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48 Oilfield Review

Creación de una cultura de intercambio de conocimientos

Amin AminSaad BargachJim DoneganChuck MartinReid SmithSugar Land, Texas, EUA.

Mark BurgoynePaolo CensiHouston, Texas

Peter DayClamart, Francia

Rachel KornhergGatwick, Inglaterra

Un escritor anónimo escribió una vez: “Es extrañocuánto llegas a saber antes de saber cuán pocosabes.” La estructuración del conocimiento es unproceso continuo, una necesidad de estar siempreal día. En disciplinas tales como la física cuánticay el control ambiental mundial, este procesopuede abarcar muchos años. Es posible quetranscurran siglos e incluso milenios en el procesode aprendizaje a partir de nuestros éxitos yfracasos, pasando desde las observacionesiniciales y los datos a la información, elconocimiento y la comprensión, bases sobre lasque se sustenta una toma de decisiones óptima(página siguiente, arriba).

Durante los comienzos del negocio de explora-ción de petróleo y gas, el mero hecho del brote depetróleo en una torre de perforación constituíaconocimiento y la única certeza era que se habíadescubierto un yacimiento de tamaño no de-terminado. En la última mitad del siglo XX, a me-dida que la industria maduraba y la tecnología delas mediciones pasaba a primer plano, las com-pañías de exploración y producción (E&P, por sussiglas en inglés) se vieron abarrotadas de can-tidades crecientes de datos de la superficie y elsubsuelo. La habilidad para clasificar esta infor-mación y encontrar pepitas de oro, separando lapaja del trigo, hizo la distinción entre las empresasrentables y las que se desempeñaban mal finan-

Por su colaboración en la preparación de este artículo, seagradece a Henry Edmundson, París, Francia; JustinRounce, Sugar Land, Texas, y a Bill Wright, Houston, Texas.DecisionPoint, DrillCAST, DrillMAP, GVR (ResistividadGeoVision), MindShare, PERFORM (Desempeño a través delManejo de Riesgos) y RiskTRAK son marcas deSchlumberger. NDS (Perforación Sin Sorpresas) es unamarca conjunta de BP y Schlumberger. NetMeeting es unamarca de Microsoft Corporation. UNIX es una marca regis-trada de Open Group.

El adquirir y compartir conocimientos en la industria de E&P se ha convertido en una

prioridad para las empresas que apuntan a lograr una mayor productividad, optimizar

los resultados financieros y aumentar el valor de los activos. El éxito depende de la

capacidad para crear una cultura corporativa constituida sobre la base de un manejo

del conocimiento en tiempo real.

Verano de 2001 49

cieramente. Los datos confiables y validados re-presentaban la clave para un desarrollo de campoy una recuperación de hidrocarburos eficiente yeficaz en cuanto a costos (abajo, al centro).

A pesar de los avances en las tecnologías infor-máticas y comunicacionales de alta velocidad yalto poder, el crecimiento casi exponencial del vo-lumen actual de datos en la industria petrolera, pormomentos, ha sobrepasado a quienes deben ma-nejar, manipular e interpretar esta información.

Sin el manejo de los datos, el manejo del cono-cimiento se hace imposible. No obstante, hastamediados y fines de la década de 1990, pocasempresas petroleras habían definido e implemen-tado una metodología de manejo de datos queabarcara una verificación y categorización comple-tas; la elaboración de extensas bases de datos deuso fácil para los usuarios, y la utilización de estasbases de datos como cimiento para la captación delconocimiento. Esta deficiencia ha llevado a variasempresas a iniciar extensos programas de manejode datos que son la base para una infraestructuraguiada por el conocimiento.1

Sin embargo, existe una profunda diferenciaentre el manejo de datos—dedicado principal-mente al proceso y a la tecnología—y el manejodel conocimiento; concentrado esencialmente enlas personas y su interacción y colaboración. Labrecha entre ambos se puede cerrar sólo si lasempresas invierten y se comprometen a crearuna cultura integral donde se comparta el conoci-miento (abajo).2

Actualmente, ha habido un progreso significa-tivo hacia la creación de tal cultura, pero quedamucho por hacer. Los repositorios de conoci-mientos, los bancos de memorias corporativas ylas comunidades de práctica se están convirtien-do en un lugar común en el campo petrolero.Finalmente la industria está comenzando a cose-char el enorme valor que significa explotar losdatos y la información que está a su disposición.

En este artículo analizaremos algunas de lasiniciativas para el manejo del conocimiento queestán elevando la habilidad de la industria paradesarrollar y producir reservas de petróleo y gasde manera rentable. En el próximo artículoofreceremos las perspectivas de expertospertenecientes a seis compañías de petróleo ygas que nos cuentan acerca de las lecciones que

1. Beham R, Brown A, Mottershead C, Whitgift J, Cross J,Desroches L, Espeland J, Greenberg M, Haines P,Landgren K, Layrisse I, Lugo J, Moreán 0, Ochoa E,O'Neill D y Sledz J: “Changing the Shape of E&P DataManagement,” Oilfield Review 9, no. 2 (Verano de 1997):21-33.

2. Gould A: “Merging Knowledge and Technology toImprove Oilfield Efficiency,” Convención Petrolera deMedio Oriente, Bahrain, EAU (Febrero de 1999).

Subsuelo

SuperficieSeparary catalogar Validar

Equipo de perforacióno embarcación de sísmica

Fuentes de datos Usuario

> Regulación de la sobrecarga de datos. Las grandes cantidades de datos disponibles de la superficiey el subsuelo provenientes de las avanzadas mediciones petroleras se deben separar, catalogar y vali-dar en forma apropiada, de modo que tengan un valor real para el usuario. Este proceso es el primerpaso en la creación de un sistema de manejo de datos.

Te

cnología

Proceso

Manejode datos

Personas

Colaboración

Manejo delconocimiento

Estructuración del conocimiento

> Enlace entre datos y conocimiento. El manejo de los datos se concentra en el proceso y la tecnolo-gía, mientras los pilares del manejo del conocimiento son las personas y su habilidad para colaborarcon los demás en forma rápida y eficiente. Unir la brecha entre ambos en forma exitosa requiere uncompromiso con una cultura donde se comparta el conocimiento.

> Jerarquía del conocimiento. Para alcanzar la excelencia en el rendimientode los negocios y el desempeño financiero es necesario recopilar los datos,convertirlos primero en información útil, luego en conocimiento y finalmenteen comprensión como base para una toma de decisiones precisa y confiable.

Valo

rTiempo

Información

Conocimiento

Decisiones óptimas

Datos

Comprensión

aprendieron al establecer programas de manejodel conocimiento, los beneficios que hanacumulado hasta la fecha y la visión que tienenpara el futuro (véase “Administración del manejodel conocimiento,” página 66).

Un nuevo panorama para el aprendizajeLa era de la información ha iniciado una época deeficiencia y flexibilidad sin igual en lo que serefiere a transferir, catalogar y recuperar infor-mación sobre las personas, los procesos y la tec-nología. Esta capacidad ha creado una atmósferaque conduce a una mayor productividad, efectivi-dad en materia de costos y conciencia acerca dela calidad total. Hoy en día los profesionales dela industria petrolera, motivados por esta nuevafacilidad para acceder a los datos, están cada vezmás deseosos de aprender, ampliar y profundizarsu repertorio básico de aptitudes, y de adaptarnueva información para ayudar a lograr metastanto personales como de negocios (arriba).

El ansia por saber y comprender ha llevado auna revolución en el uso compartido yestructurado del conocimiento, en el cual laexperiencia colectiva de múltiples expertos sepuede aunar y luego distribuir rápidamente acualquier persona en cualquier parte del mundo.Con frecuencia, el deseo de aumentar lavelocidad puede entrar en conflicto con el hechode que la persona correcta pueda obtener lainformación adecuada y de calidad superior en elmomento apropiado, un requisito fundamentalpara lograr una toma de decisión precisa y en

tiempo real. Sin embargo, como veremos en esteartículo, el movimiento de información eficientepuede lograrse sin sacrificar la calidad, elcontenido o la flexibilidad de entrega.

¿Qué es el manejo del conocimiento?El conocimiento se puede definir como “la infor-mación transformada en capacidad para generaracción efectiva.” Actualmente, se estima que elconocimiento acumulado a nivel mundial seduplica cada cuatro años y que después del año2010 se duplicará mensualmente (izquierda).3 Elimpacto en los negocios es asombroso. El desa-fío de absorber y explotar este conocimiento enforma productiva es monumental, pero necesariosi las empresas van a continuar respondiendo ycompitiendo en un mundo de información enexpansión. Las estrategias tradicionales hanquedado obsoletas; las empresas necesitan unametodología proactiva y estructurada, no sólopara mantenerse al día, sino también para estara la vanguardia. La base de una estrategia exi-tosa es el manejo del conocimiento.

Entonces, ¿qué es exactamente el manejo delconocimiento? No se ha llegado a un consensoen cuanto a una definición universal. Para esteartículo elegimos la siguiente: “procesos ytecnologías para adquirir, compartir y aplicar elconocimiento colectivo a fin de tomar decisionesóptimas en tiempo real.” En este contexto, eltiempo real representa el tiempo disponible paradecidir una acción que afectará materialmente elresultado (página siguiente, arriba).

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• Mejorar el aprendizaje• Ampliar la base de aptitudes• Aumentar la colaboración• Lograr metas del negocio

Fuentes de datos Personal de campo

Experto

> Nuevo panorama para el aprendizaje. La eficiencia y la flexibilidad al momento de transferir, catalogary recuperar información ha creado una atmósfera de negocios que nos lleva a un aprendizaje perma-nente, a un desarrollo avanzado de las aptitudes y a la colaboració; elementos cruciales para lograrobjetivos técnicos y de negocios en el ámbito petrolero.

