of 10
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
1/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
CHAPTER 7 : ORGANIZATIONAL CONFLICT AND POLITICS
KONFLIK ANTAR DEPARTEMEN DALAM ORGANISASI
Konflik antara departemen dan kelompok dalam organisasi, disebt konflik antar
kelompok (intergroup conflict), membthkan tiga bahan! identifikasi kelompok, pengamatan
perbedaan kelompok, dan frstasi.
Konflik antar kelompok akan mncl ketika sat kelompok mencoba ntk
mema"kan posisinya dalam kaitannya dengan kelompok lain. Konflik antar kelompok dapat
didefinisikansebagai tingkah lak yang ter"adi diantara kelompok ketika anggota
mengidentifikasikan sat kelompok dan berpendapat bah#a kelompok lain akan
menghalangi pencapaian t"an ata harapan kelompok mereka. Konflik sama dengan
kompetisi, tetapi kompetisi lebih keras. Kompetisi berarti persaingan antar kelompok dalam
menge"ar penghargaan mm, sedangkan konflik menganggap adanya campr tangan
langsng dengan pencapaian t"an.
Konflik antar kelompok dalam organisasi dapat ter"adi secara horizontal di selrh
departemen ata secara $ertikal antara berbagai tingkat organisasi. %ebagai contoh konflik
yang ter"adi secara horizontal adalah mana"er R&D seringkali konflik dengan mana"er
keangan karena tekanan dari mana"er keangan ntk mengendalikan biaya dalam
mengrangi "mlah pendanaan ntk proyek bar R&D.Konflik secara $ertikal ter"adi ketika karya#an berbentran dengan atasannya tentang
metode ker"a yang bar, sistem penghargaan, dan tgastgas yang hars diker"akan. %ebagai
contohnya, pemilik #aralaba 'cDonald(s, Taco )ell, )rger King, dan K*+ berbentran
dengan kantor psat karena peningkatan dari saha bisnis lain yang se"enis di lingkngan
yang bersaing secara langsng dengan #aralaba.
Penyebab Konflik
enyebab konflik antar kelompok, adalah!
! Ke"i#ak$o$okan T%&%an
T"an dari masingmasing departemen mencerminkan t"an khss para anggota yang
hendak dicapai. encapaian t"an sat departemen sering menggangg t"an
departemen lain yang dapat mengarah pada ter"adinya konflik. Dalam organisasi bisnis,
yang paling besar berpotensi ter"adi konflik adalah antara marketing dan manufacturing
diantara departemendepartemen lainnya, karena t"an dari da departemen ini
seringkali bertentangan. Exhibit -. menn"kkan contoh dari t"an adanya konflik
antara departemen marketing dan manufacturing.
1
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
2/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
'! Keaneka()a*an
%pesialisasi fngsional membthkan orangorang dengan pendidikan khss,
keterampilan, sikap, dan horizon #akt. Departemen ata di$isi dalam sat organisasi
sering mengalami perbedaan dalam nilai, sikap, standar tingkah lak, dan perbedaan
bdaya yang dapat menimblkan konflik.
+! T%)a, yan) Salin) -e()an"%n)
%aling bergantngnya tgas mengac pada bergantngnya sat nit dengan nit yang
lainnya, misalnya pada material, smber daya, ata informasi. %ecara mm, "ika
ketergantngan naik maka potensi pada konflik "ga akan naik.
.! Lan)kanya S%*be( Daya
%mber tama konflik yang lainnya adalah adanya kompetisi diantara kelompok
kelompok dimana anggota dianggap sebagai smber daya yang langka. Organisasi
memiliki keterbatasan ang, fasilitas fisik, staff, dan smber daya mansia ntk berbagidiantara departemen. Dalam keinginan mereka ntk mencapai t"an, kelompok ingin
meningkatkan smber daya mereka. /al ini akan menghadapkan mereka dengan konflik.
%mber daya "ga melambangkan kekatan dan pengarh dalam sebah organisasi.
Mo#el Ra,ional /e(,%, Mo#el Poli"ik
Ketika t"an se"alan, adanya sedikit keanekaragaman, departemen yang ditandai
dengan pooled interdependence, dan smber daya yang tampak berlimpah, mana"er dapat
menggnakan model rasional, seperti diraikan pada Exhibit -.0. 'odel rasional "ga
ditandai dengan kekasaan dan pengendalian yang terpsat, sistem informasi yang las, dan
orientasi efisiensi.
Kebalikan pandangan dari proses organisasi adalah model politik, hal ini "ga
di"elaskan pada Exhibit -.0. Ketika ter"adi keanekaragaman yang besar, kelompok organisasi
memiliki kepentingan, t"an, dan nilai yang terpisah. 1danya pertentangan dan konflik
adalah hal yang #a"ar, sehingga kekasaan dan pengarh dibthkan ntk memperoleh
keptsan. 'odel politik men"elaskan cara organisasi beroperasi sepan"ang #akt. 'eskipn
mana"er bersaha menggnakan pendekatan rasional, model politik berlak karena setiap
departemen memiliki kepentingan dan t"an yang berbedabeda. rosedr rasional semata
mata tidak beker"a pada segala sitasi.
Ummnya, keda model ini dignakan dalam organisasi. 'odel rasional mapn
model politik mencirikan hal yang sepenhnya, tetapi masingmasing akan dignakan pada
beberapa kesempatan #akt. 'ana"er boleh bersaha ntk mengadopsi prosedr rasional
tetapi akan menemkan masalah politik yang dignakan ntk mencapai t"an. Ketika
2
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
3/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
mana"er gagal ntk menerapkan model politik secara efektif, maka dapat meningkatkan
konflik dan dan menghalangi organisasi dalam pencapaian hal penting.
Kebanyakan organisasi memiliki setidaknya penengah konflik antara departemen ata
kelompok organisasi lainnya. ketika konflik semakin kat dan mana"er tidak beker"asama, hal
it membat banyak masalah pada organisasi. Exhibit -.2 menampilkan 3 daftar
permasalahan yang disebabkan oleh krangnya ker"asama yang diidentifikasi oleh salah sat
sr$ei terhadap mana"er.
S"(a"e)i %n"%k Menin)ka"kan Ke(&a,a*a
'ana"er yang baik bersaha ntk meminimalkan konflik dan mencegah ter"adinya
kergian kiner"a organisasi, serta pencapaian t"an. Dengan demikian, mana"er menrapkan
berbagai teknik ntk mengatasi konflik dengan merangsang ker"asama dan kolaborasi antar
departemen ntk mendkng pencapaian t"an organisasi. %trategi ntk meningkatkan
kolaborasi, melipti!
