ParaSandra

Prólogo

CuandomurióSteveJobs,elfundadordeApple,escribíunacolumnaquemehadejadopensandohastaeldíadehoy.Eneseartículomeplanteabaunaseriedepreguntasquedeberíanestarenelcentrodelaagendapolíticadenuestrospaíses:¿porquénosurgeunSteveJobsenMéxico,Argentina,Colombia,ocualquier otro país de América Latina, o en España, donde hay gente tanto o más talentosa que elfundadordeApple?¿QuéesloquehacequeJobshayatriunfadoenEstadosUnidos,aligualqueBillGates,elfundadordeMicrosoft;MarkZuckerberg,elfundadordeFacebook,ytantosotros,ymilesdetalentosdeotraspartesdelmundonopuedanhacerloensuspaíses?

Setratadeunapreguntafundamental,quedeberíaestarenelcentrodelanálisispolíticodenuestrospaíses,porqueestamosviviendoenlaeconomíaglobaldelconocimiento,enquelasnacionesquemáscrecen—yquemásreducenlapobreza—sonlasqueproduceninnovacionestecnológicas.Hoyendía,laprosperidaddelospaísesdependecadavezmenosdesusrecursosnaturalesycadavezmásdesussistemaseducativos,suscientíficosysus innovadores.Lospaísesmásexitososnoson losque tienenmáspetróleo,omásreservasdeagua,omáscobreosoja,sinolosquedesarrollanlasmejoresmentesyexportan productos con mayor valor agregado. Un programa de computación exitoso, o un nuevomedicamento,oundiseñoderopanovedosovalenmásquetoneladasdemateriasprimas.

Noescasualidadquealmomentodeescribirestaslíneas,unaempresacomoApplevalga20%másque todo el productobrutodeArgentina, ymásdel doble del productobrutodeVenezuela.Yno escasualidadquemuchosde lospaísesmás ricosdelmundoen ingresoper cápita seannacionescomoLuxemburgo o Singapur, que no tienen recursos naturales —en el caso del segundo, como pudeobservarenunviajereciente,setratadeunanaciónquetienequeimportarhastaelagua—mientrasqueen países petroleros y ricos en recursos naturales como Venezuela o Nigeria prevalecen niveles depobrezaobscenos.

Lagranpregunta,entonces,escómohacerparaquenuestrospaísespuedanproduciruno,omiles,deSteveJobs.Enmis librosanteriores,especialmenteenBastadehistorias, señaléque lacalidadde laeducacióneslaclavedelaeconomíadelconocimiento.Yesapremisasiguesiendocierta.TalcomomeloseñalóelpropioGatesenunaentrevista,éljamáshubierapodidocrearMicrosoftyrevolucionarelmundo con las computadoras si nohubiera tenidouna excelente educación en la escuela secundaria,dondehabíaunacomputadoradeúltimageneraciónque ledespertó lacuriosidadporelmundode lainformática.Y,talcomoloseñalóGatesenotraentrevista,añosdespués,lejosdevanagloriarsedehaberdejado la escuela antes de tiempo, su deserción de laUniversidad deHarvard fue algo que siemprelamentó:

Lociertoesquetuvequedejarlauniversidadporquelleguéalaconclusióndequeteníaqueactuarrápidamenteparaaprovecharlaoportunidad deMicrosoft, pero ya había terminado tres años demi licenciatura, y si hubiera usado inteligentementemis créditos

universitariosdelaescuelasecundariamehubierandadoeltítulo.Demaneraquenosoyundesertortípico.1

Perotambiénesciertoqueunabuenaeducaciónsinunentornoquefomentelainnovaciónproducemuchos taxistasdesorprendenteculturageneral,peropoca riquezapersonalonacional.ComoquedóclaroenloscasosdeJobs,Gates,Zuckerbergytantosotros,hacenfaltaotroselementos,ademásdeunabuenaeducación,parafomentarmentescreativas.Pero¿cuálesson?Labúsquedadelarespuestaaesteinterrogantemellevóaescribirestelibro.

Antes de empezarmi investigación,me había encontrado con varias respuestas posibles.Una deellaseraquelaexcesivainterferenciadelEstadoahogalaculturacreativa.UnmensajedeTwitterquerecibí de un seguidor español horas después de que publiquémi columna sobre Jobs, en octubre de2011, lo explicaba así: “EnEspaña, Jobs no hubiera podido hacer nada, porque es ilegal iniciar unaempresaenelgarajedetucasa,ynadietehubieradadouncentavo”.Laimplicacióndelmensajeeraquelaprimeragrantrabadenuestrospaísesalainnovaciónesunaexcesivaregulaciónestatalylafaltadecapitalderiesgoparafinanciarlosproyectosdenuestrostalentos.Hayalgodeciertoeneso,peroesunaexplicacióninsuficiente.EsciertoqueJobshubieratenidoquesermuypaciente—yafortunado—para iniciar su empresa informática en España o en la mayoría de los países latinoamericanos. UnestudiodelBancoMundialmuestraquemientrasenArgentinahacenfalta14trámiteslegalesparaabrirunaempresa—aunqueseauntallermecánicocaseroenungaraje—,enBrasil13yenVenezuela17,enEstadosUnidosyen lamayoríade lospaíses industrializadoshacen falta sólo seis.2Sinembargo, elmismoestudiomuestraquevariospaíses,comoMéxicoyChile,hanreducidoconsiderablementesustrabas burocráticas en los últimos años y en la actualidad exigen elmismo número de trámites queEstados Unidos para abrir una empresa. Si la burocracia estatal fuera la principal traba para lacreatividad productiva,México yChile ya deberían estar produciendo emprendedores globales de latalladeJobs.

Otraexplicación,delotroextremodelespectropolítico,esquehacefaltamásintervenciónestatal.Segúnestateoría,nuestrospaísesnoestánproduciendomásinnovadoresporquenuestrosgobiernosnoinvierten más en parques científicos e industriales. En años recientes, muchos presidenteslatinoamericanos han inaugurado con gran pompa parques científicos y tecnológicos, que —segúnaseguran—convertiránasusnacionesengrandescentrosdeinvestigaciónanivelmundial.Yahay22deestosparquestecnológicosenBrasil,21enMéxico,cincoenArgentina,cincoenColombia,yvariosotrosenconstrucciónenestosyotrospaíses,todoscreadosbajolapremisanacidaenEstadosUnidosyen Gran Bretaña desde los años cincuenta, de que la proximidad física de las empresas, lasuniversidadesylosgobiernosfacilitalatransferenciadeconocimientoylainnovación.Pero,segúnlosestudiosmás recientes,estosparques tecnológicossonproyectos inmobiliariosque—fueradel réditopolíticoparalospresidentesquelosinauguran—producenpocosresultadosenmateriadeinnovación.UninformerecientedelBancoInteramericanodeDesarrollo(BID)concluyóque“enAméricaLatinalaspolíticasdelosparquescientíficosytecnológicosestánlejosdeconseguirsusobjetivos”.3

Finalmente,laotraexplicaciónmásdifundidaacercadeporquénohansurgidolíderesmundialesdela innovación de la talla de Jobs en nuestros países es de tipo cultural. Según esta teoría, la culturahispánica tieneuna larga tradicióndeverticalidad,obedienciay faltade toleranciaa lodiferentequelimita la creatividad. Pero este determinismo cultural tampoco me convencía demasiado. Si laverticalidadylaobedienciafueraelproblema,CoreadelSur—unpequeñopaísasiáticoqueproduce10

vecesmáspatentesdenuevasinvencionesquetodoslospaísesdeLatinoaméricayelCaribejuntos—tendríaqueproducirmuchomenosinnovaciónquecualquierpaíshispanoparlante.

EnmicolumnadelMiamiHeraldsobreJobs,meinclinéporotrateoría:elprincipalmotivoporelque no ha surgido un Jobs en nuestros países es que tenemos una cultura social—y legal—que notolera el fracaso. Los grandes creadores fracasanmuchas veces antes de triunfar, escribí, y para esohacen falta sociedades tolerantesconel fracaso. Jobs,quemurióa los56años, cofundóAppleenelgarajede su casa a los20añosde edad,pero fuedespedidode la empresa10añosdespués, cuandoapenas tenía 30 años, luego de perder una lucha corporativa dentro deApple. Su caída en desgraciasalióenlasportadasdelosprincipalesdiariosdetodoelmundo.

EnmuchosdenuestrospaíseslacarreradeJobshubieraterminadoahí.Lareaccióndelacomunidadempresarial hubiera sido: “cayó en desgracia”, “ya pasó su cuarto de hora”, “está acabado” osimplemente“fue”.Sinembargo,enSiliconValley,trassudespidodeApple,Jobsinicióunperiodoquemás tarde describió como el más creativo de su vida. Creó nuevas compañías y consiguió nuevosinversionistasparafinanciarlas.EnlaculturadeinnovadoresdeSiliconValley,dondeelfracasoesunaexperienciadetrabajoquesufrelamayoríadelostriunfadores,Jobsselevantórápidamente.¿HubieraocurridolomismoenEspañaoenLatinoamérica?¿Alguienquecayóendesgraciarepetidamenteensucarrera,comoJobs,podríahaberselevantadoytriunfadoennuestrospaíses?

Despuésdeescribireseartículo,viajéaPaloAlto,enSiliconValley,California,yavariospaísesparaentrevistaraalgunasdelasmentesmáscreativasdelplaneta,paraverquédistinguealaspersonascreativasya lasculturas innovadoras.Enotraspalabras, cómoconvertirnosenmáscreativosanivelpersonalynacional,ycómoconvertirnuestrasideasenproyectoseconómicamenterentables,quenosayuden a vivir mejor. En mis viajes y entrevistas encontré algunas respuestas sorprendentementeauspiciosas.Lejosdeestar condenadosal atrasopodemosusarnuestro talento—y lo tenemos, comoveremos más adelante— para impulsar y dar cauce a nuestra creatividad. La innovación se estádemocratizando,ycadavezestámáscercadenuestroalcance.

En laspáginasque siguen intentaré compartir conustedes loque aprendídemis reportajes sobrealgunosdelosinnovadoresmásdestacadosdelmundo.

1

Elmundoqueseviene

Estamosentrandoenunperiododetransformaciónradical

PaloAlto,California.ElprimerlugarquevisitécuandoempecéaescribirestelibrofueSiliconValley,California,elindiscutidocentrodelainnovaciónanivelmundialylasededeGoogle,Apple,Facebook,eBay,Intelymilesdeotrascompañíasdealtatecnología.QueríaaveriguarcuáleraelsecretodeléxitodeSiliconValleyyquépuedenhacerotrospaísesparaemularlo.Teníamilpreguntasenlacabeza.

¿Aqué sedebe la impresionanteconcentracióndeempresas innovadorasglobalesenesaáreadelnortedeCalifornia, en los alrededoresdeSanFrancisco? ¿Esque el gobiernodeEstadosUnidoshadesignado esa área como polo de desarrollo tecnológico y proporciona a las empresas de tecnologíaenormes facilidades para que se establezcan allí? ¿Es que el estado de California les da exencionesfiscales?¿OlascompañíastecnológicaslleganaSiliconValleyatraídasporloscontratosdelaindustriade defensa, o por la cercanía de la Universidad de Stanford, una de las mejores del mundo eninvestigacióntecnológicaycientífica?

Mi primera escala después de rentar un auto en el aeropuerto de San Francisco fue SingularityUniversity,unode losprincipalescentrosdeestudiossobre la innovación tecnológica.TeníaunacitaallíconVivekWadhwa,vicepresidentedeinnovacióneinvestigacióndelauniversidad,profesordelasUniversidades deDuke y Emory, y un gurú de la innovación que escribe regularmente enTheWallStreet Journal y en The Washington Post. Wadhwa me había sugerido que fuera esa semana parapresenciar un seminario al que acudirían empresarios de todo el mundo para escuchar variasconferenciassobrelasúltimasnovedadesenmateriaderobótica,nanotecnología,exploraciónespacial,cibermedicinayotrasdisciplinasdelfuturo.Peromimayorinteréseraentrevistarloaél.Wadhwahabíaestudiadoeltemadelainnovacióncomopocosyteníaunavisiónglobalquelodistinguíademuchosotrosexpertosestadounidenses.

CuandolleguéaSingularityUniversity,trasmanejarunos45minutoshaciaelsurdeSanFrancisco,loprimeroquemellamólaatenciónfuelopocoimpresionantequeerasusede.Lejosdeencontrarmeconuna torrede cristal, o conun edificioultramoderno, la universidad—queno esunauniversidadtípica, porque no da títulos de licenciatura omaestría sino cursos a empresarios y a emprendedorescalificados—eraunviejoedificioquealgunavezhabíasidounabarracamilitar.EstabaenelParquedeInvestigaciónAmesdelaNASAquefueconstruidoenladécadadeloscuarentayhabíapasadoalaNASAen1958,peroqueahoraerarentadoaempresastecnológicasdetodotipo.Casitodossusedificioseranbarracas militares de dos pisos, pintados del mismo color. Y Singularity University era apenas una

barracamás,conuncartelitoenelcéspedquelaidentificabacomotal.Wadhwamerecibióconlamayorcordialidadymecondujoaunasalitadeconferenciasparapoder

hablartranquilos.Eraunhombredemedianaedad,quevestíaunacamisablancaabiertaalcuello,sincorbata,comocasitodoslosquelorodeaban.Segúnmecontó,nacióenIndiayfuecriadoenMalasia,Australiayvariosotrospaísesdondesupadre,undiplomáticodecarrera,habíaestadodestinado.Alos23 años de edad, cuando su padre fue trasladado a lasNacionesUnidas,Wadhwa semudó aNuevaYork,dondehizounamaestríaenadministracióndeempresasenlaUniversidaddeNuevaYork.Trassugraduación,empezóatrabajarcomoprogramadordecomputaciónyajuntarseconotroscolegasparainiciarvariasempresas,unadelascualesalcabodeunosañosfuevendidaen118millonesdedólares.Algunasdécadasdespués,trassufriruninfartoquelollevóabuscarunavidamástranquila,Wadhwasededicódellenoalaenseñanzayalainvestigaciónrelacionadaconlainnovación.

ELSECRETOESLAGENTE

Cuando le pregunté cuál es el secreto de Silicon Valley, me dio una respuesta de tres palabras queresultómuydiferentealaquemeesperaba.“Eslagente—respondió—.ElsecretodeSiliconValleynotienenadaqueverconelgobierno,niconlosincentivoseconómicos,niconlosparquestecnológicos,ni con losparquescientíficos,ni connadadeeso,queesunaperdederadedineroqueno sirveparanada.Elsecretoeseltipodegentequeseconcentraaquí.”

Lomiréconciertaincredulidad,sinentendermuybienquéqueríadecir.¿CuálesladiferenciaentrelagentedeSiliconValleyyladeotraspartesdeEstadosUnidos?,lepregunté.WadhwarespondióqueenSiliconValleyocurreunapeculiaraglomeracióndementescreativasdetodoelmundo,quelleganatraídasporelambientedeaceptaciónaladiversidadétnica,culturalyhastasexual.Nadamenosque53%de los residentes de SiliconValley son extranjeros ymuchos de ellos son jóvenes ingenieros ycientíficos chinos, indios, mexicanos y de todas partes del mundo, que encuentran allí un ambientepropicioparadesarrollarsusideas,explicóWadhwa.“LamentalidaddeCalifornia,laaperturamentalyelcultoalo‘diferente’tienenmuchoqueverconeléxitodeSiliconValley—señaló—.YlapresenciadelaUniversidaddeStanford,ysuexcelenciaeninvestigaciónydesarrollo,sindudacontribuyóaquetantasempresastecnológicasvenganaquí.”

“Peroel factornúmerounoes lagente—insistióWadhwa—.Lopuedesverpor timismo:veteacaminarporCastroStreet,lacalleprincipaldeMountainView,yvasavercontuspropiosojosloqueteestoydiciendo.Loscafésestánllenosdejóvenesconsuslaptops,metidosdellenoensusproyectosdestart-ups,consultándosedemesaenmesasobrecómosolucionarproblemasdesoftwareaunquenoseconozcanentresí.TodosestosjóvenesquierenserelpróximoMarkZuckerberg”,medijo.

Terminada la entrevista, fuimos aMountainView, la pequeña ciudad a cincominutos en auto deSingularityUniversity,paraverconnuestrospropiosojos loqueWadhwaestabadiciendo.EnCastroStreet,lacalleprincipal,habíarestauranteschinos,indios,vietnamitasymexicanos,juntoconclínicasdeacupuntura,mercadosdecomidamacrobióticayunacantidadinusualdelibrerías.Eraunfenómenointeresante: en momentos en que las principales cadenas de librerías en Estados Unidos estabancerrando,víctimasdelacrisisdelaseditorialesydelaaparicióndelose-books,enSiliconValley—lacunadeinternet—proliferabanlastiendasdelibrosdepapel.EnunasolacuadradeCastroStreetvitres

grandestiendasdelibros—BookBuyers,EastandWest,yBooksInc.—repletasdegente.A pocosmetros, en el caféOlympus, casi todas lasmesas estaban ocupadas por jóvenes de pelo

largo,ocolasdecaballo,orapados.TalcomomelohabíaadvertidoWadhwa,estabanagachadossobresuslaptops,muchosdeellosconaudífonosenlosoídos,concentradosamásnopoderenvayaasaberquéprogramadesoftwarequeestaban tratandodecrear.Sialgunodeellosestabaentretenidoconunjuego en su pantalla, lo disimulabamuy bien, porque nadie tenía lamirada ociosa de quienes estánmatandoeltiempo.Perolomásnotableeralamezcolanzaracial:prácticamentenohabíaunamesaenlaquenosevieranjuntosjóvenesamericanosconchinos,indios,latinosodeotraspartesdelmundo.Yenlacalle, casi todas lasparejaseranmixtas: estadounidenseconchina, indioconmexicana, chinoconindia,etcétera.Ladiversidadétnica,culturalysexualalaquesereferíaWadhwaestabaalavistapordoquier,muchomásde loqueunoestáacostumbradoaverenciudadesmulticulturalescomoNuevaYorkoBoston.

MientrastomábamosuncaféenCastroStreet,yyotratabadedigerirtodoloquemeestabadiciendoWadhwa,nopudedejardepensarque loqueestabaviendoyescuchandoeraunabuenanoticiaparamuchospaísesqueestán tratandode tener suspropiosSiliconValleys: si el secretode la innovaciónradica en el talento de la gente, más que en los recursos o incentivos económicos, muchos paíseslatinoamericanos y europeos donde están floreciendo nichos de creatividad tienen una excelenteoportunidaddeestarentreloslíderesdelainnovaciónenelmundodelfuturo.

ELPOTENCIALDEAMÉRICALATINA

Adiferenciadelacreenciageneralizadaencírculosacadémicosyempresariales,hacealgunosaños,deque lomás importante para incentivar la innovación era ofrecer estímulos económicos, o reducir lastrabasburocráticas,otenerunbuenclimadenegocios,Wadhwameestabadiciendoquehoyendíalomás importante es contar con una masa crítica de mentes creativas respaldada por buenos sistemaseducativos.Y,segúnmeaseguraba,habíavistounpotencialenormede talentocreativoenCiudaddeMéxico,SãoPaulo,BuenosAires,Bogotá,SantiagodeChileyvariasciudadeslatinoamericanas,dondeexisten enclaves de artistas, inventores y emprendedores —lo que antes se llamaban “barriosbohemios”—quequizássinsaberlotienenmuchoencomúncon“lamentalidaddeCalifornia”.

Pero¿puedensurgirempresas tecnológicasenpaísescon legislacionesquehacendifícil cualquieremprendimiento?Nohaydudadequeunmalclimadenegocios,burocraciasinfernalesylacorrupciónsongrandestrabas.EsdifícilcrearunaempresainnovadoraenVenezuela,dondesegúnlosestudiosdelBancoMundialdelosquehablábamosenelprólogohacenfalta17trámiteslegalespararegistrarunanuevaempresa,oenArgentina,dondeserequieren14,oenBrasilyColombia,dondehacenfalta13,yqueporlogeneraltardanvariosmesesencompletarse.1

Yesdifícilcrearunaempresadealtoriesgocomercial—comosoncasitodaslasdealtatecnología—ennaciones con leyesqueno toleranel fracasoycondenana los empresariosquedebencerraroreestructuraralgunadesusempresasamuchosañosdeostracismoyderuinaeconómica,comoseñalanesos mismos estudios del BancoMundial. Sin embargo, la experiencia de Silicon Valley y las másrecientesinvestigacionesdelosestudiososdelainnovaciónmuestranquelasconcentracionesdementescreativassondelejoselprincipalmotordelacreatividadcolectiva,yunfactoraúnmásimportanteque

elentornoeconómico.

LOSINNOVADORESQUIERENVIVIRENLUGARESVIBRANTES

UnodelosprimerosenllamarlaatenciónsobreestefenómenofueeleconomistaRichardFlorida,delaUniversidad de Toronto, quien comenzó a cambiar radicalmente las teorías de la innovación de ladécadapasada,segúnlascualeslacondiciónprincipalparalainnovacióneratenerunclimadenegociosfavorable.EnsulibroElascensodelaclasecreativa,Floridaesgrimiólateoríadequeenelfuturolasempresas no atraerán a lasmentes creativas, sino al revés. Las concentraciones dementes creativasatraerán a las empresas. Tal comome lo explicó el propio Florida en varias entrevistas, ésta es unabuenanoticiaparaAméricaLatina: laregióntieneasufavorvariasciudadesconundinamismomuyparticular,queactúancomounimánparamentescreativasypuedenconvertirseenimportantescentrosdeinnovación.

“¿Quéesloquegeneralacreatividad?Másquenada,eslapresenciadeotragentecreativa—diceFlorida—.Laideadequelacreatividadesalgorelacionadocongrandesgeniosindividualesesungranmito.Larealidadesquelacreatividadesunprocesosocial:nuestrosmásgrandesavancesvienendelagentedelaqueaprendemos,delagenteconlaquecompetimos,ydelagenteconlaquecolaboramos.Y las ciudades son verdaderas fuentes de creatividad. Siempre fue así. LaAtenas de los clásicos, laFlorenciadelRenacimiento, laVienayelParísdefinalesdelsigloXIX, laNuevaYorkdespuésde laSegunda GuerraMundial, todas ellas experimentaron un increíble florecimiento de la genialidad envariosterrenos,enbuenamedidaporsucondicióndeciudades.Graciasaladiversidaddesupoblación,sus nutridas redes sociales, sus espacios públicos donde la gente podía reunirse espontáneamente eintercambiarideas,pudierongenerarnuevasideas.Yconsusinfraestructurasfinancieras,organizativasycomerciales,pudieronconvertiresasideasenrealidad.”2

FloridallegóaestasconclusionescuandoseencontrabaviviendoenBostoncomoprofesorvisitantedeHarvarden1994.Estandoallí,undía leyóun titulareneldiarioTheBostonGlobe que le intrigócomopocasotrascosas.LanoticiadecíaquelaempresadeinternetLycoshabíadecididomudarsedePittsburghaBoston.Florida,quehastaentonceshabíavividoenPittsburghcomoprofesordeeconomíade la Universidad Carnegie Mellon, se quedó estupefacto. Lycos era el orgullo de la UniversidadCarnegieMellon:laempresafuecreadaporprofesoresdeCarnegieMellon,senutríadelosgraduadosdeCarnegieMellonyrecibiótodotipodeincentivoseconómicosdelaciudaddePittsburgh.¿PorquémotivohabíadecididoLycosmudarseaBoston,unaciudadconunambienteeconómicomuchomásadverso, quenoofrecía incentivos fiscales, donde los impuestosy lamanodeobra eranmuchomásaltos?

“Lanoticiamehizodarcuentadequetodoloqueyocreíasabersobrelainnovaciónestabamal,ymehizocambiarradicalmentemiformadepensar”,recuerdaFlorida.3Elprofesorsepusoainvestigareltema.DeregresoaPittsburghparadarunatemporadadeclasesallílepreguntóasusalumnosdelamaestríaeneconomía:¿cuántosdeustedespiensanquedarseenPittsburghunavezquesegradúen?“Nohubo un solo estudiante que levantara lamano—recuerdaFlorida—.Y cuando les pregunté adóndepensabanmudarse,lasrespuestasfuerontodasiguales:‘Quierovivirenalgúnlugarquetengaenergía’,o‘Quierovivirenunlugarvibrante’,o‘Quierovivirenunaciudadquetengaonda’.Ymedijeamí

mismo:‘Guau,acáhayalgoquetengoqueinvestigar’”.4

ElprofesorcomenzóaestudiarelmovimientodelasempresasdepuntaydescubrióqueelcasodeLycosnoeraunaexcepción:lasempresasestabanmigrandohacialugaresconmentescreativas.“Lycosse habíamudado aBoston por un solomotivo: para tener acceso a una fuente permanente de genteinnovadora, no sólopara el lado tecnológicode la empresa, sinopara susoperacionesdemarketing,desarrollodenegociosytodotipodefunciones.YesagenteestabaenBoston”,afirmaFlorida.5

¿Y dónde se congrega la gente creativa?, se preguntó Florida acto seguido. La respuesta queencontróesquenosiemprelasmentesinnovadorassecongreganalrededordelasmejoresuniversidadesni de las grandes empresas. Tras estudiar el caso de Silicon Valley, concluyó que los innovadorestienden a juntarse en lugares que les permiten trabajar “fuera de las reglas de las corporacionestradicionales,fueradelaburocracia,allídondepuedencontrolarlosmediosdeproducciónydondelesofrecencapitalderiesgoqueseacapital,ynodeuda”.6Y,segúnmecomentóenunaentrevista,enlosañossiguientesencontróvarioslugaresmuyprometedoresenLatinoamérica.

ENARGENTINA,BRASILOMÉXICOPUEDEHABERUNSILICONVALLEY

Floridamedijoque esmuchomásoptimistaquemuchosde sus colegas sobre laposibilidaddequeflorezcalainnovaciónenLatinoamérica.AunquelasuniversidadesdeBuenosAires,CiudaddeMéxicooSãoPaulonofiguranentrelasmejoresdelmundo,nisuspaísestienenelmejorambienteparahacernegocios,tienenciudadesvibrantesllenasdegentecreativa.Trasestudiarcomopocoslageografíadelainnovación, Florida dijo: “Llegué a la conclusión un tanto controversial de que los lugares máspropiciospara la innovaciónsonaquellosdonde florecen lasartes, lasnuevasexpresionesmusicales,donde hay una gran población gay, donde hay buena cocina, además de universidades que puedentransformarlacreatividadeninnovación”.

Floridasededicó,duranteaños,aestudiarlainnovaciónenelmundodelamúsica—esunfanáticodel rock—ydescubrióvarias enseñanzasque sepuedenaplicar a las cienciasya la tecnología. “Lointeresante de nuestros estudios acerca de la música es que encontramos que los ecosistemas quepermitenlainnovaciónsonlosquepropicianunaconstantecombinaciónyrecombinacióndelagente.Las bandas de rock se juntan, se separan y se recombinan constantemente. Jack White, el músicocreador deWhite Stripes, lo dijo mejor que nadie cuando definió el éxito como el resultado de unprocesoconstantedecombinaciónyrecombinación.Túfracasas,ybuscasunanuevacombinación.Eléxitoeslahabilidaddeencontrarunnuevomiembrodetuequipoqueteayudeallegaradondequieres”,dijoFlorida.

Laconclusión finalde sus estudios esque los lugaresdonde florece la innovaciónpor logeneralglorificaneltalento,másqueeldinero.YésaesunabuenanoticiaparaLatinoamérica,porqueesunacaracterísticademuchasdesusciudades,agregóFlorida.“SteveJobserareverenciadoenSiliconValleyno porque fuera rico sino porque era bueno en lo que hacía—señaló Florida—. Eso suele ser unacaracterísticadeloslugaresquegeneraninnovación.EnNuevaYork,porejemplo,novasaencontrarinnovacióneneldistritobancariodeWallStreet, sinoenelvecindariode losartistasdeChelsea.Lomismoocurreencasitodosloscentrosdeinnovación.EnLatinoamérica,enespecialenBrasil,México

yArgentina,veounecosistemamuycreativo,especialmenteenlamúsicayenlasartes,yveotambiénesacaracterísticadereverenciaralostalentosos,másquealosricos”,señaló.

ELMUNDODELFUTURO

Sivariospaíseslatinoamericanosyatienengrandesreservasdementescreativas,quesonlacondiciónesencialpara las sociedades innovadoras, sugrandesafío serámejorar la calidady la inserciónenelmundo de sus sistemas educativos, y crear sistemas legales mucho más tolerantes con el fracasoempresarial. El riesgo de no hacer nada será enorme y condenará a la región al atraso permanente,porqueen lospróximosaños seproduciráunaextraordinariaaceleraciónde losavancescientíficosytecnológicosquesepararánaúnmásalospaísesdeavanzadadelosperiféricos.

Segúncoincidelamayoríadeloscientíficos,enlapróximadécadaveremosinventostecnológicosmás revolucionarios que todos los que ha producido la humanidad desde la invención de la ruedaalrededor del año 3 500 a.C. El motivo es que la ciencia y la tecnología están creciendo de formaexponencial: cadavezmás rápido.Hoyendía,un indígenaenel surdeMéxicooenel altiplanodeBoliviaconiPhonetieneaccesoamásconocimientodelqueteníaelpresidentedeEstadosUnidos,olaNASA, hace dos décadas.Y eso es sólo un anticipo de lo que se viene. Según la así llamadaLey deMoore—basadaenunartículodeGordonMoore,elcofundadordeIntel,en1965—,lacapacidaddelas computadoras se duplica aproximadamente cada dos años.Y lomismo ocurre con casi todas lastecnologíasactuales.

MilesdeempresasdeSiliconValley—muchasdeellaslideradasporemprendedoresveinteañeros,comoGates,JobsyZuckerbergensumomento—estánlanzandoalmercadoinnovacionesasombrosas,quecambiaránnuestrasvidastantoomásquelallegadadeinternethacealgunasdécadas.DurantemivisitaaSingularityUniversityyavariasempresasdeSiliconValleytuvelaoportunidaddeveralgunasdelasprincipalesinnovacionesquesevienenenlospróximosaños,ymequedémásboquiabiertodeloqueesperaba.

Me mostraron, entre otras cosas, impresoras 3D que permitirán la manufactura casera eindividualizada de casi cualquier objeto y que amenazarán con aniquilar la producción industrial entodoelmundo;robotscomolosquehastaahorasóloveíamosenlaspelículasdecienciaficción,queseconvertiránennuestrosasistentes,guardaespaldas,compañerososervidoressexuales;automóvilessinconductor que remplazarán paulatinamente a los actuales y permitirán que podamos trabajar, leer odormirmientras el automóvil nos lleva a nuestro destino, así como anteojos-computadoras, como elGoogle-glass,quenospermitiránmirarunjardín,porejemplo,yverenelcristaldenuestrasgafaselnombredecadaplanta,omirarnuestroplatodecomidayvercuántascalorías tienecadaalimento,oentraraunafiestayverelnombredecadapersonaalaquesaludamos.Todosestosinventosyaexisteny algunos de ellos se vienen desarrollando desde hace varios años. Pero ya se están superando losproblemas de costos y las barreras legales que impedían su venta masiva, algo que—al igual queocurrió con las computadoras— pasará cada vez más rápido y dará lugar a cada vez más nuevasindustrias.

LASIMPRESORAS3DQUEFABRICANZAPATOS

Alasimpresoras,quehastahacepocoimprimíansóloenpapel,sesumanahoralasimpresoras3D,quepuedenreproducirzapatos,ropa,partesdeautomóviles,vajilladecocina,joyas,juguetes,órganosdelcuerpoyalimentos.Yesto, segúnmeexplicaron los líderesde la industria, traeráconsigounanuevaRevoluciónIndustrialquetransformarálaindustriadelamanufacturacomolaconocemos,permitiendoquecadaunodenosotrospuedaproducirloquequiera—anuestramedida—ennuestraspropiascasas.Unabuenapartedelaproducciónmasivaserásustituidaporlaproducciónindividualizada.

Lasimpresoras3Dsaltaronalafamaen2013,cuandoelpresidenteBarackObamaserefirióaellasensuDiscursodelEstadodelaUniónalCongreso—eldiscursopresidencialmásimportantedelañoenEstados Unidos— como un invento “que tiene el potencial de revolucionar la manera en queproducimos prácticamente todo”.7 Aunque varios inventores estadounidenses habían estadoexperimentando—yalgunosproduciendo—impresoras3DdesdeladécadadelosochentadelsigloXX,Obama se refirió al Instituto de InnovaciónAditivaManufacturera que opera en un viejo galpón deYoungstown,Ohio,yqueestácolaborandoconvariasempresasparaconvertiralasimpresoras3Denaparatosdeusocotidiano,comolascomputadoraspersonales.

Actualmente, las impresoras 3D son utilizadas principalmente por arquitectos, ingenieros ydiseñadores para elaborar maquetas de sus proyectos. Mientras que antes un arquitecto que estabaproyectandoun edificio tenía quemandar a hacer unamaqueta en alguna fábrica especializada—unprocesoquecostabamilesdedólaresyquepodíatardarvariassemanas—hoyendíapuedehaceresamaquetaenunaimpresora3Denmediahora,pormenosde10dólares.Ysialarquitectonolegustacomosalió,lapuedehacernuevamenteconloscambiosquequiera.

Estasimpresoras3Dtambiénseestánutilizandoparalafabricacióninstantáneadeobjetosqueunonecesita al instante. Si uno pierde un botón, o se le rompe la perilla del horno, o una pieza delautomóvil,oladentaduradelaabuela,oquiereproducirlapartedeunamáquinacuyaproducciónhasido discontinuada, puede producir estos objetos de inmediato con su impresora 3D casera. Bastatomarle una foto con el celular al objeto que quiera replicar, enviarlo por e-mail a la computadora,especificaren lapantalla lasmedidasyelmaterialdeseados, apretar la tecla“imprimir”yobtenerelobjetodeseado.

Vi funcionar estos aparatos por primera vez durante un programa de CNN que hicimos sobre lasimpresoras3D,cuandoundistribuidortrajounaalestudioyexplicócómofuncionaba.Sumáquinanoeramásgrandequeunacomputadoradeescritorioyparecíaunhíbridoentreunamáquinadecoseryeltornodeundentista,ounapistoladerayosláser.Enelcentrodelamáquinahabíaunespacioabiertoyunaagujaquedisparabahaciaabajounmaterialplástico,capatrascapa,hastaformarelobjetodeseado.Nopuedodecirquemequedéboquiabierto,perosentíqueestabaviendounaversiónrudimentariayencámaralentadeunamáquinaqueprontoserátanesencialcomolascomputadoraspersonales,ocomolosteléfonosinteligentes.

EnunavisitaalasededeAutodesk—lagigantescaempresadediseñoautomotrizyarquitectónico—enSanFrancisco,memostraron unamotocicleta fabricada en su totalidad con piezas de plásticohechas con una impresora 3D. El motor de la motocicleta era una réplica de plástico, pero sólo escuestión de tiempopara que unopueda fabricar las piezas en casa e incorporar unmotor verdadero,

segúnme explicaron allí.GonzaloMartínez, director de investigaciones deAutodesk, afirma que yaexisten 75 materiales que pueden ser utilizados por las impresoras 3D y que varias empresas estántrabajando en nuevos “multimateriales” —combinaciones de plásticos con otros materiales— quecambiaránporcompletolaingeniería.

“LaNASAestácolocandoimpresoras3Dennavesespaciales,demaneraquecuandoserompaalgopodamos reimprimirlo en el espacio. En lugar de llamar a Tierra y decir: ‘Houston, tenemos unproblema’, diremos: ‘Houston, envíenosundiseñoen3Dy lo imprimiremos aquí’ ”, dijoMartínez.8

“Lomismoharemosnosotrosennuestroshogarescuandosenosrompaunapiezadelrefrigerador,odelauto,odecualquierotroobjeto”,señalóMartínez.

Y la producción de casi todo lo que consumimos será cada vez menos masificada y másindividualizada.MakerBot,unadelasempresasqueestávendiendoimpresoras3Dalpúblico,yqueen2013 abrió su primera tienda en Nueva York, vende impresoras 3D caseras de bajo costo llamadasReplicatorcon lascualessepuedenfabricaranteojosdel tamaño, la formayelcolorqueunoquiera,segúnnuestroestadodeánimoesedía.

CuandofuiavisitarlatiendadeMakerBotenelbarrioneoyorquinodeSoho,yaestabanvendiendorelojes y joyas producidas en 3D, y los turistas japoneses, alemanes y de varios otros países quellegabanenautobusesdesdetodosladosparaverlanuevatienda,sepodíanllevarunbustodesucabezaen3D.Enloquequizásseconviertaenelfuturodelafotografía,losvendedoresdeMakerBotponenalosvisitantes frenteaunacámaradecomputadora, leescaneanel rostroy,voilà, al rato imprimen laréplicade sucabeza,que los turistas se llevanacasacomounanticipodelmundodel futuro.Yonopude resistir la tentación de ver mi imagen en 3D, me sometí al escaneo, y al poco rato recibí unpequeñobustoque—segúnmedicen—essorprendentementeparecidoamí.

Muchosvaticinanquelasimpresoras3Declipsaránlaproducciónmanufactureraenserie,comolaconocemos desde queHenry Ford empezó a producir automóviles en cadena. Los países avanzadosexportaráncadavezmenosproductosycadavezmásplanosydiseñosdeproductos.Elnuevomantradelasindustriasmanufacturerasserá“vendereldiseño,ynoelproducto”.Osea,vamosacomprarlosdiseñosdenuestraropa,nuestrosmueblesyhastanuestrosalimentosporinternet,hacerlesloscambiosquequeramosy—sinotenemosunaimpresoracaseracapazdefabricarlos—losordenaremosenunatienda de 3D en el centro comercialmás cercano a nuestro hogar, donde pasaremos a recogerlos encuestióndeminutos.

Laindustriamanufactureravaatenerquereinventarse.Lasimpresoras3D,altenerlacapacidaddefabricarnuestrosproductos anuestrogusto, ennuestra computadora, ennuestra casa,obligarána lasempresasmanufactureras a inventar nuevosproductos, o perecerán en el camino.La consignade lasempresas,ydelospaíses,será:“Crearomorir”.

LOSDRONESQUEREPARTENPIZZA

Los aviones no tripulados—o drones— que EstadosUnidos ha utilizado en Iraq yAfganistán paraatacara terroristasdeAlQaedarevolucionarán la industriadel transporte.Losdronescomercialesyaestáncomenzandoaserusadosparalavigilanciapolicial,elmonitoreodeganadoenloscamposyelrescatedepersonasqueseestánahogandoenelmar.Muyprontoseránutilizadostambiénpararepartir

pizza a domicilio, o entregar paquetes de Fedex.LaAdministraciónFederal deAviación deEstadosUnidos (FAA) tenía planeado abrir todo el espacio aéreo de EstadosUnidos para el uso de drones afinalesde2015,y tenermásde10000dronescivilescirculandopor loscielosdelpaísen2018.Losdrones con fines comerciales deberán volar a menos de 100metros de altura ymantenerse a cincokilómetrosdedistanciadelosaeropuertos,afirmanfuncionariosdelaFAA.

“Casi todas las cosas que se pueden hacer hoy en día con aviones van a poder ser hechas convehículos aéreos no tripulados en el futuro”, señala Andrew R. Lacher, investigador de la MitreCorporation, una organización que asesora al gobierno de Estados Unidos en materia de drones.9

Algunos,comoBenjaminM.Trapnell,profesordelaUniversidaddeDakotadelNorte,pronosticanquelosavionesnotripulados inclusoremplazarána losaviones tripuladosparavueloscomerciales.Yaseestán realizando experimentos en Gran Bretaña con vuelos regionales operados a control remoto,aunquellevanuncapitánabordo,“porlasdudas”,yporelmomentonollevanpasajeros.Sinembargo,lasaerolíneasprontocomenzaránaremplazarasusdospilotosencadacabinaporunpilotoentierrayotroen lacabina,yposteriormenteporambospilotosen tierra.Seráuna transiciónparecidaa laqueocurriócuandoloselevadoresdejarondeseroperadosporunserhumano,afirmaTrapnell.10

JordiMuñoz,eljovenmexicanode26añosquepreside3DRoboticsysehaconvertidoenunodelosprincipales empresarios de drones comerciales a nivel mundial—contaremos su asombrosa historiapersonalmásadelante—afirmaquelosprimerosenusarlosdronescomercialescotidianamenteseránlosagricultores, lapolicía, losbomberosy losserviciosdeguardacostas,porejemplo,paraenviarunsalvavidasaunapersonaqueseestáahogandoenelmar.Enlaindustriadelaagricultura,hoyendía,losagricultoresno tienen lamenor ideadequéestápasandoen suscamposyeso lospuede llevarairrigar en exceso o poner demasiado pesticida o muy poco. Los drones están solucionando eseproblema. La empresa de JordiMuñoz ya vende drones por 500 dólares, que operan con un GPS ymonitoreanloscamposparamedirlosnivelesdeaguadelsueloylospesticidas.Comparativamente,losagricultores pagan unos 1 000 dólares por hora por vuelos tripulados que cumplen las mismasfunciones.

Pero eso apenas es el comienzo. Estudiantes de la FreieUniversitaet deBerlín, enAlemania, yacrearonunhelicópteronotripuladoparaentregarpizzaadomicilio.LoscreadoresdeldronrepartidordepizzalollamaronLeonardoycolocaronenYouTubeunvideoquemuestraeltrayectodelhelicópteronotripuladovolandodesdelapizzeríahastalauniversidad,dondeelprofesorylosestudiantesloestabanesperando sentados en una mesa al aire libre. El video termina con el profesor —el investigadormexicanoRaúlRojasGonzález—y losestudiantescelebrando la llegadadelvehículono tripuladoydisponiéndoseacomersupizzaaerotransportada.

Cuandovielvideoporprimeravez,meparecióundivertimento.PeroRojasGonzález,queenseñainteligencia artificial en esauniversidad alemana,me comentóque la tecnologíapara repartir pizzas,medicamentosocualquierotroproductolivianoyaexisteyseestáusando.Loúnicoquefaltaparaqueveamosestosdronesadiarioesresolverlosproblemaslegales,comoquiénseráresponsablesisecaeundronenunaciudad,señaló.Variasempresasyaestánperfeccionandoelsistemaparaentregarlaspizzasenlasazoteasdelosedificios,yFederalExpress,UPS,entreotrasempresasdeenvíosadomicilio,yaestáncontemplandoelsistemayesperandolaluzverdedelasautoridadesparaentrarenacción.

Cuando realicéunprogramaenCNN sobre losdrones comerciales, invité a JordiMuñoz, el joven

presidentede3DRobotics,ylepreguntésieltransportedepizzaspordronesnovaaserdemasiadocarocomoparasercomercialmenteviable.¿Acasonovaasalirmásbaratohacernostraerlapizzaconunalimusina, que con un vehículo volador no tripulado?, le pregunté.Muñoz sonrió y respondió: “Paranada, porque los drones ahora utilizan baterías que son completamente recargables, por lo cual norequieren combustible. Y, además, no hay que pagar el salario del chofer, o piloto. Un dron es unaparato muy sencillo que utiliza partes muy simples y con su batería puede volar unos 30 o 40kilómetros,dejarlapizzayregresar”.Yagregóqueapenasentrenenvigencialasleyesquepermitiránelusocomercialmasivodelosdrones,“susaplicacionesseráninfinitas”.11

LOSAUTOSSINCONDUCTOR

SinohubieravistoelautosinconductordeGoogleconmispropiosojos,nolohubieracreído.Perounademostracióndelauto—unToyotaPriusconunapequeñatorredecontrolensutechocontecnologíadeGoogle—quevienSiliconValleymeconvenciódequeesmuyposiblequeenlapróximadécadaveamos cada vez más este tipo de autos en las calles de nuestras ciudades. Actualmente, algunosmodelosdeMercedesBenz,AudiyCadillacyaposeensistemasdepilotoautomáticoquelespermitenfrenaryacelerardemaneraautónomaenmediodeltráfico,yhastaestacionarseporsísolos;perotodosestos autos todavía requieren que el conductor esté atento y preparado para intervenir en cualquiermaniobra.Encambio,elautosinconductordeGoogle,yotrosqueestánsiendodesarrolladosentodoelmundoconsensoresquemidenladistanciaconlosautosmáscercanos,funcionasinnecesidaddequeel conductor esté prestando atención. Como lo vi en la demostración a pocas cuadras de la sede deGoogle,elconductoryanoconduce:puededormir,otrabajar,odarvueltaasuasientoparaconversarconotrospasajeroscomosiestuvieranenuntren.

BradTempleton,miembrodelequipoqueestádesarrollandoelautosinconductordeGoogle,meexplicóqueelprincipalmotivoporelqueestevehículoseimpondráesqueesmuchomásseguro.Hoyendía,losaccidentesautomovilísticosenEstadosUnidoscausan34000muertesy240000heridosporaño,yanivelmundiallaOrganizaciónMundialdelaSalud(OMS)estimaquecausan1.2millonesdemuertosy50millonesdeheridosanualmente.Enlamayoríadeloscasos,losaccidentesdeautomóvilson causados por conductores que beben de más, se duermen al volante, o se distraen escribiendomensajes de texto en sus celulares, dice la OMS. “Los robots por lo general no beben —bromeóTempleton—.Ynoseduermenalvolante.Losautossinconductorsonmuchísimomássegurosquelosqueusamoshoyendía”.12

Según Google, los autos sin conductor reducirán el número de muertes por accidentesautomovilísticosen90%,ydisminuiránenormementeelnúmerodevehículosenlascalles,ademásdeproducirgrandesahorrosengasolina.Asimismo,permitiránunusomáseficientedelautomóvil,porquepodránsercompartidosporvariospasajerosyayudaránadescongestionarlasciudades.Podrándejaravariaspersonasensusrespectivoslugareseltrabajoyestacionarseenunlugaralejado,quizásfueradela ciudad, para regresar a buscarlos al final del día. Las ciudades podrán usar los espacios queactualmentesonempleadosparaestacionarautomóvilesyconvertirlosenparquesoáreasverdes.“Elautonosvaadejarennuestro trabajoa lasnuevede lamañanaynosrecogeráa lasseisde la tarde.Mientrastanto,podremospedirlequevayaalatintoreríaabuscarlaropa,oarecogeralosniñosdela

escuela,oqueseestacioneenalgúnlugarfueradelaciudad”,aseguraTempleton.LosingenierosquedesarrollanelautodeGoogleagreganquesóloenEstadosUnidosseahorrarán

nada menos que 400 000 millones de dólares anuales en gastos relacionados con accidentesautomovilísticos,sincontarconlosahorrosenhorasdetrabajoquelagentepierdemanejandotodoslosdías.13SegúnunestudiocitadoporlarevistaForbes,loscongestionamientosdetráfico—muchasvecesporaccidentes—resultanenpérdidasde4800millonesdehorasdetrabajoy1900millonesdegalonesdegasolinaporañoenEstadosUnidos.14Muyprontopodremostrabajar,oleer,odescansar,mientraselauto nos conduce a nuestro destino. Y varios estados como Nevada, Florida, Texas y California,anticipando los ahorros de todo tipo que podrían traer consigo, ya han aprobado legislaciones paraautorizarlosautossinconductorensuscarreteras.

ClaroquenotodoserátansencillocomolopintanlosingenierosdeGoogle.Amediadosde2011sereportóelprimeraccidentedeunautodepruebasinconductordeGooglecercadelasededeGoogle,enMountainView,California.Laempresadijoqueelautoestabasiendoconducidoporunapersonaenelmomentodelaccidente,perootroaccidentepocosmesesdespués—cuandootroautodepruebadeGooglefuechocadoporatráscuandosedetuvoanteunaseñaldealto—generónuevasdudassobrelaseguridaddelautosinconductor.Sinembargo,enmarzode2012GooglecolocóunvideoenYouTubeen el quemostró a un hombre ciego llegando con su bastón a su auto deGoogle, sentándose en elasientodel conductor, ypaseándose alegrementepor la ciudad, parandoenun restaurantede comidarápidayenunalavandería,mientraselautoseconducíasolo.Pocodespués,Googleanuncióquesusautos sin conductor experimentales—alrededor de una docena— ya habían recorrido unos 500 000kilómetrossinsufriraccidentealguno.YlademostraciónquevienPaloAltoparecíagarantizarqueelautofunciona.

Losescépticosargumentanquehayotrosfactoresquepodríanretrasarlaproliferacióndeestosautossinconductor,comosualtocostoylosproblemaslegalesquesepresentaráncuandohayaunaccidentey —al no haber conductor— las víctimas entablen juicios contra las empresas automotrices. Sinembargo, la mayoría de los expertos considera que el precio de los autos sin conductor caerávertiginosamente, como ocurrió con las computadoras, y que los posibles juicios a las empresasautomotrices no serán un problema, porque se encontrarán fórmulas legalesmediante las cuales losdueños de los automóviles asumirán parte de la responsabilidad por el comportamiento de susvehículos.Muypronto,quizásenlospróximos10años,elautosinconductorcambiarálafisionomíadelasgrandesciudades,permitiendodarleotrosusosalosactualesparquesdeestacionamiento,yquizásayudenaresolverengranmedidaelproblemadeltráfico.

LOSMATERIALESAUTOSANEABLES

Juntoconlasimpresoras3Dylos“multimateriales”queseestánproduciendoparaalimentarlas,prontosaldránalmercado“materialesautosaneables”.Osea,materialesqueserepararánasímismosyqueporlotantopodránextenderlavidaútildemuchosproductos,reduciendolanecesidadderemplazarlosomandarlosaarreglar.

¿SeacuerdandelaspelículasTerminator,conArnoldSchwarzenegger,enlasquelapielsintéticadelosrobotssederretíatrassufriruncañonazodelenemigo,perosereconstruíadeinmediato?Ungrupo

de investigadores liderados por Zhenan Bao, de la Universidad de Stanford, ha creado un materialflexible, conductor de electricidad y sensible a la presión, basado en polímeros, que puede serdesarrollado para uso en armazones de robots o prótesis humanas, como piernas artificiales. Otrasversionesmás elementales demateriales autosaneables ya están saliendo almercado, como capas dematerialesanticorrosivosqueseregenerancuandosufrendaños.

Según Joe Giuliani, de Autonomic Materials, una empresa que está trabajando en capas demateriales anticorrosivos autosaneables inventados por la Universidad de Illinois, sus productos yaestánsiendousadosenlaindustrianaviera,sobretodoenbarcos,muellesyplataformaspetroleras.Lacapaanticorrosivacontienedosmicrocápsulas,unadelascualescontieneuncomponenteautosaneable,y la otra un catalizador. Cuando la capa anticorrosiva se daña, las microcápsulas se rompen y suscontenidosentranencontacto,reparandolosdaños.Estatecnologíapermiteprolongarlavidaútildelasplataformasmarinasysubmarinas,porejemplo,yseestáempezandoausarenlugaresremotos,dondelamanutenciónesdifíciloenormementecostosa.15

¿Estaremosmuy lejos de tener automóviles con pinturas que se autoreparen tras un rayón, o conchapasquevuelvanasuestadoanteriortrasunchoque?Todoindicaqueesedíanoestámuylejano.Porel contrario, varias empresas pronostican que pronto producirán vidrios autorreparables, que seránutilizados en la industria militar y automotriz. Estos nuevos vidrios contendrán un líquido que seinfiltrarádeinmediatoenlasgrietasdelparabrisastrassufrirunimpacto,ypermitiránqueelconductornopierdalavisibilidadtrasunchoqueypuedasalirdeunasituacióndepeligro.Lamismatecnologíapodríaserusadaparanuestrosteléfonoscelularesyparavariosotrosproductos.Deahíalosrobotsconcubiertas autosaneables, como los cyborgs de la película Terminator, hay sólo un paso, dicen losexpertos.16

INTERNETDELASCOSAS

Casi todos los objetos que nos rodean—desde los aparatos de cocina hasta la ropa—muy prontotendránmicrochipsyestaránconectadosentre sí a travésdeunnuevoecosistemaque sehadadoenllamar“internetdelascosas”.Delamismamaneraenqueinternetconectaalaspersonas,estenuevoecosistemaconectaráalascosasentreellas,paraque,porejemplo,laheladeracuyofiltrodeaguaestévencido, le pueda ordenar directamente a la computadora de la fábrica de filtros un repuesto, sin laparticipación de un ser humano. Starbucks, la red de cafeterías, ya está planeando conectar susheladeras al nuevo ecosistema para que las máquinas puedan ordenar directamente nuevas bebidascuandoseestánquedandovacías.Elpróximopasoseráquenuestrasheladerassedencuentacuandosenos está acabando la leche, o los vegetales, y nos avisen, o hagan el pedido directamente alsupermercado.

Losmilesdemillonesdesensoresquesepondránentodaslascosasseconvertiránenunaindustriadenuevetrillonesdedólaresen2020,cuandohabrámásde212000millonesdeobjetosconectadosalnuevo ecosistema, según la empresa de investigaciones tecnológicas International Data Corporation.Algunosde los impactosdel “internetde las cosas” serán indiscutiblementepositivos:vamosa tenersensores en la ropa que permitirán, por ejemplo, que los ancianos que se desmayen ya no debandependerdequealguienllamealaambulancia,porquesuspropiasvestimentasllamaránalserviciode

emergencias.Tambiénesprobablequehayamenoschoquesdeaviones,porquecadaunade laspiezasdeestos

vehículosvaatenerunmicrochipqueavisaráaunacomputadoracentralcuandoestéalfinaldesuvidaútil para que puedan ser reparadas antes de que se dañen. Y los ahorros de energía y agua seránenormes,porquelosmicrochipsregularánelusodeluzytodoslosartefactosdelhogar,yavisarán—comoyaseestáhaciendoenvariasciudadesdelmundo,comoBarcelona—cuandohayunafiltracióndeaguaenunatubería.

EnlaFeriadeArtículosElectrónicosdeLasVegasde2014sepresentaronlosprimeroscepillosdedientes, raquetas de tenis y camas inteligentes.Los cepillos dentales inteligentes tienen sensores queregistran la frecuencia y la forma con que nos limpiamos la dentadura, y luego envían los datos anuestros teléfonoscelularescon instruccionessobrecómomejorarnuestroshábitosdehigienedental.Lasraquetasdetenisconsensores,asuvez,registranlaformaenqueagarramoslaraquetaycómolepegamosalapelota,yluegoenvíanlainformaciónanuestrocelularconunvideodidácticosobrequéerroresestamoscometiendoycómomejorarnuestros tiros.¿Quépasarácon losprofesoresde tenis?,nospreguntamosmuchos.Lascamasinteligentestendránsensoresqueregistraránnuestrarespiración,nuestrosmovimientos, y cuántasvecesnosdespertamoscuandodormimos,ynos enviaránune-mailconsugerenciassobrecómodormirmejor.

Perootrosposibles impactosdel “internetde las cosas” seránmáspreocupantes.Varias empresasfarmacéuticasestánproyectandoponermicrochipsenlastapasdesusfrascosderemediosparaqueelfrascoleavisealaoficinadelmédicosielpacientenoestátomandosumedicinacuandolatapanohasido abierta en varios días. Podríamos terminar siendo vigilados por los objetos que nos rodean. Ytambiénexisteelpeligrodequelascosasnofuncionencomodeberían.Podríamosllegararecibirunaavalanchadellamadasequivocadasdelaheladeradeundesconocido,paraavisarquesehaquedadosinleche. Aún peor, en un mundo en el que llevaremos sensores en el cuerpo, y en nuestra ropa, elterrorismocibernéticopodríasermáspeligrosoquenunca.¿Quépasarácuandounhackerseinfiltreenlacomputadoradelmédicoqueregulalosmarcapasosdesuspacientes?¿Ocuandoalgúnhackerquieradivertirsecambiandolasinstruccionesanuestraropainteligente,paraquenosdenmáscaloromásfríodeloqueestabanprogramadas?Lasconsecuenciaspuedenserescalofriantes.Pero,aligualqueloquehapasadoconinternethastaahora,lomásprobableesqueestospeligrosnologrenfrenarelavancedelosobjetosconectadosal“internetdelascosas”.

BIGDATA:ELORODELSIGLOXXI

La información será, más que nunca, una fuente de poder y dinero en el siglo XXI, porque con laexpansióndeinternet, lasredessocialesyel“internetdelascosas”,habrámásdatosquenuncaenelciberespacio sobre cada uno de nosotros, y sobre qué cosas compramos, qué nos gusta leer, quépelículas vemos, qué comemos, qué tipo de ropa nos gusta, adónde viajamos, quiénes son nuestrosamigos,cuálesnuestraposiciónpolíticaycuálessonnuestraspreferenciassexuales.

Cadavezquecompramosalgoporinternetoconnuestratarjetadecrédito,ocuandoescribimosalgoenTwitteroenFacebook,oponemosunadirecciónenunGPS,estamosdejandounahuellaconnuestrosdatosenel ciberespacio,y laposesiónyelprocesamientodeestosdatos—elbigdata—tendránun

enormevalorparaquienesquieranvendernoscualquiercosa,desdeunautohastaunpartidopolítico.TalcomoloseñalóunestudiodelForoEconómicoMundial,elcrecimientodelvolumendedatosy

suprocesamientoproduciráunboomparecidoaldelafiebredeloroenSanFranciscoenelsigloXIX,oalboompetrolerodeTexasenelsigloXX.Losdatossehanconvertidoenelnuevoequivalentedeloroodel petróleo. Y los países mejor preparados para acumular, procesar y analizar estos datos —estableciendo no sólo nuestros hábitos de consumo actuales, sino proyectando cuáles serán nuestraspreferenciasfuturas—seránlosmásprósperos.

Labuenanoticia es que elbigdata permitirá detectar epidemias antes de tiempo—por ejemplo,alertandoalosgobiernoscuandohaymásgentedelonormalrealizandobúsquedasporinternetsobresíntomasdelagripe,ocomprandounadeterminadamedicina—ohacermássoportableeltránsitoenlasgrandesciudades,aldescubrirpatronesde tráficoconsensoresen lascallesquepermitansincronizarmejor los semáforos, según la cantidad de gente que transite por cada intersección. “Vamos a podercolectar,mediryanalizarmásinformaciónquenuncasobretodosnosotrosytodaslascosas,parapodertomar mejores decisiones a nivel individual y colectivo”, afirma el estudio del Foro EconómicoMundial.17 Lamala noticia, por supuesto, es que la proliferación de información en el ciberespaciopodríaprestarseaunespionajegubernamentalmásintrusivodelquepensábamos,comoelqueserevelósobrelaAgenciaNacionaldeSeguridaddeEstadosUnidos,yenunapérdidageneralizadadenuestraprivacidad.

RELOJESQUETOMANELPULSOCARDIACO

Lamedicinacomolaconocemos,enlaqueelmédiconosdiagnosticaunaenfermedad,nosrecetaunamedicinaconbaseensusestudiosysuexperiencia,prontopasaráalahistoria.Lanuevamedicinaserádigitalizadaypersonalizada,y losmédicosdecarneyhueso tendránunpapeldesupervisoresde losprogramas de computación automatizados que nos harán los diagnósticos y prescribirán losmedicamentosquemásseadecuenanuestroADN.