Cono

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Tiempo1995 2000 2005 2010

Conocimiento: Información transformada en capacidad para generar una acción eficaz

> El crecimiento del conocimiento.Actualmente, el conocimiento acumu-lado a nivel mundial se duplica cadacuatro años. Después del año 2010, sepronostica que se duplicará mensual-mente. Esto representa un enormedesafío para todas las empresas. Paraganar una ventaja competitiva, unacompañía debe estar equipada paradesarrollar y aplicar las herramientasnecesarias para absorber y explotareste conocimiento en forma eficaz.

Verano de 2001 51

Mirando más allá de la simple definición,¿cuál es la finalidad? Schlumberger define el ob-jetivo como: “aplicar en todas partes lo que se a-prende en cualquier parte.” Alcanzar esteobjetivo depende de poder fusionar la tecnología,los procesos y la capacidad intelectual de la gen-te, y luego transformar el resultado en una accióninmediata y bien definida.4

El punto central del manejo del conocimientoradica en mejorar la capacidad organizacional. Eléxito requiere la creación de un nuevo ambientelaboral donde el conocimiento y la experiencia sepuedan compartir con facilidad. Es necesario ins-taurar los procesos y las tecnologías para lograreste objetivo. Se debe compatibilizar el compor-tamiento organizacional de modo que la informa-ción y el conocimiento se fusionen y se dirijanhacia la gente correcta, en el momento correcto,y así puedan trabajar de modo más productivo. Enprimer lugar, el manejo del conocimiento debeconectar a la gente con la información a través deun amplio espectro de disciplinas de E&P. Estaconexión incluye los procesos y la motivación quelas personas necesitan no sólo para confiar y uti-lizar la información disponible, sino también paracontribuir al repositorio global de información. Ensegundo lugar, las personas deben estar conecta-das con personas. Necesitan ser capaces deencontrarse entre sí y sentirse cómodas al pediry dar ayuda, así como también publicar susexperiencias. Esto hace que las personas sientanque cada día están contribuyendo a cumplir losobjetivos estratégicos de la empresa. El aumentode la productividad, el aprendizaje acelerado yuna mejor y más rápida toma de decisiones,promueven la innovación y fomentan la mo-tivación de los empleados (centro).

Hoy en día, el capital intelectual está reem-plazando rápidamente al capital físico como lafuerza competitiva impulsora. La inversión ensoluciones para el manejo del conocimiento trae

el poder de los activos intelectuales a primerplano y otorga valor real. Como resultado, aproxi-madamente el 80% de las corporaciones másgrandes del mundo está realizando actualmentealgún esfuerzo en materia de manejo del conoci-miento; algunos están en niveles básicos, otrosen niveles más sofisticados. Las empresas depetróleo y gas han logrado ahorros substancialesal adoptar y fomentar el sistema para adquirir ycompartir conocimientos. Por ejemplo, Chevronha anunciado reducir los costos en $2 mil millo-nes al año, mientras que las iniciativas de BP setradujeron en $30 millones de ahorro durante elprimer año.5

Al crear programas de manejo del conoci-miento que resulten exitosos, se deben conside-rar cuatro temas: personas, tecnología, procesosy contenido. La ola inicial de manejo del conoci-miento se concentró en la infraestructura paracaptar datos, en la construcción de bases dedatos para esos datos y en proporcionar acceso aestas bases de datos, integrándolos y maneján-dolos, y luego utilizando esta capacidad comobase para una mejor toma de decisiones.Actualmente, el manejo del conocimiento tiendea lograr objetivos clave, tales como facultar a lagente para que utilice esta información con el fin

de agregar valor, compatibilizando los objetivosde negocios con las necesidades de los usuarios;lograr la capacitación para extraer, depurar y per-sonalizar el conocimiento, y finalmente lograr laaplicación eficiente del conocimiento cotidiana-mente con éxito (abajo).6

En el año 2000, se estimó que el mercadoanual de las herramientas para el manejo delconocimiento rondaba los $3 mil a $4 mil millo-nes, creciendo a niveles de $8 mil a $12 milmillones para el año 2003. Sin embargo, la crea-ción de un espectro más amplio de sofisticadasherramientas disponibles no supera el déficit deconocimiento; una medida que absorbe los cos-tos e ineficiencias que resultan de una reelabo-

Manejo delconocimiento:

Procesos y tecnologías para adquirir,compartir y aplicar el conocimientocolectivo para tomar decisionesóptimas en tiempo real.

“Aplicar en todas partes lo que se aprende en cualquier parte.”

PersonasTecnologíaProcesoContenido

> Manejo del conocimiento. La transformación deuna empresa en una organización centrada en elconocimiento depende de lograr que las personas,la tecnología, el proceso y el contenido sean lasbases de una acción inmediata y bien definida.

Personas conla información

Conectando

Colaborando

Personas conpersonas

Personas conlos negocios

• Aumentar la productividad• Acelerar el aprendizaje• Tomar decisiones mejores y más rápidas• Aumentar la capacidad para crecer• Promover la innovación• Mejorar la motivación

Personas concomunidades

Lograr metasfinancieras

y operacionales

> Conexiones vitales. Para que exista un manejo efectivo del conocimiento, primero lagente se debe conectar con la información a través de un amplio espectro de disciplinasde E&P. Luego, la gente se debe conectar mutuamente para mejorar la productividad y latoma de decisiones.

Optimizarla toma dedecisiones

Integrar y manejardatos

Proporcionar acceso

a los datos

Captar datos, construir

bases de datos

Crearun valor

nuevo

Aplicar elconocimiento

Extraer, depurar y

personalizar el conocimiento

Compatibilizar los objetivos

de negocios y las necesidades

de los usuarios

Primera tendencia Tendencia actual

> Tendencias de manejo del conocimiento. La primera tendencia del manejo del conocimiento se con-centraba en captar datos y almacenarlos en bases de datos, a fin de mejorar la toma de decisiones. Latendencia actual se basa en extraer y personalizar el conocimiento para crear un valor nuevo y medible.

3. Saputelli LA y Ungredda AD: “Knowledge CommunitiesHelp to Identify Best Operating Practices,” Journal ofPetroleum Technology 51 (Diciembre de 1999):42-47.

4. Smith RG: “Knowledge-Management Solutions,”GeoQuest Forum, Kuala Lumpur, Malasia (Marzo de 2001).

5. O'Dell C, Elliott S y Hubert C: “Knowledge Management:A Guide for Your Journey to Best-Practice Processes,”Houston, Texas, EUA: Centro Americano para laProductividad y la Calidad, 2000.O'Dell C, Hasanali F, Huber C, Lopez K y Raybourn C:Stages of Implementation: A Guide for Your Journey toBest-Practice, Houston, Texas, EUA. Centro Americanopara la Productividad y la Calidad, 2000.

6. Schafer PA: “Beyond Access-From IT to ManagingKnowledge,” Manejo del Conocimiento en el Mercado de E&P (Febrero de 2001): 3-4.

ración intelectual, el desempeño por debajo delos niveles óptimos y la incapacidad para encon-trar información oportunamente. Los expertosestiman que este déficit aumentará a cerca de los$20 mil millones durante los próximos tres años,a pesar de que se equipe al 20% de la fuerzalaboral con tecnología de extracción del conoci-miento.7 Entre las señales de advertencia de queuna empresa no está invirtiendo en prácticasmodernas de manejo del conocimiento seencuentran la repetición de errores, la duplica-ción del trabajo, las fallas al momento de com-partir buenas ideas, la pérdida de una posicióncompetitiva en el mercado y la ineficiencia al lan-zar nuevas tecnologías (abajo).8

Una empresa puede pregonar que el manejodel conocimiento es medular para su estrategia,cuando en realidad sólo depende de un conjuntodisperso de datos no validados e información de lacual es difícil o imposible extraer conocimiento.Una arraigada cultura de manejo del conocimientomejora la eficiencia y la productividad organizacio-nal a través de la capacidad colectiva de la gentepara captar, compartir y utilizar efectivamente laexperiencia. Esta capacidad, por ejemplo, permite

a un proveedor de servicios petroleros comoSchlumberger entregar la suma de su conoci-miento global a las empresas de petróleo y gas, enlugar de que la experiencia se concentre en unospocos individuos particulares. La colaboraciónactiva entre los expertos técnicos de las empresaspetroleras y los de las empresas de servicios con-duce a una solución precisa de los problemas, auna mayor productividad y a una reducción de loscostos. Este tipo de intercambio es la base para laconstrucción de relaciones estrechas, de largoplazo y de trabajo en equipo entre dos sectoresconcentrados en captar valor agregado.

Creación de una cultura de intercambio de conocimientosNo existe sustituto para el conocimiento. AlbertEinstein dijo una vez: “El conocimiento es experien-cia, todo lo demás es sólo información.” Cada vezes más importante acortar la curva de aprendizaje,o el tiempo necesario para alcanzar una total com-petencia; asimilar en forma rápida sofisticadas tec-nologías nuevas; y cerrar las brechas en la base deconocimientos de una empresa en forma eficiente,particularmente a medida que los desarrollos de

campo se hacen más complejos y los ambientesde operación, tales como las instalaciones mari-nas, plantean una creciente exigencia a las perso-nas y a los equipos. Transformarse en unaempresa de primer nivel significa transformar atodos los miembros de ella en empleados experi-mentados en una o más disciplinas técnicas o deapoyo (página siguiente, arriba).

Para los proveedores de servicios, existe unaenorme ventaja competitiva al estar bien equipa-dos y ser reconocidos como una empresa quepuede entregar a los operadores de gas y petró-leo soluciones basadas en el conocimiento. Estassoluciones son críticas para el desarrollo de cam-pos de alto riesgo. En estas circunstancias, losprincipios de manejo del conocimiento, combina-dos con el manejo efectivo del riesgo, han ayu-dado a alcanzar rendimientos que establecen unrécord; por ejemplo, en perforaciones de alcanceextendido, como se describirá más adelante eneste artículo. Las soluciones para el manejo delconocimiento son elementos esenciales paralograr tasas de producción más elevadas, unamayor recuperación de las reservas y un valormáximo de los activos. El éxito depende de apro-vechar el capital intelectual, compartir el conoci-miento más allá de las fronteras, evitar que elmismo error se repita y aprovechar las oportuni-dades porque la información correcta está dispo-nible en el lugar y momento correctos.

