuta el presupuesto sobre la base decostos de operación y mantenimiento, fijos

y variables, todo esto sobre una estructurade su tarifa de ventas.

Tabla 7. Costos fijos y variables CF 962H0962601 2,825. 00 2,272. 66 3,893. 64 5,012. 86 10,333. 51 7,776. 38 5,977. 71 4,118. 43 3,579. 72 2,530. 81

COMBUSTIBLE 2,693.41 2,080.64 3,286.79 4,655.50 7,243.03 6,194.20 5,614.67 2,159.68 2,365.79 2,365.59

LLANTAS 10.80

MAT. DESGASTE 1,971.91 743.72 564.87 13.01

L UB. + F I LT ROS 131.59 192.02 502.47 357.36 1 , 020. 26 921.71 363.04 1 , 125. 54 618.87 130.09

REPUESTOS 104.38 98.31 660.47 89.49 30.19 11.32

0962602 4,801. 77 4,507. 14 3,618. 66 3,814. 65 4,290. 91 6,215. 35 7,425. 33 7,971. 59 5,632. 10 5,117. 16

COMBUSTIBLE 4,547.88 3,827.09 3,069.45 3,123.09 2,733.55 4,584.27 6,531.62 6,791.29 3,965.33 3,914.42

LLANTAS

MAT. DESGASTE 558.25 723.47 854.40 564.87 550.27

L UB. + F I LT ROS 253.89 511.50 531.54 133.31 819.99 298.90 837.40 1 , 064. 50 1 ,027.30 363.35

REPUESTOS 168.55 17.67 13.90 477.78 56.31 115.80 74.60 289.12

0962603 3,349. 23 3,330. 34 3,819. 38 3,360. 85 6,800. 99 7,203. 27 5,401. 66 7,484. 25 9,143. 06 5,232. 66

COMBUSTIBLE 3,242.55 3,141.31 3,057.38 3,177.59 6,345.02 5,568.49 4,471.95 7,309.11 6,262.13 3,730.57

LLANTAS

MAT. DESGASTE 20.35 626.77 659.99 19.42 2,283.07 541.71

L UB. + F I LT ROS 103.06 189.03 537.40 134.80 385.32 659.62 230.28 155.72 509.03 60. 68

REPUESTOS 3.62 224.60 2 8.11 7 0.65 348.39 3 9.44 88.83 899.70

0962604 3,085. 76 8,851. 92 6,854. 39 7,330. 63 7,937. 22 7,979. 84 6,597. 59 6,920. 54 5,685. 53 2,146. 14

COMBUSTIBLE 2,962.86 7,636.72 6,368.15 6,577.10 5,740.88 6,693.35 5,453.36 5,575.76 4,273.61 1,265.86

LLANTAS

MAT. DESGASTE 525.68 1,250.04 27.92 545.70 564.87

L UB. + F I LT ROS 122.90 689.52 468.57 753.53 847.33 624.42 1 , 055. 45 655.65 771.41 591.16

REPUESTOS 17.67 98.97 662.07 60.86 143.43 75.64 289.12

0962605 3,860. 00 5,566. 62 5,610. 38 5,731. 22 6,800. 78 4,569. 79 4,703. 37 3,169. 88 4,133. 72 3,163. 60

COMBUSTIBLE 3,687.19 5,054.41 5,351.57 4,499.61 5,058.77 3,813.46 3,929.10 2,029.21 2,520.91 2,360.51

LLANTAS

MAT. DESGASTE 554.67 723.47 545.70 563.83

L UB. + F I LT ROS 172.81 512.21 241.14 668.12 925.50 171.87 774.27 594.97 1 , 610. 10 231.95

REPUESTOS 17.67 8.82 93.04 584.46 2.71 7.31

0962606 2,022. 07 4,031. 60 3,851. 78 5,651. 34 6,859. 21 7,615. 59 7,677. 53 7,748. 88 6,795. 57 3,789. 88

