C O N N E C T I N G I N S I G H T S O N

D I G I TA L LY D R I V E N B O A R D S

32

Colofon Editorial Board Wim Eysink, Sandra Heuts, Anouk Lammers, Caroline Zegers Vormgeving Deloitte Brand, Communications & Corporate Social Responsibility Tekst Arjan Gras, Helen van der Werf, Fotografie Marcel Bekedam, Chris Bonis, Corb!no Drukwerk Drukkerij Tuijtel, Hardinxveld-Giessendam Contact executive-agenda@deloitte.nl, Deloitte, Wilhelminakade 1, 3072 AP Rotterdam, 088 288 2888, www.deloitte.nl/atb

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.nl/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte has in the region of 200,000 professionals, all committed to becoming the standard of excellence. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. © 2015 Deloitte The Netherlands

Inhoud

54

Officiële opening van The Edge

‘Een computer met een dak’

The Edge is de naam van het nieuwe kantoor van Deloitte. Het fonkelnieuwe gebouw is eind mei feestelijk geopend met een tweedaags evenement. En met reden, want The Edge is tegelijk het innovatiefste én het duurzaamste kantoor ter wereld. In het gebouw aan de Amsterdamse Zuidas zijn zo veel digitale en technologische innovaties ingebouwd dat het bekendstaat als ‘een computer met een dak’. In de woorden van bestuursvoorzitter Peter Bommel: “Duurzaamheid is een belangrijk punt in onze strategie; daarbij sluit dit gebouw aan. Ook vanuit kostenoptiek is het een goede deal.”04

26

32

40

Officiële opening van The Edge‘Een computer met een dak’

Dave Campbell‘Het is belangrijk om te beseffen waar de waarde van data zit.’

Jimmy Wales‘Wikipedia heeft nooit een cent uitgegeven aan reclame’.

Marc Goodman ‘Cybercriminaliteit is exponentieel, geautomatiseerd en driedimensionaal’.

Executive Breakfast - Ladies Only ‘We bevinden ons in de paradigm shift of all paradigm shifts.‘

Boardroom Debat ‘Wat relevant is wordt bepaald door media en politiek.‘

Future boardroom ‘Succesvolle bedrijven denken direct digitaal.’ The Big Shift & Boardroom Dynamics

Zo moeten ondernemingen niet alleen de juiste dingen doen, maar daar ook het juiste moment voor kiezen. Dave Campbell, Chief Technology Officer van Microsoft’s Cloud and Enterprise Group, verwoordt dit als hij zegt: “Ik denk zelfs dat ons hoge leertempo op dit moment het kostbaarste kapitaal is van Microsoft.”

Benutten van kansenPhilips bewijst hoe succesvol zo’n organisatie kan zijn door de innovatieslag die het gemaakt heeft met de led-verlichting van The Edge, zoals u kunt lezen in het stuk ‘Een computer met een dak’. Philips geloofde in het project, de innovatie en de samenwerkingspartners. The Edge illustreert denk ik dat niet alles helemaal uitgekristalliseerd hoeft te zijn om kansen te benutten. Organisaties moeten er wel klaar voor zijn. Die noodzaak van een goede voorbereiding geldt overigens voor alle organisaties, legt Lorna Goulden uit in ‘de Paradigm shift’.

CrisismanagementOm innovatief te zijn moeten ondernemingen stevig geworteld zijn in hun markt en in hun business. Alleen dan ontstaat de ruimte om te blijven kijken naar wat er in de wereld om ons heen plaatsvindt, in plaats van steeds te moeten reageren op externe en onvoorziene gebeurtenissen. Het belang van deze ‘organizational skill’ kan denk ik moeilijk worden overschat. Dat blijkt ook als we het hebben over de keerzijde van innovatie: het omgaan met risico’s en crises. Bij crisismanagement gaat het erom dat de juiste persoon de leiding neemt en het overzicht houdt zodra er majeure incidenten plaatsvinden. Een goed voorbereide onderneming heeft een stevige basis, waardoor het bestuur tijd en energie kan besteden aan de buitenwereld. Of, om het in militaire termen uit te drukken, een voortdurende ‘situational awareness’ heeft, zoals Dick Berlijn, Cybersecurity Advisor Deloitte, dat zo treffend noemt.

Digitaal denkenBij de zogeheten incrementele innovatie verbeteren bedrijven hun producten en diensten stapje voor stapje. Wassili Bertoen, Managing Director Deloitte Center for the Edge Europe, pleit ervoor dat bedrijven daarnaast meer naar de randen van hun business gaan en bijvoorbeeld direct digitaal denken. Hij gaat in op het fenomeen disruptie en op de noodzaak om eventueel los te laten wat je hebt. Het is verstandig als ondernemingen rekening houden met bijvoorbeeld bestaande organisatiestructuren, die in zekere zin belemmeringen kunnen zijn om tot innovaties te komen. Bedrijven moeten zich afvragen waar die obstakels zitten en hoe ze daar los van kunnen komen.

Diversiteit aan verhalen werkt inspirerendHet boeiende is dat elk verhaal in deze editie van Around the Boardroom belangrijke vragen oproept en ideeën genereert; van de bijdragen van Jimmy Wales, de oprichter van Wikipedia, tot Dave Campbell, de CTO van Microsoft. Een van de manieren waarop ik zelf geïnspireerd raak is door veel te luisteren naar dit soort verhalen, en door ze te lezen. Het zijn verhalen die meer dan alleen kennis overdragen. Een bezoek aan een van onze sessies is volgens mij dan ook voor iedereen de moeite waard, zelfs als het thema buiten iemands vakgebied ligt. Want juist op de kruisingen tussen de verschillende vakgebieden ontstaan de mooiste ideeën en innovaties.

We blijven nieuwe ontwikkelingen signalerenInmiddels staan er alweer nieuwe activiteiten op de agenda die inspelen op belangrijke ontwikkelingen zoals ‘The Future of Work’, ‘Exponentiële Organisaties’ en ‘De kracht van start-ups, eco-systemen en partnerships’. Het beloven bijzonder interessante bijeenkomsten te worden, en we hopen van harte dat we u er mogen verwelkomen.

Ik hoop dat u net zo geïnspireerd raakt door deze editie van Around the Boardroom als ik en wens u veel leesplezier.

Sandra HeutsClients & Markets LeaderLid Raad van Bestuur Deloitte Nederland

4140

‘Succesvolle bedrijven denken direct digitaal.’The Big Shift & Boardroom Dynamics

De wereld om ons heen verandert snel als gevolg van de exponentiële groei van technologie. Ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden van bijvoorbeeld 3D printing, artificial intelligence en robotica volgen elkaar in hoog tempo op; sneller dan wij fysiek en mentaal bij kunnen benen. Wij noemen dit de Big Shift, een ontwikkeling die haast ongelimiteerde kansen biedt, maar wel vraagt om een radicaal andere mind set. De vraag is hoe bedrijven kunnen profiteren van deze kansen in een digitale wereld die steeds vaker gedomineerd wordt door data-driven disruptors als Google, Uber en Airbnb maar ook Amazon, Coolblue en Tesla.

3332

Crisismanagement:

RESPOND

& RECOVER

PREPARE

Organisaties opereren in een omgeving die volatieler is dan ooit. De wereld is hyperconnected geworden. In complexe ketens zijn de effecten van incidenten bovendien in de hele keten voelbaar. Daarmee neemt de kans op crises toe. Tegelijk neemt het geduld met organisaties die slecht op een crisis reageren af. Organisaties moeten dus snel en adequaat kunnen acteren bij dergelijke gebeurtenissen. Maar hoe doe je dat? Die vraag staat centraal tijdens het Boardroom Debat over crisismanagement.

‘Wat relevant is wordt bepaald door media en politiek.’

In the spotlights of juist niet?Het debat wordt ingeleid door Frans van der Grint, strategy director bij Hill+Knowlton Strategies, en Gerrie Lenting, Partner Deloitte Risk Services Reputation & Financial Crime Leader. Van der Grint gaat in op de specifieke rol van commissarissen bij risicomanagement. “De buitenwereld verwacht steeds meer van toezichthouders. Dat wil echter niet zeggen dat u in een crisissituatie altijd op de voorgrond moet treden. Aan de ene kant heb je commissarissen die graag betrokken willen worden bij belangrijke zaken als fraude of overnames. Daartegenover staan toezichthouders die uit principe niet op de stoel van het bestuur willen zitten. Het is belangrijk dat u zich bewust bent van de consequenties van die twee rollen. Als u zich zichtbaarder bezighoudt met de organisatie, dan bent u part of the game. U staat onmiddellijk in de spotlights en daar komt u niet meer uit.

Het risico bestaat dan dat u in de perceptie van het publiek bij een crisis deel uitmaakt van het probleem. Als de ceo zich met de crisis bezighoudt, dan kunt u als toezichthouder van een afstand bekijken of de crisis goed wordt behandeld.Beide benaderingen hebben voors en tegens. Maar bedenk dat een commissaris de aangewezen persoon is om het bestuur ertoe te brengen alle voorbereidingen te treffen. Om protocollen en plannen op te stellen, de juiste specialisten voor te dragen en een woordvoerder te selecteren die inhoudelijk goed is ingevoerd en de feiten kent.”

2726

Lorna Goulden:

“We bevinden ons in de paradigm shift of all paradigm shifts”.

De term ‘Internet of Things’ (IoT) verwijst naar de koppeling van (slimme) apparaten zoals webcamera’s, gadgets, domotica, auto’s en industriële systemen aan het internet. Samen vormen deze apparaten een netwerk van objecten die via ingebouwde sensoren en chips kunnen communiceren, registreren en op basis van data-analyse de eigen besturing kunnen aanpassen. Welke kansen en risico’s biedt IoT? , director Creative Innovation Works en IoT-expert, vertelt.

Waarde creëren met het Internet of Things

Grootste verandering ooitGoulden volgt de ontwikkelingen op het gebied van IoT al jaren. “We bevinden ons in de paradigm shift of all paradigm shifts. De wereld heeft nog nooit voor zulke grote veranderingen gestaan.“ De knop moet dan ook om, zowel in de politiek als in de boardroom. Bijvoorbeeld vanwege de risico’s die aan dit fenomeen kleven. Wat gaan we doen op het gebied van privacy en security? En wat betekenen IoT en robotisering voor de arbeidsmarkt en voor alle industrieën?

Maar Goulden vertelt vooral graag over de waarde van IoT. Bijvoorbeeld op het gebied van operational efficiency. “Het nieuwe Amsterdamse kantoor van Deloitte – The Edge – is daarvan een sterk voorbeeld. Het zorgt niet alleen voor energiebesparing, maar genereert zelfs meer energie dan er wordt gebruikt.”

“Operational efficiency is natuurlijk vooral verbetering van het bestaande, door risico’s te reduceren en de snelheid en flexibiliteit van processen te verhogen. Maar IoT zorgt ook voor groei. Er worden nieuwe producten en diensten ontwikkeld die de groeigebieden van de toekomst zijn.” Daarnaast biedt IoT een nauwkeurig inzicht in klanten. “Bijvoorbeeld op het gebied van de gezondheidszorg. Daar is Quantified Self een enorm groeigebied. Er komen steeds meer apps waarmee we individueel slaapgedrag, gewicht en zelfs bloed kunnen analyseren.”