El mayor impedimento para transferir y apli-car el conocimiento es la cultura corporativa, y lamayor dificultad al momento de manejar el cono-cimiento es el comportamiento cambiante de laspersonas. Muchas empresas están adoptandouna rigurosa filosofía basada en el conocimiento,comprometiéndose a ser los mejores, haciendoque la mejor gente produzca y aplique la mejortecnología, utilizando los procesos más avanza-dos para proporcionar los mejores productos yservicios; es decir, creando una empresa impul-sada por el conocimiento. Para la mayoría, estorequiere un cambio cultural básico. La gente debeestar equipada con las herramientas adecuadas,incluida una nueva generación de aplicacionestécnicas y de negocios que apoyen decisionesintegradas e incorporen capacidades de simula-ción, y estar motivada para evolucionar desde elnivel de colaboradores individuales hasta el nivelde miembros que participan plenamente de lascomunidades de expertos. Hacer un cambiorápido y eficiente de la cultura corporativarequiere una atmósfera intelectual que acoja yrecompense el intercambio del conocimiento.

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> Señales de advertencia. Las ineficiencias que causan pérdida detiempo y generan mayores costos, tales como los errores repetidos,la duplicación de trabajo y el no compartir ideas en forma efectiva,son inherentes a una empresa sin una cultura de manejo del conoci-miento firmemente arraigada, lo que puede llevar a una pérdida departicipación en el mercado y a la falta de eficiencia al lanzar tecno-logías de nueva generación. 7. Perdue JM: “The KM Toolbox,” Manejo del Conocimiento

en el Mercado de E&P (Febrero de 2001): 11.8. Perdue JM: “E-Collaboration,” Manejo del Conocimiento

en el Mercado de E&P (Febrero de 2001): 32

• Repetición de errores• Duplicación del trabajo• No compartir ideas• Pérdida de participación en el mercado• Ineficiencia al lanzar nuevas tecnologías

PELIGRO

Verano de 2001 53

Los beneficios potenciales, a niveles organiza-cionales, operacionales y financieros, son enormes. La implementación de una cultura don-de se comparte el conocimiento dentro deSchlumberger está creando un ambiente laboralradicalmente nuevo, mediante el aprovecha-miento de la riqueza de datos e información yaexistente dentro de la organización. Al fomentaresta cultura y respaldar el compromiso con el apo-yo de la gerencia en todos los niveles, cada in-dividuo—independientemente de su ubicacióngeográfica—está facultado para contribuir a unconjunto central de experiencias globales, así co-mo a asimilarlas y utilizarlas. Los expertos decampo comparten en forma sistemática su ex-periencia, como parte de sus quehaceres labora-les diarios, y reutilizan el conocimiento de suspares de manera continua. Esto se traduce en unareducción del tiempo de preparación del trabajo,menos tensión, un servicio con mayores benefi-cios para el cliente y una mayor calidad de servi-cio. Al mismo tiempo, este atractivo ambienteestimula la creatividad y la innovación. El resul-tado final es que la gente ve el intercambio deconocimientos como algo simplemente correcto.

A petición de los ingenieros de campo, elintercambio de conocimientos se ha transfor-mado en un aspecto por el cual la empresa eva-lúa el desempeño de su personal. Además, losgerentes y los ingenieros son responsables delograr objetivos específicos tendientes a compar-tir el conocimiento durante el año.

La conectividad y la distribución del conocimientoLa conectividad es fundamental para facultar ymantener una cultura de intercambio de conoci-mientos y las iniciativas que de ello resulten.Hace más de 15 años, Schlumberger reconocióque el futuro del sector de “upstream” de laindustria del petróleo y el gas dependería de lacreación de una infraestructura para distintos gru-pos distribuidos en forma global que interactua-ran electrónicamente. En consecuencia, laempresa comenzó a construir y desplegar unaintranet de primer nivel entre todas sus filiales delmundo. Hoy, es una de las redes de comunicaciónprivada más grande del mundo, que conecta a

más de 38,000 usuarios en aproximadamente 800lugares de más de 100 países. Esta intranet sirvecomo el bloque estructural principal para todaslas comunicaciones y programas de manejo delconocimiento de la empresa (abajo).

El siguiente paso en la creación de una es-tructura y una cultura de manejo del conocimien-to dentro de Schlumberger fue la creación delcentro de distribución (Hub) del conocimiento. Acomienzos de 1999 se inició un proyecto piloto encooperación con el segmento de negocios de Perforación y Mediciones. Esta primera iniciativaen el manejo del conocimiento tuvo dos objetivosprimarios. El primero fue construir un portal de laInternet para personal de perforación que repre-

TiempoEquipo de perforación

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Datos e informaciónAprovechar los activos

Transferir el "know-how"

Compartir elconocimiento

> Alcanzar los objetivos del negocio. Para lograr tasas de producción de petróleo y gas más altas yun mayor valor de los activos, una empresa de E&P debe aprovechar su gente e infraestructuramediante el intercambio de conocimientos y la transferencia eficiente del know how, por ejemplo,desde los centros de excelencia hacia los pozos.

38,000 usuarios, 800 lugares, 100 países

> La intranet de Schlumberger. Hace más de 15 años, Schlumberger comenzó la construcción de unaintranet local que actualmente conecta a más de 38,000 usuarios, en 800 lugares de más de 100 paí-ses; una de las redes privadas más importantes del mundo.

sentara la memoria corporativa y facilitara la cap-tación y reutilización de información especiali-zada dentro de la comunidad de perforación; elsegundo fue desarrollar un conjunto de estánda-res de manejo del conocimiento que otros seg-mentos de negocios y grupos de soporte pudieranaplicar e implementar fácilmente (izquierda).9

Hoy, todos los segmentos de negocios deSchlumberger han adoptado estándares desarro-llados durante ese programa piloto, siguiendouna estructura simple que promueve una fácil re-plicación. Se siguió en forma rigurosa una meto-dología de utilización de las mejores prácticas ylecciones aprendidas desde la captación del co-nocimiento y su validación hasta el intercambioy, finalmente, la aplicación. Esto proporciona unmodo de transferir ideas de un punto geográficoa otro en forma rápida, horizontalmente y verti-calmente dentro de la organización. Siguiendo elmismo estándar, en cualquier momento se pue-den crear centros de distribución especializadospara organizar y diseminar el conocimiento enuna disciplina o materia particular.

En forma global dentro de Schlumberger, loshubs individuales cuentan con un Hub centralpara encontrar y recuperar la información de laforma más rápida y eficiente posible (izquierda,abajo). Se trata de una herramienta de navega-ción que cubre un amplio espectro de disciplinastécnicas, que utiliza la infraestructura de laInternet y está respaldada por la intranet de laempresa. El Hub lleva a los usuarios adonde quie-ran ir, con una rutina de búsqueda personalizadasimilar a las que encuentran en la Internet. Lacatalogación de información hace que la navega-ción, búsqueda y recuperación sean procesosfáciles y eficientes, basados en un índice jerár-quico de más de 10,000 páginas Web y accesoadicional a varios millones de páginas de la intra-net corporativa. El Hub tiene por objetivo buscardentro de la intranet de Schlumberger de maneratan profunda como sea necesario, para utilizar losbeneficios de los sitios existentes y hacer uso delas páginas de inicio y los vínculos allí presentes.

El Hub sirve como portal hacia un espacio deinformación de fácil acceso; muy distinto de lamayoría de sitios Web independientes, cada unocon una interfaz del usuario diferente y unaforma distinta de estructurar sus contenidos.Actualmente, navegar por la Internet es comovisitar diferentes condados. Cada sitio tiene supropio lenguaje y costumbres locales, y la expe-riencia no es para nada sencilla. Con un reposi-torio de conocimientos como el Hub, encontrarcontenidos en una intranet compleja es fácil y

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> Hub de perforación. Este es el resultado de un proyecto piloto de manejo del conocimiento queproporciona a la comunidad mundial de perforación un portal hacia el banco de conocimientos y elrepositorio de las mejores prácticas de la empresa, y ha funcionado como un sitio prototipo paraconstruir iniciativas similares en un amplio espectro de disciplinas del ámbito petrolero.

> El Hub de Schlumberger. Los repositorios de disciplinas únicas e individuales cuentan con un sitiode la intranet, de fácil uso, para encontrar y recuperar información en forma tan rápida y eficientecomo sea posible. Este sitio, contiene un índice jerárquico de más de 10,000 páginas Web que permi-ten el acceso a varios millones de páginas adicionales.

9. Bargach S, Martin CA y Smith RG: “Managing DrillingKnowledge for Improved Efficiency and ReducedOperational Risk,” artículo de las SPE/IADC 67821, pre-sentado en la Conferencia de Perforación de lasSPE/IADC, Amsterdam, Países Bajos, Febrero 27- Marzo 1, 2001.

Verano de 2001 55

eficiente, fomentando su reutilización y disminu-yendo la frustración del usuario, que sería elresultado de interactuar con una infraestructurade comunicaciones lenta y complicada.

Hoy en día, la intranet y el portal de manejodel conocimiento de Schlumberger admiten unamplio espectro de comunidades de práctica,compuestas por personas en operaciones decampo, investigación y desarrollo, mercadeo,personal, finanzas y otras disciplinas clave. Laconectividad y los grupos interrelacionados detécnicos expertos a disposición de la organiza-ción de campo a nivel internacional, en cuestiónde momentos, son la base de InTouch, una inicia-tiva dirigida a solucionar problemas en formarápida y eficiente. InTouch se describe en detallemás adelante en este artículo.