Cientosdeempresasestánsacandoalmercadosensoresqueyaestánalaventaparaserusadosenformaderelojes,opulseras,yqueconstantementeleenelpulsoytransmiteninformaciónsobrenuestroritmo cardiaco a un banco de datos que da una señal de alarma ante cualquier anormalidad. Y lainformacióndelosnuevossensoresnosóloserviráparaalertarnossobreposiblesemergencias,sinoquetambién nos permitirá —gracias a la inteligencia artificial— obtener mejores diagnósticos y curasmuchomáseficientesdelasqueactualmentenospuedenofrecerlosmédicostradicionales.Enlugardequeunmédiconosreceteunamedicinabasadoensuexperienciaconsuspacientes,poderosasbasesdedatosacumuladasenlaCloud—lacomputaciónenlanube,quepermitealmacenarunacantidadcasiinfinita de información y procesarla de manera personalizada para cada uno de nosotros— nosprescribirán lamedicina quemejor ha funcionado en casos como el nuestro con base en resultadosestadísticosdemillonesdepersonasquefuerontratadasantesporlamismadolencia.

“Mientrasquelamedicinadelpasadoeraepisódicayreactiva,lamedicinadelfuturoserácontinuayproactiva”,meexplicóDanielKraft,unmédico,inventoryemprendedordenuevastecnologíasdeusomédicode laUniversidaddeStanford, enSiliconValley. “Antes íbamosalmédicocuandonosdolíaalgo y él nos prescribía algo para curar esa dolencia. Ahora podemos monitorear nuestra salud

constantementegraciasasensoresquellevamospuestosenelreloj,oennuestroteléfonocelular,oenlaropa,ypodemosactuarantesdequenosduelaalgo.Hoymismo,yoestoyrevisandomisaludtodoeldía,yaqueveomisdatosvitalesenlapantallademiteléfonocadavezquerevisomise-mails”.18

Kraftmemostrósurelojconsensores,que le leeelpulsoyalertaasumédicodecabecerasobrecualquierproblema.Yahaydocenasdecompañíasquevendenestosrelojespormenosde45dólareseninternet, señaló.Acto seguido, sacódelbolsillo su iPhoneymepidióquepusieramisdedosduranteunossegundossobreunadelgada franjademetalen lapartedeatrásde lacubiertadel teléfono,quehabíacompradoen internetaunaempresa llamadaAliveCor. Inmediatamente,Kraftmeenviópore-maillosresultadosdelexamendelpulsocardíacoquemeacababadehacerdesdesucelular.

Luegomemostróunmedidordepresiónarterial,deunaempresallamadaWithings,unabandadegomaqueseconectaal teléfono inteligente. Inmediatamente,el teléfonoenvía losdatospore-mailaunomismo,oalmédicoqueunoquiera,oaunarchivodelbancodedatosqueconservanuestrahistoriamédica.Elmedidordepresiónarterial,aligualqueotroparecidoqueofrecelaempresaiHealth,esunode los varios que se pueden comprar desdehace años por internet, ahora pormenosde 100dólares.Kraftllevabaacuestastodounhospital,peroconcentradoensurelojyensuteléfonocelular.“Antes,elmédiconosprescribíaremedios.Ahora,nosvaaprescribiraplicacionesdeiPhoneparaencontrarquéremediostomar”,medijoconunasonrisa,bromeandotansóloamedias.

Ymuypronto incluso los relojes con sensores quememostróKraft pasarán a la historia y seránremplazados porminisensores implantados en nuestro cuerpo. Estosminisensores reportarán nuestratemperaturayelfuncionamientodenuestrosórganosasupercomputadoras,lascualesnosalertaráncongranantelaciónsobrecualquierproblemaenciernes.Yaexistenvariascompañías,comoBiohack,quedesarrollan implantes para transmitir de manera permanente nuestros datos desde varias partes delcuerpoyhacerquelamedicina—hoyendíadedicadaprincipalmenteacurarenfermedadescuandoamenudoyaesmuytarde—sevuelvacadavezmáspreventiva.

LASUPERCOMPUTADORAQUEPRESCRIBEMEDICINAS

En las convenciones de médicos estadounidenses, las grandes luminarias son cada vez menos laseminenciasdelamedicinadecarneyhueso,ycadavezmáslasmáquinascomolasupercomputadoraWatsondeIBM,quefuepresentadaporprimeravezenlareuniónanualdelaSociedaddeSistemasdeInformaciónyGerenciadelaSaludrealizadaenLasVegasen2012.Watsonyaerafamosa:asícomolasuper computadora Deep Blue de IBM le ganó un partido de ajedrez al campeón mundial GarryKasparoven1997,WatsonderrotóaotrosdosfinalistasdelfamosoprogramadepreguntasyrespuestasdetelevisiónJeopardy,en2011,ganandoelprimerpremiodeunmillóndedólares.

Pero lomás notable de la victoria deWatson en Jeopardy fue que respondía a las preguntas delconductorsinestarconectadaainternet.Watsonteníaalmacenadoensudiscodurounas200millonesdepáginasdeinformacióndetodotipo—incluidasvariasenciclopedias—ypodíaresponderpreguntasbuscando las respuestas en su propia base de datos. En 2013, poco después de su presentación ensociedad en LasVegas, IBM lanzó almercado su primera aplicación comercial deWatson para usosmédicos,destinadaaprocesarinformaciónparapacientesdecáncerdepulmón.Deahíenmás,muchoscomenzaronapreguntarsesiestamoscercadeldíaenquevayamosalmédicoyunaenfermerasalgaala

saladeesperaparadecirnos:“Adelante,elrobotloestáesperando”.Aunque ya existen cientos de sitios de internet para consultas médicas, como WebMD, los

inventoresdeWatsonafirmanqueestasupercomputadorapuedeprocesarmuchamásinformaciónconmayorrapidez,porquetienelahabilidaddemanejarinformación—incluyendoregistrosconlahistoriamédicademillonesdepersonas—yhacerdiagnósticosbasadosenunaexperienciamuchomayorquelade cualquier médico humano. Mientras un médico humano diagnostica y receta con base en suexperiencia personal, que en la mayoría de los casos consiste en haber tratado a algunos miles depacientes,Watsonpuedediagnosticaryrecetarconbaseensusdatosacumuladosdemuchosmillonesdepacientes.

SegúnMartyKohn,unodelosmédicosque“entrenan”aWatsonparaserviciosdesalud,granpartede los errores que cometen losmédicos en sus diagnósticos se debe a la tendencia humana a fiarsedemasiadodeunapequeñaparte de los datos que están a sudisposición.19SegúnexplicóKohna larevistaTheAtlantic sobre los usosmédicos deWatson, todos los días en los hospitales los doctoresrealizan sus diagnósticos con base en dos o tres síntomas e inconscientemente descartan otros quepodrían llevar aundiagnósticodiferente.Watson, encambio,puedeofrecer almédicounmenúmásvariadodeposiblesdiagnósticos,permitiéndoleverposibilidadesquequizásnotomóencuenta.Muypronto, losmédicos llevaránconsigoaWatson—ya sea en la formadeuna laptop,una tabletaounrobot—comoahorallevansusestetoscopios,señalóKohn.

¿EstosignificaqueWatsonremplazaráalosmédicosdecarneyhueso?Probablementeno.Peroestasupercomputadoraysuscompetidoresseránherramientasextraordinariasqueayudaránalosmédicosatomardecisionesmás informadas.ElpropioKohndescribeaWatsoncomoun“soporte técnico”quecon todaseguridad,muypronto, será indispensableparacualquiermédico.Ycon la informaciónquerecibandelossensoresquetodosllevaremos—ennuestrosrelojes,ennuestraspulserasoimplantadosen nuestro cuerpo— estas super computadoras podrán alertarnos si estamos desarrollando unaenfermedadyaconsejarnosquéhaceralrespectomuchoantesdequecaigamosenfermos.

LAEDUCACIÓNPERSONALIZADA

Graciasalatecnología,peromuyespecialmentealcrecimientodelaeducaciónenlíneaporinternet,lasescuelasdelfuturofuncionaránexactamentealrevésquelasactuales:enlugardequelosniñosvayanala escuela a estudiar y hagan sus tareas en casa, estudiarán en casa —con videos y programasinteractivos de computación— y luego harán sus tareas en la escuela, trabajando en equipo con suscompañerosyconelasesoramientodesusmaestros.Osea,losjóvenesharánensucasaloqueahorahacenenlaescuela,yenlaescuelaloqueahorahacenensucasa.

Lasasíllamadasflippedschools,o“escuelasalrevés”,yaestánproliferandoenEstadosUnidos,traseldescubrimientodequelosniñosaprendenmuchomássipuedenestudiarsolosmirandovideos—quepueden detener y rebobinar cuando se topan con algo que no entienden— y realizando ejerciciosprácticosensuscomputadoras,yluegoresolverenlaescuelalosproblemasquequedaronpendientes,conlaayudadesusprofesores.

Lasescuelasquefuncionan“alrevés”comenzaronapropagarsetraselboomdelasclasesgratuitasenlíneadeSalmanKhan,unjovenbanqueroquecomenzóacolocarvideosgratuitosconclasescortas

dematemáticasy álgebra enYouTubepara ayudar a suprimaque teníaproblemas en la escuela.Alpoco tiempo se encontró conquemillonesde jóvenes en todo elmundoestabanmirando sus clases.ComomelocontóKhan—ycomoveremosmásendetalleenelcapítulo8—,sevioinundadodee-mails de jóvenes que le agradecían el haberlos ayudado a entender los problemas dematemáticas yálgebraquenolograbandescifrar,yquedecíanqueestabanaprendiendomuchomásconsusvideosqueen clase. En 2008Khan fundó suKhanAcademy de videos gratuitos en línea, y en 2014 ya estabaofreciendovideosgratuitosen28 idiomasaunos10millonesdeestudiantescadames.Pocodespuésaparecieronsitiosparecidosconclasesgratuitasenlíneaparaestudiantesuniversitarios,comoCourserayUdacity,quealigualqueelKhanAcademyestánrevolucionandoelsistemaeducativomundial.

“Casitodos[losexpertos]estándeacuerdoconlapremisadequelaestrategiadeinvertirlasclasesfunciona”,señalabaTheNewYorkTimesenunartículodeprimeraplanasobrelasflippedschools.20Elperiódico citaba a JustinReich, un investigadorde tecnologías educativasdelCentroBeckmande laUniversidaddeHarvard,quienafirmabaquelas“escuelasalrevés”son“elúnicotemadelqueescriboenelquehayunamplioconsensoafavor”.21

Enalgunosestudiosdecasosconcretos,comoeldelaescuelasecundariaClintondaledeDetroit,unade las peores de su distrito, invertir los tiempos y las funciones de las aulas permitió reducirsignificativamente el número de estudiantes reprobados en apenas un año.Mientras que 30% de losestudiantesdelaescuelaterminabanelañoreprobadosantesdelcambio,elporcentajeseredujoa10%alañodeinvertirselafuncióndelasaulas,yelnúmerodejóvenesqueentraronenlauniversidadtrasgraduarsedelaescuelasubióde63a80%,deacuerdoconelartículo.

PerosegúnmeconfesóKhanenunaentrevista,lomásimportantedesuacademianosonlosvideos,sinolasnuevastecnologíasquepermitenpersonalizarlaeducaciónparaadaptarlaalasnecesidadesdecada niño. El Khan Academy ya ofrece, además de videos educativos, ejercicios prácticos para losestudiantesquepermitenquecadaunoavanceasupropioritmo.Graciasaunalgoritmoque inventóKhan, parecido al queusaNetflixpara recomendarpelículas conbase en las preferenciaspreviasdecadapersona, las leccionesavanzanal ritmode lavelocidaddeaprendizajedecadaestudiante.Ylosmaestrospuedenverensuscomputadoraslosavancesdecadaalumno,loquelespermiteindividualizarlaeducaciónparaadecuarlaalosritmosyalaspreferenciasdecadaestudiante.

Todoestoharáquelaeducación—quenohabíacambiadoprácticamenteennadadesdequeelreydePrusia introdujo lo quehoy se llama el “modeloprusiano”, en el sigloXVIII—cambie demaneraradical.Elmodeloprusianoteníaelpropósitodeenseñarobligatoriaygratuitamenteatodoslosniñosaleeryaescribir,y—aunquenolodecíadeunmodotanexplícito—crearunaclasetrabajadoradócildegentequeseacostumbraradesdemuyjovenalevantarsetemprano,iratrabajaryaceptarlaautoridaddesusjefes.Desdeentonces,casinadahacambiado:lamayoríadelasescuelassigueagrupandoaniñosdelamismaedadenunaula,dondetodoslosalumnosestánsentadosmirandoendirecciónalmaestro,enclasesqueempiezanyterminanconelsonidodeuntimbre.Yalterminareldíadeclase,losniñossellevanacasalastareasparaeldíasiguiente.Hastalasvacacionesdeverano,quefueroncreadascuandolasociedaderaagrariaparaquelosniñospudieranayudarasuspadresenlasgranjas,siguenintactascomosielmundonohubieracambiadohaciasociedadesurbanas.

PerosegúnKhanylamayoríadelosfuturólogosdelaeducación,esoseacabarápronto.Laescueladelfuturonotendránadaqueverconlaactual,porquehayunaaceptacióncadavezmayordequecada

unodenosotrostieneunaformadistintadeaprender.Algunosestudiamosmejorenlamañana,otrosenlanoche.Algunosaprendemosmásvisualmente,yotrosdemaneramásauditiva.Algunospreferimosestudiarentramosdeunahoraseguida,yotrosaprendemosmássipodemosestudiarentramosde20minutos.Lasnuevas tecnologías educativas permitiránque cadaunodenosotros estudie a supropioritmo,de lamaneraenquemásnosguste.Yloqueantes llamábamos“iraclase”paraescucharunadisertacióndelmaestroseconvertiráenunasesióndetareassupervisadasenlaqueelmaestroayudaráalosestudiantesaresolverlosproblemasquenohayanpodidoresolverensucasa.

LOSVIAJESALASESTRELLAS

Laexploraciónespacial,quepasóasegundoplanodurantecasi50añostraselprimerviajetripuladoalaLunadelApolo11,en1969,muyprontovolveráasernoticiaymuyprobablementedarámuchodequéhablarenlospróximosaños.AunqueBarackObamaanuncióen2010quelanuevadirectivadelaNASAsecentraráenenviarunvuelotripuladoaunasteroideantesde2025,yunvuelotripuladoaMarteamediadosde ladécadade2030,varios líderesde la industriaespacialpronosticanqueestosvuelospodrían realizarse antes de los plazos fijados. Algunos de ellos, como veremos en los capítulossiguientes, me dijeron que esperan importantes anuncios del gobierno de Estados Unidos en 2019,cuandosecumplan50añosdelprimerviajetripuladoalaLuna.

Lairrupcióndelaindustriaprivadaenlaexploraciónespacial—concompañíasdeturismoespacialcomoVirginGalactic,delexcéntricomagnatebritánicoSirRichardBranson,ySpaceX,del fundadordelsistemadepagosporinternetPayPal,ElonMusk—yaestárevolucionandolaindustriaastronáutica.ConayudadelaNASA,quehadestinado6000millonesdedólaresaayudaradesarrollar la industriaespacial privada, Virgin Galactic, SpaceX y otras empresas están construyendo naves espaciales“reutilizables”,queenlugardedestruirsecomolasdeantespodránserusadasmuchasveces,comolosaviones.Estasnavesseránutilizadasparatransportarcargaaestacionesespaciales,paralacolonizacióndelespacioconsatélitesqueabarataránelcostode internety lascomunicaciones telefónicas,paraelturismoespacial—queseesperaseconvertiráenunaindustriacadavezmásimportanteamedidaquebajenloscostosdelosviajes—yparalanzarmisionespúblico-privadasaotrosplanetas.

Cuando le pregunté a Branson durante una entrevista si su compañía Virgin Galactic y otrasempresasdeturismoespacialnosonsimplementeunentretenimientoparamillonarios—losviajesdedos o tres horas al espacio cuestan 200 000 dólares por pasajero— que harán pocas contribucionescientíficas, me respondió con una sonrisa, como si hubiera estado esperando el momento pararesponderla.MedijoquealolargodelahistoriamuchosdelosprincipalesavancestecnológicosfueronhechosporgentericacomoloshermanosWright,lospionerosdelaaviación,quehicieroncosasqueensumomentoparecíanimposiblesyqueterminaronbeneficiandoatodalahumanidad.

“Mira,cuandoelhombreempezóacruzarelAtlánticoenavión,fuelagentericalaquelohizo—medijoBranson—.Graciasaqueesagentericafuepioneraenlosviajesdeavión,hoyendíamuchagente más puede permitirse viajar en avión, y los precios han bajado.” Acto seguido, el magnatebritánicoaseguróquegraciasasuempresaprivadadeturismoespacial“nosóloestaremosllevandoagente al espacio, sino que estaremos haciendo una gran cantidad de investigaciones científicas.Podremoscolocarsatélitesenelespacioporunafraccióndeloquecuestahoyendía,locualharáque

bajesignificativamenteelcostodetusllamadastelefónicas,quebajesignificativamenteelcostodetuconexióndeinternetydetuwi-fi”.22

Musk,porotrolado,yaestabatrabajandoenplanesaúnmásambiciosos,comounamisióntripuladaaMarte.El empresario dijo públicamente, con toda seriedad, que su plan era empezar a construir lainfraestructuraparacrearunacoloniapermanentede80000personasenMarte.Ynosólolodijo,sinoqueyaestabainvirtiendodecenasdemillonesdedólareseneseproyecto.

“TECNO-UTÓPICOS”VS.“TECNO-ESCÉPTICOS”

¿Mejoraránuestracalidaddevidacontodasestasinnovacionestecnológicas?¿O,porelcontrario,lasimpresoras3Dcaseras,losautosquesemanejansolos,lassupercomputadorasqueremplazaránalosmédicosylosviajesintergalácticosnosllevaránaunmundocadavezmásdivididoentrericosypobres,másdependientedelatecnologíaymenoshumano?

Para los innovadores de SiliconValley y otros centros de innovaciónmundiales, se trata de unapreguntasuperadahacemuchotiempo.Nohaylamenordudadequelosadelantostecnológicossonelprincipalmotordelareduccióndelapobrezaydelamejoraennuestracalidaddevida,aseguran.Lapobrezaenlospaísesendesarrollohacaídomásdelamitad,de52%delapoblaciónen1980a20%delapoblaciónen2010,segúndatosdelBancoMundial,engranpartegraciasala“revoluciónverde”—elconjuntodetecnologíascreadasdesdeladécadade1960paramaximizarloscultivosdegranos—quepermitióquepaísesquesufríanhambrunas,comoIndia,seconvirtieran,enpocosaños,enexportadoresnetosdealimentos.Siunomiralasestadísticasdeexpectativadevida,elpromediomundialsubióde31añosaprincipiosdelsigloXXacasi70añosennuestrosdías,yhastaenlasnacionesmáspobresdelmundolagentevivemástiempograciasalosadelantosdelamedicina.

Ysiunomiralacalidaddevidaenelmundo,hoynosólovivimosmássinoquevivimosmejor:nienlospaísesmáspobresyalamayoríadelagentecaminadescalza,nicarecederopaparaprotegersecontraelfrío.Imagínenseladiferenciaquehayentreiraundentistahoy,enquenosdanunainyeccióndeanestesialocalquenisiquierasentimosparaarreglarnosundiente,conloquehabrásidohaceapenas100 años, cuando nos tenían que arrancar las muelas con una tenaza sin anestesia, argumentan losoptimistas.

BillGates,elhombremás ricodelmundo,quienhoyendíaestádedicadode llenoacombatir lapolio y otras enfermedades en los paísesmás pobres, señaló recientemente que, gracias a las nuevasvacunas y a otros avances tecnológicos, “hemos tenidomásprogreso en la últimadécadaquenuncaantes”.Gatesagregóque“en ladécadade1960un terciode lahumanidadera rica,ydos tercioserapobre. Ahora, el bloque más grande de la población mundial es de clase media: Brasil, México,TailandiayChina.Laproporcióndelosmuypobresenelmundoesmuchomenor”.23Yestosedebefundamentalmente a los avances tecnológicos en la agricultura y en la salud pública, que fueron losprincipales factores que permitieron que estos países salieran de la pobreza, explicó. Para 2035“prácticamentenohabrápaísespobres”,vaticinóGatesensucartapúblicaanualde2014.

¿LAERADELAABUNDANCIA?

Los“tecno-utópicos”piensanquelaúltimadécadaapenasesunpequeñoanticipodelprogresoqueseviene.EnsulibroAbundancia:elfuturoesmejordeloqueustedcree,PeterH.Diamandis,presidentedeSingularityUniversityycofundadorde laUniversidadEspacial Internacional,ysucoautorStevenKotlerafirmanquelahumanidad“estáentrandoahoraenunperiododetransformaciónradical,enelque la tecnología tieneelpotencialdemejorar sustancialmente losnivelesdevidapromediodecadahombre, mujer y niño en el planeta. Dentro de una generación seremos capaces de darles bienes yserviciosqueenelpasadoestabanreservadosparaunospocosricosatodosquieneslosnecesitenolosdeseen.Laabundanciaparatodosestáanuestroalcance”.24

Sinembargo,muchosescépticosvenaDiamandisyaotrospaladinesdelastecnologíasdelfuturocomovendedoresdeutopías.Aunquenohaydudadequelosadelantosmédicos,comolavacunacontralapolio,laviruelao,másrecientemente,lostratamientoscontraelsida,hansalvadocientosdemillonesde vidas, el hecho es que todas las transformaciones tecnológicas de los últimos 200 años no hanlogradoeliminarlapobrezaenelmundo,yquetodavíahaymillonesdepersonasquesiguenmuriendocadaañoporenfermedadesrelativamentefácilesdevencer,comoladiarreaylaneumonía,argumentanlospesimistas.

“Losgurúesdelatecnología,aligualquetantosevangelistasdetiempospasados,sonalocadamenteoptimistassobrelascosasquepuedenlograrsusaparatitosenloslugaresmáspobresdelmundo”,dicenCharles Kenny y Justin Sandefur, del Centro para el Desarrollo Global, una institución de estudiosindependienteenWashington,D.C.“Ladébilconexiónentrelosavancestecnológicosylareduccióndelapobrezanodeberíasorprenderanadie,porquelamayoríadelastecnologíashasidoinventadaenlospaíses ricospara solucionar losproblemasde lospaíses ricos”, agregan.25El iPhone, el iPad, lasimpresoras3Dylosautosquesemanejansolosnovanacambiarleslavidaalosmilesdemillonesquetodavía viven en la pobreza, señalan. Y los escépticos también alertan sobre los peligros que traenconsigomuchasdelasnuevastecnologías,comoelpotencialdestructivoquetendránlasimpresoras3Dcaserascuandocualquierapuedafabricarunarmaensucasa.Oeldíaquelosavionesnotripuladosparausocomercialnosólollevenpizzas,sinoquepuedanserusadosparaarrojarunabombaacualquiera.

¿Quién tiene razón, los “tecno-utópicos” o los “tecno-escépticos”? Ambos esgrimen buenosargumentosyeldebatedependedesisequiereverelvasomediollenoomediovacío.Perolociertoesque,nosgusteono, el avancedeestasnuevas tecnologías es imparable,yquepormásquealgunospaísestratendeponerlesfreno—comolohizoelgobiernodeGeorgeW.BushenEstadosUnidosconlas investigaciones sobre células madres— otros tomarán su lugar. Como lo explicó Susan Fisher,profesora de laUniversidaddeCalifornia: “La ciencia es comoun torrente de agua, porque siempreencuentrasucamino”.26Elgrandesafíoescómocanalizarlasnuevastecnologíasparaquebeneficienalmayornúmerodegenteposible.

DEL“TRABAJOMANUAL”AL“TRABAJOMENTAL”

Los avances científicos que se acelerarán en los próximos años no sólo cambiarán cada vez másnuestrasvidas,sinoquetambiéndeterminaráncuálesnacionesprogresaránmás,ycuálessequedaráncadavezmásatrás.Esto sedebeaqueestamosen laeradel conocimiento, en laque lospaísesquedesarrollanproductosconaltovaloragregadoseráncadavezmásricos,ylosquesiguenproduciendo

materiasprimasomanufacturasbásicassequedaráncadavezmásatrás.Comoya lo decía enmis libros anterioresCuentoschinos (2005) yBastadehistorias (2010), el

mundohacambiado,ylospresidenteslatinoamericanosquedicenquesuspaísesprosperaránvendiendopetróleo,sojaymetales,oensamblandopiezasparalaindustriamanufactureraseestánengañandoasímismosoestánengañandoasuspueblos.Mientrashace50años laagriculturay lasmateriasprimasrepresentaban30%delproductobrutomundial,enlaactualidadrepresentanunaciframuchísimomenorytodoindicaquesupesoenlaeconomíamundialseguirádecreciendo.SegúnelBancoMundial,hoyendíalaagriculturarepresenta3%delproductobrutomundial,laindustria,27%,ylosservicios,70porciento.27 Cada vezmás, estamos yendo de una economía global basada en el trabajomanual a unasustentadaeneltrabajomental.

PoresonoescasualqueempresascomoGoogleoAppletenganunproductobrutomayorqueeldemuchos países latinoamericanos. Ni tampoco es casual que pequeños países que no tienenmateriasprimas,comoSingapur,TaiwánoIsrael,tenganeconomíasmuchísimomásprósperasquelasdepaísesriquísimosenpetróleo,comoVenezuela,EcuadoroNigeria;oque loshombresmás ricosdelmundosigan siendo empresarios comoBillGates,Carlos Slim oWarrenBuffet, que producen tecnología oservicios, pero nomaterias primas. Esta tendencia se acelerará aúnmás durante los próximos años,debidoaquelatecnologíaprogresaenformaexponencial.

ELREZAGOTECNOLÓGICOENLATINOAMÉRICA

Laevidenciamásclaradelrezagotecnológicolatinoamericanoeselinsignificantenúmerodepatentesde nuevas invenciones que registran los países de la región. En lo que hace a patentes de nuevosinventos,queesunodelosprincipalesmedidoresdelainnovaciónyelavancetecnológico,estamosenlosúltimospuestosdelmundo.Contrariamentea loscuentoschinosque refierenmuchospresidenteslatinoamericanoscadavezqueinauguranunnuevoparquetecnológico,ocuandoledanlabienvenidaaunanuevaempresadetecnología,elatrasotecnológicodelaregiónesalarmante.Hastapequeñospaísescomo Corea del Sur e Israel producen—cada uno—más patentes por año que todos los países deAméricaLatinayelCaribejuntos,segúndatosdelasNacionesUnidas.

CoreadelSur,unpaísquehace50añosteníaunproductopercápitamásbajoqueeldecasitodoslospaíseslatinoamericanos,registraunas12400solicitudesdepatentesinternacionalesporañoantelaOrganizaciónMundialdelaPropiedadIntelectual(OMPI)delasNacionesUnidas,eIsraelunas1600.Comparativamente,todoslospaísesdeAméricaLatinayelCaribejuntosapenasllegana1200patentes(delascuales660sondeBrasil,230deMéxico,140deChile,80deColombia,26deArgentina,18dePanamá,13dePerú,nuevedeCubayunadeVenezuela),segúnlaOMPI.28

Las cifras de los países latinoamericanos son aún más preocupantes si las comparamos con lassolicitudes de patentes internacionales de los paísesmáspoderosos:EstadosUnidos registra unas 57000 solicitudes de patentes internacionales por año ante la OMPI, Japón 44 000, China 22 000 yAlemania18000.29

Elotrogran indicadorde la innovaciónmundial, el registrodepatentesporpaísde laOficinadePatentesyMarcasdeEstadosUnidos,ofrececifrassemejantes.Segúnelreporte2014deestaoficina,enelúltimoañosehabíanregistradoallíunas148000patentesprovenientesdeEstadosUnidos,54000

deJapón,17000deAlemania,16000deCoreadelSur,12100deTaiwán,6600deChinay3200deIsrael.Comparativamente,enelmismoañoseregistraron290patentesdeBrasil,200deMéxico,80deArgentina,60deChile,20deColombia,13deCuba,nuevedeCostaRica,ochodeEcuador, tresdePerúydosdeBolivia.30

¿Porquélospaíseslatinoamericanos,contodoeltalentohumanoquetenemos,noregistramosmáspatentesdenuevasinvenciones?Haymuchasrazones,incluyendoelhechodequenohayuna“culturaderegistrarpatentes”enlasuniversidadesyenlasempresas,yporlaescasezdecréditoseinversionesderiesgoparalainvestigaciónyeldesarrollodenuevosproductos.Otromotivoeslafaltaderespetoalapropiedadintelectual.¿Paraquévoyagastartiempoydineroenpatentarmiinvención,sidetodosmodosmevanarobarlaidea?,sepreguntanmuchosinventores.

CuandolepreguntéaCarstenFink,eljefedeeconomistasdelaOMPI,consedeenGinebra,Suiza,aquésedebenlaspocaspatentesinternacionalesqueregistraLatinoamérica,respondióque“eldesafíodelospaíseslatinoamericanosescrearunecosistemadondepuedaflorecerlainnovación”.Yagregó:“Esoimplica tener un buen sistema educativo, incentivos fiscales para estimular la investigación y eldesarrollo, mecanismos financieros para respaldar el capital de riesgo y políticas que favorezcan lamovilidaddepersonasaltamentecalificadas,paraatraer talentosdeotros lugares”.31Sinembargo, lamayoríadeestosproblemaspuedesubsanarseconrelativarapidez,comolohandemostradoCoreadelSur, Singapur y otros países que hasta hace poco padecían los mismos problemas que las nacioneslatinoamericanas.

LASCAPITALESDELASCIENCIAS

LaScientificReports—publicacióndeinvestigacionesdeNature—,unadelasrevistasmásprestigiosasencírculosacadémicosmundiales,publicóen2013unmapamundialdelasciudadesmásimportantesen investigación científica. Cuando la vi, no pude evitar sentir unamezcla de frustración y tristeza.Aunquenopensabadescubrirmuchasciudadeslatinoamericanasenestemapa,esperabaveraalgunas.Pero los países latinoamericanos y sus ciudades brillaban por su ausencia. A pesar de todas lasespeculacionessobreelascensodelospaísesemergentes,ydelosgolpesdepechodemuchoslídereslatinoamericanos sobre los avances tecnológicos logrados por sus gobiernos, el mapa mostraba elhemisferionortedelplanetallenodeluces,yelsur,oscuro.

Eraunmapaespecialmentesignificativoporquenosetratabadelaopiniónsubjetivadeloseditoresdelarevista,sinodeunestudiobasadoenmásde450000artículosycitacionescientíficasprovenientesdemásde2000ciudadesdetodoelmundoypublicadosenrevistasdelaAmericanPhysicalSocietyenlos últimos 50 años. Según el artículo que acompaña el mapa, el porcentaje de estudios de físicaoriginadoenEstadosUnidoshacaídode86%deltotalmundial,enladécadade1960,amenosde37%en la actualidad, peroEstadosUnidos sigue estando a la cabezadelmundo.Boston,BerkeleyyLosÁngelessiguensiendoloscentrosdeproduccióncientíficamásimportantesdelmundoenlafísica,perolessiguenTokio(Japón)yOrsay(Francia).Lalistadelas20principalesciudadesdelmundoincluyeaChicago,Princeton,Roma(Italia),Londres(Inglaterra)yOxford(Inglaterra).

Pero no hay ninguna ciudad latinoamericana entre las primeras 100 ciudades productoras deconocimientocientíficodelmundo,segúnlapublicación.Unatablaqueaparecejuntoalmapadetalla

que56%de las100primerasciudadesproductorasde trabajoscientíficosdelmundoseencuentraenEstados Unidos y Canadá, 33% en Europa, y 11% en Asia. ¿Se habían olvidado de incluir aLatinoaméricaenesatabla?,mepregunté.

Tras leer estas cifras, llamé al doctor Nicola Perra de la Universidad Northeastern, uno de losinvestigadoresresponsablesdelestudio,paracomprobarsihabíaleídobienlatabla.“Efectivamente,nonos olvidemos de ninguna. No hay ninguna ciudad latinoamericana entre las primeras 100”, mecorroboró.32 El mapa muestra que no sólo en materia de patentes, sino también en publicacionescientíficas, los países latinoamericanos y sus ciudadesmás importantes no figuran en los principalesmapasdelainvestigacióncientífica.

¿LASPEORESUNIVERSIDADES?

Lascosasnohancambiadomuchodesdequeempezamosa llamar laatenciónenCuentoschinos,en2005, acerca de que las universidades latinoamericanas se encuentran en los últimos puestos de losrankings internacionales de las mejores universidades. En 2013 no había una sola universidadlatinoamericana entre las 100 mejores del mundo, en ninguno de los tres principales rankingsinternacionales,apesardequevariospaísesdelaregiónestánenelG-20—elgrupodelaseconomíasmásricasdelmundo—ydequeBrasilfuelasextaeconomíamundial,yMéxicolacatorceava,eneseaño.

Lostresrankings—quemiden,entreotrascosas,elporcentajedeprofesoresquetienendoctorados,la cantidad de trabajos publicados en revistas científicas internacionales y el número de patentesregistradas— coinciden en colocar a las universidades de Estados Unidos en la mayoría de los 10primerospuestos,ycolocanavariasinstitucionesdeeducaciónsuperiordeSingapur,China,CoreadelSuryotrospaísesemergentesdeAsia,en losprimeros50puestos.Las latinoamericanas,encambio,comienzanaaparecerdetrásdelpuestonúmero100,ysepuedencontarconlosdedosdeunamano.

En el ranking del Suplemento deEducaciónSuperior delTimes (THE), el pionero de este tipo deestudios, la primera universidad latinoamericana que aparece es la de São Paulo, Brasil, en lasinstitucionesagrupadasentrelospuestos226y250.33Enelsegundoranking,conocidocomoRankingQSdelasmejoresuniversidadesdelmundo,laprimerauniversidadlatinoamericanaquefiguratambiénesladeSãoPaulo,peroenelpuesto127.34Eltercerranking,hechoporlaUniversidadJiaoTongdeShanghai,China,colocacomolasuniversidadeslatinoamericanasmejorsituadasaladeSãoPaulo,enel grupo de las universidades agrupadas entre los puestos 101 y 150, y a la Universidad NacionalAutónomadeMéxico(UNAM)ya laUniversidaddeBuenosAires (UBA)enelgrupode institucionesagrupadasentrelospuestos151y200.35

SOMOSTODOSFILÓSOFOS,SOCIÓLOGOSYPOETAS

Algunos de los motivos del mal desempeño de las universidades latinoamericanas en los rankingsinternacionales son que nuestros países invierten relativamente poco en investigación científica, conmuy poca participación del sector privado, lo que se traduce en menos publicaciones científicas

internacionales y menos patentes registradas. En América Latina estamos produciendo demasiadosfilósofos,sociólogos,psicólogosypoetas,ymuypocoscientíficoseingenieros.

Según estadísticas de la Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología (RICyT), Iberoamericana eInteramericana,63%de losdosmillonesde jóvenesqueegresananualmentede lasuniversidadesdeLatinoamérica y el Caribe se gradúan en carreras de ciencias sociales y humanidades,mientras queapenas18%egresanconlicenciaturaseningeniería,cienciasexactasycienciasnaturales,yelrestosegradúaenmedicina,agriculturayotrasdisciplinas.36Enalgunospaíses,comoArgentina, lasgrandesuniversidades públicas tienen tres veces más estudiantes de psicología que de ingeniería, lo cualsignificaqueelpaísestáformandotrespsicólogosparacurarleel“coco”—comolosargentinosllamanalacabeza—acadaingeniero.37Comparativamente,lasuniversidadesdeChinaydelamayoríadelospaísesasiáticosestángraduandomuchosmásingenierosytécnicosquelicenciadosencienciassocialesohumanidades.

Y la inversión de los países latinoamericanos en investigación y desarrollo, a nivel mundial, espatética.Apenas 2.4% de la inversiónmundial en investigación y desarrollo tiene lugar enAméricaLatina, según datos de la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI), con sede en Madrid.Comparativamente,37.5%delainversiónmundialeninvestigaciónydesarrollotienelugarenEstadosUnidosyenCanadá,32.1%enlaUniónEuropeay25.4%enAsia.38Contanpocainversiónnacionalyextranjera en investigación, y con un porcentaje muy pequeño de la inversión en investigaciónprovenientedel sectorprivado,noescasualqueLatinoamérica registre tanpocaspatentesdenuevosinventosanivelmundial.

ÚLTIMOSENLOSTESTSPISA

Granpartedelrezagotecnológicolatinoamericanoprovienedelaescuelaprimariaysecundaria,dondela calidad educativa se ha quedado cada vez más atrás del resto del mundo. Según la pruebainternacionalPISAdealumnosde15años,quemidelosconocimientosdelosjóvenesenmatemáticas,cienciasycapacidaddelectura,losestudianteslatinoamericanosestánenlosúltimospuestosdelos65paísesparticipantes.

LosestudiantesdeChinaydeotrospaísesasiáticosobtienenlosmejorespuntajesanivelmundialentodas las categorías de la prueba. En matemáticas, los jóvenes de Shanghái, en China, obtienen elprimerpuesto,seguidosporlosdeSingapur,HongKong,Taipéi,CoreadelSuryJapón.Másabajoenla listaestánSuiza (9),Finlandia (12),Alemania (16),España(33),Rusia (34),EstadosUnidos (36),Suecia (38), Chile (51), México (53), Uruguay (55), Costa Rica (56), Brasil (58), Argentina (59),Colombia(62)yPerú(65).Losresultadosencienciasycomprensióndelecturafueronsimilares.39

La falta de una buena educación en matemáticas, ciencia y tecnología ha contribuido al atrasotecnológicodelospaíseslatinoamericanos,asuexcesivadependenciadelasexportacionesdemateriasprimasy—enlasegundadécadadelsigloXXI,cuandodejarondecrecerlospreciosdeestasúltimas—asudesaceleracióneconómica.Ahora,escuestióndecrearunaobsesiónnacionalporlaeducación,conespecial énfasis en las matemáticas y en las ciencias, para diversificar sus fuentes de ingresos einsertarseenlanuevaeconomíadelconocimiento.

¿EstosignificaqueArgentinayBrasildeberíandejardeproducirsoja,oqueChiledeberíacomenzar

aolvidarsedelcobre,oqueMéxicodeberíaabandonarlasmanufacturasbásicasparadedicarsedellenoalaaltatecnología?Porsupuestoqueno.Loquedebenhaceresagregarvalorasusmateriasprimasyasusmanufacturas—para lo cual hacen faltamás ingenieros, científicos y tecnólogos— y, almismotiempo,desarrollarinnovacionesenáreasenlasquepuedentenerventajascompetitivas.

ELEJEMPLODELCAFÉ

Elejemplodelcaféilustramuybienestepunto.CuandoescribíCuentoschinos,citéaunprofesordeHarvard según el cual de una taza de café que se vendía en tres dólares al consumidor en EstadosUnidos, apenas 3% regresaba al cultivador de café en Colombia, Brasil, Costa Rica, Vietnam o encualquierade losotrospaísesexportadoresdeesta semilla.El97%restante ibaa losbolsillosde losresponsables de la ingeniería genética del café, el procesamiento, el mercadeo, la distribución, lapublicidadyotrastareasqueformanpartedelaeconomíadelconocimiento.

Cincoañosmástarde,cuandoescribíBastadehistorias,afirméqueelfenómenodeldecliverelativodelasmateriasprimasrespectodelosproductosconaltovaloragregadoseestabaacentuando.ContabaenaquellibroqueunodelosprincipalesproductoresdecafédeElSalvadorsemeacercóalfinaldeunaconferencia enSanSalvador ymedijo: “Estás equivocado,Andrés.El porcentaje que queda para elproductornoes3%.Lacifrarealestámáscercadeunoporciento”.

Desdeentonces,latendenciasehaaceleradoaúnmás:lospaísesquehanagregadovaloralcafé—produciendocafésconsaboresexclusivos,cafésmedicinales,galletasdecafé,licoresdecafé,máquinasparahacercaféconcartuchosdecafé,oabriendocadenasdedistribuciónyventasenelexterior—sehan beneficiado enormemente,mientras que los que siguen vendiendo sólo lamateria prima se hanquedadocadavezmásatrás.

Según un estudio de Bain & Company, “el café es un ejemplo de cómo un producto de bajatecnologíasepuedemejorarparacrearmayorvaloreconómico”.MientrasunatazadecafésimpleenEstadosUnidossevendeenunos50centavosdedólar,unatazadecafépremiumqueofreceunacadenacomoStarbuckssevendehastaencuatrodólares.Sialoanterioragregamosotrasinnovacionescomolasmáquinasdecaféexpreso—quesevenden,enpromedio,en300dólares—yelnuevomercadodecartuchosdecafésespecialesparaestasmáquinas,laindustriadelcafésehadisparadoenlosúltimosañosparaconvertirseenunmercadode135000millonesdedólaresanuales.Mientrasqueelconsumodecaféenelmundoaumentósólo21%,lasinnovacioneshanhechoaumentarelvalordelaindustria80%,segúnelestudio.40

LOSMOTORESDELAINNOVACIÓN

¿Quéhacequealgunospaísesseanmásinnovadoresqueotros?Comodecíamosenpáginasanteriores,hay una constelación de factores—lo que los expertos llaman un ecosistema—que hace posible lainnovación. Para que pueda existir ese ecosistema tiene que haber educación de calidad, empresas yuniversidades que inviertan en investigación y desarrollo de nuevos productos, centros de estudiosglobalizados que atraigan talentos de todos lados, una interacción constante entre las empresas y las

universidades, un ambiente económico que propicie las inversiones de riesgo, una legislación quealientelacreacióndenuevasempresas,yunaconcentracióndementescreativasenlamismaciudad.

Pero el factor clave, del que se hablamuchomenos, y sin el cual es difícil producir sociedadesinnovadoras,esunaculturadetoleranciasocialconelfracasoindividual.Latoleranciaconelfracasoindividual es un factor común que —salvo contadas excepciones, como Japón— encontré en losprincipales centrosmundiales de la innovación, ya sea en EstadosUnidos,GranBretaña,Alemania,Francia, Finlandia o Israel. La famosa definición que dio el primer ministro británico Sir WinstonChurchilldeque“eléxitoeselresultadodeirdefracasoenfracaso,sinperderelentusiasmo”esunadelasprincipalescaracterísticascomunesdelassociedadesinnovadoras.

LAGENTEENSILICONVALLEYSEVANAGLORIADESUSFRACASOS

UnadelascosasquemásmellamólaatencióndurantemisvisitasaSiliconValleyfuelanaturalidadcon que la gente habla de sus fracasos.Muchos de los emprendedores que conocí allí me contaronvoluntariamente sobre sus fracasosy suséxitos, con lamismasonrisaenel rostro.Enalgunoscasoshablabandesusfracasoscasiconorgullo.

CuandoenunademisprimerasnochesenSanFrancisco,duranteunarecepciónenlaempresadediseños Autodesk, le pregunté a un joven empresario a qué se dedicaba, me contó con la mayornaturalidadqueerauncreadordesoftware,einmediatamenteagregó—sinqueyoselopreguntara—quehabíainiciadocincoempresas,cuatrodelascualesterminaronenbancarrota.Cuandonotómicaradesorpresa,seapresuróaagregarque,porsuerte,aunadesusempresasleestabayendomuybien.Laadmisióndelfracasoera,segúnpudecomprobarloenesayenotrasconversacionesaquellanoche,unatípicacartadepresentacióndelosemprendedoresdeSiliconValley.

“La gente aquí se vanagloria de sus fracasos”, me dijo, encogiéndose de hombros, Wadhwa, elprofesor queme había recibido en SingularityUniversity, y alertado sobre la importancia del factorhumano en la innovación. “En Silicon Valley, cuando enumeras tus fracasos es como si estuvierasenumerandotusdiplomasuniversitarios.Todoelmundoaquíentiendequeconcadafracasoaprendistealgo,yqueporlotantoeresmássabioqueantes.”41

EnPaloAlto,California, existe lamayor concentración de innovadores delmundo.Allí,más de50%delapoblacióndeláreanacióenotropaís,medijoWadhwa.“Hayunaculturamuydiferentealade la mayoría de los países del mundo, y de gran parte de Estados Unidos. En Nueva York, losbanquerosvandetrajeycorbata,yalardeandesuséxitos,realesoimaginarios.Aquí,enSiliconValley,los empresariosmás ricos y los científicosmás prestigiosos andan en jeans, o bermudas y ojotas, yhablanconlamayornaturalidaddesusfracasos.Esotromundo.”

Wadhwaestabaenlocierto.Pocosdíasantes,enMiami,locomprobépersonalmentecuandotuvelaoportunidaddeentrevistaralmagnateinmobiliarioneoyorquinoDonaldTrumpparaCNN.Laconstanteautopromoción de sus éxitos —y la negación de sus fracasos— contrastaba agudamente con lasinceridad que encontré en los emprendedores más exitosos de Silicon Valley. Los empresariosinnovadoresdeCaliforniaylosgrandesempresariosdeNuevaYorkparecíanvenir,efectivamente,dedosmundosdiferentes.

DONALDTRUMP:“LOSMÍOSNOFUERONFRACASOS”

Trump, el magnate que en 2012 aspiró brevemente a la candidatura presidencial republicana, habíavenidoaMiamiapromocionar sucomprapor200millonesdedólaresdeundestartaladohotelyuncampodegolf,pararenovarlosyconvertirlosenundestinoturísticosuperexclusivo.EnelmarcodeunaentrevistasobrelaburbujainmobiliariadelaquerecientementeestabasaliendoEstadosUnidos,lepreguntéaTrumpquéhabíaaprendidodesusfracasos.

Pocoantesdeentrevistarlo,habíaleídovariosartículossobrelatrayectoriadeTrump,lacualestabapobladadefracasos.Variasdesusempresassehabíandeclaradoenbancarrota.Además,Trumphabíainiciadounaaerolínea,TrumpAirlines,quefracasóestrepitosamente,asícomounamarcadevodkaqueno logró sobrevivir mucho más allá de su lanzamiento. Sin embargo, para mi sorpresa, cuando lepreguntéquéhabíaaprendidodesus fracasos, reaccionóconenojo.Meneando lacabeza,alpuntodesacudirlamelenarubiaquesecansabadeinsistirantelaprensaquenoeraunpeluquín,medijo:“Yonofracaséparanada”.

“Peroustedsedeclaróenbancarrotatresveces…”,repliquédelamaneramáscordialquepude.“Nofueronfracasos,loquehicefueaprovecharmedelsistemalegal”,respondió.

Obviamente,medecepcionósufaltadesinceridadydesofisticaciónintelectual.Peronofuehastalasemana siguiente, hablandoconWadhwaenPaloAlto, quepude apreciarde lleno lagrandiferenciaentrelosmagnatesdelmundodelainnovacióndeCalifornia,SeattleyotrosestadosdelacostaoestedeEstados Unidos —como Gates, Jobs y Zuckerberg— y los magnates del mundo de los negociosinmobiliariosyfinancierosdeNuevaYork.

Losprimerosvestíanjeans,camisetasysandalias,tratabandesalvarelmundoconsusinnovacionesy sus fundaciones de caridad, y hablaban con orgullo de sus fracasos. Los segundos, como Trump,vestían camisasblancas almidonadas con corbatas acartonadas, no le prestabanmucha atención a lascausas sociales, y negaban sus fracasos comerciales como si se tratara de derrotas vergonzosas. Ymientrasmuchosdelosprimerosminimizabansusfortunas,losotroslasmagnificaban.Trumplehabíahechounjuiciopor5000millonesdedólaresaTheNewYorkTimes—posteriormentedesestimadoporunjuez—porhaberescritoen2006quesufortunaerasólode150millonesa200millonesdedólares,enlugardelosmilesdemillonesdedólaresqueafirmabatenerelmagnate.EnlaculturaempresarialdeNuevaYork,adiferenciadeladeCalifornia,loimportanteeranlasapariencias.

LOSMILFRACASOSDELINVENTORDELABOMBILLAELÉCTRICA

LatoleranciasocialconelfracasoindividualquetantomellamólaatenciónenSiliconValley,segúnpudeaprenderdespués,hasidounaconstanteen lassociedades innovadorasa lo largode lahistoria.Casitodoslosgrandesinventosdelahumanidadfueronprecedidosporgrandesfracasos.ThomasAlvaEdison,elempresarioqueinventóelfocoeléctricodeusomasivoypatentómásde1093productos—incluyendoelfonógrafoy lafilmadoradecine—realizómásde1000intentosfallidospara inventaruna lamparita eléctrica de usomasivo antes de lograrlo, según sus biógrafos.De ahí quemuchos leatribuyen haber dicho que “no fracasé 1 000 veces, sino que la invención de la bombilla eléctricarequirió1000etapas”.

AlexanderGrahamBell,elinventordelteléfono,fuerechazadoporlacompañíaquehoysellamaWesternUnioncuandoofrecióvenderlesupatentedelteléfonopor100000dólares.SegúnunahistoriaquefiguraenellibroLahistoriadelteléfono,publicadoporHerbertN.Cassonen1910,elejecutivodelaTelegraphCompany (hoyWesternUnion)que recibió lapropuestapreguntócon lamayorcortesíaquepudo:“¿Paraquéleserviríaanuestraempresacomprarunjugueteeléctrico?”42Otraversióndeestahistoria, probablemente apócrifa pero que es utilizada en las principales escuelas de negocios delmundo,afirmaqueelcomitédeWesternUnionacargodeestudiarlapropuestadeBellhabíaconcluidoque la idea del teléfono era “una idiotez”. Según el texto del presuntomemorándumdel comité queevaluólapropuesta,losejecutivosdelaWesternUnionhabríandichoquelacalidaddelatransmisióndelaparatodeBelleratanmalaquesuproyectonoservíaparanada.“¿Aquiénseleocurriríausarestetorpe aparato cuando se puede enviar a unmensajero a la oficina de telégrafo y remitir unmensajeescritocontotalclaridad?”,habríadichounmiembrodelcomité.

LoshermanosOrville yWilburWright, a quienes se identifica como lospionerosde la aviación,hicieron 163 intentos fallidos antes de realizar su primer vuelo tripulado exitoso, en diciembre de1903.43Variosde suspredecesores tuvieronmenossuerte:murieronenel intento.Yelpionerode laindustria automotriz, Henry Ford, fabricó más de una docena de modelos de automóviles antes deinventarelFordT,elprimerautodeusomasivoproducidoenserie.SusbiógrafosdicenquellamóasumodeloelFordTporquehabíaempezadoconunmodelo“A”ytuvoqueperfeccionarlo19veces—entreprototiposyautosterminados—antesdellegaralaletraT.

Prácticamentetodaslashistoriasdeéxitosonculminacionesdehistoriasdefracasos,nosóloenelmundo de la tecnología sino también en el del comercio, la política y el arte.WinstonChurchill, elprimer ministro británico, recordaba constantemente a sus audiencias la importancia de no dejarsevencerpor los fracasos.Elestadistahabía sidounmalalumnoque repitiódegrado, transitópor tresescuelas,yfuerechazadodosvecesenelexamendeingresoalaAcademiaMilitarRealdeSandhurst.En su famoso discurso del 29 de octubre de 1941, durante su visita a la escuela Harrow, donde sedistinguióporhabersidounode lospeoresdesuclase, ledijoa losestudiantes:“¡Nuncasedenporvencidos! ¡Nunca se den por vencidos! ¡Nunca, nunca, nunca, nunca! En nada, ya sean las cosasgrandesopequeñas,nuncasedenporvencidos,salvoantelasconviccionesquesurjandelhonoryelsentidocomún”.

¿LACREATIVIDADESGENÉTICA?

Quizás no sea casualidad que tantos inventores e innovadores a lo largo de la historia hayan sidoperseverantes, obstinados, excéntricos y amenudo insoportables, como lo fue el propio fundador deApple,Jobs.Segúnvariosestudiosdelapsicologíadelacreatividad,laspersonalidadesinnovadorassedistinguenporserextrovertidas,abiertasa laexperimentación,nomuypreocupadasporagradaralosdemás,yalgoneuróticas.Enotraspalabras,elestereotipodel“genioloco”noestámuyalejadodelarealidad.

SegúnShelleyCarson,profesoradepsicologíadeHarvard,yunadelasmásconocidasestudiosasdelas características psicológicas de la creatividad, Albert Einstein recogía restos de cigarrillos de lascalles para llenar su pipa con tabaco; el compositor Robert Schumann creía que su música le era

transmitidaporBeethovenyporotroscompositoresfallecidosdesdesustumbas,yelescritorCharlesDickens caminabapor las calles deLondres tratandodequitarse de encima con suparaguas a niñosdelincuentes que sólo existían en su imaginación. “Los individuos creativos no son únicamenteexcéntricos ante los ojos de la gente común: ellos mismos se ven como diferentes, e incapaces deadaptarsealasociedad”,afirmaCarson.“Losúltimosdescubrimientosdelasimágenescerebralesylabiología molecular, junto con las investigaciones psicológicas, sugieren que la creatividad y laexcentricidadvandelamano”ysonproducto“delaformaenqueelcerebrofiltralainformaciónqueleentra”,señala.44

Carson cita los estudios deLeonardHeston en1966—quedemostrabanque los hijos demadresdiagnosticadasconesquizofreniasuelenescogerprofesionesmáscreativasqueloshijosdemujeresqueno padecen esquizofrenia— y varios otros posteriores, según los cuales la gente creativa tiene unapersonalidadespecial,queesunaversiónlevedeotrosdesórdenespsiquiátricos.Estonoesnadanuevo:yaPlatónenlaantiguaGreciahabíaadvertidoquelospoetasylosfilósofossufrían“locuradivina”,untrastornoqueleshabíasidootorgadoporlosdioses,perounalocuraalfin,afirmaCarson.YAristótelesya había sugerido que había una conexión entre los poetas y la melancolía, que es lo que hoycatalogamoscomodepresión,agrega.

UNPOCODELOCURAYMUCHAAUDACIA

Entonces, ¿es cierto que la gente creativa tiene una dosis de locura? Según Carson, sus propiasinvestigaciones en Harvard no concluyen que estos rasgos genéticos en sí mismos promuevan lacreatividad,peroafirmaqueestetipodepersonalidadesposeenmenosfiltrosmentales,loqueayudaaexplicarlosmomentosde“eureka”quetienenlosgenioscuandorealizanunnuevodescubrimiento.Lasmentes de estas personalidades especiales, al tener menos filtros, permiten que ideas —tantoalucinacionescomopensamientosointuicionesqueluegoresultansergenialidades—pasendelestadoinconscientealconsciente,afirmaCarson.

EselcasodelPremioNobeldeEconomía,JohnForbesNash,inmortalizadoenlafamosapelículadeHollywoodUnamentebrillante,quien,cuandolepreguntaroncómohabíahechosudescubrimientocientífico, comentó con la mayor naturalidad que las ideas matemáticas le venían a la mente de lamisma forma como le llegaban sus visiones de seres sobrenaturales o extraterrestres. Todos estosdescubrimientos sobre la creatividad hacen que “hasta en el mundo de los negocios ya haya unacrecienteapreciacióndelarelaciónentreelpensamientocreativoyelcomportamientonoconvencional,yhayaunacadavezmayoraceptacióndeesteúltimo”,afirmaCarson.

Poresemotivo,amedidaquelasempresasvaloranmáslasmentescreativas,lospaíses,lasciudadesylasempresasmásavanzadosestánhaciendocadavezmásexcepcionesasusreglasparaacomodaryasimilaralosexcéntricos,yestánproliferandocadavezmáscomunidadesconunaaltaconcentraciónde artistas, escritores, científicos, nerds cibernéticos y emprendedores que asumen riesgos, señala.Ycada vez se valoramás la originalidad y la audacia. “Los gerentes de estas comunidades toleran lasvestimentas estrafalarias, dejan de lado los protocolos sociales tradicionales y permiten horarios detrabajonoconvencionalesenarasdepromoverlainnovación”,afirma.

LASTRES“T”DELAINNOVACIÓN:TECNOLOGÍA,TOLERANCIAY…TESTÍCULOS

Segúnmedijeronvariosdelosinnovadoresmásexitososqueentrevisté,lainnovaciónrequiere,ademásdelatoleranciaparaelfracaso,elentusiasmoporelriesgo.Casitodosellos,enalgúnmomentodesuvida, estuvieron a punto de irse a la bancarrota, o asumieron riesgos que muchos de nosotros notomaríamos.SirRichardBranson,elfundadordeVirginRecords,de lacompañíade turismoespacialVirginGalacticycientosdeotrasempresasdetodotipo,meexplicóquelasempresasexitosasfomentanuna cultura de la tolerancia con sus empleados que lanzan proyectos que terminan fracasando, y deincentivos a la toma de riesgos. Elmiedo al fracaso aniquila la innovación.Hay que asumir riesgosconstantemente,insistió.

LavidadeBranson,comoveremosmásadelanteenestelibro,hasidounamontañarusadegrandeséxitos y estrepitosas caídas. Desde niño le pronosticaron que terminaría en una prisión, o se haríamillonario,oambascosas.Y,dehecho,comoélmismo locontópasópor lomenosunanocheentrerejas.Élsiemprearremetiócontrarivalesmuchomáspoderosos,yafueranlascompañíasdisqueras,oun gigante como Coca-Cola. Llegó a alquilar un tanque de guerra para llevarlo al centro de TimesSquareenNuevaYorkyapuntarsucañónhaciaunenormeletrerodeCoca-Colaparallamarlaatencióndelosmediosdecomunicación.

Hastaensuvidaprivada,Bransonadoralosdeportesderiesgo.Comoveremosmásendetalleenelcapítulo siete, este hombre batió récords de navegación cruzando el Océano Pacífico en un globo,atravesóelAtlánticoenunpequeñovelero,yfuedeunacostaaotradelCanaldelaManchahaciendoskysurfing.Cuandolepreguntéquélollevaapracticardeportestanriesgosos,dijo:“Seraventureroyserempresarionoesmuydiferente.Enamboscasos,unoseproponevencerproblemasaparentementegigantescos,sepreparaparasuperarlos,yalfinalcierralosojosydice:‘QuesealoqueDiosquiera’”,medijo.Tantoenlosdeportescomoenlosnegocios,unotratadehacerquelossueñosseconviertanenrealidad,yesorequieretomarriesgos,agregó.

ElonMusk, uno de los grandes competidores de Branson en la conquista del espacio, ha estadovariasvecesalbordedelabancarrotadespuésdehaberapostadosusprimeros100millonesdedólaresasuproyectoespacialSpaceX,conelqueesperallegaraMartey—fueradebroma—crearunacoloniacon80000personasallí.Cuandounperiodistadelprograma60MinutesdelacadenaCBSlepreguntósidespués de varios vuelos fallidos de SpaceX no pensaba salvar lo que pudiera de sus bienes pararetirarse a una vidamás cómoda,Musk respondió: “Jamás…Yo nuncame rindo”.45 Poco después,Muskvolveríaaarriesgarsusúltimos40millonesdedólaresensuempresadeautomóvileseléctricos,Tesla.

Branson yMusk son los prototipos del empresario innovador que toman riesgos, pero hay pocosinnovadoresexitososquenotenganalgoencomúnconellos.ComosuelebromearelprofesorFlorida—el economista según el cual las empresas no atraen a las mentes creativas, sino viceversa—: losgrandesinnovadoressuelentenertrescualidadesqueempiezanconlaletraT:tecnología,toleranciay…testículos.

ELENTORNOCREAALOSGENIOSYNOALREVÉS

Pero lo más interesante de los estudios psicológicos sobre la creatividad es que los genios, aunquenazcan conuna inteligencia extraordinaria, noproducen inventos transformadorespara la humanidadporsísolos,sinocuandoestánrodeadosdementores,colaboradoresycompetidores,ycuandofueronapoyadosporsufamilia,ytuvieronunaeducaciónpropicia.Ycadavezmás,comoloveremosenlassiguientes páginas, la innovación es un proceso colaborativo, y menos el producto de un acto degenialidad individual. Incluso Albert Einstein, el primer nombre que nos viene a la cabeza cuandopensamosenungenio,fueproductodeunentornocolaborativo.