Anders denken en creërenOm de waarde van IoT volop te benutten, moeten we volgens Goulden anders gaan denken en creëren. Als voorbeeld noemt ze Costa Coffee, dat is uitgegroeid tot een van de belangrijkste global players op het gebied van koffie. Goulden vertelt hoe het team achter Costa Coffee strategische groei ontwikkelde met hun verkoopplaatsen: door zich te richten op locaties waar de smaak van koffie nogal te wensen overlaat,

12

16

20

Voorwoord

Deze editie van Around the Boardroom heeft de titel Connecting Insights

on Digitally Driven Boards, en die geeft wat mij betreft goed aan waar

het bij technologische innovatie om gaat. Organisaties zodanig inrichten

dat ze flexibel en adaptief genoeg zijn om snel in te springen op de

mogelijkheden die zich voordoen. Ze moeten op alle niveaus connected zijn

en beschikken over de sensing capability om mogelijkheden én risico’s tijdig

te onderkennen.

54

Officiële opening van The Edge

‘Een computer met een dak’

The Edge is de naam van het nieuwe kantoor van Deloitte. Het fonkelnieuwe gebouw is eind mei feestelijk geopend met een tweedaags evenement. En met reden, want The Edge is tegelijk het innovatiefste én het duurzaamste kantoor ter wereld. In het gebouw aan de Amsterdamse Zuidas zijn zo veel digitale en technologische innovaties ingebouwd dat het bekendstaat als ‘een computer met een dak’. In de woorden van bestuursvoorzitter Peter Bommel: “Duurzaamheid is een belangrijk punt in onze strategie; daarbij sluit dit gebouw aan. Ook vanuit kostenoptiek is het een goede deal.”

76

warmte/koude-krachtkoppeling. Er zijn 2300 collega’s verbonden aan het gebouw en we hebben 1000 werkplekken. We kunnen er door gebruik van nieuwe technologieën voor zorgen dat die 1000 plekken inderdaad voldoende zijn. Omdat we voor 100% flexibel werken hebben we veel minder vierkante meters nodig.”

De belangstelling voor The Edge is nu al groot, weet Bommel. “Er zijn al veel rondleidingen geweest. Zo’n gebouw helpt ook bij recruiting. Het is licht en transparant, en dat bevordert de samenwerking.”

Van Oostrom verwacht dat The Edge een boost kan geven naar een nieuw soort stedelijke omgeving. “Het leuke van de huidige tijd is dat technologie het mogelijk maakt om heel andere gebouwen te ontwerpen. Wet- en regelgeving maakt het soms nog lastig, maar langzaam maar zeker zullen we andere steden krijgen, die veel dynamischer en schoner zijn.”

Persoonlijke en efficiënte verlichtingFrans van Houten, bestuursvoorzitter van Philips, is persoonlijk naar de opening gekomen om de revolutionaire verlichting van het gebouw toe te lichten. “De traditionele lamp die je in en uit kunt draaien bestaat niet meer. Verlichting wordt geïntegreerd in de leefomgeving. Wat Philips nastreeft is om mensen een individuele lichtbeleving te geven. Want elke gebruiker kan productiever zijn en zich prettiger voelen als het licht voor hem of haar precies goed is.”

Het systeem dat Philips in The Edge heeft toegepast, mag een unicum heten. “Licht dat verbonden is met internet zendt een code uit die je op je smartphone kunt ontvangen, zodat je smartphone precies weet waar

je zit. Vervolgens kun je je lichtervaring aan je eigen behoefte aanpassen en je werkplek precies het juiste licht geven. Dat is prettig, want jonge mensen hebben doorgaans een ander soort licht nodig dan een accountant van 58 met wat slechtere ogen.

Optimaal ecosysteemEen bijkomend voordeel is dat de facility manager ook weet wie waar zit. Het lichtpunt praat met het netwerk en elk lichtpunt weet wie welk lampje bedient. Met die kennis kun je het hele ecosysteem optimaal besturen. In delen van het gebouw die niet gebruikt worden, hoef je dus ook geen licht te verbruiken.”

Samenwerking maakt unieke innovatie mogelijkVan Houten vertelt dat het verlichtingssysteem niet kant-en-klaar bij Philips op de plank lag, maar dat het mede voor The Edge is ontworpen. “Bij Philips houden we van innovatie, maar we willen de wereld ook gezonder en duurzamer maken. Samenwerking is de meest efficiënte manier om dat te bereiken, en die is twee jaar geleden begonnen. Onze researchafdeling had het nieuwe concept toen al uitgedacht, maar The Edge gaf ons de kans om het echt te ontwikkelen. Met gewone ledverlichting bespaar je meer dan 60%, maar wij konden nog iets veel mooiers bieden: een ecosysteem dat ook nog eens kan meegroeien met toekomstige technologie. The Edge zou dan alleen wel de eerste toepassing hebben van het systeem.”

Van Oostrom beaamt de gevaren van dat pionierschap: “Je loopt natuurlijk het risico dat het op de dag van de oplevering niet perfect werkt. Als een huurder dan afhaakt en een ander kantoor zoekt heb je enorme schade. Dus we moesten in overleg met ABN Amro, onze bank,

Zes betrokkenen laten, op uitnodiging van moderator Matthijs van Nieuwkerk, hun gedachten gaan over de betekenis die The Edge heeft voor het businessmodel en de reputatie van Deloitte, maar ook voor de onvermoede mogelijkheden die werkelijke innovaties in zich bergen. Peter Bommel, voorzitter van de raad van bestuur van Deloitte, zegt dat een gebouw als The Edge past bij het profiel van Deloitte als een van de meest innovatieve professionele dienstverleners. “Met het idee van het gebouw zijn we al in 2007 begonnen. We hebben toen verschillende mensen uitgenodigd om mee te denken over de positie die Deloitte in 2020 zou moeten innemen. Een van die mensen was Al Gore. Die sessies gaven aan dat data en data-analytics heel belangrijk zouden worden. In dit gebouw staat daarom alles wat met data te maken heeft centraal. Het heeft 20.000 sensors en is zelflerend.”

Duurder en toch goedkoperCoen van Oostrom, oprichter en ceo van OVG Real Estate, is enthousiast over de opdracht van Deloitte om een gebouw te realiseren dat duurzamer is dan OVG ooit eerder had gemaakt. “Gaandeweg groeide het idee om die opdracht uit te breiden en het duurzaamste gebouw ter wereld te maken. We deden dat onder meer door het ‘digital first-principe’ in alles door te voeren. Dat vereiste natuurlijk extra investeringen. Het gebouw is daarom initieel wat duurder, maar bekeken over de totale lifecycle is het per saldo goedkoper.”

Van Oostrom legt uit dat de energiekosten erg laag zijn, en dat de facilitaire kosten naar schatting met 10 tot zelfs 50% verminderd kunnen worden. “Een opmerkelijk voorbeeld is dat de schoonmaakster in dit gebouw een iPad heeft met een app waarop ze kan zien hoe vaak een wc is gebruikt. We waren er zelf eerst niet van overtuigd dat zo’n app

acceptabel was, maar blijkbaar is het publiek er zo aan gewend dat hun telefoon altijd verbonden is met internet, dat privacy inmiddels op een andere manier wordt gewaardeerd dan wij verwacht hadden. Wij waren voorzichtiger dan de medewerkers van Deloitte zelf wilden.”

Groene energie“Zonne-energie is ongelooflijk belangrijk”, vult Bommel aan. “De energie die we zo opwekken draagt bij aan een selfsupporting gebouw. Maar we gebruiken ook geothermische energie die wordt opgewekt door

“Het leuke van de huidige

tijd is dat technologie

het mogelijk maakt om

heel andere gebouwen te

ontwerpen.”

98

blijven investeren in nieuwe dromen is er nog een wereld te ontdekken. Dit pand hoort daarbij, net als het land waar we wonen. Ik probeer op ideeën te komen waarmee we landschappen mooier, bijzonderder en energiezuiniger kunnen maken. Het is wel belangrijk dat die ideeën aansluiten bij de industrie. Ook ceo’s moeten erin geloven, anders ben ik gewoon een pratend hoofd en komt er niets van de grond.”

Samen een toekomst creërenVan Houten bevestigt Roosegaardes zienswijze. “Philips werkt regelmatig samen met Daan op het gebied van licht en daarnaast dromen we samen over de toekomst van Nederland. We willen graag een samenleving hebben die de juiste waarde kan blijven realiseren, zodat ook onze kinderen in een leefbare omgeving kunnen wonen, met evenveel welvaart als wijzelf. Dat is niet vanzelfsprekend: daarvoor moet je innoveren. Je zult jezelf opnieuw moeten uitvinden. Wat we hier in The Edge met z’n allen hebben gedaan is daar een concreet voorbeeld van. Hier hebben we de eerste verlichtingsinstallatie over ethernet gerealiseerd. Daardoor worden we allemaal concurrerender over de hele wereld. We hebben allemaal geïnvesteerd, allemaal risico genomen en het zal voor ons allemaal goed zijn. We creëren die toekomst allemaal samen.”

en natuurlijk met Deloitte. We hebben er een partnership van gemaakt: door de hele organisatie heen moesten mensen met elkaar gaan werken. De programmatuur van Philips heeft perfect gewerkt. Waar we wat moeite mee hadden was om de juiste app te ontwikkelen. Maar ook dat is gelukt.”

Vertrouwen is de grondslagHet is duidelijk dat The Edge gebouwd is op duurzaamheid. Dat was even wennen voor de financier, vertelt Joop Wijn, lid van de raad van bestuur van ABN Amro. “Wij hebben een abstract vak van papieren en cijfertjes. Het is heel bevredigend om te zien dat je een concrete bijdrage kunt leveren aan het meest duurzame gebouw ter wereld.Ik vind dat duurzaamheid in de vezels van een bedrijf moet zitten. Ook om rationele redenen: je moet flexibel genoeg zijn om je aan nieuwe tijden aan te passen. Nu is het bankwezen in zijn aard conservatief. Ook binnen ABN Amro moet er op het gebied van duurzaamheid echt even een duwtje worden gegeven. Maar het is goed gegaan omdat we vertrouwen hadden in onze klant - we zijn al jaren huisbank van OVG - en in de plannen. Natuurlijk veranderden er tijdens de bouw wel eens dingen, maar omdat we geloven in de visie en de ideeën achter het plan kunnen we ervan uitgaan dat dat geld op termijn terugkomt. Wij zijn heel tevreden met het resultaat.”

The Edge zoekt de grensIemand die zeker een visie heeft over innovatieve, duurzame en haalbare ideeën is Daan Roosegaarde, pionier, kunstenaar, ondernemer en ontwerper, en oprichter van Studio Roosegaarde. Hij complimenteert de bedenkers en makers van The Edge omdat ze de grenzen opzochten van wat nog mogelijk is. “Wat ik erg waardeer is dat het gebouw bedoeld is als een platform om nieuwe ideeën, nieuwe technologieën en nieuwe

dromen tentoon te stellen. Ik voorspel dat het gebouw zal gaan leven omdat het niet alleen gaat om techniek, om innovatie en om geld, maar om de mens.”