! Me*b%a" 0e(an)ka" in"e)(a,i
Tim, kekatan tgas, dan mana"er proyek yang memiliki batasan rentang antara
departemen dapat dignakan sebagai perangkat integrasi. 'enyatkan per#akilan yang
saling bertentangan dalam tim pemecahan masalah adalah cara yang efektif ntk
meningkatkan kolaborasi karena per#akilan dapat bela"ar ntk saling memahami sdt
pandang sat sama lain.Tim dan kekatan tgas dapat mengrangi konflik dan meningkatkan ker"asama karena
mereka mengintegrasikan orangorang dari departemen yang berbeda. erangkat integrasi
"ga dapat dignakan ntk meningkatkan ker"asama antara peker"a dan mana"emen.
Labor-management temas, yang dirancang ntk meningkatkan partisipasi peker"a dan
ker"asama ntk memecahkan masalah mana"emen serikat, semakin sering dignakan
oleh persahaanpersahaan seperti 4oodyear, *ord 'otor +ompany, dan 1lcoa.
'! Men))%nakan konf(on"a,i #an ne)o,ia,i
Konfrontasi ter"adi ketika pihak dalam konflik langsng terlibat sat sama lain danmencoba ntk mengatasi perbedaan mereka. 5egosiasi adalah proses ta#ar mena#ar
yang sering ter"adi selama konfrontasi dan yang memngkinkan para pihak ntk
mencapai solsi yang sistematis. Konfrontasi dazn negosiasi melibatkan beberapa risiko.
Tidak ada "aminan bah#a disksi akan foks pada konflik.
Konfrontasi dan negosiasi yang skses ketika mana"er terlibat dalam win-win strategy.
Win-win berarti keda belah pihak mengadopsi sikap positif dan bersaha ntk
menyelesaikan konflik dengan cara yang akan mengntngkan sat sama lain. 6ika
negosiasi membrk men"adi strategi yang ketat win-lose strategy 7masingmasing
3
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
4/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
kelompok ingin mengalahkan yang lain8, konfrontasi akan men"adi tidak efektif.
erbedaan dari win-win strategy dan win-lose strategy dari negosiasi ditn"kkan pada
Exhibit -.9.
+! Melak%kan 0en&a#1alan kon,%l"a,i an"a( kelo*0ok
Ketika konflik meningkat dan bertahan lama, dan anggota departemen yang
mencrigakan dan tidak kooperatif, mana"er pncak dapat trn tangan sebagai pihak
ketiga ntk membant menyelesaikan konflik ata memba#a konsltan sebagai pihak
ketiga dari lar organisasi. roses ini seringkali disebt dengan workplace mediation,
dimana inter$ensi yang kat ntk mengrangi konflik karena melibatkan pihak yang
berkonflik dan memngkinkan masingmasing pihak ntk menya"ikan keadaan sesai
dengan $ersi mereka masingmasing.
.! Melak%kan (o"a,i an))o"a
Rotasi berarti indi$id dari departemen yang sat dapat diminta ntk beker"a pada
departemen lain secara sementara ata permanen. Kentngannya adalah indi$id
tersebt mendalami nilai, sikap, masalah, dan t"an dari departemen lain. %elain it,
indi$id "ga dapat men"elaskan masalah dan t"an dari departemen asli mereka pada
rekanrekan barnya. Rotasi beker"a secara perlahan ntk mengrangi konflik tetapi
sangat efektif ntk mengbah sikap yang mendasari dan persepsi yang menaikkan
konflik.
5. Me*b%a" *i,i be(,a*a #an "%&%an superordinate
%trategi lain adalah ntk mana"emen pncak ntk menciptakan pembagian misi dan
menyediakan t"an superordinate yang membthkan ker"asama antar departemen.
enelitian menn"kkan bah#a ketika karya#an dari departemen yang berbeda melihat
bah#a t"an mereka saling terkait, mereka secara terbka akan berbagi smber daya dan
informasi. 1gar efektif, t"an superordinate hars sbstansial, dan karya#an hars
diberikan #akt dan insentif ntk beker"a sama dalam menge"ar t"an superordinate
daripada t"an departemen.
KEK2ASAAN DAN ORGANISASI
Kekasaan adalah kekatan ber#"d dalam organisasi. Tidak bisa di lihat, tapi
efeknya dapat dirasakan. o#er sering didefinisikan sebagai kemampan potensial sat orang
7ata departemen8 ntk mempengarhi orang lain 7departemen8 ntk melaksanakan
perintah ata ntk melakkan sesat yang mereka tidak inginkan ata sebaliknya. Definisi
lain menekankan bah#a kekasaan adalah kemampan ntk mencapai t"an ata hasil
yang pemegang kekasaan inginkan. encapaian hasil yang diinginkan adalah dasar dari
4
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
5/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
definisi yang dignakan disini. Kekasaan adalah kemampan seseorang ata departemen
dalam organisasi ntk mempengarhi orang lain ntk memba#a hasil yang diinginkan. :ni
adalah potensi ntk mempengarhi orang lain dalam organisasi dengan t"an mencapai
hasil yang diinginkan pemegang kekasaan. Kekasaan manager, misalnya, sering bisa
mendapatkan anggaran yang lebih besar ntk departemen mereka, "ad#al prodksi yang
lebih mengntngakan , dan control lebih besar atas agenda organisasi.
Kekasaan hanya ada dalam hbngan antara da orang ata lebih, dan dapat
dilakkan baik dalam arah $ertical ata horizontal. %mber daya sering berasal dari hbngan
pertkaran di mana sat posisi, departemen ata organisasi memeberikan smber daya yang
langka ata berharga ntk orang lain, departemen ata organisasi. Ketika salah sat
tergantng pada yang lain, hbngan kekasaan mncl dimana sisi dengan smber daya
yang lebih besar dimiliki. emegang kekasaan dapat mencapai sesai dengan permintaan
mereka.
