Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP … · 2020. 11. 5. · van...

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

e-CF IN DE PRAKTIJK


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT en IT-management; - Enterprise-architectuur; - Projectmanagement, en: - Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Op de website van Van Haren Publishing is in de Knowledge Base een groot aanbod te vinden van whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc. Ga naar www.vanharen.net.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, Ngi, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-managementABC of ICTTM

ASL®

CATS CM®

CMMI®

COBIT®

e-CFISO 17799ISO 20000ISO 27001/27002ISPLIT Service CMMITIL®

MOFMSFSABSA

Architecture (Enterprise en IT)ArchiMate®

GEA®

Novius Architectuur MethodeTOGAF®

Business ManagementBABOK ® GuideBiSL®

BRMBOKTM

EFQMeSCMIACCMISA-95ISO 9000/9001Novius B&IPOPBOKSAPSixSigmaSOXSqEME®

Project-, Programma- en RisicomanagementA4-ProjectmanagementDSDM/AternICB / NCBISO 21500MINCE®

M_o_R®

MSPTM

P3O®

PMBOK ® GuidePRINCE2®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net


e-CF in de praktijk

Marleen Olde Hartmann

m.m.v. Roland Drijver

Nienke Korsten

Bramjan Mulder


Colofon

Titel: e-CF in de praktijk

Auteurs: Marleen Olde Hartmann m.m.v. Roland Drijver Nienke Korsten Bramjan Mulder

Tekstredactie: Josien van der Laan

Uitgever: Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN Hard copy: 978 94 018 0021 1 ISBN eBook: 978 94 018 0570 4

Druk: Eerste druk, eerste oplage, april 2015

Lay-out en DTP: CO2 Premedia, Amersfoort – NL

Copyright: © Van Haren Publishing, 2015

Delen uit de Nederlandse vertaling van de e-CF versie 2 manual zijn overgenomen met toestemming van NEN; delen uit de e-CF version 3 manual zijn t.b.v. deze publicatie vertaald naar het Neder-lands met toestemming van NEN.

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfi lm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfi lm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aan-sprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.


V

Voorwoord

Het komt wel goed met de ICT-professional. We hebben de internet bubble gehad, diverse sourcingstrategieën, de mobiele revolutie, maar de ICT-er bleef gewoon doordraaien. De bankencrisis van 2008 lijken we ook te overleven en alles kabbelt weer voort. Tenminste dat denk je wellicht. We staan echter aan de vooravond van een digitale transformatie. Zijn we dan nog wel competent en voldoen onze competenties dan nog wel? Kunnen we de techno-logische ontwikkelingen wel aan, die als een stroomversnelling op ons af komen? Als je een adreswijziging of iets dergelijks moest doorgeven, moest je vroeger naar het stadskantoor. In de nabije toekomst kun je dit via een app in de cloud regelen; bij sommige gemeentes kan dit nu al. Waarom zou je naar het stadskantoor gaan als je dit thuis kunt regelen? We zien com-plete winkelketens omvallen, mede vanwege de digitale veranderingen door nieuwe ICT-mogelijkheden. De wereld verandert en de rol van de ICT-professional gaat ook veranderen.

ICT is een jong vakgebied. Dat is iets anders dan een eeuwenoud beroep als bijvoorbeeld meubelmaker of vrachtwagenchauffeur. Bij dit soort beroepen is het duidelijk wat de essen-tiële competenties zijn. Je weet welke opleiding die dient te genieten, welke en hoeveel bij-scholing noodzakelijk is. Met de snelle ontwikkelingen die het jonge ICT-vakgebied door-maakt groeit in dit vakgebied de vraag naar een volwassener beroepsbeeld. Dit vraagt om standaardisatie, een taal die iedereen begrijpt en om begrippen die iedereen gebruikt op dezelfde manier. Door internet vervagen grenzen en ontstaan nieuwe businessmodellen. De nieuwe generatie ICT-professionals zal veel meer in samenwerking wereldwijd gaan werken. Sterker nog, ze zullen wellicht niet eens meer fysiek in een organisatie werken. En als mede-werkers overal kunnen werken dan is het hebben van één taal noodzakelijk om elkaar te begrijpen. Het Europese e-Competence Framework (e-CF) helpt hierbij.

Ngi-NGN, de beroepsvereniging voor ICT-professionals in Nederland, biedt een platform voor allen die in deze ontwikkelingen een rol wil spelen. Ngi-NGN heeft zich aangesloten bij de e-CF initiatiefgroep. Van oudsher staat Ngi-NGN bekend als een voorloper bij het in kaart brengen van ICT-competenties. Door het vervagen van de grenzen ziet Ngi-NGN het belang van een Europees framework, waarbij één gemeenschappelijke taal wordt gesproken. Ngi-NGN heeft e-CF geadopteerd en draagt dit uit aan professionals door het organiseren van evenementen en door kennis te delen over het e-CF in haar bladen Informatie en IT Infra.

Dit boek zien wij als een mooi initiatief waarbij het e-CF in de praktijk wordt weergegeven. De auteurs geven een helder overzicht van de wijze waarop veel organisaties nu al bezig zijn om e-CF uit te werken of te implementeren. In de ons omringende landen zijn al enige tijd ontwikkelingen gaande rondom de overstap naar e-CF; maar belangrijk voor de Nederlandse ICT-ers en bedrijven, is dat de auteurs ook de ontwikkelingen die in Nederland gaande zijn op basis van e-CF en competenties in het algemeen, in beeld brengen.


e-CF in de praktijkVI

We hopen dat dit organisaties, opleidingsinstituten, ICT-certifi ceringsinstellingen, assess-mentbureaus, enz. helpt en inspireert om het e-CF in de praktijk te gebruiken. Maar laten we vooral de individuele ICT-professional niet vergeten. Die zal zijn competenties in één taal kunnen uitdrukken, het e-CF. Dan komt het wel goed met de ICT-professional.

Klaas Brongers, voorzitter Ngi-NGNAnita Bosman, hoofdbestuur Ngi-NGN, lid van de werkgroep e-CF van ECP


Woord vooraf

Dit boek gaat over de theorie en de toepassing van competenties en over e-CF, het e-Com-petence Framework. Het is ontstaan uit enthousiasme voor het concept ‘competentie’, dat zo veelzijdig in de praktijk kan worden gebruikt en een grote bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling van individuele professionals en organisaties. Ik wil in dit Woord vooraf graag aangeven wat naar mijn overtuiging deze bijdrage is en kan zijn, omdat ik vanuit mijn huidige functie bij de rijksoverheid een aantal zaken zie samenkomen die het belang van de inhoud van dit boek onderstrepen.Voor de rijksoverheid die, in samenwerking met de provincies en gemeenten, al vanaf 2004 een actiever personeelsbeleid heeft ingezet, is het competentiebegrip niet nieuw. Het beleid van de overheid als werkgever komt tot uitdrukking in meer samenwerkingsinitiatieven, zo-als P-direkt (het centrale HRM-systeem), het Functiegebouw Rijk en een harmonisering van kennisprofi elen en inschaling naar aanleiding van kennis, competentie en opleiding. U leest hierover meer in dit boek. Ook zijn er maatschappelijke ontwikkelingen en discussies bin-nen en vanuit de rijksoverheid, gericht op het slimmer gebruikmaken van de schaarse ICT-menskracht. Daarnaast wil en moet de rijksoverheid de resources waarover de rijksdiensten nu (nog) onvoldoende beschikken, strategisch binnenhalen, ontwikkelen en gaan aanwen-den voor betere resultaten. Zowel daar waar het gaat om de sourcing van kwaliteit van eigen medewerkers, als ook bij de inhuur van mensen die voorzien in de competenties waaraan het rijk behoefte heeft en waarin niet met de eigen medewerkers kan worden voorzien.Veel van de samenwerkingsthema’s op het terrein van ICT-competenties zijn uitgewerkt in het p-SG beraad (plaatsvervangend Secretarissen Generaal beraad) en het ICCIO (In-terdepartementale Commissie Chief Information Offi cers), beide zelf ook ontstaan als sa-menwerking tussen de ministeries om de sturing op kwaliteit beter mogelijk te maken. De uitwerking van het e-CF op initiatief van de EU sluit daar heel nauw bij aan. Ook in de Aanbestedingswet en het Europees besluit Aanbesteding overheidsopdrachten en wettelijke uitwerking wordt aandacht geschonken aan het transparant maken van aanbestedingscrite-ria en gunningseisen door het objectiveren van de vereiste competenties en opleiding. De organisaties die deel uitmaken van de rijksdienst onderscheiden zich door expertise op het beleidsterrein waarvoor ze verantwoordelijk zijn, waarbij inzetbaarheid van de beno-digde competenties onmisbaar is. Kennisvorming en opbouw van de organisatiekennis heeft alles te maken met expertise van een dienst en competentiemanagement van medewerkers. Door onder andere de inbedding van eisen en criteria in de NORA en MARIJ (en afgeleide branche-specifi eke architectuurraamwerken) is gepoogd om eisen aan kennisgebieden toere-kenbaar te maken en de toepassing van kennis om te zetten in rekenschapfactoren. Een goed bruikbaar assessment of een bruikbare testmethode voor competenties is er op dit moment nog niet. Wel wordt er in alle ministeries en bij de meeste grote gemeenten en de provincies gewerkt aan kennisvelden, kennisbomen en toepasbare kennisprofi elen, meestal voor wer-ving en selectie en vaak ook voor toepassing in de zogeheten RKW-cyclus (resultaat, kwali-teit, werkafspraken). Door een goed gedefi nieerd kennisprofi el aan een functie te verbinden moet deze RKW-methodiek ook leiden tot het beter inzetbaar maken van medewerkers.


VIII

Voor het op een gecoördineerde wijze aanwenden van middelen om een bepaald doel te bereiken, zijn kennisdeling en kennisopbouw onlosmakelijk aan het ‘competentie’-concept verbonden. Wil de overheid haar doelen beter bereiken dan voorheen, dan bieden com-petentie en competentiemeting hiervoor veel aanknopingspunten. Daarom wil ik hier op generieke wijze de kennisbomen (taxonomieën) toelichten die er bij de overheid bestaan. De kennisbomen bestaan generiek meestal uit: Prestatiesturing, Prestatie-indicatoren, Instand-houding-/onderhoudsstrategie, Lifecycle-/begrotingsmanagement, Probabilistisch confi gu-ratiemanagement en bedrijfsvoering en Specialistenprofi elen en -competenties.• Om bij dit laatste onderdeel te beginnen: de specialistenprofi elen en -competenties zijn de

specifi eke kennisprofi elen van specialisten in een bepaald competentiegebied, van compe-tenties op het gebied van beleid en advies tot een breed scala van toepassingsgebieden en bijbehorende kennis: inspectie van vergunningen, toezicht op gezondheidzorg, onderwijs-inspectie, asfaltinspectie, geluidshinder, rechtspraak etc. Dit kent nog een meervoudige uitwerking en moet nog in evenwicht komen met de kennisboom Rijk en het Rijksfunc-tiehuis.

• Confi guratiemanagement en bedrijfsvoering vragen enerzijds om competenties die het mogelijk maken om correct te prioriteren waar en in welke volgorde de schaarse mid-delen moeten worden ingezet of kunnen worden uitgewerkt, anderzijds om competenties voor het voeren van een goede administratie (accounted) over het reilen en zeilen van de besteding van middelen en bestedingseffecten. Dit ontwikkelt zich van een jaarcyclus naar vierjarig (en meer) begroten. Voorbeeld: bij de uitvoeringsorganisaties gaan we toe naar contractvormen met een looptijd van 25 jaar en hoger.

• Lifecycle management en begrotingsmanagement omvatten competenties die nodig zijn voor het meerjarig begroten en plannen van resources om de organisatie en de bijbeho-rende assets op het juiste prestatieniveau te kunnen houden. Dit is zich ook aan het ont-wikkelen van een jaarcyclus naar vierjarig (en meer) begroten.

• Instandhoudings- en onderhoudsstrategieën omvatten alle competenties die nodig zijn voor het in stand houden en laten werken van de organisatie en haar systemen. Dit terrein is op dit moment nog weinig volwassen, maar er wordt wel veel geïnvesteerd in onder andere de werkwijzers, bouwinformatie-modellen (BIM) en ‘contractenbuffetten’, met als doel allerlei leveringsspecifi caties exacter te krijgen of het kwaliteitssysteem dat daar toezicht op houdt aan te scherpen.

• Het veld van de prestatie-indicatoren gaat vooral over de ontwikkeling van meetsystemen en modellen om de prestatie die een leverancier of opdrachtgever moet leveren te objec-tiveren. Vooral de uitvoeringsorganisaties van de overheid kennen al enigszins werkende modellen, maar deze zijn nog maar zwak verbonden aan competentieprofi elen.

• Prestatiesturing is het gebied waar competenties aan bod komen om SLA’s, PIN’s en pres-tatieafspraken te kunnen maken en soms al de hele leveringsketen uit te kunnen werken. Dit veld is nog weinig volwassen. We zien echter wel veel initiatieven ontstaan om tot rekenschapmodellen te komen. Om enkele voorbeelden van begin 2015 te geven: er is een start gemaakt met integrale programmering, procesmodellen en informatiemanagement.


IX

Kortom, wij zien goede mogelijkheden voor het verbinden van de Kennisstrategie Rijksover-heid met het e-CF om de IV-functie te versterken, en deze transparanter en beter stuurbaar te maken. De basis voor de opbouw van de ‘rijkskennis’ is het zichtbaar maken van de gevraagde kwaliteiten, zowel bij eigen als bij ingehuurde medewerkers. In een vervolg zal e-CF, zoals het nu wordt ontwikkeld, dan ook een plek moeten krijgen in de Rijks Kennis-strategie. De plek daarvoor is vermoedelijk het ICCIO; er zal dus geborgd moeten worden dat het door een lid van het ICCIO op de agenda wordt geplaatst. Verwachtingen ten aanzien van toepassen van e-CF bij het ‘assessen’ van medewerkers of sollicitanten moeten getemperd worden. Het zal nog een paar jaar in beslag gaan nemen voordat een en ander is ingebed. Dit boek, e-CF in de praktijk, geeft voor het eerst in één publicatie inzicht in de wijze waarop e-CF kan worden toegepast als hulpmiddel in de praktijk.

Winter 2015Bas van Essen, Afdelingshoofd IV-ontwikkeling bij Rijkswaterstaat



XI

Inhoud

1 Inleiding 1

2 Wat is e-CF? 5

2.1 Het ontstaan van e-CF 52.2 Waarom e-CF? 72.3 Introductie tot e-CF 82.4 De structuur van e-CF 102.5 Nationale frameworks 462.6 Overeenkomsten en verschillen 572.7 Nationale frameworks en invoering van e-CF 582.8 Conclusie en overzicht 62

3 Competenties in de organisatie 65

3.1 Inleiding 653.2 Plaats van HRM in de organisatie 663.3 Organisatie en functiestructuur 673.4 Functies en rollen 693.5 Inhoud van het begrip ‘competentie’ in de praktijk 723.6 Verschil tussen competentie- en functiegericht HRM 763.7 Organisatie van competenties 773.8 Voordelen van toepassing van competenties in organisaties 793.9 Conclusie 80

4 Toepassing van competenties 81

4.1 Inleiding 814.2 Competentie-indelingen 814.3 Meer-assige indeling 874.4 Strategie-indelingen 914.5 Opzet van competenties in de VS 934.6 Conclusie 95

5 Competenties meten: het assessment 97

5.1 Inleiding 975.2 Competenties meten in het onderwijs 995.3 Competenties meten op basis van e-CF 1025.4 IPMA en ICB 1215.5 EQF en NLQF 1295.6 NLQF 1325.7 Beter meten 1395.8 Meten op basis van e-CF 1445.9 Conclusie 147


e-CF in de praktijkXII

6 Werken met e-CF in de praktijk 149

6.1 Inleiding 1496.2 e-CF praktijkondersteuning 1496.3 Toepassen van e-CF 1506.4 Roadmap voor implementatie van e-CF 1506.5 Casus 1: De Nederlandse overheid en e-CF 1526.6 Casus 2: Nationale politiediensten 1686.7 Casus 3: Pink Elephant 1796.8 Conclusie 187

7 De toekomst van e-CF 189

7.1 Inleiding 1897.2 Wat is een norm en waarom wil men een norm? 1907.3 Wat kan anders? 1917.4 Hoe wordt e-CF onderhouden? 193

Bijlage A Begrippenlijst 197

Bijlage B.1 Literatuur 207

Bijlage B.2 Webadressen 211

Over de auteurs 213

Index 215


1 Inleiding

In dit boek beschrijven we de theorie en praktijk van een integrale toepassing van compe-tenties van ICT-professionals op basis van het e-Competence Framework versie 3.0. Het Europese e-Competence Framework (e-CF) is een referentiekader waarin veertig competen-ties zijn opgenomen die van toepassing zijn voor alle medewerkers in de sector Informatie- en Communicatietechnologie (ICT).Om in de ICT – en in alle andere sectoren – op een goede manier te kunnen functioneren, moeten professionals beschikken over bepaalde kennis en vaardigheden. Ook wordt er een bepaalde interne gesteldheid gevraagd (soms ‘houding’ of ‘attitude’ genoemd), die belangrijk is om succesvol te zijn. De combinatie hiervan wordt een competentie genoemd.Door het beschikbaar stellen van een gemeenschappelijk framework van die competenties wil e-CF bereiken dat in alle landen van de Europese Unie wordt begrepen wat de eisen zijn en wat er onder een bepaalde competentie wordt verstaan.Dat heeft veel voordelen, omdat iedereen dan ‘dezelfde taal’ spreekt. Bovendien vergemak-kelijkt het de communicatie tussen HRM en medewerkers of business managers, met par-tijen die recruitment doen voor organisaties of die zorgen voor de mogelijkheden van de-tachering van medewerkers. Ook de uitwisseling van medewerkers over de landsgrenzen heen wordt hiermee gemakkelijker. Net zoals de USA moet Europa feitelijk één partij in de wereldeconomie worden, bijvoorbeeld om markten te ontsluiten en werk mogelijk te maken in de Europese landen. Daarom is één taal spreken voor wat betreft de ICT-competenties een noodzakelijke voorwaarde.Dit boek is bestemd voor iedereen die zich bezighoudt met competenties en met name met competenties in de ICT-sector:• HR (Human Resource) managers, die gebruik kunnen maken van de beschrijvingen bij

het invullen van de functies in de organisatie;• iedereen die werkzaam is in de ICT-sector en die de competenties van andere medewer-

kers in kaart wil brengen, wil beoordelen, enzovoort; bijvoorbeeld de business manager die voor de beoordelingen en besprekingen met HRM enerzijds en de medewerker anderzijds goed gebruik kan maken van die uniforme taal;

• iedereen die werkzaam is in de ICT-sector en die de competenties van zichzelf in kaart wil brengen;

• degenen die werkzaam zijn op het gebied van opleiding en onderwijs binnen de ICT-sec-tor; zij kunnen dit framework uitstekend gebruiken als referentiekader bij de positionering van bestaande trainingen en onderwijsmodules en de ontwikkeling van nieuwe trainingen en onderwijsmodules.

De opstellers van e-CF hebben zelf een nog wat breder gebied voor ogen en richten zich in hun documenten ook op andere doelgroepen. Zij denken bijvoorbeeld ook aan de ICT-dienstverleners en andere organisaties die zich bezighouden met vraag- en aanbodregulatie op de ICT-arbeidsmarkt, zoals trendwatchers en beleidsmakers of recruiters. Wij hebben ons in dit boek beperkt tot de eerdergenoemde doelgroepen, hetgeen niet wil zeggen dat anderen er niet ook baat bij kunnen hebben.


e-CF in de praktijk2

Dit boek bestaat uit een aantal hoofdstukken, die degenen die al over voldoende voorkennis beschikken afzonderlijk van elkaar kunnen lezen. • In hoofdstuk 2 geven we een introductie van e-CF versie 3.0. Mogelijk heeft u hier elders

of in de diverse brochures al veel over gelezen; in dat geval is dit hoofdstuk voor u minder relevant. Met toestemming van de eigenaar van e-CF in Nederland – het Nederlands Normalisatie-instituut (NEN) – publiceren wij in dit boek een Nederlandse vertaling van e-CF versie 3.0. Omdat er nog geen offi ciële Nederlandse versie 3.0 is, hebben wij deze delen zelf vertaald. Voor de duidelijkheid zijn die tekstdelen cursief weergegeven. In dit hoofdstuk vindt u dus een compleet overzicht van e-CF 3.0.

• Hoofdstuk 3 gaat over het managen van Human Resources, wat dit inhoudt en de plaats die HR-management inneemt in organisaties. Het beschrijft functies, rollen en taken met verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Natuurlijk komt hier ook het begrip competen-tie in een organisatie ter sprake. Waarom is het al enige tijd in opkomst en hoe verhoudt het zich tot de functiegerichte manier van kijken naar werk in organisaties? Het wordt in de praktijk vaak pragmatisch gebruikt, maar wij betogen dat het een instrument zou moeten zijn om veranderingen in het denken over professionals en werk in goede banen te leiden.

• In hoofdstuk 4 behandelen we allerlei manieren van omgaan met competenties. Dit hoofdstuk toont aan dat er heel veel verschillende indelingsmogelijkheden zijn; indelin-gen die voor bepaalde situaties beter of juist minder goed passen. In het geheel van de ‘competentie-hype’ is het voor iedereen die met competenties te maken heeft of nadenkt over het invoeren van competentiegericht begeleiden en ontwikkelen van medewerkers, goed om de structureringsmechanismen te kennen. We besteden hier aandacht aan.

• In hoofdstuk 5 lichten we het meten van competenties toe. Daarvoor moet het competen-tiebegrip als samenstel van verschillende geïntegreerde onderdelen worden gedefi nieerd. We kijken naar de kennis en vaardigheden, (die samen ook wel de ‘hard skills’ genoemd worden) en naar de cognitieve, relationele en regulatieve delen (die nogal eens onder de noemer ‘soft skills’ vallen). Geïntegreerd gebruikt door de drager van de competentie ko-men ze tot uiting in competent professioneel gedrag. Hoe is de huidige praktijk van dit meten van competenties? Wat wordt er aangeboden op de markt? Wat zijn de vragen die men onderzoekt en kan het beter? Dit zijn de hoofdvragen die in dit hoofdstuk worden beantwoord.

• Hoofdstuk 6 gaat over het werken met e-CF in de praktijk. Bezien vanuit het perspectief van de organisatie gaan we kijken hoe het e-CF zoals het er nu ligt, kan worden toegepast. We gaan daarbij uit van het perspectief van elk van de hierboven genoemde doelgroepen. Hoe start je zoiets op, waar begin je? Er zijn verschillende partijen die een initiatiefverkla-ring hebben getekend om e-CF in hun eigen organisatie te gaan gebruiken, waarvan de rijksoverheid er één van is. We gaan na wat er tot nu toe gedaan is en hoe het is ingebed in de managementstructuren van andere overheidsorganisaties. Ook behandelen we een praktijkcase van een commerciële organisatie die met alle medewerkers e-CF heeft ge-bruikt om een organisatieverandering door te kunnen voeren.

• Het zevende en laatste hoofdstuk gaat over de toekomst van e-CF. Er is een Europees normeringstraject van start gegaan en hoe ziet dat proces er dan verder uit? We gaan ervan uit dat de huidige versie verbeterd gaat worden en veranderd moet worden om up-to-date


Inleiding 3

te blijven met nieuwe ontwikkelingen die zich gaan voordoen op het ICT-terrein. Orga-nisaties die e-CF toepassen (of op korte termijn willen gaan toepassen), dienen dan ook te weten hoe een dergelijk proces van onderhoud gaat verlopen.

Er is over competenties zo veel te schrijven dat er nog veel meer onderwerpen aan te pakken zijn. We wilden met dit boek echter een algemeen overzicht bieden. We gaan dus niet in op de vele verschillende losse documenten die in Europa in omloop zijn en evenmin op de verschillende initiatieven die aanhaken op e-CF. Op basis van dit boek kunt u bepalen wat u met e-CF kunt en welke richting u kunt inslaan met competentiegericht HRM en profes-sionele ontwikkeling van ICT’ers. Rest ons nog u veel plezier bij het lezen te wensen.




2 Wat is e-CF?

2.1 Het ontstaan van e-CF

Het e-Competence Framework (e-CF) is een framework dat door een groot aantal stakehol-ders is gemaakt met het doel om onderling beter met elkaar te kunnen communiceren over de competenties in de ICT-sector.Al in 2003 heeft een groep mensen met heel verschillende achtergronden besprekingen ge-voerd. Zij werkten in verschillende landen en bij verschillende bedrijven of organisaties in Europa, zoals de IT-leveranciers, vanuit de sociale partners, wetenschappelijke instellingen, de beroepsverenigingen, beroepsopleidingen enzovoort. Wat zij gemeenschappelijk hadden, was dat zij allemaal op hun eigen manier en vanuit hun eigen doelen behoefte hadden aan een overzicht van gevraagde en wenselijke competenties in het ICT-werkveld. Kort daarna werd een workshop opgericht om hieraan tegemoet te komen: de CEN ICT-skills workshop. ‘Skills’ is de Engelse term voor vaardigheden, of anders gezegd: de techni-sche dan wel instrumentele competenties. Je hebt immers vaardigheden met verschillende karakteristieken. Je zou kunnen stellen dat ‘skills’ vaardigheden met een instrumenteel karakter zijn, waardoor benadrukt wordt dat het vaardigheden betreft die gemakkelijk aan te leren zijn. Deze werkgroep opereerde onder de vlag van het Europees Comité voor Normalisatie (CEN). CEN is een vereniging waarvan de nationale standaardisatieorganen (in Nederland is dat bijvoorbeeld het NEN, in België het NBN) van de landen van de Europese Unie (EU) lid zijn. Zij is erop gericht om door middel van consensus Europese normen (EN) te ontwik-kelen die door de landelijke standaardisatieorganisaties worden gedragen en overgenomen. Zo’n norm kan daarna ook internationaal worden, bijvoorbeeld via ISO (International Or-ganization for Standardization). CEN werkt onder andere met workshops om dat draagvlak in de markt te bereiken en brengt met dat doel diverse partijen samen. Als die partijen het onderling eens worden, wordt er een CEN Workgroup Agreement (CWA) uitgegeven en gepubliceerd. In het geval van e-CF is er een hele reeks documenten verschenen; het work-shopdocument van e-CF versie 3.0 heeft het volgende CWA-nummer: CWA 16234:2014 Part 1. Een dergelijk document is natuurlijk een compromis: het resultaat van een langdurig en intensief traject van besprekingen en onderhandelingen met vertegenwoordigers uit alle deelnemende landen. Iedereen mag aan deze workshops deelnemen. Het idee erachter is dat daardoor een samengestelde groep ontstaat die een afspiegeling is van de werkelijkheid. De consensus die op deze manier is bereikt, is van heel veel betekenis in het proces van de ver-dere normering. Je hebt immers niets aan het normeren als er niet ook een breed draagvlak voor wordt gecreëerd. Bovendien is dit eerste draagvlak de basis voor de verdere uitbouw van e-CF. Het huidige e-CF versie 3.0 is dus een door de workshop gedragen document van een groep mensen die zich bij het onderwerp betrokken voelen. Omdat het een onderwerp is dat leeft, is er vanaf het ontstaan tot heden een grote groep mensen aan het werk.



Na de vaststelling van e-CF versie 3.0 is in 2014 in de workshop besloten om het docu-ment over te dragen aan CEN. Omdat het resultaat bereikt is, wordt dit tijdelijke verband dan over het algemeen opgeheven. In dit geval is de workshop echter verder gegaan (onder dezelfde naam), maar met een andere opdracht. De CEN Workshop ICT-skills werkt nu aan een soortgelijk CWA-consensusdocument, maar dan voor de gebruikers en voor de managers in de ICT.In 2014 is e-CF dus het intellectuele eigendom geworden van CEN en daarmee tevens van de landelijke normeringinstellingen van de Europese Unie (zoals NEN). Daarmee is het proces om te komen tot een offi ciële Europese standaard, oftewel norm, in gang gezet. Aangezien dit normeren tijd kost en dit werk georganiseerd moet worden, is er een project-commissie opgericht (CEN-PC 428). Hierin zitten de vertegenwoordigers van de norme-ringsorganen van alle landen van de EU. Zij hebben samen nogmaals het opgeleverde pro-duct bekeken en zijn begonnen met het proces om van e-CF een offi ciële EN-norm te maken. Dit werk wordt in een zogeheten technische commissie of projectcommissie gedaan. Deze groep staat onder leiding van een van de deelnemende leden, in het geval van CEN-PC 428 is dit de Italiaanse UNI1. Deze is verantwoordelijk voor het bijeenroepen van de verga-deringen en het voeren van het secretariaat van de PC. Ieder lid heeft stemrecht en er wordt gezorgd dat de leden zich kunnen vinden in het totaal. Het CEN heeft voor de opdracht tijdspaden neergelegd waarbinnen het werk moet worden afgerond. Als de PC klaar is met haar werk, is het e-CF omgezet in een CEN-norm. Na deze basis is het mogelijk om naar een internationale norm (ISO) toe te groeien. CEN verricht veel werk in de EU. Zij produceert veel voorbereidend werk en doet on-derzoek voor de Europese Commissie om haar besluitvorming te ondersteunen. Zo ook inzake e-CF, met als gevolg dat het een onderdeel van de offi ciële EU-strategie is, zoals die is vastgelegd in het document e-Skills for the 21st Century Fostering Competitiveness, Growth and Jobs. Hierin staat de strategie van de Europese Unie voor e-vaardigheden in de 21e eeuw beschreven. Zowel de Europese Commissie (EC) als de Raad van Ministers vindt e-CF belangrijk. Zo is er in maart 2013 een samenwerkingsverband gestart onder de naam Grand Coalition for Digital Jobs, waarin meerdere stakeholders samenwerken om het tekort aan digitale vaardigheden in brede zin aan te pakken. Het e-CF speelt daarbij een belangrijke rol.Als er in het beleid en de strategie van de EC op verschillende manieren aandacht is voor de e-competenties, dan ontstaan er dwarsverbanden en worden zaken aan elkaar gerelateerd. Ook als de normontwikkeling uitgangspunt is, moet er samenhang zijn om een consistent geheel van normen te vormen. Op voorstel van de EU is er bijvoorbeeld het kwalifi catie-framework EQF ontwikkeld. Hierin zijn opleidingskwalifi caties zodanig beschreven dat opleidingsniveaus in Europa vergelijkbaar worden. Het zijn geen identieke zaken, maar als men al in een vroeg stadium naar overeenkomst en samenbindende onderdelen kijkt, wordt conceptueel een relatie gelegd. Dit alles betekent concreet dat het proces van normering in Europa is begonnen en door beleid vanuit de Europese Commissie krachtig wordt ondersteund. Verdere ontwikkeling en gebruik van e-CF is dan ook zeker gesteld voor de toekomst. Daarbij is het niet langer de

1 www.uni.com Unifi cazione Nazionale Italiano is de Italiaanse tegenhanger van NEN.


Wat is e-CF? 7

vraag of het er gaat komen, maar wanneer. Dit boek wil de hulp bieden om op dit toekomst-perspectief te anticiperen.

2.2 Waarom e-CF?

In e-CF gaat het vooral om de employability: het optimaal inzetbaar zijn van mensen in de ICT-sector. In een tijd van hoge werkloosheid en grote toekomstige uitdagingen voor Europa is dat belangrijk voor de positie van de EU-landen op de wereldmarkt. ICT speelt niet alleen een rol van betekenis op de manier zoals we dat gewend zijn, namelijk faciliterend aan de business, maar de business wordt nu meer en meer digitaal en men spreekt van de nieuwe managers die ‘digital leadership’ moeten hebben om de ontwikkeling van nieuwe producten en services en de nieuwe praktijk van werken te kunnen aansturen. Met dit leider-schap wordt innovatievermogen gemaakt en zoekt Europa als verzameling van lidstaten naar concurrentieverbetering en economische groei. Daarvoor is het nodig om onderling zo con-creet mogelijk kennis, informatie en gegevens te kunnen uitwisselen, en zo optimale inzet-baarheid van ICT-professionals in Europa te stimuleren. Deze doelstelling is met name voor het professionele veld in de ICT van veel belang. Daarin zijn veel partijen actief.Nu is dit een hele grote en zeker heel belangrijke doelstelling, die echter op dit moment nog wat ver weg staat van de praktijk van de meeste ICT-professionals. Daarom maken we het iets concreter door een aantal onderliggende doelstellingen uit de praktijk weer te geven. We stellen daarom de vraag: waarom zou u behoefte hebben aan uitwisseling van informatie over competenties? Eerst bekijken we deze vraag voor ieder perspectief apart: de individuele ICT-professional, de business manager, de HR-manager en de opleidingsmarkt.De individuele ICT-professional heeft er als drager van de competentie als eerste baat bij. Als competenties uniform worden vastgelegd en kunnen worden uitgewisseld, heeft ook een diploma of een certifi caat overal dezelfde waarde. Dat betekent dat aan partijen die betrokken zijn bij dit werk minder uitgelegd hoeft te worden over de competenties van een individu. Men weet waar een bepaald begrip voor staat en wat men mag verwachten. Het veranderen van baan wordt daardoor gemakkelijker, zodat de doorstroom wordt vergroot en loopbanen van mensen (of zzp’ers) beter vormgegeven kunnen worden. De business manager heeft vaak minder ICT-kennis dan hij/zij zou wensen. Hierdoor ont-staat veel spraakverwarring, mede doordat het ICT-vakgebied enorm vaak wisselt in de aanduidingen van bijvoorbeeld de functies, maar ook de taken veranderen. De ‘oude’ ICT-werkwijze verandert sterk onder invloed van de ontwikkelingen (die vanzelfsprekend zijn in een jong evoluerend vakgebied), maar de business manager heeft niet dezelfde focus om die ontwikkelingen allemaal te kunnen volgen. Het effect daarvan is dat de betrokkenheid op het vakgebied minder is dan die zou moeten zijn. Een gemeenschappelijke taal op het gebied van competenties doet hier goede diensten: in de communicatie én in het creëren van nieuwe kansen voor de organisatie.De HR-manager of -afdeling heeft er veel baat bij als informatie over competenties op een meer uniforme manier kan worden gedeeld, in de eerste plaats natuurlijk naar medewerkers en business manager, en vervolgens voor het kunnen inhuren of aanstellen van de juiste



persoon op de juiste plek. Als competenties meer eenduidig worden aangeduid, wordt hier veel tijd gewonnen en een hogere kwaliteit van plaatsing bereikt.Als de organisatie uniformer is opgezet, kan men gemakkelijk zien welke competenties er voldoende in huis zijn en welke ontbreken. Voor mensen binnen de organisatie biedt dit be-tere kansen op doorgroeitrajecten. Hun competenties worden immers zichtbaar zonder dat het nodig is dat zijzelf aan profi lering werken of politiek tactisch optreden. De organisatie als geheel wordt er wendbaarder door, waardoor zij minder afhankelijk van externe inhuur is en beter aan het eigen kennisniveau bouwt. Ook levert die informatie voor organisaties ‘busi-ness intelligence’-kennis op: welke competenties leveren nieuwe marktposities op, welke competenties worden veel gevraagd op de markt en willen wij behouden, waardoor we de betreffende medewerkers een incentive aanbieden om te blijven, enzovoort.Opleidingen en trainingen kunnen beter op een directe vraag uit de arbeidsmarkt worden gericht. Doordat de informatie wordt gedeeld en men over en weer begrijpt wat er bedoeld wordt, zijn de curricula en opleidingsplannen fl exibeler en beter toegesneden op de wensen van deelnemers aan dat onderwijs en van de markt. Ook verder weg liggende kansen voor mensen die nog in opleiding zijn, kunnen beter worden benut doordat met een visie op de langere termijn kan worden opgeleid of nascholing kan worden geboden. Als bovendien de zachtere competenties invulling krijgen, kan het onderwijs persoonlijke vorming van de deelnemers gerichter in het onderwijsaanbod opnemen. Het individuele potentieel wordt beter aangesproken en ontwikkeld.Vanwege de aansluitingen die er onderling gemaakt kunnen worden, kunnen examens en assessments – maar ook research en branchekennis – veel beter worden gedaan doordat over een hogere kwaliteit van data wordt beschikt.Medewerkers, managers, organisaties en opleidingsinstituten hebben dus allemaal, ieder op hun eigen manier, belang bij de uniforme (of eenduidige) uitwisseling van informatie over competenties.

2.3 Introductie tot e-CF

Voor degene die voor het eerst kennis neemt van e-CF, is het goed even stil te staan bij een aantal fundamentele zaken. We beginnen met de naam zelf, ‘e-Competence Framework’, en daarna gaan we in op de defi nities van de belangrijkste begrippen in e-CF.Allereerst het begrip ‘framework’. Een framework duidt een geheel aan, het wil een raam-werk bieden voor dat geheel. Dit begrip wordt gehanteerd als het weliswaar een geheel be-treft, maar er ook nog veel los samenhangende onderdelen zijn. Later in het groeiproces dienen die zaken dan verder uitgewerkt te worden en vaster in samenhang te worden gezet. Dit geeft de verdere ontwikkeling van e-CF de ruimte binnen een kader en de gebruikers heel veel vrijheden om het framework naar eigen idee en behoefte in te zetten.Het is goed te beseffen dat e-CF dus een referentieframework is, waarbij een referentie let-terlijk een verwijzing is. Het is dus een framework waarin verwezen wordt, waarmee men verwijzingen en aanwijzingen krijgt om bepaalde zaken op de eigen manier te verwerken.Zoals de naam al zegt, is de ‘e-’ het geheel dat in e-CF wordt beschreven: alles wat te maken heeft met de competenties van het digitale domein zoals we dat kennen van e-Learning,


Wat is e-CF? 9

e-shopping, e-business. In e-CF gaat het om de competenties van de professional die werk-zaam is in de ICT, of er wil gaan werken. Het onderwerp is dus de beroepscompetentie van de ICT’er.Dat brengt ons bij het laatste deel van de naam, namelijk de term ‘competentie’. Een compe-tentie is een heel mooi en rijk begrip waarmee wordt aangeduid dat iemand ergens toe in staat is. Daarvoor moeten een aantal zaken bij die persoon aanwezig zijn. Iemand moet bepaalde zaken kennen, bepaalde zaken kunnen en moet bepaalde interne condities hebben. ‘Kennen, kunnen, zijn’ – om het heel kort samen te vatten. Dat ‘zijn’ geeft twee dingen weer:• dat het iets intern bij de mens is;• dat het iets geïntegreerds is.

We beginnen met dat laatste kenmerk. Kennis zonder vaardigheden is iets weten zonder dat je er iets mee kunt doen. Dat is niet nuttig en de noodzaak van het geïntegreerd aanwezig zijn is gemakkelijk in te zien. Iets kunnen zonder dat je er kennis van hebt genomen, is ook niet mogelijk in dit verband (competenties), bijna alles hebben we moeten leren. Maar iets doen (handelen) met kennis is wel zinnig. Dus kennis en vaardigheden zijn met elkaar ver-bonden en een individu hoort deze geïntegreerd toe te passen. Nu het onderdeel ‘zijn’ van het competentiebegrip. Zoals te verwachten is dit een complexer geheel, wat in de praktijk heel verschillend wordt opgevat. De hersenen van een mens zijn complex en we weten er nog niet zo veel van, maar dat wil niet zeggen dat we het begrip moeten verwaarlozen. Het belang van de integratie van het kennen en kunnen met het zijn is wel heel gemakkelijk in te zien en daarover is ook iedereen het tegenwoordig wel eens. Iets kennen en met die kennis handelen is niet aan de orde als er niet een competente persoon bij betrokken is. Vaststellen wat er zich intern afpeelt bij iemand is lastiger. We zien dan ook vaak dat wat eronder wordt verstaan, veel met de doelen van dat individu te maken heeft, de doelbepaling van een begripsinvulling. Er zijn daarbij veel variaties. Bijvoorbeeld: het maakt een groot verschil of je wilt vaststellen óf iemand nu iets kan dan wel óf iemand iets kan gaan kunnen. Ook maakt het groot verschil op welk niveau iemand iets moet weten of kunnen, dan wel zou moeten weten of kunnen. In de ene situatie worden andere eisen aan het beschrijven van het ‘zijn’ gesteld dan in het andere geval. Men wil dan ook verder gaan in datgene wat voor het begrip competentie zal worden ingevuld. Gaat het alleen om het gegeven of iemand competent is om iets te doen, of moet iemand ook nog weten waarom iets op een bepaalde manier gedaan moet worden, zodat het ook binnen een andere context en situatie correct wordt gedaan? Of gaat het nog verder, en moet iemand ook in staat zijn om datgene wat gedaan moet worden verder te ontwikkelen?Om volledig te zijn in het beschrijven van het ‘zijn’, bestaat het intrapersoonlijke deel van het competentiebegrip uit cognitieve aspecten, affectieve aspecten en regulatieve aspecten. Ons brein leert ons zaken kennen en kunnen, het geeft ons gevoelens over dat kennen en kunnen en het bestuurt dit geheel ook nog eens. We komen hier in paragraaf 2.3.2 op terug.

2.3.1 Voorwaarden voor gebruik van e-CFGezien de doelstelling vanuit de Europese Unie, zoals hiervoor besproken, is het gebruik van e-CF geheel vrij voor iedereen. Het is als ondersteuning bedoeld en men wil het gebruik



ervan juist stimuleren. Door de manier waarop het tot stand is gekomen, heeft iedere belang-hebbende of belangstellende mee kunnen doen aan het vormgeven ervan. Door dit gegeven is een neutraal en vrij te gebruiken framework ontstaan. Echter, om met e-CF in de praktijk te werken, moet er nog een eigen invulling aan worden gegeven. De vraag die u zich moet stellen is wanneer u conform e-CF wilt gaan werken. Belangrijke voorwaarde daarvoor is om in te zien dat het e-CF een referentieframework is dat door middel van een eigen doelbepaling praktisch verder moet en kan worden ingevuld. In dit boek willen we u daarmee helpen, zodat u er binnen uw eigen context en situatie mee aan de slag kunt.

2.3.2 Defi nitie van competentie in e-CFVan het begrip ‘competentie’ zijn heel veel verschillende defi nities in omloop. Om verwar-ring te voorkomen gaan we daar niet verder op in; we volstaan met de defi nitie van e-CF, die een goed uitgangspunt biedt. Deze luidt: ‘een gedemonstreerd vermogen om kennis, vaardigheden en attitudes te gebruiken om observeerbare doelen te bereiken’:• Kennis wordt in e-CF gedefi nieerd als een ‘set van weten-hoe-iets-moet’, zoals bij het ken-

nen van een programmeertaal of een tool.• Vaardigheden zijn ‘het vermogen om beheersmatige of technische taken uit te voeren’. • Attitude wordt gezien als de ‘cognitieve en relationele vermogens’, zoals iemands analyse-

rende vermogen, fl exibiliteit of pragmatisme. • Gedrag representeert een waarneembaar resultaat van attitude en varieert tussen ‘het ver-

mogen om zaken toe te passen’ en ‘het vermogen om iets nieuws te bereiken’.

2.4 De structuur van e-CF

Om het e-CF goed te kunnen invullen is het noodzakelijk de structuur ervan te kennen. Wij gaan hier in op het beschrijven van het framework en komen later, als het om de praktische eigen invulling gaat, terug met meer details.Het framework is opgebouwd uit vier dimensies:

Tabel 2.1 e-CF dimensies

Dimensie 1 Vijf competentiegebieden

Dimensie 2 Veertig ICT-competenties

Dimensie 3 Vijf niveau-aanduidingen

Dimensie 4 Voorbeelden

Dimensie 1 is een gebiedsindeling. Hier is er gekozen voor de herkenbaarheid, voor ieder-een in de sector en voor wie daarmee te maken heeft, door de manier van werken op dit moment als vertrekpunt te nemen. Men heeft de competentiegebieden afgeleid van de eigen ICT-werkprocessen Plan, Build, Run, Enable en Manage en er de letters A tot en met E aan toegevoegd. Het plannen, bouwen en in gebruik nemen van een informatiesysteem komt overeen met de letters A, B, C. Het mogelijk maken en besturen van deze kerngebieden wordt weergegeven door de letters D en E.


Wat is e-CF? 11

Dimensie 2 bestaat uit de veertig competenties die men heeft onderscheiden. Deze zijn toe-bedeeld aan de in dimensie 1 genoemde competentiegebieden, waarbij iedere competentie is voorzien van een defi nitie. Dit zijn referentiecompetenties en die zijn per defi nitie dus niet volledig; ze zijn primair bedoeld als basis voor verdere invulling.Dimensie 3 geeft de vijf niveau-aanduidingen weer van elk van de veertig competenties af-zonderlijk. Deze niveau-aanduidingen zijn in overeenstemming gebracht met de leerniveaus zoals die in het European Qualifi cations Framework (EQF) zijn ontwikkeld. Het EQF kent acht kwalifi catieniveaus als uitstroomniveau van onderwijs en opleiding. Dimensie 3 geeft de e-CF-niveaus e-1 tot en met e-5; deze zijn gerelateerd aan EQF 3 tot en met 8, waarbij het niveau e-2 bestaat uit de samenvoeging van EQF 4 en 5, terwijl de EQF 1 en 2 voor de professional ontbreken. Deze kwalifi catieniveaus zijn binnen de ICT-sector de gebruikers-kwalifi caties. Beide frameworks hebben een andere insteek, maar door voor een relatie te zorgen is er een conceptuele brug geslagen tussen beide, zie tabel 2.2. Tabel 2.2 e-CF levels versus EQF-levels

e-Competence level EQF level

5 8

4 7

3 6

2 4 en 5

1 3

Een van de belangrijkste verschillen is dat EQF kwalifi caties geeft op het uitstroomniveau van opleidingen, om de kwalifi caties van verschillende diploma’s onderling te kunnen verge-lijken, van basiseducatie tot doctoraat. De aspecten die daarin zijn opgenomen, zijn kennis en vaardigheden, verantwoordelijkheden en de mate van zelfstandigheid. Verantwoordelijk-heid komt tot uitdrukking in de complexiteit van de omgeving waarin afgestudeerden met een bepaald diploma kunnen functioneren; de zelfstandigheid komt tot uitdrukking in de mate van autonomie waarin afgestudeerden met een bepaald diploma kunnen optreden. Dit is in e-CF niet het geval, wij komen hier verderop in dit hoofdstuk 3 nog op terug.Dimensie 4 geeft een aantal voorbeelden van de benodigde kennis en vaardigheden per competentie. Het element ‘attitude’ als onderdeel van het competentiebegrip wordt niet weergegeven. In e-CF versie 3.0 wordt het niet benoemen in de voorbeelden van attitudes verantwoord2 door te stellen dat deze niet separaat te benoemen zijn, omdat zij dan hun relevantie en betekenis verliezen. De redenering is dat dit wordt veroorzaakt door de ‘zachte’ natuur van het begrip, waardoor het slechts in een context relevant zou zijn.Dit geheel aan opbouw geeft het in fi guur 2.1 weergegeven overzichtsbeeld, waarbij voor elk van de veertig competenties het betreffende vaardigheidsniveau (indien van toepassing) wordt ingekleurd.

2 European e-Competence Framework 3.0. User Guide for the application of e-CF, p. 12 (laatste alinea).



Dimension 1

5 e-CF areas

(A – E)

Dimension 2

40 e-Competences identifi ed

Dimension 3

e-Competence profi ciency levels

e-1 to e-5, related to EQF levels 3-8

e-1 e-2 e-3 e-4 e-5

A. PLAN A.1. IS and Business Strategy Alignment x x

A.2. Service Level Management x x

A.3. Business Plan Development x x x

A.4. Product/Service Planning x x x

A.5. Architecture Design x x x

A.6. Application Design x x x

A.7. Technology Trend Monitoring x x

A.8. Sustainable Development x x

A.9. Innovating x x

B. BUILD B.1. Application Development x x x

B.2. Component Integration x x x

B.3. Testing x x x x

B.4. Solution Deployment x x x

B.5. Documentation Production x x x

B.6. Systems Engineering x x

C. RUN C.1. User Support x x x

C.2. Change Support x x

C.3. Service Delivery x x x

C.4. Problem Management x x x

D. ENABLE D.1. Information Security Strategy Development x x

D.2. ICT Quality Strategy Development x x

D.3. Education and Training Provision x x

D.4. Purchasing x x x

D.5. Sales Proposal Development x x

D.6. Channel Management x x

D.7. Sales Management x x x

D.8. Contract Management x x x

D.9. Personnel Development x x x

D.10. Information and Knowledge Management x x x

D.11. Needs Identifi cation x x x

D.12. Digital Marketing x x x

E. MANAGE E.1. Forecast Development x x

E.2. Project and Portfolio Management x x x x

E.3. Risk Management x x x

E.4. Relationship Management x x

E.5. Process Improvement x x

E.6. ICT Quality Management x x x

E.7. Business Change Management x x x

E.8. Information Security Management x x x

E.9. IS Governance x x

Figuur 2.1 De veertig competenties van e-CF versie 3

Om u een beeld te geven van zo’n beschrijving in e-CF geven we in tabel 2.3 eerst het data-beschrijvingsformaat waarin dit wordt gedaan en vervolgens een invulling ervan.


Wat is e-CF? 13

Tabel 2.3 Datamodel van e-CF

Dimensie 1 Tabel titel A tot en met E

Dimensie 2 Naam, nummer en generieke beschrijving

Dimensie 3 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing

Dimensie 4 Kennis voorbeelden in algemene zin onder de termen ‘kent/bewust van/bekend mee’

Dimensie 5 Vaardigheden voorbeelden in algemene zin onder de term ‘is vaardig in’

2.4.1 Voorbeeld: hoe moet u de tabel lezen?De eerste rij geeft de titel van de dimensie weer, de tweede rij de naam en het nummer van de competentie inclusief een beschrijving, en de derde rij het niveau en een beschrijving van het niveau voor de competentie als die daarvoor van toepassing is. Dus als in het totaaloverzicht de cel donkerblauw is gekleurd, komt hier een beschrijving. Is dat niet het geval, dan blijft de cel leeg, want dan is het niveau niet van toepassing. De twee volgende rijen zijn slechts voorbeelden van kennis en vaardigheden. De ‘zijn’-component van de competentie is niet geëxpliciteerd (regulatie, affectie, cognitie). De letter S staat voor Skills: de Engelse vertaling van ‘vaardigheden’. Men heeft ervoor gekozen om deze afkortingen in alle landen hetzelfde te houden.

Tabel 2.4 Voorbeeld tabelindeling e-CF

Dimensie 1

e-comp area

Tabeltitel (e-CF area A tot en met E)

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

Naam, nummer en generieke beschrijving, bijv.:

A.8. Sustainable development (Duurzame ontwikkeling)

Beoordeelt de impact van ICT-oplossingen in termen van milieuverantwoordelijkheid met

inbegrip van energieverbruik. Adviseert de onderneming en ICT-belanghebbenden over

duurzame alternatieven die passen bij de ondernemingsstrategie. Past een ICT-inkoop- en

-verkoopbeleid toe dat in overeenstemming is met de verantwoordelijkheden voor het milieu.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

n.v.t. n.v.t. Stimuleert be-

wustzijn, training

en betrokkenheid

bij het toepassen

van duurzame

ontwikkeling en

past de nodige

hulpmiddelen toe

om deze aanpak

te beproeven.

Stelt doel en

strategie vast van

het ontwikkelen

van duurzame

informatiesyste-

men in overeen-

stemming met

het duurzaam-

heidsbeleid van

de organisatie.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

• K1 meeteenheden en indicatoren i.v.m. duurzame ontwikkeling

• K2 verplichtingen van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) (corporate social

responsibility (CSR)) van de belanghebbenden binnen de IT-infrastructuur

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

• S1 monitoren en meten van het energieverbruik van de IT-systemen

• S2 toepassen van aanbevelingen in projecten ter ondersteuning van de nieuwste strategieën

voor duurzame ontwikkeling

• S3 omgaan met wettelijke voorwaarden en internationale normen i.v.m. IT-duurzaamheid



2.4.2 De veertig competenties van e-CFWe geven hierna de uitwerking van de veertig competenties van e-CF versie 3, op basis van de verdeling in vijf gebieden (areas): PLAN, BUILD, RUN, ENABLE, MANAGE3. Omdat de tekst van e-CF version 3.0 niet offi cieel in het Nederlands is vertaald, hebben wij van NEN toestemming gekregen deze delen te vertalen, zodat het boek toch een compleet Nederlandstalig overzicht van versie 3.0 bevat. Om duidelijk aan te geven waar de verschil-len liggen tussen de versie 2.0 (waarvan wel een Nederlandse vertaling bestaat) en de versie 3.0, zijn deze door ons vertaalde delen cursief weergegeven.

Gebied A: PLAN4

Dit gebied bestaat uit negen competenties.

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

A.1. IS and business strategy alignment (Afstemming informatiesysteem en bedrijfsstrategie)

Anticipeert op langetermijneisen voor de onderneming en beïnvloedt de procesverbetering

inzake effi ciëntie en eff ectiviteit. Defi nieert het IS-model en de enterprise-architectuur in lijn met

het beleid van de organisatie. Neemt strategische IS-beleidsbeslissingen voor de onderneming,

ook betreff ende sourcing-strategieën.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


Neemt de leiding

bij het bouwen en

implementeren

van innovatieve

IS-oplossingen

op lange termijn.

Neemt de leiding

om consensus en

commitment van

het management-

team van de on-

derneming voor

de IS-strategie te

bereiken

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 concepten voor bedrijfsstrategieën

K2 trends en implicaties van interne en externe ICT-ontwikkelingen voor specifi eke organisaties

K3 potentieel en kansen van relevante bedrijfsmodellen

K4 zakelijke en organisatorische doelstellingen

K5 aandachtspunten en implicaties van sourcingmodellen

K6 nieuwe technologie (gedistribueerde systemen, visualisatie, mobiliteit, datasets)

K7 architectuur framework

K8 beveiliging

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 analyseren van toekomstige ontwikkelingen in bedrijfsproces en technologietoepassing

S2 identifi ceren van eisen voor processen gerelateerd aan ICT-diensten

S3 defi niëren en analyseren van langetermijnbehoeft en van gebruiker/klant

S4 leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van ICT-strategie en -beleid

S5 leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen van de bedrijfsstrategie

S6 haalbaarheid analyseren in termen van kosten en baten

S7 review en analyse van de eff ecten van implementaties

S8 begrip van de impact van nieuwe technologieën op de business (bijv. open/big data,

mogelijkheden en strategieën voor digitalisering)

S9 begrip van de voordelen van nieuwe technologieën voor de business, en hoe deze waarde

kunnen toevoegen en een concurrentievoordeel kunnen opleveren

S10 begrip van de enterprise-architectuur

S11 begrip van het juridische en regulatie-landschap om deze mee te kunnen nemen in de

business requirements

3 Overgenomen met toestemming van de eigenaar CEN (via NEN).



Wat is e-CF? 15

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

A.2. Service level management (Servicelevelmanagement)

Stelt ‘service level agreements’ (SLA’s) op en stelt ondersteunende contracten vast, valideert

ze en maakt ze toepasbaar. Voert onderhandelingen over dienstverleningsniveau, rekening

houdend met behoeft en en mogelijkheden van klanten en onderneming

Dimensie 3

Bekwaamheids-

Beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Beïnvloedt de

inhoud van de

SLA.

Neemt de

leiding om de

bedrijfsstrategie

inzake ‘service

level agreements’

(SLA’s) aan te

passen zodat

prognoses

worden behaald.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 documentatie van de ‘service level agreement’

K2 hoe managementgegevens te vergelijken en te interpreteren

K3 de elementen die de meeteenheden vormen van ‘service level agreements’

K4 het functioneren van infrastructuren voor dienstverlening

K5 de impact van het niet nakomen van dienstverlening op de bedrijfsprestatie

K6 ICT-beveiligingsstandaarden

K7 ICT-kwaliteitsstandaarden

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 analyseren van rapporten over dienstverlening

S2 evalueren van dienstverlening t.o.v. de ‘service level agreement’

S3 onderhandelen over realistische doelen waaraan het dienstverleningsniveau moet voldoen

S4 toepassen van relevante technieken van kwaliteitsmanagement

S5 anticiperen op en minimaliseren van potentiële verstoringen van dienstverlening

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

A.3. Business plan development (Ontwikkelen van bedrijfsplannen)

Neemt het ontwerpen en structureren van een bedrijfs- of productplan op zich, met inbegrip

van het defi niëren van alternatieve benaderingen en voorstellen betreff ende rentabiliteit van

investeringen. Overweegt mogelijke en toepasbare sourcingmodellen. Presenteert kosten-

batenanalyses en gefundeerde argumenten ter onderbouwing van de gekozen strategie. Bewaakt

overeenstemming met bedrijfs- en technologische strategieën. Communiceert het bedrijfsplan

met relevante belanghebbenden, maakt hen er enthousiast voor; stelt politieke, fi nanciële en

organisatorische belangen aan de orde.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Maakt

gebruik van

specialistische

kennis voor

marktanalyse

enz.

Neemt de

leiding bij het

ontwerpen van

een informatie-

systeemstrategie

die is afgestemd

op de behoeft en

van de

onderneming.

Past strategisch

denken en orga-

nisatorisch lei-

derschap toe bij

het benutten van

het vermogen van

informatietech-

nologie om de

bedrijfsvoering te

verbeteren.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 elementen van en mijlpalen in het bedrijfsplan

K2 de actuele en toekomstige omvang en behoeft en van de markt

K3 technieken voor concurrentie- en SWOT-analyses (voor productkenmerken en ook voor de

externe omgeving)

K4 kanalen voor waardecreatie

K5 elementen van winstgevendheid

K6 de aandachtspunten en implicaties van sourcingmodellen

K7 fi nanciële planning en dynamiek

K8 nieuw ontstane technologieën

K9 technieken voor vaststellen van risico’s en mogelijkheden



Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 zich richten op en het onderscheiden van essentiële elementen van waardeproposities

(value propositions) voor producten en oplossingen

S2 defi niëren van de juiste waardecreatie-kanalen

S3 opstellen van een gedetailleerde SWOT-analyse

S4 opstellen van korte- en langetermijnprestatierapporten (bijv. inzake fi nanciën, winst,

verbruik en waardecreatie)

S5 identifi ceren van de belangrijkste mijlpalen in het plan

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

A.4. Product or service planning (Product- of serviceplanning)

Analyseert en stelt de actuele status en de status van de doelstelling vast. Raamt met een

kritische benadering de kosteneff ectiviteit, risico’s, kansen, sterke en zwakke punten. Ontwerpt

structuurplannen; stelt tijdlijnen op en defi nieert mijlpalen. Behandelt wijzigingsverzoeken. Stelt

de leveringsomvang vast en biedt een overzicht van behoeft en aan aanvullende documentatie.

Stelt omschrijving op voor het correct omgaan met producten.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Handelt met en

aan standaarden

en simpele

product-

elementen

Maakt

gebruik van

specialistische

kennis om

complexe

documentatie

van het project

of product op

te stellen en te

onderhouden.

Neemt vergaande

verantwoordelijk-

heid voor het

gehele project- of

productplan

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 eff ectieve raamwerken voor het leiden van projecten

K2 kenmerkende KPI’s (key performance indicators – cruciale prestatie-indicatoren)

K3 basismethoden voor de besluitvorming

K4 IPR-principes en regulatie

K5 agile technieken

K6 gestructureerde projectmanagement-methoden (bijv. agile technieken)

K7 optimalisatiemethoden (bijv. Lean management)

K8 nieuw ontstane technologieën

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 identifi ceren van alle potentiële doelen voor het product of project

S2 vaststellen van het communicatieplan; identifi ceren van de belangrijkste gebruikers en

ontwikkelen van relevante documentatie

S3 opstellen van projecten kwaliteitsplannen waarin mijlpalen zijn opgenomen

S4 bewaken en organiseren van adequate informatie voor besluitvormers

S5 leidinggeven aan het proces van wijzigingsverzoeken

S6 leidinggeven aan de product/service development management lifecycle (inclusief het

formele proces van wijzigingsverzoeken)

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

A.5. Architecture design (Ontwerp van architectuur)

Specifi ceert, verfi jnt, actualiseert en stelt een formele benadering op om oplossingen te

implementeren die nodig zijn om de architectuur van het informatiesysteem te ontwikkelen en

te laten functioneren. Defi nieert de noodzakelijke wijzigingen en de betrokken componenten;

hardware, soft ware, toepassingen, processen, informatie- en technologieplatform. Bewaakt dat

alle aspecten rekening houden met onderlinge functionaliteit, schaalbaarheid, bruikbaarheid en

beveiliging.


Wat is e-CF? 17

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Maakt gebruik

van specialisti-

sche kennis bij

het vaststellen

van relevante

ICT-technologie

en -specifi ca-

ties t.b.v. het

realiseren van

verscheidene

ICT-projecten,

ICT-toepassingen

of infra-structuur-

verbeteringen.

Handelt met

vergaande

verantwoorde-

lijkheid bij het

vaststellen van

de strategie voor

de implementatie

van ICT-technolo-

gie in overeen-

stemming met de

bedrijfsbehoeft e.

Houdt rekening

met het huidige

technologieplat-

form, verouderde

voorzieningen en

de meest recente

technologische

innovaties.

Geeft leiding op

ICT-vlak bij im-

plementatie van

de enterprise-

strategie. Past

een strategische

denkwijze toe om

nieuwe patronen

te herkennen

en ontdekken in

grote datasets

en nieuwe ICT-

systemen om

besparingen te

kunnen reali-

seren.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 architectuurframework en hulpmiddelen voor systeemontwerp

K2 eisen voor systeemarchitectuur: prestatie, onderhoudbaarheid, uitbreidbaarheid,

schaalbaarheid, beschikbaarheid, beveiliging en toegankelijkheid

K3 kosten, voordelen en risico’s van een systeemarchitectuur

K4 de enterprise-architectuur van het bedrijf en de interne standaarden

K5 nieuw ontstane technologieën (bijv. gedistribueerde systemen, virtualisatiemodellen,

datasets,mobiele systemen)

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 inzetten van deskundigheid om complexe technische problemen op te lossen en te bewaken

dat optimale architectuuroplossingen worden geïmplementeerd

S2 toepassen van kennis uit verschillende technologiegebieden om de enterprise-architectuur

te bouwen en te leveren

S3 begrijpen van bedrijfsdoelstellingen/richtinggevende factoren die de

architectuurcomponent beïnvloeden (gegevens, toepassing, beveiliging, ontwikkeling enz.)

S4 ondersteunen bij het communiceren over de enterprise-architectuur en standaarden,

principes en doelstellingen aan de uitvoeringsteams

S5 ontwikkelen van ontwerppatronen en -modellen die systeemanalisten helpen om

consistente applicaties te ontwerpen

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

A.6. Application design (Ontwerp van applicaties)

Analyseert, specifi ceert, maakt updates en maakt een model om applicaties te implementeren in

overeenstemming met het ICT-beleid en de behoeft en van gebruikers/klanten. Kiest passende

technische opties voor het ontwerpen van oplossingen, en optimaliseert daarbij de balans

tussen kosten en kwaliteit. Ontwerpt datastructuren en bouwt systeemstructuurmodellen door

middel van een modelleringstaal en naar aanleiding van de analyseresultaten. Defi nieert een

algemeen referentieraamwerk om de modellen met representatieve gebruikers te valideren.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


Levert een

bijdrage aan

het ontwerp en

de algemene

functionele

specifi catie en

interfaces.

Organiseert de

totale planning

van het ontwerp

van de applicatie.

Verantwoordt de

eigen acties en

die van anderen

en bewaakt dat

de applicatie

correct wordt

geïntegreerd in

een complexe

omgeving en

voldoet aan de

behoeft en van

gebruikers/

klanten.

n.v.t. n.v.t.



Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 modellering van eisen en technieken voor behoeft eanalyse

K2 soft wareontwikkelingsmethoden en de onderbouwing ervan (bijv. prototyping, agile

werkwijze, ‘reverse engineering’ enz.)

K3 meeteenheden in relatie tot applicatieontwikkeling

K4 ontwerpprincipes voor gebruikersinterfaces

K5 modelleertalen voor het formaliseren van functionele specifi caties

K6 bestaande applicaties en gerelateerde architectuur

K7 DBMS, Data Warehouse, DSS. . . enz.

K8 mobiele technologieën

K9 technieken om bedreigingen te modelleren

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 onderscheiden van klanten, gebruikers & belanghebbenden

S2 verzamelen. formaliseren en valideren van functionele en niet-functionele eisen

S3 toepassen van ramingsmodellen en -gegevens om kosten van verschillende fasen van de

soft warelevenscyclus te berekenen

S4 beoordelen van het gebruik van prototypen ter ondersteuning van het valideren van eisen

S5 ontwerpen, organiseren en monitoren van het totale plan voor het ontwerpen van de

applicatie

S6 ontwerpen van een functionele specifi catie vanuit vastgestelde eisen

S7 beoordelen van de geschiktheid van verschillende applicatie-ontwikkelingsmethoden voor

het actuele scenario

S8 onderhouden van systematische en frequente communicatie met klanten, gebruikers en

stakeholders

S9 waarborgen dat controles en functionaliteit zijn ingebouwd in het ontwerp

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

A.7. Technology Trend Monitoring (volgen van technologische ontwikkelingen en trends)

Onderzoekt de laatste ICT-ontwikkelingen om kennis over de technologische ontwikkelingen

uit te breiden. Bedenkt innovatieve oplossingen voor het integreren van nieuwe technologie in

bestaande producten, applicaties of diensten, of voor het creëren van nieuwe oplossingen.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. n.v.t. Maakt gebruik

van brede speci-

alistische kennis

van nieuwe en

opkomende

technologieën,

gekoppeld aan

een grondige

kennis van de

branche, om de

oplossingen van

de toekomst te

voorzien en te

benadrukken.

Biedt deskun-

dige leiding en

advies aan het

commerciële en

technische ma-

nagementteam

inzake potentiële

innovaties ter on-

dersteuning van

de strategische

besluitvorming.

Toont strategisch

leiderschap.

Voorziet en bena-

drukt toekom-

stige oplossingen

en stuurt de

organisatie aan

deze te bouwen

en te exploiteren.


Wat is e-CF? 19

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 opkomende technologieën en relevante toepassingen in de markt

K2 marktbehoeft en

K3 relevante informatiebronnen (bijv. tijdschrift en, conferenties en evenementen,

nieuwsbrieven, opinieleiders enz.)

K4 discussieregels in internetcommunities

K5 toegepaste benaderingen vanuit een onderzoeksprogramma

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 monitoren van informatiebronnen en het voortdurend volgen van de meest veelbelovende

S2 identifi ceren van verkopers en aanbieders van de meest veelbelovende oplossingen en

evalueren en beargumenteren welke het meest geschikt is en deze voor te stellen

S3 identifi ceren van commerciële voordelen en verbeteringen door het toepassen van

opkomende technologieën

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

A.8. Sustainable development (Duurzame ontwikkeling)

Beoordeelt de impact van ICT-oplossingen in termen van milieuverantwoordelijkheid met

inbegrip van energieverbruik. Adviseert de onderneming en ICT-belanghebbenden over

duurzame alternatieven die passen bij de ondernemingsstrategie. Past een ICT-inkoop- en

-verkoopbeleid toe dat in overeenstemming is met de verantwoordelijkheden voor het milieu.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Stimuleert be-

wustzijn, training

en betrokkenheid

bij het toepassen

van duurzame

ontwikkeling en

past de nodige

hulpmiddelen toe

om deze aanpak

te beproeven.

Stelt doel en stra-

tegie vast van het

ontwikkelen van

duurzame infor-

matiesystemen

in overeenstem-

ming met het

duurzaamheids-

beleid van de

organisatie.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 meeteenheden en indicatoren i.v.m. duurzame ontwikkeling

K2 verplichtingen van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) (corporate social

responsibility (CSR)) van de belanghebbenden binnen de IT-infrastructuur

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 monitoren en meten van het energieverbruik van de IT-systemen

S2 toepassen van aanbevelingen in projecten ter ondersteuning van de nieuwste strategieën

voor duurzame ontwikkeling

S3 omgaan met wettelijke voorwaarden en internationale normen i.v.m. IT-duurzaamheid

Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

A.9. Innovating (Innovatie)

Brengt nieuwe concepten, ideeën, producten of services naar voren met creatieve oplossingen.

Gebruikt nieuwe en vrije manieren van denken om de exploitatie van technologische vernieuwing

vorm te geven om daarmee de behoeft e van de business of samenleving af te dekken of research

richting te geven.



Dimensie 1

e-comp area

A PLAN

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. n.v.t. Zet onafh ankelijk

denken en

technische know-

how in om de

leiding te nemen

over het vinden

van unieke

oplossingen

door integratie

van losstaande

concepten.

Daagt de

status quo uit

en geeft op

strategische wijze

leiding aan de

introductie van

revolutionaire

concepten.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 bestaande en zich ontwikkelende technologie en marktapplicaties

K2 gewoonten, trends en behoeft en van organisatie, samenleving en/of research

K3 innovatieprocessen en technieken

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 identifi ceert de voordelen en verbeteringen voor de business van het aanwenden van recent

ontwikkelde technologieën

S2 maakt een proof of concept

S3 denkt out of the box

S4 identifi ceert passende bronnen/middelen

Gebied B: BUILD5

Dit gebied bestaat uit zes competenties.

Dimensie 1

e-comp area

B BUILD

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

B.1. Applicatieontwikkeling (Application development)

Interpreteert het applicatieontwerp om een geschikte applicatie te ontwerpen in

overeenstemming met de behoeft e van de klant. Past bestaande oplossingen aan door bijv. een

applicatie met een ander besturingssysteem te verbinden. Programmeert, voert debugging uit

en test, documenteert en communiceert de fasen in de productontwikkeling. Kiest toepasselijke

technische mogelijkheden voor ontwikkelingen, zoals hergebruik, verbetering of herconfi guratie

van bestaande onderdelen. Optimaliseert effi ciency, kosten en kwaliteit. Valideert resultaten

met vertegenwoordigers van de gebruikers, integreert en geeft opdracht tot uitvoering van de

uiteindelijke oplossing.



Wat is e-CF? 21

Dimensie 1

e-comp area

B BUILD

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


Werkt onder

begeleiding aan

ontwikkeling, test

en documentatie

van applicaties

Ontwikkelt kleine

componenten

volgens een

systematische

methode.

Gaat creatief

te werk bij het

ontwikkelen van

applicaties en

het selecteren

van toepasse-

lijke technische

mogelijkheden.

Verantwoordt de

ontwikkelactivitei-

ten van anderen.

Optimaliseert

applicatieontwik-

keling, beheer en

prestaties door

ontwerppatronen

te benutten en

bewezen oplos-

singen opnieuw te

gebruiken.

n.v.t. n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 relevante soft wareprogramma’s/-modules, DBMS en programmeertalen

K2 hardwarecomponenten, hulpmiddelen en hardware-architectuur

K3 functioneel & technisch ontwerpen

K4 de nieuwste technologieën

K5 programmeertalen

K6 modellen voor energieverbruik van soft ware en/of hardware

K7 DBMS

K8 operating systems en programmeertalen

K9 Integrated Development Environment (IDE)

K10 Rapid Application Development (RAD)

K11 issues wat betreft intellectueel eigendom

K12 modelleertechnologie en -talen

K13 Interface Defi nition Languages (IDL)

K14 beveiliging

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 toelichten en communiceren van het ontwerp/de ontwikkeling aan klanten

S2 uitvoeren van testen en het vergelijken van testresultaten met productspecifi caties

S3 toepassen van de juiste soft ware- en/of hardware-architectuur

S4 ontwerpen en ontwikkelen van hardware-architectuur, gebruikersinterfaces,

bedrijfssoft warecomponenten en ingebedde soft ware-componenten

S5 managen en garanderen van een hoog niveau van samenhang en kwaliteit bij complexe

soft wareontwikkeling

S6 gebruiken van datamodellen

S7 test uitvoeren en evalueren in de klant- of doelomgeving

S8 samenwerken met ontwikkelteam en met applicatieontwerpers



Dimensie 1

e-comp area

B BUILD

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

B.2. Component integration (Componentintegratie)

Installeert aanvullende hardware-, soft ware- of subsysteemcomponenten in een bestaand

of voorgesteld systeem. Houdt zich aan ingevoerde processen en procedures (bijv.

confi guratiemanagement), houdt rekening met de specifi catie, capaciteit en compatibiliteit van

bestaande en nieuwe modules, en bewaakt de integriteit en de onderlinge uitwisselbaarheid.

Controleert de systeemprestatie en bewaakt de formele vrijgave en documentatie van geslaagde

integratie.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Handelt syste-

matisch om

compatibiliteit

van soft ware- en

hardwarespe-

cifi caties te

defi niëren. Docu-

menteert alle ac-

tiviteiten tijdens

installatie en legt

afwijkingen en

herstelactivitei-

ten schrift elijk

vast.

Verantwoordt de

eigen acties en

die van anderen

tijdens het

integratieproces.