Comunidades de prácticaLa base del manejo del conocimiento son lascomunidades de práctica, grupos de expertosdotados de las herramientas necesarias parainteractuar en forma eficiente (arriba). Estascomunidades pueden ser técnicas o abarcardiversas disciplinas que van desde el mercadeo yel desarrollo de negocios hasta las finanzas, losimpuestos y la selección del personal. Dichascomunidades de conocimientos o redes de profe-sionales han existido durante siglos tanto enempresas personales como comerciales. Los pri-meros ejemplos son los gremios de artesanos ycomerciantes. Las capacidades básicas de unaorganización residen, prosperan y se desarrollandentro de dichas comunidades, a medida que lasredes de expertos comparten y utilizan los cono-cimientos adquiridos. La experiencia comunitariacompartida agrega vitalidad y ayuda en la defini-ción, captación, conservación y diseminación delas mejores prácticas de la compañía y la indus-tria que, a su vez, aceleran la adopción de nuevastecnologías y ayudan a mantener y desarrollaraún más las capacidades básicas. Estas comuni-

dades pueden estar más o menos estructuradas.En el primer caso, puede ser necesario reunir aequipos de expertos formales reconocidos pararesolver problemas apremiantes. En el segundo,no hay requisitos para definir equipos específi-cos, grupos de tareas o incluso grupos autoriza-dos e identificados. Las comunidades existenpara servirse mejor a sí mismas y entre sí, utili-zando estructuras acordes con dichos objetivos.El objetivo común para cada miembro es conver-tirse en un colaborador totalmente activo.

Puesto que los expertos han compartido cono-cimientos durante siglos, ¿por qué la industriadel petróleo está aumentando su interés en lascomunidades de práctica en la actualidad? Prime-ro, la colaboración electrónica está rápidamentereemplazando la interacción cara a cara a medidaque las compañías se diversifican geográfica-mente. El concepto tradicional de agrupar a todas

las comunidades técnicas sólo en uno o en unnúmero muy limitado de sitios, como los centrosde investigación y desarrollo, está cambiando, yla interrelación de expertos a escala mundial seha hecho esencial para la solución de los proble-mas día a día. Segundo, el uso óptimo del capitalintelectual implica aprender en forma rápida yconstante para aprovechar los mayores benefi-cios del recurso más competitivo de la empresa.Tercero, el uso habitual de la tecnología de lainformación y de las herramientas de cooperaciónbasadas en la Internet facilitan plenamente lacaptación, el intercambio y el aprovechamientode la experiencia y los conocimientos, de modoque puedan aplicarse en forma más eficiente.

En Schlumberger, la iniciativa Eureka ha crea-do un entorno de operación en red mundial einterdisciplinario para la excelencia técnica.Eureka reúne a más de 4600 técnicos expertos,3300 en el campo del petróleo, agrupados en 17comunidades clave que abarcan desde la geofí-sica y las matemáticas hasta la ingeniería depozos, tecnología de la información, y la calidad,salud, seguridad y medio ambiente (QHSE, porsus siglas en inglés) (abajo). Estas comunidadesrepresentan la infraestructura básica que sus-

Unidad de negocios

Centro de investigación

Centro de productos

Unidad de negocios

Unidad de negocios

Ingeniería de materiales

Seguridad de TI

Aplicaciones implantadas

Sensores

Diseño eléctrico

< Comunidades de práctica. Las capacidades centrales de una empresaresiden, prosperan y se desarrollan en comunidades de práctica, quecomunican a los expertos de cada unidad de negocios, centro de inves-tigación y centro de productos. Las comunidades pueden estar más omenos estructuradas, dependiendo de las necesidades del negocio. Elobjetivo más importante para cada miembro de la comunidad es contri-buir a la generación y captación de conocimientos, y utilizarlos paramejorar la productividad y el rendimiento.

Química

Manejode datos

Electricidad

Electromagnetismo

Tiempo

Incr

emen

to d

el c

onoc

imie

nto

Geomatemáticas

Geofísica

Tecnología dela Información

Intercambio deconocimientos

Manufactura

MatemáticasMecánica

Nuclear

Física

Ingeniería deyacimientos/producción

QHSE

Caracterizaciónde yacimientos

Ingenieríade pozos

ComunidadEureka

> La comunidad Eureka. Dentrode Schlumberger, la iniciativaEureka ha creado un entorno deoperación en red mundial einterdisciplinario para la exce-lencia técnica, compuesto pormás de 4600 técnicos expertos,3300 en el campo del petróleo,agrupados en 17 comunidadesclave que abarcan desde lageofísica y matemáticas hastala ingeniería de pozos y la tec-nología de la información.

tenta la cooperación técnica y el intercambio deinformación. Eureka se autogestiona y fomenta elaprendizaje permanente, el desarrollo profesionaly la motivación del personal. La participación esvoluntaria. Los miembros de la comunidad estánpermanentemente fijando parámetros de referen-cia técnica (benchmarks) para el rendimiento delos productos y la provisión de servicios.

Cada comunidad tiene su propio hub especia-lizado, integrado con el Hub de la empresa, y uti-liza instalaciones interconectadas paraintercambiar información. Los representantes delmanejo de conocimientos específicos dentro decada comunidad son responsables de la capta-ción, la validación y la publicación de conoci-mientos. La infraestructura virtual promueve eldesarrollo y el intercambio de conocimientos, yprovee información técnica sobre los aspectoscomerciales estratégicos asociados con la solu-ción de los problemas de los clientes. La integra-ción y la extensión del alcance de su personaltécnico permite a Schlumberger estar en mejorescondiciones de entregar soluciones en el ámbitopetrolero que se beneficien plenamente de laexperiencia y los conocimientos técnicos.

Circuito cerrado de la generación y la aplicación de conocimientosEn la práctica, ¿Cómo combina Schlumberger unavariada recopilación de elementos de intranet,programas de computación, procesos y recursosintelectuales para crear un Hub del conoci-miento?10 Cada día, los miembros de la comuni-dad realizan su trabajo normal, llamadoActividades de campo, donde interactúan con suscolegas, captando y compartiendo conocimientosimportantes para solucionar los problemas de losclientes (arriba). Dentro de Schlumberger, elcorreo electrónico es la herramienta de elecciónpara apoyar esta interacción. Los miembros de lacomunidad tienen acceso a una impresionantecantidad de información en la Internet, con el Hubfuncionando como portal. El diálogo se facilita

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Diálogo, consultas, problemas, ideas,debate, soluciones

Documentos

Secuencias de tareas

Archivo de proyectos

Directorio de expertosMejores prácticas

Noticias y alimentación de datos

Centro de ayuda

CapacitaciónPreguntas frecuentes

Correo electrónico

Internet

Boletines de noticias

Aplicaciones

Sistema de manejode datos

Nuevos productosy servicios

Actividades de campo < Circuito cerrado de la generación y la aplicación de cono-cimientos. Los miembros de la comunidad tienen acceso auna completa gama de herramientas de información y mane-jo de datos habilitadas en la Internet que apoyan el intercam-bio de conocimiento y la experiencia. Estas herramientasincluyen el archivado de proyectos, los directorios de exper-tos y los repositorios de las mejores prácticas. Cerrar el cir-cuito es esencial para que las ayudas de capacitación esténactualizadas y que las mejores prácticas se apliquen a nivelde campo para mejorar la toma de decisiones y crear solu-ciones eficientes en el ámbito del petróleo.

> Herramienta MindShare. Esta herramienta es una solución de colaboración basada en el conoci-miento que permite a los equipos de exploración y producción interactuar mediante el uso de diversosprogramas de computación que residen en diferentes plataformas de computadora. Las decisiones ysecuencias de tareas se pueden catalogar y conservar a medida que avanza un proyecto, y sirvecomo un repositorio central de información sobre el proyecto, tanto actual como antiguo.

mediante los boletines de noticias, de los cualeshay varios cientos en la compañía. Estos boleti-nes permiten captar mensajes de correo electró-nico en archivos que se pueden buscar en laInternet. A través de la Internet, los miembros dela comunidad tienen acceso a documentos, por

ejemplo, materiales de capacitación, informa-ción sobre productos, manuales técnicos y nor-mativas para las actividades diarias de campo.Los miembros de la comunidad también puedenconsultar las secuencias de tareas—los pasosdocumentados y autenticados necesarios pararealizar una tarea en particular—y aplicaciones,para la planificación, la simulación y el diagnós-tico del trabajo. En el sistema de manejo dedatos se encuentran disponibles datos medidos

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de todo tipo, incluidos información económica yde negocios, así como también datos específicosde distintas disciplinas que abarcan las áreas desísmica, registros, producción y una variedad deotras áreas de los campos petroleros.

Un archivo de proyectos almacena informa-ción sobre los proyectos efectuados en elpasado, y actúa como un lugar de trabajo elec-trónico para los equipos del proyecto. El archivoes un medio para captar y almacenar todos losaspectos de un proyecto, desde la planificación ylos hechos importantes hasta los informes deavance del trabajo, datos experimentales y lec-ciones aprendidas. Esta característica es el resul-tado de una iniciativa iniciada en 1997 en elCentro de Investigaciones de Cambridge deSchlumberger, Inglaterra. El archivo fomenta lareutilización de la información y ayuda a evitar laduplicación de trabajos anteriores.

Esta iniciativa ha producido un innovador pro-ducto conocido como la herramienta MindShare;una solución de colaboración basada en elconocimiento. La tecnología MindShare permiteinteractuar captando conocimientos, compartien-do información, creando informes y colaborandoen línea (página anterior, abajo). Esta tecnologíaha adquirido gran importancia dado que diversosequipos de activos usan diferentes programas decomputación que se ejecutan en plataformasdiferentes. La herramienta MindShare permiteeste entorno heterogéneo, lo personaliza paraadecuarlo a las necesidades de cada usuario yaún deja información que todos pueden compartir.

Es la única herramienta de captación de conoci-mientos que ofrece acceso a múltiples usuarios ysoporte total para plataformas PC y UNIX.

Con MindShare, las secuencias de tareas ylos procesos de decisión respecto de algún pro-yecto se pueden catalogar y conservar fácilmentea medida que avanza el proyecto. Actúa como unrepositorio central de información sobre proyec-tos actuales y antiguos, fomentando el aprendiza-je organizacional. El conocimiento acumulativo dela empresa es fácilmente accesible desde cual-quier lugar y en cualquier momento. El usuariopuede definir niveles de seguridad personalizadospara cualquier proyecto de manera que dichainformación se pueda compartir con confianza.