Dat is in Nederland eigenlijk al heel lang traditie, zegt Roosegaarde. “Als we het hebben over innovatie en vernieuwing lijkt dat soms ver van ons bed. Maar we leven hier al eeuwen onder waterniveau. Innovatie, creatief denken en technologie zit al in het landschap waar we opgroeien. We doen dit al 800 jaar, maar we zijn het een beetje vergeten. Zolang we

“Het is heel bevredigend

om te zien dat je een

concrete bijdrage kunt

leveren aan het meest

duurzame gebouw ter

wereld.”

“We hebben allemaal

geïnvesteerd, allemaal

risico genomen en het zal

voor ons allemaal goed

zijn.”

1110

Medewerkers kunnen de lockers, de verlichting en de temperatuur van de eigen werkplek individueel regelen via smartphone of tablet (in de toekomst ook het koffieapparaat)

Het klimaatplafond zorgt voor goede akoestiek, comfort en is energiezuinig

Via de Mapiq-app kunnen gebruikers van het pand zien waar collega’s zich bevinden en beschikbare werkplekken zoeken en reserveren

Het pand beschikt over unieke ruimtes waar gebruikers geheel geautomiseerd kunnen mind-mappen en brainstormen

De verse lucht van de kantoorvloeren wordt naar het Atrium gestuwd en hier hergebruikt

Al het gebruikte hout is FSC-gecertificeerd

Regenwater wordt opgevangen en verzameld om toiletten door te spoelen en voor irrigatie van de beplanting op het dakterras

Koude- en warmteopslag vindt in de bodem plaats

Smartphones kunnen draadloos worden opgeladen aan de bureaus

Het glas van de buitengevels is gemiddeld 47 millimeter dik: betere geluidsisolatiewaarde dan verplicht

Het grootste gedeelte van de jaarlijkse warmte- en koudebehoefte van het kantoorpand wordt geleverd door een Warme Koude Opslag (WKO)-installatie

20.000 sensoren die aanwezigheid, daglicht, temperatuur en lichtniveau meten

The Edge is het meest duurzame en innovatieve gebouw in de wereld, wat is beloond met een BREEAM-NL Outstanding beoordeling. Het hoogste duurzaamheids-certificaat dat te behalen is

De fitnessruimte heeft intelligente apparatuur die programma’s onthoudt en zich instelt op de capaciteiten van de gebruiker

Op het dak – met een hellingshoek van 7 graden – en op de gevel, zijn bijna zeven honderd zonnepanelen verwerkt, die zonlicht omzetten in elektriciteit.

Het LED-systeem zorgt voor een besparing in energieverbruik van meer dan 60%

The Edge beschikt als eerste kantoorgebouw in de wereld over 4K (Ultra HD)-beeldschermen van Sony

Medewerkers zien hun dagelijkse energieverbruik en kunnen dit benchmarken met collega’s

1312

‘Het is belangrijk om te beseffen waar de waarde van data zit.’

Dave Campbell, Chief Technology Officer van Microsoft’s Cloud and Enterprise Group, heeft in de 31 jaar dat hij in de branche werkt vele technologische transformaties meegemaakt. Maar dit is de eerste keer dat hij ziet dat businessmodellen fundamenteel ontwricht worden, omdat de technologie de manier verandert waarop klanten kunnen worden bediend. “Dat zie ik wereldwijd gebeuren, ook bij Microsoft zelf.”

1514

Contextuele informaticaHet doel, volgens Campbell, is inzicht te krijgen in het besluitvormingsproces. “Ik definieer dit als ‘contextuele informatica’. Vroeger werden gegevens geleverd door mensen en kostte het veel geld om die in een database te krijgen. Nu is dat geautomatiseerd en beschikken we over een overweldigende hoeveelheid data. Kijk alleen al naar het gebouw The Edge. Hier zitten applicaties ingebouwd die registreren hoe The Edge wordt gebruikt en die daarvan leren. Dat levert contextuele data op die verwerkt moet worden op een manier, en op een schaal, die we tien tot vijftien jaar geleden nog niet kenden. Het is belangrijk om te beseffen waar de waarde van data zit.”

VertrouwenTechnologische vooruitgang gaat altijd eerst gepaard met een periode van hard werken, zegt Campbell. Pas als de techniek redelijk is ontwikkeld, kunnen we zoeken naar nieuwe manieren om die mogelijkheden te gebruiken. “Daar staan we vandaag de dag. Hoe gaan we van GPS naar het voorspellen van verkeersopstoppingen? Of denk aan zaken als het Parkinsons Speech Initiative, waarbij het begin van de ziekte van Parkinson kan worden geconstateerd door het analyseren van onhoorbare trillingen in een stem. In veel gevallen zijn er maar een paar stappen nodig om van bepaalde data naar een fundamenteel nieuw businessmodel te komen. General Electrics is zo ver dat ze mankementen in vliegtuigmotoren kunnen opsporen voordat duidelijk is

dat er iets gerepareerd moet worden. Daarna besloot men tot een verandering in het businessmodel. Het bedrijf verkoopt nu niet zozeer motoren, maar effectieve ‘in-the-air-tijd’. Er zijn steeds meer voorbeelden van bedrijven die hun data combineren. Dat vereist toegankelijke data, algoritmes en snelle technologie. Maar het vereist vooral vertrouwen.”

Nieuwe vragenTechniek werd vroeger ontwikkeld om antwoord te geven op bestaande vragen, zegt Campbell. “De nieuwe wereld gaat over het beantwoorden van vragen waarvan we nog geen weet hebben. Daar zijn nieuwe mechanismen voor nodig. Conceptuele informatica maakt een snellere OODA mogelijk. Daardoor kunnen we de consument helpen om sneller beslissingen te nemen, maar ook voor de mensen in uw organisatie. Het vereist wel dat u weet in welke business u precies zit. Verder verandert de wereld van automatisering naar optimalisering. Die wereld vraagt om nieuwe applicaties en andere interactiemodellen. Het is een grote verandering die risico’s heeft, maar die ook nieuwe kansen biedt.”

Microsoft ontwikkelt nieuwe hardware en businessmodellen die gebaseerd zijn op dataverwerking, vertelt Campbell. “Onze productontwikkeling is nu op sommige punten duizend keer sneller geworden. Dat is een prestatie waar we trots op kunnen zijn, maar het is vooral een manier om sneller te leren dan anderen. Ik denk zelfs dat ons hoge leertempo op dit moment het kostbaarste kapitaal is van Microsoft. Zelf heb ik afgelopen drie jaar de helft van mijn energie gestoken in onze culturele transformatie – en in het afleren van dingen – om de vaart van deze wereld bij te kunnen benen.”

In de leer bij de luchtmachtOndernemers die zich op het terrein van nieuwe technologie begeven moeten zich een beetje gedragen als gevechtspiloten, zegt Campbell. Ze volgen het patroon dat bij de luchtmacht bekendstaat als OODA: observe, orient, decide en act. “De piloot die deze cirkel sneller doorloopt dan zijn tegenstander maakt een grotere kans om te winnen. Voor ondernemingen in de huidige digitale wereld geldt dat ook. Je ziet het aan bedrijven als Uber, Airbnb en Tesla. Zij kunnen sneller opereren dan anderen omdat ze niet gebonden zijn aan dezelfde fysieke belemmeringen.”

Snelheid is waardevol, aldus Campbell. Om die snelheid te bereiken is nieuwe technologie nodig, gekoppeld aan nieuwe denkwijzen. “Bij Microsoft hebben we een

server die meer dan een miljoen databases host. De traditionele manier om dat te managen is voortdurend te controleren of er in de database niets fout gaat. Maar voor een miljoen databases zijn meer mensen nodig dan we kunnen aannemen. Dus hebben we een machine gebouwd die kan aangeven of er dingen zijn waar we nader naar moeten kijken.”

Dave CampbellDave Campbell is de Chief Technology Officer van de Cloud and Enterprise Group van Microsoft. Als CTO is hij medeverantwoordelijk voor het vaststellen en implementeren van de cloudstrategie van Microsoft, en de communicatie daarover. Campbell heeft 25 jaar ervaring met zakelijke software. In de 20 jaar dat hij bij Microsoft werkt heeft hij zich vooral beziggehouden met datamanagement. Bij het SQL Serverteam vervulde hij diverse functies bij de productontwikkeling. In de laatste vijf jaar heeft Campbell zich vooral gefocust op het Azure-platform en op Microsofts Big Data-strategie.

“De nieuwe wereld

gaat over het

beantwoorden van

vragen waarvan

we nog geen weet

hebben.”

1716

‘Wikipedia heeft nooit een cent uitgegeven aan reclame’.

Jimmy Wales, internetondernemer en oprichter van Wikipedia, is een econoom en voormalig optiehandelaar die al in 2000 een online encyclopedie lanceerde die uitmondde in Wikipedia. Een collaboratie van duizenden vrijwilligers die, zo is de bedoeling, alle kennis waarover de mensheid beschikt voor iedereen beschikbaar moet maken. Hij ontving een aantal onderscheidingen en een eredoctoraat van de Universiteit van Maastricht. Wales vertelt over de secundaire impact van primaire trends en de veranderende marketingstrategie van (digitale) A-merken. “Je moet een goed verhaal hebben, een platform en een long tail-strategie.”

1918

Een goed platformHet juiste platform kan een belangrijk onderdeel zijn van een businessmodel. Ook hiervan heeft Wales twee voorbeelden. “Denk bijvoorbeeld aan Change.org, waar je petities online kunt zetten, en Kickstarter, een website voor crowdfunding. Je weet nooit van te voren welk idee een gevoelige snaar raakt en viral gaat. Het goede platform moet ruimte bieden aan het concept ‘long tail’. Bij Amazon draait 35 tot 50% van de boekverkopen om boeken die je niet in de boekwinkel vindt. Amazon kan het zich veroorloven om boeken in het assortiment te hebben die per stuk weinig verkocht worden. Dat zijn de boeken in de staart van het aanbod. Hoe langer die staart, hoe meer niches je kunt afdekken. Op Wikia hebben we een pagina over de geschiedenis van tractoren in het Frans. Die is niet heel populair, maar het kost ons niks om hem te hosten.”

Mobiele telefonieBehalve oprichter van Wikipedia is Wales ook bestuursvoorzitter bij The People’s Operator, een bedrijf in mobiele telefonie. Deze onderneming heeft er bewust voor gekozen om een goed verhaal, een platform en een long-tailstrategie te combineren. The People’s Operator doneert 10% van elke telefoonrekening aan een goed doel, dat de klant zelf kan kiezen. Ook 25% van de winst van het bedrijf gaat naar een goed doel. Volgens Wales is dat een rendabel verdienmodel. “Onze prijzen zijn nagenoeg hetzelfde als die van onze concurrenten, misschien zelfs iets lager. Hoe we ons dat kunnen veroorloven? Door het uit ons marketingbudget te halen. Ons klantenbestand in Engeland is al verdubbeld en we beginnen nu ook in Amerika.”