Houdt zich aan

de voorgeschre-

ven normen en

‘change control’-

procedures om

de integriteit van

de systeemfunc-

tionaliteit en de

betrouwbaarheid

te handhaven.

Maakt gebruik

van brede

specialistische

kennis om een

proces te creëren

voor de gehele in-

tegratiecyclus en

om interne prak-

tijkstandaarden

vast te stellen.

Neemt de leiding

bij het opstellen

en toewijzen van

middelen voor

integratiepro-

gramma’s.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 oude, bestaande en nieuwe hardwarecomponenten en soft wareprogramma’s en -modules

K2 de impact van systeemintegratie op een bestaand systeem en de organisatie

K3 interfacingtechnieken tussen modules, systemen en componenten

K4 technieken om de integratie te testen

K5 ontwikkeltools (bijv. ontwikkelomgeving, -management, toegang tot broncode/controle van

revisies)

K6 best practice ontwikkeltechnieken

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 meten van de systeemprestatie voor, tijdens en na de systeemintegratie

S2 documenteren en registreren van activiteiten, problemen en gerelateerde herstelactiviteiten

S3 koppelen van behoeft en van klanten aan bestaande producten

S4 controleren dat geïntegreerde systeem-capaciteit en -effi ciëntie voldoen aan de specifi caties

S5 beveiligen van data en maken van back-ups om de integriteit tijdens systeemintegratie te

bewaken


Wat is e-CF? 23

Dimensie 1

e-comp area

B BUILD

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

B.3. Testing (Testen)

Ontwikkelt en voert systematische testprocedures uit voor IT-systemen of gebruikseisen

voor klanten om overeenkomsten met ontwerpspecifi caties vast te stellen. Bewaakt dat

nieuwe of gewijzigde componenten of systemen naar verwachting functioneren. Bewaakt

dat interne, externe, nationale en internationale normen worden gevolgd, met inbegrip van

normen betreff ende gezondheid en veiligheid, bruikbaarheid, prestatie, betrouwbaarheid en

compatibiliteit. Stelt documenten en rapporten op die naleving van eisen bewijzen.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


Voert eenvoudige

testen uit

geheel conform

gedetailleerde

voorschrift en.

Organiseert

testprogramma’s

en stelt

documenten op

om potentiële

zwakke punten

vast te stellen.

Noteert,

rapporteert en

analyseert de

resultaten.

Maakt gebruik

van specialis-

tische kennis

om complexe

testprogramma’s

te managen. Be-

waakt dat testen

en resultaten zijn

gedocumenteerd

om input te leve-

ren aan volgende

proceseigenaars

zoals ontwerpers,

gebruikers en

onderhoudsme-

dewerkers. Is

verantwoordelijk

voor het in acht

nemen van

testprocedures,

met inbegrip van

een gedocumen-

teerde auditpro-

cedure.

Gebruikt een

brede specialis-

tische kennis

om het vol-

ledige test proces

te ont werpen,

inclusief het

vastleggen van

interne praktijk-

standaarden.

Leidt het test

team en geeft hen

advies op expert

niveau.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 technieken, infrastructuur en hulpmiddelen ten behoeve van het testproces

K2 de levenscyclus van een testproces

K3 de verschillende soorten testen (functie, integratie, prestatie, bruikbaarheid, stress enz.)

K4 nationale en internationale normen voor kwaliteitscriteria voor testen

K5 web, cloud en mobiele technologieën en requirements van de omgeving

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 opstellen en managen van een testplan

S2 managen en evalueren van het testproces

S3 ontwerpen van testen van ICT-systemen

S4 voorbereiden en begeleiden van testen van ICT-systemen

S5 rapporteren over en documenteren van testen en resultaten



Dimensie 1

e-comp area

B BUILD

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

B.4. Solution deployment (Oplossingen implementeren)

Volgt vooraf vastgestelde algemene praktijknormen bij het uitvoeren van geplande noodzakelijke

ingrepen om oplossingen te implementeren met inbegrip van installeren, actualiseren en

buiten bedrijf stellen. Confi gureert hardware, soft ware of netwerk om de interoperabiliteit

van systeemcomponenten te bewaken en herstelt eventuele fouten of onvolkomenheden.

Schakelt indien vereist extra specialisten in, zoals externe netwerkproviders. Draagt de volledig

operationele oplossing formeel over aan de gebruiker en rondt de volledige documentatie af

die alle relevante informatie bevat, inclusief die over ontvangende partijen van apparatuur,

confi guratie- en prestatiegegevens.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


Voert onder

leiding en

conform

gedetailleerde

instructies het

verwijderen

of installeren

van individuele

componenten uit.

Handelt syste-

matisch bij het

bouwen of ont-

mantelen van sy-

steemelementen.

Defi nieert niet-

functionerende

componenten en

stelt binnen de

totale oplossing

de oorzaak van

de fout vast.

Biedt minder

ervaren collega’s

ondersteuning.

Verantwoordt de

eigen acties en

die van anderen

betreff ende het

opleveren van

een oplossing,

met inbegrip

van uitgebreide

communicatie

met klanten.

Maakt

gebruik van

specialistische

kennis om de

constructie van

de oplossing te

beïnvloeden.

Geeft advies

over het

afstemmen van

werkprocessen

en procedures

bij soft ware-

upgrades.

n.v.t. n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 prestatieanalyse-technieken (performance analysis techniques)

K2 technieken i.v.m. probleemmanagement (problem management) (werking, prestatie,

compatibiliteit)

K3 methoden en technieken betreff ende het samenstellen van soft ware (packaging) en

distribueren ervan

K4 de impact van implementatie op de huidige architectuur

K5 de tijdens implementatie toe te passen technologieën en normen

K6 web, cloud en mobiele technologieën en requirements vanuit de omgeving

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 organiseren van werkzaamheden als gevolg van de toepassing en activiteiten i.v.m. het

uitrollen van producten

S2 organiseren en plannen van beta-testactiviteiten en het testen van de oplossing in de

defi nitieve operationele omgeving

S3 confi gureren van componenten op elk niveau zodat de interoperabiliteit geheel is

gewaarborgd

S4 onderscheiden en inzetten van expertise die nodig is om interoperabiliteitsproblemen op te

lossen

S5 organiseren en bewaken van initiële ondersteuningsservice, met inbegrip van

gebruikerstraining tijdens de startfase

S6 organiseren van het vullen van databanken en het managen van datamigratie

S7 samenwerken om code van derde partijen aan te passen en aangepaste soft ware te beheren


Wat is e-CF? 25

Dimensie 1

e-comp area

B BUILD

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

B.5. Documentation production (Vervaardigen van documentatie)

Stelt documenten op die producten, diensten, componenten of applicaties beschrijven om

naleving van relevante eisen voor documentatie vast te stellen. Kiest passende stijl en media

om materiaal te presenteren. Ontwerpt templates voor systemen t.b.v. documentmanagement.

Bewaakt dat functies en opties op de juiste manier worden gedocumenteerd. Bewaakt dat

bestaande documenten geldig en actueel zijn.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


Gebruikt en past

normen toe om de

documentstructuur

vast te stellen.

Defi nieert eisen

voor documentatie,

rekening houdend

met doel en

omgeving waar deze

voor geldt.

Stemt het

detaillerings-niveau

af op het doel en de

doelgroep van de

documentatie

n.v.t. n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/

bewust van/bekend

mee

K1 hulpmiddelen voor het vervaardigen, bewerken en distribueren van professionele

documenten

K2 hulpmiddelen voor het maken van multimediapresentaties

K3 verschillende soorten technische documenten die nodig zijn voor het ontwerpen,

ontwikkelen en inzetten van producten, applicaties en diensten

K4 versiecontrole van geproduceerde documentatie

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 in acht nemen en eff ectief toepassen van bedrijfsnormen voor publicaties

S2 voorbereiden van templates voor gedeelde publicaties

S3 organiseren en beheersen van de workflow van het contentmanagement

S4 afgestemd houden van publicaties op de oplossing tijdens de gehele levenscyclus



Dimensie 1

e-comp area

B BUILD

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

B.6. System engineering (Systeem Engineering)

Ontwikkelt soft ware- en/of hardwarecomponenten samen om de requirements van de

oplossing af te dekken, zoals de specifi caties, kosten, kwaliteit, tijd, energiezuinigheid,

informatiebeveiliging en gegevensbescherming. Volgt een systematische methodologie om tot

de passende keuze van componenten en interfaces te komen en ze samen te stellen. Modelleert

de systeemstructuur en voert simulaties uit van het functioneren van het systeem. Voert testen uit

van unit en systeem om te zorgen dat de requirements gedekt zijn.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Garandeert dat

de systeemcom-

ponenten goed

interacteren.

Zet een breed

scala aan specia-

listische kennis in

om een compleet

systeem te

creëren dat aan

de verwachtingen

van de klanten

voldoet, met

inachtneming

van de opgege-

ven grenzen en

beperkingen.

Hanteert com-

plexiteit door

ontwikkeling

van standard

procedures en

daarmee de on-

dersteuning van

samenhangende

productontwik-

keling.

Stelt een set van

systeemvereisten

samen die het

ontwerp van het

systeem in goede

banen leidt.

Identifi ceert

welke systeem-

vereisten aan

welke onderdelen

van het systeem

worden toege-

wezen.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 passende soft wareprogramma’s/modules, DBMS en programmeertalen

K2 hardwarecomponenten, tools en hardware-architecturen

K3 functioneel en technisch ontwerp

K4 state of the art technologie

K5 programmeertalen

K6 modellen van het energieverbruik van soft - en/of hardware

K7 basis informatiebeveiliging

K8 prototyping

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 verklaart en communiceert het ontwerp en de ontwikkeling aan de gebruiker

S2 voert testen uit en evalueert de resultaten ten opzichte van de productspecifi caties

S3 gebruikt passende soft ware- en hardware-architecturen

S4 ontwerpt en ontwikkelt hardware-architecturen, gebruikersinterfaces, business

soft warecomponenten en embedded soft warecomponenten

S5 beheert en garandeert een hoge graad van samenhang en kwaliteit in complexe

soft wareontwikkelingen

S6 gebruikt datamodellen

S7 past toepasselijke ontwikkelen/of procesmodellen toe voor eff ectieve en effi ciënte

ontwikkeling


Wat is e-CF? 27

Gebied C: RUN6

Dit gebied bestaat uit vier competenties.

Dimensie 1

e-comp area

C RUN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

C.1. User support (Gebruikersondersteuning)

Reageert op verzoeken en vragen van gebruikers; legt relevante informatie vast. Lost problemen

op of draagt deze over; optimaliseert de systeemprestatie. Monitoren van het resultaat van de

oplossing en de klanttevredenheid.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


Communiceert vol-

gens vaste regels

met gebruikers,

past ICT-producten

toe, beschikt over

basiskennis en

vaardigheden

om op gebrui-

kersverzoeken

te reageren.

Lost eenvoudige

incidenten op,

en volgt daarbij

voorgeschreven

procedures.

Interpreteert

gebruikers-proble-

men systematisch

en defi nieert de

oplossingen en

mogelijke neven-

eff ecten. Maakt

gebruik van be-

schikbare ervaring

om gebruikers-

problemen te

defi niëren en

zoekt in databan-

ken naar moge-

lijke oplossingen.

Draagt complexe

of onopgeloste

storingen over

aan deskundigen.

Noteert en volgt

gebruikersonder-

steuningsprocedu-

res van begin tot

einde.

Behandelt het

ondersteunings-

proces en is er

verantwoordelijk

voor dat service-

niveaus worden

gehaald. Plant

de toewijzing van

hulpmiddelen om

te bewaken dat

de ondersteuning

conform het vast-

gestelde niveau

beschikbaar is.

Gaat creatief te

werk en zoekt kan-

sen om de dienst-

verlening continu

te verbeteren door

oorzaken te ana-

lyseren. Beheert

het budget van de

ondersteunings-

activiteiten.

n.v.t. n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 relevante ICT-gebruikersapplicaties

K2 databasestructuren en de organisatie van de content

K3 escalatieprocedures in de organisatie

K4 soft waredistributiemethoden en procedures voor probleemoplossingen en

bestandstransmissiemethoden in geval van soft warereparaties

K5 informatiebronnen voor mogelijke oplossingen

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 eff ectief bevragen van gebruikers om symptomen vast te stellen

S2 analyseren van symptomen om een breed gebied van gebruikersfouten of technische

gebreken te defi niëren

S3 inzetten van hulpmiddelen ter ondersteuning van het systematisch opsporen van de

oorzaak van een fout of technisch gebrek

S4 helder communiceren met eindgebruikers en het geven van instructies over hoe kwesties

aan te pakken

S5 registreren en coderen van voorvallen ter ondersteuning van de groei en integriteit van

online-ondersteuningsmiddelen

Dimensie 1

e-comp area

C RUN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

C.2. Change support (Ondersteunen van wijzigingen)

Adviseert bij de verdere ontwikkeling van een IT-oplossing en implementeert de veranderingen.

Beheert en plant op effi ciënte wijze wijzigingen van soft ware of hardware, ter voorkoming

van onregelmatige upgrades met onvoorspelbare resultaten. Minimaliseert verstoring van de

dienstverlening veroorzaakt door wijzigingen en houdt zich aan de vastgestelde ‘service level

agreement’ (SLA).

6 Overgenomen met toestemming van CEN en NEN



Dimensie 1

e-comp area

C RUN

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Handelt bij

wijzigingen

systematisch om

te voldoen aan

de dagelijkse

operationele

behoeft en

en reageert

erop, vermijdt

verstoringen

van de

dienstverlening

en handhaaft

nakoming van

de ‘service level

agreement’ (SLA).

Bewaakt de

integriteit van

het systeem door

het beheren en

toepassen van

functionele up-

dates, soft ware

of aanvullingen

op hardware en

onderhoudsac-

tiviteiten. Houdt

zich aan de

budgetverplich-

tingen.

n.v.t. n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 functionele specifi caties van het informatiesysteem

K2 de huidige technische architectuur van de ICT-toepassing

K3 de manier waarop bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd en hun afh ankelijkheid van ICT-

applicaties

K4 hulpmiddelen en technieken voor wijzigingsbeheer (change management)

K5 best practices en standaarden in het management van informatiebeveiliging

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 delen van functionele en technische specifi caties met ICT-teams die verantwoordelijk zijn

voor onderhoud en verdere ontwikkeling van ICT-oplossingen

S2 communiceren met ICT-teams die verantwoordelijk zijn voor onderhoud en verdere

ontwikkeling van informatiesysteemoplossingen

S3 analyseren van de impact van functionele/technische veranderingen op gebruikers

S4 anticiperen op alle acties die nodig zijn om de impact van veranderingen te reduceren

(training, documentatie, nieuwe processen …)

Dimensie 1

e-comp area

C RUN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

C.3. Service delivery (Dienstverlening)

Waarborgt serviceverlening volgens vastgestelde service level agreements (SLA’s). Handelt

proactief om een stabiele en veilige applicatie en ICT-infrastructuur te bewaken. Actualiseert

de operationele documentenbibliotheek en legt alle operationele voorvallen schrift elijk vast.

Onderhoudt monitoren managementhulpmiddelen (beschrijvingen, procedures …). Beheert IS

services. Neemt proactieve maatregelen.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


Werkt onder

begeleiding om

gegevens over

betrouwbaarheid

te registreren en

bij te houden.

Analyseert pres-

tatiegegevens

systematisch en

communiceert de

resultaten aan

deskundigen.

Escaleert poten-

tiële fouten in de

dienstverlening

en doet aanbe-

velingen om de

betrouwbaarheid

van de dienst-

verlening te

verbeteren. Volgt

de betrouw-baar-

heidsgegevens

ten opzichte van

de ‘service level

agreement’.

Stelt het rooster

op van opera-

tionele taken.

Beheert kosten

en budget in

overeenstemming

met de interne

procedures en de

externe eisen.

Identifi ceert

eisen waar mede-

werkers aan moe-

ten voldoen om

het operationele

management van

de ICT-infra-

structuur goed te

kunnen inrichten.

n.v.t. n.v.t.


Wat is e-CF? 29

Dimensie 1

e-comp area

C RUN

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 methoden om eisen voor IT-dienstverlening te interpreteren

K2 ‘best practices’ en normen in de IT-dienstverlening

K3 methoden om dienstverlening te monitoren

K4 methoden om activiteiten inzake dienstverlening schrift elijk vast te leggen en is in staat om

fouten te identifi ceren

K5 best practices en standaarden in het management van informatiebeveiliging

K6 web, cloud en mobiele technologieën

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 toepassen van de processen die voortvloeien uit de strategie van IT-dienstverlening van de

organisatie

S2 invullen van documenten en aanvullen van documentatie die worden gebruikt bij de IT-

dienstverlening

S3 analyseren van de dienstverlening en het rapporteren van resultaten aan ervaren collega’s

S4 plannen en toepassen van requirements met betrekking tot mankracht en werkvoorraad om

tot een effi ciënte en kosteneff ectieve dienstverlening te komen

Dimensie 1

e-comp area

C RUN

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

C.4. Problem management (Probleemmanagement)

Identifi ceert en verhelpt de oorzaak van incidenten. Benadert de oorzaak van ICT-problemen

proactief. Zet een kennissysteem in gebaseerd op herhaaldelijk voorkomende algemene

fouten. Lost incidenten op of escaleert deze. Optimaliseert de prestaties van het systeem of

systeemonderdeel.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Defi nieert en

classifi ceert

typen incidenten

en onderbre-

kingen van de

dienstverlening.

Legt incidenten

schrift elijk vast

en catalogiseert

ze op symptoom

en oplossing.

Maakt gebruik

van specia-

listische en

diepgaande

kennis van de

ICT-infrastructuur

en het probleem-

managementpro-

ces om fouten

te defi niëren en

op te lossen met

een minimale

uitval. Neemt ook

in emotioneel

geladen situaties

correcte beslui-

ten over de juiste

actie die nodig

is om impact op

het bedrijf te

minimaliseren.

Identifi ceert

snel de falende

component, kiest

alternatieven

zoals reparatie,

vervanging of

reconfi guratie.

Neemt de leiding

en is verantwoor-

delijk voor het

gehele probleem-

management-

proces. Plant

goed opgeleide

medewerkers in

en bewaakt dat

medewerkers,

hulpmiddelen en

diagnose-appara-

tuur beschikbaar

zijn voor noodsi-

tuaties. Beschikt

over diepgaande

expertise om te

kunnen anticipe-

ren op kritische

systeemfouten

en treft voorzie-

ningen voor her-

stel met minimale

uitvaltijd. Bouwt

escalatieproces-

sen om te bewa-

ken dat passende

middelen bij elk

incident kunnen

worden ingezet.

n.v.t.



Dimensie 1

e-comp area

C RUN

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 de totale ICT-infrastructuur van de organisatie en de belangrijkste delen ervan

K2 de rapportage-procedures van de organisatie

K3 de escalatieprocedures van de organisatie in geval van kritische situaties

K4 toepassing en beschikbaarheid van diagnostische hulpmiddelen

K5 de koppeling tussen elementen van systeeminfrastructuur en de impact van fouten op

gerelateerde bedrijfsprocessen

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S2 identifi ceren van potentieel belangrijke fouten in componenten en het ondernemen van

actie om eff ecten van fouten te reduceren

S3 uitvoeren van risicomanagementaudits en zo te handelen dat risico’s worden

geminimaliseerd

S4 toewijzen van passende middelen aan onderhoudsactiviteiten, waarbij kosten en risico’s in

evenwicht zijn

S5 communiceren op alle niveaus om te bewaken dat passende middelen intern en extern

worden ingezet om uitval te minimaliseren

Gebied D: ENABLE7

Dit gebied bestaat uit twaalf competenties.

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.1. Information security strategy development (Strategieontwikkeling informatiebeveiliging)

Stelt een formele organisatiestrategie, -scope en -cultuur vast, en maakt deze

toepasbaar met het doel de informatiebeveiliging te garanderen. Levert de basis voor

informatiebeveiligingsmanagement (Information security management), met inbegrip van

het defi niëren van rollen en het toewijzen van verantwoordelijkheden (zie ook D.2). Gebruikt

vastgestelde normen om doelstellingen te scheppen voor informatie-integriteit, beschikbaarheid

en gegevensbescherming.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing



van diepgaande

kennis en zet ex-

terne normen en

‘best practices’

doeltreff end in.

Neemt het strate-

gisch leiderschap

om informatie-

beveiliging in

te bedden in de

cultuur van de

organisatie.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 potentieel en kansen van relevante normen en ‘best practices’

K2 de impact van wettelijke eisen inzake informatiebeveiliging

K3 de informatiestrategie van de organisatie

K4 mogelijke beveiligingsbedreigingen

K5 de mobiliteitsstrategie

K6 de verschillende servicemodellen (SaaS, PaaS, IaaS) en operationele vertalingen (bijv. Cloud

Computing)

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 ontwikkelen en kritisch analyseren van de bedrijfsstrategie inzake informatiebeveiliging

S2 defi niëren, presenteren en promoten van een informatiebeveiligingsbeleid ter goedkeuring

door het seniormanagement van de organisatie

S3 toepassen van relevante normen, ‘best practices’ en wettelijke eisen voor

informatiebeveiliging

S4 anticiperen op vereiste veranderingen van de informatiebeveiligingsstrategie van de

organisatie en het formuleren van nieuwe plannen

S5 voorstellen van doeltreff ende noodprocedures



Wat is e-CF? 31

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.2. ICT quality strategy development (Ontwikkeling ICT-kwaliteitsstrategie)

Defi nieert, verbetert en verfi jnt een formele strategie om te voldoen aan de verwachtingen

van klanten en de bedrijfsprestatie te verbeteren (evenwicht tussen kosten en risico’s).

Identifi ceert kritische processen die de dienstverlening en productprestatie beïnvloeden om

deze te defi niëren in het ICT-kwaliteitsmanagementsysteem (zie ook D.4). Gebruikt vastgestelde

normen om doelstellingen te formuleren voor service-management, producten proceskwaliteit.

Identifi ceert verantwoordelijkheden van het ICT-kwaliteitsmanagement.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing



van brede

specialistische

kennis om

toepassing

van externe

normen en

‘best practices’

doeltreff end in

te zetten en te

faciliteren.

Toont strategisch

leiderschap om

ICT-kwaliteit

(d.w.z.

meeteenheden

en continue

verbetering) in

te bedden in de

cultuur van de

organisatie.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 de belangrijkste raamwerken in de ICT – COBIT, ITIL, CMMI, ISO – en hun implicaties voor

ICT-governance van de onderneming

K2 de informatiestrategie van de organisatie


Computing)

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 vaststellen van een ICT-kwaliteitsbeleid dat voldoet aan de prestatienormen van de

organisatie en aan de doelstellingen voor de klantentevredenheid

S2 identifi ceren van de te gebruiken meeteenheden

S3 toepassen van relevante normen en ‘best practices’ om de informatiekwaliteit te handhaven

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.3. Education and training provision (Opleiding en training)

Stelt het ICT-trainingsbeleid vast en implementeert dat, afgestemd op de behoeft en en

de ontbrekende vaardigheden binnen de organisatie. Structureert, organiseert en plant

trainingsprogramma’s, evalueert de kwaliteit van de training via een feedbackproces en

implementeert continue verbetering. Past trainingsplannen aan aan de veranderende vraag.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Organiseert de

identifi catie van

trainingsbe-

hoeft en; ordent

de eisen van

de organisatie,

defi nieert, kiest

en bereidt een

trainingsschema

voor.

Gaat creatief

te werk bij het

analyseren van

ontbrekende

vaardigheden;

werkt speci-

fi eke eisen uit

en identifi ceert

potentiële trai-

ningsbronnen.

Beschikt over

specialistische

kennis van de

trainingsmarkt

en stelt een feed-

backmechanisme

vast om de toe-

gevoegde waarde

van alternatieve

trainingspro-

gramma’s te

beoordelen.

n.v.t. n.v.t.



Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 geschikte pedagogische benaderingen en onderwijskundige methoden voor overdracht,

bijv. lesruimte, online, tekst, dvd’s

K2 de markt en concurrentie van opleidingen

K3 methoden om trainingsbehoeft e te analyseren

K4 empowermenttechnieken

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 opstellen van trainings- en opleidingsplannen die voldoen aan de marktbehoeft en

S2 identifi ceren en zo goed mogelijk inzetten van de benodigde middelen om een

kosteneff ectief rooster op te stellen

S3 uitvoeren van promotie en marketing van opleidingen en trainingen

S4 analyseren en gebruiken van feedbackinformatie ter aansturing van continue verbetering

van opleidingen en trainingen

S5 opzetten van les- en trainingsprogramma’s die voldoen aan de ICT-opleidingsbehoeft en van

de klant

S6 tegemoetkomen aan CPD-behoeft en van werknemers om requirements van de organisatie te

vervullen

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.4. Purchasing (Inkoop)

Past een consistente inkoopprocedure toe met inbegrip van de volgende subprocessen:

specifi catie van eisen, leveranciersidentifi catie, off erteanalyse, evaluatie van de energie-

effi ciëntie en de mate waarin producten, leveranciers en processen van leveranciers aan

milieueisen voldoen, contractonderhandeling, leveranciersselectie en plaatsing van contracten.

Bewaakt dat het gehele inkoopproces toegerust is voor het doel en waarde toevoegt aan

organisatie.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Kent de principes

van het inkoop-

proces en past

deze toe; plaatst

orders gebaseerd

op bestaande

leverancierscon-

tracten. Bewaakt

dat opdrachten

correct worden

uitgevoerd,

bestellingen

worden bevestigd

en de betalings-

procedure juist

verloopt.

Maakt gebruik

van specialisti-

sche kennis bij

het toepas-

sen van het

inkoopproces,

en bewaakt een

positieve com-

merciële relatie

met leveranciers.

Kiest leveran-

ciers, producten

en diensten door

de prestatie, kos-

ten, punctualiteit

en kwaliteit te

evalueren. Neemt

beslissingen

over het plaatsen

van contracten

in overeenstem-

ming met het

beleid van de

organisatie.

Neemt de leiding

bij toepassing

van het inkoop-

beleid van de or-

ganisatie en doet

aanbevelingen

voor procesop-

timalisering.

Neemt defi nitieve

inkoopbeslis-

singen op basis

van ervaring en

expertise.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 kenmerkende voorwaarden van inkoopcontracten

K2 inkoopbeleid van de eigen organisatie

K3 fi nanciële modellen, bijv. kortingsstructuren

K4 de huidige markt van relevante producten en diensten

K5 essentie en implicaties van outsourcingdiensten


Computing)


Wat is e-CF? 33

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 interpreteren van product-/service-specifi caties

S2 onderhandelen over voorwaarden, condities en prijzen

S3 analyseren van ontvangen voorstellen/off ertes

S4 beheren van het inkoopbudget

S5 leiden van het verbeteren van het inkoopproces

S6 analyseren van de energie-effi ciëntie en milieu-gerelateerde aspecten van een voorstel

S7 verifi ëren dat in de inkoopprocessen juridische issues in acht worden genomen, inclusief IPR

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.5. Sales proposal development (Maken van off ertes)

Ontwikkelt technische voorstellen in overeenstemming met de eisen die de klant aan een

oplossing stelt, en levert de verkoopmedewerkers een concurrerende aanbieding. Benadrukt de

energie-effi ciëntie en milieu-gerelateerde aspecten van een voorstel. Werkt samen met collega’s

om de dienstverlening of productoplossing af te stemmen op de leveringscapaciteit van de

organisatie.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Organiseert

samenwerking

tussen relevante

interne

afdelingen, bijv.

de technische,

verkoop- en

juridische

afdeling.

Vergemakkelijkt

beoordeling van

klanteneisen

door deze te

vergelijken met

kant-en-klare

(off the shelf)

oplossingen.

Gaat creatief

te werk om

voorstellen te

ontwikkelen

die complexe

oplossingen

bevatten. Past

de oplossing in

een complexe

technische

omgeving aan de

klantenwensen

aan en bewaakt

de haalbaarheid

en technische

maakbaarheid.

n.v.t. n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 behoeft en van de klant

K2 interne verkoop- en marketingtechnieken

K3 wettelijke eisen

K4 interne bedrijfspraktijken

K5 unieke verkoopargumenten (unique selling points) van een product of dienstverlening


Computing)

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 opzetten van het raamwerk voor documentatie van voorstellen

S2 coördineren en ondersteunen van multidisciplinaire teams die een bijdrage leveren aan een

voorstel

S3 interpreteren van de voorwaarden en condities van de inschrijvingsdocumenten

S4 beoordelen van de sterke en zwakke punten van potentiële concurrenten

S5 bewaken dat een voorstel voldoet aan hoge kwaliteitseisen en op tijd wordt ingediend

S6 communiceren van de energie-effi ciëntie en milieu-gerelateerde aspecten van een voorstel

S7 zorgen dat voorstellen voldoen aan compliance requirements



Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.6. Channel management (Management van verkoopkanalen)

Ontwikkelt de strategie om verkooppunten van derden te managen. Bewaakt een optimale

commerciële prestatie van het toegevoegde verkoopkanaal (value-added resellers (VAR)) via

een samenhangende bedrijfs- en marketingstrategie. Stelt doelstellingen vast voor volume,

geografi sche dekking en industriële sector voor activiteiten van het toegevoegde verkoopkanaal;

stelt stimuleringsprogramma’s op om extra verkoopresultaten te behalen.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Gaat creatief

te werk bij het

aansturen van

de vorming van

een VAR-netwerk.

Geeft leiding aan

het identifi ceren

en beoordelen

van potenti-

ele VAR-leden en

stelt ondersteu-

ningsprocedures

op. Stuurt de

VAR’s aan om de

bedrijfsprestatie

te maximaliseren.

Maakt gebruik

van brede kennis

op het gebied van

marketing en ver-

koop om voor de

onderneming een

VAR-strategie op

te zetten. Stelt de

processen vast

om de VAR’s te

managen om de

bedrijfsprestatie

te maximaliseren.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 de concurrentie (wat en waar)

K2 marktverdeling

K3 soorten verkoopkanalen (directe verkoop, VAR, internetmarketing)

K4 stimuleringsbeleid

K5 gebruikerservaring met elk type kanaal

K6 juridische issues betreff ende kanalen en VAR-organisaties

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 kiezen van het optimale verkoopkanaal passend bij het te leveren product of de te leveren

oplossing

S2 vaststellen van kortingen in overeenstemming met het concurrentieveld

S3 kiezen van toegevoegde verkoopkanalen op basis van grondige analyse; plannen en tot

stand brengen van contacten

S4 monitoren en leiden van de prestaties van het verkoopkanaal en zo nodig vaststellen van

correctiemaatregelen in lijn met de verkoopprognose

S5 toepassen van internetmarketingmethoden

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.7. Sales management (Verkoopmanagement)

Stuurt het behalen van verkoopresultaten aan door een verkoopstrategie op te stellen.

Demonstreert nieuwe of bestaande en potentiële klanten de toegevoegde waarde van

de producten en diensten van de organisatie. Stelt een procedure vast om de verkoop

te ondersteunen waardoor verkoopaangelegenheden effi ciënt worden uitgevoerd in

overeenstemming met de strategie en het beleid van de organisatie. Stelt voor het

gehele verkoopproces een systematische aanpak vast, mede op basis van kennis van de

klantenbehoeft en, prognoses, beoordeling van potentiële klant, onderhandelingstactiek en het

afsluiten van de verkooptransactie.


Wat is e-CF? 35

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van toepas-

sing


n.v.t. n.v.t. Bevordert het

verkoopproces

door producten of

diensten doeltref-

fend bij klanten

te presenteren.

Beoordeelt en

evalueert rele-

vante verkoop-

strategieën om

bedrijfsresultaten

te behalen.

Stelt jaarlijkse

verkoopdoelstel-

lingen vast en

wijst deze toe;

stelt stimule-

ringsmaatregelen

vast in overeen-

stemming met

de marktontwik-

kelingen.

Aanvaardt eind-

verantwoorde-

lijkheid voor de

verkoopprestatie

van de organisa-

tie. Autoriseert

toewijzing van

middelen, prio-

riteert promotie

van producten en

diensten, advi-

seert het bestuur

over de verkoop-

prestatie.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 de organisatie van de klant (behoeft en, budget en besluitvorming)

K2 bedrijfsspecifi eke processen (verkoop, ITIL enz.)

K3 markttrends en eigen dienstverleningsaanbod

K4 wettelijke, fi nanciële en contractuele regels

K5 procedures voor projectmanagement

K6 eisen van de huidige markt, bijv. risico’s, veranderingen, innovaties

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 ontwikkelen van sterke samenwerking tussen klanten en eigen organisatie

S2 op de hoogte blijven van marktinformatie, bijv. van risico’s, veranderingen, innovaties

en deze te communiceren aan interne bedrijfsunits, om de dienstverlening en het

productaanbod te verbeteren

S3 proactief reageren op zakelijke veranderingen bij klanten en deze intern te communiceren

S4 opbouwen van duurzame relaties met klanten

S5 analyseren van de verkoopprestatie voor het opstellen van prognoses en het ontwikkelen

van een tactisch verkoopplan

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.8. Contract management (Contractmanagement)

Bereidt het contract voor en onderhandelt erover in overeenstemming met de processen die

in de organisatie worden toegepast. Bewaakt dat goederen op tijd worden geleverd, voldoen

aan de kwaliteitsnormen en in overeenstemming zijn met de afgesproken niveaus van de

dienstverlening. Pakt gevallen van niet-nakoming aan, escaleert belangrijke kwesties, stuurt

herstelplannen aan en wijzigt contracten indien nodig. Bewaakt de budgetintegriteit. Beoordeelt

en zorgt voor nakoming door de leverancier van wettelijke, gezondheids- en veiligheidsnormen.

Onderhoudt actief regelmatige communicatie met leveranciers.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Handelt systema-

tisch om naleving

van contracten

te monitoren en

escaleert niet-

nakoming direct.

Evalueert de

nakoming van

leveranciers-

contracten door

bewaking van

prestatie-indica-

toren. Zorgt voor

effi ciëntie van de

gehele leverings-

keten. Oefent

invloed uit op de

voorwaarden van

contractvernieu-

wing.

Neemt de leiding

bij nakoming van

het leveran-

cierscontract

en is het laatste

aanspreekpunt

ingeval klachten

moeten worden

opgelost.

n.v.t.



Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 toepasselijke dienstverleningsovereenkomsten

K2 bedrijfsbeleid inzake contractmanagement

K3 wettelijke bepalingen die van toepassing zijn op ICT-contracten

K4 juridische issues inclusief PR

K5 de verschillende servicemodellen (SaaS, PaaS, IaaS), service levels en contractuele

vertalingen (bijv. Cloud Computing)

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 onderhouden van een positieve relatie met leveranciers en klanten

S2 onderhandelen over contractvoorwaarden en -condities

S3 toepassen van beoordelingsvermogen en flexibiliteit bij contractonderhandelingen in

overeenstemming met interne regels en beleid

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.9. Personnel development (Personeelsontwikkeling)

Stelt individuele en groepscompetenties vast, identifi ceert behoeft en aan vaardigheden

en ontbrekende vaardigheden. Beoordeelt opties voor training en ontwikkeling en kiest de

passende methode, rekening houdend met de behoeft en van de personen en het bedrijf.

Begeleidt personen en teams als coach en/of mentor betreff ende hun opleidingsbehoeft en.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Instrueert en

traint personen

en groepen, geeft

cursussen.

Monitort en

houdt zich bezig

met de ontwik-

kelingsbehoeft en

van personen en

teams.

Handelt proac-

tief, ontwikkelt

processen binnen

de organisatie

om de ontwik-

kelingsbehoeft en

van personen,

teams en het

hele personeels-

bestand aan te

pakken.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 methoden om competenties te ontwikkelen

K2 methoden om behoeft en aan competenties en vaardigheden te analyseren

K3 methoden om opleiding en ontwikkeling te ondersteunen (bijv. coachen, onderwijs geven)

K4 het overzicht van ICT-technologieën en -processen

K5 empowermenttechnieken

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 identifi ceren van ontbrekende competenties en vaardigheden

S2 identifi ceren en aanbevelen van arbeids-geïntegreerde ontwikkelingsmogelijkheden

S3 integreren van mogelijkheden voor het ontwikkelen van vaardigheden binnen de

routinewerkprocessen

S4 coaching

S5 tegemoetkomen aan de behoeft e van werkgevers wat betreft hun professionele ontwikkeling

om aan requirements van de organisatie te voldoen

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.10. Information and knowledge management (Informatie- en kennismanagement)

Identifi ceert en beheert gestructureerde en ongestructureerde informatie en neemt daarbij

richtlijnen voor informatieverdeling in aanmerking. Ontwikkelt een informatiestructuur om

gebruik en optimalisatie van informatie t.b.v. bedrijfsdoeleinden mogelijk te maken. Kent

geschikte hulpmiddelen om in te zetten bij het ontwikkelen, afleiden, onderhouden, vernieuwen

en verspreiden van bedrijfskennis om daarmee het bezit aan informatie te kapitaliseren.


Wat is e-CF? 37

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Analyseert be-

drijfsprocessen

en gerelateerde

informatie-eisen

en presenteert de

optimale informa-

tiestructuur

Integreert de

optimale informa-

tiestructuur in de

bedrijfsomgeving

Brengt informatie

en kennis zo

samen dat er voor

de onderneming

waarde wordt

gecreëerd. Past

innovatieve

oplossingen toe

gebaseerd op

opgevraagde

informatie.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 methoden om ongestructureerde informatie en bedrijfsprocessen te analyseren

K2 IT-apparatuur en -hulpmiddelen geschikt voor het opslaan en terugvinden van gegevens

K3 uitdagingen gerelateerd aan de grootte van datasets (bijv. big data)

K4 uitdagingen gerelateerd aan ongestructureerde gegevens (bijv. data analytics)

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 verzamelen van interne en externe kennis en informatiebehoeft en

S2 formaliseren van klanteneisen

S3 nadenken over het handelen van het bedrijf en dit om te zetten in gestructureerde

informatie

S4 beschikbaar maken van informatie

S5 waarborgen dat IPR en privacy issues worden gerespecteerd

S6 aanwijzen, opslaan, analyseren van grote, complexe, ongestructureerde datasets met

verschillende indelingen

S7 Data mining methoden toepassen

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.11. Needs identifi cation (Behoeft enanalyse)

Luistert actief naar interne/externe klanten en articuleert en verheldert hun behoeft en.

Beheert de relaties met alle stakeholders om te waarborgen dat de oplossingen in lijn zijn

met de requirements. Stelt verschillende oplossingen voor (bijvoorbeeld maak-of-koop

alternatieven), door een contextanalyse uit te voeren die de user centered manier van ontwerpen

ondersteunt. Geeft de klant advies inzake geëigende oplossingsmogelijkheden. Stelt zich

op als een voorspreker van de gekozen oplossing in betrokkenheid bij het implementatie- of

confi guratieproces daarvan.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Maakt betrouw-

bare relaties

met klanten en

helpt hen hun

behoeft en te

verhelderen.

Zet een breed

scala aan speci-

alistische kennis

in op het vlak

van de business

van de klanten

om mogelijke

oplossingen aan

te bieden die

overeenkomen

met de business-

behoeft en.

Geeft deskundige

begeleiding aan

de klant door

voorstellen voor

oplossingen en

leveranciers te

doen.

Toont leiderschap

in de ondersteu-

ning van de stra-

tegische keuzen

van de klanten.

Helpt de klant om

zich de nieuwe

ICT-oplossingen

voor te kunnen

stellen, moedigt

samenwerking

aan en creëert

voorstellen die

waarde toe-

voegen voor de

business.



Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 nieuw ontwikkelende technologie en relevante marktapplicaties

K2 businessbehoeft en

K3 organisatieprocessen en -structuren

K4 klantbehoeft e-analysetechnieken

K5 communicatietechnieken

K6 story telling-technieken

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 analyse en formalisering van de businessprocessen

S2 analyse van de behoeft en van de klant

S3 presenteren van kosten/baten van de ICT-oplossing

Dimensie 1

e-comp area

D ENABLE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

D.12. Digital marketing (Digitale marketing)

Begrijpt de fundamentele principes van digitale marketing. Maakt verschil tussen de traditionele

en digitale manieren van werken. Apprecieert de range van aanwezige kanalen. Beoordeelt

de eff ectiviteit van de verschillende benaderingen en gebruikt stringente meettechnieken.

Plant een coherente strategie met de meest eff ectieve middelen die voorhanden zijn. Begrijpt

de gegevensbescherming en privacy-issues die gemoeid zijn met de implementatie van de

marketingstrategie.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Begrijpt en

gebruikt digitale

marketingtactieken

om een geïntegreerd

digitaal marketingplan

te ontwikkelen en

gebruikt daarbij de

verschillende digitale

marketinggebieden

zoals, zoeken, tonen,

e-mail, sociale media

en mobiele marketing.

Profi teert van

specialistische kennis

om analytische tools in

te zetten en beoordeelt

de eff ectiviteit van

websites in termen

van technische

performance en

downloadtijden.

Evalueert de

betrokkenheid van

gebruikers door

gebruik te maken

van een breed scala

aan analytische

rapportages.

Kent de wettelijke

implicaties van de

gekozen benadering.

Ontwikkelt heldere,

betekenisvolle doelen

voor het digitaal

marketingplan.

Selecteert de geschikte

tools en stelt de

begroting vast voor de

gekozen kanalen.

Monitort, analyseert

en verbetert de digitale

marketingactiviteiten

doorlopend.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis

voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/

bewust van/

bekend mee

K1 marketingstrategie

K2 webtechnologie

K3 zoekmachinemarketing (PPC)

K4 zoekmachine-optimalisatie (SEO)

K5 mobiele marketing (bijv. Pay Per Click)

K6 sociale media marketing

K7 e-mailmarketing

K8 display-marketing

K9 wettelijke issues en richtlijnen

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 begrijpt hoe webtechnologie gebruikt kan worden ten behoeve van marketingdoelen

S2 begrijpt user centric marketing

S3 gebruikt en interpreteert web analytics

S4 begrijpt de onlineomgeving


Wat is e-CF? 39

Gebied E: MANAGE8

Dit gebied bestaat uit negen competenties.

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

E.1. Forecast development (Ontwikkelen van prognoses)

Interpreteert marktbehoeft en en evalueert de marktacceptatie van producten of diensten.

Beoordeelt de potentie van de organisatie om te voldoen aan toekomstige eisen inzake

productie en kwaliteit. Past relevante meetmethoden toe om productie, marketing, verkoop en

distributie met nauwkeurige besluitvorming mogelijk te maken.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing



van vaardigheden

om kortetermijn-

prognoses op te

stellen. Gebruikt

daarvoor marktin-

formatie en

beoordeelt de

productie- en

verkoopcapa-

citeiten van de

organisatie.

Neemt vergaande

verantwoordelijk-

heid voor het

opstellen van een

langetermijnprog-

nose. Kent de

mondiale markt,

en identifi ceert

en evalueert rele-

vante informatie

uit de brede zake-

lijke, politieke en

maatschappelijke

context.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 marktomvang en relevante fluctuaties

K2 de toegankelijkheid van de markt op basis van de huidige omstandigheden (bijv.

overheidsbeleid, opkomende technologieën, maatschappelijke en culturele trends enz.)

K3 hantering van de verlengde toeleveringsketen

K4 technieken voor het analyseren van grote hoeveelheden gegevens (data mining)

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 toepassen van ‘what if’-technieken om realistische prognoses op te stellen

S2 opstellen van verkoopvoorspellingen in relatie tot het huidige marktaandeel

S3 opstellen van productieprognoses rekening houdend met de productiecapaciteit

S4 vergelijken van verkoop- en productieprognoses en het analyseren van potentiële

wanverhoudingen

S5 interpreteren van externe onderzoeksgegevens en het analyseren van informatie

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

E.2. Project and portfolio management (Project- en portfoliomanagement)

Implementeert plannen voor een veranderprogramma. Plant en bestuurt afzonderlijke ICT-

projecten of projectportfolio’s, en bewaakt de coördinatie en managet de onderling afh ankelijke

factoren. Coördineert projecten en ontwikkelt nieuwe, interne of extern gedefi nieerde processen

om te voldoen aan gedefi nieerde zakelijke eisen. Stelt activiteiten, verantwoordelijkheden,

kritische mijlpalen, hulpmiddelen, benodigde vaardigheden, interfaces en budgetten vast.

Ontwikkelt scenario’s om te kunnen reageren op eventuele implementatieproblemen. Rondt

het project op tijd, binnen budget en in overeenstemming met de oorspronkelijke eisen af.

Vervaardigt en onderhoudt documenten die de bewaking van de voortgang van het project

vergemakkelijken.




Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Kent en past de

principes van

projectmanage-

ment toe, evenals

methoden,

hulpmiddelen

en processen

om eenvoudige

projecten te ma-

nagen.

Verantwoordt de

eigen activi-

teiten en die

van anderen,

werkt binnen de

projectgrenzen,

maakt keuzen en

geeft instructies;

managet en

houdt toezicht

op relaties bin-

nen het team;

plant en stelt

doelstellingen

voor het team op,

en verzamelt en

documenteert de

resultaten.

Maakt gebruik

van brede kennis

op het gebied

van projectma-

nagement die de

projectgrenzen

overstijgt. Ma-

naget complexe

projecten of

programma’s, en

heeft interactie

met anderen.

Oefent invloed uit

op de projectstra-

tegie door nieuwe

of alternatieve

oplossingen voor

te stellen.

Neemt algehele

verantwoorde-

lijkheid voor

projectresultaten,

met inbegrip van

het management

van fi nanciën

en middelen.

Is bevoegd om

regels te herzien

en standaarden

vast te stellen.

Toont strategisch

leiderschap bij

nauw samenhan-

gende werkpro-

gramma’s om

te bewaken dat

informatietechno-

logieveranderin-

gen mogelijk zijn

en in overeen-

stemming met de

totale bedrijfs-

strategie voor

winst zorgen.

Past uitgebreide

commerciële

en technische

beheersing toe

om innovatieve

ideeën te vormen

en te verwezen-

lijken.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 een methode voor het projectmanagement, met een aanpak om projectstappen te

defi niëren en hulpmiddelen om actieplannen op te stellen

K2 technologieën die in het project kunnen worden geïmplementeerd

K3 bedrijfsstrategie en -processen van de onderneming

K4 ontwikkeling en nakoming van fi nanciële plannen en budgetten

K5 IPR-principes en regulatie

K6 gestructureerde projectmanagementmethoden (bijv. agile technieken)

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 identifi ceren van projectrisico’s en het opstellen van plannen om risico’s te reduceren

S2 vaststellen van een projectplan door het op te delen in afzonderlijke projecttaken

S3 communiceren van de projectvoortgang aan alle relevante partijen, en het geven van

informatie over onderwerpen zoals kostenbeheersing, nakoming van het schema,

kwaliteitscontrole, risicovermijding en wijzigingen van de projectspecifi caties

S4 delegeren van taken en het op de juiste manier managen van bijdragen van teamleden

S5 aansturen van extern uitbestede taken zodat de projectdoelstellingen worden gehaald

S6 optimaliseren van het projectportfolio, de tijdsplanning en doelstellingen door consensus

over de prioriteiten van de belanghebbenden te bereiken

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

E.3. Risk management (Risicomanagement)

Implementeert risicomanagement in alle informatiesystemen en past daarbij het door de

onderneming vastgestelde beleid en de procedures voor risicomanagement toe. Beoordeelt het

risico voor het bedrijf en documenteert potentieel risico en plannen om de schade te beperken.


Wat is e-CF? 41

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Kent de principes

van risicoma-

nagement en

past deze toe,

onderzoekt ICT-

oplossingen om

geïdentifi ceerde

risico’s te vermin-

deren.

Beslist over pas-

sende maatrege-

len die nodig zijn

om beveiliging te

bewerkstelligen

en risico’s aan

de orde te stel-

len. Evalueert,

managet en

bewaakt validatie

van uitzonderin-

gen; controleert

ICT-processen en

-omgevingen.

Neemt de leiding

bij het vaststellen

en toepasbaar

maken van een

risicomanage-

mentbeleid,

neemt daarbij

alle mogelijke

beperkingen in

aanmerking,

met inbegrip

van technische,

economische en

politieke kwes-

ties. Delegeert

taken.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 bedrijfswaarden en bedrijfsbelangen waarop risicoanalyses moeten worden toegepast

K2 rentabiliteit van investeringen vergeleken met risicomijding

K3 ‘best practices’ (methoden) en standaarden voor risicoanalyse

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 ontwikkelen van een plan voor risicomanagement waarin de nodige preventieve acties

worden geïdentifi ceerd

S2 communiceren en promoten van de resultaten van de bedrijfsrisicoanalyse en de

risicomanagementprocessen

S3 ontwikkelen en documenteren van de processen voor risicoanalyse en -management

S4 uitvoeren van acties om risico te reduceren en te begrenzen

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

E.4. Relationship management (Relatiemanagement)

Bouwt positieve zakelijke relaties op tussen klant en aanbieder (intern en extern) en onderhoudt

deze, met toepassing en naleving van de in de organisatie geldende processen. Onderhoudt

regelmatige communicatie met klanten, partners en leveranciers en gaat op behoeft en in met

gevoel voor hun omgeving, en managet de communicatie over de toeleveringsketen. Bewaakt

dat behoeft en, zorgen of klachten van klanten, partners en leveranciers worden begrepen en in

overeenstemming met het bedrijfsbeleid worden opgelost.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Managet

een beperkt

klantenbestand

en verantwoordt

daarbij de eigen

acties en die van

anderen.

Neemt de

leiding bij het

onderhouden

van belangrijke

of veel

klantenrelaties.

Autoriseert

investeringen

in nieuwe en

bestaande

relaties. Geeft

leiding aan het

ontwerpen van

een uitvoerbare

procedure

om positieve

zakelijke relaties

te onderhouden.

n.v.t.



Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 organisatorische processen, intern en van klanten, waaronder besluitvorming, budgetten en

managementstructuur

K2 zakelijke doelstellingen van alle stakeholders inclusief de eigen organisatie

K3 methoden om middelen te meten en in te zetten om te voldoen aan de eisen van klanten

K4 zakelijke uitdagingen en risico’s van klanten

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 tonen van gevoel voor behoeft en van klanten

S2 identifi ceren van potentiële win-winkansen voor klanten en de eigen organisatie

S3 scheppen van realistische verwachtingen ter ondersteuning van het ontwikkelen van

wederzijds vertrouwen

S4 monitoren van lopende verplichtingen om te bewaken dat deze worden nagekomen

S5 communiceren van goed en slecht nieuws om verrassingen te voorkomen

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

E.5. Process improvement (Procesverbetering)

Meet de doeltreff endheid van bestaande ICT-processen. Onderzoekt en waardeert het ontwerp

van ICT-processen op basis van een diversiteit aan bronnen. Volgt een systematische methode

bij evaluatie, ontwerp en implementatie van proces- of technologieveranderingen, met meetbaar

zakelijk voordeel als doel. Beoordeelt mogelijke nadelige consequenties van procesverandering.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing



van specialis-

tische kennis

om bestaande

ICT-processen en

-oplossingen te

onderzoeken ten

einde moge-

lijke innovaties

te defi niëren.

Doet aanbeve-

lingen op basis

van gegronde

argumenten.

Neemt de leiding

en autoriseert de

implementatie

van innovaties en

verbeteringen die

het concurrentie-

vermogen of de

effi ciëntie ver-

groten. Laat het

hoger manage-

ment het zakelijk

voordeel zien

van potentiële

veranderingen.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 onderzoeksmethoden, benchmarks en meetmethoden

K2 evaluatie-, ontwerpen implementatiemethoden

K3 bestaande interne processen

K4 relevante ontwikkelingen op het gebied van ICT en de potentiële impact op processen

K5 web, cloud en mobiele technologieën

K6 optimalisatie van middelen en minimalisering van afval/verspilling

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 samenstellen, documenteren en catalogiseren van essentiële processen en procedures

S2 voorstellen van procesveranderingen om het doorvoeren van verbeteringen te

vergemakkelijken en te rationaliseren

S3 proceswijzigingen implementeren

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

E.6. ICT quality management (ICT-kwaliteitsmanagement)

Implementeert een ICT-kwaliteitsbeleid om de beschikbaarheid van dienstverlening en

producten te onderhouden en te verbeteren. Plant en defi nieert indicatoren voor het

kwaliteitsmanagement met betrekking tot de ICT-strategie. Controleert indicatoren van de

kwaliteitsprestatie en doet aanbevelingen voor verbeteringen om een bijdrage te leveren aan de

continue kwaliteitsverbetering.


Wat is e-CF? 43

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Communiceert

over en bewaakt

de toepassing

van het kwali-

teitsbeleid van de

organisatie.

Evalueert de

indicatoren en

processen van

het kwaliteits-

management in

overeenstem-

ming met het

ICT-kwaliteits-

beleid en doet

voorstellen ter

verbetering.

Controleert

en beoordeelt

in hoeverre is

voldaan aan kwa-

liteitseisen en

neemt de leiding

bij de imple-

mentatie van het

kwaliteitsbeleid.

Toont functie-

overstijgend

leiderschap bij

het instellen en

uitbreiden van

kwaliteitsstan-

daarden.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 welke methoden, hulpmiddelen en procedures binnen de organisatie worden toegepast en

waar ze zouden moeten worden toegepast

K2 de aanpak voor de interne kwaliteitsaudit van het informatiesysteem

K3 regelgeving en normen voor energie-effi ciëntie en elektronisch afval

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 illustreren hoe methoden, hulpmiddelen en procedures kunnen worden toegepast om het

kwaliteitsbeleid van de organisatie te implementeren

S2 evalueren en analyseren van processtappen ter identifi catie van sterke en zwakke punten

S3 assisteren van proceseigenaars bij het kiezen en toepassen van maatregelen om de

doeltreff endheid en effi ciëntie van het gehele proces te evalueren

S4 monitoren en begrijpen van kwaliteitsindicatoren en op basis daarvan te handelen

S5 uitvoeren van kwaliteitsaudits

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

E.7. Business change management (Management van veranderingen in bedrijfsprocessen)

Beoordeelt de implicaties van nieuwe IT-oplossingen. Stelt de eisen vast en kwantifi ceert

de zakelijke voordelen. Neemt de leiding bij het implementeren van veranderingen, en

houdt daarbij rekening met structurele en culturele aspecten. Handhaaft de zakelijke en

procescontinuïteit tijdens het veranderingsproces, monitort de impact, neemt zo nodig

herstelmaatregelen en verfi jnt het totale concept.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. Evalueert

veranderings-

behoeft en

en maakt

gebruik van

specialistische

kennis ter

identifi catie

van mogelijke

methoden en

standaarden die

kunnen worden

toegepast.

Neemt de leiding

bij het plannen,

managen en

implementeren

van belangrijke

IT-gebaseerde

veranderingen

in de

bedrijfsvoering.

Oefent sterke

invloed uit op

het inbedden van

organisatorische

veranderingen.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 de implicaties van nieuwe ICT-oplossingen op de bedrijfsprocessen

K2 de implicaties van nieuwe ICT-oplossingen op de organisatie en de medewerkers

K3 de impact van nieuwe ICT-oplossingen op juridische aangelegenheden



Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 analyseren van kosten en baten van de implementatie van nieuwe

ICT-oplossingen

S2 kiezen van de juiste ICT-oplossingen gebaseerd op winst, risico en totale impact

S3 opstellen en documenteren van een plan ter implementatie van procesverbeteringen

S4 toepassen van normen en hulpmiddelen voor projectmanagement

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

E.8. Information security management (Informatiebeveiligingsmanagement)

Implementeert informatiebeveiligingsbeleid. Monitort en neemt actie tegen inbreuk,

fraude, beveiligingsincidenten en lekken. Bewaakt dat beveiligingsrisico’s betreff ende

ondernemingsgegevens en -informatie worden geanalyseerd en beheerd. Beoordeelt

beveiligingsincidenten en doet aanbevelingen voor continue verbetering van de beveiliging.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. Zoekt de omge-

ving systematisch

af om kwets-

bare punten en

bedreigingen te

identifi ceren en

te defi niëren.

Legt gevallen van

niet-nakoming

van beveili-

gingsrichtlijnen

schrift elijk vast

en escaleert ze.

Evalueert maat-

regelen en indica-

toren in het kader

van beveiligings-

management en

stelt vast of ze

in overeenstem-

ming zijn met het

informatiebevei-

ligingsbeleid.

Onderzoekt en

initieert maatre-

gelen om beveili-

gingsincidenten

op te lossen.

Neemt de leiding

ten aanzien van

de integriteit,

vertrouwelijkheid

en beschikbaar-

heid van in infor-

matiesystemen

opgeslagen ge-

gevens en houdt

zich daarbij aan

alle wettelijke

voorschrift en.

n.v.t.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 het beveiligingsmanagementbeleid van de organisatie en de implicaties ervan op

samenwerking met klanten, leveranciers en onderaannemers

K2 ‘best practices’ in en standaarden voor informatiebeveiligingsmanagement

K3 de belangrijke risico’s van het informatiebeveiligingsmanagement

K4 de aanpak voor de interne audit van het informatiesysteem

K5 technieken voor detectie van beveiligingsissues, inclusief mobiel en digitaal

K6 cyber attack technieken en tegenmaatregelen

K7 computer forensics

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 documenteren van het beleid voor het informatiebeveiligingsmanagement en dit aan de

bedrijfsstrategie te koppelen

S2 analyseren van kritische aspecten van de onderneming en het identifi ceren van zwakke

punten en kwetsbaarheid voor inbreuk of aanvallen

S3 opstellen van een risicomanagementplan om actieplannen ter preventie te stimuleren en tot

stand te brengen

S4 uitvoeren van beveiligingsaudits

S5 technieken toepassen voor monitoren en testen

S6 het recovery-plan vaststellen

S7 het recovery-plan in de praktijk brengen in geval van een crisis


Wat is e-CF? 45

Dimensie 1

e-comp area

E MANAGE

Dimensie 2

Naam, nummer

en generieke

beschrijving van

E.9. IS Governance (IT-governance)

Defi nieert het management van de informatiesystemen in lijn met de

ondernemingsvoorschrift en, past het toe en controleert het. Houdt daarbij rekening met alle

interne en externe parameters zoals wetgeving en compliance aan industrienormen. Dit om een

evenwichtige verhouding te behouden tussen enerzijds risicomanagement en het inzetten van

middelen en anderzijds het inzetten van middelen.

Dimensie 3

Bekwaamheids-

beschrijving

Indien van

toepassing


n.v.t. n.v.t. n.v.t. Neemt de leiding

ten aanzien van

de IT-governance-

strategie door

communicatie,

bekendmaking

en controle

van relevante

processen in

de gehele IT-

infrastructuur.

Defi nieert de

IT-governance-

strategie en

integreert deze in

de bedrijfsbrede

governance-

strategie. Past de

IT-governance-

strategie aan

om rekening

te houden met

alle nieuwe,

belangrijke

gebeurtenissen

die het gevolg

zijn van

wettelijke,

economische,

politieke,

zakelijke of

milieukwesties.

Dimensie 4

Kennis voorbeelden

in algemene zin.

Termen: kent/bewust

van/bekend mee

K1 de IT-infrastructuur en bedrijfsorganisatie

K2 de bedrijfsstrategie van de organisatie

K3 de waarden die aan de bedrijfsstrategie ten grondslag liggen

K4 de wettelijke vereisten

Dimensie 5

Vaardigheden

voorbeelden in

algemene zin.

Term: is vaardig in

S1 managen van toepasbare governance-modellen

S2 analyseren van de bedrijfscontext van de onderneming en de ontwikkeling ervan

S3 defi niëren en implementeren van geschikte prestatie-indicatoren (KPI’s)

S4 communiceren van de waarde, risico’s en kansen die volgen uit de IT-strategie



2.5 Nationale frameworks

Een van de doelstellingen van e-CF is de uitwisselbaarheid van de ICT-competenties, zodat de EU-landen een betere plaats in de wereldeconomie kunnen innemen. Een ander doel is om bestaande nationale frameworks onder te brengen bij het e-CF, zodat harmonisatie plaatsvindt. In dit verband zijn in de documenten die hieromtrent verschenen zijn vaak de zogenoemde ‘mappings’ opgenomen, de vergelijkingen tussen een nationaal framework en e-CF. Nederland beschikt niet over een nationaal competentieframework. Dat is in de ons om-ringende landen anders. In Frankrijk is er bijvoorbeeld een machtig consortium, Club Automatique des Grandes Enterprises Françaises (CIGREF) genaamd, waarin grote Franse on-dernemingen bijeenkomen en samen bijvoorbeeld (inter)nationaal onderzoek (laten) doen. Dit consortium houdt zich sinds 2005 heel actief met e-CF bezig en heeft in 2011 een groot onderzoeksrapport9 gepubliceerd, waarin de ICT-rollen voor grote bedrijven zijn uitgewerkt. In Frankrijk wordt deze lijst (nomenclatuur) bij veel grote organisaties gebruikt.De opstellers van e-CF stellen10 dat e-CF is gebaseerd op de meest representatieve nationale referentieframeworks in Europa:1. de nomenclatuur van ICT-rollen van CIGREF in Frankrijk, die al vanaf 1991 in ontwik-

keling is en regelmatig wordt geüpdatet;2. de ‘skills oriented’ beschrijving van SFIA uit Engeland;3. de ‘job profi les’ en met name de ontwikkeling daarvan in Duitsland.

Duitsland heeft voor een andere oriëntatie gekozen: daar richt men zich vooral op kwalifi ca-ties in het hogere segment. Wij bespreken deze aanpak kort in paragraaf 2.5.3.Gezien het feit dat de EU harmonisatie en normering nastreeft, is het logisch om bij de opzet van e-CF te kijken naar de stand van zaken op het gebied van competenties in de grotere landen van Europa, met name in Engeland en Frankrijk.

2.5.1 FrankrijkCIGREF is een netwerk dat is opgericht door CIO’s van grote Franse organisaties. De CIO’s in het bestuur van CIGREF zijn gekozen door CIO’s van circa 130 deelnemende be-drijven. Het doel van CIGREF is de grote organisaties die met informatiesystemen (IS) wer-ken samen te brengen, om CIO’s te ondersteunen in hun werk en om een langetermijnvisie te ontwikkelen van de impact van ICT en technologische ontwikkeling op de bedrijven, de economie en de samenleving. Veel grote namen van wetenschappers van (niet alleen Franse) universiteiten zijn aan CIGREF verbonden. Hier worden de resultaten van research gedeeld en wordt kennis uitgewisseld op een aantal terreinen, bijvoorbeeld de transformatie naar een digitale organisatie en alles rondom de ontwikkeling en het gebruik van informatiesystemen.De CIGREF-nomenclatuur is een lijst waarin de doelen, de activiteiten/taken en de compe-tenties zijn opgenomen voor de voornaamste ICT-rollen, samen met de typering van loop-baanpaden (profi elen en voorafgaande ervaring) en de wijzigingen in de functie; dit ten

9 Information Systems roles in large companies, juli 2011. Report: HR nomenclature, 2011.

10 Zo wordt de HR Nomenclature 2011 in de summary-pagina’s genoemd.


Wat is e-CF? 47

behoeve van het HR-management. Het versiebeheer is de laatste jaren zodanig opgezet dat integratie met de e-CF competenties mogelijk was. Ook is het mogelijk om het e-CF en het CIGREF-jobprofi el samen te gebruiken.

Opbouw en structuur van de CIGREF-nomenclatuur11

CIGREF is opgebouwd uit zeven groepen van bij elkaar horende rollen. Deze rollen zijn on-derverdeeld en voor iedere onderverdeling zijn een kernactiviteit en de daaronder liggende taken beschreven. Van de hoogste groep af wordt er naar beneden steeds meer en concreter gespecifi ceerd.

Figuur 2.2 Structuur CIGREF

De zeven groepen (families) zijn: 1. Besturing, organisatie en management van de IT-veranderingen2. Projectmanagement3. Applicatie lifecycle4. Infrastructurele voorzieningen beschikbaar stellen5. Gebruikersondersteuning6. Methoden, kwaliteit en beveiliging van de organisatie7. Operationeel management

Voor elk van de groepen wordt een brede beschrijving van die rollenset gegeven; hieronder bespreken we deze groepen kort. Zo is Groep 1 vooral gericht op de bewaking van de organisatorische en functionele con-sistentie van de IT, vaak samenwerkend met de business en in overeenstemming met de doelen en strategieën van de organisatie optredend. Hieronder vallen de volgende rollen: IT-consultant, Functioneel architect, Business information manager, Applicatiemanager en Intern customer manager.Projectmanagement (Groep 2) is de groep van alle rollen die betrekking hebben op het organiseren van het werk, management van de resources en de communicatie; besturen

11 Met toestemming van CIGREF besproken.

Rol

Act

Taak

• Familie van rollen

• Rollen

• Activiteiten

• De familie van rollen wordt opgedeeld in rollen.

• De rollen waaruit de familie bestaat, worden opgedeeld in kernactiviteiten.

• Kernactiviteiten worden opgedeeld in taken.

Set



monitoren en coördineren van de projecten die betrekking hebben op IT-ontwikkeling, deployment, IT-infrastructuur. Hieronder vallen de rollen: Hoofd Projectbureau, Business Projectmanager, IT-projectmanager.Groep 3 betreft de applicatie lifecycle, waarin het ontwerp en de ontwikkeling van de tech-nische en applicatieproductie van projecten centraal staan. Deze rollen werken aan de zo-genoemde ‘building blocks’, die samen een oplossing vormen. Hieronder vallen de rollen Applicatie domein-manager, Programmeur, Testmanager, Applicatie-architect en Software confi guratie-manager. Groep 4 betreft het beheer van de infrastructuur. Dit zijn alle rollen die iets met de infra-structurele kant te maken hebben en zich binnen de IT-afdelingen bevinden. De rollen die hieronder vallen zijn: Backoffi ce-technicus, Desktop-technicus, Netwerk- & telecom-technicus, Netwerken/tools/systeem-administrator, Database administrator, Productiesys-teem integrator, Operations controller, Operating systems expert, Netwerk & telecomex-pert, Technisch architect. Groep 5 bestaat uit alle gebruikers en overige ondersteuningsrollen. Hierin bevinden zich de rollen User liaison offi cer en Help desk technici.Groep 6 betreft de rollen die met methoden, kwaliteit en beveiliging te maken hebben. Het gaat dan om de rollen die zich bezighouden met het vastleggen, in gebruik stellen, inspec-teren en auditen van de kwaliteit, de methode en de beveiligingsstandaarden en referentie-frameworks, zoals voorgeschreven door de IT-governance-bepalingen. Deze familie bestaat uit de rollen Security/Quality/Tools/Methodologies Expert, Contract Manager en Chief Information Security Offi cer (CISO).Groep 7 betreft het operationeel management waarin alle rollen die met lijnmanagement-verantwoordelijkheden te maken hebben, zijn samengevoegd. Dit betreft human resources, budgettaire en algemene besluitvorming of het nemen van beslissingen in het vaststellen van de scope. Hierin zijn samengebracht: Chief Information Offi cer, ICT Entity Manager als generieke beschrijving waaraan het Hoofd Telecom, Hoofd Operations, Hoofd Research & Development refereren.Deze set van rollen wordt volgens een vaste identifi cerende datastructuur beschreven. Hier-onder staan de zes onderdelen weergegeven van de structuur waarin de rollen stuk voor stuk worden beschreven:1. titel van de rol;2. gebruikelijke en veelvoorkomende andere benamingen voor dezelfde rol; 3. het doel van de rol vanuit het perspectief van de persoon die de rol uitvoert en vanuit de

bijdrage voor de organisatie;4. een keuze uit de competenties die men (dat wil zeggen: de leden van CIGREF) als waar-

devol heeft aangemerkt;5. trends en factoren die van invloed zijn op de rol;6. een typerende opbrengst van de rol (deliverable) en de indicatoren hoe de performance in

de rol gemeten kan worden.


Wat is e-CF? 49

De datastructuur is schematisch weergegeven in fi guur 2.3.

Figuur 2.3 Datastructuur CIGREF

CIGREF heeft een actieve rol gespeeld bij de ontwikkeling van e-CF en heeft aanpassingen gedaan in de nieuwe versies van de CIGREF-nomenclatuur. Wat de bovenstaande structu-rering betreft is een aanvulling gemaakt in de vorm van een extra laag. Tussen de laag van de Activiteiten en Taken en de laag van de Deliverables is er namelijk een extra laag ingebracht, zie fi guur 2.4.

Figuu r 2.4 Extra laag, toegevoegd in CIGREF-datastructuur

Op deze wijze is het gebruik van e-CF door de gebruikers van de CIGREF-nomenclatuur mogelijk gemaakt. Voor dimensie 4 van e-CF, die bestaat uit de competentieonderdelen ‘ken-nen en het kunnen’, heeft men aparte beschrijvingen gemaakt, inclusief een matrix, fi g. 2.12.

2.5.2 EngelandOok in Engeland is er een lange traditie op het gebied van het beschrijven van de ICT-kennis en -vaardigheden. Reeds in 2003 werd versie 1.0 van SFIA, Skills Framework for the

Beschrijving titel

Beschrijving missie/doelen

Activiteit 1

Activiteit N

Taken 1

Taken N

Beschrijving deliverables

Beschrijving performance-indicatoren

Beschrijvingen trends & factoren die invloed op verandering hebben

Beschrijving loopbaanpad

Beschrijving profiel Beschrijving ervaringen

Dimensie 2Dimensie 1 Dimensie 3

A. PLAN

B. BUILD

C. RUN

D. ENABLE

E. MANAGE

Competentiebeschrijvingen die van toepassing zijn per dimensie gegroepeerdnummers A1 t/m E40

Level-beschrijving die vantoepassing isvoor het betreffende competentienummer



Information Age12, gepresenteerd; in 2014 werd versie 6.0 gepubliceerd. SFIA is eigendom van en wordt onderhouden door de SFIA Foundation, die op haar beurt bestaat uit verte-genwoordigers van diverse niet-commerciële organisaties in de UK. Dit onderhoud gebeurt op basis van een proces van open consultatie van de ICT-sector voor de ICT-sector. SFIA geeft herkenbare beschrijvingen van skills die nodig zijn om in de ICT te werken, waarbij verschil wordt gemaakt tussen algemene professionele en de technische vaardig-heden; bovendien wordt aangegeven hoe men deze kan verwerven.SFIA heeft daarbij vooral ten doel om organisaties te helpen om de juiste persoon aan te stellen in de juiste rol. Zo kan men bepalen of de goede skills in huis zijn en goed worden ingezet om:• de ICT-functie in de organisatie effectief en effi ciënt op te bouwen en te verbeteren;• ICT-projectkosten te verminderen en risico te vermijden;• werving en selectie goed uit te kunnen voeren;• het juiste benodigde personeel in de eigen organisatie te behouden;• toegesneden ontwikkelpaden en bijbehorende opleiding en kennis te bieden voor de ICT-

professional.

SFIA defi nieert 96 professionele ICT-vaardigheden (skills), georganiseerd in zes hoofd-categorieën, met subcategorieën die weer op verschillende beheersingsniveaus worden weer-gegeven. Iedere skill heeft een naam, een code en een generieke defi nitie, die wordt aange-vuld met de zeven niveaus waarop de skill kan worden uitgevoerd.

Figu ur 2.5 SFIA skill BPRE niveau 7

12 SFIA heeft veel informatie op haar site staan: http://www.sfi a-online.org/.

Illustration with abbreviated descriptionShowing just one level of this skill

Business processimprovement

BPRE

Genericdefinition of

Level 7

Skill name and code

Overall descriptionof BPRE

BPR at Level 7

Autonomy: Has authority and responsibility for all aspects of….

Influence: Makes decisions critical to organisational success….

Complexity: Leads on the formulation….

Business Skills: Has a full range of strategic management….

LEV

EL 7

The identification of new andalternative approaches toperforming business activities…..Management capability/discipline atthe enterprise level

Brings about significantimprovements and measurablebusiness benefits by identifying,proposing, initiating and leadingsignificant programmes ofimprovement. Enhances existingapproaches to process improvementand/or develops new approaches.


Wat is e-CF? 51

De zes hoofdgroepen zijn:1. Strategie en architectuur (Strategy and architecture)2. Organisatieverandering (Business change)3. Oplossingsontwikkeling en implementatie (Solution development and implementation)4. Management van services/diensten (Service management)5. Inkoop en managementondersteuning (Procurement and management support)6. Interface met de klanten (Client interface)

Deze skills kunnen ook gegroepeerd worden in:• een werkwijze, zoals management-, technisch- en ondersteunend werk en • een specifi eke context, zoals de bedrijfs-, development- en dienstverleningscontext.

Daardoor ontstaat de tweedimensionale indeling die in fi guur 2.6 als matrix is weergegeven.

Fig uur 2.6 Indeling van de 96 SFIA-vaardigheden

SFIA kent een taxonomie van verantwoordelijkheden in de termen van autonomie, com-plexiteit, invloed en bedrijfsvaardigheden. Deze taxonomie is in fi guur 2.7 weergegeven. De beschrijvingen in SFIA hebben over het algemeen geen technologische of productge-richte terminologie in zich en beschrijven geen processen, functies, activiteiten of organisatie van afdelingen. SFIA beschrijft slechts de vaardigheden.