In#i/i#% 3e(,%, Kek%a"an O()ani,a,i
Dalam literatre poplar, kekasaan sering di deskripsikan sebagai karakteristik
personal;indi$id, dan dalam topic yang paling sering adalah bagaimana sat orang dapat
mempengarhi ata mendominasi orang lain. 1nda mngkin ingat dari pela"aran mana"emen
sebelmnya ata dalam pela"aran prilak organisasi bah#a mana"er memiliki lima smber
kekatan pribadi. Legitimate power adalah ke#enangan yang diberikan oleh organisasi ntk
posisi yang dipegang oleh manager dalam mana"emen formal. eward power berasal dari
kemampan ntk memberikan penghargaan, mempromosikan, ata men"athkan orang lain.
Otoritas ntk menghkm ata merekomendasikan hkman disebt coerci!e power .
Expert "ower berasal dari keterampilan seseorang yang lebih besar ata pengetahan tentang
tgastgas yang dilakkan.
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
6/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
Kek%a,aan 3e(,%, Ke1enan)an
%iapapn dalam sebah organisasi dapat menggnakan kekasaan ntk mencapai
hasil yang diinginkan. 'isalnya, ketika Disco$ery +hannel ingin memperpan"ang merek
tele$isi kabel, Tom /icks mlai mendorong ntk foks pada :nternet. 'eskipn +=O
Disco$ery skai men"ela"ahi tele$isi interaktif, sebaliknya, /icks menyelenggarakan
kampanye akar rmpt yang akhirnya memb"k +=O ntk foks pada penerbitan >eb,
menn"kkan bah#a /icks memiliki kekatan dalam organisasi. 1khirnya, /icks ditgaskan
men"alankan Disco$ery +hannel Online.
Konsep otoritas formal terkait dengan kekasaan, tetapi dalam lingkp yang lebih
sempit. Otoritas "ga merpakan kekatan ntk mencapai hasil yang diinginkan, tetapi
hanya seperti yang ditentkan oleh hirarki formal dan hbngan pelaporan. Tiga sifat
mengidentifikasi otoritas!
. Otoritas berada dalam posisi organisasi. Orangorang memiliki otoritas karena posisi
yang mereka pegang, bkan karena karakteristik pribadi ata smber daya.
0. Otoritas diterima oleh ba#ahan. )a#ahan memathi karena mereka percaya
pemegang posisi memiliki hak yang sah ntk melaksanakan ke#enangan. Dalam
kebanyakan organisasi 1merika Utara, karya#an menerima bah#a sper$isor sah
dapat memberitah mereka apa #akt ntk tiba di tempat ker"a, tgastgas ntk
melakkan sementara mereka ada di sana, dan apa #akt mereka bisa plang.2. 1liran otoritas hirarki $ertikal keba#ah. Otoritas ada di sepan"ang rantai formal
komando, dan posisi di pncak hirarki yang hak dengan otoritas lebih formal dari
pada posisi di bagian ba#ah.
Ke#enangan formal dilaksanakan keba#ah di sepan"ang hirarki. Kekasaan
organisasi, di sisi lain, dapat dilakkan ke atas, keba#ah, dan horizontal dalam organisasi.
%elain it, mana"er dapat memiliki otoritas formal tetapi kekasaan yang sesngghnya
sedikit.
S%*be( Kek%a,aan 3e("ikal
%ema karya#an di sepan"ang hirarki $ertikal memiliki akses ke beberapa smber
kekasaan. 'eskipn se"mlah besar kekasaan biasanya dialokasikan ntk mana"er pncak
dengan strktr organisasi, orang di selrh organisasi sering mendapatkan kekasaan yang
tidak proporsional ntk posisi normal mereka dan dapat memberikan pengarh dalam arah
ke atas. 1da empat smber tama kekatan $ertikal! posisi formal, smber daya, kontrol
informasi, dan sentralitas "aringan.
6
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
7/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
Po,i,i fo(*al! /akhak tertent, tanggng "a#ab, dan hak prerogatif diperoleh di posisi atas.
Orang di selrh organisasi menerima hak yang sah dari mana"er pncak ntk menetapkan
t"an, membat keptsan, dan kegiatan langsng. :ni adalah kekatan yang sah, seperti
yang didefinisikan sebelmnya. 'ana"er senior sering menggnakan simbolsimbol dan
bahasa ntk melanggengkan kekasaan mereka yang sah. %ebagai contoh, administrator
bar di sebah rmah sakit besar di #ilayah %an *rancisco melambangkan kekasaan posisi
yang sah dengan mengelarkan ne#sletter dengan fotonya di sampl dan ditayangkan $ideo
09 "am sehari ntk menyambt pasien secara pribadi.
6mlah kekasaan yang diberikan kepada mana"er menengah dan bagiantingkat yang
lebih rendah dapat dibangn ke dalam desain strktral organisasi. 1lokasi kekasaan ntk
mana"er menengah dan staf penting karena kekasaan memngkinkan karya#an ntk
men"adi prodktif. Ketika tgas peker"aan yang tidak rtin, dan ketika karya#an
berpartisipasi dalam tim mandiri dan ggs tgas pemecahan masalah, ini mendorong mereka
ntk men"adi fleksibel dan kreatif dan menggnakan kebi"aksanaan mereka sendiri.
'emngkinkan orang ntk membat keptsan sendiri meningkatkan kekatan mereka.
S%*be( #aya. Organisasi mengalokasikan se"mlah besar smber daya. )angnan yang
dibangn, ga"i dibayar, dan peralatan dan perlengkapan yang dibeli. %etiap tahn, smber
daya bar dialokasikan dalam bentk anggaran. %mber daya ini dialokasikan ke ba#ah dari
mana"er pncak. 'ana"er pncak sering memiliki saham, yang memberikan mereka hak
milik atas alokasi smber daya. 5amn, dalam banyak organisasi saat ini, karya#an di
selrh organisasi "ga berbagi kepemilikan, yang meningkatkan kekatan mereka.
Dalam kebanyakan kass, mana"er pncak mengontrol smber daya dan, karenanya,
dapat menentkan distribsi mereka. %mber daya dapat dignakan sebagai imbalan dan
hkman, yang merpakan smber tambahan kekasaan. 1lokasi smber daya "ga
menciptakan hbngan ketergantngan. Karya#an yang tingkat lebih rendah tergantng pada
mana"er pncak ntk smber daya keangan dan fisik yang diperlkan ntk melakkan
tgastgas mereka. 'ana"emen pncak dapat bertkar smber daya dalam bentk ga"i dan
bons, peker"aan, promosi, dan fasilitas fisik ntk memenhi hasil yang mereka inginkan.
