Consulting in Ukraine, December/2010

№55, грудень 2010

Історія роду людського є історією боротьбиза ресурс.

(Густав Водічка)

Я дуже люблю Сета Годіна та його тео-рію про людський спротив та рефлексії. Водному зі своїх есе гуру маркетингу каже:«Якщо у вас щось не виходить – не вартоборотися із цим. Подумайте краще, яквийти із цього циклу».

Іцхак Адізес нещодавно зазначив:«Люди так нічому й не навчилися.Наступна криза неминуча. Та, мож -ливо, вона чогось таки навчить». Схоже, увсього світу «щось не виходить». І чи ви -йдемо ми із цього циклу?

П’ять століть поспіль ми сліпо йдемошляхом найменшого опору в виробницт-ві енергії, не замислюючись про віднов-лення ресурсів та про зменшення згуб-них наслідків людської діяльності длянавколишнього середовища. П’ять сто-літь нам потрібно було для того, аби зро-зуміти – усе в природі має свої межі. Втому числі – її терпіння.

Аби усвідомити, що терпіння світувичерпується, ми повинні були відчути насобі вплив глобального потепління, еконо-мічну кризу, подорожчання нафти і газу, ана цьому тлі – розпал міжнародного проти-стояння. Усе це для того, щоб сьогоднілюдина припинила боротися за ресурс іпочала його створювати.

За найпесимістичнішими прогноза-ми, у ХХІ столітті людство використаєусю сировину, необхідну для виробницт-ва енергії традиційним шляхом. Тобтоуже сьогодні сонце, вітер, вода, тепло табіопаливо перетворюються на нові дже-рела енергії. Та й зрештою, які ж вонинові, а тим паче – альтернативні, якщоіснували завжди?

Так чи інакше, а ініціатива розвиткуальтернативної, «зеленої» енергетикисьогодні набуває популярності і начебтопідтримується владою. Чому «начебто»?За умов існування такої структури, якНаціональне агентство з ефективноговикористання енергетичних ресурсів, інавіть за умови чинності Державної про-грами з енергозбереження, – «зелених»підприємств на диво обмаль. Відповідей

на цей «ребус» може бути безліч, алеодна з них – точно у нашій любові дошляху найменшого опору.

Грудневий номер часопису «Кон -салтинг в Україні» – реальне свідченнятого, що спротив і упередженість можнаприборкати.

Ми зробили цей номер на чистій енер-гії у буквальному сенсі цього слова. Увесьдоступний нам ресурс – існуюча потребаринку, коло небайдужих однодумців-екс-пертів бізнесу, підтримка з боку колег тапартнерів. А ще – безумовна віра у пер-спективу відродження, у досягнення кра-щого результату.

Сьогодні ми можемо сказати, що ви -йшли із циклу криз і повторення помилок.Очевидно, що разом із традиційними шля-хами виробництва енергії виходять з обігуі традиційні методи управління бізнесом.На власному досвіді можемо стверджува-ти: боротьба за ресурс уже неактуальна інеефективна. Створення ресурсів, розви-ток існуючих та подальша їхня консоліда-ція – запитання ХХІ століття не лише доенергетики, а й до глобального бізнесузагалом.

Будемо шукати відповідь разом.

З повагою до Вас та до Вашого бізнесу,

головний редакторСвітлана Фальова,

[email protected]

ЧЧииссттаа ееннеерргг іі яя

№55, грудень 2010

[ к о н т е н т ]

Українська енергоефективність: чи дістанемося Європи? 6

Новини 4

АП «Асоціація консалтингових фірм:«перезавантаження» 9

Розвиток персоналу: рекомендації «топам» 11

Аудит у комплексі:обслуговування із фінансового консалтингу 13

Управління бізнесом: повернення до маркетингуCистемно-рефлексивний маркетинг 16

Мультфільми для дорослиханімаційний брендинг 20

Те м а н о м е р а

С т р а т е г і ї & К а п і т а л

M а р к е т и н г - m i x

№55 грудень 2010

[ к о н т е н т ]

Що мі сяч не ді ло ве ви дан ня

Сві доц тво про ре є стра цію

КВ №6687 від 12.11.02 За снов ник та ви дав ець

АП «Асо ці ація кон сал тин го вих фірм»м. Ки їв, вул. Ма ло під валь на, 10

Го лов ний ре дак тор

Cвітлана ФАЛЬОВА[email protected]

Ви пу ско вий ре дак тор

Вікторія ВАСИЛЬЧЕНКО[email protected]

Ди зайн, вер стка

Рена ГОРНЯК[email protected]

Ре кла ма

(044) 279-40-00, 279-60-00mar ke [email protected]

Ре дак цій на пе ред пла та

(044) 279-40-00re kla [email protected]

Пе ред плат ний ін декс

у ка та ло зі ДП «ПРЕ СА» 09890Ад ре са ре дак ції

01001, м. Ки їв, вул. Ма ло під валь на, 10Те ле фо ни

(044) 279-40-00 факс: (044) 270-51-45 Елек трон на по шта

in [email protected] Кольо ро по діл та друк

ТОВ «ФЕ НІКС»м. Ки їв, вул. Шу то ва, 13б

(044) 592-24-39 На клад

5 200 при мір ни ків© АП «Асо ці ація кон сал тин го вих фірм»

Усі пра ва за сте ре же но

Стиль офор млен ня жур на лу і йо го зміст є об’єк том ав тор сь ко го пра ва і за хи ща ють ся зако ном. Ли сту ван няз чи та ча ми здій сню єть ся по штою та елек трон ною по -штою. Ре дак ція не по вер тає і не ре цен зує ма те рі а ли.Ре дак ція за ли шає за со бою пра во на ско ро чен ня і ре -да гу ван ня тек стів. Ре дак ція не зав жди по ді ляє по зи -цію ав то рів пу блі ка цій . Від по ві даль ність за під бірта ви клад фак тів у ма те рі ал ах не суть ав то ри. Пе ре друкма те рі а лів — з пись мо во го до зво лу ре дак ції . Від по ві -даль ність за зміст ре кла ми не се ре кла мо дав ець.

«Хмарні» IT-технології:заощадження часу та коштів 23

Нові лідери: досвід кращих практик 26

Збалансоване лідерство: у пошуках золотої середини 29

H R - к о н с а л т и н г

Екопоселення: прибуткова гармонія 32

Інший погляд:корпоративні подорожі Україною 35

Л а й ф - с т а й л

I T - к о н с а л т и н г


4 [Консалтинг в Україні] №55, грудень 2010

[[ нн оо вв ии нн ии ]]

Європейський банк реконструкції й розвитку(ЄБРР) запускає Програму фінансування альтернатив-ної енергетики в Україні (USELF), яка передбачає кре-дитне фінансування в обсягу 50 млн. євро для українсь-ких компаній, що інвестують у відновлювані джерелаенергії. Про це повідомив директор ЄБРР в УкраїніАндре КУУСВЕК на прес-конференції в Києві. За йогословами, також додаткові 20 млн. євро в рамках програ-ми USELF буде надано міжнародною організацієюClean Technology Fund.

Зокрема, програма передбачає позику в обсягу до 15 млн. євро для фінансування виробництва електро-енергії з відновлюваних джерел енергії, таких як вода,вітер, біомаса й сонячна енергія. Також передбачається,

що в рамках програмиможуть фінансуватисяпроекти з виробництватвердого па лива з біома-си (пелети). Крімпозик, програма USELFпідтримає розвитокпроектів, надаючи без-коштовну технічну до -помогу. Дана технічнадопомога фінансувати-меться Глобальним еко-логічним фондом.

tsn.ua

50 мільйонів євро – в українську альтернативну енергетику

З 8 по 12 листопада відбувсявізит голандських компаній вУкраїну. Цей захід організованийголандською компанією IMC та

українською Next Step Оekraine за підтримки Асоціаціїенергоефективних міст України, Української будівель-ної організації та є частиною багаторічної програми,що виконується Нідерландсько-Українською сталоюенергетичною платформою (НУСЕП), спонсором якоїє Agentschap NL, агентство Міністерства економікиНідерландів.

В рамках проведення місії відбувся україно-голанд-ський день енергетичних інвестицій, в роботі якоговзяли участь працівники управління економічного таінтеграційного розвитку Івано-Франківського виконав-чого комітету. Під час цього заходу були представлені

напрямки україно-голандського двостороннього спів-робітництва в енергетиці, наведені приклади зацікав-леності голандського приватного сектору (зокрема,компанії Philips) в Україні, фінансування енергетич-них проектів в Нідерландах.

Під час заходу проведено також презентаціюдіяльності Української програми підвищення енер-гоефективності (UKEEP) та НУСЕП. НУСЕП об’єднуєгол андські організації, що пропонують технології тарішення для втілення проектів у сфері енергоефек-тивності в житлово-комунальному господарстві тапромисловості. Членами платформи НУСЕП єголандські компанії у сфері енергетики, енергозбере-ження та відновлюваної енергії, які націлені на спів-працю в Україні.

news.if.ua

Україно-голандські енергетичні інвестиції

ЄС і надалі підтримуватиме реформи енергетичного сектору УкраїниЄвросоюз підтриму-

ватиме Україну в рефор-мах енергетичного сек -то ру. Європейськіпа р тнери під час самітуу Брюселі констатува-ли, що енергетичнагалузь залишаєтьсяоднією з ключовихсфер співробітництваміж Україною та ЄС,відносини між якимидедалі поглиблюються.Про це йдеться уСпільному звіті з вико-нання Меморандуму

між Україною та Європейським Союзом про порозу-міння щодо співробітництва в енергетичній галузі про-тягом 2010 року, який був ухвалений у Брюсселі в рам-ках саміту Україна – ЄС.

Лідери України і Євросоюзу висловили впевне-ність, що реформи, які вимагаються Договором про

Енергетичне співтовариство, істотно посилять прозо-рість, конкурентоспроможність та стійкість сектору.ЄС продовжить підтримувати Україну у підвищенніенергоефективності та використанні відновлюваль-них джерел енергії, впровадженні необхідних реформдля модернізації енергетичного сектору та у виконанніумов, необхідних для модернізації газотранзитноїсистеми України. Сторони також констатували, щоукраїнські АЕС відповідають вимогам, що передбаченістандартами безпеки МАГАТЕ.

ЄС також привітав наміри України реформуватиоптовий ринок експорту електроенергії та газу з вико-ристанням потужностей транскордонних ліній елек-тропередач для міжсистемного зв’язку та переглянутифункціонування транскордонних ліній електропере-дач для міжсистемного зв’язку з сусідніми країнами.

Модернізація газотранспортної системи (ГТС)України залишається одним з ключових пріоритетів уроботі уряду України та ЄС. Сторони погодили також«дорожню карту» з розвитку вугільної галузі та підви-щення безпеки праці на вугільних шахтах.

presscenter.ukrinform.ua

Президент України Віктор Янукович вніс на роз-гляд Верховної Ради проект Закону «Про ратифікаціюПротоколу про приєднання України до Договору прозаснування Енергетичного Співтовариства». Як пові-домили у прес-службі глави держави, основна метазаконопроекту – набрання чинності Протоколу проприєднання України до Договору про заснуванняЕнергетичного Співтовариства, підписаного 24 верес-ня 2010 року в Скоп’є (Македонія).

Як наголошується в повідомленні, участь України увнутрішньому енергетичному ринку ЄС значно підви-щить інвестиційну привабливість вітчизняних енерге-тичних компаній. Очікується також, що впровадженнястандартів Євросоюзу позитивно вплине на інститу-ційну структуру енергетичного сектору та його оптимі-зацію, засновану на ринкових принципах, сприятиме

збільшенню капіталіза-ції компаній, а такожїхній здатності залучативеликі обсяги інвести-цій. У прес-службіПрезидента підкреслю-ють, що таким чиномспоживачі отримаютьдоступ до всіх ресурсівєвропейського енер ге -тичного ринку за кон -курен тними цінами і га ран товано бу дуть за -без пе чені енергоресур-сами на максимально прийнятних умовах.

ueex.com.ua

До Верховної Ради внесено проект закону про приєднання України до європейського енергетичного співтовариства

1 січня 2011 року втратить чинність норма, яка збіль-шила максимальний розмір відшкодування за банківськи-ми вкладами до 150 тис. грн. Збільшення верхньої межісуми відшкодування було запроваджено у зв’язку ізнастанням фінансової кризи та як наслідок нестабільноїситуації у банківському секторі. Відповідні зміни було вне-сено до Закону «Про Фонд гарантування вкладів фізич-них осіб» Законом «Про першочергові заходи щодо запо-бігання негативним наслідкам фінансової кризи та провнесення змін до деяких законодавчих актів України».Проте, згідно прикінцевих положень останнього, норма,що збільшила розмір відшкодування, втрачає чинність з 1.01.2011 р. Нагадаємо, що до змін верхній поріг відшко-

дування коштів за вклада-ми згідно ст. 1 За ко ну«Про Фонд гарантуваннявкладів фізичних осіб»становив 1200 грн. Що -правда, одним із останніхрішень адміністративноїради Фонду га ран туваннявкладів фі зичних осіб длявклад ників ряду банків цю межу було піднято до50 тис. грн .

news.dtkt.com.ua

Гарантування вкладів під загрозою

Український ринок консалтин гових послуг відповідає світовій практиці – ЄБРР

В Україні сформу -вався місцевий ринокконсалтингових послуг,спектр яких в цілому від-повідає світовій практи-ці. Про це йдеться в по -відомленні ЄБРР зпо си ланням на Оглядринку консалтинговихпослуг, підготовленийконсалтинговою групою«Астарта-Таніт» на за -мов лення ПрограмиДіло вих консультацій

ЄБРР в Україні. Згідно з повідомленням, огляд охопиввсі регіони України, респондентами стали 203 компанії.Обсяг консалтингового ринку в 2007–2009 рр. становиву середньому близько 0,3% ВВП, що трохи більше, ніжаналогічні показники Польщі (0,1%) і Італії (0,2%), алеменше, ніж у Фінляндії (1,1%), Німеччині (1%) і

Великобританії (0,9%). Найбільшими ринковими сег-ментами в Україні в 2009 р. були консалтингові послугиу сфері інформаційних технологій (27% в загальномуобсязі ринку), юридичний консалтинг (15%), маркетин-гові і стратегічні дослідження (13%). Діяльність консал-тингових компаній в основному зосереджена в крупнихмістах, таких як Харків, Львів, Донецьк, але безпереч-ним лідером є Київ. Місцевий ринок характеризується ірядом проблем: низька обізнаність та інформованістьспоживачів, складність отримання об’ єктивної інфор-мації про діяльність і якість послуг консалтингових ком-паній. Респонденти Огляду також відзначили недовірудо консалтингу, низьку активність професійних об’єд-нань і невисокий рівень інтеграції українських консал-тингових компаній в міжнародні об’єднання.

Програма Ділових консультацій ЄБРР прийшла вУкраїну в 2010 р. з метою сприяння підвищенню конкурен-тоспроможності малих і середніх підприємств України ірозвитку місцевого ринку консультаційних послуг.

economics.unian.net

Консалтинг в Україні №55 грудень 2010 5

Те м а Н о м е р а


Відновлювальна енергетика:кроки й очікування

Перехід економіки України наринкові відносини в умовах держав-ної незалежності загострив пробле-му зниження енергоємності на -ціонального доходу. Сьогодніенер гозабезпечення є одним зосновних завдань економічногорозвитку України, від вирішенняякого багато в чому буде залежатиможливість остаточного подоланнякризових явищ. Ситуація усклад-нюється і неефективністю проведе-них заходів з енергозбереження.

Цього року Національне агент-ство України з питань забезпечен-ня ефективного використанняенер гетичних ресурсів розробило«Дер жав ну цільову економічну

програму енергоефективності на2010–2015 роки». Як зазначили вагентстві, з-поміж головнихзавдань програ ми – створенняумов для наближення енергоємно-сті ВВП України до рівня розвину-тих країн і стандартів ЄС, а такожпідвищення ефективності викори-стання паливно-енергетичнихресурсів і посилення конкурентос-проможності національної еко но -міки. Програма покликана скоро-тити рівень енергоємності ВВП на20% порівняно з 2008 р.Передбачається також і оптиміза-ція структури енергетичногобалансу країни завдяки скорочен-ню в ньому частки імпортованихвикопних органічних видів енерго-ресурсів та заміщення їх іншимивидами, зокрема вторинними та

отриманими з альтернативнихджерел енергії. Про г нози щодоефективності програми доситьоптимістич ні – зменшення на15–20% шкідливих ви кидів у навко-лишнє природне середовище та на50% – втрат теплової енергії в жит-лових будинках і будівлях бюджет-них установ за рахунок проведенняїх санації. Під такі обіцянки вла-дою виділено 910 млн. грн. Якзазначає Марія Малая, кошти пере-дусім підуть на про екти з відновлю-ваної енергетики.

Зелене світло для інвесторів

Ця перспектива приваблює інве-сторів, які після прийняття Законупро «Зелений тариф» розглядаютьможливість розгортання енергобіз-

УУккррааїїннссььккааееннееррггооееффееккттииввнн ііссттьь ::ччии дд ііссттааннееммооссяя ЄЄввррооппии??

Енергозабезпеченість країн значно впливає на їхнє економічне зростання, а також на соці-ально-політичну стабільність. В основних енергоспоживаючих центрах світу (США, Японія,Західна Європа) обсяги виробництва всіх видів паливно-енергетичних ресурсів (ПЕР) значнонижчі за обсяги їх споживання. Україна споживає понад 2% енергоресурсів планети, маючичисельність населення менше за 1%. Таким чином енергоємність вітчизняних виробництв є врази більшою, ніж у розвинених країнах. Чи буде колись український ПЕК ближчим до європей-ських показників енергоємності? Яким чином має розвиватися енергетична система України,аби зменшилася залежність від постачальників нафти, газу та інших ПЕР? І яким чином консал-тинг може підвищити ефективність енергетичних підприємств нашої держави? Відповіді на цізапитання ми шукали разом із Марією Малою, заступником голови Національного агентства зпитань забезпечення ефективного використання енергетичних ресурсів.