Senior IT Managers

Commercial Managers

Business Managers

SystemDevelopment

Managers

Project & changeManagers

ServiceManagent roles

Business Consultants

Commercial &procurement officers

Enterprise Architects

System Architects

Softwareengineering roles

IT Consultants

Technical serviceroles

Businessadministration

roles

Project supportroles

Serviceadministration

roles

Management Technical/Professional Administrative

Business

Development

ServiceProvision



Het totale SFIA-framework is afgebeeld in fi guur 2.8.13

2.5.3 DuitslandIn Duitsland is omstreeks 2003 een certifi ceringprogramma opgezet vanuit de Gesellschaft für Informatik e.V. (GI)14, samen met een aantal grote Duitse organisaties, zoals IG Metal. GI richt zich vooral op kennisdeling en dan met name op de hogere onderwijsniveaus. De Duitsers hebben daardoor een iets afwijkende oriëntatie en richten zich strategisch op kwa-lifi caties in het hogere segment van de beroepen. Bovendien hebben zij van oudsher al een directe relatie via de vakbonden en het onderwijs. Wij gaan hier voor de volledigheid kort op in. GI behartigt met name de professionele ontwikkeling van toptalenten en doet dit door stimulansen, richtlijnen en adviezen te geven en door via publicaties kennis aan een breder publiek beschikbaar te stellen. Buiten het hogere beroepsonderwijs schenkt GI aandacht aan kwaliteitsverbetering van vervolgonderwijs en doet zij mee aan Europese thema’s.Van oudsher heeft de vakbeweging een belangrijke rol binnen de Duitse samenleving. De werkwijze van GI sluit hierop aan, in de vorm van een master/gezel-verhouding. Op het gebied van ICT is al langere tijd sprake van een uniforme kwalifi catie. GI heeft een framework opgezet rondom specialistische beroepen. Dit framework bestaat uit 29 benamingen van ICT-specialisten, waarin met een Fachlicher Berater en Lernprozess Begleiter een traject van IT-Weiterbildung is opgezet, met een nationaal breed gedragen uni-forme certifi cering. Er zijn vier groepen:1. Strategische professionals, zoals de technisch engineer en IT business engineer.2. Operationele professionals, waarin de ontwikkelaar, projectleider, consultant en IT-

marketeer worden onderscheiden.

13 Overgenomen met toestemming van SFIA Foundation.

14 Site van de GI: http://www.gi.de/.

set strategy, inspire, mobilise

initiate, influence

ensure, advise

enable

apply

assist

follow1

2

3

4

5

6

7

Fi guur 2.7 SFIA-taxonomie van verantwoordelijkheden


Wat is e-CF? 53

12

34

56

7Fo

llo

wA

ss

ist

Ap

ply

En

ab

leE

ns

ure

, a

dvi

se

Init

iate

, in

flu

en

ceS

et

str

ate

gy,

in

sp

ire

,

mo

bil

ise

Str

ate

gy

an

d

arc

hit

ect

ure

Info

rma

tio

n

stra

teg

y

Co

rpo

rate

go

vern

an

ce o

f IT

GO

VN

Info

rma

tio

n m

an

ag

em

en

t IR

MG

Info

rma

tio

n s

yste

ms

co-o

rdin

ati

on

IS

CO

Info

rma

tio

n p

oli

cy f

orm

ati

on

DP

RO

Info

rma

tio

n s

ecu

rity

SC

TY

Info

rma

tio

n a

ssu

ran

ce I

NA

S

Info

rma

tio

n a

na

lysi

s IN

AN

Info

rma

tio

n c

on

ten

t p

ub

lis

hin

g I

CP

M

Ad

vice

an

d

gu

ida

nce

Co

ns

ult

an

cy C

NS

L

Tech

nic

al

sp

eci

ali

sm

TE

CH

Bu

sin

ess

/IT

str

ate

gy

an

d

pla

nn

ing

Re

se

arc

h R

SC

H

Inn

ov a

tio

n I

NO

V

Bu

sin

ess

pro

cess

im

pro

vem

en

t B

PR

E

En

terp

ris

e a

rch

ite

ctu

re S

TPL

Bu

sin

ess

ris

k m

an

ag

em

en

t B

UR

M

Tech

nic

al

str

ate

gy

an

d p

lan

nin

g

So

luti

on

arc

hit

ect

ure

AR

CH

Em

erg

ing

te

chn

olo

gy

mo

nit

ori

ng

EM

RG

Co

nti

nu

ity

ma

na

ge

me

nt

CO

PL

So

ft w

are

de

velo

pm

en

t p

roce

ss i

mp

rove

me

nt

SP

IM

Ne

two

rk p

lan

nin

g N

TPL

Me

tho

ds

an

d t

oo

ls M

ETL

Bu

sin

ess

cha

ng

e

Bu

sin

ess

ch

an

ge

imp

lem

en

tati

on

Po

rtfo

lio

ma

na

ge

me

nt

PO

MG Pro

gra

mm

e m

an

ag

em

en

t P

GM

G

Pro

ject

ma

na

ge

me

nt

PR

MG

Bu

sin

ess

ch

an

ge

ma

na

ge

me

nt

Bu

sin

ess

an

aly

sis

BU

AN

Bu

sin

ess

pro

cess

te

stin

g B

PTS

Ch

an

ge im

ple

men

tati

on

pla

nn

ing

& m

an

age

men

t C

IPM

Org

an

isa

tio

n d

esi

gn

an

d i

mp

lem

en

tati

on

OR

DI

Be

ne

fi ts

ma

na

ge

me

nt

BE

NM

Bu

sin

ess

mo

de

llin

g B

SM

O

Re

lati

on

sh

ip

ma

na

ge

me

nt

Sta

ke

ho

lde

r re

lati

on

sh

ip m

an

ag

em

en

t R

LMT



12

34

56

7Fo

llo

wA

ss

ist

Ap

ply

En

ab

leE

ns

ure

, a

dvi

se

Init

iate

, in

flu

en

ceS

et

str

ate

gy,

in

sp

ire

,

mo

bil

ise

So

luti

on

de

velo

pm

en

t

an

d

imp

lem

en

tati

on

Sys

tem

s

de

velo

pm

en

t

Sys

tem

s d

eve

lop

me

nt

ma

na

ge

me

nt

DLM

G

Da

ta a

na

lysi

s D

TAN

Re

qu

ire

me

nts

de

fi n

itio

n a

nd

ma

na

ge

me

nt

RE

QM

Sys

tem

de

sig

n D

ES

N

Ne

two

rk d

esi

gn

NTD

S

Da

tab

ase

/re

po

sito

ry d

esi

gn

DB

DS

Pro

gra

mm

ing

/so

ft w

are

de

velo

pm

en

t P

RO

G

Sa

fety

en

gin

ee

rin

g S

FEN

Info

rma

tio

n c

on

ten

t a

uth

ori

ng

IN

CA

Tes

tin

g T

ES

T

Hu

ma

n f

act

ors

Sys

tem

s e

rgo

no

mic

s H

CE

V

Usa

bil

ity

req

uir

em

en

ts a

na

lysi

s U

NA

N

Usa

bil

ity

eva

lua

tio

n U

SE

V

Hu

ma

n f

act

ors

in

teg

rati

on

HFI

N

Ins

tall

ati

on

an

d

inte

gra

tio

n

Sys

tem

s in

teg

rati

on

SIN

T

Po

rtin

g/s

oft

wa

re i

nte

gra

tio

n P

OR

T

Sys

tem

s in

sta

lla

tio

n/d

eco

mm

issi

on

ing

HS

IN

Se

rvic

e

ma

na

ge

me

nt

Se

rvic

e s

tra

teg

yIT

ma

na

ge

me

nt

ITM

G

Fin

an

cia

l m

an

ag

em

en

t fo

r IT

FM

IT

Se

rvic

e d

esi

gn

Ca

pa

city

ma

na

ge

me

nt

CP

MG

Ava

ila

bil

ity

ma

na

ge

me

nt

AV

MT

Se

rvic

e l

eve

l m

an

ag

em

en

t S

LMO

Se

rvic

e t

ran

siti

on

Co

nfi

gu

rati

on

ma

na

ge

me

nt

CFM

G

Ch

an

ge

ma

na

ge

me

nt

CH

MG

Re

lea

se

ma

na

ge

me

nt

RE

LM

Se

rvic

e o

pe

rati

on

Sys

tem

so

ft w

are

SY

SP

Se

curi

ty a

dm

inis

tra

tio

n S

CA

D

Ra

dio

fre

qu

en

cy e

ng

ine

eri

ng

RFE

N

Ap

pli

cati

on

s s

up

po

rt A

SU

P

IT o

pe

rati

on

s IT

OP

Ne

two

rk c

on

tro

l a

nd

op

era

tio

n N

TOP

Da

tab

as

e a

dm

inis

tra

tio

n D

BA

D

Ne

two

rk s

up

po

rt N

TAS

Pro

ble

m m

an

ag

em

en

t P

BM

G

Se

rvic

e d

es

k a

nd

in

cid

en

t m

an

ag

em

en

t U

SU

P


Wat is e-CF? 55

12

34

56

7Fo

llo

wA

ss

ist

Ap

ply

En

ab

leE

ns

ure

, a

dvi

se

Init

iate

, in

flu

en

ceS

et

str

ate

gy,

in

sp

ire

,

mo

bil

ise

Pro

cure

me

nt

an

d

ma

na

ge

me

nt

sup

po

rt

Su

pp

ly

ma

na

ge

me

nt

Pro

cure

me

nt

PR

OC

Su

pp

lie

r re

lati

on

sh

ip m

an

ag

em

en

t S

UR

E

Qu

ali

ty

ma

na

ge

me

nt

Qu

ali

ty m

an

ag

em

en

t Q

UM

G

Qu

ali

ty a

ssu

ran

ce Q

UA

S

Qu

ali

ty s

tan

da

rds

QU

ST

Co

mp

lia

nce

re

vie

w C

OR

E

Sa

fety

ass

ess

me

nt

SFA

S

Tech

no

log

y a

ud

it T

AU

D

Re

so

urc

e

ma

na

ge

me

nt

Pro

gra

mm

e a

nd

pro

ject

su

pp

ort

offi

ce

PR

OF

Ass

et

ma

na

ge

me

nt

AS

MG

Cli

en

t s

erv

ice

s m

an

ag

em

en

t C

SM

G

Pro

fess

ion

al

de

velo

pm

en

t P

DS

V

Re

so

urc

ing

RE

SC

Lea

rnin

g a

nd

de

velo

pm

en

t

Lea

rnin

g a

nd

de

velo

pm

en

t m

an

ag

em

en

t E

TMG

Lea

rnin

g r

es

ou

rce

s cr

ea

tio

n a

nd

ma

inte

na

nce

TMC

R

Ed

uca

tio

n a

nd

tra

inin

g d

eli

very

ETD

L

Cli

en

t in

terf

ace

Sa

les

an

d

ma

rke

tin

g

Ma

rke

tin

g M

KTG

Se

llin

g S

ALE

Cli

en

t s

up

po

rtA

cco

un

t m

an

ag

em

en

t A

CM

G

Sa

les

su

pp

ort

SS

UP

F ig

uu

r 2

.8

SFI

A f

ram

ew

ork



IT S

yste

ms

Engi

neer

IT B

usin

ess

Engi

neer

IT S

yste

ms

Man

ager

IT B

usin

ess

Man

ager

IT B

usin

ess

Con

sulta

ntIT

Mar

ketin

gM

anag

er

Com

pone

nt D

evel

oper

Indu

stri

al IT

Sys

tem

sTe

chni

cian

sS

ecur

ity T

echn

icia

ns

Dig

ital M

edia

Dev

elop

erIT

Sol

utio

n D

evel

oper

IT T

este

rS

oftw

are

Dev

elop

er

IT A

dmin

istr

ator

IT P

roje

ct C

oord

inat

orIT

Qua

lity

Man

agem

ent

Coo

rdin

ator

IT

Sec

urity

Coo

rdin

ator

IT S

ales

Adv

isor

IT S

ervi

ce A

dvis

orIT

Tra

iner

IT S

yste

m

Elek

tron

iker

/in

Fach

info

rmat

iker

/inFa

chri

chtu

ngS

yste

min

terg

ratio

n

Fach

info

rmat

iker

/inFa

chri

chtu

ngA

nwen

dung

sent

wik

klun

g

IT S

yste

m-

Kau

fman

n/-f

rau

Info

rmat

ik-

Kau

fman

n/-f

rau

Str

ateg

isch

e P

rofe

ssio

nals

Uitv

oere

nde

Pro

fess

iona

ls

ICT

Spe

cial

iste

n

Ope

ratio

nele

func

ties

Fig

uu

r 2

.9

Na

tio

na

le I

CT-

ge

bo

uw

Du

its

lan

d

3. De ICT-specialisten, zoals de Componentenontwikkelaar industriële systemen, beveili-gingsspecialist, digitale media ontwerper, ICT solution ontwerper, software-ontwikkeling, ICT-beheer, ICT-projectcoördinator, IT quality coördinator, ICT-beveilingscoördinator.

4. De operationele functies die in de praktijk worden geleerd en uitgevoerd; hiertoe beho-ren de verkoopmensen (IT-systemen, Informatica), Gebruikersondersteuning, Systeem-integratie en ICT-elektronicaspecialisten.

Zie fi guur 2.9 voor het nationale ICT-gebouw van Duitsland.


Wat is e-CF? 57

2.6 Overeenkomsten en verschillen

2.6.1 FrankrijkDe Fransen werken al geruime tijd met hun CIGREF-nomenclatuur. Ondertussen is deze bij veel grote Franse bedrijven ingevoerd.

Overeenkomsten met e-CFOmdat CIGREF een toonaangevende research-organisatie is, heeft zij de nomenclatuur op de wetenschappelijke manier opgezet. Een nomenclatuur is in de basis een naamgeving en in de wetenschap wordt die naamgeving op systematische manier opgepakt. De overeenkomst is dat zowel CIGREF als e-CF namen geeft aan in het ICT-vakgebied gebruikte termen. Bei-de proberen een gemeenschappelijke vaktaal te ontwikkelen voor beroepsaangelegenheden. e-CF moet die gezamenlijkheid nog ontwikkelen over alle landen heen, terwijl CIGREF deze basis in Frankrijk al heeft gelegd. De besluitvorming binnen CIGREF komt tot stand via een stemprocedure onder de leden in vergadering, omdat men vanuit de ervaringen van de organisaties werkt. Dit is vergelijk-baar met de werkwijze bij e-CF; daar wordt de uitkomst van de werkgroep in een CWA (CEN Werkgroep Agreement) neergelegd. Het verschil zit hem in het eigendom. CIGREF stemt met haar leden, terwijl de CWA tot stand komt door deelnemers die op eigen initiatief deelnemen en na afl oop met de CWA het eigendom overdragen aan CEN. Leden van CEN zijn eigenaar van e-CF geworden.Het werkgebied van de vaktaal binnen ICT wordt beschreven met naamgevende termen en een groep deelnemers neemt de besluitvorming voor haar rekening. Deelnemers bij CIGREF zijn tevens eigenaar, terwijl een CWA het begin is van het vervolgtraject door de eigenaren.

Verschillen met e-CFDit betekent direct echter ook een verschil. CIGREF kent een al wat langere traditie, terwijl e-CF relatief nieuw is. Bij CIGREF is de nomenclatuur volgens een meer wetenschappelijke hiërarchische structuur ingedeeld, terwijl de naamgeving bij e-CF op één hoofdindelingscri-terium is gedaan om herkenning te verkrijgen. Het is duidelijk dat e-CF nog moet groeien en nog door de markt geadopteerd moet worden. In een groeiscenario komen de verande-ringen in de toekomst vanzelf. Net zoals CIGREF kan e-CF evolueren wanneer de neuzen meer dezelfde kant op staan. Het grote verschil tussen de CIGREF-indeling en die van het e-CF is dat de Fransen een evolutie doormaken die inhoudelijk gestuurd wordt op basis van wat zij met hun research in CIGREF ontdekken. Daardoor hebben de bedrijven (vooral de grote) die zich volgens de CIGREF-nomenclatuur ingericht hebben, nu al enig houvast in hun HRM tooling en ontwikkeling. Andere landen hebben zo’n herkenbare indeling niet – of in ieder geval veel minder. Het is duidelijk dat voor e-CF een beter herkenbare indeling moet worden ge-creëerd dan de huidige indelingsdimensie PLAN-BUILD-RUN-ENABLE-MANAGE. De Fransen hebben een inhoudelijke groepering, terwijl zoiets in e-CF op dit moment nog niet het geval is. Een ander belangrijk verschil heeft te maken met de doelgroep die men wil bereiken. Voor de Fransen is dit helder: dat zijn de HR-managers van de grote bedrijven. e-CF daarentegen



richt zich op (te) veel verschillende doelgroepen: bedrijven die ICT-gerelateerde diensten aanbieden, algemene en HR-managers, personeelsafdelingen van grote en kleine bedrijven, reguliere onderwijsinstellingen en trainingsinstituten, zowel organisaties uit de publieke als uit de private sector. Bovendien richt e-CF zich op het individu als professional. Door deze grote doelgroepdifferentiatie is de huidige versie van e-CF beïnvloed door multi-stakehol-ders, terwijl CIGREF alleen de HR-managers van grote Franse bedrijven bedient.

2.6.2 EngelandDe overeenkomsten tussen e-CF en SFIA zijn gering; de verschillen zijn veel groter. SFIA is een gesloten systeem, dat alleen voor eigen gebruik vrij toe te passen is. Op het moment dat mensen professioneel met SFIA bezig gaan, verandert het in een licentiesysteem. Dit verdienmodel (inclusief scholingsverplichtingen) staat een verbintenis tussen SFIA en e-CF in de weg. SFIA heeft een lange traditie en is door de UK Government geadopteerd. Dit heeft ertoe geleid dat SFIA een centrale positie kreeg en dat behalve de overheid ook de organisaties die zich richten op ICT-certifi cering, het reguliere onderwijs en de recruitmentmarkt aanslui-ting hebben gezocht bij SFIA. De opzet en inhoud van SFIA is vrij praktisch en gericht op het op de juiste plek aanstellen van mensen met de gevraagde skills. Taken en bevoegdheden zijn sneller in beeld dan bij e-CF, omdat de opzet van SFIA minder abstract is en dichter bij de uitvoering staat. e-CF omvat meer dan alleen de skills en neemt ook competenties mee, waardoor het breder op de doelgroepen gericht is.

2.7 Nationale frameworks en invoering van e-CF

2.7.1 FrankrijkOmdat veel grote Franse bedrijven al met de CIGREF-nomenclatuur werken, is er een con-versieschema gemaakt van de relatie tussen de CIGREF-rollen en de e-CF-competenties; zie fi guur 2.10. Hierin wordt de mapping tussen e-CF en CIGREF verduidelijkt. Dimensie 1 komt bij CIGREF in de lijst van activiteiten en taken van het jobprofi el te staan. Dimensie 2 van e-CF komt terug in de lijst en het niveau van competenties bij CIGREF, terwijl dimen-sie 4 terugkomt en gebruikt wordt in de praktijk van de betreffende organisatie. In fi guur 2.10 is de opdeling niet zo goed zichtbaar. Er zijn zeven families van wat in de afbeelding ten onrechte ‘job title’ wordt genoemd. CIGREF spreekt zelf van een rollenset.Ook geeft CIGREF een overzicht van de werkzaamheden die gedaan kunnen worden om e-CF in te passen in de eigen organisatie waar de CIGREF-nomenclatuur al in gebruik is. Deze nomenclatuur is onderverdeeld zoals weergegeven in fi guur 2.11. In fi guur 2.12 staat deze in de staande kolom opgenomen, terwijl de e-CF competenties bovenaan vermeld staan. In de cellen heeft CIGREF een invulling gemaakt naar de e-CF niveaus. Hierdoor heeft CIGREF bereikt dat veel organisaties al met dezelfde indeling en opdeling werken.


Wat is e-CF? 59

Figuur 2.11 CIGREF-nomenclatuur

1. Steering, organization and management of changes to the information system

2. Project management

3. Application lifecycle

4. Making available and in-service support of infrastructures

5. User support and assistance

6. Methods, quality and security support

7. Operational management

1.1. Information Systems Consultant

1.2. Functional Architect

1.3. Business Information System Manager

1.4. Applications Manager

1.5. Internal Customer Manager

2.1. Head of Project

2.2. Business Project Manager

2.3. ICT Project Manager

3.1. Application Domain Manager

3.2. Programmer

3.3. Test Manager

3.4. Applications Integrator3.5. Software Configuration Officer

4.1. Backoffice Technician

4.2. Desktop Technician4.3. Network & Telecom Technician

4.4. Networks / Tools / Systems Administrator4.5. Database Administrator

4.6. Production Systems Integrator4.7. Operations Controller

4.8. Operating Systems Expert4.10. Technical Architect

5.1. User Liaison Officer

5.2. Help Desk Technician

6.1. Security/Quality/Tools and Methods Expert

6.2. Contract Manager

6.3. Chief Information Security Officer- CISO

7.1. Chief Information Officer7.2. IT Entity Manager7.3. Head of Telecoms7.4. Head of Operations7.5. Head of Studies & Development

Dimension 3

Dimension 4

EU e-CompetenceFramework

Job title

Missions

List of activities& tasks

List and level ofcompetences

CIGREF job profileFramework

Implicit link

Explicit link

Used in enterprisesin job positions

Dimension 2

Dimension 1

Figuur 2.10 Relatie tussen CIGREF-functieprofi elbeschrijving en e-CF



Cro

ss

ta

ble

of

e-C

F v3

.0 e

-co

mp

ten

ces

& C

IGR

EF

job

pro

fi le

s

CIG

RE

F

Job

Pro

fi le

s

ê

e-C

F

e-c

om

pte

nce

s è

A.

PLA

NB

. B

UIL

DC

. R

UN

D.

EN

AB

LEE

. M

AN

AG

E

A. 1. IS and Business Strategy

Alignment

A. 2. Service Level Management

A. 3. Business Plan Development

A. 4. Product/ Service Planning

A. 5. Architecture Design

A. 6. Application Design

A. 7. Technology Trend Monitoring

A. 8. Sustainable Development

A. 9. Innovating

B. 1. Application Development

B. 2. Component Integration

B. 3. Testing

B. 4. Solution Deployment

B. 5. Documentation Production

B. 6. Systems Engineering

C. 1. User Support

C. 2. Change Support

C. 3. Service Delivery

C. 4. Problem Management

D. 1. Information Security Strategy

Development

D. 2. ICT Quality Strategy

Development

D. 3. Education and Training

Provision

D. 4. Purchasing

D. 5. Sales Proposal Development

D. 6. Channel Management

D. 7. Sales Management

D. 8. Contract Management

D. 9. Personnel Development

D.10. Information and Knowledge

Management

D.11. Needs Identifi cation

D.12. Digital Marketing

E. 1. Forecast Development

E. 2. Project and Portfolio

Management

E. 3. Risk Management

E. 4. Relationship Management

E. 5. Process Improvement

E. 6. ICT Quality Management

E. 7. Business Change Management

E. 8. Information Security

Management

E. 9. IS Governance

1. S

TEE

RIN

G,

OR

GA

NIS

ATI

ON

AN

D M

AN

AG

EM

EN

T

OF

CH

AN

GE

S T

O

THE

IN

FOR

MA

TIO

N

SY

STE

M

1. 1

. In

form

ati

on

Sys

tem

s

Co

ns

ult

an

t

43

1

3

4

5

3

43

1. 2

. Fu

nct

ion

al

Arc

hit

ect

4

4

43

4

4

5

3

44

3

24

1. 3

. B

usi

ne

ss I

nfo

rma

tio

n

Sys

tem

Ma

na

ge

r

43

4

3

4

4

55

43

43

24

45

1. 4

. A

pp

lica

tio

ns

Ma

na

ge

r

2

4

3

33

24

3

2

3

2

1. 5

. In

tern

al

Cu

sto

me

r

Ma

na

ge

r

3

3

5

4

35

4

2.

PR

OJE

CT

MA

NA

GE

ME

NT

2.

1. H

ea

d o

f P

roje

ct

4

3

4

3

2

43

5

5

34

2

44

2.

2.

Bu

sin

ess

Pro

ject

Ma

na

ge

r

3

4

1

3

2

3

3

4

2

33

4

4

23

2

42

2.

3.

IT P

roje

ct M

an

ag

er

3

4

33

3

3

33

32

3

4

3

23

34

42

3

23

2

3.

AP

PLI

CA

TIO

N

LIFE

CY

CLE

3.

1. A

pp

lica

tio

n D

om

ain

Ma

na

ge

r

3

2

32

33

3

33

3

2

2

3

2

3.

2.

Pro

gra

mm

er

1

3

3

22

22

3

2

2

2

3.

3.

Tes

t M

an

ag

er

23

2

2

2

3.

4.

Ap

pli

cati

on

s A

rch

ite

ct

23

3

34

23

23

2

2

3.

5.

So

ft w

are

Co

nfi

gu

rati

on

Offi

ce

r

1

3

22

22

2

2

4.

MA

KIN

G

AV

AIL

AB

LE A

ND

IN-S

ER

VIC

E

SU

PP

OR

T O

F

INFR

AS

TRU

CTU

RE

S

4.

1. B

ack

offi

ce

Te

chn

icia

n

3

2

1

12

2

4.

2.

De

sk

top

Te

chn

icia

n

3

2

11

1

23

12

2

2

4.

3.

Ne

two

rk &

Te

leco

m

Tech

nic

ian

21

11

2

32

2

2

2

4.

4.

Ne

two

rks

/ To

ols

/

Sys

tem

s A

dm

inis

tra

tor

32

22

2

32

2

3

3

2

4.

5.

Da

tab

as

e A

dm

inis

tra

tor

3

32

22

2

32

2

3

3

3

4.

6.

Pro

du

ctio

n S

yste

ms

Inte

gra

tor

32

22

2

32

3

2

3

2

4.

7. O

pe

rati

on

s C

on

tro

lle

r

1

12

4.

8.

Op

era

tin

g S

yste

ms

Exp

ert

41

43

43

34

33

4

2

2

3

3

4.1

0.

Tech

nic

al

Arc

hit

ect

4

53

43

33

3

3

44

3

3

3

3


Wat is e-CF? 61

CIG

RE

F

Job

Pro

fi le

s

ê

e-C

F

e-c

om

pte

nce

s è

A.

PLA

NB

. B

UIL

DC

. R

UN

D.

EN

AB

LEE

. M

AN

AG

E

A. 1. IS and Business Strategy

Alignment

A. 2. Service Level Management

A. 3. Business Plan Development

A. 4. Product/ Service Planning

A. 5. Architecture Design

A. 6. Application Design

A. 7. Technology Trend Monitoring

A. 8. Sustainable Development

A. 9. Innovating

B. 1. Application Development

B. 2. Component Integration

B. 3. Testing

B. 4. Solution Deployment

B. 5. Documentation Production

B. 6. Systems Engineering

C. 1. User Support

C. 2. Change Support

C. 3. Service Delivery

C. 4. Problem Management

D. 1. Information Security Strategy

Development

D. 2. ICT Quality Strategy

Development

D. 3. Education and Training

Provision

D. 4. Purchasing

D. 5. Sales Proposal Development

D. 6. Channel Management

D. 7. Sales Management

D. 8. Contract Management

D. 9. Personnel Development

D.10. Information and Knowledge

Management

D.11. Needs Identifi cation

D.12. Digital Marketing

E. 1. Forecast Development

E. 2. Project and Portfolio

Management

E. 3. Risk Management

E. 4. Relationship Management

E. 5. Process Improvement

E. 6. ICT Quality Management

E. 7. Business Change Management

E. 8. Information Security

Management

E. 9. IS Governance

5.

US

ER

SU

PP

OR

T

AN

D A

SS

ISTA

NC

E

5.

1. U

se

r Li

ais

on

Offi

ce

r

3

23

2

2

3

3

5.

2.

He

lp D

es

k T

ech

nic

ian

2

1

6.

ME

THO

DS

,

QU

ALI

TY

AN

D

SE

CU

RIT

Y S

UP

PO

RT

6.

1. S

ecu

rity

/Qu

ali

ty/T

oo

ls

an

d M

eth

od

s E

xpe

rt

43

4

3

4

43

3

5

3

4

4

4

6.

2.

Co

ntr

act

Ma

na

ge

r

3

2

4

24

6.

3.

Ch

ief

Info

rma

tio

n S

ecu

rity

Offi

ce

r- C

ISO

4

4

5

4

44

3

4

44

7. O

PE

RA

TIO

NA

L

MA

NA

GE

ME

NT

7. 1

. C

hie

f In

form

ati

on

Offi

ce

r5

45

45

4

5

44

5

5

7. 2

. IT

En

tity

Ma

na

ge

r

4

34

43

4

33

3

4

4

7. 3

. H

ea

d o

f Te

leco

ms

4

3

43

4

3

4

3

43

4

34

34

7. 4

. H

ea

d o

f O

pe

rati

on

s

4

34

3

43

4

34

3

43

4

7. 5

. H

ea

d o

f S

tud

ies

&

De

velo

pm

en

t

44

4

3

43

4

4

35

43

4

34

34

Fig

uu

r 2

.12

e

-CF

niv

ea

us

in C

IGR

EF



2.7.2 EngelandVoor de invoering van e-CF in de UK zijn er verscheidene structurele obstakels. Allereerst is het merk SFIA beschermd in meer dan 35 landen over de hele wereld en blijft het copyright in handen van The SFIA Foundation. Dit materiaal mag alleen intern gebruikt worden voor het beheer van de skills van de eigen medewerkers. Voor overige zaken zijn verschillende licenties uitgegeven en dan gaat het bijvoorbeeld over:• producten verkopen of ontwikkelen met behulp van SFIA; • commercieel gebruik maken van SFIA door bijvoorbeeld advisering of implementering;• SFIA vertalen in een andere taal;• assessments.

Het businessmodel van SFIA is dus een verdienmodel, hetgeen sterk afwijkt van e-CF. De tweede bottleneck is de grote internationale verspreiding van SFIA. Het functiehuis van de Britse overheid is gebaseerd op SFIA, evenals dat van de Australische overheidsdiensten. Veel grote internationale bedrijven werken ermee; denk aan BP, Ernst and Young, Lockheed Martin, de UK Open University en grote recruitmentbedrijven. In de UK is er een groot draagvlak voor SFIA, omdat de BCS (British Computer Society) haar steun eraan heeft ge-geven. De internationale organisatie The Open Group stelt dat de structuur van haar beide open certifi ceringen – namelijk CA voor de enterprise- en IT-architecten (Certifi ed Architect) en CITS voor de technisch specialisten – is gebaseerd op SFIA.Wat je hierdoor ziet gebeuren, is dat SFIA weliswaar deelneemt aan werkgroepen op het gebied van e-CF, maar dan met name op het vlak van de Skills en de Beroepsprofi elen. De SFIA Foundation is bezig met de ontwikkeling van SFIA versie 6.0 en het zou kunnen zijn dat deze versie beter aansluit op e-CF.

2.7.3 DuitslandVoor wat betreft de Duitse betrokkenheid bij e-CF kun je stellen dat de Duitsers voor de ontwikkelingen in de ICT-professie vooral bezig zijn met internationale certifi ceringen op dit vlak. Doordat zij hun ‘eigen stuk’ van de professionele markt duidelijk hebben geposi-tioneerd en ook een nationale historische voorsprong hebben in het ontwikkelen van ICT-competenties, is hun betrokkenheid bij e-CF vooral op dit onderdeel gericht Voor de Duitsers geldt ook dat zij via Europese instituten zoals EUCIP hun invloed laten gelden, door een liaison te maken met de normeringsgroep ten behoeve van de verdere ont-wikkeling van e-CF tot Europese standaard.

2.8 Conclusie en overzicht

Feitelijk zien we dat er in Europees verband erg veel gepubliceerd wordt, terwijl er in de landen om ons heen in de praktijk nog niet zo veel met e-CF gebeurt. Landen lijken eigen aandachtspunten naar voren te brengen, die zij willen versterken. SFIA ‘blijft in gesprek’ en Duitsland richt zich op zijn systeem. Beide landen kunnen bogen op een lange traditie en daarvoor geldt dat de situatie moeilijker om te buigen is dan wanneer dit niet het geval is. In Nederland hoor je vaak dat de onbekendheid met het e-CF en het gegeven dat versie 3.0 niet


Wat is e-CF? 63

in het Nederlands is vertaald, een rem op de praktische toepassing zouden zijn. Met dit boek ligt er een vertaling van versie 3.0 van e-CF en bovendien bespreken we de onderwerpen die de onbekendheid kunnen wegnemen. In het buitenland kijkt men naar Nederland en heeft men de indruk dat wij ‘vooroplopen’ in de adaptatie ervan. Bij het schrijven van dit boek hebben we in het buitenland dan ook veel medewerking ondervonden. Kennelijk vindt men het e-CF wel belangrijk en wil men de verdere ontwikkeling beïnvloeden en erover meediscussiëren. De lobby en discussie zijn dus nog sterker dan de feitelijke praktijk op dit moment. Wat we zien is dat er in Europa veel sites zijn, die door de verschillende belangengroepen worden ingericht en onderhouden.Ook is opvallend dat de werkgroep lange tijd heeft gewerkt aan het samenstellen van de eerste documenten. Het heeft na al die jaren niet meer de kenmerken van een tijdelijk werk-verband. Nadat e-CF versie 3.0 is overgedragen aan CEN, die de eigenaar is, stonden er nog andere onderwerpen op de agenda van de werkgroep. Naast de ICT professional compe-tences zijn ook de ICT user competences en ICT leadership competences beschreven. Deze documenten zijn in een veel hoger tempo tot stand gekomen en afgerond. Doordat de latere documenten weliswaar worden goedgekeurd in de CEN-workshop, maar veelal daarbuiten worden geproduceerd met fi nanciële middelen van commerciële projecten en partijen, verandert de kracht van de multi-stakeholder-benadering15,16 in dat traject.

15 ‘The European ICT Profi les have been developed in the context of the CEN Workshop on ICT Skills. The underlying

project “Towards European e-Job Profi les” has received EC/EFTA1 funding within the 2009 ICT Standardization Work

Programme.’ Citaat in: CWA 16458.

16 ‘This ICT Certifi cation in Action project is a successor to the earlier ICT Certifi cation in Europe project which produced

the CEN Workshop Agreement CWA 16052 in July 2009.’ Citaat op: http://www.ict-certifi cation-in-europe.eu/

index.php?option=com_frontpage&Itemid=1 en in CWA 16052-2.




3 Competenties in de organisatie

3.1 Inleiding

Dit hoofdstuk gaat over het inzetten van competenties als concept in een organisatie. Het competentie-concept staat in de belangstelling, omdat het op een andere manier omgaat met professionaliteit van mensen in organisaties. Want met name de professionals zijn de laatste jaren heel anders tegenover (en in) hun werk komen te staan; ze spreken en denken anders over datgene waar zij in hun werk voor willen gaan.17 Ook zijn organisaties heel anders gaan denken over inzetbaarheid van mensen. Er wordt gesproken over duurzame inzetbaarheid, als het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een organisatie en daarbij ook zelf meerwaarde te ervaren in de ei-gen ontwikkeling en een overstap te kunnen maken naar een andere functie, en er worden congressen gehouden en stimuleringsmaatregelen getroffen.18 In 2010 verscheen hierover al een NEN praktijkrichtlijn, ‘Sturen op duurzame inzetbaarheid van medewerkers’19, en in 2014 verscheen de bijbehorende tooling voor bedrijven. Ook de website van het Agentschap SZW (Sociale Zaken en Werkgelegenheid) bevat stimulerende maatregelen ten behoeve van duurzame inzetbaarheid.20

Hoe kun je die verandering van de professionele houding in het kort kenschetsen? Sprak men vroeger over het hebben van een functie, tegenwoordig vervult men vaak meerdere rol-len binnen het bedrijf of in de keten van samenwerkende bedrijven. Een professional voert geen taken meer uit, maar men spreekt van waardecreatie als een herkenbare eigen bijdrage. Een professional wil niet langer herkend worden aan rang of omvang van kantoor, maar wil erkend en herkend worden in de eigen professionaliteit en competenties. Succes wordt niet langer omschreven in termen van uiterlijk vertoon, maar in termen van innerlijke drive en resultaatgerichtheid in samenwerking met anderen. Professionals willen worden aangesproken op de dingen waar ze goed in zijn en waar ze beter in willen worden. Zij willen hun competenties verder ontwikkelen en zoeken naar in-trinsieke bevrediging in het werk, waarbij ze in teamverband zinvol gebruik kunnen maken van elkaars talenten en de trigger voelen om grenzen te verleggen. Een professional beheerst een vakgebied (professie) waarvoor specifi eke, hoogwaardige kennis en vaardigheden nood-zakelijk zijn. De loyaliteit ligt niet meer alleen bij de organisatie, maar voor een belangrijk deel bij het individu vanuit het perspectief van het eigen professionele handelen. De eigen verantwoordelijkheid is groot21. Vanwege de complexiteit van kennis en de situatie is het professioneel handelen nooit volledig te beschrijven of centraal te besturen. Organisaties zoeken daarom meer en meer naar wegen om te kunnen beoordelen of de professional écht

17 inventariserend onderzoek van de Open Universiteit: www.ou.nl/web/look-onderzoek/professionele-ruimte.

18 Subsidiemogelijkheden: http://www.rijksoverheid.nl/nieuws/2014/09/08/szw-5-miljoen-voor-duurzame-

inzetbaarheid-in-het-mkb.html.

19 NEN NPR 6070 en 2014 tooling op: http://www.nen.nl/NEN-Shop/Vakgebieden/Arbeid-Veiligheid/Nieuwsberichten-

Arbeid-Veiligheid/Webtool-Duurzame-inzetbaarheid-gepubliceerd-door-NEN.htm.

20 http://www.agentschapszw.nl/subsidies/duurzame-inzetbaarheid-esf-2014-2020.

21 Zuurmond, 2010.



professioneel is en of de doelen van deze persoon overeenstemmen met de doelen die de organisatie wil behalen. In de ICT is dit van groot belang, ook als het inhuur van externe professionals betreft. Opdat u goed kunt plaatsen hoe e-CF in een organisatie kan worden ingezet, volgt hier een introductie op de werkzaamheden van Human Resource Management (HRM), oftewel Personeel & Organisatie (P&O).

3.2 Plaats van HRM in de organisatie

Een arbeidsorganisatie komt tot stand als iemand, de ondernemer, een idee heeft om een or-ganisatie te beginnen. Zo’n ondernemer kan het meestal niet alleen en vormt een organisatie waar medewerkers nodig zijn om daarin een functie te vervullen. Medewerkers die eenmaal werkzaam zijn binnen de organisatie, vormen samen dit levend verband dat ‘organisatie’ of ‘bedrijf ’ heet. De arbeidsorganisatie is een geordend geheel waarin het werk wordt gedaan om het doel te bereiken waarvoor de organisatie zich heeft gesteld. Hiertoe wordt het werk verdeeld in groepen. Daarbij is vrijwel altijd sprake van een hiërarchische groepering; dat wil zeggen: een indeling in lagere en hogere orde-groepen. Dat is op zich niets vreemds, we wo-nen en leven in een groepsverband dat Nederland heet, waar een overheid (de hogere orde) regels en wetten maakt en toeziet op naleving hiervan. Nederland is als groep onderdeel van Europa, waar de Europese Commissie Europese regels en wetten maakt en erop toeziet dat deze worden nageleefd. We organiseren onszelf sinds mensenheugenis en iedere positie bin-nen een groep kent verantwoordelijkheden en plichten aan de groep, maar ook privileges en status. Binnen een arbeidsorganisatie is er van oudsher sprake van een hiërarchische structu-rering van uitvoerende taken en managementtaken. Op het moment dat er sprake is van verdeling van het werk, wil men synergie bereiken en voorkomen dat er middelen verloren gaan die noodzakelijk zijn voor het bereiken van het doel. Het organisatieonderdeel dat zich hiermee bezighoudt, is HRM: het management van de Human Resources. Deze afdeling legt zich toe op de organisatie van het werk: het ontwerp van het totaal van de organisatie, en de ontwikkeling en de functiestructuur van de mensen die de organisatie bevolken. Dan gaat het om taken zoals werving en selectie, de inplanning van het huidige bestand naar werkkracht en het recruitment van inhuur van externen, het management van talenten en alle wetgeving rondom het in dienst hebben van mensen. Ook opleiding en training van de medewerkers is een belangrijk aandachtspunt; zowel de lerende organisatie, als het individu en de ontwikkeling van het management als groep.Alles rondom het belonen van mensen is ook een taak van HRM; het beschrijven van de werkzaamheden, de functie-evaluaties en de beloningsevaluaties en alle bijkomende zaken voor de medewerkers. Ook communicatie namens de medewerkers is een belangrijk aspect van HRM, hiertoe behoort bijvoorbeeld het sociaal jaarverslag. HRM heeft ook een belang-rijke rol bij performance management; hoe de organisatie als totaal functioneert en hoe de medewerkers functioneren, beschrijven we in paragraaf 3.3 en 3.4 meer in detail.


Competenties in de organisatie 67

Figuur 3.1 bevat een overzicht van alle bezigheden van dit onderdeel in de vorm van een organogram (gebaseerd op: Handboek HRM)22.

Figuu r 3.1 Voorbeeld van de HRM-functie, weergegeven als organogram

3.3 Organisatie en functiestructuur

3.3.1 TakenWe kijken nu eerst naar de taken in een organisatie. HRM houdt zich in verband met het organiseren van het werk bezig met het groeperen van taken en het op elkaar afstemmen daarvan. Deze gegroepeerde taken moeten herkenbaar zijn voor andere groepen, waarbij de communicatielijnen tussen de groepen worden aangegeven. Deze structurering van taken verschilt per organisatie, wat te maken heeft met de aard van de organisatie. Iedere organisatie geeft zijn eigen invulling aan de wijze waarop de werkproces-sen moeten worden uitgevoerd, de manier waarop de verdeling heeft plaatsgevonden en hoe de mensen met elkaar omgaan, en de verhouding tussen de medewerkers en het manage-ment. De samenhang van de takenstructuur, de cultuur en de besturing bepaalt voor een groot deel de organisatieopbouw. Maar ook de structurering als geheel kan worden gedaan vanuit een specifi ek gezichtspunt. Zijn beheersbaarheid en bestuurbaarheid bijvoorbeeld de leidraad voor de structurering, of is juist de aandacht voor de ontwikkeling van de medewerker, het sociale aspect (duurzaam-heid bijvoorbeeld) het motief, of misschien de effi ciëntie? Deze gezichtspunten komen vaak voort uit de strategische overwegingen (ook wel: kernwaarden, core competences) die een be-drijf heeft gekozen en hangen sterk samen met het type werknemer dat men aanstelt of wil

22 Michael Armstrong & Stephen Taylor, Handbook of Human Resource Management Practice. 13th edition, ISBN

9780749469641.

HRM

OrganisatieOptredennamens

medewerkersMensen Opleiding Belonen

PerformanceManagement

Ontwerp CommunicatieWerkkracht-

planningOrganisatie

lerenFunctie- evaluatie

OntwikkelingWerving &

selectieIndividueel

lerenBelonings-evaluatie

Functie /rol-ontwerp

Arbo en HR-procedures

ManagementDevelopment

Benefits

Talenten-beheer



gaan aanstellen. Ook de levenscyclus waarin de organisatie verkeert, is van betekenis. Voor een pionier-organisatie zijn andere zaken vereist dan voor een bedrijf met een gevestigde positie in de markt Als het gaat om de werkprocessen en de aard van het werk, kan het volgende het geval zijn. Zijn de werkprocessen merendeels uitvoerend van aard, dan is het noodzakelijk dat de me-dewerkers beschikken over ervaring en vaardigheid. Uitvoerend werk werd vroeger vooral in een ambacht gedaan. Tegenwoordig zijn er erg veel organisaties die het uitvoerend adminis-tratief of beherend werk niet langer in Nederland doen, maar het uitbesteden naar landen waar de lonen lager liggen. Als de werkprocessen merendeels zijn gebaseerd op kennisverwerking of kenniscreatie, spre-ken we van kenniswerk. Dit geldt voor een groot deel van het werk in Nederland. In ken-niswerk-organisaties kiest men ook wel eens een horizontale arbeidsdeling, waarin de taken op een gelijkwaardig niveau worden gerangschikt. Taken zijn de werkzaamheden (ook de kenniswerkzaamheden) die op het niveau van de uitvoering door de medewerker zijn gede-fi nieerd. Vaak worden de activiteiten die verricht moeten worden en de plichten die daarbij horen, samen beschreven.

3.3.2 Van taken naar functiesDe organisatie van het werk wordt zo opgezet dat – gezien strategische keuzen, cultuur, aan-sturing, type medewerkers en type werksoort – het arbeidsvermogen van de mens optimaal wordt omgezet in prestaties die gericht zijn op het doel waarvoor de werkzaamheden zijn georganiseerd. Daarbij hoort een goede verdeling van takenpakketten in functies, die men-sen de gelegenheid geven zich te ontplooien en het werk als prettig te ervaren. Een functie is een takenpakket waarvoor een persoon de verantwoordelijkheid krijgt toegewezen. Voor een goede uitoefening van de functie moet duidelijk zijn welke verantwoordelijkheden er bij welke taken horen. Voor een manager, een uitvoerend medewerker en een kenniswerker kan een functiebeschrijving worden opgesteld waarin dit is opgenomen. Aan de functie wor-den vaak een beloningsstructuur en een arbeidsovereenkomst gehangen, omdat de functie het geheel van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is dat toegekend is aan één persoon. Functies worden weliswaar bekleed door mensen maar zijn ook een abstractie voor de organisatie van het werk geworden. Een functie heeft een naam en als deze in een organisatie meermaals voorkomt, ontstaat een groep van functies. Hierdoor wordt de functie een stan-daard verzameling van taken, rechten en plichten binnen een bepaald domein. Dit wordt een functiegroep of een functieprofi el genoemd. Een groep refereert iets meer aan de inhoud van de taken; een profi el wijst iets meer in de richting van de abstractie waarmee de organi-satie kan ‘schuiven’. Maar dit zijn slechts summiere verschillen.

3.3.3 Het functiehuisVeel organisaties beschikken over een degelijk opgezet functiehuis. Dat wil zeggen dat het geheel aan functies dat binnen de organisatie aanwezig is, vaak heel gedetailleerd is be-schreven en hiërarchisch gestructureerd. In feite is het een product dat één-op-één past op het organogram van de organisatie. Er staat in wat men van een functie verwacht en het functiehuis wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR-werkzaamheden. Denk hierbij



aan ontwikkelen doorgroeimogelijkheden van mensen, loopbaanpaden die uitgezet wor-den, leerlijnen voor medewerkers of voor de aanschaf van in-house e-learning, werving en selectie van nieuwe mensen, mobiliteit van medewerkers, enzovoort. Functieprofi elen of functiegroepen, die vooral in grote organisaties voorkomen, beschrijven de functies gekop-peld aan een unieke functienaam, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In een kleine organisatie is het functieprofi el vaak gelijk aan de functiebeschrijving. Naarmate de organisatie groter is, worden er dus meer groeperingmechanismen ingezet om het geheel hanteerbaar te maken. Een van de documenten of producten binnen een functiehuis is een matrix met verantwoor-delijkheden en bevoegdheden. Voorbeelden van in een dergelijke matrix uitgewerkte zaken zijn: wie rapporteert aan wie en wie mag welke overeenkomsten afsluiten? Het is een vast ka-der met scherpe afbakeningen, dat vrij statisch is vormgegeven. In complexe samenwerkings-verbanden met andere organisaties, in een dynamische omgeving of met veel projectwerk of kenniswerk binnen een sterk gewijzigde werkcultuur en opvattingen binnen de samenleving, voldoet het functiehuis vandaag de dag lang niet meer voor alles. Het wil grip en structuur bieden, terwijl de ideeën over het werk en de organisatie en invulling van het werk zelf veel sterker in de richting van meer vrijheid en eigen invullingen zijn geëvolueerd. Organisaties met een functiehuis onderhouden dit nog steeds omdat beloningssystemen en CAO’s hierop aansluiten, en ook omdat de beroepsprofi elen nog op een dergelijke manier worden weerge-geven. De aanwezigheid van zelfbepaling en vrijheid in professioneel handelen is echter het meest bepalende kenmerk voor een professional geworden. Dit naast de waardering van de werkgever voor de loyaliteit aan eigen beroepskwaliteit.23

Aan de manier waarop het functiehuis over het algemeen wordt ingericht is in de loop der tijd wel het een en ander veranderd. In eerste instantie waren de functiebeschrijvingen heel gedetailleerd en op de persoon gericht. Vervolgens werd de functiebeschrijving meer alge-meen gemaakt, waarbij de te verrichten taken meer beschreven werden vanuit het gezichts-punt wat er voor de organisatie nodig was. Tegenwoordig wordt dit generiek voor een groep soortgelijke taken beschreven. Dit doet men omdat het actueel houden veel energie vraagt als er veel veranderingen in het werk zelf zijn of als de organisatie snel wijzigt. De set van generieke functiebeschrijvingen wordt daardoor een kader waarin de aard en het niveau van samenhangende werkzaamheden zijn opgenomen.

3.4 Functies en rollen

Behalve van functies is er in organisaties ook sprake van rollen. Een rol is wezenlijk iets an-ders dan een functie; het is weliswaar ook een takenpakket, maar dan beschreven als een on-derling consistent samenhangende reeks van taken voor een concrete situatie. Een rol heeft, in tegenstelling tot een functie, geen juridisch karakter. Iemand kan in een rol een leider zijn (bijvoorbeeld van een projectteam), zonder managementbevoegdheden te hebben.

23 Citaat: ‘De aanwezigheid van discretionaire ruimte blijft het bepalende kenmerk voor een professional, naast de

waardering voor loyaliteit aan meesterschap’. Uit: Arre Zuurmond en Jorrit de Jong. De Professionele Professional

gepubliceerd door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Programmadirectie Dienstverlening

Regeldruk en Informatiebeleid, 2010.



Rollen kunnen wel worden opgenomen als onderdeel van een functie en worden omschre-ven in de vorm van een takenpakket. Zo kan de persoon met de functie ‘psycholoog’ de rol van assessor hebben als het om algemene tests gaat. De testpsycholoog is echter degene met de functie, omdat hier verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan gekoppeld zijn. Voor een functie geldt altijd dat men een formele aanstelling heeft (een medewerker accepteert de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en sluit hiervoor een arbeidsovereenkomst af ), terwijl een rol wordt opgepakt. In organisaties zijn rollen ook vaak omschreven als takenpakketten van veelvoorkomende activiteiten. In dat geval is de rol weer een standaard-verzameling geworden, waarmee men als abstractie invulling kan geven aan de vormgeving van het werk in een organisatie.

Figuur 3.2 Functies versus rollen

Er bestaan dus verschillende vormen van samenhang in de praktijk, waaronder:• De functie-indeling: deze heeft een vaste structuur en is op besturing en controle gericht. De

generieke functiebeschrijving wordt gebruikt om het functiehuis in een hogere abstractie te kunnen opzetten. De arbeidsovereenkomst is een direct uitvloeisel van de functie. Deze indeling is organisatiegericht.

• De rol-indeling: deze geeft meer fl exibiliteit omdat de samenstelling van de functie geba-seerd kan worden op de rollen die per individu worden gekozen. Omdat de bevoegdheden per taak zijn gedefi nieerd, wordt het samenstel van de functie hierdoor mensgerichter en dus fl exibeler. Generieke rolbeschrijvingen zijn bedoeld om voor de organisatie op een ho-ger abstractieniveau zaken te kunnen beoordelen, bijvoorbeeld bezetting op competenties.

Er komen allerlei varianten voor. Een organisatie hoeft dus niet alles in rollen vast te leggen, maar maakt daar haar eigen keuzes in.

Generieke functie-beschrijving

Generiekerolbeschrijving

Functie

Taak

Activiteit

Arbeidscontract Functie Rol

Taak

Activiteit

Functies

Gericht op beheersingvaste structuur van functies

Rollen

Meer flexibel en bredere functiesamenstelling mogelijk

Een functiekomt tot stand door

combinatie van rollen



Figuur 3.3 Rollen onder taak

Als rollen tussen de activiteiten en de taken geplaatst zijn, is er sprake van een cluster van activiteiten die binnen een taak vallen. Hieraan zijn dan geen bevoegdheden gekoppeld, maar dit geeft de mogelijkheid om taakverrijking toe te passen in de ontwikkeling van een medewerker. Men hoeft die rollen niet op te pakken, maar die kunnen op een later moment worden toegevoegd. Het dienen dan wel die activiteiten te zijn waarvoor de eisen bekend zijn. Vaak is hier sprake van uitbreiding van activiteiten of verdieping van het werk.

Figuur 3.4 Rollen onder functie

Generieke functiebeschrijving

Functie

Taak

Rol

Activiteit

Arbeidscontract

Generieke functiebeschrijving

Functie

Rol

Taak

Activiteit

Arbeidscontract



Als er rollen tussen de taak en de functie zijn geplaatst, zijn de rollen eveneens zonder be-voegdheden. Vaak zijn het dan tijdelijke rollen die worden opgepakt, zoals projectmanager of functioneel teamleider. Men voert in een rol taken uit die geen onderdeel van de functie zijn, maar ernaast bestaan. Naarmate organisaties groter worden, ontstaan er meer structurerende lagen en wordt de beheersbaarheid complexer. Dat is een structureringsprobleem op zich en iedere organisatie kiest daarvoor haar eigen lagen-namen. Rest hier dan ook nog de vraag: kiest u voor een model met een strikte functiebeschrijving (met taken en bevoegdheden) of voor een vrijer rollenconcept aan competenties? Ook rijst de vraag: wilt u een relatie aangeven tussen de algemene competentieraamwerken van uw eigen organisatie en een referentiecompetentie-framework zoals e-CF? We gaan hier in hoofdstuk 4, ‘Toepassing van competenties’, verder op in en zullen er voorbeelden van laten zien. Eerst bespreken we nog even de begrippen ‘competentie’ en ‘organisatiecompetentie’, aangezien hier veel verwarring over kan bestaan.

3.5 Inhoud van het begrip ‘competentie’ in de praktijk

In deze paragraaf kijken we wat een competentie feitelijk is en hoe hiermee in de praktijk wordt omgegaan. Een competente persoon is iemand die op het juiste moment de juiste vaardigheden en kennis in zichzelf weet aan te spreken om een situatie op een goede manier te kunnen hanteren. Men is in alle situaties (werk, opleiding, privé) al dan niet competent. Dit geldt voor iedereen, onafhankelijk van de status in de maatschappij, het opleidingsni-veau of de achtergrond. Voor een competentie zijn basisvoorwaarden nodig: onderdelen en situaties die noodzakelijk voorwaardelijk aanwezig moeten zijn om een bepaalde competentie te kunnen ontwikkelen. De competentie op zichzelf is dus geen vaardigheid, maar komt voort uit het vaardig zijn. Een verkoopster in een modewinkel heeft heel andere vaardigheden nodig dan een directie-secretaresse. Een competente verkoopster verkoopt veel. Wat zij met haar collega’s gemeen heeft, is kennis van zaken, in dit geval kennis van mode. Ze bezit de vaardigheid om kleding-stukken te verzamelen die qua stijl en kleur bij elkaar passen. Ze weet hoe ze een klant dient te benaderen, ze beschikt over sociale vaardigheden. Ook beschikt ze over communicatieve vaardigheden en enige vorm van mensenkennis in de zin van typering. Bovendien kan ze zich verplaatsen in de wensen die de klant heeft ten aanzien van mode en de behandeling door een verkoopster.Een competente verkoopster heeft deze handelingen zo vaak geïntegreerd toegepast dat ze in haar hoofd een gevoelsmatige aanscherping van de menstypering heeft gemaakt. Ze kan bij wijze van spreken bij binnenkomst van de klant al zien welke kleding deze passend vindt. Ze weet uit ervaring welke klant ze direct moet benaderen en welke ze even moet laten kijken om er later op af te stappen. Ze heeft een gevoeligheid verworven waarmee het succes op verkoop van de kleding wordt verhoogd. Bij het helpen kiezen van kleding zal zij niet alleen naar de kleding zelf kijken, maar is ze gevoelig voor persoonlijke aspecten van de klant. Zowel competente als niet-competente verkoopsters hebben dezelfde sociale vaardigheden en kunnen exact hetzelfde IQ en EQ hebben. Het verschil zit in de ervaring waaruit de verkoopster die veel verkoopt put: ze heeft uit de zich steeds herhalende situaties patronen



gefi lterd waardoor ze persoonlijker en klantgerichter op de verkoopsituatie inspeelt. Ze heeft geleerd in te schatten welke vaardigheden ze nu juist wel of juist niet in bepaalde situaties moet inzetten. De competentie zit hem dus in de verkregen ervaring én hoe zij hier cognitief een strategie van heeft weten te maken om een goede verkoopster te zijn.Ze heeft uit de ervaringen een inzicht opgedaan dat haar in staat stelt om op het juiste mo-ment de juiste kennis en vaardigheden in te zetten en het situationeel gewenste voorkeursge-drag te tonen. Hierbij zal zij nieuw gedrag gaan vertonen op basis van de patronen die zij uit de gedragingen van haar klanten in de winkel voortdurend heeft geassimileerd. Het zijn dus niet alleen de kennis, de vaardigheden en het gedrag: zaken die voor iedereen van toepassing zijn en die grotendeels zijn te leren door training, herhaling of imitatie van anderen. Het gaat bij competentieontwikkeling juist om de interne sturing die de persoon geeft aan dit kennen, kunnen en zijn, om er zelf van te leren en te differentiëren voor be-paalde werkzaamheden (of situaties, handelingen, problemen). Het geïntegreerd en naar eigen inzicht verbeteren van dit kennen, kunnen en zijn, heet competent. Aangezien niet iedereen over de metacognitieve vaardigheden beschikt om ook een competentie te ontwik-kelen, blijven er verschillen tussen mensen voor wat betreft het al dan niet competent, dan wel vaardig en kundig, zijn.In de praktijk zien we vaak een schematische weergave van competenties, die binnen een competentiegebied worden ingedeeld in verschillende competentiedomeinen om een breed veld in te perken tot een aantal onderdelen die inhoudelijk bij elkaar horen. Vervolgens wordt de structuur aangebracht op het niveau van de competentie-elementen: de compo-nenten waaruit een competentie bestaat. Anders gezegd: wat verstaat men precies onder een competentie? Meestal worden de competentie-elementen apart benoemd, bijvoorbeeld: ken-nis, vaardigheden, cognitie, affectie en regulatie. Een persoon als drager van de competentie kan echter niet alleen kennis hebben of alleen een vaardigheid bezitten, enzovoort; dat is een onzinnige en compleet nutteloze aanduiding. Men kan wel iets kennen zonder toepassing, maar in de werksituatie is dit geen nuttige ken-nis. Pas als er toepassing bij komt, is het zinvol. Er zijn veel verschillende indelingen van het begrip zelf, gebaseerd op uiteenlopende uitgangspunten. Men is het er echter wel over eens dat competentie een geïntegreerd geheel is, en ook dat het lastig is dit concreet uit te werken. Een competentie als geïntegreerd geheel van componenten is uitgewerkt in tabel 3.1.

Tabel 3.1 Componenten van competentie

Attitude / Houding

Kennis Vaardigheid Cognitie Aff ectie Regulatie

Competentie nr. 1

Competentie nr. 2

Competentie nr. 3

Competentie wordt dan een geïntegreerd concept, weergegeven in een tabel met twee assen. Het lijken losse componenten en we zagen hierboven al dat de integratie van die compo-nenten de bottleneck is. Dat de componenten met elkaar in relatie staan, komt niet tot uit-drukking in tabel 3.1. Om een volledige weergave te kunnen maken moeten we dit systeem meer-assig maken. Bovendien moeten we de gradaties van de verschillende componenten



weergeven en ook moet dan weergegeven worden welke samenhang deze gradaties ten op-zichte van elkaar hebben. Meestal doet men dat in een meetmodel, waarin is opgenomen welke gradaties voor welke component gelden en hoe die tot uitdrukking worden gebracht en zich tot elkaar verhou-den. Dat is noodzakelijk omdat gradaties van kennis heel anders worden weergegeven dan bijvoorbeeld gradaties van regulatie. Pragmatisch kiest men voor een ladder van 1 tot en met 5 (of meer) in cijfers of in kleurgebruik van licht tot donker. Soms wordt tekst toegevoegd aan een cijfer, bijvoorbeeld ‘Score 7: zeer goed’, ‘Score 6: goed’, ‘Score 5: ruim voldoende’, ‘Score 4: voldoende’, ‘Score 3: matig’, ‘Score 2: zwak’ en ‘Score 1: zeer zwak’. We ken-nen deze aanduiding wel vanuit het onderwijs als beoordeling van een tentamen, examen, werkstuk of opdracht. Nu is de uitkomst ‘zeer goed’ op de kennistest een totaal andere waarde dan ‘zeer goed’ in zelfregulatie. Het is van een andere orde-grootte en heeft een totaal verschillende betekenis.

Figuur 3.5 Integratie componenten van competentie

De impact van een relatie tussen de competentie-elementen is ook verschillend. Hoe men zichzelf reguleert, hoe men met anderen om kan gaan en gevoelsmatig relaties vormt, hoe men zichzelf dingen aanleert en hoe het denken leerproces zich innerlijk voltrekt en tot slot hoe kennis en vaardigheden met elkaar verweven zijn, zijn heel belangrijke aspecten van het competentiebegrip. In fi guur 3.6 is te zien dat het ‘kennen’ en ‘kunnen’ in een bepaald vakgebied de basis voor professioneel functioneren vormen. Om competent te zijn, moet u iets goed kunnen, waar-voor u kennis nodig heeft uit dat vakgebied. Vaak wordt een dergelijke invulling van kennen en kunnen een Body of Knowledge genoemd: een BoK waarin voor een bepaald vakgebied de terreinen staan waarvan de professional iets – van minimaal tot heel veel – dient te weten.

kennis &vaardigheid

cognitie

affectie

regulatie



Maar dit is niet voldoende. Ook de andere competentie-elementen, zoals regulatie, affectie en cognitie, moeten verder worden ingevuld, wil iemand competent zijn. Iemand die als professional gezien wordt, is competent in kennen en kunnen, maar weet dit ook om te zetten in relaties met anderen, zelfregulering in relatie met zichzelf en cognitieve aspecten in relatie tot kennis en de verdere opbouw van eigen kennen en kunnen.In de praktijk ontstaan veel verschillende indelingen voor het competentiebegrip: indelingen door lijstkopjes toe te voegen, door vanuit een beroepsprofi el te vertrekken, door vanuit een specifi ek organisatieverandertraject te denken, vanuit een totale strategiewijziging, maar ook vanuit een bepaald thema gedacht (expertise, inventarisatie, ontdekken en belonen). We laten een aantal van die indelingen zien en tot slot bekijken we een meer-assige benadering, die bovendien als thema de leiderschapscompetenties heeft. We zien in de praktijk verschillende indelingen zoals: 1. Kennis, vaardigheden, prestatie en persoonlijke karakteristieken.2. Kennis, vaardigheden, inzicht.3. Kennis, vaardigheden, attitudes.4. Kennis, vaardigheden, attitudes en oordelen.5. Kennis, vaardigheden, gedragswijze.6. Kennen, kunnen, zijn.

Het gebeurt maar al te vaak dat men pragmatische defi nities toepast, want de interacties en meer-assigheid zijn voor de leek vaak te complex om ermee om te kunnen gaan. Een profes-sioneel advies op basis van een meer-assig model daarentegen is duur en lang niet in iedere situatie nuttig om uit te voeren. Daarom zoekt men pragmatische oplossingen, die minder kosten en gemakkelijker uitvoerbaar zijn. Veel van de HRM assessment tools die op de

Regulatie-competenties

Affectievecompetenties

Cognitievecompetenties

Kennen &Kunnen

Figuur 3.6 Integratieve werking componenten van competentie



markt worden aangeboden, zijn onvolledig en pragmatisch. Toch loont het de moeite om te investeren in een goede en goed uitgewerkte opzet van competenties binnen een organisatie, zeker bij een organisatie die competenties op een strategisch niveau moet of wil inzetten.

3.6 Verschil tussen competentie- en functiegericht HRM

Binnen de wereld van HRM wordt nadrukkelijk onderscheid gemaakt tussen een functiege-richte benadering en een competentiegerichte benadering, zie tabel 3.2.

Tabel 3.2 Functiegerichte versus competentiegerichte benadering

Functiegericht Competentiegericht

Functiebeschrijving Competentiebeschrijving

Wat moet er gedaan worden?

Kerntaken clusteren en de functionele eisen:

kennis, vaardigheden, verantwoordelijkheden

Wat is er gedaan en hoe?

Cluster van kerntaken en competentie-eisen:

kennis, vaardigheden, persoonlijkheid, attitude,

waarden en normen, incentives

Selectie

Hoe is de persoon?

Fit tussen functie en persoon maken

Doel is de directe functieopvulling

Criteria gebaseerd op de huidige functievervulling

Selectie gericht op kennis, persoonlijkheid en

attitude

Hoe functioneert de persoon?

Fit tussen organisatie en persoon maken

Doel is groei en ontwikkeling van de organisatie op

de langere termijn

Criteria gericht op de toekomst

Selectiecriteria gericht op kennis, persoonlijkheid

en attitude, maar ook op vaardigheden, waarden en

gedragingen

Development

Kennisontwikkeling

Doel is hiërarchische promotie

Gericht op verhogen van functionele vaardigheden

Ontwikkeling van kennis, vermogens en wensen

Doel is horizontale mobiliteit

Doel is het vergroten van de menselijke potentie

Gericht op gedragsverandering

Erkenning

Functioneren binnen functie

Focus op trouw en toewijding

Focus op functioneren in de baan, performance,

resultaten, potentie en gedrag

Beloning

Salaris op functie

Zwaarte van de functies bepalen de

salarisverhoudingen

Focus op senioriteit, verantwoordelijkheid en

kennis

Salaris op prestatie

Benodigde competenties voor de organisatie

bepalen de salarisverhoudingen

Focus op output

Vrij naar de bron: Limbourg, 199724

Duidelijk is te zien dat het denken in competenties niet alleen gevolgen heeft voor de per-soonlijke ontwikkeling van mensen, maar dat het ook de focus op waardering (erkenning en

24 Limbourg, M. (1997), “Competenties: een HR-hefb oom om ondernemingsstrategie te realiseren”, Personeel en

Organisatie, 6 (66), p. 2-12.



beloning) verandert. HRM-taken veranderen mee en de selectie en beoordeling van het werk wordt meer persoonlijk dan functioneel ingekleed. Het kennen en vaardig zijn is niet meer voldoende voor een beschrijving van de functie, en verantwoordelijkheden worden niet zo-zeer meer afgedwongen als wel verondersteld meer bij de professional te liggen. Men let niet op wat er gedaan wordt, maar hóe het werk gedaan wordt door de persoon met een bepaalde persoonlijkheid en bepaald gedrag. Competentiegericht beschrijven heeft dus meer gevol-gen dan alleen het aanpassen van de beschrijvingen. In een groot onderzoek (200.000 on-dervraagden) van Boston Consultancy Group (BCG)25 en The Network (recruitment-sites) naar mobiliteit en preferenties op de arbeidsmarkt wordt gesteld dat het voor HR-afdelingen tijd wordt om een verandering door te maken naar een ‘totaalaanbod’. De onderzoekers stel-len dat de waardering van professionals voor het werk en de organisatie zeker is veranderd en dat HR nieuwe strategieën moet ontwikkelen om mensen betrokken te laten zijn en te binden. Uit dit globale onderzoek bleek dat de intrinsieke beloning meer van belang is dan de factoren die gerelateerd zijn aan compensatie. Een andere benadering van beloning is gevraagd en competentiegericht HRM biedt hier mogelijkheden.

3.7 Organisatie van competenties

In het voorgaande is ingegaan op het organiseren van de taken en activiteiten (het werk) in hogere orde-groepen om zo effectief mogelijk de doelstellingen van een organisatie te beha-len. Maar ook bestaat het begrip ‘organisatorische competentie’ en juist dit geeft aanleiding tot extra verwarring. De vraag is nu: hoe verhoudt het individu als drager van de compe-tenties zich tot de organisatorische competenties? Dus hoe kunnen competenties van één persoon worden gekoppeld aan het competentieniveau van de organisatie om het succes van de organisatie te waarborgen? Laten we eerst even bekijken wat een organisatorische competentie precies is. Soms wordt deze opgevat als de optelsom van alle competenties van de medewerkers. Dit is een hele smalle opvatting, die geen recht doet aan het begrip. De focus moet liggen op de organisa-tie en hoewel de medewerkers van de organisatie belangrijke actoren zijn, is het de manier waarop ze samenwerken als totaliteit die bepaalt of een organisatie goed presteert. Het totaal aan evaluaties over dit samenwerken aan een gezamenlijk doel en de manier waarop ingegre-pen en gestuurd wordt, moet systematisch worden bekeken:• Hoe werken afdelingen en teams samen? • Hoe worden de werkzaamheden gecoördineerd met interne, maar ook met externe par-

tijen?• Hoe goed worden de aanwezige bronnen ingezet?• Hoe goed zijn en worden de doelen gesteld, hoe goed zijn de regels en richtlijnen om die

doelen te bereiken?

Het zijn allemaal aandachtspunten die het mesoniveau van de groep (hier de organisatie) als totaliteit tot onderwerp hebben. Hoe de organisatie als geheel presteert en haar plaats tussen

25 Decoding Global Talent, juni 2014 en in 44 talen afgenomen onder 200.000 ondervraagden.



haar concurrenten inneemt, wordt met name toegeschreven aan de selectie van bronnen en de manier waarop die systematisch in relatie tot elkaar worden gebruikt, samen met andere bronnen in de waardecreatie van een organisatie. Het begrip ‘kerncompetentie’ (ook be-kend als ‘kernwaarde’) is vooral bekend door de publicaties van Hamel en Prahalad.26,27 Zij defi niëren de kerncompetentie als de complexe organisatorische waarde die ontstaat uit het leren van de organisatie, waardoor anderen deze niet gemakkelijk kunnen reproduceren of imiteren. De concurrentiepositie die organisaties hierdoor kunnen innemen, is krachtig en voor langere duur. Het gaat hier dus niet om een model om competenties te onderkennen of te inventariseren, maar om een manier van denken: een managementdenkstijl.28 In hun boek De strijd om de toekomst beschrijven Hamel en Prahalad vier niveaus van strijd:1. Middelen. De strijd om de diverse vaardigheden en technologieën die ontwikkeld en ver-

worven moeten worden.2. Vaardigheden. De strijd om de kernvaardigheden goed samen te stellen.3. Concurrentievoordeel. De strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van de kern-

producten te verkrijgen.4. Strategie. De strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van eindproducten te verkrij-

gen.

Organisatorische competentie is dus veel meer dan een optelsom van de competenties van individuele leden; het is een strategische bezigheid van het topmanagement om de krachten van de bestaande organisatie beter te benutten en blijvend te vernieuwen. Deze visie gaat uit van strategische organisatorische competentie, waarbij slechts een van de middelen het menselijk kapitaal is.Hieronder staat nog een andere veelvoorkomende opvatting, die meer betrekking heeft op het leren van de organisatie als motor in de organisatiecompetentie. Ook hier speelt het management echter een grote rol. Figuur 3.7 geeft aan dat individuele competenties door groepsrelaties (die gefaciliteerd en gestimuleerd kunnen worden) en groepsinteracties bij-dragen aan een overdracht van individuele competenties naar de organisatiecompetentie. Aansturing en inrichting van deze componenten is van essentieel belang. De individuele competentie wordt gedragen door het individu, de organisatiecompetentie is het strategisch inzetten en besturen van het totale systeem. Organisatiecompetentie gaat ook over de externe relaties en netwerken in de markt, waar-door er feitelijk nog een dimensie wordt toegevoegd en de competente organisatie ook haar externe verbanden op soortgelijke wijze moet gaan managen.Het verder behandelen van organisatiecompetentie gaat het bestek van dit boek te buiten. Wij willen het hierbij laten en ons richten op de individuele competenties van de mensen in een organisatie. We wilden hier slechts aangeven dat de competenties op organisatieniveau niet uitsluitend bestaan uit een optelsom van de aanwezige individuele competenties van de medewerkers.

26 G. Hamel & A. Heene (eds.) (1994), Competence-based Competition. New York: John Wiley.

27 C. K. Prahalad (1994), Competing for the Future. Boston, MA: Harvard Business School Press.

28 Samenvatting



3.8 Voordelen van toepassing van competenties in organisaties

Een op competenties gebaseerde aanpak van HR-management levert organisaties en de ver-schillende groepen die erbij betrokken zijn heel grote voordelen op.29

Voor een werknemer betekent dit bijvoorbeeld dat hem faire kansen geboden worden, die onafhankelijk van hiërarchie en/of voorgeschiedenis ontstaan. Als HR-management is ge-baseerd op competenties, krijgt ieder individu gelijke kansen om zich te ontwikkelen. Dat komt mede doordat medewerkers in staat zijn beter te begrijpen wat de relatie is tussen de kernwaarden van de organisatie (competenties van de organisatie) en de eigen competenties en hun performance daarop kunnen afstemmen. De missie en strategie kunnen vertaald worden in competenties en hebben daarom een grotere impact op ieders functioneren.