Einsteinempezóahablaraloscuatroaños,fueunestudiantemediocreysólopudolograrescribirsus trabajos científicos gracias a la ayuda temprana de su tío Jacobo y de otros mentores que loayudaron y lo estimularon en su juventud. Y, según la profesora Vera John-Steiner, autora de Lacolaboracióncreativa,hayfuertesindiciosdequelaprimeraesposadeEinstein,MilevaMaric,fueunagranayudaensus investigaciones iniciales.LascartasdeamorentreambosmuestranqueEinsteinyMaric,quehabíansidocompañerosenelInstitutoPolitécnicoSuizo,compartían“unsueñodeinteresescomunesycolaboracióncientífica”,segúnJohn-Steiner.46

Al igualqueEinstein, lamayoríade losgrandes innovadorescientíficos, tecnológicosyartísticosfue resultado de un proceso colaborativo. Incluso Picasso, otro genio comúnmente visto como uncreadorsolitarioquerompiócon todos losparámetrosdesuépoca, fueel resultadodeunprocesodeinteracciónconsuspares.Aunquelahistorialorecuerdacomoelpadredelmovimientocubista,Picassose benefició enormemente de su estrecha amistad y colaboración con el artista Georges Braque. ElpropioPicasso confesó,muchos añosdespués, que “casi todas las tardes iba al estudiodeBraque, oBraquemeveníaalamente.Cadaunodenosotrosteníaqueverloqueelotrohabíahechoduranteeldía.Noscriticábamoslasobrasdecadauno.Unatelanoestabalistahastaqueelotroledierasuvistobueno”,escribióJohn-Steiner.47

Ylomismo,omás,ocurreconlosinnovadorestecnológicosdenuestraépoca,comoGates,JobsoZuckerberg.LamayoríadenosotrosadmiramosaZuckerbergporhaber inventadoFacebook,perosuempresafueunavarianteinnovadoradeotrasquelaantecedieron,comoFriendsteryMySpace.

ComoloseñalanJohn-Steiner,Florida,Wadhwayvariosotrosestudiososdelacreatividad,laideadelgeniosolitarioesunmito.Lasgrandesinnovacionesnosonchispazosdegenialidadenmediodelanada, sino que son el resultado de mentes creativas que se nutren de otras mentes innovadoras enciudadesovecindarios llenosdeenergíacreadora,experimentan incansablementenuevas tecnologías,toleranlosfracasos,ytienenlaaudacianecesariaparaimponersusinvencionesantemilobstáculos.

LAGENIADELOSNÚMEROS

Elmundoestállenodepersonasconinteligenciasextraordinarias,quenohacenningunacontribuciónnotable a la humanidad por carecer de un entorno favorable. ShakuntalaDevi, unamujer nacida en1919,enBangalore,India,eraunadelaspersonasmásinteligentesdelmundo.Supadre,quetrabajabaperiódicamente en un circo, descubrió que desde muy pequeña la niña poseía una capacidadextraordinaria para resolver cálculosmatemáticos ymuy pronto la puso a trabajar frente al público.Primero en India y luego ante audiencias internacionales, Devi se volvió famosa. En una de susdemostracionesenLondres,Devimultiplicómentalmente,en30segundos, lacifrade7686369774

870por2465099745749,ydiolarespuestacorrecta:18947668177995426462773730.Eraunacomputadorahumana.

Sinembargo,trassumuertealos83años,amediadosde2013,larevistaTimeseñalóque,apesarde su inteligencia sobrenatural, Devi “no hizo ninguna contribución duradera…La niña prodigio seconvirtióenunaadultaadmirable,peronoinfluyente”.“¿QuéhubierasidodeDevisisupadreenlugardeserunartistadecircohubierasidouningenierodeGoogle?”,sepreguntaelartículodeTime.¿YquéhubierapasadosienlugardecriarseenBangaloreaprincipiosdelsigloXXsehubieracriadoenSiliconValley en el siglo XXI? La respuesta es obvia: probablemente su vida hubiera tomado un giro muydiferente.48

Un reciente estudio de psicólogos estadounidenses y alemanes, publicado en el Journal ofPersonality and Social Psychology, confirma que los genios—y las mentes creativas en general—suelenflorecerenlasmismasciudadesoenlosmismosespaciosdentrodelasmismasciudades.49Elestudioexaminalacreatividadylapropensiónacrearemprendimientosdemásde600000personasenEstados Unidos, y concluye que los innovadores tienden a juntarse entre sí. “Las personalidadesemprendedorastiendenaestaragrupadasgeográficamente”,afirma,agregandoqueelmismoestudioenAlemaniayenGranBretañallegóalamismaconclusión.

Lomismo ocurre enAméricaLatina, donde están surgiendo enclaves dentro de las ciudades congrandes aglomeraciones de jóvenes atraídos por la tolerancia a los estilos de vida extravagantes, ydondeestáfloreciendolacreatividadylainnovación,segúnmeseñalaronWadwhayFlorida.Antes,enelmejordeloscasos,estaszonasbohemiaseranvistascomoatraccionesturísticas.Hoydebenservistascomo valiosos semilleros de innovación productiva, con un enorme potencial económico, yprobablemente mucho más importantes para el futuro de los países que los costosos parquestecnológicosycientíficoscreadospormuchosgobiernos.DeesosbarriosdeSãoPaulo,BuenosAires,Ciudad deMéxico, Santiago deChile,Bogotá ymuchas otras ciudades latinoamericanas y europeassaldrán grandes emprendedores globales, afirman Wadhwa y Florida. Y como lo pude comprobarcuandosalíarecorrerelmundoparaentrevistaraalgunosdelosgrandesinnovadoresdelmomento,esoyaestáempezandoaocurrir.

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GastónAcurio:elchefqueregalasusrecetas

Elcocineroquenodivulgasusrecetas,desaparece

Unadelasprincipalesleccionesqueaprendícuandoempecéaentrevistaravariosgrandesinnovadoresempresariales, tecnológicos y científicos, es que la colaboración con sus rivales, más que lacompetencia,hasidounadelasclavesdesuéxito.Adiferenciadeloquetodavíaseenseñaenmuchasescuelasdenegocios,sobrelasvirtudesdelacompetenciaylaleydelmásfuerte,hoyendíacadavezmás innovadoresalcanzanel éxito siguiendoel caminocontrario: colaborandoconsuscompetidores,bajolapremisadequeagrandandoelpastelsebeneficiantodos,enespeciallosmejores.YhaypocosejemplosqueilustrenmejorestefenómenoqueelcasodelchefperuanoGastónAcurio.

Acurio es el chef latinoamericanomás conocido en el mundo. Ha construido un emporio de 37restaurantes peruanos en 11 países—incluyendo algunos de losmás conocidos deNuevaYork, SanFrancisco,Miami,Madrid, Buenos Aires y Bogotá— que facturan más de 100 millones de dólaresanuales.1 Es un visionario que ha convertido algo tan trivial como la gastronomía en un fenómenoeconómicoysocial,ademásdeuna industriamillonariaquehoyendía representa9.5%delproductointernobrutoperuano.SegúnescribióelPremioNobelMarioVargasLlosa,Acuriohatriunfadograciasasuslogroscomococineroyempresario,pero“suhazañaessocialycultural”.

DesdequeAcurioinventó,odescubrió,lanuevacocinaperuana,amediadosdelosañosnoventadelsigloXX,ycomenzóadifundirlaconunapasióndeevangelista,Perúpasódenotenerningunaescueladecocina en1990a tenermásde300escuelasdegastronomíahoyendía, conalrededorde80000alumnos.2TansóloenLima,lacapital,cadaañosegradúanunos15000cocineros,segúnlaAsociaciónPeruanadeGastronomía (Apega).3Hoyendía, enbuenapartegracias alboomde lacocinaperuanainiciado por Acurio, en Perú hay más estudiantes de cocina que en la mayoría de las carrerastradicionales.Y laciudaddeLima—hastahacepoco tangrisyaburridaqueelpoetaCésarMoro lacalificó de “Lima, la fea”— se ha convertido en una ciudad global, que pretende convertirse en lacapitalgastronómicamundialen2021,pasándoleporencimaaParísyaRoma.

Muchos viajeros —me cuento entre ellos— vamos a Perú atraídos en buena medida por susrestaurantesyporlaoriginalidaddesucomida,unaamalgamadesaboresamazónicosyasiáticosquesiempresorprendea loscomensalesconnuevas ideasysaboresquenoseencuentranenningúnotroladodelmundo.Perúharevalorizadoproductosandinoscomolosajíes,laspapasnativas,elolluco,layuca, laquinoa, lospallares, el cuyypescadosde todo tipo,y—juntoconel fenómenode lanuevacocinaperuana—loshaconvertidoenunodelosprincipalesmotivosdeorgullonacional.Cuandose

lespreguntaalosperuanoshoyendíasobrelosprincipalesmotivosquetienenparaestarorgullososdesu país, la gastronomía ocupa el segundo lugar, después deMachu Picchu, ymuy por encima de lacultura,elarte,lospaisajesnaturalesylahistoria.4

Y,delanochealamañana,lagastronomíasehaconvertidoenunpilardeldesarrolloeconómicodelpaís,queempleaa380000peruanos.ElboomgastronómicohahechoqueelnúmeroderestaurantesenPerú se haya disparado de 40 000 en 2001 a unos 80 000 en 2012, y haymás de 300 restaurantesperuanosenArgentina,105enChile,másde500enEstadosUnidosyporlomenos47enTokio,segúndatosdeApega.LaprestigiosarevistabritánicaRestaurantMagazine,dirigidaprincipalmenteachefsydueñosderestaurantesdelujo,recientementepublicóunrankingsegúnelcualnadamenosquesietedelosmejores15restaurantesgourmetdetodaLatinoaméricaestánenlaciudaddeLima.

“SITELLEVASTURECETAALATUMBA,NOEXISTES”

Peroquizás lomás interesantede lahistoriadeAcurionoes lanuevacocinaque inventónisuéxitoprofesional—hoy en día tiene la cadena Astrid & Gastón, que fundó con su mujer, y otras nuevecadenasderestaurantes—sinolaformaenqueconstruyósuimperiogastronómico.Contrariandoloquepregonanlosmanualesdeadministracióndeempresas,desdesuscomienzosenLima,Acurionoocultósusrecetasasuscompetidores.Todo locontrario: lasdivulgóa todoelmundo,con la ideadequesiotros restaurantes comenzaban a impulsar la noticia de que había una nueva cocina peruana, sebeneficiaríantodos.

CuandoloconocíenMiamiymecontóporprimeravezlahistoriadesuéxito,lopresentócomounatareacolectiva. “Elcocineroquenodivulga sus recetasestácondenadoadesaparecer”,medijo. “Lafiguradelcocinerohacambiado.Antes,eravistocomo‘esecocineroquesehallevadosussecretosalatumba’.Peroesoescosadelpasado.Hoy, solamentesi túdivulgas tus recetas—en las redes,en losmedios—existes”.

Acuriodebehaberpercibidomiescepticismo,porqueantesdequeselopidierapasóaexplicarlasrazonesdetantagenerosidad.Segúnmedijo,“hoyendía,turecetaesefímerapornaturaleza.Sitútellevas tus recetas a la tumba, eres un fenómeno aislado, ydesapareces.Entonces, en elmundode lainnovación, en el terreno gastronómico, tienes que crear un movimiento. Nosotros, los cocinerosperuanos,nocompetimos,sinoquecompartimos.Estamosconstruyendounamarcaqueesdetodosydelaquenosbeneficiamostodos”.Lomiréconunamezcladeasombroyadmiración,aunquenoquedéconvencidodeltodo.Antesdepedirlemásdetallessobrelarecetadesuéxito,leroguéqueempezaracontándomesuscomienzoscomochef,en laépocaenqueserchefenPerúeravistocomounoficiomuymenor.

“MIPAPÁQUERÍAQUEFUERAABOGADO”

Acurioprovienedeunafamiliaacomodada.SecrioenlacalleLosLaurelesdelbarriodeSanIsidro,unadelaszonasmáselegantesdeLima.Supapá,GastónAcurioVelarde,erauningenieroqueveníade

unafamiliadehacendadosyquehabíadedicadosuvidaalapolítica.En1965fuenombradoministrodeFomentoyObrasPúblicas, durante el primergobiernodeFernandoBelaúndeTerry.En1980 fueelectosenadornacional,yreelectoen1985y1990.EnlacasadelosAcurio, lospolíticosentrabanysalían.Serespirabalapolíticaatodashoras.

Gastón era el único hijo varón del senadorAcurioVelarde y tenía cuatro hermanasmayores.Deniño, aunque le interesaban vagamente las conversaciones de su padre con otros políticos, no leapasionaban.Eraunchicoalgo regordete, alque legustabacomer,ycomerbien. “A los seiso sieteaños,meibaconmibicicletaymecomprabacalamaresenelsupermercado”,recuerdahoy.“Enmicasanadiecocinaba.Nimimamá,nimishermanas.Entoncesyomecomprabamiscalamares,agarrabaloslibrosdemiabuela, los leía,hacía lasrecetas,ymeloscocinaba.Ymipadrememirabadelejos,dereojo,asícomopensandoqueelchicoestaba‘jugandoaalgoraro’.”

Acurionosabemuybiendedóndelesalióestaaficiónporlacocina,peroespeculaquepuedehabersidounrefugiodelmundodelapolítica,odetantasmujeresquehabíaensucasa.“Comomishermanasteníansuvida,yonopasabamuchotiempoenlacocina.Ahípodíaestarunpocoescondidodelmundodemishermanas.Quizásahípudohabersurgidounarelaciónconlacocina.Comoqueahímeaislaba”,afirma.

ElsenadorAcurioVelardenoestabaorgullosodeltiempoquesuhijopasabaenlacocina.“Mipapáqueríaqueyofueraabogado,ypolítico.Desdechiquitomellevabaalosmeetings,averlosdebatesenelCongreso,meimaginoqueconlailusióndeformaraunfuturopolíticodelanuevageneracióndesupartido”,recuerdaAcurio.

“MEECHARONDELAUNIVERSIDAD”

Comoloesperabasupadre,AcuriosegraduóconbuenascalificacionesdelColegioSantaMaría,unodelosmástradicionalesdeLima,eingresóenlaUniversidadCatólicaparaseguirlacarreradederecho,aunque—confiesa—hizo todo loposibleparaqueno lodejaran ingresar.En lugardeestudiardíaynocheparaaprobarelexamendeingreso,apenasasistíaalaacademiapreparatoriaenlaquesehabíainscritoparaaprobarelexamendeingresoalauniversidad.

“Hice todo para no ingresar. Copiaba en los exámenes de preparación, y ya. Pero resulta que elexamendeingresodelaUniversidadCatólicaerademuchaformaciónhumanayyohabíarecibidoenmicasatodoslosdíaselmachaquedelapolítica.Mehabíanhecholeerdesdechiquitotodosloslibrossobrelaéticaprotestante,elespíritudelcapitalismo,todasesascosas.Entonces,cuandollegóeldíadelexamen de ingreso, obviamente respondí lo que sabía, y aprobé. Casi me agarra un ataque, porqueingreséaunlugaralquenoqueríaingresar.Ymefregué”,recuerdaAcurio.Paragranorgullodesuspadres, el hijo del senador Acurio Velarde aprobó el examen de ingreso con uno de los mejorespuntajes,enelpuesto70deentreunos4000postulantes.

Peromuypronto,cuandoempezóaestudiarderecho,Acuriodescubrióqueesonoeralosuyo.Lasclases loaburríany losestudiosaúnmás.Aunquehabía sidounmuybuenalumnoen la secundaria,comenzóareprobarlasmaterias.“Enrealidad,hicequemeecharan.Eslamismauniversidaddedondeecharon a JaimeBayly.Me desaprobaron en todos los cursos.Y si desapruebas de todos los cursosduranteunaño,teechan”,recuerdaAcurio.

“Cuandomipapáseenteródequemehabíanexpulsado,casileagarraunataque.Yentoncesledije:‘MevoyaEspaña’.Yenunintentoporenderezarme,memandóaseguirmisestudiosdederechoenlaUniversidadComplutensedeMadrid”,recuerdaAcurio.

CAMBIODERUMBOENMADRID

DurantesuprimerañoenlaUniversidadComplutensedeMadrid,quizáporelsentimientodeculpaquetenía hacia su padre, Acurio obtuvo notas sobresalientes en todas las materias. “Pero acababaabsolutamente quemado —recuerda—, pues estudiar derecho romano, derecho canónico, derechonatural,enEspaña,queesmemorista,esterrible.”

Asífuecomo,enlasnoches,comenzóatrabajarenrestaurantes,yahacercenasparalaembajadadePerúyparaotroseventossociales.Yenelsegundoaño,sindecirnadaasuspadres,Acuriosecambióde colegio y comenzó a estudiar cocina en la Escuela de Hotelería deMadrid. “Viví tres años así,estudiandohoteleríasindecirnadaamispadres”,recuerdaAcurio.

“YcuandoveníanavisitarteaMadrid,¿quélesdecías?”,lepregunté.“Cuandoveníanavisitarmeescondíaloslibrosdecocina,yponíalosdederecho,ydecíaqueiba

todobien,quenohabíaproblema,que todoestabaenorden—respondió—.Cuandomegradué, tuvequedarleslanoticia.”

Comoenloschistesdelabuenaylamalanoticia,Acurioledijoasupadrequefinalmentesehabíagraduado,peronocomoabogado,sinocomococinero.“Obviamente,fueunescándalo,perocreoqueya sospechaban algo. Después me confesaron que algo se olfateaban porque los amigos les decían:‘Oye, qué buenas comidas hace tu hijo para la embajada’, y cosas por el estilo. Pero como que noqueríanver…”Sinembargo,anteelhechoconsumado,“mispadresmeapoyaron.YolesdijequemisueñoeracontinuarmiformaciónenFrancia,porqueenesemomentolamecadelacocinaeraFrancia,yme ayudaron…Terminadosmis estudios enEspaña,me apoyaron para que pudiera ir a Francia yestudiarenLeCordonBleuenParís”,recuerdaAcurio.

“ENPARÍS,HACÍAMOSMARAVILLAS”

Alos21años,AcurioentróenelprestigiosoinstitutoLeCordonBleudeParís,dondeprontoobtuvouno de losmejores promedios de su clase.De noche trabajaba en el restaurante de la esquina de laescuela,decuyodueñosehabíahechoamigo.“Yoterminabadeestudiaryentrabaatrabajarahíenlasnoches.Conlocual,claramente,habíaencontradomimundo,porquemirutinaempezabaalassietedelamañana y terminaba a las dos de lamañana del siguiente día. Pero era unmundo absolutamenteperfectoyfeliz”,recuerda.

Coneltiempo,fueascendiendo,hastallegaraserjefedecocina:“Erafascinante,yoeraperuanoyera jefe de cocina en París a los 23 años. Era un sueño hecho realidad. Hacíamosmaravillas en lacocina;inventábamosplatosconstantemente”,rememora.

FueenParísdondeAcurioconocióaAstrid,unaalemanaqueestudiabaconélenLeCordonBleu,conquien luego se casaría y crearía su famoso restauranteAstrid&Gastón.Astridhablaba español,

ademásdesualemánnatalyfrancés,yteníaunafascinaciónporPerú.Losdosestudiantesdecocinateníanmuchoencomún,porlocualalpocotiempodecidieronhacersuvidaencomún,enPerú.

ELREGRESOAPERÚ

AcurioyAstridsecasaronydecidieronmontarunrestauranteenLima,yparalelamenteayudaracrearuna escuela LeCordonBleu en Perú. “No tuve que hacermucho para convencerla: en realidad ellahabíadecididovenirseconmigo,ynosvinimos”,recuerdaAcurio.“Mispadresestabanmuymolestos.Yotenía24años,miesposaestabaembarazada,ynoteníamosuncentavo.Yvolvíamosaunmundoabsolutamentedistintoa loqueeshoyendíaelmundodelagastronomíaenPerú”,recuerdaAcurio.SerchefenPerúeraunoficiodemuypocoestatus,sobretodoparaunjovencriadoenSanIsidro.

El dueño de la escuela de cocinaLeCordonBleu, un heredero de la familiaCointreau, le habíatomadocariñoasuestudianteperuano,ylepidióayudaparaencontraraalguienquequisieramontaruna escuela Le Cordon Bleu en Perú. Acurio encontró un candidato, le ayudó a crear la escuela, ymientrastantocomenzóabuscarunlocalparasurestaurante.

Enesemomento,Acurioysumujernoteníanlamenorintencióndecrearunrestaurantedecocinaperuana. Deseaban tener un restaurante francés. “Los buenos restaurantes de todo el mundo en esemomento eran franceses. Y a los cocineros del mundo nos formaban para ser franceses. Entonces,nuestro sueño era tener un restaurante francés”, recuerda Acurio. Mientras Gastón ayudaba en lacreacióndeLeCordonBleuyAstridtrabajabaenunapastelería,ambosbuscabanunlocalparaabrirsupropiorestaurante.YalcabodeunañoGastónysumujerabrieronsurestaurantefrancés,quellamaronAstrid&Gastón.

“LEPEDÍDINEROATODOSMISFAMILIARES”

Acurio pidió dinero prestado a sus padres, a sus cuñados, a sus tíos, a todo elmundo para abrir surestaurante. Algunos se lo prestaron pensando que estaban haciendo una obra de caridad. SegúnrecuerdaAcurio: “Todosme prestaron el dinero en esemomento como resignados a perderlo, comodiciendo: ‘Pobre, este chiquito quequiere ser cocineroynonosquedaotramásque ayudarlo’, peroconvencidosdeque esedineronunca lo iban a recuperar.Me lodieron conpena”.Hoyendía, esosmismosfamiliaresdebenestarlamentandonohaberleprestadomásdinero,acambiodeaccionesenelemporiodelosrestaurantesdeAcurioentodoelmundo.Segúnrecuerdaéste,susprestamistasteníantan poca fe en su proyecto, que a ninguno se le ocurrió exigir una parte del negocio. Si lo hubieranhecho,hoyendíahabríanganadomuchosmillonesdedólares.

El restauranteAstrid&Gastónabríade lunesa sábado.Acurio llegaba los lunesa las sietede lamañanay regresabaa sucasaa lasdosde lamañanadel siguientedía. “Y losdomingos,queestabacerrado,meibaalasnuevedelamañanaparahacerlascuentasquenopodíahacerdurantelasemanaporque estaba cocinando, ymi esposa estaba atendiendo al público.Hacíamos todo. La cosa es quepudimospagarrápidamentetodoslospréstamosquehabíamosrecibido.Ycomotuvimosmuchoéxitoconnuestrorestaurantedecomidafrancesa,empezaronallegarpropuestas”,afirma.

Enunprincipio,Acuriorechazótodaslaspropuestasparaabrirnuevosrestaurantes.Queríatenerelmejor restaurante francés de Lima y no quería dispersarse en nuevos proyectos. Pero muy pronto,influidosporloqueestabaocurriendoenelmundodelagastronomíafueradePerú,Acurioysumujercomenzaronaexperimentarconunnuevotipodecocina.

ElchefbarcelonésFerranAdriàyotroshabíanrevolucionadoelmundodelagastronomíaafinalesdelosañosnoventa,apartándosedelacocinafrancesaparacrearsuspropiosestilosbasadosensaboresycolores locales.EnEspañaseestabacultivando lamarcadel“sabordelMediterráneo”.Algunos lollamaban “cocina molecular”. Otros, “cocina deconstructivista”. Pero no importa cómo se llamara,algunoschefseuropeoshabíanempezadoaabandonareldogmadelacocinafrancesayacambiarlosingredientes,laformaylastexturasdesusplatos.Ylajovenparejadechefsperuanos,queseguíamuydecercaestastendencias,decidióquequeríahacerlomismoconlacomidaperuana.

“Nos dimos cuenta de que cuando abrimos el restaurante francés, estábamos buscandodesesperadamente los hongos deshidratados queme habían enseñado a usar en Francia.Mis ojos noerancapacesdeveramialrededor,nidedarmecuentadequesomosunpaísconmásde500frutasdiferentesparahacerlossaboresmásinimaginables”,recuerdaAcurio.“BuscabalapimientaverdedeMadagascar, cuando en realidad tenía cortezas, raíces y hierbas en todo elAmazonas con las cualespodíaencontrarsaborestantoomáspotentes.”

Alentadoporlaposibilidaddeutilizarproductosselváticosperuanos,AcuriosededicóaviajarportodoPerúen2002enbuscadenuevosingredientes.Dejandoasumujeracargodelrestauranteportresmeses, fue de pueblo en pueblo por los Andes, y por el Amazonas, descubriendo qué había en lasbodegas y los restaurantes, y terminó escribiendo un libro que titulóPerú, una aventura culinaria.Segúnrecuerda:“Ahícerréelcírculo…Dije:‘Ya,ésteeselcamino’”.

LATRANSICIÓNDELFOIEGRASALCUY

LosAcurio comenzaron a innovar en su restauranteAstrid&Gastón, remplazando lamanteca y lascremasqueledabanelsaboralosplatosfrancesesporajíesyhierbasperuanasdelAmazonas.Astrid&Gastóncomenzósuprocesodetransformaciónquelollevódeteneralfoiegras(elpatédeganso)comosuplatoestelar,aofrecercuy,elconejillodeIndiasquesecomeenPerúyquehoyendíaeselplatomásvendidoenelrestaurante.

“¿Perocómolograronconvertiresoenunnegociodecientosdemillonesdedólares?”,lepreguntéaAcurio.LerecordéqueenMéxicohayunrestaurantedecomidaprehispánicallamadoDonChon,enelCentroHistórico de laCiudad deMéxico, donde se comen chapulines, carne de lagarto, gusanos demaguey, huevos de mosca, escamoles y todo tipo de comidas exóticas que comían los aztecas. LecomentéquecuandovisitéelrestauranteDonChonyescribíunacrónica,enlosañosnoventa,veníanautobuses llenosde turistaseuropeosquebajabandelvehículo,comíansusgusanos,sesacabanfotosmuertos de risa y se regresaban. Pero dos décadas después el restaurante seguía siendo un negociopequeño y, más que nada, un objeto de curiosidad. La comida mexicana prehispánica no se habíaimpuestoenMéxiconiaescalainternacionalcomolohabíahecholaperuana.

“¿Quéhicierondiferenteustedes?”,lepreguntéaAcurio.“Ladiferenciaesquenosotrosnoabrimosun restaurante, sinoquegeneramosunmovimiento—

respondió—. En un movimiento, uno es parte de una actividad. Genera un movimiento económicomuchomayor.”

“Entérminosprácticos,¿quésignificaeso?”,pregunté.“En términos prácticos significa que en la medida en que se genera un movimiento, no estás

hablandosólodeuncocinerosinodemuchoscocinerosqueempiezanatenerundiálogoentresí.Enelterrenopersonal,íntimo,nosdábamoscuentadequecuandoabríamoselrestauranteusábamos30kilosdemantequillay50litrosdecrema,yañosdespuésnousábamosniuno,porquenoerapropiodelestiloqueestábamoscreando.Delestiloafrancesadopasábamosaunestiloenquelosajíessonlosquedanlossabores,lashierbasperuanas.Ylaculturalocaleslaquegenerabalasideas”,señaló.

“Osea,crearonunmovimientoquebeneficiaraatodosloschefs…”,lecomenté.“Ymásquealoschefs.Porqueademásestábamosempezandoadialogarconlosproductoreslocales

para entender un poco lo que va sucediendo en el campo, lo que hay en la biodiversidad local. Yestábamosempezandoaintentarsumaralcomensal”,agregóAcurio.

“NOSOTROSNOCOMPETIMOS,NOSOTROSCOMPARTIMOS”

SegúnAcurio,elmovimientodelanuevacocinaperuananofuegeneradoúnicamenteporél,sinoquehabíaotros chefsdelpaísqueparalelamente se estabanencaminandoen lamismadirección.UnodeelloseraPedroMiguelSchiaffino,quehabíaestudiadoenelCulinary InstituteofAmericadeNuevaYork,trabajócincoañosenItalia,regresóaPerúen2001yvivióunañoenlaciudaddeIquitos,enelAmazonas,paraestudiarlacomidaselváticayfundar,en2004,sufamosorestauranteMalabar,hoyendíaunodelosmejoresdeLima.

OtroeraRafaelPiqueras,eljovenfundadordelrestauranteMaras,queestudióenLeCordonBleude Perú y en Piamonte, Italia. Piqueras había trabajado en el legendario restaurante El Bulli deBarcelonaantesderegresaraPerúycomenzaraexperimentarconfusionesdeplatosextranjeros,coningredientestípicosperuanos.AligualqueAcurio,estosjóveneschefsregresaronaPerúmásomenosalmismo tiempo y conmuchas ganas de revolucionar la gastronomía peruana.Muy pronto los treschefs,juntoconvariosotros,comenzaronaintercambiarideasyahacerprogramasdegastronomíaentelevisióndondeconfrecuenciaseinvitabanunosaotrosypublicitabanlasinnovacionesculinariasquecadaunoestabagestandoensupropiorestaurante.

EscuchandoaAcuriohablarsobreestemovimientoidílicodejóvenesdueñosderestaurantesqueseayudabanentresí,nopudemenosquemirarloconescepticismo.Elsentidocomúnmedecíaque,lejosdeayudarseentreellos,losdueñosderestaurantes—enPerúyentodaspartesdelmundo—sematanentresí.

—Ustedeserancompetidores.¿Cómopuedocreerqueseayudabantantoentresí?—lepregunté.—Es que nosotros no competimos, nosotros compartimos. Nosotros estamos construyendo una

marcaqueesdetodos—contestóAcurio.—¿Desdeelprincipio?—Sí.—¿Cómofueeso?—Empezamos a reunirnos, entre los años 2000 y 2003, para dialogar. La mayoría de nosotros

andaba por los 30 años, ya teníamos nuestros restaurantes de alta cocina, y salíamos en las revistas,estábamosenlasentrevistas,yempezábamosatenerprotagonismoenlatelevisión.Yoempecéatenerun programa en la televisión. Empezamos a tener una voz y una cierta influencia mediática en loscomensales,quenosbeneficiabaatodos—respondió.

—¿Conquéexcusacomenzaronareunirse?—Decíamos: tenemosque juntarnos, tenemosquehacercosas, tenemosquepromocionarnuestros

productos,tenemosqueconstruirunlenguajepropio;tenemosquehacerundiscurso,unosprincipios,unosvalorescomunes.Tenemosunpatrimonioincalculable,comosólolotienen10o12paísesenelmundo, y tenemos que aprovecharlo. Porque si no, nuestro destino va a ser seguir siendo peruanoshaciendococinafrancesadentrodePerú,osea,nada—contestóAcurio.

—¿Sereuníanespontáneamente,atomaruncafé,oeraunacosasistematizada?—pregunté.—Ambascosas.Nosreuníamosynoscomunicábamos,sobretodo,tratandodearticularloqueluego

seconvertiríaenundiscurso,yluegoenunmovimiento.Perobásicamenteeraacelerandoelproceso,por ejemplo, de transformación de nuestra cocina. Es decir, desafrancesándola en nuestros propiosrestaurantes.

—Pero, por ejemplo, ¿qué cosas concretas convenían? ¿Cosas como mandar un representante aferiasgastronómicasinternacionales?

—Sí,cosascomoésa,ymuchasotras.Porejemplo,cosascomoponernosdeacuerdoparageneraruna mayor conciencia ecológica en los comensales. En Perú, por ejemplo, en enero empieza latemporada de veda de camarones. Y hasta ese momento el comensal, cuando empezaba la veda decamarones, ibaaun restauranteapedirque le sirvierancamarones,porqueeramás ricounproductoprohibido.Yelcocinero, temeroso,sucumbíaanteeso.Entoncesnosotrosagarramosydijimos:“Estábien, a partir de ahora vamos a juntarnos y vamos a decirles: ‘Señores, es horrible, ilegal e inmoralvender camarones.Como cocineros tenemos la responsabilidad de conservarlos en esta temporada yvamosaestarmuyvigilantesdequeestosecumplaytratardequelosdemáscocineroslocumplan’”.Lepedimosanuestrosmozosquedijeran:“Señores,yaempezólatemporadadevedadecamaronesyes muy importante que se cumpla porque el mar en todo el mundo está amenazado. Y si no lacumplimosnovamosatenercamaroneselañoqueviene”.

—¿Yfuncionó?—Ésafueunapruebadefuego,yloscomensalesnossiguieron.Yateníamosunallegadamediática,

que iba más allá de la gente que se acercaba después de la comida a decir: “¡Te felicito, qué ricococinas!”Ylacampañafuncionó,porqueademásconvocamosalosdemáscocineros.Yhoyendíalavedaserespetaabsolutamente.¡Esoesfantástico!—respondió.

—¿Pero cómo evitaron hacerse la guerra entre ustedes? Porque era obvio que el restaurante quedecidieravendercamaroneseneneroleibaaganaralosdemás…—leseñalé.

—Alprincipioesdifícil.¿Quéreina?Ladesconfianza.Elego.Lavanidad.Esogeneramurosquehacenimposibleeldiálogo,laconstrucción…Entoncesempiezasaaislarte,ahacertupropiomundo…Pero una vez que todos predicábamos lo mismo en los medios, se hacía difícil decir una cosa entelevisiónyluegoofrecercamaronesennuestrorestaurante…

SITEQUEDASCONUNARECETA,NOEXISTE

Aestaalturadelaentrevista,todavíamecostabatrabajocreerlahistoriadeAcurioacercadequelosjóvenes chefs que iniciaron elmovimiento de la nueva cocina peruana no sólo se habían puesto deacuerdoenpromocionarlacocinaamazónica,sinoqueinclusoseintercambiabanrecetas.

—¿Acaso los cocineros no se llevan sus recetas a la tumba? —le pregunté, incrédulo. Acuriorespondióconunasonrisa,ymedijonuevamenteque“esoseranotrostiempos”,yque,hoyendía,elcocineroquenodivulgasusrecetasylashacetrascenderestácondenadoadesaparecer.

—Sitúteapropiasdelarecetaytequedasconella,noexiste.Hayunanecesidadcasiparanoicadequecuandohacesalgotienesquesoltarlo,porqueeslaúnicamaneradehacerlotrascender.Esoesloquepasahoyenelmundogastronómico,enelmundodelainnovación—dijoAcurio.

—Interesante, porque quizá has hecho intuitivamente lo que están haciendo cada vez más loscientíficos y los tecnólogos en todo el mundo. Las grandes innovaciones, como los aviones notripuladosy las impresoras3D,ahorasedesarrollancadavezmáscon fuentesabiertaspara todoseninternet—lecomenté.

—Tienen que ser abiertas, compartidas. Porque así te conviertes en un icono, eres un modelo aimitar, generas tendencias. Si tú inventas un ceviche y si al año siguiente ese ceviche está en todoMiami,entoncestúexistes:hayunanecesidadurgentedequeloquehagas,lohaganotros—respondióAcurio.

—¿Yquépasaconlacompetencia?—pregunté.—Loquehabíaantesdenuestromovimientoeraunacompetenciapormigajas.Nuestrapremisafue:

onospeleamospormigajas,ointentamosconstruirunmundonuevoquenosbeneficieatodos.Ésafuelapremisa.Silacocinachina,japonesa,italianayfrancesayaexistenenelmundo,¿porquélaperuanano?Ésefuenuestropuntodepartida—respondió.

CÓMOEVITARLASGUERRASINTERNAS

Además de la amenaza de competencia entre los restaurantes innovadores, existía el peligro de unaguerrasilenciosade los restaurantes tradicionalescontra los jóveneschefsque,comoAcurio,estabaninventandounanuevacocina.

—¿Cómo evitar que algún competidor les hiciera una guerra sucia, por ejemplo, filtrando a losmediosinformacionesquelospudieranperjudicar,comocríticasnegativas,osugiriendoquealgunosdelosnuevosingredientesqueustedesusabanpodríanserdañinosalasalud?—lepregunté.

—Nosotrosdesdeelprincipiotratamosdederribarestaabsurdapeleacreadaentrelatradiciónylainnovación. El cocinero tradicional se sentía amenazado por quienes hacíamos innovación. Eso pasasiempreyentodoelmundo.Yestonosotrosloidentificamosdesdeelprincipio.Salíamosdemasiadoenlas revistas. La innovación es lo que jala, lo que pone, y eso les generaba frustración. Entonces,personalmentecreoqueelprogramadetelevisiónayudómuchoenesesentido.Yotambiénponíaaloscocineros tradicionales como estrellas todo el tiempo. Para que cuenten su historia, para que salganadelante,paraquetenganreconocimiento.Esofuegenerandoconfianza—respondióAcurio.

—¿Yhoyendía?—Llegó un momento, en 2003, en que todas esas barreras de las que hablábamos al comienzo

habían sido derribadas. Entonces, el cocinero popular sentía respeto y cariño por el cocinero de alta

cocina.Yviceversa.Nosmirábamoscomoiguales.Esdecir,somosunaindustria.Yvamosaconstruirtodosjuntosestaindustria,incluyendocadavezamássectores—respondió.

—¿Comocuáles?—Comocadavezmásproductores.Enestemomentoyahemoslogradopasarlaetapadelproductor

anónimoalproductorprotagonista.Hoyendíafinalmentelaciudadaplaudealproductordelcampo;lereconocesulabor,porqueesmuyimportanteparagenerarnuevosvínculoscomerciales.Desde2007,enLimaorganizamosunaferiagastronómicallamadaMistura,queyaeslamásgrandedeAméricaLatina,enlaquesereconocenosóloalosrestaurantesyaloschefs,sinotambiénalosproductores.Yvienenunas500000personasporaño—señaló.

—¿Ycómoreconocenalosproductores?—EleventomásimportantedelaferiaMisturaesunapremiaciónalaexcelencia.Yahacedosaños

decidimospremiaraunadocenadefabricantesdeproductosemblemáticosdePerú,comocafé,cacao,quinoa, papa y ají. Productores que se habían destacado por distintos motivos. Antes, por nuestraignorancia,pensábamosquelosproductoresveníanalaferiasóloenbuscadenuevosmercados.Queesto les iba a generar nuevos mercados y era lo único que les importaba. Pero me acuerdo de unaanécdotaquecambió todo:unproductordequinoasemeacercóymeexpresó laemociónquesintiócuandolagente,elpúblicodeLimaquenuncaloshabíatenidoencuenta,leaplaudió.Yesteseñormedijo que me daba la mano en “nombre de mi pueblo, porque hemos esperado 500 años para estemomento”.Medejófrío.Ahíentendimosqueteníamosquerestablecerlaconfianzaentreelcampoylaciudad—respondió.

Volviendoal temasobrecómose logróque todos loschefs trabajaran juntosen lugardepelearse“pormigajas”,Acurio señalóque la feriagastronómicadeMisturaesunexcelenteejemplodecómotodos —tanto los chefs jóvenes e innovadores como los tradicionales, al igual que productores yconsumidores—sehanbeneficiadodelboomculinarioenPerú.Durantelaferia,quedura10días,secelebralacocinadetodaslasregionesdelpaís,ademásdelaseuropeas,laschinas,lasafricanasylasdetodaspartesdelmundo,ysoninvitadoslosmejoreschefsdelmundo.Eleventosehaconvertidoenunacontecimientonacional, enelque sepresentannuevosplatillosynuevas ideasque seconviertenennoticiasdeprimeraplanayquedespiertanlacuriosidad—yelhambre—deloscomensales.“Ganamostodos”,concluyóAcurio.

ELROLDELGOBIERNO

CuriosoporsabercuántaayudarecibiódelgobiernodePerúparacrearelmovimientoquerevolucionóla industria gastronómica peruana, le pregunté aAcurio cual había sido el papel del gobierno en losiniciosdelproyecto.¿Recibierondinerodelasautoridadesfederales,odelmunicipio,odealgunaotraentidadparacrearelmovimiento?¿Hastaquépunto laayudagubernamental fueunfactorclaveparafomentarlainnovación?,lepregunté.

SegúnAcurio,“elEstadosesumó”cuandoelmovimientoyaestabaarmado,noantes,yayudóapromocionarlo.

—En2007,fundamoslaApega.Yahíyaestábamostodosunidos.Lafotoesmemorable,porqueenellaaparecelaministradeComercioyTurismo,elproductordepapas,laseñoraquevendebrochetasen

unaesquinayloscocinerosdevanguardia.Laayudadelgobiernoselimitóalapromoción,apoyandolaparticipación de chefs peruanos en festivales gastronómicos en el exterior, pero nadamás. En otrospaíses,laparticipacióndelgobiernoesmuchomayor—dijoAcurio.

—¿Porejemplo?—pregunté.—EnSuecia,porejemplo,túentrasalapáginawebdelgobiernosueco,ycorroborasquetieneun

plande20años:quierenserelpaísmásimportantedelmundoengastronomía.Elcasodeesepaísesmuy interesante, porque tiene poca diversidad y escasa cultura gastronómica. No obstante, se hanplanteado que a partir de la innovación tienen que convertirse en una potencia gastronómica —respondió.

—¿Cómoesperanlograrlo?—pregunté.—EnSueciaya lebajaron50%alos impuestosa losrestaurantes,siempreycuandotrasladenlos

ahorrosalainnovación.¿Cuáleselobjetivodeesapolítica?Generargrandescocineros.Hayunplaninteresanteahí.

“¿SIFRACASÉ?¡CLAROQUESÍ!TODOELTIEMPO”

Comomuchosotrosvisionariosexitosos,Acurionotieneempachoenadmitirquesufrióvariosfracasosa lo largo de su carrera.Cuando le pregunté si alguna vez había fracasado, respondió de inmediato:“Todoeltiempo”.Actoseguido,merelatólahistoriadesumalogradointentodehacerlelacompetenciaaMcDonald’sconunacadenadecomidarápidaperuana.

—En esta vorágine de concentrarnos en todo “lo peruano”, en 2007 creamos una cadena desándwiches que se llamaba Los Hermanos Pascuales. Dijimos: “Vamos a hacerle la competencia aMcDonald’s”. Pero lo hicimosmal. En lugar de crear unmundo nuevo, nuestro error fue hacer unatiendadesándwichesperuanosconlookestadounidense,pensandoquetodalacomidarápidadebetenerese formato, con luces de neón, y que la gente tenga que comprar su comida en un mostrador.Inauguramossieterestaurantesenunaño.Fueunerror,unalocura—recordó.

—¿Queaprendieron?—Araízdeese fracaso,otroshancorregidoesoserroresyestándesarrollandouna industria.Los

sándwiches peruanos le están haciendo una batalla increíble y hermosa a la comida rápidaestadounidense.Estánvendiendosándwichesperuanos,peroyacon formatosque tomanencuenta laculturalocal.Hancreadounestilopropio.Estoessuper.

—Pero,enesemomento,¿cuántoteafectóati?—El fracasono te debevencer.Hayque arriesgarse.Otrasveces lohemoshechoynos fuemuy

bien.Por ejemplo, cuandoabrimos el restaurante enSanFrancisco, en2008.En elmomento enqueestabanquebrandotodoslosbancosdeEstadosUnidos,nosotrosinauguramosunrestaurantefrentealmar,quenoscostóvariosmillonesdedólares,dondeteníamosquepagar60000mensualesdealquiler.EsedíaquebrabaNorteamérica.Ynosotrosteníamosnuestrabanderaperuanaahí.

—¿Ycómolesfue?—Bueno, ese restaurante, que se llama LaMar, es el quemás vende de todos los que tenemos.

Vende10millonesdedólarescadaaño—señaló.

“LAINNOVACIÓNTIENEQUESERCONSTANTE”

Yohabíaescuchadoqueencadaunade lascadenasderestaurantesdeAcurio loscocineros tienenlaconsignadeinventarconstantemente,peronosospechabaquenosetratabadeunaorientaciónsinodeuna orden. Segúnme contóAcurio, en cada uno de sus restaurantes los cocineros deben cambiar elmenúcadaseismesesy—loqueesundesafíoaúnmayor—inventarcinconuevosplatillosporsemana.

—¿Perolaordenesinventarunplatilloenlacocinaparaquelopruebenloscocineros,oinventarunplatilloparaofrecerloalpúblico?—pregunté.

—Paraelpúblico,claro.Cadaplatilloseponeenunapizarra.¿CómoinventasunplatilloenAstrid&Gastón?Mellegóunfrijolnuevo,unfrijolmorado.Conesefrijolmoradohago,porejemplo,unagalleta,queconviertoenunpostre.Entonces,estoyinventandoalgonuevo: llevandounfrijol,queesdelmundo salado, almundo dulce.Cada cocinero tiene que inventar todo el tiempo. La innovacióntienequeserconstante—explicó.

—¿Ycuálestupapelentodoesteproceso?—Mitrabajoconsisteenqueloscocinerosentiendancuálessuterritorio.Porqueyonopuedohacer

unplatillodeAstrid&GastónenLaMar.Sonlenguajesculinariosyestiloscompletamentediferentes.Ytodosloschicos,cuandosonjóvenes,quierensercocinerosdeAstrid&Gastón,porquehayunaseddecreatividad.Entoncesloqueyonecesitoesexplicarlesquelacreatividadestáentodaspartes,peroquecadarestaurantetieneunterritoriodiferente.Enalgunos,lacreatividadestáenlacocinatradicional,en que tú estés buscando libros antiguos, revisando recetas de hace 50 o 100 años, y dándoles unlenguajemoderno.Conesoestás innovandoenel senode lapropia tradición.Mientrasque,enotrosrestaurantes,hayquehacerotracosa—señaló.

“NUESTROPRIMEROBJETIVO:HACERCRECERLAMARCAPERÚ”

QuizálomássorprendentedelfenómenogastronómicoiniciadoporAcurioesquehalogradoqueloscocinerosperuanosnosólo realicenunmejor trabajoyse sientanorgullososdesu labor, sinoque lohagan con fervor patriótico, como si fueran los paladines de una causa superior. Según Acurio:“Nosotros tenemosque,comoprimeramisióndenuestraempresa,desarrollar lacocinaperuanaenelmundo.Si tú entras ami compañíaypreguntas cuál es sumisión, la respuestaque recibirás es ésta:‘Desarrollar lacocinaperuanaenelmundo’”. Incrédulo, ledijequemecostaba trabajocreerqueésafueralaprimeramisióndesuempresa.

—¿Seguro?—lepregunté—.Elprincipalobjetivodeunrestaurante,odecualquierotraempresa,esqueganedinero…

—Sí, pero nuestro primer objetivo es promover la marca Perú, porque en la medida en que seconozcalacocinaperuanaabriremosmásrestaurantes,desarrollaremosmásnuestracompañía,ynosvaa irmejor.Ahora, si lapreguntaesporqué tenemos lamisióndedesarrollar lacocinaperuanaenelmundo,seguimostresobjetivos.Elprimero:promoverlamarcaPerú,yloqueproducePerú,esdecir,lagastronomíaperuanacomounaherramientadepromocióndelosproductosnacionalesparafortalecerlaimagendelpaís,conlasconsecuenciaspositivasqueimplicaenelmundo.

—¿Cómoeseso?

—Siyogeneroconfianza a travésdePerú comomarca, entonces todos losproductosy todas lasactividades de Perú generan confianza. Yo siempre cuento la anécdota de la vez que establecimosnuestrorestauranteenMadridyundíasemeacercóunchicoquemedijo:“Quierodartelasgracias”.Cuandolepreguntéporqué,merespondió:“PorqueturestauranteestáenelPaseodelaCastellanayenlapuertadice:‘Cocinaperuana’.YyotengounajoyeríadeplateríaperuanacercadelaPuertadelSol,ynovendíanadahastaquetúabriste”.Fíjatecómoestárelacionado.

—¿Cuálessonlosotrosdosobjetivos?—El segundo es atraer la mayor cantidad de personas a Perú impulsando el turismo, esto es,

promover,mediantelagastronomía,eldestinoPerú.Osea,PerúcompiteconelrestodeAméricaparaatraerturistasdeEuropa.Antes,¿porquéveníalagenteaPerú?PorMachuPicchu.¿PorquévienelagenteahoraaPerú?PorquevisitanMachuPicchuyporquevienenacomerrico.Yasondosmotivos.Hay un motivo más. Pues a nivel regional también compite: ¿adónde voy a ir? ¿Voy a realizar unrecorridoporEuropadesdeAméricaLatina,omevoyaunpaísvecinodeAméricaLatina?Entonces,poresoesqueloscocinerosdeAméricaLatinaempezamosabuscarestándaresmutuos,paraqueseaundestinomuyfuerteregionalmente.

—¿Yeltercerobjetivo?—Eltercerobjetivoesintegraralosperuanosatravésdelacocina:hacerdelacocinaperuanaun

vehículodeintegraciónparalosperuanospormediodelasdistintasactividadesquellevamosacabo—respondió.

“NOHAYQUEPELEARSEPORMIGAJAS”

Para Acurio, “hacer dinero es una consecuencia de que la promoción de la ‘marca Perú’ estáfuncionado.Siéstano funciona,nohacemosdineroyen lugardehacercrecerelnegociopara todosvolveremosapelearnospormigajas.Yoquieroque lacocinaperuana tengaunvalor,elmismovalorqueposeelacocinaitalianaenelmundo.¿Sabescuáleselvalordelacocinaitalianaenelmundo?Esde500000millonesdedólares;éseeselvalordelacocinadeItalia.ElhechodequehayapizzeríasitalianasenMiami,odequehayaunasalsadetomateitalianaenelsupermercado,ounamarcadepizzainternacional,tieneunvalordemercadoconjuntode500000millonesdedólares”.

—Perolacomidaitalianatienesiglosdetradición.Noesunamarcaquesehayaconsolidadoenunageneración—repliqué.

—Son100añosdetradicióndelacomidaitaliana—respondió—.Lacomidajaponesa,quetiene40años,tieneunvalordemercadode200000millonesdedólares.Hace40añoshabía500restaurantesjaponesesenelmundo;hoyendíahay50000.Hace40añoslosniñosdeOccidentenoteníanlamásremotaideadeloqueeralacomidajaponesa.Siledecíasaunpequeñoqueledaríasdinerosicomíaalgas,wasabiopescadocrudo,tehubieradicho:“Estáloco”.Esosucedehoyendíaencualquierlugardelmundo.

—¿Entonces?—Entonces,conesapremisasepuedendesarrollarcomidasnacionalesenpocosaños.Hoyendía,la

cocinadePerútieneunvalordemercadode10000millonesdedólares,incluyendolasexportacionesdealimentos.Tenemosmuchísimoporhacer.

“ELBOOMHIZOAUMENTARLAAUTOESTIMADELOSPERUANOS”

Haciaelfinaldenuestraentrevista,cuandolepreguntéaAcurioquéesloquemásleenorgullecedelmovimientoquehacreado, su respuesta fue inmediata:“Lomejorde todoesquehasidounode losmotoresmásimportantesparalarecuperacióndelorgullodeserperuano,delaconfianzaque—comoculturaycomonación—tenemosennosotrosmismosparaserprotagonistas”.

Acurioexplicóquecadavezque lacocinaperuanaganaunpremio internacional—comocuandoLima fue nombrada el destino gastronómico de 2012 en Inglaterra, o cuando la cocina peruana fuedesignadaunadelascincoconmayorfuturodelmundoporlaWorldTravelGuide—escomosielpaísganaraunpremioOscar:esepremioesdetodoslosperuanos.

“Quelacocinaperuana,comounhechoculturalperuano,tengareconocimientoenelmundo,esunaespeciedegritodelibertad.Ysiendolaconfianzaenunomismolaclaveparacualquiercosa,entonceséseesquizáselgranaporteparapodermirarhaciaelfuturoconseguridad,conproyectoscomunes.

”Claramente,enlosúltimosrankingsdeconfianzayorgulloporlopropio,hemospasadodeestarenlaretaguardiaaestaralacabezadeAméricaLatina,superandoaMéxico.LohabrásnotadocuandovasaPerú.Lagente te recibeconorgullo.Hace20años tehabrían llevadoaun restaurante francésy tehubieran tratado de mostrar cuán parecidos éramos a Miami. Ahora no. En eso, la gastronomía hacontribuidoenormemente”,concluyóAcurio.

Mesesdespuésdeestaentrevista,enunviajeaPerú,pudecomprobarhastaquépuntolosperuanosreconocen el rol que ha jugado Acurio en mejorar la autoestima del pueblo peruano: en círculospolíticos se estaba hablando seriamente de la posibilidad de que el chef sea uno de los próximospresidentesdelpaís.Acurionegabaantelaprensaqueleinteresaraelpuesto,peromuchospolíticosdeprimernivellotomabanmuyenserio:ningunodeellosteníanivelesdepopularidadtanaltoscomolosdelchefquecompartesusrecetas.

3

JordiMuñozyelmovimientodelosmakers

Laexplosióndelainnovacióncolaborativaporinternet

LoqueelchefperuanoGastónAcuriohizoconsusrecetasdecocina—hacerpúblicossussecretosycolaborarconsuscompetidoresenlugardecompetircontraellos—esalgoquevienenhaciendocadavez más los innovadores tecnológicos de Silicon Valley. Uno de los movimientos que más estácreciendoallíeseldelosmakers(o“hacedores”),cuyosseguidorespublicaneninternetsusproyectosysussecretos,conlapremisadequelesconvienemáscompartirsutrabajocontodoelmundo,yrecibirsugerencias de todo el mundo, que mantenerlo en secreto. Todo esto me parecía un concepto muyrománticoperopocorealista,hastaqueconocíaJordiMuñoz,unjovenmexicanode26años,quedesdehacíatresañoseraelpresidentedeunadelasprincipalesempresasdedronescomerciales—oavionesnotripuladosparausocivil—deEstadosUnidos.

SialguienlehubieradichoaMuñozcuandotenía19añosquealos23añosseríaelpresidentede3D Robotics, una empresa de California con más de 200 empleados, 28 000 clientes y ventasproyectadasdeunos60millonesdedólaresen2015,sehubieramuertoderisa.Lohabríatomadocomounabromacruelparapresionarloaquedejaradeserunadolescentesin rumboysentaracabeza.Sinembargo, a los 23 añosMuñoz ya era el CEO de 3D Robotics y se codeaba con los grandes de laindustriaaeroespacialenEstadosUnidos.Sutrayectoriahabíasidodepelícula.

SINPAPELES,SINEMPLEO,SINTÍTULO

Muñoz llegó a Estados Unidos a los 20 años procedente de Tijuana, México. No tenía empleo, nipapeles,niuntítulouniversitario.Eraunodelostantosjóvenes“ni-ni”,comollamanenMéxicoalosmillonesdejóvenesquenoestudiannitrabajan.Además,acababadetenerunhijonobuscadoconsunovia,Priscila.

Losdos jóvenes, temiendo la irade suspadresy sin tenerun futuro claro enMéxico,decidieronabandonar sus estudios y largarse hacia Estados Unidos, aprovechando que ella tenía ciudadaníaestadounidense.UnavezenLosÁngeles,Muñoznopodía trabajarmientras esperaba suspapelesderesidencia, y pasaba los días en su casa, cuidando al bebé, y escribiendo en blogs de amateurs decomputación,robóticaydrones,temasquelohabíanapasionadodesdepequeño.Susexpectativasparael futuronoeranmuyalentadoras.Cuandomucho,segúnconfesaría tiempodespués,esperabaserun

vendedor en la secciónde computaciónde la cadenaBestBuy, y probablemente trabajar allí conunsalariomínimoelrestodesuvida.

Pero no fue así. La obsesión de Muñoz por la tecnología aeronáutica, su participación en lacomunidad de losmakers—el crecientemundo de los internautas que comparten públicamente susproyectosysusdescubrimientos—yunapizcadesuerteloconvirtierondelanochealamañanaenunode los empresarios más prometedores de Estados Unidos. Su padrino empresarial y socio ChrisAnderson,elexdirectordelarevistaWiredquerenuncióasupuestoen2012paracrear3DRoboticsjunto con Muñoz, calificó a su joven socio en su libro Makers: The New Industrial Revolution[Hacedores: la nueva Revolución Industrial ] como “uno de los principales expertos mundiales enrobóticaaérea”.1

CuandoentrevistéaMuñozporprimeravez,3DRoboticsyaeraunaempresaconsolidada,delaquehablaban muchas revistas especializadas en aeronáutica civil. Entre otras cosas, la compañía estabavendiendoavionesnotripuladosparavigilanciaaéreapolicial,filmacionesdesdeelaireparacanalesdetelevisión, envíos demedicamentos a lugares remotos, sobrevuelo de campos agrícolas para detectarplagas,oparahacer llegarsalvavidasenlasplayasapersonasqueseestabanahogando.Peroesoeraapenas el principio: la industria de los drones civiles promete dispararse en 2015, cuando laAdministracióndeAviaciónFederal deEstadosUnidos tieneprevisto dar a conocer sus reglamentospara permitir que empresas como Domino’s Pizza, Amazon.com o Fedex puedan usar drones paratransportartodotipodeproductos.

¿CómopasóMuñozenpocosmesesde inmigrantedesempleadoapresidentedeunaempresaquemuy pronto podría ser puntera en la industria aeroespacial? Su historia, como me la contó en tresentrevistasseparadas,esapasionanteeilustrativadelascensodelosmakersenelmundotecnológico.

“TENÍAPROBLEMASENLAESCUELA”

Lejos de ser un buen alumno, Muñoz fue un estudiante mediocre. De niño, lo diagnosticaron contrastorno de déficit de atención con hiperactividad. Pasó por un total de cinco escuelas antes degraduarsedelasecundaria.Hijoúnicodeunafamiliadeprofesionalesdeclasemedia—supadreesunmédiconeuropsiquiatraysumadreescontadora—,MuñozpasósuniñezenEnsenadayTijuana,BajaCalifornia,México.Susrecuerdosdelaescuelaprimarianosonmuyfelices.

“Tenía problemas en la escuela—me contó—. Padecía trastorno por déficit de atención. Nomepodíaconcentrar.Lasmaestrashablabandeunacosayyosiempreestabadistraído,pensandoenotracosa.Enlaescuelademonjaseraproblemáticoymuyrevoltoso.Eraelchamacodistraídoyrevoltosoalquelasmaestrasnoquerían”.2

Supadre,preocupadoporlascalificacionesdeJordi,locambiódeescuelaylocolocóenunplanteldeMontessori.“Peroeltirolesalióporlaculata.SesuponequelaMontessoriesunaescueladondelosniñoshacenloquequieren,peroresultóqueyoeraunniñodifícildedomarhastaparalaMontessori”,recuerdaJordi,divertido.Enunadelasvariasoportunidadesenqueloamonestaronporunafechoría,Jordiabriólajauladondeestabanencerradasunaspalomasblancasque,porsupuesto,salieronvolandode inmediato.“Amipapá ledijeronmuchasvecesquememedicaran,peroél se resistíaynuncamemedicaron”,recuerda.Jordiestabaobsesionadoconlosavionesyconlarobóticaengeneral,desdemuy

pequeño.Mientraslasmaestrasdabanclase,pensabaenavioncitos,enrobotsyhastaenbombas.Sumadre,RosaBardales,mecontóque,desdeniño,Jordijugabaconlegosyleencantabaarmary

desarmartodoloquehabíaasualrededor.“HastalasvecinastraíansuslicuadorasparaqueJordiselasarreglara—recuerda sumadre—. Su pasión eran los legos. Le habíamos regalado un lego didácticocuando era un bebé, cuando tenía un año, y allí nació su creatividad. Se pasaba el día jugando conlegos.”3

Probablementeelniñoadquirióelhábitoderepararcosasviejasdesupadre,eldoctorJorgeMuñozEsteves, cuyo hobby siempre había sido comprar aparatos viejos en los mercados de pulgas pararepararlos.SegúnrecuerdaeldoctorMuñoz:“Yosiempreestabacomprandoartilugioselectrónicosqueconseguíabaratosylosarreglaba:eramiterapiaparasalirmedelcanaldemitrabajocomopsiquiatra.EraloqueJordiveíadeniño.Nuncameimaginéqueseledieraporahí,peroporahísalió”.4

EldoctorMuñozEstevesestudióidiomasconlaideadeejercerenEstadosUnidosoenEuropa.Alterminar sus estudios de posgrado en la Ciudad de México, el padre de Jordi ganó una beca paraperfeccionarsuinglésenFiladelfia.YyaestabalistoparaviajaraEstadosUnidos,peroelgobiernodeMéxico canceló la beca de último momento como parte de los drásticos recortes presupuestariosdespuésde lacrisiseconómicade1982,ysuproyectodeestudiosquedó trunco.Curiosamente,onotanto,eljovenJorditerminóhaciendo,añosdespués,lasdoscosasquenuncaterminódehacersupadre:sededicódellenoalainnovaciónysemudóaEstadosUnidos.