С в і т л а н а Ф А Л Ь О В А


несу в Україні. Сьогодні для нихпотрібно створити сприятливіумови.

– Які галузі альтернативної енерге-тики приваблюють інвесторів?

Марія Малая: Їх нині цікавитьвітроенергетика, а також сонячнаенергетика, адже за останні кількароків собівартість виробництваелектроенергії на сонячних стан-ціях зменшилася втричі. В деякихкраїнах ціна виробництва електро-енергії з сонячного випроміню-вання з урахуванням первиннихвитрат наближається до ціни енер-гії, видобутої з традиційних дже-рел. У розвиток обладнання длявидобутку енергії з відновлюваль-них джерел сьогодні спрямовують-ся великі кошти. Наприклад, цьогороку США виділили майже 2 млрд доларів на розвиток соняч-ної енергетики з федераль ногобюджету. Щодо Укра їни, то ни -нішньо го року передбачено спря-мувати 250 млн грн на реконструк-цію електромереж для прийомуенергії з малих джерел. Утім єсерйозна проблема на цьому шляху– наша енергосистема не розрахо-вана на підключення малих джереленергії. Нам потрібно побудуватинові мережі, які дозволять під-ключитися вітряним електростан-ціям, електростанціям на біопали-ві, сонячним станціям. Для цьогоми вже направили 250 млн грн напідготовку мереж Криму та Одесь -кої області, які мають найбільшийвітровий та сонячний потенціал,щоб створити умови для приходуінвесторів. Протягом найближчихтрьох років ми розраховуємо назалучення в цю сферу близько 4 млрд доларів інвестицій.

– Куди ще будуть спрямовані нада-ні кошти?

ММ: 203 млн грн отримаєМіністерство ЖКГ для модернізаціїкотелень, їх обладнання та тепловихмереж. Це дозволить зменшити пито-мі витрати газу на 30%. Утім, ці робо-ти фінансуються на умовах не більшеніж 30%-го бюджетного супроводу.Оскільки протягом найближчихп’яти років ми плануємо заощадити 5 млрд куб. м газу на всіх рівнях, тодля цього понад 200 млн грн будутьнадані облдержадміністраціям наустановлення теплових насосів,впровадження теплоакумуляційнихсистем обігріву на підприємствахбюджетної та комунальної сфер.Крім того, ще 138 млн грн буде виді-лено центральним органам виконав-чої влади для роботи зі скороченнявтрат тепла в бу динках і спорудах.Програмою передбачено такожнадання внутрішніх інвестицій у про-ектні роботи щодо забезпеченняенергоефективності. Під тримкуодержать проекти, які передбачаютьскорочення енерго спожи вання небільше ніж через три роки.

– Згадані вами суми НАЕР буде без-посередньо передавати місцевій владі,іншим відомствам чи самостійношукатиме підрядників?

ММ: Згідно з Бюджетним кодек-сом, НАЕР є розпорядником коштівпершого рівня. Далі розподілом кош-тів за своїми напрямками опікувати-муться міністерства.

– Ще однією беззаперечною умовоюдля стабільних інвестицій є відсут-ність перешкод у нормативно-правовійбазі країни. Наше законодавство бага-то в чому не відповідає європейськимнормам. Наскільки це затримує процесзалучення коштів?

ММ: Основним і першочерговимзавданням НАЕР якраз і є створенняналежної нормативної бази для реалі-зації заходів з енергозбереження таенергоефективності. Ми вийшли напідписання угоди з ЄС у частині допо-моги з питань енергозбереження вУкраїні – цього року в бюджеті закла-дені кошти на допомогу від Євросоюзув розмірі 310 млн грн, які вже включе-ні до Програми енергоефективності.Активною є і міжнародна співпрацяНАЕР: за сприяння агентства відбули-ся німецько-український енергетич-ний форум, під писання Меморандумупро вза є морозуміння у сфері енергое-

фективності та поновлюваних дже-рел енергії між НАЕР і Австрійськименергетичним агентством.

Енергетичний малий та середнійбізнес: казка чи реальність?

Якими б райдужними не булипрогнози НАЕР, все-таки енергети-ка – галузь із традиційно стійкимипопитом і пропозицією, проте під-владна жорсткому законодавчомурегулюванню. За таких умов тради-ційних бізнес-схем та технологійуправління недостатньо для отри-мання конкурентної переваги.

Почавши розробку проекту звироблення електроенергії і поста-чання її в мережу, підприємець сти-кається з низкою запитань, якіздаються не ро зв’язними:

– На якому джерелі енергії буду-вати бізнес?

– Як правильно обрати місце роз-ташування потужностей?

– Як прорахувати економічнуефективність проекту?

– Як домовитися з регіональни-ми енергомережами, визначититочку підключення своєї системи дозагальної мережі?

– Як отримати ліцензію навироблення електроенергії таоформити «Зелений Тариф» дляпродажу електроенергії, що вироб-ляється?

На усі ці запитання здатен знай-ти відповідь лише спеціаліст із кон-салтингу.

Енергобізнес: проектнемоделювання за допомогоюпрактик консалтингу

Сьогодні головна особливістьконсалтингу в енергетиці – це реалі-

Те м а Н о м е р а


зація «під ключ» проектів зі ство-рення вітряних, сонячних та іншихальтернативних електростанцій.Процес реалізації здійснюється укілька етапів. На 1-му етапі консуль-тант виконує аналіз ефективностіпроекту, застосовуючи розробки іздосвіду національних та західнихкомпаній в галузі альтернативноїенергетики. Таким чином консуль-тант спільно із замовником прохо-дить шлях, що дозволяє прийнятизважене, обгрунтоване рішення проперспективність проекту та йогодоцільність. За підсумками 1-гоетапу в замовника формується впев-неність у запланованому проекті.

Завдання 2-го етапу – уточненняодержаних даних із застосуваннямвідомостей про наявні ресурси натериторії: енергії вітру, сонця, дослід-ження грунтів тощо. За підсумками 1-го та 2-го етапів замовник з 100%упевненістю може підходити до без-посередньої ре алізації проекту: дозамовлення обладнання та організаціїмонтажу. У рамках проекту необхідно:

– підготувати технічний проектпо комплектації і монтажу системи;

– узгодити проект з власникомпідстанції магістральних електроме-реж, до якої буде здійснено підклю-чення;

– оформити ліцензію на продажгенерованої енергії (підключення);

– підготувати пакет документів іоформити «Зелений Тариф».

Підсумком всієї згаданої кропіткоїроботи має стати організація гене-руючої системи «під ключ», яка повні-стю забезпечить потреби замовника.А завершенням будь-якого проекту євихід на заплановані потужності.

ДДоо рреечч іі

Організаціями – міжнародними партнерами НАЕР є: NEFCO (Швеція,Данія, Ісландія, Норвегія, Фінляндія), ADEME (Франція), SIDA (Швеція),представництва іноземних дипломатичних установ, ЄБРР, Банк розвиткуРади Європи, Європейський інвестиційний банк, найбільші корпорації світута інші урядові і неурядові іноземні організації. Від імені НАЕР підписані:

1. Дорожня карта співробітництва України та ЄС у сфері підвищенняенергоефективності, використання альтернативних джерел енергії таборотьби зі зміною клімату між НАЕР та Європейською Комісією;

2. Меморандум про взаєморозуміння в сфері енергозбереження міжНАЕР та компанією «GU-3 Global Progect» (Португалія);

3. Меморандум про взаєморозуміння в сфері енергозбереження міжНАЕР та Шведським енергетичним агентством;

4. Меморандум про співробітництво між НАЕР та Французьким агент-ством з питань довкілля та енергоуправління «АDЕМЕ» (парафовано);

5. Угода про співробітництво в галузі енергоефективності міжНімецьким енергетичним агентством «Dena GmbH», Національнимагентством України з питань забезпечення ефективного використанняенергетичних ресурсів і Українським союзом промисловців і підприємців;

6. У рамках співробітництва між Україною та Японією підписаноМеморандум про взаєморозуміння між НАЕР, Національним космічним агент-ством України, ТОВ «Міцубіші Хеві Індастріз» та Корпорацією «Сумітомо»;

7. У рамках співробітництва із Республікою Корея підписаноМеморандум про взаєморозуміння між НАЕР та Корейським інститутомрозвитку щодо проведення спільної консультаційної програми«Досягнення енергоефективності та впровадження перспективних тех-нологій для використання альтернативної та відновлюваної енергетики»в рамках Програми поділу знаннями;

8. Підписано Рамкову угоду між Урядом України та Північною еколо-гічною фінансовою корпорацією (НЕФКО).

Вид відновлю -вальної енергетики

Передумови розвитку галузі

Сонячнаенергетика

• сприятливий клімат; • науково-технічний та технологічний потенціал;• потужності виробництва з випуску понад 10 % світових обсягів монок-ристалічного кремнію для фотоелектричних перетворювачів (за попе-редні роки виготовлено біля 100 МВт ФЕПів і встановлено 2 МВт авто-номних сонячних станцій з ККД на сучасному світовому рівні 14–16%)

Теплові насосиРічний технічно-досяжний енергетичний потенціал енергії довкілляв Україні є еквівалентним 18 млн т у.п., його використання дозволяєзаощадити біля 15,6 млрд м3 природного газу.

ВітроенергетикаАктивна підтримка держави: затверджена Програма будівництва віт-рових електростанцій в Україні.

БіоенергетикаІнвестування згідно Державної програми «Розвиток виробництва тавикористання біологічних видів палива».

Газ метанНаявність в Україні фактично не розроблених ресурсів метану з вугіль-них родовищ. За обсягом запасів країна посідає четверте місце у світі.

Геотермальнаенергетика

Геотермальні ресурси становлять 27,3 млн м3/добу теплоенергетич-них вод, а їх теплоенергетичний потенціал з урахуванням особливос-тей термальних вод, як теплоносія – 84 млн Гкал/рік. Річний техніч-но-досяжний енергетичний потенціал геотермальної енергії вУкраїні є еквівалентним 12 млн т у.п., його використання дозволяєзаощадити біля 10 млрд м3 природного газу.

Когенерація

На базі існуючих теплоенергетичних потужностей в різних галузях еко-номіки України можна запровадити понад 10 тис. МВт когенераційнихелектрогенеруючих потужностей і заощадити понад 3,5 млн т умовногопалива в рік на кожну 1000 МВт введених потужностей за рахунок виво-ду з експлуатації відпрацьованих потужностей теплових електростанцій.


З керівником такого професій-ного об’єднання – президен-

том Асоціації консалтинговихфірм Віктором Іващен ком мивели розмову про останні зміни татренди найближчого майбутньогона ринку консалтингу.

– На сьогодні «Асоціація консал-тингових фірм» залишається чи неєдиним загальноукраїнським професій-ним об’єднанням, що діє на ринку кон-салтингу. Як ви пояснюєте такуситуацію?

В. І: Дійсно, з таким статусом мипоки що єдині на консалтинговомуринку. Добре це чи погано? Важкодати однозначну відповідь, бо на цеє низка як об’єктивних, так і суб’єк-тивних причин. З одного боку, цесвідчить про недорозвиненістьринку консалтингу, таких його кате-горій як самодіяльність й саморегу-ляція, про певну автономність в роз-витку окремих видів консалтингу. Зіншого боку, за вісім років практич-ної діяльності нам вдалося немалозробити для того, щоб нас помітили

й визнали на цьому специфічномуринку послуг.

Отже, що на сьогодні можна відне-сти до доробку Асоціації?

В. І: Якщо узагальнювати, то цегарна ділова репутація, здійснення,хоча й в обмеженому масштабі, коор-динаційної функції, надання власни-ми силами широкого спектру кон -салтингових послуг – від аудиту,фі нансового й юридичного консал-тингу до оцінки майна й землі, допо-моги в підборі персоналу. Цього вдало-ся досягти завдяки наявності в

ААПП ««ААссооцц ііаацц ііяя ккооннссааллттииннггооввииххффііррмм»»:: ««ппееррееззааввааннттаажжеенннняя»»

Як зазначають аналітики, криза 2008 року сильніше вплине на економіку та світовий ринокконсалтингу, ніж усі попередні. Вже сьогодні спостерігаємо, що відродження ринку консалтин-гових послуг відбувається майже синхронно з відродженням фінансового та реального секто-ру. Відродження ринку очікується в 2011 році, це вже помітно по проектах бюджетів на наступ-ний рік. Процес виходу з кризи можна назвати діяльністю за умов нової економіки. А умовидосить принципові: розпад і деструктуризація ринку призводять, з одного боку, до зменшеннячастки великих комплексних замовлень, а з іншого – породжують тренд мультисорсингу, колив одному проекті працюють кілька консалтингових фірм. Про збільшення прибутків традицій-ним шляхом навряд чи можна буде говорити в майбутньому. Очевидно, ріст консалтинговоїкомпанії залежатиме від уміння топ-менеджменту співпрацювати з колегами по ринку і «народ-жувати» нові формати роботи з клієнтами – шляхом вступу до асоціацій, організації спільнихзаходів, сумісній професійній діяльності.

І р и н а К О Л Е С Н И Ч Е Н К О

Асоціації активного, працездатного«ядра» з числа аудиторських, консал-тингових фірм, навчальних закладів ігромадських організацій, що спеціалі-зуються на економіко-правовій тема-тиці. Силами Асоціації видається єди-ний в Україні спеціалізований журнал«Кон сал тинг в Україні», проводятьсямаркетингові до слідження ринкупослуг, видається навчально-довідковалітература. Наша Асо ціація – незмін-ний учасник спе ціалізованих і багато-галузевих ви ста вок, ярмарків, аукціо-нів, конференцій та інших заходів.

Проте, відчуваємо, що ниніцього вже замало. Слід набиратиобертів, виходити на новий рівеньусвідомлення своєї місії і практич-них дій. Щоб відповідати на викли-ки часу й ринку, потрібне другедихання.

– Що ж має змінитися в діяльно-сті Асоціації?

В.І: По-перше, Асоціація маєстати більш відкритою для іншихучасників консалтингового ринку.Має запрацювати закон примно-ження сил: «два» плюс «два» у діло-вому світі – це не звичне арифме-тичне «чотири», а значно більше,це вже нова якість. Як свідчитьдосвід кращих, будь-яка штучна ізо-льованість – це втрачені додатковіможливості для розвитку.

По-друге, діяльність Асоціаціїповинна стати більш різносто-ронньою, охоплювати хоча б основ-ні напрямки консалтингу. А такихчимало – ІТ, кадровий, інвестицій-ний, маркетинговий, управлінсь-кий, інженерний консалтинг тощо.

По-третє, Асоціація у новому ви -гляді повинна ефективніше вплива-ти на ситуацію, що складається наринку консалтингових послуг.Унікальна форма діяльності –Асоціація підприємств – відкриваєширокі можливості для об’єднаннязусиль у здійсненні масштабнихспільних проектів, створенні про-ектів під бізнес-ініціативи, наданнірекламної та піарної підтримкисвоїм членам, розвиткові платфор-ми мультисорсингу. У разі забезпе-чення задекларованих вище кількіс-них та якісних змін – все це реально.

Такі зміни будуть працювати нановий імідж Асоціації – як прозоро-го, потужного професійного об’єд-нання, своєрідного регулятора йгаранта надання якісних послуг наринку консалтингу.

– Чимало залежатиме від порядкунабуття членства в Асоціації. Яківимоги висуваються до потенційногочлена АКФ?

В. І: Порядок набуття членства єдосить демократичним. Для вступудо Асоціації подається заява на ім’явиконавчого органу Асоціації –Дирекції та анкета члена Асоціації.Рішення про набуття членства при-ймається Дирекцією після розглядузазначених вище документів та спла-ти встановленого річного членсько-го внеску. Вимоги до потенційногочлена АКФ – просування місії, цін-ностей, символіки Асоціації консал-тингових фірм серед своїх клієнтівта партнерів; підтримка інших чле-нів АКФ під час роботи в мультисор-сингових проектах; інвестиції в роз-виток журналу «Консалтинг в

Україні» як головного інформацій-ного ресурсу галузі, своєчасна спла-та членських внесків.

Разом з тим, у Статут Асоціації тадокумент про членство в Асоціаціївключено ряд положень, що маютьзабезпечити організаційну чіткістьв роботі Асоціації. Зокрема, уСтатуті наголошено про обов’язокчлена Асоціації дотримуватись уста-новчих документів , виконуватирішення зборів Учасників таДирекції Асоціації. Тобто, за будь-яких умов і складу учасниківАсоціація має зберігати керова-ність, не перетворитися на мало-ефективний клуб «за інтересами».

– Якими будуть першочергові крокищодо реформування Асоціації увизначеному напрямку?

В. І: Плануємо найближчимчасом провести переговори з керів-ництвом ряду компаній, які пред-ставляють різні сегменти ринку кон-салтингу і готові до співпраці врамках Асоціації.

Після чого ми визначимосьщодо програми розвитку АКФ на2011 рік та довгострокову перспек-тиву, вирішимо низку кадровихпитань, розпочнемо потужну інфор-маційно-рекламну компанію.

– Очевидно, що реалізація такогонепростого проекту містить в собі йпевні ризики?

В. І: Дійсно, тут є як зовнішні,так і внутрішні ризики. До зовніш-ніх я відніс би загальну деструктуро-ваність ринку консалтингу, звичкупрацювати винятково у своїй «ні -ші», конкурентні перестороги йупередже ності, неготовність посту-питись чи мось другорядним зарадибільш важливого.

Можливі внутрішні ризики – це,передусім, потреба в короткий тер-мін провести принципову внутрі-шню перебудову Асоціації з ураху-ванням нового поповнення, невтративши при цьому організовано-сті, націленості на загальний значу-щий результат.

Вважаю, що ці ризики можутьбути мінімізовані нанівець продума-ною інформаційною політикою,ефективним використанням потен-ціалу Асоціації, ретельним підборому професійне середовище новихчленів АКФ, вмілим менеджментом.



