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COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains

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COVID-19Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenasde suministro


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Contenidos

Introducción

De responder a recuperar: pasar del comando central a la orquestación central

Monitoreo de señales del repunte económico

Orquestación e integración inter-funcional e inter-empresas 9

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Gestión de riesgos, continuidad del negocio y flujo de caja

Liderazgo y enfoque continuo en salud y bienestar de empleados

Mercados, clientes y señales de recuperación en la demanda

Reinicio y sincronización de cadenas de suministro 16

Preguntas sobre el futuro ... y la "próxima normalidad" 18

COVID-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas de suministro

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Contents

Introduction 1

From respond to recover: Shifting from central commandto central orchestration 3

Monitoring for signals of the economic rebound 5

Cross-functional and cross-enterprise orchestration and integration 9

Riskmanagement,businesscontinuity,andcashflow 10

Leadershipandcontinuedfocusonemployeehealthandwell-being 12

Markets, customers, and signals of the demand-side recovery 14

Restarting and synchronizing supply chains 16

Questions about the future…and the “next normal” 18

IntroducciónOrquestar la recuperación de la pandemia de COVID-19 requerirá una coordinación y colaboración sin precedentes entre organizaciones, mercados y la economía en general.

La pandemia de COVID-19 es una crisis global sin comparación en nuestros tiempos. La falta de precedentes para un evento de cisne negro de tan amplio impacto desde los puntos de vista geográfico, demográfico y económico; explica por qué muchas organizaciones del sector público y privado ya estaban sobrecargadas antes de que la Organización Mundial de la Salud (OMS) declarara oficialmente una pandemia el 11 de marzo de 2020. Si bien no existe un “playbook” comprobado para la crisis de COVID-19, creemos que una crisis típicamente se desarrolla en tres marcos de tiempo:

Responder – La empresa se ocupa de la situación actual y gestiona la continuidad Recuperar – La empresa aprende y emerge más fuerteRepuntar – La empresa se prepara y da forma a la "próxima normalidad"

La prioridad de los líderes en las últimas semanas se ha centrado casi exclusivamente en cómo responder. Sin embargo, adicionalmente, tienen la sustancial responsabilidad de considerar ágilmente los tres marcos de tiempo en simultaneo y asignar los recursos en consecuencia.

Si bien evaluar y obtener la respuesta correcta siempre es el primer paso para manejar una crisis, nunca es demasiado pronto para aplicar el aprendizaje y comenzar a planificar para las consecuencias. Dada la complejidad de la pandemia, hay razones para creer que la fase de recuperación de COVID-19 requerirá niveles de orquestación y coordinación sin precedentes durante lo que promete ser un período de recuperación desafiante y potencialmente prolongado. La planificación de esta recuperación ahora, incluso bajo incertidumbre a medida que la crisis continúa desarrollándose, tendrá como consecuencia acciones más precisas y consideradas, y un rebote más fuerte a medida que el impacto finalmente disminuya y el entorno empresarial se recupere. Además, las acciones que una empresa toma durante este período de recuperación y de transición, pueden sentar las bases para que prospere, logre crecimiento y rendimiento sostenidos después de que termine la pandemia.

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De responder a recuperar: pasar del comando central a la orquestación central

La mayoría de las empresas establecieron un centro de gestión de crisis durante la fase de respuesta para evaluar los impactos inmediatos y proporcionar dirección e información a personas, clientes, proveedores y socios de su sistema ampliado sobre acciones inmediatas para mitigar los riesgos. Sin embargo, las organizaciones resilientes van más allá y buscan pistas sobre cómo y cuándo tendrá lugar la recuperación, y establecen planes flexibles para el período de recuperación. Como resultado, en previsión de la recuperación, el papel del centro cambiará y evolucionará, de un centro de comando de crisis orientado a directivas a un papel de orquestación enfocado en la habilitación

Para anticipar y planificar este pivote hacia una postura orientada a la recuperación, las organizaciones deben hacer varias preguntas:

• ¿Cómo sabemos cuándo comenzar a retirarse de lasmedidas de contención implementadas paragarantizar la salud y la seguridad de nuestra gente?

• ¿Cuáles son los principales indicadores de repuntepara ayudarnos a programar el lanzamiento denuestros esfuerzos de recuperación?

• ¿Cómo han cambiado los clientes y los mercados debido a COVID-19? ¿Será este un cambio duradero o un cambio de transición? ¿Siguen siendo relevantes nuestros productos y servicios en un mercado posterior a la pandemia, o deben adaptarse a las nuevas realidades?

• ¿Cómo reiniciamos las operaciones de fabricación y la cadena de suministro más amplia, teniendo en cuenta la naturaleza abrupta y descoordinada en que las cadenas de suministro se desaceleraron o cerraron?

• ¿Cómo gestionamos el capital de trabajo a medida que se reinician las operaciones y se crean inventarios y pedidos de materiales en un mercado incierto?¿Cómo podemos mantener la flexibilidad operativa para atender a los clientes mientras mantenemos una liquidez adecuada durante un período de aumento prolongado?

• ¿Cómo se puede aprovechar la tecnología para organizar mejor los esfuerzos inter-funcionales dentro de la empresa, así como los esfuerzos en nuestros socios de la cadena de suministro extendida, para sincronizar el suministro con los pronósticos actualizados y las señales de demanda?



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Monitoreo de señales del repunte económico

Si bien todavía hay mucha incertidumbre con respecto a la pandemia de COVID-19, un escenario probable es una tendencia en forma de V donde una repentina recesión económica es seguida por un fuerte repunte. Los economistas están en gran parte de acuerdo en que el repunte comenzará en la segunda mitad del año, pero están actualmente divididos sobre si la recuperación comenzará en el tercer o último trimestre. Los recientes anuncios de estímulo monetario y fiscal coordinado están haciendo que este resultado en forma de V sea más probable.

Con eso en mente, ¿qué deberían estar monitoreando las empresas para detectar el punto de inflexión en la economía?

Como crisis de salud, la métrica más importante será la cantidad de casos nuevos de COVID-19 que se informan. La OMS publica un "Panel de situación" que se actualiza diariamente y sirve como una fuente confiable y objetiva del verdadero estado de COVID-19 en todo el mundo. Si bien los funcionarios de salud enfatizan que puede haber un ciclo de reducción y rebote, una vez que haya una tendencia a la baja, habrá una mayor probabilidad de que el virus se esté agotando. Otras estadísticas, como la proporción de casos activos a cerrados y las tasas de recuperación, también son importantes. El monitoreo de las estadísticas de cada país también podría proporcionar información adicional, y será particularmente útil para las empresas internacionales o aquellas que dependen de los mercados de exportación.