COMBUSTIBLE 1,878.97 3,570.29 3,151.54 5,370.05 4,565.31 6,219.92 6,365.20 6,491.27 5,032.35 2,727.08

LLANTAS

MAT. DESGASTE 1,296.53 548.87 512.74 132.98

L UB. + F I LT ROS 143.10 332.86 596.01 266.68 989.69 917.89 1 , 158. 75 451.43 1 , 235. 59 929.82

R EP UESTO S 128.45 1 04. 23 14. 61 7. 68 4 77. 78 1 53. 58 2 57. 31 14. 89

0962601 HORAS ACUMULADAS: A DIC-08 A 10,000 A 11,200 TOTAL (US$)

0962601 DEPRECIACION 131,606 180,431 183,686 193,451

0962601 INTERÉS 38,143 56,791 58,034 61,764

0 96 26 01 SEG URO 1,632 4,278 4,454 9,217

0962601 GGC 26,015 38,489 39,321 61,774

0962601 GGO 25,566 35,205 35,847 53,198

Nota: Control de los costos fijos y variables para

obtener un proyectado del VAN.

Las corridas que se efectuaron inicialmentefueron a las 10,000, 11,200 y 16,000 horasde operación a fin de determinar sufactibilidad de uso correcto del activo sindesmedro del rendimiento, productividad ycostos. Todo ello sobre la base deejecución de media vida en estos equipos yhoras fijas de operaciones mensuales.

Figura 9. Distribución de costos 962H

COMBUSTIBLE

322572.7668%

LLANTAS39962.69

8% LUB. +FILTROS59164.96

13%

MAT.

DESGASTE29317.06

6%

MISCELANEOS

4520.241%

REPUESTOS17789.40

4%

CARGADOR FRONTAL 962 HCOSTOS ABC - 2009

Nota: Elaboración de costos de D2 ymantenimiento a fin de determinar los valoresporcentuales incurridos en los costos.

Estas estimaciones de horas y con lasestrategias planteadas de servicio dadospor el Dealer, capacitaciones de los

operadores, control del monitoreo decondiciones, precisión de servicios, etc. Se


8/13

obtuvo de esta proyección, se obtuvo comovalores proyectados en un CF 962H como

ejemplo lo siguiente:VAN 10%, USD 174,564 y 16000 horasVAN 10%, USD 138,017 y 14000 horas

4.5 Costos variables en función de horasproyectadas variables 962H.Con la ejecución de capacitación, uso delProduck link y, variación del presupuestode ventas por pocas horas de uso,determinamos realizar el mismopresupuesto pero variable por sus horascambiantes, para este escenario en funciónde la variabilidad de horas históricas

corridas, se presenta variacionessustanciales en cuanto al Margen Bruto yNeto proyectado.

Figura 10. Costo horario vs Tarifa fija

-

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

M e s 1

M e s 5

M e s 9

M e s 1 3

M e s 1 7

M e s 2 1

M e s 2 5

M e s 2 9

M e s 3 3

M e s 3 7

M e s 4 1

M e s 4 5

M e s 4 9

M e s 5 3

M e s 5 7

M e s 6 1

M e s 6 5

M e s 6 9

M e s 7 3

M e s 7 7

M e s 8 1

M e s 8 5

M e s 8 9

M e s 9 3

M e s 9 7

M e s 1 0 1

M e s 1 0 5

M e s 1 0 9

M e s 1 1 3

M e s 1 1 7

M e s 1 2 1

M e s 1 2 5

M e s 1 2 9

M e s 1 3 3

M e s 1 3 7

M e s 1 4 1

COSTO HORARIO vs. TARIFA HORARIA EXCAVADORA 962G

Costo $/Hr. Venta $/Hr.

Nota: Cuadro de variaciones por ventas y costos

proyectados en función de horas cambiantes.

5. RESULTADOS OBTENIDOS

Los resultados obtenidos son muysatisfactorios y alentadores como lo vamosa demostrar y, producto de la venta final delos 7 primeros cargadores frontales 962H(primer lote de trece) con ejecución demedia vida; hemos logrado evaluarlos solocuatro de ellos con reparaciones de mediavida vs cuatro con no ejecución de mediavida y ver la implicancia que se tiene sobrela aplicación completa de todos losprocesos de mantenimiento, siendo el más

gravitante para obtener estos valores el usode tecnología de punta dada por el equipo

(Produck Link ahora Visión Link), el cualnos permitió adelantarnos a los hechos delos códigos de falla y eventos deoperaciones en el momento, con dataenviada directamente desde USA a lacompañía, uso intensivo de los reportes deprecisión de servicios, Service deInformation System, Reporte de Uso delProduckLink – EMT, etc.