“Los hijos siempre tratan de compensar alguna carencia, real o imaginaria, de sus padres—mecomentó el doctorMuñozEsteves, hablando como padre y como psiquiatra—. Jordi quizás percibióinconscientementealgúngradodefrustraciónmíapornohaberpodidohacermibecaenEstadosUnidosyposiblementeterminócompensandoesacarenciamía”,agregó.5

“ALOS11AÑOSHICEUNABOMBA”

Deniño,Muñozsoñabacontenerunacomputadora.Perosuspadres,temiendoquesepasaraeltiempojugandoysedistrajeraaúnmásdesusestudios,sólolecompraronunacomputadorausadacuandotuvo10años.Alprincipio,Muñoznosabíanicómoencenderla,peroalospocosdíasyaestabafascinadoconsunuevamáquina.“Mequedaba18horasaldíapegadoalacomputadora”,recuerda.

Cuandonoestabafrenteasucomputadora,elniñosedivertíahaciendoexperimentosqueavecesnolecausabanningunagraciaasuspadres.“Unavez,alos11años,hiceunabombaconuncontrolremoto—recuerdaMuñoz,divertido—.Toméunoscohetes,lessaquélapólvora,losmetíenuntubo,lepuseuncircuitoelectrónicoyladetonéenunterrenogrande,lejosdetodo.”

Sus padres no sabían si estar orgullosos o alarmados con la vocación experimentadora del joven.“Mipapámemirabaconcaradequeyoeraunbichoraro”,recuerdaMuñoz.

Alos14años,eljovenyaestabadiseñandosuprimerapáginawebyseinteresabaportodoloquetenía que ver con la aeronáutica. Comomuchos niños con síndrome de deficiencia de atención quelograncontrolarosuperarelproblemaenlaadolescencia,Muñozempezóasacarmejorescalificacionesenlaescuelayallevarsemejorconsusmaestros.“Empecéasacarbuenascalificacionesalos16añosyterminélapreparatoriaalos18.Demilagro,nuncarepetíningúngrado.”

Unavezculminadalaescuelapreparatoria,ytraseldivorciodesuspadres,Muñozquisomudarsea

la Ciudad de México para estudiar en el Instituto Politécnico Nacional (IPN), que era la únicauniversidadque teníaunacarreraen ingenieríaaeronáutica.Supadrenoestabamuyfelizcon la ideaporque en ese momento la Ciudad de México era muy insegura. A pesar de las objeciones de suprogenitor,yquizásmolestoporqueéstehabíaformadounanuevafamiliaconunamujerqueteníaunahijapequeña,MuñozsefuealacapitalatratardeingresarenelIPN.

“NOMEACEPTARONENELPOLITÉCNICO”

El joven Muñoz presentó dos veces el examen de ingreso al IPN, pero fue rechazado en ambasoportunidades.Loscuposparaestudiantesdelinteriordelpaíseranmásrestringidosqueparaquienessalían de las preparatorias de la red de escuelas del Politécnico, y no le alcanzaba el puntaje paraingresar.“PerdídosañostratandodeingresaralPolitécnico,ynoentré.Alfinal,regreséaTijuanaconlacolaentrelaspatas”,recuerda.

EnTijuana,algofrustradopornohaberentradoenlauniversidadquequeríaparaestudiaringenieríaaeronáutica,Muñozdecidiócambiarde rumboyabrirun restaurantede tacos.VendióasumadreuncarroVolkswagenquelehabíaregaladosupadre,einvirtióeldineroenunlocalparaponersutaquería.Su padre, cuando se enteró,montó en cólera. “Le dije: ‘¿Tanto batallar para terminar de taquero?’”,recuerda supadre.Según Jordi: “Mipapá seenojó,porquequeríaqueyoestudiaraunacarreraen launiversidad”. Al poco tiempo, Jordi entró a estudiar ingeniería en computación en el Centro deEnseñanza Técnica y Superior (CETyS), una de las universidades privadas más prestigiosas de BajaCalifornia.

Muñoz estudió en elCETyS durante 12meses, hasta que su novia y compañera de escuela quedóembarazada y los dos jóvenes, asustados y conscientes de que sus padres no aprobarían sus planes,decidierondejarlosestudiosyprobarsuerteenEstadosUnidos.Corríaelaño2007.

“Fuemuyestresanteparalosdos”,recuerdaMuñoz.“Elniñoestabaencamino,yonoteníapapelesy no teníamos dinero.Yo no podía trabajar durante sietemeses, hasta queme llegara el permiso deresidencia.Paracolmo,laeconomíaseestabacayendo,yalpocotiempoestallólacrisiseconómicade2008.Eramuydifícilencontrartrabajo.”

“EMPECÉAESCRIBIRENBLOGS”

En2008, encerradoen sucasaycuidandoa suniñomientras sumujer trabajaba,Muñozcomenzóaescribirenblogsdelacomunidaddeinnovacióndefuentesabiertaseninternet.Cadavezmás,gruposdemakersestabancreandonuevossitiosdeinternetyforosdediscusiónparacompartirsusideas,conel objeto de beneficiarse de la experiencia de otros y avanzar más rápidamente en sus proyectos.Algunos de estos sitios, como Wikipedia, la enciclopedia gratuita por internet, creada por unacomunidaddeaficionadosqueaportabansutiempolibreenformavoluntariaparacrearunaalternativaalasenciclopediascomerciales,yahabíanlogradofamamundial.Peroestabansurgiendoadiariomilesdenuevossitiosdeinternetparalascomunidadesdeaficionadosatodotipodenuevosproductos.

Así fue comoMuñoz dio con un blog deAnderson, el entonces director de la revistaWired. Se

trataba de un foro recién creado llamado DIY Drones, cuyo nombre era una abreviación de “Do ItYourselfDrones”,o“Droneshechosporunomismo”.Enesetiempo,elblogteníaapenas14miembros,todos ellos individuos que habían estado experimentando por su cuenta con aviones de juguete notripulados,recuerdaMuñoz.Comoencasitodoslosforosdeestetipo,lamayoríadelosparticipantesescribíabajoseudónimos.

La primera entrada deMuñoz en el blog de Anderson empezaba pidiendo disculpas por su malinglés.Decíaasí:“Elinglésnoesmiprimeralengua,demaneraquelespidoperdónporloserroresquehagaaltratardeexplicaresteproyecto”.Actoseguido,MuñozofrecíasupropuestaparasolucionarunproblemaquehabíaplanteadoAnderson,sobrecómoabaratarloscostosdelospilotosautomáticosparalosdroneshechosporamateurs.

MuñozcontóenelblogDIYDronesqueélhabíafabricadounpilotoautomáticoapartirdepiezasque sacóde susvideojuegos.Usandounhelicópterode jugueteque lehabía regalado sumadre, unaplataformadeelectrónicamuybaratallamadaArduino,ypiezasdesuvideojuegoNintendoWii,Muñozconstruyó un aparato que Anderson y otros fanáticos de la tecnología de Silicon Valley estabanproduciendoaunpreciomuchísimomásalto.Mientrasunaplataformanormalcostaba500dólares,laplataformadeArduino,unproductocaseropre-armado,costabaapenas30dólares.Muñozexplicóenelblogcómohabíahechovolarasuhelicópteroconpartesdesuvideojuegoyalospocosdíascomenzóapostearfotografíasyvideosdesuhelicópterovolandoacontrolremoto.

Anderson,elcreadordelblog,recuerdaquelagentecomenzóatomarnota.Otrodelosbloguerosescribió:“Tuinglésesmuybueno,notepreocupesmuchoporlastraducciones.Unafotovalemásquemilpalabras,yestamos fascinadoscon tuvideo.Esehelicópteroquehashechoesexcelente”.SegúnAnderson:“Yotambiénquedéimpresionado.NuncahabíausadoelArduino,yestomellevóamirarlomásdecerca”.6

COMIENZALACOLABORACIÓNCONANDERSON

Andersonsepusoencontactoconel jovenMuñozporcorreoelectrónicoparahacerlemáspreguntassobrelaplataformaArduinoyamboscomenzaronaintercambiarsugerencias.“Megustósuenergía,yme impresionó su empuje para investigar sin miedo y la manera fácil con que resolvía problemascomplejosdesoftwarequeyomismoestabaluchandoporresolver.Teníalasensacióndeque[Muñoz]estabaencaminodeencontraralgointeresante”,recuerdaAnderson.7

Amedidaquepasabanlosmeses,eldirectordeWiredyeljovenmexicanoseescribieroncadavezconmás frecuencia.“Su instinto lo llevabaadescubrir tecnologíascadavezmásapasionantes,desdecómo usar sensores que había encontrado hasta cómo usar algoritmos que había descubierto en laspublicacionesmásoscuras”,diceAnderson.

Ambos comenzaron nuevos proyectos en el blog DIY Drones, como circuitos electrónicos parapilotear los drones. Todo lo que descubrían lo publicaban en internet, fieles a su creencia de que elbeneficio de los aportes de los demás miembros de la comunidad de blogueros sería mayor que elpeligrodequealgunodeellosperfeccionarasusideasylaspatentaraparausocomercial.“Yoescribíaentradas enmi blog describiendo nuestros progresos y documentaba los proyectos con tutoriales enlínea,enseñandocomohacerlos”,afirmaAnderson.8

A los tres o cuatro meses, Anderson le envió a Muñoz un cheque de 500 dólares por suscolaboraciones, con el propósito de mantenerlo interesado y —quizás— de iniciar un proyectocomercialjuntosenelfuturo.Pocodespués,MuñozyAndersonseconocieronpersonalmentecuandoelentoncesdirectordeWireddiounaconferenciaenLosÁngeles.Apartirdeesemomento,lavidahastaentonceserráticadeMuñoztomaríaunrumbomuchomásdefinido.

LAINNOVACIÓNDEFUENTESABIERTAS

Veinteañosatrás,antesdelnacimientodelbuscadordeGoogle,¿cuálhubierasidolaposibilidaddequeeldirectordeWired—larevistamásleídaporlosnerds,conunacirculaciónde800000ejemplares—hubiera renunciado a su puesto para fundar una empresa con un joven de 20 años, recién llegado aEstadosUnidos con apenas undiplomade la escuela preparatoria?Muypocas. “Pero hoy es lomásnatural”,afirmaAnderson,unodelosmásentusiastaspropulsoresdelmovimientodefuentesabiertaseninternet,integradopormuchagentequetieneotrosempleosycuyohobbyeslatecnología.

“La web le permite a la gente demostrar lo que sabe, independientemente de sus títulosuniversitariosuotrascredenciales.Permitequeseformengruposytrabajenjuntosfueradelcontextodeunacompañía,yaseaconempleososinellos—diceAnderson—.Muchosdeellostienenotrosempleosycontribuyennopordinerosinoencalidaddevoluntariosglobalesdeunproyectoenelquecreen.”9

Tras renunciar aWired para fundar 3D Robotics junto conMuñoz, en 2012, Anderson continuódivulgandosusrecetastecnológicasparaaprovechareltalentodelosaficionadosalatecnologíaentodoelmundo.Explicandosufilosofía,señalóquegraciasaquenooperacomounaempresatradicional,quesólocontrataasusempleadosconbaseensutrayectoriaacadémicaoprofesional,3DRoboticspuedereclutarmentesmuchomáscreativas.

Si3DRoboticsoperaracomounaempresatradicional,contratandoaprofesionalesqueyaestánenelterreno,“noshubiéramosperdidodeltrabajadorautomotrizydeldiseñadorgráficoquetrabajanparaunaempresabrasileña,deltipoquemanejaunacompañíaitalianaderadiosparaambulancias,deldueñoretiradodeunaagenciaautomotriz,delespañolquetrabajaparaunacompañíadeenergíaenlasIslasCanarias,ydetodoslosdemásquesemetieronenesteproyectoconpasión,apesardequesuscarrerasloshabíanllevadoaotrolado”,explica.

“LOGRAMOSTENERMÁSGENTE,YMÁSTALENTOSA”

Gracias a la innovación colaborativa que permite la comunidad de fuentes abiertas en internet,“logramostenermásgente,ymástalentosa, trabajandoparanosotros.Lasredessocialessonel techoque nos cobija. El cubículo de al lado es Skype—afirmaAnderson, y pregunta—: ¿Por qué pedirleconsejoalapersonaqueestáenelcubículodealladoenlaoficina,quepuedeserlamejorpersonaparaesetrabajoonoserlo,cuandosepuede,conlamismafacilidad,acudiralacomunidadenlíneadeunmercadoglobaldeltalento?”

Según Anderson, “las compañías están llenas de burocracia, de procedimientos, de procesos deaprobación,deunaestructuradiseñadaparadefenderlaintegridaddelaorganización.Lascomunidades

[deinternet],porotrolado,seformanalrededordeinteresesynecesidadescomunes,ynotienenmásprocedimientosde losquenecesitan.La comunidad existepara el proyecto, ynoparamantener a lacompañíaenlaqueestáelproyecto”.10

Con todo, a pesar de la filosofía de Anderson de no contratar a gente con base en sus títulosuniversitarios,comolohacenlasempresastradicionales,Muñoznoseresignóanohaberterminadosusestudiosdeingeniería.Alos25años,siendoCEOde3DRobotics,yapesardelasexigenciasdedirigirunagranempresaymantenerdosfamilias—yasehabíaseparadodePriscilayahoraestabaviviendoenSanDiegoconunaexcompañeradeMéxicoconlaqueacababadetenerotroniño—MuñozempezóaestudiarenlíneaenDeVryUniversityparaobtenersutítulodeingeniero.

CuandoinvitéaMuñozaOppenheimerPresentadeCNNenespañol,enunprogramaquehicimossobrelosdronesen2013,lehicevariaspreguntassobresuasombrosacarrera,queeljovenrespondiócongraciaysencillez.Perohubounapreguntaquenolehicealaire,yquemehabíadejadointrigadodurantenuestrasconversacionesanteriores:¿paraquéseguíaestudiando,siyaeraelCEOdeunagranempresa?

Su padre, el doctorMuñoz Esteves, me dijo que desde niño le había insistido a Jordi para queterminaraunacarrerauniversitaria.“Unavez,cuandoloregañéporhaberdejadosusestudios,Jordimedijo:‘Másvaleuntalentosintítulo,queuntítulosintalento’”,recuerdaelpadre.Pero,apesardesuingeniosasalida,Jordinohabíaabandonadolaideadeterminarsusestudios.¿Loharíaparacomplaceral padre? ¿Para qué estaba estudiando en una universidad en línea, que no estaba entre las másprestigiosasdeEstadosUnidos,cuandoteníaenormesresponsabilidadesalfrentedeunagranempresa,ycondosfamiliasquemantener?

“Estudioporvariasrazones;entreellas,porquenotenerunacarreracomolatienenmispapáspodríahacermesentirinferior,yporqueunacarreratedamástranquilidad.Unonuncasabe,pero3DRoboticspuedeirsealcaño,yunpapelitopuedeligeramentedarmemásposibilidadesdeseguiradelante—medijoMuñoz—.Pero lomás importante es quepara llegarmás lejos es primordial tener fundamentossólidos.Y al iniciarmi empresame di cuenta de quemuchos problemas de ingeniería que tuve queresolvermetomarontresvecesmástiempodelonecesario,porquenoteníalacapacitaciónadecuada.Enlauniversidadtedanelconocimientoya‘digerido’,yésaesunagranayuda.”11

¿PODRÁSOBREVIVIR3DROBOTICS?

Tras conocer la historia de3DRobotics, nopudedejar depreguntarme si esta empresapodrá seguirparticipandoenlacomunidaddefuentesabiertasy,almismotiempo,permanecercomounacompañíacomercialmente viable. ¿Acaso no es una idea un poco romántica pensar que una empresa puedeprosperarsidivulgatodossussecretos?QuizásesunafilosofíaempresarialqueseentiendeenelcasodelchefGastónAcurio—endondeladivulgacióndesusrecetasgastronómicasayudóapromocionarlacocinaperuanayatodossuscultores—,peroenelcampodelatecnologíaesmásdifícildeentender.

Si3DRoboticssiguepublicandoeninternettodossusproyectosdenuevastecnologíasparaavionesnotripulados,¿nolevanacopiarsusproductosenChinaencuestióndehorasysacarlosalmercadomuchoantesapreciosmásbaratos?Claroquesí,respondeAnderson.Esoyaestáocurriendo.Pero,fielasucreenciacasireligiosaenlasvirtudesdelacomunidaddeinnovaciónabierta,citavariosfactores

por losqueestáconfiadoenquesuempresapodráseguirbeneficiándosede lacomunidaddefuentesabiertasyalmismotiemposercadavezmásrentable.

“Unproductoquehasidocreadogradualmenteenunambientede innovaciónabiertano tiene lasmismasprotecciones legalesqueuna invenciónpatentada,perounopuedeargumentarque tienemáschances de convertirse en un éxito comercial —señala Anderson—. Lo más probable es que eseproductohayasidoinventadodeunamaneramásrápida,mejorymásbarataquesihubierasidocreadoensecreto.”12

“TENEMOSINNOVACIÓNYDESARROLLOGRATUITOS”

Alpoderrecibircontribucionesdevoluntariosdetodoelmundo,enlugardelimitarsealadelingenieroqueocupaelcubículodealladoenlaoficina,3DRoboticsseahorracientosdemilesdedólaresalañoen investigación y desarrollo de nuevos productos, dice Anderson. Mientras que una empresatecnológicatradicionalgastaundineralenequiposdeingenierosensusdepartamentosdeinnovación,lasempresasdelacomunidaddeinnovaciónabiertarecibenideasgratuitamente.

“Duranteeldía,nuestrosvoluntariossonexitososprofesionalesensusrespectivoscampos,el tipodegentequenoshubierasido imposiblecontratarde todasmaneras—diceAnderson—.Peropor lasnoches hacen lo que les apasiona y trabajan para nosotros como voluntarios. Lo hacen porquecolectivamenteestamoscreandocosasqueellosquierenparasímismos,yporquesabenquealhacerloconfuentesabiertasestamoscreandouncírculovirtuosoqueaceleraelprocesodeinnovación.”13

Asimismo, losmiembrosde lacomunidadde innovaciónabierta, al serpartede losproyectos, seconviertenen“evangelistas”delosmismos.Oseaqueempresascomo3DRobotics,ademásdecontarconingenierosquecolaboranencalidaddevoluntarios,tambiénnacencondepartamentosdecontroldecalidadydemarketing gratuitos. “Cualquier productoque logra crear una comunidad a su alrededorantesdeserlanzadoalmercadoyahasidomásexaminadoyaprobadoquelamayoríadelosproductospatentados”,diceAnderson.14

Enalgunoscasos,comoeldeJordiMuñozcuandocomenzóacolaborarenelblogdeAnderson,elexdirectordelarevistaWiredrecompensaconunchequede500dólaresdepremioalosmiembrosmásvaliososdesucomunidaddevoluntarios.Enotroscasos,3DRoboticspremiaasuscontribuyentesmássobresalientes con opciones de compra de acciones preferenciales en la empresa. En muchos otroscasos, los voluntarios sonprofesionales exitosos quenoquierenun cheque, porque creenque eso setrasladaría a los costos del producto e iría en contra del principio fundamental de la comunidad defuentes abiertas, que es crear productos para la mayor cantidad de gente posible a los precios máseconómicos,afirmaAnderson.

CÓMOEVITARLAPIRATERÍA

Pero si se comparte el proceso de innovación de un producto en internet, ¿cómo se evita que seapirateado de inmediato? Según Anderson, ese riesgo no le quita el sueño, porque 3D Robotics—ocualquierotraempresaquedaaconocerporinternetcómofabricasusproductos—porlogeneraltiene

variasventajassobrequienesloscopian.Enprimerlugar,esdifícilquealguienenChina,oencualquierotrolado,puedaproducirdronesmás

baratos,diceAnderson.“Sialguiendecideusarnuestrosdatosymanufacturarnuestrosproductossinhacerles modificaciones o mejoras sustanciales, y simplemente quieren competir con nosotrosfabricando losmismosproductos, tendrían quehacerlosmuchomásbaratos para poder conseguir unmercado.Perolarealidadesqueesmuydifícilqueesoocurra.Nuestrosproductosyasonmuybaratos,porque los robotsqueusamospara fabricarlos son losmismosqueusanenChina,almismoprecio”,afirma.15

Ensegundolugar,estáeltemadelsoportetécnico.“Nuestracomunidadenlíneaesnuestraventajacompetitiva:nosdalamayorpartedelsoportetécnico,bajolaformadeforosdediscusiónyblogs.Sitúcompras tu plataforma (para hacer funcionar los drones) de un clonador de China en eBay y nofunciona, la comunidad en líneadifícilmente te ayudará.Los contribuyentes lo verán comoalgoquesaboteaalequipoquecreóelproductooriginal”,señalaAnderson.

Entercerlugar,hayunelementoclaveque3DRoboticsnocomparteconotros:sumarcaregistrada.“Los productos clonados no pueden usar nuestromismonombre.La única propiedad intelectual queprotegemosesnuestramarcaregistrada,demaneraquesilagentequierecopiarnuestrasplataformas,debellamarlasdeotraforma”,diceAnderson.Esciertoqueunpirataindustrialpuedefabricarlamismaplataforma para manejar drones y ponerla en el mercado con la etiqueta de “compatible” con losproductosde3DRobotics,peronopuedevenderlalegalmentecomounproductode3DRoboticsousarelmismologo.“Esunabuenamanerademantenerciertocontrolcomercialsinporellotraicionarlosprincipiosfundamentalesdelacomunidaddeinnovacióndefuentesabiertas”,agrega.16

DRONESQUELANZANCERVEZAENPARACAÍDAS

Si algo no le falta a 3D Robotics es la competencia. En parte debido a su condición de empresainnovadoradefuentesabiertas,quepublicasussecretosen internet,casinopasaunasemanasinqueaparezcaunnuevocompetidordelaempresadeMuñozenalgunapartedelmundo.MientrasEstadosUnidos, Israel y algunospaíses europeosdominan la industria—muchomásgrande—de losdronespara uso militar, han surgido docenas de fábricas de drones comerciales en Latinoamérica, Asia yÁfrica.

EnNortham,Sudáfrica,unacompañíadedronessorprendióalpúblicoqueparticipabaenelfestivalmusicalOppikoppiafinalesde2013lanzandodesdeunodesusvehículosaéreosnotripuladosvasosdeplástico llenos de cerveza en paracaídas. En Japón, Argentina, Perú, Chile y varios otros paíseslatinoamericanos,algunasempresasestánfabricandodronesparamonitorearsuelosparalaagricultura,pararealizarestudiosarqueológicosyparapreservardiversasespeciesanimalesenlaselva.

Otrosemprendedoreshanempezadoafabricardronesespecializadosentareasderescateencasodedesastresnaturales,comoincendiosforestales,enquesehaceimposible—omuypeligrosoycostoso—enviarhelicópterostripuladosparabuscarapersonasdesaparecidas.Enesoscasos,oentormentasenmontañasdondesepracticaelesquí,unvehículonotripuladopuedesobrevolargrandesextensionesdeterrenobuscandoaalgunapersonaextraviadacondetectoresdecalor,permitiendosulocalizaciónysuposteriorrescate.

Afinalesde2013laindustriadelosdronescomercialesentróenunfrenesíluegodequeelgobiernode EstadosUnidos emitió demanera anticipada las primeras dos licencias comerciales de vehículosaéreosnotripulados—undronllamadoPUMAparaelmonitoreodederramesdepetróleoydeespeciesenpeligrodeextinciónenAlaska,yelScanEagleX200paraayudaralaindustriapetroleraaseguirlosmovimientosdelhieloylamigracióndelasballenasenelÁrtico—muchoantesdedaraconocerlasreglasgeneralesparalaindustria,programadaspara2015.

Delanochealamañanasurgierongrandestitularesqueanunciabanlainminenteinvasióndedronesdeusocivil,casitodoshaciendoreferenciaaunvideoqueatrajolaatenciónenYouTubeenelcualsemuestraundronquedistribuyeDomino’sPizza,el“Domi-Copter”.TealGroup,unaempresaconsultorade la industriaaeroespacial,proyectóque lasventasanualesdedronesanivelmundial seduplicaránparallegara11400millonesdedólaresanualesen2022.Y,considerandoelimpactoeconómicototaldelaindustria,incluyendolacompradeinsumosylosserviciosasociados,laAsociaciónInternacionaldeSistemasdeVehículosnoTripulados(UAVSI)calculóque losdronespodríancontribuircon80000millonesdedólaresanualestansóloalaeconomíadeEstadosUnidosenlapróximadécada.17

DRONESQUEENTREGANPAQUETESADOMICILIO

JeffBezos,elfundadordeAmazon.com,anuncióquesunuevacompañía“AmazonPrimeAir”seráunadelasprimerasenusardronesmasivamenteparaentregarpaquetesadomicilioensólomediahora.“Séque suena a ciencia ficción, pero no lo es”, dijo Bezos al programa de televisión 60Minutos de lacadenaCBSel1°dediciembrede2013.

Mostrando un video en el cual se veía a un minidron con ocho motores eléctricos a hélice quellevabaunacajaamarillayladepositabaenlapuertadeunacasa,Bezosexplicóquesuempresapodráhacer envíos desde sus centros de almacenamiento hasta cualquier domicilio a 16 kilómetros dedistanciaensólo30minutos.“Podremosllevarobjetosdeunmáximodecincolibras(2.3kilos),querepresentan86%delospaquetesquetransportamos.Demaneraqueenáreasurbanaspodremoscubrirunapartemuysignificativadelapoblación”,dijoBezos.

“Yesmuyecológico,esmejorqueloscamiones”,señaló,agregandoquelosdronesfuncionanconmotores eléctricos. Acerca de cuándo comenzarán a volar los drones repartidores de paquetes deAmazon,Bezosdijoquepodríaseren2017o2018.“Estovaafuncionar,sevaaconvertirenrealidad,yvaasermuydivertido”,agregó.

“ELPROBLEMAESQUETECAIGAUNDRONENLACABEZA”

Técnicamente no hay nada que impida que los drones ya comiencen a repartir pizza, cerveza omedicamentos,dicenlosexpertos.Losúnicosobstáculosquehanimpedidosuproliferaciónmásrápidasondenaturalezalegal,ylostemoressobrelaseguridadylaeventualutilizacióndeestosrobotsparaviolarlaprivacidaddelagente.

“Elprincipalproblemaconlosdronessonlasregulaciones,porquesiunrobotquepesatresocuatrokilosestáenelaire,hayquegarantizarquenocaigaenlaciudad,osobreunacasaounapersona”,me

explicóRaúlRojasGonzález,profesordecienciasdelacomputaciónymatemáticasdelaUniversidadLibre de Berlín, Alemania, que encabeza un equipo que desarrolla autos autónomos, drones y otrosrobots experimentales que ha ganado varios premios internacionales. “Entonces, hace falta hacer eldesarrollotecnológicoparagarantizarqueelequiposeaconfiable.”18

Rojas,quejuntoconsuequipocolocóenYouTubeunvideoconsudronrepartidordepizzamuchoantesdequeDomino’sPizzapopularizara el suyo, agregóque la autorizacióndedrones comercialespara rastrear lamigración de las ballenas en elÁrtico, o paramonitorear campos para el cultivo, esrelativamente sencilla, porque no plantea tantos problemas de seguridad. “Pero en el caso de dronesrepartidoresdepizza,omedicinas,esmáscomplicado”,explicó.

Otros están igualmente preocupados por las posibles amenazas a nuestra privacidad cuando loscielossellenendedrones.¿Aquémaridolevaagustarqueundronletomefotosasumujermientrastomasolentoplessenlapiscina?,preguntanloscríticos.Opeoraún,¿aquiénlevaagustarquedronesconcámarasinfrarrojastomenfotosdeloqueocurreadentrodenuestroshogares?,aunqueenmuchospaíses eso esté prohibido. Los voceros de la industria replican que cualquier persona hoy en día yapuedesacarunafotodelapiscinadesuvecinousandounpalodeescobaconunteléfonointeligenteenlapunta.Ylodelasfotosinfrarrojasestáalavueltadelaesquina.Sinembargo,losdefensoresdelosderechos de la privacidad replican que si no se reglamenta bien su uso, no sólo los gobiernos sinotambién nuestros competidores profesionales o nuestros enemigos personales podrán meterse ennuestrosdormitorios.

“Lodelosdronesrepartidoresdepizzaesunamaravilla,peroésaeslacarabonitadelosdrones”,me dijo John de León, un abogado defensor de los derechos civiles y ex dirigente de la UniónAmericanaparalasLibertadesCiviles(ACLU).“Hayunacaramuchomásfeaymuchomáspeligrosa.Noqueremosvivirenunpaísoenunmundodondelapolicíanosestévigilandoentodasparteslas24horasdeldía.”19

LAREVOLUCIÓNDELCROWDFUNDING

Anderson, el cofundador de 3D Robotics junto con Muñoz, está convencido de que hay un nuevomundodeposibilidadesparalosinnovadores,porqueademásdefuentesabiertasquepermitenatodosestaraltantodetodo—odecasitodoloqueseestáhaciendoenotroslados—,tambiénestánsurgiendonuevasfuentesdefinanciamientoparalosinventores.Hastahacepoco,unopodíasermuyinnovador,perolodifícileraaccederalfinanciamientoparaconvertirenrealidadunproyecto.Peroahora,graciasaKickstarter y otros sitios de internet dedicados a recaudar dinero para nuevos proyectos mediantecontribuciones masivas de pequeños inversionistas —lo que se ha popularizado con el nombre decrowdfunding—losrecursosestánalalcancedetodos.Lossitiosdecrowdfundingeninternetestabanrecaudandounos1500millonesdedólaresanualesdepequeñoscontribuyentesen2013,yproyectabanunarecaudaciónde3000millonesdedólarespara2014,segúnunestudiodelaconsultoraDeloitte.

Kickstarter ha revolucionado el mundo de la innovación, afirma Anderson. Mediante elcrowdfunding,o las inversionescolectivas, lospequeños innovadoresqueno tienenaccesoagrandesinversionistas pueden colocar su idea en el website de Kickstarter o en otro portal de inventores, yvendersuproductoantesdequesalgaalmercado.Quienespaganporelproductonoestáncomprando

unapartedelaempresa,comoocurreconlosinversionistastradicionales,sinosimplementeunaovariascopiasdelproducto final.Ysiporalgúnmotivoelproyectonoseconcreta, todos loscontribuyentesrecibenladevolucióndesudinero.Elconceptonoesmuydiferentealqueseusaparalosconciertos,olas reservas de hoteles: uno prepaga su entrada o hace su reservación en un hotel con su tarjeta decrédito,ysisecancelaelconcierto,oelviaje,recibesudinerodevuelta.

NoescasualqueKickstarternacieraen2009comounportaldeinternetpensadoparalaindustriamusicalyartística.UnodesusfundadoreseraunjovenmúsicoydiskjockeydeNuevaOrleansllamadoPerryChen.Algunosañosantes,Chenintentóorganizarungranconciertoderockconalgunosdelosdisk jockeysmás famososdelmundo,perono logró recaudar los15000dólaresquenecesitabaparaponerenmarchaelconcierto.Chencancelóelproyecto,peroempezóaidearcómoresolverelproblemadelafaltadeinversionistasqueafectabaalosmúsicosyorganizadoresdeconciertos.

Algunos años después, se mudó a Brooklyn, Nueva York. Estaba trabajando como mozo en unrestaurante, cuando le comentó su idea de recaudar fondos por adelantado para los conciertos a uncomensalquesolíadesayunarenelestablecimiento.La ideadeprevenderentradashubierasidomuycomplicada en el pasado, pero ahora se hacíamuchomás factible gracias a internet, le habría dichoChen. Al comensal, otro joven llamado Yancey Stickler, le gustó la idea. Al poco tiempo, ambosabrieronsusitiodeinternet,kicksarter.com.

Cuatroañosdespués,Kickstarterseautopromocionabacomo“laplataformamásgrandedelmundoparaproyectoscreativos”,yyahabíalanzado108000invencionesalmercado,recaudandountotalde717millonesdedólares,conunpromediode44%deproyectosexitosos, segúndatosde laempresa.Entre los proyectos exitosos de Kickstarter estaban la nueva película de Spike Lee —el afamadodirectordeMalcolmX—quelogrórecaudarsumetade1300000dólares,yelrelojPebbleSmart,unrelojinteligentequevibracuandounorecibeuncorreoelectrónicoynosinformadequiénprovieneydequése trata, loquenospermitesabersielmensajeesurgenteopuedeesperar, sinestarconsultandonuestroteléfonocelularacadarato.ElrelojPebbleSmartsalióacompetirporunpreciomásbajoconunrelojparecidodelaSony,yleganó.

PebbleSmartnacióconunvideopromocionaldelproyecto,quepedía100000dólaresparapoderfabricarelrelojinteligenteenserie.Parasorpresadesuscreadores,elproyectoderelojlogrósumetaderecaudacióntansóloendoshoras.Alfinaldelprimerdíahabíarecaudadounmillóndedólaresyantesdeterminarelmesrecibió10millonesdedólares,conunaventaanticipadade85000relojes.

“Lo que fue particularmente interesante del fenómeno del Pebble Smart fue lamanera en que suequipo de diseño respondió a la comunidad de clientes”, señala Anderson en su libro.20 Loscontribuyentes exigieron que el reloj fuera resistente al agua y que pudiera usarse para nadar, quetuvieraunabateríamásduradera,entrevariasotrasmodificacionesquefuerontomadasencuentaantesde iniciarse la fabricación del reloj. El resultado final fue “unmodelo superior, porque un pequeñoequipo de personas, usando el crowdfunding, o la inversión colectiva, pudo avanzar más rápido eninvestigaciónydesarrollo,financiamientoymarketingqueungigantedelaindustriaelectrónica”.21

ELCROWDFUNDINGYLOSMAKERS:FENÓMENOSENEXPANSIÓN

Muy pronto surgieron docenas de sitios de internet dedicados al crowdfunding para todo tipo de

proyectos,desdealta tecnologíahastaemprendimientos inmobiliarios.Ytambién,enlamismaépoca,surgieronsitioscomoQuirky,especializadoenrecaudaropinionesdelacomunidadsobrecómocrearomejorarunproducto,yEtsy,unsitioquenacióen2005,antesqueKickstarter,especializadoenvenderproductos artesanales como carteras de mujer, joyas u obras de arte. En 2012 Etsy ya tenía 300empleadosyreportabaventaspor65millonesdedólaresmensuales.Graciasaestosyaotrossitios,hoyendíalosinventorestienenmuchísimasmásposibilidadesdematerializarsusideasqueantes.

HistoriascomoladeloscreadoresdelrelojPebbleSmart,oladeMuñoz,eljovenexdesempleadoqueterminósiendopresidentede3DRobotics,soncadavezmáscomunes.Enelsiglodelainnovación,graciasalasempresasdefuentesabiertasyalfinanciamientovíacrowdfunding,sehandemocratizadolasoportunidadesdeponerenmarchanuevosproyectos.Cadavezmáspersonas, en todaspartesdelmundo,tienenlaposibilidaddeconcretarsusproyectoscreativos.Y,cadavezmás,estáncompartiendoenlugardecompetirentresí.

En 2014 la empresa de drones de Muñoz ya había recaudado 35 millones de dólares deinversionistas de riesgo, había tenido ingresos por 20 millones ese año y proyectaba triplicar susingresosen2015.Muñozyaeraunjovenmillonario,porlomenosenpapel.Cuandoloentrevistéporúltimavez,másdeunañodespuésdenuestraprimeraconversación,sucompañíaya teníaplantasenCalifornia,SanDiegoyTijuana,yacababadecomprarunanuevafirmaenAustin,Texas.Laempresahabíasacadoalmercadoundroncomercialllamado“Iris”paraconsumomasivo,desólo700dólares,dirigido a aficionados de la fotografía y a reporteros que quieran hacer tomas desde el aire, o aarquitectoseingenierosque,porejemplo,requierenimágenesdesdeelaireparasusobras.“Seguimossiendomakers,yseguimospublicandotodonuestrosoftwareylosdiagramasdenuestroshelicópterosnotripulados,peroelnuevomodeloserásacartambiénotrosprogramasmássofisticadosquevanasercerrados”,medijoMuñoz.22

Muñozterminósusestudiosdeingenieríaenlínea—sólolefaltabasutesisyesperabagraduarseencuatromeses—y ya estaba pensando en retirarse comoCEO para dedicarsemás a lo que siempre lehabíainteresado:lainnovación.“Quierosereljefedeinnovacióndelaempresaydivertirmeunpoco”,mecomentóMuñoz,agregandoqueensucargoactualrequeríadedicarcasitodoel.AldespedirmedeMuñoz,nopudedejardepensaren lagrancantidadde jóvenes innovadoresdeSiliconValleyquese“retiran”antesdelos30años,paradivertirseconnuevosproyectos.Ojaláquesuhistoriaseaunmotivomás de inspiración paramiles de otrosmakers, que están colaborando entre sí paramaterializar susproyectoscolaborativosentodaspartesdelmundo.

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BrePettisylanuevaRevoluciónIndustrial

“Lasimpresoras3Dvanacambiartodo”

Lasimpresoras3Dquemuchosvaticinanvanarevolucionarelmundosonelejemploperfectodequelas grandes innovaciones mundiales suelen ser producto de procesos graduales, colaborativos y amenudoaburridos,yno—comosuelecreerse—elresultadodeunmomento“eureka”dealgúngeniosolitario.Lasimpresoras3Dnosonnadanovedoso,aunqueelpresidenteBarackObamalaslanzaraalafamacuandoempezóahablardeellasen2013.Estasmáquinas,capacesdereplicarobjetos,habíansidoinventadas en 1986 por el ingeniero estadounidense Charles Chuck Hull y otros que trabajabanparalelamenteentecnologíassimilares.Hoyendía,trasnumerosasmejoras,estánsurgiendocomounadelasinnovacionesquetendrámásimpactoenlaeconomíaglobalyennuestroshogares.

Muchos economistas pronostican que las impresoras 3D producirán una Revolución Industrialcomparablealadelamáquinadevapor,quediopasoalaproducciónindustrialacomienzosdelsigloXIX,oa lade lacomputadorapersonal,quetransformóalmundoafinalesdelsigloXX.Delamismaforma, las impresoras 3D personales muy pronto podrían eclipsar a la producción industrial masivacomolaconocemosyremplazarlapor laproducciónindividualizadadebienesfabricadosennuestroshogares.Cadavezmás,segúnauguranmuchos,laconsignadelasempresasserá“exportareldiseño,noelproducto”,porquebajaremoslosdiseñosanuestrascomputadorasyproduciremosnuestrospropiosobjetos—incluyendozapatos, ropayvajilla—ennuestraspropiascasas,cambiándoles laspartes, loscoloresylosmaterialesquequeramos.

Y así como Steve Jobs pasó a la historia como el pionero de las computadoras personales, esprobablequeBrePettispasealahistoriacomoelhombrequepopularizólasimpresoras3Dpersonales.EnlaépocadeHull,elinventordeestosaparatos,lasimpresoras3Derangrandesmáquinasqueavecesocupabancuartosenteros,como lascomputadorasantesdequesurgieran losequipospersonales.FuePettisquienempezóaproducir impresoras3DmáspequeñasybaratasenungalpóndeNuevaYork,junto con varios otros amigos que surgieron del movimiento de los makers, y quien luego lascomercializóbajolamarcaMakerBot.

DEMAESTRODEESCUELAAMAGNATE

Pettis fue un maestro de escuela secundaria que se reinventó como empresario de impresoras 3D.

Apenasseisañosdespuésdedejarsutrabajodemaestroydedicarsedetiempocompletoasuproyecto,en 2013 vendió su empresa en 604 millones de dólares. Su fórmula fue salir a competir con lasempresas que vendían impresoras 3D industriales por más de 100 000 dólares cada una y producirimpresoraspersonalesmuchomásrudimentariasquevendíaasólo1500dólares.

TardémásdeseismesesenconseguirunaentrevistaconPettis.Sólocuandomeladieron,sujefadeprensamedejósaberelporquédetantademora:elcreadordeMakerBothabíaestadoennegociacionessecretasquereciénahorahabíanculminadoenlaventadesuempresaaStratasys,unadelascompañíasmásgrandesespecializadasenimpresoras3Ddeusoindustrial,queasuvezacababadefusionarseconunaempresadeIsraelllamadaObjet.Segúnmeinformó,Pettisnohabíaqueridodarningunaentrevistahastacuandoseterminaranlasnegociacionesysefirmaraelcontratodeventa.Pero,comolocomprobécuandoviajéaNuevaYorkparaentrevistaraPettis,probablementetambiénhabíaotrarazónparatantosmesesdedemora:elnuevomultimillonarioeraunhombreintrovertido,comomuchosnerds,yresultóser uno de los personajes más petrificados ante las cámaras que he entrevistado en mucho tiempo.Obviamente,nolegustabamuchohablarconperiodistas.CuandomerecibióensunuevaoficinaqueacababadeabrirenelcentrodeBrooklyn,apocosminutosenmetrodeManhattan,estabavisiblementenervioso.Ylaentrevistadifícilmentepodríahaberempezadodepeormanera.

“NOMEGUSTAQUEMEDIGASMILLONARIO”

EnlasflamantesoficinasdeMakerBothabíaundesordentotal.Laempresaacababademudarseallíylasoficinastodavíanoestabanconstruidas,demaneraquehabíadocenasdejóvenesenjeanstrabajandoenlospasillos,yhastaenlaentrada.Enlaspocassemanasquepasarondesdelaventadelaempresa,supersonalsehabíatriplicadoaunas319personas,peroaunasíestabaclaroquenoalcanzabanacumplirconsuscompromisos.DesdequeelpresidenteBarackObamamencionóalasimpresoras3DcomolaindustriadelfuturoensudiscursodelEstadodelaUnión,ypocodespuésdequeseanunciólaventadeMakerBotaStratasys,MakerBotysusimpresoras3Dpersonalessehabíanconvertidoenuncentrodelaatenciónmundial.Laencargadadeprensade laempresaqueme recibiómecontóquenosedabaabastocontantosvisitantesinternacionalesquellegabandetodoelmundodeseososdepoderverconsuspropiosojoslaindustriadelfuturo.

Dentrodeldesordengeneralenlasoficinas,habíaalgunosdetallesinteresantes.Enlaentrada,Pettis—un fanático de las series de televisión de ciencia ficción— había colocado una especie de cabinatelefónicaqueluegomeenteréeraunaréplicadelacápsuladeltiempoqueaparecíaenlaserieDr.Who,unprogramadelaBBCdeLondresdeladécadadelossesentadelsigloXX,cuyoprotagonistaviajabaatravésdeltiempo.Laideaeraque,alentrarenlasoficinasdeMakerBot,unoingresabaenunanuevadimensión.CaminandohacialaoficinadePettis,cruzamosvariassalasdeconferencias,casitodasconnombressacadosdelaspelículasdeStarWars,como“MilleniumFalcon”y“CloudCity”.Alfinaldeun pasillo llegamos a la oficina de Pettis, un pequeño cuarto de vidrio del mismo tamaño que lasoficinasaledañas,convistaalacalleyrepletodeobjetosimpresosen3D.

Pettisnosestabaesperandoyseparóalvermevenirjuntoconuncamarógrafo.Eraunhombrealto,conunanutridacabelleradepelogrisdespeinadoyunaspatillastriangularescomolasqueseusabanenel siglo XIX. Vestía jeans negros, camisa negra y una camiseta también negra debajo de la camisa;

además,usabaunasgruesasgafasnegrasquecontribuíanadarleunairedenerd.Parecíaunadolescentegrandulón,demiradaesquivaymovimientosalgotorpes.Traslaspresentacionesdelcaso,cuandonossentamos—éldetrásdesuescritorio—ycomenzónuestraentrevista,lehiceunapreguntahalagadoraparainiciareldiálogo,pensando—equivocadamente—queeraunabuenaformadetranquilizarloydehacerlosentirmáscómodoalhablarantelascámarasdeCNN.

“Empecemoscontuhistoriadeéxito—ledije—.¿Cómohaceunoparapasardeserunmaestrodeescuelaaunmultimillonarioenunplazodesóloseisaños?”

Para mi sorpresa, Pettis se tiró para atrás, visiblemente incómodo. Acto seguido, le pidió alcamarógrafoqueempezáramosdenuevo,ydirigiéndoseamívisiblementedisgustado,medijo:“¡Yonoharíalapreguntadeesamanera!¡Nomegustaquemellamesmultimillonario!Sitienesquehaceresapregunta,pregúntamecómopasédesermaestrodeescuelaaCEOdeMakerBot”.

Cuandovioqueyolomirabaentreasombradoydivertido,siguióconsuandanada:“¿Atitegustaríaquetepresentencomounmultimillonario?”Yomeencogídehombros,conunasonrisa,comodiciendo:“Conmigo no hay peligro, porque no lo soy”. Pettis prosiguió: “¡Bueno, a mí nome gusta quemepresentenasí!”Pettis,comomuchosotrosinnovadorestecnológicos,eramuydiferentealosmagnatesde la banca y de otras industrias, comoDonaldTrump, que se ofenden si no son reconocidos comobillonarios.ParaPettis,suprincipalméritoeraseruninnovador,noserunmillonario.

Decidíqueeraunapreguntaporlaquenovalíalapenapelear,yselavolvíaformulardelamaneracomo él prefería. ¿Cómo había logrado pasar de ser maestro de escuela secundaria a presidente deMakerBot en sólo seis años? Pettis tomó aire y respondió: “Bueno, yo no podría ser un CEO si nohubiera sido maestro de escuela. Cuando se enseña en una escuela, se aprende mucho sobre cómoorganizar a la gente y cómo hacer que las cosas funcionen. No tienes presupuesto. Haymuy pocosrecursos,porloquetienesquesersuperingenioso.Fuimaestrodeenseñanzamedia,tratéconjóvenesde11,12y13añosdeedad,porloquehaymuchascosasdelagestiónquetienesqueaprender.Porlotanto, he aprendido un montón acerca de ser presidente de una empresa siendo maestro”.1 Acontinuación,mecontósuhistoria.

“DECHICOQUERÍAPODERARREGLARCUALQUIERCOSA”

Durante su infanciaen Ithaca,NuevaYork,Pettisquería sermecánicodeautomóviles. “Quería tenertodaslasherramientas,puesdeseabasercapazdearreglarcualquiercosa—mecontó,yagregó—:Tuvemiprimera experienciade innovacióncuando tenía sieteuochoaños, pues arregléunabicicletaqueestaba rota.Mi tíomehabíaenseñadocómofuncionaba labicicleta,ycuandose rompió, supecómoarreglarla.Yesomediounagranalegría.Estabarota,mesentítriste,laarregléymesentífeliz.”2

“Ytambiéneraunnerddelascomputadoras—añadió—.Fuiunodelosprimerosniñosenlacuadraentenerunacomputadora.Mifamiliateníaunaempresadesoftwareaprincipiosdelosañosochenta,loquedemuchasmanerasmediounaventaja,porqueteníaconocimientosdeinformáticaaprincipiosdeesadécada,cuandolamayoríadelagentecreíaquenolehacíafaltatenerunacomputadora.”3

Enlaescuela,Pettisfueunalumnomediocre.“Yonoeraunbuenalumno.Cuandofuiniñoqueríaaprender cosas, pero no eran necesariamente las cosas que te enseñan en la escuela.Durantemuchotiempomepasaba lasnoches leyendo libros,ydespuésen lasclasesmequedabadormido”, recordó.

LuegosufamiliasemudóalestadodeSeattle,cuandoeraunadolescente;Pettisterminólasecundariaallí, se enroló en el Evergreen StateCollege y se graduó en psicología,mitología y artes escénicas.“Cuando fui a la universidad, decidí estudiar lo que yo quería. Decidí seguir mi corazón: estudiéhistoria, educación, etnomusicología, artes escénicas, psicología, mitología; todas las cosas que meresultabaninteresantes”,comentóyagregóquenopensómuchoenlasposibilidadeslaboralesalahoradeescogersucarrera.

Trasterminarlauniversidad,PettisconsiguiósuprimerempleocomoasistentedeproducciónenelJimHenson’sCreature Shop, la empresa de efectos visuales ymuñecos conocidamundialmente porhabercreado,entreotros,apersonajescomoElmodelaseriedetelevisiónPlazaSésamo,yMissPiggydeLosMuppets. Pettis comenzó como ayudante en un estudio de cine de la empresa que producíarobotsparapelículas.“Ahíaprendíunmontón.Unadelascosasqueseaprendecuandosetrabajaenunsetdefilmaciónesqueunopuedetrabajarde16a18horasaldía,sietedíasalasemana,duranteunperiodo de tiempo prolongado”, recordó Pettis. “Ese ritmo de trabajo producía una adrenalina y unestadodeexcitacióncreativaquelollevabaaunoasermuchomáscreativo.Nohabíafinesdesemana,ni horariosde trabajo: en la industria del cinehayque cumplir con losplazosynohay tiempoparatomar descansos. ‘El show debe continuar’”, explicó, agregando que luego trasladaría esa forma detrabajoatodossusproyectos.

ComoempleadodelostalleresdecinedelJimHenson’sCreatureShop,PettisfueenviadoatrabajarenpelículasaLondres,Praga,LosÁngelesyavariasotrasciudadesdetodoelmundo.“CuandovolvíavisitarmicasaenSeattle,medicuentadequelaextrañabamucho”,recordó.Con27años,ycansadodetantosviajes,Pettisdecidióobtenersucertificadodemaestroyconvertirseenprofesordearteenunaescuela secundaria. Siempre le había gustado trabajar con jóvenes, y su experiencia de trabajo en laindustriadelcineloconvertíaenunexcelentecandidatoparacualquierescuela.

Durantelosañossiguientes,PettisseganólavidacomoprofesorenunaescuelapúblicadeSeattle.Pero fueunmaestromuy inquieto,quepronto comenzóaproducirvideospara sus alumnos. “Medicuentadequeellosprestabanmásatenciónsimeveíanenlatelevisiónquesileshablabaenpersona.Entonces comencé a hacer videos y a subirlos a internet”, recuerda. Y con el tiempo sus videoseducativos —en los que enseñaba a sus alumnos a fabricar todo tipo de cosas, desde libros concompartimentossecretoshastamuñecosdepapelycámarasfotográficas—comenzaronaservistospormuchamásgentequesusalumnos.

Pettis se convirtió enunactivo integrantedelmovimientode losmakers, los innovadores que—como los pioneros de los drones Chris Anderson, Jordi Muñoz y tantos otros— inventaban cosascolectivamente,compartiendotodossussecretosensussitiosdeinternetyalimentándosemutuamentedesusrespectivosdescubrimientos.Despuésdealgunosaños,Pettiscomenzóacomplementarsusueldodemaestropublicandosusvideosenelsitiodeinternetdeunadelasrevistasvirtualesdelmovimiento,MakeMagazine,hastaquefinalmentedejósu trabajodemaestroparadedicarsede llenoa losvideosporinternet.

DELOSVIDEOSEDUCATIVOSALASIMPRESORAS3D

En2007,cuandotenía33añosyseganaba lavidahaciendovideosde internetsemanalesparaMake

Magazine,PettisrealizóunviajeaNuevaYorkydecidióquedarseallí.“Vineporunmes,dije.Voyaconocer a lagente interesantedeNuevaYorky agrabarvideos conellos.Penséquedespuésde ahípodíaseguirporTokiooParísolaCiudaddeMéxico.PerocuandoestuveenNuevaYork,medicuentadequeaquíhabíaunagranenergía.Lagentevieneparahacercosas.Noesunlugarmuycómodo,noesunlugarmuyrelajante,perosiquiereshaceralgo,esunlugarideal”,recuerda.

—¿Cómopasastedehacervideoseducativosdeinternetafabricarimpresoras3D?—lepregunté.—CuandomemudéaNuevaYork,noteníaungrupodeamigosquetuvieraherramientasyquisiera

hacercosasenconjunto.Necesitabauntalleryqueríasercapazdehacercualquiercosa.Porlotanto,reclutéalaspersonasmásinteligentesqueconocíenNuevaYorkycomenzamosunclubllamadoNYCResistor,oNewYorkCityResistor,unaespeciedeclubparanerdsdehardware,onerdsdegadgets.Allíconocíatodotipodegente,incluyendoalaspersonasconlasqueluegofundéMakerBot.

—Pero,físicamente,¿dóndesereunían?—pregunté.—Alquilamosunlugarapocascuadrasdeaquí.Lopagábamosentre todos.Cadaunopuso1000

dólares,yesonosalcanzóparapagarlarentaunpardemeses.Conesoarrancamos.Enlamayoríadelospaísesdelmundolagentetieneungarajeounsótano,unlugardetrabajoountaller.PeroenNuevaYorknohaymuchoespacio.

—¿Yquéhacíanahí?—Todos traíamos nuestras herramientas y nuestros equipos y los compartíamos. Podíamos hacer

cualquiercosaporquecontábamosconlasherramientasyconlosconocimientosnecesarios.—¿Perocómosurgiólaideadehacerimpresoras3Dpersonales?Cuandosejuntaroneneltallery

pusieron 1 000 dólares cada uno para pagar la renta, ¿ya tenían la idea de hacer impresoras 3D?—pregunté.

—No,laideaerateneruntaller.—¿Perosinsaberloqueibanahacerconél?—insistí.—Todosestábamoshaciendocosasdetodasformas,solosennuestrosdepartamentos.—Entonces,¿eraunaespeciedehobby,juntarseparadivertirse?—No.Estábamoscreandotantaenergíapotencial,quealgoteníaquepasar…Laideaeraconstruir

energíapotencialparaquedeallísurgieraalgo.—Estoy perdido—le confesé—. ¿Te reuniste con tus amigos y les dijiste: “Vamos a alquilar un

espacioparajuntarnosahacercosas”,sintenerningunametaespecífica?—Sí—contestó, encogiéndose de hombros, como si lo que había hecho fuera lomás natural del

mundo—.Unosejuntacongenteparapensarideas,paragenerarenergía.Yasí,intercambiandoideasyproyectos,decidimoshacerunaparatoquepudierahacercualquiercosa:unaimpresora3D.

“LASIMPRESORAS3DTENÍANELTAMAÑODEUNREFRIGERADOR”

SegúnmecontóPettis, la ideade fabricaruna impresora3Dpersonal surgióensu tallercuandoélyotrosmakers se propusieron comprar unade estasmáquinas para poder fabricar sus propios objetos,perosedieroncuentadequenopodíanpagarla.“Enesemomento, las impresoras3Deranmáquinasindustriales,deltamañodeunrefrigerador,omásgrandes.Costaban100000dólares.Obviamente,nonosalcanzabaeldineroparacompraruna.Perolaqueríamos.Entonces,sieresunmakeryquieresalgo

pero no te alcanza el dinero para comprarlo, lo fabricas túmismo—explicó, y agregó—:Tratamos,tratamosy tratamos,haciendoydeshaciendo”,hastaque—con laayudade lacomunidadde internetque participaba en el movimiento de los makers— lograron fabricar los primeras impresoras 3Deconómicas,parausopersonal.

En2009,cuatroañosdespuésdehaberabiertoeltaller,PettisysussociosfundaronMakerBot,con75 000 dólares de inversión que habían recaudado de amigos y familiares. En principio, la idea erafabricarimpresorasparaquetodoelmundo—enespecial,losmakerscomoellos—pudierafabricarloquequisiera.Enelcamino,descubrieronqueestaspequeñasmáquinaspodríanserdegranutilidadparaarquitectos, ingenierosydiseñadores,quienespodríanusarlasparaelaborarsusmaquetasmuchomásrápidoypormenosdinero.

Hastaesemomento,unarquitectoquequeríahacerunamaquetadesuproyectoenviabasusplanosaunaempresaenSingapur,enTaiwánoenJapón,queteníaquecrearunmolde,fabricarlamaquetayenviarladeregreso,loqueconsumíavariassemanasypodíacostarhasta5000dólares.Conlanuevaimpresora3D,elmismoarquitectopodíahacerunamaquetaen suoficinaenpocashoras,y sino legustabaelresultadocambiarlavariasveceselmismodía,pormenosde10dólarescadauna,elcostodelmaterialplásticoqueutilizalaimpresora.

“Nosotros innovamos para que otras personas puedan innovar —me explicó Pettis—. Hacemosmáquinas que motivan a las personas a ser creativas. A nivel empresarial, significa que si queríasdiseñaralgo,siqueríashaceralgo,siqueríascrearalgo,antestomabaunagrancantidaddecapitaldetrabajoelaborarunprototipo.Eramuycaro.AltenerunMakerBot,esmuyasequible.Puedeshacerunprototipoqueenlugardetomarteunmesensufabricación,tetomarásólounpardehoras.Nohayqueenviarloporcorreo,esperarquelodevuelvan,descubrirquenoestábienhechoyenviarloahacerdenuevo.Ahoralopuedesrepetirvariasvecesaldía.Porlotanto,enelmundodelosnegociossignificaque se pueden crear productosmuchomás rápido, se pueden cometer errores y corregirlos conmásceleridad,demaneraquesepuedendesarrollarmejoresproductos.”

REICHENTAL:“ÉSTAESUNAREVOLUCIÓNINDUSTRIALQUECAMBIARÁTODO”

AunquePettisysuimpresoraMakerBotestabangenerandotitularesentodoelmundoporsubajocostoy susposibilidadesde llegar amillonesdepersonas, las compañíasque fabrican impresoras3Dmásimportantesalmomentodeescribirestaslíneassonlasqueproducenimpresoras3Dindustrialesparaempresas aeroespaciales, automotrices y manufactureras. Y, entre ellas, junto con Stratasys, la másgrandees3DSystems—queaunque tieneunnombreparecidono tieneningunavinculacióncon3DRobotics, la empresadedronescomercialesdel jovenmexicano JordiMuñoz—que fue fundadaporChuckHull,elinventordeestatecnología,tresdécadasatrás,yactualmenteespresididaporAbrahamReichental.

Reichental es un israelí que fue mecánico de helicópteros de la fuerza aérea de Israel antes demudarseaEstadosUnidoscuandoteníaunos24añosdeedad.Antesdeserreclutadopor3DSystems,habíasidoejecutivodeunaempresadealimentosenvasados.Cuandoloentrevisté,amediadosde2013,estaba sacando al mercado su propia impresora 3D de uso casero, para hacerle competencia a

MakerBot.LoentrevistévíasatéliteparaCNNdesdeTelAviv—dondeestabadeviajedenegocios—ydeentradasemehizoobvioqueteníaunavisiónmásglobalquePettissobreelfuturodelasimpresoras3D,productodesuexperienciaaltrabajarparalasgrandesempresasmultinacionales.

