Corporate Reputation und nachhaltiger Unternehmenserfolg...Akti k t i kl l d...

Ludwig-Maximilians-Universität München – European Centre for Reputation Studies (ECRS) e.V.

Corporate Reputation und nachhaltiger Unternehmenserfolg

LMU BWL F k ltät t 20 N b 2010

Unternehmenserfolg

LMU-BWL Fakultätstag, 20. November 2010

Juni 2010Institut für Marktorientierte Unternehmensführung /Institute for Market-based Management (IMM)Kaulbachstraße 45/ID-80539 Münchenphone +49 89 2180-5640Fax +49 89 2180-5651

1 Prof. Dr. Manfred Schwaiger

e-mail [email protected] http://www.imm.bwl.lmu.de


1. Die Herausforderungg


Die Herausforderung: Der Marktwert eines Unternehmens klä t i h k d t i ll Fi terklärt sich kaum aus den materiellen Firmenwerten…

HDAX (1980-2008)**S&P 500 (1980-2002) ( 980 008)S& 500 ( 980 00 )

BuchwertImmaterieller Wert

Quellen: John Ballow/Roland Burgman/Göran Roos/Michael Molnar: “A New Paradigm for Managing Shareholder Value, July 2004, p. 7Lev, Baruch: Intangibles: Management, Measurement, and Reporting,” Brookings Institution Press, 2001

Immaterieller Wert


Lev, Baruch: Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, Brookings Institution Press, 2001Lev, Baruch: Remarks on the Measurement, Valuation, and Reporting of Intangible Assets. Economic Policy Review, Sept. 2003

* 2001-2007** HDAX contains stocks of 110 largest, publicly listed corporations in Germany (DAX, MDAX, TecDAX)

Wer sind die „wichtigsten“ immateriellen Werttreiber?„ g

Marken?

u.v.a.mNetzwerke? Patente?

Vertrauen? Mitarbeiter-wissen?


Wie tragen die Stakeholder zum Wert des Unternehmens bei?g

Erwartungen des Unternehmens an…

Sollen loyal sein

Kunden

Talente sollen sich

Mitarbeiter

Investoren sollen

Investoren

Soll unsere

Politik/Gesellschaft

Sollen uns

Lieferanten

Sollen Preis-Premium bezahlen

Sollen uns

bewerben Mitarbeiter sollen

motiviert sein und hohe Leistungen

unsere Aktien kaufen und halten

FK-Geber sollen uns günstig

„License tooperate“ nicht einschränken

Sollen uns

günstige Konditionen einräumen

Sollen sich an weiterempfehlen erbringen Kapital zur

Verfügung stellen Analysten sollen

unsere Wertpa-

„Gewogen“ sein uns gebunden fühlen


ppiere empfehlen

Manche Firmen sind durch (fast) nichts zu hütterschüttern…


… andere werden durch Kleinigkeiten schwerb l t tbelastet

28 06 2007: Brand des Transformatorengebäudes 28.06.2007: Brand des Transformatorengebäudes in Krümmel und Netzstörung in Brunsbüttel → Abschaltung beider Reaktoren

16.07.2007: Die Leiter der Atomsparte Deutschland sowie der Konzernkommunikation Vattenfall Europe treten zurück

27.07.2007: Unabhängige Experten-Kommission von Vattenfall eingesetzt, darunter der Kommunikationsberater Richard Gaul (Budget: 5 Mio €)(Budget: 5 Mio. €)

„Der Stillstand der Kernkraftwerke hat das Ergebnis des dritten Quartals mit knapp 55 Mio. € belastet“pp(Vattenfall Europe, Zwischenmitteilung Nov. 2007).

Quelle: Spiegel


These: Vertrauensbildung wird in Zukunft noch i hti i l i ( h hi ) b itwichtiger sein als sie es (ohnehin) bereits war

Erläuterung

Kritischer werdende Fordern RechenschaftKritischer werdende Stakeholder + Info-Overload Wollen an Entscheidungen teilhaben

Information Overload „verhindert“ ausführliche Bewertung

Wachsender Druck in der Befördert Suche nach “bad news”Wachsender Druck in der Medienlandschaft “Wirtschaft” bietet Reibungsflächen

Social Media Ermöglichen jedermann die Teilnahme am Diskurs Praktisch nicht kontrollierbar

Nahezu die einzige Vorsorgemaßnahme dieVertrauensbildung als “Schutzimpfung”