Más allá de las estadísticas de salud, hay una gran cantidad de indicadores económicos y financieros. Debido a la naturaleza de este shock económico particular, algunos indicadores tradicionales pueden no ser los más pertinente. Por ejemplo, los pedidos de bienes de capital no defensivos de los EE. UU. suelen ser un indicador adelantado preciso, pero su valor informativo se ha visto reducido por la acumulación de pedidos relacionados con las restricciones en el movimiento de bienes,servicios y personas. Por lo tanto, creemos que los siguientes

indicadores deben ser rastreados para proporcionar una imagen más clara del tiempo de rebote y la progresión más probable a un entorno económico normal:

• Horas trabajadas. Una métrica clave serán las horastrabajadas. Esto se hundirá a medida que las economías sedebiliten y se apliquen los esfuerzos de contención. Enconsecuencia, un rebote indicaría gente volviendo al trabajo.El empleo es de importancia secundaria para las horastrabajadas, pero la creación de empleo sería una señal demejora. La tasa de desempleo es un indicador rezagado, porlo que, si bien los medios enfatizarán esta métrica, enrealidad es un informe de lo mal que estaban las cosas, node cómo están mejorando las cosas.

• Reclamos de desempleo. Las solicitudes iniciales debeneficios de desempleo son un indicador revelador de lascondiciones actuales. Aumentará en el corto plazo, perodebería disminuir rápidamente cuando cambie la mareaeconómica. El Departamento de Trabajo de los EstadosUnidos publica datos semanales cada jueves por la mañanaque ofrecen una idea de la salud del mercado laboral de losEstados Unidos. Las estadísticas de empleo de otros países,como Canadá, a menudo se retrasan unos dos meses, porlo que podrían no ser tan útiles como métrica paraentender el momento del rebote.

• Ventas al por menor. Las ventas minoristas tambiénserán una buena señal de la marea económica, indicandocuándo los consumidores están volviendo a los centroscomerciales y puntos de venta. Sin embargo, es importantedistinguir entre las ventas minoristas base frente a lacompra anticipada de necesidades, como hemos visto enesta pandemia. También será importante distinguir entrelas ventas minoristas tradicionales en instalaciones físicas ylas ventas de comercio electrónico (que hemos vistomejorar durante la pandemia a medida que la gente evita elcontacto). Las ventas al por mayor también pueden ser unindicador útil, ya que tienden a liderar el gasto delconsumidor.


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• Movimiento de bienes raíces. Las ventas y listados de casas también serán un buen indicador de recuperación. La caída en las tasas de interés, que conduce a tasas hipotecarias más bajas, así como posibles descuentos, podrían hacer que la compra sea más atractiva. Los beneficios de las tasas más bajas no se sentirán cuando las personas se distancian socialmente y eviten ir a las casas abiertas, pero es probable que los compradores de viviendas salten al mercado en el momento en que las condiciones comiencen a estabilizarse.

• Actividad manufacturera (p. Ej., Índices del gerente de compras e Índice Báltico). Los envíos de manufactura están actualmente deprimidos por la caída global de manufactura y la debilidad en las cadenas de suministro globales. Por lo tanto, un aumento en los envíos sería una señal de restauración del comercio. Del mismo modo, un repunte en los Índices de Gerente de Compras (PMI) y el Índice Báltico resaltará una recuperación en la actividad manufacturera. Los PMI también son un buen indicador de la confianza empresarial, particularmente en los sectores productores de bienes, así como en el comercio minorista.

• Índices del mercado de valores (por ejemplo, DOW, FTSE, DAX, Nikkei, Hang Seng). En términos de indicadores financieros, los mercados de acciones tienden a ser un indicador líder, ya que incorporan expectativas de ganancias futuras. Así como la renta variable se hundió ante la economía se podrían medir las dificultades, también se recuperarán antes de que mejoren muchas series de datos económicos.

• Índices de precios de productos básicos. Los precios de los productos básicos (por ejemplo, el petróleo) también pueden ser una señal de mejora, pero debemos diferenciar si están aumentando debido a la mayor demanda oferta (positiva) o reducida (que puede ser económicamente negativa porque significa menos producción). Por ejemplo, en el caso del petróleo, la rápida disminución en el costo por barril se debió en parte a la disminución de la demanda debido a la interrupción de COVID-19, y en parte debido a un desacuerdo entre Arabia Saudita y Rusia sobre los niveles de producción.

• Curva de rendimiento. La forma de la curva de rendimiento es otro indicador principal que probablemente sea relevante. Una vez que los temores del mercado financiero disminuyan, los rendimientos de los bonos a más largo plazo deberían aumentar. Esto debería aumentar la curva de rendimiento, o al menos hacerlo menos invertido, ofreciendo un respiro para la industria de intermediación financiera. Así como hubo una fuga de acciones a bonos, la recuperación debería ver una reversión de esta tendencia. Sin embargo, las acciones del banco central, como las compras a gran escala de bonos a más largo plazo, podrían inyectar cierta volatilidad en el mercado de bonos, por lo que es importante mantenerse informado.

• Informes financieros de la empresa y orientación de analistas. Los informes y / u orientación de la compañía serán muy reveladores. Es probable que los informes financieros trimestrales sean demasiado antiguos, pero cualquier señal oportuna será útil. A principios de febrero de 2020, dado que el COVID-19 todavía estaba en gran medida contenido y creciendo en China, varias compañías emitieron rápidamente orientación a la baja relacionada con la reducción de la demanda entre los consumidores en China, o la escasez de suministro debido al cierre prolongado de las plantas. Del mismo modo, es probable que las empresas emitan una orientación positiva a medida que mejoran las condiciones del mercado y la cadena de suministro.

La confianza del consumidor está notablemente ausente de esta lista de indicadores recomendados. Esto se debe en gran parte a la dificultad de capturar el sentimiento en una gran franja de la población. Además, los datos a menudo son privados y generalmente están rezagados. Sin embargo, la psicología es crítica en este momento y cualquier métrica buena y oportuna sobre la confianza del consumidor será valiosa para las empresas, ya que triangulan a la mejor visibilidad posible del inicio del repunte de esta crisis. Para empresas orientadas al consumidor, escaneando digitalmente internet para obtener datos de los sentimientos del consumidor, potencialmente incluso enfocados en una categoría de producto específica, puede ser un enfoque viable.