5.1 Ejecución de Media Vida.Se inició con la ejecución de lasreparaciones en siete de las trece

unidades, todas estas sufrieron desfase deejecución, los montos superaran elestimado inicial, este permite no solo afinarlas medias vidas como tiempo esperado,sino evaluar internamente, aprovechandolas reparaciones parciales del motor,transmisión, convertidor y otroscomponentes más, el Plan deMantenimiento basado en la condición y,todas las acciones predictivas de operacióny manejo dadas por el ProduckLink.Es decir el uso, interpretación y toma deacciones correctivas de las malas prácticas

de operaciones dadas por lo eventos y loscódigos de falla presentadas por loscomponentes internos controladoselectrónicamente, ver algunos esquemas.

Figura 11. Alertas SOS ProductLink

2

1

7

5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

ALERTAS SOS -> CRITICO-> AGOSTO - 16 OCTUBRE 2012 Atendidas

No atendidas

Nota: Códigos de alerta de SOS no atendidos enlos diferentes frentes de trabajo.

La ejecución de media vida de los cuatroCF se efectuó con un objetivo de 5000horas más, deberían operar hasta su ventafinal, es decir, recuperar la inversiónefectuada, en este caso las cuatrosuperaron ese objetivo con las mejorasimplementadas en todo los procesos demantenimiento. Ver figura 10.


9/13

Figura 12. Cuadro de horas de MV vsTarget

16,75115,017

11,478 11,592

14,907 15,303

7,873

-1,478-953

2,2401,375

102

-1,876

4,34810,273

9,064 8,7187,967

10,009

8,427

7,221

-5,000

0

5,000

10,000

15,000

20,000

M3G00372 M3G00373 M3G00376 M3G00378 M3G00379 M3G00394 M3G00485

Horometros de Media Vida Vs Target

H OR O ME TR O 2 5/ 07 /2 01 4 S AL D O D E H OR A S H OR OM ET RO ME DI A VI D A

Nota: Horas de ejecución de MV de los siete CF,saldos de horas para alcanzar las 5000 horas de sutarget y horas medidas en una fecha específica.

De las trece unidades de CF 962 H, seis nose ejecutaron media vida, el motivo era quela GG no era necesario invertir en MV ydebería venderse hasta las 10 a 12 milhoras de operación; se tenía la presunciónde que generaba menos gastos financieros,el valor actual neto era mayor que con lainversión efectuada en los siete unidadesiniciales. Ver figura 11.

Figura 13. Horometro actual Sin MV vsTarget 12000 horas

11,351

7,695

10,933

8,768 8,682

10,669

649 4,305

1,067 3,232 3,318 1,331

7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

M3G00519 M3G00533 M3G00591 M3G00595 M3G00593 M3G00594

Horometro actual Vs Target 12,000 horas

HOROMETRO 09/04/2014 DIFERENCIA PARA12,000 HOROMETROMEDIA VIDA

Nota: Horas al 09/04/2014, horas faltantes paraobtener las 12000 de target, y las horas estimadasde MV NO ejecutadas 7000 horas.

La siguiente figura 12, muestra el costo dereparación efectuadas a los siete CF consus horas de ejecución y su targetestimado de media vida de USD 60,000aproximadamente por unidad.

Figura 14. Horas de reparación de MV vspresupuesto

3 5 , 4

8 7 . 3

8

3 9 , 6

2 9 . 7

1

3 5 , 4

8 7 . 3

8

3 8 , 1

9 2 .

0 6

3 5 , 4

8 7 . 3

8

3 9 , 4

0 9 .