29 Bron: E. Schwarz (1997b), “Systems approach and complex problems”. In: B. Giovanni & A. Baranzini (eds.), Energy

modelling beyond economics and technology (pp. 83-105). University of Geneva: Center for Energy Studies.

OrganisatieframeworkCompetentiesysteem &interpretatie

Groep/organisatieOverdrachtCompetentie

Groepscompetenties& interpretaties

Individu/groepOverdrachtCompetentie

Individuele competentiesEigen interpretaties

Organisatie-competentie

Interactie-modi

Competentie-groep

Interactie-modi

Competentieindividueel

Figuur 3.7 Werking organisatiecompetentie in componenten12



Managers hebben een extra instrument in handen om op te kunnen sturen en samenwerking te organiseren. Afzonderlijke HR-managers hanteren min of meer dezelfde begrippen (spre-ken ‘dezelfde taal’) en daardoor is een grotere transparantie ontstaan. Dit heeft een gunstig effect op zaken die managers op het gebied van HR-management moeten uitvoeren, zoals het bepalen van de selectiecriteria, functioneringsbesprekingen, ontwikkelingstrajecten of opleidingsmogelijkheden.De organisatie als geheel heeft er veel voordeel van, omdat zichtbaar kan worden gemaakt welke zaken voor de organisatie de hoogste prioriteit hebben. Gerelateerd aan de kernwaar-den kunnen concrete organisatiedoelen helder worden gecommuniceerd en het is beter mo-gelijk om de noodzakelijke behoeften van de organisatie te matchen met de competenties van de individuele medewerkers. Een punt van aandacht is echter een goede integratie van de nieuwe competentiegerichte aanpak met de traditionele functiegerichte HR-systemen.

3.9 Conclusie

Het is in dit hoofdstuk duidelijk geworden dat grote organisaties worstelen met de veran-derde opvatting met betrekking tot het werk. Een mogelijke oplossing is het aanbrengen van een koppeling tussen functies en competenties. Het denken in termen van competenties biedt de mogelijkheid voor een heel andere oriëntatie op het werk en de organisatie van dat werk. Grote organisaties kunnen bijvoorbeeld het aantal verschillende functiebeschrijvingen drastisch beperken en ze vervangen door een alternatief in de vorm van een beschrijving van de professionele taken en rollen op basis van competenties. Dit sluit aan bij nieuwe denk-wijzen, waarbij de fl exibiliteit, de ontdekking van talent, de ontwikkeling van de professio-naliteit en de bijbehorende competenties vooropstaan. Een niet succesvol bedrijf is wel eens omschreven als een bedrijf dat blijft hangen in dat wat er is en dat al datgene wat er niet is accepteert. Een organisatie die wil voortbestaan, moet voortdurend veranderen, leren en dit vertalen in de opbouw van een competentieraamwerk. We zagen in dit hoofdstuk ook dat een organisatiecompetentie meer is dan de optelsom van de competenties van de individuele dragers ervan. De analyse en ontwikkeling van de competenties van de individuele dragers is wel een taak van de HR-afdeling, die bovendien ook de structurering van het werk voor haar rekening neemt. Het management heeft echter een rol in de aansturing en ontsluiting van de kennis die vrijkomt bij de werkprocessen op het groepsniveau en het organisatieniveau. Het e-CF als referentie-competentieframework zou hier goede diensten kunnen bewijzen waar het de laag van het individu betreft. Maar men dient goed te beseffen dat het e-CF altijd aangepast moet worden aan de behoeften van de organisatie en dat e-CF het best stapsgewijs kan worden ingezet. Het management dient ervoor te zorgen dat het voor de medewerkers duidelijk is wat deze competenties betekenen en waarom de organisatie voor competentiegericht ontwikkelen kiest. Daar gaan we in de volgende hoofdstukken verder op in.


4 Toepassing van competenties

4.1 Inleiding

In het voorgaande hebben we een aantal begrippen behandeld die essentieel zijn in de toe-passing van competenties en zijn we ingegaan op de problemen en de voordelen die de toe-passing van competenties kan bieden aan organisaties. In dit hoofdstuk gaan we beschrijven hoe competenties in een organisatie kunnen worden ingezet en geven we voorbeelden van toepassingen in de praktijk. We kijken eerst naar een opzet van competenties zonder verdere situationele invulling van de organisatie of van een bepaald competentieframework zoals e-CF. Voorbeelden van concrete toepassing van e-CF zijn te vinden in hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk gaan we eerst uit van de competenties en bekijken we vanuit welk perspec-tief deze in de praktijk worden toegepast. Deze opzet biedt handvatten voor zowel de HR-managers en IT-managers, als voor de individuele medewerker die een overzicht wil krijgen van het gehele IT-domein.We kijken eerst naar de verschillende soorten indelingen van competenties. In de praktijk komt het vaak voor dat men niet eerst inhoudelijk kijkt naar het begrip en waarvoor dit staat, of dat men vanuit een kader van denken vertrekt (een top-downaanpak). In plaats daarvan begint men bottom-up met inventariseren en gaat men aan de slag met een lange lijst van gegeven of verkregen competenties.

4.2 Competentie-indelingen

Er zijn veel soorten competentie-indelingen. We bekijken hier eerst de bottom-upinven-tarisatie, die veel voorkomt. Daarna behandelen we de top-downbenaderingen vanuit een beroepsgroep en vanuit een thema. Thema-indelingen hebben stuk voor stuk betrekking op expertise in een organisatie: het in kaart brengen en ontdekken van expertise, en ook het belonen en aantrekken ervan. Tot slot bekijken we dan nog een indeling die rechtstreeks aan de strategische richting van de organisatie is gekoppeld.

4.2.1 Bottom-up: vanuit inventarisatieOmdat de lijst competenties vanuit inventariserende werkzaamheden eindeloos kan zijn (of kan worden gemaakt), zijn er achteraf indelingen gemaakt om deze lijsten weer hanteerbaar en herkenbaar te maken. Dan kijkt men niet naar het begrip aan de binnenkant, maar neemt men de competenties zelf als vertrekpunt en zoekt dan naar groeperingsmechanismen ach-teraf. Dit is een andere manier van benaderen, omdat men niet de inhoud van de verschil-lende componenten bekijkt en waaruit het competentiebegrip zou moeten bestaan, maar men doet dit slechts om bij elkaar horende soorten competenties enigszins te groeperen. Om meer duidelijkheid te creëren stellen we ze hier als afzonderlijke activiteiten voor, maar de invulling van het begrip en vervolgens een groepering maken kan in de praktijk natuurlijk ook gelijktijdig plaatsvinden. De lijsten ontstaan meestal doordat men bij ‘experts’ of bij



‘medewerkers’ te rade is gegaan en zonder vaste richtlijnen of niveau-aanduidingen aan het inventariseren en beschrijven is begonnen. Het is feitelijk een zwaktebod, omdat men niet weet hoe het begrip zinvol te vullen is, waardoor men gaat inventariseren. Vervolgens moe-ten deze competentiebeschrijvingen op de een of andere manier weer bij elkaar gebracht en hanteerbaar gemaakt worden. Zo’n indelingsmechanisme ontstaat niet organisch, waardoor de groeperingen vager zijn dan nodig is. Je ziet dan dat de indelingen vanuit de lijsten aan-wezige competenties in competentiegroepen heel algemeen geformuleerd moeten worden. Ze bestaan bijvoorbeeld uit:• Specifi ek, Algemeen;• Persoonlijk, Academisch, Werkomgeving, Industrie-specifi ek;• Kerncompetenties, Cross-functionele competenties, Technische competenties;• Algemeen, Functie-specifi ek en Persoonlijk.

De moeilijkheid die ontstaat als er wordt begonnen met een inventarisatie bij de vakmensen, is dat zij allemaal een eigen opvatting van het werk hebben, die ze vanzelfsprekend graag op hun manier beschreven willen zien. Men richt zich daardoor eerder op de verschillen dan op de overeenkomsten en voor je het weet is er een eindeloze hoeveelheid ontstaan. Ieder-een heeft er weer een andere connotatie bij en begrippen worden minutieus uitgewerkt in bijzonderheden. Bottom-up werken geeft de meeste ruis, doordat er niet meer iets generieks tot stand komt maar iets individueels. Daardoor moet ook het meeste weer worden weggesa-neerd om naar het hogere niveau van generieke beschrijving te komen. Dat betekent voor de vakmensen dat er veel compromissen gesloten moeten worden, die onnodig veel tijd kosten en niet als positief ervaren worden. Als u in een bepaald proces vakmensen uitnodigt om in detail hun mening te geven, hechten zij aan die inhoud. Omdat de compromissen gericht zijn op het wegnemen van details, worden die ervaren als inleveren.We geven in tabel 4.1 een voorbeeld van een invulling van een competentiebeschrijving met een heel generieke verzamelindeling: Algemene competenties, Functie-specifi eke competen-ties en Persoonlijke competenties en aan de componentenkant van de matrix zijn Kennis, Vaardigheden en Attitude (zie linksonder in de tabel, met een onderverdeling in Cognitie, Affectie en Regulatie) opgenomen. De invulling is slechts een voorbeeld om een aantal zaken duidelijk te maken.

Tabel 4.1 Competentiesoorten in componenten

Competentiesoorten

Componenten

Algemene competenties Functie-specifi eke

competenties

Persoonlijke

competenties

Kennen

Kennis

Nederlands beheersen Vakjargon

beheersen

Gevoelstermen

beheersen

Vaardigheden

Kunnen

Autorijden Zaken (machines of

soft ware) bedienen

Small-talk beheersen

A

T

T

I

T

U

D

E

Cognitie

Omgaan met kennis

Leerstijlen hanteren Vakontwikkeling zelf

bijhouden

Persoonlijk ontwikkelen

Aff ectie

Omgaan met anderen

Omgangsvormen

gebruiken

Zakelijke relaties

onderhouden

Persoonlijke relaties

onderhouden

Regulatie

Omgaan met jezelf

Persoonlijke hygiëne

betrachten

Werkrollen kunnen

aannemen

Zelfregulatie betrachten


Toepassing van competenties 83

Een dergelijke indeling wordt in de praktijk nogal eens gebruikt en dan vaak zonder dat er gedifferentieerd wordt naar competentie-onderdelen van attitude. Het is een herkenbare indeling, waarin goed is te zien dat het niveau van de gehele organisatie (of samenleving) naar de functie en naar het individu terugkomen. De indeling dient om gelijksoortigheid te onderkennen en om vanuit een inventarisatie te generaliseren. Het gedeelte in lichtblauw is vaak direct uit de functieomschrijving te halen. Het don-kerblauwe deel komt ook nog wel eens voor, maar is generiek meestal niet gegoten in de benodigde termen van ‘de mate waarin’ iemand daaraan moet voldoen, dus de vereiste kwa-lifi caties. Hoewel het voorbeeld slechts een losse invulling heeft gekregen, ziet u er wel aan dat bij-voorbeeld ‘vakjargon’ niet beheerst kan worden zonder het Nederlands te beheersen, of – in het geval van e-CF – binnen het ICT-domein ook het Engels. Een ander voorbeeld ter illus-tratie: iemand kan mogelijk wel autorijden, maar als er onvoldoende zelfbeheersing is, is dit een gevaarlijke bezigheid. De dwarsverbanden worden hier niet aangegeven, maar ze bestaan nog steeds uit losse onderdelen die op verschillend niveau spelen.Bij de werkwijze waarbij eerst lijsten met competenties worden opgesteld en daarna een or-dening wordt aangebracht, zijn dus de indelingscriteria die later worden toegevoegd vooral gericht op categorisering die zo generiek is dat deze binnen een organisatie praktisch niet goed toepasbaar is. Het functie-specifi eke deel is weliswaar goed te herleiden, maar de alge-mene en persoonlijke competenties zijn lastiger in beeld te brengen.

4.2.2 Top-down benadering: vanuit een beroepsgroepAls de competenties worden beschreven vanuit het perspectief van een beroepsgroep, vindt daar een bepaalde mate van groepering van de competenties plaats. Er zijn competentie-frameworks verkrijgbaar voor bijvoorbeeld marketeers, makelaars, accountants, verzeke-ringsagenten of fi nanciële bedrijven. Organisaties kunnen in deze repositories de competen-ties kiezen die bij hen voorkomen. Ook binnen de ICT-sector zijn repositories van competenties ontwikkeld, bijvoorbeeld voor de beroepsgroep Informatiebeveiligers. Het Platform voor InformatieBeveiliging (PvIB) heeft in 2014 een nota uitgebracht om de beroepsprofi elen en kwalifi caties meer eenduidig te beschrijven.30 In dit rapport wordt ‘competentie’ gedefi nieerd als: het vermogen om ken-nis, vaardigheden en houding toe te passen om bepaalde resultaten te behalen. Omdat het beroepsprofi el als uitgangspunt is genomen en men niet vanuit een functie of een individuele beleving vertrekt, is hier direct al sprake van een hogere orde-insteek. De informatiebeveiligers hebben eerst vastgesteld welke beroepen binnen hun vakgebied voor-komen en wat deze beroepen precies inhouden. Hiertoe zijn de inhoudelijke domeinen gespecifi ceerd, namelijk: Information risk management en ICT-beveiliging (zie tabel 4.231).

• Binnen het domein Information risk management wordt onderscheid gemaakt tussen een beoefenaar op strategisch en/of tactisch niveau: een Chief Information Security Offi cer, en een beoefenaar op tactisch en/of operationeel niveau: een Information Security Offi cer.

30 Beroepsprofi elen Informatiebeveiliging – Een basis voor uniforme kwalifi catie van professionals in

informatiebeveiliging (mei 2014).

31 Bron: PvIB (Platform voor InformatieBeveiliging), 2014.



• Binnen het domein ICT-beveiliging wordt onderscheid gemaakt tussen een beoefenaar op tactisch niveau: een ICT Security Manager, en een beoefenaar op operationeel niveau: een ICT Security Specialist.

Tabel 4.2 Beroepsdomeinen Informatie Beveiliging

Risk (hogere

niveaus)

Risk (lagere

niveaus)

ICT-beveiliging

(hogere niveaus)

ICT-beveiliging

(lagere niveaus)

Strategisch Chief Information

Security Offi cer

Strategisch of

tactisch

Chief Information

Security Offi cer

Tactisch Information

Security Offi cer

ICT

Security Manager

Tactisch of

operationeel

Information

Security Offi cer

Operationeel ICT Security

Specialist

Het PvIB-rapport stelt dat de beroepsbeoefenaar met behulp van de beschreven profi elen kan zien welke competenties hij moet bezitten, waarbij het verwerven via onderwijs en praktijkleren tot stand kan komen. Het Platform stelt dat initiële opleidingen (HBO en WO) voor de beroepen op het terrein van informatiebeveiliging niet voldoende zijn en slechts als basis kunnen dienen. Aanvullende cursussen en het werken in de praktijk moe-ten de aanvullende competenties opleveren. De variatie aan bedrijven en instanties biedt daarvoor voldoende mogelijkheden. Er moet getoetst worden of de informatiebeveiligers als professionals wel aan de gestelde eisen voldoen en of ze hun vak wel in voldoende mate bijhouden. Daartoe moet er een mechanisme gecreëerd worden waarmee de in de praktijk verworven competenties getoetst kunnen worden, zodat mensen zich kunnen kwalifi ceren voor de genoemde beroepsprofi elen. Toetsing kan gebaseerd worden op de profi elen en het mechanisme zou moeten bestaan uit eenduidig geformuleerde criteria. Voor wat betreft het reguliere onderwijs spreekt men in dit verband over nog te ontwikkelen onderwijsprofi elen op basis van dit beroepsprofi el. De conclusie vanuit deze beroepsgroep is dat er een samenhangende competentie-indeling is ontstaan doordat de inhoud van een vakgebied als uitgangspunt is genomen. In vergelijking met de in paragraaf 4.2.1 beschreven bottom-upaanpak is dit zeker het geval.

4.2.3 Top-down benadering: vanuit een themaEen andere manier van competentie-indeling vindt plaats op basis van een thema. Hieron-der volgen voorbeelden van thema-uitwerkingen: • expertise inventariseren;• expertise ontdekken;• expertise belonen.



Thema: expertise inventariserenAls de competenties vooral in beeld worden gebracht om expertise en kennis te inventarise-ren, dan zie je in de praktijk vaak dat individuele competenties het vertrekpunt kunnen zijn voor de HR-activiteiten. Dit leidt tot een twee-assige indeling, zoals weergegeven in tabel 4.3. De tweedeling betreft de aspecten ‘expertise’ en ‘gedragsrepertoire’. Expertise wordt dan bij-voorbeeld opgebouwd uit de combinatie van de onderdelen kennis, ervaring en inzicht. Het gedragsrepertoire ontstaat door de combinatie van de onderdelen gedrag, aandacht en emo-tie. Daar worden twee groepskenmerken aan gekoppeld; expertise is probleem-georiënteerd en betreft een vaste context, terwijl het gedragsrepertoire wordt gekenmerkt als situationeel-georiënteerd in een wisselende context. Het geheel wordt weergegeven in de vorm van een matrix: een probleem-georiënteerd deel, waarin kennis, ervaring en inzicht als expertise-deel van iemands competentie worden genoemd, en een situationeel georiënteerd deel, waarin gedrag, aandacht en emotie de hoofdrol spelen in het gedragsrepertoire-deel van de compe-tentiedrager.

Tabel 4.3 Expertise en gedrag

Expertise Probleem-georiënteerd

Vaste context

Situationeel georiënteerd

Wisselende context

Gedragsrepertoire Kennis

Ervaring

Inzicht

Gedrag

Aandacht

Emotie

Expertise Gedragsrepertoire

Competentie

Expertise is: het beschikbaar hebben van die kennis, ervaring en inzicht die vereist wordt of nuttig kan zijn binnen de vaste context en kenmerken van een probleem of taak. Gedragsre-pertoire is: het beschikbaar hebben van gedrag, aandacht en emotie die vereist wordt of nut-tig kan zijn binnen de wisselende context of situatie waarin een taak moet worden verricht.Het is een indeling die in de praktijk vaak stoelt op de vaste en variabele kenmerken van een bepaalde opdracht of een takenpakket. Denk bijvoorbeeld aan de situatie waarin iemand be-ter zijn mond had kunnen houden in plaats van iets te zeggen. Hij wist dat van tevoren, maar was niet in staat om effectief te reageren. Weten dat het beter is, zit binnen de expertise-kant; op die juiste manier reageren zit aan de kant van het gedragsrepertoire. Beide geïntegreerd bepalen of de persoon effectief presteert in een bepaalde opdracht of situatie waarin hij de opdracht verricht. Beide samen zijn in deze optiek iemands competentie. Het expertise-deel van het kennen en het kunnen is het gemakkelijkst te beschrijven, de beschrijving van het gedragsrepertoire en het inzicht is veel moeilijker. Dit deel is echter essentieel voor het goed en adequaat functioneren van een individu in een organisatie. In onze huidige samenleving worden er hoge eisen gesteld, want hoe complexer een dienst of product is, des te complexer is ook de situatie waarin het product of de dienst wordt aangeboden of gemaakt. Het is bin-nen de wisselende context van belang dat beide competentiedelen in balans aanwezig zijn. De context (vast en variabel) wordt ook wel eens de taaksituatie of beroepspraktijk genoemd. Taaksituatie is een wat ruimer begrip dan beroepspraktijk, omdat hieronder ook competen-ties vallen die worden ingezet en uitgebreid in andere contexten dan alleen de beroepscontext.



Denk bijvoorbeeld aan onderwijs of maatschappelijke participatie. Legt men niet zozeer de aandacht op de taken maar op de resultaten in een organisatie, dan wordt er eerder gespro-ken van resultaatgebieden waarbinnen de taken in te vullen zijn. Een taaksituatie kan worden bekeken naar de structuur (zoals hiervoor is gedaan), maar ook naar de functie ervan. De functie gaat over de focus die men dominant binnen de taaksitu-atie aanwezig acht. Is de professional vooral bezig met materie (kennen en kunnen), met mensen (affectief ) of met zichzelf (cognitief en regulatief )? Het gaat om signifi cante kenmer-ken omdat vaak binnen een taaksituatie alle aspecten wel aanwezig zijn, maar er maar één overheersend is.

Thema: ontdekken van schaarse expertiseVaak zie je dat de in de organisatie aanwezige expertise niet voldoende wordt herkend, er-kend of gekoesterd, terwijl het optimaal benutten van de aanwezige resources essentieel is voor het voortbestaan of het innovatieve vermogen van de organisatie. Organisaties zijn zich niet altijd bewust van het feit dat expertise door de jaren heen wordt opgebouwd doordat reeds aanwezige kennis en vaardigheid worden samengevoegd met nieuw opgedane erva-ringen. Het is een combinatie van beide, die van mens tot mens verschilt, ook al bezit men dezelfde kennis en vaardigheden. Een organisatie kan dit het best benaderen vanuit de ge-wenste competenties om vervolgens te kijken of de medewerkers (competentiedragers) wel voldoende worden ondersteund en een band opbouwen met de organisatie. Daarvoor is het nodig dat er kerncompetenties (kernwaarden) worden gedefi nieerd die rechtstreeks voort-komen uit de gewenste strategie(verandering) of uit de wens tot innovatie. Deze kerncompetenties heeft een organisatie nodig om haar doel te bereiken. Is dit vast-gelegd, bijvoorbeeld in resultaatgebieden, dan kunt u kijken naar de bij u gedefi nieerde groepen (taakgroepen of competentiegroepen) en de overlapping hiertussen. Daaraan kunt u dan de kerncompetenties relateren op een van bovenstaande manieren.

Thema: expertise belonenHeeft u de kerncompetenties en/of functies waar u sterk aan hecht in beeld, dan kunt u nagaan of u de drager(s) van de competenties voldoende intrinsiek beloont; professionals worden namelijk niet meer vooral extrinsiek (status e.d.) gemotiveerd. Het beste is om uit te gaan van de professional en diens behoeften en vast te stellen waar ruimte is om tegemoet te komen aan de manier waarop deze competentiedragers gemotiveerd worden en zich be-trokken voelen bij de organisatie en het werk. Vanzelfsprekend zijn er meer mogelijkheden (die u waarschijnlijk wel bekend zijn) dan de in tabel 4.4 aangegeven beloningsaspecten en mogelijk moeten er meerdere tegelijkertijd als instrument worden ingezet. Tabel 4.4 Beloningsaspecten

Beloning op de input

door de persoon

Beloning op de uitkomst

voor de persoon

Vanuit de taakactiviteiten gezien Keuzevrijheid hebben Zich competent voelen

Vanuit de doelen van de taak

gezien

Betekenis hebben; het verschil

kunnen maken

Voortgang ervaren



Het behouden van competenties die voor uw organisatie van strategisch belang zijn, staat bekend als retentiebeleid maken. Vaak zijn deze competenties schaars in de markt. Het aantrekken ervan is dan duurder dan een extra beloning of incentive toekennen om deze belangrijke competenties voor de organisatie te behouden. Organisaties beseffen dit niet altijd in voldoende mate.

4.3 Meer-assige indeling

Nu we de top-down- en bottom-upbenaderingen hebben gezien, gaan we vervolgens uit van het voorbeeld van een meer-assige indeling van leiderschapscompetenties, per organisatie-type en strategie, volgens het model van Robert Quinn.32 Dit model wordt ook vaak ge-bruikt om typeringen van de organisatie te geven en het dient ook om te bepalen welk type leider iemand is. De leiderschapstypering wordt in rollen ingedeeld en is zowel gericht op hoger bedrijfsmanagement als ook op rollen zoals projectmanager en teammanager. Kortom, het model wordt in Nederland veelvuldig en op diverse manieren gebruikt.Allereerst wordt er gekeken naar het type organisatie. Dit wordt weergegeven in de vorm van een schema met twee assen; zie fi guur 4.1. De assen zijn: • Intern – Extern• Flexibel – in Control zijn • Langetermijnontwikkeling – Kortetermijnprestaties• Doorbraak – Incrementele verandering

Op basis hiervan worden vier typen organisaties (4C) gespecifi ceerd: 1. Samenwerking (Community of collaborate), waar de dingen samen worden gedaan.2. Creatief, waar dingen het eerst worden gedaan.3. Concurrerend, waar de dingen snel worden gedaan.4. Controle, waar de goede dingen worden gedaan.

Voor de drie niveaus (mensen, praktijk en doelen) worden vervolgens de uitwerkingen gemaakt. Je kunt hierin ook ontwikkelstadia zien van de levensduur van een organisatie (zie fi guur 4.2):• Op de scheidslijnen tussen Extern en Flexibel bevinden zich de doorbraak-organisaties.

Zij hebben een doel dat baanbrekend is. • Tussen Extern en Control liggen de organisaties die een kortetermijnperformance nastre-

ven. Dat kunnen bijvoorbeeld organisaties zijn die een doorstart maken. • Tussen Control en Intern ligt de incrementele verandering van organisaties. Dit kunnen

organisaties zijn die hun processen willen verbeteren. • Tussen Intern en Flexibel liggen die organisaties die een langetermijnontwikkeling voor

ogen hebben.

32 Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff & Anjan V. Thakor. Competing Values Leadership - Creating Value in

Organizations. ISBN: 9781845427351 Edward Elgar Publishing 8/6/2006 (182 pages).



Figuur 4.2 Doelbepalingen in het organisatiemodel van Quinn

33

Daarna wordt een waarden- en richtingen-cirkel aan het schema toegevoegd. Hiermee wordt over de eerdere assen heen een idee gegeven van de dingen waarmee men vooral bezig is en wil zijn. Dit worden vier strategische modellen genoemd: Open System Model, Ratio Doel Model, Intern Proces Model en Human Relations Model.

33 Organisatiemodel van Quinn uit: Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff & Anjan V. Thakor. Competing Values

Leadership - Creating Value in Organizations. ISBN: 9781845427351 Edward Elgar Publishing 8/6/2006 (182 pages).

Long

term

dev

elopment Breakthrough

Short te

rm p

erfo

rman

ce

Incremental

Collaborate Create

Control Compete

FLEXIBLE

INTERN EXTERN

CONTROL

Practice

People

Purpose

Figuur 4.1 Organisatiemodel van Quinn4

• Do things together • Do things first

• Do things right • Do things fast

Collaborate Create

Control Compete

FLEXIBLE

INTERN EXTERN

CONTROL



We beschrijven ze kort en benoemen vervolgens de rollen die hierbij horen.1. Het gedeelte gelegen tussen Flexibel en Extern wordt het Open Systems Model genoemd.

Waarden zijn daar bijvoorbeeld: innovatie, adaptatie en groei, acquisitie van bronnen. Breakthrough leidt tot een strategie van expansieve veranderingen. Extern leidt tot het strategisch innemen van een concurrentiepositie. Flexibiliteit leidt tot de strategie van decentralisatie en differentiatie.

2. In het gedeelte tussen Extern en Control ligt het Ratio Doel Model, waar de aandacht op productiviteit en prestaties ligt. Dit leidt tot een strategie van output-maximalisatie. Bij Control is de strategie gericht op centraliseren en integratie-acties.

3. In het gedeelte tussen Control en Intern ligt het Interne Proces Model, waar stabiliteit en controle, en documentatie en informatiemanagement centrale begrippen zijn. Hier is consolidatie en continuïteit de strategische richting.

4. In het gedeelte tussen Intern en Flexibiliteit ligt het Human Relations Model, waar de waarden gericht zijn op openheid en participatie, en op commitment en moreel. Bij In-tern is de strategie richting het onderhoud van de organisatie, ertussen is de strategie die van de ontwikkeling van het menselijke kapitaal.

Figuu r 4.3 Organisatiemodel van Quinn: organisatiebepaling en kernrollen

Aan deze verschillende strategische posities zijn verschillende passende rollen toegekend. Dit zijn de voornaamste kernrollen van leiderschap gezien vanuit de strategie. Open Systems vraagt om innovators en brokers, het Rationele Doel Model vraagt om producenten en di-recteuren. Het Intern Proces Model vraagt om coördinatoren en mensen die monitoren, en tot slot vraagt het Human Relations Model om mentoren en mensen die faciliterend zijn.

Mentor

Facilitator

Monitor

Coordinator

Innovator

Broker

Producer

Director

Collaborate Create

Control Compete



Figu ur 4.4 Organisatiemodel van Quinn: rollen, doelbepaling en organisatiemodel

Voor iedere leiderschapsrol in de betreffende taartpunt worden competentie-invullingen ge-maakt. Quinn geeft bij iedere rol een drietal voorbeelden. Deze leiderschapsrollen en bijbehorende competenties kunnen voor een specifi eke organisa-tie verder worden uitgewerkt. De strategische positie moet dan het vertrekpunt zijn.

4.3.1 Conclusie meer-assig modelDe conclusie ten aanzien van het gepresenteerde meer-assige model kan zijn dat het voor wat betreft de leiderschapsrollen en de competenties heel goed te gebruiken is. Dit betekent ook dat de gedefi nieerde kerncompetenties (van de organisatie) voor de leiders van de organisatie gelden. Wat je in de discussie rondom leiderschapsstijlen vaak ziet gebeuren, is dat men dit leiderschapsmodel in algemene zin voor iedereen gaat toepassen. Kennelijk gaat men ervan uit dat ieder mens voor zichzelf een leider moet zijn. Wij denken dat het model wel een goede bepaling kan zijn voor strategische keuzen en de verdere inrichting daarvan. U zou daarvoor de waardenoriëntatie van Quinn kunnen overnemen. Echter voor een competentiebepaling in brede zin is het organisatiemodel van Quinn geen geschikt denkmodel; het is immers slechts gericht op het in beeld brengen van de competentie ‘leiderschap’.

MENTOR

FACILITATOR

COORDINATOR

MONITOR

INNOVATOR

BROKER

PRODUCER

DIRECTOR

Long

term

dev

elopment Breakthrough

Collaborate Create

Control Compete

FLEXIBLE

INTERN EXTERN

CONTROL

Incremental Short te

rm p

erfo

rman

ce



4.4 Strategie-indelingen

De indelingen van kerncompetenties die de strategie als criterium hebben, kunnen ook worden weergegeven als:• product-georiënteerd• organisatie-georiënteerd• proces-georiënteerd• markt-georiënteerd34

We houden voor het gemak de organisatie-indeling van Quinn aan en kijken daarnaast naar de karakteristieken van de visie en de missie met een onderscheidend kenmerk. Bij wijze van voorbeeld werken we de proces-oriëntatie verder uit. Iedere andere oriëntatie die voor uw organisatie van toepassing is, zou analoog kunnen worden uitgewerkt.

4.4.1 Proces-oriëntatie en competentiesIs uw organisatie vooral proces-georiënteerd? Dan sluit een indeling in processen van de competenties mogelijk goed aan bij uw organisatie.

34 Bron: Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff & Anjan V. Thakor. Competing Values Leadership - Creating Value

in Organizations. ISBN: 9781845427351 Edward Elgar Publishing 8/6/2006 (182 pages).

MENTOR INNOVATOR

BROKERFACILITATOR

MONITOR

CO-ORDINATOR

PRODUCER

DIRECTOR

1. Building teams2. Using participative decision-making3. Managing conflict

1. Monitoring personal performance2. Managing collective performance3. Managing organisational performance

1. Building and maintaining a power base2. Negotiating agreement and commitment3. Presenting ideas

1. Working productively2. Fostering a productive work environment3. Managing time and stress

1. Managing projects2. Designing work3. Managing across functions

1. Visioning, planning and goal setting2. Designing and organising3. Delegating effectively

1. Understanding self & others2. Communicating effectively3. Developing subordinates

1. Living with change2. Thinking creatively3. Creating change

FLEXIBILITY

INTERNAL EXTERNAL

CONTROL

HUMAN

RELATIO

NS MODEL

INTERNAL

PROCES MODEL

OPEN

SYSTEM M

ODEL

RATIONAL

GOAL MODEL

Fig uur 4.5 Organisatiemodel van Quinn: competenties per rol5



Voor bestaande situaties wordt de functionaliteit van werk vaak weergegeven door de vier ac-tiviteiten in de kwaliteitscirkel van Deming. Omdat het werk bestaat uit doelgerichte activi-teiten, is dan ook een soortgelijke indeling voor nieuwe activiteiten nodig. Dus u bent ofwel op het huidige werk gericht (Run the Business), ofwel juist op innovatieve werkzaamheden (Change the Business). De fasen zijn grofweg hetzelfde, echter met kleine accentverschillen. Ze zijn als volgt weer te geven (waarbij de nieuwe activiteiten in blauw in tabel 4.5 staan):• Plan:

– Nieuw: initieer: een nieuw idee of activiteit wordt gestart en ontworpen.– Bestaand: kijk naar de huidige werkzaamheden en ontwerp verbetering van deze werk-

zaamheden inclusief doelstellingen.• Do:

– Nieuw: schep de structuur en de condities waaronder het idee werkelijkheid kan wor-den en kijk naar de randvoorwaarden en bestaande werkwijzen.

– Bestaand: voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde omgeving.• Check:

– Nieuw: voer de activiteit uit en leg de nadruk op het realiseren van de resultaten en de doelen.

– Bestaand: meet het resultaat van de verbetering, vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.

• Act: – Nieuw: leren over de acties en de neveneffecten door evaluatie.– Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij Check. 35

35 Bron: vrij naar Riezenbos en Van der Grinten, Postioneren – Stappenplan voor een scherpe positionering, 2009, pag. 60.

PROCES-GEORIËNTEERDHet-gerichtheidZwakke visie, Zwakke missieKern: logistieke kennisFormele cultuur

ORGANISATIE-GEORIËNTEERDWij-gerichtheidSterke visie, Sterke missieKern: motivatie medewerkersAdhocratie

PRODUCT-GEORIËNTEERDIk-gerichtheidSterke visie, Zwakke missieKern: uitvindenFamiliecultuur

MARKT-GEORIËNTEERDZij-gerichtheidZwakke visie, Sterke missieKern: marktkennis, klantcontactPrestatiecultuur

MENTOR

FACILITATOR

COORDINATOR

MONITOR

INNOVATOR

BROKER

PRODUCER

DIRECTOR

Collaborate Create

Control Compete

FLEXIBLE

INTERN EXTERN

CONTROL

Fi guur 4.6 Organisatiemodel van Quinn: kenmerken van visie en missie6



Kortom: in de vormgeving van de organisatie zijn veel verschillende variabelen om de va-riatie in de groep te differentiëren. Een werkorganisatie moet in de nieuwe professionele opvatting ook bij de medewerkers passen en deels van de medewerkers uitgaan. In het voor-gaande voorbeeld kunt u herkennen dat hoe minder expressie gegeven kan worden in de werkuitvoering, hoe dichter de competenties bij de taakbeschrijving komen te liggen. Zo is de basisbeschrijving voor ICT-gebruikers op tekstverwerking: ‘Uses input tools to cre-ate simple documents accurately and perform simple formatting and editing with some guidance.’36 Het is hier dus vrijwel een beschrijving van taken geworden, die weinig meer heeft van een competentiebeschrijving.

4.5 Opzet van competenties in de VS

Het Labor Department (Ministerie voor arbeid) in de VS heeft de leiding genomen in een competentiemodel dat de totale verzameling competenties zal bevatten. Het heeft een mo-del gemaakt waarin verschillende competentiemodellen van verschillende niveaus en vanuit verschillende achtergronden op elkaar kunnen inhaken. Deze modellen zijn bijeengebracht in het Competency Model Clearinghouse.

Figuur 4.7 Het logo van Labor Department USA

Wij laten dit voorbeeld zien omdat je zou kunnen veronderstellen dat Europa met e-CF iets soortgelijks voor ogen zou hebben.

36 CWA 16624-1:2013 (E) bladzijde 8.

Tabel 4.5 Competenties: Proces-oriëntatie

Initieer Structureer Realiseer Evalueer

Omgaan met

kennis/objecten

Onderneem Organiseer Presteer Analyseer

Omgaan met

anderen

Beïnvloed Manage Relateer Transformeer

Omgaan met

jezelf

Zelfk ennis Cognitie Coping Reflecteer

Omgaan met

kennis/objecten

Procedureel

werken: starten op

aanwijzingen

Routinematig

opbouwen: plan

uitvoeren

Routinehandelingen

doen

Monitor en

controleer het

eigen werk

Omgaan met

anderen

Overleg over de

taken

Maak verdelingen Samenwerken Bespreek gemaakte

fouten

Omgaan met jezelf Procedureel

denken

Stappenplan

kunnen volgen

Focus kunnen

vasthouden

Feedback vragen

Resultaat checken



Het Competency Model Clearinghouse gaat ervan uit dat competenties zijn gericht op de succesvolle uitvoering in een specifi eke werksetting. Ze zijn ontwikkeld voor functies, func-tiegroepen, organisaties, beroepsvelden en bedrijfstakken. Ze bestaan uit de competentie-naam en -defi nitie, plus een beschrijving van bij de desbetreffende competentie behorende activiteiten of geassocieerd gedrag. Dit is grafi sch weergegeven in een piramide bestaande uit negen lagen (zie fi guur 4.8); voor iedere laag bestaan specifi eke blokken waarmee de pi-ramide kan worden gebouwd. Hoger in de piramide betekent niet dat deze zaken van meer betekenis zijn, het betekent slechts dat het meer specifi ek wordt. De lagen 1 tot en met 3 zijn de Foundation Competencies, deze geven het fundament weer om te kunnen functioneren in een arbeidsrelatie. • Op laag 1 zijn de motieven, persoonlijkheidskenmerken, interpersoonlijke en zelfmanage-

mentstijlen weergegeven. Het betreft persoonlijke eigenschappen die de effectiviteit van een individu bepalen.

• Laag 2 wordt gevormd door de academische competenties waarbinnen de cognitieve func-ties en de denkstijlen een plaats hebben. Ze zijn heel generiek, voor meerdere bedrijfstak-ken en beroepen noodzakelijk en veelal aangeleerd in een educatieve setting.

• Laag 3 omvat de competenties voor de werkplek. Hier worden skills en mogelijkheden weergegeven die het een individu mogelijk maken om binnen een organisatie-setting te functioneren.

Figuur 4.8 Competentiegebouw Employment & Training Administration (ETA), USA

ManagementCompetencies

Occupation-SpecificRequirements

Industry-Sector Technical Competencies

Industry-Wide Technical Competencies

Workplace Competencies

Academic Competencies

Personal Effectiveness Competencies

Principles ofInformationTechnology

Databasesand

Applications

Networks,Telecom,

Wireless &Mobility

SoftwareDevelopment

&Management

User &CustomerSupport

Digital Mediaand

VisualizationCompliance

Risk Mgmt,Security &

InfoAssurance

TeamworkPlanning &Organizing

InnovativeThinking

Problem Solving&

Decision Making

Working withTools &

Technology

BusinessFundamentals

Reading Writing Mathematics Science CommunicationCritical &AnalyticalThinking

FundamentalIT UserSkills

InterpersonalSkills

& TeamworkIntegrity Professionalism Initiative

Adaptability& Flexibility

Dependability& Reliability

LifelongLearning



De Industry Competencies staan op de lagen 4 en 5. Dit betreft de kennis en de technische vaardigheden die voor een specifi eke bedrijfstak van toepassing zijn. Dit wordt door die betreffende branche zelf ingevuld.De beroepscompetenties staan op de lagen 6 tot en met 9. Het betreft competenties met betrekking tot gespecialiseerde kennis en vaardigheden, die te maken hebben met succesvol optreden binnen een beroepenveld. Ook deze zijn niet gedefi nieerd in het lagenmodel.37 Met een dergelijke indeling zou je de beroepsprofi elen van de beroepsgroepen kunnen plaat-sen boven de e-CF-competenties, die dan op laag 5 neergelegd kunnen worden. Vanzelfspre-kend is dit niet helemaal een-op-een op elkaar te plotten.

4.6 Conclusie

In dit hoofdstuk hebben we geëxploreerd welke mogelijkheden er zijn om verbanden tussen de competenties te leggen, zodat een bepaalde organisatie er handig mee kan werken. We zagen een vrij platte manier van uitbundig inventariseren, gevolgd door groeperen vanuit een lange lijst. Groepering heeft in dat geval vaak tot gevolg dat een diffuus verschil slechts mogelijk is, overlapping niet te voorkomen is en de groeperingsnamen vaag blijven. We beschreven competentie-indelingen die met een bepaalde bedoeling werden gemaakt ten behoeve van een thema. We zagen een inhoudelijke beroepsindeling en een indeling zoals de VS die nastreeft om op nationaal niveau structuur aan te brengen in de competenties. We gingen in op een meer-assige indeling die we konden verbinden met strategie-opties voor een bedrijf. Veel verschillende mogelijkheden, waaruit een organisatie een keuze kan maken ten aanzien van haar opzet. U kunt zich voorstellen dat het in deze grote hoeveelheid ongelijksoortige benaderingen moeilijk is om onderdelen uit te wisselen of aan te pakken.

37 http://online.onetcenter.org stelt deze ter beschikking.




5 Competenties meten: het assessment

5.1 Inleiding

De in het voorgaande hoofdstuk besproken indelingen hebben te maken met de vraag waar-om een organisatie competenties wil gebruiken en waarom ze die op een bepaalde manier wil indelen. Dat zijn keuzen die gemaakt worden. U heeft ondertussen waarschijnlijk ook al wel ingezien dat het niet alleen gaat om het al dan niet aanwezig zijn van de competentie-com-ponenten, maar ook om de manier waarop de competenties worden beschreven, ingericht en gefaciliteerd in de organisatie. Iedere competentie-indeling heeft ook een schaalverdeling, waarop de mate waarin een component aanwezig is (of moet zijn) wordt weergegeven. Dit inschalen van competenties is een veelal onderschatte bezigheid. Vanuit een HR-standpunt zou men kunnen stellen dat het een verantwoordelijkheid is van de beoordelaar, maar dit is niet voldoende en vrijwel altijd heel subjectief. In het voorgaande hoofdstuk zagen we dat competentiebeschrijvingen voor werkzaamheden die weinig variatiemogelijkheden kennen en minder cognitieve inspanning vragen, zich am-per onderscheiden van een taakbeschrijving. Je zou kunnen stellen dat het meten van ken-nis en vaardigheden voldoende kunnen zijn en dat enkele eenvoudige competenties gericht toegevoegd kunnen worden om een compleet beeld te verkrijgen. Je kunt dit natuurlijk niet simpelweg terugbrengen tot de stelling dat de lagere e-CF levels eenvoudiger meetbaar zijn, en dus tegen lagere kosten uit te voeren. Maar het is wel mogelijk om, afhankelijk van de vraagstelling en de doelgroepen in de organisatie, een passende assessmentstrategie uit te werken. Niet iedereen hoeft in dezelfde mate onderworpen te worden aan een dure testbatte-rij. Bovendien zijn organisaties nog niet voldoende gericht op het opzetten van een passende aanpak, die veel voordelen kan hebben. Tests zijn met name duur omdat zij gevalideerd moeten zijn en een deskundige testpsycholoog de gegevens moet interpreteren. Dus als er differentiatie aangebracht kan worden, is dit een slimme aanpak.De Commissie Testaangelegenheden Nederland (COTAN)38 is het instituut dat zich bezig-houdt met het valideren van tests die pretenderen psychologische concepten of cognitieve vaardigheden te meten. COTAN beoordeelt deze tests op betrouwbaarheid en validiteit, oftewel: meet de test ook daadwerkelijk wat hij pretendeert te meten en meet de test dit op een manier dat je bij herhaalde meting hetzelfde resultaat kunt verwachten? Als voorbeeld: het meten van de temperatuur moet gebeuren met een instrument dat als het 12 graden is, dit ook daadwerkelijk weergeeft. Het instrument moet dit ook iedere keer doen als het 12 graden is, en niet opeens 23 graden meten. De COTAN beoordeelt ook of de tests valide zijn. Dit betekent dat men zekerheid verkrijgt over wat de test precies meet. In het geval van de thermometer moet dan vast komen te staan dat het instrument ook inderdaad de tempe-ratuur meet en niet iets anders, zoals de luchtvochtigheid.Bij competenties die bestaan uit een aantal zachte factoren, is dit een moeizaam proces. Het duurt vaak minimaal een jaar of tien voordat men wiskundig heeft kunnen aantonen dat

38 www.cotan.nl



een test meet wat hij zegt te meten en dus betrouwbaar is. Dit onderzoek wordt uitgevoerd met behulp van wiskundige modellen. Belangrijk is ook de predictieve validiteit van een test. Hiermee wordt bedoeld of op basis van de uitslag van de test uitspraken gedaan kunnen worden over toekomstig gedrag. Dit is niet onbelangrijk, omdat ieder gedrag ná het afnemen van een test immers al toekomstig gedrag is.We hebben in hoofdstuk 1 al vastgesteld dat ‘competentie’ een verzamelterm is voor kennis en technische vaardigheden, en daarnaast meerdere psychologische en cognitieve eigenschap-pen of vaardigheden. Daarom zullen bij de testkandidaat ook altijd meerdere tests moeten worden afgenomen om de afzonderlijke componenten van een competentie te testen. De psychologische tests dienen door een professional te worden afgenomen, die geschoold en gecertifi ceerd is door het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). De testresultaten worden samengevat in een term die de mate aanduidt waarin de competentie aanwezig is. Met ‘de mate’ wordt hier bedoeld dat men deze uitslag niet op een schaal van 1 tot 10 kan weergeven, maar dat de test-assessor op basis van de gemeten onderliggende constructen een genuanceerd en uitgebalanceerd inzicht geeft in de verhoudingen van de componenten van de competenties die de testkandidaat bezit. Er komt dus geen ‘plat plaatje’ uitrollen, maar een meer-assig, geïntegreerd inzicht in de mate van aanwezigheid van de afzonderlijke com-ponenten. Samen en geïntegreerd vertegenwoordigen deze de te meten competentie. Bij het testmateriaal moet bovendien een goede handleiding voor het gebruik en de beoorde-ling beschikbaar zijn, en de normgroepen waarmee wordt vergeleken, moeten helder geëx-pliciteerd worden en valide zijn. Een handleiding moet bijvoorbeeld volledig, nauwkeurig en duidelijk zijn over de gebruiksmogelijkheden, en alle beperkingen van de test weergeven. Voor de persoon die de test ondergaat, moet het duidelijk zijn welke zaken worden gemeten, voor welke doelgroep de test is ontwikkeld en wat het uiteindelijke doel is.Slechts bij het gebruik van valide instrumenten leveren de uitkomsten betrouwbare informa-tie op; dit in tegenstelling tot niet-valide instrumentarium. Aangezien competentiemetingen grote gevolgen voor het individu en eventueel ook voor de organisatie impliceren, is het noodzakelijk hier zorgvuldig mee om te gaan. We doorlopen hier even de afzonderlijke competentie-onderdelen.

5.1.1 Kennis en vaardighedenBij het meten van kennis worden de harde feiten gemeten door examens (bijvoorbeeld met meerkeuzevragen) af te nemen en/of met behulp van uitkomsten van opdrachten of cases. Dit is objectief meetbaar als hier criteria onder liggen die correct zijn. Ook referentie aan een voltooide opleiding (inclusief vakkenpakket) en een CV-analyse kunnen op eenzelfde manier als uitkomst worden beschouwd. Na controle hebben die dan ook een vergelijkbare objectieve waarde. Vaardigheden worden gemeten in gecontroleerde situaties. Het gaat hier om het waarneem-baar gedrag van de testkandidaat. Wil men hier objectieve gegevens uit verkrijgen, dan moet er een deugdelijke handleiding zijn op basis waarvan de observaties plaatsvinden. Doel is om de determinanten van het gedrag te registreren; deze determinanten krijgen waarden toegekend die aan de observatoren vooraf helder moeten zijn toegelicht. Self-assessments – of een eigen verklaring over het eigen kennen en kunnen – zijn niet toe-laatbaar voor een serieuze beoordeling. Deze twee componenten (kennis en vaardigheden)


Competenties meten: het assessment 99

hebben alleen een objectieve waarde als ze zijn gemeten met behulp van een objectief be-oordelings- of observatiesysteem. Het onderzoeken van de opbouw van de kennis en de vaardigheden kan na afl oop door experts gebeuren, waardoor gaten in iemands persoonlijke curriculum kunnen worden vastgesteld.

5.1.2 Cognitie: omgaan met kennis en vaardighedenHet omgaan met kennis en het aanleren van nieuwe vaardigheden heeft betrekking op het cognitieve deel van kennisvergaring. Dit kan in een supervisie-situatie worden beoordeeld door experts, maar ook introspectief door middel van zelfbeoordeling van de eigen voort-gang. Door middel van gestructureerde observatie van uit te voeren opdrachten, of door gestructureerde interviews kan dit worden nagegaan. Psychologisch onderzoek naar de facet-ten van leervermogen en het omgaan met stressvolle situaties geeft hier een correct uitsluitsel over de mogelijkheden tot ontwikkeling die iemand heeft. Het verder leren, adapteren en het omgaan met nieuwe kennisvelden is essentieel voor groei in complexiteit.

5.1.3 Interactionele aspecten: omgaan met anderenHier gaat het om de mogelijkheden die iemand heeft om sociale interacties op te zetten, te onderhouden en te benutten. De determinanten van sociaal gedrag zijn de kern die onder-zocht moet gaan worden; zowel het eigen sociaal functioneren als de evaluatie van anderen in een realistische situatie is daarbij aan de orde. Het gestructureerd observeren van iemands eigen praktijk of binnen een opdracht behoort tot de mogelijkheden. Ook omgaan met feedback en/of een case waarin iemands vermogen wordt getoetst op groepsdynamische aspecten die een sociale structuur bepalen en sturen, kunnen onderdeel van het onderzoek zijn. Psychologisch onderzoek geeft zekerheden van individuele stretch en toekomstige mo-gelijkheden in het omgaan met onzekerheden en de plaatsbepaling in groepen.

5.1.4 Regulatie: omgaan met zichzelfDit uitermate intern gerichte onderzoek wordt via psychologische tests gedaan. Het betreft het refl ectief vermogen van het individu in combinatie met de persoonlijke psychologische structuur. In hoeverre iemand tot zelfonderzoek en verandering in staat is, bepaalt in hoge mate de fl exibiliteit die men heeft om met nieuwe complexe situaties en problemen om te gaan. Feedback van deskundigen en peers op iemands intrapersoonlijke vermogens in de praktijk kan de uitslag van de meting ondersteunen. Een ander effect ervan is dat iemand de adaptatie van de interne verandering gemakkelijker kan doormaken; het is dus tevens een hulpmiddel in de wijziging van de interne procesgang van het individu.

5.2 Competenties meten in het onderwijs

In het (reguliere) onderwijs bestaat van oudsher veel aandacht voor toetsing en metingen. De resultaten van onderwijs dat wordt aangeboden, worden gemeten. Later volgen er meer metingen, waarmee de voortgang in het onderwijs wordt bepaald. Wat gemeten wordt, zijn meestal kennis en vaardigheden en cognitie. In het middelbaar en hoger beroepsonderwijs (mbo en hbo) meet men ook de beroepshouding. De onderwijssituatie verschilt echter



enorm van de werksituatie. In het onderwijs staat de ontwikkeling van het individu centraal, terwijl in de werksituatie de aandacht uitgaat naar het verrichten van het werk. Dat mensen zich tijdens het werk ook ontwikkelen, wordt wel eens ‘informeel leren’ genoemd. Het grote verschil tussen formeel en informeel leren is dat het informele leren niet het hoofddoel is, maar een bijproduct. Het is mogelijk wel van belang voor het uitvoeren van de taak of voor het bereiken van een organisatiedoel, maar de primaire focus ligt niet op de persoonlijke ontwikkeling.Een ander groot verschil is dat met name het reguliere onderwijs over een langere periode wordt aangeboden door een professional (de docent), die het bereiken van de naastliggende zone van ontwikkeling van het individu faciliteert. Maar iemand die werkzaam is in een organisatie, moet het zonder docent stellen. Het leren moet dan veelal door de medewerker zelfstandig worden geïnitieerd en gedaan.In het onderwijs wordt speciaal voor dat doel ontwikkeld studiemateriaal gebruikt. Na af-loop van een studie(module) wordt er getoetst of de lesstof inderdaad goed wordt gere-produceerd. Dit gaat via het kortetermijngeheugen en het werkgeheugen naar het lange-termijngeheugen toe. Zich zelfstandig ontwikkelen in een bepaalde richting vraagt andere hersencapaciteit en ook het leren van vaardigheden gaat anders in het hoofd. Als het opslaan anders verloopt, verloopt ook het weer opvragen via andere hersenmechanismen. In de werksituatie leren (en het leren daar mogelijk maken) of bekijken waartoe mensen potentieel in staat zijn, is dus veel complexer dan in een schoolsituatie. Observaties binnen een schoolsituatie vinden gedurende langere tijd plaats. Ook ligt de focus anders: de ontwik-keling van de competenties van de lerende persoon staat volledig centraal. Dat maakt een groot verschil. De persoonlijke component van het competentiebegrip wordt vaak heel globaal de ‘attitude’ genoemd. Deze wordt gezien als een houding die vrij stabiel is, maar wel veranderbaar. Je kunt dus niet spreken van een stabiele eigenschap van een persoon. Door deze ‘veranderbaar-heid’ wordt attitude in de literatuur vaak gekoppeld aan gedrag, met name aan de gedrags-intenties. Maar gedrag, gedragsintentie en attitude zijn niet dezelfde begrippen en construc-ten. Zij vragen dus ook andere meetinstrumenten en competenties van de assessoren. De theorie van Ajzen en Fishbein stelt dat de gedragsintentie van een individu tot stand komt door een combinatie van attitude en subjectieve normen. Subjectieve normen kun-nen worden gevormd door mensen die van signifi cant belang zijn voor een persoon of door trends in de samenleving. Of de persoon dan ook tot handelen komt, is afhankelijk van de te verwachten consequenties die het gedrag met zich mee gaat brengen.39 De transfer van een opleiding naar de werksituatie vindt alleen dan goed plaats als er aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. De transfer naar de werkplek komt tot stand door de gedragsintentie, de eigen inschatting van het bekwaamheidsniveau en de waargenomen en aan zichzelf toegeschreven capaciteit om het geleerde in de werkpraktijk in te zetten en/of te gebruiken. Ook de steun die men uit de eigen werkomgeving ervaart, kan een positieve factor in dit geheel te zijn.

39 M. Fishbein & I. Ajzen (1975). Belief, Attitude, Intention, and Behavior: An Introduction to Theory and Research.

Reading, MA: Addison-Wesley. Omdat het boek niet meer in de handel is, geven de links op http://people.umass.

edu/aizen/f&a1975.html toegang tot de hoofdstukken van het boek.



Competentiegericht onderwijs is dus een complex geheel, waarbij veel aandacht uitgaat naar opleidingsmateriaal en opleidingsbegeleiding, maar ook naar het meten. Zie in fi guur 5.1 een voorbeeld van de verschillende toetsvormen en soorten competenties.40

Figuur 5.1 Soorten competenties en toetsvormen in het onderwijs

Duidelijk is te zien dat het voor kennis en vaardigheden het gemakkelijkst is om meetin-strumenten in te zetten. Bij houding als competentiecomponent staat slechts een refl ec-tieopdracht. In het hart van de competentie, waar de componenten samenkomen, zijn de praktijkcomponenten gesitueerd en heeft men een portfolio-opbouw opgenomen. Hoewel men het ook in het onderwijs moeilijk vindt om de verschillende competentiecom-ponenten te koppelen, wordt er wel aandacht besteed aan de diversiteit van de leerdoelen met de bijbehorende toetsvormen; zie het overzicht in tabel 5.1.41

Tabe l 5.1 Leerdoelen en toetsvormen in het onderwijs

Generieke & directe Leerdoelen Gesituationeerde & integrale Leerdoelen

Kennis Vaardigheden Houding Beroepsmatig handelen Competenties

Kennistoets Practicum Reflectieverslag Projectopdracht Portfolio

Essaytoets Hands-on Werktheorie Stageopdracht Portfolio-

Casustoets Demonstraties Praktijkopdracht Assessment

Voortgangstoets Presentaties Gedragsassessment

Overall toets Bedrijfssimulatie

Afstudeerwerkstuk

Ook is men ervan overtuigd dat deze toetsen diversiteit in de beoordeling vragen. Tabel 5.2 bevat een overzicht hoe men zich dit voorstelt.

40 P. Hendriks & W. Schoonman (eds.) (2006), Handboek Assessment, Koninklijke van Gorcum.

41 Overgenomen uit een presentatie van de faculteit bètawetenschappen Universiteit Utrecht; 14 februari 2012, Ferdi

Engels & Gerrit Heil.

KENNIS

VAARDIGHEID HOUDING

Voortgangstoets

Overall toetsCasustoets

Vaardigheden-toets

Kennistoets

Reflectie-opdracht(en)

AssessmentIntaketoetsPortfolioProjectopdrachtPraktijkopdracht/stageAfstudeeropdracht



Tab el 5.2 Meerdere meetmomenten en assessoren in het onderwijs

Omdat competentiegericht beoordelen veel aspecten kent, wordt dit in het onderwijs door de in tabel 5.2 weergegeven variëteit in toetsen, toetsvormen en voortgangsoverzichten afge-nomen op verschillende momenten in de tijd. Bovendien is er sprake van veel verschillende assessoren: docenten, peer-evaluaties, groepsevaluaties en zelfrefl ecties.Competentiegericht toetsen waaraan consequenties verbonden zijn, is in het onderwijs – dat de focus slechts op het leren van het individu heeft liggen – gemakkelijker dan in een werksituatie. In het onderwijs gaat het om de consequentie voor het vervolgonderwijs of om slagen door het verkrijgen van uitkomsten op verschillende tests en opdrachten waaruit een totaalzicht wordt opgebouwd. In een werksituatie gaat het om consequenties waaraan vaak juridische zaken gekoppeld zijn. Denk aan het verkrijgen van een positie, de beloning, of een promotie.

5.3 Competenties meten op basis van e-CF

In aansluiting op e-CF worden er diverse tools en hulpmiddelen aangeboden om competen-ties te meten. We bespreken hier: • de toolkit (profi eltest) voor het ontwerpen van toepassingen en profi elen• het door Empirica ontwikkelde self-assessment• het e-CF Professional Assessment van EXIN

AB

C00100101

00100101

00100101

00100101

00100101

00100101

00100101

00100101

00100101

kennistoets

essaytoets

casustoets

voortgangstoets

overalltoets

vaardigheidstoets

peer assessment

stage- enpraktijkopdracht

projectopdracht

gedragsassessment

afstudeeropdracht

entreetoets

portfolio assessment

criteriumgerichtinterview

reflectieopdracht

X

X X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X X

X X X

X X

X

X

X X XX

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

XX

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X



5.3.1 Toolkit voor het ontwerpen van toepassingen en profi elenAllereerst bespreken we de profi eltest die wordt aangeboden op een site van e-CF.42 Met deze toolkit kun je ook bepaalde beroepen opzoeken om te achterhalen waaraan de beroepsrol volgens de e-CF-competenties moet volden. Stel, u zoekt een developer (of u bent het zelf ), dan kunt u met deze tool zien welke competenties bij deze functie horen. Iedere competentie is weer opgedeeld in componenten. In fi guur 5.2 is de profi eltest weergegeven, waarbij er op een developer-profi el is gesorteerd.

Fig uur 5.2 Profi eltest e-CF

Ook kan er een functionele sortering worden uitgevoerd, zoals fi guur 5.3 aangeeft. De com-petenties verschijnen dan gezien vanuit de view van de organisatie, in de vorm van een beschrijving van competenties van het management en van een beschrijving van de compe-tenties voor afdelingen. De gebruiker kan een view maken van de competenties die nodig zijn ten behoeve van de markt en de consumenten. Deze functionele fi ltering is te zien in fi guur 5.4. Zij bestaat uit: bestaande producten en services die worden aangeboden, nieuwe marktsectoren, marktdif-ferentiaties, toekomstige positionering en trends, en de belangrijkste marketingkanalen. In fi guur 5.5 zijn deze competenties opgenomen. Ook zijn er nog twee kleine views mogelijk: op Innovation and research en op Business environment and business competences, zie fi guur 5.6.

42 http://profi letool.ecompetences.eu/

e-1 e-2 e-3 e-4 e-5

A.4. Product/Service Planning

B. BUILD B.1. Application Development

B.2. Component Integration

B.3. Testing

B.4. Solution Deployment

B.5. Documentation Production

B.6. Systems Engineering

C. RUN C.1. User Support

C.2. Change Support

C.3. Service Delivery

C.4. Problem Management

Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3

5 e-Competence areas (A-E)

(related to EQF levels 3-8)

A. PLAN A.1. IS and Business Strategy Alignment

A.2. Service Level Management

A.3. Business Plan Development

A.5. Architecture Design

A.6. Application Design

A.7. Technology Trend Monitoring

A.8. Sustainable Development

A.9. Innovating



5.3.2 Self-assessmentDe Self-assessment tool43 van Empirica is een prototype, maar deze kan desondanks al wel op verschillende manieren gebruikt worden. De kandidaat kan beginnen met het selecte-ren van opleiding en ervaring, en de certifi caten die hij bezit. Of hij kan direct de eigen e-competenties invullen met behulp van het e-CF, door te kiezen voor een van de drie gra-den van de dekking: de keuze is tussen een Algemene, een Gedeeltelijke of een Oppervlak-kige dekking van competenties. Bij Oppervlakkig hoeft de kandidaat niet te bewijzen dat hij over de competentie beschikt; bij Gedeeltelijk hoeft dit slechts ten dele en mogen er nog bewijsstukken ontbreken, en bij Algemeen moet een bewijs van aanwezigheid van de com-petentie worden geleverd.

43 http://www.eskillslandscape.eu/Self-assessment/ De eSkills Quality studie voor de European Commission is

ondertussen beëindigd.

e-1 e-2 e-3 e-4 e-5

x

B.5. Documentation Production x

Dimension 2

E-competences

Dimension 3

B.1. Application Development


B.3. Testing


Fi guur 5.3 Toolkit Beroep en Competenties e-CF

x

D.2. ICT Quality Strategy Development x x

x

D.3. Education and Training Provision

D.4. Purchasing

D.5. Sales Proposal Development

D.7. Sales Management

D.8. Contract Management

1. COMPANY OVERVIEW

A.1. IS and Business Strategy Alignment

A.4. Product/Service Planning

D.1. Information Security Strategy Development

D.10 Information and Knowledge Management

E.2. Project and Portfolio Management

E.3. Risk Management

E.6. ICT Quality Management

E.9. IS Governance

Description of company organisation/departments

Description of company management

E.8. Information Security Management

D.12 Digital Marketing

F iguur 5.4 Functionele fi ltering competenties e-CF



Vervolgens moet ervaring worden aangegeven. Na selectie van een door de kandidaat gele-verde prestatie wordt gevraagd om aan te geven wat hij bijdraagt/heeft bijgedragen in de op-levering van deze producten. Draagt de kandidaat slechts bij, is hij verantwoordelijk of is hij de enige producent van het werk? Dan rest nog de opgave van de certifi caten die de kandi-daat bezit. Deze kunnen worden aangevinkt als het betreffende certifi caat al in de tool wordt genoemd. Is dit niet het geval, dan kan de kandidaat het vergelijkbare certifi caat aanvinken. Zelfevaluatie is een goede manier om meer te leren over uzelf. Wat wilt u en wat niet en hoe is de typering van uw reacties op bepaalde situaties? Een self-assessment kan dan een

A.2. Service Level Management

B.5. Documentation Production

C.1. User Support

C.2. Change Support

C.3. Service Delivery


D.6. Channel Management

A.5. Architecture Design

A.6. Application Design

B.1. Application Development


B.3. Testing

B.4. Solution Deployment

B.6. Systems Engineering

D.11 Needs Identification

E.1. Forecast Development

E.5. Process Improvement

E.7. BusinessChange Management

Main products & services offered – also if the product(s)/service(s) are standard and/or customised

Target market sectors – describe also if the market is horizontal, vertical and/or both

Market differentiators (what differentiaties their offering within the marketplace ?): includes factors such as; technology:product range; customer service; aftersales support; user focus (i.e. in design/application); skills; price.

Future positioning: Market trends and how they will change their strategy or approach to the market as a result.

2. MARKETS AND CUSTOMERS

Description of main marketing channels: (e.g. advertising, web, exhibitions & fairs, business networks, etc.)

E.4. Information Security ManagementRelationship Management

Figuur 5.5 Positionering competenties e-CF

A.9. Innovating

A.7. Technology Trend Monitoring

A.3. Business Plan Development

A.8. Sustainable Development

D.9 Personnel Development

3. INNOVATION AND RESEARCH

4. BUSINESS ENVIRONMENT AND BUSINESS COMPETENCES

Nature of ‘technology watch’activities. (potential sorces include: conferences & seminars; vendor partner programmes; in-house seminars; one-to-one client interactions; technical user forums & focus groups; feedback from distributors) edited rightnow

Business model and business processes

Human resources: In context of the above include discussion of aspects such as: ?

Figuur 5.6 Positionering Innovatie, R&D competenties e-CF



hulpmiddel zijn bij het ontdekken van uw vaardigheden, interesses, waarden of andere ken-merken. Deze eigenschappen worden vervolgens gekoppeld aan een computerprogramma dat de antwoorden genereert. Het is meer een evaluatiehulpmiddel dan een meetinstru-ment, want de kandidaat meet wat hij denkt te zijn. Er kunnen dan ook geen betrouwbare antwoorden worden verwacht en ze kunnen niet worden gebruikt voor de oordelen die u mogelijkerwijs velt over anderen. Of mensen wel of niet over de benodigde competenties beschikken, is een hele andere vraagstelling dan een richtinggevend antwoord op een per-soonlijke zoek- of ontwikkelingsvraag.De site van CEPIS, de Council of European Professional Informatics Societies44, bevat ook een aantal tooltjes. Één daarvan is de Competentieradar. Hierin kan een kandidaat een benchmark doen en een persoonlijk inzicht verkrijgen. Op basis van de Competentieradar kan hij zijn competenties op de EQF-ladder (European Qualifi cation Framework) zien en ook kunnen de competenties van een heel team in beeld gebracht worden, fi g. 5.7.

Figuur 5.7 Competentieradar CEPIS

5.3.3 Het e-CF Professional Assessment van EXIN EXIN is een in Nederland gevestigde organisatie die certifi cering, accreditatie en kwalifi ca-ties biedt voor management en professionals in het ICT-domein. EXIN biedt certifi caten aan en heeft samenwerkingspartners die de examens afnemen op hun locaties. Het is logisch dat EXIN betrokken is bij de verdere professionalisering van het ICT-domein in Europa en een rol speelt in de uitrol van een Europees professionaliseringsproces van ICT-professionals. De organisatie ontwikkelde daartoe met behulp van experts uit het veld een assessment voor ICT-professionals op basis van e-CF. In dat assessment moet een expertbe-oordeling aan de hand van objectieve toetsingscriteria vaststellen of iemand de competenties binnen het ICT-domein bezit zoals het e-CF die aangeeft.

44 https://www.cepis.org/index.jsp?p=940&n=2893&a=4725#1

B.2B.3

B.4

B.5

C.1

C.2

C.3

C.4

D.1

D.2

D.3

D.4

D.5

D.6

D.7

D.8

D.9D.10 E.1 E.2

E.3

E.4

E.5

E.6

E.7

E.8

E.9

A.1

A.2

A.3

A.4

A.5

A.6

A.7

A.8B.1

30% 60% 90%

MANAGE

PLAN

RUN

BUILD

ENABLE



Uitgangspunt vormen e-CF Version 3.0 (workshop document CEN CWA 16234-1:2014) en de e-CF-defi nitie: ‘Competentie is een gedemonstreerd vermogen om kennis, vaardig-heden en attitudes te gebruiken om observeerbare doelen te bereiken.’

Organisatie van het e-CF Professional AssessmentEXIN heeft een organisatie opgezet om na afl oop van een afgenomen assessment een certifi -caat voor de aangetoonde competenties aan te bieden. Dit assessment-proces is weergegeven in fi guur 5.8. Wij beschrijven hierna de gang van zaken en de opzet van het assessment van EXIN.

Figuur 5.8 Processchema e-CF Professional Assessment van EXIN (bron: EXIN)

Figuur 5.8 laat zien dat in dit assessment een competentie is samengesteld uit drie com-ponenten waaruit drie waarneembare resultaten voortkomen. Dit zijn geen afzonderlijk waarneembare resultaten, maar drie optelsommen van de drie componenten samen. Het is dus toeval dat er hier drie getekend staan, het kunnen er veel meer of minder zijn. Een waarneembaar resultaat is bij EXIN dus een resultaat dat is samengesteld uit kennis, vaar-digheden en attitude.Deze resultaten zijn de input voor het assessmentproces. Als aan het einde daarvan overtui-gend is aangetoond dat op een bepaald niveau de competentie aanwezig is, verkrijgt men daarvan na afl oop een certifi caat van EXIN. De werkwijze is weergegeven in fi guur 5.9 De kandidaat start met een self-assessment, dat online wordt gedaan. Dit geeft een indicatie voor de selectie van de competenties, die men vervolgens kan laten onderzoeken door EXIN. Na aanmelding krijgt de kandidaat een intakegesprek en ondertekent hij een overeenkomst en privacy-verklaringen. Na betaling verkrijgt hij toegang tot een portal. Uitgangspunt is dat iedere persoon meerdere competenties bezit, die hij allemaal of voor een deel kan laten

1) Kennis, Vaardigheden en Attituden worden toegepast voor het bereiken van waarneembare resultaten.

2) Een persoon kan meerdere competenties bezitten (laten zien).

3) Het begrip Competentie wordt tijdens het EXIN e-CF Professional Assessment aantoonbaar gemaakt via de waarneembare resultaten. De uitkomst van het assessment is steeds: “competentie X is overtuigend aangetoond op e-CF Niveau Y”.

4) Het EXIN e-CF Professional Assessment levert een officiële erkenning op.

Competentie

Kennis Vaardig-heden

Attituden

WaarneembaarResultaat



EXIN Assessment Proces

Erkenning/Certificaat

1 2

3

4



beoordelen. De kandidaat kiest zelf welke dat zullen zijn. De prijs wordt bepaald op basis van het aantal tegelijkertijd te beoordelen competentieniveaus. Niveau 2 krijgt twee punten, niveau 3 krijgt drie punten en niveau 4 krijgt vier punten. Het aantal competentieniveaus (aantal competenties * aantal niveaus) dat iemand wil laten beoordelen, wordt vermenigvul-digd met de punten en dat totaal bepaalt de prijs voor het assessment. Hieronder ziet u een voorbeeld van een richtprij s.

Tabel 5.3 Prijsvoorbeeld e-CF Professional Assessment van EXIN (bron: EXIN)

1-3 4-6 7-10 11-15 1 6-25

€ 1.000,- € 1.250,- € 1.500,- € 2.000,- €2.500,-

Stel dat iemand verschillende competenties wil laten beoordelen op niveau 3 en 4. Dan zijn dit samen 3+4=7 punten en dan zit hij in de prijsschaal van € 1500,-.De kandidaten krijgen een handleiding waarin dit hele proces wordt uitgelegd. Hierin zijn ook de algemene antwoordcriteria opgenomen, evenals de lijst met externe experts die deze criteria hebben aangedragen. Iedere competentie is op basis van input door twee experts gevuld met criteria; zij waren verantwoordelijk voor het inbrengen van deze zaken. Deze experts zijn werkzaam bij ICT-bedrijven als Capgemini, Ordina, Sogeti en CGI. Uitgangs-punt was dat de criteria specifi ek en objectief waarneembaar moesten zijn en binnen het ICT-domein een brede acceptatie moesten hebben. Vervolgens zet de kandidaat alle relevante documenten in de portal. Dit zijn bijvoorbeeld de diploma’s en certifi caten die hij heeft behaald. Hij levert ook zijn CV aan, alsmede een document met een door hemzelf opgesteld overzicht van de opgedane praktijkervaring. Ook levert de kandidaat een lijst met referenten aan. In de handleiding staat aangegeven hoe men dat het best kan doen. EXIN erkent ook de EVC-procedure (‘Erkenning van Verworven

e-CF Professional Assessment proces

ICT-Pro

Registratie

Self-assessment

Competentieselectie

NAW,CV,

diploma’s,ervaring

Aanleveren“bewijsstukken”

via portal

Aanmelding

Facturatie/betaling

First Check(volledig?)

Verificatie(juist?)