En el entorno actual, no hace falta decir que, además de monitorear las noticias nacionales, examinar la evolución de los indicadores internacionales de salud, económicos y financieros es sumamente importante. La economía global está estrechamente integrada, y cualquier cambio sostenido en el ciclo solo ocurrirá junto con una amplia mejora internacional. Sin embargo, el rebote comenzará en distintos momentos según área geográfica y país, y la duración de la recuperación variará según la cadena de suministro, la naturaleza y la magnitud de la interrupción por geografía e industria. Las cadenas de suministro globales solo podrán recuperarse completamente y reanudar las operaciones normales cuando todos los participantes clave en la red de suministro extendida, desde el origen hasta el consumidor, puedan recuperarse.



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Orquestación e integración inter-funcional e inter-empresas

Será un desafío liderar una organización durante el rebote, cuando todavía habrá incertidumbre y preocupaciones sobre la salud y la seguridad de las personas. Además, no será fácil reiniciar complejas cadenas de suministro globales que han sido afectadas tanto por choques del lado de la demanda como interrupciones del lado de la oferta. Para que las organizaciones planifiquen y ejecuten bien en la próxima fase de recuperación, debe suceder una colaboración inter-funcional interna y una coordinación externa sin precedentes en toda la cadena de suministro extendida y el ecosistema.

El pivoteo que las organizaciones deben hacer, al cambiar la atención y los recursos de la respuesta a la recuperación, debe considerar las distintas dimensiones de gestión de esta crisis: gestión de riesgos y financiera, de personas, de clientes y de la cadena de suministro. La tecnología desempeñará un papel clave para permitir la colaboración y la coordinación, apoyan do a los líderes empresariales en la planificación y ejecución de sus acciones y g arantizar que los sistemas y los datos permanezcan seguros y estables en todas las áreas de la empresa durante este período de transición.

En este documento hay algunas recomendacione s respecto a acciones esenciales para el éxito a largo plazo, que las empresas pued en tomar durante este turbulento período de recuperación.


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Gestión de riesgos, continuidad del negocio y flujo de caja

1. Asegurar que los marcos y sistemas de gestión de riesgos estén implementados. Este no es el momento de asumir que lo peor ya pasó y que la gestión de riesgos puede ser despriorizada. Será necesario asegurarse de que tiene herramientas de gestión de riesgos establecidas, específicamente relacionadas con su cliente (por ejemplo, riesgo crediticio) y su red de suministro extendida (por ejemplo, riesgo de abastecimiento). Las organizaciones resilientes aplicarán lo aprendido durante la crisis financiera mundial de 2008 para detectar y responder a los riesgos crediticios de clientes y proveedores. Tenga en cuenta que es necesario equilibrar los procesos y las soluciones de gestión de riesgos con la eficacia. El sobre-diseñar los programas de gestión de riesgos para el período de recuperación puede hacerlos engorrosos.

2. Mejorar la visibilidad con torres de control. La visibilidad será crítica para gestionar durante la recuperación, proporcionando la mejor y más oportuna información disponible para respaldar la toma de decisiones oportuna y segura. Considere implementar “torres de control” para proporcionar visibilidad de datos en el momento adecuado, alertas proactivas, información prescriptiva y ejecución autónoma. En algunos casos, puede ser necesario armar rápidamente soluciones vía torres de control. Las torres de control de clase mundial se habilitarán mediante inteligencia artificial y aprendizaje automático (AI / ML) y análisis avanzados y se integrarán en los procesos comerciales a través de la gestión del cambio. Algunos ejemplos a considerar en la gestión de esta crisis:

• Torre de control de riesgos en red de suministro. Identifique de manera proactiva proveedores y / o productos que presenten niveles elevados de riesgo en la cadena de suministro tanto en su base de proveedores directos como en la red de suministro extendida (es decir, los proveedores de su proveedor). Visualice indicadores clave de rendimiento en los contratos de los proveedores, pronostique desabastecimientos, cuellos de botella y caídas en el rendimiento de contratos “On-Time-In-Full” (OTIF) a medida que las cadenas de suministro se reinician y vuelven a un estado de sincronización.

• Torre de control de servicio al cliente. Proporcione visibilidad en tiempo real del estado del cumplimiento de pedidos del cliente y oportunidades para mejorar los niveles de servicio (por ejemplo, apalancando el inventario más allá del centro de cumplimiento primario centrado en el cliente). Permita una comunicación más efectiva con los clientes, incluidas las expectativas de disponibilidad de productos y estimaciones de fechas de entrega más precisas.

• Torre de control logístico. Proporcione visibilidad a los niveles de inventario en la red para satisfacer la demanda de los clientes. Además, proporcionar visibilidad al estado de la red logística, incluidos los retrasos logísticos y los retrasos anticipados a la congestión portuaria, los retrasos fronterizos y las limitaciones de capacidad de su infraestructura logística. Aproveche la visibilidad para optimizar los flujos de material y mejorar el servicio al cliente.

• Torre de control de fábrica. Obtenga una mayor visibilidad de las restricciones de abastecimiento, los materiales entrantes y las expectativas de calidad del material para mejorar la programación laboral, la utilización de activos y el rendimiento durante el período disruptivo en el que las cadenas de suministro se reinician y aumentan a flujos normales. Además, mejore la visibilidad del estado de producción en todas las instalaciones, que probablemente no estarán operando a plena capacidad y niveles normales de rendimiento, para abordar de manera proactiva los problemas operativos y garantizar que cualquier impacto en las promesas del cliente se pueda comunicar de manera oportuna.

• Torre de control de calidad. Detecte y priorice problemas de calidad utilizando algoritmos analíticos avanzados para abordar de manera más rápida y precisa los problemas de calidad tanto de materiales y piezas entrantes como productos terminados, ya que a medida que se reinicia las operaciones, se espera que aumenten los problemas de calidad.