De impact van internetIn de toekomst ziet Wales een rol voor Wikipedia op mobiele telefoons. “De missie van Wikipedia is om een wereld te creëren waarin iedereen vrije toegang heeft tot de som van alle menselijke kennis. Het is dus belangrijk dat zo veel mogelijk mensen internet hebben. Het komende miljard mensen dat nog geen internet heeft zal voornamelijk via mobiele telefoons online komen, en het zullen voornamelijk mensen uit arme landen zijn. Weet u nog wat de eerste iPhones betekend hebben voor onze relatie met internet? Die internetrevolutie vindt nu ook plaats in ontwikkelingslanden. Een miljard mensen gaat meedoen aan de wereldwijde conversatie. Binnen twintig jaar zal vrijwel iedereen op aarde toegang hebben tot internet. Dat heeft grote impact op cultuur, op politiek, op alles.”

Terugkomend op de secundaire impact van nieuwe ontwikkelingen bepleit Wales dat er wordt nagedacht over de gevolgen die een mondiaal toegankelijk internet heeft voor het bedrijfsleven. “Die miljoenen mensen die online zullen komen, spreken geen Engels of Frans. Hoe bereik je die? Om hen te helpen is Wikipedia het programma Wikipedia Zero gestart. Wij onderhandelen met mobiele providers in ontwikkelingslanden, zodat mensen toegang krijgen tot Wikipedia zonder dat ze kosten voor data hoeven te betalen. Het is een groot succes.”

Primaire trends en de secundaire impact daarvan kom je voortdurend tegen, zegt Wales. “Neem The Edge. Dat is een duurzaam gebouw; we snappen meteen wat dat betekent. Die duurzaamheid is de primaire trend. Deze heeft allerlei secundaire effecten waar we niet direct bij stilstaan, bijvoorbeeld op de schoonmaakster en indirect op de schoonmaakbranche als geheel. Want schoonmaken gaat in The Edge anders dan we gewend zijn, en die trend kan zich in de toekomst uitbreiden.”

Een ander voorbeeld is het snelwegsysteem in de Verenigde Staten. Wales: “In 1919 kostte het zo’n 62 dagen om met een konvooi legertrucks van de oostkust naar de westkust te rijden. Tussen 1956 en 1991 werd het moderne snelwegensysteem gebouwd. Inmiddels kun je Amerika binnen drie dagen doorkruisen, maar de constructie bracht ook een secundaire impact met zich mee, namelijk een torenhoge groei van McDonalds. Omdat mensen vrijer konden rondreizen, werd een nationaal merk waardevoller. En zoals het snelwegsysteem de mogelijkheid bood voor ontwrichtende kansen, zo biedt de groeiende beschikbaarheid van smartphones nieuwe ontwrichtende kansen.”

Een aansprekend verhaalWie benieuwd is naar de praktische betekenis daarvan moet eens naar Uber kijken, zegt Wales. “Niemand had gedacht dat iets als Uber zou kunnen ontstaan. De taxibranche is er totaal door ontwricht. Uber is een voorbeeld van een mondiaal merk dat razendsnel is opgekomen. In deze internet-gedreven wereld kost het geen 40 jaar meer om een wereldwijde trend te zetten. Dat is ook mijn persoonlijke ervaring.”

De man achter het razend populaire Wikipedia weet waarover hij het heeft. Wikipedia heeft maandelijks meer dan 500 miljoen lezers, terwijl Wikia elke maand door meer dan 120 miljoen mensen wordt bekeken. “En wij hebben nooit een cent uitgegeven aan reclame”, aldus Wales. “Wikipedia is gegroeid via mond-tot-mondreclame. Dat bewijst dat mensen worden aangetrokken door ideeën die de wereld kunnen veranderen. Je moet een goed verhaal hebben.”

Wales noemt twee voorbeelden van merken met een aansprekend verhaal: de Californische schoenenwinkel Tom Shoes en de opticienketen Warby Parker uit New York. “Bij Tom Shoes geven ze voor elk paar schoenen dat je koopt een ander paar schoenen aan een ontwikkelingsland. Warby Parker doet iets soortgelijks met brillen. Omdat ze allebei onderscheidende producten hebben en een goed verhaal, waren ze in staat om snel te groeien zonder groot marketingbudget.”

Jimmy WalesJimmy Wales speelt een leidende rol in het denken over de technologie van de toekomst. Hij is oprichter van Wikipedia, een van de meest populaire websites ter wereld, en staat op de lijst van de 100 invloedrijkste mensen van Time Magazine. Het World Economic Forum heeft Jimmy Wales daarnaast speciaal erkend vanwege zijn professionele verdiensten, zijn maatschappelijke betrokkenheid en zijn creatieve bijdrage aan de toekomst van de wereld.

“Het komende miljard mensen

dat nog geen internet heeft

zal voornamelijk via mobiele

telefoons online komen,

en het zullen voornamelijk

mensen uit arme landen zijn.”

2120

‘Cybercriminaliteit is exponentieel, geautomatiseerd en driedimensionaal’.

Er is alle reden om enthousiast te zijn over de digitale revolutie, maar net als alle nieuwe technologieën heeft die ook keerzijden. Cybercriminaliteit is er een van. Marc Goodman heeft een duidelijke visie op hoe criminaliteit zich in de toekomst kan ontwikkelen. Na een carrière bij de politie werkte Goodman tien jaar voor Interpol. Momenteel is hij ‘futurist in residence’ bij de FBI. Volgens Goodman is cybercriminaliteit exponentieel, geautomatiseerd en driedimensionaal.

2322

Maar ook zonder een supercomputer kunnen criminelen kunstmatige intelligentie gebruiken. “Pedro Bravo, een achttienjarige student aan de universiteit van Florida, vermoordde zijn huisgenoot. Toen de politie de verdwijning van de huisgenoot onderzocht, namen ze Pedro’s iPhone in beslag. Ze kwamen zo ook de opdrachten tegen die Pedro had gegeven aan Siri, de personal assistent van de iPhone die antwoord geeft op gesproken vragen. Uit analyse bleek dat Pedro letterlijk aan Siri had gevraagd waar hij het beste een lijk kon begraven.”

Kwetsbaar in drie dimensies Tot nu toe was de dreiging van cybercriminaliteit altijd tweedimensionaal: op het computerscherm. Maar, waarschuwt Goodman, computers komen de fysieke wereld in en dat heeft consequenties. “We kunnen de zaken die we nu online hebben staan al niet eens beschermen. Technisch kan internet straks 78 quadriljard mogelijke verbindingen aan. Zo’n getal maakt duidelijk dat we pas aan het prille begin staan van de internetrevolutie. We hebben geen idee waar het naar toe gaat. In een moderne auto zitten meer dan 250 computerchips. Van de gestolen auto’s in Londen was in 2014 60% gehackt. Een auto is een computer waar je in rijdt, net als een vliegtuig een computer is waar je in vliegt. Hoe meer verbindingen we hebben, hoe kwetsbaarder we worden.”

Onder vuurDe bestrijding van cybercriminaliteit is niet alleen een kwestie van technologie, zegt Goodman. “Technologie is net als vuur: je kunt het gebruiken om je warm te houden, om je eten op te koken, of om het dorp naast dat van jou af te branden. Met technologie die zich volgens de wet van Moore ontwikkelt, groeit de kans om exponentieel goed te doen, of exponentieel slecht. Als je wilt voorkomen dat mensen misbruik van je maken, dan zul je de technologie moeten begrijpen.”

Daarnaast zijn er eenvoudige maatregelen die vaak niet worden genomen. Goodman zelf noemt er een aantal in zijn boek Future crimes. “Daarmee reduceer je je persoonlijke cyberrisico met 85%. Helaas wordt bij zakelijke cyberdreiging slechts 5% van alle virussen

ExponentieelMoore’s Law, die stelt dat computerchips ongeveer elke twee jaar dubbel zo snel worden, heeft niet alleen invloed op legale activiteiten. Het effect is ook te merken bij criminaliteit, zegt Goodman. “Criminaliteit was altijd een goede start-up. Je kocht een mes of een pistool, je verstopte je in een donkere straat en je zei: ‘Geef me je geld’. Het probleem met dat businessmodel was de schaal. Je kunt nu eenmaal maar een beperkt aantal mensen per dag beroven. De locomotief was al technologie die boeven hielp om meer mensen te beroven. Internet maakt het mogelijk om honderden miljoenen accounts te compromitteren, zoals in de praktijk al is gebeurd. En ook de eerste bankroof van een miljard hebben we al gehad: bij de Carbanack-aanval stalen criminelen geld van meer dan 100 banken in 30 landen. In 2019 zal de wereldwijde impact van cybercriminaliteit twee biljoen dollar zijn.”

Criminelen doen natuurlijk wat ze willen, zegt Goodman. “Ze hoeven geen toestemming te vragen of formulieren in te vullen. En ze handelen per definitie immoreel. Rob Ford, de voormalige burgemeester van Toronto, werd door drugdealers gefilmd terwijl hij crack gebruikte. Die video werd op Indiegogo geplaatst en zou worden vertoond als er via crowdfunding meer dan 200.000 dollar werd verzameld. Dat is dus gelukt. Russische hackers zijn erin geslaagd om prepaid bankkaarten te kopiëren, de limiet ervan te verwijderen en de wereld rond te sturen. Binnen tien uur werd er in 27 landen 45 miljoen dollar opgenomen.”

GeautomatiseerdMisdaad is niet alleen veelomvattender geworden, maar ook makkelijker. “Je hoeft geen meesterhacker te zijn om in een computersysteem te komen”, zegt Goodman. “Er is software die dat voor je doet, en je kunt hackingservices kopen. Criminaliteit is geautomatiseerd geworden. De mens verdwijnt naar de achtergrond en de software regelt het zelf. Er wordt al kunstmatige intelligentie ingezet bij cyberaanvallen. Als je eenmaal een supersterke computer hebt, is het een kwestie van programmeren. Stel dat we uiteindelijk een computer hebben die de gelijke is van het menselijk brein, maar dan veel sneller, en dat zo’n systeem kunstmatig intelligent wordt. Stephen Hawking heeft gezegd dat de ontwikkeling van volledige artificial intelligence het einde van de mensheid zou kunnen betekenen.”

“In 2019 zal de

wereldwijde

impact van

cybercriminaliteit

twee biljoen dollar

zijn.”

“Er zitten nu

slechteriken in het

systeem waarvan

we nog niets

weten.”

2524

ontdekt. Gemiddeld kost het 211 dagen om een besmetting te ontdekken. Er zitten nu dus slechteriken in het systeem waarvan we nog niets weten.”

Het is belangrijk dat cyberaanvallen tijdig worden ontdekt, want de gevolgen kunnen ernstig zijn. “70% van de kleine en middelgrote bedrijven die gehackt worden, stopt er binnen een half jaar mee. En 62% van de cyberaanvallen is gericht op kleine en middelgrote bedrijven. Helaas is het maar in 6% van de gevallen de IT-afdeling die een hack ontdekt. 94 van de 100 keer gebeurt dat doordat klanten klagen of de politie voor de deur staat. Bedrijven zouden een open-source intelligenceprogramma moeten hebben, en iemand die verantwoordelijk is voor de veiligheid die criminelen begrijpt. Ze zouden hun eigen systemen moet proberen te hacken. En: als iets heel belangrijk is, zet het dan niet in de computer.”