Men)on"(ol Info(*a,i! Kontrol informasi dapat men"adi smber signifikan kekasaan.
'ana"er mengaki bah#a informasi merpakan smber daya bisnis tama dan yang dengan
mengendalikan informasi apa yang dikmplkan, bagaimana ditafsirkan, dan bagaimana hal
it dibagikan, mereka dapat mempengarhi bagaimana keptsan dibat. Di banyak
persahaan saat ini, informasi dalam secara terbka dan las bersama, yang meningkatkan
kekatan orang di selrh organisasi.7
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
8/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
5amn, mana"er pncak mmnya memiliki akses ke informasi lebih daripada
karya#an lainnya. Dalam sat organisasi. +lark Ltd, mana"er teknologi informasi
mengendalikan informasi yang diberikan kepada de#an direksi dan dengan demikian
mempengarhi keptsan de#an direksi ntk membeli sistem kompter yang canggih.
De#an direksi memiliki #e#enang formal ntk memtskan dari persahaan mana sistem
yang akan dibeli. Kelompok layanan mana"emen diminta ntk merekomendasikan enam
prodsen kompter hars menerima pesanan. 6im Kenny bertanggng "a#ab dari kelompok
"asa mana"emen, dan Kenny tidak set" dengan mana"er lain tentang sistem yang akan
dibeli. %eperti ditn"kkan dalam =?ibit -@, mana"er lain hars melali Kenny agar pendapat
mereka didengar oleh de#an. Kenny berbentk pemikiran de#an terhadap pemilihan sistem
yang ia lebih ska dengan mengendalikan informasi yang diberikan kepada mereka.
E45ibi" 76! Info(*a"ion Flo1 Fo( Co*0%"e( De$i,ion A" Cla(k L"#!
'ana"er menengah dan karya#an tingkat rendah "ga dapat memiliki akses ke
informasi dari dapat meningkatkan kekasaan mereka. 1sisten eksektif senior dapat
mengontrol informasi yang orang lain inginkan dan dengan demikian akan dapat
mempengarhi orangorang. =ksektif pncak tergantng pada orang di selrh organisasi
ntk informasi tentang masalah ata pelang. 'ana"er menengah ata karya#an tingkat
ba#ah dapat memaniplasi informasi yang mereka berikan kepada mana"er pncak ntk
mempengarhi hasil keptsan.
E45ibi" 768 An ill%,"(a"ion of Ne"1o(k Cen"(ali"y
8
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
9/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
Sen"(ali,a,i 9a(in)an! 6aringan sentralitas berarti yang berlokasi di organisasi dan memiliki
akses ke informasi dan orang yang sangat penting ntk keberhasilan persahaan. 'ana"er
serta karya#an tingkat ba#ah lebih efektif dan lebih berpengarh ketika mereka
menempatkan diri mereka di psat "aringan komnikasi, membangn hbngan dengan
orangorang di selrh persahaan. 'isalnya, dalam pameran -.A, Radha memiliki "aringan
komnikasi yang berkembang dengan baik, berbagi informasi dan bantan dengan banyak
orang di selrh departemen pemasaran, manfaktr, dan rekayasa. Kontras kontak Radha
dengan orangorang dari 6asmine ata Kirill. %iapa yang 1nda pikir adalah mngkin ntk
memiliki akses yang lebih besar ke smber daya dan pengarh yang lebih dalam organisasiB
Orang di sema tingkat hirarki dapat menggnakan ide "aringan sentralitas ntk
mencapai t"an dan men"adi lebih skses. %ebah contoh kehidpan nyata berasal dari
Cero? +orporation. )eberapa tahn yang lal, +indy +asselman, yang memiliki sedikit
kekasaan dan #e#enang formal, mlai men"al idenya ntk sebah sits intranet ntk
mana"er di selrh persahaan. +asselman memiliki "aringan yang berkembang dengan baik,
dan dia beker"a di belakang layar, secara bertahap mendapatkan kekasaan yang ia bthkan
ntk membat $isi men"adi kenyataandan memenangkan promosi dalam proses.
O(an)! emimpin pncak sering meningkatkan kekasaan dengan sekitarnya diri mereka
dengan sekelompok eksektif setia. 'ana"er yang setia men"aga pemimpin informasi dan
berhbngan dengan peristi#a dan melaporkan kemngkinan ketidakpathan ata pembat
masalah dalam organisasi. =ksektif pncak dapat menggnakan posisi sentral mereka ntk
membangn aliansi dan men"alankan kekasaan yang besar ketika mereka memiliki tim
mana"emen yang sepenhnya mendkng keptsan dan tindakan mereka.
9
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
10/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
)anyak eksektif pncak bersaha ntk membangn kader eksektif setia dan
mendkng ntk membant mereka mencapai t"an mereka ntk organisasi. 'isalnya,
mantan Keta )rsa =fek 5e#
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
11/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
)anyak organisasi saat ini menerapkan program pemberdayaan, tetapi mereka
memberdayakan peker"a ntk berbagai dera"at. ada beberapa persahaan, pemberdayaan
berarti ide peker"a menggembirakan sedangkan mana"er mempertahankan otoritas final ntk
keptsanE pada orang lain it berarti memberikan karya#an kebebasan hampir selesai dan
kekasaan ntk membat keptsan dan inisiatif latihan dan ima"inasi. Kontinm
pemberdayaan dapat di"alankan dari sitasi di mana peker"a garis depan hampir tidak
memiliki kebi"aksanaan, seperti pada "alr perakitan tradisional, ntk pemberdayaan penh,
di mana para peker"a bahkan berpartisipasi dalam mermskan strategi organisasi. %alah sat
organisasi yang mendorong pemberdayaan secara maksimal adalah %emco.
S%*be( Kek%a,aan Ho(ion"al
Kekatan horisontal berkaitan dengan hbngan di selrh departemen, di$isi, ata
nit lain. %ema #akil presiden biasanya pada tingkat yang sama pada bagan organisasi.
1pakah ini berarti masingmasing departemen memiliki "mlah kekasaan yang samaB Tidak.
kekasaan /orizontal tidak didefinisikan oleh hirarki formal ata strktr organisasi. %etiap
departemen membat kontribsi yang nik ntk keberhasilan organisasi. )eberapa
departemen akan memiliki sara yang lebih besar dan akan mencapai hasil yang diinginkan,
sedangkan yang lain tidak. eneliti dan sar"ana +harles erro# menyr$ei mana"er di
beberapa persahaan indstri. Dia ters terang bertanya, FDepartemen mana yang memiliki
kekatan terbesarBF antara empat departemen tama! prodksi, pen"alan dan pemasaran,
R&D, dan keangan dan akntansi. /asil sr$ei parsial diberikan dalam =?hibit -.-.