В і к т о р І в а щ е н к о , п р е з и д е н т А с о ц і а ц і ї к о н с а л т и н г о в и х ф і р м


Перед тим, як розвивати своїхлюдей, з’ясуйте, що ви будете

робити з ними потім? Яким чиномпрацівники зможуть застосувати свійновий досвід, знання й навички?

Розвиток співробітників пови-нен відбуватися із урахуваннямпотреб компанії. Варто пам’ятати:він здійсню ється не лише для того,аби одержати на виході розумних

людей із різнобічним мисленням,але й для того, аби задовольнитивимоги ринку, що зростають.

Розвиваючи персонал, ураховуй-те індивідуальні можливості кожно-го працівника: для цього проведітьопитування, що стосуватиметьсявибору найефективнішого методурозвитку.

Па м’ятайте про мотивацію тастимулювання. Співробітникам ізновими знаннями та навичками важ-ливо не лише розуміти, яким чиномзастосовувати отримане, але й відчу-

ти матеріальну вигоду від викори-стання здобутого. У цьому випадкуслід розу міти: ви можете підвищитизарплатню співробітникові тільки втому разі, якщо його нові знання прино-сять компанії додатковий прибутокта цінність.

Варіанти розвитку і «підводнікамені»

Тренінги – найпоширенішийваріант розвитку співробітників.Перед замовленням тренінгу про-

РРооззввииттоокк ппееррссооннааллуу ::ррееккооммееннддаацц іі її ««ттооппаамм»»

Сьогодні ми багато говоримо про розвиток персоналу тапро пошук нових талантів. Але водночас «сліпа потреба» у роз-витку й талантах приводить до неадекватних результатів у біз-несі. Один із таких результатів – співробітники, демотивованінеможливістю застосувати таланти й набуті навички в існую-чій компанії. Як зрозуміти, коли talent management (управле-ние талантами) потрібні, а коли це – зайві витрати коштів іголовний біль? Що робити зі співробітниками, які виросли зможливостей компанії, але залишаються їй потрібними?

В і к т о р і я П Р И Д А Т К О ,к о н с у л ь т а н т з у п р а в л і н н я

л ю д ь м и в I T - к о м п а н і я х




ведіть попередній аналіз ситуації.Для цього тренінг-менеджер абомене джер із персоналу та представ-ники тренінгової компанії повинніспільно вивчити сильні й слабкісторони сфери, в якій ви маєтенамір проводити навчання; органі-зувати тестування співробітників,що підтвердили особисту участь уцьому процесі; визначити проблем-не поле загалом. Необхідно скла-сти перелік навичок, необхіднихдля здобуття і визначити, наскіль-ки особистісні якості кожного із

працівників дозволяють опануватиці навички. Наприклад, пла нуючипідвищити на посаді програміста йнавчаючи його навичкам керуван-ня людьми, спочатку не обхідноз’ясувати, а чи прагне він до керів-ної посади та чи достатньо в ньоготак званих соціальних компетен-цій (комунікативні навички, сту-пінь розвитку емоційного інтелек-ту тощо). У випадку поразки миможемо з дуже гарного програмі-ста зробити дуже поганого менед-жера.

Після закінчення тренінгу учас-ники повинні заповнити тести,виконати контрольні завдання і від-повісти на запитання з наступноюоцінкою відповідей. Таким чиномвідбувається міні-іспит в ігровійформі.

«Підводні камені»: часто знання,отримані на тренінгу, не застосо-вуються, тому що:

• містять мало практичних зав -дань із можливістю застосування дореальних цілей;

• керівники не мають уявленняпро навички, які співробітники роз-вивають на тренінгу, й не відслідко-вують застосування цих навичок уподальшій роботі;

• тренер не з’ясовує потребу тане здійснює попередньої оцінкизнань учасників з теми тренінгу, авідповідно – не може дати матеріа-лів, що застосовуються у реальнійдіяльності;

• відсутній посттренінговий су -провід: оцінка знань учасників післятренінгу, порівняння їх із первин-ною оцінкою, відстеження навичок,отриманих на тренінгу в щоденнійдіяльності.

Книги – варіант саморозвитку.Компанії зазвичай створюють кор-поративні бібліотеки з літературою,що має прямий або непрямий стосу-нок до діяльності компанії.

«Підводні камені»: книги розви-вають тільки самомотивованихпрацівників. Якщо ваш персоналсамостійно не прагне до розвитку,корпоративна бібліотека станедодатковою статтею ви датків.

На мій погляд, розвинути персо-нал можна, створивши відповіднемотивуюче середовище. Коли під-леглі спостерігають за розвиткомсвого керівника та своїх колег,вони мимоволі починають розвива-тися самі або… йдуть із посади.Таким чином, ви залишаєтеся всередовищі лише тих людей, дляяких розвиток – важливий.

Створення середовища, що сти-мулює розвиток:

– впровадження внутрішніх кур-сів, де викладають ваші ж співробіт-ники. Визначте в компанії людей,яким подобається навчати і ділитисяотриманими знаннями. Призначтеїх внутрішніми тренерами та сфор-муйте програму навчання.

Планування навчання1. Аналіз потреби у навчанні, визначення форми та наповнення.2. Розробка критеріїв для оцінки співробітника до й після навчання.3. Усвідомлене навчання. Визначення співробітників, які прагнуть

вчитися, інвестування коштів у таких співробітників.4. Організація тестування на структуру пізнання.5. Безперервність. Якщо ви навчаєте співробітників менеджменту,

зробіть навчання модульним – одиничний, вирваний з контексту тренінгне дасть результатів.

6. Контроль застосування знань протягом 3 тижнів після тренінгу(будь-яка навичка виробляється неменше ніж за 21 день),

7. Оцінка, порівняння отриманих результатів із планованими.

ДДоо ррее чч іі

Факти й цифри

• Дослідження Т. Шульца й Г. Беккера, лауреатів Нобелівської премії,свідчать про одержання віддачі від вкладень у навчання обсягом12–14% від річного прибутку компанії.

• «Період напіврозпаду компетентності», тобто проміжок часу, заякий половина раніше набутих знань застаріває, в 50–60-ті рр.. минуло-го століття становив 10 років. Сьогодні він, на думку експертів, стано-вить від трьох до п’яти років і буде скорочуватися.

• У Швеції персонал щороку проходить навчання протягом 200 годин,у Японії – близько 170 годин.

• Дослідження, проведене Національним центром якості освіти персо-налу (National Center on the Educational Quality of the Workforce (EQW –США), показало, що 10-відсоткове збільшення витрат на підвищенняосвітнього рівня співробітників, збільшує їхню продуктивність на 8,6%.Водночас 10-відсоткове збільшення інвестицій в обладнання та вироб-ництво загалом призводить до підвищення продуктивності лише на3,4%. Згідно із даними Institute Of Profit Advisors, наявність тренінговихпрограм безпосередньо впливає на збільшення норми прибутку компа-нії. За статистикою, зібраною за 10 років компанією «Краун АмериканПропертіз», налагоджена корпоративна система навчання дозволилазнизити рівень плинності кадрів на 85–90%. У США навченим та серти-фікованим співробітникам доводиться платити всього на 7–10% більше,ніж тим, що не пройшли спеціальне навчання. Водночас продуктивністьпраці перших є вищою у кілька разів.

• Згідно з дослідженням Хей Груп (США), на запитання: «Що можезмусити мене працювати в компанії наступні 5 років?», 61% опитанихвідповіли: «Можливість одержання нових знань і навичок».


Кризовий пресинг зробив ринокконсалтингових послуг більш

прогнозованим і динамічним: віночистився від багатьох фірм і фір-мочок, що діяли під виглядом кон-салтингових. Практичнішим і більшнаближеним до реальності ставпакет пропонованих консалтерамипослуг, чіткіше проявилися діючігравці ринку. Водночас після кризивистояв «монстр» консалтингу – ІТ,

натомість суттєво скоротили своючастку на ринку більшість фінансо-вих та інвестиційних консультантів.

Менш зримі зміни відбулися наспецифічному ринку аудиторськихпослуг. Очевидно, що криза сталакаталізатором змін у дрібних ауди-торських фірмах та для приватнихаудиторів, частина з яких за новихумов не витримали конкурентноїборотьби за клієнта. Суттєво

послабшали і фінансові позиції участини «середняків» ринку аудиту.І все ж ситуація у цій сфері залиши-лася відносно стабільною і прогно-зованою. Активна державна політи-ка щодо залучення в Українуіноземних інвесторів і навітьжорстка позиція регулятора доплатників податків стають справж-німи приводами для оптимізму ваудиторів.

ААууддиитт уу ккооммппллеекксс іі ::оо бб сс лл уу гг оо вв уу вв аа нн нн яя іі зз фф іі нн аа нн сс оо вв оо гг оо кк оо нн сс аа лл тт ии нн гг уу

Ринок консалтингу до 2008 року чимось нагадував американську кіноіндустрію, де компа-нії-монополісти володіли максимальною кількістю ресурсів, необхідних для надання сервісусвоїм клієнтам. Сьогодні змінилися і кіномистецтво, і ринок консалтингу. Нішеві консалтин-гові компанії дедалі частіше йдуть на співпрацю зі своїми колегами по ринку, аби спільнимизусиллями створити «шедевр» для клієнта. Водночас змінюється роль великих консалтинго-вих компаній – колишні монополісти сьогодні виконують роль «спонсора» або «диригента»,консолідуючи своїх аутсорсерів і надаючи їм фінансову платформу для співпраці. Такимчином, і в Голівуді, і на консалтинговому ринку велика частина інструментів та функцій відда-ється на аутсорсинг невеликим компаніям-підрядникам.

Г а л и н а М А Н Ж О Л А

С т р а т е г і ї т а к а п і т а л


Як за таких умов вибудовуютьсвою роботу аудиторські компанії,що змогли зберегти стабільні пози-ції? Їхню стратегію і тактику миспробували простежити на прикладіАТ «Де Візу». У цієї фірми – 16 роківуспішної професійної діяльності, аотже, її сміливо можна вважатиодним із найстабільніших гравцівринку аудиту та консалтингу.

Ринок аудиту: українськiпосткризовi реалiї

Театр починається з вішалки, адіяльність аудиторської компанії – зпошуку замовника. Як зазначають вкомпанії «Де Візу», під час побудовистосунків з клієнтами слід передусімдобре знати, де шукати «свого» робо-тодавця , поважати його і не прагнутиутримати за будь-яку ціну. Саме завдя-ки такому підходу з-поміж клієнтіваудиторської компанії «Де Візу» таківідомі організації як НАК «НафтогазУкраїни», ДП «Черномонафтогаз»,ВАТ «Суми хімпром», ВАТ «Одесь кийприпортовий завод», ДАК «ХлібУкраїни», ДПО «Артемсіль», ДП «Полігра фічний комбінат«Україна», Страхове товариство«Іллічівське», Національний універ-ситет «Політех ніка». Частина компа-ній і на сьогодні є активними клієнта-ми «Де Візу», інші скоротили обсягзамовлених послуг або звернулися доінших аудиторів. В «Де Візу» до цьогоставляться філософськи. «Безумов но,ідеальною є ситуація, коли коло клієн-тів залишається стабільним не одинрік, – зауважив в розмові один з керів-ників аудиторської фірми. – Тодідобре знання один одного дозволяєпланово й більш ефективно будувативзаємовідносини, не витрачати зай-вих сил і часу «на входження в тему».Проте життя неодмінно вносить своїкорективи: змінюються керівникикомпаній, а з цим – їхня орієнтація наконкретного виконавця, не зали-шаються незмінними й пріоритети таможливості аудиторських компаній.Але це нормальне явище для цивілізо-ваного ринку».

Нове поповнення серед клієнту-ри сьогодні становлять передусімпідприємства виробничої сфери,будівництва та транспорту, фінансо-ві, страхові, туристичні компанії,представництва нерезидентів таінші неприбуткові організації.

Найбільш привабливими для клієн-тів АФ «Де Візу» є висока якістьнадання послуг, що нещодавно булопідтверджено перевіркою Ауди -торської палати України, а такожгнучка цінова політика, наявністьреальної віддачі для замовника.

Водночас очевидно, що останнідва роки зацікавленість підприємствта організацій в проведенні ауди-торських перевірок дещо знижу-ється. Все частіше вони замовляютьне звичайний аудит, а більш вузькі йконкретні послуги – завдання з вико-нання погоджених процедур, підго-товки фінансової інформації тощо.

Безумовно, можна посилатисяна специфічність ситуації, яку зараз

переживає економіка України, а знею і сфери, які її обслуговують.Але пояснити становище тількицим було б занадто просто й одно-значно. Вбача ється й інша, систем-на причина.

На наш погляд, як обов’язковий,так й ініціативний аудит в Україніпоки що більше виглядає як «шлюб ізпримусу». Як і раніше, послугамиаудиту користуються, передусім ті,кого це зобов’язано робити за зако-ном (наприклад, ВАТ); ті, у кого єпотреба захиститися від тиску подат-кових та інших фіскальних служб; інарешті, ті, як правило, потужніоб’єднання, яким авторитетна ауди-торська перевірка необхідна для під -твердження прозорості й надійностікомпанії перед потенційним інвесто-ром. Зрозуміло, що до тих пір, покина багатьох українських підприєм-ствах практикуватимуться «сірі»схеми взаєморозрахунків та госпо-дарських операцій, попит на справдіефективний аудит не буде високим.Переважній більшості вітчизнянихаудиторських фірм, мабуть, не вартосподіватися найближчим часом і наобслуговування великих вітчизнянихкомпаній, які виходять на міжнарод-ний ринок. Хоча б тому, що їх поки нетак багато. Та й зрештою, цей сег-мент ринку вже зайнятий міжнарод-ними аудиторами.

Все це в підсумку безпосередньопозна чається на активності замов-ників аудиту, особливо за умов новоїекономіки.

Аудит & Консалтинг:об’єднуємося для стабiльностi

Поки що аудиторські фірми змуше-ні рахуватися з існуючими реаліями ішукати додаткових резервів для вижи-вання та розвитку в наданні супутніхаудиту консалтингових послуг.

У тій же аудиторській фірмі «ДеВізу» сьогодні третину доходу при-носить саме консалтингова служба


Продумане позиціонування фірми на ринку аудиторських послуг,перебудова маркетингової діяльності дозволяє «Де Візу» й сьогоднізалучати нових ринкових клієнтів, утримувати аудит як головний, пріори-тетний напрямок в роботі фірми.


Дедалі частіше запити бухгал-терів, фінансових менеджерів тор-каються аналізу конкретних госпо-дарських операцій та їх податковихнаслідків, надання рекомендаційщодо форми договорів на провад-ження певних видів діяльності зурахуванням їх наслідків в подат-ковому обліку, консультування зпитань валютного законодавствата інших аспектів зовнішньоеконо-мічної діяльності.

Наприклад, свого часу наданіаудиторською фірмою комплексніпослуги значною мірою допомоглиуникнути банкрутства Державнійакціонерній компанії «Хліб Укра -їни». Непооди нокими є приклади,коли підприємства – замовники ауди-ту завдяки проведеній фінансовійперевірці зуміли своєчасно виправи-ти системні помилки в податковомуобліку та уникнути обтяжливихштрафних санкцій.


– відділ інформаційно-консульта-ційного обслуговування суб’єк тівгосподарської діяльності. Клієнтампропонуються як одноразові кон-сультації, так і абонентське обслуго-вування, як кажуть, «по кишені»: відпакету «Мінімальний» до найповні-шого пакету «Приві лейований» звідповідним набором послуг і варті-стю. І чи не найважливіше, – якусні, так й письмові консультаціїнадаються оперативно і є дієвоюдопомогою для замовника, колинеобхідні ефективні рішення унепростих ситуаціях.

Таким чином, ми маємо збіг інте-ресів підприємств й організацій зцілями аудиторської фірми. Керів -ники і спеціалісти підприємств тафірм зацікавлені у професійних кон-сультаціях, а консультанти ауди-торської фірми готові їх надати увідповідному обсязі та якості.

Отже, в діяльності аудиторськоїкомпанії певною мірою присутнійосновний спектр консалтинговихпослуг – і управлінський, і фінансо-вий, і юридичний консалтинг, хоча ів сегментарному , а не в «чистому»вигляді.

Якщо ж детальніше говоритипро можливості ширшого застосу-вання в діяльності аудиторськихфірм фінансового консалтингу якнайбільш перспективного, то наразівони мають проблематичний відті-нок. З одного боку, в спеціалістівфірми на сьогодні є необхідні підго-товка й досвід для надання якіснихпослуг з оцінки вартості бізнесу,ефективності використання фінан-сових ресурсів, впровадженнясистеми бюджетування, бізнес-пла-нування. З іншого – послуги вищогорівня фінансового менеджменту,такі, наприклад, як супроводженняінвестиційних проектів, виведенняпідприємства чи фірми на міжна-родні ринки все-таки мають надава-

ти спеціалізовані консалтинговікомпанії.

Підтвердженням того, що більшперспективним для аудиторськихфірм стає пошук нових, супутніхаудиту послуг у вже визначеній своїй«ніші», є теперішні ситуація й тен-денції з розвитком бухгалтерськогоаутсорсингу.

Як відомо, бухгалтерський аутсор-синг (від англ. outsoursing – поза дже-релом) – це процес передачі веденнябухгалтерського обліку підприємствачи організації іншим фахівцям.Доступним в Україні він став лишепісля виходу Закону «Про бухгал-терський облік та фінансову звітністьв Україні», який надав право керівни-кам самостійно обирати форму орга-нізації ведення бухгалтерського облі-ку. Зокрема, ст. 8 цього Законуговорить, що однією з таких форм єведення на договірних засадах бухгал-терського обліку централізованоюбухгалтерією або аудиторською фір-мою.