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3. Considerar soluciones cognitivas de detección deriesgo. La crisis de COVID-19 tendrá riesgosreverberantes en todo el repunte. La detección tipo“Cognitive Sensing” mejora la resiliencia de un programade rebote al aumentar las capacidades de detección deriesgos de una organización más allá de lo que estáfácilmente disponible a través de sistemas ERP ycertificaciones de proveedores. Las soluciones digitales dedetección de riesgos proporcionan inteligencia deubicación sobre los riesgos emergentes (como una olasecundaria de brotes) en tiempo real.

4. Mantener el enfoque en el flujo de caja. Para muchasempresas, las interrupciones en demanda u oferta queredujeron el flujo de productos también redujeron elflujo de efectivo y crédito. Una vez que comience elrepunte, pocas empresas gozarán de la misma solidesfinanciera que tuvieron antes de la pandemia. Unaestrategia de caja es tan importante para la recuperacióncomo durante la crisis. Por ejemplo, puede que no seaprudente reponer inventarios agotados para productosde movimiento más lento (o incluso productos demovimiento rápido donde la demanda aún no haregresado) que podrían inmovilizar valioso efectivo enactivos que no se moverán rápidamente. Además, losclientes y proveedores pueden requerir flexibilidad,creando cuentas por cobrar más largas (o máspequeñas) o cuentas por pagar más cortas. Finanzasdeberá equilibrar de manera flexible y creativa el capitalde trabajo.

5. Anticipar quiebras o períodos prolongados deinterrupción dentro de su ecosistema.Lamentablemente, no todas las empresas navegarán conéxito esta crisis. A medida que el entorno empresarial serecupera, algunos clientes y proveedores directos puedendejar de estar disponibles. En algunos casos, será la falladel cliente de un cliente o del proveedor de un proveedoren la cadena de suministro extendida lo que deberágestionarse. La evaluación proactiva de la salud financierade los clientes y proveedores, tanto de formaindependiente como a través de un diálogo regular, puedeayudar a identificar desafíos y riesgos potenciales desolvencia dentro de la red de suministro.

6. Asegurar financiamiento seguro para respaldar la ventaja de ser “El primero en moverse”. Al prepararse para el rebote, las compañías deberán tomar decisiones con respecto a cuánto inventario preparar en previsión de la reapertura de los mercados y el aumento de la demanda de clientes y consumidores. Además, la estrategia de precios y las decisiones relacionadas con la absorción de aumentos en costos (por ejemplo, flete aéreo premium) deben considerarse cuidadosamente con miras a la lealtad del cliente a largo plazo, y podrían ejercer presión a corto plazo sobre el flujo de caja. Asegure que existe el financiamiento adecuado para apoyar aspiraciones de crecimiento en el período de rebote.

7. Desarrollar una capacidad de análisis de escenarios continua. Habrá desafíos a medida que las cadenas de suministro se reinicien y gradualmente regresen a los niveles de sincronización y operativos normales. La planificación proactiva de riesgos potenciales, el desarrollo de planes de mitigación y la realización de “trade-offs” de riesgo/recompensa bien informadas son clave para una ejecución exitosa durante el período de recuperación. Cuando se activan alarmas indicando posibles alteraciones del plan, debe haber un proceso para identificar acciones alternativas. Este proceso debe comparar, analizar y seleccionar el mejor escenario posible y presentar recomendaciones a los “stakeholders” designados.

8. Comenzar a prepararse para la próxima crisis. Para la pandemia de COVID-19, no había un “playbook” comprobado. Sin embargo, esta no es la primera crisis de salud que el mundo enfrenta y probablemente no será la última. A medida que las organizaciones evaluaron el riesgo y desarrollaron planes y acciones de mitigación del riesgo durante la fase de respuesta a esta crisis, se desarrollaron muchas buenas prácticas, aprovechando nuevos e innovadores enfoques para la continuidad del negocio que fueron posibles gracias a los avances en la tecnología de la información. En esta crisis, con “abundancia de precaución”, hubo un enfoque significativo en pautas específicas de salud y seguridad, repensar los programas y beneficios de salud y bienestar de los empleados, y la planificación de la contención que debería incluirse en el “playbook” para la próxima ocasión. Este también es un buen momento para volver a visitar las vulnerabilidades expuestas y construir estrategias de resiliencia y definir mejor los umbrales operativos y financieros que desencadenan acciones de respuesta preparadas en caso de que ocurran crisis y se intensifiquen.


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Liderazgo y enfoque continuo en salud y bienestar de los empleados

1. Responder con un propósito. Busque y refuerce soluciones que se alineen con su propósito, sus obligaciones sociales y que sirvan al corazón de la organización. Manténgase enfocado en lo que está en el horizonte para infundir confianza y estabilidad en su ecosistema. Asegúrese de que la recuperación y los esfuerzos a corto y mediano plazo estén alineados con las aspiraciones y metas a largo plazo.

2. Aclarar roles y responsabilidades de liderazgo inter-funcionales. La gestión de crisis requiere centralizar la toma de decisiones en menos nodos para lograr consistencia, velocidad y capacidad de decisión, especialmente porque la incertidumbre puede paralizar a algunos tomadores de decisiones. La ejecución durante el rebote requerirá una colaboración inter-funcional, con roles y responsabilidades claros. Aclare las métricas y las expectativas de rendimiento y asegúrese de que los incentivos estén vinculados a los objetivos comerciales y la optimización multifuncional en oposición al rendimiento funcional individual del área.

3. Permitir y favorecer la toma de decisiones descentralizada. Mientras que los tiempos de gran incertidumbre requieren un liderazgo “top-down” para proporcionar dirección e información claras, durante el período de recuperación, ese enfoque debe complementarse, empoderando a los tomadores de decisiones de primera línea a entrar en acción. Forme grupos de trabajo pequeños, confiables y multidisciplinarios a nivel local (por ejemplo, oficina, planta, centro de distribución) para impulsar los esfuerzos en el período de recuperación e incremento y permitir una rápida adaptación a las cambiantes circunstancias locales. Es importante asegurarse de que se tome la decisión correcta en el momento correcto y al nivel organizacional correcto. También es importante contar con un proceso de escalamiento oportuno para que otros miembros del equipo estén facultados para tomar decisiones basadas en responsabilidades acordadas.