Mediante el uso del directorio de expertos,los miembros de la comunidad pueden encontrarpersonas con las aptitudes y experiencia apropia-das para que ayuden a solucionar sus problemas.En Schlumberger, este directorio se encuentra enun directorio LDAP (protocolo liviano de acceso adirectorio) que contiene las coordenadas básicaspara cada empleado, como las direcciones decorreo electrónico y personales, número de telé-fono y facsímile, así como enlaces a páginas per-sonales con las áreas de especialización.

Un grupo distinguido de miembros de la co-munidad tiene responsabilidades especiales y selos designa como campeones del conocimiento.Estos reconocidos expertos son responsables dela validación, la integración y la publicación delconocimiento captado por cada uno de los miem-bros de la comunidad. Nos referimos a este cono-

cimiento que está al alcance de todos como lasmejores prácticas; recetas que detallan el mejormodo de ejecutar una tarea o resolver un pro-blema. Los campeones del conocimiento y otrosexpertos designados para tales fines, son tam-bién responsables de informar a la comunidadsobre noticias y alimentación de datos: los te-mas, éxitos y fracasos, y las lecciones aprendi-das que más interesan a los miembros de lacomunidad; de asignar personal al centro deayuda para que comuniquen a los demás con losconocimientos o personas adecuadas, y de cap-tar y actualizar las preguntas frecuentes (FAQ,por sus siglas en inglés) para la comunidad.

Cerrar el circuito es especialmente impor-tante para asegurar que los cursos de capacita-ción técnica y manuales sean actualizados, y queefectivamente se implementen las mejores prác-ticas para mejorar la toma de decisiones y dise-ñar soluciones personalizadas.

La convergencia de estas capacidades ha lle-vado a la creación de la solución DecisionPoint,una revolucionaria tecnología de manejo de lainformación basada en el rendimiento del nego-cio, enfocada en el negocio de E&P (arriba).

La filosofía central detrás de este proceso esidentificar los cuellos de botella en la disponibili-dad de la información y crear soluciones perso-nalizadas que faciliten una toma de decisionesmás eficiente. La herramienta DecisionPoint uneexplícitamente una solución a procesos de deci-

Indicadoresde desempeño

Flujo de información optimizado

Soporte de decisionesPersonas Conocimientos

> Solución DecisionPoint. Se trata de una tecnología del manejo de la información acerca del rendi-miento de la empresa, que permite a los profesionales del petróleo y el gas de todos los niveles deuna empresa obtener la información que necesitan en el tiempo requerido para tomar decisiones efi-cientes. El proceso identifica los indicadores clave de rendimiento y luego optimiza los flujos de infor-mación necesarios para alimentar esos indicadores, conectando a las personas y los conocimientosen cada punto a lo largo de la secuencia de tareas de exploración y producción.

10. Smith RG y Farquhar A: “The Road Ahead for KnowledgeManagement,” Al Magazine (Invierno de 2000): 17-40.

sión que controlan el rendimiento del negocio alofrecer acceso a la información pertinente; exac-tamente la información que necesitan los profe-sionales para controlar sus trabajos con sóloechar un vistazo. El proceso sigue un enfoquedescendente para identificar los indicadoresclave del rendimiento de una empresa y luegooptimiza los flujos de información necesariospara alimentar dichos indicadores. Conecta a lagente y el conocimiento para apoyar la toma dedecisiones en cada punto en toda la secuencia detareas de exploración y producción, incluidos laplanificación de pozos, la optimización de la pro-ducción, la eficiencia de la perforación y elmanejo de los activos; todos elementos vitalespara el exitoso desarrollo del campo y la optimi-zación de su recuperación. El asumir un compro-miso de DecisionPoint implica la implementación

y el mantenimiento a largo plazo de una soluciónde manejo de información de la empresa conmediciones ligadas explícitamente al mejora-miento de los resultados del negocio.

El enfoque de DecisionPoint brinda, en elescritorio de cualquier usuario, el acceso seguroa la información, las aplicaciones y las herra-mientas de colaboración necesarias para apoyarlos procesos de trabajos de nueva generación,aprovechando el éxito del Portal de Informaciónde la Empresa, un concepto de productividad delcomercio electrónico implementado por el 80%de las compañías de Fortune 500.11

En contactoEl manejo del conocimiento no puede ser exitososin un enfoque estructurado hacia la colaboracióntécnica. Las compañías exitosas serán aquellasque cuenten con una infraestructura avanzadacapaz de acceder instantáneamente a un amplioespectro de datos, información y conocimientos.Cada vez son más las compañías de petróleo y gasque miran hacia los proveedores de servicios paraobtener en forma rápida y confiable solucionesvalidadas para los problemas operacionales com-plejos.

En respuesta a esta necesidad, Schlumbergerha destinado suficientes recursos a una iniciativainterna llamada InTouch—inicialmente lanzadaen 1996—que ha resultado muy eficaz paralograr el intercambio directo y oportuno de infor-mación entre expertos en centros de tecnología ypersonal de campo en todo el mundo. A través dela sofisticada tecnología de la información y lasherramientas de comunicaciones, el personal decampo cuenta con capacidades de intercambiocon técnicos expertos y acceso a informaciónfáciles de usar, repositorios de conocimientos yelementos de capacitación validados. La comuni-cación directa permite al departamento de inge-niería identificar las necesidades del cliente yentregar soluciones a un ritmo nunca antes visto.

Los clientes del ámbito petrolero se benefi-cian porque la base general de conocimientos ylas mejores prácticas de Schlumberger están dis-ponibles en todo momento para el personal decampo. De este modo, se aprovecha la vasta basede conocimientos de los centros de tecnología yla amplia experiencia operacional de las locacio-nes de servicio de campo, se aumenta la eficien-cia mediante el mejoramiento de lascomunicaciones y se agiliza la solución de losproblemas. Esto último ha sido una deficiencia delos campos petroleros que se ha extendido pormucho tiempo: el largo proceso que por lo gene-ral toma obtener la solución óptima a un pro-blema operacional complejo (izquierda).12

Schlumberger está superando rápidamenteesta deficiencia a través de una metodología decircuito cerrado de diseño, ejecución, evaluacióny mejoramiento (arriba). Los componentes claveson los siguientes:• la intranet global de Schlumberger• una plataforma de computadora estándar para

facilitar las comunicaciones• un portal exclusivo, InTouchSupport.com, con

acceso a la base de conocimientos técnicos yoperacionales de la compañía, que contieneprocesos y secuencias de tareas para la capta-ción, la validación y la diseminación de conoci-mientos.

• capacitación interactiva y aprendizaje a distanciaen línea

• documentación actualizada en línea, e• intercambio de conocimientos.

Plataforma de conocimientos estandariza-dos—Una computadora portátil estándarfunciona como una plataforma completa de co-nocimientos (página siguiente, arriba). Más de15,000 usuarios cuentan con esta oficina móvil in-tegrada, precargada con un programa de compu-tación especial estandarizado, incluidas lasavanzadas herramientas de información y las apli-

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> Enfrentar las demoras. Históricamente, hatomado demasiado tiempo obtener la informa-ción y las soluciones requeridas para resolverlos problemas operacionales, las consultas téc-nicas de rutina, las necesidades de modificacio-nes y la documentación de ingeniería debido alas demoras que ocurren en una infraestructurade negocios compleja.

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> Superación de las deficiencias. La iniciativaInTouch establece un vínculo entre los centrosde tecnología y el campo mediante el uso de lasherramientas de comunicaciones y de la tecnolo-gía de la información para facilitar el intercambioentre los técnicos expertos y los ingenieros decampo—aprovechando el vasto conocimiento delos centros de tecnología y la amplia experienciaoperacional que reside en el campo—para en-tregar soluciones en forma rápida y confiable.Mediante una metodología de circuito cerradode diseño, ejecución, evaluación y mejoramientopermanente, la iniciativa InTouch entrega lainformación y los conocimientos requeridos para crear una organización eficiente e inte-grada para la solución de problemas.

Demoras en:• Solucionar problemas operacionales complejos• Responder consultas técnicas de rutina• Resolver modificaciones de ingeniería• Actualizar documentación

RespuestaConsulta

Operacionesde campo

Centro de tecnología

Oficina central

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caciones de negocios. La plataforma ofrece accesoseguro y de alta velocidad vía Internet y la intranetde la compañía a los centros de ayuda globales, yherramientas tales como una robusta rutina debúsqueda y solución de problemas a distancia.

InTouchSupport.com—El corazón del sistema,InTouchSupport.com, es la interfaz primaria parael intercambio de información acerca deproductos y servicios nuevos y existentes entrelos centros de tecnología y el campo (abajo). Estainterfaz habilita el soporte técnico desde loscentros especializados durante los 7 días de lasemana, las 24 horas del día, y ayuda a crear unaeficiente organización basada en el conocimientodonde las comunidades técnicas de prácticainteractúan, comparten y utilizan lo que saben. Enla actualidad, existen más de 75 de estos centrosde ayuda y más de 165 ingenieros de InTouch detiempo completo. Nunca antes se haproporcionado soporte en forma tan eficiente.Con una red global de profesionales especializa-dos y expertos multidisciplinarios, Schlumbergercapta, clasifica y distribuye las mejores prácticas,estudios de casos, lecciones aprendidas y solu-ciones específicas esenciales para la organiza-ción de campo a escala mundial. InTouch ofreceun mecanismo de validación de las mejores prác-ticas y las lecciones aprendidas, eliminando asíla preocupación de tener sugerencias técnicas nocalificadas circulando entre la comunidad deintercambio de conocimientos.

Se estima que más del 40% de todos los pro-blemas de calidad de servicio en los sitios depozos se repiten. La única forma de evitarlos esasegurar una rápida identificación y un completoanálisis de deficiencias en forma global. InTouch

ofrece un gran avance en este proceso, poniendoa disposición de quienes lo necesiten informa-ción sobre cada etapa de la secuencia de tareas.