Vooruitgang overlevenWat doen we verder als maatschappij? Hoe overleven we de vooruitgang? “Nu alles gedomineerd wordt door software, regeert computercode de wereld”, zegt Goodman. “Een politieagent uit Amsterdam kan niet iemand arresteren in Moskou of New York, vanwege het Verdrag van Westfalen. Maar cybercriminelen kunnen al die regels negeren en worden steeds internationaler. We hebben een 21ste-eeuws probleem, en om het aan te pakken hebben we 19de-eeuwse instituties.”Bedrijven zullen deel moeten uitmaken van de oplossing, vindt Goodman. “Werkgevers zullen een mechanisme moeten creëren waarmee werknemers bedreigingen kunnen waarnemen en stoppen, en waarmee ze hun zorgen kunnen delen.”Verder moet er een wereldwijd back-upplan komen. “Als er ooit iets misgaat met alles waarbij computers een rol spelen – water, gas, auto’s, vliegtuigen – dan kunnen we nergens op terugvallen. Onze 21ste-eeuwse wereld is

een kaartenhuis. Het wordt tijd dat we deze existentiële bedreiging serieus gaan nemen. En ik denk dat we er iets op kunnen vinden.”

“Onze 21ste-eeuwse wereld is een kaartenhuis. Het wordt tijd dat we deze existentiële bedreiging serieus gaan nemen. En ik denk dat we er iets op kunnen vinden.”

Technologie kan geweldig zijn, wil Goodman maar zeggen. “De komende jaren trekt technologie twee miljard mensen uit de armoede. We gaan mensenlevens verlengen, kindersterfte verminderen en mensen opleiden die nog nooit een opleiding hebben gehad. Technologie kan ook misbruikt worden. De 21ste eeuw kan fantastisch worden, maar we zullen er hard voor moeten werken. Als we dat doen, ziet de toekomst er stralend uit. De mensheid heeft al vaker ongelooflijke dingen gedaan.”

“De 21ste eeuw kan

fantastisch worden,

maar we zullen er

hard voor moeten

werken.”

Marc GoodmanMarc Goodman is een van de belangrijkste beveiligingsexperts in de wereld als het gaat om cybercriminaliteit, cyberterrorisme en informatieoorlogen. Zijn ervaring berust op zijn werk met organizaties als Interpol en de Verenigde Naties, en op zijn functie als hoofd van de afdeling Policy, Law & Ethics bij de Singularity University.Goodmans bestseller Future Crimes kreeg goede kritieken van The Financial Times, Ray Kurzweil en Peter Diamandis. Hierin laat Goodman zien hoe criminelen, bedrijven en overheden exponentionele technologiën tegen ons gebruiken. Goodman denkt dat we een aantal duidelijke stappen kunnen nemen om de controle over onze data te herwinnen en te ontkomen aan de exponentionele ontwikkelingen die zich nu voordoen.

© 2015 Deloitte The Netherlands

Geef cybercriminelen niet het laatste woord

Onze ethical hackers voeren regelmatig security-testen uit om kwetsbaarheden in uw technologie te ontdekken en op te lossen. Vanuit ons Cyber Intelligence Centre monitoren wij de omgeving van uw organisatie op mogelijke aanvallen. Wordt uw organisatie aangevallen, dan staat er 24/7 een team klaar om de aanval tijdig te stoppen. Meer weten? Neem dan contact op met: Marko van ZwamLeader Deloitte Security & Privacy Team+31 6 2127 2904 | mvanzwam@deloitte.nl

2726

Lorna Goulden:

‘We bevinden ons in de paradigm shift of all paradigm shifts.’

De term ‘Internet of Things’ (IoT) verwijst naar de koppeling van (slimme) apparaten zoals webcamera’s, gadgets, domotica, auto’s en industriële systemen aan het internet. Samen vormen deze apparaten een netwerk van objecten die via ingebouwde sensoren en chips kunnen communiceren, registreren en op basis van data-analyse de eigen besturing kunnen aanpassen. Welke kansen en risico’s biedt IoT? Lorna Goulden, director Creative Innovation Works en IoT-expert, vertelt.

Waarde creëren met het Internet of Things

Grootste verandering ooitGoulden volgt de ontwikkelingen op het gebied van IoT al jaren. “We bevinden ons in de paradigm shift of all paradigm shifts. De wereld heeft nog nooit voor zulke grote veranderingen gestaan.“ De knop moet dan ook om, zowel in de politiek als in de boardroom. Bijvoorbeeld vanwege de risico’s die aan dit fenomeen kleven. Wat gaan we doen op het gebied van privacy en security? En wat betekenen IoT en robotisering voor de arbeidsmarkt en voor alle industrieën?

Maar Goulden vertelt vooral graag over de waarde van IoT. Bijvoorbeeld op het gebied van operational efficiency. “Het nieuwe Amsterdamse kantoor van Deloitte – The Edge – is daarvan een sterk voorbeeld. Het zorgt niet alleen voor energiebesparing, maar genereert zelfs meer energie dan er wordt gebruikt.”

“Operational efficiency is natuurlijk vooral verbetering van het bestaande, door risico’s te reduceren en de snelheid en flexibiliteit van processen te verhogen. Maar IoT zorgt ook voor groei. Er worden nieuwe producten en diensten ontwikkeld die de groeigebieden van de toekomst zijn.” Daarnaast biedt IoT een nauwkeurig inzicht in klanten. “Bijvoorbeeld op het gebied van de gezondheidszorg. Daar is Quantified Self een enorm groeigebied. Er komen steeds meer apps waarmee we individueel slaapgedrag, gewicht en zelfs bloed kunnen analyseren.”

Anders denken en creërenOm de waarde van IoT volop te benutten, moeten we volgens Goulden anders gaan denken en creëren. Als voorbeeld noemt ze Costa Coffee, dat is uitgegroeid tot een van de belangrijkste global players op het gebied van koffie. Goulden vertelt hoe het team achter Costa Coffee strategische groei ontwikkelde met hun verkoopplaatsen: door zich te richten op locaties waar de smaak van koffie nogal te wensen overlaat,

2928

“Er worden

nieuwe producten

en diensten

ontwikkeld die de

groeigebieden van

de toekomst zijn”

zoals ziekenhuizen en kantoren. Bovendien schakelden ze topontwerpers in voor het ontwikkelen van een nieuwe concept, de Costa Coffee Digital Barista, een slimme connected koffie beleving. Designers die voor Porsche hebben gewerkt, verzorgden de vormgeving van kiosken en apparatuur. Special effects ontwerpers die aan de Harry Potterfilms hebben meegewerkt, ontwierpen de screens, en een Parijse parfumexpert zorgde voor een onweerstaanbare geur. Daarnaast verzamelden ze via hun – onderling verbonden met Intel’s platform met data analytics suite - koffiekiosken zoveel mogelijk informatie over de voorkeuren van hun klanten. Daar wordt direct op ingespeeld voor een verbeterde klanten beleving.

Een ander voorbeeld van ‘anders denken’ is iRobot. “Lange tijd dacht men bij stofzuigrobots aan mensachtige robots die achter een stofzuiger moesten lopen. De oprichter van iRobot, Colin Angle, deed een stap terug en vroeg zich af: wat moet zo’n robot doen en welke vorm past daar het beste bij? Dat leverde een heel andere – succesvolle – robot op.”

Van Alibaba tot UberAnders denken en creëren kan door innovatieafdelingen op te zetten, maar vooral ook door samen te werken in netwerken en te kijken welke functionaliteiten en applicaties al beschikbaar zijn. “Het is ongelooflijk hoeveel bedrijven succesvol zijn met functionaliteiten die ze niet zelf hebben gebouwd, maar waar ze dankbaar gebruik van maken.”

Zoals de relatief nieuwe global players Uber, Alibaba, Facebook en Airbnb. Niet alleen bestonden deze bedrijven vijf of tien jaar geleden nog niet, maar ze zijn ook niet thuis te brengen in een bepaalde industrie. Het ene moment passen ze in de ene sector, het volgende moment in de andere. Daarnaast bezitten ze zelf nauwelijks (on)roerende goederen. Uber is een begrip in de vervoerswereld, maar heeft zelf geen voertuigen. Airbnb is de grootste hotelketen ter wereld, maar bezit zelf geen onroerend goed en Facebook creëert niet zelf haar content.

“Wat zijn deze bedrijven dan wel? Wereldwijde netwerkplatforms die zich snel kunnen aanpassen aan wat de klant wil. Hoewel Uber geen taxibedrijf is, vormt deze

Lorna GouldenLorna Goulden MBA, MA is director van Creative Innovation Works. Samen met een netwerk van experts begeleidt zij organisaties bij het inzicht verkrijgen in nieuwe trends en in de mogelijkheden, kansen en implicaties van het Internet of Things. Lorna werkte voor bedrijven als Cisco, Philips, Xerox, NXP, Ziggo, DAF-Trucks en Reckitt Benckiser en speelde een belangrijke rol bij de realisatie van innovatieve stadsontwikkelingen in Eindhoven, Amsterdam en Barcelona. Lorna treedt regelmatig op als keynote spreker, zoals tijdens TEDxAmsterdamWomen.

onderneming – die in 2009 is opgericht – een bedreiging voor de tot nu toe ijzersterke merken BMW, Mercedes en Audi. Die laatste drie vormen een alliantie die de hele mappingdivisie van Nokia zullen overnemen. Wie het beste mappingsysteem heeft, heeft de meeste kansen in de industrie van morgen. Uber weet dat ook, en heeft ook al een bod uitgebracht. Overigens komt misschien wel de grootste bedreiging voor de huidige auto-industrie van Google. Want wat gebeurt er als Google een besturingssysteem voor zelfrijdende auto’s ontwikkelt en dat gratis aan iedereen beschikbaar stelt?”

Snelheid, schaal, waarde, privacy & security en de human factorGoulden sluit haar betoog af met een overzicht van de belangrijkste innovatietrends. Allereerst snelheid. Sommige technologieën werden al ontwikkeld in de Tweede Wereldoorlog, maar maken nu pas een snelle groei door. �Dat komt door een continu proces van creëren en waarde benutten. Productlevenscycli versnellen, er ontstaan nieuwe business modellen, vaardigheden en kennis worden steeds beter en we hebben nieuwe manieren ontdekt om met onze klanten te communiceren. Die processen verlopen steeds sneller.”

Schaal is een andere belangrijke trend. Goulden onderscheidt hyperscale en homescale bedrijven. Hyperscale bedrijven zijn de eerdergenoemde ondernemingen die zelf amper (on)roerende goederen bezitten, maar niettemin razendsnel uitgroeien tot wereldspelers. Toegang tot technologie en data speelt daarbij een belangrijke rol. “Je hoeft zelf niet eens zo technisch te zijn, als je maar de juiste mensen bij elkaar kunt brengen.” Ook homescale is sterk gegroeid door IoT. De toenemende toegankelijkheid en bereikbaarheid van technologie - ofwel technologische democratisering – zorgt ervoor dat steeds meer kleinschalige ondernemers IoT-producten ontwikkelen met wat financiële steun. “Steeds meer bedrijfjes worden bijvoorbeeld opgezet met behulp van crowdfunding.” Eveneens opvallend is het – ook al eerder genoemde – verschijnsel dat de grenzen tussen industrieën vervagen of verdwijnen. “Tesla is begonnen als autoproducent en vormt nu een bedreiging voor energiebedrijven.