E45ibi" 7!7! Ra"in) of 0o1e( a*on) De0a("*en" in in#%,"(ial Fi(*,
11
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
12/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
Dalam kebanyakan persahaan, pen"alan memiliki kekatan terbesar. Dalam
beberapa persahaan, prodksi "ga ckp kat. Ratarata, pen"alan dan departemen
prodksi yang lebih kat daripada R & D dan keangan, meskipn ada $ariasi sbstansial.
erbedaan "mlah kekatan horisontal "elas ter"adi di persahaanpersahaan. Dalam stdi
lain barbar ini dari @@ keptsan tingkat atas di 9 organisasi di :nggris, para peneliti
menemkan bah#a prodksi, keangan, dan pemasaran memiliki pengarh terbesar
keptsan strategis dibandingkan dengan R & D, /R, dan pembelian. Kekatan pergeseran
antar departemen tergantng pada keadaan. /ari ini, departemen keangan telah
mendapatkan kekasaan di banyak persahaan karena mendesak membthkan biaya kontrol
dalam ekonomi sekalipn. =tika dan kantor kepathan mngkin memiliki kekatan yang
lebih besar karena mereka memiliki mengrangi ketidakpastian bagi para pemimpin top
mengenai skandal etis dan penyimpangan keangan. Di pemerintah *ederal, penga#as dan
peratran lembaga ntk >all %treet telah meningkatkan kekatan karena krisis keangan
tahn 033G. Di ba#ah kepemimpinan mantan keta %heila )air, misalnya, *ederal Deposit
:nsrance +orporation 7*D:+8 memperoleh kekasaan yang las bar ntk polisi lembaga
keangan besar, termask memasang peng"i pada persahaan keangan ntk memanta
kegiatan mana"er mereka.
Kekasaan horisontal slit ntk dikr karena perbedaan kekatan yang tidak
didefinisikan pada bagan organisasi. 5amn, beberapa pen"elasan a#al ntk perbedaan
kekasaan, seperti yang ditn"kkan dalam pameran -.-, telah ditemkan. Konsep teoritis
yang men"elaskan kekasaan relatif disebt kontin"ensi strategis.
S"(a"e)i, Kon"in&en,i. Kontin"ensi strategis lengkngan peristi#a dan kegiatan baik di
dalam mapn di lar organisasi yang penting ntk mencapai t"an organisasi. Departemen
yang terlibat dengan kontin"ensi strategis bagi organisasi cenderng memiliki kekatan yang
lebih besar. Kegiatan departemen penting ketika mereka memberikan nilai strategis dengan
memecahkan masalah ata krisis bagi organisasi. %ebagai contoh, "ika sebah organisasi
menghadapi ancaman kat dari tnttan hkm dan peratran, departemen hkm akan
memperoleh kekasaan dan pengarh atas keptsan organisasi karena berpaya dengan
ancaman tersebt. 6ika ino$asi prodk adalah is strategis tama, kekatan R & D dapat
diharapkan akan tinggi.
endekatan kontingensi strategis ntk kekatan mirip dengan model ketergantngan
smber daya yang di"elaskan dalam )ab 9 dan A. :ngat bah#a organisasi mencoba ntk
mengrangi ketergantngan pada lingkngan eksternal. endekatan kontingensi strategis12
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
13/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
ntk kekatan menn"kkan bah#a departemen ata organisasi yang paling bertanggng
"a#ab ntk menangani masalah smber daya knci dan dependensi di lingkngan akan
men"adi yang paling kat.
S%*be( Daya! 6effrey feffer dan 4erald %alancik, antara lain, telah berperan dalam
melakkan penelitian pada teori kontingensi strategis. Teman mereka menn"kkan bah#a
departemen dinilai kat mngkin memiliki sat ata lebih dari karakteristik yang
diilstrasikan dalam =?hibit -.G. Dalam beberapa organisasi lima smber daya tersebt
tmpang tindih, tetapi masingmasing menyediakan cara yang bergna ntk menge$alasi
smber daya horisontal.
. Ketergantngan. Ketergantngan antar departemen merpakan elemen knci yang
mendasari daya reaktif. o#er berasal dari memiliki sesat orang lain inginkan.
Kekatan departemen 1 terhadap departemen ) lebih besar ketika departemen )
tergantng pada departemen 1. )ahan, informasi, dan smber daya dapat mengalir
antara departemen dalam sat arah.
0. %mber keangan. Kontrol atas smber daya merpakan smber penting dari
kekasaan di organisasi. Uang dapat dikon$ersi men"adi "enis lain dari smber daya
yang dibthkan oleh departemen lain. Uang menghasilkan ketergantnganE
departemen yang menyediakan smber daya keangan memiliki sesat yang
departemen lain inginkan. Departemen yang menghasilkan pendapatan bagi sat
organisasi memiliki kekatan yang lebih besar. Kemampan ntk menyediakan
smber daya keangan "ga men"elaskan mengapa departemen tertent kat dalam
organisasi lain, seperti pergran tinggi.
2. %entralitas. %entralitas mencerminkan peran departemen dalam akti$itas tama dari
sebah organisasi. %alah sat kran sentralitas adalah se"ah mana peker"aan
departemen mempengarhi hasil akhir dari organisasi. %ebagai contoh, departemen
prodksi lebih sentral dan biasanya memiliki kekatan lebih dari kelompok staf
7dengan asmsi tidak ada kontin"ensi penting lainnya8. %entralitas dikaitkan dengan
kekatan karena mencerminkan kontribsi yang dibat ntk organisasi. Departemen
keangan persahaan dari sebah bank in$estasi mmnya memiliki kekatan lebih
dari departemen penelitian saham. %ebaliknya, dalam persahaan manfaktr yang
di"elaskan dalam =?hibit -,-, keangan cenderng rendah dalam kekasaan. Ketika
departemen keangan memiliki tgas terbatas merekam ang dan pengelaran, tidak
bertanggng "a#ab ntk mendapatkan smber daya kritis ata ntk memprodksi
prodkprodk dari organisasi. /ari ini, bagaimanapn, departemen keangan
13
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
14/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
memiliki kekatan yang lebih besar dalam banyak organisasi karena kebthan yang
lebih besar ntk mengendalikan biaya.