SegúnReichental, las impresoras 3D “traerán consigo una nuevaRevolución Industrial que va acambiartodo”.4Entreotrascosas,cambiarálaformaenlaqueinventamosyfabricamoscosas,explicó.YahoyendíalaNASAestáusandoimpresoras3Denelespacioparafabricarrepuestosdepiezasqueserompen en las naves espaciales, y la industria aeronáutica las está empleando para remplazar deinmediatopiezasquenofuncionan,enlugardeordenarlasaunfabricantelejanoquetardabasemanasenenviarlas,comoocurríaantes,señaló.

Enlosbarcosdetransporteodeturismo,quehoyendíadebenllevartodotipoderepuestosensussalasdemáquinas,yamenudoquedanvaradosdurantemesesenalgúnpuertoa laesperadeque lesmanden alguna pieza rota, las impresoras 3D ahorraránmuchísimos gastos. Simplemente, llevaran abordo una impresora 3D y replicarán allímismo la pieza averiada. “Cada vezmás veremos grandesempresas,comoGeneralElectricyotras,queempezaránausarimpresoras3Dparamanufacturarmásrepuestosdemotoresdeaviones,deplantaseléctricasydeequiposmédicos”,dijo.

Yenlaindustriamédicaseestánusandoyacadavezmásimpresoras3Dparafabricarprótesisdetitanio personalizadas para implantes de rodilla o de cadera, o audífonos hechos amedida del canalauditivo de cada persona, señaló.Mientras hasta ahora la mayoría de las prótesis eran genéricas, yprovocaban todo tipode inconvenientese incomodidades,ahorapuedenser fabricadasparaadaptarseexactamentealcuerpodecadaindividuo.

—Yesoessóloelprincipiodeloqueseviene—agregóReichental—.Yaseestáproduciendoropa,zapatosy joyas con impresoras3D.Ydentrode lospróximos tres a cincoañosvamosaver comidaelaborada en impresoras 3D, tanto para su valor nutricional como para usos especiales. Yo soy unfanático de los chocolates, por ejemplo, y quiero fabricar chocolate en impresoras 3D.Ymi interéstambiénesempezaradesarrollar impresoras3Dquepuedanaumentarelvalornutritivodelacomidaqueseimprima,osea,quetúpuedashacerlalistadelosnutrientesquequierasimprimir.Laimpresiónen3Dyanoserásólosobrelacreacióndecomidaenunaformageométricadeterminada,sinosobresuvaloralimenticio.Yelpasosiguienteserácomenzarafabricarproductosinteligentesyfuncionales.

—Perdonemiignorancia,peronoentiendocómoseráposiblequepodamosimprimirnuestraropa,nuestroszapatosonuestrasjoyasencasa—leseñalé—.¿Cómofuncionaráeso?¿Cómopodremosteneraccesoalosmaterialesparaimprimiren3Dunacamisa,ounpardezapatos,encasa?

—Bueno,algunosmaterialessecompraránjuntoconlaimpresora.Nosotrosyaestamosofreciendouna impresora3Da1300dólares,quecabeen tu escritorio,y lavendemosconvarios cartuchosdemateriales que sonmuy similares a los cartuchos de tinta que tú compras para tu impresora de dosdimensiones. Y ya tenemos más de 100 materiales disponibles que incluyen nylon real, plásticosadaptados,metalescompletamentedensosyquímicamentepuros,materialessimilaresalcaucho,yotrosmaterialessimilaresalacera.Entonces,losconsumidoresylosprofesionalescompraránelcartuchodelmaterialmásadecuadoparasusnecesidades.Algunascosasoptarásporimprimirlasentucasa.Yotrascosaspodrásimprimirlasatravésdenuestroserviciodeimpresiónenlanube.

—¿Cómofuncionaeso?—Puesyatenemos10lugaresenelmundodondetúpuedesenviarpormediodelanubetudiseño

de lo que quieres imprimir y te enviamos una cotización inmediata sobre cuánto te costará esaimpresión,queposteriormentellevaremosatucasa.Yésteeselcomienzodelaconstelacióndeinternetque complementará la posibilidad de fabricar cosas en nuestro escritorio o en la comunidad dondevivimos. Y creo que también será el comienzo de nuevos ecosistemas y modelos de negocioscompletamentenuevos.Porqueporprimeravez,laspersonastienenelpoderdehacermillonesdecosasúnicasypersonalizadas.¡Yesoesmuytransformador!

IMPRESORAS3DENLATIENDADELAESQUINA

Según Reichental y otros líderes de la industria, pronto tendremos tiendas de impresoras 3D en loscentros comerciales de nuestras ciudades, donde podremos imprimir los objetos que requieranmaterialesqueporalgúnmotivonotengamosennuestrasimpresorascaseras.Siqueremosimprimirunacamisa y nuestra impresora 3D casera no tiene tela, la haremos imprimir en la tienda de 3D máscercana.“Latiendade3Dseráunlugardondebuscaremosnuestroproductopersonalizadoyfabricadolocalmente,delamismamaneracomohoybuscamosnuestrasfotografíasimpresasenlatiendadeWal-Martmáscercana”,señalaunartículorecientedelarevistaForbes.5

La proliferación de estas tiendas, y de las impresoras 3D caseras, dará lugar a una nueva batallamundial en torno a la propiedad intelectual, porque mucha gente copiará objetos de sus marcaspreferidassinpagarregalías,afirmalarevistaForbes.Lapirateríadepropiedadintelectualseráunodelosgrandestemasdelaspróximasdécadas.Delamismamaneracomoaparecieronsitiosdeinternetquepermitíanalagentebajarmúsicagratis,apareceránsitiosdeinternetparabajardiseñosdeproductosyfabricarlos sinpagar regalías. “Estovaagenerarunanuevaavalanchadecontroversias en tornoa lapropiedadintelectual”,señalalarevista.6

LOSPAÍSESTENDRÁNQUEREPENSARSUESTRUCTURAECONÓMICA

Perotodaesta“nuevaRevoluciónIndustrial”delasimpresoras3Dnoocurrirádelanochealamañana,sinoqueseráunprocesogradualqueduraráalgunosaños,medijoReichental.Alprincipioveremosunprocesohíbrido,enquelasindustriasmanufacturerasusaránlasimpresoras3Dcomouncomplementoparahacermáseficientessusoperaciones.Y,pocoapoco,amedidaqueseperfeccionenlasimpresoras3Dyseinventennuevosmateriales,lanuevatecnologíaremplazaráalavieja.

SegúnReichental,larevoluciónsedaráendiferentesetapas.—Claramente, ésta es una tecnología perturbadora, sumamente impactante y transformadora.Así

que lo que veremos al principio será una cierta integración de esta tecnología con los métodostradicionalesde fabricación.Algoasí como loqueestánhaciendocompañías comoGeneralElectric,queyaestánintegrandoestatecnologíaasuprocesodefabricacióndemotoresdeaviones.Entonces,loque vendrá ahora es un proceso híbrido de fusión de la industria manufacturera tradicional con laimpresiónenterceradimensión.

—¿Ydespués? ¿Usted cree que la producción personalizada en impresoras 3Dva a sustituir a laproducciónmanufacturera?

—Creoqueaunquealprincipioveremosunprocesohíbrido,todoestoseguramenteserádisruptivopara la industria manufacturera tradicional, en el sentido de que tú no tendrás que ir a fabricar unproductoaotropaís,porquepodráshacerlomuchomáscercadelpuntodeconsumo.Estosignificaquelas cadenas de suministro serán alteradas y que el tiempo de suministro de un producto a losconsumidores será alterado. Y eso significa también que las empresas que adopten esta tecnologíatendránunaventajacomparativa,alpoderllevarsusproductosalmercadomásrápidoquelasempresasquedependendelascadenasdesuministrotradicionales.

—¿Encuántotiempocreeustedquesucederáeso?—Esto sucederá de lamisma forma exponencial en que otras tecnologías han alterado las cosas.

Esto significa que, por mucho tiempo, este proceso se verá como una progresión lineal y en unmomentodeterminadoveremosunsaltoimpresionante.Ylagentesemiraráasombradaysepreguntará:¿cómopasótodoestosinquenosdiéramoscuenta?Tedoyunejemplo:en2012,72%delosingresosdeApple, la empresa de computadoras, provino de productos que no existían hace cinco años. Asíimpactanlastecnologíasdisruptivas.Ylomismoocurriráconlasimpresoras3D.

—¿Qué pasará con los países que dependen de la manufactura, como China oMéxico? ¿Van acolapsar?

—Realmentenolocreo.Yopiensoqueelgobiernochinoylaindustriachinaestánmuyconscientesdelimpactodisruptivodelasimpresoras3Dyestánaltantodeloqueseestápublicandoenlosmediossobredeltema.ElgobiernochinoestásiguiendomuydecercaloqueestáhaciendolaadministracióndeBarackObamaconsuiniciativademanufacturasen3D.Amijuicio,Chinaestáreaccionandoinclusomásrápidoyponiendomásrecursosenesadirección.Porqueellosconocenelpoderdeestatecnologíaysusposibilidadesdedarunagranventajacompetitivaalpaísolaindustriaquelaadopte.AsíquenocreoqueChinaniMéxicosevayanalabancarrota.Loquesícreoesquemuchospaísesimportantesvana tenerquereinventarsusmodelosdenegociosy repensarsuestructuraeconómicaconel findepodertenerunarealventajacompetitiva.

Concretamente, Reichental recomendó a los países latinoamericanos “crear una gran iniciativa anivelnacionalpararelocalizarlafabricacióndeproductos”y“ponertodasuenergíaeninventarnuevosmodelosdenegocios,quepuedanser impulsadospor la impresiónen3D”.Paracomenzar, lospaísestendrían que trabajar en el entrenamiento y la educación en esta industria, creando centros decapacitación en impresión 3D en centros industriales y empezando a distribuir impresoras 3D en lasescuelas.

“Lo que verás entonces es elmismo fenómeno que vimos con los teléfonos fijos y los teléfonoscelulares; o sea, muchos países que no tenían una infraestructura de telefonía fija pudieron saltardirectamentealatelefoníacelularypudieronasimilarelcambiosinproblemas.Saltaronporencimadeuna tecnologíaqueno tenían, para adoptarunanueva.Lomismopodríapasar enMéxicoy enotrospaísesdeAméricaLatinasihacenestaspequeñasinversioneshoy”,explicó.

Porsupuesto,lameraadquisicióndeimpresoras3Dparalasescuelas,aligualquelaadquisicióndeteléfonos celulares, o laptops escolares, no garantizará el desarrollo tecnológico.AunqueReichental,Pettisyotroslíderesdelaindustriaestánansiososporvendermillonesdeimpresoras3Dalasescuelasentodoelmundo,losexpertosindependientescoincidenenquelospaísesquesebeneficiaránconestanuevatecnologíaseránlosqueproduzcanlosmejoresingenieros,científicos,técnicosydiseñadores.

LACALIDADEDUCATIVA:MÁSIMPORTANTEQUENUNCA

SegúnloresumióVivekWadhwa,elexpertoeninnovacióndeSingularityUniversityquemesirviódeguía en una demis visitas a SiliconValley, “en Latinoamérica la calidad de la educación serámásimportante que nunca. No se trata de que la gente sepa usar una computadora para enviar correoselectrónicos,sinodequesepadiseñaroconstruirproductos,queesalgomuchomásdifícil.Esorequiereconocimientos de matemática, ingeniería e incluso de inglés, para interactuar con otras partes delmundo”.7

No sólo en Latinoamérica, sino en todo elmundo habrá que cambiar los contenidos educativos,explicóWadhwa.EnlaeradeGoogleylasenciclopediasgratuitaseninternet,yanotienesentidoquelas escuelas califiquen a los estudiantes con base en la memorización o en la acumulación deconocimientos. Hoy en día, es tanto o más importante que los estudiantes aprendan a pensar, a sercreativos, a resolver problemas y a construir sobre los conocimientos de los demás. Y cuanto másentremosen laerade las impresoras3D,en laquesevenderá“eldiseño,másqueelproducto”,másnecesariasseránlasmentescreativas.

Interrogado al respecto,Reichentalmedijo que los paísesmanufactureros deberán proveermejoreducacióny“comenzaraalinearlademandademanodeobracalificadaconlosprogramaseducativos.Porque,hoyendía,enlamayoríadelospaísesdelmundoexisteundesequilibrioentreambascosas”.

¿AUMENTARÁELDESEMPLEOMUNDIAL?

Mientras escuchaba a Reichental durante nuestra entrevista, no pude dejar de pensar en lasconsecuenciassocialesdelaRevoluciónIndustrialqueelpresidentede3DSystemsestabadescribiendocontantoentusiasmo.Sivamosaunmundoenquelafabricacióncaseraenimpresoras3Dremplazaráenbuenamedidaalaproducciónindustrial,¿quépasaráconlosactualesempleosdelasfábricas?¿Quéocurriráconlaindustriadeltransporte?¿Quépasaráconlosdepósitosdondelasempresasactualmenteguardansusmercancías?¿Vamoshaciaunmundodemayordesempleo?

“Ésa es una excelentepregunta—respondióReichental cuando lo interrogué—.CreoquenohaynadaquepuedahacerrevivirlosempleosmanufacturerostradicionalesenEstadosUnidos.Comosabes,losempleosmanufacturerosquehemostenidoenestepaís,aligualqueenotros,novolverán.Vivimosentiemposdecambioscadavezmásacelerados,enquelacombinacióndelarobótica,lossensoresylos dispositivosmóviles, así como la impresión en 3D y la inteligencia artificial, traerán formas defabricaciónmuy diferentes. Estos nuevos ambientes de producción requerirán diversos conjuntos dehabilidadesydistintostiposdeentrenamientoquerequeriránmenosmanodeobra.Habrámenostrabajointensivoymásautomatizacióninteligente.”

OtrosentusiastasdelanuevaRevoluciónIndustrialdelasimpresoras3D,comoWadhwa,compartenlanociónoptimistadequeenelfuturotrabajaremoscadavezmenoshorasyentrabajoscadavezmejorremunerados.“Habrámuchos tiposdenuevos trabajosy lagente trabajarácadavezmenos,comoyaestáocurriendodesdehacevariossiglos—diceWadhwa—.Durantemuchotiempo,lagentetrabajaba90horasalasemanaenelcampo.Ahora,trabaja40horasalasemanaenlasindustrias,ydentrode20añostrabajará30horasalasemana.Yesoserábueno,porqueestaremosrealizandotrabajoscalificados,

relacionadosconelconocimiento,enlugardeltrabajotedioso,aburridoyrepetitivoquesehaceenlasfábricashoyendía.”Encuantoalosactualesempleosenlasfábricas,Wadhwasentenció:“Esosnosonempleosquevalgalapenaproteger”.

ElpronósticodeReichental,Wadhwayotrosdequetrabajaremoscadavezmenos,peroentrabajoscadavezmásrelacionadosconlaeconomíadelconocimiento,mientraslosrobotsylasimpresoras3Dremplazaráneltrabajorepetitivodelasindustriasmanufactureras,mepareciólógico,peroinquietante.Para los países con buenos sistemas educativos que puedan crear nuevos productos cada vez mássofisticados, será un mundo mejor, donde la gente tendrá progresivamente más tiempo libre pararealizarsusaspiracionespersonales.Peroparalasnacionesquesequedenatrásenlacarreraeducativa,elfuturopodríasermuchomássombrío.

CHUCKHULL,ELINVENTORDELASIMPRESORAS3D

Cuando le pedí aReichental queme ayudara a conseguir una entrevista conHull, el inventor de lasimpresoras3D,meadelantóqueerauningenierobastante introvertidoalquenolegustabahablarenpúblico,niaparecermuchoenlaprensa.Peroleinsistí,porquetrasunabúsquedaenGoogleencontrémuypocomaterialoentrevistasconél,hastaqueunosmesesdespuéspudimosrealizarunaentrevistatelefónica con Hull. Para mí, lidiar con estos innovadores tecnológicos era una experiencia nueva:mientrasqueotrosempresarios—ynihablardelospolíticos—suelenhacerloimposibleporsalirenlaprensa,Hull,Pettisyvariosotrospersonajesdelmundotecnológicoquemetocóentrevistarparaestelibrovivenenunmundoaparte,enelquelesinteresamuchomáselreconocimientodesusparesqueeldelgranpúblico.

Hull,nacidoen1939,todavíasedesempeñabacomovicepresidenteydirectordetecnologíade3DSystems, la compañía que fundó y que ahora presidía Reichental. Durante su carrera, Hull habíaregistradomás de 60 patentes, incluyendo la de las impresoras 3D, a la que había patentado con elcomplejo nombre de “aparato para la producción de objetos tridimensionales medianteestereolitografía”. El registro explicaba que este último era un procedimiento mediante el cual sefabricabanobjetosconbaseenlaadiciónsucesivadecapasdematerialesquealsolidificarseformabanelproductodeseado.

Hullsegraduóen ingenieríay físicaen laUniversidaddeColoradoy trabajódurantevariosañoscomofísicoenlaempresaquímicaDupont,yluegoenunlaboratoriomáspequeño.FueallídondeHullcomenzó a trabajar en su idea de un aparato para producir objetos tridimensionales, algo que otrosingenierosyaestabanexperimentando,perosujefenohabíaestadomuyentusiasmadoconelproyecto.

“Eraunaempresapequeñaysupresidenteteníaotrotipodefuncionesasignadasamí.Peroaccedióaqueyopudieratrabajarenmiproyectofueradelashorasdetrabajoymedejóusarloslaboratoriosdela empresa. Al final, funcionó bien para ambos”, recordó Hull. Cuando patentó la impresora, Hullcompartióelinventoconlaempresaparalaquetrabajaba,yambossebeneficiaron,explicó.8

“MERECHAZARONELPROYECTOMÁSDEUNADOCENADEVECES”

Pero tras patentar su impresora 3D, como tantos otros inventores,Hull fracasóvarias veces antes depoderconseguirfondosparafabricarlaycomercializarla.Alprincipionadiequeríaponerdineroenelproyectoylosprimerosartículosquesepublicaronsobrelanuevatecnologíaenrevistasespecializadaseranescépticossobresufuturo,recuerda.

“Merechazaronelproyectomuchasveces;nomeacuerdocuantas,peroseguramentemásdeunadecenadeveces—medijo,soltandounacarcajada—.Lagentealaquelepedíamosqueinvirtieranosdecía que esta tecnología no serviría. ¿Quién usaría este aparato? ¿Y para qué?, preguntaban. Paracolmo,enesaépocatodospronosticabanquetodalamanufacturamundialseiríaaChina,demaneraquehabíaaúnmenosincentivoparainvertirenesto.Peroesopasasiempreconlasnuevastecnologíasquevanacambiarelmundo:alprincipionadielasreconocecomotales.”9Finalmente,luegodemuchosintentos infructuosos,Hull encontró un inversionista enVancouver,Canadá, quepuso el capital paraponerafuncionarlanuevacompañíaquefabricaríaelaparato.

De allí en más, pasaron varias décadas en que la empresa fue perfeccionando gradualmente elaparato,queerautilizadoprincipalmenteparaproducirpiezasparalaindustriaautomotriz.Fue,comome loexplicóHull, unproceso lentoygradual. “Túno inventas algoyde repenteprovocasungranimpactoenmuchasáreas.Lascosasnofuncionanasí”,explicó.Porelcontrario,típicamente,despuésdeinventaralgo,unotienequeencontrarunaaplicacióncomercialparasuproducto,conseguircapital,empleargenteyformarunaempresa.“Ycuandoterminasdehacertodoeso,teencuentrasconquelainvenciónoriginal tienemuchas limitacionesynecesitas reinventarla.Demaneraque todoestoesunprocesoquenoterminanunca.”10

DESPUÉSDELASIMPRESORAS3D,LASIMPRESORAS4D

Mientras muchos todavía estamos tratando de digerir el fenómeno de las impresoras 3D, algunosinnovadoresyaestánhablandode las impresoras4D,quenosólo fabricaránobjetos individualizadossino que producirán cosas que podrán transformarse a sí mismas para adecuarse a distintascircunstancias.Básicamente,estasimpresorasdelfuturoseráncomolas3D,peroutilizaránmaterialesinteligentes,autosaneables,comolosquereconstruíanlapielsintéticadelosrobotsenlaspelículasdeTerminatordespuésdecadabatalla.

Aunque la idea parece demasiado ambiciosa, el Departamento de Defensa de Estados Unidosdecidió invertir en un estudio de factibilidad sobre las impresoras 4D en 2013 y comisionó a tresuniversidades—Harvard,IllinoisyPittsburgh—paraquelorealizaranenformacolaborativa.“Enlugardeconstruirunmaterialestático,ounoquesimplementepuedecambiarsuforma,estamosproponiendodesarrollarcompuestosadaptables,biomiméticos,quepuedanreprogramarsuforma,supropiedadosusfuncionesconbaseenestímulosexternos”,explicóAnnaC.Balazs,profesoradeingenieríaquímicadelaUniversidaddePittsburghacargodelproyecto.11

Eldirectordel laboratoriodeautoensamblajedelInstitutodeTecnologíadeMassachusetts,SkylarTibbits, llamó la atenciónmundial cuando hizo una demostración conmateriales inteligentes que, alentrarencontactoconelagua,secontraenhastaformaruncubo.“Imagínensesipudiéramoscreartubosdeagua…queseondulenparapodermoverel aguapor símismos”, señaló, amaneradeejemplo.12

Mediantelamanipulacióndecélulas,estetipodeideasnosonnadadescabelladas,agregó.

¿MUCHORUIDOYPOCASNUECES?

Paraalgunosexpertos,haymuchoruidoypocasnuecesentodaslasprediccionessobrelaRevoluciónIndustrial de las impresoras 3D.Entre ellos está TerryGou, presidente de Foxconn, la empresamásgrandedelmundoqueproduceaparatoselectrónicosparamarcascomoApple,Amazon,Cisco,Dell,Google,HP,Microsoft yNokia. Según dijoGou a losmedios deTaiwán, las impresoras 3D son un“artilugio”cuyaimportanciahasidoinfladaporlosmedios.Goudijoqueestátanconfiadodequeestáen lo cierto, que si se llega a equivocar, y las impresoras 3D revolucionan la industria mundial, secambiaráelapellidoyloescribirádeatrásparaadelante,Uog,segúnreportóelperiódicoSouthChinaMorningPost.

Gou—¿oseráque,sise imponenlas impresoras3D,prontodeberemosllamarloUog?—noeselúnicoescépticosobreesta tecnología.Muchoscomoélsebasanenquelas impresoras3Dnopuedenproducir masivamente aparatos complejos como teléfonos celulares funcionales. Incluso si lasimpresoras3Dseperfeccionanparafabricarteléfonoscelularesquefuncionenbien,seríanmuchomáscarosquelosproducidosmasivamente,señalan.Ytampocolasimpresoras3Dpuedenusarmaterialescomoelcuero,loquelimitaloquepuedenhacer,agregan.

La firmaconsultoraGartner Inc., unade lasmás conocidasque estudian elmercado tecnológico,estimóque lasventasde impresoras3Dcaserasestánaumentandomásde40%alaño,peroquehanarrancadodeunpisotanbajoqueen2017sevenderánsólo826000deestosaparatosentodoelmundo.Según Pete Basiliere, director de investigaciones de Gartner, las impresoras 3D se convertirán muypronto en aparatos “usados por lamayoría de las empresas” para producir repuestos o componentesespecíficos, pero difícilmente se convertirán en un fenómeno de consumo masivo, como lascomputadoraspersonales,enunfuturopróximo.13

ELFUTUROYAESTÁENTRENOSOTROS

Pero ya hay suficientes señales de que las impresoras 3D se venderánmasivamente antes de lo quevaticinanmuchosytransformaránunapartesignificativadelaindustriamundial.En2014variasdelastiendasmás importantes de computadoras y artículos de oficina de EstadosUnidos, como Staples yOfficeDepot,yaestabanofreciendoimpresoras3Dalpúblicoengeneralenvariasdesussucursales,juntoalosestantesenqueofrecíancomputadoraspersonalesyfotocopiadorastradicionales.

LagigantescaempresadetransporteprivadoUPSyaanuncióquecomenzaríaaofrecerserviciosdeimpresoras3Densussucursales,delamismamaneraenquedesdehaceañosvieneofreciendoserviciosde computadoras por hora a quienes no tienen una en casa o están de viaje. O sea que UPS ya haconvertido en realidad los pronósticos de que los consumidores pronto podrán bajar un diseño de lacomputadoraensuscasasy—sinotienenunaimpresora3D,onotienenlosmaterialesrequeridosparael objeto que quieren fabricar— imprimirlo en la tienda UPS más cercana. En principio, la empresaesperaqueel servicioseautilizadoprincipalmenteporartistas,diseñadoresypequeñasempresasquerequieran maquetas o prototipos para sus nuevos productos, pero gradualmente el uso de estasimpresorasseextenderácadavezmásaconsumidorescomunes,segúnvocerosdelaempresa.14

Microsoft, Intel y Apple, entre otros, estaban creando sistemas operativos para que podamos

imprimir en3Ddesdenuestras computadoras personales.Y enEuropa, laAgenciaEspacialEuropea(ESA) ymás de 30 empresas privadas estabanmontando cinco fábricas piloto en Francia,Alemania,Italia,NoruegayelReinoUnidoconelfindeproducirimpresoras3Dqueusenmetalesantesde2017.“Hastaahora,lasimpresoras3Dsóloerancapacesdetrabajarconplástico,locuallimitabamuchosusaplicaciones industriales”, aseguró David Jarvis, director de nuevos materiales y energía de la ESA.“Finalmente hemos entrado en la edad de los metales y ahora podemos producir componentes dealuminiootitanio.”15HildeLokenLarsen,directoradeInvestigacióndeNorskTitanium,enNoruega,especializada en la fabricación de piezas de titanio en 3D, agrega, al igual que sus competidoresestadounidenses,que“nosencontramosanteunmundodenuevasposibilidades,comparableconelquepermitiólaproducciónenmasaenelsigloXX.LarevolucióndelsigloXXIconsistiráenlaproducciónmasivapersonalizadaylocalizada”.16

SilaLeydeMoore—segúnlacuallacapacidaddelascomputadorasseduplicacadadosaños,ysuspreciossereducenacordemente—funcionaparaestatecnologíacomoocurrióconlascomputadoraspersonales, todopareceindicarquelostecno-utópicosestaránmáscercadelarealidadquelostecno-escépticos en cuanto a las impresoras 3D. Es un fenómeno de innovación gradual que fueevolucionandoa lo largode tresdécadasydiounsaltoa la famacuandoBrePettisdecidiódejar supuestodemaestrodeescuelasecundariaycomenzarafabricarimpresoras3DpersonalesensutallerdemakersenNuevaYork.Ytodopareceindicarqueestáaquíparaquedarse.

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RafaelYusteylosmanipuladoresdelcerebro

¡Vivalacolaboración,abajolacompetencia!

Detodaslasinnovacionesdelasquehablamosenestelibro,laquemásmeasusta—yalavezlaquequizátengaunimpactomáspositivoenlahumanidad—eslamanipulacióndelcerebroenlaqueestátrabajandoelcientíficoespañolRafaelYuste,enlaUniversidaddeColumbiadeNuevaYork.YusteescodirectordelproyectoBrainActivityMap(oMapadelaActividaddelCerebro),quepretendecrearelprimermapa que permita ver—y quizás controlar— lasmiles demillones de neuronas del cerebrohumano.

El proyecto, para el que el presidente BarackObama prometió destinarmás de 100millones dedólares anuales y en el que intervienen científicos de todo elmundo, pretende desentrañar cómo serelacionanlasneuronascerebralesentresí,parapoderdiagnosticarenfermedadescomoladepresión,laesquizofrenia y la epilepsia, y encontrar la forma de tratarlas mediante la manipulación de dichasneuronas. Poder diagramar toda la actividad cerebral ymanipularla dará lugar a nuevosmétodos dediagnóstico y a nuevas terapias, afirman los impulsores del proyecto. Pero al mismo tiempo, lamanipulación de las neuronas plantea problemas éticos inéditos en la historia de la humanidad, quehastaahorasólohemosvistoenlaspelículasdecienciaficción.

¿Podría el gobierno de Estados Unidos, o de cualquier otro país, controlar las neuronas de susciudadanosparallevarlosapensardeunaforma,oanopensarenabsoluto?¿Llegaremosaunpuntoenquelosgobiernospuedanmanipularelcerebrohumanoparacrearseresmásinteligentes,omástontosysumisos? ¿O en que los padres puedan reprogramar el cerebro de sus bebés para que seanmejoresestudiantes?

¿PODRÁNLOSGOBIERNOSLEERNUESTRAMENTE?

CuandoentrevistéaYuste,yahabíasidoobjetodediversosartículosenTheNewYorkTimes,enElPaísde España, en la revista Science y en varias otras publicaciones internacionales. Además, la revistaNaturelohabíaescogidocomounodeloscincocientíficosanivelmundialqueestabantrabajandoenlos proyectos más revolucionarios. Esperaba encontrarme con una eminencia científica un tantoagrandadaportantapublicidad,yquizáuntantoimpacienteconquienes—comoyo—noentendemosmuchodeneurobiología.Perometopéconunindividuomuydiferente.

LleguéallaboratoriodeYusteenlaUniversidaddeColumbiaduranteunamañanalluviosaenlaquehabía muy poca actividad en sus oficinas, con un poco de miedo por cómo reaccionaría ante mispreguntas sobre si su proyecto no constituía un peligro para la humanidad.Yuste, que recientementehabía cumplido 50 años de edad, me recibió con una amplia sonrisa, y con una sencillez y unaafabilidadquenomeesperaba.Eraunhombreprematuramentecalvo,conbigoteyunasonrisacálidaycasi permanente. Tenía un brazo enyesado, sostenido del hombro por un cinturón, que—segúnmeaclaró— era resultado de un accidente futbolístico. “Estábamos con mi familia en España y missobrinosorganizaronunpartidoenlapraderaymedijeron:‘TíoRafa,apúntate’.Entonces,mepuseajugarconellos,meresbaléenelcésped,yaquímetienes”,medijo,entreresignadoydivertido.1

Trasinvitarmeapasarasulaboratorio,repletodemicroscopiosycongeladorasdetodotipo,Yustemepresentóalosúnicosdoscientíficospresentes.Los16investigadoresdellaboratoriodeYusteeranlo más parecido que hay a las Naciones Unidas, bromeó. Del total, cuatro eran surcoreanos, tresestadounidenses, dos japoneses, dos alemanes, uno israelí, uno suizo, uno finlandés de origenhindú,unocanadiense,unochecoyotro—élmismo—español.“Eslomáscomún”,seencogiódehombrosYuste, agregandoque los laboratorioscientíficosde lasgrandesuniversidadesestadounidenses tienenmuchosmásextranjerosquenorteamericanos.

Cuandonossentamos, lecomentéaYuste—medioenbroma,peromedioenserio—quemuchospiensanqueelsuyoesunproyectodelgobiernoestadounidenseparamanipularelcerebrohumano.

“SOMOSMUYCONSCIENTESDELOSPELIGROS”

—Si ustedes van a detectar cómo funciona el cerebro humano para curar esas enfermedades,supuestamente van a manipular el cerebro humano, ¿o no?—le pregunté—. ¿Esa manipulación nopuedeserusadaconotrosfinesmenosloables?

—Tienes razón —respondió—. Pero te digo, primeramente, desde el comienzo, que tanto loscientíficosquepropusimoselproyectocomoelgobiernoestadounidensesomosmuyconscientesdelaposible utilización equivocada de las técnicas que venimos estudiando. El proyecto es desarrollartécnicas para mapear y manipular la actividad cerebral. Pero el objetivo inicial es entender cómofuncionaelcerebroyayudaralospacientes.Tenemosunadeudaconlosmillonesdepacientesquehayen el mundo. Seguramente tú, como yo, tenemos parientes cercanos que padecen esquizofrenia oepilepsia.Tenemosquecurarlos.

—¿Cómo?—Porejemplo, laesquizofreniaesunproblemaenelque lospensamientosestándesorganizados.

Entonces, podríamos intentar desarrollar técnicas para enlazar un pensamiento con otro y corregir lamaneraanormalquetienendepensarlosesquizofrénicos.

—Pero no has contestado mi pregunta—le dije con amabilidad—. ¿No es peligroso empezar amanipularelcerebrohumano?

—Estas técnicaspuedenutilizarse tambiénpara finesqueno sean altruistas—respondió—.Es elmismo problema que siempre corre la ciencia cuando se desarrollan técnicas nuevas: piensa en laenergíaatómica,oen las técnicasdenuevasbacterias,que sepuedenutilizarparapromovergrandesavances de la humanidad, o para provocar acciones devastadoras.Tenemos la responsabilidad, como

ciudadanos,dequeesonoseaasí.—¿Cuálesseríanlospeligros?—insistí.—Yocreoqueunaposibilidadsería,comodices tú,quesepueda leer lamentede laspersonaso

interferirconsupensamiento—dijoYuste—.Pero,precisamenteporeso,hemoshecholapropuestadeque el desarrollo de estas técnicas esté controlado y supervisado por comités éticos formados porrepresentantes tanto de la sociedad como expertos en ética y también científicos.Yo te aseguro quetantoloscientíficosqueestamosdetrásdelproyectocomoelgobiernoestamosvigilandoesto.ElpropiopresidenteObamalomencionódurantesuruedadeprensa:dijoqueibaaencargarauncomitééticoquesupervisaselautilizacióndeestetipodetecnología.

ELCEREBROHUMANOESLOQUEMENOSCONOCEMOS

CuandoelpresidenteBarackObamapresentósuproyectodelMapeodelCerebroHumano,el2deabrilde2013,serefirióalplancomoalgohistóricoparalahumanidad,explicandoquelamedicinamodernaconoceel funcionamientodelcuerpo,peronode lamente. “Comohumanos,podemos identificar lasgalaxiasqueestánaañosluz,podemosestudiarpartículasmáspequeñasqueunátomo,perotodavíanohemos destrabado elmisterio de las tres libras demateria gris que están entre nuestros oídos”, dijodurantelaconferenciadeprensaenquehizoelanuncio,provocandolarisadelosnormalmenteadustosreporterosquecubrenlaCasaBlanca.2

Yustemedijoque,efectivamente,elplandemapearelcerebrohumanoesalgohistórico,porqueeseórganoes laúnicapartedel cuerpoqueno sabemoscómo funciona. “Conocemoscómo lohacen losmúsculos,elhígadoyelcorazón, losuficientepara intentarcurarloscuandoseestropean.Perode lanarizparaarribaestamosenterritorioprácticamentedesconocido”,meexplicó.

“O sea que desconocemos el funcionamiento de la partemás importante de nosotros, porque loshumanos somos animales cerebrales”, continuó diciendoYuste. “Lamente humana es el fruto de laactividad del cerebro. Todo lo que somos, nuestros pensamientos, nuestras creencias, nuestrocomportamiento, el movimiento que hacemos, la percepción, toda nuestra vida depende delfuncionamiento del cerebro. Entonces, si conseguimos entender cómo funciona, la humanidad, porprimeravezenlahistoria,seentenderáasímismapordentro.Serácomovernospordentroporprimeravez”,explicó.

“El primer paso será entender cómo funciona lamáquina—dijoYuste—.Y cuando entendamoscómofuncionaelcerebro,podremosarreglarlosproblemasquetienecuandoserompelamáquina.Escomo un auto, el cual no puedes arreglar amenos que sepas cómo funciona. Pues esto es igual desimple.Aquítenemosunamáquinacompuestapor100000millonesdeneuronas,quecuandoalgoseestropea, genera diversas enfermedades mentales y neurológicas. Entonces, lo que queremos es,primero, solucionar el problemade entender cómo funciona: cómo las neuronas se disparan entre sí,cómo se comunican. Y una vez que sepamos eso, creo que será muchísimo más fácil atacar lasenfermedadesmentalesycurarlas.”

“CONOCIENDOELCEREBRONOSHAREMOSMÁSLIBRES”

Fascinadoporloqueestabaescuchando,peronosatisfechoconlaexplicacióndeYusteacercadequeun “comité de expertos” se encargará de solucionar los peligros potenciales del mapeo y lamanipulación del cerebro humano, volví a mi pregunta original. ¿Cómo evitar que todas estasinvestigaciones sean usadas para el mal? Yuste respondió que los eventuales impactos positivos deldescubrimientodelamenteseránmuchísimomayoresquelosnegativos,sugiriendoquesihubiéramospermitidoqueelmiedoparalizaralainvestigacióncientífica,todavíaestaríamosenlaedadmedia.

“Sinceramente,piensoqueestopuedeserunodelosmomentoshistóricosdemásimportanciaparalahumanidad.Porquecuando lahumanidadseconozcapordentro,cómofuncionasumente, seharámáslibre.Entenderemoselorigendemuchosdenuestrossufrimientosypodremossolucionarnosóloproblemasmédicossinotambiénproblemasdecomportamiento”,medijoYuste.

“También creo que esto nos permitirá desarrollar un nuevo tipo de tecnología, que utilice laactividad cerebral directamente para controlar máquinas y para optimizar la comunicación entre laspersonas.Estopuede sercomounaespeciedevolteretaen laevoluciónhumana.Porqueesalgoquellevaninvestigandolosfilósofos,lospsicólogosylosmédicosdesdehacemilesdeaños”,agregó.

CIENMILMILLONESDENEURONAS

El cerebrohumanoposeeuna complejidadextraordinaria, explicóYuste.Elnúmerodeneuronasquetenemosenelcerebrohumanoesde100000millones,conectadasentresídediversasmanerasquehansidodescritascomojunglasimpenetrablesdeconexiones.Puedesereltrozodemateriamássofisticadodeluniversoylotenemosencimadelacabeza,cadaunodenosotros.Entonces,empezaraestudiarlodamiedo,confesó.Dehecho,haymuchagentequepiensaqueelmisteriodelcerebrohumanonuncasevaaentender.

PeroYuste creequeelproyecto es factible. “Nosotros somoscientíficos rigurososydecimosqueesto, igual que con cualquier otrapartedel cuerpo, esuna cuestióndemétodoyde trabajo.Antesodespués daremos con la solución”, me dijo. Cuando le pregunté cómo lo harán, me explicó que elsecreto será estudiar los movimientos y las conexiones entre las neuronas, en lugar de estudiar lasneuronasensí.“Mira,tepuedoexplicarestoconunaanalogíamuysimple.Imagínatequeestásenlasala de tu casa viendo una película en la televisión, pero sólo puedes ver un pixel de la pantalla.Entonces,noteenterasdelapelícula.Elcerebrohumanoyeldeotrasespecieshasidoestudiadocontécnicas que registran la actividad de una sola neurona y después comparan esos registros con laactividaddeotraneuronaenotroanimal.Entonces,esigualquesihubiésemosintentadoverlapelículamirandosólounpixel”,explicó.

“Nadiehavisto la película cerebral entera.Yo creoque en elmomento enque sedesarrollen lastécnicaspararegistrarlaactividaddeungrannúmerodeneuronasalavezempezaremosaverdelantedenosotrospatronesdeactividadquepuedancorresponderseconcomportamientos,conpensamientos,conactividadesmotoras,conelhabla”,agregó.

“LEMOSTRAMOSVIDEOSALOSRATONES”

Para descubrir el misterio del cerebro humano, Yuste y su equipo —al igual que otros en variasuniversidades—estánrealizandoexperimentosconratones,mostrándolespelículasyobservandocómoreaccionansusneuronas.

—¿Videos?¿Películas,comolasdeHollywood?—lepregunté,sinpoderevitarunacarcajada.Yustesonrióyasintióconlacabeza.—Sí—dijo,yempezóaexplicarmecómofuncionansusexperimentos—.Elcerebrohumano,yel

cerebrode losmamíferosengeneral, está compuesto, sobre todo,porunazonaque se llamacortezacerebral.Enloshumanosyenlosprimatesestazonaestámuydesarrollada,peroesmuyparecidaalacorteza cerebral de los ratones—señaló—.Entonces, el ratón es un animal de experimentaciónmuycómodo.Sipodemosentendercómofuncionaelcerebrodeunratón,podríamoscomenzaraentendercómofuncionaelcerebrodeunprimateodeunserhumano.Porquelaúnicadiferenciaconlosratonesalpareceresunadiferenciadetamaño,nodecalidad.

Cuando, curioso y divertido, le pedímás detalles sobre sus ratones cinéfilos,Yusteme dijo que,efectivamente,granpartedelainvestigaciónconsisteenexhibirvideosaratonesanestesiadosparaquenosufran.Conunláserinfrarrojoespecialmuypoderoso,losinvestigadorespuedenseguirlaactividaddeunpequeñogrupodeneuronas—unas4000delas180000que,seestima,poseenlosratones—enlacortezavisualdelanimal,queeslapartedeatrásdelcerebroquelosratonesynosotrosutilizamospara ver. Entonces, cuando el animal está viendo un video, los investigadores estudian qué señalesemitenlasneuronasycómoseinterconectan.

—¿Yquéestándescubriendo?—lepregunté.—Unasneuronasdisparanaquí,yotrasallá.Peroluegodetenemoselvideo,ponemosunapantalla

grisyvemoscómolasneuronasdelosratonessiguendisparandoseñalesespontáneamente—señaló.—¿Ledetienenlapelículaalosratones?—Efectivamente.Yhemosdescubiertoque losdisparosespontáneosdeestasneuronasseparecen

muchísimoalosdisparosdelasneuronascuandoelanimalestáutilizandolosojosparaver.Enotraspalabras,cuandonosotrosvemoselmundo,nuestrocerebroreactivapatronesquellevaadentro.Estoesunacosaparecidaaloquedijo,porejemplo,elfilósofoKant,unalemándesigloXVIII,quiensugirióque el mundo en realidad lo tenemos dentro de la mente; que cuando nosotros vemos el mundo,activamosideasquetenemosyadentrodelcerebro.Entonces,estamoscomprobando,deciertamanera,unadelasteoríasquesugirióKanthacevariossiglos,enelsentidodequelapercepciónvisualpuedeserunacosaquesegeneraendógenamente.

—¿NoesloquedecíaPlatón,dequevivimosenunacavernadondesólovemoslosreflejosdelascosas?

—Puestodosibanporesecamino,creo.Esposiblequenosotrostengamoslaidea,quizásimplista,dequetodaslasneuronasdelcerebroestánapagadashastaqueabrimoslosojos,vemoselmundoyahíseempiezanadisparar.Peronopuedeserlacosamásdistinta.Elcerebrosiempreestáactivo,estemosmirandoalmundoono.

—Oseaqueelcerebrotrabajadedíaydenoche,sinparar.—Dehecho,esunpococomosisiempreestuviésemosgenerandosueñoscuandoestamosdormidos,

sueñosquenotienenrelaciónconelmundo.Ycuandoestamosdespiertos, lossueñostienenrelaciónconloqueestáocurriendoalrededor,porquesino,nonosiríamuybienenlaevolución.Entonceses

posible,volviendoalasideasdelosfilósofos,dePlatónydeKant,quetengamosalgointerno,queeselcorazóndenuestramente,yqueestáescritoconunlenguajededisparosdeneuronas.Eldesafíoquetenemoscomocientíficosycomomédicosahoraesdesarrollarlastécnicaspara,porfin,vercuálessonestospatronesdedisparodelasneuronas.

LOSCOMIENZOSDEYUSTEENESPAÑA

Yusteseconvirtióenunodelosinvestigadoresmásinnovadoresdelmundocasiporcasualidad.CuandoestudiabamedicinaenlaUniversidadAutónomadeMadrid,pensabaquesededicaríaalapsiquiatría,laneurologíao lamedicina interna.Veníadeunafamiliadeprofesionalesdeclasemedia—supadreesabogado, y su madre, farmacéutica—, pero no había ningún científico entre sus parientes. De niñosiemprefueelmejordesuclase,tantoenlascienciascomoenlasletras.Habíaentradoenunadelasmejores escuelas secundariaspúblicasdeMadrid, laRamirodeMaeztu,gracias a la alta calificaciónque logró en su examen de ingreso, y se graduó allí como elmejor alumno de su generación. Peroaunquelaciencialehabíainteresadodesdeadolescente,cuandosupadreleregalóunlibrodeSantiagoRamónyCajalqueledespertóelinterésporlainvestigación,cursósucarrerapensandoqueterminaríaejerciendocomomédico.

Y todo parecía indicar que ése sería su destino hasta que, a punto de graduarse de la escuela demedicina,vivióunaseriedeexperienciasquelohicieroncambiarderumbo.Paragraduarse,Yusteteníaquepasartresmeseseneldepartamentodepsiquiatría,tratandoapacientesesquizofrénicosparanoicos.Eranlospeorespacientes,losqueningúnmédicoqueríatratar.Setratabadeenfermosviolentosqueporlo general se pasaban la vida entrando y saliendo de la cárcel, y que debían mantenerse sedadosconstantementeparaquenoagredieranaquienesselesacercaran,oasímismos.Paraentrevistarlos,losmédicosylosestudiantesdemedicinaibanconguardaespaldas.Eramuycomúnqueestospacientes,alterminar la conversación, amenazaran a losmédicos.Másdeunavezdurante supráctica, aYuste ledijeron: “Te voy a seguir a tu casa y te voy a matar”. Paradójicamente, se trataba de pacientesextraordinariamenteinteligentes.

“Songentebrillantísima—recuerdaYuste—.Yoteníaqueentrevistarlosacompañadoporguardiasdeseguridad.Mesorprendiólointeligentesqueeran.SetratabadegentedelestilodeSherlockHolmes,puesapenasempiezasahablarconellos,detectan,portuacento,dequéciudaderes,dequébarrio,dequéclasesocial.Entoncestedascuentadeque,porunlado,tienenunamentebrillantísimay,porotro,tienenunapiezaqueestámal,rotaensumente,quelescausalaenfermedad.”

Allí fue, durante sus prácticas en el departamento de psiquiatría, donde Yuste comenzó aconvencersecadavezmásdequelostratamientosmédicosquesesuministrabanalosesquizofrénicosparanoicosnocurabansuenfermedad,sino—consuerte—sólolossíntomas.

DELAPSIQUIATRÍAALAINVESTIGACIÓN

“Enesemomentomedicuentadeque loqueestáhaciendo lapsiquiatríacon losesquizofrénicosesusartratamientospaliativosquenocuranlacausa,sinosólodisminuyenlossíntomas.Comomédicos,

tratamos a los esquizofrénicos dándoles pastillas para reducir sus ataques y tenerlos más o menoscontrolados.Peronuncasolucionamoselproblemaquetienendentro.”

Entonces,enesemomento,Yustedecidiócambiarderumbo.“Decidíqueenvezdededicarmealapsiquiatría,loqueibaahacereraabocarmealainvestigaciónbásica,paraentendercómofuncionalacortezacerebral,queesdondetienenelproblemalosesquizofrénicos—recuerda—.Mepareciómuchomásinteresantequealgúndíayo,oalguienquevengadespués,entendiendocómofuncionalacortezacerebral,pudieracuraraestospacientesdeunamaneramuchísimomásefectiva.”

LaobradeRamónyCajalquesupadreleregalócuandotenía14añosdeedad,Lostónicosdelavoluntad: reglas y consejos sobre investigación científica, y que tanto lo impresionó de adolescente,ahora le parecíamás acertada que nunca. El libro, que había sido un best-seller en España, ofrecíaconsejos a los jóvenes investigadores y describía la ciencia como una tarea solitaria y heroica parasalvaralahumanidad.Otroclásicoqueleregalósumadremásomenosalamismaedad,Loscazadoresdemicrobios,delmicrobiólogoestadounidensePauldeKruif, tambiénlehabíavueltoa lamenteconmayorclaridada la luzde sus experiencias con lospacientes esquizofrénicos.Según lo relatóYuste:“Esosdoslibrosmecautivaron.Yhaciaelfinaldemicarrerademedicinaviclarísimoloquequeríahacerconmivida.Ydecidíserunodeesoshéroescalladosque trabajanhasta lamedianocheensuslaboratorios,ensolitario,yqueconsusmicroscopiosdescubrensecretosqueayudanalahumanidad”.3

“LLEGUÉAESTADOSUNIDOSCONDOSMALETAS,SINCONOCERANADIE”

Tras graduarse de laUniversidadAutónomadeMadrid, en 1987,Yuste viajó aEstadosUnidos parahacer su doctorado en la Universidad Rockefeller de Nueva York. “Llegué como llegan muchosestudiantesespañolesaEstadosUnidos,condosmaletas,sinconoceranadie,paraabrirmecaminoenunpaísnuevo”,mecontó.4

EnlaUniversidadRockefellertrabajóentécnicasdecalciumimagingparamedirlaactividaddelasneuronas,bajolasupervisióndelPremioNobel,TorstenWiesel.Trasrecibirsudoctoradoen1992,pasóa realizar un posgrado en el departamento de investigación de computación biológica de losLaboratoriosAT&TBell, deNueva Jersey, bajo la dirección del prominente neurobiólogoLawrenceKatz. En 2001 fue nombrado profesor asociado de la Universidad de Columbia, y allí comenzó sucarrerahastaconvertirseenuninvestigadoryunprofesorestrella.

LAREUNIÓNQUECAMBIÓSUVIDA

Enseptiembrede2011,YustefueinvitadoaunareuniónenBuckinghamshire,GranBretaña,juntoconunos 25 científicos, la mayoría neurobiólogos y físicos. Era una reunión organizada por cuatrofundaciones privadas —dos inglesas y dos estadounidenses— para intercambiar ideas sobre quéproyectos ambiciosos se podían emprender en el campo de la neurociencia. La idea era que cadacientíficosugirieraquéinvestigacionesdeberíanpriorizarseenelfuturopróximoyquelaspropuestasfuerandiscutidasallíconlamayorsinceridad.Enotraspalabras,eraunareunióninformal,sinagendaprevia,loqueenlajergaanglosajonasellamaunasesióndebrainstorming.

CuandolellegóelturnoaYuste,sugirióloquepocotiempodespuésatraeríalaatencióndelaCasaBlanca.Yuste dijo: “Lo que creo que hay que hacer es desarrollar técnicas paramapear la actividadcompletadeloscircuitosneuronalesenanimalesyenpersonas”.Yexplicó,comoloharíatantasvecesdespués, que actualmente no podemos entender cómo funciona el cerebro porque sólo estamosregistrandolaactividaddeneuronasindividuales,ynosuconjunto.Siqueremosllegaralfondodelasenfermedades psiquiátricas, como las de los esquizofrénicos paranoicos que le había tocado atendercomopracticanteenEspaña,habíaquehacerunmapadelcerebrohumano,explicó.

SegúnrecuerdaYuste,laprimerareaccióndesuscolegasnofuefavorable.“Cuandosugeríestaidea,muchosdemiscompañerosempezaronadecir:‘Esoesimposible.Vaacostarmuchodinero.Einclusosi conseguimos el dinero, habría que trabajar con demasiados datos.Y aunque tuviésemos todos losdatos, no sabríamos qué hacer con ellos’.” Pero a medida que avanzaba la discusión, se hacía másevidentequelapropuestadeYusteestabaacaparandolaconferencia.

“Cuantomáscríticasllegaban,mássefortalecíalaidea—recuerdaYuste—.Yalratomeapoyarontresocuatropersonasclaves,entreellasGeorgeChurch,unodelosimpulsoresdelproyectodelgenomahumano.Churchselevantóydijo:‘LascríticasquelehacéisaYustesonlasmismascríticasquenoshacíananosotros,algenomahumano,hace15años.Yestabanequivocadas’.”

Church yYuste no convencieron a lamayoría, pero sí lograron persuadir a un pequeño grupo losuficientementeinfluyentecomoparaempezarahacerrodarlaidea.“Deesareuniónsalimosungrupomuypequeñodecincopersonas,entusiasmadosconla ideadeproponeralmundonuestroproyectoydesarrollar técnicas paramapear la actividad cerebral”, recuerdaYuste. En los siguientesmeses, loscinco científicos comenzaron a escribir borradores, que luego se convirtieron en publicacionescientíficas que salieron en revistas especializadas.Y, así como enviaronvarios escritos a las revistascientíficasmásprestigiosas,remitieronunodeellosalaOficinadePolíticasCientíficasyTecnológicasdelaCasaBlanca.

“MEENTERÉCUANDOVIAOBAMAENTELEVISIÓN”

“Loleyeronylesencantó”,recuerdaYuste.LaCasaBlancaestababuscandoungrandesafíocientífico-tecnológicoparavolveraasombraralmundodelamismamaneracomolohabíahechocuandolaNASAenvióalprimerhombrealaLuna,en1969.ElgobiernodeBarackObamaestababuscandounproyectodealtoimpacto.IgualquehabíasucedidoamediadosdelsigloXXdespuésdequelaUniónSoviéticalanzó el primer satélite al espacio —el Sputnik— y en Estados Unidos cundía la alarma por laposibilidad de que los rusos les ganaran la carrera tecnológica, ahora había un creciente temor enWashingtondequeChinalograraeclipsarelpoderíoestadounidense.

Enrigor,ChinaestabamuyporatrásdeEstadosUnidosenlosprincipalesindicadorescientíficosytecnológicos, pero la percepción entre los estadounidenses era que los chinos estaban pisándoles lostalones.YantelaparanoiageneraldequeEstadosUnidosestabaperdiendosuroldesuperpotencia,laCasa Blanca invitó a los principales centros de investigación a que presentaran sus proyectos másambiciosos.

LaOficinadePolíticasCientíficasyTecnológicasdelaCasaBlancarecibiómásde200propuestasen2012,yescogió ladeYuste.Yel científicoespañol seenterópor la televisión, comomillonesde

personas,cuandoescuchabaeldiscursodelEstadodelaUnióndeObama—lapresentaciónanualenlaqueelpresidentedeEstadosUnidosproponesusplanesparaelsiguienteañofiscalanteelCongreso—lanochedel13defebrerode2013.Alpresentarsusplanesparadarunnuevoimpulsoalainnovación,la ciencia y la tecnología, el presidente dijo: “Si queremos fabricar losmejores productos, debemosinvertir en lasmejores ideas. Por cada dólar que hemos invertido en elmapeo del genoma humano,hemosgenerado140dólares.Hoy,nuestroscientíficosestántrabajandoenelmapadelcerebrohumanoparaencontrar las respuestas almaldeAlzheimer…Ahoraes elmomentoparaalcanzarunniveldeinvestigaciónydesarrolloquenosehavistodesdeelpuntomásaltodelacarreraespacial.Necesitamoshaceresasinversiones”.FueunadelaspocasvecesquedemócratasyrepublicanosenelCongresoselevantaronconjuntamentedesusbancasparaaplaudiraObama.Yuste,sentadoensucasa,saltódesuasiento: Obama acababa de decir lo que le habían propuesto él y sus colegas, usando las mismaspalabras.

“Estabamirandotelevisióncomocualquiervecino—mecontóYustemesesdespués—.Aloírloquedijo Obama, nos dimos cuenta de que estaba hablando de lo nuestro. Fue unmomento inolvidable.Empezamosallamarnosporteléfonoentrenosotrosyadecir:‘¡Noshanescogido!’”

Pocodespués,TheNewYorkTimes publicó en primera plana—con la foto deYuste— la noticiasobreelproyectodelmapeodelcerebrohumanoalquesehabíareferidoelpresidente.Yenabrilde2013,enunareuniónconunos200científicos,enelalaestedelaCasaBlanca,hablandofrenteaungran letrero azul con laspalabras “IniciativadelCerebro”,Obamaanuncióunaprimera inversiónde100millones de dólares para comenzar a producir en 2014 el mapa del cerebro humano que habíapropuestoYuste.

¿QUEDARÁREBASADOSIGMUNDFREUD?

ElmapadelcerebrohumanomuyprobablementeobligaráarevisartodaslasteoríasdeSigmundFreud,me dijo Yuste cuando le pregunté cómo quedaría parado el padre de la psicologíamoderna cuandoempezaranasalirlosresultadosdesuinvestigación.“Yocreoquetodoestoinfluirámuchoencambiarlasteoríasfreudianas,quizásdeunamaneramuchomásefectiva—afirmóYuste—.Podráalineárselasconlosdatosdelprogreso.Loshombres,pormuyinteligentesquenoscreamos,progresamospormediodeensayoyerror.Acumulamosdatos,tenemosteorías,lascomprobamos,seanciertasono.Ygraciasaesteintercambio,conerroresyconaciertos,progresamos.Nosbasamoscadacualenelprogresodelosque han venido detrás de nosotros. Entonces, me extrañaría mucho que la psicología, las teoríasfreudianas, la psiquiatría actual y la neurología no sean revolucionadas por el desarrollo de unastécnicasquepermitanverlaactividadcerebraldemaneradirecta.”

“¿Cómopuedeestartansegurodeeso?”,lepregunté.“Porqueestamoshablandodetécnicasenlascuales estamos viendo la actividad de todas y cada una de las neuronas de un circuito cerebral—respondió Yuste—. Hay técnicas actuales, por ejemplo la magnetoencefalografía, o la resonancianuclear,mediantelascualesyapuedesverquépartesdelcerebroseenciendencuandounpacienteestápensando. Pero con esas técnicas no puedes ver las neuronas.Ves la zona entera del cerebro que seenciende.Cadaunadeestaszonaspuedetenercientosdemilesdemillonesdeneuronas.”

Mostrándome con su dedo índice losmicroscopios que tenía detrás de sí en el laboratorio,Yuste

agregó:“Nosotrosloquequeremoseshacerunaespeciedemáquina,unmicroscopiocomoéstos,conlos cuales podamos detectar los disparos de las neuronas individuales. O sea, ver los pixeles de latelevisióndelosquetehablé,paraentendercómoseformalaimagenquevemosenlapantalla”.

LOSOTROSPROYECTOSDEMANIPULACIÓNCEREBRAL

AunqueelproyectodelmapadelcerebrohumanodeYusteeselmásambicioso,existenotrosdentrodelmismocampoqueparecensacadosdepelículasdeciencia ficciónyqueestánatrayendo tantaomásatenciónde losmediosdecomunicación.Unodeelloseselqueha logradoquepacientesparalíticospuedanmoverbrazosopiernasrobóticasconbaseenelpensamiento,porejemplo,permitiendoqueunapersonaconunodeestosbrazosrobóticospuedaalzarunatazadecafé.

Los experimentos de interconexión entre el cerebro y la robótica de John P. Donoghue, de laUniversidad de Brown, y colega de Yuste en el proyecto del mapa del cerebro humano, así comotambiénlosestudiosqueharealizadoelbrasileñoMiguelNicolelis,enlaUniversidaddeDuke,estánarrojandoresultadossorprendentes.Amboscientíficos,cadaunoporsulado,colocaronelectrodosenlacabezadepacientesparalíticos,registrandodeesemodosuactividadcerebral,enviándolaainternetyhaciendoquelacomputadoraquerecibelosdatosenlaredhagamoverunrobot.Dentrodepocosañoslosinvestigadoresesperanlograrqueunparalíticopuedaconducirunautomóvil,oescribiruntexto,conelsólopoderdesuspensamientos.