Daarnaast wordt waarde steeds belangrijker. De focus moet echter meer van kwantiteit naar kwaliteit verschuiven om het dal in Gartner’s Hype Cycle, ‘The Trough of Disillusionment’ te voorkomen of in ieder geval te verminderen. Welke waarde wordt er gecreëerd met al die sensors, data en technologie?

Minstens zo belangrijk zijn vraagstukken rondom privacy en security. Dat wordt alleen maar meer. Hoe zien we onze gebruikers: als klanten of als ons product, met alle kennis die zij gewild en ongewild prijsgeven? Het wordt heel interessant welke positie bedrijven

“Hoe zien we

onze gebruikers:

als klanten of als

product?”

3130

op dit gebied gaan innemen. En: als machines met elkaar kunnen communiceren, hoe weten we dan of onze machine is verbonden met een betrouwbare machine? Hoe weten we of onze apparaten zijn gehackt of niet? Dit soort vragen zal alleen maar toenemen.”En dan, last but not least: de menselijke factor. �We kunnen mensen niet weglaten uit het systeem. Computers kunnen wel de correlatie zien, maar geen oorzaken duiden. We hebben nog steeds het kritisch denkvermogen van de mens nodig om waarde te creëren. Technology is een enabler, geen alternatief voor mensen.“

Machines vertrouwen is mensen vertrouwenIoT houdt de gemoederen in de bestuurskamer en binnen de Raad van Commissarissen volop bezig. Zoals de vraag van Goulden over de betrouwbaarheid van machines. Een vrouwelijke commissaris merkt op: “Kun je machines vertrouwen? Niet zolang je niet ook mensen automatisch kunt vertrouwen. We moeten meer aandacht besteden aan de bescherming van bijvoorbeeld onze eigen privacy en die van onze familie, voor zover dat mogelijk is.” Andere commissarissen wijzen op de nadelen van altijd maar verbonden zijn met internet. “Af en toe moet je even niet online zijn. Dat is goed voor de zelfreflectie en voorkomt dat je overhaaste beslissingen neemt.” Dan is er nog het belangrijke punt van wetgeving. Die loopt per definitie achter op de ontwikkelingen. Vervelend, maar het is niet anders, vinden de commissarissen.

De voordelen van IoT zijn ook duidelijk. De CEO van een grote organisatie binnen het openbaar vervoer kijkt uit naar alle nieuwe ontwikkelingen, omdat die een verbetering zullen betekenen van haar product. “Ik volg de ontwikkelingen op het gebied van zelfrijdende auto’s op de voet. Wij willen graag dat onze klanten het vervoersmiddel kunnen kiezen dat hen op dat moment het meeste gemak biedt, dus innovatie is altijd welkom.” Een andere commissaris sluit zich daarbij aan. “We moeten als Nederlanders proberen wat minder defensief te zijn. We protesteren tegen Uber, maar het huidige taxisysteem is nu eenmaal niet volmaakt, met of zonder Uber. Bedrijven die zich tegen deze trends blijven verzetten, verliezen hun marktpositie júist.”

“Technologie is

een enabler, geen

alternatief voor

mensen”

Executive Breakfast – Ladies only De ervaringen van Lorna Goulden en andere vrouwelijke bestuurders en commissarissen met IoT werden opgetekend tijdens de gelijknamige bijeenkomst die dit voorjaar plaatsvond in The Edge, het Amsterdamse kantoor van Deloitte (en het meest innovatieve gebouw ter wereld), als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast – Ladies only.De bijeenkomst werd afgesloten met een live hacking demo door Marlous Theunissen (Cyber Risk Services-team Deloitte) en een rondleiding door The Edge, waar volop gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden van IoT.

Save-the-date:Het volgende Executive Breakfast zal plaatsvinden op woensdag 28 oktober 2015, met als thema ‘The Future of Work. Gaan robots ons overbodig maken?’

Wie lid wordt van een bestuur of toezichthoudend orgaan komt voor grote uitdagingen en verrassingen te staan. Met de juiste tools om discussies te voeren in de board en een netwerk van vrouwen in soortgelijke posities om ervaringen mee uit te wisselen, beschikt u over een stevige basis. De gevarieerde Women on Boards Leergang van Deloitte biedt u deze unieke combinatie.

DoelgroepIn februari 2016 gaat de vierde editie van de succesvolle Women on Boards Leergang van start.Women on Boards is bestemd voor vrouwen die onlangs zijn aangetreden tot de raad van bestuur of raad van commissarissen, of dit niveau binnen drie jaar willen en kunnen bereiken.

ProgrammaTijdens deze leergang staat zowel het ontwikkelen van hard skills als soft skills centraal. Hoogwaardige sprekers en professionals delen hun kennis en ervaring over actuele onderwerpen. Van corporate governance, aansprakelijkheid en investor relations tot boardroom dynamics, boardroom effectiveness en personal branding.

Meer informatie en aanmeldenKijk op www.deloitte.nl/academy of stuur een bericht naar Alieke Bloem, Executive Learning Manager, via ABloem@deloitte.nl

W O M E N O N B O A R D S L E E R G A N G

C U L T I V A T I N G L E A D E R S H I P

3332

Crisis Management:

PREPARE

& RECOVER

RESPOND

Meer dan ooit tevoren opereren organisaties in een volatiele omgeving, waarbij de kans om geconfronteerd te worden met onvoorziene en ongewenste gebeurtenissen steeds groter lijkt. Toenemende interconnectiviteit, de snelheid van reputatieveranderingen en complexe supply chains dragen hier onder andere aan bij. Als organisaties succesvol willen zijn, moeten zij snel en adequaat kunnen reageren op onvoorziene gebeurtenissen. De vraag is dan ook hoe je je als Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen het beste voorbereidt op uitzonderlijke situaties.

‘Wat relevant is wordt bepaald door media en politiek.’

In the spotlights of juist niet?Frans van der Grint, strategy director bij Hill+Knowlton Strategies, heeft een heldere visie op de specifieke rol van commissarissen bij crisismanagement. “De buitenwereld verwacht steeds meer van toezichthouders. Dat wil echter niet zeggen dat zij in een crisissituatie altijd op de voorgrond moet treden. Aan de ene kant heb je commissarissen die graag betrokken willen worden bij belangrijke zaken als fraude of overnames. Daartegenover staan toezichthouders die uit principe niet op de stoel van het bestuur willen zitten. Het is belangrijk dat commissarissen zich bewust zijn van de consequenties van die twee rollen. Als commissarissen zich zichtbaarder bezighouden met de organisatie, dan zijn zij part of the game. Je staat in de spotlights en daar kom je niet meer uit.

Het risico bestaat dan dat u in de perceptie van het publiek bij een crisis deel uitmaakt van het probleem. Als de ceo zich met de crisis bezighoudt, dan kunt u als toezichthouder van een afstand bekijken of de crisis goed wordt behandeld.Beide benaderingen hebben voors en tegens. Maar bedenk dat een commissaris de aangewezen persoon is om het bestuur ertoe te bewegen alle voorbereidingen te treffen. Om protocollen en plannen op te stellen, de juiste specialisten voor te dragen en voldoende steunpilaren te creëren die in tijden van nood zijn te mobiliseren.”

3534

Commissarissen en mediaVan der Grint vindt dat commissarissen het beste op de achtergrond kunnen opereren, en de communicatie over een crisis moeten overlaten aan het bestuur en/of het crisisteam. “Mijn algemene stelregel is dat commissarissen niet met media praten over de bedrijven waar ze toezicht op houden. Veel kwesties worden onnodig vergroot door verkeerd communiceren. Mensen accepteren het best als er in een bedrijf iets verkeerd gaat, maar de manier waarop de leiding ermee omgaat, bepaalt of een incident een crisis wordt en of het blijft dooretteren.”

Timing is belangrijkEén woordvoerder aanstellen is verstandig volgens Van der Grint, maar ook het tijdstip van communicatie moet bewust worden gekozen. “De buitenwereld wil dat bedrijven direct alles naar buiten brengen, ook als de cruciale feiten nog niet beschikbaar zijn. Dat is een relatief nieuw fenomeen. Misschien denkt u nog dat u zelf kunt bepalen wat er belangrijk is voor het bedrijf, maar dat is een misvatting. Wat relevant is wordt bepaald door media en politiek.

We leven nu eenmaal in een mediacratie, met een focus op mensen en incidenten. Populisme viert hoogtij, en daardoor wordt er scherper gecommuniceerd. De tone of voice is belangrijker dan de inhoud, en beeld is nog belangrijker. Dat vergt nieuwe vormen van mediarelaties. In welke crisis u ook zit: als er in de buitenwereld niemand meer voor u opkomt, gaat het mis.”

Als de druk om te communiceren zo groot is, wanneer ‘disclose’ je? “Dat is in toenemende mate ook een vraagstuk voor toezichthouders”, zegt Van der Grint. “De valkuil is dat je onder druk te vroeg met onduidelijkheid naar buiten gaat. Een enorm dilemma, voordat je het weet stimuleer je dat er gespeculeerd wordt over je eigen aandeel, en ik vraag me af of aandeelhouders daarmee gediend zijn.”

Crisismanagement in drie fasenGerrie Lenting, Partner Deloitte Risk Services Reputation & Financial Crime Leader, zegt over crisismanagement het volgende. “De vraag is niet óf je ooit met een crisis te maken krijgt, maar wanneer. En een crisis is geen

alledaags incident dat op te lossen is met bestaande processen, middelen en mensen. Een crisis vraagt om een onorthodoxe aanpak. De meeste bedrijven hebben crisisplannen, maar juist die gebeurtenissen die hen ‘out of business’ kunnen plaatsen ontbreken daar vaak in. Bedrijven moeten zich niet alleen op operationeel, maar ook op strategisch niveau bezighouden met de fall-out van een crisis. Wat gaat de concurrentie doen, bijvoorbeeld?”

“Veel kwesties

worden vergroot

door verkeerd

communiceren.”

In het kader van de Deloitte-aanpak ‘prepare, respond & recover’ (zie kader) geeft Lenting het advies om veel aandacht te besteden aan de voorbereiding op een eventuele crisis. “De raad van commissarissen hoort het bestuur de juiste vragen te stellen voor er sprake is van een crisis. Zijn alle voorbereidingen op orde, inclusief de protocollen, de plannen, de trainingen? Hoe gaan we reageren als er een crisis uitbreekt? Hebben we de juiste vrienden verzameld? Hebben we nagedacht over de vraag hoe we beter uit de crisis kunnen komen? Wie voert het woord?”

Ook benadrukt Lenting dat de woordvoerder met zorg moet worden geselecteerd, en dat deze persoon naast woordvoering geen andere taken moet hebben. Ook bij andere functies is het verstandig om verantwoordelijkheden te scheiden. “Als er een schandaal is dat onderzocht moet worden, dan moet de onderzoeker een ander zijn dan degene die de juridische kwalificaties geeft. De woordvoerder moet de feiten kennen, los van risicokwalificaties. Als hij de feiten niet zelf

hoeft te interpreteren kan hij gewoon eerlijk zijn. Die houding komt over bij het publiek.”