9. 5on sbstitsi. kekasaan "ga ditentkan oleh non sbstitsi, yang berarti bah#a
fngsi departemen tidak dapat dilakkan oleh smber daya lainnya tersedia. Demikian
pla, "ika seorang karya#an tidak dapat dengan mdah diganti, kekatan nya lebih
besar. 6ika sebah organisasi tidak memiliki alternatif smber keterampilan dan
informasi, kekatan departemen akan lebih besar. /al ini dapat men"adi mana"er
pncak salah sat alasan menggnakan konsltan lar. Konsltan dapat dignakan
sebagai pengganti bagi orang staf ntk mengrangi kekatan kelompok staf.
'engatasi Ketidakpastian. Unsr di lingkngan dapat mengbah dengan cepat dan tidak
dapat diprediksi dan kompleks. Dalam menghadapi ketidakpastian, sedikit informasi yang
tersedia ntk mana"er pada krss yang tepat tindakan. Departemen yang mengrangiketidakpastian ini bagi organisasi akan meningkatkan kekatan mereka. Ketika personel riset
pasar secara akrat memprediksi perbahan permintaan ntk prodk bar, mereka
mendapatkan kekasaan dan prestise karena mereka telah mengrangi ketidakpastian kritis.
Tapi peramalan hanya sat teknik. Kadangkadang ketidakpastian dapat dikrangi dengan
mengambil tindakan yang cepat dan tepat setelah peristi#a tak terdga ter"adi. Departemen
dapat mengatasi ketidakpastian kritis oleh 78 memperoleh informasi sebelmnya, 708
pencegahan, dan 728 penyerapan. 'emperoleh informasi sebelm berarti departemen dapat
mengrangi ketidakpastian organisasi oleh meramalkan sat peristi#a. Departemen
meningkatkan kekatan mereka melali pencegahan dengan memprediksi dan forestalling
peristi#a negatif. enyerapan ter"adi ketika departemen mengambil tindakan setelah sebah
acara ntk mengrangi konsekensi negatif. ertimbangkan kass berikt dari indstri
pera#atan kesehatan.
POLITIK DALAM ORGANISASI
/ingga saat ini, kita telah men"ela"ahi konsep kekasaan 7 power 8 dalam organisasi.
Tibalah kini saatnya kita mengeksplorasi aspek politik di dalam organisasi. olitik dalam
organisasi adalah sesat yang slit dihindarkan tatkala organisasi terdiri atas 0 orang ata
lebih. Terdapat banyak kepentingan di dalam organisasi, langkanya smber daya, dan tarik
menarik gagasan. %elrhnya membat politik dalam organisasi men"adi konsekensi logis
akti$itas di dalam organisasi.
)agi Robert 'organ, organisasi serpa dengan sistem politik. olitik di dalam
organisasi 7organi#ational politics8 dengan memfokskan perhatian pada tiga konsep yait
14
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
15/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
interest 7kepentingan8, konflik, dan kekasaan 7 power 8. $nterest 7kepentingan8 adalah
kecenderngan meraih sasaran, nilai, kehendak, harapan, dan kecenderngan lainnya yang
membat orang bertindak dengan sat cara ketimbang lainnya.
olitik keorganisasian mncl tatkala orang berpikir secara berbeda dan bertindak
berbeda.erbedaan ini menciptakan ketegangan 7tension8 yang hars diselesaikan le#at cara
cara politik. +aracara politik tersebt adalah!
1. %utocratically 7secara otokratik8 H I Jkita lakkan dengan cara ini.
2. &ureaucratically 7secara birokratis8 H I Jkita disarankan melakkan cara ini.
3. 'echnocratically 7secara teknokratis8 H I Jyang terbaik dengan cara ini.
4. emocratically 7secara demokratis8 H I Jbagaimana kita melakkannya.
Defini,i Poli"ik #an Poli"ik O()ani,a,i
olitik tidak sama dengan kekasaan dan pengarh 7influence8. Ketiganya adalah
konsep berbeda dan berdiri sendiri. o#er ata kekasaan mengekspresikan kapasitas
indi$id ntk secara senga"a menimblkan dampak pada orang lain. engarh 7influence8
adalah kemampan membat orang menrti kehendak pemberi pengarh. olitik
mendasarkan diri pada kekasaan 7kekasaan8, dan kekasaan ini tidak terdistribsi secara
merata di dalam organisasi.
%ebab it, siapa pn yang menggenggam kekasaan di dalam organisasi akan
menggnakannya gna mempengarhi 7to influence8 orang lain. Dengan kata lain, kekasaan
adalah smber daya sosial yang dit"kan demi melancarkan pengarh, yait proses sosial,
dan kedanya merpakan sokogr politik.
olitik dapat didefinisikan sebagai kegiatan dimana indi$id ata kelompok terlibat
sedemikian rpa gna memperoleh dan menggnakan kekasaan ntk mencapai
kepentingannya sendiri. Kendati politik pnya kans mersak, politik sesngghnya tidaklah
brk. *aktanya, kendatipn para mana"er dan peker"a kerap menolak bah#a politik
mempengarhi kegiatan organisasi, sebah riset mengindikasikan bah#a politik kantor
mncl dan ia pnya dampak terkr dalam perilak organisasi.
Definisi lain politik dia"kan oleh Richard L. Daft, yang menrtnya adalah J...
penggunaan kekuasaan guna mempengaruhi keputusan dalam rangka memperoleh hasil
yang diharapkan.F enggnaan kekasaan dan pengarh memba#a pada 0 cara
mendefinisikan politik. ertama, selak perilak melayani diri sendiri. Keda, sebagai proses
pembatan keptsan organisasi yang sifatnya alamiah.
Dalam definisi pertama, politik melibatkan kecrangan dan ketidak""ran yang
dit"kan demi kepentingan diri sendiri dan memic konflik dan ketidakharmonisan di dalam15
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
16/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
lingkngan ker"a. andangan sram atas politik ini mm diant masyarakat a#am. %at
riset yang pernah diadakan dalam masalah ini menyghkan fakta bah#a peker"a yang
menganggap kegiatan politik dalam "enis ini di persahaan kerap dihbngkan dengan
perasaan gelisah dan ketidakpasan ker"a.