Nahezu die einzige Vorsorgemaßnahme, die Unternehmen treffen können(neben professioneller Krisenkommunikation)


Reputation ist der Vorläufer des Vertrauens – und treibt ü ht V h lt i d St k h lderwünschtes Verhalten in den Stakeholdergruppen

Reputation

Medien MedienMedien Medien

Vertrauen in

Kunden

Erleichterte

Mitarbeiter

Verbesserter

Investoren

Vorteile in

Politik

Niedrigere

Lieferanten

Produkte und Aussagen

Kundenbindung Höhere Wieder-

Akquisition fähiger Mitarbeiter

Stärkere Bindung fähiger Mitarbeiter

Zugang zum Kapitalmarkt

Sinkende Kapital-beschaffungs-

Verhandlungen „Gewogenheit“

und Unter-stützung

Beschaffungs-kosten

Höhere Bereitschaft sich

kaufraten Höhere

Produktpreise

Fallende Lohnstückkosten

kosten Höhere Kauf- und

Haltebereitschaft

zu binden


Quellen: Fombrun/van Riel 1998; Goldberg/Hartwick 1990; Lafferty/Goldsmith 1999; Caminiti 1992; Preece et al. 1995; Klein/Leffler 1981; Milgrom/Roberts 1986; Dowling 1986; Eidson/Master 2000; Nakra 2000, Brown 1997; Cordeiro/Sambharya 1997; Deephouse 1997; Fombrun 1996; McMillan/Joshi 1997; Roberts/Dowling 1997; Srivastava et al. 1997


2. Was ist Reputation und wie messen ir sie?messen wir sie?


Fakten sind nicht ausreichend – Kommunikation ist wichtigg


Reputation ist der zentrale Treiber des Vertrauens. Ihn zu fl i t K ik ti f b

Reputation: generelle Einschätzung eines Unternehmens durch die verschie-

pflegen ist Kommunikationsaufgabe.

Reputation: generelle Einschätzung eines Unternehmens durch die verschie-denen Stakeholder, umfasst sowohl kognitive als auch emotionale Aspekte.Reputationsurteile basieren auf direkten Erfahrungen und auf verarbeiteten KommunikationsbotschaftenKommunikationsbotschaften.

Produkte & ServicesProdukte & Services

Strategie & Innovation

ReputationManager & Mitarbeiter

Performance & Marktstärke

Verantwortung & Fairness

u.v.a.m… Corporate Communications


CommunicationsQuellen: Schwaiger/Cannon 2004, Sobol et al. 1992 ; Fombrun 1996; Gray/Ballmer 1998; Hall 1992; De Quevedo 2001 ; Tucker/Melewar 2005

Ergebnisse einer repräsentativen Studie (n = je 300, “gebildet”)St t t i t i i t h ftli h t bil U t h “Statement: „...ist ein wirtschaftlich stabiles Unternehmen“

Germany UK

BMW 5 7

E.ON 5,0

LH 4,9

BMW 5 3

PG 4,9

LH 4,5

Allianz 5,9

BMW 5,7

1 2 3 4 5 6 7

Allianz 4,6

BMW 5,3

1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7

USA

1 2 3 4 5 6 7

total

BMW 5,4

LH 4,8

BMW 5,5

E.ON 4,9

LH 4,7

Allianz 4,6

1 2 3 4 5 6 7

Allianz 5,0

1 2 3 4 5 6 7


3 5 6

Lufthansa E.ON / Powergen in UK BMW Allianz

Ergebnisse /Fortsetzung (n = je 300, “gebildet”) / Statement: i t i h fü d E h lt d U lt“„...engagiert sich für den Erhalt der Umwelt“

Germany UK

BMW 4 5

E.ON 4,9

LH 4,1

PG 4,3

LH 3,8

Allianz 3,9

BMW 4,5

1 2 3 4 5 6 7

Allianz 4,0

BMW 4,2

1 2 3 4 5 6 7

USA total

1 2 3 4 5 6 7

BMW 4,3

LH 4,2

BMW 4,3

E.ON 4,6

LH 4,0

Allianz 3,9

1 2 3 4 5 6 7

Allianz 4,0

,

1 2 3 4 5 6 7


3 5 6

Lufthansa E.ON / Powergen in UK BMW Allianz

Bestehende Messansätze zeigen erhebliche Defizite…g

Kritik

Expertenbefragung Sind Brancheninsider eine wichtige Stakeholdergruppe?E t i d d h K ik ti hExpertenbefragung

(Fortune, ManagerMagazin) Experten sind durch Kommunikation schwer beeinflussbar!