На перший погляд, це виглядаєдещо алогічно: для чого керівникупідприємства брати чужого бухгал-тера і повністю довірятись йому; чине занадто великий ризик з неперед-бачуваними наслідками? Протедосвід аудиторських фірм, у томучислі й «Де Візу», щодо практично-го застосування аутсорсингу у веден-ні бухгалтерії свідчить, що такенововведення поряд з ризиками даєзамовнику й відчутні переваги.

Найбільш очевидна з них – це мож-ливість для керівника підприємства,особливо невеликого, де гостро стоїтьпроблема бухгалтера, перекласти цюроботу й відповідальність на залучено-го фахівця й самому зосередитися нарозвитку власного бізнесу, розв’язаннізвичних для нього організаційно-виробничих питань. Не забуваймовідомий вислів, що слабкий бухгалтерзбанкрутить вашу фірму вірогідніше,ніж зведений полк рекетирів.

До переліку переваг слід додати,що абонентська плата для замовни-ка зазвичай буде нижчою, ніж утри-мання штату бухгалтерії. Керівниккомпанії-замовника зможе такожотримувати «з перших рук» необхід-ні консультації щодо оптимізаціїоподаткування, покращення обліко-вої політики, інших проблемнихпитань.

А рекомендації для пошуку аут-сорсера з бухобліку, на думку фахів-ців «Де Візу», можна звести донаступного: шукати не дешеву, анадійну фірму чи бухгалтера. Такожслід звертати увагу на правильнеоформлення розподілу відповідаль-ності із залученим працівником чифірмою. Решту проблем зніме влас-не ринок бухгалтерського аутсор-сингу, який динамічно розвивається.Це добре розуміють великі підпри-ємства, які розглядають потенціалбухгалтерського аутсорсингу якефективний інструмент забезпечен-ня гарантії якості.

На що чекаємо?

Певна консервативність, щопритаманна ринку аудиторськихпослуг, не дає підстав очікувати тутнайближчим часом на якісь карди-нальні нововведення та зміни.Його відмінною рисою залишаєть-ся чітке визначення виду й змістуосновного товару, яким є обов’язко-вий та ініціативний аудит, тобтоаудиторська перевірка. Це ви -окремлює й основні напрямки, вяких аудиторські компанії можутьконкурувати між собою: якість ауди-торських перевірок; їхня вартість;пакет супутніх і допоміжних послуг.Очевидно, що найближчим часомперевагу матиме та компанія, яказможе дозволити собі пропонувативисоку якість за меншою ціною йоптимальний пакет консалтинго-вих послуг.


Ризики бухгалтерського аутсорсингу – непрофесійність чи непорядністьнайнятого бухгалтера – зводяться до мінімуму, якщо цю справу доручитиавторитетнішим фахівцям (наприклад, тій же аудиторській фірмі), де невикликає сумніву досвідченість, гарантована кваліфікація спеціалістів, вір-ність взятим зобов’язанням та висока корпоративна культура.

Показово, що цього року майжевдвічі зросла кількість наданих кон-сультацій з юридичних та правовихаспектів діяльності, трудових відно-син. Надані фахівцями «Де Візу»предметні консультації, професій-но підготовлені позовні заяви допо-могли двом виробничо-комерцій-ним фірмам виграти суди, зупинитизастосовані до них незаконні дії.

М а р к е т и н г - м і к с


Пролог

«І від думки, що Іванову погано,Сидорову раптом стало надзвичайнодобре ...»

А. Книшев

Результати бізнесу та йогодосягнення пов’язані з формамимислення власників і керівниківорганізації та команди топ-менеджменту. Про це свідчатьдослідження, які ми з СергіємДідківським вже багато років про-водимо в Advanter Group. Нашдосвід дозволив зробити наступнеузагальнення:

• Керівники в успішних компа-ніях не сумніваються, що вони

управляють ситуацією. І у всіх учас-ників (вищого менеджменту) чіткоусвідомлюється об’єкт управління.

• В неуспішних компаніях ключо-вою тезою є: «Ми не управляємоситуацією». Учасники бізнесу неусвідомлюють об’єкт управління.

УУппррааввлл іінннняя бб іі ззннеессоомм::ппооввееррннеенннняя ддоо ммааррккееттииннггууCCииссттееммнноо--ррееффллееккссииввнниийй ммааррккееттииннгг

Позитивне ставлення до маркетингу багаторазово змінювалося розчаруванням у йогоефективності. І дотепер, навіть у середовищі професіоналів бізнесу маркетинг ототожнюєть-ся з рекламою, протиставляється продажам, сприймається як щось креативне, але не страте-гічне. Кардинально ставлення до маркетингу не змінюють і його реінкарнації: латеральниймаркетинг, маркетинг 3.0.

У цьому зв’язку я хотів би поговорити про маркетинг, яким він є. І якщо серйозно говори-ти про роль маркетингу, то варто почати, звичайно ж, із песимістичного (або реалістично-го?) погляду на сучасний український бізнес.

А н д р і й Д Л І Г А Ч , г е н е р а л ь н и й д и р е к т о р г р у п и

к о м п а н і й A d v a n t e r G r o u p


Усвідомлення всіма ключови-ми керівниками бізнесу об’єктауправління і перехід від реактив-ної форми управління до проак-тивної – ключовий фактор успіхув сучасному бізнесі.


«Броунівський рух» бізнесів,низька ефективність дій найчастішепов’язані або з відсутністю самови-значення ключових гравців, або зрізним баченням цілей в ідеологівта реалізаторів програми дій. Томуважливим стає питання самовизна-чення власників і управлінців.

Маркетинг та управлiннябiзнесом

– Моя дружина вчора переді мною наколінах стояла!– І що сказала?

– Каже: «Вилазь, наволоч, з-під ліжка!»– А ти що?

– Я кажу: «Хто господар у домі? Сказав –не вилізу, значить не вилізу».

Поглянемо на ретроспективу під-ходів до управління бізнесом.

В епоху промислових революцій,коли активно зростав спектр реаль-них потреб, коли на багатьох рин-ках відчувався дефіцит, виробничийменеджмент був головною рушій-ною силою.

Згодом виробничі ланцюжки уск-ладнювалися, відбувалося укрупненнявиробництв, що вимагало розвиткууправлінських систем. І виробничийменеджмент став їхньою частиною.

Подальші процеси призвели донасичення ринків, – адже темп зро-стання пропозицій випереджав зро-стання потенціалу ринків. Відбуласятрансформація ринків «продавця» уринки «покупця». Тоді виникланеобхідність продавати виробленупродукцію ефективніше, ніж це роби-ли конкуренти. Нова парадигма управ-ління – комерційна – поєднала у собіуправління процесами (зокрема,виробництвом) як підсистеми, спря-мовані на сприяння реалізації комер-ційних цілей. Фінансовий результатпочав забезпечуватися продажами, ане виробництвом.

В середині минулого сторіччяплани забезпечення довгострокової

стабільності (і зростання) продажівпризвели до виникнення необхідно-сті встановлення таких відносин ізклієнтами/споживачами, при якихвраховувалися б інтереси обох сто-рін. З’явився маркетинг як нова пара-дигма управління бізнесом, яка вихо-дить із інтересів споживачів,базування на цій основі виробничоїдіяльності і, відповідно, залучення досебе функції продажів, яка забезпечуєдонесення створеної цінності, що від-повідає інтересам обох сторін.

Актуальним питанням останніхроків є конфлікт між власниками танайманими керівниками.

Власники, пам’ятаючи про ризиквтрати бізнесу, побоюються виходитиз оперативного управління. Замістьформування стратегій, наймані керів-ники змушені реалізовувати мінливіідеї/примхи власників. Це замкненеколо призводить до зниження ефек-тивності бізнесу, унеможливлює за -лучення фінансових ресурсів (на при -клад, шляхом IPO), негативновпли ває на внутрішню атмосферу.

Ми можемо розглядати бізнес якінструмент або засіб реалізації інтере-сів формальних та фактичних власни-ків. Зумисне розділимо ці поняття.Формальний власник – особа, влас-ність якої засвідчена юридичнимидокументами або опосередкованимидомовленостями з юридичними влас-никами. А фактичний власник –особа, що використовує бізнес у реалі-зації власних інтересів.

Рушійними силами бізнесу стаютьінтереси фактичного власника (влас-ників). Один і той самий бізнесодночасно може існувати як засіб чиоб’єкт в одній або декількох управ-лінських системах, що можуть вихо-дити з різних парадигм управління.

Найпростіша система: формаль-ний власник є фактичним власни-ком бізнесу. Найчастіше він водночасє і генеральним (операційним) керів-ником власного бізнесу. Тут конфлікт

передусім пов’язаний із двома абобільше інтересами, якими керуєтьсяця особа. Наприклад, підвищеннясоціального статусу власника та збіль-шення операційного прибутку можевимагати різних стратегій бізнесу.

У більш складній системі фор-мальний власник та генеральнийкерівник (генеральний або виконав-чий директор, CEO, президент) – церізні особи.

При цьому фактичним власни-ком стає та особа, чия рефлексивнапозиція має більший ранг. Тобто –той, хто має більш широке та повнеуявлення про бізнес і його оточення.

Можлива ситуація, коли отри-мання фактичної власності є пред-метом конфлікту певної групи осіб,що включає формальних власниківта найманих керівників бізнесу.

Далі ключових дійових осіб (втому числі формальні власники,наймані керуючі, інші особи), інте-реси яких мають бути враховані привизначенні бачення бізнесу, назива-тимемо стейкхолдерами.

Слід відмітити, що стейкхолдерине обов’язково належать до вищихкерівних ланок бізнесу. Стейк хол -дером може бути і молода співробіт-ниця, і колишній шеф або вчитель, наяких керівник бізнесу намагаєтьсясправити враження. Стейкхолдеромможуть бути узагальнені особи: клієн-ти або споживачі тощо.

Найчастіше інтереси стейкхолде-рів можуть виходити з наступного:

– Амбіції, Мрії, Бажання (пізна-вальний інтерес, отримання статусу,самореалізація, встановлення/під -тримання відносин, матеріальнийдобробут тощо);

– Ідеї;– Можливості;– Ресурси (наприклад, ключовий

інтерес керівника аграрного госпо-дарства: «земля має бути засіяна»);

– Необхідність (наприклад, ви -живання).

Розглянемо приклад бізнесу зтрьома стейкхолдерами:

– Формальний власник, дляякого головним інтересом є, наприк-лад, реалізація відчуття власника,визнання (як всередині компанії,так і на ринку);

– Генеральний керівник. Йогоключовим інтересом є розвиток біз-несу, заробіток, кар’єра успішногофахівця;

Бізнес в Україні – це укрупнення великих і виживання інших.Це «краще поганеньке, але моє».Це «як ми будемо ділити наші гроші? – Ну, поки у нас нічого немає, такдавайте це й ділити».Це інфаркти у сорок років.Це тремтіння від дзвінків.Це «встигнути, поки не вийшли на ринок росіяни».Це «та ну його або ще поборсатися?»

М а р к е т и н г - m i x


– Фінансовий керівник, орієнто-ваний на збереження та оптимізацію.

У даному прикладі всі три стейк-холдера по-різному розглядають бізнесяк об’єкт управління і мають різні інте-реси. Формування бачення розвиткубізнесу є ніщо інше, як погодження вньому інтересів стейкхолдерів.

Досліджуючи вітчизняні компа-нії, ми виявили п’ять сценаріїв роз-витку ситуації – залежно від того, яквідбувається погодження інтересів.

1. Підтримка конфлікту. Інтересжодної зі сторін не реалізовується.

На жаль, у вітчизняному бізнес-середовищі (і не лише у ньому) мен-тальним принципом є не «отриматибільше», а «зробити так, щоб інший(«сусід», партнер) отримав менше».

Ризик реалізації такого сценаріює очевидним: руйнування та банкрут-ство бізнесу. Звичайно, вірогідним євипадок, коли саме такий результатвідповідає інтересу однієї зі сторін.

2. Одна зі сторін стає фактич-ним власником. При цьому інтере-си інших сторін ігноруються.

Ризик подібного сценарію пов’яза-ний із його стратегічною неефектив-ністю. Численні дослідження демон-струють: кожна особа намагаєтьсяре алізовувати власний проект/бізнес

у тому разі, коли їй нав’язують цілі,що не відповідають її інтересам. На -при клад, у системному бізнесі підпри-ємницькі амбіції однієї зі сторінможуть реалізуватися через крадіжки.

3. Домінування інтересу фак-тичного власника та вбудовуванняв нього інтересів інших ключовихсуб’єктів.

Є два варіанти розвитку такогосценарію.

Генеральний керівник знаходитьвласника бізнесу, який погоджуєтьсявідійти від оперативного управлін-ня. Керівник фактично «бере воренду» бізнес, сплачуючи власникуобумовлену суму (іноді це називають«зарплатня власнику»). Надалі біз-нес слугує реалізації інтересу гене-рального керівника.

Інший варіант. Фактичний влас-ник, виходячи із власного інтересу(наприклад, підвищення соціальногостатусу або повага з боку робітниківпідприємства) наймає керівника з чіт-кою метою. Такий управлінець найча-стіше функціонально орієнтований навиробництво, комерцію або кадри тарозглядає бізнес як тактичний (корот-костроковий) інструмент реалізаціївласного інтересу, конгруентногоінтересу фактичного власника.

Однією із форм реалізації даногосценарію є лідерська модель управ-ління. Лідер фактично формує інте-реси (або маніпулює ними) залученихдо управління бізнесом аудиторій.

Той, хто володіє більш повним ташироким баченням ситуації (тобтотой, у кого вищий ранг рефлексії),має змогу діяти ефективніше. Він ісправді краще розуміє куди йти іздатний приймати більш зваженірішення.

Граничний випадок рефлексивно-го керівника – це практично бог ізсвіту фентезі, творець свого світу. Такікерівники створюють нові ринки(«блакитні океани»), яких населяютьвласниками та їхніми компаніями,споживачами, створюють там своїправила «гри». Рефлексивні керівни-ки рангом нижче розглядають бізнес(зокрема і його юридичних власни-ків) як свій об’єкт управління. Їхнінові ідеї надихають інвесторів, акерівники фактично стають реальни-ми власниками, носіями ідеології біз-несу. Ще на ранг нижче розташованіті, хто управляють відносинами в рам-ках сформованих ринків, виходячи збачення, погодженого із власникамибізнесу. Тобто, вже починаючи зцього рівня, лідерство стає умовним –звичайно, якщо ми розглядаємо ліде-ра як керуючого, а не керованого.

Але повернемося до сценаріїврозвитку ситуації під час погоджен-ня інтересів стейкхолдерів.

4. Знаходження компромісу.У цьому сценарії відбувається роз-

поділ різних інтересів за часовоюознакою (наприклад, 3 роки триваєнапрацювання власного капіталу,наступних 3 роки – формування імід-жу соціально-відповідальної компа-нії) або часткова відмова від інтересівзадля знаходження компромісу, якийпевною мірою задовольняє ключовихдійових осіб (стейкхолдерів).

5. Узгодження інтересів.Цей сценарій, з одного боку,

повністю відповідає маркетинговійпарадигмі управління, але на прак-тиці реалізація подібного сценаріюперед ба чає виникнення розподілуоб’єкту управління, і тоді кожна зісторін стає фактичним власникомокремого бізнесу.

Одночасна реалізація різнихінте ресів єдиним шляхом є нереалі-стичною у стратегічній перспективі(хоча на короткий час може форму-


ватися уява про ефективність подіб-ної співпраці).

Таким чином, новою парадигмоюуправління бізнесом стає системно-рефлексивний маркетинг, що базу-ється на двох ключових принципах:

1. Фактичним власником об’єктууправління, який визначає напрямзастосування та перетворення об’єктууправління є той зі стейкхолдерів, щомає найбільший ранг системної реф-лексії (тобто має найточніше систем-не уявлення про об’єкт управління,інтереси його стейкхолдерів та йогооточення) – принцип системноїрефлексії.

2. Фактичний власник об’єкту уп -равління реалізує свій інтерес шляхомйого узгодження з інтересами стейк-холдерів – принцип маркетингу.Фактичний власник включає ін шихстейкхолдерів в об’єкт управління.

Зазначені вище сценарії пов’яза-ні з ситуаціями, коли суб’єкти управ-ління усвідомлюють власні інтереси.Але розповсюдженою є ситуація від-сутності самовизначеності суб’єктів,в тому числі формальних власників.

Ставлення до бізнесу як до валізибез ручки, або як до суб’єкту управ-ління (тобто сам власник розглядаєсебе як атрибут бізнесу, об’єкт

управління з боку самого бізнесу)призводить до реактивного управ-ління та низької ефективності реалі-зації інтересів стейкхолдерів.

Маркетинг і продажі. Хто кого?

«Слухай, чий ти друг – мій чи ведмедя?»

Впровадженню і розвитку марке-тингового управління в Україніперешкоджає давній штучний кон-флікт ролей – маркетинг і продажі.

Маркетинг за своєю сутністю єрефлексивним, і чим ширшу рамкууявлення має керівник про ринок іпро внутрішнє середовище компанії,тим ефективнішими будуть дії з реа-лізації власного або бізнес-інтересу.

У такому рефлексивному марке-тинговому підході до управлінняфункціональний конфлікт (марке-тинг – продажі) є неможливим.

У системах, в яких маркетингрозглядається як інструмент, всебуде залежати від вищого керівника,його компромісної (політичної) аболідерської («проникливий керів-ник») моделі управління.

Часто можна чути таку думку:«продажі є важливішими (пріори-тетнішими, головнішими...) за мар-

кетинг». У ко нфлікті маркетологів іпродавців радять ставати на бікостанніх. Я дозво лю собі не погоди-тися з такою позицією.

По-перше, подібний конфлікт єнеприродним. Передусім тому, щомаркетинг і продажі – поняття різ-них рівнів. Маркетинг – управлінняринком і бізнесом в ньому, а продажі –підсистема в маркетингу.