UitnodigingSoft Skills

assessment

Soft Skillsassessment

Expert

GeverifieerdeHard Skills

Beoordelings-criteria

competenties

ResultatenSoft Skills

assessment

Assessmentresultaat

Feed backProfessional

OpnameDatabase

ICT ProDatabase

beoordeling

Figuur 5.9 Procesmodel e-CF Professional Assessment van EXIN (bron: EXIN)



Competenties’) als ervaringsbewijs van een beoordeling van kennis en vaardigheden (‘wat u weet en kunt’). Na een administratieve check door EXIN op volledigheid en juistheid wordt de kandidaat uitgenodigd online een soft skills assessment af te leggen. Dit wordt via een externe leveran-cier gedaan en hier rolt een rapportage uit. Voor het interpreteren en overbrengen van de inhoud van dit rapport door de assessoren, verzorgt de leverancier een workshop van drie dagdelen in de inleidende psychologie met betrekking tot de facetten persoonlijkheid, intel-lectuele capaciteiten en affi niteiten. Het externe bureau levert ook de interpretatie van deze assessment; deze is gericht op de testresultaten op competenties, interactiestijl en wat EXIN het ‘karakterprofi el’ noemt. EXIN heeft deze test naar eigen specifi caties laten maken bij het externe bureau, met een eigen normering. De beoordeling van het gehele assessment wordt uitgevoerd door een door EXIN inge-huurde assessor. De assessor controleert de diploma’s, de opgegeven werkervaring en de pro-ducten die de kandidaat heeft gemaakt in zijn professie. Ook heeft de assessor contact met twee door de kandidaat opgegeven referenten. Tijdens een interview stelt de assessor daarna op basis van zijn bevindingen vragen aan de kandidaat. De kandidaat is verantwoordelijk voor het aanleveren van de documenten en moet zichzelf profi leren, de assessor oordeelt vooral op basis van de aangeleverde informatie. Het soft skills assessment, het interview en de referenteninformatie zijn slechts ondersteunend voor het oordeel. Is de assessor ervan overtuigd dat de competentie op het betreffende niveau aanwezig is, dan wordt dit aan EXIN meegedeeld. Een controle op het resultaat wordt dan nog uitgevoerd door twee leden van de Review Board (bestaande uit de assessoren zelf, vier medewerkers van EXIN en drie externen). Indien dit (eventueel na discussie) gelijkluidend is, verkrijgt de kandidaat het certifi caat van EXIN. Iedere competentie wordt apart beoordeeld en de kandidaat krijgt per competentie een certifi caat dat drie jaar geldig blijft.

Voorbeeld van een e-CF Professional AssessmentStel dat een kandidaat zich inschrijft voor de competentie D.9 Personele Ontwikkeling. De e-CF beschrijving hiervoor luidt: ‘Stelt individuele en groepscompetenties vast, identifi ceert behoeften aan vaardigheden en ontbrekende vaardigheden. Beoordeelt opties voor training en ontwikkeling en kiest de passende methode, rekening houdend met de behoeften van de personen en het bedrijf. Begeleidt personen en teams als coach en/of mentor betreffende hun opleidingsbehoeften.’Voor de competentie D.9 zijn de niveaus 2, 3 en 4 van toepassing, terwijl de niveaus 1 en 5 niet van toepassing zijn, zie tabel 5. 4. Tabel 5.4 Competentie D.9 Personele Ontwikkeling (bron: EXIN)

Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

Instrueert en traint personen en

groepen, geeft cursussen

Monitort en houdt zich bezig met

de ontwikkelingsbehoeft en van

personen en teams

Handelt proactief, ontwikkelt

processen binnen de organisatie

om de ontwikkelingsbehoeft en

van personen, teams en het hele

personeelsbestand aan te pakken



Betreffende Kennis (Knowledge = K) in competentie D.9 geeft e-CF de volgende algemene voorbeelden:• K1: methoden om competenties te ontwikkelen • K2: methoden om behoeften aan competenties en vaardigheden te analyseren • K3: methoden om opleiding en ontwikkeling te ondersteunen (bijv. coachen, onderwijs

geven) • K4: het overzicht van ICT-technologieën en -processen

Betreffende Vaardigheden (Skills = S) in competentie D.9 geeft e-CF de onderstaande alge-mene voorbeelden:• S1: identifi ceren van ontbrekende competenties en vaardigheden • S2: identifi ceren en aanbevelen van arbeids-geïntegreerde ontwikkelingsmogelijkheden • S3: integreren van mogelijkheden voor het ontwikkelen van vaardigheden binnen de rou-

tine werkprocessen • S4: begeleiden en ondersteunen van leerprocessen

Figuur 5.10 Professional Assessment ICT (bron: EXIN)

Omdat het hier slechts om voorbeelden gaat, heeft EXIN dit verder ingevuld met criteria op het gebied van kennen en kunnen. Een kandidaat besluit bijvoorbeeld zich te laten beoorde-len op niveau 3 voor de competentie D.9. De niveaubepaling komt tot stand door te kijken naar de complexiteit, het autonoom handelen en het kenmerkende gedrag van de kandidaat op het gebied van de competentie Personele Ontwikkeling.

Tabel 5.5 Niveaubepaling in e-CF Professional Assessment van EXIN (bron: EXIN)

Assessment

Criteria

e-CF Niveau

Context complexity Behaviour Level of Autonomy /

responsibility

EQF (NLQF)

leerresultaten

Niveau 5 Complex -

unpredictable

Shaping the future Accountability Doctoraat | PhD |

Medisch specialist |

Professional PhD in

Engineering

Niveau 4 Complex -

unpredictable

Strategic

development

Full responsibility Master

Niveau 3 Unpredictable Innovation Works independently Bachelor

Niveau 2 Unstable -

predictable

Complex problem

solving

Independence in

specifi ed

boundaries - supervision

Associate Degree

Vwo, Vavo-Havo,

MBO 4

Niveau 1 Stable Plain problem

solving

Responsibility for own

actions

MBO 3

Kennis en kunde ICT’erswordt inzichtelijk

Het e-CF Professional Assessment maakt de arbeidsmarkt van ICT-professionals transparant.



In de handleiding van D.9 staat beschreven aan welke criteria de kandidaat moet voldoen. Deze criteria zijn onderverdeeld in vijf groepen: 1. Kennis: beschrijft wat de kandidaat moet kennen.2. Kennis assessment: geeft voorbeelden van opleidingen van de kandidaat.3. Vaardigheden: beschrijft wat de kandidaat moet kunnen.4. Vaardigheden assessment: geeft voorbeelden van beroepsproducten die de kandidaat heeft

opgeleverd.5. Vaardigheden assessment: geeft voorbeelden van werkervaring die de kandidaat kan heb-

ben.

In tabel 5.6 is een beperkt aantal criteria weergegeven om u een idee te geven; voor een cor-rect overzicht staat de totale hoeveelheid antwoordmogelijkheden eveneens in de kolomkop van de tabel vermeld.

Tabe l 5.6 Criterialijst voor competentie D.9 Personele Ontwikkeling – Niveau 3 (bron: EXIN)

Criteria van competentie D.9 Personele Ontwikkeling - Niveau 3

Kennis: wat moet u

kennen

Totale lijst van 34

kennisitems

Kennis

assessment:

Voorbeelden van

8 opleidingen

totaal

Vaardigheden: wat moet u

kunnen

Totale lijst van 43 zaken

Vaardigheden assessment:

Lijst van 33 voorbeelden van

beroepsproducten

Kennis van methodieken

om competenties

te ontwikkelen,

bijvoorbeeld:

• Opleiding en training

(on the job)

• geplande

werkervaring laten

opdoen

• ontwikkelen van soft

skills

• persoonlijk

ontwikkelplan (POP)

• Investors In People

(IiP) programma

• coaching en

mentoring

Kennis van

loopbaanmanagement

• job rotation

programma

• talent management

(identifi ceren,

ontwikkelen en

monitoren)

• successiemanagement

Kennis van recruitment /

outplacement / staffi ng /

diversiteitbeleid

ITIL® Continual

Service

Improvement

ITIL® Managing

Across the

Lifecycle

ITIL® Expert

Consultant/

Manager in

IT Service

Management

based on ISO/IEC

20000

Certifi ed Data

Centre Facilities

Operations

Manager

Kunnen toepassen

van methodieken om

specifi eke competenties te

ontwikkelen, bijvoorbeeld:

• opleiding en training (on

the job)

• geplande werkervaring

laten opdoen

• ontwikkelen van soft

skills

• persoonlijk

ontwikkelplan (POP)

• Investors In People (IiP)

programma

• coaching en mentoring

Loopbaanmanagement

• job rotation programma

• talentmanagement

(identifi ceren,

ontwikkelen en

monitoren)

• successiemanagement

Kunnen bereiken

van een optimale

personeelssamenstelling

om de businessdoelen te

realiseren, d.m.v.:

• recruitment

• outplacement

• staffi ng

• diversiteitbeleid

Projectplan om het

competentie development

plan uit te voeren

Statusrapport waaruit

de evenwichtige

competentiebeschikbaarheid

blijkt (conform

bijvoorbeeld People

CMM process areas t/m

competentie development

(level 2+))

Educatie- en trainingsplan

Learning & development

procedures: KPI dashboard,

resources (geld,

vaardigheden, business-

richtlijnen),

Voortgangsrapportage van

de learning & development

activiteiten:

• kwantitatief (budget

uitnutting)

• kwalitatief (evaluatie door

deelnemers)

• relevantie (voor de huidige

job)

• eff ectiviteit (wordt de

theorie in de praktijk

toegepast)

• lessons learned



Criteria van competentie D.9 Personele Ontwikkeling - Niveau 3

Vaardigheden

assessment:

Werkervaring

Totale lijst is opgenomen

hiernaast.

Diversiteit van de werkervaring: aantal

werkgevers / opdrachtgevers / afdelingen /

projecten / vakdisciplines = minimaal 3

Leidinggeven: aantal hiërarchisch aangestuurde

teamleden = minimaal 5 en/of

Leidinggeven: aantal functioneel aangestuurde

leden van bijvoorbeeld een projectteam

(resources geclaimd uit de lijn) = minimaal 5

Leidinggeven: coördineren (projectleiding)

van personen / organisaties buiten de eigen

organisatie = minimaal 3

Werkervaring binnen een specifi eke business

context: bankieren, dienstverlening, politie,

industrie, administratief, scheepvaart,

luchtvaart, overheid, gezondheidszorg, etc. =

essentieel

Succesverhaal beschikbaar = meerwaarde

Bestuurlijke / coördinatie ervaring:

beleidsbepalend, ook bestuurlijke ervaring als

vrijwilliger = meerwaarde

Management ervaring: beleidsuitvoerend,

ook management ervaring als vrijwilliger =

essentieel

Nadat dit is doorgenomen, gaat een kandidaat de gevraagde zaken uploaden volgens de instructies in de handleiding. Hij moet er goed op letten dat zijn assessment VRAAK-proof is. Dit wil zeggen dat het: V = variatie kent, R = relevant is, A = authentiek is, A = actueel is en de K = Kwantiteit heeft die gevraagd wordt.Voor het uploaden van de producten en de beschrijving van ervaringen is het STARR-for-mulier toegevoegd, dat kandidaten helpt en dat bij ieder beroepsproduct apart moet worden ingevuld en meegestuurd naar de assessor. STARR staat voor:• Situatie: dit beschrijft kort de aanleiding en het doel van de opdracht of de taak die aan

het bewijs ten grondslag lag. Wie was de opdrachtgever en wie waren de andere betrok-kenen?

• Taak: dit beschrijft de exacte taak/opdracht en de eigen rol daarin.• Activiteit: dit beschrijft de gehanteerde aanpak: de activiteiten in volgorde, de voorberei-

ding, de theoretische modellen en protocollen die zijn toegepast. In het geval van team-werk moet duidelijk vermeld worden welke activiteiten de kandidaat zelf heeft uitgevoerd, inclusief de vermelding hoe het zelfstandig optreden en de samenwerking verliepen.

• Resultaat: dit beschrijft het resultaat van opdracht en aanpak. Wie beoordeelde het resul-taat, wat was de beoordeling en wat waren de criteria waarmee dat werd gedaan? Wat heeft de organisatie vervolgens met het resultaat gedaan?



• Refl ectie: dit beschrijft waarom deze opdracht een goed bewijs zou zijn. De kandidaat dient daarbij relaties met de opdracht of het resultaat te leggen. Wat waren de positieve en negatieve leerervaringen, inclusief de redenen waarom de kandidaat dit zo ervaart.

Nadat de kandidaat alles heeft ingevuld en ingezonden, verstuurt EXIN de uitnodiging voor het soft skills assessment. Dit is gebaseerd op typologieën van de interactiestijl en het karakterprofi el (uitleg van deze begrippen wordt even verderop gegeven). De antwoorden worden dan volgens een indeling van EXIN gehergroepeerd en gepresenteerd als een e-CF soft skills rapportage. De kandidaat krijgt dus drie losse overzichten in twee rapporten. Deze drie (de opgestuurde documenten en de uitkomst) worden door de assessor met de kandi-daat besproken.

Evaluatie en verbeterpunten

Kennen en kunnenOpvallend in het traject is dat het vooral een beoordeling van het ‘kennen en kunnen’ be-treft en dat deze zwaar leunt op de inbreng van de kandidaat zelf. Het traject dat beoordeeld wordt, bestaat uit aangeleverde documenten van kennis, kunde en ervaring: diploma’s en certifi caten, werkproducten en een CV met ervaringsgegevens. De kandidaat is er dus zelf voor verantwoordelijk om op basis van de lijst van kennen en kunnen voldoende werkpro-ducten op te nemen. De werkproducten worden getoetst door middel van vragen van de assessor in het gesprek met de kandidaat en het navragen bij twee van de door de kandidaat opgegeven referenties. Het is dus vooral een evaluatie van de aangeleverde documenten, die door één assessor wordt gedaan met een check door twee leden van de review board.Een en ander is te vergelijken met een sollicitatieprocedure, met dat verschil dat er dan vaak sprake is van diverse gesprekken met meerdere mensen, die vervolgens samen (eventueel met behulp van een psycholoog en/of psychologisch onderzoek) een oordeel vellen over de ge-schiktheid van de kandidaat. Ook in het competentiegerichte onderwijs in mbo en hbo zijn er meerdere beoordelaars op verschillende onderdelen en met meer beoordelingsmomenten. EXIN biedt wel de mogelijkheid om in beroep te gaan en/of een andere assessor te vragen.

Tabel 5.7 STARR-formulier EXIN (bron: EXIN)

Het betreft o een beroepsproduct dat ik zelf heb gemaakt, namelijk: .......... (titel)

o een beroepsproduct dat ik samen met anderen heb gemaakt, namelijk: ..........

o een beschrijving van een concrete ervaring

Het

beroepsproduct

heeft betrekking

op

Competentie ..........

(vul hier de competentie in met de woorden rechtsboven op de zelfevaluatie)

Beroepstaak/deeltaak ..........

(vul hier de beroepstaak en het cijfer van de deeltaak in)

Beroepstaak/deeltaak ..........

(herhaal dit als je meerdere deeltaken aantoont met dit bewijs)

Datum

beroepsproduct

Dag/maand/jaartal

Referentie Naam:

Functie:

Telefoonnummer:



Men heeft een assessoren-handleiding geschreven, deze is echter (om hen moverende rede-nen) niet vrij toegankelijk. Er wordt nergens duidelijk gemaakt hoeveel van de kennis (34 items) en vaardigheden (43 items) die opgenoemd worden in de kandidatenhandleiding terug moeten komen in het-geen de kandidaat aanlevert. EXIN geeft evenmin aan hoe de verschillende onderdelen op de lijst zich ten opzichte van elkaar verhouden en of zij worden beoordeeld in zwaarte of verhouding tot elkaar (voor het kennisdeel en het vaardighedendeel). Ook wordt niet vermeld op basis waarvan een beroepsproduct van een kandidaat een ‘eigen product’ is en hoe de assessor dit moet gaan beoordelen; een rolaanduiding of een eigen inschatting is voor een dergelijk oordeel erg mager. In een tijd waarin steeds meer samenge-werkt wordt in teams, is dit toch een belangrijk punt. In de laatste groep, ‘werkervaring’, is er vervolgens sprake van meetwaarden; deze worden ‘minimale concrete aantallen’ genoemd, naast waardeoordelen als ‘meerwaarde’ en ‘essen-tieel’. Dit roept natuurlijk vanzelf de vraag op welke waarde dit vertegenwoordigt en hoe deze onderdelen zich ten opzichte van elkaar verhouden. Omdat werkervaring een onderdeel is van de ‘vaardigheden’, is de vraag nog complexer: ook de verhouding tussen de werkpro-ducten en de opgegeven werkervaring speelt immers een rol. Dit zijn allemaal duidelijke verbeterpunten om de huidige procedure en meetwaarden voor de kandidaten beter inzichtelijk te maken. Bovendien is het wenselijk dat de betrouwbaar-heid van het assessment wordt verbeterd op basis van deze meetverhoudingen tussen de verschillende te beoordelen items.

AttitudeBehalve uit ‘kennen en kunnen’ bestaat de competentie bij e-CF uit attitude. Attitude be-tekent in het kader van e-CF de ‘cognitieve en relationele capaciteit’. Voor elk van deze onderdelen gaan we na hoe bij het EXIN-assessment kandidaten daarop worden beoordeeld.

CognitieUit de handleiding blijkt dat er geen cognitie wordt gemeten. EXIN deelt cognitie op in analyse- en synthese-capaciteiten en stelt dat deze al wordt aangetoond door andere zaken, zoals ‘kennis en kunde’, het werk dat iemand doet en de documenten die zijn geüpload. Men veronderstelt daarbij dat men voor het meten van cognitie simulatie-situaties moet aanbie-den, zoals groeps(spel)simulatie. Alleen via een simulatie-situatie zou een kandidaat zijn cog-nitie kunnen laten zien. EXIN stelt dat men de cognitie daarom niet hoeft te meten, maar dat deze beoordeling indirect kan plaatsvinden door een diploma met EQF-level dat aan de kwalifi catielevels (dimensie 3) van e-CF wordt gekoppeld. (Zie voor EQF paragraaf 5.5.)Kandidaten geven via hun STARR-formulieren aan wat er van de kennis- en kunde-lijst in hun pakket voorkomt. Dus hoe beter de kandidaat de eigen kennis en kunde kan verwoor-den en daarmee de assessor weet te overtuigen, hoe beter de uitslag uiteindelijk zal zijn. Ook zou de assessor hiermee indirect kunnen beoordelen hoe cognitief vaardig iemand is in ter-men van meer/minder. Dit is inderdaad mogelijk als de assessor zeker weet dat de kandidaat de STARR-zelfevaluatie ook daadwerkelijk zelf heeft ingevuld. Dit is in de huidige opzet niet het geval. Bovendien moeten er dan criteria bestaan die dit op een eenduidige manier



objectiveerbaar weergeven, zodat iedere persoon die de criteria toepast tot dezelfde uitkom-sten komt. Dit laatste is niet verifi eerbaar.

Relationele competentiesHoe zit het dan met dat andere onderdeel van attitude zoals EXIN dat hierboven aangeeft: de relationele competenties? In de handleiding van het e-CF Professional Assessment staat dat de interactiestijl, het karakter en bijvoorbeeld het leiderschap worden gemeten in een online af te nemen soft skills assessment.Het assessmentrapport vermeldt dus een interactiestijl en separaat daarvan een persoonlijk-heidstype. Een typologie geeft (voor een aantal kenmerken samen) weer in welke mate deze kenmerken samen voorkomen bij de persoon in kwestie. Het is een interne verhouding van de kenmerken die bij iedereen in meer of mindere mate voorkomen. De kandidaat krijgt dus verhoudingscijfers van zichzelf te zien van wat de testontwikkelaar (en dus ook EXIN) interactiestijl en persoonlijkheidstype heeft genoemd. Het menselijk gedrag wordt in het e-CF Professional Assessment in vier typen van interac-tiestijl ingedeeld: Expressief, Directief, Refl exief en Coöperatief. We geven van alle vier de in de toelichting opgenomen beschrijving. 1. Expressief: iemand die een expressieve stijl laat zien, brengt levendigheid, neemt vaker dan

anderen het initiatief, is creatief, spontaan en impulsief, is met veel zaken tegelijkertijd be-zig. Is graag aan het woord, deelt graag ideeën met anderen. Deze stijl is de uitkomst van de samenvoeging van de antwoorden op de vragen die betrekking hebben op Sociabiliteit, Durf, Ondernemerschap, Creativiteit, Omgevingsbewustzijn, Enthousiasme.

2. Directief: ontstaat door samenvoeging van de antwoorden op de vragen over Besluitvaar-digheid, Resultaatgerichtheid, Zakelijkheid, Beïnvloedend vermogen, Directheid, Actie-gerichtheid.

3. Refl exief: samengevoegd uit de antwoorden op de vragen over Plannen, Discipline, Om-gaan met details, Probleemanalyse gerichtheid, Nauwkeurigheid, Zorgvuldigheid, Voor-zichtigheid, Kwaliteitsgerichtheid, Consciëntieusheid.

4. Coöperatief: samengevoegd uit de antwoorden op de vragen over Samenwerken, Luiste-ren, Aanpassingsvermogen, Empathie, Persoonlijk contact, Ondersteunen, Begeleiden.

Het assessment brengt het voorkeursgedrag van de kandidaat in kaart waar het gaat om de interactie met anderen. Men stelt dat een dergelijke voorkeur over de tijd heen redelijk sta-biel blijft en dat deze daardoor inzicht geeft in de attitude van de kandidaat. Dit is gebaseerd op de theorie van Bolton & Bolton (zie voor de uitleg paragraaf 5.7). Figuur 5.11 toont een voorbeeld van zo’n grafi sch weergegeven uitkomst. De kandidaat in dit voorbeeld scoort op deze test met acht punten hoog op de coöperatieve interactiestijl. Vervolgens scoort hij op de expressieve en directieve interactiestijlen vier pun-ten, en op de refl ectieve stijl scoort hij het laagst met drie punten. Voor de beschrijving van het karakterprofi el worden in het soft skill assessment weer typen geformeerd. Het type krijgt een naam, zoals Presteerder, Netwerker of Pionier; zie fi guur 5.12. Het profi el met de hoogste score is hier de Strateeg en de Analyticus, met beide zeven punten.



Tot slot wordt er nog een derde variabele gemeten: de e-CF relatie. In de rapportage stelt EXIN dat in dimensie 3 de vijf e-CF levels van elkaar verschillen op: 1. het niveau van autonomie en verantwoordelijkheid;2. de mate van context-complexiteit en stabiliteit; 3. de mate van invloed die een persoon uitoefent op zijn of haar omgeving.

Onder deze drie punten zijn weer verschillende soft skills gegroepeerd, die laten zien in hoe-verre men aanleg heeft om te functioneren met hoge of lage autonomie en verantwoordelijk-heid, in een stabiele omgeving of een complexe omgeving, en in een functie met hoge impact of lage impact. Dit wijkt dus enigszins af van de interpretatie in de e-CF beschrijving van ‘gedrag’. Het aspect ‘invloed hebben op de omgeving’ is vervangen door ‘impact’ of ‘leider-schap’, en aan ‘complexiteit’ is ‘stabiliteit’ toegevoegd. Ook is de interpretatie van e-CF van ‘autonomie’ vervangen door ‘autonomie en verantwoordelijkheid’. Voor verdere uitleg van de relatie van EQF met e-CF en de operationalisering daarvan, zie paragraaf 5.5. Voor dit assessment is een normgroep van ICT-professionals samengesteld op basis waarvan de vergelijking heeft plaatsgevonden. Concrete informatie over de samenstelling van deze normgroep is op dit moment nog niet beschikbaar.

PERSOONLIJK

AFWACHTEND STUREND

FEITELIJK

STURING

INH

OU

D

8

4

43

3

3

6

6

9

9

Coöp

eratie

f

Expressief

Direct

ief

Reflexief

Figuur 5.11 Voorbeeld interactieprofi el EXIN (bron: EXIN)



Scores op het gebied van ‘autonomie’ zijn samengesteld uit een aantal componenten: Onaf-hankelijk denken, Daadkracht en Nemen van verantwoordelijkheid. De scores op het gebied van ‘Omgaan met onzekerheid’ bestaan uit: Vooruitzien, Kansgericht, Zelfvertrouwen en Stabiliteit. ‘Impact’ stelt men samen uit: Mobiliseren, Resultaatgericht, Persoonlijk over-wicht, Besluitvaardigheid en Overtuigingskracht.De uitslag is voor iedere competentie weergegeven in een tabel. Tabel 5.8 is een voorbeeld van zo’n tabel; deze geeft de score weer voor ‘Omgaan met onzekerheid’. Men verkrijgt zo dus twaalf rijtjes met elk een score, die onder aan deze tabel gemiddeld ook nog in een to-taalcijfer worden uitgedrukt.

Ta bel 5.8 Voorbeeld van de score ‘Omgaan met onzekerheid’ (bron: EXIN)

Omgaan met onzekerheid Uitslag

Vooruitzien 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Kansgericht 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figuu r 5.12 Voorbeeld karakterprofi el EXIN (bron: EXIN)

3

3

6

6

9

9

66

53

2

47

7

FLEXIB

ILITEIT

BEH

EER

SIN

G

INTERN GERICHT EXTERN GERICHT

MENSGERICHT ONDERNEM

END

CONTROLEREND RESULTAATGERICHT

Figu ur 5.13 Tabelkop relatie EQF naar e-CF (bron: EXIN)

EQFlevels

EQF Levels descriptions e-CFlevels

e-CF Levels descriptions TypicalTasks

ComplexityAutonomy

Behavior



FunctiegebiedsindelingIn tabel 5.9 is de interpretatie van EXIN weergegeven van het indelen in functiegebieden, waarna per functiegebied de scores op de vragenlijst zijn weergegeven. Per onderscheiden functiegebied is een Kernthema aangewezen. T abel 5.9 Indeling functiegebieden volgens EXIN, inclusief Kernthema (bron: EXIN)

e-CF Competentiegebieden EXIN Functiegebieden EXIN Kernthema

Plan Design Innovatief denken

Build Development Regelen / Uitvoeren

Run Service & operations Klantfocus

Enable Sales & support Commercialiteit

Personnel Development Talent management

Manage Business & Technical

Management

Algemeen Management

Voor ieder thema zijn de scores op de relevant geachte competenties onderverdeeld in twee categorieën: Inhoud en Werkwijze. De inhoud-gerelateerde competenties staan in één groep vermeld, maar de competenties op het gebied van werkwijze hebben nog weer een onderver-deling in drie subgroepen namelijk: Communicatie, Organisatie en Kwaliteitsborging. Zie tabel 5.10 voor de verdeling van competenties over de uitwerkingen van het Kernthema.

Tabel 5.10 Kernthema’s met competenties per groepering (bron: EXIN)

EXIN

Kernthema

EXIN

Inhoud

EXIN

Werkwijze

Communicatie

EXIN

Werkwijze

Organisatie

EXIN

Werkwijze

Kwaliteitsborging

Innovatief

denken

Design

Innovatief

denkvermogen

Conceptueel

denkvermogen

Analytisch

denkvermogen

Out of the box denken

Vooruitzien

Open voor

ontwikkelingen

Overtuigingskracht

Onderhandelen

Luisteren

Doorvragen

Presenteren

Sparren

Doelen bepalend

Consequenties

van keuzes

overzien

Plannen en

Organiseren

Zakelijk denken

Documenteren

Ordenen

Toetsen/controleren

Regelen/

Uitvoeren

Development

Logisch redeneren

Pragmatisch denken

Overzicht

Toetsen/controleren

Documenteren

Systematisch werken

Kwaliteitsgerichtheid

Vooruitzien

Overtuigingskracht

Samenwerken

Rapporteren

Luisteren

Doorvragen

Sparren

Procedures

volgen

Plannen en

Organiseren

Doelen bepalen

Discipline

Accuratesse

Documenteren

Ordenen

Toetsen/controleren

Projectmatig werken



EXIN

Kernthema

EXIN

Inhoud

EXIN

Werkwijze

Communicatie

EXIN

Werkwijze

Organisatie

EXIN

Werkwijze

Kwaliteitsborging

Klantfocus

Service &

Operations

Dienstverlenende

instelling

Probleemoplossend

vermogen

Logisch redeneren

Flexibiliteit

Documenteren

Vooruitzien

Ondersteunen

Luisteren

Doorvragen

Instrueren

Rapporteren

Plannen en

organiseren

Zakelijk denken

Monitoren

Consequenties

van keuzes

overzien

Discipline

Accuratesse

Documenteren

Ordenen

Toetsen/controleren

Betrouwbaarheid

Commercialiteit

Sales &

support

Commercialiteit

Energie

Analytisch

denkvermogen

Kansgerichtheid

Vooruitzien

Zelfvertrouwen

Overtuigingskracht

Onderhandelen

Presenteren

Luisteren

Doorvragen

Instrueren

Contactgerichtheid

Doelen bepalen

Consequenties

van keuzes

overzien

Zakelijk denken

Plannen en

organiseren

Discipline

Accuratesse

Documenteren

Ordenen

Toetsen/controleren

Betrouwbaarheid

Talent

management

Personnel

Development

Integriteit

Inlevingsvermogen

Tolerantie

Persoonlijk contact

Vooruitzien

Flexibiliteit

Luisteren

Diplomatie

Ondersteunen

Conflicthantering

Sparren

Oordelen

Plannen en

organiseren

Coachen

Monitoren

Betrouwbaarheid

Accuratesse Ordenen

Toetsen/controleren

Algemeen

Management

Business &

Technical

Management

Strategisch denken

Resultaatgerichtheid

Management ambitie

Sturing geven

Ondernemerschap

Relaties managen

Overzicht

Conflicthantering

Motiveren

Inspireren

Coachen

Overtuigingskracht

Onderhandelen

Plannen en

organiseren

Groepsgericht

leidinggeven

Individueel

leidinggeven

Delegeren

Managen

werkprocessen

Project

management

Crisis

management

Discipline

Ordenen

Verantwoordelijkheid

nemen

Monitoren

Tabel 5.11 Defi nities per soft skill (bron: EXIN)

Soft Skill Defi nitie

Inhoud: Commercialiteit

Commercialiteit Gerichtheid op het verwerven van opdrachten/afzetten van producten.

Energie Fysieke gedrevenheid, vermogen om werk te verzetten.

Tabel 5.12 Scorevoorbeeld bij werkwijze Communicatie (t.b.v. design) (bron: EXIN)

Communicatie (t.b.v. design) Uitslag

Overtuigingskracht 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Onderhandelen 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Luisteren 1 2 3 4 5 6 7 8 9



EXIN stelt in haar rapportage dat er een directe meting in soft skills tot stand is gekomen: ‘Daarmee zijn alle onderdelen van het e-CF begrip “Competentie” afgedekt. Voor uw asses-sor betekent het dat hij of zij een betere basis heeft om u op de door u gekozen competenties te waarderen en te erkennen.’

De kandidaat heeft nu in totaal zeven scores verkregen:1. grafi sche weergave van Interactiestijl met 4 cijfers2. grafi sche weergave van Karakterprofi el met 8 cijfers3. uitkomsten op e-CF level op 12 onderdelen met 12 cijfers4. uitkomsten op functiegebied Inhoud met 40 cijfers5. uitkomsten op functiegebied werkwijze Communicatie met 35 cijfers6. uitkomsten op functiegebied werkwijze Organisatie met 27 cijfers7. uitkomsten op functiegebied werkwijze Kwaliteitsborging met 29 cijfers

Het is niet duidelijk op welke wijze deze grote hoeveelheid data wordt vertaald in een sa-menhangende eindconclusie. Zoals we in dit boek al eerder aangaven, is het meten van competenties iets anders dan het separaat meten van kennis, kunde en soft skills. Een competentie is een geïntegreerd concept en dat vraagt om iets anders dan het meten van kennis en kunde separaat, en op basis van documenten voorzien van een zelfevaluatie (STARR), een self-assessment en een typologie. We zagen ook al dat de huidige versie van e-CF heel erg weinig handvatten geeft voor het ‘assessen’ van de competentie van een individu. Binnen dit spanningsveld heeft EXIN het aangedurfd om een voortrekkersrol op zich te nemen en een assessment op de markt te brengen. De onderliggende theorie voor het EXIN soft skills assessment is ook gebaseerd op de in paragraaf 5.7 te bespreken Typologie-theorie van Jung/Bolton en Bolton.45 De conclusie moet dus zijn dat er onderzoek nodig is naar de validiteit en betrouwbaarheid van deze vragenlijsten, naar de beschrijvingen van de vier kwadranten en naar de manier waarop de indeling van mensen in een bepaald kwadrant gedaan wordt.46 Tel daar nog eens de beperkte scholing bij op (aantal dagdelen) die de interpretatoren meekrijgen, dan is duidelijk dat er diverse verbeterpunten zijn.In het EXIN-assessment worden er uitspraken gedaan over de persoon en diens ICT-profes-sionaliteit die verdergaan dan zelfi nzicht en die juridische gevolgen kunnen hebben als dit de standaard gaat worden. EXIN stelt weliswaar dat het rapport geen algemene geldigheid heeft en niet voor andere doeleinden gebruikt mag worden, maar het proces van normering van e-CF is in Europa in volle gang. Het document dat aan de basis ligt van het EXIN-ontwerp is immers slechts het einddocument van de e-CF workshop. Het overtuigende bewijs dat een kandidaat over een competentie beschikt, veronderstelt een instrumentarium dat dit valide en betrouwbaar kan meten en een hogere rijpheid van e-CF dan nu, met versie 3.0, het geval is.

45 Social Style / Management Style: Bolton (1984), Developing Productive Work Relationships.

46 Pagina 3 van het uitgevoerde wetenschappelijk onderzoek naar de test in ‘Belangrijkste conclusies en

aanbevelingen’.



5.4 IPMA en ICB

In beroepsverenigingen wordt al langer gewerkt met metingen van competenties en hier willen we een voorbeeld uit de Nederlandse praktijk geven, zodat het meetproces dat zij hanteren vergeleken kan worden.De internationale beroepsvereniging van projectmanagers, de IPMA (International Project Management Association), heeft het competentieframework ICB (IPMA Competence Base-line) ontwikkeld, waarvan in 2006 Version 3 is gepubliceerd. Een certifi ceringsmodel is onderdeel van de ICB. In 2007 verscheen de Nederlandse vertaling: NCB versie 3. Op basis hiervan certifi ceert IPMA-NL in Nederland grote aantallen projectmanagers. Opval-lend punt is dat IPMA al in een vroeg stadium competenties als een belangrijk concept heeft erkend. IPMA-NL had de certifi cering tot 1 januari 2015 uitbesteed aan het CITO (Centraal Instituut voor ToetsOntwikkeling), maar heeft vanaf begin 2015 de certifi cering ondergebracht in een nieuwe organisatie: IPMA Certifi cering Nederland.47

Het vakgebied van het projectmanagement (en de certifi cering) is aanzienlijk beperkter dan het terrein dat e-CF bestrijkt. Het wordt in fi guur 5.14 in beeld gebracht.

Figuu r 5.14 Vakgebied projectmanagement volgens NCB versie 3 (bron: NCB versie 3)

47 http://www.ipmacertifi ceren.nl/

Senior Projectmanagers (B)PM medewerkers (D)

Projectmanagers (C)PM medewerkers (D)

Projectdirecteuren (A)PM medewerkers (D)

deelprojecten

complexe projecten

projecten met beperkte complexiteit

portfolio’s of programma’s

Projectmanagers (C) PM medewerkers (D)



Men maakt onderscheid tussen project-, portfolio- en programmamanagement; zie tabel 5.13, waar die verschillen worden beschreven in termen van doelen, visie en strategie, de scope van verandering en de baten, de tijd en de kosten. Tab el 5.13 Karakteristieken van project-, portfolio- en programmamanagement, volgens IPMA

Project Programma Portfolio

Het doel van een is resultaten op te

leveren

is strategische

verandering na te streven

is te coördineren, te

optimaliseren en in

lijn met de strategie te

brengen

Visie en strategie zijn verbonden door de

business case van een

project

worden gerealiseerd door

een programma

worden in lijn gebracht

met en bewaakt in de

portfolio

Baten liggen grotendeels

buiten de

verantwoordelijkheid

van een project

worden grotendeels in een

programma gerealiseerd

liggen grotendeels buiten

de verantwoordelijkheid

van de portfolio

Organisatieverandering ligt meestal buiten een

project

wordt gewoonlijk in een

programma opgenomen

ligt meestal buiten de

portfolio

Tijd, kosten worden vastgelegd in

de business case en

zijn in een project te

managen

worden ruwweg binnen de

strategie bepaald; worden

binnen het programma in

afzonderlijke projecten

onderverdeeld

worden gebaseerd

op prioriteiten

en strategische

doelstellingen in de

portfolio

Het IPMA-certifi ceringsmodel bestaat uit vier certifi ceringsniveaus voor de projectmanage-ment-rollen: A tot en met D. A zijn de projectdirecteuren en D zijn de projectmedewerkers, en daartussen zijn de niveaus Senior Projectmanager en Projectmanager gedefi nieerd. IPMA Nederland volgt de internationale richtlijnen. Wel zijn er lokale aanvullingen mogelijk, zoals een startcertifi caat (E) dat mogelijk ook in Nederland uitgegeven gaat worden.De IPMA Competence Baseline (ICB) is dus in het Nederlands vertaald: de NCB (Ne-derlandse Competence Baseline).48 In de NCB is competent projectmanagement in drie verschillende competentiegebieden onderverdeeld: • technische (fundamentele) competenties van projectmanagement, waarvan er twintig be-

staan; • gedragsmatige (persoonlijke) competenties, waarvan er vijftien zijn beschreven; • contextuele competenties die in relatie tot de context van het project zijn gedefi neerd en

waarvan er elf bestaan.

Alle 46 competenties zijn van belang in de beoordeling van de kandidaten; ze worden be-schreven op een standaardmanier. Voor het gebied van de gedragscompetenties is aan de standaardbeschrijving nog een lijst van gewenste en te verbeteren gedragingen toegevoegd. In fi guur 5.15 zijn de 46 competenties in een schema (Eye of Competence) weergegeven.

48 NCB versie 3 (Nederlandse Competence Baseline), IPMA Nederland, de Nederlandse beroepsvereniging voor

projectmanagers, Van Haren Publishing, 2010.



Fig uur 5.15 De 46 competenties van de NCB versie 3

Per niveau zijn er kleine verschillen in de afname en verdeling en weging van de verschil-lende onderdelen, maar in het algemeen moet een kandidaat om een certifi caat te verkrijgen een examen afl eggen dat bestaat uit een theorie- en een praktijkcomponent. De kandidaat moet verschillende documenten aanleveren, zoals een referentiedocument (NAW- en CV-gegevens, zelfi nschatting, referenties, de 360 graden feedbacktest, een projectenlijst en een complexiteitsbeschrijving per project). Bovendien moet een projectrapport in sjabloonvorm opgeleverd worden. Met deze input wordt gekeken of de kandidaat voldoet aan de gestelde praktijkeisen. Dit vormt tevens de basis voor het interview dat assessoren met de kandidaat voeren (bij IPMA C, B en A). Voor elk niveau van certifi cering is in grote lijnen aangegeven waaraan men moet voldoen. In fi guur 5.16 staat een voorbeeld van niveau C van Gecertifi ceerd Projectmanager IPMA. Het verkregen certifi caat is vijf jaar geldig. Hercertifi cering richt zich op de deskundigheids-uitbreiding die iemand na het eerder behaalde certifi caat heeft doorlopen.

Technische competenties Projectmanagement succes

BelanghebbendenEisen & doelen

Risico’s & kansenKwaliteit

ProjectorganisatieTeamwerk

ProbleemoplossingProjectstructuren

Scope & op te leveren resultatenTijd & projectfaseringMensen & middelen

Kosten & financiënInkoop & contract

WijzigingenBeheersing & rapportage

Informatie & documentatieCommunicatie

ProjectstartAfsluiting

Gedragsmatige competentiesLeiderschapBetrokkenheid & motivatieZelfbeheersingAssertiviteitOntspanningOpenheid

CreativiteitResultaatgerichtheid

EfficiëntieOverleg & advies

OnderhandelingConflicten & crises

BetrouwbaarheidRespect & waardering

Ethiek

Contextuele competentiesProjectoriëntatie

ProgrammaoriëntatiePortfolio-oriëntatie

Project-, programma- en portfolio-implementatieStaande organisatie

Primair procesSystemen, producten & technologie

PersoneelsmanagementGezondheid, beveiliging,

veiligheid & milieu

Financieelmanagement

Juridischeaspecten



Fi guur 5.16 IPMA-certifi cering niveau C

Bij IPMA gaat men ervan uit dat alle competenties min of meer gelijkwaardig aan elkaar zijn49, hoewel er uitzonderingen zijn als het om de verschillen in complexiteit gaat. Waar mogelijk worden dus alle competenties op gelijkwaardige basis beoordeeld, alleen datgene wat van de kandidaat verwacht wordt als antwoord of praktijkervaring verschilt per niveau. Figuur 5.17 toont een grafi sche weergave van de niveaus.

F iguur 5.17 Grafi sche weergave PM competentiemodel voor de primaire rollen en functies in IPMA-CP model (IPMA-

Nederland)

Als voorbeeld van de beschrijving van de kenmerkende competenties per niveau geven we in fi guur 5.18 het overzicht van de technische competenties. De niveaus (D tot en met A) staan in de cellen bij alle competenties (1.01 tot en met 1.20) onderverdeeld in kennis en ervaring,

49 blz 12 NCB 3.0

Heeft minstens drie jaar ervaring in projectmanagement.

Is verantwoordelijk voor leidinggevende functies in projecten met beperkte complexiteit.

Toelatingsvoorwaarden

Moet projecten met beperkte complexiteit kunnen managen en/of een deelproject van een complex project kunnen managen in alle competentie-elementen van projectmanagement.

Kerncompetentie

Is verantwoordelijk voor het managen van een project met beperkte complexiteit in al zijn aspecten, of voor het managen van een deelproject van een complex project.

Past algemene processen, methoden, technieken en instrumenten van projectmanagement toe.

Aanvullende vereisten

IPMA-niveau CGecertificeerd Projectmanager

E D1/2

D1/2

C2/4 B2/4 A2 A3

A1

B1/3

C1/3

ProcesInhoud

Projectcomplexiteit

Om

gevi

ngsc

ompl

exite

it



aangegeven met een cijfer dat minimaal behaald moet worden. Voor de gedragsmatige en de contextuele competenties geeft NCB versie 3 soortgelijke tabellen.

Figuur 5.18 NCB versie 3: Technische competenties

Iedere competentie is beschreven in algemene omschrijvende termen, onderwerpen, pro-cesstappen en de vereiste kennis en ervaring. Daarnaast wordt voor elk van de vier niveaus de competentie beschreven (‘hoofdcompetentie’ genoemd). Voor competentie 1.07 ‘Team-werk’ is de hoofdcompetentie voor niveau C als volgt beschreven: ‘Heeft met succes de situ-atie op het gebied van teamwerk van een project met beperkte complexiteit gemanaged.’ Tot slot worden er bij competentie ‘Teamwerk’ zeventien belangrijke relaties met andere compe-tenties opgenoemd. Deze belangrijke relaties zijn bedoeld als hulpmiddel ter voorbereiding op de certifi cering. Bij de gedragsmatige competenties is, naast de vaste omschrijving zoals hierboven bij Teamwerk, ook nog een lijst met gedragingen toegevoegd.Een voorbeeld van de gedragsmatige competenties is competentie 2.03 ‘Zelfbeheersing’ en we citeren: ‘Dit betreft het management van het eigen gedrag van de projectmanager, het is een systematische en gedisciplineerde manier om met het dagelijks werk om te gaan, met veranderende eisen en stressvolle situaties. De projectmanager is er verantwoordelijk voor dat hij alert blijft op de stressniveaus in het team en dat hij de juiste correctieve maatregel neemt om elke situatie die uit de hand dreigt te lopen, te voorkomen. Als een medewerker zijn zelfbeheersing verliest, moet de projectmanager hem op de juiste manier aanpakken en daarbij zijn eigen zelfbeheersing bewaren. Het effectieve gebruik van uw capaciteiten leidt niet alleen tot succesvol management van uw leven maar ook tot een juiste balans tussen

1 Technische competentie Kennis Ervaring

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.01 Projectmanagement-succes

D C B A C B A

1.02 Belanghebbenden D C B A C B A

1.03 Eisen & doelen D C B A C B A

1.04 Risico’s & kansen D,C A,B C B A

1.05 Kwaliteit D,C A,B C B A

1.06 Projectorganisatie D C B A C B A

1.07 Teamwerk D C,B A C B,A

1.08 Probleemoplossing D,C B A C B A

1.09 Projectstructuren D,C B A C B A

1.10 Scope & op te leveren resultaten

D C B A C B A

1.11 Tijd & projectfasering D C B A C B A

1.12 Mensen & middelen D,C B A C B A

1.13 Kosten & financiën D C B A C B A

1.14 Inkoop & contract D C B A C B A

1.15 Wijzigingen D,C B,A C B A

1.16 Beheersing & rapportage

D C B A C B A

1.17 Informatie & documentatie

D C B A C B A

1.18 Communicatie D C B A C B A

1.19 Projectstart D C B A C B A

1.20 Afsluiting D C B A C B A



werk, gezin en vrije tijd. Stress is systematisch te managen met de juiste kennis, ervaring en methoden. De projectmanager is verantwoordelijk voor zijn eigen zelfbeheersing, de manier waarop hij zelfbeheersing toepast binnen het team en de zelfbeheersing van de teamleden.’Hierbij wordt een aantal gedragingen genoemd die óf als ‘adequaat’ zijn aangemerkt óf als ‘gedragingen die verbetering behoeven’. Voor competentie 2.03 ‘Zelfbeheersing’ laat fi guur 5.14 een voorbeeld zien.

Tabel 5.14 NCB Versie 3: competentie 2.03 Zelfb eheersing

2.03 ZELFBEHEERSING

Adequate gedragingen Gedragingen die verbetering behoeven

Beheerst emoties, heeft een hoge frustratiedrempel Komt humeurig, geïrriteerd en onredelijk over,

verliest vaak zijn zelfb eheersing

Reageert positief op opbouwende kritiek, reageert

kalm op persoonlijke aanvallen, vergeeft

Wordt beledigd door of is verontwaardigd over

kritiek, reageert agressief op aanvallen, reageert

vaak emotioneel en op een onbeheerste manier;

koestert wrok jegens anderen

Weet problemen in het team ter sprake te brengen,

bemiddelt, discussieert

Negeert conflicten; is zich niet bewust van wat

er informeel gebeurt, veroorzaakt gebrek aan

overeenstemming

Steunt een opbouwende discussiecultuur in het

team, streeft altijd naar consensus met anderen

Negeert conflicten, gebruikt macht, vernietigt

oppositie, maakt anderen ondergeschikt

Praat open en eerlijk over stressvolle situaties van

zichzelf en anderen

Geeft niet toe stress te ondervinden en neemt

symptomen niet serieus

Houdt werk en privéleven in evenwicht Is een workaholic, kijkt alleen naar het verrichte

werk, verwaarloost zijn privéleven

Het is interessant om de overeenkomsten en verschillen tussen IPMA en e-CF te onder-zoeken, om te zien wat we kunnen leren van een certifi cering op basis van een compe-tentieframework dat al sinds enige jaren en op grote schaal wordt toegepast. Het compe-tentiegericht uitvoeren van assessments betekent dat verschillende assessoren op meerdere momenten op diverse manieren een beoordeling geven. IPMA Internationaal hecht eraan dat een kandidaat door meerdere assessoren wordt beoordeeld. Vanwege de volgende zaken voldoet IPMA-NL hier ten dele aan: • Het schriftelijke examen, waarin verschillende typen vragen worden gesteld, zoals directe

vragen, open essay-vragen of intellectuele taken (mini-casestudy). Dit wordt nagekeken door een of meer correctoren en er is variatie in het aandeel van het soort vraag per niveau van certifi cering.

• Een eigen waardering, waar de kandidaat zichzelf waardeert.• Een 360 graden feedbacktest, waar ongeveer honderd vragen over de projectmanagement-

competenties worden gesteld. De kandidaat, zijn directe manager, een collega van het projectteam en een klant van het project vullen deze onlinevragenset in (met twee ant-woordmogelijkheden).

• Een rapportage van een project/programma die wordt besproken in een interview met twee assessoren. In het rapport staan typerende projectmanagementsituaties, -opdrachten, -acties en -resultaten beschreven, alsmede de rollen van de kandidaat en andere betrokken



partijen, toegepaste methoden en instrumenten, ervaringen en conclusies. Het rapport wordt beoordeeld door één of meer assessoren.

De door IPMA beschreven mogelijkheid van een workshop van een of meer dagen wordt helaas in Nederland niet benut. Hier zou de gelegenheid bestaan om twee of meer peers mee te laten beoordelen en de kandidaat aan het werk te zien met verstrekte opdrachten. Van-wege het feit dat de rapportage in een sjabloon is vervat, met een uitgebreide instructie wat er ingevuld dient te worden, is ook een toetsmoment verloren gegaan, omdat kandidaten de rapportage niet zelfstandig op hoeven te stellen. Het maken van een projectverslag is direct gerelateerd aan de technische competenties 1.17–1.18 en 1.20. Wel moeten kandidaten zelfstandig opgegeven kennisvelden bestuderen; hiervoor zijn speciaal voor dit examen stu-dieboeken ontwikkeld.50

Een belangrijk verschil tussen IPMA en e-CF is dat IPMA door een internationale beroeps-groep is ontwikkeld, terwijl e-CF niet vanuit een beroepsgroep maar door diverse partijen in de branche is opgesteld. Dit heeft tot resultaat dat IPMA verder ontwikkeld is dan e-CF zich heeft kunnen ontwikkelen. Mede omdat het draagvlak heel verschillend is (qua omvang en qua variatie) en de breedte van de inhoud niet te vergelijken is, is dit een logisch verschil. Dus hoewel beide competentiemodellen het ICT-vakgebied betreffen, bestrijkt e-CF be-halve de ICT nog een veel groter gebied.Een ander belangrijk inhoudelijk verschil is dat IPMA competenties opvat als een verzame-ling, terwijl dit in e-CF correct als een geïntegreerd concept wordt weergegeven. Bovendien worden bij IPMA de betreffende competenties ook apart beoordeeld. Bij e-CF is er nog geen sprake van certfi ceringen en werkt men alleen met voorbeelden. IPMA spreekt weliswaar van relaties tussen competenties, maar vorm en type van die relaties worden niet uitgewerkt. Het zijn dichotome relaties: al of niet bestaand. Hoewel men binnen IPMA spreekt over een taxonomie, is van enige hiërarchie in de groepering van competenties geen sprake. Afhanke-lijkheden tussen de competenties, prioritering en richting worden in de huidige versie nog niet aangegeven en ook is er sprake van overlapping tussen competenties.Dan nog iets meer over de componenten waaruit in ICB versie 3 een competentie is samen-gesteld, namelijk: kennis, gedragskenmerken, vaardigheden en (relevante) ervaring nood-zakelijk om met succes een bepaalde functie te vervullen. Bij e-CF betreft dit de integratie van kennis, vaardigheden en attitudes, als een gedemonstreerd vermogen om observeerbare doelen te bereiken. IPMA is gericht op functies en e-CF is gericht op doelen. In hoofdstuk 3, over de professionaliseringstendensen en de verandering van de professional in het werk, is te zien dat de doelbepaling beter aansluit bij de hedendaagse ontwikkelingen dan de al langer bestaande IPMA-omschrijving ten behoeve van een functie. Bij e-CF verwijst het attitude-begrip naar de sturingsmechanismen binnen een mens, terwijl IPMA spreekt over aanzienlijk vlakkere elementen, zoals gedragskenmerken en ervaring.51

Het meten van de competenties zal bij e-CF dan ook heel anders verlopen dan bij IPMA. Hoewel e-CF op dit moment nog geen opzet voor het meten van de competenties heeft

50 Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst & Roel Riepma, Projectmanagement op basis van NCB versie 3 - IPMA-C en

IPMA-D.

51 In de Engelse defi nitie is er wel degelijk sprake van attitude (‘A competence is a collection of knowledge, personal

attitudes, skills and relevant experience needed to be successful in a certain function.’) en is een correcte vertaling

van ‘function’ ook niet functie, maar functioneel gebied. De Duitse versie spreekt over ‘Funktionsbereich’.



ontwikkeld, is al wel zeker dat deze gericht zal zijn op inhoudelijke normering via NEN- en ISO-procedures. IPMA refereert weliswaar aan de standaard ISO 17024, maar die gaat slechts over de eisen aan de organisatie en niet over de inhoud van het assessment.Een werkgroep van IPMA-Nederland heeft evenwel een competentiemodel ontwikkeld waarin op basis van NCB versie 3 de relaties tussen de competenties zijn aangegeven. Dit is beschreven in de publicatie Competentieprofi elen, certifi ceringsniveaus en functies bij project-management en PMO.52 Deze publicatie heeft evenwel geen offi ciële status en zij wordt dan ook niet toegepast in de uitvoerende praktijk van de IPMA-assessments. De inhoud van deze publicatie is echter wel degelijk interessant als referentie, bij toepassingen van e-CF, en het is ook bijzonder leerzaam om te zien hoe men hieraan heeft gewerkt. Dit is met name inte-ressant omdat de knowhow van GITP53, een gerenommeerd (HR-)organisatieadviesbureau met veel assessment-ervaring, is meegenomen in de modellering. In het GITP-model wor-den competenties beschreven op domein-, op taak- en op gedragsniveau. Zie als voorbeeld de relatie binnen de competentie ‘Relateren’ in fi guur 5.19.

Figuur 5.19 GITP-competentiemodel: voorbeeld van relaties binnen een competentie

De domeincompetentie bestaat uit een aantal taakcompetenties, die elk op hun beurt weer bestaan uit gedragscompetenties. Niet alleen ontstaat hier een hiërarchie tussen de compe-tenties onderling, maar bij taakcompetenties horen bepaalde uitkomsten en bij gedrags-competenties bepaalde motieven. Het is gemakkelijk te zien dat een dergelijke opbouw van competenties meer samenhang brengt in het geheel en dat de opbouw leidt tot uitkomsten die meer objectief meetbaar zijn geworden. Het GITP-competentiemodel bestaat uit tien domein-, 45 taak- en 135 gedragscompetenties. Op basis van combinaties ontstonden 750 indicatoren voor observatie. Het in fi guur 5.20 afgebeelde stappenplan geeft de werkzaam-heden van de werkgroep weer. Wij gaan hier slechts kort op in. De werkgroep heeft collectief de competenties doorgewerkt. Men vond dat er een verschil moest worden gemaakt wat betreft de oriëntatie bij projectmanagers op de inhoud of op het proces, op de niveaus IPMA-C en IPMA-B. Dit heeft geresulteerd in een onderscheid tussen de rollen projectdirecteur, senior programma manager en portfolio directeur op niveau A

52 Competentieprofi elen, certifi ceringsniveaus en functies bij projectmanagement en PMO, Jan Willem Donselaar, Bert

Hedeman en Henny Portman, 2012, van de Werkgroep IPMA-CP model.

53 http://www.gitp.nl/individuen.aspx

Domein

Taak

Uitkomst

Gedrag

Motief

Relateren

Klantgerichtheid Coachen Empathie Samenwerken

Tevreden klant Correcteaanwijzingen

Expliciteringgevoel/nuance

Gemeenschappelijkproduct/verrichting

Feedback geven Initiatievenstimuleren

Netwerkintroductieverzorgen

IJdelheidOprechtheid

SympathieEigen gelijk halen

Eigen statusOrganisatiebelang



en tussen de niveaus B1 en B2 en de niveaus C1 en C2 (zie fi guur 5.21). Vervolgens is een match gemaakt tussen deze domeincompetenties en GITP-competenties, beginnend bij de gedragsmatige competenties (al in NCB versie 3) en vervolgens uitgebreid met die techni-sche competenties waarbij men ook een gedragscomponent aanwezig achtte. Zie fi guur 5.21 als voorbeeld van de matching tussen de GITP-domeincompetenties en de NCB-competen-ties per niveau (A tot en met D) in versie 4.0.

5.5 EQF en NLQF

In het samengaan van Europa kwam men er al vroeg achter dat er een vergelijking moest ko-men van opleidingen en opleidingsniveaus in alle opleidingsdomeinen, wilde men samen op een wereldmarkt kunnen opereren. Ieder land kent een eigen opbouw van de reguliere op-leidingen en de aanvullende beroeps- en volwassenenopleidingen. Daarom is men in 2005 op vrijwillige basis al begonnen met een inventarisatie van de verschillen en overeenkomsten in de landen, met het doel om een gemeenschappelijk referentiekader te verkrijgen. Een ICT-professional uit Nederland kan zo in Denemarken aan de hand van dat referentiekader laten zien over welk werken denkniveau hij of zij beschikt. Een gemeenschappelijk referen-tiekader helpt de overheden van de landen, onderwijsinstellingen, werkgevers en burgers de kwalifi caties die door de verschillende Europese onderwijs- en opleidingsstelsels worden toe-gekend, met elkaar te vergelijken. Om deze reden werd het EQF, het European Qualifi cation Framework, ontwikkeld. Dit zorgt voor coöperatie, transparantie, uitwisselingsmogelijk-heden en vergelijking van de diverse kwalifi catieregimes en onderwijssystemen in de ver-schillende landen.Een vergelijking met EQF veronderstelt natuurlijk dat ieder deelnemend land op nationaal niveau ook daadwerkelijk een aansluiting wil maken. Op dit moment werken 36 landen aan de invoering van EQF door koppeling van hun nationale kwalifi catieraamwerk aan het EQF. Dit levert een grote bijdrage aan de internationale mobiliteit van werknemers en studenten, waardoor kennisdeling mogelijk wordt gemaakt. Voor een kenniseconomie die kan concur-reren op internationaal niveau, is een voortdurende ontwikkeling van de beroepsbevolking nodig. Voor Nederland wordt de aansluiting met EQF gemaakt door het NLQF, het Ne-derlands Kwalifi catie Framework (zie paragraaf 5.6). Via EQF kan een directe vergelijking worden gemaakt van de kwalifi catie in het ene land met de kwalifi catie in het andere land . Er is in alle Europese landen een EQF Advies Groep (AG) opgericht en aanvullende Nationale Coördinatie Punten (NCP’s), die moeten toezien op de implementatie van het

Figuur 5.20 Stappenplan IPMA-NL werkgroep

Onder-kennen

PM-functies

Relatieaan-

brengentussenIPMAlevels

- PM-functies

Relatieaanbrengentussen GITPdomein/taak

competenties- IPMA levels

Relatieaanbrengentussen GITP

domein-competenties

- IPMAcompetenties

Analyse &conclusies



IPMA D1

Ondernemen

1 durf (1)2 Initiatief (1)

Beïnvloeden

7 Overtuigingskracht (1)

Organiseren

12 Voortgangscontrole (2)

Managen

16 Leidinggevenindividuen (2)

Vertrouwen wekken

22 Verantwoordelijkheid(1)

Presteren

Relateren

Analyseren

Transformeren

Veerkracht tonen

23 Resultaatgerichtheid(2)

30 Luisteren (1)31 Samenwerking (2)

35 Probleemanalyse (2)

39 Oordeelsvorming (2)

46 Stresstolerantie (2)

IPMA C1

Ondernemen

2 Initiatief (2)

Beïnvloeden


Organiseren

11 Organiseren (2)

Managen

17 Leidinggeven Groep (1)

Vertrouwen wekken


Presteren

Relateren

Analyseren

Transformeren

Veerkracht tonen

25 Vasthoudendheid (1)26 Kwaliteitsgerichtheid (2)

31 Samenwerking (3)


39 Oordeelsvorming (3)40 Visie ontwikkeling (1)


IPMA C2

Ondernemen

2 Initiatief (2)

Beïnvloeden


Organiseren

11 Organiseren (3)

Managen

17 Leidinggeven Groep (2)

Vertrouwen wekken


Presteren

Relateren

Analyseren

Transformeren

Veerkracht tonen


31 Samenwerking (3)


39 Oordeelsvorming (3)40 Visie ontwikkeling (1)


IPMA A

Ondernemen

4 Ondernemerschap (3)

Beïnvloeden8 Sociabiliteit (3)

9 Contracteren (3)

Organiseren13 Organisatiebewustzijn

(3)

Managen

18 Visie uitdragen (3)

Vertrouwen wekken22 Verantwoordelijkheid

(3)

Presteren

Relateren

Analyseren

Transformeren

Veerkracht tonen


33 Onderhandelen (3)

37 Conceptueel denken (2)

40 Visie ontwikkeling (3)

45 Flexibiliteit (3)

IPMA B1

Ondernemen

3 Onafhankelijkheid (3)

Beïnvloeden


Organiseren

13 Organisatiebewustzijn(2)

Managen


Vertrouwen wekken22 Verantwoordelijkheid

(3)

Presteren

Relateren

Analyseren

Transformeren

Veerkracht tonen

25 Vasthoudendheid (2)26 Kwaliteitsgerichtheid(2)

32 Empathie (3)33 Onderhandelen (2)




IPMA B2

Ondernemen

4 Ondernemerschap (2)

Beïnvloeden


Organiseren

13 Organisatiebewustzijn(3)

Managen


Vertrouwen wekken

20 Integriteit (3)

Presteren

Relateren

Analyseren

Transformeren

Veerkracht tonen


32 Empathie (3)33 Onderhandelen (2)




Inhoudsgericht

Procesgericht

Figuur 5.21 Matching van GITP-competentiegroepen en competenties van NCB versie 3.0



EQF in het eigen land. Sinds 2012 staat op alle in de EU afgegeven kwalifi caties van alle opleidingen één van de acht niveaus van het EQF weergegeven.Het EQF is bij de structuur van e-CF al in het kort besproken, in paragraaf 2.4. Hier wil-len we wat uitgebreider bij de inhoud en structuur van EQF stilstaan, omdat het een grote rol speelt in de relatie met e-CF en de wijze waarop de waarde van opleidingskwalifi caties wordt gemeten. Een kwalifi catie is een formeel resultaat van een beoordelings- en validatie-proces, dat wordt verworven wanneer een bevoegde instantie bepaalt dat de leerprestaties die iemand heeft geleverd aan de vastgestelde eisen voldoen.EQF is gemaakt om een leven lang leren te faciliteren en is bedoeld om de verschillende diploma’s, beschreven als ‘leeropbrengst’, voor iedereen inzichtelijk te maken. Inzicht in de inhoud van de studie door middel van een duidelijke beschrijving van het uitstroomniveau maakt het ontstaan van een open opleidingenmarkt mogelijk. Dit was (en is) ontzettend veel werk, omdat de opleidingen in de Europese landen qua inhoud en structuur heel verschil-lend zijn opgezet. Bovendien betreffen de leerresultaten alle vormen van leren, ook het leren buiten de reguliere onderwijs- en opleidingsinstellingen. In EQF wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende niveaus, namelijk acht niveaus en één instroomniveau. De niveaus worden vastgesteld aan de hand van beschrijvingen van wat iemand weet, kan en kan doen na voltooiing van een specifi ek leerproces: het leerresultaat. Het Europees kwalifi catiekader is gebaseerd op de leerresultaten. De voornaamste indicato-ren voor het niveau zijn:1. kennis2. vaardigheden3. additionele competenties in termen van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid

LAND A LAND B

Kwalificatie

Kwalificatie

Kwalificatie

Kwalificatie

Kwalificatie

Kwalificatie

Kwalificatie

Kwalificatie

Kwalificatie

Kwalificatie

EQF Level 8

EQF Level 7

EQF Level 6

EQF Level 5

EQF Level 4

EQF Level 3

EQF Level 2

EQF Level 1

Figuur 5.22 Vergelijking opleidingskwalifi caties tussen Europese lidstaten op basis van EQF



Vaardigheid wordt in EQF gedefi nieerd als: het vermogen om kennis toe te passen en know-how te gebruiken om taken uit te voeren en problemen op te lossen. Vaardigheden worden beschreven als cognitief (logisch, intuïtief en creatief denken) en praktisch (handigheid en de toepassing van methodes, materialen, hulpmiddelen en instrumenten).Het begrip ‘competentie’ wordt in het EQF gedefi nieerd als het bewezen vermogen om ken-nis, vaardigheden en persoonlijke, sociale, interculturele en/of methodologische capaciteiten te gebruiken bij werk of studie en voor professionele en persoonlijke ontwikkeling. Dit is een verschil met de defi nitie van e-CF; in EQF worden competenties namelijk ook in termen van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid beschreven.

In tabel 5.15 zijn de niveaus weergegeven die voor e-CF relevant zijn, te weten de EQF levels 3 tot en met 8. In EQF worden niet alle niveaus gebruikt, maar alleen de niveaus die van toepassing zijn voor professioneel functioneren en dat begint bij level 3. Een document met een uitgebreide toelichting van EQF staat onli ne.54

Tabel 5.15 Kennisniveaus in EQF

Level Kennis wordt in EQF omschreven als theoretische en/of feitenkennis

3 Kennis van feiten, beginselen, processen en algemene begrippen van een werk- of

studiegebied.

4 Feitenkennis en theoretische kennis in brede contexten van een werk- of studiegebied.

5 Ruime, gespecialiseerde feiten- en theoretische kennis binnen een werk- of studiegebied en

bewustzijn van de grenzen van die kennis.

6 Gevorderde kennis van een werk- of studiegebied, die een kritisch inzicht in theorieën en

beginselen impliceert.

7 Bijzonder gespecialiseerde kennis, die ten dele zeer geavanceerd is op een werk- of

studiegebied, als basis voor originele ideeën en/of onderzoek.

Kritisch bewustzijn van kennisproblemen op een vakgebied en op het raakvlak tussen

verschillende vakgebieden.

8 De meest geavanceerde kennis op een werk- of studiegebied en op het raakvlak tussen

verschillende vakgebieden.

Duidelijk zichtbaar is dat er een opbouw in het niveau van de kennis zit. Ditzelfde wordt gedaan in de beschrijvingen van de vaardigheden, zie tabel 5.16. En hetzelfde wordt nogmaals voor de competenties gedaan, zie tabel 5.17.

5.6 NLQF

In Nederland wordt sinds november 2009 het Nederlandse Kwalifi catieraamwerk (NLQF) ontwikkeld. Daarvoor is een projectorganisatie opgericht (zoals voorgesteld in EQF), het Nationaal Coördinatiepunt NLQF geheten. Deze verzorgt als onafhankelijke organisatie de invoering van en de informatie en communicatie over het NLQF in Nederland. Het Nationaal Coördinatiepunt NLQF doet de inschalingen in het NLQF van de niet door de overheid gereguleerde kwalifi caties. Dit zijn opleidingen zoals Relatiemanager Bedrijven

54 https://ec.europa.eu/ploteus/documentation#documentation_73



ABN AMRO (bedrijfsopleiding), Marechausseebeveiliger (overheid) en Airport Service Agent (commercieel). De kwalifi caties die zijn ingeschaald, worden vervolgens opgenomen in het openbare NCP-register. Sinds 1 januari 2014 maakt het NCP NLQF deel uit van het Nederlands Partnerschap Leven Lang Leren (NP LLL). Het NP LLL is rechtspositio-neel verbonden aan de publieke programma’s van de Stichting CINOP B.V. (Centrum voor Innovatie van Opleidingen).

Tabel 5.16 Vaardighedenniveaus in EQF

Level Vaardigheden worden beschreven als:

cognitief (logisch, intuïtief en creatief denken) en praktisch (handigheid en de toepassing van

methodes, materialen, hulpmiddelen en instrumenten)

3 Een palet van vereiste cognitieve en praktische vaardigheden om taken uit te voeren en

problemen op te lossen door de keuze en toepassing van basismethodes, hulpmiddelen,

materialen en informatie.

4 Een palet van vereiste cognitieve en praktische vaardigheden om problemen op te lossen die

specifi ek zijn voor een werk- of studiegebied.

5 Een breed palet van vereiste cognitieve en praktische vaardigheden om creatieve oplossingen

voor abstracte problemen uit te werken.

6 Gevorderde vaardigheden, waarbij blijk wordt gegeven van absoluut vakmanschap en

innovatief vermogen om complexe en onvoorspelbare problemen in een gespecialiseerd werk-

of studiegebied op te lossen.

7 Gespecialiseerde vaardigheden in probleemoplossing, die op het gebied van onderzoek en/

of innovatie worden vereist om nieuwe kennis en procedures te ontwikkelen en kennis uit

verschillende vakgebieden te integreren.

8 De meest geavanceerde en gespecialiseerde vaardigheden en technieken, met inbegrip van

synthese- en evaluatie-vaardigheden/-technieken, vereist om kritische problemen in onderzoek

en/of innovatie op te lossen en bestaande kennis of professionele manieren van werken uit te

breiden en opnieuw te defi niëren.

Tabel 5.17 Competentieniveaus EQF

Level Competenties worden in EQF beschreven in termen van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid

3 Verantwoordelijkheid op zich nemen door de voltooiing van taken op werk- of studiegebied. Bij

de oplossing van problemen het eigen gedrag aanpassen aan de omstandigheden.

4 Zichzelf managen binnen de richtsnoeren van werk of studiecontexten die gewoonlijk

voorspelbaar zijn, maar kunnen veranderen.

Toezicht uitoefenen op routinewerk van anderen en een zekere mate van verantwoordelijkheid op

zich nemen voor de evaluatie en verbetering van werk of studieactiviteiten.

5 Management en toezicht uitoefenen in contexten van werk- of studieactiviteiten waarin zich

onvoorspelbare veranderingen voordoen.

Prestaties van zichzelf en anderen kritisch bekijken en verbeteren.

6 Managen van complexe technische of beroepsactiviteiten of -projecten; de verantwoordelijkheid

op zich nemen om in onvoorspelbare werk- of studiecontexten beslissingen te nemen.

De verantwoordelijkheid op zich nemen om de professionele ontwikkeling van personen en

groepen te managen.

7 Managen en transformeren van complexe en onvoorspelbare werk- of studiecontexten die nieuwe

strategische benaderingen vereisen.

De verantwoordelijkheid op zich nemen om bij te dragen tot professionele kennis en manieren

van werken en/of om strategische prestaties van teams kritisch te bekijken.

8 Blijk geven van een grote mate van autoriteit, innovatie, autonomie, wetenschappelijke en

professionele integriteit en aanhoudende betrokkenheid bij de ontwikkeling van baanbrekende

ideeën of processen voor werk- of studiecontexten, met inbegrip van onderzoek.



De ontwikkeling heeft plaatsgevonden in samenwerking met een expertgroep, samen gesteld uit deskundigen van het voortgezet onderwijs, de MBO-Raad, COLO en CINOP als ex-perts op het gebied van het middelbaar beroepsonderwijs, het Bologna Secretariaat en de NVAO als experts op het gebied van het hoger onderwijs en experts van de particuliere kwalifi caties. In de ontwikkeling van het NQF werden de reguliere opleidingen ingeschaald op de NLQF levels en het bleek dat er tussen de vwo- en de havo-opleiding te veel verschil was om deze goed in één level te kunnen onderbrengen. In andere landen speelde dit verschil niet zo en daarom is een 4+ schaal ontstaan als nationale Nederlandse aanpassing55 (zie ook fi guur 5.23).Met de ontwikkeling van NLQF werden ook een aantal recentere onderwijsherzieningen meegenomen. Marktontwikkelingen vragen vaker om een hoger denken werkniveau van medewerkers voor bepaalde complexer geworden functies en soms voldoet het mbo-niveau niet meer. Tot voor kort was men dan gedwongen medewerkers op hbo-niveau aan te trek-ken, die mogelijk overgekwalifi ceerd waren en na korte tijd naar een andere, passender func-tie vertrokken. Daarom is het niveauverschil tussen mbo 4-opleidingen en hbo-opleidingen verkleind door een ‘associate degree opleiding’ op te nemen, die de overgang naar het hoger onderwijs vergemakkelijkt. Voorheen was voor iemand met een diploma op mbo niveau 4 de stap naar een bachelor-diploma vaak te groot, waardoor mensen de eindstreep niet haalden. Met deze tussenstap is tevens voorzien in een erkenning met een maatschappelijke status in het ‘opscholen’ van medewerkers die voorheen niet ingepast konden worden in interne scholingstrajecten.Het NLQF is een beschrijving van de Nederlandse kwalifi catieniveaus, het is dus geen her-ziening van het Nederlandse onderwijsstelsel, ook al zijn nieuwe ontwikkelingen wel direct inzichtelijk gemaakt. Dit betekent ook dat een NLQF-niveauaanduiding geen recht geeft op titels of graden. In- en doorstroomrechten worden er evenmin door verkregen. Om deze rechten af te kunnen meten moet een veelheid aan factoren worden meegenomen, zoals bijvoorbeeld de gedetailleerde inhoud van een kwalifi catie. Het NLQF is weliswaar gedetailleerder dan het meer generieke EQF, maar beslist niet geschikt om het detailniveau weer te geven dat nodig is om te meten. Opleidingen vullen hieronder nog steeds hun oplei-dingsplannen, lessentabellen en meetschalen in. Het betreft dus puur de inschaling van het einddiploma in zijn algemeenheid.In tabel 5.18 is voor niveau 5 weergegeven wat het NLQF meer aan detailniveau biedt in vergelijking met het EQF. Duidelijk is te zien dat er een nadere invulling is gegeven aan de algemene kennisbeschrijving. Voor de vaardigheden is er een onderverdeling ontstaan in ‘Toepassen van kennis’, ‘Probleemoplossende vaardigheden’, ‘Leer- en ontwikkelvaardig-heden’, ‘Informatievaardigheden’ en ‘Communicatievaardigheden’. Ook hier is de hogere graad van detaillering goed zichtbaar, evenals een concreter niveau van beschrijven. Wat het competentie-onderdeel betreft is de mate van detaillering maar iets hoger. Een toevoeging aan NLQF is de contextbeschrijving.