Operationalisierung unklar Mangelnde Unterscheidung zwischen Treibern und

Ausprägungen von ReputationOperationalisierung unklar(Fombrun)

Ausprägungen von Reputation Schwammige Begriffe („Innovationsfreudigkeit“,

„Kommunikationsfähigkeit“)

Emotion vergessen! Emotionale Aspekte nur im Fombrun-Modell, und auch dort nur 3 von 20 Indikatoren

R t ti l W t d ld “ ( Pl t 4“)Keine Treiberanalysen

Reputation als „Wasserstandsmeldung“ („Platz 4“) Keine Erklärung der Position Keine Ansatzpunkte für Verbesserung


Mangelnde Trennung zwischen Outcomes und Treibern (H i F b R t ti sm Q ti t)

Sechs „Säulen“ (Fombrun 2001, S. 24)

(Harris-Fombrun Reputationsm Quotient)

1. Products and Services

2 Financial Performance

Gute Produkte und Services sind Voraussetzung für das Entstehen

von Reputation2. Financial Performance

3. Vision and Leadership

von Reputation

4. Workplace Environment

5. Social Responsibility

Dennoch werden beide Indikatoren zu einem Reputations-5. Social Responsibility

6. Emotional Appeal Have a good feeling about the company

index verknüpft

g g p y Admire and respect the company Trust the company a great deal Bewunderung ist Folge

hoher Reputation


Unser Reputationsmodell beruht auf einer multinationalen D t b i d i d hl i h Bl Chi t tDatenbasis und wird von zahlreichen Blue Chips genutzt

Source: Schwaiger, M. (2004): Components and Parameters of C t R t ti E i i lCorporate Reputation – an Empirical Study, in: Schmalenbach Business Review, Vol. 56, S. 46-71


Reputation wird in verschiedenen Stakeholdergruppen mit 6 I dik t di i Di i fl ktiIndikatoren gemessen, die zwei Dimensionen reflektieren

Sympathisches Unternehmen

Besser identifizieren

Studiendesign

CATI in der breiten Öffentl./CAPI i Ak t kt

Größeres Bedauern bei Wegfall

SympathieCAPI im AkzeptanzmarktOnline im Recruitingmarkt

Datenerhebung durch TNS

Reputation

Datenerhebung durch TNS-Infratest

International anerkannt

TOPKompetenz

Ca. 2.000 / 300 / 2.000 Interviews zu 50-60 Firmen

TOP-Unternehmen

Kompetenz

Außergewöhnliche Leistungen

Unternehmen müssen dem Namen nach bekannt


Reputationsportfolio Deutschland Juni 20101 800 j U t h ≥ 100 j T il h fi ≥ 300n = 1.800, je Unternehmen n ≥ 100, je Teilnehmerfirma n ≥ 300

lk

65%

VERTRAULICH

VERTRAULICH

Air Berlin

Audi

BMW Group Deutsche LufthansaDeutsche Post DHLMAN

SiemensVolkswagen

50%

55%

60%

1&1 I

Adidas

AirbusBASFBayer

Beiersdorf

Boeing

DaimlerDeutsche Bahn

Deutsche PostbankDeutsche Telekom

FreseniusGermanwings

HenkelHermes Logistik Gruppe

Hewlett PackardHUK C b IBM

LindeMerck

Metro

Microsoft

PorscheSAP

ThyssenKrupp

UPS40%

45%

50%

e

1&1 InternetAllianz

C b kDBV

Deutsche Bank

Deutsche Börse

E.ON

EADS

FedEx

Hewlett‐PackardHUK Coburg IBM

Infineon TechnologiesK+S

M i h R

O2 Rheinmetall

RWESalzgitter Toyota

UPS

Vodafone

30%

35%

Sym

path

i

AXA

CommerzbankDresdner Bank

HypoVereinsbank

Munich Re

15%

20%

25%

Hypo Real Estate5%

10%

15%


30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%

Kompetenz


3 Reputation und (nachhaltiger?)3. Reputation und (nachhaltiger?) Unternehmenserfolg


Hintergrund zur Analyse Reputation0,60g y

0,40

0,50

mpa

thie

Basis: Reputations-Urteile der breiten Öffentlichkeit Deutschlands

Datenverfügbarkeit: 9 Messzeitpunkte im Abstand von je 6 Monaten (jeweils

Niedrig Hoch

0,20

0,30

Sy

9 Messzeitpunkte im Abstand von je 6 Monaten (jeweils Mai und November eines Jahres)

Es werden 5 Aktienportfolios gebildet: Top25%, Top50%, Middle50%, Bottom50% und Bottom25%, die die jeweils