4. Apoyar la salud mental y el bienestar de los empleados. Todos se han visto afectados y han respondido de manera diferente a las amenazas a su

4. salud, a los cambios en las formas de trabajo y a lainterrupción de las rutinas normales. A medida que lasseñales del mercado apuntan al período de recuperación,tenga en cuenta que todavía habrá casos de COVID-19dentro de sus comunidades y muchos empleadosseguirán muy sensibles al regresar al trabajo. Puedensentirse ansiosos por otro potencial brote o exposición,regresar a un lugar de trabajo diferente al que dejaron(por ejemplo, nuevos protocolos, cambios en lacomposición de la fuerza laboral, cambios en la dirección/estrategia de liderazgo) y una sensación general deansiedad por un futuro inestable. Y todo esto estáenvuelto alrededor de sus tensiones personales quetambién siguen jugando en segundo plano cuandovuelven a trabajar. Reconozca que algunos problemasrelacionados con el estrés surgirán de inmediato y otrossurgirán con el tiempo. Será crucial demostrar ladisposición de la gerencia para escuchar a los miembrosdel equipo y proporcionar espacios seguros para lacomunicación. Considere crear foros para que laspersonas sean vulnerables y discutan sussentimientos/observaciones y se apoyen mutuamente.Asegúrese de que los líderes se presenten con un excesode empatía, realizando check-ins regularmente con losequipos (en todos los niveles), y siendo más transparentesque nunca para ayudar a sus comunidades a reunirse enel trabajo. Tenga en cuenta que esto no será unaestrategia a corto plazo, sino algo que está entretejido enel tejido cultural de una estrategia laboral a largo plazo.

5. Considerar las prioridades operativas y un retorno altrabajo por etapas. Desarrolle planes de escalamientooperativo para servicios/roles imprescindibles, incluidosplanes de sucesión temporales y permanentes. Considerelas fechas de regreso escalonadas basadas en lapriorización, el ajuste de los horarios de turno y/o las horasde trabajo para satisfacer las cambiantes necesidadesoperativas. En colaboración con los sindicatos, cuandocorresponda, ajuste o establezca enfoques para elpronóstico de la fuerza laboral que utilicen la planificaciónde escenarios estratégicos para tener en cuenta loscambios futuros anticipados y en tiempo real de losrequisitos de la fuerza laboral.


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6. Habilitar la flexibilidad de la fuerza laboral. Comolo ilustra la incipiente recuperación de China, las organizaciones flexibles están mejor posicionadas para el repunte. Para prepararse para el rebote, las organizaciones pueden comenzar planes de capacitación cruzada (anticipando el ausentismo), desarrollando protocolos de desinfección en el lugar de trabajo y Equipos de Protección Personal (EPP) y separación de trabajadores por turnos para evitar la transmisión a medida que los trabajadores regresan. Algunas empresas afectadas por la caída de la demanda en China han sido particularmente creativas, incluso prestando o alquilando trabajadores a otras empresas que se enfrentan a un aumento de la demanda durante la pandemia. Este enfoque “Fuera de la caja” para la planificación de la fuerza laboral puede ser beneficioso para los empleadores esforzándose por evitar despidos de personal valioso inducidos por la pandemia, al tiempo que se posicionan para un rápido rebote.

7. Cosechar las innovaciones para definir la "próximanormalidad". Es probable que la crisis de COVID-19 acelere fundamentales cambios estructurales y de formación de equipos que eran inevitables, en cualquier caso, pero ahora es probable que ocurran mucho más rápido. Tenga en cuenta que la "virtualización" del trabajo, realizada desde el hogar o en otro lugar, con colaboración remota y viajes reducidos para la ubicación conjunta, ha evolucionado de manera constante. Hoy, en todo el mundo, las empresas y su talento aprenden a comunicarse, colaborar y coordinarse en plataformas virtuales, y comprenden la mayor eficacia y eficiencia que pueden proporcionar esas modalidades de trabajo. El trabajo virtual y las herramientas de colaboración pueden crear un nuevo espacio de mercado en auge. La necesidad de expandir el trabajo virtual puede incluso llevar a algunas compañías a considerar si estos cambios deberían volverse más comunes en el futuro.


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Mercados, clientes y señales de recuperación en la demanda

1. Buscar un amplio conjunto de indicadores dedemanda para detectar y reaccionar de manerainteligente al mercado. Esta crisis eventualmentepasará, y así como el inicio no fue uniforme en todas lasregiones e industrias, es poco probable que el final seaclaramente marcado o que suceda de una vez. Lasorganizaciones resilientes se prepararán para el reboteobservando de cerca las señales del mercado y buscaránlos principales indicadores para cronometrar el rebote. Laconfianza del consumidor, las ventas minoristas,comportamiento de commodities y los índices de losgerentes de compras son indicadores probados. Elsentimiento del cliente, los comentarios de losproveedores y los indicadores específicos de la industria,como los índices de carga y la capacidad de fabricación,también se deben utilizar en el desarrollo de escenariospara el momento.

2. Priorizar el servicio a sus clientes más leales eimportantes. Aunque todos los clientes sonimportantes, el inventario puede no ser suficiente parasatisfacer todas las demandas durante el período derebote y recuperación. Puede ser necesario determinarqué clientes atender primero, y de manera estructurada,y cómo se distribuirá el inventario de manera justa. Lacomunicación proactiva con el cliente es crucial a medidaque las redes de suministro resurgen, a menudo con unincompleto catálogo de productos. Esta pandemia haafectado a todos, y siempre que se mantenganinformados, los clientes serán generalmentecomprensivos a medida que se sienten los impactos enlas cadenas de suministro.

3. Vuelva a pronosticar la demanda para reflejar el retorno a la "próxima normalidad". La pandemia cambiará las previsiones de demanda para muchos bienes y servicios durante el repunte. Demanda de productos altamente elástica (desinfectante para manos, comidas en restaurantes, por ejemplo) puede aumentar o colapsar después de la pandemia. Las compañías resilientes volverán a pronosticar proactivamente la demanda para tener suficiente inventario una vez que la demanda regrese, a la vez que evita atar valioso capital de trabajo en exceso de inventario. Productos con demanda típicamente inelástica tampoco son inmunes a este requisito, debido al efecto de "relleno de despensa": por ejemplo, los hogares pueden tener altos niveles de productos como papel higiénico que deberán utilizar antes de que regrese la demanda regular. Finalmente, es necesario modelar y predecir la posibilidad de que cambie permanentemente la demanda a largo plazo de ciertas categorías de productos debido a las preferencias cambiantes de los consumidores, o haya sido alterada debido al “wealth effect” (gasto reducido del consumidor debido al valor disminuido de los ahorros y activos de los hogares).