Otroscientíficos,comoRajeshRao,investigadorestrelladelaUniversidaddeWashingtonyautordevarioslibrossobrelaconexióndelcerebroconlascomputadoras,logrótransmitirpensamientosdeuna persona a otra, incluso demostrando que se puede lograr que el pensamiento de una persona setraduzcaenunmovimientodeotra.Raocolocóelectrodosenlacabezadedospersonasehizoqueunadeellascomenzaraamirar—sintocarlo—unvideojuegoenlapantalladesucomputadoraylepidióquepensaraquémovimientodebíahacer.Instintivamente,laotrapersona,queestabaenotrolugardelauniversidad,avariascuadrasdedistancia,tambiénconelectrodosenlacabeza,moviósudedoíndiceparahacerlamismajugada.SegúnrevelóTheWashingtonPost,elsegundosujetosintióalgoasícomo“unticnervioso”quelollevóahaceresemovimiento.Ylomismoocurriódeallíenadelante,durantetodoeltranscursodelvideojuego.

Yaantesloscientíficoshabíandemostradoquepodíantransmitirpensamientosdelcerebrohumanoa las ratas,porejemplo,haciendoqueunroedorconelectrodosconectadosaunapersonamoviera lacola cuando la persona se lo pedía. Pero ahora Rao estaba demostrando que se puede hacer algoparecidoentresereshumanos.Elcientíficoadmitióquelasconexionescerebralesdedospersonasconelectrodos, o las conexiones del cerebro humano con robots mediante el envío de datos a unacomputadora,sólopuedentransmitirseñalesmuysimples,quenolleganaserpensamientos.Y,porelmomento,nohemosllegadoalgradodecontrolarlospensamientos,porqueestastrasmisionesdedatossólosonposiblescuandolaspersonas—olosratones—aceptanponerseelectrodosenlacabeza.

Peroelfuturodeestasinvestigacioneses,almismotiempo,apasionanteyescalofriante.“Queremosversipodemosextraerytransmitirinformacionesmáscomplejasdeuncerebroaotro”,einclusolograr“comunicacionesenambasdirecciones,en lugardeunidireccionalescomoahora,paraestablecerunaconversaciónentredoscerebros”,señalóRao.5

“ESTAMOSCONSTRUYENDOSOBRELOSHOMBROSDEOTROS”

Paraelaño2019, sinoesqueantes,Yusteysuscolegasdelproyectodelmapadelcerebrohumanoesperan poder anunciar resultados concretos de su investigación y comenzar el camino hacia lareparacióndelasfallascerebralesquecausanlaesquizofrenia,elautismo,ciertostiposdedepresión,lasfuncionescerebralesperdidastrasuninfartoyvariasotrasenfermedades.

Perocuandollegueesemomento,lomásprobableesqueseanmuchosloscientíficosquesellevaránloslaureles:probablementelainvestigacióncientíficaseaelprocesodeinnovaciónmáscolaborativodetodos.TraslaaprobacióndelproyectodeYuste,elgobiernodeEstadosUnidosllamóaunconcursoacientosdeuniversidadesylaboratoriosparatrabajarenlanuevacartografíadelcerebrohumano,enelqueelgrupodeYusteen laUniversidaddeColumbiaera sólounomás.Decenasdeuniversidadesylaboratorios presentaron sus respectivos proyectos para recibir los fondos anunciados por BarackObama. A finales de 2013, Yuste y su laboratorio recibieron 2.5 millones de dólares del InstitutoNacionaldeSaluddeEstadosUnidosparaavanzarconsusinvestigaciones,loquesegúnelcientíficolespermitiríapodertrabajardurantelospróximoscincoañossinnecesidaddepedirotrosfondos.

“Todoslosavancesdelahumanidadsedebenaloscientíficos,quesonhéroescallados,quepasaninadvertidosyque,pocoapoco,ensutrabajodiario,abrenlaspuertasdelprogreso—medijoYuste—.Algunos ganan premios Nobel, pero la mayor parte de la ciencia es algo que se hace en equipo…Llevamos más de 100 años trabajando en esto. Lo hacemos como si estuviéramos subidos en loshombrosdelosquevinierondetrásdenosotros.”6

“¿Yquépasaráenlospróximosaños?—lepreguntéaYuste—.¿Seacentuarálatendenciahaciaeltrabajo colaborativo?” “La colaboración científica crece cada vezmás, y seguirá creciendo gracias ainternet,ytambiénporquelasbarrerasentrelasdisciplinasseestáncayendo”,respondióYuste.

LASVENTAJASYLOSDESAFÍOSDEAMÉRICALATINA

Cuando lepreguntéaYustecómoafectará todoestoa lospaíses latinoamericanosyaotrasnacionesemergentes, el científico señaló que, obviamente, internet permite que las universidadeslatinoamericanas se beneficien gracias a la diseminación de la información. Pero si los países de laregión creen que internet les soluciona el problema de estar a la par del resto del mundo en lainvestigacióncientífica,seequivocan,agregó.

Internet permite acceder a una enorme cantidad de información, “pero a la hora de la verdad laciencialahacenpersonasdeunamaneratradicional,comohacíanlosaprendicesdeoficiosenlaEdadMedia—dijoYuste—.IgualquecuandoelaprendizibaavivirconelmaestroenlaEdadMedia,ysalíadeallíyponíasupropiatienda,enlacienciaactualpasalomismo:túvasaunlaboratoriodondehayalguienquehaceciencias, trabajasconél tresocuatroaños,ysalessabiendohacerciencia.Simirastodoslosgrandesdescubrimientos,casisiempresonhechosporalguienentrenadoenunlaboratoriodequientambiénhahechograndesdescubrimientos”.7

Por eso, es fundamental que las universidades latinoamericanas envíen más graduados a hacerdoctoradosoposdoctoradosalasmejoresuniversidadesdelmundo,señalóYuste.“Éseesunproblemapara las universidades latinoamericanas. Tienen quemandarmás gente para que se entrene en estos

laboratoriosysellevelasllamasparaencendersupropiahogueraencasa,paracrearsupropiaescuela.Todoescuestióndeescuelas:yomeentrenéenunaescuela,mimentortuvoéxitoenlasciencias,ysumentor también. Es casi una cuestión de linajes. El mejor consejo que yo podría dar a los paíseslatinoamericanos es que escojan a losmejores estudiantes, los envíen a losmejores laboratorios delmundo,ylosllevendevueltaasuspaíses,paraquepuedancrearsuspropiasescuelas;comohacenloschinos,lossurcoreanosyvariosotrospaísesasiáticos.”8

Yustenomelotuvoquerecordar,peroestácadavezmásclaroqueelviejoargumentodela“fugadecerebros”,queaúnesgrimenalgunosseudointelectualeslatinoamericanos,estátotalmentesuperado.EnelmundodelsigloXXIelconceptodefugadecerebroshasidoremplazadoporeldela“circulacióndecerebros”, en el que los graduados universitarios de los países emergentes que se van a estudiar alexterior, de alguna manera u otra, siempre terminan beneficiando a sus países de origen. AlgunosporquedespuésdepasarunosañosenEstadosUnidos, enEuropaoenChina, regresana suspaíses.Otros, como Yuste, porque regresan constantemente a sus naciones para dar cursos de verano, oconferenciasmagistrales,compartiendolosúltimosadelantosdelacienciaconsuscolegaslocales.Enel mundo del trabajo en equipo, la circulación de cerebros ayuda enormemente a combatir elaislamientoacadémicoycientífico.Asílohanreconocidoprimeroloschinos,lossurcoreanosyotrospaíses asiáticos, y más recientemente los chilenos y los brasileños, que han empezado a enviar adecenasdemilesdeestudiantesalasmejoresuniversidadesdelmundo,alaesperadequeregresen—yaseadefinitivaotemporalmente—acompartirlosconocimientosqueadquirieronenelexterior.

“LACOLABORACIÓNSERÁCADAVEZMAYOR”

Elotromotivoporelquelacolaboracióncientíficaseráunprocesocadavezmáscolaborativo,ademásde la difusión de datos que permite internet, es que hará falta cada vezmás trabajo conjunto entreexpertos de diferentes disciplinas. “Cada vez tiene menos sentido que los científicos trabajen endepartamentos de fisiología, farmacología, neurología, etcétera, porque todas estas son barrerasartificiales”,meexplicóYuste.

“Ycadavezestámásclaroquelasoluciónaunproblemacientíficomuchasvecesvienedemezclarabordajesdedistintoscampos.Poreso,eltrabajocientíficoescadavezmásinterdisciplinario.Porquenotienesentido,siestásatoradoenunproblema,noutilizar todostusrecursosparatraerexpertosdeotrasáreasquetepuedanayudar.Esoestáocurriendocadavezmás.Lagenteseestádandocuentadequelasantiguasdisciplinassonartificiales,ysonaccidenteshistóricos”,agregó.9

Incluso las fronteras de departamentos como física, bioquímica, psicología y robótica sonprogresivamente más borrosas, agregó Yuste. “Yo estoy en el departamento de biología, pero tengocolegas que trabajan en lo mismo que yo en el departamento de química. Por eso, la colaboracióncientífica será cada vez mayor. La rivalidad estará dada más que nada por quién llega primero”,concluyó.

AlterminarmientrevistaconYuste,salídesulaboratorio.MientrascaminabaconnostalgiaporlaUniversidaddeColumbia—dondecursémimaestríaenperiodismohacemásde30años,ypaséuntiempomaravilloso—me quedé pensando en lo queme acababa de contar Yuste sobre la crecientecolaboraciónentreloscientíficos.Obviamente,noeraunfenómenoexclusivodelaciencia.Esalgoque

tambiénestápasandoenelmundodelosinnovadoresempresariales.¿Acasohaymuchasdiferenciasentreloscientíficosquecompartensusinvestigacionesyloschefs

que,comoelperuanoGastónAcurio,compartensusrecetas?¿YacasohaygrandesdiferenciasentrelacolaboracióncientíficadeYusteysuscompetidores,yladeljovenmexicanofabricantededronesJordiMuñozy losmakers,quecreenen la innovacióndefuentesabiertasypublican todossussecretoseninternet?

Al igual que está ocurriendo en las ciencias, la colaboración en el mundo de la innovaciónempresarialtambiénseestáacelerandoporlacaídadelasbarrerasentrelasdiversasdisciplinas.Conlasimpresoras 3D se borrarán cada vez más los límites entre las empresas de diseño, ingeniería ycomputación. Con los relojes que hacen electrocardiogramas y las computadoras que prescribenmedicamentos,seborraráncadavezmáslasdivisionesentrelamedicina,lacomputaciónylarobótica.Lainnovaciónseráunprocesocadavezmásinterdisciplinarioyprogresivamentecolaborativo.Seguiráhabiendocompetencia, claro,pero lanecesidadde recibir aportesdevariasdisciplinashará cadavezmásnecesarialacolaboración.Larivalidad,comobiendiceYuste,yanoserátantounacarreraparaverquiéncreaalgonuevosinoquiénlohaceprimero.

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PepGuardiolayelartedeinnovarcuandoseestáganando

ElBarcelonasorprendíaasusrivalesconstantemente

Lo más interesante de la racha ganadora del entrenador de futbol del club Barcelona, Josep PepGuardiola,cuandoestuvoalfrentedeesainstitución,entre2008y2012,nofuequeinventóunanuevamaneradejugaralfutbol—enrigor,nofueélquienlainventó—sinoelhechodequeinnovómientrasestabaganando.Todossolemoshacercambiosdrásticoscuandoestamosenlasmalas,peromuypocostienenlasabiduríaylaaudaciadeinnovarcuandoestánenlasbuenas.Guardiolatieneelgranméritodehaberperfeccionadoelartedelainnovaciónincremental,construyendosobreloquehabíaheredado,yde innovar todas las semanas, después de haber ganado su último partido, sorprendiendoconstantemente a sus rivales. Muchas empresas y muchas personas deberían seguir el ejemplo deGuardiola, de innovar mientras están ganando. Si lo hubieran hecho, grandes corporaciones comoKodak no habrían tenido que declararse en suspensión de pagos, y otras comoCompaq, PanAm yStandardOil aún estarían vivas. El caso deKodak es uno de losmás ilustrativos del peligro de noinnovar:laempresatuvoquedeclararseenbancarrotaen2012cuandotenía140000empleadosyunamarcaconocidamundialmente,mientrasqueenesemismoañoInstagram—unaempresaconapenas13empleados que se había concentrado en la fotografía digital—era comprada porFacebook en 1 000millonesdedólares.

Guardiola,quienganóunrécordde14campeonatosnacionaleseinternacionalesensuscuatroañoscomotécnicodelBarcelona,eselprimeroen reconocerqueeléxitodelclubnoarrancóconél, sinomucho antes. La innovación en el Barcelona fue un proceso gradual, progresivo, que comenzó aprincipiosdeladécadadelossetenta—muchoantesdequenacierasujugadorestrellaLionelMessi,yde que Guardiola comenzara a dirigirlo—, cuando el club contrató a una serie de entrenadoresholandesesquetrajeronelestiloofensivodesupaísnatal.

En 1971 el Barcelona contrató al ex técnico del club Ajax de Holanda, Rinus Michels, y añosdespuésaJohanCruyffyaFrankRijkaard,quienes trajeronaEspañael“futbol total”—el juegodeataque,depases rápidosy retencióndepelotaconstante—conelque losholandesesconquistaron laadmiracióndelmundo.Cruyff,enespecial,dejóunamarcapermanenteenGuardiolayenelBarcelona,primerocomojugadordelequipoentre1973y1978yluego,apartirde1988,comosutécnico.SegúnGuardiola:“Él[Cruyff]loempezótodo.Hasidolapersonamásinfluyenteenelclub.NomeimaginoalBarcelonaactualsinloquehizoélhace20años.Losquevinimosdespuéspusimosnuestrotoque,pero

aélletengounagradecimientoeterno”.1

PrácticamentetodoslosdirectivosdelBarcelonacoincidenenlaimportanciadelrolquejugóCruyffen el club. “Esto empezó hace 25 años, cuando se hizo cargo JohanCruyff. A cargo del club ganótítulos, y eso es importante, pero lo realmente importante es quemarcó una diferencia: convenció atodosenCataluñadecómodebíajugarelBarcelona.Desdeentoncesnohaydebate.ElBarçadebejugarde unamanera determinada y los niños deben aprender de una determinadamanera para ya tenerlaincorporadadegrandes”,diceManuelEstiarte,directordeRelacionesExternasdelBarcelona.Cruyffintrodujo una filosofía de juego que guio alBarcelona desde entonces. Sus sucesores, especialmenteGuardiola,cambiarontácticasyestilos,pero—comohacenmuchasempresastriunfadoras—realizaroncambiosconstantessinabandonarunafilosofíarectora.

EL“FUTBOLTOTAL”DECRUYFF

¿QuéinventóCruyffyquélogróperfeccionarGuardiola?Contrariamentea lacreenciademuchos,elmodeloholandésdefutbolrápidoyofensivo—enelquetodosjueganentodoslospuestos,moviéndosedemanera constante por todo el campode juegoydesconcertandopermanentemente a sus rivales—tampocofueuninventoholandés,sinoquefuepopularizadoantesporHungría,enladécadade1950.

Loshúngaros llamabanasuestilo, tansólomedioenbroma,“futbolsocialista”,porque todos losjugadoreseranigualesy,porlotanto,debíanjugarentodoslospuestos.Enel“futbolsocialista”,todosteníanqueserdefensoresytodosteníanqueseratacantes.Nohabíadistinciones.MichelsimportóesafilosofíadeHolandaalBarcelona,perocuandoelholandésdejódedirigirelBarcelona,en1975,elclubexperimentó con varios técnicos ingleses y españoles, sin lograr grandes resultados. La llegada deCruyffcomotécnicocambiótodo.

Cruyff reintrodujo la filosofía del “futbol total”,me explicóXavier Sala-i-Martín, un economistaestrellade laUniversidaddeColumbia,doctoradoenHarvard,que también fue tesoreroypresidenteinterinodelBarcelonayquiensiemprehaestadocercadelaplanadirectivadelclub.“Adiferenciadelfutbolinglés,tradicional,queesunjuegodeespecialistas,el‘futboltotal’esunjuegoenelquetodoshacen de todo. En el futbol inglés, el defensa central es un tipo alto,muy fuerte,muy rudo ymuyintimidante,quesabedespejardecabeza,peroquenosabedriblearnipasarlapelota;elextremoesunchavalpequeñito,hábil,quecorremucho;elcentrodelanteroesunoaltoquerematadecabeza.Enel‘futboltotal’,adiferenciadelfutboldeespecialistas,haytodotipodejugadoresentodoslospuestos.”

Sinembargo, segúnSala-i-Martín,nosepuedeasegurarcientíficamentequeel futbolofensivodeCruyff seamás efectivo que el defensivo. “No hay unamaneramejor de jugar al futbol. El Barça,HolandayHungríade los años cincuenta son equiposofensivosquehanganado todo, pero Italia haobtenidocuatromundialescontácticasultradefensivas.Porlotanto,nosepuedeasegurarqueelfutbolofensivoseamejorqueeldefensivo.Haydiferentesmanerasdejugar,yendiferentesmomentoslohahechomejoruno,olohahechomejorelotro”,señalóSala-i-Martín.

LAFILOSOFÍADECRUYFF

PartedelfutbolofensivoquetrajoCruyffalBarcelona, trashaberloensayadoenelAjaxdeHolanda,consistíaenretenerlapelotaypasarlademanerapermanente.Cruyfftieneunafrasefamosa,quesuelerepetir,segúnlacual“sitútieneselbalón,turivalnolotiene,ynopuedeatacarte”.Otrasvecesloponedeestamanera:“Hastaeldíaqueseempieceajugaralfutbolcondospelotas,yoquierotenersiemprelapelota,porquesiyolatengo,túnolavasatener”.GuardiolahaseguidolafilosofíadeCruyffconunadeterminaciónabsoluta.“Enesoyosoymuyegoísta:elbalónloquieroparamí—diceGuardiola—.Ysielcontrariolotiene,selovoyaquitar.Quesepaqueselovoyaquitar,yquevoyporél.”2

SegúnexplicaSala-i-Martín:“ParaCruyff,elelementofundamentaldelfutboleselpase:pasarselapelota.Estodifieredelafilosofíainglesa,queeseldribbling,queconsisteencorrerporlabanda,eludiratodoelmundo,ycuandounollegaalfondotiraunapelotaalcentro,paraqueunseñormuyalto,queestáfrentealarco,cabeceeymetaelgol.LafilosofíadeCruyff,encambio,eraquehabíaqueavanzarhaciendopases.Yelpasenotienequeseradondeestáelotrojugadorahora,sinodondevaaestaren30segundos”.

Sala-i-Martín agregó: “Una de las cosas más maravillosas del Barcelona es cómo sus jugadoresbajanlapelota,comosituvieranunguanteenelpie.Losjugadoresaltos,fuertes,rudosnosabenhacereso.Entonces,sitútieneselcampollenodejugadorespequeñitosyhabilidosos,lopuedeshacertodoeltiempo”.

Otra innovacióndeCruyff,perfeccionada luegoporGuardiola, fue tenersiempreun jugador libreparaquepudiera recibir lapelota.“Todoelequipoestádiseñadoparapoderpasar lapelotay tenerlaconstantemente—me explicó Sala-i-Martín—. Y para poder pasar la pelota constantemente y tenersiempreaalguien libre,debes tenersuperioridadenelmediocampo.Sielequipocontrario tienedosjugadoresenesazona,yodebotenertres.Sielotroequipotieneatres,yodebotenercuatro.Siellosponenacuatro,yotengoqueponercinco.”Entonces,unavezqueelBarcelonatienesuperioridadenelmedio campo, el portero inicia cada jugada pasando la pelota hacia el sector donde el equipo tienesuperioridadnumérica.Mientrasenlosequipostradicionaleselarquerotiraunpelotazolargoalmediocampoaverquién la recibe, elBarcelona—enparteporqueno tienemuchos jugadores altos—casisiempre empieza desde atrás. “El primero que tiene que ver dónde hay superioridad numérica es elportero,quedebehacerunpasecortoallídondeveasuperioridadnumérica”,explicóSala-i-Martín.

LOSINICIOSDEGUARDIOLA

GuardiolanacióenunpequeñopuebloenelcentrodeCataluña,Santpedor,yfueaunaescuelacatólicadondeseenganchóconelfutboldesdemuypequeño.“Casinohabíacoches,lascallesestabanllenasdebarro.Jugábamosatodashoras,comotodoslosniñosquenacenenlospueblos”,recuerdaelextécnicodelBarcelona.3SusexcompañerosdeclasedelaEscolaLlissachdeSantpedorlorecuerdancomounniñoflaquito,introvertido,perobuscadoportodosalahoradejugaralfutbol,algoqueocurríaapenastocabalacampanadelrecreo,yseguíaenlascallesdespuésdelaescuela.SegúnToniValverde,unexcompañerodeGuardiolaenesaescuela, lospartidos“empezabanel lunesyacababanelviernes,yelmarcador final podría ser 58 a 49, o algo así. El objetivo de todos los lunes era conseguir que Pepestuvieraentuequipo.Eraelmásbuscado”.4Alosnueveaños,supadre—unalbañildeoficiollamadoValentí—inscribióaGuardiolaenelcolegioLaSalledeManresa,aunospocoskilómetrosdesucasa.

Allí,dos“ojeadores”deunade lasmejoresescuelasde futbolde suzona,elGimnasticdeManresa,vieron jugaraGuardiolaenunpartidode suescuelay lo invitaronaentrenarsedoso tresvecesporsemana en el Gimnastic. Muy pronto, Guardiola estaba jugando con el equipo del Gimnastic encampeonatoscontravariosclubesdelacomarca,incluyendo—enocasiones—equiposdelasdivisionesinferioresdelFCBarcelona.Eraelmejorjugadordesuequipo.

A los11 años, supadre leyóun aviso enundiariodeportivoque invitaba a jóvenes futbolistas aparticiparenpruebasparalasdivisionesinferioresdelFCBarcelonay—sinquesuhijolosupiera—loinscribió.“LosdelBarcelonaquierenverte”,ledijoValentíasuhijo.5Ensuprimerapruebalefuemal,pero ledieronotraoportunidad,despuésde la cual elniño fue invitadoa entrar en el club.Pero suspadres decidieron postergar la decisión —Barcelona estaba muy lejos y pensaban que su hijo erademasiadoniñoparatantaresponsabilidad—yJosepsiguiójugandoparaelGimnasticdosañosmás.Cuandocumplió13años,volvióaprobarconelFCBarcelona.EntonceslafamiliadecidióaceptarlaofertadequeelniñosemudaraaBarcelonayseintegraraaLaMasía,laconocidaacademiajuvenildelBarcelona,quehastaeldíadehoyeslacanteradedondehansalidoalgunosdesusmejoresjugadores,incluyendoaMessi.

La Masía era una vieja residencia rural que fue construida en 1702 y que, tras variasremodelaciones, se convirtió, en 1979, en dormitorio para los adolescentes que venían a jugar a lasdivisionesinferioresdelBarcelonadesdeotroslugares.ParaJosepnofuefácildejarasuspadresyasustreshermanosatantempranaedad;poresoviajabaasupuebloaverasufamiliayasusamigoscasitodoslosfinesdesemana.Peroparaeljovenjugador,queeraunhinchadelFCBarcelona,entraraeseequipo era un sueño convertido en realidad. “EnCataluña, desde que nacen, la granmayoría de losniñossonhinchasdelBarça.Primero,porquetieneincidencia,[porque]losniñossehacenhinchasdelquegana.Cuandoyoerapequeño,enlaNBAganabanlosCelticsyyoeradelosCeltics.LuegollegaronlosLakersylosBulls.Enlosniñoseslomismo.ParamíelBarcelonaespartedemiaprendizajecomojugadorytambiéncomopersona.Hevividocasitodamividaallí”,recuerdaGuardiola.6

“Lleguéalclubalos13años:estudiabayjugabafutbol.Tratabadesacarbuenasnotasparaquemispadresestuvierancontentosyenlastardesentrenaba.Cuandopasabaeso,cuandoibasubiendo[enlasdivisionesinferioresdelBarcelona],decía:‘Estoycerca’,peromipretensiónnuncafuellegaralprimerequipo; simplemente lo disfrutaba”, recuerdaGuardiola.7 Allí fue donde Cruyff, que era uno de losfundadoresdeLaMasía,descubriríaaljugadoryfuturodirectortécnicodelBarcelona,yloconvertiríaenunodesusjugadoresfavoritos.

GUARDIOLACOMOJUGADOR

GuardiolafuedescubiertoporCruyffcuandotenía17años.SegúnlorelataPhilBall,ensulibroMorbo,“en su primera semana al frente del club, Cruyff apareció sin previo aviso en elminiestadio dondejugabanlasdivisionesinferiores”delBarcelonaparaobservarunpartido.“Justoantesdelentretiempo,Cruyff caminóhacia el túnel y le preguntó aCharlyRexach, encargadodel equipo juvenil, cómo sellamabael jugador flaquitoqueestaba jugandocomomediocampistadel ladoderecho. ‘Guardiola,esbueno’,fuelarespuesta.”CruyfflepidióaRexachquelohicierajugarenelmediocampoduranteelsegundo tiempo,comopivote,unaposicióndifícilquenoeramuyusualen losequiposespañolesen

esostiempos.PepGuardiolaseadaptóinmediatamentealaposiciónquelehabíanordenado.Dosañosdespués, en 1990, cuando tenía 19 años, empezó a jugar en primera división, y a los 20 años seconvertiríaenunadelasestrellasdeldreamteamdelBarcelonadeCruyff.

ElhechodequeGuardiolafueraunjugadorflaquito,sinmuchofísico,lehizodesarrollarlacabezamásqueaotrosjugadores,segúndiríaCruyffañosdespués.“Guardiolateníaqueserlisto.Enaquellaépoca no le quedaba otra opción. Se parecía amí. Si no tienes el poderío físico de otros, necesitasmucha técnica,moverelbalónrápidamente,evitarychoque.Y,parahacerlo,hasde tenerunabuenavisión… Desarrollas la capacidad necesaria para captar cualquier detalle, para fijar en tu retina laposicióndeloscompañeros.Todoesotesirvecomofutbolistaocomoentrenador”,explicaCruyff.8

Guardiola jugó durante 11 años para el Barcelona, hasta 2001; ganó casi todos los títulos,incluyendolaLigaespañolacuatroañosseguidosbajoladireccióndeCruyff,entre1991y1994.Fueunídolodelclub,nosóloporqueeraunjugadorlocal,sinoporquesiempreseidentificócomocatalán.CuandoganabaelBarcelona,Guardiolasolíabesaroenvolversecon labanderacatalanayamenudohablabaenpúblicoencatalán.Suapoyoalnacionalismocatalánnuncafueunsecreto.(Mástarde,comodirectortécnico,Guardiolatendríaaúnmenosinhibicionesparapronunciarsepolíticamente:en2013seproclamóabiertamenteafavordelreferéndumindependentistapropuestoporlospartidosnacionalistascatalanespara2014.)

Alos30años,trasdejarelBarcelona,GuardiolasiguiójugandoenItalia,paraelBresciayelRoma,peroconresultadosmediocresyconunescándaloquelecomplicólavidadurantevariosaños.Jugandopara elBrescia, fue acusado de dopaje supuestamente por haber dado positivo de nandrolona en loscontroles antidrogas a los que fue sometido tras unpartido el 21de octubre de 2001, y otro el 4 denoviembredeesemismoaño.Guardiolanególoscargos,perotrasvariosañosdejuiciofuecondenadoasietemesesdecárcelcondicionalen2005.Guardiolaapelóydosañosdespués fueabsueltoporelTribunaldeApelacióndeBrescia, bajo la fórmuladeque “elhechono subsiste”.9Tras la sentencia,Guardiola festejó: “Finalmente, tras dos años se cierra un libro. Habría podido beneficiarme de laprescripción,peroquiserecurriralaapelaciónparademostrarmitotalinocencia”.10En2003,sefuedeItaliaparajugarenelemiratodeQatar,dondefuecontratadoporelclubAl-AhlideDohaparajugardostemporadas nada menos que por cuatro millones de dólares. Finalmente, terminó su carrera comojugadorenMéxico,enelclubDoradosdeSinaloa,dondefuereclutadoporsuviejoamigoJuanManuelLillo,aquienañosdespuésreconoceríacomootrodesusgrandesmaestros.

LAVUELTAACASA

GuardiolaregresóaEspañaen2006,parainiciarunanuevacarreracomodirectortécnico.Trassacarsucarnetdeentrenador,comenzóahablarconvariosclubes—incluyendoelNásticdeTarragona,cuyoequipoestabaenlosúltimospuestosdelaprimeradivisión—,yamediadosde2007aceptólaposicióndeentrenadordelasdivisionesinferioresdelFCBarcelona.Volvíaacasa,sieteañosdespuésdehaberseidocomojugador,paradirigirelequipodeterceradivisión.

Eraunaépocaturbulentaenelclub.LadirectivadenuevosfuncionarioslideradaporelpresidentedelBarcelona, JoanLaporta, lehabíadadounnuevo impulsoal cluben2003con lacontratacióndeRijkaard, el entrenador holandés, y del astro brasileño Ronaldinho, con quienes logró excelentes

resultadosenlastemporadasde2004y2005,peroahoraelclubestabaenfrancodeclive.En2007elequipo de Rijkaard estaba perdiendo cada vezmás partidos. Reinaba la indisciplina. Ronaldinho, elastrodelequipo,teníavarioskilosdemás,llegabatardealosentrenamientos,yhastacorríanrumoresdequeavecesllegabaalvestidorconlamismaropadeldíaanterior,despuésdehaberestadotodalanochedefiesta.“Loséxitosdelequipoylaautocensuradelosdiariosdeportivosimpedíancruzarunasaludable línea divisoria que separaba la vida privada de los futbolistas de su vida pública. PeroRonaldinho,queteníasupropiaesquinaenunadiscotecadeCastelldefels,dejódevivirparaelfutbol”,recuerdaGuillemBalaguéensubiografíadeGuardiola.11SamuelEto’o,otradelasestrellasdelequipo,sufrióunalesiónenlarodillayRijkaardpermitióqueserecuperaralejosdelclub,loqueaumentósudistanciadel equipo.Los jugadores americanosRafaelMárquezyDeco, al igualqueRonaldinho, setomaronunosdías extras devacacionesdeNavidadyno fueron sancionados.Los jugadores estabandesmoralizados,ylosdirectivos,cadavezmáspreocupadosporelfuturodelclub.“Paraempeorarlascosas,larelaciónquemanteníaRonaldinhoconunadelashijasdeRijkaardacabóporserdeldominiopúblico”,loquecreóaúnmássuspicaciasdentrodelvestidor,afirmaBalaguéensulibro.El8demayode2008,despuésdequeelRealMadridgoleóalBarcelona4a1,Laporta—elentoncespresidentedelBarcelona—anuncióqueelcontratodeRijkaardnoseríarenovadoalfinaldelatemporada.

GANAGUARDIOLA,PORDESCARTE

Segúnvariosdirectivos,GuardiolanofuelaprimeraeleccióndeLaportapararemplazaraRijkaard.Loveíanmuyjovenyconpocaexperienciacomoentrenador.Aunqueeraunhombredelacasa,encarnabala filosofía futbolística ofensiva del club y estaba haciendo un buen trabajo en el Barcelona B,Guardiolaprácticamenteeraunnovatocomodirector técnico.Laporta loveíacomouna jugadamuyriesgosa.

Lo que el FCBarcelona necesitaba era unamano dura, alguien que impusiera la disciplina en elequipo.ParaLaportaymuchosmiembrosdelajuntadirectivaesehombrepodíaserelportuguésJoséMourinho, que había jugado en el FC Barcelona y ahora estaba dirigiendo al Chelsea. Dosrepresentantes del FC Barcelona viajaron a Portugal para entrevistarse con Mourinho, cuyorepresentante también tenía vínculos cercanos con el FC Barcelona, porque era el agente de RafaelMárquezyDeco.Segúnalgunasversiones,Mourinhohabíapedidoun contratodedos añosynuevemillonesdeeurosportemporada,másunmillóncadaañoparasusayudantesmáscercanos.

Según otras fuentes, Laporta—que quizás estaba resentido por el hecho de queGuardiola habíaapoyadoasurivalenlaseleccionesparalapresidenciadelcluben2003—tambiénconsideróreclutaraMichaelLaudrup,eldanésquehabíaganadovariostítuloscomojugadordelAjaxydelBarcelona,yqueenesemomentodirigíaalGetafe.EnsulibrosobreLaudrup,Uncaballeroennuevavestimenta,elentoncesdirectordelGetafe,ÁngelTorres,afirmaqueLaudrupyahabíadecididorenunciaralGetafeparadirigirelBarcelona,perolatransacciónsemalogróaúltimomomento.Finalmente,instigadoporotrosmiembrosde la juntadirectiva,LaportasedecidióporGuardiola,enparteporqueMourinhonorepresentaba la filosofía ofensiva del FC Barcelona, y en parte porque Guardiola estaba máscompenetradoconel club,y saldríamásbarato.El17de juniode2008,a los37años,Guardiola seasumiócomonuevotécnicodelFCBarcelona.

GUARDIOLADESPIDEARONALDINHO

LoprimeroquehizoGuardiola trasasumirelcargocomotécnicodelaprimeradivisiónfueanunciarqueecharíaaRonaldinho,laestrelladelequipo,juntoconsuscompañerosSamuelyDeco.Guardiolaqueríaformarunequipodeteamplayers,enelquenohabíalugarparalosindisciplinados.Teníaquecomenzar con un golpe efectivo, porque estaba empezando con el viento en contra: la opinióngeneralizada en la prensa deportiva, y entre no pocos miembros del propio FC Barcelona, era queGuardiola no estaba preparado para dirigir el equipo de primera división. Su anuncio de que norenovaríaelcontratodelastresestrellasdelequipoeraungolpecertero,tantoparaganarelrespetodelaaficióncomoparaejercerpresiónsobrelostresjugadoresyelrestodelequipo.

Alpocotiempo,RonaldinhofuetransferidoalACMilán,DecofuepasadoalChelsea,yEto’o—viendoloque lesestabapasandoa lasotrasestrellasdelequipo,oquizásolfateandoqueahorapodíaconvertirseenel líderdelgrupo—sepuso laspilasycomenzóa tomarseel trabajomásenserio.Almismotiempo,GuardiolaempezóaalentaraMessiparaquetomaracadavezmásresponsabilidades—aún lo veíamuy joven para nombrarlo capitán—y reclutó a varios jugadores jóvenes, comoGerardPiqué,quesehabíanformadoenlacanteradelpropioclub.

En su primer entrenamiento con el nuevo equipo, en un campo en Saint Andrews, Escocia,Guardiolalestransmitióalosjugadoressufilosofía.Lesperdonaríaerrores,peronolesperdonaríanodarcienporcientodesuesfuerzo.Siempreestaríadispuestoaconversarconquienquisiera,tantosobretemasprofesionalescomopersonales.Enelnuevoequiponohabríalugarparacamarillas.Todosdebíanentender que podían darmuchomás de sí como equipo que como individualidades. Y el equipo seregiríaporlafilosofíaquehabíadistinguidoalFCBarcelona:eljuegoofensivo.

Pararestablecerladisciplina,Guardiolaanuncióquemantendríaelesquemadesancionesquehabíaimpuestoenlasdivisionesinferiores,dondemultabaalosjugadorescon120eurosporllegartardeaunentrenamiento,con1500pornorespetarel toquedequedadelamedianoche,yconlasuspensiónsieran multados tres veces por no respetar esta última norma. Asimismo, para evitar camarillas pornacionalidadesqueerosionaranelespíritudelequipo,ordenóquesóloseusaraelespañolyelcatalánentre los jugadores,ydispusoque todoscomieranen lamismamesaen lasconcentracionesyen losentrenamientos.Hastaentonces,losjugadoreshabíancomidoenmesasseparadasenelFCBarcelona.

Para asegurarsede tenerunaorganizaciónefectiva, contrató apreparadores físicos, nutricionistas,fisioterapeutas, ayudantes técnicos, asistentes personales para los jugadores y analistas para queevaluarantodoslospartidos.YelnuevotécnicodelFCBarcelonainstalóunapantalladetelevisióndegrantamañoensuoficina,paraestudiardetenidamentelospartidosmásrecientesdesusadversarios.

Alpocotiempo,despuésdeuncomienzoqueasustóamuchos—elequipodeGuardiolaperdióelprimerpartidoquejugóyempatóelsegundo—,elFCBarcelonaempezóaganarunpartidotrasotro,yel campeonato. En 2009 el club llegó a su máxima gloria, al ganar todos los torneos en los queparticipó:laLiga,laCopa,laSupercopadeEspaña,laLigadeCampeones,laSupercopadeEuropa,ylaCopaMundial deClubes.Nunca antes un equipo español había ganado seis títulos en unamismatemporada.

LOPRIMEROESESTUDIARALRIVAL

Guardiolanoesunteóricodelfutbolquedesarrollegrandeshipótesisparaexplicarsus triunfosenelcampodejuego.Porelcontrario,cuandolepreguntancuáleselsecretodesuéxito,sueleencogersedehombros,sonreíryresponderconhumildadqueelméritoprincipalsedebeasusjugadores.“Másqueuna‘eraGuardiola’,fueuna‘eraMessi’”,afirmómásdeunavez.12Nohayunafórmulasecretaparaganarpartidos,señala.Laúnicaconstantedesu“método”,siesquelohay,esestudiardetenidamentealequiporival,viendovideosdesusúltimospartidosdurantevariashoras,paraanalizarsuspuntosdébilesyexplotarlosalmáximoasufavor.

SegúnGuardiola, su táctica es descubrir que “éstos defienden de estamanera, y el espacio [paraavanzar]estaráaquí;yéstosdefiendendeestaotramanera,yelespacioestaráallá.Creoeintuyoqueporladerechatendremosmuchoespacio,porquesuextremoesunJetaquenocorreparaatrás.Porlotanto,porallítendremosmuchasalida.Latácticaconsisteeneso:detectarquéhacenellos,yapartirdeallí,adaptarlastareasalosjugadores”.13

Carlos Murillo Fort, un ex alto dirigente del Barcelona que actualmente dirige la maestría ennegocios internacionales y lamaestría en dirección y gestión del deporte en laUniversidad PompeuFabra, de Barcelona, y quien ha escrito varios libros sobre el Barcelona, me dijo que el trabajo deinvestigaciónfueunade lasclavesdeléxitodeGuardiolaal frentedelequipo.“Guardiolaescasiunobseso; es más obseso que los obsesos —me dijo Murillo—. Su lema es la perseverancia. Es unestudioso,unlocodelatáctica,yconsigueganarconbaseenpasarsemuchashorasviendoyvolviendoaverlosvideosdelospartidos.”14

“ELMOTORDEMIPROFESIÓN:SEGUIRUNPLAN”

Aunque todos los técnicosplanifican sus partidos, y a veces las cosas les salenbien, y a vecesmal,Guardiolasiempresacabaenseñanzasdesusvictoriasysusderrotas.“ConGuardiola,nuncaseescuchóla frase: ‘El futbol es así’ que tantos técnicos utilizan después de un partido. Su estilo es educado,profesional, pormediodel cual se analiza todo, y se sacan enseñanzas de todo—explicaMurillo—.Anteladerrota,susprimeraspalabrasenlasconferenciasdeprensaeranparafelicitaraladversarioyadmitir:‘Hoyhansidomejoresquenosotros’.Yluego,tratabadeexplicaralgunasrazonesdeladerrota,desde el punto de vista táctico y administrativo. Eso tenía un efecto didáctico para los jugadores.Trataba de transmitir la idea de que debían corregir los errores, de que de todo fracaso se puedenaprendermuchas cosas. No habían perdido ‘porque el futbol es así’ sino por errores propios, y porvirtudesdeladversario.”15

ParaGuardiola, comodebería serparacualquier empresa, laplaneaciónes fundamental.Hayquetratardenodejarnadaalazar.Lacompetenciadeportivaesunjuegodeestrategias,dondecadatécnicoplaneacómousardelamaneramáseficientelasarmasdelasquedispone.YparaGuardiolalamáximafelicidadnoconsistíaenel simplehechodeganar, sinoen lograrque lascosas sedieran tal cual lashabía planeado.Eso le permitía corroborar que estabahaciendo las cosas bieny le ayudaba a seguirganando.

“Planear un día antes cómo hacerlo y transmitir a tu gente cómo hacerlo es el motor de miprofesión”,explicaGuardiola.“Laclavedetodoesconocera tuadversarioparahacerlomejor.Niesparabatirle,niparadecirle:‘Leheganado’.No,nuncamelotomocomoque‘leshemosganado’.Lo

más bonito es que aquello que he pensado y que he transmitido a mi gente durante el partido estápasando.Éseeselmomentodemayorplenitud.Ycuandonoestásucediendo,esporquenoshabíamosequivocado,oporquehabíamosimaginadounacosaquenoiba.”16

Quizáspor la importanciaque ledabaa laplaneacióndesuspartidos,Guardiolanocelebraba lostriunfosdesuequipocorriendoenloquecidamentecon losbrazosenaltoo tirándosealpiso,comolohacíanDiegoArmandoMaradonayotrosexjugadoresdevenidosentécnicos.ParaGuardiola,eltriunfoera la coronación de un plan bien ejecutado,más que un regalo del cielo. “Las celebraciones de lostriunfoserancomomásnaturales—recuerdaMurillo—.Cuandoganabaelequipo,Guardiolahacíasaliral centro del campo no sólo a los jugadores sino a toda la plantilla, incluidos los técnicos y losauxiliares, elmédico y los 20 suplentes.Tan importante eraMessi, como el último fisioterapeuta.Ycuandoelequipoperdía,Guardiolaasumíalaresponsabilidadcomopropia.Anteladerrota,surespuestaera felicitar al adversario y decir: ‘Hoy han sidomejores que nosotros’.Y luego trataba de explicaralgunasrazonesdelnoéxito.”

LAIMPORTANCIADELFACTORSORPRESA

AunqueGuardiolasiempresemantuvodentrodel“futboltotal”deCruyff,introdujovarioscambiosenla filosofía ofensivadelBarcelona.Unode los principales fue fortalecer la defensa.MientrasCruyffconcentrabatodassusenergíasenelataque—seleatribuíalafrase:“Nomeimportaquenosmetantresgoles, sinosotros logramosmetercuatro”—Guardiola instruíaa todos los jugadoresdelBarcelonaaregresarabuscarlapelotaasuáreacuandoeladversarioestabaatacando.Laideaeraquesiperdíanlapelota,debíanrecuperarlarápidamente.Cadavezqueeladversariorobabaelbalón,losdosjugadoresdelBarcelonaqueestabanmáscercadebíanrecuperarla,impidiendolospasescortos,cerrandoespaciosyarrinconandoaladversario.

En el Barcelona de Guardiola todos atacaban y todos defendían. Y los que defendían no erandefensorescomunes.Mientraslosdefensascentralesenlosequipostradicionaleseranjugadoresaltosyfuertes,quemedíancasidosmetros,enelBarcelonadeGuardiolaeldefensacentraleraelargentinoJavierMascherano,eljugadormásbajodelequipo,de1.74deestatura.OtrotantoocurríaconMessi,queavecesjugabacomodelanterocentral,otrasvecesenelmediocampo,yenalgunasocasionescomodefensor,robandopelotaseneláreadesupropioequipo.“EnelfutboltotaldeGuardiola,eladversarionosabequiénjuegaenquéposición.Esunatécnicaparadespistaralcontrario…Conotrosequipos,túpuedesdecirleatudefensacentral:‘Sigueaestejugadortodoelcampo,ynolosueltes’.ConelBarçanopuedeshacereso,porquetodosjueganentodoslados.Ysisiguesaunadversarioportodoslados,destruyes el equipo”, afirma Sala-i-Martín. El propio Guardiola lo sintetizó así: “En Barcelona seentiendequesepuedeganardemilmaneras.Todasválidas.Todassirven”.17

Amenudo, la sorpresa ocurría a la mitad del partido. Sala-i-Martín recuerda un clásico entre elBarcelonayelRealMadrid,enmayode2009,enelqueelequipomadrileñoveníadeganarmuchospartidosyelBarcelonaestabamuyrezagadoenlatabladeposiciones.GuardiolahizograbarvideosdelRealMadrid desde arriba, se pasó varias horasmirándolos, y no encontraba la solución. Hasta quedespuésdemuchopensarlo,seleocurrióponeraMessienlaposicióndeun“falso9”.Guardiolanoselodijoanadie,llamóaMessi,lollevóaverlosvideos,leexplicódóndedebíacolocarseyloquedebía

hacer,yleexpusosuplan:empezaríanelpartidocomocualquierencuentronormal,yalos10minutosMessi pasaría a la mitad del campo a jugar como “falso 9”. Al argentino le brillaron los ojos. ElBarcelonaganó6a2.

“LainnovaciónnofueponeraMessienelmediocampo,sinolaflexibilidad,descubrircómoactúaelcontrarioysorprenderloamitaddecamino.Elqueganaeselmásflexible”,medijoSala-i-Martín.Porsupuesto,elRealMadridaprendióeltrucoyenelsiguientepartidocontraelBarcelonatomótodaslasprecaucionesparaacorralaraMessisi jugabacomo“falso9”.PeroGuardiolayahabíaanticipadoeso, y colocó al argentino en otra posición. “Lo deGuardiola era hacer cambios continuos. Su graninnovacióneratenerunsistematotalmentedinámico,conlafilosofíayelADNdelequipo.”

CÓMOMOTIVARALOSJUGADORES

SegúnGuardiola,paramotivarasuequipohabíaquedarleuntratamientodistinto, individual,acadauno de los jugadores, porque cada persona es diferente y reacciona de manera distinta, tanto a losestímuloscomoaloscastigos.“Nuestrotrabajoconsisteensacarlomejordelagentequetenemos.Yesoeslomásdifícilquehay,porquecadaunoesdistinto”,explicaGuardiola.CitandoalentrenadordevoleibolargentinoJulioVelasco,delequiponacionalitalianoqueganóvariostítulosenladécadadelosnoventa,Guardiolaseñalaque“lamayormentiraqueexisteeneldeporteesquetodoslosjugadoressoniguales.18Hayjugadoresalosqueunopuederecriminarenpúblico,yotrosqueseofendenamuerte,yunodebeinvitarlosacenarydejarqueellosmismoslleguenadondeunolosquierellevar”,explica.

“Notodossoniguales,nitodostienenquesertratadosdelmismomodo.Sí[debensertratados]conelmismorespeto,perono todosson iguales.Auno lo tienesque invitaracomer fueradelcentrodetrabajo,aotrotendrásquereunirloentudespacho,aotromásnoletendrásquehablarnadadetáctica,yaotrotendrásquehablarletodoeldíadeloquehaceensutiempolibre.Hayqueencontrarquédecirle,o quéhacerle, o cómoengañar a cadauno, o cómo seducirlo para que, al final, puedas llevarlo a tuterrenoysacarlomejordeél”,afirmaGuardiola.19

Mascherano,eldefensordelBarcelona,esunodelosmuchosjugadoresquedestacanladedicaciónespecialqueledabaGuardiolaacadajugadordelequipo.“Lideragruposcomocasinadie.PocasveceshevistounmanejodegrupocomoelqueélhallevadoadelanteenelplanteldeBarcelonaquemetocódisfrutar como futbolista. Es un entrenador de futbol, pero es un líder con el que puedes hablar decualquier cosa—dice el jugador argentino—.Te contagia sumanera de vivir el futbol.Hace que televantescadadíaysientasqueloquehacesesdigno,queentrenaresloprimordialylonormal,yqueeslo que corresponde para tu realización profesional y humana.Muchas veces nos fastidiamos con elambiente que nos rodea; el entorno cansa. Cuando no jugamos, nos quejábamos y uno siempre sequedaba con las cosas negativas cuando eso pasaba. Sin embargo, él te decía que todo hay queganárseloconesfuerzoytalento.”20

Altiempoqueexigíamayordisciplinaquesuantecesor,Guardiolatomódecisionesquefueronbienrecibidasporlosjugadoresyquemejoraronlamoraldelequipo,comosuspenderlasconcentracionesdesde lanoche anterior a lospartidos.ConRijkaard, cuandoelBarcelona jugaba enotra ciudad, losfutbolistas viajaban la noche anterior y se concentraban en un hotel, donde pasaban largas horasaburridos, frustrados por no poder salir ni estar con sus familiares.Guardiola abolió esa costumbre.

CuandoelBarcelonajugabafuera,elequipoviajabalamañanadeldíadelpartido.Cuandodisputabanunpartidocomolocales,citabaalosjugadoresparaunentrenamientoenlamañana,ylosdejabairasucasaparaalmorzar.“Prefieroqueesténensuscasas,ynoencerradosenunhotelsinnadaquehacer”,decíaGuardiola.Losjugadoresestabanfelicesconlamedida.Alreducirlasconcentracionesenhoteles,reducíansuniveldeestrésantesdelospartidos,decía.

Pero, al mismo tiempo, Guardiola era impecable a la hora de exigir que los jugadores llegaranpuntualmente a los entrenamientos y cumplieran con sus instrucciones. Su estilo de liderazgo, adiferenciadeldeRijkaard,eragerencial.Laestrategiadelequiponoerauntemadediscusióncolectiva,sinoqueladictabaél.“Losjugadoresquedirigesnosontontos:sitevendudar,locaptanalvuelo,alinstante,almomento—explicóGuardiola—.Cuandoleshables,queseaporqueyatienesclaroloquelesvasadecir:‘Éstaeslamaneracomovamosahacerlascosas’.Porquelosfutbolistassonintuiciónpura.Tehuelenhastalasangre.Ycuandotevendébil,te[clavanlaaguja].”21

MÁSQUEUNCLUB

NoescasualidadqueeleslogandelBarcelonasea,enidiomacatalán,“Mésqueunclub”(“Másqueunclub”). Desde su nacimiento en 1899, pero especialmente a partir de la Guerra civil Española y ladictaduradelgeneralFranciscoFranco,elBarcelonaseconvirtióenunodelossímbolosmásvisiblesdelacausanacionalistacatalanaydelantifranquismo.CuandoelexpresidentedelclubNarcísdeCarrerasdijoporprimeravezqueelBarcelonaera“másqueunclub”durantesutomadeposesiónen1968,lafrasenotardóenconvertirseenellemaprincipalydistintivodelainstitución.

Loshistoriadoresdelclubafirmanqueen1925,duranteladictaduradePrimodeRivera,elgobiernomandó cerrar el estadio del Barcelona durante seis meses porque los aficionados del equipo habíanabucheado laMarcha Real que tocó la banda de música antes de comenzar el partido. El entoncespresidentedelclub,HansGamper,tuvoquerenunciarporelincidenteydebióexiliarseenSuiza.Pocosañosdespués,cuandoestallólaGuerraCivil,en1936,elpresidentedelBarcelona,JosepSunyol,queeraundirigentede laEsquerraRepublicanadeCatalunya, fue fusiladopor las tropas franquistas.Alpocotiempo,elclubprácticamentefueintervenidoporelgobiernodeFranco.Sinembargo,durantelascasicuatrodécadasdegobiernofranquista,cuandofueroncerradastodaslasinstitucionespolíticasquedefendíanelnacionalismocatalán,elBarcelonaseconvirtióenunbaluartedela luchaantifranquista.Losaficionadosbarcelonesesaprovechabanlospartidosdefutbolensuestadioparacorearconsignasantifranquistas,algoquenopodíanhacerenningúnotroespaciopúblico.EnparteporlaidentificaciónpolíticadelBarcelona,losclásicosdelfutbolespañolentreelBarcelonayelRealMadridhanpasadoatener un trasfondo político de izquierda contra derecha, o independencia contra centralismo, paramuchosdesusrespectivosseguidores.

Muchodespuésdelfranquismo,elclubsiguesiendounodelossímbolosmásvisiblesdelacausacatalana.JimmyBurns,autordellibroBarça:lapasióndeunpueblo,señalaque—salvodurantelosañosmásdurosdelaintervenciónfranquista—elclubsiemprehallevadosusregistrosoficialesysusdocumentos internos en idioma catalán; sus aficionados cantan el himno del club en catalán; loscapitanes del equipo siempre han llevado la bandera catalana en su brazalete, y en los últimos añostodoslosjugadoreshanportadolabanderadeCataluñaenlaparteposteriordelacamiseta,alaaltura

delcuello.En1932,1979y2006,elBarcelonafirmómanifiestosdeapoyoalaautonomíadeCataluña.Según Burns, “el FC Barcelona es mucho más que un club de futbol: es un fenómeno social ydeportivo”.22

LAUNICEFYLOS“PARTIDOSPORLAPAZ”

Enañosrecientes,ademásdeapoyarlacausacatalana,elBarcelonalogróaumentarsumísticade“másqueunclub”alidentificarseconvariascausassolidarias.Enlosaños1980y1990,elequipobarcelonésjugó partidos a beneficio de la UNICEF y de la Fundación de Ayuda contra la Droga, en contra deseleccionadosdelosmejoresjugadoresdelmundo,yen2005organizóunpartidoamistosocontraunaselecciónconjuntadefutbolistasisraelíesypalestinos,queporprimeravezjugaronjuntos.En2013,enparteparacontrarrestarlascríticasporhaberaceptadoponerenlacamisetadelequipolapublicidaddela Fundación Qatar—que según algunos reportes de prensa tendría vínculos con grupos terroristasislámicos—,elBarcelonaofreciójugarotro“partidodelapaz”contraunaselecciónisraelí-palestinaenTelAviv,peroelproyectofuecanceladoporlanegativadelequipopalestinoaparticipar.

Sinembargo, la jugadamásgenialdelBarcelonaparamantener lamísticadequees“másqueunclub”—y así aumentar elmarketing de sus camisetas, banderas y otros productos distintivos, queproducengananciasfabulosasentodoelmundo—fueofrecerleen2006alaUNICEFunadonacióndedosmillonesdedólaresanualesparalosniñospobresdetodoelmundoacambiodequelosjugadoresdelequipopudieranllevarellogodelainstitucióndelasNacionesUnidasenelfrentedesuscamisetas.

“Fuemarketing a la inversa: envezdequeUNICEF lepagara alBarcelonaparaque los jugadoresllevaran su distintivo en sus camisetas, el Barcelona le pagó a la UNICEF—comentóMurillo, el exdirigentedelBarcelonayprofesoruniversitario—.Esoayudómuchísimoareforzarlamarcadelclubyaproyectaralequipocomomuchomásqueunclub.”

CuandovencióelcontratodecincoañosconlaUNICEFen2011,elnuevopresidentedelclub,SandroRosell,aceptóuncontroversialauspiciode262millonesdedólaresporcincoañosparaponerellogodelaFundaciónQatarenlascamisetasdelequipo.ElemblemadelaFundaciónQatarfuecolocadoenelfrente de la camiseta delBarcelona, y el logo de laUNICEF en la espalda. El ex presidente del club,Laporta,quieninicióelacuerdoconlaUNICEF, se rehusóaparticiparen laasambleageneraldelclubdonde se aprobó el cambio, y posteriormente declaró: “Han vendido esta camiseta por un plato delentejas”.23ElTheNewYorkTimespublicólanoticiadelcambioenlacamisetadelBarçaconeltítulo:“Barcelona cambia camiseta y valores”. El periódico señaló quemientras en años anteriores el clubhabía alentado a sus estrellas, como Ronaldinho yMessi, para que fueran vistos en todo el mundoayudando a los niños pobres o a las víctimas de desastres naturales, “las prioridades del club…hancambiado”.24YlascríticasporelauspiciodelaFundaciónQatararreciaronluegodequevariosmediospublicarondenunciasdequelaFundaciónQatareraunadelasprincipalesdonantesdelgrupoterroristaHamasydelclérigoextremistaYusufalQaradawi,vinculadoalterrorismoislámico,enloqueluegoseaclaró era una confusión entre la Fundación Qatar, legítima, y la Fundación Caritativa Qatar —perteneciente a lamisma familia real qatarí—que es ilegal en varios países por sus vínculos con elterrorismoislámico.LosdirectivosdelBarcelonanegarontodavinculacióndelaFundaciónQatarcongruposviolentosyrespondieronalascríticassubyacentesseñalandoqueelclubseguíapagándoledos

millonesdedólaresanualesalaUNICEFporllevarsulogoeneluniformedelequipo,insistiendoenqueelBarcelonaseguíasiendo“másqueunclub”.

EL“DESPLOME”DELBARCELONA

Tras la salida de Guardiola del FC Barcelona, y su ingreso como técnico del Bayern Múnich deAlemania,en2013,elBarçasufrióunaseriedeescándalosfinancierosycambiosensupresidenciayensudirección técnicaqueno tardaronen traducirseenunaalarmanteseriedederrotasenelcampodejuego. A comienzos de 2014, Rosell se vio obligado a renunciar como presidente del Barcelona enmediodeunescándalofinancieroporlacontratacióndelastrobrasileñoNeymar,trasdenunciasdequeelclubhabríaocultadoasussociosunenormesobrepagoal jugador,quienhabríacostadoalclub95millones de euros, en lugar de los 57.1 millones que se reportaron oficialmente. Poco después, laFederaciónInternacionaldelFutbolAsociado(FIFA)sancionóalBarcelonaporpresuntamentereclutarjugadoresmenoresde18años.Elnuevopresidentedelclub,JosepMariaBartomeu,apelólasanción,altiempo que estudiaba cómo responder a la exigencia de información de la FIFA sobre 33 menorescontratadosporelclub.

Simultáneamente,elsucesordeGuardiolacomotécnico,TitoVilanova,tuvoquerenunciartrasunañoenelcargopara iniciarun tratamientocontraelcáncer,yalpoco tiempo—bajo ladireccióndelargentinoGerardoTataMartino—elBarcelonacomenzóasufrirloqueeldiarioElPaíscalificócomo“un desplome monumental”. En 2014 el equipo barcelonés no sólo perdió ante varias escuadrasmenores, sino que fue derrotado por el RealMadrid en la final de la Copa del Rey, fue eliminadoprematuramenteporelAtléticodeMadridenlaChampionsLeague,ynologrócoronarsecampeóndelaLigadeEspaña.HastaelpropioperiódicoLaVanguardiadeBarcelonacomenzóapublicarartículossobre“ladecadencia”delequipocatalán.

Mientrastanto,elBayernMúnichdeGuardiolaganabapartidotraspartido,consagrándosecampeónde laBundesligaalemanaen2014,siete fechasantesde laculminacióndel torneo.HaciendousodelmismoestiloquehabíainstauradoenelBarcelona,GuardiolaarrasóconsusrivalesenlaLigaalemana,alpuntodequeeldiarioalemánBildllegóacompararloconAlbertEinstein.Cruyff,elgranprecursordel“futboltotal”,selamentódeldesgastedelBarcelonayagregóque“lomejorparaelBarçaesquevuelvaPepGuardiola”.25

“HAYQUEINNOVARCUANDOSEESTÁGANANDO”

JorgeValdano,exjugadorydirectortécnicoargentinoquedirigió,entreotrosclubes,alRealMadrid,afirma que “Guardiola es el Steve Jobs del futbol”, porque ha introducido más innovaciones queninguno de sus colegas en los últimos años. “Es un innovador, un creador, un hombre de altísimaemotividad;valiente,amantedelabellezaensuobra”quesorprendeasusrivalesconstantementeconnuevasideas.26

“ElBarcelonacadaseismesessetransformabaenunequipodiferente—recuerdaValdano—.Messiempezó jugando en una banda y terminó jugando en el medio campo. A veces jugaba con cuatro

defensas y luego pasó a jugar con tres. Hubo partidos que jugó con siete mediocampistas, y sindelanteros. Sorprendía con innovacionesmuy profundas, que hacíamucho tiempo no veíamos en elmundodelfutbol.”Y,quizáslomásimportante,“lasinnovacioneslashacíaganando,queescuandohayquehacerlas.Paraesohacefaltatenerunaconvicciónmuy,muyfuerte”,concluyóelextécnicodelRealMadrid.