0,50 0,60 0,70 0,80 0,90

Kompetenz

Portfolio-Analyse

besten, mittleren bzw. schlechtesten Unternehmen bzgl. der Reputationsrankings beinhalten

Zusätzlich wurden sog. Zero-Investment-Portfolios gebildet, bei dem die Aktien der Top25%-/Top50%-g , p pUnternehmen gekauft und die Aktien der Bottom25%-/ Bottom50%-Unternehmen leer verkauft werden

Die Portfolios werden zum Ende jeder Welle* gemäß den ermittelten Rankings für Reputation aktualisiert d hermittelten Rankings für Reputation aktualisiert, d.h. Aktien aus dem jeweiligen Portfolio entfernt bzw. hinzugefügt, wenn sich das Ranking geändert hat


* Die Messungen finden zwar im November/Mai statt. Die Ergebnisse der Messungen sind i.d.R. erst im Dezember/Juni eines Jahres verfügbar. Deswegen werden die Portfolios jeweils am Ende dieser Monate aktualisiert.

Datenquellenq

Reputationsdaten:– DAX-Firmen– Repräsentative Stichprobe (Breite Öffentlichkeit Deutschlands)– 9 Wellen analysiert (in Klammern: Anzahl der analysierten Unternehmen):

2005-12 (28), 2006-06 (28), 2006-12 (28), 2007-06 (27), 2007-12 (29), 2008-06 (26), 2008-12 (26), 2009-06 (27), 2009-12 (27)

– Daten aus dem IMM Corporate Reputation Monitor©

K it l ktd t Kapitalmarktdaten: – Aktien- und Index-Kurse stammen aus DATASTREAM– Zeitraum: 30.12.2005 bis 01.03.2010

I di Akti k d Di id d hütt i h t– In die Aktienkurse wurden Dividendenausschüttungen eingerechnet– Im Gegensatz zum DAX sind die Aktien in den Reputationsportfolios immer gleich

gewichtet Unternehmen die in den (aus dem) DAX genommen (ausgeschlossen) wurden– Unternehmen, die in den (aus dem) DAX genommen (ausgeschlossen) wurden, wurden in der folgenden Welle in die (aus der) Analyse der Reputationsportfolios aufgenommen (ausgeschlossen)

– Aktien, die z.B. aufgrund von Übernahmen Spekulationen ausgesetzt waren (bspw.


, g p g ( pVolkswagen) wurden für den entsprechenden Zeitraum aus der Analyse entfernt

Reputationsführer im DAX zeigen deutlich bessere Akti k t i kl l d DAX 30 I dAktienkursentwicklung als der DAX-30 Index

225Top 25% Reputation Medium50% ReputationBottom25% Reputation Top25% minus Bottom 25% Reputation

Price index (basis = 100)

200

DAX Top25% Outperformer of previous wave

150

175

125

75

100 Portfolio vs. DAX-30 Last price Max. delta Min. delta Avg. delta BetaDAX

Top25% Reputation 156 54 0 28 1.01Middle50% Reputation 116 15 -12 4 0.85Bottom25% Reputation 105 4 -16 -4 0.86Top25% Low25% Reputation 151 77 14 19 0 15

50Dec-05 Mar-06 Jun-06 Sep-06 Dec-06 Mar-07 Jun-07 Sep-07 Dec-07 Mar-08 Jun-08 Sep-08 Dec-08 Mar-09 Jun-09 Sep-09 Dec-09 Mar-10

Corporate reputation data:Source: IMM Corporate Reputation Monitor©

Stock market data: Source: Datastream

Top25%-Low25% Reputation 151 77 -14 19 0.15Top25% prev. Outperformer 119 52 -1 19 0.82DAX 114


Source: IMM Corporate Reputation Monitor©9 waves analyzed: 2005-12, 2006-06, 2006-12, 2007-06, 2007-12, 2008-06, 2008-12, 2009-06, 2009-12Sample size ranges between 26 to 28 DAX firmsDuring each wave a representative sample of the German general public was surveyed

Source: DatastreamPeriod: 30/12/2005 – 31/3/2010

Dividends includedWeighting schemes: DAX stocks are weighted by market value; reputation portfolio stocks are weighted equally