0 6

4 0 , 0

0 0 . 0

0

32,190.7733,331.92

32,190.7735,132.86

32,190.77

2,729.6340,953.00

10,273

9,0648,718

7,967

10,009

8,427

7,221

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

0.00

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

60,000.00

70,000.00

80,000.00

90,000.00

0962601 0962602 0962603 0962604 0962605 0962606 0962607

HorasUSD

Costos de Reparación Media Vida y horas de ejecuciónCargadores Frontales 962H

P re su pu es to i ni ci al A di ci on al P RE SU PU ES TA DO H or om et ro d e e je cu ci ón Nota: Horas de ejecución de MV de los siete CF vssu presupuesto con los adicionales.

Inicialmente se estimó un monto USD60,000 de inversión en las reparaciones de

MV y 7000 horas, los siete CF ejecutadostienen una media de 8.17 vs 8.5 USD/horaestimadas. De las cuatro en evaluación es6.60 USD/hora. Ver tabla 8.

Tabla 8. USD/horas de MV efectuadasUA Horas Media Vida Horas finales de uso Costo Media vida USD USD/Hora Reparación

21001005 10273 16751 67,678 6.59

21001006 9064 15017 72,962 8.05

21001007 8718 11478 67,678 7.76

21001008 7967 11592 73,325 9.20

21001009 10009 14907 67,678 6.76

21001010 8427 15503 42,139 5.00

21001012 7221 7873 99,998 13.85 Nota: USD/horas de ejecución de media vida en los

siete CF 962H.

Con la venta final de ocho CF, cuatro conMV y cuatro sin MV, se evaluó el resultadofinal sobre los número que arrojarondespués de su venta, es decir suRentabilidad, Valor actual Neto, Costo Anual Equivalente, ratios de ingresos vesgastos, Valor Final; todo esto paradeterminar finalmente que había sido lomás conveniente, hacer reparaciones demedia vida y alargar la vida del activo hastauna fecha prevista o no ejecutar media viday llevarlo hasta las 12000 hasta su ventafinal.Los valores a demostrar son solo cuatro desiete unidades de media vida, se realizó asía efecto de comparar con cuatro unidadesvendidas sin media vida y sacarcomparativamente las mejoresconclusiones sin presentar sesgo alguno deuna de las dos alternativas a fin de que elpresente informe técnico sea de usopráctico como didáctico, en la aplicación delas mejores técnicas de mantenimiento.

Tomamos como ejemplo un CF de loscuatro con MV, este es la unidadM3G00394 a fin usarlo como ejemplo de


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valores finales los cuales se reflejan con lasmismas tendencias en lo restantes equipos

evaluados.En este caso, los valores finales de ratiosde costos de alquiler vs los reales reflejanen su totalidad una disminución de losmismos; esto nos permite competirinternamente y externo en cuanto a ventade servicios con una disminución de sutarifa en menos 15 a 18% de la tarifa actualdel mercado. Ver tabla 9.

Tabla 9. Tarifas real vs actual de ventaTARIFA RATIOS

ACTUAL REALES

COMBUSTIBLE 20.62 17.37OPERADOR 7.17 6.87LUB. + FILTROS 3.90 4.13MAT. DESGASTE 7.42 2.56MAT. RODANTE 3.94 3.37REPUESTOS TOT 7.71 7.07REPUESTOS RUTINARIOSDEP + INT + SEG 24.13 19.93GGO 3.18 3.18GGC 4.11 5.14MARGEN DE SE 9.13 7.73

TOTAL 91.32 77.34

-15.3% Nota: La estructura de ratios al final de su venta,costos horarios reales vs actual de venta deservicios.

5.2 Evaluación de alternativas de inversióncon el uso de herramientas Financieras.

Una de estas herramientas de matemáticasfinancieras es el valor presente neto,análisis de valor anual, etc.El fin de la evaluación financiera esaceptar, rechazar o posponer alternativasde inversión a largo plazo, todo esto, enfunción si es o no rentable la alternativaelegida y si la misma agrega valor a laempresa.

La figura 13, sirve como ejemplo en elresultado de los valores obtenidos de VNAde los cuatro CF con media vida, se puedever que tienen una tendencia deincremento de sus ventas como ingreso ydisminución de sus costos debido al controlde los componentes del costo demantenimiento en todos los rubros. Si bienes cierto, estos se convierten en negativocuando se efectúa sus MV, estosincrementan su vida útil entre 15,000 horaslas cuatro unidades en evaluación.