55 Bron: Advies Commissie NLQF-EQF, versie 1.0, mei 2011: Een onafh ankelijke deskundig advies aan de minister door de

commissie NLQF EQF, onder voorzitterschap van prof. dr. F. Leijnse, noodzakelijk om het NLQF vast te stellen.



Tabel 5.18 Verschillen tussen EQF en NLQF

Niveau 5

NLQF EQF

Context • Een onbekende, wisselende

leef- en werkomgeving, ook

internationaal.

Kennis • Bezit ruime, verdiepte of

gespecialiseerde kennis

van een beroeps- en

kennisdomein

• Bezit gedetailleerde kennis

van enkele beroeps- en

kennisdomeinen en begrip

van een beperkte reeks van

basistheorieën, principes en

concepten.

• Bezit beperkte kennis

en begrip van enkele

belangrijke actuele

onderwerpen en

specialismen gerelateerd

aan het beroeps- en

kennisdomein.

• Ruime gespecialiseerde

feiten- en theoretische

kennis binnen een

werk- of studiegebied

en bewustzijn van de

grenzen van die kennis.

Kennis

Vaardigheden • Een brede waaier van

vereiste cognitieve

en praktische

vaardigheden om

creatieve oplossingen

voor abstracte

problemen uit te

werken.

Vaardigheden

Toepassen van

kennis:

• Reproduceert en analyseert

de kennis en past deze toe,

ook in andere contexten, om

een antwoord te geven op

problemen die gerelateerd

zijn aan een beroeps- en

kennisdomein.

• Gebruikt procedures flexibel

en inventief.

• Signaleert beperkingen

van bestaande kennis

in de beroepspraktijk en

in het kennisdomein en

onderneemt actie.

• Analyseert complexe

(beroeps)taken en voert

deze uit.

Probleem-

oplossende

vaardigheden

• Onderkent en analyseert

complexe problemen in de

beroepspraktijk en in het

kennisdomein en lost deze

op creatieve wijze op door

gegevens te identifi ceren en

te gebruiken.

Leer en ontwikkel-

vaardigheden

• Ontwikkelt zich door

reflectie en beoordeling van

eigen (leer)resultaten.



Niveau 5

NLQF EQF

Informatie-

vaardigheden

• Verkrijgt, verwerkt,

combineert en analyseert

brede, verdiepte en

gedetailleerde informatie

over een beperkte reeks

van basistheorieën,

principes en concepten,

van en gerelateerd aan een

beroeps- en kennisdomein

evenals beperkte informatie

over enkele belangrijke

actuele onderwerpen en

specialismen, gerelateerd

aan het beroeps- en

kennisdomein en geeft deze

informatie weer.

Communicatie-

vaardigheden

• Communiceert doelgericht

op basis van in de context

en de beroepspraktijk

geldende conventies met

gelijken, leidinggevenden

en cliënten.


en Zelfstandigheid

• Werkt samen met gelijken,

leidinggevenden en

cliënten.

• Draagt verantwoordelijkheid

voor resultaten van eigen

activiteiten, werk en studie.

• Draagt gedeelde

verantwoordelijkheid voor

het resultaat van activiteiten

en werk van anderen en

voor het aansturen van

processen.

• Management en

toezicht uitoefenen in

contexten van werk-

of studieactiviteiten

waarin zich

onvoorspelbare

veranderingen

voordoen.

• Prestaties van zichzelf

en anderen kritisch

bekijken en verbeteren.


en Zelfstandigheid

In tabel 5.19 staan de levels voor de context vermeld.

Tabel 5.19 NLQF-levels en context

Level Context

3 Een herkenbare, wisselende leef- en werkomgeving.

4 Een herkenbare, wisselende leef- en werkomgeving, ook internationaal.

5 Een onbekende, wisselende leef- en werkomgeving, ook internationaal.

6 Een onbekende, wisselende leef- en werkomgeving, ook internationaal.

7 Een onbekende, wisselende leef- en werkomgeving met een hoge mate van onzekerheid, ook

internationaal.

8 Een onbekende, wisselende leef- en werkomgeving met een hoge mate van onzekerheid, ook

internationaal.



Doordat kwalifi caties tussen landen hiermee helder zijn geworden, ontstaan er nieuwe sa-menwerkingskansen. Om hier een voorbeeld van te geven: een aantal commerciële partners in verschillende landen werkt samen aan een kwaliteitssysteem voor onderwijs in de retail van biologisch voedsel. Men wil hiermee een basis leggen voor een breed gedragen assess-ment en certifi ceringssysteem voor een nieuwe bedrijfstak die snel groeit; zonder EQF had-den zij elkaar niet zo snel kunnen vinden.

Tabel 5.20 Niveaubeschrijving EQF en NLQF

EQF

levels

EQF Levels descriptions e-CF

Levels

e-CF Levels descriptions

8 Knowledge at the most advanced frontier,

the most advanced and specialised skills

and techniques to solve critical problems in

research and/or innovation, demonstrating

substantial authority, innovation, autonomy,

scholarly or professional integrity.

e-5 Principal

Overall accountability and

responsibility; recognised inside

and outside the organisation for

innovative solutions and for shaping

the future using outstanding leading

edge thinking and knowledge.

7 Highly specialised knowledge, some of which

is at the forefront of knowledge in a fi eld

of work or study, as the basis for original

thinking, critical awareness of knowledge

issues in a fi eld and at the interface between

diff erent fi elds, specialised problem-solving

skills in research and/or innovation to

develop new knowledge and procedures and

to integrate knowledge from diff erent fi elds,

managing and transforming work or study

contexts that are complex, unpredictable

and require new strategic approaches, taking

responsibility for contributing to professional

knowledge and practice and/or for reviewing

the strategic performance of teams.

e-4 Lead Professional / Senior Manager

Extensive scope of responsibilities

deploying specialised integration

capability in complex environments;

full responsibility for strategic

development of staff working in

unfamiliar and unpredictable

situations.

Figuur 5.23 Grafi sche voorstelling van EQF, NLQ en regulier onderwijs in Nederland

EQF4

EQF5

EQF6

EQF7

EQF8

EQF3

EQF2

EQF1

Inst

room

nive

avN

LQF

1

NLQF 2

NLQF 3

NLQF 4 NLQF 4+NLQF 5

NLQF 6

NLQ

F 7

NLQ

F 8

mbo 3

havo vwo

12

34 5

67

8

EQF - NLQFNIVEAUS



EQF

levels

EQF Levels descriptions e-CF

Levels

e-CF Levels descriptions

6 Advanced knowledge of a fi eld of work or

study, involving a critical understanding of

theories and principles, advanced skills,

demonstrating mastery and innovation

in solving complex and unpredictable

problems in a specialised fi eld of work or

study, management of complex technical

or professional activities or projects, taking

responsibility for decision-making in

unpredictable work or study contexts, for

continuing personal and group professional

development.

e-3 Senior Professional / Manager

Respected for innovative methods and

use of initiative in specifi c technical or

business areas: providing leadership

and taking responsibility for team

performances and development in

unpredictable environments.

5 Comprehensive, specialised, factual and

theoretical knowledge within a fi eld of work or

study and an awareness of the boundaries of

that knowledge, expertise in a comprehensive

range of cognitive and practical skills in

developing creative solutions to abstract

problems, management and supervision in

contexts where there is unpredictable change,

reviewing and developing performance of self

and others.

e-2 Professional

Operates with capability and

independence in specifi ed

boundaries and may supervise others

in this environment; conceptual and

abstract model building using creative

thinking; uses theoretical knowledge

and practical skills to solve complex

problems within a predictable and

sometimes unpredictable context.

4 Factual and theoretical knowledge in

broad contexts within a fi eld of work or

study, expertise in a range of cognitive and

practical skills in generating solutions to

specifi c problems in a fi eld of work or study,

self-management within the guidelines

of work or study contexts that are usually

predictable, but are subject to change,

supervising the routine work of others, taking

some responsibility for the evaluation and

improvement of work or study activities.

3 Knowledge of facts, principles, processes

and general concepts, in a fi eld of work or

study, a range of cognitive and practical skills

in accomplishing tasks. Problem solving

with basic methods, tools, materials and

information, responsibility for completion

of tasks in work or study, adapting own

behaviour to circumstances in solving

problems.

e-1 Associate

Able to apply knowledge and skills

to solve straight forward problems;

responsible for own actions;

operating in a stable environment.

In e-CF versie 3 wordt een duidelijke relatie gelegd met EQF, dat al wat langer bestaat en waar landen erg hard mee bezig zijn om dit goed te implementeren. Dat kost tijd, omdat in sommige gevallen wetgeving moet worden aangepast of onderwijssystemen wijzigingen moeten ondergaan. Men is van mening dat het NLQF op den duur aanzienlijke positieve effecten kan hebben op de dynamiek en differentiatie in het onderwijsstelsel, door het scherper benoemen van onderling vergelijkbare niveaus van leerresultaten.



5.7 Beter meten

De toepassing van het competentieconcept is complex te noemen en dat geldt eens te meer voor het beoordelen van competenties. Het is iedereen duidelijk geworden dat er grote ver-anderingen moeten komen; zowel om de positie van Nederland in de wereld veilig te stellen als ook om tegemoet te komen aan de veranderende houding van de professional. Dat wat wel eens het ‘zachtere deel’ van de competentie genoemd wordt, is van evident belang. Dat ontkent niemand meer. Toch ontbreken in de huidige praktijk van competentiebeoordeling veelal de middelen en de knowhow om dit goed te kunnen meten. Dit gegeven heeft ertoe geleid dat organisaties dit begrip een beetje zijn gaan ‘uitkleden’ en tot iets hebben vervormd dat voor hen wel haalbaar en tastbaar is. Hoewel dat heel begrij-pelijk is, wordt er geen recht gedaan aan de grote variëteit in mensen en aan de complexiteit van het begrip zelf. Ook de rijkheid van de menselijke ontwikkeling wordt niet correct weergegeven. Heel pragmatisch wordt er nogal eens gesteld dat je competentie gelijk kunt stellen aan een veelheid aan karakteristieken die zowel afzonderlijk als integratief resulteren in een succesvolle uitoefening van een vak of functie. Dit is beslist onjuist, maar meer een gevolg van de complexiteit van het meten van competenties en de huidige stand van zaken. Competenties zijn goede, rijke concepten om een ontwikkeling mee te volgen. Ze kunnen dus bijzonder waardevol worden gebruikt voor de ontwikkeling van een persoon en diens talenten. Dit is meer dan ooit nodig.Tegenwoordig zijn er veel HRM-tools op de markt waarmee een ‘eigen inschatting’ van de kandidaat gemaakt kan worden. Achter deze tooltjes zit een rekenformule en daarmee wordt de opgegeven invulling van de vragen omgewerkt naar ‘uitkomsten’. Deze rekenformule heet hier het meetmodel en de kwaliteit ervan laat heel vaak te wensen over. Commerciële tools (gemaakt binnen een commerciële organisatie zonder validatieproces) maken dit niet inzichtelijk, omdat het een verdienmodel voor de organisatie is. Op het moment dat die vrijgeeft hoe de tool in elkaar steekt, zijn de verdiensten verdwenen. Met andere woorden: dit is helemaal niet controleerbaar voor de markt. We hebben in dit boek al enkele voorbeelden hiervan besproken. Er verschijnen tabellen en/of spreadsheets die vol staan met afzonderlijke en ongelijksoortige zaken. Doordat de karak-teristieken eindeloos zijn en elkaar bovendien overlappen, bieden ze niet de noodzakelijke kwaliteit om objectief te beoordelen.56 Het individu als drager van competenties (‘het in staat zijn tot’) wordt hierdoor niet integer benaderd; het wordt zelfs tekort gedaan.Wat moet er nu met deze grote hoeveelheid data in tabellen gebeuren? Wie maakt daar relevante informatie van? Een assessor kan deze bronnen niet onder één noemer brengen en samenvoegen tot een gebalanceerde integratie. Ook iemand met een psychometrische opleiding is hiertoe niet in staat. Het is evenmin een correcte manier van rapporteren aan kandidaten; het zijn nog net geen ruwe scores. Toch beweren veel organisaties dat hun tests ‘wetenschappelijk’ onderbouwd zijn.

56 De onderwijsraad stelt in haar onderzoek naar competenties: ‘Toetsing uitsluitend op de afzonderlijke elementen,

of alleen op onderdelen zoals deelcompetenties, levert onvoldoende informatie op om te beslissen of een leerling/

student daadwerkelijk in staat is tot geïntegreerd probleemoplossend handelen dat aan bepaalde kwaliteitscriteria

voldoet. Er dient dus ook op het niveau van de totale competentie te worden getoetst.’



De wel wetenschappelijk onderbouwde tests die momenteel gangbaar zijn, geven aan dat menselijke eigenschappen een normaalverdeling hebben en men spreekt daarom liever over persoonlijkheidstrekken. Persoonlijkheidsverschillen zijn daardoor ‘vloeiend’ en juist niet samengevoegd in typen. Het model achter de gevalideerde Big Five – of het Five Factor Model (FFM) – heeft zowel voor de vijf grote karakterdomeinen als de dertig onderliggende facetten (zes per domein) een wetenschappelijk gefundeerde normaalverdeling. Dit betekent dat er een enorm potentieel aan variaties tussen persoonlijkheden mogelijk is en kan worden aangegeven. Bovendien is gedurende lange tijd bewezen dat deze test meet wat hij zegt te meten.Vanzelfsprekend is het werk voor specialisten om deze tests goed te interpreteren, dus heb-ben de tooltjes voor het lekengemak de ruwe scores gegroepeerd en grafi sch weergegeven in de mooie cirkels zoals u die eerder in dit boek al bent tegengekomen. Men maakt typen: persoonlijkheidstypen of interactietypen. Het werken met typologieën kent echter helemaal geen wetenschappelijke basis en is een gedurfde insteek als er enige vorm van beoordeling aan wordt gekoppeld. Typologie geeft mensen ten onrechte een gevoel van houvast. Het wer-ken ermee is al heel oud, want mensen houden van vuistregels en simpele kaders. In de oud-heid werd deze methode al gebruikt om een indeling naar menstype te maken, bijvoorbeeld typen naar de vermenging van lichaamssappen, zoals het ‘warmbloedige’ type. In het begin van de Verlichting (een periode in de geschiedenis waarin men systematisch en navolgbaar is gaan onderzoeken) werd de wetenschappelijke werkwijze ontwikkeld. In de psychologie zijn er in het verleden ook dergelijke typeringen gemaakt, onder anderen door Jung57 met zijn archetypes. Hij stelde dat mensen rationele voorkeuren hebben, die een hiërarchie vormen binnen de mens zelf. Daarvan was er één dominant en een secondant (tweede), die hij als de hulpfunctie van de eerste zag. Deze typen (thinking, feeling, sensing, intuition) vormen de achterhaalde grondslag voor een groot aantal populaire HRM-testinstrumenten, zoals de MBTI58 en de Golden Personality Type Profi ler. Deze tests stellen eveneens dat alle mensen in te delen zijn in een heel beperkt en overzichtelijk aantal typen, die bovendien duidelijk kwalitatief van elkaar verschillen. Men is de ideeën van Jung blijven gebruiken, zoals bijvoorbeeld in de theorie over interac-tiestijlen (Bolton en Bolton).59 Bij Bolton en Bolton stond de ontwikkeling van een sociale managementstijl en het vormgeven van een sociale werkrelatie centraal. Zij gebruiken kwa-dranten om iemand in te plaatsen en zo te bekijken hoe deze persoon zichzelf verder kan ontwikkelen. De hoofdindeling bestaat uit Analytical, Driver, Expressive en Amiable en deze kent nogmaals eenzelfde onderverdeling, waardoor er zestien kwadranten ontstaan; zie fi guur 5.24.Wikipedia stelt: ‘De typologie volgens Jung is nooit aangetoond en wordt tegenwoordig ook niet gebruikt in de psychologie, die zich liever baseert op onderbouwde persoonlijkheidsmodellen

57 http://nl.wikipedia.org/wiki/Carl_Gustav_Jung#Typologie

58 De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te

classifi ceren. Het model is ontwikkeld door Katharine Cook Briggs en haar dochter Isabel Briggs Myers op basis van

theorieën van Carl Gustav Jung.

59 Social Style / Management Style: Bolton & Bolton (1984), Developing Productive Work Relationships.



zoals de Big Five. Desondanks wordt Jungs typologie nog altijd gebruikt in commerciële producten zoals MBTI.’60 De typologie van Jung is slechts bedoeld als een hulpmiddel om een persoonlijke inschatting van zichzelf en de ander te maken. Het is geen test en daarom zijn deze vuistregels prima om ze persoonlijk in de interactie met anderen te gebruiken. Het is ook geen momentopname (zoals bij een test), maar een inschatting die gebaseerd is op de langer durende werkrelatie en verhoudingen tussen mensen onderling. Het allergrootste probleem is dat al deze typologieën nooit empirisch bewezen zijn. Worden ze gebruikt als een hulpmiddel in teambuilding, bewustwording enzovoort, dan maakt dit niet zo heel veel uit, maar op het moment dat het gaat om een beoordeling die voor een persoon juridische gevolgen heeft, komt dit heel anders te liggen. Overigens zijn ook de emotionele gevolgen die een niet-correcte uitslag voor mensen heeft, niet iets om heel ge-makkelijk overheen te stappen.

5.7.1 Het meetproces Het meetbaar maken bestaat altijd uit een aantal belangrijke zaken: 1. de meetvraag, het doel van het meten verduidelijken;2. de objectieve operationalisering, het vaststellen van de criteria die men wil meten;3. het gebruik van een valide instrument;4. het bepalen van een aselecte normgroep van voldoende omvang;5. het correct uitvoeren van het meetproces;

60 De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te

classifi ceren. Het model is ontwikkeld door Katharine Cook Briggs en haar dochter Isabel Briggs Myers op basis van

theorieën van Carl Gustav Jung.

D.1AnalyticalANALYTICAL

C.1DrivingANALYTICAL

B.1AnalyticalDRIVER

A.1DrivingDRIVER

D.2AmiableANALYTICAL

C.2ExpressiveANALYTICAL

B.2AmiableDRIVER

A.2ExpressiveDRIVER

D.3AnalyticalAMIABLE

C.3DrivingAMIABLE

B.3AnalyticalEXPRESSIVE

A.3DrivingEXPRESSIVE

D.4AmiableAMIABLE

C.4ExpressiveAMIABLE

B.4AmiableEXPRESSIVE

A.4ExpressiveEXPRESSIVE

Figuu r 5.24 Interactiestijlen van Bolton en Bolton: kwadranten



6. het correct lezen van de ruwe scores en uitkomsten;7. het begrijpelijk overdragen van de uitkomsten aan de kandidaat met aanbevelingen voor

vervolgacties.

In Nederland is er een organisatie die tests valideert op alle meettechnische zaken, zoals hierboven genoemd: de Commissie Testaangelegenheden Nederland (COTAN). Zo’n vali-datieproces is kostbaar en langdurig. Men kijkt heel grondig naar de totale opzet en naar de vragenlijsten. Men controleert of deze vragen als construct wel goed genoeg zijn om tot de beoogde conclusies te leiden. De meetinstrumenten zijn inclusief grote normgroeperingen en ook die worden bekeken en beoordeeld op hun juistheid. Deze tests zijn dus in aanschaf niet goedkoop. Bij gebruik van een COTAN-gevalideerd testinstrument bent u echter wel zeker van wat u meet, want alle fouten die in bovengenoemde punten kunnen sluipen, zijn verdwenen. Ook aan de punten 6 en 7 worden eisen gesteld. Voor deskundigen is deze COTAN-beoordeling een open gegeven en men kan dus precies de sterke en zwakke kanten van een dergelijk instrument kennen. Bij een commerciële test is dat allemaal niet bekend. De samenstelling van de normgroep blijft onzichtbaar op een aantal variabelen (oud/jong, man/vrouw enzovoort) en meestal wordt niet duidelijk of er een aselecte trekking uit de populatie (eventueel van ICT-professionals) heeft plaatsgevon-den. Dit is een erg belangrijk gegeven, omdat als de normgroep bijvoorbeeld veel autonoom functionerende mensen bevat, dit de uitslag van het individu op het aspect autonomie on-acceptabel beïnvloedt en heel extreem kan maken. Daarom is validatie van de normgroep altijd een heel belangrijk punt bij onderzoek en testen.

5.7.2 Doel van het metenDe eerste vraag die gesteld moet worden is dan ook: waarom wilt u meten? Wat is het doel van het meten? We onderscheiden daarin verschillende situaties, zoals het self-assessment, werving en selectie, talentscouting en personele ontwikkeling.

Zelftest of self-assessmentEen self-assessment is iets anders dan een zelfscorende test. Een kandidaat die een valide vragenlijst (online of niet) invult, scoort zelf. Dat wil zeggen dat een interview of een fysieke test niet door een professional wordt afgenomen. Bij een self-assessment is de kandidaat degene die niet alleen zelf de test invult, maar ook zelf de uitkomsten interpreteert, zonder tussenkomst van een deskundige. Een self-assessment wordt vaak online gedaan en de kan-didaat krijgt daarna een rapportage van de gevonden gegevens. Vaak zijn dit ruwe gegevens die direct op een bepaalde manier gegroepeerd worden weergegeven, of in een mooi diagram worden getoond. Daar waar het concept fuzzy kan zijn, zoals in een zelf-evaluerende situatie of bij het zelf richting geven aan de eigen ontwikkeling, hoeft het ontbreken van een hoge kwaliteit van het meetinstrument geen ernstig probleem te zijn. Dat alle punten (1 tot en met 7) ondoor-zichtig zijn, maakt hier ook niet zo veel uit. Mensen doen dit soort tests uit vermaak en om zichzelf een spiegel voor te houden. Er is veel onderzoek gedaan naar dit soort middelen en de meningen over de zin ervan variëren enorm.



Werving en selectieU zou kunnen stellen dat een organisatie niet altijd hoeft te kiezen voor een duur assessment bij het aannemen van mensen. Men kan genoegen nemen met een niet-gevalideerd instru-ment en de uitkomsten toetsen aan de eigen beoordeling tijdens het sollicitatietraject. Wij denken dat een dergelijk instrument in deze situatie beter achterwege gelaten kan worden, zodat er een objectiever oordeel kan worden gevormd. Immers als u kennis heeft genomen van de uitkomsten, bent u hierdoor beïnvloed en zult u deze uitkomsten gemakkelijk ‘her-kennen’ bij de kandidaat. Dit bekende psychologische fenomeen heet confi rmation bias, confi rmatiegerichtheid. Dit is de neiging om alleen die informatie te zoeken of te zien die de eigen vermoedens en hypothesen bevestigt, en blind te zijn voor informatie die ze ontkracht. Dit is een zodanig krachtig fenomeen dat bijvoorbeeld de politie zogenaamde tegensprekers inzet die als enige taak hebben deze blinde vlek zichtbaar te maken. Zij proberen bij het lopende onderzoek gaten te schieten in de op dat moment geldende veronderstellingen en juist te zoeken naar alternatieve hypothesen en mogelijkheden.61

In het geval van een sollicitatieprocedure waarbij u geen groot budget heeft om een assess-ment uit te voeren, kan het een oplossing zijn om met een beperkt (maar gericht valide) assessment een belangrijke kernvraag te beantwoorden en de rest aan uw eigen oordeelsver-mogen over te laten. Dit kan online gebeuren, waarbij de prijs voor het valide inzicht niet meer heel hoog is.

TalentscoutingOok in het geval van wat wel eens talentscouting of vlootschouw wordt genoemd, is een tweetraps-aanpak aan te bevelen. Voor de grote meerderheid wordt een assessment uitge-voerd waarin men een bepaalde doelbepaling voor ogen heeft. Dit kan bijvoorbeeld be-trekking hebben op de vraag welke mensen in aanmerking komen voor coaching en welke mensen minder begeleiding nodig hebben in het functioneren. Het kunnen ook vragen zijn die met ontwikkeling of plaatsing te maken hebben. Afhankelijk van het doel wordt een eer-ste ronde, minder prijzig, gericht assessment gedaan, terwijl na de selectie een vervolggroep ontstaat bij wie een duurder assessment wordt afgenomen. Hieruit ontstaan drie groepen die gedifferentieerd kunnen worden benaderd. Dit geeft HR handvatten om heel gericht pro-actief op te treden en in relatie te treden met de groepsleden van de verschillende groepen.Bij IT-Staffi ng is een dergelijk assessment als proef uitgevoerd, waarbij kandidaten konden worden ingedeeld in talentgroepen van verschillende orde (ten aanzien van het bereiken van bepaalde einddoelen). De onderscheidende toekomstgerichte zaken betroffen hier het ‘zelfregulerend vermogen ten aanzien van de eigen ontwikkeling’, een meting die in trade-benadering is uitgevoerd. Omdat dit COTAN gevalideerd is gedaan, konden de uitkomsten in een breder verband gebruikt worden. We merken op dat cognitie en metacognitie heel goed door middel van valide vragenlijsten te meten zijn. Het is zelfs zo dat vooral de meta-cognitieve vaardigheden, het zelfl erend vermogen van een persoon, als een van de belangrijk-ste voorspellers worden gezien voor het succesvol functioneren in het werk.

61 Eric Rassin, Waarom ik altijd gelijk heb – Over tunnelvisie, Scriptum, 2007.



OntwikkelingAls het gaat om het ontwikkelen van de eigen medewerkers in brede zin, is er sprake van een andere situatie. Allereerst bestaat het meten uit verschillende zaken: een beginmeting, een potentiemeting en mogelijk een effectmeting na verloop van tijd. Er is een groot ver-schil tussen een ‘state’- en ‘trade’-benadering in het testen. In een trade-benadering wordt hier een bepaalde ontwikkellijn gevolgd en/of voorzien, terwijl een state-benadering een momentopname is. Een assessment op individueel niveau kan een beginmeting zijn én een potentiemeting in zich hebben waarin trade-kenmerken zijn opgenomen. Een assessment kan dus zowel state- als trade-gericht meten op hetzelfde moment. Ten tweede is er binnen een arbeidsomgeving sprake van een relatie die zich over de tijd heen ontwikkelt. Het geïntegreerd oppakken van het competentiebegrip behoort dan eerder tot de mogelijkheden dan in een enkelvoudig contactmoment. Er zijn immers meerdere meetmomenten en meerdere beoordelaars voorhanden en in de tijd doen zich verschillende situaties voor. Ook kunnen producten van eigen hand, evaluaties enzovoort beter worden beoordeeld en geëvalueerd, namelijk in de setting waarin ze zijn gemaakt. In de nieuwe werkopvatting, waar werknemers graag gezien en erkend willen worden en zich gewaardeerd willen voelen, zijn het competentiebegrip en de competentiemeting als continue methodiek onder HRM, heel passende antwoorden op deze vernieuwing. In de casus Pink Elephant (zie paragraaf 6.6) is het totale personeel met e-CF bezig geweest als een eerste stap in een organisatieverandering van de eigen cultuur en een verandering in HRM. In deze casus zijn geen juridische of andere consequenties aan de toepassing van e-CF gekoppeld. Medewerkers waren vrij om te exploreren wat zij vonden en hoe zij zichzelf evalueerden in het kader van e-CF.Als echter, zoals in een werk- of onderwijssituatie, het oordeel van het (al dan niet) beschik-ken over een bepaalde competentie gevolgen heeft voor het individu, kan dat niet meer. Hier moet met meer zorgvuldigheid gehandeld worden.

5.8 Meten op basis van e-CF

Bewezen competenties meetbaar maken met e-CF vereist meer dan alleen een objectieve operationalisering en het gebruik van valide meetinstrumenten. Voor het meten van com-petenties als geïntegreerd concept biedt de huidige versie van e-CF simpelweg nog niet vol-doende aanknopingspunten. De huidige eigenaar van e-CF (CEN) is momenteel wel druk bezig met een standaardisatietraject en mogelijk vloeien daar op korte termijn verbeteringen op dit vlak uit voort. Op dit moment zijn er een aantal ontwikkelingen die kunnen leiden tot een verbeterde situatie. Voor het kennen en het kunnen (kennis en vaardigheden) zijn er, vanwege de aard van de competentie-onderdelen, voldoende mogelijkheden voorhanden om dit afzonderlijk te toetsen. Ook voor de specifi eke relatie vanuit het kennen naar de vaardigheden toe kunnen specifi eke vaardigheidstoetsen worden ontworpen. Voor het omgekeerde – vaardigheden naar kennis toe – kan dit ook, hoewel dit wel iets minder gemakkelijk te organiseren is.



Maar als competentie integratief wordt opgevat, inclusief de ‘zachtere componenten’ (hoe je die ook wilt benoemen of indelen), ontstaat een heel andere situatie. Correcte beoordeling stelt dan veel hogere eisen dan tot op heden gebruikelijk is, met alle gevolgen van dien. Hieronder volgt een voorbeeld van zo’n dwaling ten gevolge van het niet goed hanteren van de ruimte die de huidige versie van e-CF biedt. Het is gebaseerd op het eerder aangegeven soft skills assessment in het kader van een e-CF professional assessment van EXIN. Er heeft een experiment plaatsgevonden met een anonieme kandidaat. Deze heeft een commercieel en een gevalideerd assessment ondergaan met extreme verschillen.De uitkomst van de gevalideerde test als korte conclusie van de psycholoog: ‘Kandidaat is een vrolijke zeer betrouwbare teamplayer, die zich bewust is van zijn kwalitei-ten, ondanks dat hij een voorkeur heeft om taken te doen die hij zelfstandig uit moet voeren. Het is een betrokken collega die goed in staat is om sociale situaties in te schatten, te nivel-leren en buiten het confl ict weet te blijven. Hij staat open voor argumenten en ervaringen van anderen en zal deze meenemen in nieuwe situaties. Hij bezit een zeer eerlijke en stabiele persoonlijkheid die de onzekerheid van het tegen het licht houden van zijn eigen kennen en kunnen goed kan verdragen. Waardoor hij zijn groeimogelijkheden optimaal benut. Hij is respectvol en oprecht naar mensen met een andere mening of overtuiging en zal deze serieus nemen. Hij is goed in staat om moeilijke situaties te hanteren. Zijn ontspannen levensstijl komt ook duidelijk terug in zijn lage score op ordelijkheid. Men zal hem zelden dwangma-tig netjes zijn zaken zien ordenen. Hij kan zich er goed toe zetten om te doen wat hij moet doen, maar kan zichzelf slecht oppeppen om dingen op tijd af te krijgen. Hij zal zijn tijd niet verdoen met zaken die niet ter zake doende zijn en heeft veel zelfdiscipline om bij de taak te blijven, hij zal ook zijn taak afmaken maar verliest mogelijk tijd in het overzicht krijgen van alle kleine dingen die nog gedaan dienen te worden waar hij wellicht tegenop ziet omdat zij voor hem de minder aantrekkelijke kant van de taak bevatten. Hier wordt hij echter niet gestrest van.’Tot zover de uitkomst van een COTAN-gevalideerd instrument dat is beoordeeld door een ervaren geaccrediteerde testpsycholoog.De uitkomsten van de commerciële niet-gevalideerde test, met een beoordeling van een slechts heel kort op het instrument geschoolde goedbedoelende leek, gaven een heel ander beeld. We behandelen hier slechts wat opvallende en niet correcte uitschieters.Vanuit de rapportagetool kwam een score op typologie van de interactiestijl (zie fi guur 5.11, ‘Voorbeeld interactieprofi el EXIN’): refl exieve score: 3, hetgeen gezien bovenstaande profes-sionele beoordeling op een meetfout moet berusten. Het betreft wel degelijk een weloverwo-gen iemand, die rustig en bescheiden en serieus is in zijn contacten. Op karakterprofi el zijn de scores in totaliteit laag/gemiddeld te noemen rondom alle type-ringen (zie fi guur 5.12). Presteerder scoort een 2 en Netwerker scoort slechts een 3. Voor een kandidaat die zich bewust is van zijn kwaliteiten is dit een verstorende uitkomst.Dan volgt er een uitkomst die level-gerelateerd is. Dit kan duiden op een meting binnen de eigen opleidingsgroep. Dit is echter niet inzichtelijk, dus blijft dit een veronderstelling van onze kant. Kandidaat scoort hier een onrustbarende 1 op resultaatgerichtheid. Een derge-lijke extreme uitslag komt vrijwel nooit voor en moet onmiddellijk de rode vlaggen laten wapperen, ten teken dat hier iets niet correct wordt weergegeven. Er moet worden nagegaan wat hier aan de hand is. Een professionele beoordeling zou dit nooit zo laten gaan.



In de professionele beoordeling zien we dat de kandidaat beslist resultaatgericht is, maar daarbinnen differentieert. Hier wordt goed duidelijk dat een typologie naar extremen trekt, terwijl tests die op variatie in menselijke persoonlijkheid gericht zijn, juist verder gaan en onderzoeken wat er speelt.Dan scoort de kandidaat op integriteit een 3 binnen de subgroep personele ontwikkeling. Zowel voor de kandidaat zelf als ook voor de ander klopt deze uitslag niet. Ook de score 4 op betrouwbaarheid is niet correct. Kandidaat is zowel eerlijk tegen zichzelf als open voor en betrokken bij de ander.Aan de positieve kant zijn er ook een aantal wonderlijke zaken te melden. Een score van 8 op instrueren en in hetzelfde verslagdeel (Communicatie Service & Operations) een 2 op rapportage: dat kan niet kloppen. Iemand die instrueert, moet voor de ander begrijpelijk zijn in de overdracht; het kunnen rapporteren is daar slechts de schriftelijke vorm van. Als iemand in design heel hoog scoort op innovatief denken, dan kan een gemiddelde 5 op ‘vooruitzien’ niet correct zijn. Zeker niet als in het organiseren (eveneens in design) de consequenties van keuzen overzien een 7 scoren.In deze proef op de som ziet u duidelijk dat er enorme fouten worden gemaakt, die voor de kandidaat als persoon heel veel verschil maken. Deze dwalingen worden veroorzaakt door meerdere zich opstapelende fouten in de meetopzet en vooral door het werken met commer-ciële en niet door COTAN goedgekeurde meetinstrumenten. Dan is niet meer duidelijk wat er precies gemeten wordt. Omdat er ook een aantal zaken wel correct worden weergegeven – zoals hier de coöperatieve houding van de kandidaat – raken mensen er meer door in de war dan wanneer alle uitkomsten onjuist zouden zijn. e-CF versie 3.0 is nog niet uitontwikkeld en als een organisatie dan al overgaat tot het uitvoeren van assessments op basis van deze onrijpe uitkomsten, is dit een gedurfde actie. Als men echter op de markt komt met een assessment om ICT Professionals te beoordelen, dan zijn er naast de aanwezige voordelen zeker ook duidelijke nadelen aan verbonden. Niet alleen moet er veel worden geïnvesteerd om alle competenties goed verder uit te werken, er moet ook in de toekomst veel aandacht, tijd en geld worden besteed aan de verbeterpunten die dan worden doorgevoerd. Veel organisaties zijn daarom nog huiverig om e-CF al in de volle breedte te gaan gebruiken. Wat je vaak ziet gebeuren in assessments van personen, is dat er op pragmatische gronden concessies worden gedaan op semantisch vlak. ‘Competentie is een gedemonstreerd vermo-gen om kennis, vaardigheden en attitudes te gebruiken om observeerbare doelen te bereiken’ is de defi nitie in e-CF. ‘Observeerbare doelen’ wordt dan in ‘waarneembare resultaten’ (zie stap 1 in fi guur 5.8) vertaald en ‘gebruiken’ wordt ‘toepassen’, waarna vervolgens (stap 3) de resultaten aantoonbaar gemaakt moeten worden. Dit verschil is essentieel omdat een doel dat geobserveerd kan worden iets anders is dan een beroepsproduct dat je beschrijft. Een observeerbaar doel houdt in dat de beoordelaar de situatie kan bekijken waarin de kandidaat zich beweegt. Dat kan bijvoorbeeld binnen een werk- of onderwijsrelatie zijn. Ook houdt het een verwisseling van de activiteit in. De betekenis van observeren is dat iemand anders dan de kandidaat zelf de observatie doet. In dit geval zou dat de assessor moeten zijn, waarbij de observatie de activiteit van de kandidaat betreft. Als je deze betekenis loslaat, hoe begrijpelijk ook in de huidige situatie, ontstaat er iets anders dan oorspronkelijk bedoeld.



5.9 Conclusie

Duidelijk is dat naast de goed meetbare componenten ‘kennis’ en ‘vaardigheden’ de overige componenten van grote invloed zijn. In het denken over competenties liep men ertegenaan dat men competenties niet kon defi niëren zonder deze componenten te benoemen en ze bij de defi nitie te betrekken. Men ging onderkennen dat daar waar bijvoorbeeld een bepaalde vaardigheid verweven is met affectieve zaken, het slechts beschrijven van de beheersings-niveaus geen goede criteria meer bood om te meten en te beoordelen. Ook met een begrip als excellentie (excellence), waar vooral de nadruk lag op kopiëren van expertgedrag, werden geen goede resultaten behaald. Het bleek dat juist de integratie van kennis en vaardigheden met de overige componenten zorgt voor competent functioneren in een beroepspraktijk. Door een verschil te maken tussen valide en niet-valide instrumentarium is in de toekomst nog veel winst te behalen.




6 Werken met e-CF in de praktijk

6.1 Inleiding

Als u nadenkt over e-CF en het belang inziet van een intensievere samenwerking op het gebied van ICT-competenties binnen Europa, hebt u al snel met veel verschillende partijen te maken: organisaties als geheel, de HR-afdeling, de toeleveranciers van professionals in de ICT, de beroepsgroepen, de overheid, reguliere ICT-opleidingen, trainingsorganisaties, researchers enzovoort. Al die doelgroepen hebben weliswaar een gemeenschappelijk belang, maar ze zijn ieder op een eigen manier met e-CF bezig. In dit hoofdstuk beschrijven we een aantal situaties uit de praktijk. De eerste casusbeschrij-ving betreft de Nederlandse overheid: de algemene bestuursdienst waar de management-levels zijn ondergebracht en de rijksdienst waarin de overige ambtenaren van het rijk zijn ondergebracht. De tweede casustekst beschrijft de situatie bij de landelijke politiediensten, waar al lang met competenties wordt gewerkt en ten tijde van dit schrijven een grootscheeps verandertraject wordt doorgevoerd. De derde casustekst betreft de implementatie van e-CF bij een commerciële ICT-dienstverlener, Pink Elephant, die de eigen organisatie heeft laten werken met e-CF en die op de markt organisaties wil begeleiden bij het toepassen ervan. Bij elk van deze situaties geven we praktijkvoorbeelden van wat er met e-CF kan en wordt gedaan.Ook besteden we aandacht aan de wijze waarop de implementatie van e-CF in grote lijnen verloopt en wat e-CF hierbij te bieden heeft. Kiest u ervoor om een begin te maken met e-CF, dan richt u zich op een toekomst waarin de gedeelde terminologie zal zorgen voor een meer eenduidige samenwerking en versoepeling van de arbeidsmarktinformatie. Die informatie over employability wordt voor iedereen op dezelfde manier toegankelijk en be-grijpelijk.

6.2 e-CF praktijkondersteuning

Hoe wordt dit allemaal door e-CF aangereikt? We kijken eerst naar de hoofdstructuur en vervolgens naar de opbouw van de individuele competenties. De hoofdstructuur van e-CF, in de vorm van een overzichtstabel, geeft niet voor iedere benoemde competentie een grada-tie aan. Men heeft ervoor gekozen om aan te geven waar op de gradatieschaal de competentie terug te vinden is. De gradaties zelf zijn overgenomen uit EQF en de uitstroomkwalifi caties uit het onderwijs zijn boven aan de tabel gezet. Iedere kolomaanduiding is dan één kwali-fi catieniveau geworden. Daardoor ontstaat er in plaats van een gedifferentieerd beeld een globaal beeld waar de competentie ergens geplaatst moet worden. Van een gradueel verschil wordt het zo tot een nominaal verschil gemaakt: het al dan niet op dat niveau aanwezig zijn van de competentie. Terwijl dit feitelijk een mate van aanwezigheid van de competentie zou moeten zijn. Dit is iets wat u voor uw praktijk moet zien op te lossen.



Tab el 6.1 Voorbeeld e-CF overzicht

Dimension 1

5 e-CF areas

(A-E)

Dimension 2

40 e-Compentences identifi ed

Dimension 3

e-Competence profi ciency levels

e-1 to e-5, related to EQF levels 3-8

e-1 e-2 e-3 e-4 e-5

A. PLAN A.1 IS and Business Strategy Alignment

A.2 Service Level Management

A.3 Business Plan Development

A.4 Product/Service Planning

6.3 Toepassen van e-CF

In hoofdstuk 1 en 2 bespraken we reeds de voordelen van het toepassen van competenties. Nu gaan we in op de vraag waarom u de voorkeur zou geven aan e-CF als competentieraam-werk voor de ICT-professional en of u niet beter af bent met uw huidige HR-instrumentari-um. Wij denken dat er een belangrijke reden is om wel voor e-CF te kiezen, want met name professionals zijn de laatste jaren heel anders tegenover en in hun werk komen te staan; ze spreken en denken anders over de inhoud van hun werk. ICT’ers zijn bovendien professi-onals met innovatieve drijvende kracht. Deze drijvende kracht is cruciaal voor vernieuwing en de concurrentiepositie in Europees en mondiaal verband.Beroemd is de aanbeveling van voormalig Visa topman Dee Hock62: ‘Werf en promoveer allereerst op basis van integriteit. Ten tweede op basis van motivatie. Ten derde op (leer)vermogen. Ten vierde op begrip. Ten vijfde op kennis. En pas daarna op ervaring!’De toelichting die hij gaf was als volgt: ‘Zonder integriteit is motivatie gevaarlijk. Zonder motivatie is vermogen machteloos. Zonder leervermogen is begrip beperkt. Zonder begrip is kennis betekenisloos. En zonder kennis ten slotte, is ervaring zo goed als blind.’In feite geeft ook hij daarmee aan dat het kennen en het kunnen voor het competent zijn de minder belangrijke componenten zijn. Ieder organisatie zal nadenken over invoering in de eigen praktijk. Omdat het niet de vraag is of, maar wanneer iedereen e-CF gaat gebruiken, is het goed om alvast een begin te maken. De implementatie van een competentiemanage-ment-proces duurt namelijk langer dan men over het algemeen denkt.

6.4 Roadmap voor implementatie van e-CF

Iedere organisatie moet op een eigen manier het verband zichtbaar maken tussen compe-tenties en functieprofi elen (of groepen) en functiebeschrijvingen. De verschillende compe-tenties worden aan functies in een organisatie gekoppeld, maar dat is beslist geen simpel uit te voeren een-op-een handeling. Er moeten verschillende tussenstappen worden gezet. Zoals uit het voorgaande is gebleken, is het besluit om met competenties te gaan werken heel zinvol, maar moeilijk praktisch uitvoerbaar. Het is een beslissing om de manier waar-op tegen het werk en de organisatie van het werk wordt aangekeken te veranderen. Dit is

62 https://www.managementboek.nl/boekblog/interviews/142/ralf_knegtmans_toptalent_is_grotendeels_maakbaar


Werken met e-CF in de praktijk 151

een strategische beslissing die de organisatie voor langere tijd in beslag neemt en die goed moet worden onder bouwd. De eerste stap is het bepalen van de startpositie en de eigen behoefte(n). Daarna komt pas de eigen invulling van het competentiebegrip in de organisa-tie. We gaan hier in de volgende paragrafen nader op in.

6.4.1 StartpositieOm te beginnen moet de organisatie die het e-CF als competentieframework gaat gebruiken (of welk ander competentieframework dan ook) een startpositie bepalen. Voordat die positie duidelijk is, moeten echter nog veel vragen worden beantwoord, die per organisatie sterk verschillen. De volgende variabelen zijn daarbij van belang:1. Omvang organisatie2. Aard van de ondernemingsactiviteiten3. Opleidingsniveau in de organisatie 4. Marktsituatie5. HR-activiteiten in de organisatie qua breedte, diepte en intensiteit6. Aanwezige systemen waarmee geïntegreerd moet worden7. Bedrijfsvoering en bedrijfscultuur

6.4.2 Roadmap makenDit maakt ook direct duidelijk dat er geen exact stappenplan te geven is dat voor iedere organisatie passend is. Het blijft dus een situationeel gebonden inrichting. Maar kijkend naar de variabelen kunt u voor uzelf wel een indicatie maken wat uw positie is en daarmee duidelijker krijgen hoe u competenties wilt gebruiken.• Ad 1: grote, middelgrote, en kleine organisaties verschillen van elkaar in gelaagdheid (dus

ook van de begripsaanduidingen) en complexiteit.• Ad 2: gaat het om een profi t- of non-profi torganisatie? Dit bepaalt de sfeer, werkhouding

en aansturing.• Ad 3: zijn de medewerkers vooral professionals en/of kenniswerkers of wordt er veel uit-

voerend fysiek werk gedaan?• Ad 4: is de markt (klanten, concurrenten, diensten/producten) veranderlijk of meer sta-

biel?• Ad 5: is de HRM-afdeling van het bedrijf sterk aanwezig en hoeveel verschillende proces-

sen managen zij?• Ad 6: welke andere managementsystemen zijn geïmplementeerd waarmee rekening ge-

houden dient te worden?• Ad 7: wat zijn de kenmerkende bedrijfsvoeringsprocessen of cultuuraspecten van de orga-

nisatie?

Dan is de belangrijke doelbepalingsvraag aan de orde: waarom u (of uw organisatie) compe-tenties wil invoeren en welke verwachtingen u heeft.



6.4.3 Invulling competentieconceptDeze antwoorden met betrekking tot de startpositie bepalen samen de invulling van het competentieconcept, maar ook de richting van het organiseren van de competentie-invul-ling en de structuur. Als het competentieconcept binnen een organisatie een onderdeel moet worden van het huidige competentiemanagementsysteem, bepaalt dit in hoge mate de op-vattingen omtrent de profi lering en ontwikkeling van talent. Wat bepaalt voor een organisa-tie de waarde van het werken met competenties? Als dit duidelijk is, kan men in de organi-satie aan een eigen invulling van de in e-CF benoemde referentiecompetenties gaan werken.Vanuit dit vertrekpunt kunt men het best kijken welke competenties gewenst zijn voor het succesvol functioneren van de organisatie. Dit heet de competentieanalyse en die mondt uit in een competentieprofi el. Een competentieprofi el is een verzameling (deel)competenties en bijhorende gedragsindica-toren die nodig zijn om een bepaalde functie (op verschillende functieniveaus) uit te kunnen oefenen, of die binnen een functiefamilie gewenst zijn. In het competentieprofi el worden beslist geen taken of bevoegdheden beschreven, maar worden de aandacht en de organisatie van het werk verschoven naar de competentiedrager als persoon. Het gaat erom dat een aantal mentale en persoonlijke eigenschappen van een functiehouder worden neergezet, het liefst met een aanduiding van het relatieve belang ervan voor het succes (de ‘mate waarin’-beschrijving) en een vertaling ervan in (niet-gelimiteerde) gedragsindicatoren die in een be-paalde situatie kunnen worden geobserveerd. Soms koppelt een organisatie dit profi el sterk aan de missie en visie van de organisatie, soms aan de waarden die men in de organisatiecultuur wil omarmen. In het geval van deze kop-peling kan men min of meer direct generieke competenties beschrijven, omdat dit eigen-schappen en kenmerken zijn die men bij alle medewerkers wil zien in waarneembaar gedrag of die men wil entameren. Dit kan ook voor een functiegroep betekenen dat medewerkers zich anders moeten gaan opstellen en in een andere stijl moeten opereren. Soms wordt een competentieprofi el aan een of meer strategische opties gekoppeld. Dit kan voor sommige beroepen of functiegroepen een directe benoeming van de competenties (te ontwikkelen of te bezitten) inhouden.

6.5 Casus 1: De Nederlandse overheid en e-CF

6.5.1 InleidingDe Nederlandse rijksoverheid heeft op veel verschillende manieren met e-CF te maken. Zij is allereerst natuurlijk zelf werkgever van een groot aantal ambtenaren die in rijksdienst zijn.63 Op het gebied van ICT-expertise koopt zij tijdelijke medewerkers en gedetacheerden in om op basis van detachering werk te verrichten, voor dat deel dat er aanvulling nodig is op de eigen werknemers. Bovendien is er nog een groot aantal ambtenaren in dienst van een gemeente of provincie. Tot slot heeft de overheid als geheel verantwoordelijkheden op het terrein van de arbeidsmarkt, de economie, het onderwijs en veel beleid dat daarmee te maken heeft.

63 Totaal aantal medewerkers ongeveer 150.000 ft e volgens Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk, 2012.



Wij willen hier ingaan op de twee eerste punten: het inhuren van medewerkers, ofwel bin-nen de kaders van een arbeidscontract bij een overheidsorganisatie, of met een inhuurover-eenkomst via derden, of als zelfstandige op contractbasis door het rijk. In paragraaf 6.6 gaan we nader in op de politie als voorbeeld van een overheidsorganisatie die veel met competen-ties werkt.Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (BZK) is beleidsmatig ver-antwoordelijk voor de bedrijfsvoering en organisatie van het rijk en verantwoordelijk voor rijksbrede initiatieven. In de beleidsnota Hervormingsagenda Rijksdienst64 staat aangegeven dat het ministerie de toekomst dienstverlenend, slagvaardig en kostenbewust tegemoet wil treden. Met deze doelstellingen wil men de vormgeving van de rijksdienst zodanig veran-deren dat de rijksdienst beter in staat wordt gesteld met de grote maatschappelijke verande-ringen en de toegenomen dynamiek om te gaan. Denk hierbij aan kritische burgers en een andere verdeling van de verantwoordelijkheden tussen de overheid en samenleving. Daar komt bij dat de rijksoverheid op nog drie andere punten grote wijzigingen zal doorvoeren: grote bezuinigingen, digitalisering en internationalisering.De bezuinigingen betekenen concreet dat tussen 2010 en 2018 in plaats van ruim 17 mil-jard nog slechts zo’n 13 miljard euro besteed kan worden. Dat leidt automatisch tot een kleinere rijksdienst, met naar schatting een vermindering van 8 tot 12% van de werknemers. Dit alles maakt dat de rijksdienst voor een enorme veranderingsoperatie staat en dat het behoud van de benodigde competenties een belangrijk issue is.De digitalisering van overheid en samenleving vraagt ook om nieuwe of te ontwikkelen competenties. Bij de overheid gebeurt er namelijk heel veel op het gebied van ICT, en be-langrijke thema’s zoals security, cybercrime, privacy, big data en de cloud zijn ook voor de overheid verder te ontwikkelen gebieden. Ook de discussie rondom de kwaliteit van de ICT-medewerkers en de positie die zij innemen bij grote ICT-projecten, is onderdeel van het maatschappelijke en politieke debat.65 De toenemende internationalisering vergt ook een groei in competenties, zoals beheersing van vreemde talen en communicatieve vaardigheden in contact met andere culturen, maar ook kennis van bijvoorbeeld rechtssystemen in andere landen. Daarnaast wordt inzicht in competenties van uit het buitenland afkomstige ambtenaren ook steeds relevanter. Op het vlak van ICT vervult e-CF hierbij een duidelijke rol.

6.5.2 De rijksdienst en competentiesBij al die veranderingen en discussies wil de rijksdienst de competenties die nodig zijn voor een goede uitvoering van de werkzaamheden niet kwijtraken, omdat daardoor de werkdruk zou worden verhoogd voor degenen die achterblijven na de inkrimping. Ook wil men, indien deze noodzakelijke competenties ontbreken, deze aantrekken in loondienst. Om dit laatste te kunnen bereiken is er een Arbeidsmarktcommunicatiestrategie Rijk (AMCSR) ontwikkeld. De veranderde opvattingen van de professionals ten aanzien van werk en professie (zie onder andere paragraaf 3.4) worden hierin meegenomen en binnen de communicatiestrategie is

64 Hervormingsagenda Rijksdienst: dienstverlenend, slagvaardig, kostenbewust, mei 2013: http://www.rijksoverheid.nl/

onderwerpen/rijksoverheid/hervormingsagenda-rijksdienst.

65 Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid: http://www.tweedekamer.nl/sites/default/fi les/

fi eld_uploads/33326-5-Eindrapport_tcm181-239826.pdf.



hier aandacht voor. Het rijk als werkgever wil zich hiermee als ‘sterk merk’ op de arbeids-markt positioneren en gebruikt als centraal instrument de site www.werkenvoornederland.nl. Deze website is het centrale instrument voor employer branding. Voor de interne arbeidsmarktcommunicatie heeft het rijk www.rijkstalenten-centrum.nl in-gericht. Deze website is niet publiek toegankelijk, maar gericht op de eigen medewerkers. Door mobiliteit mogelijk en aantrekkelijk te maken, wil men competenties verschuiven naar die situatie waar deze worden gevraagd. Inmiddels regelen al ruim 126.000 ambtenaren hun eigen P&O-zaken met P-direct (het shared service center van de rijksdienst). Daarmee is de HRM-functie drastisch veranderd, namelijk in de richting van meer zelfservice met eigen verantwoordelijkheid voor de rijksambtenaar.Managers aan de top – de secretarissen-generaal, directeuren-generaal en inspecteurs-gene-raal – vormen de topmanagementgroep (TMG) en de hoogste ambtenaren en directeuren met een integrale eindverantwoordelijkheid vormen samen de Algemene Bestuursdienst (ABD). Een speciale ondersteuning (Bureau ABD) verricht voor beide groepen de werving en selectie en de ontwikkeling inclusief het loopbaanbeleid. Voor de TMG vervult het Bu-reau ABD de werkgeverstaken namens de minister voor Wonen en Rijksdienst. De Alge-mene Bestuursdienst heeft een eigen site (www.algemenebestuursdienst.nl) en eigen (social) media.

Ta bel 6.2 Aantallen managers in TMG en ABD

GROEP GROOTTE

TMG-managers 57

ABD-managers 500

Totaal 557

StructureringWe moeten ons realiseren dat het rijk een zeer omvangrijke organisatie is, als we over de ver-schillende departementen heen kijken. Zoals we hiervoor al aangaven, is de HR-functiona-liteit sterk aan het veranderen: die van de centrale overheid en in navolging daarvan ook de lagere overheden. We kijken nu eerst naar de manier waarop het rijk zijn HR-(competentie)beleid gestructureerd heeft en in een volgende paragraaf hoe men e-CF daarbinnen heeft kunnen inpassen.Het competentie-denken binnen HRM van het rijk kent al een langere geschiedenis. In een onderzoek naar de toepassing van competenties66 bij het rijk wordt geconstateerd dat er in 2010 nog helemaal geen sprake was van een integraal competentiebeleid. De versnippering die in het verleden is ontstaan uit het gedecentraliseerde autonome HR-beleid van de di-verse departementen, heeft grote en langdurige gevolgen. Ieder organisatieonderdeel kende HR-functionaliteit, vulde dit op een geheel eigen manier in en men was daaraan gewend. Een zo omvangrijke organisatie is niet gemakkelijk te veranderen en een nieuwe werkwijze implementeren kost veel tijd.

66 Peter Leisink, Competency-based management in the national government of the Netherlands. School of Governance,

Utrecht University, 2010.



Algemene Bestuursdienst (ABD)Behalve voor de ABD, waar management development over de departementen heen de belangrijkste ontstaansreden van de dienst was, is er bij de rijksoverheid al lange tijd sprake van integratie op HR-beleid, omdat de managers zelf bij de verschillende bedrijfsonderdelen werkten. Men ontwikkelde binnen deze dienst een competentieframework, dat gebruikt kon worden voor ontwikkeling van competenties, beschrijving van de vereisten voor een specifi eke competentie en de evaluatie van het functioneren. Met het gebruik van competenties had men de volgende doelen voor ogen: de kwaliteit van het werk en werksatisfactie vergroten, de gerichtheid op taken en functies verkleinen en zo meer fl exibiliteit creëren, waardoor de resultaten onderwerp van beoordeling werden en em-ployability ontstond. Dit waren dezelfde horizontale doelen als die welke HR voor het rijk als werkgever voor de overige ambtenaren formuleerde.

Fi guur 6.1 Horizontale uitwerking competentie

Voor de managers lag tot 2000 de focus van competentie-gebaseerd management vooral op de mobiliteit van senior ambtenaren. Deze mobiliteit wilde men verhogen, zodat er vooral op deze hogere posten uitwisseling tussen ministeries ging ontstaan. Vervolgens was men een tijdje gericht op het opvolgingsbeleid van managementposities door een pool van gekwali-fi ceerde kandidaten te ontwikkelen in management development posities. Hier ontstonden zaken zoals een jaarlijkse schouw van de competenties die in huis waren, intervisiemogelijk-heden en leerlijnen ontwikkelen voor de managers. Tot 2010 was men er met name op ge-richt om de overheidsorganisatie fl exibeler en meer internationaal opererend te maken. Men wilde dit bereiken door maatschappelijke ontwikkelingen aan de individuele competenties en drijfveren van managers te relateren. Thema’s als diversiteit, duurzaamheid en fl exibiliteit hadden de aandacht en het streven was gericht op een gevarieerd bestand van managers bin-nen de bestuursdienst.Men vatte competenties niet op als een geheel van persoonlijkheidskenmerken, die niet direct meetbaar of observeerbaar waren, maar men ging ervan uit dat competenties be-spreekbaar moesten zijn, omdat ze beoordelingen van iemands functioneren waren.67 Dit werd bespreekbaar gemaakt aan de hand van de STARR-methode en kan dus eerder gezien worden als een gedragscriterium of indicatie dan als een competentie68. Er bestonden zeven competenties die voor alle ABD-leden van toepassing waren (in de wandelgangen ‘magnifi cent seven’ genoemd). De generieke competenties betroffen het ontwikkelingsvermogen en de zogenoemde overheidsbrede kerncompetenties: het lerend vermogen, de zelfbeschikking, en het omgevingsbewustzijn, stimulering ontwikkeling van medewerkers, besluitvaardigheid, integriteit en initiatief.

67 E. van Vulpen & F. Moesker, Competency based management in the Dutch Public Senior Service, 2002 (p. 67).

68 Idem p. 68.

Selectie Beoordeling Ontwikkeling Beloning



Voor het topmanagement golden 28 competenties, onderverdeeld in zeven groepen: cohe-rent management, probleemoplossend vermogen, interpersoonlijke vaardigheden, operati-onele effectiviteit, impact, affi niteit met overheidsmanagement en doorzettingsvermogen. Tabel 6.3 laat zien welke competenties in welke groep zijn ingedeeld.

Tabel 6.3 ABD-competenties

Groep

Coherent

management

Toekomstvisie Doel-georiënteerd

leiding geven

Netwerk-

vaardigheden

Coherent managen

Probleemoplos-

send vermogen

Informatie-

analyse

Beoordelen Conceptuele

flexibiliteit

Besluiten nemen

Interpersoonlijke

vaardigheden

Luisteren Interpersoonlijke

sensitiviteit

Flexibel gedrag Het helpen ontwikkelen

van anderen aan wie

men leiding gaf

Operationele

eff ectiviteit

Het initiatief

nemen

Operationeel in

control zijn

Kunnen delegeren Mentale wendbaarheid

hebben

Impact Het verbale

presenteren

Zelfverzekerdheid Overtuigings-

kracht

Overreding

Affi niteit met

overheids-

management

Omgevings-

bewustzijn

Politiek bewustzijn Integriteit Toewijding

Doorzettings-

vermogen

Energie Stressbestendig-

heid

Prestatie-motivatie Lerend vermogen

De standaard van de 28 competenties was voor het hogere management verplicht. Bij het la-gere management was er echter meer diversiteit in de requirements en waren deze standaard 28 niet van toepassing. Men had behoefte aan verschil in de samenstelling van de compe-tenties. Daarom is er voor deze groep managers een totaal van 42 competenties gemaakt, waaruit een selectie samengesteld kon worden. Omdat deze competenties geen pure overheidscompetenties zijn, maar het meer gaat om algemene leiderschapscompetenties, is e-CF als professioneel framework niet het aangewe-zen competentieframework voor deze groep. Het e-leader framework vormt in deze situatie echter een goed alternatief. De functies die binnen deze organisatie bestaan, zijn in die structuur beter in te passen. In Europa zijn binnen e-CF naast de professionele insteek ook e-leadership ontwikkelingen, die ‘e-business skills’ worden genoemd. E-leadership wordt aangeduid als: het bereiken van een doel dat op ICT berust, door het aansturen van mensen en het gebruiken van ICT-middelen. Hieronder vallen dus ook de innovatiemogelijkheden die via ICT bereikt kunnen worden.69 In dit verband spreekt men graag van ‘T-shaped managers’. Zij hebben twee verschillende soorten kenmerken, die door de letter T beschreven worden: de verticale poot van de T is de diepte van de vaardigheid, de horizontale poot is het vermogen om samenwerking tussen verschillende vakdisciplines te stimuleren en te managen. Dit model is in 1998 ontwikkeld voor het samenstellen van creatieve multidisciplinaire teams.70

69 http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/ict/fi les/eskills/insead_eleadership_en.pdf, pagina 15.

70 http://en.wikipedia.org/wiki/T-shaped_skills



Zowel vanwege hun competenties als de samenstelling van hun portfolio aan ervaringen zijn T-shaped managers nodig om de toekomst vorm te geven. Dit geldt zowel voor de business managers als de ICT-managers.71

Behalve e-CF (professionals) en de e-leader skills extensie van e-CF worden ook de gebrui-kersvaardigheden apart uitgewerkt. In de CEN-workshop zijn hiervoor diverse documenten van toepassing.72 Na 2010 is men zich binnen de ABD vooral gaan richten op het strategisch management de-velopment. Managers moesten immers optimale resultaten bereiken met steeds verder krim-pende middelen. Er ontstond een ambtelijk professionaliteitsprogramma, bestaande uit een aantal specifi ek op de managers gerichte kennismodules, waarin de essenties van ambtelijke professionaliteit werden overgedragen. De noodzaak van management development is de laatste jaren sterk toegenomen. Een veranderende samenleving heeft een overheid nodig die haar werkwijze aanpast. Dat brengt verandering van de interne processen met zich mee en vereist zowel nieuwe werkstijlen als een nieuwe manier van leidinggeven. Het management begeleidt de implementatie hiervan.

71 e-Skills for Competitiveness and Innovation Vision, Roadmap and Foresight Scenarios. Gemaakt voor de Europese

commissie, maart 2013, door http://eskills-vision.eu/fi leadmin/eSkillsVision/documents/VISION%20Final%20

Report.pdf

72 http://www.cen.eu/work/areas/ICT/eEducation/Pages/WS-ICT-skills.aspx

Literacy & Basic Skills

Using ICT(Vertical Experience)

Developing Organisations (Horizontal/Transversal Expertise)

Global Knowledge Economy Talents

Keys Sets of Activites

Reading, w

riting, math, digital

literacy, etc.

ICT expertise

Function expertise

Product expertise

Custom

er & S

ector expertise

Managing change &

Inventing

Developing a com

pelling vision

Building and aligning

relationship across boundaries

Making sense of a situation

Business development, sales, and marketing

+++ + + + + +++ +++ +++ +++

Business process management +++ + + + + +++ +++ +++ +++

Program & project management +++ + + + + +++ +++ +++ +++

Global sourcing management +++ + + + + +++ +++ +++ +++

Enterprise architecture +++ +++ +++ +++ +++ + + + +

Solution development and implementation +++ +++ +++ +++ +++ + + + +

Information management & security +++ +++ +++ +++ +++ + + + +

IT services management & delivery +++ +++ +++ +++ +++ + + + +

+ = strategic understanding (knowing what is possible)+++ = practical understanding (knowing how to do the possible)

Figuur 6.2 E-business skills



In 2010 heeft het kabinet ABDTOPConsult opgericht, met het doel om kennis beter te benutten, te behouden en te delen met de eigen managers. Bovendien wilde men externe inhuur van consultants beperken tot het strikt noodzakelijke. ABD Interim is een ander on-derdeel van de bestuursdienst: het levert gekwalifi ceerde interim-managers voor opdrachten binnen de overheid. In 2012 hebben ABD interim-managers gewerkt aan 101 opdrachten van diverse departementen. De ABD geeft in jaarverslagen de feiten en cijfers van haar werk weer.73

Figuu r 6.4 Feiten en cijfers ABD

73 ABD-stand per eind mei 2014 van instroom, uitstroom en doorstroom en de verhouding man/vrouw binnen de ABD.

Doorstroom

Instroom vanuitrijksoverheid

Instroom van buitenrijksoverheid

Vrouwen

Mannen

Tot en met 30 juni waren er in totaal 45 benoemingen in de Algemene Bestuursdienst.

Totaal 557M/V-verdeling

10

15

20

154

403

Figuur 6.3 Activiteiten binnen e-leadership

Key sets of activities Type of e-leadership

Business development, sales and marketing Management-focused

Business process management Management-focused

Program and project management Management-focused

Global sourcing management Management-focused

Enterprise architecture Technology-focused

Solution development and implementation Technology-focused

Information management and security Technology-focused

IT services management and delivery Technology-focused



Rijksambtenaren BZK ontwikkelde in 2004 een competentietaal en nam die in 2008 in gebruik om functie-profi elen te ontwikkelen en deze te matchen met medewerkers die herplaatst werden. Het functieprofi el als een hogere abstractie dan de smallere functiebeschrijving was ontstaan en men probeerde meer transparantie te verkrijgen in de plaatsing van mensen. Iedere ambte-naar moest in de ‘nieuwe baan’ herplaatst worden en als men aangaf geïnteresseerd te zijn in een ander nieuw profi el dan het eigen, kon men daarnaar meedingen. Aan medewerkers werd gevraagd om een self-assessment te doen, waarin zij konden aangeven in hoeverre zij aan de vereisten voldeden. Een leidinggevende beoordeelde de competenties en men kreeg de mogelijkheid van een 360 graden feedback aangeboden. In Informatie74 schrijft Neelie Kroes, die in Europa verantwoordelijk is voor de digitale agen-da, dat e-CF de sleutel naar een fl exibele IT-arbeidsmarkt is. Ook de Nederlandse overheid wil door het inzetten van e-CF competenties bijdragen aan transparantie op de arbeidsmarkt en aan een betere aansluiting tussen vraag en aanbod van ICT-professionals. Het ministerie van Economische Zaken (EZ) draagt bij aan de implementatie van e-CF in Nederland door in zijn rol als netwerkpartner partijen bij elkaar te brengen en door fi nanciële ondersteuning hiervoor te verstrekken. Het ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) gebruikt e-CF door het model als basis te nemen voor het Kwaliteitsraamwerk IV van de IV-professionals van de rijksoverheid.75 Het rijk gebruikt dit kwaliteitsraamwerk om werving, opleiding, organisatie en het loongebouw van het interne IV-personeel te uniformeren.76 Ook bij de afspraken met ICT-marktpartijen wordt het kwaliteitsraamwerk als kader gebruikt.77 Het rijk is dus aange-sloten op e-CF door het op te nemen in het kwaliteitsraamwerk.78 De volgende tekst is gebaseerd op de inhoud van de openbare informatie over het Functiege-bouw Rijk. In een grote organisatie wordt vanzelf een persoonsonafhankelijk structurerings-mechanisme gehanteerd, dat van generiek naar heel specifi ek wordt opgezet. Dit om van het grote geheel (het functiehuis) naar de individuele functie te komen. Het generaliseren creëert een algemene ordening, zodat men niet steeds opnieuw en op alle plaatsen het wiel hoeft uit te vinden. Zo heeft een mens (medewerker) een functie (met een functienaam) verkregen op een bepaald moment en voor een (on)bepaalde periode. Het Functiegebouw Rijk is opgebouwd uit acht functiefamilies, drie of meer functiegroepen per functiefamilie, één functieprofi el en drie of meer functietyperingen per functiegroep. Elke functie bij de rijksoverheid valt binnen een van de acht families en binnen een van de functiegroepen. De overheid heeft de informatie over het functiehuis als open data beschik-baar gesteld79 en organisaties kunnen de beschikking krijgen over een API waarmee ze direct verbonden zijn met de datasets.

74 Informatie, themanummer e-CF, april 2014 (p. 14).

75 http://www.computable.nl/artikel/nieuws/loopbaan/4927292/1458016/21-organisaties-omarmen-

ictreferentiemodel.html

76 Kato Vierbergen-Schuit & Barbera Bourne, Informatie, themanummer e-CF, april 2014 (p. 21).

77 http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/convenanten/2012/01/26/convenant-verbetering-

samenwerking-tussen-de-rijksoverheid-en-het-ict-bedrijfsleven.html

78 Kato Vierbergen-Schuit & Barbera Bourne, Informatie, themanummer e-CF, april 2014 (p. 21).

79 http://www.functiegebouwrijksoverheid.nl/veelgesteldevragen#v2-1 en de WOB besluiten 20 14. 111

693 118-129849-WJZ: ‘Voor de functieprofi elen, functiegroepen en functiefamilies uit het Functiegebouw Rijk

verwijs ik u naar de FGR-website die sinds eind augustus 2013 voor een ieder toegankelijk is: https://www.

functiegebouwrijksoverheid.nl. U vindt daar het FGR-functieprofi el “Medewerker ICT/Techniek/Informatiebeheer/DIV”

en vergelijkbare functieprofi elen.’