(Note: similar results for market value weighting)

Bullenmarkt (30.12.2005 – 29.06.2007)( )


Bärenmarkt (29.6.2007 – 20.02.2009)( )


Volatilität der Reputationp

Anzahl Aktien: 30Anzahl Wellen: 7 Top25%, Middle50% und Top50% und Anzahl Wellen: 7Anzahl Beobachtungen: 162

p ,Bottom25%

pBottom 50%

Gesamter Anteil von Beobachtungen ohneÄnderungen in der Portfolio-Zugehörigkeit 79,0% 92,6%

Gesamter Anteil von Beobachtungen mitÄnderungen in der Portfolio-Zugehörigkeit 21,0% 7,4%

Anteil Aktien ohne Änderung in der Portfolio-Z gehörigkeit 66,7% 83,3%Zugehörigkeit , ,

Anteil Aktien mit Änderung in der Portfolio-Zugehörigkeit 33,3% 16,7%

Anzahl der Änderungen je Aktie 1 10 0% 0 0%Anzahl der Änderungen je Aktie 1 10,0% 0,0%

2 13,3% 13,3%

3 10,0% 0,0%

4 6,7% 3,3%6, % 3,3%

5 0,0% 0,0%

6 3,3% 0,0%



4. Wie steuern wir Reputation?p


Reputation ist kein Selbstzweck, sie soll wichtige Zi lk it i klä d d St ö li h !Zielkriterien erklären und deren Steuerung ermöglichen!

Reputation und Zielkriteri-um in der strategischen Gruppe ermitteln, Position i V l i h B hKontrollieren

Maßnahmen richtig umgesetzt? Medienresonanz o.k.?Eff kti ität d Effi i i

Messenim Vergleich zu Bench-marks bestimmenKontrollierenEffektivität und Effizienz wie

erwartet?

Zielkriterium

Zielkriterium(z.B. Bindung,Engagement,

Investitionsneigungetc )

MaßnahmenableitenTreiber bewirtschaften!

Qualitätssteigerungspro-

Einfluss von Qualität, Performance CSR

Erklären

etc.)

Qualitätssteigerungsprogramm, Performance erhöhen, ggf. kommunika-tive Begleitung verändern

Performance, CSR, Attraktivität etc. via Reputation auf Zielkriterium errechnen (Treiberanalyse)


Der 2. Schritt: Reputation erklären (Treiberanalyse)4 K t kt d k di i hti t St k h ld b

Unternehmensperformance

4 Konstrukte decken die wichtigsten Stakeholdergruppen ab

(Finanzmarktperspektive)


TOP-Unternehmen

Kompetenz

Qualität Produkte & Services(Konsumentenperspektive)

Corporate Social Responsibility(Akzeptanzmarktperspektive)Besser

identifizieren

Außergewöhn-liche Leistungen


Bedauern bei Wegfall

Sympathie

identifizieren

Attraktivität


Attraktivität(Mitarbeiterperspektive)

Der 2. Schritt: Reputation erklären … Fü j d K t kt d fi ifi h T ib hi t l t

Unternehmensperformance

Für jedes Konstrukt werden firmenspezifisch Treiber hinterlegt

(Finanzmarktperspektive)Hohe Qualität Produkt/ServicePreis- Leistungsverh. angemessenGutes ServiceangebotKundenwunsch im FokusVerlässlicher Partner

Sehr gut geführtWirtschaftlich stabilÜberschaubare RisikenVerlässlicher Partner

Eher Vorreiter als Mitläufer…

Überschaubare RisikenWachstumspotenzialKlare Zukunfts-Vorstellung…


TOP-Unternehmen

Kompetenz

Qualität Produkte & Services(Konsumentenperspektive)

Corporate Social Responsibility(Akzeptanzmarktperspektive)Besser

identifizieren

Außergewöhn-liche Leistungen

Aufrichtige InformationFaires Verhalten im

W ttb bhoch qualifizierte Mitarbeiter

l A b it b t llb


Bedauern bei Wegfall

Sympathie

identifizieren

Attraktivität

WettbewerbGesellsch. Verantwortung UmweltengagementNicht nur an Profit denken…

als Arbeitgeber vorstellbarErscheinungsbild gefällt…


Attraktivität(Mitarbeiterperspektive)

Aus Strukturgleichungsmodellen werden mittels PLS-A l di T ib tä k h tAnalysen die Treiberstärken errechnet

Rang (Impact auf Bindung)