Figura 15. VAN 962H con MV

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

M3G00372 61,261 67,717 45,833 -13,342 171,736 72,198 142,888

M3G00373 70,385 101,387 40,878 -9,566 -6,846 58,170 155,590

M3G00379 64,140 72,281 58,366 -11,098 57,099 56,506 112,934

M3G00394 96,424 109,649 -73,708 15,962 40,304 95,840 129,180

-100,000

-50,000

0

50,000

100,000

150,000

200,000

VAN USD

AÑOS

VAN 962H Con media vida (M3G00372/373/379/394)

Nota: Evaluación efectu ada de VAN en cuatro CF962H con media vida h asta su venta final.

Con respecto a los cuatro CF sin MV, suVAN es menor por su poco uso dehorizonte de vida, ventas dentro de losestimado y gastos de sus elementos delcosto similares a los de MV. Ver figura 14.

Figura 16. VAN 962H sin MV

2010 2011 2012 2013 2014

VAN (M3G00519/533) 104693 94193 89666 105854 33321 158961

VAN (M3G00591/594) 243025 206657 169500 21575 66805

10469394193 89666

105854

33321

158961

243025

206657

169500

21575

66805

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

VAN USD

AÑOS

VAN 962H Sin media vida (M3G00519/533/591/594)

Nota: Evaluación efectuada de VAN en cuatro CFsin MV.

5.3 Evaluación de rentabilidad de lasalternativas de ejecución o no de MV.Para este fin estamos usando lasalternativas de MV o no ejecución de MVcon los indicadores de Rentabilidad que esel cociente entre VNA, en nuestro casotomamos el VF por valores finales en esteperiodo, entre el valor del activo adquiridocomo Leasing Financiero (USD 197,500)Como podemos apreciar, los mejores

indicadores son los de media vida. Verfigura 15.


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Figura 17. Indicadores de rentabilidad CF

con y sin MV

-1.33-1.33

0.642 0.642

1.286 1.301 1.351.446

55,689 55,68937,257 37,257 38,738 40,611 40,638

54,345

353, 781 353, 781

302, 344 302, 344

390,830410 ,228 409 ,997

548,291

-1.5

-1

-0.5

0

0.5

1

1.5

2

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

M3G00591 M3G00594 M3G00533 M3G00519 M3G00394 M3G00379 M3G00373 M3G00372

Indicadores de Rentabilidad CF962H Con/Sin) MediaVida

B/C Saldo final USD CAUE VF Lineal (CAUE ) Nota: Evaluación de rentabilidad sobre los valores

finales del flujo real al final de su periodo de vidadada con su venta.

Otro indicador a tomar en cuenta son loscostos unitarios por unidad de elementosde costo, que está constituido en la tarifade mantenimiento.Figura 18. Costos de mantenimiento MV

78,45446,857 55,886

65,095

48,725

41,93746,748 27,076

40,558

19,77210,915 27,491

98,441

122,83591,147

104,566

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

M3G00394 M3G00379 M3G00373 M3G00372

USD Costos de Mantenimiento acumulado 962HMV

Lub. + Fil tros M. Desgaste M. Rodante Repuestos

Nota: Costos acumulados de mantenimiento delas cuatro unidades con MV.

Podemos observar que los mayores costosde los CF con MV están en los repuestos,le siguen el rubro de filtros y lubricantes.

Figura 19. Costos de Mantenimiento sin MV

50,338 44,263

31,262 35,637

24,35018,602

29,89524,040

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

M3G00519/M3G00533 M3G591/M3G594

Costos de Mantenimiento 962H SIN MV

Lub. + Filtros M. Desgaste M. Rodante Repuestos

Nota: Estructura de costos acumulados en los CFsin MV.

Para esto equipos sin MV, el mayor costose presenta en lubricantes y filtros, no enrepuestos.Finalmente, se presenta el cuadro derentabilidad comparativa entre las dosalternativas, con y sin MV en los CF.La mejor alternativa al final de su ciclo devida del activo fue el de ejecutar mediavida y prolongar su reemplazo hasta

15000 horas aproximadamente de

operación para su venta final.

Figura 20. Rentabilidad final de los CF cony sin MV.