Con InTouchSupport.com, los empleadospueden encontrar conocimientos validados,aprovechando las soluciones y experienciasexistentes. Si una persona de campo no puedeencontrar una respuesta a un problema dentro deun sistema, puede contactarse de inmediato conun ingeniero del servicio de ayuda InTouch quienpodrá solucionarle directamente el problema oreunir a un equipo de expertos de un centro detecnología para solucionárselo. Las respuestasrápidas y precisas se transmiten directamente a

quien efectúo la consulta, y la solución sealmacena en la base de conocimientos para quepuedan utilizarla personas de otros campos connecesidades similares. La solución se transmitea todos los usuarios que se han suscrito en esaárea de interés en particular, asegurándose deque la solución llegue a la base de los usuariosde todo el mundo en forma oportuna y sinintervención humana.

> Plataforma de conocimientos. Se trata de una computadora portátil completa y estan-darizada que entrega a más de 15,000 usuarios una oficina móvil integrada y precargadacon una gama de aplicaciones técnicas y de negocios, y acceso de alta velocidad a laInternet y a la intranet de la empresa.

Centro de tecnología Operaciones de campoInformación validada

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> InTouchSupport.com. Una sola interfaz conecta los centros de tecnología y los sitios depozos para lograr la solución de los problemas y la transferencia de información los 7 díasde la semana, las 24 horas al día. Hay más de 75 centros de ayuda que cuentan con más de165 ingenieros de InTouch de tiempo completo. A través de InTouchSupport.com, los emplea-dos pueden obtener acceso al repositorio de conocimientos para buscar soluciones existen-tes o interactuar con un ingeniero de InTouch a fin de desarrollar una solución apropiada.

11. Shevlin R, Maney R, Sawyer J y Edward B: Vision:Managing Knowledge, Forrester Leadership StrategiesResearch Overview, Dallas, Texas, EUA: ForresterResearch, Inc.,1997.

12. Gould A: “A New Era in Oilfield Communication andCollaboration,” Convención del Petróleo y el Gas deIndia, Mumbai, India (Septiembre de 2000).

Los ingenieros de InTouch cierran entonces elcircuito al identificar las causas básicas de losproblemas, porqué los usuarios requirieron suapoyo, y las medidas correctivas correspondien-tes, tales como mejoras a los equipos o en lafabricación, actualizaciones del programa decomputación, revisiones de la documentación yactualizaciones de capacitación en línea. Estolleva a un rápido mejoramiento de la tecnología yde las capacidades necesarias para entregar alcliente un servicio del más alto nivel, generandoal mismo tiempo reconocimiento y capital inte-lectual para los empleados.

Capacitación interactiva y aprendizaje a dis-tancia en línea—Un componente clave de la ini-ciativa es la capacitación interactiva y elaprendizaje a distancia en línea; el proceso deusar la intranet de Schlumberger para brindarcapacitación con y sin instructor directamente alusuario en su localidad (arriba).

Los avances tecnológicos permiten elintercambio de conocimientos, el aprendizaje adistancia y la capacitación asistida por com-putadora, y ofrece nuevas oportunidades deacelerar el proceso de capacitación. Esto reducesignificativamente el tiempo para que losempleados desarrollen todo su potencial.

Históricamente, Schlumberger ha conside-rado la mejor capacitación como algo fundamen-tal para obtener ventajas competitivas, con unaconsiderable inversión en términos de cantidadde programas personalizados y número de pro-gramas de capacitación desarrollados por cadaempleado. Desde el primer día de trabajo, losempleados son inmersos en un plan de capacita-ción que les permite seguir desarrollándose pro-

fesionalmente a lo largo de sus carreras. En losprimeros días de Schlumberger, se realizabanprácticas y capacitación en el sitio donde los nue-vos contratados eran supervisados por emplea-dos con experiencia. Esto tuvo algunas ventajas eimportantes deficiencias. La ventaja era que lacapacitación se realizaba cuando se presentabala oportunidad. Todos los empleados compren-dían que una parte importante de su trabajo eracapacitarse y compartir sus conocimientos conlos demás. La desventaja era la imposibilidad depracticar y adquirir experiencia con productos yservicios en un entorno no operativo. La expe-riencia, las capacidades para enseñar y el interéspor compartir variaban entre el personal conexperiencia. La creación de centros de capacita-ción formales llenó algunos de estos vacíos alreunir a los practicantes con expertos en unentorno de aprendizaje estructurado, equipadocon herramientas y programas de computaciónque podían aplicarse bajo condiciones de camposimuladas. Sin embargo, en una industria quebusca el aprendizaje acelerado y la eficienciaorganizacional, esto no es suficiente.

Hoy en día, un proceso asíncrono en línea quecomplementa la capacitación tradicional en la salade clases permite aprender en forma más modulary eficiente. La duración de las clases en los centrosde capacitación se está reduciendo y cambiandohacia la aplicación práctica y menos teórica.

A través de InTouch, el aprendizaje a distan-cia y la capacitación asistida por computadoraofrecen las capacidades fundamentales al perso-nal de campo, prácticamente en cualquier lugardel mundo en sesiones manejables que propicianla retención. Las personas aprenden según supropio ritmo y capacidad después de completargran parte del curso a distancia. La capacitaciónpersonalizada se puede realizar en el momentomás apropiado. Esto refuerza el proceso de desa-rrollo profesional y mejora la capacidad de laempresa de implementar nueva tecnología enforma rápida y eficiente. Se pueden conectarvarias localidades en forma simultánea demanera que un experto en algún lugar del mundobrinde capacitación personalizada y en elmomento oportuno. Asimismo, varios cientos dehoras de capacitación interactiva en línea ofre-cen aprendizaje autorregulable, modular, y sininstructor que cubre múltiples disciplinas desdelos primeros niveles hasta los más avanzados.

Documentación en línea siempre actuali-zada—Una sola fuente de documentación siem-pre actualizada y en línea constituye un vehículopara una distribución efectiva y acceso a mate-riales en formato electrónico y físico (izquierda).13

Esta fuente es común a la utilizada para capaci-

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> Capacitación interactiva y aprendizaje a distancia en línea. El proceso de utilizar la intranet dela empresa para brindar capacitación con instructor al usuario en su localidad puede acelerarconsiderablemente el aprendizaje. Se ha diseñado un entorno de aprendizaje en línea insuperablepara apoyar el desarrollo profesional y la rápida implementación de nueva tecnología.

> Documentación actualizada en línea. Una solafuente de documentación proporciona documen-tos modulares que se ajustan a un determinadoestándar, con notificación automática de lasrevisiones y actualizaciones.

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tación en línea, y propicia la consistencia y sureutilización. Todos los documentos son modula-res y se encuadran dentro de un mismo estándar.Los usuarios son automáticamente notificadossobre las revisiones y actualizaciones. Las funcio-nes de búsqueda y exploración de fácil usoaumentan la productividad y la eficiencia.

Intercambio de conocimientos—¿Cómo serelaciona InTouch con el rol más importante delas comunidades técnicas de práctica? El inter-cambio de conocimientos de InTouch, una partefocalizada de la iniciativa InTouch, entrega apoyooperacional y técnico al campo mediante el esta-blecimiento y la conciliación de las iniciativas demanejo del conocimiento en el campo petrolero.Existen tres objetivos principales: • El primero es establecer y reconocer a los

expertos operacionales y en temas específicos,llamados expertos aplicados de la comunidadde InTouch, o InTouch ACEs, quienes brindanapoyo operacional.

• El segundo objetivo es implementar dentro deInTouchSupport.com, herramientas para lascomunidades InTouch-ACE para que colaboreny apoyen el almacenamiento, la validación y ladifusión del conocimiento.

• El tercero es continuar y acelerar el cambio decultura de la empresa por una cultura basadaen el uso y el intercambio de conocimientos,captando, clasificando y difundiendo las mejo-res prácticas y las lecciones aprendidas. Dentro de las comunidades de InTouch, hay

cuatro grupos: campeones de la comunidad—lamayoría de los cuales son ingenieros y gerentes deInTouch; expertos en temas específicos, basadosen los centros de tecnología; expertos aplicadosde la comunidad, de los cuales hay ahora más de300 en el campo, y miembros (personal de campo,gerentes y otras partes interesadas). Las personas

de cada comunidad tienen una necesidad básicade comunicar y compartir información.

Desde diciembre de 2000, cuando nació elactual sistema InTouch, ha habido un aumentosostenido en el número de mejores prácticas,lecciones aprendidas, alertas técnicas y solucio-nes que se han compartido y publicado. Estasadiciones, sin embargo, representan unapequeña fracción del conocimiento agregado alsistema desde su inicio en 1996 (arriba). Esteconocimiento enriquece la información encon-trada en manuales y materiales de capacitacióny, cuando se combinan con otra información téc-nica residente en InTouchSupport.com, ahorrantiempo y mejoran la productividad del personalde campo e ingeniería.

Los beneficios de InTouch para la organiza-ción son impresionantes. Se ha obtenido unahorro anual de más de $30 millones, una re-

ducción del 95% en el tiempo necesario pararesolver consultas técnicas y del 75% en eltiempo necesario para actualizar las modifica-ciones de ingeniería.14 Y lo más importante,InTouch motiva e incentiva a los empleados a“aplicar todo lo que hayan aprendido.”

Captación de conocimientos en tiempo realLas herramientas y técnicas de manejo del cono-cimiento han tenido un gran impacto en la inves-tigación, el desarrollo y las operaciones. Entrelos ejemplos, se incluyen la identificación de fa-llas de diseño en herramientas específicas, ma-yores capacidades de detección de señales demedición durante la perforación, soluciones deprogramas de computación personalizadas parasatisfacer las necesidades específicas de losclientes y la transferencia de técnicas de inter-pretación de la presión anular durante la perfo-ración desde el Golfo de México hasta Brasil.