Riset "ga mendkng keyakinan tidak proporsionalnya penggnaan politik
berhbngan dengan rendahnya moral peker"a, kiner"a organisasi yang rendah, dan
pembatan keptsan yang brk. olitik dalam cara pandang ini men"elaskan kenapa
mana"er tidak menyet"i perilak politik.
Dalam definisi keda, politik dilihat sebagai proses organisasi yang alamiah demi
menyelesaikan perbedaan di antara kelompok kepentingan di dalam organisasi. olitik adalah
proses ta#armena#ar dan negosiasi yang dignakan ntk mengatasi konflik dan perbedaan
pendapat. Dalam cara pandang ini, politik sama dengan pembangnan koalisi dalam proses
proses pembatan keptsan. olitik bersifat netral dan tidak perl membahayakan
organisasi.
%etelah definisi politik per se di"abarkan, tibalah kita mer"k pada konteks
pembicaraan politik dalam bk ini, yait dalam konteks keorganisasian. %ebelmnya mask
lebih "ah, ada baiknya dikemkakan beberapa definisi olitik Organisasi.
Richard L. Daft mendefinisikan politik organisasi sebagai J kegiatan yang*
melibatkan kegiatan memperoleh, mengembangkan dan menggunakan kekuasaan (power)
dan sumber daya lainnya guna mempengaruhi pihak lain serta menambah hasil yang
diharapkan tatkala terdapat ketidakmenentuan ataupun ketidaksetu+uan seputar pilihan-
pilihan yang tersedia. Dengan definisi ini, perilak politik dapat men"adi kekatan positif
atapn negatif.
olitik adalah penggnaan po#er 7kekasaan8 agar sesat tercapai.
Ketidakmenentan dan konflik adalah alamiah dan tidak terelakkan. olitik adalah
mekanisme gna mencapai perset"an. olitik melibatkan disksidisksi informal yang
memngkinkan orang mencapai kesepakatan dan membat keptsan yang mngkin bisa
menyelesaikan masalah atapn tidak.
Doglas *airholm, setelah menelsri se"mlah definisi politik organisasi, mengambil
se"mlah benang merah definisi politik keorganisasian, yang melipti !
. Tindakan yang diambil oleh indi$id melali organisasi
0. %etiap pengarh yang dilakkan seorang aktor terhadap lainnya
2. Upaya sat pihak gna mempromosikan kepentingandiri atas pihak lain dan, lebih
lan"t, mengancam kepentingandiri orang lainnya16
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
17/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
9. Tindakantindakan yang biasanya tidak diberi sanksi oleh organisasi tempatnya
ter"adi, ata hasil yang dicari tidak diberikan sanksi
@. olitik keorganisasian melibatkan se"mlah proses pertkaran dengan hasil yang zero
sm 7menangkalah8
A. olitik keorganisasian adalah proses yang melibatkan permsan sasaran politik,
strategi pembatan keptsan, dan taktik
-. olitik keorganisasian adalah esensi dari kepemimpinan.
1khirnya, *airholm mendefinisikan politik keorganisasian sebagai J ... meliputi
tindakan-tindakan yang diambil untuk memperoleh dan menggunakan power (kekuasaan)
dalam hal pengendalian sumber daya organisasi demi mencapai hasil yang diharapkan oleh
satu pihak diperhadapkan dengan pihak lainnya. 6effrey feffer, perintis riset politik dalam
organisasi, mendefinisikan politik keorganisasian sebagai J ... penerapan atau penggunaan
power (kekuasaan), dengan mana kekuasaan sendiri didefinisikan sebagai kekuatan
potensial .
Definisi politik dan politik organisasi kiranya saling bersinggngan. Konsepkonsep
kekasaan, influence 7pengarh8, resources 7smberdaya8, interest 7kepentingan8, merpakan
se"mlah konsep inheren 7melekat8 di dalam definisi politik mapn politik organisasi. 6ga
telah dikatakan bah#a politik tidak selal berarti brk. olitik adalah media kompetisi
gagasan antar se"mlah pihak yang berbeda gna mencapai t"an masingmasing.
M%n$%lnya Poli"ik #ala* O()ani,a,i
Richard L. Daft mengidentifikasi 2 #ilayah dimana politik organisasi terangsang
ntk mncl. >ilayah#ilayah tersebt adalah ! 78 erbahan %trktralE 708 %ksesi
'ana"emenE dan 728 1lokasi %mber Daya.
1. Perubahan Struktural
erbahan strktral, misalnya reorganisasi "abatan, langsng menohok ke dalam
J"antng hbngan otoritas dan kekasaan. Reorganisasi seperti perbahan tgas dan
#e#enang, "ga berdampak atas dasar kekasaan akibat ketidakmenentan strategis.
Untk alasan ini, reorganisasi memba#a ke arah maraknya kegiatan politik dalam
organisasi. ara mana"er secara aktif mena#ar dan menegosiasi gna memelihara
#e#enang dan kekasaan yang mereka miliki. 'erger dan akisisi "ga kerap
memba#a kegiatan politik yang eksplosif.
2. Suksesi Manajemen
17
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
18/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
erbahan keorganisasian seperti rekrtmen eksektif bar, promosi, dan transfer
pega#ai pnya signifikansi politik yang besar, khssnya pada le$el organisasi
pncak dimana ketidakmenentan demikian tinggi dan "aringan kepercayaan,
ker"asama, dan komnikasi di antara eksektif adalah penting. Keptsan rekrtmen
dapat melahirkan ketidakmenentan, pertentangan #acana, dan ketidakset"an.
'ana"er dapat menggnakan perekrtan dan promosi gna memperkat "aringan
aliansi dan koalisi dengan menempatkan orangorangnya sendiri dalam posisi knci.
3. Alokasi Sumberdaya
1lokasi smber daya adalah arena politik ketiga. 1lokasi smberdaya memotong
selrh smberdaya yang dibthkan bagi kiner"a organisasi, termask ga"i, anggaran,
peker"a, fasilitas kantor, perlengkapan, penggnaan transportasi kantor, dan
sebagainya. %mber daya adalah $ital sehingga bah#a ketidakset"an ntk
memprioritaskan salah sat smber daya mngkin mengemka. Dalam konteks ini,
prosesproses politik membant menyelesaikan dilema ini.
enlis lain seperti >agner :: and /ollenbeck mengidentifikasi se"mlah faktor yang
mendorong kegiatan politik di dalam organisasi. *aktorfaktor tersebt adalah ! 78
ersonalitas :ndi$idE 708 Ketidak menentanE 728 Ukran OrganisasiE 798 Le$el /irarkiE 7@8
/eterogenitas 1nggotaE dan 7A8 entingnya Keptsan.