Moet je eigenlijk wel naar buiten treden met een crisis? “Veel organisaties vinden dat doodeng”, geeft Lenting toe. “Ze moeten tenslotte toegeven dat er iets fout is gegaan. Deloitte adviseert altijd: zorg dat het gat gedicht is, dat je weet wat er aan de hand is, dat het niet nog een keer kan gebeuren en communiceer dat dan. Maak gebruik van het momentum. Wacht niet te lang.”

Gedeelde meningenEen organisatie in crisis moet besluitvaardig zijn en dat ook aan de buitenwereld laten zien, vinden veel van de bij het boardroom debat aanwezige ceo’s, cfo’s en commissarissen. Al moet een bestuur er wel op letten dat het daadwerkelijk in control is. Een houding die niet gebaseerd is op de realiteit valt al snel door de mand.

Het creëren van rust zien velen ook als belangrijk. “Je weet in een crisis nooit precies wat er gebeurt. Je moet geen onwaarheden te vertellen, maar je hoeft ook niet alles te zeggen. Dat werkt maar onrust in de hand.”

Het sturen van perceptiesSylvie Bleker, Director Deloitte Risk Services, is het ermee eens dat de enige zekerheid in een crisis is dat de controle niet optimaal is. “Maar het proces kun je wel onder controle hebben. In die zin is perceptie alles. Als ik naar een toneelstuk kijk, interpreteer ik het stuk. Zo gaat het ook bij de toeschouwers van een organisatie in crisis. In de ogen van degene die staat te kijken is zijn perceptie de waarheid, maar dat hoeft geen werkelijkheid te zijn. Dat maakt het sturen van perceptie zo belangrijk.”Die perceptie moet wel gebaseerd zijn op correcte informatie. “Een belangrijk doel van communicatie tijdens een crisis is het wegnemen van onzekerheid”, zegt Dick Berlijn, Cybersecurity Advisor Deloitte, “Het publiek wil iemand die het kan vertrouwen, dus je moet vooral eerlijk zijn. Je moet de luiken niet dichtgooien, maar juist investeren in relaties

“De tone of voice

is belangrijker

dan de inhoud,

en beeld is nog

belangrijker.”

Vijf belangrijke vragen die de RvC tijdens een crisis altijd moet stellen!1. Wordt u tijdig ingelicht door het

bestuur, en is de informatie duidelijk?2. Wat behelst de crisis nu eigenlijk?3. Kunnen beslissingen snel genoeg

worden genomen? En durven de verantwoordelijken dat ook?

4. Wordt er actief gecommuniceerd, en op de juiste momenten?

5. Beseft iedereen dat in een crisis niets hetzelfde hoeft te blijven, en dat niemand volledig geïnformeerd is?

3736

met je stakeholders. En daarmee moet je niet wachten tot er een crisis is. Je moet vrienden maken voor je ze nodig hebt.”

Slecht gemanaged incidentAan het eind van het debat overheerst het gevoel dat een goed crisismanagement de verantwoordelijkheid is van elke organisatie, en dat bedrijven het ontstaan van een crisis vaak deels aan zichzelf te danken hebben. “Ik denk toch dat crises heel vaak uit de organisatie zelf komen”, vat een deelnemer het samen. “Of het zijn crises van buitenaf die slecht gemanaged worden.”Organisaties die een crisis weten te overwinnen zijn vaak goed in het managen van hun public relations en komen over het algemeen sterker uit de crisis. Zij weten om te gaan met het managen van reputatierisico’s in tijden waarin gebeurtenissen razendsnel ‘viral’ gaan. Sommige sectoren zijn beter voorbereid dan andere, maar er zijn lessen te trekken over sectoren heen.

Goede voorbereiding doorslaggevend“Incidenten zullen er altijd blijven”, sluit Berlijn het debat af. “En geen enkele bestuurder heeft op zo’n moment de volledige controle. Tijdens de crisis moet je vooral geluk hebben, rolvast blijven en hopen dat het beter wordt.”Maar dat onderstreept alleen het belang van een goede voorbereiding, in een fase dat de onderneming alles nog wel zelf in de hand heeft. De belangrijkste conclusie is, volgens Berlijn, dan ook: “Goed crisismanagement vindt voor 90% voor de crisis plaats.”

“Goed

crisismanagement

vindt voor 90% voor

de crisis plaats.”

Boardroom Debat

De inzichten in dit artikel

werden opgetekend tijdens

het Boardroom Debat voor

bestuurders en commissarissen.

Wilt u meer weten over Crisis

Management. Kijk dan op www.

deloitte.nl/crisis-management

1 PrepareHet beheersen van een crisis gebeurt grotendeels voor er überhaupt een crisis is. Elke organisatie moet zich rekenschap geven van de relevante scenario’s, weten welke risico’s daarbij horen en klaar staan om daar du moment effectief op te reageren. Lenting: “Commissarissen kunnen in deze fase nagaan of de organisatie op orde is en zich in hun eigen rol bekwamen, zodat ze tijdens een crisis snel en effectief reageren.”

2 RespondEen crisis komt altijd plotseling. De vraag is hoe de onderneming daarmee omgaat. Voor het managen van een crisis is iedereen nodig. Al die partijen hebben informatie nodig om hun werk te doen. “Elke crisissituatie is uniek, maar als de structuren zijn klaargelegd, de verantwoordelijkheden duidelijk zijn en iedereen weet wat hem te doen staat kan elke organisatie een crisis het hoofd bieden”, zegt Lenting.

3 RecoverIn deze fase is de crisis geweken en slaat de organisatie weer de weg in naar de normale gang van zaken. Lenting: “Dat hoeft niet te betekenen dat alles bij het oude blijft. Een crisis kan ook nieuwe kennis opleveren en nieuwe kansen blootleggen. De voorbereidende fase is daarbij van wezenlijk belang. Als die goed geoefend is kan de onderneming beter uit de herstelfase komen dan voor de crisis.”

“De meeste bedrijven

hebben crisisplannen,

maar juist die

gebeurtenissen die hen

‘out of business’ kunnen

plaatsen ontbreken daar

vaak in.”

Frans van der Grint Strategy Director Frans van der Grint adviseert bij een breed scala aan strategische communicatie uitdagingen, met een focus op Financial and Corporate veranderingen en crises. Zijn ervaring omvat een variëteit aan communicatie in juridische, financiële, activistische en publicitaire issues, waarbij hij vrijwel altijd de onder vuur liggende betrokkenen terzijde staat. Tevens is hij bij de meest in het oog springende M&A transacties van de laatste jaren betrokken geweest als strategisch communicatie adviseur van Raden van Bestuur en Commissarissen. Frans van der Grint werd in 2014 voor de derde opeenvolgende keer gekozen tot beste M&A PR Consultant.

3938

U i tk o ms t e n p o l l

Een crisis als gevolg van een strategisch risico moet zichtbaar gemanaged worden door de commissaris.

Een crisis als gevolg van een onvoorzien incident is de primaire verantwoordelijkheid van de bestuurder.

De commissaris heeft de instrumenten om strategische risico’s te onderkennen en te managen.

Communicatie tijdens een crisis hoeft niet transparant te zijn, zolang je maar de juiste dingen zegt op het juiste moment.

Het doel van crisis communicatie is het creëren van de perceptie dat je als bestuur in control bent.

Het grootste deel van ontstane crises hebben organisaties aan zichzelf te danken.

Om een crisis goed te managen heb je ‘een verlicht dictator’ nodig.

40% EENS

100% EENS

80% EENS

30% EENS

50% EENS

50% EENS

40% EENS

4140

‘Succesvolle bedrijven denken direct digitaal.’The Big Shift & Boardroom Dynamics

De wereld om ons heen verandert snel als gevolg van de exponentiële groei van technologie. Ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden van bijvoorbeeld 3D printing, artificial intelligence en robotica volgen elkaar in hoog tempo op; sneller dan wij fysiek en mentaal bij kunnen benen. Wij noemen dit de Big Shift, een ontwikkeling die haast ongelimiteerde kansen biedt, maar wel vraagt om een radicaal andere mindset. De vraag is hoe bedrijven kunnen profiteren van deze kansen in een digitale wereld die steeds vaker gedomineerd wordt door data-driven disruptors als Google, Uber en Airbnb maar ook Amazon, Coolblue en Tesla.

4342

Tijdens het Boardroom of the Future Event sprak Wassili Bertoen, Managing Director Deloitte Center for the Edge EMEA, met commissarissen van de nieuwe generatie over de Big Shift en de opkomst van nieuwe, innovatieve businessmodellen. Bertoen ziet nog veel onbenut potentieel en pleit voor een ommezwaai in het strategisch denken.

In West-Europa, en zeker ook in Nederland, kan volgens Bertoen nog veel innovatiepotentie benut worden. “We moeten topbestuurders bewust maken van wat er aan de rand van hun business gebeurt, wat de nieuwe technologieën op het gebied van digitalisering zijn en hoe ze daarvan kunnen profiteren. Je moet daar als CEO zelf, met support van de RvC, bovenop zitten. De manier waarop het vroeger ging voldoet niet meer. Momenteel vraagt de RvC om een strategisch plan voor vijf jaar. Maar je kunt tegenwoordig beter een visie voor tien jaar maken en een plan voor een jaar. De digitale ontwikkelingen gaan zo snel dat je veel sneller moet bijsturen.”

Eat yourself before somebody else doesEn dat bijsturen kan ingrijpend zijn. Bedrijven moeten bereid zijn ‘to eat yourself before somebody else does.’ Veel bestuurders verzetten zich daar tegen, weet Bertoen. “Stel, het is eind jaren ‘90 en u bent boardmember van Sony. De afgelopen tien jaar bent u zeer succesvol geweest met de Sony discman. Dan komt er een snotneus binnen die zegt: ‘Kijk, digitale muziek. Dit apparaatje gaat het worden.’ Uw eerste reactie is om zo’n jongen de deur te wijzen. Mensen hebben stapels cd’s liggen die ze echt niet zullen weggooien. Dat leek een goed besluit. Maar een jaar later kwam Apple met de iPod en heeft Sony in die divisie tien jaar lang een zware tijd gehad.”De uitdaging is dus om open te staan voor nieuwe ontwikkelingen en kritisch te kijken naar je businessmodel en je organisatie. Als innovaties urgent zijn, dan zal de CEO actie moeten ondernemen.

Een kenmerk van digitalisering is dat onderdelen kleiner en krachtiger worden, en dat steeds meer functies in een steeds kleiner apparaat worden gestopt. Die ontwikkeling is niet lineair, maar exponentieel, benadrukt Bertoen. “Sinds 1965 hebben we Moore’s Law. Chips worden ongeveer elke 18 maanden twee keer zo snel of twee keer zo goedkoop. In 2002 werd voorspeld dat mobiele telefonie 16% zou groeien. Dat werd een groei van 90%. In 2004 verwachtte men een groei van 14%. De realiteit was 100% groei. Dat zijn heel andere getallen en dynamieken, en dat hebben we lang ontkend. Als ik nu 30 stappen zet ben ik ongeveer 30 meter verder. Als ik 30 exponentiële stappen zet ben ik een miljoen meter verder, ofwel 26 keer rond de aarde.”