Ésadebería ser lamayor enseñanzadelBarcelonadeGuardiola, tanto para los equipos de futbolcomoparacualquierempresaopersona.Hayqueinnovarcuandoseestáganando.Hayqueestudiaraloscompetidoresyanticiparsealoscambiosquesevienen,auncuandounoestáganando.Muchasdelasgrandesempresasquehandesaparecidoenlosúltimosañosfracasaron,precisamente,pornohaberinvertidosuficientetiempoydineroenrenovarse.

¿HubieracolapsadoKodak,durantemuchotiempolalídermundialenlaindustriafotográfica,sisehubiera reinventadocuandosurgieron lascámarasdigitales?¿Sehubieran idoa laquiebracompañíascomoRCA,Compaq,GeneralFoods,StandardOilyPanAmsihubierancomenzadoainnovardurantesus años pico? Quizás muchas empresas, comercios y profesionales deberían poner una foto deGuardiolaensusoficinasparatenersiemprepresentelanecesidaddeestarinnovandoconstantemente,enespecialcuandounoestáganando.Elquesequedahaciendosiemprelomismo,alalargasequedaatrás.

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Branson,Musk,Kargiemanyelartedereinventarse

“Sinonoshubiéramosreinventado,nohubiéramossobrevivido”

MecostóunpocodetrabajotomarenserioaSirRichardBranson,elmagnateyaventurerobritánicocuyafortunasecalculaen4600millonesdedólares,cuandomedijoquesuempresaVirginGalacticespera “colonizar”Marte en los próximos años con asentamientos humanosy construir hoteles en elespacio.Estábamosantelascámarasdetelevisión.Tratéquenosemeescaparaunasonrisaescépticademasiado evidente. Pero, para mis adentros, me pareció la típica fanfarronada de un millonarioexcéntrico acostumbrado a hacer declaraciones ostentosas para publicitar alguno de sus nuevosproyectos.

Sin embargo, cuantomás hablé conBranson y con otros aventureros espaciales—los “locos delespacio”,comolosllamanmuchos—másmeconvencídequequizásnoestántandespistados.Setratadelosinnovadoresmásaudaces,losquedesafíanvariasdelaspremisasqueseenseñanenlasescuelasdenegociossobreelsecretodeléxitoempresarial.Bransonesunhombrequeenlugardetrazarsemetasfijas,sereinventóunadocenadeveces,irrumpiendoenmuchasocasionesenterrenosdelosquesabíapocoonada,comolaaeronáuticacivilolaexploraciónespacial.Ymientrasalgunassociedadestodavíavenconundejode sornaaquienes se reinventan,Bransonasume sus transformacionespersonalesyempresarialescomounodesusprincipalesmotivosdeorgullo.“Sinonoshubiéramosreinventado,nohubiéramos sobrevivido”, afirma con orgullo.1 Sus cientos de empresas de todo tipo son fruto de laaudaciaempresarial,lacreatividadyelartedereinventarseconstantemente.

Cuando lo entrevisté,Branson ya teníamás de 400 empresas del grupoVirgin, y estaba a pocosmeses de lanzar su nave SpaceShipTwo al espacio. Corría contra el tiempo para intentar ganarles avarios de sus competidores—incluyendo a SpaceX, la compañía del billonario fundador de PayPal,ElonMusk—enlanuevaeradelaexploraciónespacialprivadaydelturismoespacial.Los“locosdelespacio”estabanenunacarreradesenfrenadaporalcanzarunobjetivoqueparalamayoríadelpúblicoparecíatotalmentedescabellado.

VIAJESALESPACIOPOR200000DÓLARES

Bransonaparecióparalaentrevistaenjeans,camisablancaabiertaenelcuelloyunblazernegro,ysu

clásico pelo largo al estilo de los años sesenta. Hablaba con un fervor casi religioso de su nuevaaventura que, según él, cambiaría la historia de la humanidad. Tras haber construido su imperiodiscográficoVirginRecords,suaerolíneaVirginAtlanticycientosdeotrasempresasdetodotipobajolamarcaVirgin,ytrashaberbatidorécordsdeportivoscruzandolosocéanosAtlánticoyPacíficoenelglobomásgrandejamásconstruido,Bransonveíasunuevodesafío—laconquistadelespacio—comoelmásapasionantedesuvida.

LanavedeBransoneraunaversiónampliadaymejoradadelSpaceShipOne que fue lanzada en2004porelmillonarioPaulAllenyganóelPremioAnsariXde10millonesdedólares.SpaceShipOnehabíarealizadoelprimervueloespacial tripuladosinfondosgubernamentales,ysugranaportehabíasidoquesetratabadeunanavereutilizable.AdiferenciadeloscohetesdelaNASA,quesedestruíanunavezqueeranlanzadosalespacio,lanavepodíairalespacioyregresar,comocualquieraviónentierra.Ahora,elSpaceShipTwo,enelqueBransonyahabíainvertido300millonesdedólares,teníaunametatanto o más ambiciosa: comenzar la era del turismo espacial y de la colonización del espacio porempresasprivadas.EranadamenosquelaversióngalácticadelaconquistadeloestedeEstadosUnidosantesdelaindependencia,que—aligualquelasnuevasmisionesespaciales—habíasidoencabezadaporempresariosprivados,mástardepopularizadosporHollywoodcomocowboys.

AdiferenciadelSpaceShipOnedeAllen,queeraunanavepequeña,elSpaceShipTwodeBransoneraeldobledegrandequesuantecesora—medía18metrosdelargo—ypodíallevardospilotosyseispasajeros.Bransonempezóavenderpasajesabordoa200000dólareselasiento,yen2013yahabíalogrado que unas 600 personas se inscribieran para el primer vuelo, que incluía salir de la órbitaterrestreporunasdosotreshoras,unabrevecaminata—oflotada—enelespacio,yregresaratierra.Entrelosprimerosqueseanotaronestabael“niñoterrible”delamúsicapop,JustinBieber.ElplandeBransoneradesarrollarelturismoespacialmasivoyutilizarloconelpropósitodegeneraringresosparalaexploracióndelespacioylacolonizacióndeMarte.

“¿Noesundisparatecreerque,unavezpasadalanovedaddelprimervuelodeturismoespacial,lagentevaapagar200000dólaresparapasearunosminutosporelespacio?”, lepregunté.Elmagnatebritánicosonrió,meneó lacabezanegativamente,ydijo:“Todo locontrario.Creoquesi tuvieran losmedioseconómicosparapermitirseunviajealespacio,ysiselesgarantizarasuregresoalaTierra,alainmensamayoríade lagente le encantaríaviajar al espacio.Esun sueñoqueha tenidomuchagentejoven,yesunsueñoquenosehahechorealidadparamuchaspersonasporqueestosproyectossólolosllevan a cabo los gobiernos, y son muy costosos. Por lo tanto, lo que Virgin quiere hacer en lospróximosañosesbajar lospreciosde losviajesespacialesdemaneraquemuchagenteundíapuedaconvertirseenastronauta.Enlospróximos10o20años,lospreciosseránmuchomásaccesibles,yenlugardecostosasnavesespacialesquesóloseanparagentemuyadinerada,mucha,peromuchagentetendrálaoportunidaddeiralespacio”.2

¿ENTRETENIMIENTOPARARICOS?

Actoseguido,lepreguntéaBranson:“Porlos200000dólaresquecuestaelpasajeactualmente,¿quécomodidades reciben los pasajeros? ¿Un trato de primera clase, con comida especial?” Bransonrespondió: “Los pasajeros van a recibir muchísimas comodidades. Nuestras naves espaciales están

diseñadas para ser admiradas tanto por su belleza exterior como interior. Hay grandes ventanaspanorámicasenlanaveespacial.Estaránflotando,ycreoquetendránlasonrisamásgrandedesuvidaporesaexperiencia.Ycuandoesténlistos,abrocharánsuscinturonesyregresaránalaTierra”.

“Pero ¿tienen algún valor científico estos viajes, o son unmero entretenimiento para ricos?”, lepregunté.Bransonmerecordó,comoyaloanticipéenelprimercapítulodeestelibro,quemuchosdelosgrandesavancesdelahumanidad—comolosprimerosvuelostransatlánticos—fueronfinanciadosporgenterica,yqueconeltiempoelpreciodeestosviajesfuebajando,yseterminóbeneficiandotodoelmundo.“Demaneraquesenecesitanlospionerosricosparaempezarestosvuelos”,explicó.3

Efectivamente, lamayoría de los pioneros de la aviación—incluyendo a los hermanosWright—financiaron sus vuelos experimentales con sus propias fortunas, y lomismopodría decirse de variosotrosgrandeseimportantesinventoresdelahumanidad,comoThomasAlvaEdison,elinventordelabombilladeluzydemásdeotras1000patentes,quefinanciaronlamayorpartedesusexperimentosdesupropiobolsillo.Branson,obviamente,seveíaasímismocomopartedeesatradicióndemillonariosinnovadores,ylaasumíaconorgullo.

“VAMOSACOLOCARSATÉLITESENELESPACIO”

“Pero ¿qué valor científico tendrán estos viajes de turismo espacial?”, insistí. Estos nuevos viajesbeneficiarán a toda la humanidad demil maneras, respondió Branson. “Gracias a nuestro programaespacial no sólo estaremos llevando gente al espacio, sino que estaremos realizando una enormecantidaddeinvestigacionescientíficas.Vamosacolocarsatélitesenelespacioporunafraccióndeloquecuestahoyendía,locualharáquebajesignificativamenteelcostodetusllamadastelefónicas,yelcostodetuconexióndeinternetydetuwi-fi.Esotambiénsignificaquelos2000millonesdepersonasqueaúnnotienenaccesoaestosserviciosahorasílopodrántener,aunpreciomuybarato.Demaneraqueestosviajestraeránmuchos,peromuchosbeneficiosatodos.Esoeslomásfascinantedelhechodequecompañíascomercialesesténentrandoenestaindustria.”4

“NECESITAMOSESTABLECERCOLONIASENOTROSPLANETAS”

Branson promociona sus vuelos privados al espacio no sólo como una fuente alternativa para laexploracióncientíficaenmomentosenquelaNASAyotrasagenciasgubernamentalesdetodoelmundoestán sufriendo recortes presupuestarios, sino como una potencial salvación para toda la humanidad.Segúnaseguró,“tenemosquecolonizarotrosplanetascuantoantes,porqueencualquiermomentounmeteoritogigantepodríachocarcontra laTierraydestruirnos.Yahemosvistounanticipodeestoen2013,cuandounmeteorodeunos18metrosdediámetroseestrellóenlaregióndelosUralesdeRusia,causando1500heridosydañandomásde7000edificios.¿Cómosaberqueunmeteoritomuchomásgrande,capazdedestruirelplaneta,nocaeráenelfuturo?”

“Tenemos que empezar a colonizar otros planetas, porque si unmeteorito gigante alguna vez seestrellacontralaTierra,hastaStevenHawkinshadichoquepodríaacabarconlaespeciehumana.Porlotanto, es importante, para que nuestra especie se preserve, que podamos establecer colonias en otros

planetas”, dijoBranson.Y el empresario ya tenía decididodónde instalar suprimera colonia:Marte.Segúnmedijo,esperabapoderhacerlo“durantemivida”.5

Bransonnoparecíatenerdudadequehayvidaenotrosplanetas.Lamismasemanaquehablamos,larevista Journal of Science acababa de publicar un artículo corroborando que se había comprobadocientíficamente laexistenciadeunríosecoenMarte, loquesignificaríaquealgunavezhubo,ohay,vidaenelPlanetaRojo.“Nohaydudadequeexistenmilesdeotrosplanetasdondehayvida.Mira,haytantosenelcielo,quedebehabermilesymilesdeellosconvida.”Y,segúnél,lacolonizacióndeMarteseráposiblemuyprontograciasaempresasprivadascomolasuya.

InterrogadosobresitécnicamenteesposibleunamisióntripuladaaMarteenlospróximos15años,Branson respondió: “Yo pienso que sí. Hay suficiente determinación por parte del sector privado,trabajando probablemente en conjunto con laNASA. El sector privado puede hacer cosas a un costomuchomenorque losgobiernos.Nosotrospodemoshacer lascosasporuna fraccióndelprecio.Sianuestro programa espacial le va a ir tan bien comonosotros creemos, va a generarmucho dinero, yvamos a poder reinvertir esas ganancias en cosas como el programa de Marte y convertir lacolonizacióndeMarteenunarealidad”.6

“ERADISLÉXICOYDEJÉELCOLEGIOALOS15AÑOS”

Si los rasgosmás comunes de la gente innovadora son ser extrovertidos, eficientes, algo neuróticos,abiertosalaexperimentación,ynodemasiadopreocupadosporagradaralprójimo,Bransontieneunabuena cuota de todos estos ingredientes. Hizo su fortuna desde muy joven, de la manera menostradicional.Lejosdeheredarunaempresaograduarsedeunabuenauniversidad,empezódecero.Comoélmismolorelató,deniñoeradisléxico,muymalestudianteyprobablementehoyendíahubierasidodiagnosticadoconsíndromededéficitdeatención,aunqueentonceseltérminonoseconocía.

“Yo era disléxico—me contó—. Dejé el colegio cuando apenas tenía 15 años para fundar unarevista que hacía campaña contra la guerra deVietnam, que fue una guerramuy injusta, por lo cualqueríadarleunavozalosjóvenes.Alolargodemivida,loquehehechohasidoidentificarsituacionesenlasquecreíquepodíaentrarenacciónycrearempresasparahacerunadiferenciapositivaenlavidade la gente. Por suerte, provengo de una familia donde hubo mucho amor, una familia unida, quesiempremeapoyóentodo.”

Comomuchosjóvenesbritánicos,Branson—hijoynietodeabogadosdeclasemedia—fueenviadodesdemuyjoven,alosochoaños,aunboardingschool,oescueladepupilos.Eralaformatradicionalcomo las familias inglesas trataban de enderezar a sus hijos, e incentivar su independencia y suautosuficiencia.Bransonrecuerdaquelapasópésimamentemalenlaescueladepupilos.“Nosóloeradisléxico, sino tambiéncortodevista.Apesardequeme sentabanen laprimera filade la clase,nopodía leerelpizarrón.Sólodespuésdealgunos trimestresaalguiense leocurrióquemerevisaran lavista.Eincluso,cuandopodíaver,lasletrasylosnúmerosnomehacíanningúnsentido—recuerda—.Ycomonadiehabíaescuchadosobreloqueeraladislexia,nopoderleeroescribireravistoporelrestode la clase y por losmaestros comoun defecto de una persona estúpida o vaga.Y en la escuela depupilostedabanunapalizaporambascosas.”7

Porsuerte,Bransonteníaunacualidadqueleayudóacompensarsusdeficienciasacadémicaspara

sobrevivirenlosañossiguientes:eraunexcelentedeportista,queprontoseconvirtióencapitándelosequipos de futbol, rugby y cricket de la escuela. “Es difícil sobreestimar cuán importante son losdeportesenlasescuelaspúblicasinglesas.Sitúeresbuenoendeportes,eresunhéroe:losmuchachosmayoresno tevanadarpalizas,y losmaestrosnovanaperderel sueñosinopasas losexámenes”,recuerda.8Asíytodo,Bransoneramásfelizcuandoregresabadevisitaalacasadesuspadres,enelpueblo de Shamley Green. Su madre siempre estaba obstinada en encontrarle tareas para que semantuvieraocupado,comolimpiareljardín,yloincentivabaahacertrabajosparaganarsealgúndinero,perosiempreconunasonrisayungrancariño.

A los 13 años Branson se cambió a la escuela pública de Buckinghamshire, una escuela de 800alumnos varones, donde encontró un nuevo refugio además de los deportes: la biblioteca. Aunqueseguía batallando con su dislexia, descubrió—después de que una lesión en la pierna lo alejó pormuchotiempodelacanchadefutbol—quelegustabaescribir,ycomenzóaredactarunanovelaerótica.Dosañosdespués,conuncompañerodeclasellamadoJonnyyenmediodelasrebelionesestudiantilesdelosañossesenta,nacióenéllaideadehacerunarevistadelaescuelaquereflejaralosreclamosdelosalumnos.Barajaronvariosnombres—Today,1966,Focus,ModernBritaineInterview—hastaquealfinalsedecidieronporStudent.

“TERMINARÁSENUNAPRISIÓNOHACIÉNDOTEMILLONARIO”

En busca de avisos y ayuda financiera para subvencionar la revista, Branson escribió cartas a 250miembros del parlamento británico, cuyos nombres encontró en el libroQuién es quién, así como avariasempresascuyasdireccioneshallóenlaguíatelefónica.Ningunorespondió.Bransonysuamigodecidieron que, para que la revista tuviera algún atractivo para posibles anunciantes, tenían queampliarlaconelpropósitodequenosólocubrierasuescuela,sinomuchasotras.Eranlosañosde laguerra deVietnam; las protestas estudiantiles y todo lo relacionado con los estudiantes y el studentpowerestabademoda,recuerdaBranson.

LamadredeBransonlesprestóalosdosjóvenescuatrolibrasesterlinasparacubrirsusgastosdeteléfonosyestampillas,yelpadrehizoimprimirhojasconelmembrete:“Student.Larevistaparalosjóvenesbritánicos”.Conelcorrerdelassemanas,mientraslascalificacionesdeBransonenlaescuelaibandemalenpeor,Studentseconvirtióenelcentrodesuvida.

“Sihubierasidocincooseisañosmayor,loabsurdodelaideadesaliravenderpublicidadagrandescompañías para una revista que aún no existía, editada por dos estudiantes de 15 años, me hubierainhibidosiquieraalevantarelteléfono.Peroerademasiadojovenparacontemplarelfracaso”,recuerdaBranson.9Perodespuésdealgunosmeses,Branson tuvosugolpedesuerte: logróvenderunanunciopor250librasesterlinasypudoconvenceralartistaGeraldScarfedequeconcedieraunaentrevistaydonaraunacaricaturaalarevista.ElprimernúmerodeStudentsalióenenerode1968.

Para entonces,Bransonyahabíadejado sus estudios.Según recuerda, lasúltimaspalabrasque leescuchó decir a su tutor fueron de felicitación por el inminente lanzamiento de su revista:“Felicitaciones,Branson.Mipronósticoesquevasaterminarenprisión,ohaciéndotemillonario”.Muypronto,Student empezaría a llamar la atención a nivel nacional, cuando los dos jóvenes editores—instalados ya en el garaje de la casa de los padres de Jonny— consiguieron que la actriz Vanessa

Redgravelesdieraunaentrevista.“Logramospersuadirlaparaquecambiaradeopiniónynosólonosenviaraunmensajedebuenos

deseosparaqueStudent fueraunéxito, sinoquenosconcedieraunaentrevista.Esaentrevista fueunpunto de inflexión para nosotros”, recuerda Branson.10 A partir de ese momento, los dos jóvenespudieron usar el nombre de Redgrave como un certificado de legitimidad, que les permitió atraer afiguras como el artista David Hockney, o el escritor Jean-Paul Sartre. Y a medida que la revistapublicabaentrevistascadavezmás importantes, comenzabana llegaranuncios suficientescomoparaimprimirelnúmerosiguiente.

“LAENTREVISTACONJOHNLENNONCASINOSLLEVÓALAQUIEBRA”

ElgransaltoalafamadeStudent,queirónicamentecasillevóalaquiebraalarevista,fuecuandoJohnLennonaceptóconcederlesunaentrevista.Lennoneraunsemidiósparalosjóvenesenesemomentoy—segúnrecuerdaBranson—cuandoel jefedeprensadelcantanteprometióa loseditoresdeStudentqueLennondonaríaunacancióninéditaparaloslectoresdelarevista,decidieronimprimirunaediciónrécordde100000ejemplares,conunflexidiscoderegalo,yencargaríanlaportadaaunodelosmásconocidosdiseñadoresdelmomento.

Pero lo que parecía una oportunidad de oro se convirtió en una pesadilla. Según relataBranson,pasaronvariassemanasylagrabacióndeLennonnollegaba.Losjóvenesperiodistasestabancadavezmásnerviosos:habíanapostadoelfuturodelarevistaenestenúmero,ycadavezquellamabanalosrepresentantes de Lennon recibían una nueva excusa. Finalmente, se enteraron de lo que estabaocurriendo:Lennonsehallabaenmediodeunagravecrisispersonal.Supareja,YokoOno,acababadeperder el bebé que estaban esperando y Lennon había sido detenido por posesión demarihuana. Laparejaestabaprácticamenteescondida.“Yotambiénestabaenproblemas.NuestroplanparalaediciónespecialdeStudent nos llevó al borde de la bancarrota.Estaba cadavezmásdesesperado”, recuerdaBranson.

Yloestaba,atalgradoquecontratóaunabogadoparainiciarunjuiciocontraLennonporrupturadeuncontratoverbal.Alospocosdías,Bransonrecibióunallamadadelosrepresentantesdelcantante,quienesledijeronqueteníanunagrabaciónparaél.Cuandolafueabuscar,eraunacintaenlaqueloúnico que se escuchaba era el latido de un corazón, seguido por un largo silencio. “Es el latido delcorazóndenuestrobebé.Elbebésemurió”,ledijoLennon,yagregóqueloqueseguíaera“elsilenciodenuestrobebémuerto”,mientrasYokollorabaasulado,recuerdaBranson.UnayudantedeLennon,viendo que Branson estaba perplejo y desilusionado, atinó a agregar que el disco era “arteconceptual”.11Sinsaberquédecir—siproseguirconeljuiciocontraLennonopublicarel“disco”—,Bransondecidiórediseñarlaportadadelarevista,asumirlaspérdidasyseguiradelante.

“HETENIDOMUCHOSFRACASOSENMIVIDA”

A partir de allí, la carrera de Branson, como la de casi todos los emprendedores exitosos, fue una

montaña rusa de éxitos y fracasos. Según me dijo: “Si uno no falla, no puede lograr nada. Unemprendedornodebetenermiedoalfracaso.Sisefracasa,hayquetratardenuevo.Ysisefracasadenuevo,hayquetratardenuevo,hastatriunfar…Parateneréxito,avecestienesquesufrirfracasosenelcamino.Esohacequeeléxitoseatantomássatisfactorio”.12

UnadelasanécdotasfavoritasdeBransonparailustrarsuglorificacióndelfracasocomounadelasvías hacia el éxito es la historia de los Beatles. En los años sesenta, este grupo de rock había sidorechazadoporsietecompañíasdisquerasantesdeencontrarunaquelesdieracabida.Noimportacuánbuenaesunaidea,siemprepuedefracasarunaomásvecesantesdedespegarexitosamente,señaló.

“¿Cuál fue el fracaso quemás lomarcó en su vida?”, le pregunté aBranson después de nuestraentrevistaparalatelevisión.“Hetenidomuchosfracasosenmivida—respondió—.Losdosprimerosnegociosqueemprendíeranpequeñasempresasyambasfracasaron.Cuandoestabaenlaescuela,quiseasegurarmedequecuandosaliera tuvieraunpocodedinero,asíqueplantéunmontóndeárbolesdeNavidad.Paracuandoyo terminara laescuela, losárbolesyahabríancrecidoyyo lospodríavender.Perollegaronlosconejosyseloscomierontodos.Luegotratédehacerlomismoconunosloritosquelagentecompracomomascotas,llamadosbudgerigars.Habíaescuchadoquesereproducenmuyrápido.Perollegaronlasratasymataronatodoslosloros.Demaneraquedesdemuytempranoaprendíelartedelfracaso.”13

Muchosañosdespués,yaconvertidoenmillonario,Bransonsiguióacumulandoéxitosysufriendofracasos.Alospocosañosdesulanzamiento,larevistaStudentcolapsóporfaltadeingresos,aunqueentonceseljovenBransonyasehabíadiversificadoyestabacomenzandosuimperiodediscosVirgin.Sufórmulaeraarremetercontraempresasmuchomáspoderosas—yafueraenlaindustriadisquera,enlaaviaciónoencualquierotroramo—conunamezcladeirreverenciaycreatividad,ofreciendomejoresprecios,servicioóptimo,yunhalodesolidaridadconelconsumidorfrentealosabusosdelasempresasque dominaban elmercado. En algunos casos, llegó a extremos en su afán de presentarse como unDavidluchandocontralosGoliatsdecadaindustria,comocuandollevóuntanquequedisparabahumoaTimesSquare,elcorazóndeNuevaYork,yloapuntócontraelgigantescoletrerodeCoca-Cola,comoartilugiopublicitarioparapromocionarsuVirginCola.

La receta de arremeter contra los grandes funcionó, en términos generales, aunque varias de susempresasnosobrevivieronalabatalla.Segúnmecontóconlamayornaturalidad:“Creamoscompañíasqueluegonofuncionaron,oquepocodespuésfueronaplastadasporotrasempresasmásgrandes.Noslanzamos contra Coca-Cola; les estábamos ganando en varios países, pero enviaron sus tanques, túsabes,bolsasllenasdedinero,ynuestrabebidagaseosa,VirginCola,desapareciódelosestantes”.Lomismoocurrióañosdespuésconsuempresadevodka,sucompañíadetarjetasdecréditoenAustralia,yvariasotrasempresasdelafamiliaVirgin.

Sin embargo, según dijo Branson, su fórmula ante los golpes de sus adversarios siempre haconsistidoenlevantarserápidoy,sielnegocionoteníafuturo,pasaralsiguiente.“Nohaynadademaloencometererroresmientrasnocometaslosmismosunayotravez”,afirmaba.14ParaBranson,unodelosmejores consejos que recibió en su vida fue de su profesor de esquí, quien le dijo que si queríaaprenderaesquiarbien,teníaqueestardispuestoacaersemuchasveces.Lomismoocurreenlavidaempresarial,medijoBranson.“Hemossufridoretrocesos,peroporsuertehemostenidomáséxitosquefracasos”,concluyó.15Loimportanteeselresultadofinal,ynolosfracasosquesesufrenenelcamino.

CÓMOEMPEZÓVIRGINRECORDS

Mientras dirigía Student, durante el auge del movimiento estudiantil, el amor libre y los hippies,Bransonadvirtióquemuchosestudiantesqueescribíancartasdelectorollamabanalarevistapedíaninformaciónsobreproblemasdelosquenadiehablabapúblicamente,comoelaborto.Inclusounadelascolaboradorasdelarevista,denombreDebbie,habíacompartidoconsuscompañerosdelapublicaciónquetrasquedarembarazadanadieenlosserviciosdesaludestatalesoenlasiglesiashabíarespondidosusllamadaspidiendoinformaciónsobrecómoydónderealizarunaborto,orecibirorientaciónsobrelospeligrosdelcontagiodeenfermedadesvenéreas,odónderecibirayudapsicológica.

“Hicimosunalargalistadelosproblemastípicosqueenfrentanlosestudiantesyresolvimoshaceralgoalrespecto”,recuerdaBranson.16LarevistacreóunCentrodeAsesoríapara losEstudiantes,unserviciotelefónicogratuito,ycomenzóadistribuirpanfletosenlacallepromocionandoelcentrobajoeltitular: “Danos tus dolores de cabeza”. La idea no era hacer dinero, sino promocionar la revista,recuerdaBranson.Muyprontocomenzaronallegarllamadasagranel,incluyendolasdevariosmédicosyalgunasclínicasqueofrecíansus serviciosapreciosmódicos,o lasdeadolescentescon tendenciassuicidasquenecesitabanhablarconalguien,ymuchasvecesacudíanenpersonaalarevistapararecibirayuda.

Ytambién,muypronto,llególapolicía,notificandoaljovenBransonqueestabacontraviniendounaleyqueprohibíapromocionarayudaparaeltratamientodeenfermedadesvenéreas.Bransonargumentóquesóloestabaofreciendoasesoramiento,yaccedióacambiarlaformaenquelarevistapromocionabaalcentro,peroalpocotiempolapolicíaregresóyarrestóaBranson—queentoncestenía19años—porcontinuar violando la misma norma. Fue la primera de varias escaramuzas con la ley, que nuncaamilanaronalempresario.“Elcasojudicialmeenseñóque,aunqueerajovenyusabajeansyteníapocodinero,nodebíatenermiedoalaintimidaciónoficialdelestablishment.Sobretodo,sipodíaconseguirunbuenabogado”,recordaríaBransonañosdespués.17

UnadelascosasqueenseguidalellamólaatenciónaBransonfuequetodoslosjóvenesqueacudíanalcentroteníanunacosaencomún:pasabangranpartedesutiempoescuchandomúsica.Todosusabanel poco dinero que tenían para comprar el último disco de los Rolling Stones, de Bob Dylan o deJeffersonAirplane.Demanera que a Branson se le ocurrió que una buenamanera de enderezar lasfinanzas de su revista —que seguían cayendo peligrosamente— podría ser ofreciendo discos condescuentoy enviarlospor correo.Yen la siguiente edicióndeStudent colocóun anuncioofreciendodiscosporcorreoconimportantesrebajas.Alaspocashoras,laredaccióndeStudentsevioinundadadepedidos,“ymásdineroenefectivodelquejamáshubiéramospensado”.18ElimperiodeVirginRecordsestabanaciendo,ylarevistaStudentprontopasaríaalolvido.

DELOSDISCOSPORCORREOALASTIENDASDEDISCOSYALSELLOMUSICAL

Ni Branson ni sus compañeros tenían la menor idea de la industria de la música, pero eso no fueobstáculoparaque—conlaaudaciaquecaracterizóaljovenemprendedor—rápidamenteseiniciaranen el negocio. El nombre de Virgin surgió, precisamente, del hecho de que ninguno de ellos tenía

experiencia en la industria disquera: eran vírgenes totales en lamateria.VirginMailOrder, como sellamabalaempresadediscosporcorreo,prontoalquilósuprimerlocalenLondres.Alcontrariodelasgrandestiendasdediscos,enquelosvendedoresnosabíanmuchodemúsicayvendíandiscoscomosifueracualquierotramercancía, losempleadosde la tiendaVirgineran jóveneshippiesqueestabanaltantodelasúltimascancionesyhablabanconlospotencialescompradorescomosifueranamigos.Ylosclientes,quemuchasvecesyaentrabanalnegocioconunasonrisaenloslabiosporlamarihuanaqueacababandefumar,podíanpasartodoeltiempoquequisieranenelnegocio,recostadosenalgunodelossofásqueestabanasudisposición.Alospocosmeses,Bransonyahabíaabierto14tiendasdediscosVirginenGranBretaña.

Elempresariono tardóendarsecuentadequeelnegociode lamúsicanoestabaen lasventasalpúblico,sinoenlascompañíasdisqueras.Susnegociosseestabanexpandiendo,perolosgastosseguíanaumentando.Anteladisyuntivaderecortargastosoexpandirsuempresa,Bransonoptóporlosegundo.Eralaaudaciaquelocaracterizaríadurantetodasutrayectoriafutura.“Sólosiunoesaudazpuedellegaracualquier lado”, sueledecirBranson.Demaneraqueel jovendecidióusarundineroque lehabíanreservadosuspadresparacuandocumpliera30años,ycompróunacasa,queprontoconvertiríaenunestudiodegrabación.Virgincomenzóarealizarsuspropiasgrabacionesdebandasderockyalpocotiempo creó su propia empresa disquera. Para entonces, la revista Student consumía tanto tiempo, ysignificabatantaspérdidas,queBransonysuscompañerosdecidierondiscontinuarla.Elnegociodelamúsicayalesparecíamuchomásapasionante.

ALACÁRCELPOREVASIÓNDEIMPUESTOS

En 1971, cuando Branson tenía 20 años, sus compañías disqueras seguían creciendo, pero tambiénseguían perdiendo dinero. El problema era que Virgin ofrecía grandes descuentos por sus discos ygastaba tanto dinero en promoción, alquileres y envíos postales, que no podía ganar dinero.Y, paracolmo,unahuelgadelserviciodecorreoshabíagolpeadofuertementelaoperacióndeventadediscoscondescuentoporcorreo.Lasempresasllegaronaunpuntoenquedebían15000librasesterlinas,sincontarconlahipotecade20000quedebíanalbancoporlacompradesuestudiodegrabación.

ABransonnoseleocurriómejorideaquevenderdiscostraídosdelexteriordeLondressinpagartarifasaduaneras.“Eraunplanqueviolabalaley.Perohastaesemomentosiempremehabíasalidoconlamíaquebrantandolasreglas.Enesosdías,pensabaquenadapodíasalirmemal,yqueinclusosialgosalíamalnomeagarrarían”,recordaríamuchosañosdespués.19

Después de algunos viajes exitosos, la policía del servicio de aduanas descubrió la trampa.Mástarde,Branson se enteró de quemuchos otros empresarios habían intentado hacer elmismo negocioantes.LosagentesrealizaronunainspeccióndeVirgineincautaronuncargamentode10000discosquenohabíanpagadotasasaduaneras.“Pasélanocheenprisión,durmiendosobreuncolchóndeplásticonegroconunaalmohadavieja”,recuerdaBranson.Laprimerapartedelaprediccióndesututorenlaescuelasehabíamaterializado:habíaacabadoenprisión.

Bransonlogrósaliraldíasiguientedespuésdepagarunafianzade15000librasesterlinasyconlapromesa de pagar una multa de otras 45 000 en tres cuotas durante los tres años siguientes. Si nopagaba,el jovenseríaarrestadodenuevoysometidoa juicio.Bransontodavíanohabíacumplido21

años,ysusempresasyaestabanquebradas,yademásteníaquepagar45000librasesterlinasparanoira prisión. Había aprendido una lección, pero ahora tenía que ganar dinero urgentemente. “Evitarregresaraprisiónfueelincentivomásconvincentequejamástuve”,bromearíaensusmemorias.20

Parasusuerte,en1973unodelosmúsicosdesuselloVirginMusiclanzóundiscoqueencuestiónde semanas batió récords de ventas. Salvó de la bancarrota a la empresa y poco después reportóenormesganancias.SetratabadeldiscoTubularBells,deMikeOldfield,queganólosdiscosdeplata,oroyplatino,habiendovendidomásdeunmillóndecopias.Delanochealamañana,alos22años,BransonrecuperóconcreceseldineroquedebíaeinstalóelnombredeVirginenlaindustriadisquera.

LACOMPRADELACOMPAÑÍAAÉREA

ElemporiomusicaldeBransonprosperóconvariosotroséxitosmusicalesdelosSexPistols,deBoyGeorgeydeotrasbandasderockypunk.Acomienzosdelosañosochenta,Virginseexpandióycreóunaeditorialespecializadaenlibrosdemúsicarockyendeportes.

En1984BransonrecibiólallamadatelefónicadeunabogadodeEstadosUnidos,quelepreguntósiestaba interesado en comprar una línea aérea. Randolph Fields estaba buscando inversionistas pararelanzar lo que había sido la aerolínea de vuelos económicos de Sir Freddie Laker, que volaba deLondres a Nueva York y que había quebrado dos años antes. “Obviamente, este abogado habíacontactadoamuchosotrosinversionistasantesqueamí,yaquedifícilmenteeldueñodeunacompañíamusical hubiese sido su primera opción”, recuerdaBranson.21ABranson empezó a gustarle la idea,porque como empresariomusical viajaba constantemente, sufría por elmal servicio que ofrecían lasempresasaéreas,ypensabaqueunaaerolíneaconunmejorservicioybuenospreciospodíaganarunnicho delmercado. Pero—como le ocurrió antes con la industria de lamúsica—no sabía nada delnegociodelaaviación.

La única empresa que ofrecía vuelos económicos transatlánticos en ese momento era PeopleExpress.Bransonquisosabercómoleestabayendoaestacompañía,yllamóparareservarunpasaje.Peroelnúmeroestabaocupado.Intentónuevamente,todalamañana,ynopudocomunicarse.“ConcluíquePeopleExpressobienestabasiendomuymaladministrada,encuyocasoseríanunobjetivofácilparahacerleslacompetencia,ohabíatantagentellamandoparacomprarpasajes,quehabíalugarparaun competidor. Fue el hecho de que el teléfono siempre sonó ocupado todo ese sábado, más quecualquier otra cosa, lo que me animó a pensar que podíamos manejar una línea aérea”, recuerdaBranson.22

ElvueloinauguraldeVirginAtlantic,el19dejuniode1984,casiterminaconlaempresaantesdeempezar, pues dos días antes de que partiera en su primer viaje deLondres aNuevaYork, con 250periodistasinvitadosabordo,elaviónsufrióunaexplosiónenunodesusmotoresduranteunvuelodeprueba.UninspectordelaagenciaaeronáuticabritánicaqueestabajuntoaBransonlepusolamanoenel hombro y le dijo: “No te preocupes, Richard, estas cosas pasan”.23 Resultó que una bandada depájaroshabíasidosuccionadaporelmotordeljumbo.Paraelinspector,esoeraunacosadetodoslosdías. Pero para Branson significaba una catástrofe potencial: el motor no estaba asegurado porqueVirgin Atlantic todavía no tenía su licencia de vuelo —debía recibirla más tarde ese día o al díasiguiente—yporlotantoelmotornohabíapodidoserasegurado.Elcostodesuremplazoerade600

000librasesterlinas.El banco de Branson no quería emitir el cheque correspondiente, pues afirmaba que la línea de

crédito de Virgin había llegado a su tope. Branson, temiendo que se tuviera que cancelar el vueloinauguralyquesefiltraralanoticiadelafaltadeliquidezdelaempresa,llamóatodaslassubsidiariasextranjerasdelasempresasVirginparaquelegirarantodoeldineroquepudieranantesdecomenzareldíasiguiente.Elbanco,unavezquerecibiómayoresgarantías,accedióasacaraBransondelapuro.Elmotordelaviónfueremplazadoyelvueloinauguralserealizócomolohabíanplaneado,peroBransonaprendióunalección:susempresasestabanviviendomuypeligrosamente,yunadecisiónadversadeunbanco podría poner en peligro, en cualquiermomento, a todo el imperioVirgin, que ya tenía 3 000empleados.

ADMINISTRADORESPROFESIONALESYRÉCORDSMUNDIALES

Tras el susto del vuelo inaugural de Virgin Atlantic, Branson construyó su línea aérea con base encampañasdepublicidadconmensajespícaroseirreverentes,desafiandopúblicamenteaBritishAirwaysyaotrasempresasmayoresque,segúnél,ofrecíanunpésimoservicio.Enlosañossiguientes,VirginAtlantic colocópantallasde televisiónencadaasientoantesque suscompetidoras, empezóaofrecerserviciosdemasajesabordo,yofrecióasuspasajerosenclasedenegociosunalimusinaquelosllevabagratuitamente al aeropuerto, y de regreso a su casa. Eran golpes publicitarios sumamente efectivosporque,comoenelcasode losviajesgratuitosalaeropuertoen limusina,se tratabadeserviciosquepodía ofrecer una compañía pequeña como Virgin Atlantic, que en ese momento sólo volaba entreNuevaYorkyLondres,peroquenopodíanofrecerlasgrandesaerolíneasconcientosderutasatodoelmundo,porqueloscostoshubieransidoprohibitivos.

Los problemas financieros que habían amenazado a todo el grupoVirgin tras la explosión en elmotor durante el vuelo de prueba de Virgin Atlantic convencieron a Branson de que tenía quereestructurarsusempresas,traeradministradoresprofesionalesydedicarsealoquemejorsabíahacer:inventarcosasnuevasypasarlabien.ElgrupodeempresasVirginyatenía,ademásdeVirginRecords,VirginMusicylanuevaaerolíneaVirginAtlantic,variasotrasempresasdetodotipo,incluyendounacompañíaderopa,unacadenadebaresyunaempresadebienesraíces.

LosnuevosadministradoressehorrorizaronalverlaimprovisaciónquereinabaenelgrupoVirgin.No podían entender cómo el grupo no maximizaba sus ingresos conjuntos para exigir mejorescondiciones a losbancos.Y tampocopodíandar crédito alnotarquecasinadie en la empresausabacomputadorasnisellevabancuentasadecuadasdeinventarios.Inmediatamente,comenzaronaponerlascosasenorden.

Branson,mientrastanto,setomómástiempoparaemprendernuevodesafíos.Teníaapenas33añosdeedady—siguiendolatradicióndelosexploradoresbritánicos—queríabatirrécordsdenavegaciónenvela,engloboyenparacaidismo.Además,necesitabaseguirteniendounapresenciamuyvisibleenlosmediosde comunicaciónpara competir con sus adversariosmuchomáspoderosos.ABranson lesalíamuchomásbaratogenerarpublicidadgratuitaparaelgrupoVirginconsushazañasdeportivasquepagarcostosascampañasdeanunciosenlatelevisión.

“CREÍQUEHABÍASUFRIDODAÑOCEREBRAL”

SuprimerintentofuebatirelrécorddetiempoparauncrucedelAtlánticoenunveleroquellevabaellogodesuaerolíneaVirginAtlantic.“UncruceexitosodelAtlánticoatraeríapublicidadtantoenNuevaYorkcomoenLondres,queerannuestrosúnicosdestinos”, recordóañosdespués.24Pero laaventuraterminómal:despuésdetresdíasdenavegación,elvelero—muypequeño,construidoespecialmentedeesetamañoparamaximizarsuvelocidad—setopóconunafuertetormentacercadelacostadeIrlanday fuevolteadopor lasolas.Los tripulantes, incluidoBranson, tuvieronquesaltaralaguaymontarsesobre un bote salvavidas inflable.Desde allí,mientras semecían enmedio de la tormenta, pidieronayudaporradio;horasdespuésfueronrescatadosporunbarcoquepasabacerca.Durantelassemanassiguientes,Bransonsiguiósintiendoelzumbidodelmarensusoídos,“algradodequecreíquehabíasufridoundañocerebralpermanente”,recuerda.25

Unañodespués,conunnuevoveleroyunanuevatripulación,Bransonvolveríaahacerelintento,éstavezconéxito.SuveleroVirginAtlanticChallengerIIcruzóelAtlánticoenuntiemporécorddetresdías,ochohorasy31minutos,batiendo lamarcaanteriorpordoshorasynueveminutos.Deallí enadelante, entusiasmado por los desafíos deportivos y la publicidad que le traían, intentó batir otrosrécords.En1987empezóaexperimentarconglobos,cruzandoelAtlánticoconelVirginAtlanticFlyer.En1991cruzóelPacífico,batiendounrécorddevelocidad.Yduranteloscuatroañossiguientesrealizóvarios intentos de dar la vuelta al mundo en globo, junto con el expedicionario Per Lindstrand,rompiendovariasmarcas.Peroningunadeestashazañasseríacomparableconsuproyectodelanzarlaprimeranaveprivadadeturismoespacialydeconvertirseensuprimerpasajero.

“SERAVENTUREROYSEREMPRESARIONOESMUYDIFERENTE”

Intrigado, le pregunté aBransondurantenuestra entrevista québuscaba con sus expediciones.Habíaleído en una de sus biografías: “Mi interés en la vida viene de plantearme retos inmensamenteinalcanzablesyelevarmesobreellos”.Sinembargo,¿porquéunempresariomultimillonariocomoélquerría poner su vida en riesgo cruzando el Atlántico en un pequeño velero de competición, o elPacíficoenunglobo?¿Quétipodesatisfacciónleproporcionabanesasaventuras?,lepregunté.

“Mira,creoqueserunaventureroyserunempresarionoesalgotandiferente.Sialguienmedice:‘NadiehacruzadoelCanaldelaMancha,oelocéanoAtlántico,oelPacífico,nihadadolavueltaalmundo en un globo’, y yo vuelo en globo, voy a tratar de ver si puedo vencer los problemastecnológicos,voyatratardeentrenarmefísicamenteparahacerlo,yalfinalvoyadecir,‘¡Quédiablos,hagamoslaprueba!’”Yagregó:“Durantemivida,hevividomuchasaventurasmaravillosas.Ahoralasvivo conmis hijos, escalandomontañas, tratando de romper récords de navegación transatlántica, ocruzando elCanal de laMancha haciendo skysurfing.Y esmuy satisfactorio.Demanera que estoytratandodeprobarmeamímismoydeprobarles amishijosquepodemos superar cualquierdesafíofísicootecnológico.Enlosnegociosnoestandistinto.Unotratadehacerquelossueñosseconviertanenrealidad”.

“SINOESTÁSINNOVANDO,ESTÁSRETROCEDIENDO”

Cuandolepreguntécuálesseríansuspróximasaventuras,tantoenlodeportivocomoenloempresarial,respondió:“Bueno,enloquehacealaexploraciónespacial,voyairalespacioconmishijosduranteesteaño.Yempezaremosallevarpasajerosalespacioapartirdelpróximoaño.Despuéscolocaremossatélites, con lo cual esperamos hacer avanzar a muchas industrias. Y ojalá en los años siguientespodamosempezarapensarenvuelosorbitales,enhotelesenelespacio,yluegoenlaexploracióndeluniverso.Y, por último, queremos hacer que los viajes de un punto a otro cuesten una fracción delprecio actual, y seanmuchomás cortos. Por ejemplo, que la gente pueda viajar de BuenosAires aLondresendoshoras.Esossonalgunosdelossueñosylosdesafíosquenoshemostrazado”.26

Bransonnodejabadepensarencosasnuevas,pormásestrafalariasquesonaran.Habíaempezadocolocando anuncios en su revista Student para vender discos por correo, luego contrató a jóvenesfanáticosdelamúsicarockycolocósillonesensustiendasdediscosparaquesusclientessesintieranmáscómodos;despuésofrecióunserviciodelimusinagratuitaasuspasajerosenclasedenegocios,yahoraestabaofreciendoviajesalespacio.

Suapuestaeraexpandirsedemaneraconstante,mirandosiemprehaciadelante,sinjamássentarsesobresuslaureles.

“Lainnovaciónesloquemantienevivasalasempresasexitosas.Sinoestásinnovando,retrocedes”,decíaconfrecuencia.Casitodaslasescuelasdeadministracióndeempresasenseñanqueunotienequeconcentrarse en lo que sabe hacer, y las principales compañías del mundo hacen precisamente eso:Coca-Colaproducebebidas,Microsoft hace computadorasyNikeproduce equiposdeportivos. “PeroVirgin era la excepción a la regla, aunque todas las empresas del grupo tuvieran característicascomunes, como ofrecer una experiencia divertida por un precio más bajo”, se ufana Branson. Sufilosofía es innovar constantemente en todos los terrenos, aunque muchas veces sea el camino másdifícil.

ELONMUSKYSUPROYECTOSPACEX

ElonMusk,eljovennacidoenSudáfricaquetrasgraduarseenfísicaporlaUniversidaddePennsilvaniay obtener su título en administración de empresas deWharton hizo su fortuna fundando PayPal, lacompañíadepagosporinternet,eraelprincipalcompetidordeBransonenlanacienteindustriadelosvuelosespacialesprivados,yparamuchoselmásseriodelosdos.TraslaventadePayPalpor1500millonesdedólaresen2002,Musk—queteníaunamayoríaaccionariadecasi12%delaempresa—podría haberse comprado una isla en el Pacífico y dedicado a vivir una vida tranquila, haciendoinversionesenbienesraícesoenlabolsa.Teníaapenas30añosdeedadyunafortunapersonaldemásde150millonesdedólares.Sinembargo,alpoco tiempocreó trescompañíasen lasque invertiría latotalidad de su fortuna personal: la empresa de exploración espacial SpaceX, la compañía de autoseléctricosTesla,ylaempresadeenergíasolarSolarCity.

AligualqueBranson,oquizásaúnmás,Muskeraunempresarioidealista.Leinteresabamáspasaralahistoriacomounbenefactordelahumanidadquecomounempresarioexitoso.PeroMuskveíasuempresaespacialcomounproyectocientíficoycomounemprendimientomuchomásserioqueelde

Branson.MientraséstegenerabatitularesdeprensaentodoelmundoreclutandoaJustinBieberparaunodesusprimerosvuelosdeturismoespacial,MuskdirigíasilenciosamentesusproyectosespacialesalargoplazoconlaNASA.

YlaNASA,claramente,tomabaaMuskmásenserioqueaBranson.En2008recibióuncontratopor1600millonesdedólaresdelaNASAconelobjetivodeenviaralespacio12vuelosdecargaparasupliry,eventualmente,enviarastronautasalaEstaciónOrbitalInternacional.Yapartirde2009SpaceXseconvertiríaenlaprimeraempresacomercialquerealizaríavuelosdecargaregularesparalaNASA.

CuandolepreguntabanaMusksobresucompetidor,Branson,ylosvuelosdeturismoespacialdeVirginGalactic, el empresario sudafricano-estadounidense sacabaa relucir lasdiferencias: “No tengonadacontraelturismo.RichardBransonesbrillanteparacrearunamarca,peronoesuntecnólogo.Loqueélestáhaciendoes fundamentalmenteunentretenimiento,yesoestámuybien,peronocreoqueafecteengranmedidael futurode lahumanidad.Esoes loqueestamos tratandodehacernosotros”,decía.27

AunquesucompañíadeautoseléctricosTeslaatraíacadavezmáslaatencióndelosmedios,Muskestabaobsesionado con suproyecto espacial.Segúndecía, en la historia de la humanidad sólohabíamediadocenadeeventosrealmenteimportantes,comolacreacióndelavidaapartirdeunacélula,lavidamulticelular, ladiferenciaciónentre lasplantasy losanimales,yelmovimientode losanimalesdesdeel aguaa la tierra: “Yelpróximogranmomento será lavidamultiplanetaria,unaaventura sinprecedentesqueaumentaríaenormementelariquezaylavariedaddenuestraconcienciacolectiva”.28

Asimismo,“nosserviráparaprotegernosdeunaenormeycrecientevariedaddeamenazasanuestrasupervivencia.Unasteroideounsupervolcánpodríandestruirnos,pero tambiénenfrentamospeligrosque losdinosauriosnuncaenfrentaron:unvirushechoporelhombre,unaguerranuclear, lacreacióninadvertidadeunmicroagujeronegro,oalgunaotratecnologíaquetodavíanoconozcamosyquepodríaterminar con nosotros. Tarde o temprano, tenemos que expandir nuestra existenciamás allá de estapequeña bola de barro donde vivimos, o nos vamos a extinguir”.29 El principal obstáculo para eldescubrimiento de nuevos planetas habitables era el enorme costo de las naves espaciales noreutilizables,porlocualMuskestabadecididoasolucionareseproblemaconstruyendonavesespacialesreutilizables,muchomásbaratasquelasdelaNASA.

“YONUNCAMERINDO”

LosprimerostresintentosdevuelosorbitalesdeSpaceXfracasarondemaneraestrepitosa,dejandoalaempresaalbordedelabancarrota.Enlastresoportunidades,losvuelostuvieronproblemastécnicosynoalcanzaronasalirdelaórbitaterrestre.Duranteelprimerintento,unodelosmotoresdelanavesedañóalminutodeldespegue.Enelsegundointentolanavelogrósaliralespacio,peronopudoentraren órbita. El tercer vuelo, en 2008, se malogró a los dos minutos. Para entonces, Musk ya habíaquemadolos100millonesdedólaresquehabíadestinadoparasuproyectoespacial.

Paracolmo,suempresadeautoseléctricosTeslasehabíaquedadosindinero.Susueñodecrearunautomóvileléctricoqueayudaraareducirelconsumodepetróleoy lacontaminaciónambientalenelmundoestabacolapsando.MuskteníaqueescogerentrequedarseconloquelequedabadesufortunapersonaldePayPal,oinvertirhastasuúltimodólarenTesla.Aunqueasustado,nolodudó:invirtiósus

últimos 40millones de dólares en la empresa de autos eléctricos, llevando su inversión personal enTeslaauntotalde75millones.

Enesemomento,lavidapersonaldeMusktambiénerauncaostotal.Seacababadedivorciardesuprimeramujer,Justine,conquienteníacincohijos.Yseissemanasdespuésdepedirleeldivorcio,Muskle envió un mensaje de texto a su ex esposa diciéndole que se acababa de comprometer con unahermosaactrizbritánica,muchomenorqueJustine,segúnrelataríaestaúltimamástardeenunartículoescritoparalarevistafemeninaMarieClaire.EljuiciodedivorcioyelnuevoamoríodeMusk—que,porcierto, terminócon labodadelempresarioy la jovenactrizen2010,ysudivorcioen2012—seconvirtióencomidilladiariade lascolumnasdechismesde losperiódicos.“Elonestabaobsesionadocon su trabajo: cuando se hallaba en casa, sumente estaba en otro lado—decía Justine, su primeramujer—.Lo que decíaElon era lo que se hacía…Yo le decía todo el tiempo: ‘Soy tumujer, no tuempleada’.Élmerespondía:‘Sifuerasmiempleadaestaríasdespedida’.”30

ElpuntomásbajodelacrisiseconómicaypersonaldeMuskllegóafinalesde2008,pocodespuésdel rescate financiero de Tesla y del tercer vuelo fallido de SpaceX. Tras el estallido de la crisisfinanciera de EstadosUnidos, en septiembre de 2008, se produjo elmayor colapso bursátil deWallStreetdesde laGranDepresiónde1929ymilesdeempresassefuerona laquiebra.Elcolapsode laeconomíamundial llegóenunmomentoenqueMusknosólo sehabíaquedadosindinero, sinoquenecesitaba20millonesdedólaresparafinanciarnuevosvuelosexperimentalesdeSpaceX.

Afinalesde2008,cuandotodoindicabaquelastresempresasdeMuskseestabanyendoenpicada,elempresariosejugóeltodoporeltodoaléxitodelcuartovueloexperimentaldeSpaceX.Cuandounperiodistadelprograma60MinutosdelacadenaCBS lepreguntó,añosdespués,sienalgúnmomentopensóabortarelcuartovueloexperimentaldeSpaceXysalvarloquepodíadesusbienespararetirarseaunavidamáscómoda,Muskrespondió:“Jamás”.“¿Porquéno?”,preguntóelperiodistade laCBS.“Porqueyonuncamerindo.Tendríaqueestarmuerto,ocompletamenteincapacitado.”31

Ochosemanasdespuésdeltercerintentofallido,Musklanzósucuartanaveespacial,asabiendasdequenoteníauncentavoenelbanco,ydeque,sifracasaba,tendríaquecerrarlaempresaydespediratodosupersonal.

Por suerte, esta vez el vuelo tuvo éxito. Fue el primer vuelo de una nave espacial privada quecumplía su misión. Hasta ese momento sólo los gobiernos de Estados Unidos, Rusia y Japón, y laAgenciaEspacialEuropea,habían logradoenviar cápsulasespacialesdecargaa laEstaciónEspacialInternacional.SpaceXseconvirtióenlaprimeraempresaprivadaenhacerlo.Alospocosdías,el25dediciembrede2008,laNASAanunciabaqueledaríaaljovenempresario1600millonesdedólaresparaenviar naves espaciales de carga a la Estación Espacial Internacional. Poco después, inversionistasprivados pondrían otros 800millones de dólares en la empresa. En pocas semanas, SpaceX pasó deestarriesgodecaerenbancarrotaaconvertirseenelprincipalsociodelaNASA.

¿UNACOLONIADE80000PERSONASENMARTE?

Pasadalacrisisyrecuperadassusempresas,enbuenapartegraciasaquelaNASAhabíasubcontratadoaSpaceX como parte de su plan de reducción de costos, Musk comenzó a planear seriamente ellanzamientodevuelostripuladosaMarte.Segúnsuscálculos,SpaceXpodríallevaracaboesahazaña

en2024.Y,segúndijo,aéllegustaríaserpartedelvueloinaugural.“Elprimervueloseráriesgoso.Siestuviera tranquilo de que la misión de la empresa continuaría, y si mis hijos ya hubieran crecido,formaríapartedelaprimeramisión”,aseguró.32

Cuandolepreguntaronsinoseríamejorquesólolosgobiernosseencargarandelaexploracióndeotros planetas, Musk respondió que los gobiernos son mucho más efectivos cuando apoyan lainvestigaciónbásicaquecuandopromuevenlainvestigaciónyeldesarrollodeproyectoscomerciales.“El gobierno fuemuy bueno para sentar las bases de internet y ponerlo enmarcha, pero después elproyectolanguideció.Lascompañíascomercialesfueronlasqueretomaroninternet,alrededorde1995,yde allí en adelante se aceleraron las cosas.Necesitamosunprocesoparecido en la exploracióndelespacio.”33

EnunaconferenciaantelaRoyalAeronauticalSocietydeLondres,afinalesde2012,Muskpropusoconstruirunacoloniapermanentede80000personasenMarte.Segúnsuplan,elobjetivoeraenviarunaprimeramisiónde10personasaMarte—conpasajedeida,peronoderegreso—conlafinalidadde comenzar a construir la infraestructura necesaria para las futuras colonias, e ir aumentando lapoblacióndemaneragradual.Lospionerosllevaríanconsigoequiposdeconstrucciónymáquinasparaproducirfertilizantes,metanoyoxígeno.Laideaeraelaborarestassustanciasapartirdelnitrógenoyeldióxidodecarbonoqueexisteeneseplaneta,dijo.

¿Cienciaficción?“Paranada—respondióMusk—.CuandoColónenfilóparaelNuevoMundo,lasposibilidadesdequeregresaríaaEuropaeranínfimasyesonolodetuvo.LomismopuededecirsedelospionerosquefundaronEstadosUnidos—argumentó—.UnacoloniapermanenteenMarteesalgonosólofactiblesinonecesarioparaasegurarlapreservacióndenuestraespecie”,concluyó.

KARGIEMAN,ELARGENTINOQUELANZAMINISATÉLITES

MuskyBransonnosonlosúnicosqueestánrevolucionandolaindustriaespacial.Hayotros“locosdelespacio” menos conocidos a nivel mundial, como el argentino Emiliano Kargieman, que les estápisando los talones con proyectos menos ostentosos, pero que pueden resultar igualmentetransformadores.Parasersincero,nuncahabíaescuchadohablardeKargiemanhastaque,duranteunavisita a PaloAlto, California, le pregunté a Salim Ismail, el emprendedor-profesor encargado de lasrelaciones internacionalesdeSingularityUniversity,quiénes,asu juicio,el latinoamericanoqueestállevando a cabo la innovación más notable. Sin dudarlo, Ismail mencionó a Kargieman. “Va arevolucionarlaindustriasatelitalanivelmundial”,dijo.

Kargieman está realizando un proyecto para democratizar el espacio, produciendo minisatélitessupereconómicosparacompetir con losgrandes satélitesqueactualmente sólopueden ser costeadosporgobiernosy empresasmultinacionales.Mientrasque los satélitesque seutilizanparaobservar laTierra—entreotrascosasparavigilar fronterasydetectar incendios forestales—sonmuycostososypueden tomar una fotografía cada tres días, la idea de Kargieman es crear plataformas de unos 15minisatélites,demodoquepuedantomarunafotocadacincominutos.Suinspiraciónfuelaindustriadelas computadoras que, en un principio, eran enormes y costosísimos aparatos que sólo podían seradquiridospor losgobiernosy lasgrandesempresas,hastaquesalieronalmercado lascomputadoraspersonales,máspequeñasybaratas,quepodíanseradquiridasportodoelmundo.

Al contrario de un satélite tradicional, que cuesta aproximadamente 107 millones de dólares,Kargiemanestáproduciendominisatélitespor100000dólares,quepesanmenosdedoskilosyqueyahan sido lanzados al espacio de manera experimental en cohetes de China y Rusia. El plan deKargieman es inundar el espacio con susminisatélites y ofrecer un servicio que permita a cualquierpersonacrearaplicacionesparacorrerenesossatélites,delamismamaneraenquecualquierpersonapuedecrearaplicacionesparainternet.