En uno de muchos casos similares, se hizouna llamada de emergencia desde un equipo deperforación en Indonesia a la línea directa deInTouch a las 17:00, hora local (04:00 enHouston) (izquierda). El ingeniero de campo ha-bía programado inadvertidamente una gananciaequivocada en la herramienta de resistividadGeoVision GVR, de adquisición de registros du-rante la perforación. El problema sólo fue detec-tado cuando la columna de perforación estaba enel fondo del pozo y se había comenzado a perfo-rar. Cerca de las 17:15, no sólo que se había con-tactado al jefe de sección del GVR en el Centro

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SolucionesAlertas técnicasLecciones aprendidasMejores prácticas

> La importancia de estar en contacto. La popularidad de la iniciativa InTouchha aumentado rápidamente, y ha reducido un 95% el tiempo necesario parasolucionar consultas técnicas y un 75% el tiempo requerido para implementarmodificaciones de ingeniería. Ha habido un aumento sostenido en el númerode mejores prácticas, lecciones aprendidas, alertas técnicas y soluciones quese han compartido y publicado.

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Llamada de emergencia del equipo de perforaciónDefinición de una solución factibleSe solicita información sobre cómo aplicar la soluciónTransmisión de información al equipo de perforaciónImplementación de la solución

Equipo de perforación(Indonesia)

Centro de productos(Sugar Land)

< El proceso InTouch enacción. Tardó sólo una horael desarrollo y la implementa-ción de una solución innova-dora al problema dereprogramar una gananciaincorrecta en una herra-mienta de adquisición deregistros durante la perfora-ción. El pozo estaba en Indo-nesia y la solución sedesarrolló en EUA.

13. En este contexto, siempre actualizado significa que ladocumentación esencial se actualiza con frecuencia.

14. Smith, referencia 4.

de Productos de Sugar Land, Texas, EUA, sinoque además él ya había imaginado una soluciónfactible basada en un factor de escalamiento. Alas 17:30, el centro de operaciones de Asia solici-tó ayuda adicional acerca de cómo aplicar un fac-tor de escalamiento en el programa decomputación de superficie. Se consultó a un inge-niero del sistema de adquisiciones de InTouch yse transmitió la solución a las 17:45. Antes de las18:00, se implementó la solución en el equipo deperforación y se prosiguió con la perforación sinnecesidad de extraer la columna de perforación.

Se han documentado extraordinarios resul-tados basados en el intercambio y la aplicacióndel conocimiento, especialmente en la perfora-ción de pozos de alcance extendido.15 En el Golfode México, se llevó a cabo con gran éxito unproyecto de perforación de exploración en aguasprofundas y de alto riesgo, mediante laaplicación de experiencias de pozos anteriores ysu eficiente integración al proceso de perforación.

El tiempo de perforación se redujo en un 39%,sobrepasando la meta del operador de 30%, y elahorro global excedió los $14 millones.

En Nigeria, las lecciones aprendidas en pozosanteriores contribuyeron al éxito de una per-foración de un pozo de alto riesgo y a impedir dosposibles incidentes de tuberías atascadas através de medidas preventivas apropiadas y opor-tunas. Los pozos vecinos habían experimentadocontinuos problemas con atascamiento de latubería, deficiencias en la limpieza del hueco ysobrecarga anular, pérdida de circulación,formaciones agotadas y lutitas sobrepresionadas.Ninguno de estos problemas impidió el términoexitoso del nuevo pozo. En Colombia, elintercambio de conocimientos y la aplicación delas mejores prácticas contribuyó significa-tivamente al éxito en la perforación de pozos dealto riesgo en un campo propenso a problemas deestabilidad del hueco.

La iniciativa de Desempeño a través del Mane-jo de Riesgos PERFORM de Schlumberger tienepor objeto reducir los costos al mejorar la planifi-cación, la ejecución y la evaluación de la perfora-ción (arriba).16 El alcance de las solucionesPERFORM, originalmente concebido para explotarel conocimiento y la experiencia locales, ha evolu-cionado para aprovechar los beneficios de la cap-tación del conocimiento global a través de unagama de aplicaciones. Una de dichas aplicaciones,la base de datos RiskTRAK, provee una herra-mienta para la captación y la difusión del co-nocimiento, suministrando información importantey oportuna a quienes toman las decisiones y de-ben adoptar las medidas correctivas pertinentes.

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Conocimiento local

Conocimiento global

> Iniciativa PERFORM. Esta iniciativa tiene por objeto reducir los costos mejorando significativamente la planificación, la ejecución y la evaluación dela perforación. Originalmente destinada a aprovechar los conocimientos locales, el proceso PERFORM ha evolucionado para explotar la captación delconocimiento global a través de una gama de aplicaciones. Una de dichas aplicaciones, la base de datos RiskTRAK, provee una herramienta para lacaptación y la difusión del conocimiento, suministrando información importante y oportuna a quienes toman las decisiones y deben adoptar lasmedidas correctivas pertinentes.

15. Bargach et al, referencia 9:4.16. Aldred W, Plumb D, Bradford I, Cook C, Gholkar V,

Cousins L, Minton R, Fuller J, Goraya S y Tucker D:“Manejo del Riesgo de la Perforación,” Oilfield Review 11, no. 2 (Verano de 1999): 2-19.

Verano de 2001 63

El uso de los atributos de RiskTRAK comienzaen la etapa de planificación. El conocimiento, loseventos y los peligros locales de pozos vecinos secolocan en la base de datos para tener un panora-ma de los peligros que pueden aparecer durantela perforación del pozo propuesto. Un Hub explo-rable de conocimientos específicos contiene lasmejores prácticas y las lecciones aprendidas paraevitar estos peligros, incorporando el conocimien-to y la experticia de la base global de experiencia.

La información de la base de datos RiskTRAKse puede presentar en una variedad de formas du-rante la fase de planificación. Una proyección deDrilIMAP muestra los riesgos y peligros en el con-texto de la operación de perforación. La mismainformación también puede visualizarse en uncontexto geológico y geofísico en tres dimensio-nes. Cuando se inicia la perforación, y en cualquiermomento durante la misma, se puede producir unpronóstico de corto alcance de DrilICAST quebrinda información relevante para el proceso deperforación durante las próximas horas, incluidoslos peligros potenciales, las mejores prácticaspara evitarlos y los planes de contingencia.

Durante la perforación, el usuario puedeingresar observaciones y datos para actualizar losplanes. Los cuasi-incidentes son particularmenteimportantes, y la capacidad de captar estas expe-

riencias acelera ampliamente el proceso deaprendizaje. La información captada por la basede datos RiskTRAK se puede cargar al Hub deconocimientos en cualquier momento como lec-ciones aprendidas o mejores prácticas, asegu-rando que la información quede inmediatamentedisponible para las otras operaciones del mundo.

El campo Banzala en el área marina deAngola, África Occidental, abarca un yacimientode petróleo somero que contiene más de 1.2 milmillones de barriles [190 millones de m3] de crudode 32° API. Los horizontes productivos tienenentre 1600 y 2000 pies [490 y 610 m] de profun-didad vertical verdadera bajo el nivel del mar. Lasprofundidades del agua van desde 120 hasta 170pies [37 a 52 m] (abajo).

Este campo fue descubierto en 1982, pero sudesarrollo fue postergado hasta 1999 debido auna serie de peligros de perforación representa-dos por un reventón que ocurrió durante la perfo-ración de uno de los pozos de exploracióniniciales. Este reventón produjo la pérdida del equipo de perforación autoelevable y tambiéncargó una formación de arena somera hasta casila presión de fractura de la formación. Esto creóuna capa de gas suprayacente que dificultaba laperforación convencional de los pozos directa-mente en el centro del yacimiento. Debido a estos

riesgos, la única opción viable era desarrollar elcampo con pozos de alcance extendido, con sec-ciones horizontales o geometrías multilaterales.

Ni el operador ni Schlumberger tenían experien-cia local en la perforación de pozos de alcanceextendido. Los posibles peligros y la alta visibilidaddel proyecto hacían obligatoria una ejecución im-pecable. La experiencia local en pozos de alcanceextendido se generaría a través de la ampliainformación residente en el Hub de conocimientosy la transferencia de soluciones a través de losservicios de InTouch.

Se asignó el proyecto a un equipo multidisci-plinario de ingenieros desde el comienzo, a cargode la evaluación detallada del riesgo, la optimiza-ción de la planificación y el apoyo de decisionesen tiempo real. Para manejar los riesgos poten-ciales, el equipo aprovechó la experiencia deSchlumberger en perforación de pozos de alcanceextendido, trabajando estrechamente con elequipo de manejo de activos del cliente y otrosproveedores de servicios en el sitio del pozo, paradiseñar una solución óptima. El equipo local tam-bién colaboró con los equipos de Schlumbergerque trabajan en otros proyectos de pozos dealcance extendido en otras partes del mundo,para aprender de sus experiencias y también conexpertos del Centro de Productos de Sugar Land.

El primer par de pozos indicó que el yacimien-to era de baja permeabilidad, lo que amenazabacon afectar el posterior desarrollo del campo de-bido a una producción insuficiente. La producciónde pozos posteriores fue significativamente ma-yor mediante el adecuado ondulado de las largassecciones horizontales o el uso de geometríasmultilaterales. La permanencia de un experimen-tado equipo de perforadores direccionales deSchlumberger en los equipos de perforación,combinada con el apoyo del personal de la baseoperacional y las lecciones aprendidas mientrasse perforaban tipos similares de pozos en otroslugares, contribuyeron al éxito del proyecto.

Un problema potencial importante en la cons-trucción del pozo es el manejo de la presióndurante las operaciones de cementación.Inicialmente, el equipo no tenía experiencia enprácticas de cementación ni en simulaciones decementación computarizadas. Con los recursos delHub del conocimiento, el equipo pudo acceder ytransferir la información y los conocimientosacerca de las prácticas de cementación. Elprograma de computación de simulación se bajódel Hub. Un experto en cementación que seencontraba en Paquistán ofreció capacitación adi-cional y asesoró al equipo de trabajo acerca deluso del programa de computación. Para ello utilizóla herramienta de intercambio NetMeeting.