Position i.V.zum

WettbewerbTreiber Faktor

Bindung) Wettbewerb

1 (20,12%) ++ Eher Vorreiter als Mitläufer Qualität

2 (16,74%) - Sehr gut geführt Performance

3 (12,70%) o Kundenwunsch im Mittelpunkt Qualität

4 (6,68%) + Gesamtes Erscheinungsbild Attraktivität

5 (6,22%) -- Aufrichtige Informationen CSR


( , ) g

6 … … …

Schritt 3: Bewirtschaftung der Treiber M di b i ht t tt t ibt R t tiMedienberichterstattung treibt Reputation

Den Medien wird allgemein ein großer Einfluss auf die Entstehung von Reputation zugeschrieben ( media reputation“)Reputation zugeschrieben („media reputation ).

Hohe Managementrelevanz: Medieninhalte können von Kommunikations-und PR-Managern beeinflusst werden!

Wie groß ist der Einfluss von Medienberichterstattung auf die Reputation? Gemeinsames Forschungsprojekt mit dem Forschungsbereich

Öffentlichkeit und Gesellschaft (fög), Universität Zürich:

StudiendesignStudiendesign

Mediendaten

Inhaltsanalyse der Berichterstattung in vier führenden deutschen Tageszeitungen (Unterscheidung positiver und negativer Tonalität sowie sozialer und funktionaler Th ) fö U i ität Zü i h

Reputationsdaten

Themen) – fög, Universität Zürich

Umfragedaten für Reputation (Kompetenz & Sympathie) – IMM, LMU München

Panel Acht Unternehmen aus der Banken-, Versicherungs-und Automobilbranche; Zeitraum: 11/2005-11/2009


Quellen: Ball-Rokeach/DeFleur 1976; Chen/Meindl1991; Curran 1978; Davis 2006; Deephouse 2000; Fombrun 1996; Fombrun/Shanley 1990; Turk 1986; Weigelt /Camerer 1988

Vor allem positive Berichterstattung über soziale Th i t i kThemen ist wirksam

Berichterstattung Corporate Reputation Bewertungen d d h M di b i ht t ttNegativ

funktional

Positiv

.ns

werden durch Medienberichterstattung getrieben. Die Daten zeigen

– einen negativen Effekt negativer sozialer Berichterstattung

Reputation

funktional

Negativ sozial

.ns

-.355**

sozialer Berichterstattung (β = -.355, p < .05) und

– einen positiven Effekt positiver sozialer Berichterstattung

Positivsozial

.533***g

(β = .533, p < .01)

Vor allem die Kompetenzwahrnehmung wird von der Medienberichterstattung beeinflusst – die Sympathie ist kaum mediengetrieben (∆ adj. R² = .004)

Soziale Berichterstattung hat größere Effekte als funktionale Berichterstattung dieSoziale Berichterstattung hat größere Effekte als funktionale Berichterstattung, die sich häufig auf Aspekte bezieht, die auch leicht direkt erfahrbar sind


Schritt 4: Die Kontrolle Pretest – Medienresonanzanalyse – Effektivität und EffizienzPretest – Medienresonanzanalyse – Effektivität und Effizienz

5%

Formel 1Airport Lounge

Stiftungs Lst1%

2%

3%

4%

Sym

path

ie

TSV 1860

Oper

Stiftungs-Lst.

-3%

-2%

-1%

0%-5% -4% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4%


Oper

-4%

Kompetenz


5. Fazit


Reputation als „Leitkonzept“p „ p

1. Konsolidieren 6 endogene ReputationsindikatorenSchaffen eines gemeinsamen Dreh- und Angelpunktes für alle Studien, die reputations-

l A k f

6 endogene Reputationsindikatoren 3 für Sympathie 3 für Kompetenz

relevante Aspekte erfassen2. Messen und steuern

Zielkriterien und Treiber

Finanzmarkt-kommunikation

Mitarbeiter-kommunikation

festlegen, bestmögliche Treiberanalyse für alle relevanten Stakeholdergruppen

CorporateReputation

3. Operations & Kommunikationgeeignete Maßnahmen entwickeln und kommunizieren

Kunden-kommunikation

Akzeptanzmarkt-kommunikation

4. KontrollierenTool zur Erfassung der Effektivität / Effizienz einzelner


Maßnahmen nutzen

Welchen Nutzen ziehen die Firmen daraus?

Steigerung des Unternehmens-

werts

und

Krisen-prävention


Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!


Date post:	04-Jul-2020
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