Charmant én interessantDie dynamiek is moeilijk voor te stellen, maar is overal terug te vinden. Over de hele linie gaan ontwikkelingen sneller dan verwacht. “De Google car moest acht jaar geleden nog een vrachtwagen vol computers achter zich aantrekken. Delen van Airbus vliegtuigen komen inmiddels uit een 3D-printer. Het komt heel dichtbij.”

Waarom willen veel mensen er dan toch zo moeilijk aan? Bertoen geeft een voorbeeld. “Vier jaar geleden vroeg ik een executive van een groot energiebedrijf hoe hij tegen lokale opwekking aankeek. Zijn reactie: ‘Charmant, maar niet interessant.’ Maar aan het begin van de curve is de exponentiële lijn altijd slechter dan de lineaire. Twee jaar geleden was het voorpaginanieuws dat grote energiebedrijven naar de wetgever stapten omdat ze het energieniveau in de wijk niet meer konden garanderen. Ze wilden meer macht, omdat ze anders hun taken niet meer konden uitvoeren. De nieuwe wet is er niet gekomen, de energiecentrales staan stil. Een van de redenen: lokale opwekking.”Het is niet het enige voorbeeld waarover Bertoen beschikt. “Eberhard van der Laan vertelde me onlangs dat Airbnb Amsterdam disrupt. Twee jaar gelden vond hij

Airbnb ook ‘charmant en niet interessant’. Maar inmiddels is de urgentie duidelijk.”

Snelle experimenten op kleine schaalHoe kan een bestuur het beste reageren als het zo’n ontwikkeling tegenkomt? Bertoen heeft een paar duidelijke adviezen. “Je moet het in elk geval niet negeren. Je moet een aantal antwoorden verzinnen, een richting kiezen en experimenten uitvoeren. Je moet met de golf meesurfen. Je moet de toekomst niet midden in je organisatie creëren, maar aan de rand ervan. Dat kan door te focussen op experimenten die je snel, met weinig budget en beperkte risico’s kunt uitvoeren. Lukt het niet, dan is er weinig verloren, maar bij succes kan zo’n project snel worden opgeschaald.”

Belangrijk, zegt Bertoen, is dat bestuurders zich realiseren dat de tijden echt veranderen. “Veel CEO’s voelen zich oncomfortabel bij de dynamiek in de markt. Er staat al honderd jaar in elk jaarverslag dat dit het meest hectische jaar ooit was, maar kijkend naar Moore’s Law en de levensduur van producten is het nu ook echt anders. Uit onderzoek in Amerika blijkt dat de return on assets bij beursgenoteerde bedrijven is teruggelopen van 4% naar 0,9%. Waar een bedrijf in 1920 67 jaar lang zijn omvang en marktpositie behield, is dat in 2012 teruggelopen tot 15 jaar.”

Blijf anticiperenOnbekendheid met nieuwe technologie speelt daar ook een rol in. “Vaak redeneren mensen alsof nieuwe technologieën op het bestaande proces worden geplakt. Oudere generaties kunnen er niets mee, terwijl jongeren ze geweldig vinden. Je moet er voor openstaan en je vaste aannames durven loslaten. Kodak deed dat niet en besloot om niet meteen vol te investeren in digitale fotografie. Dat was op dat moment geen slecht besluit, maar het was wel verkeerd om niet een klein team aan het werk te houden op dat gebied. Fuji deed dat wel en was klaar voor de toekomst. Je moet als onderneming anticiperen en de systemen op orde hebben. Je moet met een integrale blik blijven kijken en zaken combineren. Er is winst te behalen als je blikveld breder is dan industrieën en technologieën.”

Als ik 30 exponentiële stappen zet ben ik een miljoen meter verder, ofwel 26 keer rond de aarde.”

4544

De gevolgen van nieuwe technologieën zijn aanzienlijk, voorspelt Bertoen. “Accountants weten met 94% zekerheid dat zij hun baan in de huidige vorm niet meer terugvinden in 2020. Daarbij gaat het niet om de rol, maar om de uitvoering. Er verdwijnen in Nederland twee tot drie miljoen banen door robotics: dat betekent niet dat er twee tot drie miljoen werklozen bijkomen, maar dat er een andere taakuitvoering komt. Door 3D printing worden hele supply chains sterk ingekrompen. Dat heeft impact.”

Regelgeving en automatiseringRegelgeving is van invloed op nieuwe ontwikkelingen, en kan die stimuleren of tegenwerken. Dat is bijvoorbeeld te zien aan de opkomst van de zelfrijdende auto. “In Amerika bestaat veel zelfregulering; in Europa mag er minder. In Europa moet een bestuurder van een voertuig te allen tijde controle hebben over dat voertuig. Nu heeft Google het stuurwiel uit de Google car verwijderd, zodat je geen bestuurder meer bent, maar een gebruiker van een object dat autonoom rijdt. Een gevolg is dat Google

straks eerder aansprakelijk zal worden gesteld voor ongelukken die met de Google car gebeuren.”

In de luchtvaart heeft een soortgelijke evolutie plaatsgevonden. “Daar is lang geïnvesteerd in apparaten die met elkaar praten, maar de piloot was altijd degene die de beslissing nam. Totdat er een groot ongeluk plaatsvond en systemen voorrang kregen op het menselijke besluit. Dus in de lucht gebeurt al waar op de weg nog over wordt gepraat. Hoewel onlangs is gebleken dat automatische systemen die de menselijke factor buitensluiten ook tot ongelukken kunnen leiden.”

Grotere rol voor individuenToch is de opkomst van robots onstuitbaar. “Als lopende band medewerkers zijn robots 23 keer goedkoper dan mensen, en ze zijn nooit ziek. Watson van IBM heeft onlangs zijn artsexamen gehaald. Hij legt verbanden die nog geen wetenschapper ooit heeft gelegd. De Apple watch kan signalen van Alzheimer veel vroeger oppikken. Wat voorbehouden was aan een paar experts of aan massaproductie van grote bedrijven, wordt steeds meer geïndividualiseerd en gedecentraliseerd. Individuen krijgen meer autonomie en invloed.”

Het feit dat er het komende decennium nog drie miljard mensen online komen zal voor meer gamechangers zorgen, bijvoorbeeld in de financiële wereld. “Google en Apple zijn al bezig met een app die met de gevestigde banken moet concurreren. Er wordt gewerkt aan crowdfunding voor hypotheken. Er zijn maar weinig bestuurders in de financiële sector die dit soort ontwikkelingen echt begrijpen. Het besef moet nog doordringen.”

Direct digitaal denkenDe succesvolle ondernemingen hebben een paar dingen gemeen, merkt Bertoen op. “Bedrijven die succesvol met innovatie omgaan, geven zich rekenschap van drie dingen. Ze zorgen ervoor dat ze de digitale dimensie niet

Bedrijven die succesvol met innovatie omgaan, zorgen ervoor dat ze de digitale dimensie niet toevoegen aan een bestaand proces, maar dat ze, waar ze nieuwe dingen doen, direct digitaal denken.

Dit voorjaar vond het eerste Boardroom of the Future Event plaats met als thema “The Big Shift & Boardroom Dynamics”; een ‘meeting of minds’ met de nieuwe generatie Commissarissen en Toezichthouders.

Spreker tijdens dit event was Wassili Bertoen, oprichter en director van het Deloitte Center for the Edge EMEA en een van Deloitte’s innovatie-experts. Meer over Center for the Edge op www.deloitte.nl/c4e.

Save-the-date:Data voor de volgende Boardroom of the Future Events zijn: 6 april 2016 en 5 oktober 2016.

toevoegen aan een bestaand proces, maar dat ze, waar ze nieuwe dingen doen, direct digitaal denken. Ze kijken goed welke assets ze echt nodig hebben en waar ze kunnen intappen in externe flows. Dan gaat de primaire discussie in de boardroom niet meer over efficiency, maar over schaalbaar leren.”

Morgen startenTijdens de plenaire discussie spraken de deelnemers over hoe commissarissen hun invloed kunnen uitoefenen om hetzij bestuurders, hetzij hun collega-RvC-leden te doordringen van de noodzaak en de urgentie van innovatie. Duidelijk is dat de samenstelling van een RvC impact heeft. Er bestaat consensus over de opvatting dat de rol van een commissaris is om het innovatieproces te faciliteren. Onder meer door vragen te stellen aan de RvB: Hoe denk je dat de wereld er over tien jaar uitziet? En welke toegevoegde waarde ga jij als bedrijf dan leveren? Waar zit de essentie waar je op moet gaan acteren? Waar moet je morgen mee starten, zonder dat meteen alle alarmbellen in de organisatie afgaan? Als commissaris kun je innovatie verplicht agenderen. Structuur helpt om innovaties te kaderen en tot resultaat te laten leiden - aan de rand van de business.

4746

Contact

Deloitte heeft haar kennis en ervaring rond de agenda van bestuurders en commissarissen gebundeld in het Around the Boardroom Programma. In de context van dit programma onderzoekt Deloitte trends, thema’s en ontwikkelingen en hun impact op het vlak van besturing, risicobeheersing, toezicht en compliance. De focus ligt hierbij op de rollen en verantwoordelijkheden van bestuurders, commissarissen en toezichthouders.

De artikelen, interviews, onderzoeken en verslagen in deze uitgave zijn tot stand gekomen met hulp van senior partners van Deloitte met uitgebreide ervaring op het vlak van boardroom consulting. Zij zijn graag bereid met u in gesprek te gaan.

Peter BommelVoorzitter van de Raad vanBestuur van Deloitte Nederland06 2127 2138pbommel@deloitte.nl

Marco van der VegteBestuurslid Deloitte NederlandAudit Leader06 5585 3392mvandervegte@deloitte.nl

Wim EysinkPartner Governance,Risk & ComplianceVoorzitter Deloitte Around the Boardroom Programma06 5141 7099weysink@deloitte.nl

Jan de RooijPartner AuditVoorzitter Deloitte CFO Programma06 5336 6208janderooij@deloitte.nl

Gerrie LentingPartner Deloitte Risk ServicesReputation & Financial Crime Leader Deloitte Nederland06 1099 9221

Sandra HeutsBestuurslid Deloitte NederlandClients & Markets Leader06 5151 5270sheuts@deloitte.nl

Wilten SmitBestuurslid Deloitte NederlandFinancial Advisory Services Leader06 5389 7407wismit@deloitte.nl

Caroline ZegersPartner Executive & Equity CompensationVoorzitter Executive Ladies Programma06 5318 3728czegers@deloitte.nl

Wassili BertoenManaging Director Center for the Edge EMEA06 2127 2293wbertoen@deloitte.nl

Marko van ZwamPartner Risk, Leader Deloitte Security & Privacy Team06 2127 2904mvanzwam@deloitte.nl

© 2015 Deloitte The Netherlands

Shift happensWhat you need to do about itYour future business is on the edge of your current business: what is created on the edgeof the competitive landscape—in terms oftechnology, geography, or new business models — might strike at the heart of your business. At Deloitte’s Center for the Edge we partner with senior executives to unlock innovation potential and make sense of and profit from these emerging opportunities. Do you want to learn more about the shift that happens and what you need to do about it? Please contact Wassili Bertoen, +31 6 2127 2293, wbertoen@deloitte.nl. Or visit deloitte.nl/c4e

Your future business is on theedge of your current business