По-друге, навіть якщо виходити зтого, що в більшості компаній марке-тинг розглядається як інструментлише для вивчення ринку, створен-ня нових продуктів/брендів та про-сування, то він не може бути антаго-ністичним до продажів. Тобтосутність конфлікту – це, скоріше, від-повідь на запитання «хто головний».Найчастіше це особистісний кон-флікт, а не міжфункціональний.

Утім, навіть якщо припустити, щойдеться про конфлікт функцій, точому потрібно ставати на чийсь бік?Якщо це – боротьба за ресурси і пріо-ритетність завдань, то вона виклика-на різним розумінням, баченнямситуації. Це типова система з неси-метричною інформацією. Тут потріб-но не посилювати одну із сторін, априводити обидві сторони до єдино-го бачення!

Чи може такий конфлікт бутипродуктивним? Звичайно, якщо вінбуде керованим. При слабкому керів-никові, при орієнтації на коротко-строкові результати – звичайно, про-дажі матимуть сильнішу позицію.

Але у разі орієнтації на довгостро-кову ефективність конфлікт будепродуктивним не в дуеті, а в кварте-ті функцій – маркетинг, продажі,фінанси, технології (для виробничихкомпаній). Погоджування споживчо-го капіталу, показників фінансовоїефективності й капіталізації, обсягівта прибутковості продажів, ефектумасштабу і технологій і дає можли-вість реалізовувати Великі АмбітніЦілі бізнесу.

Епiлог

Сьогодні вітчизняні компанії,їхні власники й керівники готовізмінюватися. Всі розуміють – якщоробити те, що робив раніше, томатимеш не більше від того, щомаєш. Аби досягти більшого, сліддіяти інакше. І в цьому рефлексивнеуправління стає дуже корисним.



Привіт із далекого дитинства іуспіх нинішнього дня

Тим фактом, що емоційний брендмає більше шансів стати успішним,сьогодні нікого не здивуєш. Інша річ,як зробити бренд емоційним, ви -окремити його з безлічі подібних ізмусити споживача полюбити його?

Для досягнення цієї мети потрібнівідповідні умови. Так, бренд переду-сім повинен нести позитив. Крімтого, фахівці радять закладати убренд максимум різноманітної інфор-мації, зрозумілої мільйонам спо жи -вачів. Найуспішніші бренди світучасто виходять за межі торгівлі, почи-наючи впливати на культуру цілихепох і формуючи свідомість багатьохлюдей. На цьому етапі розвитку брен-дингу компанія починає активновтручатися у життя соціуму. Так, ком-панія Nokia по всьому світу відкриваємузичні театри, а Samsung виступаєспонсором різноманітних спортив-них змагань. Корпорації з мільйон-ним обігом, сягнувши вершин комер-ційного успіху, бажають лишити свійслід в історії або стати символом тогочи іншого відтинку часу.

Анімаційний брендинг стане унагоді як компаніям-гігантам, що«переросли» торгівлю і шукають но -вих засобів самовираження, так ітим учасникам ринку, котрі нама-гаються привернути до себе увагу ізнайти своє місце під сонцем. Цей

вид брендингу почав популяризува-тися під впливом активного розвит-ку анімації. Технології, якими воло-діють сучасні аніматори, настількицікаві і неординарні, що ними гріхне скористатися.

Використання прийомів аніма-ції у брендингу робить продуктсимпатичним, адже телевізійніролики, у яких фігурують мульти-плікаційні герої, найменше дра-тують аудиторію. Такі роликизавжди до вподоби дітям.Американці потенціал анімаціїпомітили давно. Власне, це далопоштовх розвитку імперії «Ді -снейленд». Простішого рецептууспіху годі й шукати: матеріалізува-ти героїв улюблених мультфільмів,розмістити їх на компактній тери-торії, схожій на ілюстрації дитя-чих книжок, і брати гроші за відві-дування цього казкового місця.

Вітчизняні компанії «впадати вдитинство» побоюються. Зароб -ляти гроші граючись? Якось дивно

і незвично. Зважитися на подібнийризик спочатку вирішили компа-нії, орієнтовані на дитячу аудито-рію. Згадайте симпатичне «яблуко»із реклами «Живчик».

Першим анімаційним брендом,який побачила Україна, стала ТМ «Бондюель». Під час трансля-ції рекламного ролика відірватидітей від екранів телевізорів булонеможливо. Отже, судячи з такоїреакції, – реклама переконлива.Легка форма подачі меседжупоглинається нашою свідомістюлегко і просто.

Анімаційний бренд візуалізуєпродукт, надаючи йому індивіду-альності. Крім того, такі брендимають схильність жити дужедовго, стаючи об’єктами парти-занського маркетингу чи героямианекдотів, адже вони близькілюдям. У Ве ли кобританії, напри -клад, рекламна кампанія соєвихпродуктів, основним персонажемякої був майстерно намальованийбоб, практично без змін викори-стовувалася близько десяти років.При цьому, рівень продажу консер-вованих бобів і квасолі постійнозростав, а усміхненому бобовідомогосподарки навіть писалилисти!

Рекламні кампанії, де викори-стовуються анімаційні прийоми,як правило, витримані в одномустилі. Так, зовнішня реклама є про-

ММууллььттффііллььммии ддлляяддооррооссллиихх ::аанн ііммаацц ііййнниийй ббррееннддииннгг

Усі ми родом із дитинства. Чи не тому нам так подобається купувати дітям іграшки, запус-кати з ними повітряного змія і змагатися, хто швидше дістанеться на велосипеді фінішу?

Предмети, слова, запахи, емоції, знайомі з дитинства, покращують настрій, дарують спо-кій та впевненість. Помітивши таку особливість людської психіки, успішні маркетологи реко-мендують під час роботи над брендом використовувати прийоми анімації.


довженням телевізійного ролика,а анімовані рекламні герої органіч-но вписуються у концепцію будь-якого дитячого свята чи промоак-ції у супермаркеті.

Десь ми це вже бачили

Зрозуміло, що анімаційнийбренд не може бути дешевим.Непро фесійність завжди відчува-ється, а в такій делікатній справі,як анімація, і поготів. Саме тому,готуючи анімаційний рекламнийролик, не варто нехтувати здобут-ками мультиплікаторів.

Анімаційних технік наразі дужебагато, тому кожен рекламнийролик, схожий на мультфільм, маєусі шанси стати неординарним.Анімація сьогодні перебуває на пікупопулярності: культові мультиплі-каційні фільми з’являються навеликих екранах кожен сезон, а іме-ниті голлівудські актори вважаютьза честь озвучити когось із персо-нажів.

Однією з найуспішніших аніма-ційних технік сьогодні вважаєтьсямалювання від руки. Такі персона-жі нагадують собою героїв дісне й -ських мультфільмів. Виконані утакий спосіб рекламні роликипередбачають наявність конфлікту.У подібних рекламних роликахобов’язково є позитивні і негатив-ні персонажі, інтереси яких, м’якокажучи, не збігаються. Рекламнедійство нагадує собою казку в мініа-тюрі, яку з задоволенням дивлять-ся і діти, і дорослі.

Ролики цього типу на українсько-му ринку не нові. Диво-засіб у вигля-ді симпатичного каченяти, здатнийзнищувати монстрів-бактерій, –лише один із прикладів таких рек-ламних повідомлень.

Неабиякою популярністю свогочасу користувалися мультфільми,де діяли лялькові герої. Технікавиконання таких фільмів дужескладна, а результат залежить відвправності аніматора. І хоча сучас-ні технології дозволяють значноспростити цей процес і зробитиролик куди привабливішим, деякікомпанії під час виготовленнярекла ми намагаються дотримува-тися класичних канонів анімацій-ного мистецтва.

Рекламні ролики, схожі на відо-мий мультфільм О. Татарського«Пластилінова ворона», ніколи незалишаються непоміченими. Удобу популярності вінтажногостилю вони дуже актуальні. Крімтого, такі ролики дуже цікаві інезвичні. Реклама такого типуякнайкраще підійде компаніям,продукти чи послуги яких орієнто-вані на вибагливих споживачів.Наразі у свідомості багатьох влас-ників вкорінилася думка, що аніма-ційні рекламні ролики здатні про-давати лише товари широкоговжитку, здебільшого продукти хар-чування. Таке твердження є надтокатегоричним. Ефективність ре -клам ного ролика залежить від тех-ніки його виконання. Так, на -мальовані від руки герої чи лялькисправді доречніші у рекламі соківабо йогуртів, а от пластиліновіперсонажі можуть принести успіхелітному ресторану або навіть кни-гарні. Тонкий і делікатний гумор,що є незмінним супутником такиханімаційних фільмів, сьогодніцінується на вагу золота, адже вінможе пройти крізь радар цинізмусучасного споживача, який невірить жодній рекламі.

Щось особливе

3D-анімація – улюблена технікаостанніх років. У культових аніма-ційних фільмах, відеокліпах,комп’ютерних і мобільних розвагахтак чи інакше використовуютьсяелементи 3D-анімації. Прийшласядо смаку така техніка і рекламістам.У наших найближчих сусідів, примі-ром, рекламні кампанії, де бал пра-вить 3D-анімація, – не рідкість.Популярність подібної технікипояснити нескладно, адже за її допо-могою можна створити іншу реаль-ність і візуалізувати те, що ранішеналежало до світу фантастики.Майстерно виконаний ролик здат-ний не просто привертати увагупотенційного споживача, а виклика-ти справжнє захоплення.

Секрет успіху 3D-анімації – у гріна контрастах. Так, вона передбачаєпоєднання природного і штучноствореного, точного розрахунку івипадковості, масового і одинично-го тощо.

3D-ролики відрізняються від зви-чайної відеозйомки тим, що коженелемент ролика промальований накомп’ютері з використанням техно-логій 3D-графіки. Це дає змогу пока-



зати на екрані картинку, відзнятияку фактично неможливо.

Попри всі переваги, якісних3D-роликів на українському теле-баченні дуже мало. В основному, їмвіддають перевагу міжнароднібренди. Так, усім запам’яталасяреклама, де за допомогою 3D-ані-мації ілюструється приготуваннявсесвітньо відомого напою «Кока-кола».

3D-анімація може створюватипотрібний настрій. Та ж «Кока-кола» ось уже кілька років поспільнапередодні новорічних святзапускає в ефір неперевершений заемоційністю ролик «Свято набли-жається».

Гучно заявила про себе і флеш-анімація, де пальма першості нале-жить векторній графіці. Щоб уяви-

ти рекламні ролики, де використо-вується така техніка, досить згадатимультиплікаційний серіал «Мася -ня». Флеш-анімація – це передусімлаконічність і мінімалізм, щедроприправлені іронією. Подібні ре -кламні ролики піді йдуть компаніямз досить обмеженим рекламнимбюджетом: виготовити їх несклад-но, натомість закладена в сюжетцікава ідея має усі шанси статиоб’єктом партизанського маркетин-гу. Варто наголосити, що рекламніролики, де використовується флеш-анімація, не «важать» багато, тож їхможна легко скачати із сайту замов-ника реклами.

Варто пам’ятати, що реклама, уякій використовується флеш-аніма-ція, сприймається «на ура» молодіж-ною аудиторією.

Дедалі популярнішою на ринкутелевізійної реклами стає еклернатехніка (нічого спільного із тістеч-ками). За її допомогою реальнезображення стає дещо сюрреалі-стичним. Зйомка такого рекламно-го ролика відбувається у два етапи:спочатку знімається звичайнийролик, а далі художники-мульти-плікатори обмальовують кожнудеталь зображення. Виходитьчорно-біла графічна картинка,здатна рухатися.

Еклерна техніка прекрасно впи-шеться у контекст рекламної кам-панії великого банку, страховоїкомпанії або аудиторської фірми.

Такі ролики вишукані і разом з тимстримані. Щоправда побачити їх вефірі практично неможливо –надто дороге задоволення навітьдля солідних компаній.

Фахівці радять

Якщо визначитися з технікоювиконання ролика проблематично,можна спробувати поєднати їх.Змішана техніка наразі дуже пошире-на, адже у такий спосіб до рекламно-го повідомлення простіше приверну-ти увагу. Спеціалісти рекомендуютькомбінувати звичайну відеозйомку з3D-анімацією та еклерною технікою.

Навіть найдорожчий рекламнийролик не дасть жодного результату,якщо не закласти в нього максимумемоцій. Такий ефект досягається задекількох умов. По-перше, це про-думаний сюжет. Глядачеві має бутицікаво. По-друге, – гумор. За зако-ном жанру кожен анімаційнийролик повинен викликати усмішку,або принаймні, приємні враження.Деякі креатори у своєму прагненнірозсмішити публіку заходять надтодалеко, створюючи абсолютно без-глузді ролики, зрозумілі хі ба щотінейджерам. Комічне – ду же склад-на категорія. І хоча в аніма ції улюб-леним прийомом вважається гро-теск, тут головне – не передати кутімеду. І нарешті, третя умова, здатназробити ролик емоційним, – персо-нажі. Симпатичні мультиплікаційнігерої – далекі від ідеалу пропорцій-ності. Правильні пропорції зго-дяться для творів живопису, в ані-мації ж головне реверсивна лінія –стрижень кожного персонажа ійого індивідуальність. Правильнонамальований персонаж – це 90%успіху, решта залежить від злагод-женої роботи мультиплікаторів,художників, ма р кетологів, піарни-ків і, власне, за мовника маленькогорекламного шедевра.

Топ-менеджерам великих ком-паній зважитися на анімаційнурекламу непросто: «Ми ж соліднакомпанія! Що скажуть клієнти?»Однак, обмірковуючи подібну про-позицію, варто пам’ятати, що тіль-ки по-справжньому успішні тавпевнені компанії та їх керівникивміють сміятися над собою.Анімація якраз і покликана надава-ти таку унікальну можливість.


• Створення анімаційного ролика – процес досить три-валий і складний. Спочатку розроблюється сценарій, якийобов’язково має погодити замовник. Далі художники пра-

цюють над персонажами майбутньої реклами. За необхідності робитьсярозкадрування, що нагадує собою дитячий комікс: ролик розбиваєтьсяна сцени, при цьому обов’язково з’ясовується тривалість кожної з них. Авже далі починається тривалий процес озвучування.

• На анімаційну рекламу варто звернути увагу, якщо замовник пра-цює на висококонкурентному ринку, на факт придбання так чи інакшевпливає думка дітей або ж споживачі не лояльні до пропонованоготовару чи послуги.

• Анімація дає змогу позбутися будь-яких обмежень у сценарії рек-ламного ролика. Мультиплікаційні герої можуть діяти ірраціонально, прицьому картинка на екрані виглядає природно. Крім того, такі роликивикликають позитивні емоції. Вплив на свідомість глядача не настількиагресивний, як у традиційний відеорекламі.


Ще 1960 р. відомий футурологcomputer science Джон

Маккарті вперше зпрогнозував, що вмайбутньому обчислення надавати-муться на кшталт звичних комуналь-них послуг. Власне кажучи, так і стало-ся на початку XXI ст. — десь від 2001 р.до вжитку міцно увійшли термін і кон-цепція cloud computing. Згідно з уза-гальненим поняттям «хмарної» кон-цепції, левова частка завдань, яківиконуються локальними комп’юте-рами, може бути перенесена вІнтернет. При цьому характеристикиприладу, що забезпечує вихід вІнтернет, загалом не мають значення.Гігантські центри даних із сотнямитисяч серверів швидко, дешево і якіс-но виконають роботу, що ранішепокладалася на ПЗ, інстальоване наперсональному комп’ютері з усімайого обмеженнями.

Усе, що потрібно від підприєм-ства, яке перейшло на «хмарні» об -числення, — це високошвидкіс нийканал для підключення до Інтер -нету, набір клієнтських комп’ютерівдля експлуатації віддалених ресурсіві невелика сума для оплати послугвідповідних ланок хмарної системислужб. Оскільки при цьому компанія

не купує свою ІТ-інфраструктуру, алише її орендує, інвестиції в проектє істотно меншими, ніж за класич-ної організації бізнесу. Такий підхідє привабливим передусім для малихі середніх підприємств.

Основні моделі «хмарних послуг»

Інфраструктура як послуга(IaaS). Надає можливість обчислень,зберігання інформації в мережі йінші ресурси обчислювальної інфра-структури. Іншими словами, користу-вач просто сплачує за обслуговуваннясвого «заліза» (на при клад, сервера),яке фізично може розташовуватисяде завгодно. У режиміонлайн користувачвстановлює на ньогонеобхідне програмнезабезпечення (ПЗ) ікористується ним так,ніби сервер стоїть усусідній кімнаті.

Платформа якпослуга (PaaS). Як і упершому випадку,користувач сплачуєза оренду виділенихсерверів, не піклую-

чись про їхнє обслуговування. Алена цих серверах вже встановленобазове ПЗ, за допомогою якогокористувач може самостійно ство-рювати потрібну йому систему.Наприклад, розробити CRM-систе-му під специфіку компанії.

Програмне забезпечення якпослуга (SaaS). Надає доступ дододатків, завантажених у «хмарній»інфраструктурі, з різних, призначе-них для користувача пристроїв(зазвичай через веб браузер).Клієнт сплачує за онлайн-CRM-систему або онлайн-відео конфе-ренц-зв’язок, маючи персональнийдоступ до своїх даних, що є у мережі.

««ХХммааррнн іі»» II TT -- ттееххннооллоогг іі її ::ззааоощщаадджжеенннняя ччаассуу ттаа ккоошштт іі вв

Сьогодні важко знайти бізнесмена, який не чув словосполучення cloud computing — термінвикористовують і мас-медіа, і спікери різноманітних бізнес-семінарів та конференцій. Що вінозначає? Точної відповіді не може дати жоден фахівець — концепція поняття постійно зміню-ється. З кожним кроком, пов’язаним із cloud computing, постачальники апаратного і програм-ного забезпечення розширюють сутність технології та сферу використання.


В л а д и с л а в Б о в с у н о в с ь к и й



Переваги послуг:

Для керівників IT-департамен-тів, системних адміністраторів:

• Віртуальні центри обробки і збе-реження даних (data centers) не зай-мають місця і не перегріваються.