4. Dar forma a la demanda con vistas a la capacidad de suministro. Las características del rebote probablemente variarán según la región y la industria. En algunos casos, puede haber un fuerte repunte o caída de la demanda (inmediatamente después de esta crisis) antes de volver a niveles normales (o de la "siguiente normalidad"). Las organizaciones deben considerar varias técnicas (por ejemplo, pricing, incentivos, promociones) para amortiguar estos efectos de látigo y permitir que las redes de suministro vuelvan -de manera eficiente- a estar sincronizadas. En los mercados donde se ha perdido la demanda (especialmente en regiones o sectores muy afectados como la hospitalidad y el ocio), las organizaciones deben desarrollar y ejecutar planes para re-estimular la demanda, con un enfoque en lo que se puede suministrar a medida que se reinician las operaciones y las cadenas de suministro.


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5. Establecer prioridades de producto claras en colaboración con la función de la cadena de suministro. Reponer el inventario a lo largo de la cadena de suministro a niveles normales, alineado con las proyecciones de demanda revisadas, llevará tiempo y requerirá que se acuerden claramente las prioridades del producto. La lógica y las reglas de sustitución de producción deben definirse, y las relaciones de productos deben entenderse claramente (es decir, si necesita dos productos para completar un trabajo, tener solo uno en stock no ayudará). En muchos casos, no todos los tamaños de envases, colores, sabores o fragancias se requieren de inmediato para proporcionar a los clientes y consumidores acceso a los productos que necesitan.

6. Gestionar y reducir la complejidad de la cartera de productos. Este puede ser un momento apropiado para revisar la cartera general de productos y buscar oportunidades para racionalizar los SKU y reducir la complejidad. La experiencia muestra que las preferencias de los consumidores cambian después de una crisis o una recesión económica. Los diferentes productos pueden tener un mejor rendimiento en el próximo ciclo económico posterior a COVID-19. Reevaluar las propuestas de valor considerando estos cambios. Sincronizar los esfuerzos entre la gestión de productos, las ventas y las operaciones para acelerar/priorizar las hojas de ruta de los productos según sea necesario. Simplificar la cartera de productos y aclarar las prioridades de los productos puede ayudar a permitir un repunte más rápido de la cadena de suministro, ya que estas prioridades se comunican claramente a su equipo de operaciones, a sus proveedores directos y a través de la red de suministro extendida.

7. Revisar los precios y los contratos con los clientes. Pocos mercados se librarán de la interrupción de los precios, algunos a largo plazo, durante el repunte. Algunas áreas, como la logística y la carga, pueden ver fuertes aumentos de precios debido a limitaciones de capacidad durante el repunte. Otros mercados, particularmente aquellos en los que los clientes tienen una liquidez disminuida o una demanda reducida sostenida, pueden requerir precios creativos o condiciones de pago para que el negocio se mueva. Los precios y los términos comerciales asociados deben considerarse cuidadosamente para reflejar una distribución justa de los aumentos y disminuciones de costos con clientes y proveedores. Es probable que las empresas y los consumidores castiguen a los vendedores que se aprovechan de su poder de mercado a medida que los mercados se recuperan, un desafío para las empresas que enfrentan limitaciones de capital de trabajo. Esto significa que las decisiones que las organizaciones toman durante el rebote pueden establecer un precedente bueno o malo para futuras interacciones con clientes y proveedores, así que planifique con cuidado.

8. Mejore la visibilidad extendida del canal de ventas a la demanda y al inventario. Las señales de demanda pueden distorsionarse a medida que los clientes reponen el inventario del canal. Durante la recuperación, será importante tener visibilidad de la demanda final de clientes/consumidores para sincronizar adecuadamente las cadenas de suministro. También será esencial tener visibilidad de las posiciones de inventario entre los clientes para optimizar la reposición o las asignaciones de inventario a medida que se recuperan las cadenas de suministro.


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Reinicio y sincronización de cadenas de suministro

1. Implemente procesos dinámicos de planificación de ventas y operaciones (S&OP). Originalmente enfocado en ajustar la oferta y demanda; y la planificación de ventas y operaciones ahora debe facilitar el alineamiento de la organización entre los objetivos del negocio y la planificación, al tiempo que permite respuestas rápidas a las cambiantes condiciones comerciales. En una era en la que los gobiernos invocan medidas de guerra para inducir cambios en la producción manufacturera, la "nueva normalidad" requerirá un enfoque mucho más integrado e iterativo para los procesos de S&OP. La cadencia del proceso S&OP y las reuniones clave de alineamiento deberán acelerarse significativamente, probablemente de mensual a semanal, en este período volátil. La organización comercial desempeñará un papel de liderazgo crítico en comunicar las prioridades del cliente a la organización de la cadena de suministro. Y las consideraciones al flujo de dinero nunca han sido más importantes; estas serán importantes limitaciones a tener en cuenta en las decisiones de la cadena de suministro y en los planes de reconstrucción de inventario. El ciclo de retroalimentación y el análisis de escenarios deberán ser rápidos, ya que habrá una serie de restricciones en la cadena de suministro extendida que harán que el alineamiento de la demanda y oferta sean más complejas durante el período de recuperación.

2. Centrarse en la gestión integral de restricciones de la cadena de suministro. Es crucial identificar de manera proactiva las posibles restricciones en cada área de la cadena de suministro, ya sea por limitaciones internas, como la disponibilidad de mano de obra, materias primas y/o producción. Una buena gestión de restricciones significa crear un plan para gestionar estas restricciones y comprender su impacto en el rendimiento financiero y evitar la pérdida de oportunidades. A medida que cambian las restricciones, se realizan ajustes al plan de negocios para que se mantenga alineado con el plan financiero y se siga en el camino hacia la rentabilidad y un flujo de dinero constante.

3. Mejorar las capacidades de implementación de inventario dinámico. Dentro de la red de distribución de una empresa, los clientes suelen ser atendidos desde un centro de distribución primario. El inventario en ese nodo de la red se optimiza en función de la demanda histórica, utilizando técnicas estadísticas para amortiguar la variabilidad de la demanda y la oferta para lograr un nivel de servicio deseado. Sin embargo, el entorno actual está lejos de ser normal, y la volatilidad de la oferta y la demanda es mucho más alta de lo normal. A medida que el negocio se recupera, las empresas deben esperar desequilibrios de inventario en toda la red que requerirá una acción rápida para determinar cuándo se utilizará el inventario de una ubicación no-primaria para satisfacer la demanda de un cliente.