1. Personalitas Pribadi
Karakteristik kepribadian tertent memngkinkan orang menn"kkan perilak
politik. +ontohnya, orang yang pnya kebthan kekasaan 7no#8 tinggi dalam
istilah +harles 'c+lelland. Orang ini terdorong hasrat politik dari dalam dirinya
sendiri gna mencari pengarh atas orang lain, yang "ga memoti$asinya ntk
menggnakan kekasaan demi hasilhasil politik.
Riset lain "ga menn"kkan orang yang menn"kkan karakteristik
'achia$ellianisme cenderng mengendalikan orang lain le#at tindak oportnistik dan
perilak yang maniplatif. 'ereka cenderng terbka ntk terlibat dalam politik.
%ebagai tambahan, riset mengindikasikan bah#a kesadarandiri orang tidak sama
dengan lainnya ntk terlibat dalam politik kantor karena mereka takt men"adi
perhatian pblik dan dinilai negatif karena terlibat dalam politik.
2. Ketidakmenentuan
Ketidakmenentan men"adi alasan mnclnya nansa politik di dalam organisasi,
yang "enis"enisnya sebagai berikt !
18
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
19/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
a. Keberatankeberatan dalam ketersediaan smberdaya langka ata
informasi septar smber daya tersebt
b. :nformasi yang beredar bersifat ambig 7tidak "elas8 ata lebih dari
sat $ersiE
c. %asaran, t"an, peran peker"aan, ata kran kiner"a yang tidak
didefinisikan secara baik
d. Ketidak"elasan peratran mengenai halhal yang berkaitan dengan
siapa yang hars bat keptsan, bagaimana keptsan dicapai, ata bilamana
pembatan keptsan hars dilakkan
e. erbahan reorganiasi, realokasi anggaran, ata modifikasi prosedr
dalam aneka bentknya
f. ihak yang yang men"adi gantngan 7tmpan harapan;backing8
indi$id ata kelompok memiliki pesaing ata msh.
3. Ukuran Organisasi
oliticking lebih sering mncl pada organisasi skala besar ketimbang skala kecil.
1danya orang dalam "mlah besar cenderng menyembnyikan perilak seseorang,
memngkinkan mereka terlibat dalam politik tanpa takt diketahi 7konspirasi8.
. !e"el #irarki
olitik "ga kerap ditemkan dalam mana"er tingkat atas, karena kekasaan yang
dibthkan ntk terlibat dalam politik biasanya terkonsentrasi diantara para mana"er
tingkat atas tersebt.
$. #eterogenitas Anggota
1nggota dalam organisasi yang heterogen biasanya saling berbagi kepentingan dan
nilai yang sedikit dan lebih lan"t mencari sesat yang berbeda. Dalam kondisi ini,
prosesproses politik cenderng mncl dimana setiap anggota bersaing ntk
memtskan kepentingan siapa yang terpaskan dan siapa yang tidak.
%. Pentingnya Keputusan
Keptsan yang sifatnya penting lebih memancing akti$itas politik organisasi
ketimbang keptsan yang biasabiasa sa"a. :ni diakibatkan sebah keptsan penting
pnya dampak besar dalam menarik perhatian para anggota organisasi.
Kemnclan politik dalam organisasi "ga dikaitkan dengan adanya perilak politik di
kalangan anggota organisasi. erilak tersebt membka rang yang besar bagi indi$id
dalam organisasi ntk melibatkan diri dalam politik. =ran igoda4adot merinci A dimensi
perilak politik di diri indi$id yang mendorong mnclnya kegiatan politik, yait!19
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
20/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
1. Otonomi Pekerjaan
%emakin independen karya#an dalam melakkan tgas, semakin mahir
kemampannya dalam menerapkan pengarh ntk t"an mempromosikan
keinginannya
2. Masukan Keputusan
Keterlibatan dan ker"asama dalam proses pembatan keptsan membat karya#an
merasa terhbng dengan organisasi, sat perasaan tanggng "a#ab agar ia berfngsi
lebih "ah, dan keinginan menanam andil 7"asa8 gna mempertahankan daya saing
organisasi. Lebih "ah lagi, terbka kesempatan yang menckpi ntk memnclkan
perilak politik yang berpaya memaksimalkan t"an personal dan organisasi dan
meraih prestasi le#at pemberian pengarh atas orang lain sehingga mereka akan
membantnya dalam merealisasikan t"an indi$idalnya mapn organisasi.
3. Kepuasan Kerja
%emakin pas seorang karya#an, semakin ia percaya pada organisasi berikt selrh
proses di dalamnya sehingga keterasingannya dari peker"aan "ah berkrang.
Kepasan yang ia rasakan di peker"aan membentk kepentingannya sendiri yait
memelihara stats Mo. 6ika kepasan krang akan memba#a indi$id bertindak
dalam rangka mempengarhi pihak lain ntk mengbah keptsankeptsan di
dalam organisasi.
. Status dan Prestise Pekerjaan
%tats dan prestise peker"aan berhbngan dengan opini politik. %emakin besar
keinginan mengekspresikan opini, protes, dan secara aktif mengtarakan ideide yang
ia skai. Tatkala peker"a pnya stats dan prestise profesional yang tinggi ia "ga akan
menntt asetaset yang bth dkngan dan perlindngan. :a tidak mengpayakan
perbahan besar atas lingkngannya dan menggnakan keahlian politiknya yang
tinggi gna memelihara asetaset pribadinya.
$. #ubungan Kerja
/bngan yang dekat antara sat indi$id dengan indi$id lainnya di lokasi ker"a
memba#a pada merembeskan pandangan sat sama lain di dalam organisasi, di mana
ter"adi adaptasi persepsi, sikap dan perilak politik mereka.
%. Unionisasi
%erikat peker"a akan memtar gagasan, perilak dan kebiasaan politik dari tingkat
lingkngan ker"a hingga sistem politik nasional dan $ice $ersa 7demikian sebaliknya8.
20
8/19/2019 CP 7 : Organizational Cponflict & Politics
21/21
Understanding Theory & Design of Organization Richard L. Daft
Orang yang cenderng terlibat dan aktif dalam komite peker"a mmnya mahir pla
dalam berpolitik
21