Een functie bestaat uit: 1. een kernprofi el 2. een kwaliteitenprofi el3. een generieke functietypering 4. individuele resultaatafspraken

Bij de invoering van het FGR in 2011 heeft het rijk ongeveer 30.000 functiebeschrijvingen ingewisseld voor 52 functieprofi elen De nieuwe profi elen geven ‘de kern van een functie weer’. Functies worden door deze abstractielaag beter onderling vergelijkbaar. Ook zou het voor ambtenaren makkelijker worden om van het ene naar het andere ministerie over te stappen. Afgezien van een hogere mobiliteit worden er ook kosten bespaard, omdat niet meer bij iedere organisatieverandering nieuwe gedetailleerde functiebeschrijvingen hoeven te worden gemaakt.Elk jaar houden de ambtenaren functioneringsgesprekken en gesprekken over doorgroeimo-gelijkheden met hun leidinggevenden. Dan worden afspraken gemaakt over de resultaten die de medewerker in dat jaar gaat behalen. Een website geeft medewerkers zicht op de voor hen geldende vervolgstappen door middel van de digitale tool Functiegebouw Rijk, een instrument waarmee duidelijk wordt welke functies er binnen de rijksdienst zijn, wat deze inhouden in termen van resultaten en gedrag en welke kwaliteiten daarvoor gevraagd worden. Het Functiegebouw laat zien wat daar nodig is met betrekking tot resultaten, com-petenties, opleiding en ervaring, en waar eventueel soortgelijk werk bij een ander onderdeel van de overheid te vinden is. Per functiegroep worden de beschikbare vacatures getoond op de (voor het publiek niet toegankelijke) Mobiliteitsbank.80

De mogelijkheden en wensen van de organisatie ten aanzien van resultaatsturing, organisa-tieverandering, ontwikkeling van medewerkers en loopbaan en mobiliteit worden door het hanteren van één functiehuis gefaciliteerd. Als in een grote organisatie veel verschillende mensen betrokken zijn bij het beoordelen en bespreken van competenties, moet hierover op verschillende niveaus en over verschillende lagen heen worden gecommuniceerd. Voor het gebruik van e-CF in de praktijk is dit ook noodzakelijk. Van groot belang is dat er een goede communicatie is, dat er duidelijke documenten en voorbeelden beschikbaar komen, maar ook dat adequate training wordt aangeboden, zodat betrokkenen voldoende inzicht verkrijgen om e-CF goed te kunnen hanteren.Het Kwaliteitsraamwerk IV is kabinetsbeleid en wordt sinds 2012 toegepast als standaard om zowel werving, opleiding, organisatie als het loongebouw van het interne personeel bin-nen het rijk te uniformeren.81 ‘De vereiste kennis en competenties die in dit Kwaliteits-raamwerk IV zijn vastgelegd, hebben betrekking op alle functietypen en -niveaus: vraag-stuurders (opdrachtgevers, eigenaren), regisseurs (strategen, architecten, portfoliomanagers), ICT-dienstverleners, tactisch en strategisch beheerders en projecten programmamanagers die verantwoordelijk zijn voor projecten met een grote ICT-component. In de uitgewerk-te resultaatprofi elen is een directe verwijzing naar de relevante competenties in het e-CF opgenomen.’82

80 https://mobi.rijkstalentencentrum.nl/unauthorized/login#login

81 http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2011/11/15/

kamerbriefi nformatiseringstrategie-rijk.html

82 http://www.e-cf.nl/wp-content/uploads/2013/10/e-CF-Good-Practice-Rijksoverheid.pdf



Het functiehuisZoals hiervoor al aangegeven, omvat het FGR acht functiefamilies, die elk bestaan uit een verzameling van functies die veel met elkaar gemeen hebben, onder andere de rol in het werkproces en de bevoegdheden. Binnen een functiefamilie komen meerdere functiegroe-pen voor. Een functiegroep is een verzameling functies met vergelijkbare resultaten en gewenst gedrag. Het Functiegebouw Rijk telt momenteel 52 functiegroepen. Iedere functiegroep heeft een eigen functieprofi el, bestaande uit: een kernprofi el (met resultaten en competenties met ge-dragsindicatoren) en een kwaliteitenprofi el (met opleiding, werkervaring en competenties). Een kernprofi el is de – algemeen geformuleerde – omschrijving van te bereiken resultaten en de competenties die daarvoor nodig zijn. In een kwaliteitenprofi el staat welke bagage nodig

Proj

ectle

ider

D

eelp

roje

ctle

ider

Pr

ojec

t- /

Prog

ram

mam

anag

er

Coördinerend /

Specialistisch Inspecteur

Senior Inspecteur

Strategisch Inspecteur

Pr

ojec

t- /

Prog

ram

mad

irect

eur

I

nspecteur /

Medewerker Toezic

ht

(Inrichtings) Beveiliger

Inrichtingswerker

Zorgprofessional

Forensisch Therapeutisch Werker

Sociaal-Maatschappelijk Werker

Geestelijk VerzorgerMedewerker Educatie en Vorming

Commissiesecretaris

Senior Medewerker Behandelen en Ontwikkelen

Medewerker Verwerken en Behandelen

Medicus / Gedragswetenschapper

Medewerker Behandelen en Ontwikkelen

Medewerker Begeleiding, Aanleg, Beheer en Onderhoud

Medewerker Operationeel Beheer en Onderhoud

Senior Medew

erker Iv Expert Iv

Senior Operationeel Specialist WIV

Operationeel Medew

erker WIV/W

VO

Operationeel Specialist WIV/W

VO

Medew

erker Nautisch

Medew

erker Operationeel Verkeersmanagem

ent

Medewerker Voorbereiding Aanleg, Beheer en Onderhoud

Operationeel M

edewerker S

cheepsmanagem

ent (Sen

ior)

Adv

iseu

r C

oörd

iner

end

/Sp

ecia

listis

ch A

dvis

eur

Stra

tegi

sch

Adv

iseu

r

Med

ewer

ker V

ervo

er

Med

ewer

ker C

omm

unic

atie

Medewerk

er Administ

ratie

Medewerker Facilit

air

Management

Medewerker Beveilig

ing

Medewerker ICT / Techniek /

ManagementondersteunerInformatiebeheer / DIV

Trainer

Med

ewer

ker

Adv

iser

ing

Adviseur Bedrijfsvoering

Senior AdviseurBedrijfsvoering

Beleidsondersteuner(Senior) Beleidsmedewerker

Onderzoeksondersteuner

Onderzoeksmedew

erker

Operationeel M

anager

Middenm

anager

Topmanager

Senior Wetenschappelijk

Wetenschappelijk

Coördinerend

Beleidsmedewerker

Strategisch

Medew

erker

Medew

erker

Topwetenschappelijk

Medew

erker

Beleidsmedewerker

Onderste

unend Medewerk

er

Toezic

ht / M

edewerker t

oezicht

Coördinerend /Specialistisch AdviseurBedrijfsvoering

Figu ur 6.5 Functiegebouw Rijk: Functiefamilies met functiegroepen



is voor een bepaalde functie om goed te presteren. Het kwaliteitenprofi el wordt onder ande-re gebruikt voor het maken van ontwikkelafspraken in het jaarlijkse functioneringsgesprek, voor werving en selectie en voor het opstellen van rijksbrede leerlijnen per functiegroep.

De cirkel van fi guur 6.5 bevat de acht functiefamilies, elk met een eigen kleur: • Advisering• Bedrijfsvoering• Beleid• Kennis en Onderzoek• Lijnmanagement• Project-/Programmamanagement• Toezicht• Uitvoering

Zo valt de functie ‘medewerker ICT’ onder de familie Bedrijfsvoering, valt de functie ‘expert informatievoorziening’ onder de familie Uitvoering, de functie ‘projectmedewerker ICT’ onder zowel de familie Project-/Programmamanagement als de familie Beleid. Dit wil dus zeggen dat de ICT-functies op veel verschillende plaatsen in het functiehuis voorkomen.Het kwaliteitenprofi el is zoals gezegd een van de twee onderdelen van het functieprofi el, het andere deel is het kernprofi el. Sommige functiegroepen kennen binnen het (algemene) kwaliteitenprofi el nog (specifi eke) kwaliteitenprofi elen per aandachtsgebied.

Voorbeeld structuur Functiegebouw RijkOmdat de structuren in het FGR complex genoemd mogen worden, geven we hier kort met een voorbeeld de structuur aan. We doen dit aan de hand van een voorbeeld: Nienke Veldhuis gaat bij de overheid werken.Nienke Veldhuis heeft gesolliciteerd op een advertentie als ICT’er bij de rijksoverheid en wel als medewerkster Servicedesk. De departementen hebben samen de structuur van het FGR vastgesteld om uitwisseling van medewerkers gemakkelijker mogelijk te maken. Als Nienke wordt aangenomen, wordt zij dus ambtenaar van de rijksoverheid en gaat ze een (arbeids)overeenkomst aan met de overheid, bij een van de departementen of bij een rijksbrede voor-ziening.Voor beide contractpartijen vloeien daar rechten en verplichtingen uit voort. Voor de func-tie maakt Nienke afspraken met haar nieuwe manager, die in dezen het bevoegd gezag verte-genwoordigt. De samenstelling van haar werkzaamheden (het werkpakket dat zij krijgt) be-staat uit de individuele resultaatafspraken, waarin de situatie van Nienke in relatie gebracht wordt tot de functie. De manager kijkt daarbij ook meer in het algemeen naar de functietypering van Nienkes functie. In de functietypering staan de algemene resultaten, de speelruimte die er is, de wen-selijke contacten met interne medewerkers en externen, en de kennis en vaardigheden. De functietypering geldt dus voor meer mensen dan alleen Nienke in haar functie. In de gesprekscyclus worden er na verloop van tijd (meestal één keer per jaar bij het func-tioneringsgesprek) opnieuw concrete individuele resultaatafspraken met Nienke gemaakt.



Uitgangspunt voor de resultaatafspraken zijn in de eerste plaats de jaarlijkse management-afspraken voor het betreffende dienstonderdeel waar Nienke is gaan werken.

Fig uur 6.6 Verticale uitwerking competenties

De organisatiedoelen, vertaald in afdelingsbeleid, moeten leiden tot bepaald gedrag en een bepaalde performance die in overeenstemming is met de resultaatafspraken. Naast deze ver-ticale invulling van competenties kunnen de resultaatafspraken ook (persoonlijke) ontwik-kelafspraken zijn. Dus aan de ene kant datgene wat de organisatie wil bereiken en in de plan-ning en control als resultaat heeft vastgesteld en waaraan Nienke haar bijdrage gaat leveren, en aan de andere kant de ontwikkeling die Nienke wil of moet doormaken, als horizontale invulling van competenties. Die functietypering vormt samen met een kwaliteitenprofi el en een kennisprofi el het functie profi el. Bij een set van een kwaliteitenprofi el en een of meer kennisprofi el(en) horen meerdere functietyperingen. Hier is dus weer een abstractie gemaakt. Niet alleen de functie-typering van Nienke heeft dat kwaliteitenprofi el en kennisprofi el.Het functieprofi el is op zijn beurt weer een verbijzondering van een functiegroep (met een formele naam), terwijl de functiegroep tot een van de functiefamilies behoort. In het geval van Nienke is dit de familie Bedrijfsvoering. Dit is weergegeven in fi guur 6.7.

Fi guur 6.7 Opbouw Functiegebouw Rijk

Organisatiedoelen

Strategie

Gedrag

Performance

FunctiefamilieN=8

FunctiegroepN=11

FunctieprofielN=3

Management

Prg & projectmanagement

Bedrijfsvoering

Beleid

Advisering

Uitvoering

Kennis +Onderzoek

Toezicht

CoördinerendAdviseur

SeniorAdviseur

Adviseur

Trainer

Medewerkervervoer

MedewerkerICT / DIV/

Informatiebeheer

MedewerkerBeveiliging

Management ondersteuner

Kwaliteitenprofiel

1 of meerKennis-profiel

Kennis-profiel

Typeringen

Typeringen

Typeringen

Typeringen

Resultaten

Speelruimte

Kennis + Vaardigheden

Contacten

IndividueleWerk

Afspraken

PersoonlijkProfiel

Functie

1 profiel= 1 kwaliteitenprofiel + 1 of meerKennisprofielen + meerdereTyperingen + Individuele werkafspraken



Het geheel van kennisprofi el, kwaliteitenprofi el, functietypering en individuele resultaat-afspraken vormt dus een functie. In fi guur 6.7 zijn deze onderdelen lichtblauw gekleurd. Omdat dit geheel voor een individu moeilijk te overzien is, heeft het rijk een interactieve tool ontwikkeld. In deze tool (zie fi guur 6.8) kan men fi lteren op functiegroep (als die ten-minste bekend is), een functiefamilie uitzoeken (kleuren in de cirkel), evenals salarisschalen en doorgroeimogelijkheden. Is er één gekozen, dan verschijnen de familie ‘Bedrijfsvoering’, de naam ‘Medewerker ICT/Techniek/Informatiebeheer/DIV’ en de omschrijving ‘Behan-delt…. 2e lijnsondersteuning’.

F iguur 6.8 Schermafb eelding interactieve tool FGR

Figuur 6.9 Schermafb eelding interactieve tool per functiegroep



Nienke klikt vervolgens door op de link Bekijk het functieprofi el en komt in het scherm van fi guur 6.9, waarin een aantal keuzes te maken zijn. In het openingsscherm staan alle onder-delen van het functieprofi el en de resultaten die verwacht worden. Ze kan ook kiezen voor:1. de gedragsindicatoren2. de competenties3. het kwaliteitenprofi el4. de functietypering

Er is een link naar Loopbaanstappen, Leerlijnen en Vacatures (linkt door naar een andere site). Ze kan ook de hele functiegroep downloaden en krijgt dan het totale overzicht (elf pagina’s) in pdf-formaat. In dit document ziet ze het kernprofi el, bestaande uit de eerste drie tabs samen boven aan het scherm: de resultaatgebieden, de resultaten, de gedragsindicatoren en de competenties.

Tabel 6.4 Kernprofi el in overzicht

Resultaatgebieden Resultaten Gedragsindicatoren Competenties

Opdracht(gever)

(ambtelijk)

• De klant is eff ectief

ondersteund bij het

formuleren van zijn/

haar (informatie)vraag

of probleem.

• Storingen / problemen

zijn tijdig en volgens

afspraak verholpen dan

wel eff ectief doorgeleid,

vragen zijn beantwoord

en informatie is

geleverd.

• Instructies over

nieuwe toepassingen

/ apparatuur /

(informatiebeheer)

/ archiefsystemen

zijn geleverd aan

gebruikers.

• Aangeleverde

documenten zijn

beoordeeld, behandeld,

geregistreerd,

geclassifi ceerd,

ontsloten en

beschikbaar

gesteld, conform de

overeengekomen

afspraken / regels.

• Archieven zijn bewerkt

en bibliotheken

bijgehouden conform

afspraken en voldoen

aan vakinhoudelijke

normen / standaarden /

regels.

• Laat de klant uitspreken.

• Probeert de vraag van de klant

scherp te krijgen.

• Vraagt door en vat samen.

• Reageert op wat de klant

inbrengt en geeft aan wat wel

en niet mogelijk is.

• Onderzoekt de vraag van de

klant en probeert de klant

zo goed mogelijk te helpen,

schakelt zo nodig collega’s in.

• Stelt zo nodig prioriteiten.

• Houdt zich aan afspraken

en geeft tijdig aan als

afspraken niet kunnen worden

nagekomen.

• Geeft open en eerlijk aan wat

de stand van zaken is van de

service call.

• Ondersteunt en helpt de klant

bij het ordenen en structureren

van de informatie.

• Waardeert en selecteert

systematisch de juiste

en relevante gegevens

uit verschillende

informatiebronnen.

• Legt verbanden tussen

gegevens/informatie.

• Schakelt tussen verschillende

zoekmethoden om zodoende

snel relevante informatie te

ontsluiten.

Luisteren

Klantgerichtheid

Analyseren



Resultaatgebieden Resultaten Gedragsindicatoren Competenties

Omgeving • Relevante contacten

binnen de eigen

organisatie en met

externe specialisten zijn

onderhouden en juist

ingezet.

• In- en externe

terugkoppelingen

over acties zijn

klantvriendelijk

en helder

gecommuniceerd.

• Onderneemt zelfstandig en vlot

actie bij vragen van klanten.

• Gaat bij onduidelijkheid actief

op zoek naar informatie/

oplossingen en biedt eventuele

alternatieven.

• Onderneemt ook ongevraagd

actie om de dienstverlening te

verbeteren.

• Zoekt de grenzen op om

oplossingen voor de klant te

bieden.

Initiatief

Beleidsvoering:

• Werkprocessen

• Personeel

• Financieel

• Werkzaamheden zijn

uitgevoerd conform

geldende kaders,

procedures en

afspraken.

• Registratie van

verzoeken, meldingen

en incidenten is op

orde.

• Beheer en onderhoud

van installaties /

apparatuur /

documentaire

informatiesystemen

zijn conform

normeringen,

voorschrift en en

opdrachten.

• Gaat zorgvuldig om met

persoonlijke, vertrouwelijke en

waardevolle informatie.

• Is niet te verleiden om

vertrouwelijke informatie

te misbruiken dan wel aan

buitenstaanders te verschaff en.

• Meldt waargenomen en/of

verondersteld misbruik direct

aan de leidinggevende.

• Verwerkt informatie op de juiste

en afgesproken wijze.

• Heeft aandacht voor details.

• Werkt nauwkeurig en

systematisch.

Integriteit

Accuraat werken

Vernieuwen en

verbeteren

• Kennisdeling is

geborgd.

• Input is geleverd aan

de verbetering van de

werkprocessen binnen

de organisatie.

• Integreert nieuwe inzichten

soepel in het eigen werk.

• Maakt zich snel essentiële

ontwikkelingen in het

aandachtsgebied/-proces

eigen.

• Leert van eigen ervaringen en

fouten.

• Deelt nieuwe inzichten en

kennis met collega’s.

Zelfontwikkeling

Op deze manier krijgt Nienke een goed inzicht in haar mogelijkheden en wat er van haar wordt verwacht. De functiefamilie is dus een verzameling functies die qua aard een grote verwantschap met elkaar hebben. De functiegroep is dan een verzameling functies binnen een functiefamilie met vergelijkbare resultaten en vergelijkbaar gedrag. De functietypering is een generieke beschrijving van de resultaten, speelruimte, kennis en vaardigheden en contacten in een specifi ek schaalniveau binnen een betreffende functiegroep. Deze opbouw is belang-rijk. We bespreken de verschillende zaken inhoudelijk verder hieronder.

Kwaliteitsraamwerk IV van de Nederlandse rijksoverheidOp het gebied van ICT heeft de overheid nog andere maatregelen getroffen omdat, gezien de kwaliteitsdiscussie die zich afspeelt rondom overheid en ICT, het voeren van een optimale



tactische regie op de kwaliteit van de bemensing van de informatievoorziening nood zakelijk is.83 Als een op de vijf grote ICT-projecten bij de overheid nooit van de grond komt en de contractbreuk met de leverancier veel geld kost, is er sprake van een enorme verspilling, die ons land miljarden kost. Al in 2011 werd besloten tot een Kwaliteitsraamwerk waarmee men een hogere profes-sionaliseringsgraad op het gebied van de ICT wil bereiken om een betere beheersing van ICT-projecten tot stand te brengen. Men wil een referentiekader bieden voor de professiona-lisering van, selectie voor én interoperabiliteit en mobiliteit binnen de IV-kolom van het rijk. Als belangrijkste toegevoegde waarde voor de praktijk wordt gezien dat het Kwaliteitsraam-werk één taal, één referentiekader, biedt voor het voeren van de tactische regie op de kwali-teit van de IV-medewerkers. Het Kwaliteitsraamwerk IV werd in april 2013 gepubliceerd. Het is in zijn algemeenheid aan te nemen dat een dergelijk complex raamwerk geen statisch geheel vormt, maar dat nieuwe ontwikkelingen, ervaring in gebruik van het raamwerk en evaluatie én voortschrijdend inzicht zullen leiden tot wijzigingen en toevoegingen.Ervan uitgaande dat de schrijvers van het kwaliteitsraamwerk aansluiting zoeken bij de in 2010 door de Onderwijsraad gepubliceerde nota ‘Een diploma van waarde’84, is te verwach-ten dat in de ontwikkeling van het raamwerk de ICT-ontwikkelingen in het vakgebied zelf, maar ook die van opleidingen en exameninstituten, een grote rol zullen spelen. Hierbij kun-nen we denken aan de knowhow om te komen tot formulering van competentiemetingen in de vorm van kenniseisen en soft skills.In de nota ‘Een diploma van waarde’ stelt de Onderwijsraad dat het vertrouwen in de kwa-liteit van de opleidingen staat of valt met de kwaliteit van de examinering. Een correcte assessmentpraktijk geeft naast betrouwbaarheid ook herkenbaarheid, waarmee vervolgop-leidingen in beeld komen en een duurzame waardebepaling. Internationalisering en mo-biliteit van studenten spelen daarnaast een rol. In een snel wisselende markt is het hebben van duurzame certifi ceringen en diploma’s voor werkenden, werkzoekenden en werkgevers belangrijk, zeker als er vrij verkeer van personen binnen Europa wordt nagestreefd. Het rijk heeft in zijn beschrijvingen ook certifi caten en diploma’s opgenomen. In een kamerbrief (30 januari 2015) over het eindrapport van de Commissie ICT-projecten wordt gesteld: ‘De invoering van het Functiegebouw Rijk (FGR) heeft onder andere tot doel om de loopbaanmogelijkheden zichtbaar te maken. Voor ICT-personeel wordt hier middels het kwaliteitsraamwerk verdere invulling aan gegeven. Dit raamwerk geeft binnen het FGR aan welke ICT-werkzaamheden er bestaan en welke competenties/opleidingen vereist zijn om door te groeien.’85

Het Kwaliteitsraamwerk IV sluit dus direct aan op het Functiegebouw Rijk en is tevens gesteld in de ‘termen’ van e-CF.86 Aangezien er op geen enkel niveau een een-op-een aanslui-ting bestaat tussen deze twee structuren, moet het Kwaliteitsraamwerk de terminologie en structuur van beide bevatten, en naar elkaar toe vertalen. Dat is geen sinecure, en er ontstaat onherroepelijk een complexiteit waar niet iedere gebruiker even goed mee om kan gaan.

83 Commissie Elias.

84 https://www.onderwijsraad.nl/publicaties/2010/een-diploma-van-waarde/volledig/item323

85 http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2015/01/30/kamerbrief-over-het

-eindrapport-commissie-ict-projecten.html

86 http://www.e-cf.nl/wp-content/uploads/2013/10/e-CF-Good-Practice-Rijksoverheid.pdf



Het zal dus duidelijk zijn dat de implementatie van e-CF via het Kwaliteitsraamwerk IV niet zonder slag of stoot gaat; er zullen veel mensen op ingewerkt moeten worden. Het Func-tiegebouw Rijk (FGR) is en blijft daarbij het centrale structureringsdocument, waarbinnen de zogenoemde Kwaliteitenprofi elen worden opgenomen. Alle departementen zijn erbij be-trokken en zijn verantwoordelijk voor de toepassing in de eigen organisatie. Het Kwaliteits-raamwerk IV is een nadere uitwerking van die Kwaliteitenprofi elen van het Functiegebouw Rijk voor de IV-professionals bij de rijksoverheid.

Conclusie rijksoverheidHet is in het voorgaande duidelijk geworden dat de rijksoverheid een zeer complexe struc-turering kent, zeker waar het de ICT-competenties betreft. Ook kan worden geconstateerd dat in de functiegroepen in het Functiegebouw Rijk het belang van ICT niet navenant is weergegeven. Daarnaast kunnen we vaststellen dat de Nederlandse overheid in haar eigen HRM-beleid het e-CF weliswaar accepteert, maar dat daar nog niet veel concrete voorbeel-den van zijn te vinden. Het is natuurlijk een groeiproces, maar in onze ogen zijn het geven van training en het verschaffen van meer inzicht bij degenen die ermee moeten werken noodzakelijk, wil men e-CF daadwerkelijk implementeren. Bij de implementatie van e-CF dienen diverse zaken te worden verbeterd. Bijvoorbeeld op het punt van de competentiebenamingen: op dit punt is er nog geen sprake van consistentie. Wat ook opvallend is, is dat het begrip ‘competentie’ binnen het FGR niet verder wordt uitgewerkt in maatgevende criteria: hoe kan deze competentie worden vastgesteld, door wie en op welke termijn? Het is wel goed te zien dat het competentiegericht beoordelen een aandachtspunt van de overheid als werkgever is geworden, maar bij de aanpak ervan moet nog veel worden verbeterd.Wat ICT betreft is er een grote kwaliteitsverandering nodig binnen het rijk als werkgever, om te voorkomen dat de dreigende tekorten in de toekomst de kwaliteit van de dienstver-lening van de overheid gaan aantasten. Rapportages over falende ICT-projecten van het rijk waren een van de redenen voor de totstandkoming van het Kwaliteitsraamwerk IV in aanvulling op het FGR. Wij denken dat er voor het goed hanteren van e-CF nog verschillende stappen gezet moeten worden en dat een nadere invulling met competenties nog veel mogelijkheden tot verbete-ring openlaat om een slagvaardig, toekomstbestendig en evenwichtig personeelsbeleid van het rijk te verkrijgen, dat nog meer dan nu op competenties gebaseerd is.

6.6 Casus 2: Nationale politiediensten

De politie is feitelijk een overheidsdienst, waarvan de belangrijkste taken zijn: handhaving van de openbare orde en veiligheid en daarvoor het opsporen en onderzoeken van strafbare feiten; het verlenen van directe hulp en het signaleren van misstanden en het geven van advies op deze terreinen. De Nationale Politie in Nederland is een omvangrijke professionele organisatie, die naar internationale maatstaven op een groot vertrouwen van de bevolking kan rekenen. Niet-temin staat ook de politie onder druk vanwege de maatschappelijke en technologische



veranderingen (die wij al eerder aangaven bij de overheid in het algemeen), die het werk van de politie ingrijpend veranderen. Aan de politiezorg worden hoge eisen gesteld en de criminaliteit blijft niet langer beperkt tot een fysieke omgeving, maar deze wordt meer in-ternationaal en verloopt vaker via virtuele kanalen. Omdat het niet alleen om de politiezorg gaat, maar omdat veiligheid en opsporen, signaleren en adviseren ook samen met partners gedaan worden, is één nationaal politiekorps beter in staat tot samenwerking met zijn vei-ligheidspartners. Daarom is de Nationale Politie er gekomen. In 2013 waren er 51.598 FTE operationele en 10.318 FTE niet-operationele sterkte bij de Nationale Politie.87

Figuur 6.10 FTE bij de landelijke politie 2013

Vroeger kende de politie een rijkspolitie en een gemeentepolitie. Die zijn vervolgens samen-gevoegd tot 25 regionale politiekorpsen en het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) en sinds 2013 vormen zij één organisatie88; zie fi guur 6.11. Er is een Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie (LFNP), waarin circa 7200 functie-beschrijvingen tot ongeveer negentig nieuwe standaard functiebeschrijvingen zijn terugge-bracht. De wens om tot één politie te komen, veronderstelt dat hetzelfde werk op identieke wijze beschreven en gewaardeerd wordt.89

De strategische doelen tot 2017 zijn het leveren van betere prestaties, in groter vertrouwen door eenheid van optreden. Alle medewerkers beschikken over meer professionele ruimte om in bijzondere situaties naar eigen inzicht te handelen en ze moeten over de vakkennis en durf beschikken om deze ruimte ook te benutten.De kernwaarden die naar binnen én naar buiten gelden, moeten gaan bijdragen aan een waarde-gestuurde organisatie, waarin alle medewerkers integer, betrouwbaar, moedig en verbindend zijn. De gewenste verandering van het individuele en collectieve gedrag in de reorganisatie heeft als kenmerken: eenheid in denken en doen, meer ruimte voor de

87 http://www.politie.nl/binaries/content/assets/jaarverslag/jshfg/jaarverslag-2013-nationale-politie.pdf

88 http://www.politie.nl/binaries/content/assets/jaarverslag/jshfg/jaarverslag-2013-nationale-politie.pdf

89 http://www.acp.nl/uploads/media/Leaflet_LFNP.pdf

51.598 FTE

10.318 FTE

Operationele sterkte

Niet-operationele sterkte



Nationaalniveau

Regionaalniveau

Landelijkniveau

Lokaalniveau

Korpsleiding

Staf KL

Regionaleeenheid

Landelijkeeenheid

Politie-diensten-centrum

District

Basisteam

Eén nationaal korps met elf operationeleeenheden en één eenheid bedrijfsvoering.

Tien regionale eenheden

1. Noord-Nederland

2. Oost -Nederland

3. Midden-Nederland

4. Noord-Holland

5. Amsterdam

6. Den Haag

7. Rotterdam

8. Zeeland-West-Brabant

9. Oost-Brabant

10. Limburg

11. Landelijke Eenheid

12. Politiedienstencentrum

1

23

4

5

6

7

89

10

Figuur 6.11 Nieuwe organisatie-indeling Nationale Politie

politieprofessional, van verantwoordingscultuur naar georganiseerd vertrouwen, van be-heersmatig management naar operationeel leiderschap en een betere verbinding tussen de bedrijfsvoering en de uitvoering van het werk. Medewerkerparticipatie wordt op regie, mo-nitoring en evaluatie actief doorgevoerd.



Landelijk Functiegebouw Nationale PolitieDe functies in de functiestructuur zijn vanuit de organisatie beschreven en kennen de vol-gende uitgangspunten: • resultaatgerichtheid: te behalen resultaten en de bijdrage daaraan vanuit de functie;• politie-specifi ek: spanningsveld en persoonlijke risico’s;• onderhoudsarm: generieke formulering;• fl exibel: opbouw in soortgelijke elementen waardoor mobiliteit wordt bevorderd;• waardeerbaar: volgens de afgesproken waarderingsvereisten;• ontwikkelingsgericht.

Op dit laatste punt gaan we iets uitgebreider in, want voor elke functie is vastgelegd dat de medewerker niet alleen gericht mag zijn op de huidige uitoefening van zijn functie, maar te-vens moet focussen op maatschappelijke of politie-organieke effecten, zodanig dat dit ook in de toekomst toereikend zal zijn. Het gaat dus om het individueel matchen van de te behalen resultaten aan de ontwikkelingen, om de gekozen oplossingen in een nieuwe context af te wegen en toekomstgericht kennis en vaardigheden te ontwikkelen.90 Een LFNP-functiebeschrijving bestaat uit een functienaam, schaal en vakgebied, een kern-beschrijving, een omschrijving van de activiteiten en resultaten, een vermelding van de even-tueel extra te vervullen rollen en een uitwerking van de niveau-indicatoren. Het LFNP heeft bepaalde werkzaamheden verdiept naar werkterreinen, aandachtsgebieden en specifi eke functionaliteiten. Binnen het vakgebied ‘Bedrijfsvoeringspecialismen’ valt het werkterrein Informatie & Communicatietechnologie, dat als volgt wordt omschreven: ‘Het werkterrein Informatie & Communicatietechnologie richt zich, als onderdeel van de bedrijfsvoering, vanuit zowel praktijkinzet als beleidsinzet, op het bevorderen van een effectieve en effi ciënte organisa-tie en het doelmatig en doeltreffend laten functioneren van informatie- en communicatie- technologische middelen en toepassingen.’Het ICT-werkterrein kent bij de politie de volgende aandachtsgebieden:• Applicatieontwikkeling• Architectuur• Beveiliging• Functioneel beheer• Gegevens-management• Informatieanalyse• Infrastructuur ontwikkeling• Kwaliteit• Netwerken• Procesmanagement (ITIL)• Product-management• Risk management• Systemen• Testen

90 Inrichtingsplan Nationale Politie, p. 41 Kamerstukken 25-6-2012:

http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2012/06/27/inrichtingsplan-nationale-politie.

html



Bovendien staat de IV-organisatie, op weg naar één Nationale Politie, voor de taak de ICT van alle voormalige korpsen naadloos te integreren. Het dienstverleningsmodel voor de Be-drijfsvoering bestaat uit drie partijen: de lijnorganisatie als afnemer, het Politiediensten Cen-trum (PDC) als dienstverlener en externe leveranciers ter ondersteuning van de uitvoering van de dienstverlening.

Figuur 6.12 Organigram van de Dienst ICT van de Nationale Politie

De inrichting van de informatievoorziening binnen de Nationale Politie is afgebeeld in fi -guur 6.12; de CIO maakt deel uit van de Korpsleiding en is verantwoordelijk voor het gehele IV-domein; de Directie IV, die deel uitmaakt van de Staf Korpsleiding en die de CIO strategisch en beleidsmatig ondersteunt; de Dienst IM en de dienst ICT. De Dienst Informatie en Communicatie Technologie (Dienst ICT) is onderdeel van het PDC. Hier is de technische organisatie voor de totstandkoming en continuïteit van de ICT neergelegd. Tevens ontwikkelen zij nieuwe functionaliteit en zijn ze verantwoordelijk voor het doorontwikkelen en het onderhouden van de bestaande IV. De dienst houdt zich bezig met het IV- en ICT-projecten programmamanagement en voert projecten en programma’s uit. Ruim 1400 medewerkers werken bij deze dienst.De Dienst ICT valt dus onder het PDC en kent de in fi guur 6.13 afgebeelde indeling . De Dienst ICT is op basis van expertisegebieden georganiseerd. Het is de taak van deze dienst om de ICT-diensten te leveren die zijn gevraagd door en afgestemd met de CIO. De dienst bestaat uit de afdelingen ICT-operationele Sturingsondersteuning en Beheersing, ICT-diensten, ICT-programma- en Projectmanagement, ICT-ontwikkeling en Beheer, ICT-services, Rekencentra en Meldkamerdiensten. De Dienst ICT-formatie is ongeveer 90% centraal georganiseerd en 10% decentraal georganiseerd. Sinds enkele jaren hanteert men

Korpsleiding

Stafkorpsleiding

Regionaleeenheid

Landelijkeeenheid

PolitieDienstenCentrum

HRM FM Fin IM ICTCommu-nicatie



een verbeterplan om de ICT-voorziening te verhogen en te verbeteren: het Aanvalsplan In-formatievoorziening Politie.91

Competentietaal politieDe reorganisatie – die resulteerde in tien regionale eenheden, de Landelijke Eenheid en het Politiedienstencentrum met slechts één korpschef over het geheel – vroeg veel op het gebied van competenties beoordelen en toedelen aan nieuwe functiebeschrijvingen en eenheden. Om die reden heeft de politie gebruikgemaakt van een competentiegids als leidraad voor het ontdekken van de eigen competenties.92 De competentietaal Politie Nederland heeft een plaats gekregen in het landelijke Functiegebouw, met name waar het om de persoonlijke ontwikkelplannen gaat. In 2004 was er al een Competentietaal Rijk93 gemaakt, waar overige overheidsorganisaties ook gebruik van hebben gemaakt en waarmee ze hun eigen competenties hebben gedefi ni-eerd.94 In de CAO was afgesproken dat het ontwikkelingsgerichte personeelsbeleid centraal zou staan, hetgeen betrekking heeft op de permanente ontwikkeling van medewerkers en organisatie, het resultaatgericht werken en een cultuuromslag. Het onderwijs van de politie was competentiegericht opgezet, met als gevolg dat het competentiebegrip heel bekend is en centraal staat binnen de politieorganisatie. In 2007 is eveneens een ‘competentiealfabet’ gemaakt, waarin alle competenties van A tot Z95 worden beschreven. Een competentie wordt gedefi nieerd als een kwaliteit van iemand waardoor die persoon waardevol is voor de organi-satie. Het gaat daarbij om het beschikken over bepaalde kennis en vaardigheden, motivatie en persoonlijke eigenschappen. Een competentie is dus wat iemand weet, kan, wil en/of is. Ook bij de laatste reorganisatie waren deze competenties weer van groot belang. Omdat de politie werkt in een dynamische wereld, waardoor er veel en hoge eisen aan de pro-fessionaliteit van de organisatie en de politiemensen gesteld worden, is het belangrijk dat medewerkers kunnen vertrouwen op kennis, vaardigheden en gedrag dat professioneel is; professionaliteit gericht op het leveren van goed werk en kwaliteit van handelen. In de com-petentieontwikkelgids vinden politiemedewerkers tips en suggesties om de competenties

91 http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/persberichten/2011/09/19/

landelijke-informatievoorziening-maakt-einde-aan-ict-problemen-politie.html

92 http://www.competentiemanagement.info/ontwikkelgids.pdf

93 http://www.hrmetadata.nl/index.php/10296500: ‘De Competentietaal Rijk voorziet in algemene

competentiedefi nities en in gedragsindicatoren die in algemene termen zijn geformuleerd. Uit deze algemene

gedragsindicatoren worden specifi eke indicatoren afgeleid, zoals bijvoorbeeld voor de functieprofi elen van het

Functiegebouw Rijk.’

94 fi le:///C:/Users/marleeno/Documents/Competentie%20woordenboek%202004.pdf: de competentietaal van

defensie. Bij defensie loopt in 2014-2016 een implementatietraject van e-CF. Hierover is bij het schrijven van dit boek

nog niets bekend.

95 https://www.politieacademie.nl/kennisenonderzoek/kennis/mediatheek/PDF/74049.pdf

Figuur 6.13 Dienst ICT Nationale Politie

ICT-operationeleSturingsonderst.

Beheersing

ICT-dienstenICT-programma

en Project-management

ICT-ontwikkelingen Beheer

ICT-servicesRekencentra

Meldkamer-diensten

Leiding dienstICT

0,3%

3,7% 5,3% 10,8% 23% 22,3% 11,6% 22%



verder te ontwikkelen, zodat ze zich vanuit een bepaalde functie kunnen voorbereiden op een andere functie, als een ondersteunend instrument waarmee men kan bepalen waar de eigen ontwikkelingsmogelijkheden liggen. Het leren op de eigen werkplek staat daarbij meer centraal dan het volgen van een cursus. In plaats van op eenmalig opleiden kwam de focus te liggen op permanent leren, gericht op het onderhouden van bestaande en het verwerven van nieuwe competenties. Men ziet dit als een aanvulling op het Functiegebouw. De func-tiebeschrijving omschrijft dus ‘wat’ men moet doen in een bepaalde functie en het compe-tentieprofi el beschrijft het ‘hoe’.

Figuur 6.14 Opbouw LFNP-elementen

Daarbij stelt men dat competentieprofi elen ook een communicatiemiddel zijn waarmee mensen iets kunnen leren over hun eigen gedrag en het effect van hun gedrag op de werk-plek. Figuur 6.15 toont de ontwikkelcirkel zoals die in de gids wordt gepresenteerd en op welke manier deze als onderdeel van een afsprakengesprek kan worden benut. Bij aanvang van alle voorkomende functies worden de competenties duidelijk gemaakt in de selectieprocedure. Dit gebeurt met behulp van een persoonlijkheidsvragenlijst en in een gesprek met een psycholoog, die nagaat of de essentiële competenties aanwezig zijn en hoe de kandidaat met dagelijkse stress en emoties omgaat. In een rollenspel wordt gekeken hoe oplossingsgericht men is; de kandidaat krijgt een problematische situatie aangeboden en er wordt geobserveerd hoe hij daarmee omgaat. Tot slot is er een drijfveren-analyse, die door middel van een vragenlijst wordt afgenomen en in het eindgesprek wordt meegenomen.96

Iedere beschrijving van een competentie kent dezelfde opbouw. Allereerst wordt bij er een defi nitie gegeven van wat er wordt bedoeld. Dan is er een kopje ‘Leren op het werk’, waar ontwikkeltips staan die samenhangen met vragen die gericht zijn op het leren van de per-soon. Bij ‘Luisteren’ zijn dit bijvoorbeeld vragen die nagaan of de essentie van wat men wilde zeggen is overgekomen of hoe men contact heeft onderhouden met de gesprekspartner. De relatie met andere competenties en de mogelijkheden om elders te werken of een stage te

96 https://www.kombijdepolitie.nl/WerkenInDeBedrijfsvoering/ict

LFNP FunctieIncl. werken denkniveau

Bevoegdheids-aanduiding

Werkterrein

Competentieselecties

Opleidingsprofiel



lopen, worden genoemd. Tot slot wordt per competentie aangegeven of er trainingen of opleidingen zijn op het betreffende vlak.

Toepassing van e-CFHoewel de politie uitdrukkelijk met competenties werkt, deze een grote rol vervullen in het reorganisatietraject en ICT als een belangrijk veld wordt gezien (ook in het kader van de reorganisatie), zijn de e-CF competenties nog niet terug te vinden in de huidige ICT-aanduidingen.We hebben een voorbeeld genomen van een senior ICT-architect informatiebeveiliging, die bij de politie werd gevraagd. Deze functie valt onder de interne functiebenaming (LFNP) Bedrijfsvoeringspecialist D, Informatie en Communicatietechnologie en is binnen de Dienst ICT, afdeling Architectuur opgenomen. In de Enterprise Architectuur worden de kaders uitgewerkt voor diverse architectuuraspecten: bedrijf, informatie, applicatie, beveiliging, be-heer en techniek. Deze functionaris gaat als ICT-architect met beveiliging aan de slag. In de advertentie stonden onder andere de volgende wensen ten aanzien van de kandi-daat genoemd: aantoonbare kennis en senioriteit binnen het ICT-beveiligingsdomein en de ICT-architectuur, ervaring in het (her) inrichten van proces- en informatievoorziening in complexe omgevingen, ruime advieservaring in bestuurlijk complexe organisaties. Bij voor-keur de beschikking over een CISSP-certifi caat of soortgelijke kwalifi catie op het gebied van informatiebeveiliging. Ook moet de kandidaat beschikken over de volgende competenties: maatschappelijke oriëntatie, organisatiesensitiviteit, overtuigingskracht, coachen, organisa-tievermogen, klantgerichtheid, netwerkvaardigheid en systeemdenken. In fi guur 6.16 worden de functie-elementen weergegeven als schema. Die zijn nog niet in e-CF-termen vertaald. Laten wij daarom dit voorbeeld eens plaatsen tegenover een be-roepsrol waarvan de kerntaken en competenties wél in e-CF termen zijn geformuleerd. We leggen de kerntaken van de ICT-beveiligingsmanager naast die van de ICT-architect, zie tabel 6.5. Hoewel er in de eerste kolom natuurlijk vooral vanuit de architectuur-functie naar beveiliging wordt gekeken en dit in de tweede kolom sec voor beveiliging wordt gedaan, is er veel te herkennen en eventueel over te nemen of aan te passen. Het PvIB (Platform voor

Figuur 6.15 Competentieontwikkeling

Evalueren eneventueel bijsturen

Bepalente ontwikkelen competenties

Makenontwikkelafspraken

Verzamelenfeedback

Werkenaan competentie-ontwikkeling



InformatieBeveiliging, de beroepsgroep van de informatiebeveiligers97) heeft verschillende functieprofi elen op basis van e-CF uitgewerkt. We gaan eerst de functie-specifi eke zaken naast elkaar leggen (tabel 6.5), vervolgens kijken we naar de competenties bij beiden (tabel 6.6) en vergelijken we die om, tot slot, vanuit de advertentietekst direct een relatie te leggen met de beschrijvingen in e-CF (tabel 6.7).In tabel 6.5 worden de functie-specifi eke zaken vergeleken tussen de ICT-architect beveili-ging van de Nationale Politiediensten in de eerste kolom en die van het PvIB van de ICT beveiligingsmanager in generieke zin. Dit laat zien dat een bestaande manier van beschrijven gemakkelijk is aan te passen aan de e-CF-terminologie.

Tab el 6.5 Vergelijking functiespecifi caties

Nationale Politiediensten PvIB

Functiespecifi catie ICT-architect Beveiliging Functiespecifi catie ICT-beveiligingsmanager

Je ondersteunt, informeert en adviseert

in brede zin ten aanzien van de meer complexe

vraagstukken op het gebied van architectuur en ICT-

beleid, vanuit je eigen specialisme

Defi nieert de ICT-beveiligingsrichtlijnen voor

de organisatie in overeenstemming met de

informatiebeveiligingsstrategie en -architectuur van

de organisatie

Je stelt archifacten op vanuit het specialisme

informatiebeveiliging, in aansluiting op processen,

organisatie, kaders, eisen en doelstellingen van

klanten en de overkoepelende kaders van Dienst

ICT en Dienst IM.

97 Marcel Spruit en Fred van Noord (Platform voor Informatiebeveiliging (PvIB) en programma Qualifi cation of

Information Security (QIS)), Beroepsprofi elen Informatiebeveiliging - Een basis voor uniforme kwalifi catie van

professionals in informatiebeveiliging, mei 2014

LFNP

Bedrijfsvoeringspecialist D, Informatie- enCommunicatietechnologie

hbo werken denkniveau met een ICT-achtergrond

Bevoegdheidsaanduiding: geenWerkterrein:

beveiligingsarchitectuur

Competentieselecties:maatschappelijke oriëntatie,

organisatiesensitiviteit, overtuigingskracht,coachen, organisatievermogen,

klantgerichtheid, netwerkvaardigheid ensysteemdenken.

Kennis en ervaring op het gebied vanarchitectuur, beveiliging, ICT-beleid en

(her)inrichten van de proces- eninformatievoorziening in complexe

klantomgevingen. CISSP-certificering

Figuu r 6.16 Vacature-elementen in schema



Nationale Politiediensten PvIB

Functiespecifi catie ICT-architect Beveiliging Functiespecifi catie ICT-beveiligingsmanager

Je ziet toe op de naleving van beleid en

kaderstelling en het bewaken van de samenhang

tussen de producten en diensten van Dienst ICT en

de kwaliteit van het geheel

Managet de implementatie van de ICT-

beveiligingsrichtlijnen

Je concretiseert beleid in (beleids)producten Zorgt voor een projectportfolio voor ICT-beveiliging

Je geeft vakinhoudelijk richting aan en coördineert

de architectuur- en beleidsactiviteiten van de

medewerkers van de afdeling vanuit het eigen

specialisme

Defi nieert het opleidingsbeleid voor ICT-beveiliging

Defi nieert en implementeert procedures ten

behoeve van ICT-beveiliging

Organiseert ICT-beveiliging en de daarvoor

benodigde expertise

Je signaleert in- en externe ontwikkelingen en

actualiteiten en vertaalt deze naar consequenties

voor de producten en dienstverlening van

Dienst ICT (beleidsinitiatieven, kaderstelling en

uitvoeringsactiviteiten op architectuurgebied)

Volgt technologische ontwikkelingen op het gebied

van ICT-beveiliging

Je adviseert bij complexe vraagstukken op het

gebied van architectuur

Informeert senior algemeen management over de

status van ICT-beveiliging en incidenten

Je draagt zorg voor het inbedden van de

architectuurfunctie binnen de organisatie in relatie

tot onder andere strategie, beleid, structuur en

passende producten en dienstverlening

Borgt de kwaliteit van de ICT-beveiligings-

assessments, -tests, -reviews en -audits

Je initieert, stuurt en begeleidt complexe

multidisciplinaire projecten

Initieert en managet ICT-beveiligingsprojecten

Je signaleert en adviseert inzake de impact van de

informatiebeveiliging

Voert risicoanalyses uit, monitort ICT-risico’s en

rapporteert daarover, zet het ICT-continuïteitsplan

op

Vervolgens willen we deze vergelijking wat meer uitwerken in de richting van competenties. We kunnen dan beter de overeenkomsten en de verschillen zien en zetten de competenties die zijn opgesteld bij de Nationale politie, de algemene competenties van het PvIB en de door het PvIB geselecteerde en uitgewerkte competenties van e-CF, naast elkaar.

Tabel 6.6 Competentievergelijking

Competenties Politie Algemene competenties PvIB e-CF competenties PvIB

Projectmanagement op Niveau

3

A.7. Volgen van technologische

ontwikkelingen op Niveau 4

Overtuigingskracht Communicatie en

overtuigingskracht Niveau 3

Organisatievermogen

Coachen

Organisatiesensitiviteit

Management

Niveau 3

E.3. Risicomanagement Niveau 3

Systeemdenken Analytisch vermogen Niveau 3 E.8. Informatiebeveiligingsmanagement

Niveau 4

Integriteit Niveau 4

Klantgerichtheid

Maatschappelijke oriëntatie

Netwerkvaardigheid

Organisatiesensitiviteit



A.7. Technology Trend Monitoring (Volgen van technologische ontwikkelingen) Dimensie 2 omschrijft: ‘Onderzoekt de laatste ICT-ontwikkelingen om kennis over de technologische ontwikkelingen uit te breiden. Bedenkt innovatieve oplossingen voor het integreren van nieuwe technologie in bestaande producten, applicaties of diensten, of voor het creëren van nieuwe oplossingen.’ A.7 op niveau 4 omschrijft: ‘Maakt gebruik van brede specialisti-sche kennis van nieuwe en opkomende technologieën, gekoppeld aan een grondige kennis van de branche, om de oplossingen van de toekomst te voorzien en te benadrukken. Biedt deskundige leiding en advies aan het commerciële en technische managementteam inzake potentiële innovaties ter ondersteuning van de strategische besluitvorming.’E.3. Risk management (Risicomanagement) Dimensie 2 omschrijft: ‘Implementeert risico-management in alle informatiesystemen en past daarbij het door de onderneming vastge-stelde beleid en de procedures voor risicomanagement toe. Beoordeelt het risico voor het be-drijf en documenteert potentieel risico en plannen om de schade te beperken.’ Op niveau 3 wordt bij E.3 omschreven: ‘Beslist over passende maatregelen die nodig zijn om beveiliging te bewerkstelligen en risico’s aan de orde te stellen. Evalueert, managet en bewaakt validatie van uitzonderingen; controleert ICT-processen en -omgevingen.’E.8. Information security management (Informatiebeveiligingsmanagement) Dimensie 2 omschrijft: ‘Implementeert informatie-beveiligingsbeleid. Monitort en neemt actie tegen inbreuk, fraude, beveiligingsincidenten en lekken. Bewaakt dat beveiligingsrisico’s betref-fende ondernemingsgegevens en -informatie worden geanalyseerd en beheerd. Beoordeelt beveiligingsincidenten en doet aanbevelingen voor continue verbetering van de beveiliging.’ E.8 op niveau 4 beschrijft: ‘Neemt de leiding ten aanzien van de integriteit, vertrouwelijk-heid en beschikbaarheid van in informatiesystemen opgeslagen gegevens en houdt zich daar-bij aan alle wettelijke voorschriften.’

Tabel 6.7 Vacaturebeschrijving versus e-CF omschrijving

Functiebeschrijving vacature e-CF omschrijving

Je signaleert in- en externe ontwikkelingen en

actualiteiten en vertaalt deze naar consequenties

voor de producten en dienstverlening van

Dienst ICT (beleidsinitiatieven, kaderstelling en

uitvoeringsactiviteiten op architectuurgebied).

Onderzoekt de laatste ICT-ontwikkelingen om

kennis over de technologische ontwikkelingen uit te

breiden. Bedenkt innovatieve oplossingen voor het

integreren van nieuwe technologie in bestaande

producten, applicaties of diensten, of voor het

creëren van nieuwe oplossingen

Komt overeen met e-CF A.7

Implementeert risicomanagement in alle

informatiesystemen en past daarbij het door de

onderneming vastgestelde beleid en de procedures

voor risicomanagement toe. Beoordeelt het risico

voor het bedrijf en documenteert potentieel risico

en plannen om de schade te beperken

Geen overeenkomst

Je ondersteunt, informeert en adviseert in brede zin

ten aanzien van de meer complexe vraagstukken op

het gebied van architectuur en ICT-beleid, vanuit je

eigen specialisme.

Je signaleert en adviseert inzake de impact van de

informatiebeveiliging.

Implementeert informatie-beveiligingsbeleid.

Monitort en neemt actie tegen inbreuk,

fraude, beveiligingsincidenten en lekken.

Bewaakt dat beveiligingsrisico’s betreff ende

ondernemingsgegevens en -informatie

worden geanalyseerd en beheerd. Beoordeelt

beveiligingsincidenten en doet aanbevelingen voor

continue verbetering van de beveiliging

Overeenkomstig, maar op een ander niveau



De dimensie 2 van alle drie genoemde e-CF competenties van de beveiligers kan ook worden vergeleken met de vacaturetekst. In tabel 6.7 staan de bevindingen.

Met dit voorbeeld geven we aan dat het niet moeilijk is een bestaand systeem van beschrij-ving samen te brengen met de e-CF competenties. De eerlijkheid gebiedt wel te vermelden dat de ICT-organisatie van de politie in grote lijnen aansluit bij e-CF. Dit zowel wat de hoofdindeling (PBREM) betreft, als wat betreft het dienstverleningsmodel dat is gekozen. Bovendien heeft de ICT-functie een duidelijker plek en aansturing dan in het voorbeeld van de rijksoverheid (paragraaf 6.5.2) het geval is.

6.7 Casus 3: Pink Elephant

Onder leiding van de HR-manager en de directeur van de divisie Education en samen met de HR-manager heeft Pink Elephant in 2014 een vernieuwing van de personeelsorganisatie in gang gezet op basis van e-CF. Pink Elephant is daarmee in Nederland de eerste organisatie (voor zover bekend) die de competenties van het totale medewerkersbestand heeft geanaly-seerd en beschreven op basis van e-CF, met als doel de organisatie te verbeteren in de nabije en verdere toekomst.

6.7.1 Over Pink ElephantPink Elephant is een IT-dienstverlener op het gebied van IT Services, Application Services en Education met het EMEA-hoofdkantoor in Nederland. De ontstaansgeschiedenis is vrij complex en gaat al enige tijd terug. Van oorsprong opgericht in 1981 als samenwerkingsver-band van een groep ondernemende studenten van de TU Delft, groeide deze organisatie in de jaren negentig snel uit, mede dankzij de fusie met het Rijks Computer Centrum (RCC), onder de naam PinkRoccade. De buitenlandse vestigingen gingen zelfstandig door onder de naam Pink Elephant. PinkRoccade was een grote ICT-dienstverlener, met name gericht op de overheid. Het management van het voormalige Pink Elephant speelde binnen PinkRoc-cade een belangrijke rol. PinkRoccade werd in 2004 overgenomen door Getronics, wat op haar beurt in 2007 weer opging in KPN. De rechten op de naam Pink Elephant werden in 2008 via de Canadese Pink Elephant voor Nederland verworven en een aantal nieuwe ondernemers ging weer aan de slag met het merk dat in de jaren 1980-1990 zo succesvol was. In 2011 nam IT-dienstverlener Nobel het Nederlandse Pink Elephant over en werd de organisatie getransformeerd naar een ‘full-service’ dienstverlener. Nobel kreeg hiermee toegang tot het wereldwijde netwerk van Pink Elephant professionals, en de diensten van Pink Elephant werden een centraal onderdeel van het Nobel portfolio.In 2014 werd voor het gehele bedrijf de naam Pink Elephant ingevoerd. Slechts de speci-fi eke hardware-diensten blijven onder de naam Nobel geleverd worden. Daarmee brak Pink Elephant met het traditionele reseller-model en transformeerde het van een IT-leverancier naar een strategische IT-kennispartner. Er volgde een rebranding-campagne met de slogan ‘Think Pink’ om de kernwaarden van het bedrijf uit te dragen. De rol die mensen hebben is een centraal element in de kernwaarden (core competences) van de organisatie; het draait om



de combinatie van mensen en IT. Think Pink staat daarbij voor: anders denken, innovatie en nieuwe technologie. Pink Elephant heeft grote ambities om te groeien en gebruikt de campagne ook voor de recruitment van haar medewerkers en het sluiten van partnerships met jonge innovatieve bedrijven.

6.7.2 Herziening van strategie en introductie van e-CFDe cultuur van het bedrijf is ondernemend en de organisatie wil bekend staan als inspirerend en innovatief bedrijf dus men ging dan ook voortvarend aan de slag. De missie ‘Transla-ting Knowledge Into Results’ is een kernthema; concreet betekent dit: bedrijven helpen te transformeren en de bedrijfsprocessen verbeteren en meer waarde halen uit de bedrijfsdata op basis van bewezen standaarden. De visie van Pink Elephant is ‘People and IT are the strategic assets of tomorrow’s leading companies’. Pink Elephant zet dus zwaar in op de mensen als waardedragers van de kennis en de motor achter de innovatie met steun van de IT. Toekomstgerichtheid en resultaatgerichtheid zowel voor de klant als voor het eigen bedrijf. Pink Elephant is dus een bedrijf dat een cultuuromslag maakt en grote ambities wil waarmaken. De aangeboden diensten zijn divers en sluiten aan bij de gekozen strategie. De drie diensten die Pink Elephant klanten biedt en die rechtstreeks aan e-CF gebonden zijn, benoemen wij hier kort:1. Diensten ten behoeve van het verbeteren van organisaties door die effi ciënter te maken en

de mensen gemakkelijker en effectiever samen te laten werken. Dat doet Pink Elephant door innovatieve sociale technologieën (cloud-oplossingen en apps) ter beschikking te stellen, die samenwerking en kennisdeling mogelijk maken. Naast deze technische dienst helpen zij in het verbeteren van de bedrijfsprocessen op basis van best practices en stan-daarden. Het is dan ook niet vreemd dat Pink Elephant eerst zelf ervaring wil opdoen bin-nen de eigen organisatie voordat zij op e-CF gebaseerde diensten aanbiedt. Met bewezen processen de organisatie effi ciënter inrichten, noemen zij dat. Zij zijn dan ook binnen hun eigen organisatie nagegaan of e-CF een best practice genoemd mag worden en als zodanig aangeboden kan worden bij de klantorganisaties.

2. Daarnaast biedt Pink Elephant ook HR-diensten aan waar opdrachtgevers de mogelijk-heid krijgen om gecertifi ceerd en gekwalifi ceerd ICT-personeel te werven. Dit kan door zelf een arbeidsovereenkomst met de ICT-professional aan te gaan, of door deze bij Pink Elephant in te huren. Voor deze dienstverlening is het dus belangrijk dat er eenduidigheid bestaat over de ervaring en de competenties van de medewerkers die bij opdracht gevers worden ingezet. Pink Elephant heeft daarom ook de functieprofi elen in lijn met de com-petenties en het niveau van e-CF beschreven.

3. Als laatste noemen we hier nog de dienstverlening van het oprichten van een Shared Service Center (SSC) bij de klanten. Door groepering van vergelijkbare bedrijfsactivi-teiten kan door middel van specialisatie de kwaliteit van de dienstverlening verhoogd en de effi ciëntie verbeterd worden. Ook hier maken zij een onderscheid tussen techniek en de minder tastbare zaken, zoals mensen en processen. Dit is zichtbaar door de aanpak voor het inrichten vanuit de service-gedachte. Hoe ervaart en evalueert de gebruiker de kwaliteit van de dienstverlening vanuit het SSC is de centrale vraag, die voor continue verbetering vatbaar moet blijven in de toekomst. Het inrichten en optimaliseren vraagt om introductie van een service-cultuur waarbij interne medewerkers als klanten worden



bediend. Ook in het realiseren van deze servicecultuur speelt e-CF en de invoering bin-nen Pink Elephant weer een duidelijke rol.

Dat men begon met de implementatie van e-CF was weliswaar een duidelijke pioniersactie, en de ervaring was er één van het alles grotendeels zelf moeten uitzoeken, maar de opbrengst was groot. Dit kwam doordat er enkele zaken parallel liepen. Allereerst is er de directe relatie met de transitie van de organisatie naar IT-dienstverlening en de nieuwe bedrijfsstrategie, zoals de inleidende tekst laat zien. Wie inzet op mensen en diensten aanbiedt die gericht zijn op mensen kan niet om een competentiegerichte aanpak heen. Voeg daarbij de globalisering van de dienstverlening en de daaruit voortvloeiende behoefte tot standaardisatie, dan zijn dat al met al genoeg redenen voor de organisatie om een nieuwe weg in te slaan en voor de toepassing van e-CF te kiezen.Werken met ondernemende innovatieve professionals veronderstelt intern een passende HR-strategie. Dat geldt niet alleen voor Pink Elephant, maar ook voor de HR van de klan-ten van het bedrijf. Vanaf de introductie van e-CF waren de HR-professionals enthousiast en het momentum ontstond door de rebranding op de naam. In 2014 werd de omslag in strategie gemaakt en werd er gekozen voor de merknaam Pink Elephant en een verdere uit-breiding van mensen op het gebied van strategische IT-dienstverlener.

Figuur 6.17 De vier drivers van het transitieprogramma van Pink Elephant: rebranding, internationalisering, sterke drang

tot innovatie en het positioneren als aantrekkelijke werkgever

De HR-visie van Pink Elephant sluit goed aan bij de moderne ontwikkelingen en uitgangs-punten betreffende de professional (zoals beschreven in paragraaf 3.1) en gaat uit van de drive en de passie van de professionele medewerker voor diens vakinhoud. Men ziet werk-nemers als ‘ondernemer in de onderneming’ en faciliteert hen met alles wat zij nodig hebben om te kunnen doen waar ze goed in zijn of willen worden. Investeren in de medewerkers door het aanbieden van een opleiding, door hen te trainen hoe zij effi cienter kunnen samen-werken en hun inzicht te geven in hoe kennisdeling tot stand komt, zijn daarin belangrijke aandachtspunten. Het blijvend ontwikkelen door activiteiten aan te bieden waar alle me-dewerkers bij betrokken zijn, kenmerkt het informele en inspirerende werkklimaat. Als je immers je klanten wilt helpen uit traditionele bedrijfsmodellen los te breken, zijn de kennis en ervaring die mensen hebben opgedaan binnen hun eigen Pink Elephant-organisatie van



groot belang om mee te kunnen nemen naar de klant. Men heeft immers zelf ervaren dat medewerkers en hun competenties bepalend zijn voor de kracht en het succesvol zijn van de organisatie. Alle circa 350 medewerkers hebben zich verdiept in e-CF, omdat een uniforme visie op competenties belangrijk is voor de omslag en de groei van de organisatie. Bovendien was het zinnig om de huidige competenties van aanwezige medewerkers in beeld te krijgen, om na te gaan welke aanvullingen, gezien de strategie, wenselijk waren. Er werd duidelijk gecommu-niceerd dat de medewerkers niet werden beoordeeld op e-CF en dat er geen consequenties aan werden verbonden. Men wilde met alle medewerkers (ook in de ondersteunende dien-sten en het management) ervaren hoe op basis van deze competenties een overzicht van de gehele organisatie gemaakt kon worden. Er is dus een verandertraject opgezet, waarvoor een projectteam werd samengesteld. Het stappenplan werd generiek vastgesteld, in vijf stappen (zie fi guur 6.17):1. Kennisverwerving2. Mapping van de competenties3. Functiestructuur alignen met e-CF4. Invulling van nieuwe functieprofi elen 5. Assessments van alle medewerkers

Figuur 6.18 Stappenplan toepassing van e-CF bij Pink Elephant

Stap 1: KennisverwervingDe medewerkers zijn bijeengekomen en ze hebben uitleg gekregen over wat e-CF inhoude-lijk beoogt, wat Pink Elephant als bedrijf op de markt ermee van plan is en wat het veran-dertraject voor hen betekent. Ook zijn het stappenplan en het bestaande functiehuis kort besproken. Het functiehuis van Pink Elephant is vrij plat georganiseerd en kent zes niveaus. De functies kennen vijf functiegroepen, namelijk: sales & marketing, delivery, services, busi-ness support en de principal-groep; zie fi guur 6.18. Omdat het om een ICT-serviceprovider gaat, komt dit grotendeels overeen met de indeling van e-CF en herkenden de medewerkers de indeling gemakkelijk.

AcquireKnowledge

Assess theemployees

CompetenceMapping

Develop new job profiles

Aligning theJob Structure



Figuur 6.19 Functiehuis van Pink Elephant

Er werd een projectteam samengesteld waarin alle belangrijke businessunits een rol kregen. Dit team distribueerde vervolgens alle relevante documenten en publicaties ter informatie aan alle betrokkenen. Zo kon iedereen zich rustig voorbereiden. Verder is het hele personeel naar een e-CF bijeenkomst in Brussel geweest om te ervaren hoe e-CF leeft in Europa. Boven dien werd een ‘e-CF Away Day’ georganiseerd.

Stap 2: Mapping van de competentiesDaarna ging men aan de slag. Allereerst maakten verschillende werkgroepen aan de hand van vooraf gedefi nieerde spreadsheets een indeling van de ‘huidige’ en ‘gewenste’ competen-ties bij iedere functie en ieder functieniveau. Het projectteam stelde een verzamelmatrix op, waarin de bestaande functies aan de ene kant van de matrix stonden en e-CF competenties aan de andere zijde. Deze werden ‘gemapt’ door de aanduiding van de functiegroepen uit het functiehuis in de tabel op te nemen.

Stap 3: Functiestructuur alignen met e-CFDeze stap kon vrijwel helemaal worden overgeslagen. Omdat Pink Elephant een ICT-ser-viceprovider is, was de alignment grotendeels passend. Men kon de EQF-kwalifi catieniveaus (L1 tot en met L5) matchen met de lagen in het functiehuis (P1 tot en met M1). Hierop kon men de bestaande functies direct inzichtelijk maken op de kwalifi catieniveaus van e-CF, zoals in fi guur 6.20 staat aangegeven. Belangrijk voor het succes van het project bij Pink Elephant was dat het niet nodig was een nieuw functiehuis te maken, maar alleen het be-staande functiehuis uit te breiden. Men had geen nieuwe functiestructuur nodig als gevolg van de toepassing van e-CF.

Stap 4: Invulling van nieuwe functieprofi elenMet de betreffende functionarissen zijn door de projectgroep afspraken gemaakt om de functieprofi elen te bespreken. Men koos een vaste structuur voor de beschrijvingen, die bestond uit een tabel met twee kolommen waarin de naam van het functieprofi el en het kwa-lifi catieniveau in de kop zijn opgenomen. In fi guur 6.21 is aan de hand van de beschrijving

Principal L2L1

AccountmanagerBidmanager

Solution MarketeerSolution Sales

Inside Solution SalesMedewerker Marketing

en Communicatie

ConsultantField Engineer (HW / SW)

Medewerker Q&ASpecialist

ProjectmanagerQuality Consultant

Software DeveloperSpecialist

Trainer

ConsultantInside Engineer

Medewerker Service desk (BS / MI)

Service ManagerTeamleider

Customer Operations Manager

Contract ManagerMedewerker Finance en

ControlMedewerker HRM

Medewerker CateringOffice Manager

PlannerReceptioniste

P4P3P2P1

SALES& MARKETING

DELIVERY SERVICES BUSINESS SUPPORT



1 A.1

. IS

and

Bus

ines

s S

trat

egy

Alig

nmen

t

A.2

. Ser

vice

Lev

el M

anag

emen

t

A.3

. Bus

ines

s P

lan

Dev

elop

men

t

A.4

. Pro

duct

/Ser

vice

Pla

nnin

g

A.5

. Arc

hite

ctur

e D

esig

n

A.6

. App

licat

ion

Des

ign

A.7

. Tec

hnol

ogy

Tren

d M

onito

ring

A.8

. Sus

tain

able

Dev

elop

men

t

A.9

. Inn

ovat

ing

B.1

. App

licat

ion

Dev

elop

men

t

B.2

. Com

pone

nt In

tegr

atio

n

B.3

. Tes

ting

B.4

. Sol

utio

n D

eplo

ymen

t

2 DELIVERY

3 Principal L5 L4 L4 L4

4 IT Consultant L3 L2 L3-4

5 Field Engineer L1 L2 L1 x

6 Medewerker Quality and Assurance

7 Specialist

8 Project Manager L3-4

9 Quality Consultant

10 Software Developer L2 L1-2 L2 L1

11 Architect L3-4 L3

12 Trainer

13 SERVICES

Figuu r 6.20 Mapping van functieprofi elen op de e-CF competenties bij Pink Elephant

Figu ur 6.21 Mapping van de functieprofi elen op de e-CF kwalifi catieniveaus bij Pink Elephant

P1 P2 P3 P4 M1

DELIVERY

Principal Consultant

Business Consultant

IT Consultant

System Engineer

Field Engineer

Quality and Assurance Consultant

IT Specialist

Project Manager

Software Developer

Security Consultant

IT Trainer

IT Architect

SERVICES

IT Consultant

Inside Engineer

Medewerker Service Desk

Service Manager

Teamleider

BUSINESS SUPPORT



van de functie IT-trainer met het functiehuis-niveau P3 te zien dat daarbij de volgende opdeling werd gehanteerd:1. Samenvatting: een korte karakterisering van de functie.2. Missie: de directe relatie van het functieprofi el met de missie van Pink Elephant.3. Resultaatgebieden: het gebied waarop de functie resultaten moet gaan behalen.

a. Deze gegevens zijn onderverdeeld in drie subkopjes:• eindverantwoordelijk voor, • uitvoerend in en • draagt bij aan.

b. Deze onderverdeling wordt gemaakt om de taakniveaus en bevoegdheden weer te ge-ven.

4. Kerntaken: de belangrijkste werkzaamheden.5. Kernwaarden: de belangrijkste core competences (organisatorische competenties) van de

organisatie.6. e-CF competenties: deze worden weergegeven met de e-CF naam en het bijbehorende

kwalifi catieniveau.7. Functiespecifi eke competenties: de specifi eke competenties die nadrukkelijk voor dit profi el

van toepassing zijn.8. KPI’s: de concrete variabelen om de prestaties van het profi el te kunnen analyseren.

In fi guur 6.22 geven we als voorbeeld de invulling van het profi el IT Trainer–P3. De functiespecifi eke competenties zijn in meetwaarden uitgedrukt. Didactische vaardig-heden moeten dus blijken uit een evaluatie van een training door de cursisten van boven het cijfer 8, enzovoort.

Stap 5: Assessments van alle medewerkersDe assessments kunnen vervolgens per functie gaan plaatsvinden. Dat is waar de organisatie op dit moment staat. Voor de assessments wordt gebruik gemaakt van een onafhankelijke organisatie (EXIN) om de kwaliteit van de metingen te borgen.

6.7.3 Lessons learnedTerugkijkend op het tot nu toe doorlopen traject hebben het management en de directie van Pink Elephant de volgende vijf belangrijke lessen geleerd:1. Het betrekken van de sleutelmensen op het vroegst mogelijke moment is belangrijk. Van

groot belang was dat zowel de HR-mensen als het management enthousiast waren en dat het voltallige medewerkersbestand in een vroeg stadium is geïnformeerd en bij het proces werd betrokken.

2. Omdat e-CF en het begrip ‘competentie’ complex zijn, is er veel zorg besteed aan het verstrekken van inhoudelijke informatie aan alle medewerkers. Dit is het implementatie-traject ten goede gekomen.

3. Pink Elephant heeft e-CF geadopteerd, maar niet als heilige graal binnengehaald. De ervaring is dat het belangrijk is om e-CF op maat te maken voor, en aan te passen aan, de eigen behoeften van de organisatie.



4. Verander niet je hele functiehuis of functiestructuur, want dan weten de medewerkers niet meer waar ze staan. Pas zaken rustig aan, zodat iedereen weet wat er speelt en dit kan volgen.

5. Het was veel werk om alle functieprofi elen samen met de medewerkers op te stellen. Het kostte veel tijd en energie, maar uiteindelijk leverde dit een grote betrokkenheid en brede steun op.

Deze casus geeft aan hoe een organisatie een onderwerp als e-CF kan gebruiken om een cultuurverandering te realiseren. Door op deze manier aan de slag te gaan ontstaat er een bewustzijn bij de betrokken medewerkers. Het helpt bij het creëren van een bewustzijn van het eigen functioneren en de toegevoegde waarde die de organisatie vraagt van mede-werkers in hun functie. Pink Elephant maakte een transitie naar een meer dienstengerichte organisatie door en dat had gevolgen voor de medewerkers. Om de slag te maken naar een

IT Trainer – P3

IT Trainer – P3

Samenvatting De kerntaak van de Trainer is om bestaande kennis en methodieken over te dragen aan klanten en klanten te adviseren in alle voorkomende opleidingsvraagstukken.

Missie Kennis en vaardigheden met betrekking tot IT inrichtingsvraagstukken aan cursisten overdragen

Resultaatgebieden Eindverantwoordelijk voor: Uitvoerend in: Draagt bij aan:

• Training uitvoering • Relevante kennis en

certificeringen

• Ontwikkelen cursusmateriaal

• Cursus Portfolio• Delivery organisatie

Kerntaken • Het overdragen van kennis van een specifieke tool, applicatie of methodiek.• Het continu weten in te spelen op het niveau en de wensen van de te trainen groep.• Het continu verplaatsen in de klantsituatie en het doorvertalen van de klantvraag en

voorbeelden naar de voor hen van toepassing zijnde situatie.• opstellen van opleidingsplannen op basis van de klantvraag.• Het klantgericht trainen van de eindgebruiker waarbij zo veel als mogelijk de

klantsituatie als uitgangspunt wordt genomen.• Het opbouwen, uitbouwen, up to date houden en delen van zijn of haar kennis met

betrekking tot collega’s, onze klanten en de markt.

Kernwaarden • Ondernemend• Innovatief• Klantgericht• Accountable

E-CF Competenties D.3. Education and training Provision Level 2 -3

D.9. Personnel Development Level 3

E.6. ICT Quality Management Level 3

Functie-specifieke Competenties

• Didactische vaardigheden • Adviseren• Commerciële vaardigheden• Kennismanagement

KPI’s • Cursistenevaluaties > 8.0• Inhoudelijke publicaties > 4 per jaar• Blog publicatie > 1 per maand• Spreker seminar / evenement > 1 per jaar

Het

Fig uur 6.22 Functieprofi elformulier van de functie IT Trainer–P3 van Pink Elephant



competentiegerichte organisatie was het noodzakelijk op een andere manier te gaan den-ken. In de professionaliseringsslag die de organisatie doormaakt, was dit echter precies het gewenste effect.

6.7.4 Samenvatting toepassing e-CF bij Pink ElephantHieronder geven we een samenvatting van de directe resultaten die een jaar na de introduc-tie van e-CF (tot begin 2015) zijn behaald bij Pink Elephant:• Eenduidige en vernieuwende HR-visie voor de organisatie en medewerkers.• Eenduidig gedeeld taalgebruik binnen de organisatie verkregen op gebied van HR.• Hoger kwaliteitsbesef van de dienstverlening.• Inzicht in de koppeling tussen de strategie van de organisatie en de benodigde competen-

ties om de strategie te realiseren.• Inzicht in competenties gedeeld met alle betrokkenen.• In het verandertraject een strategieomslag via de e-CF implementatie mee vormgegeven.• Voorgesorteerd op internationale groei en ontwikkeling van de organisatie.• Gestart met de ontwikkeling van nieuwe services voor klanten met het totale medewer-

kersbestand.• Showcase gemaakt voor klanten door de eigen organisatie als business-innovator en ken-

nisleider op het gebied van bedrijfstransitie en -transformatie te presenteren.

6.8 Conclusie

We zagen in hoofdstuk 1 bij de introductie van e-CF al dat het competentiegebied is weer-gegeven op basis van herkenbaarheid. Herkenbaarheid is van belang voor de start en het draagvlak van e-CF. De vorm die men koos is Plan, Build, Run, Enable, Manage. Het ver-warrende van deze vormgeving is dat er in één groepering twee meetmethoden door elkaar heen lopen: PBR is volgordelijk, terwijl EM hier juist haaks op staat.