4. Asegurar la capacidad logística, considerando rutas y modos alternativos hacia y desde los mercados afectados. El período de recuperación puede estar marcado por flujos irregulares de bienes durante períodos prolongados a medida que las regiones surgen de (o vuelven a entrar) en períodos de cuarentena. Las organizaciones orientadas a la recuperación ya están anticipando y preparándose para un posible desajuste regional de la disponibilidad y demanda de activos logísticos, particularmente contenedores de envío internacionales, aviones de carga y, en menor medida, vagones de ferrocarril y remolques de carga. Además, las compañías resilientes anticiparán y planificarán porciones de sus redes para volver a estar en línea más tarde que otras y crearán rutas logísticas alternativas y planes de modos por adelantado.


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5. Revisar los costos y las implicaciones en los acuerdos de suministro. Las perturbaciones de la demanda inducidas por el COVID-19 han impactado los costos de los productos básicos en casi todos los sectores de la economía, con precios muy bajos para productos ampliamente consumidos como el petróleo, gas natural, cobre, hierro y resina plástica. Las organizaciones resilientes reducirán proactivamente sus costos para reflejar los cambios en los precios de los productos básicos, mientras trabajan cuidadosamente con proveedores que pueden estar con ciertas dificultades para mantenerse en el negocio, para estar bien posicionados para cualquier condición del mercado que traiga la "nueva normalidad".

6. Mejore la visibilidad multi-tier de la red de suministro. La orquestación de la recuperación requiere el flujo transparente de producto, dinero en efectivo e información en cada nivel de la cadena de suministro. Esto incluye garantizar una visibilidad adecuada de inventario en los canales de ventas a través de las ubicaciones que servirán al cliente final para que se puedan tomar decisiones de asignación de inventario más inteligentes. Las empresas deberán adoptar nuevos enfoques digitales para iluminar la red de proveedores y obtener visibilidad del suministro de materiales y componentes críticos lo más rápido posible.

7. Refinar las fuentes alternativas de suministro. Comoesta crisis nos enseñó rápidamente, incluso las redes de suministro que se encuentran bien concebidas han tenido problemas para operar a plena capacidad durante la pandemia, debido a las perturbaciones que se producen a lo largo de todas las regiones. Una cadena de suministro resiliente puede requerir la sustitución temporal o permanente de suministros de materiales desde fuentes alternativas. Tal enfoque reducirá el número de puntos de cuello de botella en la cadena de suministro que podrían desarrollarse a medida que las regiones surgen de manera dispar después de la pandemia trabajando los puertos de entrada congestionados, mitigando la escasez debido al racionamiento del suministro o tomando seguros contra el colapso proveedores. Es importante darse cuenta de que incluso cuando las regiones surgen después de la pandemia, las fuerzas de trabajo de los proveedores podrían verse obligadas a operaciones reducidas o a cuarentenas completas si el virus rebrota en ciudades o lugares de trabajo específicos. Para los nuevos proveedores que probablemente se conviertan en miembros más permanentes de la red de suministro, ahora puede ser un buen momento para revisar las consideraciones de impuestos, aduanas y arancelarias de los nuevos flujos de la cadena de suministro.


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Preguntas sobre el futuro…y la "próxima normalidad"

Es importante recordar que hemos enfrentado crisis como esta en el pasado y las enfrentaremos nuevamente en el futuro. En momentos de incertidumbre y preocupación, no solo se trata de lo que hacen los líderes de las organizaciones, sino que también es importante, cómo hacen. Con claridad y resolución, las organizaciones más resilientes pondrán primero la misión inmediata. Estabilizarán la situación tomando medidas decisivas y priorizarán la velocidad sobre la elegancia. Sin embargo, y al mismo tiempo, proporcionarán el tipo de liderazgo y visión que exija el momento creando una narrativa de un camino claro a seguir y abrazando la visión a largo plazo. Incluso en momentos de desorden, los líderes efectivos nunca perderán de vista las oportunidades que se encuentran en el próximo horizonte.

En esta próxima fase de recuperación de la pandemia de COVID-19, los líderes pasarán del comando central a la orquestación central. La capacidad de colaborar eficazmente en todas las funciones y maximizar el rendimiento de la empresa sobre los objetivos funcionales será fundamental para la ejecución efectiva en la fase de recuperación de esta crisis. Además, la capacidad de trabajar en sincronía con los socios de la cadena de suministro end-to-end de manera de optimizar el rendimiento de la cadena de suministro total, y no solo los intereses propios de la organización, será esencial para reequilibrar el suministro a demanda y acortar el tiempo para una completa recuperación.

Tenga en cuenta que la crisis de COVID-19 también puede acelerar los cambios fundamentales y estructurales que en cualquier caso eran inevitables, pero que ahora es probable que ocurran mucho más rápido de lo previsto.


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Preguntas que las empresas deberían considerar:

1. ¿La pandemia de COVID-19 cambiaráfundamentalmente mi/nuestra cultura, cómodistribuye el trabajo y despliega su fuerza detrabajo, cómo forma su equipo y cómo involucra asus colaboradores? A largo plazo, esta situación puedepresentar una oportunidad para pensar en cómo elevarlas comunicaciones, crear una fuerza laboral másresiliente y centrarse más en la salud y el bienestar.

2. ¿Las nuevas e innovadoras tecnologías permitirán asu organización lograr una nueva visión para elfuturo del trabajo, de la fuerza laboral y del lugarde trabajo? Estamos en un punto de inflexión donde lascapacidades tecnológicas están listas para transformarcada faceta del trabajo tal como la conocemos hoy endía. A través de la automatización, la robótica, la nube, ycomputación cognitiva, el trabajo realizado por loshumanos cambiará fundamentalmente. Al ofrecer lavirtualización y habilitar la extensión de la empresa, sufuerza laboral se transformará. Y al habilitar lacolaboración, los servicios basados en la nube y el trabajoremoto, su lugar de trabajo se transformará parasiempre.