• З послугою «Інфраструктура яксервіс» є змога, не відриваючись відробочого місця, збільшити опера-тивну пам’ять, об’єм дисків, видали-ти або додати сервер в існуючу вір-туальну корпоративну мережу залічені хвилини.

Для власників фірм:Стартап. На створення усіх умов

для нормальної роботи фірми — заку-півлю обладнання і програмногозабезпечення, його налаштування,встановлення веб-сервера, електрон-ної пошти, файлового сервера,файєрвола — потрібно до півроку.Віртуальний офіс з усією інфраструк-турою можна розгорнути за тиждень.

Малий та середній бізнес. Непотрібно купувати дорогі програми,сервери і винаймати IT підрозділ —при використанні програм і серверіву «хмарі», ви сплачуєте лише за те,чим користуєтесь. У будь-якиймомент можна збільшити необхіднуобчислювальну потужність при зро-станні бізнесу або зменшити її донуля під час короткострокової кризи.

Великий бізнес. Послуга«Зберігання даних як сервіс» позба-вить від кошмарів про розбійнінапади на офіс, легальні або неле-гальні конфіскації комп’ютернихдисків, збої в резервному копіюван-ні, пожежі та повені.

Економічна ефективність. Длякомпанії із 200 працівниками установ-лення системи коштуватиме близько60 тис. доларів. При цьому щомісяч-ний платіж за сервіси сягатиме близь-ко 1,1 тис. доларів. Таким чином,використовуючи «хмарні» сервіси,компанія уникне капітальних витрат і«відіб’є» ці гроші за 4 роки.

Безпечність «хмарних»технологій

Чи безпечно передавати свої даніна обробку та зберігання «на зовні»?Адже є ризик того, що, по-перше,доступ до секретних даних можутьотримати співробітники сервіс-про-вайдера, по-друге, інформація можебути фізично знищена при настанні

форс-мажорних обставин. По-третє,теоретично сервери з важливоюінформацією можуть викрасти. Щеодна проблема — що буде, якщо черезтехнічний збій інформацію будепомилково знищено?

Дані, які поміщені до «хмари«,надійно захищені. Від таких погроз,як розкрадання даних, DDoS -атаки інавмисного пошкодження сервісу, непозбавлені і традиційні рішення.Але, намагаючись дістати доступ доданих у сервіс-провайдера, зловмис-ники зіткнуться із професійними апа-ратно-програмними засобами захи-сту, а також із досвідченимисистемними адміністраторами.

Захищена інформація й фізично.Величезні дата-центри з серверами,на яких зберігаються мільйони тера-байт інформації, захищені від про-никнення зловмисників, природнихкатаклізмів та інших зовнішніх

погроз — за останні декілька років усервіс-провайдерів не було жодногопрецеденту втрати інформації.Окрім того, на випадок технічногозбою уся інформація копіюється ізберігається на резервних серверах.

Співробітник провайдера не маєдоступу до даних клієнта. Для входу всистему треба мати електронні ключі,наприклад, пароль доступу і/або спе-ціальну «флешку» — без них інформа-ція є лише набором незрозумілих сим-волів.

«Прориви» у «хмарах»

І все-таки, у «хмарних» техноло-гій є і недоліки. Втрачаючи зв’язок зІнтернетом, користувач автоматич-но втрачає доступ до своїх програмі, що вкрай критично, до файлів ізданими. Однак і при використаннілокальних ресурсів технічні нега-

Олександр Киселевський, голова наглядової радикомпанії SL Global Services (входить до консорціумуIntecracy Group):

«Пропонуючи послуги «хмар», ми стикнули-ся з декількома проблемами. По-перше, в людейє побоювання щодо безпеки інформації, що збе-рігається на віддалених серверах. Чомусь вважа-ється, що інформація може бути втрачена у будь-який момент в разі виникнення проблем у

сервіс-провайдера. Однак вірогідність такого сценарію є мізерною. По-друге, в Україні дуже великі масштаби використання піратського ПЗ — цеможе звести нанівець економічну вигоду. Однак використання піратсь-ких програм є порушенням закону — правоотримувачі можуть ініціюватиу будь-який момент перевірку підприємства. Також ніхто не гарантуєсправної роботи неліцензованих програм — часто безкоштовне ПЗ є най-дорожчим через втрату важливої інформації. По-третє, використання«хмарних» мереж вимагає деякої трансформації бізнес-процесів компа-нії. Четверта проблема притаманна великим компаніям: перехід на вико-ристання нових технологій у них може відтягуватися до того часу, покираніше впроваджені IT -технології не застаріють або не окуплять себе. Інарешті, — якість доступу до мережі Інтернет».

Дата-центри


разди також трапляються. Іншапроб лема властива провайдерамбезкоштовних «хмарних» послуг —користувач може залишитися бездоступу до своєї інформації з нетех-нічних причин. Так, клієнти Google«дискваліфікувалися» адміністраці-єю порталу з абсолютно незрозумі-лих причин, автоматично втрачаю-чи при цьому доступ до своєїкореспонденції в GMail, документіву Docs, фотографій у Picasa тощо.

Програмні сервіси користува-чам пропонують системи спільноїроботи і електронної пошти на базірішень Hosted Exchange і Sha re -point, CRM на базі Hosted CRM, сер-віс онлайн-конференцій та IP-теле-фонії на базі продуктів Cisco.

Конференції і наради. Сьогодніякість каналів Інтернету, доступністьWeb-камер і мобільних пристроїв доз-воляють проводити конференції ісемінари в режимі онлайн, проте вар-тість відповідних програмних рішеньдля організації, наприклад, семінаруна 100–150 осіб (від 15 тис. доларів),виявляється непідйомною для неве-ликих компаній.

«Хмарні» провайдери пропо-нують послугу із проведення онлайн-конференції за 100–200 доларів замісяць. Провайдер розгортає рішен-ня на своєму устаткуванні, забезпе-чує високошвидкісні канали, бере насебе усі турботи з налаштування про-грамного забезпечення й обслугову-вання обладнання. Замовник захо-дить на Web-сторінку провайдера,розміщує замовлення й отримуєлогін, пароль і посилання на сторін-ку, яку передає своїм клієнтам длятого, щоб вони могли під’єднатисядо онлайн-конференції.

Спільна робота й електроннапошта. Великі компанії давно вико-ристовують потужні системи дляспільної роботи. Такі системи дозво-ляють усім співробітникам знатипро робочі плани своїх колег, при-значити зустрічі, резервувати ресур-си (кімнати для переговорів, про-ектори тощо), а керівник можепоставити завдання з точними тер-мінами виконання або організуватицикл зустрічей. При цьому системаспільної роботи завчасно нагадува-тиме про статус завдання і необхід-ності зробити певні дії.

Пошта і контакти зберігаютьсяне лише у вигляді локальної копії накомп’ютері у співробітника, але і впоштовій скриньці на сервері і авто-матично синхронізуються. При

використанні системи спільноїроботи документи не пересилають-ся у вигляді додатків до листа, а збе-рігаються на порталі, де вонидоступні усім співробітникам з від-повідними правами доступу.

Сервіс-провайдер розгортає усебе систему спільної роботи і здаєїї в оренду, виходячи з кількостікористувачів. Користувачі з різнихкомпаній технічно ізольовані одинвід одного і мають власне доменнеім’я, працюючи з порталом так,ніби він міститься на сервері у них вофісі. Стандартна вартість такихпослуг складає 150–200 грн за кори-стувача на місяць, і це не вимагає анінаявності адміністратора, ані при-дбання сервера або ПЗ.

Резервне копіювання. Кори -стувач встановлює у себе клієнтськучастину програми резервногокопіювання і обирає файли й текина комп’ютері, призначені для цієїпроцедури. Клієнт пакує, шифруєфайли і відправляє їх на серверрезервного копіювання сервіс-про-вайдера.

CRM. Системи управління відно-синами з клієнтами CustomerRelationship Management (CRM) пере-живають сьогодні бум. Завданнямтаких систем є підтримка зв’язків міжбізнесом і його клієнтами, а ключо-вим каналом зв’язку є Інтернет. Тожлогічно, що CRM сьогодні розмі-щують у «хмарі».

Стів Балмер, генеральний директор корпорації«Майкрософт»:

«Використання хмарних технологій створюєможливості робити все по-новому: виходити нанові ринки, впроваджувати нові бізнес-моделі іпо-новому обслуговувати клієнтів. Вже зараз мибачимо, як технології хмарних обчислень впли-вають на роботу малого та середнього бізнесу вЄвропі. Наприклад, більше не актуально купува-

ти дорогий сервер і тримати його в офісі під столом, ризикуючи ціннимвмістом. Аби розпочати бізнес, досить просто підписатися на сервіс. ВУкраїні це актуально як ніколи. «Хмарні» рішення дозволяють це зроби-ти — вести бізнес можна з більшою ефективністю і меншими витратами.Очевидні переваги хмарних обчислень і для держсектору. Ми ведемопереговори з урядами та держустановами по всій Європі, щоб визначити,як вони можуть використовувати ці технології, щоб бути ще більш ефек-тивними, надавати більш якісні послуги і сприяти зростанню своєї краї-ни. Ми вже бачимо, як завдяки їм послуги державного сектора в Європінадаються громадянам більш своєчасно та ефективно. При високомурівні програмістів і прагнучих до інновацій молодих бізнесменів вУкраїні я не бачу причин, які можуть перешкодити досягти тут такихсамих результатів».

Спільна робота на порталі



Якими ж мають бути лідерисьогодні?

Проведене нещодавно досліджен-ня Corporate Leadership Council, якеохоплювало 88 тис. людей бізнесу,виявило 2 основних якості нового

лідера: цілісність і справжність(достовірність).

Розглядаючи ключові якостіефективного лідера, віце-президент ікеруючий директор центру креатив-ного лідерства (Center for CreativeLeadership – CCL) Руді Плеттінкс, вінтерв’ю порталу Trainings.ua виді-лив 3 основних тези, що випливаютьіз результатів опитування:

– Лідери повинні бути істинними(справжніми), для цього необхіднопередусім пізнати та прийняти себетаким, який ти є;

– Лідеру важливо викликати дові-ру в людей;

– Лідер – це той, у кого слова нерозходяться із вчинками.

Дану концепцію підтримують убагатьох компаніях і навіть запро -ваджують такі принципи в основукорпоративної культури. ОксанаСеменюк, директор відділу людсь-ких ресурсів Kraft Foods в Україніта на нових ринках СхідноїЄвропи і Центральної Азії, вважаєосновною якістю нового керівникаприродне прагнення вихованнялідерства у собі, готовність брати на

себе відповідальність і проявлятиініціативу.

Чи є керівники компанії сьогоднітими лідерами, які здатні забез -печити зростання і розвитокзавтра?

Інвестуючи величезні бюджети взалучення і розвиток лідерів, компа-нії-роботодавці водночас не впевненів ефективності цих інвестицій.Згадуючи слова А.Ейнштейна:«Неможливо вирішити проблему,мислячи на тому ж рівні, на якому цяпроблема виникла», міркуємо надзапитанням: «Чи потрібно шукатиінших лідерів, чи зможуть трансфор-муватися і мислити іншими катего-ріями наявні лідери?»

У компанії «Київстар» на це питан-ня відповіли по-своєму, змінившизавдання лідерів. Увійшовши на новийетап розвитку, компанія відчуланеобхідність у лідерах з іншим спосо-бом мислення. На перший план ви -й шло вміння дивитися за обрій, бачи-ти нові можливості й перебувати впостійному пошуку відповіді на запи-

ННоовв іі лл ііддееррии ::ддооссвв іідд ккрраащщииххппррааккттиикк

Протягом кількох років компанії вкладали ресурси в навчання й розвиток лідерів, але невсі «лідери минулого» впоралися із кризовою ситуацією на «відмінно». Може, причина втому, що більшість програм, присвячених розвиткові лідерства, включали в себе й управлін-ня людьми, й лідерство в цілому, й особистісний розвиток, – таким чином, були прийнятнілише для швидко зростаючих ринків і не розвивали компетенцій, необхідних для вирішеннянепростих завдань у час кризи.

Причина може бути й у тому, що більшість з них стали лідерами-керівниками не за своїмиприродними даними, а «волею долі» – обійняли ключові позиції, але не дозріли професійной особистісно. У результаті компанії отримали лідерів-керівників, не готових до вирішеннязавдань щодо управління людьми та інформацією на швидкоплинному кризовому ринку.Компанія «Амплуа» в 2010 році вперше провела дослідження кращих практик у розвитку ліде-рів України і Росії і готова поділитися цікавими висновками.

О л е н а Л И С А К , к е р у ю ч и й п а р т н е р

к о м п а н і ї « А м п л у а »


тання: що можна поліпшити? Лідертакож має своїм прикладом надихатиінших на постійне самовдосконален-ня, адже в умовах змін одне із завданьлідера – направляти людей, а не керу-вати ними. Тобто, варто створюватисередовище, в якому співробітникимають можливість приймати рішен-ня, брати на себе відповідальність іпам’ятати про право на помилку.

Безумовно, для появи таких ліде-рів мають бути відповідні умови.Запорукою успіху є корпоративнакультура.

Як визначити, які компетенції танавички будуть критичними дляуспіху керівників у майбутньому?

Які з арсеналу необхідних нави-чок і якостей є в наявності у співро-бітників компанії, і як розвинути ті,яких бракує? Цим запитанням заразстурбовано багато компаній. Ре зуль -тати дослідження Центру креативно-го лідерства дали відповідь. РудіПлеттінкс підкреслює: «Ви значенняLeadership Gaps, одного з етапівдослідження, – це пошук набору ком-петенцій з максимальним дефіцитомдля успішності в майбутньому».Порівнюючи компетенції, необхіднідля успіху керівників у майбутньому, іступінь розвитку компетенцій вданий час, CCL виділив 4 основнихгрупи:

1. «Надмірні інвестиції (Over-investments)» – компетенції, які є роз-винутими в сучасних умовах, але некритичні для успіху в майбутньому;

2. «Резерви (Reserves)» – компе-тенції, що не є розвинутими сьогод-ні і не критичні для успіху в май-бутньому;

3. «У нормі (On Track)» – компе-тенції, важливі для успіху в май-бутньому і вже розвинуті;

4. «Проблемні ділянки (KeyGaps)» – компетенції, критичні дляуспіху в майбутньому, які потре-бують додаткового розвитку.

Щоб захистити організацію відзбільшення дефіциту необхідних умайбутньому компетенцій, HR-про-фесіоналам необхідно використову-вати системний підхід до розвиткулідерства в організації. У багатьохкомпаніях вже налагоджена системащорічної оцінки персоналу. Вартопереглянути підходи до аналізуданих, отриманих у результаті такоїоцінки, і сформувати кілька группотенційних лідерів, виходячи зрівня розвитку необхідних компе-тенцій. Працювати з цими групамипотрібно постійно, продовжуючиконтролювати зміни ключових ком-петенцій.

Лідери майбутнього

Співробітникам необхідно бачи-ти і відчувати лідера, – він не пови-нен бути чимось віртуальним.

Лідерство також потрібно при-йняти. Якщо воно стане основоюдіяльності кожного співробітника ікомпанії в цілому, результати не зму-сять себе довго чекати.

Наприклад, будівельна корпораціяWates розвивала лідерів цілком звич-ним способом. Теоретичні заняттячергувалися із коуч-сесіями, виконан-ням стратегічних корпоративних про-ектів та інструментами, які поліп-шують у лідерів розуміння себе.Найбільш популярними інструмента-ми щодо підвищення самоусвідомлен-ня є зворотний зв’язок за системою360 градусів і особистісний тест MBTI.

Програма функціонувала в Watesкілька років, поки раптом одна зкоманд вийшла з ініціативою залучи-ти до ланцюга партнерів проектівWates некомерційні організації.Майбутні лідери Wates зрозуміли, щоважливо реалізовувати в рамкахнавчання не тільки важливі для ком-панії проекти, але і створюватикористь для суспільства. Ініціативавилилася у великий громадський про-ект з організацією Remploy, якасприяє працевлаштуванню людей зобмеженими можливостями.

Розвиток лідерів

Поєднання можливостей збажаннями важливе для успішногорозвитку лідерів. Вибирайте ліде-рів, готових до розвитку.

Італійський інвестиційний банк ускладі Unicredito Group, Xelion, очі-кував від своїх керівників активноголідерства. Учасники програми роз-



витку повинні були отримати справж-ній лідерський досвід не в тепличнихкорпоративних умовах, а в реальномужитті. Учасники повинні були навчи-тися мотивувати, залучати, мобілізу-вати і керувати, загалом – освоїти«джентельменський набір» лідера.

Проект, в рамках якого опра -цьовувалися ці навички, був кориснийне тільки Xelion, але і Lega del Filod’Oro – італійській асоціації з роботизі сліпими та глухонімими людьми.Лідери Xelion розробили та провелифайндрайзингову кампанію, яка при-несла Lega del Filo d’Oro 500 тис. євро.Консультанти, коучі, тренери програ-ми давали учасникам знання та допо-магали в роботі над стратегією і реалі-зацією проекту, у розвитку свогоперсонального лідерського стилю.

Компанія підійшла до розвиткулідерства за принципом «Повинен»,«Мо же», «Хоче». Раніше персонал на в -чали за принципом «захотів – пі шов».Усвідомлення того, що програмипотрібно робити сфокусованими, при-йшло відносно не що давно. Якщо пра-цівнику треба керувати ким-небудь, товін або вміє керувати, або ні.

Ефективність лідерства

Зв’язок лідерства з бізнесомповинен бути очевидним. Інакше всізусилля, витрачені на розвиток пер-соналу, будуть марними.