1.63

1.63

1.53

1.53

1.98

2.08

2.08

2.78

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

M3G00591

M3G00594

M3G00533

M3G00519

M3G00394

M3G00379

M3G00373

M3G00372

Rentabilidad (flujo de caja /Inversión inicial)

M3G00591 M3G00594 M3G00533 M3G00519M3G00394 M3G00379 M3G00373 M3G00372

Nota: Se presenta la rentabilidad de los CF con ysin MV hasta su reemplazo final.

6. CONCLUCIONES

i. Uso intensivo de las herramientasde Gestión de Mantenimiento sobrela base de la tecnología de puntadada por los fabricantes de equipos

ii. Uso de personal idóneo para

gestionar el conocimientopertinente y tomar decisionesóptimas, correctas, en tiempo yespacio disponible en ese instante.

iii. Para generar valor internamente enuna empresa, primero debemos decentrarnos en desarrollar,incrementar y apoyar al crecimientosobre la base de los activosintangibles, es decir el capitalintelectual por medio delconocimiento.

iv. Trabajar son los socios

estratégicos e involucrarlos en losprocesos a fin de logra una ventajacomparativa al desarrollar


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plenamente el Outsourcing, quenos es nada más que el análisis de

costos, proveerse de servicios quela empresa no es core bussines, ydesarrollar sus habilidadesdistintivas (core competence) a finde crear valor agregado para laempresa.

v. Crear desde el inicio una base dedatos sólida, medible, realista, atiempo para la toma de decisionesen la gestión de activos.

vi. Mantenimiento: participar en todoslos simposios, cursos etc., a fin deestar al día sobre las tendencias

actuales de mejoras, crear culturade comunicación con sus pares afin de obtener el benchmarking decostos y otros indicadores sobreequipos.

vii. Operaciones: Capacitación a todoel personal sobre todos los procesoque involucran el uso de equipos, afin de garantizar su correctaoperación, mejorar suproductividad, seguridad deoperación y el entendimientocompleto de como mantenimiento

crea valor Gestionando el Activo.viii. Uso de repuestos originales a fin

de obtener descuentos especialessobre la base de un planeamiento yprogramación a tiempo a fin deadquirirlos a stock diferido,garantizando la proyección de usodel activo, obtener las garantíasextendidas y crear una cultura destock cero en nuestra empresa.

ANEXOS

HORNGREN, CH. et al (1996).Contabilidad de Costos. Un EnfoqueGerencial. Editorial Prentice-Hall.México.

MALLO, C.et al (2000). Contabilidad deCostos y Estrategia de Gestión. EditorialPrentice-Hall.

OLIVERO G. et al (2002). ConfiabilidadHumana, clave de la competitividadOrganizacional.

TAVARES L. et al (1996). AdministraciónModerna de Mantenimiento. Brasil.

MOUBRAY J. et al (2004). RCMMantenimiento Centrado en laConfiabilidad. Edición en Español,publicado por Aladon LLC. USA.

YAÑEZ M., PERDONO J., GONZÁLEZ DELA VEGA H., et al (2003). 1º CongresoMexicano de Confiabilidad yMantenimiento “Ingeniería deConfiabilidad; Pilar Fundamental delMantenimiento”. León, GTO México.

RODRIGO P. et al versión 2.86, diciembre2005, El arte de Mantener, Ing. Mecánica

U. de Chile.

GLOSARIO DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS

VNA Valor neto actualCF Costo fijoMV Media vida AT1 Servicio de mantenimiento dado

por Ferreyros y donde es un reportebásico

AT2 Servicio de Mantenimiento dadopor Ferreyros donde el informe incluyetoma de datos técnicos con informes yrecomendaciones y acciones a tomar.

EAM Enterprise Asset Managmente


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RITMO 5 Contrato de servicio demantenimiento con mano de obra,

repuestos, fluidos y lubricantesBACKLOG Trabajo pendientereprogramado

SIGNUM OIL ANALYSIS Programa deservicio y evaluación de aceites

CASOLI Compañía representante deneumáticos Michelin

OUTSORSING Herramienta de gestiónque facilita a las empresas en susactividades distintivas

CORE BUSINESS Núcleo de negocios

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COnferencia de mineria

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