3. ¿Cómo afectará la crisis de COVID-19 lasestrategias de crecimiento centradas en el clientey el valor que usted brinda a sus clientes y a losstakeholders más amplios? ¿Qué momentos en lavida de las personas puedes mejorar a través de tusofertas? ¿Qué ofertas nuevas, mejoradas e innovadoraspuede lanzar en el mercado posterior al termino delCOVID-19? Al hacerle saber a sus clientes lo importantesque son para usted manteniendo sus intereses en primerlugar, será recompensado con su lealtad y confianza.Ahora es el momento de focalizarse en sus clientes ytener en cuenta sus necesidades en las futuras ofertasque les haga.

4. ¿Esta crisis elevará el papel del CFO en el sitialcorporativo y en las estrategias de la cadena desuministro, así como los procesos de S&OP? A travésde esta crisis, recordamos que "el dinero en efectivosigue siendo el rey" y que la atención cuidadosa alcapital de trabajo y la buena gestión financiera es unelemento importante de la capacidad de resiliencia y eléxito a largo plazo de una empresa. También se nos harecordado que no solo los materiales y productosfísicos los que fluyen a través de las cadenas desuministro, sino también dinero en efectivo einformación. Estos tres flujos están interrelacionados ydeben gestionarse de manera integrada.

5. ¿Podría COVID-19 ser el evento del cisne negro quefinalmente obliga a muchas compañías, eindustrias enteras, a repensar y transformar sumodelo de cadena de suministro global? Esta crisisha resaltado el hecho de que las cadenas de suministromodernas se han vuelto altamente sofisticadas y vitalespara la competitividad de muchas empresas. Sunaturaleza global interconectada los hace cada vez másvulnerables a diferentes tipos de riesgos, con máspotenciales puntos de falla y menos márgenes de errorpara absorber demoras e interrupciones.

Afortunadamente, así como la tecnología habilitará la próxima evolución del trabajo, los avances en la tecnología de la información y las comunicaciones también están haciendo posible la evolución de la cadena de suministro. Las tecnologías como IoT, computación en la nube, 5G, AI, impresión 3D y robótica son críticas para habilitar la red digital de suministro del futuro a través de la visibilidad, colaboración, capacidad de respuesta, agilidad y optimización de la cadena de suministro end-to-end.

Al mismo tiempo, un entorno empresarial volátil y la probabilidad de otras crisis globales, como la pandemia de COVID-19, hace que esta evolución sea aún más necesaria.


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Craig AlexanderDeloitte Canada Partner & Chief [email protected]

Autores

Jim KilpatrickDeloitte Global Supply Chain & Network Operations Leader [email protected]

Lee BarterDeloitte Canada SCNO Partner, Supply Chain Innovation & Eminence Leader [email protected]

Contribuciones

Andy MainGlobal Head of Deloitte [email protected]

Mark LilliePartner, Deloitte Global Technology Strategy & Transformation [email protected]

Jason DessGlobal Finance & Performance Management Leader [email protected]

Erica Volini Global Human Capital [email protected]

Steven HatfieldGlobal Future of Work [email protected]

Jeff MoirPartner, Canadian Human Capital Leader [email protected]

Karen PastakiaPartner, Deloitte Canada Future of Work [email protected]

mailto:[email protected]











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Líderes Globales Deloitte Supply Chain & Network Operations:

AustraliaJohn O’Connor [email protected]

AustriaHuber [email protected]

BélgicaPaul [email protected]

BrasilCelso [email protected]

CanadáMark [email protected]

ChilePablo [email protected]

ChinaGe Liang [email protected]

CroaciaZlatko Bazianec [email protected]

DinamarcaToreChristianJensen [email protected]

FinlandiaMikko [email protected]

FranciaOlivier Bonneau [email protected]

AlemaniaDr. Juergen Sandau [email protected]

India P.S.Easwaran [email protected]

ItaliaUmberto Mazzucco [email protected]

JapónKazuhiro [email protected]

LuxemburgoBasil Sommerfeld [email protected]

MéxicoXavier Ordonez [email protected]

Países BajosLonneke Knipscheer [email protected]

NoruegaKarl Martin Karlsen [email protected]

PortugalDiogo Nuno Santos [email protected]

Rusia Chris Armitage [email protected]

SudáfricaKavitha [email protected]

Corea del [email protected]

Sudeste Asiático [email protected]

EspañaVicente [email protected]

Suecia Patrik Andersson [email protected]

SuizaBrunoPfeiffer [email protected]

Reino UnidoIan Washington [email protected]

Estados UnidosAdam Mussomeli [email protected]































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Sobre Deloitte:Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sociedad privada de responsabilidad limitada en el Reino Unido, a su red de firmas miembro y sus entidades relacionadas, cada una de ellas como una entidad legal única e independiente. Consulte www.deloitte.com para obtener más información sobre nuestra red global de firmas miembro.

Deloitte presta servicios profesionales de auditoría y assurance, consultoría, asesoría financiera, asesoría en riesgos, impuestos y servicios legales, relacionados con nuestros clientes públicos y privados de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en más de 150 países, Deloitte brinda capacidades de clase mundial y servicio de alta calidad a sus clientes, aportando la experiencia necesaria para hacer frente a los retos más complejos de los negocios. Los más de 312,000 profesionales de Deloitte están comprometidos a lograr impactos significativos.

Tal y como se usa en este documento, “Deloitte S-LATAM, S.C.” es la firma miembro de Deloitte y comprende tres Marketplaces: México-Centroamérica, Cono Sur y Región Andina. Involucra varias entidades relacionadas, las cuales tienen el derecho legal exclusivo de involucrarse en, y limitan sus negocios a, la prestación de servicios de auditoría, consultoría fiscal, asesoría legal, en riesgos y financiera respectivamente, así como otros servicios profesionales bajo el nombre de “Deloitte”.

Sobre esta publicación: Esta presentación contiene solamente información general y Deloitte no está, por medio de este documento, prestando asesoramiento o servicios contables, comerciales, financieros, de inversión, legales, fiscales u otros.

Esta presentación no sustituye dichos consejos o servicios profesionales, ni debe usarse como base para cualquier decisión o acción que pueda afectar su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o tomar cualquier medida que pueda afectar su negocio, debe consultar a un asesor profesional calificado. No se proporciona ninguna representación, garantía o promesa (ni explícito ni implícito) sobre la veracidad ni la integridad de la información en esta comunicación y Deloitte no será responsable de ninguna pérdida sufrida por cualquier persona que confíe en esta presentación.

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Date post:	12-May-2020
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