У компанії Kraft Foods модельлідерства вважається успішною, як -що є бізнес-результати, які під -тримуються на хорошому рівні про-тягом певного періоду часу. АрсенРябуха, бізнес-тренер компаніїBusiness Relations поділяє думку,що лідер набуває якісно нових взає-мин зі своєю командою для досяг-нення нових результатів. Це і єголовним індикатором ефективноголідерства. Але варто відслідкуватицей індикатор до того, як настанутьрезультати певних дій, виражені в

цифрах. Можна спиратись на такзвані м’які показники, які про-являються в реакціях людей: відкри-тість, ініціативність, активність,готовність до ризику, лояльність,виконання домовленостей в строк,енергія.

У гармонії з природою

Таланти є в кожній людині.Добре, коли кожен співробітникмаксимально використовує свійталант і отримує від цього задово-лення. Така робота дає можливістьрозвиватися лідерам природнимшляхом – без зайвих фасилітацій,оцінок і вибірок. Справжні лідери


Руйнування і створення

В кожному з нас у відносно рівнихпропорціях присутні сили руйнації ітворення. І першим завданням лідеразбалансованого типу є розпізнати всобі ці сили у вигляді рис характеру іприродних талантів. Якщо є сумнівищодо при сутності в вас руйнівнихсил, то підказкою стануть сучасні до -

слідження, які твердять, що за кож-ною якістю (як то цілеспрямованість,старанність, скептичність тощо) про-являється «тіньова» сторона. Аби зро-зуміти, до чого може призвестинеконтрольоване й однобічне вико-ристання наших лідерських сил, роз-глянемо дві короткі історії.

Кожен із нас може проявлятибезліч різних емоцій, а при застосу-ванні знань з емоційного інтелектурозуміти, коли і яку емоцію вартозастосувати для досягнення бажано-го ефекту. Такий самий підхід вартозастосовувати і при управлінні

ЗЗббааллааннссооввааннеелл ііддееррссттввоо :: уу ппоошшууккаахх ззооллооттоо їїссееррееддииннии

Для перемоги над іншими потрібна наполеглива сила. Для перемоги над собою потрібна наполеглива міць.

Лао Дзи, Лао Де ЦзиСтародавні мудреці вірили, що шлях людини складається з трьох варіантів ліній: лівої, пра-

вої і середньої. Остання символізує «золоте січення» людської природи. Мудра і досвідченалюдина вибирає саме її як найдоцільніший шлях для свого розвитку. Якщо глянути на сучас-ний менеджмент з перспективи цієї схеми, то в її розрізі легко прослідкуємо три типи лідерст-ва: тип поведінки «альфа», управління в стилі «гарний хлопець» і збалансований тип.Кожен з них має свої переваги для бізнесу та особистісного росту. Утім, ми говоритимемо провибір середньої лінії. Коли потрібно тримати баланс в човні, який починає гойдати на бурхли-вих водах змін, саме такий тип лідерства заслуговує особливої уваги і цінний вмінням утриму-вати баланс. На сході така поведінка перегукувалась би із філософією воїна, але через культур-ні відмінності для нашого середовища я вирішила вжити термін збалансоване лідерство.

Д з в е н и с л а в а Н О В А К І В С Ь К А ,к е р і в н и к к о м п а н і ї

« Ф а н к і К о н с а л т и н г »

Історія молодого Стівена Джобса,завдяки чиїм діям компанія Apple пережи-ла неймовірний бум росту і подаруваласвоїм творцям мільярдні доходи, – це яс -кра вий приклад великої лідерської сили зпротилежними проявами. Засто сування«піратської» філософії чудово вплинулона ріст бізнес-показників, але «вби вало»людський ресурс. Човен компанії явнонахилився ліворуч, що ледь не зруйнувалокомпанію зсередини. Тридця тирічнийзасновник компанії як головний ідейнийносій такої філософії був скандально звіль-нений. Стівену Джобсу випала нелегкадоля зненацька зустрітись віч-на-віч зісвоєю «темною стороною», яку він непомічав за потоком успіхів. Це зіткненнямогло призвести до зламу, але стало, засловами Джобса, однією з найціннішихповоротних точок в його житті.

Декілька років тому до компаніїзвернулись з незвичним запитом. Це бувтерміновий виклик консультантів дляпроведення рольового психологічноготренінгу з включенням когнітивногоаналізу серед директорів мережі магази-нів. За дві години до проведення тренін-гу з’явились зовсім інші цілі, безпо -середньо поставлені керівництвом.Вия вилось, що дружня політика керів -ника призвела до формування директо-рами магазинів (а це – активні жінки,загартовані комсо моль ським минулим)своєї «не пи саної» системи управління вкомпанії, як наслідок – початок дій назміщення генерального директора. Щоброзгрести «жар» і запросили зовнішніхконсультантів. Робота була зроблена,але керівник так і не наважився зміни-ти свій стратегічний стиль керів-ництва і компанію невдовзі продали.

лідерськими якостями. У наших пра-щурів не було чіткого розділення звербальною ознакою «добро» і«зло». Лідер збалансованого типуповинен варіювати свою поведінку,зважаючи на командні і стратегічнізадачі, які стоять перед ним.

Розвиток лежить за межами ком-форту. Для лідерів ця теза набуваєнового змісту й полягає у постійномувиборі – чи крокувати вперед «лівою»або «правою», чи залишатись в без-турботному спокої і чекати, коли«труна твого ворога пропливе річ-кою». «Існує сталість, яку можнаназвати мудрою, і сталість, яку можнаназвати хибною. Людину, яка зарадисвоїх сталих переконань ходитимеоголена під гарячим сонцем Індії івзимку в Норвегії, вважатимутьнесповна розуму», сказав колисьМахатма Ганді. Це твердження – непро цінність «безстрижневої» люди-ни і не ода безликості. Це – акцент нарізноманітності прийомів, які лідерможе собі дозволити застосувати якнайбільш ефективні тут і зараз.

Хоробрість бути особистістю

Беручи участь в одному дискусійно-му клубі, я помітила: чим вищийстатусспіврозмовника, тим складніше йомувідповідати на прямі запитання особи-стісного характеру. Точніше кажучи,відповідь у такої людини завжди єнапоготові, але складається вона з уза-гальнень і цитат. Оскільки правиладискусійного клубу полягають в тому,що відповіді потрібно базувати навласному досвіді і розумінні оголоше-ної теми, то промови, схожі на лекції,«випадали» з канви бесіди. Авторитаких промов втрачали «обличчя».

Більшість із нас виховувалосякультурою, де соціальна думка пере-важала над потребою самовиражен-ня, і досить часто за межами домубатьки заохочували дії, націлені наотримання схвалення від оточую-чих. Типовий сценарій поведінкикультивується в бізнесі для ліній-них працівників, яким потрібночітко і системно виконувати одно-манітну роботу. Але навіть менед-жерам у сфері продажів кращевиробляти свої індивідуальні схемипереговорів – шаблони швидкостають пізнаваними і викликаютьскептичну посмішку у досвідченоїлюдини.

Щоб звільнитися від нав’язанихсценаріїв поведінки, лідеру потрібнознайти в собі хоробрість проявлятисвої «людські» якості та індивідуаль-ний стиль поведінки. Робота надсобою в цьому напрямку додастьхаризми і внутрішньої сили. Прицьому треба пам’ятати, що досягативнутрішньої гармонії не варто за раху-нок простору вашої команди. В тако-му випадку це нагадуватиме обрізанняпилкою гілки, на якій ви сидите.Друге правило – немає меж у доскона-лості. Тому працювати над зняттямнегативних рамок і обмежень потріб-но постійно. Вивчення своїх особли-востей і чітке визнання своїх власнихслабких і сильних сторін, які можутьспричинити прояв різної поведінки,допоможе зменшити кількість бо -льових точок, тиск на які призводитьдо внутрішньої дисгармонії. Ця робо-та над собою не зменшить їх кількість.Вона допоможе зберегти внутрішнійбаланс і обмежить доступ гострогостраху від невизнання ваших особи-стих проявів іншими.

Мотивація на талант

Китайський ієрогліф, що означаєбагатство, складається з двох симво-лів. Перший – морська ракушка, яка вдавні часи служила символом розмін-ної монети. Другий символ – позна-чення унікального вміння чи таланту.У кожного з нас є унікальні таланти івміння, які роблять нас особливими істають джерелом нашого багатства.Це ще один бік самопізнання, якийважливо розуміти.

Часто люди сліпо працюють надмотивацією, не визначивши напе-ред, чи можлива синергія їхніх осо-бистості та образу, на який вонинацілюють свій шлях змін. Мипоблажливо поставимось до праг-нення дівчинки-підлітка стати схо-жою на улюблений образ з глянцево-го журналу. Але рішення управлінцякардинально змінити свій стиль,уподібнюючись відомому бізнес-гуру, може стати фатальним як длясамого управлінця , так і для ком -панії.

Стівен Кові у своїй книзі «7 нави-чок успішного менеджера» чітко про-водить межу між людиною характеру ілюдиною образу. Штучне нав’язуван-ня собі певних правил поведінки ви -глядає не краще, аніж практика веден-

ня переговорів новачком НЛП.Водночас людина з відома своїхталантів отримує неймовірну внутрі-шню мотивацію для «шліфовки свогоприродного діаманту», обираючипотрібні інструменти і технології.Вона ж легко зможе застосовувати їхнавіть у незначній роботі, постійновдосконалюючись. Ця практика станевіддзеркаленням нашого внутрішньо-го душевного стану і невід’ємноюсилою внутрішнього духу, яка допомо-же вигравати суперечки ще до їхпочатку.

Розуміння власних талантів допо-може чіткіше прокладати власнийшлях до успіху. Якщо ви керівниккоманди, то один із таких шляхів – цевміння створювати синергетичнеполе талантів інших людей. Більшістькерівників отримують просування вкомпанії завдяки своїм експертнимзнанням і вмінням. Але збалансованелідерство полягає в тому, щоб утвори-ти міцну опору не лише всерединісебе, а й у навколишньому середови-щі. Створюючи для своїх підлеглихумови розвитку їх талантів, ви фор-муєте собі таку опору. Максимальнапідтримка співробітників в їхньомурозвитку може забезпечити високупрацездатність, відданість компанії івам особисто.

Вміння бачити і управлятивмінням інших

Як лідеру, вам стане у нагоді роз-винуте візуальне мислення. Одразухочу обмовитись, що це вміння нестільки належить до низки креатив-них інструментів, скільки до сферисистемного мислення.

В першу чергу ви повинні навчи-тись бачити самі, а тоді презентуватидоступною мовою своє баченняіншим. Папір і ручка в такому випадкустають незамінними інструментами.«Оскіль ки малюнки дають можли-вість відображати складні дані, об’єд-нувати і узагальнювати широкий діа-пазон інформації так, щоб вона сталадоступною і зрозумілою, вони корис-ні для прояснення і рішення будь-якого виду – ділових питань, полі -тичних негараздів, технічнихскладностей, організаційних дилем,конфліктів при плануванні виробни-чих процесів і навіть особистих про-блем», — стверджує Ден Роем в своїйкнизі «Візуальне мислення».




Наш мозок іноді грає з нами в під-ступну гру, ховаючи деякі факти іподії в далеку шухляду пам’яті, нена-че відгороджуючи нас від негативнихемоцій. В такому випадку залишають-ся певні сумніви – а чи є ра ціональнерішення найкращим ва ріантом знаявних? В такому випадку саме візуа-лізація стане обхідним шляхом длянашої внутрішньої охоронної систе-ми і допоможе «побачити кораблі» насвоїй території.

Ще одна гра, в яку з нами граємозок – це переконання в тому, щоми телепати. Мало хто прилюднобуде себе так називати, але щоднялюди діють як професійні «думкочи-тачі». Навіть на тренінгу рідко колиправило «не вгадувати думки інших,а дати можливість їх висловити»

спра цьовує одразу після його оголо-шення. Те саме можна спостерігатив бізнес-компаніях, коли співробіт-ники, не вчитуючись, підписуютьсвої посадові обов’язки чи «погли-нають» корпоративне зведення пра-вил, аргументуючи це знанням всьо-го написаного. Багато хто з нихпросто додумує свою інтерпретаціютермінів і систем. Це читанняспрацьовує до моменту конфліктуінтересів. Тут виявляється, що вкожного своя «карта території».

Саме тому для питань, щодояких вашій команді варто ма тиєдине бачення і розуміння, необхід-но створити низку візуалізацій (чиінфографік), які мінімізують різ-ночитання. Особливо цінним цейінструмент є для нововведень чидля позицій із частою ротацією (тутви заощаджуєте час на довготрива-лі пояснення бізнес-процесів дляновачків). Він також може вияви-тись корисним при зміні керів-ництва. Наприклад, одному з на -ших клієнтів я порекомендувалаорга нізувати командну роботу зістворення корпоративної галереїнеписаних правил, яку згодом пре-зентувати новому директору агент-ства. Стаючи біля керма компанії з

такими базовими знаннями, керів-ник почуватиметься більш впевне-но і спокійно.

Навчіться поєднувати точки

Для збалансованого лідерства(окрім розвитку внутрішніх і зовніш-ній опор на природні таланти, пле-кання власного індивідуальногостилю, управління протилежними си -лами свого характеру) дуже важливезнання принципів синергії. Це дастьзмогу розширити рамки мислення івідкриє межі для ваших дій. Синергіяпризводить до внутрішньої гармонії,що на противагу стресовому стану даєзмогу мати широкий світогляд з чіт-ким поглядом всередину і назовні.

Вам не завжди вдасться перемага-ти, але навчившись віддаватиПіррові перемоги іншим, ви будува-тимете для себе стратегічний шляхрозвитку. Ви повинні навчитисьпоєднувати критичні точки із точка-ми перемог, а іноді, навіть, вдаючисьдо незрозумілої на даний моментвашому оточенню інтуїції. Вмінняприймати рішення зараз через приз-му досвіду і бачення минулого й май-бутнього — це ще одна яскрава озна-ка «золотої лінії» лідерства.

Л а й ф С т а й л


О скільки ідеї бувають різними,то й екопоселення є різні. В

одних поселеннях на одну родинуприпадає 25 соток землі, в інших –1–2 га. Але бути прибутковою моженавіть ділянка в 6 соток, яка прино-сить у рік понад 8 тис. доларів.Звичайно, дохід у розмірі 9 гривень

з кв. м за місяць нікого у місті не зди-вує, проте для сільського госпо-дарства – це прекрасні результати!Хоча порівняно з потенціалом заро-бітків у екопоселенні – це копійки.

Передумови виникненняекопоселень

Чому люди переїжджають із містдо сіл? Екологічні проблеми, стрім-кий розвиток технократичного су -спільства, стрес та перенапруженнявід інтенсивних комунікацій, бажан-ня жити у повільному ритмі, щосприяє гармонійному духовному роз-витку – ось низка лише небагатьохфакторів, що впливають на прагнен-ня людей до змін, які реалізувати віндустріальному світі неможливо.

На Заході рух створення екопосе-лень почався в 60-ті рр. ХХ ст. Відсут -ність кисню в повітрі міст та зменшен-ня частки води в тій рідині, щоназивають водою, змусили замислити-ся над тим, чи правильно ми живемо.

В Україні відомо понад 100 групактивістів, які створюють свої еколо-

гічні поселення. Більшість із них – уста дії пошуку землі для реалізації про-екту поселення, близько третини –активно будуються. Тільки в Ма -карівському районі Київської облас тіактивно розвиваються 5 екологічнихпоселень. У кожному поселенні від 50до 150 сімей. На кожну сім’ю в екопо-селенні припадає близько 1 га землі.Така площа дозволяє сім’ї забезпечу-вати себе достатньою кількістю їжі, акошти від продажу надлишку витрача-ти на те необхідне, що сім’єю невиробляється.

Архiтектура мiст та екопоселень

Інтенсивний індустріальнийрозвиток людства в ХХ ст. призвівдо розвитку міст за принципомоптимізації розміщення людськихресурсів з метою досягнення макси-мальної продуктивності промисло-вого виробництва. Зручність дляжиття кожної окремої людини булавторинною. У ХХI ст. індустріальнеперевиробництво призвело дотого, що наше суспільство пере -

ЕЕккооппооссееллеенннняя :: ппррииббуу ттккоовваа ггааррммоонн ііяя

Визначень та типів екопоселень існує багато. Ось одне з них: «Еко логічне поселення (екопо-селення) — поселення, створене для організації екологічно чистого простору для життя групилюдей. Як правило, базується на концепції стійкого розвитку та організації харчування за раху-нок органічного сільського господарства. Одна з форм ідейної спільноти».

А н д р і й К о в а л е в с ь к и й ,е к о п о с е л е н е ц ь с е л а Р о м а ш к и

К и ї в с ь к о ї о б л а с т і


йшло до пост-індустріальної фазирозвитку. Промислове виробницт-во вже не займає домінуючих пози-цій в економіці більшості держав.Послуги та соціальні сервіси відіг-рають дедалі більшу роль, і забезпе-чення комфортної й різноманітноїжиттєдіяльності кожної людинистає вирішальним чинником роз-витку суспільства.

Водночас із викликами зміни фазирозвитку суспільства змінюється архі-тектура міст, застосовуються принци-пи органічної архітектури, але вирі-шити всі міські проблеми неможливо.Висока щільність населення й підви-щення інформаційного тиску призво-дять до постійних стресів і психоло-гічних зривів.

Для комфортного життя людинінеобхідне відчуття простору. А дляздоров’я – фізичне навантаження. Утехносвіті ця потреба трансформу-вати навколишній світ відображу-ється у творчості, виробництві,інформаційній дії (це і призвело добурхливого розвитку соціальнихмереж). На ді лянці екопоселенця цітрансформації відбуваються бук-вально, і на одному гектарі землівиникає пермакультура (від англ.рermaculture – permanent agricultu-re – «перманентне сільське госпо-дарство») – система організації жит-тєвого простору людини на основіекологічно доцільних моделей.