> Programa de perforación de Banzala. Mediante el uso del conocimiento global, comunicado a losequipos de expertos locales, se superaron las condiciones de perforación difíciles en el campo deBanzala, en la zona marina de Angola. Las herramientas de colaboración permitieron al personal decampo sin experiencia en perforación de pozos de alcance extendido ni en el programa de computa-ción de diseño de la cementación, obtener la pericia necesaria para concluir la ardua campaña deperforación 51 días antes de lo programado.

Después de dos sesiones interactivas, el equipode trabajo estuvo en perfectas condiciones de eje-cutar todas las simulaciones de cementación.

La planificación detallada y el monitoreo entiempo real por parte del equipo de trabajo ayuda-ron al operador a controlar los riesgos operacio-nales, con un cambio importante en el rendimientode la perforación y la seguridad. Un importantedividendo fue la acelerada curva de aprendizaje,lograda por medio de una metodología que utilizala base de conocimientos de Schlumberger.Después de sólo los dos primeros pozos, el equipoya estaba forzando los límites de la tecnología dis-ponible. Las lecciones aprendidas durante lasfases de ejecución y evaluación se captaron, infor-maron y aplicaron al programa de perforación parala siguiente sección. Se colocó en el Hub del co-nocimiento un estudio de caso, detallando lasexperiencias de este equipo.

La campaña de perforación se concluyó 51 díasantes de lo programado sin ningún incidente enparticular. No sólo se perforaron los pozos conseguridad y eficiencia, sino que el uso de comple-jas geometrías de pozos también mejoró el accesoy el drenaje del yacimiento, aumentando así sus-tancialmente la productividad del pozo. El clienteahorró una suma estimada de $5 millones durantela perforación, y ganó $10 millones en ingresos porproducción adicional.

El manejo del conocimiento es fundamentalpara la creación de soluciones de perforación queintegran equipos de superficie y de fondo depozo, sensores, programas de computación y tec-nologías de transmisión de datos. Las medicionesindividuales requieren la optimización del pro-ceso y de la secuencia de tareas para maximizarsu valor. Los datos se deben proporcionar enforma de información utilizable. Esta informacióndebe también ser escalable y se debe poder com-partir con todas las disciplinas, permitiendo a losexpertos interpretar la información en tiempo realy brindar apoyo confiable al equipo de perforaciónpara las decisiones remotas.

Ésta es la base de una iniciativa conjunta deconstrucción de pozos entre BP y Schlumbergerllamada Perforación Sin Sorpresas (NDS por sussiglas en inglés) (abajo). La solución NDS com-prende la perforación previa, la actualizacióndurante la perforación, la toma de decisionesdurante la perforación y el seguimiento posteriora la perforación. Todas las disciplinas pertinen-tes—desde los datos sísmicos, las barrenas deperforación y las mediciones durante la perfora-ción para modelar e interpretar el programa de

computación—entran en juego en los puntosapropiados en el proceso. La información nece-saria para las decisiones de NDS son los datosen tiempo real, los parámetros y las medicionesrequeridos para optimizar el rendimiento de laperforación. El acceso a los datos en tiempo realpermite una correlación entre los datos de perfo-ración y la información sísmica y provee los datosde entrada a los paquetes de interpretación parala predicción y actualización de la presión de losporos y la estabilidad del hueco. El enfoque NDSse describirá en detalle en un próximo artículo en0ilfield Review.

El manejo del conocimiento es esencial paralas iniciativas de comercio electrónico o e-Business. ¿Por qué? Primero porque los benefi-cios que obtiene una empresa de sus programasde manejo del conocimiento también son valio-sos para los clientes, proveedores y socios.Segundo, porque los portales construidos para elacceso interno de los empleados también ofre-cen una interfaz natural de comunicación conestos grupos. Tercero, gran parte del conoci-miento que las compañías están tratando de reu-tilizar es efectivamente generado más allá deuna empresa simple, o dentro de una empresacompleja que incluye estos y otros grupos.

64 Oilfield Review

Adquisición impulsada por la decisión Información en entorno aplicable

Revisión de modelos en tiempo real

Actualización del modelo del subsuelo Captación, aprendizaje y actualización

> Iniciativa NDS (Perforación Sin Sorpresas). Se trata de un desarrollo conjunto de BP y Schlumberger. La ini-ciativa NDS optimiza la construcción de pozos, al reunir todas las disciplinas aplicables en los puntos ade-cuados en el proceso de perforación, incluidos la perforación previa, actualización durante la perforación, latoma de decisiones durante la perforación y el seguimiento posterior a la perforación.

Verano de 2001 65

Hoy en día, las compañías de petróleo y gasesperan que los proveedores entreguen inventa-rios electrónicos de sus productos y servicioscomo base para mejorar la rentabilidad de lasadquisiciones. La construcción de catálogos elec-trónicos completos y su vinculación con las listasde precios electrónicas han originado ahorros detiempo y costos para ambos sectores, y hanmejorado la toma de decisiones acerca de lasofertas de productos y servicios para satisfacerlas necesidades de los gerentes de activos loca-les (arriba). Esta vinculación incluye acceso adatos tradicionales sobre tecnología y aplicacio-nes de servicio. En Schlumberger, se asigna per-sonal dedicado al manejo y al suministro de loscontenidos actualizados para productos de catá-logos electrónicos específicos.

Las bibliotecas de ventas electrónicas queincluyen especificaciones de ofertas y preciosentregan datos vitales para sustentar el desarro-llo más rápido de paquetes de ofertas de mayor

calidad y mayor consistencia en la especificaciónde soluciones determinadas para un propósitoestablecido, que reducen el costo y mejoran elrendimiento en el sitio del pozo.

Hoy en día, la amplia variedad de iniciativaselectrónicas en los campos petroleros, algunassimples y otras altamente sofisticadas, abarcanactividades desde la adquisición, como acaba-mos de describir, hasta la adquisición de activosde petróleo y gas a través de portales como elsitio Web IndigoPool.com. La expansión delmundo electrónico trae consigo desafíos impor-tantes, como la seguridad de las computadoras yde la información; los talones de Aquiles de laedad de la electrónica. La seguridad, la confiden-cialidad y la protección de la información especí-fica son vitales en el mundo relativamenteabierto de la Internet. Estos principios deben serrespetados debido al inmenso valor de la infor-mación del sector de exploración y explotación.Las transacciones entre compradores y vendedo-res individuales deben ser confidenciales. Laextracción no autorizada y el uso de informaciónagregada por parte de terceros no es aceptable,y podría plantear una amenaza importante para laviabilidad a largo plazo de la empresa.

Se debe prestar especial atención a la seguri-dad. Hay cinco aspectos principales: autentifica-ción, autorización, confidencialidad, integridad y noexclusión. Se pueden diseñar soluciones para

necesidades específicas de los usuarios mediantela integración de la encriptación, la infraestructurapública clave, los servidores de normativas y las fir-mas digitales. Su aplicación es necesaria paraobtener el potencial total de la Internet, y dictará laconfianza con la cual las compañías interactúen enel mundo electrónico.17,18

Presente y futuroEn la actualidad, el valor que la tecnología delmanejo del conocimiento y una cultura de inter-cambio de conocimientos pueden representar, seestá demostrando constantemente en todo elcampo petrolero. Las herramientas de colabora-ción han abierto una nueva era para el rápido yfácil acceso a técnicos expertos y el intercambiode conocimientos con ellos, independientementede dónde residan. El intercambio de conocimien-tos se está convirtiendo rápidamente en una par-te integrante de las operaciones diarias en loscampos petroleros.

En el futuro, las capacidades de búsqueda enun solo lugar, asistidas por las aplicaciones derazonamiento basadas en casos para la indexa-ción, la clasificación y la extracción de informa-ción ayudarán a acelerar el acceso a lainformación y a los conocimientos, así como agarantizar la precisión de los mismos, con capa-cidades y medios multilingües.19 En último tér-mino, la entrega de conocimientos justo atiempo—exactamente el conocimiento reque-rido cuando se necesita y en el contexto en quese utilizará—conducirá a una empresa total-mente funcional, impulsada por el conocimiento.La empresa se verá motivada por el manejo delconocimiento en tiempo real, una cultura en lacual todos contribuyen y el manejo del conoci-miento está firmemente arraigado dentro de lasecuencia de tareas, con espacio de informaciónde fácil acceso que permite el descubrimientodel conocimiento, la simulación integrada y lascapacidades de apoyo a las decisiones.

La empresa impulsada por el conocimiento fo-menta el logro del conocimiento y el pensamientoinnovador, tanto en forma tangible como in-tangible, mediante el aprendizaje permanente. Laempresa renueva su conjunto de conocimientos,logrando mayor eficiencia, productividad y calidadde servicio. Al aprovechar el conocimiento colec-tivo de la gente, las empresas petroleras se pue-den reinventar, ya sean productoras de gas ypetróleo o proveedoras de productos y servicios.Esta visión promete transformar el panorama delnegocio y sentar las bases para iniciativas futurasde desarrollo y aumento de la rentabilidad dentrode la industria de E&P. —DEO

Manejo del conocimiento

Comercio electrónico

Ahorro de tiempoy costos

Mejoramiento en el paquete

de ofertas y propuestas

Bibliotecas deventas electrónicas

Listas de precioselectrónicas

Tecnología y datostradicionales

de servicio

Catálogos electrónicos

> Comercio electrónico y manejo del conocimiento. El manejo del conoci-miento ha sido un factor clave en el aumento de las iniciativas de comercioelectrónico para el campo petrolero a través de una metodología que abar-ca catálogos electrónicos completos, listas de precios y bibliotecas tradi-cionales que mejoran la calidad y la velocidad de respuesta a los oferentesy a las solicitudes de adquisiciones.

17. Chevallier J: “The Energy Industry in the Internet Age,”Energy Economy 2000, Houston, Texas, EUA (Septiembre de 2000).

18. Arango G, Colley N, Connelly C, Greenes K, Pearse K,Denis J, Highnam P, Drubec, C, Gutman L, Sims D,Jardine S, Jervis T, Smith R y Miles R: “What's in IT forUs?,” Oilfield Review 9, no. 3 (Otoño de 1997):2-19.

19. Arango et al, referencia 18.