T abel 6.8 Structuur e-CF

MANAGE

PLAN BUILD RUN

ENABLE

Men maakt daarmee een hoge categorisering, een eerste indeling waar de delen elkaar niet uitsluiten, want in de Plan-fase van het ICT-ontwikkelwerk worden ook Manage- en Ena-ble-competenties uitgevoerd, evenals voor de overige Build en Run. Ook omgekeerd zijn dwarsverbanden denkbaar. Dat levert bij een directe toepassing kleine moeilijkheden in de uitvoering op. Terwijl de PBREM benadering voor het draagvlak goede diensten heeft ge-daan, vraagt de praktijk duidelijk meer, en ook een iets andere insteek. Ook in een organisatie met beroepsgroepen die niet zozeer in het bouwproces van de infor-matievoorziening werkzaam zijn, maar die hun dominante professie elders hebben liggen en veel informatica meenemen, geeft deze indeling problemen. Denk bijvoorbeeld aan wiskun-digen die data scientist zijn, een geneeskundig informaticus of een marketeer. Al deze nieuwe



professies, die belangrijk zijn voor innovatie, laten zich moeilijk in dit ICT-werkproces in-delen. Organisaties zullen hiervoor zelf een oplossing moeten vinden. In het algemeen is het echter zo – en dat zagen we ook in de besproken praktijkcases – dat zaken gemakkelijker liggen naarmate het dienstverleningsmodel dichter bij de PBREM-indeling van e-CF ligt. Ook als de ICT-functie separaat is gedefi nieerd en niet diffuus in de organisatie is belegd, is de invoering van e-CF gemakkelijker door te voeren. Als de organisatie bekend is met com-petenties, heeft dat zowel voor- als nadelen.Hoewel het e-CF nog niet is uitgerijpt en volgende versies beslist verbetering gaan brengen, zult u in alle gevallen nog veel werk moeten verrichten. We gaven aan dat het werken met competenties mogelijkheden geeft om in te spelen op de moderne werkhouding van profes-sionals. Het nemen van die strategische beslissing kost tijd en moet goed worden overdacht. Om dit te vergemakkelijken hebben we een aantal zaken ter overdenking en inspiratie opge-somd, met als doel om organisaties een roadmap te bieden.We hebben in dit hoofdstuk diverse praktijken van organisaties laten zien, waaruit veel te leren is. Ter sprake kwam de overheid, die abstract en schijnbaar onzichtbaar e-CF inzet door aansluitingen te realiseren op het Kwaliteitsraamwerk IV, terwijl een organisatie als Pink Elephant de handen uit de mouwen steekt en met de eigen praktijk een ervaring neerzet die de organisatie direct kan vermarkten. Werken met competenties levert veel op, maar vraagt altijd om een eigen insteek en het benutten van de eigen mogelijkheden. Hoe helder een framework ook is, het zal nooit zonder eigen inbreng kunnen worden gebruikt.


7 De toekomst van e-CF

7.1 Inleiding

In de vorige hoofdstukken is duidelijk geworden welke betekenis e-CF kan hebben voor organisaties, mensen en de positie van de Europese landen. In dit slothoofdstuk willen we bekijken hoe het nu verder gaat met e-CF en wat u er in de toekomst van mag verwachten.

7.1.1 Waar staan we nu?De basis voor e-CF is gelegd door een grote groep deelnemers aan een workshop in Europa: de ICT skills workshop (de offi ciële naam is CEN WS ICT Skills).98 Deze workshop, waar-aan iedereen die dat wil kan meedoen en zijn idee en mening kan inbrengen, heeft in de loop van de jaren veel documenten op het terrein van ICT-skills geproduceerd. Zo’n docu-ment komt binnen een workshop op basis van consensus tot stand en het wordt vervolgens overgedragen aan CEN, die er de eigenaar van wordt. CEN is de organisatie die in Europa harmonisatie nastreeft, in samenwerking met nationale en internationale standaardisatieor-ganen. CEN faciliteert dit workshop-proces, omdat zij daarmee vanuit de samenleving de meningen over een onderwerp kan peilen. Het workshop-document (CEN Workshop Agreement, CWA) is het vertrekpunt voor het standaardisatieproces geworden. Doorgaans heft de workshop zich op wanneer het op te leveren document afgerond is. In de meeste gevallen heeft een workshop tien tot twaalf maanden nodig om een dergelijk document te maken. In het geval van de ICT-skills work-shop werd er veel langer samengewerkt dan normaliter het geval is en ook bij het ter perse gaan van dit boek komt men nog steeds bijeen. De taakopdracht betreft het opstellen van een ander CWA: een document dat gaat over de gebruikers van ICT. De workshop bestaat dus nog wel, maar werkt nu aan een ander onderwerp. Het standaardisatieproces is een heel formeel proces, waarbij de 33 landen bespreken hoe de norm wordt vormgegeven. Zij stemmen daar formeel over in een Technical Committee (TC). Deze zorgvuldigheid is van groot belang, omdat als een Europese Norm (EN) eenmaal gemaakt is, deze automatisch de nationale standaard wordt. Deze EN moet dan verplicht worden opgenomen in de catalogus van standaarden van het betreffende land. Nationale standaarden die er mogelijk mee in strijd zijn, moeten worden opgeheven. De Europese Norm gaat dus boven de nationale norm. In Nederland is NEN (Nederlands Normalisatie-Instituut) de organisatie die hiervoor zorgdraagt. NEN beheert de catalogus van alle stan-daarden in Nederland op alle gebieden. De normalisatie-instellingen uit de verschillende landen werken met elkaar samen. In Europa werken ze samen in CEN (en Cenelec voor de elektrotechniek) en wereldwijd in de International Standards Organization (ISO) en IEC (voor elektrotechnische standaarden).

98 Zie http://www.cen.eu/work/areas/ICT/eEducation/Pages/WS-ICT-skills.aspx voor verdere informatie en documenten

van deze workshop.



7.2 Wat is een norm en waarom wil men een norm?

Normen zijn niets anders dan afspraken die tussen partijen op de markt worden gemaakt over bijvoorbeeld de kwaliteit en de veiligheid van datgene wat men levert. Een norm moet consumenten, maar ook andere bedrijven, zekerheid bieden over de kwaliteit, uniformiteit en veiligheid van producten en diensten. Ook voor de interne processen bij een bedrijf zijn normen ontwikkeld. Als iemand dus volgens een bepaalde norm werkt, is bekend hoe het proces intern in elkaar steekt. In bepaalde zaken is dan voorzien, bijvoorbeeld in een klach-tencommissie of een bepaalde managementstructuur. De rijksoverheid kan in haar beleid ook gebruik maken van normen. In weten regelgeving kan zij naar normen verwijzen of deze verplicht stellen. Bij een verplichting moet men zich eraan houden, bij een verwijzing is het een hulpmiddel om gemakkelijker aan de wet te voldoen. Zo moet voor sommige pro-ducten de producent het product verplicht testen in een laboratorium volgens een bepaalde opgegeven vaste normering.Er is feitelijk geen verschil tussen een norm en een standaard. Je kunt slechts zeggen dat een erkenning van een formele organisatie (zoals NEN) een norm of een standaard meer recht van bestaan geeft. Er wordt een soort van meetlat geboden die aangeeft waaraan iets moet voldoen om als kwalitatief goed gezien te worden. Het is daarom belangrijk om een docu-ment te hebben waarin specifi caties staan beschreven die zijn vastgesteld door een erkende organisatie. Vervolgens is het dan natuurlijk van belang dat een dergelijk kwaliteitskader voorzien wordt van specifi caties, op basis waarvan je ook inderdaad een bepaalde meting kunt doen.Een goed voorbeeld van standaardisering is te vinden in de logistiek. Als het gaat om het per schip en trein vervoeren van zaken over de hele wereld, dan denkt u waarschijnlijk al snel aan de containers zoals die in de havens staan opgestapeld. Dankzij standaardisatie zijn er containers in twee maten, 20 en 40 voet, en hebben deze overal precies dezelfde afme-tingen. Daarom kan het vervoer gestapeld worden volgens indelingen die vooraf gemaakt kunnen worden. Zo worden schepen goed beladen en kunnen treinen en vrachtwagens de containers inladen. Op basis van de containermaten zijn speciale hijskranen ontworpen voor het gemakkelijk laden en lossen. Containers worden via een ‘statiegeldregeling’ tegen elkaar geruild en men hoeft ze dan ook niet leeg retour te sturen. Dankzij standaarden is een grote fl exibiliteit ontstaan. Natuurlijk pasten niet alle producten even goed binnen de afgespro-ken containermaten en is de container voor de een te groot en voor de ander te klein. Toch zijn er geen andere maten containers gekomen. Wat er wel is gebeurd, is dat leveranciers en fabrikanten de verpakkingen van hun producten op de afmetingen van de container hebben gemaakt om zo optimaal van de voordelen te profi teren.Toch vinden mensen standaardisatie vaak niet prettig. Een deel van de weerstand komt voort uit de gedachte dat met standaardiseren alles geüniformeerd zou moeten worden. Men ver-onderstelt dat er dan sprake is van centraal opgelegd beleid. Het heeft bij e-CF dan ook lang geduurd voordat iedereen het eens was over de inhoud ervan. Iedereen ziet de voordelen van een dergelijke standaard, maar tegelijkertijd wil men dat het eigen gezichtspunt de standaard voor de rest wordt. Vaak leidt dit tot een patstelling, maar gelukkig is er in het geval van e-CF een document gekomen dat de basis voor de normering vormt.


De toekomst van e-CF 191

De redenen waarom men normeert zijn: • zekerheid bieden over de kwaliteit en de veiligheid aan alle betrokkenen;• erkenning daarop verkrijgen;• toetsing op basis van valide meetprocedures mogelijk maken;• toetreding tot een markt vergemakkelijken;• fl exibel opereren mogelijk maken;• innoveren gemakkelijker mogelijk maken;• samenwerking intern (in Europa) en extern (wereldwijd) mogelijk maken;• research en kennisuitwisseling vergemakkelijken.

De EN omvat veelal vrijwillige normen, die het gemakkelijker maken om samen te werken. Bijvoorbeeld als een bedrijf op een nieuwe markt wil gaan opereren, kan men gemakkelijk zien wat de normeringen zijn en zich daarop richten. Maar als er nieuwe producten op de Europese markt verschijnen, is er meer controle op die producten voordat ze worden toe-gelaten. We kennen allemaal wel de CE-markering op bijvoorbeeld speelgoed of liften. Bij toenemende controle is bijvoorbeeld het aspect van veiligheid groter of is het effect dat de norm heeft groter.

7.3 Wat kan anders?

Als je kijkt naar het totale normeringproces, heeft het werk in de workshop enorm lang ge-duurd: bijna tien jaar. Voor een goede adaptatie van e-CF in de markt is het nodig dat het vervolg heel veel sneller gaat plaatsvinden. Men streeft daar ook naar en de oprichting van een Technical Committee maakt de snellere opvolging en wijzigingen ook mogelijk.De ICT-arbeidsmarkt is geen rigide plek, maar deze ontwikkelt zich doorlopend, zowel op basis van nieuwe technologie als ook op basis van voortschrijdend inzicht. Aanpassingen van e-CF kunnen dan ook niet jaren op zich laten wachten. Interoperabiliteit is een groot thema in de ICT-markt en binnen de Europese beleidskaders; dat geldt ook voor e-CF. Deze term betekent concreet dat samenwerking niet alleen door mensen, maar ook door computersystemen uitgevoerd kan en moet gaan worden. Dit gegeven is dan ook een van de gezichtspunten die in toekomstige versies van e-CF worden meegenomen.Dan zijn een paar zaken van groot belang:1. Afspraken moeten ervoor zorgen dat activiteiten en gebeurtenissen met elkaar worden

gesynchroniseerd. Neem als voorbeeld een systeem voor de in Europa beschikbare banen waarvoor bepaalde ICT-competenties gevraagd worden. Als dat systeem de gegevens niet goed en tijdig verwerkt, ontstaat er een probleem in de betrouwbaarheid van publicatie. Aanmeldingen komen bijvoorbeeld niet door, of er is al voorzien in een specifi eke vacatu-re. Op het moment dat er meerdere systemen aan elkaar verbonden zijn, is dit tijdsaspect van nog grotere betekenis om de kwaliteit van de interoperabiliteit te garanderen.

2. Bij het uitwisselen van gegevens is het van het grootste belang dat iedereen die gege-vens kan begrijpen en er geen misverstanden kunnen zijn over de interpretatie ervan. Als computersystemen samenwerken, luistert dit nog nauwer dan wanneer mensen de interpretatie doen. Computers hebben geen context van waaruit zij kunnen interpreteren



en daarom moet er over de deelnemende landen heen nauwkeurig worden gedefi nieerd. Denk aan gebruikte termen, coderingen, naamgeving, opbouw van de competenties – al-les moet goed zijn afgesproken. Flexibiliteit wordt mogelijk gemaakt door één centraal beheer, door één gezamenlijk kader.

3. Daarnaast moeten er over de deelnemers heen afspraken worden gemaakt over de proces-sen, en zeg maar de ‘regeltjes’. U moet dan denken aan regels in de trant van ‘als dit, dan dat, tenzij zus dan zo’. Deze worden in computerjargon ook wel eens de ‘business rules’ genoemd. In feite geeft men aan de samenwerkende systemen een soort context mee: de regels wat zij ermee mogen of moeten doen. Dit is niet om de mensen vast te leggen of in te perken, maar om te zorgen dat er een structuur ontstaat waarbinnen de door mensen gemaakte afspraken een bepaalde voorspelbaarheid hebben die door de computersyste-men is afgekaderd.

4. Er zijn veel verschillende partijen betrokken en om te zorgen dat de hele informatievoor-ziening naar al die partijen vlekkeloos verloopt en dat iedereen op het juiste moment over de juiste informatie beschikt of kan beschikken, is het belangrijk om een informatiemodel van de gemaakte afspraken te maken. Een fl exibele informatievoorziening ontstaat als er onder de motorkap en uit het zicht van deelnemende gebruikers een informatiemodel wordt ontwikkeld conform de in e-CF gemaakte afspraken.

Als de wereld van de ICT-banen en employability verandert, zou dit voor volgende versies betekenen dat een update niet meer doorgevoerd hoeft te worden op de processen en pro-cedures bij de verschillende deelnemende partijen. Centraal (op één plek) wordt het hart gewijzigd en de deelnemers krijgen de aanpassingen door, zonder dat alle wijzigingen hand-matig doorgevoerd hoeven te worden of hele afdelingen/teams anders moeten gaan werken. Het idee waarbij systemen ‘inpluggen’ op het informatie-hart maakt tegen geringe kosten fl exibeler aanpassingen aan de markt mogelijk.

Figuur 7.1 Interconnectie vanuit het e-CF informatiemodel

e-CF vertalingsmodelper gebruikersgroep

e-CF standaardvoor mensen bedoeld

e-CF gebruikersgroepinteroperability

faciliteit

e-CF Informatie Model



Interconnectie tussen activiteiten en diensten die met elkaar samenhangen, is inmiddels een noodzakelijke voorwaarde om op innovatie te excelleren en waarde toe te voegen aan de samen leving en het bedrijfsleven. e-CF is een framework dat in dezen verbindend kan worden, doordat er al veel draagvlak voor is gecreëerd.

7.4 Hoe wordt e-CF onderhouden?

e-CF wordt onderhouden binnen de CEN-structuren van normering. Dat geeft organisaties veel houvast om hiermee te gaan werken. Het is dan immers zeker dat er goed beheer is en dat er een organisatie achter staat die dit werk reguleert. Een Technical Committee (TC) is verantwoordelijk voor het voorbereiden en publiceren van de norm en voor het onderhoud ervan als de Euronorm (EN) gepubliceerd is. Er zijn momenteel 320 TC’s actief voor de verschillenden euronormen. Iedere TC heeft een eigen interesseveld waarbinnen een aantal geïdentifi ceerde standaarden worden ontwik-keld. In een TC zitten de afgevaardigden van de nationale leden die het eigen standpunt inbrengen. Een van deze afgevaardigden wordt aangewezen als verantwoordelijke voor de voortgang en organisatie van de TC. Het hele proces wordt door de CEN Technical Board (BT) gecontroleerd en door het CEN-CENELEC Management Centre (CCMC) onder-steund. Is de norm gepubliceerd, dan is goed beheer dus gegarandeerd. In het geval van e-CF is Italië (UNI Ente Nazionale Italiano di Unifi cazione) de partij die de TC als secretariaat onder haar hoede heeft en de voorzitter en secretaris levert, de voortgang bewaakt en de bijeenkomsten organiseert. De TC heet CEN/TC 428.In de wereld veranderen zaken; ook normen moeten meegaan met de ontwikkelingen en aangepast worden. Als een norm verandert, komen er veel verschillende formele procedures aan te pas. Dit proces is vrij ingewikkeld, omdat er veel partijen en belangen bij betrokken zijn, die allemaal moeten worden gehoord of die mee moeten stemmen. Er zijn procedures voor iedere verandering, toevoeging of verwijdering van delen van een EN of voor een totale review gemaakt, waaraan de TC zich dient te houden.

7.4.1 Delen veranderenDe TC besluit of het nodig is dat de norm verandert en dan kan men kiezen voor een amendement of een correctie. Als besloten wordt tot amendering, zijn er twee vervolgpaden mogelijk: ofwel een CEN ‘enquiry’ met een formele stemming, of een ‘Unique Acceptance Procedure’ (UAP). Dit laatste kan in een korter traject van slechts drie maanden (of indien meer tijd nodig is wat langer). Staan er fouten in de norm die aanleiding geven tot een on-juiste of niet veilige toepassing ervan, dan is een corrigenda voor correctie op haar plaats. Vervolgens is er dan de correctie, die plaatsvindt in een reviewprocedure.

7.4.2 Review veranderingStandaard voert CEN een review op de norm uit, op zijn laatst vier jaar na de publicatie. Dit kan sneller gebeuren als de TC hiertoe besluit. Ook een CEN nationaal lid kan dit ver-zoeken, evenals de EC, de EFTA of het CEN-CENELEC Management Centre (CCMC). Een review kan zijn dat een EN wordt bevestigd, wordt ingetrokken of wordt gereviseerd.



Besluitvorming blijft gewoon onder de TC plaatsvinden en de leden stemmen en geven hun goedkeuring aan de keuze. Bevestiging zorgt niet voor een nieuwe publicatie. Wordt er besloten tot intrekking van de norm, dan moet er een vervangende norm worden opgesteld. Als het updateproces via een nieuw traject moet gaan verlopen omdat er sprake is van een hele nieuwe norm, dan is daar een periode van drie jaar mee gemoeid; zie onderstaand doorlooppad.

Figuur 7.2 Doorlooppad normering TC

Bij een review van de norm kan de TC een subcommittee instellen wanneer er sprake is van werk van grote omvang. Of men kan een werkgroep (WG) oprichten. (Dit is een heel ander orgaan dan de workshop, waaraan iedereen die dit wil mag meedoen en die de eer-ste aanzet tot de norm geeft.) Een WG wordt door een TC ingesteld en de leden worden door de CEN-leden benoemd om de toekomstige standaard te ontwikkelen. Dit zijn vaak experts op hun gebied. Het verschil met een subcommittee is bijvoorbeeld te vinden in de

3 ye

ars

Proposal

Acceptance

Drafting

CEN Enquiry

Adoption byWeighted vote

Publication of the EuropeanStandard (EN)

Users

Any interested party is able tointroduce proposals for new work toCEN

Once the proposal is accepted,national work is frozen in 31 countries(standstil)

Appointed experts develop a firstdraft (Working Group)

The call for public enquiry in 31 countries enables 420 millionEuropean citizens to commentin the draft standard

The final draft standard is createdtaking into consideration thecomments from the enquiry

Each EN is published identically bythe standards bodies in 31 countries.Conflicting national standards arewithdrawn



ondersteuning door een secretariaat. Bij een grotere klus zorgt CEN voor meer structuur om het werk goed te laten verlopen. Als de revisie resulteert in een veranderde scope van de TC, vindt er een nieuwe stemming plaats over het werk van de TC. Is dat niet het geval, dan kan er een nieuwe editie met een nieuwe datum worden voorbereid. Momenteel wordt er gekeken of versie 4.0 van e-CF snel-ler kan worden gerealiseerd, want een lange doorlooptijd is niet in overeenstemming met de veranderingen in de ICT-markt.Het gaat hier om de voor mensen bedoelde publicaties zoals we die tot op heden kennen en niet om door de computer te lezen en te begrijpen gegevenssets. Vanzelfsprekend zullen de signalen van verandering en de behoefte van de markt in de toekomst leidend blijven en in het verdere onderhoud een rol van betekenis spelen.




Bijlage A Begrippenlijst

Ability is het huidige gedragsrepertoire dat iemand in zich heeft en waaruit hij kan kiezen.Abstract denken is een innerlijk of mentaal proces waarbij een beeld, voorstelling of idee

van iets wordt gevormd dat niet direct tastbaar in de realiteit bestaat.Affectie is gevoelswaarde. In dit boek wordt affectieve regulatie gebruikt om te bepalen

hoe mensen met anderen interacteren en hun gevoelswaarde gebruiken in relaties.Aptitude is het toekomstig mogelijke gedragsrepertoire dat een persoon zou kunnen

ontwikkelen en waarvoor de potentie bij de persoon aanwezig is. Applicatie is het toepassen. Softwareprogramma’s worden applicaties genoemd als ze

gericht zijn op de gebruikersomgeving. De afkorting app wordt veelal voor een mobiele toepassing gereserveerd.

Artifi ciële intelligentie (AI) is de wetenschap die zich bezighoudt met computers en software die kunnen redeneren, problemen oplossen en mogelijk door leren eigen computerintelligentie kunnen opbouwen. Soms vallen gedragingen van een computer, die intelligent lijken, hier ook onder. Dan gaat het om bijvoorbeeld zoekalgoritmen en expertsystemen.

Attitude is een niet direct meetbare mentale gereedheid en een complexe samenstelling van gevoelens, ervaringen, gedachten en kennis (die een persoon zelf gevormd heeft op basis van de ervaringen die hij of zij heeft gehad), die sturend is in de keuzemogelijkheden van het gevoel, het denken en het gedrag. Vaak wordt dit begrip vertaald met houding en gemakshalve als aanduiding opgenomen voor niet nader te noemen ‘soft skills’, hetgeen pertinent onjuist gebruik is.

Beheersingsniveau is een schaal die de mate waarin iemand iets kan of machtig is, weergeeft en waarmee progressie op dat vlak kan worden weergegeven.

Beroepsprofi el is een gestructureerde verzameling uitspraken als beschrijving van de essentie van een (groep van) beroep(en) en de belangrijkste en meest voorkomende activiteiten in de beroepsuitoefening breed aangeduid.

Best practice is een beschrijving van een veelvuldig toegepaste manier van werken binnen een bestaande beroepspraktijk. Het is het meest gangbare in een bepaalde situatie of bepaalde beroepsuitoefening en is derhalve geen kwaliteitsuitgangspunt.

Big data is de term waarmee de grote hoeveelheid (vaak real life) beschikbare ongestructureerde en multi-gestructureerde gegevens wordt aangeduid waaruit met behulp van analysetools op hoge snelheid informatie gegenereerd kan worden.

Body of Knowledge is van oudsher een beschrijving van de benodigde kennis binnen een vakgebied of industrie. Tegenwoordig wordt dit soms alleen theoretisch neergezet, of alleen als kennisgebied om te kunnen bestuderen; soms inclusief vaardigheden en dan aangeduid als Body of Knowledge and Skills.



Capabel is in staat zijn om zaken op een specifi ek terrein binnen een domein voor elkaar te krijgen.

Capability is het totaal van de verschillende gedragingen waarover iemand – of een organisatie(deel) – kan beschikken. Het zijn alle mogelijkheden die iemand in zich heeft en waaruit gekozen kan worden. Wordt vaak vertaald door vermogen of capaciteit.

Capaciteit is opgebouwd uit de competenties waarover iemand kan beschikken om iets te realiseren.

Certifi caat is een offi cieel papier als bewijs van iets. In het onderwijs kan dit een deel van een te behalen examen zijn. Verder kan het een bewijs van vakbekwaamheid zijn, waarvan de waarde afhankelijk is van de manier waarop getoetst is en hoe het bewijs verkregen is.

Classifi catie is de activiteit van het indelen in groepen op basis van overeenkomsten in eigenschappen of kenmerken. Ook het resultaat en het gebruik van de resultaten kan met de term worden aangeduid.

Cognitie is een algemeen en breed gebruikt begrip en kan slaan op alle mentale processen. Wij hanteren hier de betekenis van ‘kenvermogen’, de mentale processen die betrokken zijn bij het verwerven en verwerken van informatie tot kennis.

Cognitivisme is een leer-theoretische psychologische stroming die zich met name richt op de innerlijke, mentale processen die betrokken zijn bij de informatieverwerking en probleemoplossing. Begrippen als kort sensorisch geheugen, kortetermijngeheugen, langetermijngeheugen en werkgeheugen zijn binnen deze stroming ontstaan.

Competentie is de geïntegreerde set van kennis en vaardigheden, cognitieve, affectieve en regulatieve vaardigheden van een persoon, die sturing geeft aan het bereiken van gestelde doelen.

Competentie-assessment is de beoordeling van de aanwezigheid van competenties door middel van valide instrumentarium op basis van objectiveerbare criteria. Deze tests worden bij voorkeur georganiseerd op een manier die competentiegericht ontwikkelen mogelijk maakt.

Competentiegericht onderwijs is een vorm van onderwijs waarbij de aandacht uitgaat naar de optimale ontwikkeling van de omschreven competenties bij het individu.

Component is een onderdeel van het geheel dat soms bestemd is voor het vervullen van een specifi eke functie.

Conceptueel is het bijvoeglijk naamwoord dat aangeeft dat iets betrekking heeft op of uitgaat van een bepaald idee of begrip.

Connectivisme is een leer-theoretische stroming waarin vooral de effecten van de technologie op het leren in het digitale tijdperk centraal staan.

Consensus is de aanduiding van de situatie waarin partijen dezelfde mening hebben.Constructivisme is een leer-theoretische stroming die de nadruk legt op de activiteit

van de lerende die zelf de eigen werkelijkheid construeert en kennis en vaardigheden opbouwt. Stimulerende leeromgevingen als voorwaarde scheppende ondersteuning van het zelfstandig opbouwen van waardevolle kennis.

Context is het geheel (omgeving) waarin een onderdeel geplaatst is. Dit wordt ook wel gebruikt om de samenhang aan te geven.



Convergente leerstrategie is een manier van leren die gericht is op het vinden van één oplossing voor een leertaak omdat men doordenkt vanuit vastliggende denkkaders en kennis die hierin is opgeslagen en die vrij gemakkelijk te meten is.

Conversie is binnen het marketingjargon het omzetten van een potentiële naar een reële klant.

Curriculum is het samenhangende geheel van studieonderdelen die samen een opleiding vormen. Als mensen zelf hun onderwijs hebben verzameld met behulp van gefragmenteerde cursussen en opleidingen, spreken we in dit boek van een ‘gat in hun curriculum’.

Data zijn gegevens.Database is de opslag van gegevens in een bepaalde structuur met een managementsysteem

voor het onderhoud van de gegevens. Dataset is een term uit de onderzoekswereld waar variabelen met elkaar werden gematcht.

Tegenwoordig heeft de term een meer algemene betekenis gekregen door de veelheid aan opslagstructuren die er zijn en is de term database als set van gegevens niet meer afdoende, omdat deze refereert aan oude opslagpatronen.

Declaratieve kennis is een statische verzameling in de vorm van feiten. Soms is dit inclusief een aantal algemene procedures om met de kennis om te gaan.

Determinanten zijn factoren die van invloed zijn. Bijvoorbeeld determinanten van gedrag zijn factoren die bijdragen aan de totstandkoming of het in stand blijven van bepaald gedrag.

Differentiatie betekent onderscheidend van.Diploma is een bewijs van een met goed gevolg afgelegd examen.Divergente leerstrategie is een manier van leren die gericht is op het vinden van meer

oplossingen voor dezelfde leertaak door het vermogen om een probleem of taak vanuit verschillende invalshoeken te bezien en daaruit meerdere oplossingen of aanpakken van het vraagstuk te kunnen hanteren. Het geeft aan dat men ook creatieve, niet voor de hand liggende oplossingen toe kan passen. Deze vorm van denken/leren is moeilijk te meten.

Doelbepaling is een term die gelijkgesteld kan worden met het bepalen van de doelstellingen. Deze term wordt vaak in overheidsland gebezigd omdat de doelstellingen afhankelijk zijn van de wettelijk opgedragen taken.

e-CF is de afkorting van e-Competence Framework, het Europese framework voor ICT-competenties. Nu staat e- meestal voor electronic (e-mail, e-learning), maar in dit geval niet. Door het ontwikkelen van een ontologie is e-competence beheer en ontwikkeling mogelijk.

Employability is de optimale inzetbaarheid van mensen, waardoor zij in staat zijn werk te krijgen en te behouden.

Epistemologie is de leer van de kennistheorie, de wetenschap die alles over kennis en het weten bestudeert.

Examen is een afsluiting van een opleiding of een deel van een opleiding.



Expert is iemand die domein-gebonden kennis en vaardigheden heeft ontwikkeld en daarop erkend wordt door de omgeving.

Expertanalyse is onderzoek dat is verricht door experts in een domein te bevragen.Expertise zijn de domein-gebonden kennis en vaardigheden die een expert bezit.

Feit is een gebeurtenis of omstandigheid waarvan de werkelijkheid vaststaat, ofwel zintuiglijk waargenomen of instrumenteel gemeten.

Feitentaal is de informatiekundige neerslag van kennis door feitelijke objecten (zaken), de zin en betekenis van die zaken, de feiten over de relaties tussen die zaken, de methoden van de beschrijving en de feiten van de taal zelf.

Feminiem is vrouwelijk.Framework of raamwerk is het geheel van los samenhangende zaken om een raamwerk te

bieden voor een praktijk van werken met grote vrijheden, omdat er geen restricties zijn op de te hanteren samenhang, en het waarheidsgehalte op inhoud niet aanwezig hoeft te zijn. Ook is er meestal vrijheid van invulling door het gebruik van heel verschillende modellen en technieken. In een groeiproces van de ontwikkeling dient de term vooral om zaken te verzamelen die later verder uitgewerkt moeten worden.

Functie is de positie die door de organisatie is benoemd (heeft dus een naam) en waarvoor de bijdrage die verwacht wordt voor het behalen van de ondernemingsresultaten in een algemeen profi el is opgeschreven.

Functieprofi el is een coherent generiek beschreven geheel van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die toegekend zijn aan een bepaalde positie (met naam) binnen een organisatie.

Gedrag is het geheel van activiteiten van een persoon dat waargenomen kan worden door een ander.

Gedragsintentie is het voornemen of de bereidheid om bepaald gedrag te vertonenGellish Formeel Nederlands is de Nederlandse variant van Gellish, een kunstmatige

taal of declaratieve taal voor het modelleren van kennis, vereisten en informatie door middel van een gemeenschappelijke taal voor de eenduidige uitwisseling van gegevens tussen computers.

Governance is het waarborgen van samenhang en transparantie in het bestuur en toezicht van een organisatie, met het oog op een effi ciënte en effectieve realisatie van de doelstellingen.

ICT is de afkorting van informatie- en communicatietechnologie.ICT-professional is iemand die beroepsmatig met ICT bezig is.ICT-project is een tijdelijk werkverband (aanvangsdatum en vermoedelijke einddatum

zijn bekend), waarin activiteiten op het gebied van ICT-onderzoek of -ontwikkeling met een specifi eke doelstelling en met een bepaald budget door een team worden uitgevoerd.

Informatie is data met een betekenis doordat een context is toegevoegd en die context door een proces of van een mens wordt geïnterpreteerd.



Informatiearchitectuur is de samenhangende structuur van de asset-informatie binnen de informatievoorziening van een organisatie.

Informatiekunde is een multidisciplinaire wetenschap; afhankelijk van visie en aandachtsgebied wordt dit veld anders ingekleurd. Het strekt zich uit van het ontwerpen van databases, het ontwerpen van websites, natuurlijke taalverwerkingen (gesproken of tekst), visualisatie van informatie en vindbaarheid, opvraagbaarheid en de mens/computer-interactie. Bovendien kent ieder langer bestaand wetenschappelijk gebied wel een variant van informatiekunde, bijvoorbeeld de medische informatiekunde, historische informatiekunde of multimedia-informatiekunde.

Informatiemanagement is de regiefunctie op informatie binnen de vraagkant van een organisatie.

Infrastructuur is het geheel van bedrijfsgebonden vaste bedrijfsmiddelen, als voorzieningengeheel dat bedoeld is voor algemeen en gemeenschappelijk gebruik met een relatief permanent karakter en dat veelal niet zichtbaar is voor specifi eke gebruikers.

Internet of Things is de aanduiding van de opbouw van het internet door alle dingen per ‘ding’ apart adresseerbaar en toegankelijk te maken. Dit wordt ook wel eens Web 3.0 genoemd, en hoewel de nadruk wordt gelegd op fysieke dingen waarin elektronische adressering is opgenomen, geldt dit zeker ook voor concepten enzovoort. Een ontologie geeft aan welke zaken er zijn, laat de logische verbanden zien en voegt eventueel regels en richtlijnen toe.

Interoperability geeft het vermogen weer van een diversiteit aan ongelijksoortige organisaties om, op basis van een minimale set aan gezamenlijke uitgangspunten, onderling verbindingen aan te gaan en informatie uit te wisselen en te delen.

Interpersoonlijk is het terrein van de onderlinge relaties tussen personen.Intrapersoonlijk is het terrein van de binnenkant van de persoon.

Kenmerk is een karakteristieke eigenschap van een element waaraan het herkend kan worden.

Kennis is een woord dat staat voor ‘gekende’ en is op te delen in soorten: declaratief (impliciet en expliciete) en procedureel (algoritmisch of heuristisch). Het staat ook voor al datgene wat geweten en toegepast kan worden in een onbekende context. Kennis wordt ook wel gezien als de functie van Informatie maal Ervaring, Vaardigheden en Attitude gecombineerd, K = f(I * E V A). Attitude, kennis en vaardigheden zijn ontwikkelbare en veranderlijke elementen die het product zijn van de inspanning die door de persoon is geleverd.

Kennisboom is een van oorsprong religieus klassiek beeld van een gewortelde, stevige boom(stam), waar takken op verschillende manieren jarenlang uitgroeien en steeds opnieuw een bladerdak vormen. Het wordt met de toevoeging ‘kennis-‘ gebruikt om een beeld op te roepen van verankerde kennis in een organisatie, waar de takken van de boom de zich steeds splitsende kennis symboliseren, terwijl de bladeren de concrete toepassingen en producten voorstellen.

Kennisdomein is een duidelijk begrensd gebied handelend over alles wat over een specifi ek onderwerp gekend kan worden.



Kennisgebied is in algemene zin een discipline van onderzoek of van een vakgebied. Bij organisaties staat het voor de opdeling in aandachtsgebieden die men in de kennisstructuur wil opnemen. Dit wordt ook wel eens een kennisdomein genoemd.

Kennishuishouding is het totaal aan kennis die de organisatie bezit en die nodig is voor een bepaald kennisgebied, een ontwikkeling, afdeling, functie, hoofdtaak of proces.

Kennismanagement is het ontwerpen, inrichten en onderhouden van de kennishuishouding van een organisatie, met als doel de instandhouding en vergroting van de kennisproductiviteit.

Kennisstructuur is de ontworpen beschrijving van de relaties tussen kenniseenheden en het vastleggen van de beperkingen en regels op die relaties. Dit wordt ook wel eens een kennisdomein genoemd.

Kernopgave is een kritische beroepssituatie die kenmerkend is voor een beroep en waarbij van de beroepsbeoefenaar een oplossing en een aanpak worden gevraagd.

Knowledge engineering is de meer technische kant van het gebruik van ICT om van informatie kennis te maken. Deze richt zich op het ontwikkelen van toepassingen die zaken, zoals het menselijk redeneren en het herkennen van patronen, nabootsen of ondersteunen.

Kwalifi catie is de mate van geschiktheid voor iets binnen een context. Het begrip wordt ook wel gebruikt om aan te geven dat iemand bevoegd is verklaard of erkenning heeft gekregen om iets adequaat te kunnen volbrengen binnen een context.

Kwaliteitsraamwerk is een hulpmiddel binnen het kwaliteitsmanagement van een organisatie, waarin kwaliteitsaspecten voor verschillende organisatievelden zijn opgenomen en hoe deze moeten worden gemeten en beoordeeld; bijvoorbeeld standaardisatie en testen, conformiteit, certifi cering, accreditatie.

Leeractiviteit is het geheel aan handelingen en denkwerk dat door een of meer personen wordt verricht met het doel om zich zaken eigen te maken.

Leerdoel is de algemene term die duidelijk en concreet specifi ceert wat men beoogt zichzelf of anderen eigen te maken op het gebied van kennis en vaardigheden, cognitie, affectie en regulatie (voor zover leerbaar).

Leerstijl is een compositie van cognitieve, affectieve en psychologische kenmerken, die relatief stabiele indicatoren zijn voor de wijze waarop een lerende waarneemt, interacteert met en reageert op de leeromgeving. Er zijn meerdere composities mogelijk.

Leertheorie is een beeld van het leren dat een noodzakelijke en voldoende verklaring biedt voor een reeks waarnemingen of verschijnselen die worden bekeken vanuit een visie of paradigma als het een wetenschappelijke theorie is. In dit boek behandelen we verschillende leertheorieën vanuit verschillende wetenschappelijk-psychologische stromingen.

Machine-leren of machine learning is het onderzoeksveld dat zich bezighoudt met de bestudering en ontwikkeling van algoritmen en technieken waarmee systemen kunnen leren. Dit leren van het systeem kan zijn: het ‘nadoen’ van handelingen die zijn voorgedaan of het zelf herkennen van patronen in data of natuurlijke taal.



Machine-lezen of machine reading is het begrijpen van aangeboden materiaal (bijvoorbeeld data) door een apparaat of computer, omdat het aangebodene is voorzien van metadata waarin de betekenis wordt meegegeven. Een streepjescode is een dergelijk formaat dat door een barcodescanner wordt gelezen.

Mentale vaardigheden is het geheel van procesbeheersing dat zich intern in de hersenen van een mens afspeelt.

Metadata is het geheel aan gegevens die de karakteristieken van specifi eke gegevens beschrijven, zodanig dat machine-leesbare vormen worden gemaakt. Dit kan op het niveau van de structuur zijn (containers en relaties) of op het enkele voorkomen (de instantie) ervan.

Methode is de beschrijving van de systematische benadering om op een coherente en (wetenschappelijk) consistente manier een bepaald resultaat of doel te bereiken.

Methodologie is het geheel van samenhangende kritisch beoordeelde methoden binnen een onderzoeksveld of wetenschappelijk kader.

Model is de schematische representatie van een huidige of toekomstige situatie, vaak in een versimpelde vorm weergegeven op basis van een gekozen techniek die meer of minder voorschrijvend van karakter is.

Nieuwe leren is een aanzet tot een andere manier van leren, waarbij de lerende en diens behoefte centraal staat en hij meer mogelijkheden krijgt om zich te ontwikkelen. De leeromgeving is niet langer een fysieke locatie of ontmoeting tussen een docent en student voor de overdracht van kennis of het aanleren van de vaardigheden, maar de lerende wordt door middel van een stimulerende (ICT-)omgeving in staat gesteld om zelfstandig en in samenwerking met anderen kennis te construeren en competenties in brede zin te verwerven.

Nieuwe werken is een aanzet tot een andere manier van werken, waarbij een medewerker als kenniswerker van een organisatie centraal komt te staan, hem meer vrijheden worden gegund (tijd, locatie, aanpak), en andere vormen van samenwerking worden gecreëerd (met wie gewerkt wordt, waarmee gewerkt wordt) om zo effectiever, effi ciënter en plezieriger te werken.

Nominaal niveau is een meetniveau waarbij de variabelen niet in een vaste of zinvolle volgorde zijn te plaatsen.

Norm is een begrip met meerdere betekenissen. Het kan een stelsel van meestal ongeschreven sociaal aanvaarde gedragsregels zijn die gebaseerd zijn op waarden. Het kan ook een precies vastgelegde waarde als referentiepunt zijn, of een vrijwillige afspraak tussen partijen over een product, dienst of proces, zoals NEN dit doet voor Nederlandse normen.

Ontologie is de expliciete specifi catie van een conceptualisering van een bepaald domein of vakgebied, waarin de concepten die belangrijk zijn worden opgenomen, inclusief hun relaties en beperkende regels.

Open data is een term waarmee beschikbare gegevens voor gebruik door anderen worden aangegeven, waarbij het streven is om de beperkingen in het hergebruik tot een minimum te beperken.



Open Overheid is een term die aangeeft dat de overheid uitgaat van het eigenaarschap van de burger voor wat betreft de door de samenleving aangeleverde data. Dat zij deze data aan de samenleving beschikbaar stelt en zo de deelnemers in staat stelt al hetgeen de overheid doet te kunnen beoordelen, te kunnen volgen of eraan mee te kunnen doen. Het begrip refereert daarmee aan een nieuwe overheid, die meer vrijheden geeft en andere samenwerkingsvormen maakt.

Opleidingsprofi el is een generieke beschrijving vanuit de doelbepaling van de competenties die in een opleiding worden nagestreefd.

Ordinaal niveau is een meetniveau waarbij de variabelen in een vaste of zinvolle volgorde zijn te plaatsen.

Patroonherkenning is het identifi ceren van vormen en patronen of confi guraties met behulp van computers en software op basis van algoritmen of aangeleerd gedrag.

Performance is het begrip dat weergeeft dat een taak of opdracht volgens de vooraf opgegeven standaard (accuratesse, compleetheid, kosten, tijd) is volbracht. In het geval van een contract is de aannemende partij hierdoor vrijgesteld van verdere aansprakelijkheden onder het contract. Dit begrip wordt dus vaak gebruikt in contractmanagement, maar het speelt ook op het HRM-vlak.

Persoonlijkheid is een begrip om iemands essentiële eigenschappen aan te duiden: de karakteristieke manier waarop iemand denkt, voelt en de wereld tegemoet treedt.

Pervasief is een term die in het algemeen ‘diep doordringen’ betekent. Wij gebruiken het hier om aan te geven dat de integratie van computers en het gebruik ervan diep in de dagelijkse omgeving, het leven en het werk van de mens is doorgedrongen.

Portfolio is een instrument dat een deelnemer gebruikt om bewijsmateriaal te verzamelen voor zijn competentieontwikkeling en/of de beoordeling daarvan.

Potentie is hier datgene waartoe iemand in de toekomst in staat zou zijn.Pragmatisme is een vorm van denken waarbij de praktische consequenties de enige

toetssteen van een theorie vormen.Proactief is anticiperend. Proactief gedrag is dus gedrag dat ingezet wordt voordat iets zich

heeft voltrokken, dus anticiperend op een veronderstelde toekomst.Procedurele kennis verwijst naar methoden en acties. Deze wordt ofwel gezien als een

systematisch stappenplan dat tot een gewenst resultaat leidt (algoritme) ofwel het heeft betrekking op vuistregels zonder dat vooraf voorspeld kan worden of dit tot het beoogde resultaat leidt (heuristiek).

Productieopgave is de te behalen doelstelling van een uitvoeringsorganisatie uitgedrukt in een werkvolume.

Professionalisering is het geheel aan activiteiten die tot doel hebben competenties van een individu en/of een beroepsgroep te verbeteren en verder te ontwikkelen.

Query is een combinatie van woorden die als zoekopdracht wordt ingegeven in het zoekveld van een zoekmachine of op een database. Bij een zoekmachine levert dit een aantal vindplaatsen op waar de zoekterm(en) zich bevinden. Bij een database levert dit een selectie van gevonden records op, die voldoen aan de zoekcriteria. Het resultaat van de query wordt eveneens aangeduid met de term query.



Reactief is reagerend op iets.Referentiemodel is de combinatie van verschillende specifi caties die samengevoegd

worden tot een nieuw geheel van afspraken, gericht op implementatie en gebruik voor een specifi eke groep. Het e-CF is een referentiemodel waarbij het gaat om het vergelijkbaar maken van competenties van ICT-professionals.

Regulatie is een begrip dat duidt op het ‘in normale toestand brengen’ van iets. In dit boek hebben we onder regulatie verstaan dat een persoon in staat is tot intrapersoonlijke refl ectie en daarmee de positie in het werk, de relaties en de verhouding met zichzelf in goede banen weet te leiden.

Repository is een centrale opslagplaats voor defi nities en regels van alle bij een automatiseringsproces betrokken middelen en componenten.

Rol is een persoonsonafhankelijk structureringsmechanisme ten behoeve van het organiseren van samenhangende en gelijksoortige processen of taken. Een rol wordt vervuld binnen een bepaalde context en op een tijdlijn.

Self-assessment is een laagdrempelige test die vaak digitaal locatieonafhankelijk gedaan kan worden, meestal zonder beoordelingskader of onderliggende cesuur, en die dus niet bedoeld is om tot een feitelijke beoordeling te komen. Het is vaak de refl ectie op het eigen kunnen.

Semantiek is betekenisleer en het zinvol gebruik van taalelementen om informatie te kunnen genereren.

Semantisch web is een standaard framework (World Wide Web Consortium, W3C) waarmee data gedeeld en herbruikbaar gemaakt wordt.

Semantische technologie is het gebruik van de mogelijkheden ontstaan uit de betekenisleer om data tot informatie te transformeren.

Skills is het Engelse woord voor vaardigheden: het ontwikkelbare en veranderlijke gedrag om taken en complexe activiteiten met goed gevolg te kunnen uitvoeren.

Standaard is een soort van meetcriterium waaraan iets moet voldoen om als kwaliteitsvol beschouwd te worden op basis van criteria die door een erkende organisatie zijn vastgelegd.

SWOT-analyse is een krachtenveldanalyse om een richting of positie te bepalen door de belangrijkste sterke en zwakke punten van een organisatie of een (nieuw) product in een markt te benoemen, samen met de belangrijkste kansen en bedreigingen.

Taak is een activiteit die wordt uitgevoerd om een specifi ek resultaat te behalen.Tag is de aanvullende informatie over een bestand waaraan het gekoppeld is. Door een tag

worden op sleutelwoord gebaseerde classifi catie en indexering mogelijk.Taxonomie is het werk en de uitkomst van het hiërarchisch classifi ceren van termen en

concepten.Thesaurus is een beschrijvend afbakenend begrippenwoordenboek.Transfer-kennis is al datgene wat vanuit het geleerde wordt overgebracht naar een andere

context.Typering is een classifi cering op basis van kenmerkende eigenschappen.



Uitbreidingsvraag is het aantal nieuwe vacatures dat ontstaat dankzij de toename van het aantal banen. Bij een krimp van het aantal banen is de uitbreidingsvraag negatief.

Uniform Resource Identifi er is een unieke benaming van een ‘bron’, een stuk informatie, data, beeldmateriaal, geluid enzovoort.

Vaardigheden is een onderdeel van competentie en wordt meestal gebruikt voor de handelingsmogelijkheden waarover iemand beschikt en die met routine kunnen worden uitgevoerd zonder dat de overige componenten van de competentie aangesproken hoeven te worden.

Vakmatige kennis is al datgene wat vanuit een vakgebied als noodzakelijk wordt beschouwd.

Waarnemen is het observeren of via de zintuigen in zich opnemen van iets.Web of Things is hetzelfde als Internet of Things.Wetenschap is alle kennis die we hebben op een bepaald gebied en de systematische

manier waarop we verdere kennis kunnen verkrijgen onder toezicht van het wetenschappelijke forum dat de besturing, controle en de ontwikkeling van gehanteerde methoden tot zijn taak heeft.


Bijlage B.1 Literatuur

Akkerboom, H.L., W. M. M. Beijer, B. C. M. Tuin (2009). Vraagsturing en Competenties. Bohn Stafl eu van Loghum.

Allen, J. (2011). Mobilization of Human Resources. In: J. Allen and R. Van der Velden (eds.), The Flexible Professional in the Knowledge Society: New Challenges for Higher Education. Springer, 139-76.

Allen, J., S. Pavlin and R. Van der Velden (eds.) (2011). Competencies and Early Labour Market Careers of Higher Education Graduates in Europe. University of Ljubljana: Faculty of Social Sciences.

Baane, R., P. Houtkamp, and M. Knotter (2010). Het Nieuwe Werken ontrafeld. Van Gorcum.

Barman, Liesbeth, Judith Gulikers, Asha Dijkstra (2013). Factors infl uencing assessment quality in higher vocational education, in: Tijdschrift Assessment & Evaluation in Higher Education, 12/2013.

Baudewijns, Claudia, Ruud Gerards, Andries de Grip (2015). New ways of working and work engagement. ROA Research Centre for Education and the Labour Market, 2015, Maastricht University.

Beirendonck, Lodewijk Constant van (1992). Dieptezicht in competentiemanagement. Integratie van een modernistische en postmodernistische visie. MBA thesis University of Antwerp.

Beirendonck, Lodewijk Constant van (2001). Competentiemanagement: the essence is human competence. Acco, 2001.

Beirendonck, Lodewijk Constant van (2004). Management des compétences: évaluation, développement et gestion. De Boeck Supérieur.

Beirendonck, Lodewijk Constant van, Erik Henderickx, Ria Janvier en Jeroen Lorré (2010). Handboek HRM: competentiemanagement en arbeidsrecht. Acco.

Beirendonck, Lodewijk Constant van (2013). Iedereen competent: handboek voor competentie- en talentmanagement. LannooCampus.

Berkel, Henk van, Anneke Bax, Desirée Joosten-ten Brinke (2013). Toetsen in het hoger onderwijs. Bohn Stafl eu van Loghum.

Betrams, J. (1999). De kennisdelende organisatie. Scriptum.Block, A. de, J. Heene (1992). Inleiding tot de algemene didaktiek. Standaard Educatieve

Uitgeverij.Boon, S. (2010). Generatie Y en waarom werken gaat veranderen. http://facto.nl/generatie

-y-en-waarom-werken-gaat-veranderen/Bos, Evelijn S. (1998). Competentie: verheldering van een begrip. Open Universiteit

Nederland.Bots, Rob en Wendy Jansen (2005). Informatie en Organisatie. Noordhoff uitgevers.Broek, Tijs van den, Noor Huijboom, Arjanna van der Plas, Bas Kotterink, Wout Hofman

(2011). Open Overheid Internationale beleidsanalyse en aanbevelingen voor Nederlands beleid. Delft: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.



Buntins, Matthias (2014). Psychologische Tests und Mehrwertige Logik: Ein Alternativer Ansatz Zur Quantifi zierung Psychologischer Konstrukte. Springer-Verlag.

Coninck, Paulette de, Dominique Kiekens (2002). Elders verworven competenties: vergelijkende studie van systemen voor erkenning in Groot-Brittannië, Frankrijk, Nederland, Duitsland en Finland: met bijzondere aandacht voor de relatie met het onderwijssysteem. Garant.

Donselaar, Jan Willem, Bert Hedeman, Henny Portman (2011). Competentieprofi elen, certifi ceringniveaus en functies bij projectmanagement en projectsupport. Van Haren Publishing.

Ertmer, P. T. (1993). Behavoriorism. cognitivism, constrcutivisme, comparing critical features from an instructions design perspective, in: Perform Improvement Quarterly., 6(4): p. 50-72.

European Commission (2014). Employment and Social Developments in Europe 2013.Finse Onderwijsraad (2014). Component Based Qualifi cation Guide. Juvenes Print.Filosofi e Magazine, F. R. (2013). 15 belangrijke ideeën over economie. In: Filosofi e, FM

nr. 4. http://www.fi losofi e.nl/Dossiers/Economie.htmlFishbein, M. &. I. Ajzen (1975). Belief, Attitude, Intention, and Behavior: An Introduction

to Theory and Research. Addison-Wesley.Hodges, Brian D., Lorelei Lingard (2012). The Question of Competence: reconsidering

medical education in the twenty-fi rst century. Cornell University Press.Hoed, Tom Willem den (2013). Handboek managementmodellen. Van Haren Publishing.Humburg, Martin (2015). Skills and the Employability of University Graduates. ROA

Universiteit Maastricht.Information and Communications Technology Council (ICTC) (2015). Labour market

outlook 2015-2019.Khled, A., J, Gulikers, H.Tobi, H.Biemans, C. Oonk, M.Mulder (2014). Exploring the

Validity and Robustness of a Competency Self-Report Instrument for Vocational and Higher Competence-Based Education. In: Journal of Psychoeducational Assessment, 06/2014.

Keefe, J. W. (1979). Learning Style: An Overview. NASSP.Kolb, D. A. (2005). The Kolb Learning Style Inventory. Case Western Reserve University.J. van Minden (2010). Alles over psychologische tests. Business Contact.Ministerie BZK (2013). Actieplan Open Overheid.Ministerie OCW (2011). Kwaliteit in verscheidenheid.Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (2014). Nationale Cyber

Security Strategie 2: van bewust naar bekwaam. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2013/10/28/nationale-cyber-security-strategie-2.html

Onderwijsraad. (2002). Competenties: van complicaties tot compromis. Ponsaers, P., J. Terpstra, C. De Poot, M. Bockstaele, L. Gunther Moor (eds.) (2013).

Vernieuwing in de opsporing. Maklu.Ploeg, J D. van der (2005). Behandeling van gedragsproblemen. Lemniscaat Publishers.Quinn, Robert E. (2011). Building the Bridge As You Walk On It: A Guide for Leading

Change. John Wiley & Sons.Quinn, Robert E. (2003). Becoming a master manager: a competency framework. Wiley.


Bijlage B.1 Literatuur 209

Quinn, Robert E. en Ryan Quinn (2011). Lift, ReadHowYouWant.com.Quinn, Robert E. (2010). Deep Change: Discovering the Leader Within. John Wiley &

Sons.Reijerse, C.H., Harry Woldendorp (2000). Prestaties en competenties managen. Uitgeverij

van Gorcum.Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) (2013). WO Monitor. Tilburg.Rijks, Rijks (2008). De atlas van het onderwijs. Noordhoff Uitgevers.Romiszowski, A. (1981.Designing instructional systems. Decision making in course planning

and cuirriculum design. Kogan Page.Salkin, Neil J. (2012). Tests & Measurement for People Who (Think They) Hate Tests &

Measurement, SAGE.Siemens, G. (2004). A Learning Theory for the Digital Age. IT Forum. Simons, R. J. (2003). Leren en Instructie. Uitgeverij Van Gorcum.Sluijs, Ed van (1999). Management van competenties. Uitgeverij Van Gorcum.Stam, Christiaan, Kennisproductiviteit (2004). Pearson Education. Stralen, A.C.M. van (2009). Culturele competentie. Uitgeverij Van Gorcum.Tillema, Harm (2004). Assessment van competenties. Kluwer.Vlaamse Onderwijsraad, (2008). Competentie-ontwikkelend Onderwijs: Een Verkenning.

Rapport Belgische overheid, Uitgeverij Garant.Vermunt, J. (1992). Leerstijlen en sturen van leerprocessen in het hoger onderwijs. Swets en

Zeitlinger.Weggeman, M. (2000). Kennismanagement. Scriptum.Wieringa, Roel (2009). Competenties van de ICT-Architect. NAF.Wu, Haiyan (2013). International Conference on Complex Science Management and

Education Science, DEStech Publications.Zuurmond, A., J. de Jong (2010). De professionele professional. Publicatie van Ministerie

van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (gelezen op http://www.zenc.nl).




Bijlage B.2 Webadressen

Offi ciële e-CF websitesDe offi ciële website van de EU over e-CF: http://www.ecompetences.eu/e-CF materiaal van CEN (Engelstalig):e-CF versie 3.0 content: ftp://ftp.cen.eu/CEN/Sectors/List/ICT/CWAs/CWA%20

16624_1.pdfe-CF versie 3.0 user guide: ftp://ftp.cen.eu/CEN/Sectors/List/ICT/CWAs/CWA%20

16424_2.pdfe-CF versie 3.0 development guide: ftp://ftp.cen.eu/CEN/Sectors/List/ICT/CWAs/

CWA%2016624_3.pdfe-CF implementatie advies voor kleinere bedrijven: ftp://ftp.cen.eu/CEN/Sectors/List/

ICT/CWAs/CWA%2016367.pdf

Relevante publicaties van CEN:Towards a job-rich recovery: ftp://ftp.cencenelec.eu/CEN/WhatWeDo/Fields/ICT/eEducation/COMM_

TowardsJobRichRecovery.pdfCEN: end user skills: ftp://ftp.cen.eu/CEN/Sectors/List/ICT/CWAs/CWA_16213_2010.

pdfCEN: Towards a job-rich recovery: ftp://ftp.cencenelec.eu/CEN/WhatWeDo/Fields/ICT/eEducation/COMM_

TowardsJobRichRecovery.pdfCEN: end user skills: ftp://ftp.cen.eu/CEN/Sectors/List/ICT/CWAs/CWA_16213_2010.

pdf

Publicaties van de Europese commissieDigitale groei en werkgelegenheid: http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/itemdetail.

cfm?item_type=251&lang=en&item_id=3421 Europese digitale agenda: https://ec.europa.eu/digital-agenda/en/digital-europeEuropese e-skills strategie samenvatting: http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/7146Europese digitalisering: http://ec.europa.eu/digital-agenda/en/node/1584Europese e-skills monitor: http://eskills-monitor2013.eu/home/Documenten inzake Open Connectie: https://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s

&frm=1&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CC4QFjAA&url=https%3A%

Relevante Europese adressen (algemeen):Europese informatie over arbeidsmarktontwikkelingen: http://euskillspanorama.cedefop.

europa.eu/http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1081 en http://ec.europa.eu/eures/Agenda for new skills and jobs: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=en&catId=958Portal voor leren en werken in Europa: http://europass.cedefop.europa.eu/en/homeCounsel: http://www.coe.int



Europese commissie voor leren en cultuur: http://ec.europa.eu/dgs/education_cultureEuropese trainingen: http://www.etf.europa.eu/ en http://www.cedefop.europa.eu

Relevante Nederlandse adressen:Digivaardig & digiveilig: https://www.digivaardigdigiveilig.nl/Informatiesite over e-CF: http://www.e-cf.expert en http://e-cf.nl/Nederlands dashboard digitalisering: http://ec.europa.eu/digital-agenda/en/country/

netherlandsNederlandse Digitale Agenda: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ict/documenten-

en-publicaties/kamerstukken/2011/05/17/digitale-agendanl.htmlStandaardisatie Forum: https://zoek.offi cielebekendmakingen.nl/stcrt-2011-23581.htmle-skills in Nederland: http://eskills-monitor2013.eu/fi leadmin/monitor2013/documents/

Country_Reports/Country_Report_The_Netherlands.pdf


Over de auteurs

Roland DrijverRoland is werkzaam als informatiemanager van de Corporate Dienst voor Rijkswaterstaat (RWS). Daarvoor werkte hij bij RWS als topspecialist informatiebehoefte en informatiebe-heer. Eerder was hij werkzaam als specialist informatielogistiek bij VKA, informatie-archi-tect bij ICTRO en bij het Openbaar Ministerie. Hij is bestuurslid geweest van het NAF en van ERIA.

Nienke KorstenNienke is werkzaam als data scientist en Business Intelligence (BI) adviseur. In haar studie en promotie hield zij zich bezig met kunstmatige intelligentie en computationele neuroweten-schappen. Ze ontwikkelde een wiskundig model hoe de menselijke verwerking van emoties en ervaringen structuur krijgen in de hersenen en op basis waarvan competenties gevormd worden. Zij wordt veelvuldig uitgenodigd te spreken op internationale congressen en heeft in diverse internationale vaktijdschriften mogen publiceren.

Marleen Olde Hartmann (leider van auteursteam)Marleen is directeur-eigenaar van ABIO BV en lid van de initiatiefgroep e-Competence Framework Nederland en van de CEN project committee CEN/PC 428 e-Competences and ICT Professionalism. ABIO ontwikkelt en geeft onderwijs op het gebied van informatie en informatiearchitectuur. Marleen is initiatiefneemster geweest van ERIA, heeft bestuursfunc-ties bekleed en was lid van de Raad van Deskundigen waar de ontwikkeling van het instru-mentarium voor competentie-assessment was belegd. Zij heeft trainingen en opleidingen in de ICT gegeven in het volwassenenonderwijs, aan mensen zonder voorscholing tot WO en alle niveaus daartussen. ABIO is partner van Poolparty, een suite voor semantische inte-gratie, ontologie-ontwerp en metadata-management. Zij geeft internationaal lezingen over semantiek.



Bramjan MulderBramjan is manager bij IT Staffi ng Resources (onderdeel van de Staffi ng Group) en is zijn hele carrière al geïnteresseerd in de positieve interactie tussen de mens en zijn werk omgeving. Bramjan heeft twintig jaar ervaring in het totale proces van het aantrekken, selecteren en benoemen van geschikte ICT-professionals. Voor IT-Staffi ng heeft hij zitting genomen in de NEN normcommissie voor ICT-competenties. Hij is lid van de CEN project committee CEN/PC 428 e-Competences and ICT professionalism, de e-CF stuurgroep Nederland en de CEN Workshop on ICT Skills.


215

Index

AABD (Algemene Bestuursdienst) 154,

155- competenties topmanagement 156- e-leader framework 156- generieke competenties 155- professionaliteitsprogramma 157ABD Interim 158ABDTOPConsult 158Ajzen en Fishbein , theorie van 100Algemene Bestuursdienst; zie ABD AMCSR (Arbeidsmarkt communicatie-

strategie Rijk) 153Application design (e-Competence A.6) 17Application development

(e-Competence B.1) 20arbeidsorganisatie 66arbeidsovereenkomst 70Architecture design (e-Competence A.5) 16assessment 97- fouten 145associate degree opleiding 134attitude 10, 100, 114autonomie 117

Bbeloningsaspecten 86beroepscompetentie van de ICT’er 9beroepspraktijk 85beroepsprofi el 83Body of Knowledge 74Bolton en Bolton, theorie over inter-

actiestijlen 140BUILD (e-CF gebied) 20Bureau ABD 154Business change management

(e-Competence E.7) 43business intelligence 8Business plan development

(e-Competence A.3) 15

Ccasus - Nationale politiediensten 168

- Pink Elephant 179- rijksoverheid 152CEN 5, 189- projectcommissie 6CEN ICT-skills workshop 5CEPIS 106Change support (e-Competence C.2) 27Channel management

(e-Competence D.6) 34CIGREF 46- datastructuur 48- doel 46- doelgroep 57- nomenclatuur 46, 59- vergelijking met e-CF 57, 58, 60-61CINOP 133cognitie 114- meten 99Competency Model Clearinghouse 93competente persoon 72competentieanalyse 152competentieconcept 152competentiegebieden 10competentiegericht beoordelen 102competentiegericht onderwijs 101competentiegericht toetsen 102competentieontwikkeling 73competentieprofi el 152Competentieradar (CEPIS) 106competenties VII, 1, 9, 10- algemene ~ 82- Algemene Bestuursdienst 155- basisvoorwaarden 72- beoordelen 139- beroepsgroep 83- bottom-up 81- componenten 73- en kernthema 118- en rijksdienst 153- functie-specifi eke ~ 82- in de praktijk 72- in organisatie 2, 65- in EQF 132, 133- indelingen 2, 75, 81



- individuele ~ 78- intrapersoonlijk deel 9- meten 2, 97, 102, 139- meetmodel 74- in de NCB 123- organisatie van ~ 77- organisatorische ~ 77- persoonlijke ~ 82- proces-oriëntatie 91- repository 83- strategie-indeling 91- thema-indeling 84- toepassing 81- top-down 83- uitwisseling van informatie 7- van het digitale domein 8- verband met functies 150- voordelen 79Component integration

(e-Competence B.2) 22concurrentiestrijd 78confi rmation bias 143Contract management

(e-Competence D.8) 35coöperatieve stijl 115COTAN (Commissie Testaangelegenheden

Nederland) 97, 142, 145CWA 5, 57, 189

Ddatabeschrijvingsformaat 12Deming, William Edwards 92Digital marketing (e-Competence D.12) 38digital leadership 7digitalisering 153directieve stijl 115Documentation production

(e-Competence B.5) 25domeincompetentie 128Duitsland, competenties in 46, 52, 56, 62duurzame inzetbaarheid 65

Ee-business skills 156e-CF 1, 7 e.v.- bij Nationale Politie 175- business rules 192- competenties meten 102

- datamodel 13- doel 1, 5- doelgroep 1, 58- en EQF 132- en rijksoverheid 152- gebieden 14- gegevensuitwisseling 191- implementatie 150- informatievoorziening 192- interconnectie 192- invoering 150- meten op basis van ~ 144- normeringsproces 191- onderhoud 193- overzicht competenties 14 e.v.- praktijkondersteuning 149- profi eltest 103- roadmap 151- startpositie 151- Technical Committee 189, 193- toekomstige aanpassingen 189, 191- toolkit 103- vergelijking versie 2.0 en versie 3.0 14- vergelijking met CIGREF 57, 58, 60-61- vergelijking met EQF 11, 137- vergelijking met ICB 126- vergelijking met SFIA 58- voordelen 150- voorwaarden voor gebruik 9e-CF Professional Assessment (EXIN) 106- attitude 114- autonomie 117- beoordeling 109- cognitie 114- indeling functiegebieden 118- interactieprofi el 116- interactiestijl 115- karakterprofi el 117- kernthema 118- kosten 108- organisatie 107- persoonlijkheidstype 115- procesmodel 108- processchema 107- relationele competenties 114- scores 120- soft skills assessment 113- STARR-formulier 112


Index 217

- verbeterpunten 113, 120- voorbeeld 109Education and training provision

(e-Competence D.3) 31e-leader framework 156e-leadership 156- activiteiten 158Empirica, Self-assessment tool van 104employability 7ENABLE (e-CF-gebied) 30Engeland, competenties in 49, 58, 62EQF 6, 11, 106- achtergrond 129- defi nitie competentie 132- defi nitie vaardigheid 132- en e-CF 132- en NLQF 129- inhoud 131- niveaus 131- vergelijking met e-CF 137- vergelijking met NLQF 134EU, strategie voor ICT 6EVC-procedure 108EXIN 106, 145expertise 85expressieve stijl 115

FFFM (Five Factor Model) 140Forecast development

(e-Competence E.1) 39formeel leren 100Frankrijk, competenties in 46, 57, 58- invoering e-CF 58 zie ook CIGREFfunctie 68- onderdelen 160, 164- versus rol 69functiebeschrijving 69Functiegebouw Rijk (FGR) VII, 159, 161- competentiebegrip 168- functiefamilie 161, 166- functiegroep 166- functietypering 166- interactieve tool 164- invoering 160- opbouw 159, 163- voorbeeld 162

functiegroep 68functiehuis 68, 159, 161functie-indeling 70functieprofi el 68, 160, 161functioneringsgesprek 160

Ggedrag 10gedragscompetentie 128gedragsintentie 100gedragsrepertoire 85gemeenschappelijk referentiekader 129GI (Gesellschaft für Informatik e.V. ) 52- framework 52GITP-competentiemodel 128, 130Golden Personality Type Profi ler 140

HHamel, Gary 78hard skills 2havo 134hbo 134Hervormingsagenda Rijksdienst 153Hock, Dee 150HRM 2, 7, 66- competentiegerichte benadering 76- functiegerichte benadering 76- taken 66Human Relations Model (Quinn) 89

IICB (IPMA Competence Baseline) 121ICCIO (Interdepartementale Commissie

Chief Information Offi cers) VII, IXICT-beveiliging 83ICT quality management (e-Competence

E.6) 42ICT quality strategy development

(e-Competence D.2) 31ICT skills workshop 189IEC (International Electrotechnical

Commission) 189informatiebeveiliging 84informatiesysteem 10Information and knowledge management

(e-Competence D.10) 36Information risk management 83



Information security management (e-Competence E.8) 44, 178

Information security strategy development (e-Competence D.1) 30

informeel leren 100Innovating (e-Competence A.9) 19Instandhoudings-/onderhoudsstrategie VIIIinteractieprofi el 116interactiestijl 115interactionele aspecten, meten van 99Intern Proces Model (Quinn) 89internationalisering 153invulling competentieconcept 152IPMA (International Project Management

Association) 121- certifi ceringsmodel 122- stappenplan 129- vergelijking met e-CF 126 zie ook NCBIPMA Certifi cering Nederland 121IS and business strategy alignment

(e-Competence A.1) 14IS Governance (e-Competence E.9) 45ISO (International Organization for

Standardization) 5, 6, 189

JJung, Carl 140

Kkarakterprofi el 117kennen en kunnen 74, 113, 144-integratie ~ 9kennis 9, 10- meten 98Kennisstrategie Rijksoverheid IXkenniswerk 68kerncompetentie 78kernprofi el 161, 165kernthema 118Kroes, Neelie 159kwalifi catie, defi nitie 131kwaliteitenprofi el 161kwaliteitscirkel van Deming 92Kwaliteitsraamwerk IV 159, 160, 166- doel en achtergrond 167- en e-CF 167

Lleerresultaat 131leiderschapsrol 89leiderschapstypering 87, 89Lifecycle-/begrotingsmanagement VIIIlogistiek 190

MMANAGE (e-CF-gebied) 39mbo 134MBTI 140meetproces 141meten - cognitie 99- competenties 2, 97, 102, 139- doel 142- interactionele aspecten 99- kennis 98- op basis van e-CF 144- regulatie 99- sociaal gedrag 99- vaardigheden 98Mobiliteitsbank (rijksoverheid) 160

NNationaal Coördinatiepunt NLQF 132Nationale Politie 168- competentieontwikkeling 174- competentieprofi el 174- Competentietaal 173- defi nitie competentie 173- Dienst ICT 172- en e-CF 175- functiebeschrijving 171, 174- functiestructuur 171- ICT 171- kernwaarden 169- LFNP 169, 171, 174- organisatie-indeling 170- reorganisatie 169, 173- strategische doelen 169- vergelijking met e-CF 177- vergelijking met competentieprofi elen

PvIB 176- voorbeeld 175NBN 5NCB (Nederlandse/Nationale Competence

Baseline) 121, 122


Index 219

Nederlands Kwalifi catieraamwerk (NLQF) 132

Needs identifi cation (e-Competence D.11) 37

NEN 5, 189NLQF (Nederlands

Kwalifi catieraamwerk) 129, 132- 4+ schaal 134- functie 134- levels en context 136- vergelijking met EQF 134norm 6, 189- betekenis 190- internationale ~ 6- intrekking 194- procedures voor verandering 193- redenen van normering 191- review 193, 194- vernieuwing 194- versus standaard 190normeringsorgaan 5NP LLL (Nederlands Partnerschap Leven

Lang Leren) 133

Oobservatie 146onderwijs 8, 99, 134, 137- assessoren 102- competentiegericht ~ 101- leerdoelen 101- meetmomenten 102- toetsen 100- toetsvormen 101Onderwijsraad 167ontwikkeling van medewerkers 144Open System Model (Quinn) 89opleidingskwalifi catie 131organisatie- concurrentie 78- functiehuis 68- inzetten van competenties 65- opbouw 67- plaats van HRM 66- prestaties 77- rollen 69- taken 67- typen 87- van taken naar functies 68

- werkprocessen 68organisatiemodel van Quinn 87organisatorische competentie 77

PPersonnel development

(e-Competence D.9) 36, 109persoonlijkheidstype 115Pink Elephant 144, 179- functiehuis 183- functieprofi elen 183- implementatie van e-CF 181- verandertraject 182PLAN (e-CF-gebied) 14Plan-Do-Check-Act 92Prahalad, C.K. 78Problem management

(e-Competence C.4) 29Process improvement

(e-Competence E.5) 42Product or service planning

(e-Competence A.4) 16profi eltest 103Project and portfolio management

(e-Competence E.2) 39projectcommissie 6Purchasing (e-Competence D.4) 32PvIB (Platform voor

InformatieBeveiliging) 83

QQuinn, Robert 87

RRatio Doel Model (Quinn) 89referentieframework 8refl exieve stijl 115regulatie, meten 99relateren (competentie) 128relationele competenties 114Relationship management

(e-Competence E.4) 41retentiebeleid 87rijksoverheid 152- Algemene Bestuursdienst 154, 155- bezuinigingen 153- Bureau ABD 154- digitalisering 153



- functieprofi elen 160- functioneringsgesprek 160- internationalisering 153- mobiliteit 154, 155, 160- Mobiliteitsbank 160- self-assessment 159 zie ook ABDRisk management

(e-Competence E.3) 40, 178rol 69rol-indeling 70RUN (e-CF-gebied) 26

SSales management (e-Competence D.7) 34Sales proposal development

(e-Competence D.5) 33self-assessment 98, 142- bij rijksoverheid 159- tool 104Service delivery (e-Competence C.3) 28Service level management

(e-Competence A.2) 15SFIA 50- framework 53-55- groepen 51- matrix 51- skills 50- taxonomie 51- vergelijking met e-CF 58skills 5, 50- soft ~ 2- hard ~ 2sociaal gedrag, meten 99soft skills 2sollicitatieprocedure 143Solution deployment

(e-Competence B.4) 24standaard 190

standaardisatie 190standaardisatieproces 189STARR-formulier 112STARR-methode 155Sustainable development e-Competence

(e-Competence A.8) 19System enigineering

(e-Competence B.6) 25

Ttaakcompetentie 128taaksituatie 85talentscouting 143Technical Committee (CEN) 6, 189, 193Technology Trend Monitoring

(e-Competence A.7) 18, 178test- fouten 145- valideren 97, 142testen 97, 139Testing (e-Competence B.3) 23T-shaped manager 156typologie volgens Jung 140

UUser support (e-Competence C.1) 26

Vvaardigheden 5, 9, 10- meten 98- in EQF 132, 133valideren van tests 97, 142 vlootschouw 143VRAAK-proof 112vwo 134

Zzelfbeheersing (competentie) 125zelftest; zie self-assessment


Date post:	29-Mar-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times