Натуральні будинки

Будинки з природних матеріалів –це будинки з дерева, цегли та саману(суміш глини, піску та соломи).Поширеність того чи іншого типубудинків залежить від матеріалу, якийдомінує на місцевості. Якщо в Сибіруросте кедр, то будівлі в цьому регіоні –кедрові зруби з дахом-дранкою. ВУкраїні поряд із подібними будинка-ми більш популярні «хати» з сумішіглини, піску й соломи – саману.Більшість хат в українських селах –«мазанки», які складаються з дере в’я -ного каркасу, обмазаного з двох сто-рін 5-ти сантиметровим (або більше)шаром саману. Популярний і так зва-ний легкий саман – солома, залитаглиною з піском, а також важкийсаман – блоки з глини, піску й соломи,застиглі під сонцем. Ос таннім часомна території України і Білорусіїбудуються будинки з пресованих

солом’яних блоків, обмазаних вапномта глиною.

Вартість спорудження натураль-них будинків становить від 200 до 500доларів за кв. м з урахуванням оплатипраці будівельників. Простий неве-ликий будиночок площею 30 кв. мкоштуватиме близько 6 тис. доларів.

Наприклад, в Житомирськійоблас ті живе сім’я, що власноручпобудувала свій будинок за 3 місяці зтого, що було на ділянці. Через 7років після переїзду у цієї сім’ї наділянці є будинок, льох, город, сад,теплиця, озеро, лазня, майстерня,пасіка і взаємодіючий з людиноюпростір.

Заробіток в екопоселеннях

Аби створити стійку і самодостат-ню екосистему, потрібні вкладення.Самостійно екопоселення розви-ваються повільно. Цікаво, що частоекопоселенці самі не хочуть запро-шувати інвесторів на свою терито-рію. З понад 10-річного досвіду бага -тьох російських поселень івідроджуваних сіл, можна зробитьвисновок, що самофінансування –шлях довгий, і не усі грамотно розпо-ряджаються заробленими коштами.

Багато поселенців чекати пода-рунків від долі не хочуть і не готові.Вони б раді залучити інвесторів, аледосвід складання бізнес-планів танавички проект-менеджменту є дале-ко не у кожного. Водночас інвестору,що входить до проекту створенняекопоселення, відкриваються най-ширші можливості, а дивідендиможна отримати вже протягом пер-ших двох років.

Тепличний бiзнес

Найпривабливіша га лузь дляінвестицій – тепличне господарство.Рентабельність – 6 місяців і менше.За рік можна збирати, наприклад, 3врожаї помідорів, якщо у теплицівстановлене освітлення та опален-ня. Найбільш поширені теплиці ізстільникового полікарбонату 4х6 м.З 20 кв. м ефективної площі можназі брати близько 600 кг екологічночистих помідор на рік (3 врожаї), щов ринкових цінах становить понад12 тис. грн – у двічі більше, ніжпотрібно на установку даної теплиціз освітленням і підігрівом. В огірків

врожайність може досягати 20 кг накв. м і вище, що компенсує витратина теплицю за 4 місяці. Для отриман-ня швидкого прибутку в теплицяхвирощуються: морква, буряк, капу-ста, редис, огірок, помідор, картоп-ля, гарбуз солодкий, кабачок, цибулязелена, кріп, петрушка, салат таінші.

А якщо націлюватися на отри-мання більшого прибутку у довго-строковій перспективі, то кращоговаріанту, ніж екзотичні дерева увкопаних на метр у землю тепли-цях, не знайти. Заглиблення тепли-ці дозволяє ефективніше зберігатитепло і вирощувати дерева підви-щеної врожайності.

Вирощують у теплицях і банани.Від посадки до збирання врожаюминає від 10 до 19 місяців, врожай-ність становить від 4 кг за 1 кв. метр.

Вирощування овочiв увiдкритому грунтi

Грамотним розміщенням сіль-ськогосподарських культур можнапідвищити врожайність культур укілька разів. Правильно підібранаспівдружність рослин підвищуєстійкість і до шкідників, і донесприятливих погодних умов.Наприклад, насадження огірківпоряд із кукурудзою і соняшникомдозволяє підвищити врожайністьогірків у 5–6 разів, і плодоносятьвони до самих заморозків. Куку -рудза, до речі, «відгукується» натакий спосіб вирощування такождосить помітною надбавкою уро-жаю. Або, наприклад, капуста,висаджена в якості ущільнювача напосівах огірків, до збору не уражу-ється шкідниками.

Розсадник дерев i кущiв

У період активного розвитку еко-поселень попит на сортові дерева ікущі дуже великий, і для багатьохекопоселенців продаж саджанців єнепоганим заробітком. Одне деревоабо кущ в розсаднику займає не біль-ше 1 кв. м і через три роки коштуєвід 10 до 50 грн залежно від виду ісорту рослини. Багато поселенціввлаштовують у своїх маєткахсправжнє розмаїття видів, формую-чи пермакультури з понад 300 видіврослин.



Малина, смородина й агрус –мабуть, найбільш прибуткові і неви-багливі культури на селі. Коженкущ, з якого планують знімати хоро-ші врожаї, займає 2 кв. м і прино-сить близько 10 кг ягід на рік, почи-наючи від третього року життякуща і протягом десятків років приправильному догляді за ним.Вартість 1 кг ягід – близько 20 грн за1 кг. Плодоносять кущі кожен рік, тай від хвороб та паразитів їх захища-ти легко.

Дерева починають активно пло-доносити з 4–8 року життя, та зай-мають від 6 до 20 кв. м. Урожайність,наприклад, яблуні, що займає площублизько 20 кв. м складає близько 50 кг яблук з одного дерева, абощонайменше 250 грн з дерева.

Бджiльництво

Бджільництво – це особливий виддіяльності. Поряд із цілющими вла-стивостями меду, пилку і матковогомолочка, цілющою є й вібрація бджо-линого рою. Привабливим напрям-ком розвитку бізнесу бджільників єбудівництво оздоровчих збірно-щито-вих будиночків, з шістьома вуликами укожному. Вартість побудови такогобудиночка – близько 1 тис. доларів.При вартості оз до ровлення в такомубудиночку 50 грн/добу і привабливо-сті бджолотерапіі протягом 200 днівза рік, такий будиночок легко окупа-ється протягом року.

Вартість одного вулика з сім’єюбджіл 1500 грн, і за сезон вони збе-руть близько 30 літрів меду, що вринкових цінах – не менше 1500 грн. Отже вартість вуликаповертається пасічникові лишемедом за 1 рік. Догляд за бджоламипотрібен мінімальний – утепленняна зиму, підгодівля цукровим сиро-пом восени (якщо меду забрано біль-

ше, ніж їм необхідно на зиму),захист від кліщів, розширення сім’їнавесні та зменшення кількостірамок восени, установка рамок звощиною під час активного зборумеду. Зазвичай поселенець справ-ляється з 50 вуликами, маючи 75 тис. грн доходу з меду за рік.

Ремесла і рукодiлля

Будівництво екобудинків і клад-ка печей – найбільш затребуванівміння щонайменше в перші п’ятьроків існування екопоселення.Вартість роботи майстра пропор-ційна вартості будівельних матеріа-лів. Пічник, наприклад, за 3–4 дніроботи може заробити 2–3 тис. грн,залежно від розмірів і складностіпічної конструкції. Сучасні техно-логії дозволяють поселенцю не тіль-ки обігрівати своє житло і теплиці,а й отримувати при цьому електро-енергію.

Мала енергетика

Якщо потребу в теплі будь-якийекопоселенець може задовольнити,побудувавши дров’яну піч, то реалізу-вати бажання користуватися елек-тричною енергією не так легко.Найпростіший спосіб – підключити-ся до існуючої енергомережі, але, по-перше, мережа не скрізь доступна, апо-друге, так не вирішується завданнястійкості екосистеми та її енергоне-залежності. Зменшити ризики і під-вищити ступінь енергонезалежностіможна, встановивши автономні енер-гогенеруючі системи.

Це можуть бути або вітряки, абосонячні колектори, або паливні теп-лоенергогенератори, здатні вироб-ляти енергії більше, ніж це потріб-но для існування екопоселення.Надлишок електроенергії можнапродавати в єдину енергетичнумережу за «зеленим тарифом».

Однією з найбільш доступних ірентабельних енерго- і теплогене-руючих систем є піч, що працює напелетах (пресована тирса). Власне,це міні-ко тельня, що виробляє еле -ктроенергію. Існують подібні систе-ми різних масштабів. Одна із системпотужністю 100 кВт коштує близько30 ти с. євро і споживає 1 т пелет навиробництво 5000 кВт електроенер-гії. Вартість 1 т пе лет складає близь-

ко 700 грн, таким чином вартістьвиробництва 1кВт електроенергіїстановить 14 коп., при «зеленомутарифі» (ціною купівлі еле -ктроенергії єдиної енергомережею)66 коп. за 1 кВт. Термін окупностітакої установки – менш ніж 2 рокибезперервної роботи.

Брендування продукції

Вироблення продукції в екопосе-ленні та її переробка – це створеннябазової цінності для споживача.Додати цінність можна шляхомстворення бренду екологічно чистоїпродукції. Коли споживач знає, де іким ця продукція зроблена, а особ-ливо – коли ця продукція вироб-ляється для нього і його сім’ї безпо-середньо, він готовий платитибільше. Одна ділянка може легкозабезпечити екологічно чистоюпродукцією 5–10 сімей, а значить,екопоселення складної системизбуту не потребує. При наданні оздо-ровчих послуг, проведенні семінарівта тренінгів на території самого еко-поселення, вся продукція може бутиреалізована безпосередньо в самомупоселенні – її вартість може бутивключена до вартості послуг, щонадаються.

Бренд екопоселення поширюєть-ся не тільки на сільськогосподарсь-ку продукцію, а й на всі послуги, щонадаються в екопоселенні.

Iнвестиції в екологiчне «завтра»

Загальний обсяг інвестицій в«ідеальний» маєток становить від 50 тис. доларів і окупається за 1–2роки залежно від стану землі, ком-плексності реалізації проекту і ста-ранності екопоселенців. У розвине-ному екопоселенні з 50–100 маєтківрентабельність виробництв досягає300–1000%. Це пояснюється низь-кою собівартістю і високою цінні-стю виробленої продукції.

Як бачимо, поселення представ-ляють інтерес для інвестування,ось тільки знайти спільну мовуінвесторам і екопоселенцям вда-ється далеко не завжди. Докиперші міркуватимуть лише в кате-горіях рентабельності та окупно-сті, а останні – гармонійного існу-вання на лоні природи, знайтиточки дотику буде складно.


Тури вихідного дня. Захід

«Консалтинг в Україні» спробуваввиокремити найпопулярніші та най-цікавіші подорожі та маршрути.Допомагав нам у цьому ІгорОстроушенко, генеральний директортуристичної компанії «Анга Тревел»,основний напрямок якої – українсь-кий туризм.

Сьогодні туроператори можутьзадовольнити вимоги найвибагливі-ших клієнтів, маючи у своєму арсеналіспектр пропозицій: «Ми можемо ор -ганізувати екскурсійні програмиУкраїною, тури вихідного дня, екскур-сії Києвом, екскурсії для дітей та спеці-альні святкові тури. Най більшоюпопулярністю серед українців та

гостей країни користуються туривихідного дня Закарпаттям та святко-ві тури». – зазначає пан Ігор. Чи є мож-ливість отримати максимум задово-лення та вражень від дводенноїподорожі? Так, якщо вона правильнозапланована та організована. Наш екс-перт з компанії «Анга Тревел» надавпоради щодо турів вихідного дня: «Мирекомендуємо спробувати Сиро-Винний тур, під час якого туристимають можливість побачити найкра-ще, що може запропонувати гостиннеЗакарпаття. Це гори, замки, дегуста-ція сиру та найкращих марочних вин,знайомство з історією та культуроюЗакарпаття. Цікавими також будуть«Кам’янець-Поділь ський круїз»,«Екскурсійний Львів» або «Уїк-енд уПольщі». Туристи матимуть нагодупобачити Краків – один з найважливі-ших культурних осередків Європи,місто, де перетиналися цивілізаціїСходу та Заходу»,– продовжує Ігор.

Курс на Південь: Венеція,Швейцарія та Африканськеcафарі по-українськи

Вилкове називають українськоюВенецією. Це маленьке містечко роз-ташоване на Одещині; його терито-рія належить до території Дунай -

ського біосферного заповідника.Будівлі та оселі у ньому буквально сто-ять на воді. Майже у кожного мешкан-ця Вилкового є човен, тут це – звичай-ний вид транспорту. Вилкове – дуженетипове для України містечко, томуі приваблює туристів. Тут є декількаготелів, а привітні мешканці містазалюбки запропонують екскурсію усвоїй «гондолі».

Регіонально-ландшафтний парк«Гранітно-степове Побужжя», щоувійшов до сімки природних чудесУкраїни, завжди дивуватиме людей

своїми каньйонами і водоспадами.Гранітні каньйони, річкові пороги,скелясті береги озер – всі ці природнідива можна побачити біля села МигіяПерво майського району, у так званій

ІІ нншшиийй ппоогглляядд::ккооррппооррааттииввнн іі ппооддоорроожжіі УУккррааїїннооюю

Сьогодні національні туроператори пропонують безліч маршрутів до всіх куточків земноїкулі, а також низку нетривіальних рішень для подорожей Україною. Останній варіант зновунабуває популярності. Чому б не дізнатися більше про українські туристичні маршрути та отри-мати максимум задоволення від відпочинку «вдома»? Пропонуємо ознайомитися із низкоюцікавих рішень щодо проведення відпустки або корпоративних заходів у межах України.

В і к т о р і я В А С И Л Ь Ч Е Н К О

українській Швейцарії. Краєвиди нелише тішать погляд і приголомшуютькрасою, але й надихають на активнийвідпочинок. У Мигії розташованітабори різних туристичних клубів,які організовують рафтинг-тури Ми -гійськими порогами. Учасникам турупропонують здійснити сплав на надув-них рафтах (плотах) і катамаранах, апід час велосипедної прогулянки від-відати озера в гранітних ущелинах, атакож спробувати себе в альпінізмі.

Бажаєте потрапити на українськесафарі? Візьміть курс на Хер сонщину,на Арабатську Стрілку – найдовшу усвіті піщану косу. Тут знаходиться уні-кальний дендропарк найвідомішогозаповідника Асканія-Нова; саме тут –єдина у Європі ділянка типчаково-ковилового степу, якої жодного разуне торкався плуг. До речі, АрабатськаСтрілка є екологічно чистою зоною,з одного боку оточеною Азовськимморем, з іншого – Сивашем; уздовжнеї розташовано сотні пансіонатів татурбаз. Найпопулярніше місце – селоЩасливцеве, неподалік від цілющогогейзера, вода в якому за хімічнимскладом не має аналогів в Європі.

Довершує мандрівку Бірючийострів – найбажаніше місце длябагатьох туристів. Узбережжя тут

чисте та безлюдне, увагу привер-тають мілководні бухти й лимани. Наострові є також декілька пріснихозер, до берегів яких збираютьсяолені, антилопи, сайгаки, козулі, ланіта інші представники фауни краю.

Святкові новорічні тури

Новорічні свята – це чудова нагодапомандрувати загадковими стежкамиУкраїни або відвідати найкращікурорти світу та відчути всі барвинезабутнього відпочинку. Якщо виплануєте зробити вибір на користь

рідної держави, то порада нашого екс-перта може стати вам у пригоді. Назапитання, де і як зустріти Но вий Рікта Різдво відповідає Ігор Ос -троушенко: «Цього року наша компа-нія розробила спеціальні новорічніпрограми для всіх бажаючих прове-сти новорічні свята яскраво та з кори-стю. Сюди належать: відпочинок нагірськолижних курортах України длятуристів різних рівнів підготовки,дитячі екскурсійні програми Києвомз відвідуванням вистави «СвятоНоворічної Ялинки», тур Україноюдля дітей «Веселий Миколай», екскур-сії на фабрику ялинкових прикрас длядорослих та дітей, де можна не тількиознайомитись з історією новорічнихіграшок, а й взяти участь у створенні«вбрання» для ялинки. Зустріти

Новий рік можна у Львові, Криму таПрикарпатті. У переддень на туристівчекатиме наповнена святковими емо-ціями шоу-програма та вечеря, ДідМороз і Снігуронька, пізній сніданокнаступного дня та екскурсії новоріч-ним містом; або незабутній відпочи-нок на природі із грою у сніжки».

Корпоративні та індивідуальнітури

Корпоративні туристичні тури –один із нових трендів корпоратив-ного відпочинку. Така подорожзапам’ятається надовго, а мотиваціяколективу безперечно підвищиться.Туроператор потурбується про орга-нізацію переїзду, розміщення, харчу-вання, культурну програму та проінші нюанси. Усі співробітники почу-ватимуть себе однаково у новихобставинах, що надасть можливістьзняти багато комунікативнихбар’єрів. Для організації корпора-тивних турів почніть із опитуваннясеред співробітників. Запитайте,куди б вони хотіли поїхати, де побу-вати або запропонуйте свій варіант,попередньо порадившись із тури-стичною фірмою. Якщо у вас є влас-ні ідеї для відпочинку або корпора-тивного туру, є сенс віддати перевагуна користь індивідуальних турів: клі-єнти мають можливість самостійнообрати маршрути або скомбінувативже існуючі пропозиції.



angatravel.com.uae-mail: [email protected]

тел: (067)440 01 90(044)287 64 90


Одеса – це місто гумору та сміху, де кожен день – ніби перше квітня.Саме тому екскурсійні тури або тури вихідного дня до цього славного містанікого не залишать байдужим. Якщо ви бажаєте наповнити перебування вОдесі ще й культурними подіями – безперечно, ви завітали до «правильно-го» міста. В Одесі розташовано 11 музеїв, понад 15 арт-салонів та художніхгалерей, 5 театрів, філармонія. Майже кожна одеська будівля – це самостій-на архітектурна пам’ятка. У жодному іншому українському місті ви не знай-дете стільки атлантів та каріатид, левів та амурів на фронтонах будівель..

Date post:	10-Mar-2016
Category:	Documents
Upload:	-
View:	232 times
Download:	11 times

Consulting in Ukraine, December/2010

Documents