“Obviamente,lossatélitestradicionalesylosnuestrosnosoniguales—medijoKargiemanduranteunalargaentrevista—.Aunquetenganlamismacapacidad,losnuestrosenfrentanmásriesgos,puesesmásprobablequeserompanyquefuncionenmal,y tienenunavidaútilmuchomáscorta.Pero,porotrolado,sontanbaratosqueelmismocostoconelqueantespodíasponerunsatéliteenelespacio,ahora vas a poder poner 1 000 satélites de los nuestros. Y entonces, si uno falla, no importa tanto,porquevasatenerunaconstelacióndepequeñossatélitesquetevaapermitireselujosinqueafectelosserviciosdelconjunto.”

Elemprendedorargentino—unhombrequeestudiócincoañosdematemáticasyluegovolvióalauniversidad sinhabercompletado su tesisparaempezaraestudiar filosofía—afirmaque la industriaaeroespacial,adiferenciadelacomputación,sehamantenidocongeladaeneltiempo.Ambasindustriascomenzaronsiendodesarrolladasporlasfuerzasarmadas,peromientrasquelascomputadoraspasaronalconsumomasivo,laindustriaaeroespacialhapermanecidoenmanosdelosmilitares,quesóloahoraestán comenzando a tener competencia del sector privado. Los militares que lanzaban satélites alespacioy luego los arrendaban a empresasde telefonía, televisión e internet, requerían satélitesmuygrandesyseguros,porquenopodíanpermitirsefallas:elcostoqueimplicabaenviaraunastronautaareparar sus satélitesera impagable,explicó.LossatélitesdeKargieman,encambio, sondescartables.Porlotanto,requierenmuchísimomenosinversiónparaasegurarsudurabilidad.

Kargieman,aligualqueBranson,Muskymuchosotrosnuevosaventurerosespaciales,sabíapocoonadade la industria aeroespacial antes de incursionar en el negocio.Perodurante unviaje alCentroEspacial de la NASA, en 2010, le llamó la atención el atraso tecnológico en el que se hallaban losprogramasdelaagenciaespacial,que—porunacombinacióndefaltadefondose inercia,y tambiéndebido a la pérdida de apoyopolítico desde que el primer astronauta estadounidense pisó laLuna—seguíautilizandotecnologíasobsoletas.“Meparecióincreíbleloquevi:estabanyendoalespacioconingeniería de los años setenta”, comentó. Una noche, sentado frente a su laptop, a las dos de lamadrugada,enCalifornia,Kargiemandecidióquepodíatransformarlaindustriaespacial.

“NOSABÍASIDEDICARMEALATECNOLOGÍAOALAFILOSOFÍA”

En 2010,Kargieman tenía 35 años de edad y enfrentaba una especie de crisis existencial tras haberestudiado matemáticas y filosofía en la Universidad de Buenos Aires y fundado varias empresastecnológicasrelativamenteexitosas,peroenlascualesnoseveíatrabajandoelrestodesuvida.Hijodeun psiquiatra y de una psicoanalista de Buenos Aires, la ciudad que según muchos tiene la mayorcantidaddepsicólogospercápitadelmundo,Kargiemansiemprefueunapasionadodelacomputación,desdequesuspadresleregalaronsuprimeracomputadora—unaTimexSinclair—,alosnueveaños.“Desdeniño,mequedéprendadodelascomputadoras”,recuerda.Siendoadolescenteseconvirtióenun

hacker,influido,entreotrascosas,porlapelículaJuegosdeguerra—elfilmeestadounidensede1983enelqueunjovenhackerseinfiltraenlascomputadorasdelgobierno—yporsuprimoIván,queteníaunmódem y ya comenzaba a experimentar con el nuevo aparato. Juntos, los jóvenes comenzaron ahackear teléfonos públicos y computadoras ajenas, ganándose cierta fama entre sus pares y—comosucedíaconmuchosotroshackers—asesorandoaempresassobrecómoprotegersussistemas.

Todavíamuyjoven,KargiemanhizosuprimertrabajoparalaDirecciónGeneralImpositiva(DGI),laagenciarecaudadoradeimpuestosdeArgentina.EldirectordelaDGIhabíacontratadoaunamigodeKargieman para que juntara un grupo de hackers y probaran cuán seguros eran los sistemas de laagencia impositiva. De allí en adelante surgieron cada vez más pedidos de empresas y agenciasgubernamentalesparaquelosjóveneshackerstratarandevulnerarsussistemasdeseguridadconelfinde comprobar dónde estaban sus fallas.Tuvieron tantos pedidos que, a los 19 años,Kargiemany suprimoIvánfundaronunaempresallamadaCoreSecurityTechnologiesconlacualcomenzaronaofrecersus servicios a clientes en el exterior. Al poco tiempo, tuvieron su primer cliente extranjero: unaempresacanadiense.“Unavezqueentrasenesecircuito,escomounaconfabulación:todossehablancontodos,yunavezqueteconocenyhacesunbuentrabajo,tellaman”,recuerdaKargieman.

En1998,cuandotenía23años,tuvoqueabandonarlaredaccióndesutesisdegradoenmatemáticasparamudarse aCalifornia: su empresa estaba creciendo rápidamentey sus fundadoresveíangrandesoportunidades en los mercados de Brasil y Estados Unidos. Y no se equivocaron: Core SecurityTechnologies—hoydíaconsedeenBostonyconmásde100empleadosenEstadosUnidosyotrostantosenArgentina—prontofuecontratadaporgrandesempresasmultinacionales,comoAmazon.

Core Security Technologies siguió creciendo, pero Kargieman se retiró en 2006 para cofundarAconcaguaVentures, una empresa de capital de riesgo, con varios socios inversionistas. La idea eraexcelente,recuerdaKargieman:aprovechareltalentodejóvenesargentinoscomoélparainvertirensusideas y convertirlas en empresas globales. Pero las cosas no funcionaron como él esperaba, en parteporque la crisis económica mundial de 2008 provocó que los inversionistas fueran mucho máscuidadososa lahoradeapoyarproyectos incipientes.“Fueunaexperienciamuyfrustrante”, recuerdaKargieman. El joven empresario quería invertir en muchos proyectos, pero el consejo técnico deAconcaguaVenturessóloterminóapoyandocuatroinversiones.Deellas,sólounaestabayendovientoenpopa.

Decepcionado, Kargieman comenzó a pensar en crear una nueva compañía que lo entusiasmara.Entonces se dedicó a estudiar filosofía. En 2009, ya casado, sin hijos y con algunos ahorros—“nomuchos,porqueenCore reinvertíamosen la empresa todo loqueentraba”—,aceptóunaofertapararealizarunaconsultoríaenlaUniversidaddelaLaguna,enlasIslasCanarias,dondepermanecióunosseismeses.DeallíregresóaBuenosAiresy,aprincipiosde2010—sindecidirtodavíasiiniciabaunanuevaempresaodedicabaelrestodesuvidaalafilosofía,convertidoenprofesoruniversitario—,vioen internet el llamado que hacía Singularity University, en Palo Alto, California, para un curso deveranoenelquesepresentaríanlasúltimasnovedadessobreinnovación,yseinscribió.

“Llegué al curso yme senté frente a unamesa, delante de la cual había un tipo que, cuando lepregunté qué hacía, me contó que estaba organizando una empresa para enviar cosas a la Luna—recuerdaKargieman—.Lomiréparaconstatarquenoestababromeando.EraRobertBobRichards,unodelosfundadoresdeSingularityUniversityyprecursordeMoonExpress.Cuandolepreguntécuálera

sumodelodenegocios,nomequisocontarmucho.Peromeobligóapensarenelasunto.Entoncesmedicuentadequehabíamuchoporhacerenlaindustriaespacial.”34

LANOCHEQUELECAMBIÓLAVIDA

Durantelosdíassiguientes,Kargiemancomenzóaestudiareltemadelossatélites,aprovechandoqueSingularityUniversityseencontrabaenelcampusdelAmesResearchCenterdelaNASA.Aunqueestecampusnotienenadadeespectacular—seencuentraenunabasemilitarabandonada,cuyosedificiosnohansidomodernizadosenmuchasdécadas—haymuchasempresasdelaindustriaaeroespacialquetienen sus laboratorios allí. Kargieman empezó a hablar con cuanta persona pudo sobre la industriasatelital.

“Unanoche,a lasdoso tresde lamañana,estandoenunode loshalls deSingularityUniversity,analizandoenmilaptopelmercadodeserviciossatelitales,penséquehabíaquehaceralgodiferente.Comencé a investigar y me di cuenta de que en principio parecía factible fabricar satélites máspequeñosymásbaratos.Esanochemesuperentusiasméydecidíquemeibaadedicaraesenegocio.Vila oportunidad de instrumentar un cambio importante en una industria que había estado estancadadurantemuchosañosyqueteníaunagranpotencialidaddemejorarnuestravida”,recuerda.

Kargiemancomenzóaarmarunplandenegocios,ofreciendoalosinversionistasunaplataformadesatélitesbaratosquepodíanserutilizadostantoparatelefoníaeinternetcomoparatomarimágenesdelaTierraconpropósitosdeobservacióndelclimayde lascondicionesde lossuelospara laagricultura,ademásdeofrecerserviciospersonalizadosaquienesquisieranutilizarlosconunaaplicaciónespecífica.Porejemplo,cualquierpersona,encualquierlugardelmundo,podríausarlospequeñossatélitesconelpropósito de crear un canal de televisión exclusivo para su vecindario, o un canal temático para loshogares cuyos habitantes tuvieran un interés particular, o para permitir, a quienes practican surf,averiguarcuálessonlascondicionesdelaguaenlasplayascercanas.“Estovaaabrirelmundodelasaplicacionesespaciales.Porquedichasaplicaciones, a largoplazo,novana salirdenuestraempresa,sinodelosusuarios,comoocurrióconinternet”,aseguraKargieman.

En 2010 el empresario inauguró su nueva compañía, Satellogic, con la ayuda de algunosinversionistasprivadosydel INVAP, laempresaconsedeenBariloche,Argentina,fundadaenlosañossetenta por la Comisión de Energía Atómica de Argentina y la Provincia de Río Negro. Aunque elgobiernoargentino invirtió1.6millonesdedólaresconel findeusar lossatélitesdeKargiemanparainvestigaciones universitarias, Satellogic es una empresa privada, controlada por él, sin participacióngubernamental,asegurasufundador.

Enabril de2013Satellogic lanzóal espacio, enuncohete chinoque también llevaba satélitesdeotrospaíses,suprimersatélite,elCubeBug-1,apodadoCapitánBeto,enhonoralacancióndelmúsicorockero argentino LuisAlberto Spinetta. En agosto de esemismo año, le siguió el segundo satélite,apodadoManolitoenhonordelpersonajedeQuino,creadordelatiracómicaMafalda.Amediadosde2014,SatellogiclanzóabordodeuncoheterusodesdelaciudaddeYasny,Rusia,elminisatéliteTita,enhonordelaactrizTitaMerello.Eraelprimerodelaempresaquesemandabaalespaciosinapoyoeconómicogubernamental, y sería seguidoporotrosquinceen los siguientesdocemeses, segúndijoKargiemanalaprensa.

Ya para entonces, Kargieman comenzaba a tener competidores en todos lados, incluyendo a lapropiaNASA,alaUniversidaddeStanfordyaempresascomoPlanetLabs,queanunciabaplanesparalanzar28minisatélitesantesdequefinalizaraelañoyqueformaríanunanilloalrededordelaTierrayenviaríaninformaciónentiemporealsobrecongestionamientovialydeforestacióndezonasprotegidas.Todavía estaba por verse si Satellogic, la empresa de Kargieman, se consolidaría como una de laslíderesenelcampodelosminisatélites.Noobstante,yahabíadespegadoysuscasitresañosdevida—unperiododetiemponadadespreciableenelmundodelainnovación—ledabanunaciertaventajaenexperienciayconocimientodemercadosobremuchasdesuscompetidoras.

ELARTEDEREINVENTARSEDEMANERACONSTANTE

SeríafácilveraMuskoaBransoncomomillonariosexcéntricosqueadoptanlacausadelaexploracióndelespacioparapromocionarseasímismos,oasusempresas,peronoeselcaso.Amboshaninvertidobuenapartedesufortunaenesacausa,avecesponiendoenriesgoasusgruposempresariales.Enlugardegozardesu fortuna,odeacumularcadavezmásdineroparaseguirescalandoen las listasde loshombresmásricosdelmundo,optaronporarriesgarmuchodeloquetenían—todo,enelcasodeMusk—enarasdematerializarsusueñodesalvaralahumanidadmediantelacolonizacióndelespacio.

Sonempresariosque—al igualqueelargentinoKargieman—sereinventandemaneraconstante,quenotemenaloscambiosyquevivenmirandohaciadelante.EnelcasodeBranson,todasucarreraempresarial fueunadereinvenciónpersistente,yunayotravezelhechodehabersereinventado trascircunstancias adversas lo salvó de la bancarrota. Se reinventó cuando su revista Student quebró ycomenzó a vender discos por correo; se reinventó nuevamente cuando empezó a vender discos entiendascomercialesdespuésdequeunahuelgaencorreosacabóconsunegociodeventadediscospormensajería;sereinventóotravezcomoempresarioaeronáutico,yluegocomoempresariogaláctico.Yenelcaminofundócientosdecompañíasdetodotipo.

Almomentodeescribirestaslíneas,lasempresasdeBransonempleanenconjuntoamásde40000personaseincluyen—ademásdesuemporiomusicalyaeronáutico—unareddetrenesprivados,variastiendasdejeans,unacadenadegimnasios,negociosdecosméticos,tarjetasdecréditoycompañíasdeseguros. Branson, al igual queMusk y Guardiola, opina que no es saludable para ninguna empresaquedarsehaciendosiemprelomismo.“Esonoessólolimitante,sinoqueespeligroso”,dice,mientrasyaestápensandoensupróximaaventuraempresarial.35

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SalmanKhanylas“escuelasalrevés”

“Nuncavamosacobrarnada…Loquehacemosescaridadpública”

Salman Khan, el hombre que está revolucionando la educación en el mundo con sus videos y susejercicios prácticos educativos gratuitos en internet, no ha ganado fortunas como lo hicieron en sumomento Bill Gates, Steven Jobs yMark Zuckerberg. Y quizás nunca lo haga. Sin embargo, Khanirradiaunasatisfacciónpersonalmuchomayorqueladelamayoríadelosotrosgrandesinnovadoresdeinternet.Adiferenciademuchos,esun“innovadorsocial”,cuyamisióncomoempresarioesayudaralospobresdetodoelmundo.

Yloestálograndoconcreces.NoescasualquelarevistaTimelohayaincluidoensulistadelas100personasmás influyentes delmundo, ni que la revistaForbes lo haya puesto en su portada como elpionerodelaeducacióndelsigloXXI.SusitioKhanAcademy(www.khanacademy.org)enYouTubenosólotieneunos60millonesdevisitantesporaño,querecibenclasesgratuitasdematemáticas,álgebra,historiayotrasasignaturasescolaresen28idiomas,sinoqueestáponiendopatasparaarribaatodoelsistemadeenseñanzatradicionalenEstadosUnidosyencadavezmáspaísesdelmundo.Khansehaconvertidoenlacaramásvisibledelnuevofenómenodelasflippedschools,o“escuelasalrevés”,enlasquelosjóvenesenlugardeestudiarenlaescuelayhacerlastareasensucasa,estudianensucasacon videos interactivos y hacen las tareas en la escuela, con la ayuda de sus maestros. O sea,exactamentealrevésdecomolohicimoslamayoríadenosotros.

Según asegura Khan, él nunca venderá su empresa, ni cobrará por sus videos educacionales, nipondrápublicidadenellos.Loquelomotiva,dice,escambiarradicalmentelaformadelaprendizajedelosniñosenlaescuela,yasímejorarelmundo.“Nuestramisiónesproveereducacióngratuitadeprimernivel para todos, en cualquier lugar del mundo. Entonces, no sólo seguiremos ofreciendo nuestrosmateriales en forma gratuita, sino que no nos convertiremos nunca en una empresa comercial, niaceptaremospublicidad”,señaló.1

CuandoloentrevistédurantemásdeunahoradesdesuoficinaenMountainView,enelcorazóndeSiliconValley,Khan—unhombrede37añosdeedaddeaspectojuvenil,criadoenNuevaOrleans,depadresde IndiayBangladesh—ya teníaunos50empleadosen laKhanAcademy,y suempresa sinfines de lucro contaba con un presupuesto operativo de 13millones de dólares anuales.2 Desde quefundóelsitiowebdelKhanAcademyenuncuartodesucasa,en2008,ayudóadecenasdemillonesdeestudiantes,en216países,amejorarsurendimientoenlaescuela.

Sinembargo,comoamuchosdeustedesalleerestaslíneas,alprincipiomecostócreerquehabía

hecho todoestoporpuroaltruismo.Subiografíanoera ladeun joven idealistadesinteresadoen lascosasmateriales,sinotodolocontrario.LaformaciónacadémicadeKhaneralatípicadeunjovenquequería convertirse en un superejecutivo, o en el fundador de una empresa que ganara millones dedólares. Khan se graduó de cuatro carreras en las mejores universidades del mundo: obtuvolicenciaturasenmatemáticas, ingenieríaelectrónicaycienciasde lacomputaciónenelMassachusettsInstituteofTechnology(MIT),luegounamaestríaencomputacióntambiénenelMIT,yposteriormenteotramaestríaenadministracióndeempresasenHarvard.

Una vez graduado de Harvard, comenzó a trabajar en un fondo de inversiones, Wohl CapitalManagement, analizando proyectos de inversión. O sea que su carrera estaba encaminada hacia unpuestodondepodríaganarmuchísimodinero.¿ErasinceroelaltruismodeKhan,oeraunaestrategiaparaconstruirgradualmenteun imperioeducativoen internet,a laesperadevenderloenelmomentooportuno?,mepreguntabaantesdeentrevistarlo.

“NUNCAVAMOSACOBRARNADA”

Apenascomenzadalaentrevista,lepreguntéconquédinerosemantieneelKhanAcademyyélmismo.YtambiénquisesabersinovenderíaelKhanAcademycuandofueraelmomentoadecuado,paraganarcientosdemillonesdedólares,comolohizoZuckerbergconFacebookunavezqueestaempresalogróunvolumenextraordinariodeseguidores.

Khanmeneólacabezacomodiciendoqueno,yseñaló:—Túsabes,KhanAcademyesunaorganizaciónrara,porqueenmividaanterioryotrabajabaenuna

industriaconfinesdelucro,yvivoenelmediodeSiliconValley,ydemuchasmanerasnosparecemosalastradicionalesempresasdeSiliconValley,porqueestamoseninternet.Peronolosomos.Dehecho,nisiquiera somos una empresa. Somos una organización sin fines de lucro y nuestra misión es dareducacióngratuitaatodoelmundo.Nuncavamosacobrar,nivasaverpublicidadennuestrositio.Estoesporunacreencia fundamental.Amímedio tantasatisfaccióncuandoempecé todoesto,ayudandoconclasesdematemáticasamisprimos;mediotantagratificaciónpsicológicarecibircartasdelagentequemedecíaquelosestabaayudando,quesentíquetodoestoerademasiadoimportantecomoparaquesólofueraunaempresa.

—Pero,¿dequéviven?—insistí.—Ésa es una pregunta muy normal: cómo pagamos las cuentas. La respuesta es simple: nos

mantenemosgraciasalafilantropía.TenemosfondossignificativosdelaFundaciónGates,deGoogle,deAnnyJohnDoerr,deReedHastingsdeNetflix,delafundacióndeCarlosSlim,delafundacióndeJorgeLemannenBrasilydemuchas,muchasmás.Ellosvenestocomopartedesuaportefilantrópicoalaeducación.Lacantidaddepersonasqueayudamosypotenciamosestangrandequeellosconsideranestocomounabuenainversiónfilantrópica.

—A ver si entendí bien: los videos son totalmente gratuitos para todos, y no hay absolutamenteningunapublicidaddeningúntipo,enningúnlado…—volvíainsistir.

—Correcto.ElKhanAcademynotienefinesdelucro.YyonosoydueñodeKhanAcademy.Nadiees dueño deKhanAcademy. Es caridad pública. Los videos son gratuitos.No sólo los videos, sinotambiénelsoftwareeducativo,queesexcelente;enmiopiniónelmásmoderno,mejorquecualquiera

queestádisponiblealaventaenelmercado,yquetambiénesgratuito.Todolopaganlasfundacionesydonacionesfilantrópicas.

“EMPECÉHACIENDOVIDEOSPARAMIPRIMA”

Khanmecontóqueloqueseconvirtióensugigantescaacademiaeninternetnacióen2004,cuando—viviendo enBoston— comenzó a darle clases dematemáticas por teléfono a su primaNadia, de 12años,quevivíaenNuevaOrleans.LafamiliadeNadiavinoaBostondevisita,ylamadredelaniñalecontó a Khan que su hija estaba teniendo problemas en la escuela porque le estaba yendo mal enmatemáticas.

“Yo trabajabacomoanalistaenun fondode inversiones (WohlCapitalManagement),ymiprimaNadianecesitabaayudaenmatemáticas,porlocualempecéadarleclasestelefónicamente—mecontóKhan—. Eso empezó a funcionar bien. Ella comenzó a mejorar el rendimiento en sus clases dematemáticas, y empecé a darles clases a sus hermanosmenores,Ali yArman.Entonces, comenzó acircularen la familia lanoticiadequeyoestabadandoclasesparticularesgratuitas.Y,por supuesto,cadavezmásmiembrosdemi familia—ycadavezparientesmásalejados—comenzaronapedirmequeayudaraasushijos.”

“Dosañosdespués,en2006,yalesestabadandoclasestodaslasnochesa10o15primosyamigosde la familia”, recuerda Khan. En ese momento, todavía no estaba haciendo videos, pero habíaempezadoahacerunsoftwareparaayudaraquesusprimospudieranhacerejerciciosprácticosde loquelesestabaenseñando,yqueelsoftwareleshicieralascorreccionesnecesarias,ylesdieraelpuntajecorrespondiente. “Después, un amigo me sugirió que convirtiera mis clases en videos, para podersubirlosainternet,aYouTube,yponersucontenidoadisposicióndetodosmisprimosdeunavez.Alprincipiopenséqueerauna idea tonta.Ledije: ‘YouTubeesparaponervideosdegatitos tocandoelpiano;noesparacosasseriascomomatemáticas’.Volvíamicasa,mesobrepusealhechodequenohabíasidomipropiaidea,ydecidíintentarlo”,recordó.

“Los primeros dos videos que puse en YouTube eran sobre conceptos de álgebra y preálgebra.Despuésdeuntiempo,semehizoclaroquemuchasotraspersonas,ademásdemisprimos,losestabanviendo.Laaudienciaseguíacreciendo,yyotrabajabasobreelsoftware.Entonces,en2009,estoyaeraloúnicoenquepensaba.Yateníacomomásde100000personasmirandolosvideos.FundéelKhanAcademy como una academia, con la misión de hacer videos educativos gratuitos para cualquierpersonaencualquierpartedelmundo”,agregó.“TodocomenzóconmiprimaNadia.”

UNACULTURAFAMILIARDELAEDUCACIÓN

Todavíauntantoescépticosobresuhistoria,lepreguntéaKhanquélohabíamotivadoadarlesclasesgratuitaspor teléfonoacasiunadocenade susprimos.Aunque sabíaque losestudiantesde la Indiasobresalenen lasuniversidadesdeEstadosUnidosyhabíavistoconmispropiosojos la importanciaquelasfamiliasledanalaeducaciónenIndiaenmisviajesaesepaís,mecostabapensarqueunjovenenEstadosUnidos,enlugardesaliralosbaresadivertirse,leestuvieradandoleccionesdematemáticas

gratuitamenteasusprimosvariasnochesporsemana.—¿Porquélohacías?—lepregunté.—Bueno, tevoyadarvueltaa lapregunta:yonoentiendoporquéno lohacenmáspersonas—

respondióKhan.Quizás por ser hijo demadre soltera, y criarse sin la presencia de su padre, la familia extendida

siemprehabíasidoespecialmenteimportanteparaKhan.“Creo que poder conectar con un miembro de la familia es algo sumamente gratificante para

cualquiera.Amedidaquecrecemosynoshacemosindependientes,empezamosavivirnuestraspropiasvidasysólovemosanuestrafamiliaenreencuentrosfamiliares,ocenas.Esoesalgomuysuperficial.Ytodos anhelamos tener una conexión con la familia extendida. Todos deseamos poder conectar connuestros parientes. No era solamente mi prima la que se beneficiaba, era yo también el que mebeneficiaba.Podíaestablecerunaconexión.Enunsentidomáspráctico,cuandoalguientiene11o12años, ésa es la edad en donde uno puede realmente ayudar a alguien, cambiarle sumentalidad”,meexplicó.

Curiosamente,Khannovienedeunafamiliaadinerada,comounopodríaimaginarsedealguienquedesechaganarmuchodineropara dedicarse de lleno a ayudar a otros.Nació enNuevaOrleans y supadre,unpediatranacidoenBangladesh,seseparódesumadrecuandoeramuypequeño.“Nuncapudeconocerbienamipadreantesdesufallecimiento.Fuicriadopormimadre,queeramadresoltera”,mecontóKhan.

SegúnrecuerdaKhan,durantesuinfanciaeranpobres.Sumadretrabajabaenunsupermercado,ytambién en un hospital. “Nos manteníamos con lo justo. Mi madre hizo muchos trabajos, perocontábamosconmediosmuyescasos”,afirma.Sinembargo,comomuchasfamiliasindiasenEstadosUnidosquesobresalenporlasbuenascalificacionesdesushijos,sumadre—queteníaunalicenciaturauniversitaria— siempre había tenido comoprioridad darles una buena educación.Tenían una culturafamiliardelaeducación.

“Mihermana,queestresañosmayorqueyo,eramuybuenaalumna.Ellafuemimentora.También,entre nuestro círculo de amigos había muchas personas que yo veía, muchos de los padres de misamigoserandoctoreso ingenieros.Entonces,creoqueesacombinaciónmeayudóadarmecuentadequelaeducacióneraalgomuyimportante”,meseñaló.“Durantelamayorpartedemieducaciónfuiunbuenalumno.Noeraunalumnosobresaliente,perocreoquealrededordeldécimogrado,comencéadarmecuentadelaimportanciadelaeducación.Medicuentadequesirealmentequeríaserexitosoenlavida,ibaatenerquetomarmeenseriomieducación.Yahíesdondemeempecéatomarlosestudiosmásseriamente.Comencéaserunpocomáscompetitivo,deunamanerasana.Entonces,esoesloqueme ayudó a entrar enMIT cuando estaba en la escuela, eso fue lo que me empujó hacia adelante”,agregó.

Tras recibir sus cuatro títulos en MIT y Harvard, Khan comenzó a trabajar en Wohl CapitalManagement casi por casualidad. “Es gracioso, pero yo ni siquiera sabía lo que era un hedge fund(fondo de cobertura) cuando fui a la escuela de negocios de Harvard. Pero tomé una clase sobremercadosdecapitalesymeencantó.Ylepreguntéamiprofesorquéprofesiónpuedohacerquetengaqueverconesaclase,ymedijoquepodíatrabajarenunfondodecobertura.Yledije,pero¿quéesunfondo de cobertura?Aprendí lo que era y luego encontré un trabajo en un fondo de coberturamuy

pequeñoconunmentoryunjefeincreíble.Realmentemegustabamuchoesetrabajo,erafascinante,eraintelectualmente desafiante, y pude aprender cómo funcionaba el mundo de las inversiones. Era untrabajo en donde estaba haciendo una buena carrera, ganando un buen salario. Si eventualmentemepromovían al puesto demi jefe como jefe de portafolio, podría haber ganado unmuy buen sueldo.Entonces,noesquedejara ese trabajoporquenomegustara.Realmentemegustabamucho.LoquepasaesqueKhanAcademyeraaúnmásfascinanteparamí,medabaunarecompensapsicológicaaúnmayor”,meexplicó.

LACARTAQUELECAMBIÓLAVIDA

Cuandolepreguntéenquémomentoprecisotomóladecisióndedejarsutrabajodebanquero,ycuándifícil le resultódar elpaso,Khanmecontóqueen2008había estado trabajandoen losvideosy elsoftwareeducativodurante2o3años,yleresultabacadavezmásevidentequeloqueestabahaciendocomounhobby tenía un potencial enorme. Pero estaba recién casado con su actual esposaUmaimaMarvi,unamédicaespecializadaenmedicinainterna,yladecisióndededicarsedellenoahaceralgosinningunaretribucióneconómicanoerafácil.“Miesposayyorevisábamosnuestrasfinanzas,nuestrasdeudasdelauniversidad,ydecíamosquenoeraelmomentodeempezarunaorganizaciónsinfinesdelucro”,recuerda.

Perohacia finalesde2008, elvolumendeestudiantesqueestaban siguiendo losvideosdelKhanAcademyera tangrandequeKhanyanosedabaabasto.Paraprincipiosde2009,elsitiode internetestabasiendoutilizadopormásde100000personas.Ycadavezmásgentepedíamásmaterialesparapoderaprobarmásasignaturasenlaescuela.“Empecéarecibirmuchascartasdepersonasdiciéndomecuantoloshabíaayudado.Habíaunacartaenparticular,deunestudianteafroamericano,quedecíaquenuncanadielohabíatomadoenserio,queleibamalenlaescuela,quenoibaairalauniversidad.YencontróKhanAcademyenlared,alazar,comounaayudaduranteelverano.Ycontabaquedespués,cuando tomó el examen para ingresar en la universidad, había contestado todas las preguntas dematemáticasbien,yqueesonuncalehabíapasadoantes.Entonces,estealumno,alquenuncaanteslehabíaidobienenmatemáticas,ahoraseencontrabaconqueenlauniversidadtodosdecíanqueeraungenio en matemáticas, y que se debía especializar en ello. Recuerdo particularmente esa carta.Recibimosmuchasmásdesdeentonces,yempezamosa recibiratencióny reconocimiento.Entonces,miesposayyo,dijimos:‘bueno,tenemosahorros’,queenrealidaderaeldineroconelqueíbamosaempezaracomprarunacasa,perodijevoya intentarhacerloduranteunaño,yquizás lagentesedécuenta de lo beneficioso que es lo que estamos haciendo, y quizás algún filántropo se decida aayudarnosymepaguenunsueldorazonable,parapoderdedicarnosaesto.”

LAPRIMERADONACIÓN

Conseguirlaprimeradonaciónnofuefácil.ElKhanAcademyseguíasumandoestudiantes,peronadieponíaunpesoenelproyecto.Unayotravez,losempresariosalosqueseacercabaKhanledecíanquesulaboreramuymeritoria,peroqueporelmomentonopodíanaportardinero.Entotal,pasaronnueve

meseshastaquellególaprimeradonaciónsignificativa,yfuedelamaneramásinesperada.“Cuandounocomienzaalgoasí,unoesmuyingenuo”,recuerdaKhan.“Unopiensaquelagentese

vaadarcuentadequeunoestáhaciendoalgomuyimportante,yquesetratadeunabuenacausaquerequierefinanciamiento,porquenecesitaemplearamuchaspersonas.Perotuvemuchasconversaciones,fuirechazadopormuchaspersonas.Despuésde9meses,empecéaestresarmecadavezmás.Empecéaactualizarmi currículum, pensando que nome quedabamás que presentarme a algún nuevo trabajo.Habíanacidomihijo,yestábamosgastandonuestrosahorros.”Paracolmo,KhanysuesposasehabíanmudadodeBostonaSiliconValley,unodeloslugaresmáscarosdeEstadosUnidos,cuandoelbancodeinversionesparaelquetrabajabaSalmansehabíamudadoallí.

LaprimeradonaciónimportantevinodeAnnDoerr,laesposadeJohnDoerr,unmultimillonariodeSilicon Valley que había hecho su fortuna como inversionista de riesgo en empresas de tecnología.Khanhabíarecibidoune-maildeellabajoelrótulode“Soyunagranadmiradora”,y—porsupuesto—lohabíaabiertocongustoinmediatamente.Suautora,aquienKhannohabíaidentificadodeinmediatocomolamujerdeJohnDoerr,lepreguntabaaquédirecciónfísicapodíamandarleunadonación.Noeranadainusual,porquemuchagentelehabíaenviadodeesaformadonacionesde10o20dólares,yenalgunos casos hasta 100dólares. Pero al poco tiempo, enmayode2010, vinounadonacióndeAnnDoerrde10000dólares.Khanleagradecióporcorreoelectrónico,yellalesugirióqueseencontraranenlaspróximassemanasparaalmorzar,paraqueKhanlecontaramássobresuacademiaenlínea.

“Vivíacercaynosjuntamosaalmorzar.Mepreguntócuáleramimisión,yledijequequeríacrearunaeducacióngratuitaparacualquierpersonaencualquierlugardelmundo.Medijoqueleparecíaunameta ambiciosa, pero que no entendía cómome estabamanteniendo económicamente.Y le dije: ‘laverdadesqueyanomepuedomantener’ylecontéqueestabaviviendodemisahorros.Annsequedósorprendida.Volvíamicasa,yapenasestacionéelcarroenlapuertarecibíunmensajedetextodeelladiciendo:‘Tienesquepodermantenerteeconómicamente.Teacabodemandar100mildólares’.”

LOSELOGIOSDEBILLGATESYCARLOSSLIM

AlmessiguientedesucomidaconAnnDoerr,Khanrecibióotromensajedetextotantoomásgratodesuprimeradonante.Khan se encontraba conduciendouna escuela deveranoquehabía iniciadoparaestudiardecercaelfuncionamientodelaenseñanza“alrevés”,endondelosniñosvanalaescuelaahacer sus tareas. Enmedio de una clase, vio que tenía unmensaje deAnn y lo abrió de inmediato.“Comoteimaginarás,metomosusmensajesdetextomuyseriamente”,meseñalóconunasonrisa.

Subenefactora ledecíaqueestabaenesemomentoenunaconferencia con1000personas enelFestival de Ideas de Aspen, en donde estaba hablando Bill Gates, y que Gates se había pasado losúltimos cincominutos diciendomaravillas del KhanAcademy. Khan no podía creerlo. Jamás habíaconocido aGates, ni había llegado a nadie cerca de él. “Pensé que estaba soñando”, recuerdaKhan.Terminadasuclase,Khancorrióasucomputadora,ydurantevariosdíascomenzóabuscarenYouTubeparaversiencontrabalaconferenciadeGates,hastaquefinalmentelaencontró.

Gatesestabaenelescenario,respondiendopreguntasdeunentrevistadoranteelpúblicoycontandoque había descubierto un sitio de internet extraordinario llamado khanacademy.org, y que lo estabausando él mismo para ayudarle a su hijo Rory, de 11 años, a resolver problemas dematemáticas y

álgebra.GatescontabaqueRoryestaba“devorando”losvideoscortosdeKhandetodaslasasignaturas.Acto seguido, el fundador deMicrosoft relataba la historia deKhan, y cómo había renunciado a sutrabajodebanqueroparadedicarsedellenoamejorar lacalidaddelaeducación,agregandoque“fueunaverdaderasuertequesumujerlepermitierarenunciarasuempleodebanquero”.

Según recuerda Khan, cuando vio el video de Gates en YouTube “me puse muy contento, perotambiénmepusemuynervioso,porqueesosvideosestabanpensadosparamiprimaNadia,noparaBillGates”.Alpocotiempo,KhanrecibióunllamadodeljefedegabinetedeGates,quienledijoqueBillqueríaconocerlo,ysitendríadisponibilidadensuagendaparaviajaraSeattleyconversaracercadesila FundaciónGates podía ayudar alKhanAcademy.Khan recuerda quemiró su agenda, que estabatotalmenteenblanco,yrespondió—tratandodesonarlomásserioposible—:“sí,claro,voyahacerunespacioparapoderir”.

La reunión conGates se llevó a cabo el 22 de agosto de 2010 en Seattle.Khan estabamás quenervioso. Según recuerda, le contó a Gates y a sus asesores sobre lo que estaba haciendo el KhanAcademy,peroestabatanansiosoquetenía20%desumenteconcentradaenloqueestabadiciendo,yel restante80%enpensar: “¿Tedascuentadequeel tipoque tienesenfrenteyescuchándoteesBillGates?” Finalizada su exposición, Gates hizo algunas preguntas, y terminó diciendo: “Esto esfantástico”, recuerdaKhan.Semanasdespués,enseptiembrede2010, laFundaciónGatesanunciósuprimeradonaciónparaelKhanAcademy,de1.5millonesdedólares.

Casisimultáneamente,Googledonó2millonesdedólares,yelKhanAcademycomenzóarecibiratenciónmundial.Enoctubrede2010,KhanreclutóasuexcompañerodeescuelasecundariaydelMIT,ShantanuSinha,quetrabajabaenlaconsultoraMcKinsey&Co.,comopresidentedelKhanAcademy,yavariosotrosdesarrolladoresdesoftware,ymudólasoperacionesdelKhanAcademydesucasaaunaoficina.Susueñodecrearunaempresasinfinesdelucropararevolucionarlaeducaciónenelmundoempezabaaconvertirseenrealidad.

Algúntiempodespués, llegóaverloelmagnatemexicanoCarlosSlim,quienestabaenCaliforniavisitandoa suamigoJohnDoerr.Hablandosobrecómomejorar lacalidadeducativa,Doerr ledijoaSlim:“TienesqueconoceraSalmanKhan”.SegúnrecuerdaKhan,“nosencontramos,yeneseprimerencuentroCarlosSlimmepropusotrabajarjuntos.Obviamente,mesentíamuyhonrado”.3KhanviajóaMéxico invitado por la Fundación Slim, y con la ayuda de esta última laKhanAcademy empezó atraducircientosdevideosdematemáticasalespañol.Afinesde2013,laKhanAcademyinaugurósusitioweb en español, es.khanacademy.org, conprácticamente todos sus videos, ejercicios prácticos ytablasdeprogresotraducidosalespañol.

LAIDEADELASFLIPPEDSCHOOLSO“ESCUELASALREVÉS”

Khanme advirtió de entrada que la idea de las flippedschools, o “escuelas al revés”, no había sidoinventadaporél,sinoqueandabadandovueltasdesdehaceaños.Segúnmecontó,habíaescuchadoeltérmino por primera vez en 2008, cuando empezó a recibir e-mails de maestras que le decían quegraciasasusvideosestabandandoclases“alrevés”,conexcelentesresultados.

“Loqueme estabandiciendo losmaestros es que en vez de dar las clases en la escuela, estabanmandando a los alumnos a vermis videos en sus casas, cada uno a su propio ritmo, y utilizaban el

tiempoyelespaciodeclasepararesolverproblemasyhacerejercicios”,recordóKhan.“Yesoesuncambiomuysimple.Loquesehacíaantesenlaclase,lopuedenverloschicosensupropiotiempoyasupropio ritmo.Y loque solía ser tareapara el hogar, que el alumno teníaquehacer solo, ahora lopuedehacerenlaclase,conlosotrosniñoscerca,consusmaestroscerca.Yelmaestropuededetectarenquénivelestácadaalumno,yayudarlosa resolverproblemas.Ycuandosehaceesto,empiezanapasarmuchascosaspositivas.”

—¿Comoqué?—pregunté.—Las lecciones fueradelaula,encasa,empiezanasermás interactivas,porqueelalumnopuede

verlas a su propio ritmo, rebobinarlas y escucharlas de nuevo.Y no hace falta tomar notas de todo,porquelasleccionesenvideoestánsiempreallíparavolveraconsultarlas.Apenassacaslasleccionesdelaula,permitesqueelaulaseaunespacioendondecadaalumnopuedeestudiarasupropioritmo.Ysicadaalumnopuedeestudiarasupropioritmo,losalumnosqueestánmásavanzadospuedenayudaralos alumnos que vanmás lento. Entonces, el “dar vuelta” a las clases no fuemi idea, pero laKhanAcademyesunaherramientaquesirveparahacerlo,yparaofrecerunaprendizajepersonalizado,enquelosalumnospuedanaprenderconceptosyavanzarcadaunoasupropioritmo.

ELIMINANDOLAS“LAGUNAS”DELASCLASES

SegúnKhan, la combinación de videos y ejercicios educativos personalizados para el nivel de cadaalumno permite un cambio fundamental: eliminar las “lagunas” o huecos que les quedan a losestudiantescuandofaltanaunaclaseporestarenfermos,onoterminandeentenderunconcepto.Enelsistemaeducativo tradicional, el tiempodesignadoparaaprenderunamateriaes fijo,mientrasque lacomprensiónde losalumnosesvariable.Enotraspalabras, laclasedebecontinuara todacosta,paracumplir con los requisitos de enseñar cadamateria en un plazo determinado, independientemente decuantohayaaprendidocadaalumno.

Y las calificaciones de los alumnos en el sistema educativo tradicional reflejan ese modelo: losestudiantesapruebansidemuestranque,enelmejorde loscasos, respondieroncorrectamente70%u80%,o90%de laspreguntasdeunexamen.Peroeso,almismo tiempo, significaquesequedansinentender30%o20%,o10%delaclase,yesolesquitalosfundamentosnecesarioscomoparaavanzarenlaspróximasclases.Siunalumnonoentiendeconceptosdematemáticas,leresultarádifícilseguirlaclasedeálgebra,yasísucesivamente.Coneltiempo,losdéficitsdeconocimientoseacumulan,yalosestudiantes les cuesta cada vez más seguir sus estudios. Muchos se quedan tan atrás que terminanrepitiendoelgrado,yabandonandolaescuela.

EnlaacademiadeKhan,encambio,ningúnestudianteavanzahacialapróximaclasesinoentendió100% de la clase anterior. Esta idea, conocida en inglés como mastery learning, ya había sidopopularizadaporBenjaminBloomen1968,peronohabíalogradoimponerseenEstadosUnidos.Eramuydifícil lograrque losmaestrospudieranseguir individualmente losprogresosdecadaestudiante,especialmenteenclasesgrandes.Ysilosmaestroslograbanhacerlo,estabaelproblemadecómodarleacada estudiante los ejercicios y explicaciones que necesitaban para cubrir sus respectivas “lagunas”.Aunquequisieran,losmaestrosnopodíanhacerlo,porqueteníanquecumplirconsustiempos.Laclasedebíacontinuar.

Ladiferenciahoyendíaesque,conlaeducaciónenlínea,losmaestrospuedensuperarfácilmenteestasdificultades,argumentaKhan.Sielestudiantenoentiendealgodelvideoqueestáviendo,aprietael botón de “pausa” y lo ve nuevamente. Y si todavía no lo entendió, tiene disponible un ejercicioespecíficoparaayudarloaresolvereseproblema.Yelmaestro,asuvez,puedeverensupantallaendetallehastadondeavanzócadaunodesusalumnos,yenqueproblemastuvieronmásdificultades,loquelespermiteenfocarseenestosúltimos.

Ysialgúnestudiantetienedificultadenentenderalgoporqueseolvidódeunacosaqueaprendióelaño pasado, no hay problema. A diferencia del pizarrón, la computadora no se borra: las clases nodesaparecen nunca, porque están siempre disponibles en línea. Según Khan, por primera vez en lahistoria,podemoslograrquelosestudiantesnotenganmás“lagunas”ensusestudios.

¿SEACABARÁNLOSMAESTROSDECARNEYHUESO?

Escuchándolo hablar sobre las ventajas de los estudios interactivos por internet, no pude sinopreguntarlecuálseráelfuturodelosdocentes,ysisetratadeunaprofesióndestinadaadesaparecer.

—¿Quéopinasdeloscríticosquedicenquesilosvideosvanaremplazaralosmaestros,esotendráconsecuenciasnegativas,porquenohaymaneradequelatecnologíapuedaenseñartanbiencomounamaestradecarneyhueso?—lepregunté.

—Estoytotalmentedeacuerdoconesaidea.Yotengohijospequeñosyquieroqueellosvayanaunaescuela,unlugarfísico,yquieroquetenganprofesoresdecalidadycompañerosenesaescuela.Cuandola gente habla de algo virtual, en seguida empieza a sospechar que eso va a sustituir a lo físico.Comercioelectrónicoversuscomerciofísico.Peroparanosotros,laKhanAcademyesunaherramientaparapotenciaralaescuelafísica.

—¿Unaherramienta….?—Sí,unaherramienta.Nosotrospodemosayudaradistribuir la información,podemosayudarcon

losejerciciosdepráctica,conlascorreccionesdelosejercicios,podemosdarlestablerosalosmaestrosparaquepuedanseguirdetalladamenteelprogresodecadaalumno,porquecreemosquelosmaestrossonelelementomásimportantedelaprendizajedelalumno.Loquepermitetodaestatecnologíaesqueelmaestropuedadedicarletodosutiempoalainteracciónhumana.Elmaestropuededetectarenquénivel está cada alumno, cuáles alumnos están bien, y cuáles tienen dificultades.Y elmaestro puedesentarsedespuésconcadaalumno,yasegurarsedequeelalumnonosequedeatrás.Entonces,nosotrosconsideramosqueelmaestroeselelementomásimportantedetodoesteproceso.

—¿Aesoterefierescuandohablasdela“educaciónpersonalizada”?—Absolutamente.Estaideadeeducaciónpersonalizadanoesnueva.Sivas400añosparaatrásy

piensas en quien tenía una educación,muy pocos la tenían. Los que la tenían eran los nobles y lospríncipes.Ellosteníantutorespersonales,muchasvecesteníanmuchostutorespersonales.Yesetutorpersonaladaptabalaeducaciónaloqueesepríncipeentendíaonoentendía.Sivas200añosparaatrás,empiezasavereducaciónmasiva,ahíesdondeseempiezanametera30niñosenunaula,moviéndolosatodosalmismoritmo,dándolesatodoslamismaclase,quealgunosentiendenyotrosno.

—¿Yentonces?—Entonces se llega el punto en que la clase se divide: algunos van a continuar estudiando en la

universidad,yotrosno.Ahora,conlatecnología,podemospersonalizarlasclasesparaqueelmaestroestélibreparapodertrabajarindividualmenteconcadaalumno,paratrabajaralniveldecadaalumno,yparaquetodoslosalumnospuedaniralauniversidad.Yloqueestamosviendoenlasaulasfísicasencolegios públicos, colegios privados, barrios ricos, barrios pobres, es que si dejas que cada alumnotrabajeasupropio ritmo,empiezasaveralumnosquepensabasquenoeranbuenosenmatemáticas,quenoestabaninteresados,yquederepenteseempiezanainteresarporquehanpodidoaprenderasupropioritmo.

ELMODELOEDUCATIVOPRUSIANO

ElmodeloconelquenoseducamoscasitodosnosotroseselinstauradoporelreydePrusiaenelsigloXVIII,queestableciólaeducaciónprimariagratuitayobligatoria,entreotrascosasconelpropósitodecrear una clase trabajadora dócil, respetuosa de la autoridad, y cuyos integrantes se acostumbrarandesdemuyniñosacumplirhorarios.Laideaeraquelosniñosaprendieranarespetarlaautoridaddesuspadres,susmaestros,sussacerdotesysurey,yalevantarsetodoslosdíasalamismahoraparairasustrabajos.

JohannGottliebFichte,elfilósofoqueimpulsóestesistemaeducativo,escribióque“siquierestenerinfluenciasobreunapersona,tienesquehacermásquetansólohablarle:tienesqueformaresejoven,yformarlodetalmaneraquenopuedahacerotracosaqueloquequierasquehaga”.4Aunqueloableporhaber instaurado la educación primaria obligatoria y gratuita, elmodelo prusiano no ocultaba ser unmecanismodecontrolpolítico.

MuchoscríticosantesqueKhanyahabíanseñaladoqueelmodeloeducativoprusiano,alterminarcon la educación fragmentada e individualizada, le permitía al rey transmitir a todos los niños supensamientopolíticomedianteprogramasdeestudiosredactadosporelgobierno.Peromásalládeloscontenidoseducativos,elmodelodeclasesensímismoconteníaformasmuchomássutilesdemoldearlamentede losalumnos: losalumnosestaban sentadosen filasparaescuchar lasdisertacionesde sumaestro,selevantabancadavezqueentrabaelprofesor,ylasclasesestabanseparadasen“materias”,quedebíansermemorizadascadaunaensímisma,ysinrelaciónconlasdemás,paranoestimularelpensamientocríticodelosestudiantes.Ylas“materias”,asuvez,erandictadasenperiodossucesivosde50minutoscadauna,paraquelosestudiantessaltarandeunaaotra,conconstantesinterrupcionesque no les permitieran desarrollar ideas peligrosas. Apenas terminaba la lección contemplada en elprogramadeestudio,sonabaunacampana,yterminabalaclase.

Elmodelo Prusiano servíamuy bien a los propósitos del rey, y también ayudó a crear una clasemediadetrabajadoresmanualesqueseemplearonenlasfábricasdurantelaRevoluciónIndustrial,peroyanosirvepara laeconomíade la innovacióndelsigloXXI, argumentaKhan.Hoyendía,hace faltaexactamentelocontrario:incentivarlacreatividadylafacultadderesolverproblemasdelosalumnos.Según un estudio de Cathy N. Davidson, profesora de la Universidad de Duke y codirectora de laFundación MacArthur de Medios Digitales y Competencias de Aprendizaje, 65% de los niños queempiezanlaescuelaesteañoterminarántrabajandoenempleosqueaúnnohansidoinventados.5

Yaestáocurriendo:millonesdeniñosque ingresaronenprimergradoen1960 jamás sehubieranimaginadoqueterminaríantrabajandoenla industriadelascomputadoraspersonales,quenoexistían

cuando habían nacido. Y millones de los que entraron en primer grado en 1970 jamás se hubieranimaginadoquetrabajaríanenempresasdeinternet,asícomomillonesdelosqueempezaronlaescuelaprimaria en el 2000 nunca se imaginarían que quizás terminen trabajando en la industria de lasimpresoras3D,losdronescomercialesoelturismoespacial.

“Las[nuevas]realidadeseconómicasyanorequierenunaclasetrabajadoradócilydisciplinada,quesólo tenga conocimientos básicos de lectura,matemáticas y humanidades.Elmundodehoynecesitaunaclasetrabajadoradegentecreativa,curiosa,yquesesigaeducandodurantetodasuvida,queseancapaces de concebir e implementar nuevas ideas —señala Khan—. Desgraciadamente, ése esprecisamenteeltipodealumnoqueelmodeloPrusianotratadedesincentivar.”6

LOQUEIMPORTANOESLAENSEÑANZA,SINOELAPRENDIZAJE

Como la mayoría de los innovadores de la educación, Khan está convencido de que las escuelastradicionales concentran demasiadas energías en la enseñanza—las disertaciones de losmaestros, elcontenido de los planes escolares, etcétera— y muy pocas en el aprendizaje de los niños. Lo queimporta no es lamanera en que se le enseña a un niño—si es con unmaestro adelante o con unacomputadora—,sinoqueelniñoaprendadelamaneraenqueleresultemásfácil.

“Hayquehacerunadistinciónimportanteentreloqueesdarunaclaseyloqueesenseñar—medijoKhan—.RecientementeestuvecenandoconWendyKopp, la fundadorade laorganizaciónTeach forAmerica,ylepreguntéquéeslomásimportantequehaceunbuenmaestroparatenerunimpactoenlosalumnos.Osea,quiénessonlosmejoresmaestros.Ymecontestóquemesorprenderíasurespuesta:nosetratadequiendalamejorlaclase,nosetratanisiquieradequientieneundoctorado.Medijoqueelmejormaestroeselquesepuedesentaralladodelalumnoycambiarsumentalidad,elquepuedesermentor de ese alumno, el que puede alentar a los alumnos a que tomen las riendas de su propioaprendizaje.Esoestotalmenteconsistenteconloquedecimosnosotros.”

Khan agregó que “todos hemos estado sentados en la escuela secundaria en aulas, y hay alguienparado adelante que nos da la clase y nos lee notas. Y no creo que ninguno de nosotros hayaconsideradoesocomounaexperienciafascinante.Porelotrolado,todoshemostenidounmaestroconquienhemostenidounaconversación,quiennoshadadounconsejo,quiennoshainspiradoparahacercosas.Yamedidaquepasaeltiempo,unorecuerdaalosmaestrosconquienunohaconversado,yquenosayudaronamejorarnuestroaprendizaje.Entonces,loqueestamospropugnandoes—yestolodiceunapersonaqueharealizado3000,casi4000,videosenlaweb—quelosvideosylasclasesenelaulason la parte menos importante del proceso de aprendizaje. La parte más importante del proceso deaprendizaje es hacer cosas, resolver problemas y tener a tu maestra y a tus compañeros ahí paraayudarte”.

YsegúnKhan,losejerciciosprácticosylostablerosconquelosmaestrospuedenseguirelprogresode sus alumnos constituyen un avance tecnológico fundamental, porque liberan a los maestros paradedicarlemástiempoalainteracciónconsusalumnos,ypermitenquelasescuelasseenfoquenmásenelaprendizajedecadaalumno.

LARADIOYLATVSÓLO“DISEMINABAN”INFORMACIÓN

¿Peronoestáexagerandolosbeneficiosdelasnuevastecnologíaseducativas?,lepregunté.Alfinyalcabo,noeslaprimeravezquesedicequelatecnologíavaarevolucionaralaeducación.Enladécadade1920,cuandosepopularizólaradio,muchosdecíanquelaradioibaarevolucionaralaeducación.Lomismopasóconlatelevisiónenladécadade1950,yconlascomputadoraspersonalesenladécadade1980,lecomenté.Ylociertoesquenocambiómucho:seguimosconelmismomodeloprusiano—losniñossentadosensuspupitresescuchandoasumaestroenlaescuela—dehace200años.¿Quétehacepensarqueestavezlatecnologíalograrárevolucionaralaeducación,ynopasarálomismoqueconlastecnologíasanteriores?,lepregunté.

“Esunpuntoexcelente—respondióKhan—.Cuandosaliólacomputadorapersonal,SteveJobsdijoqueibaaserunarevoluciónparalamente,ycomohasdicho,cuandosaliólaTV,olaradio,lagentedecíaqueibaadifundireducacióndecalidadentodoelmundo.Ylomismopasócuandoaparecieronlasvideocaseteras.Perocreoquehayunpardecosasqueharánquelascosascambien.Enelpasado,latecnología siempre ha sido algo superficial, centrado en la difusión de la información. Y nosotrostambiéntenemosalgodeesoconnuestrosvideos.Peroloquenosotrosvemoscomolomásimportantede la nueva tecnología no son los videos, sino la posibilidad de detectar en qué nivel está cadaestudiante,parapoderdarleejerciciosespecíficosparasunivel.”

“Losestudiantes tienen losvideosahíporsinecesitanayuda,y lesdamosa losmaestros tablerosparaquellevenunregistrodelprogresodecadaestudiante”,prosiguió.“Loquevemosesquelas30000aulasqueusanKhanAcademy,noesquesolamenteponganunvideoyhaganquelosalumnoslovean,sinoqueesaprendizajeactivo,endondelosalumnosestánresolviendoejercicios.MuchagentecreequeelKhanAcademysonlosvideos,peroparanosotrosésaes lapartemenosimportantedeloquehacemos.Lapartemás importante es la resolucióndeproblemas, los ejercicios, los tableros, lasherramientasparaelaprendizaje.”

“NOTEDAMOSCERTIFICADOSNITÍTULOS”

Precisamenteporestartotalmenteenfocadasobreelaprendizaje,laKhanAcademynodacertificadosnidiplomas,medijoKhan.CuandounestudianteentraenelsitiodeinternetdelaKhanAcademy,recibeunbreve test.Basadoensupuntajeenese test,el sistemaseadaptaa loqueelestudiantesabeynosabe, y le recomienda problemas específicos, y videos para ayudarle a entender las cosas que noentiende.Yasí,comosifueraunjuegoenqueunorecibepuntoscadavezqueavanza,elestudiantesesientemotivadoysigueaprendiendocadavezmás,explicó.

Setratadeunsistemaproactivo,quepuedeserutilizadoporunalumnoanivelindividualo—mejor—porelalumnoconunmentor.Elestudiantepuedenombraraunodesuspadres,oasumaestro,oaamboscomosusmentores,einvolucrarlosensuprocesodeaprendizaje,explicó.“Ysiteanotocomo‘mentor’enelsistema,entonceselmentorpuedevercómovoyavanzando,yelmentorpuedemandarrecomendaciones.Yelmentorpuedemanejarunaulaenteradeesamanera”,agregó.

SegúnKhan, el sistema fue adoptado por el distrito escolar deLosAltos, de SiliconValley, conexcelentesresultados.Losestudiantesfueronrecompensadoscon“premios”electrónicosamedidaque

hacíancrecer supuntajeen losejercicios interactivos,yeso losconvirtióenpartícipescadavezmásactivosenelprocesoeducativo.Yelgrantemordemuchosmaestros,dequeelsistemadelasclases“alrevés”resultaraenundescensodelpuntajedelosestudiantesenlosexámenesestandarizados,resultóser infundado. Contrariamente a lo que muchos pensaban, que el método de Khan ayudaría a losestudiantes amejorar el entendimiento conceptual de lasmatemáticas y otras asignaturas pero no surendimiento en los exámenes, sucedió que: 96% de los estudiantes de quinto grado aprobaron susexámenesfinales,contra91%quelohabíahechoantesdequesusescuelasempezaranadarclases“alrevés”,aseguraKhan.

Lomismoocurriócuandosetrasladóelprogramaabarriosmáspobres,afirmaKhan.EnlaescuelaUnityHighSchooldeOakland,California,donde95%delosalumnossonafroamericanosylatinos,y85% de los mismos reciben meriendas gratuitas o subvencionadas, los estudiantes aumentaron suscalificacionesenálgebraentre10y40%.Segúneldirectordelaescuela,DavidCastillo,losresultadosfueron “impresionantes”, porque los videos, ejercicios y clases “al revés” ayudaron a que muchosestudiantesseinteresarancadavezmásensusasignaturas,ypasaran“delaapatíaalaresponsabilidad,ydelaharaganeríaalesfuerzo”.7

¿UNAFÓRMULAPARAPAÍSESRICOS?

Talcomo locuentaKhan,el sistemaparece ideal,perounonopuededejardepreguntarse sinoestádiseñadoparapaíses ricos,donde losniños—incluyendo losquevienendehogarespobres—suelenestarmedianamentebienalimentados,ytenerunacomputadoraensuhogar.¿EsaplicableestemodeloeducativoparaunniñoqueviveenunachozaenHonduras,quevaa laescuelaparacomersuúnicacomidadiaria,yquenotieneunacomputadoraensucasa?,lepregunté.

“Esoesrealmenteungranproblema,hablandodeunachozaenHonduras,perohastaenlosEstadosUnidos30%delaspersonasnotieneaccesoaunaconexiónrápidadeinternetensucasa—respondióKhan—.Sinembargo,hayunpardetendenciasesperanzadoras.Lascosasnosevanaarreglardeundíaaotro,perodentrodelospróximoscincoa10años,hastalosalumnosdepartesruralesdeIndiauHondurasvana teneraccesoacomputadorasquevanacostarmenosde100dólares,probablementemenos de 50 dólares.Y si no hay una computadora por alumno, quizás haya un centro local dondepodrán ir losniñosy compartir las computadoras conotros alumnos.Y si sehacede esamanera, elcostodelacomputadoraporalumnosereduceasolamentealgunoscentavospordía.”

Khanagregóqueloscostosdeinternettambiénestánbajandodramáticamente.Entonces,dentrodelospróximoscincoa10años,laadopcióndeinternetylaadopcióndelascomputadorassedarámásrápidamentequelaquesedioconotrastecnologíascomoel teléfono, laheladera,elmicroondasoelautomóvil.LafórmuladelKhanAcademyquizásnoseaaplicableenestemomentoenlaszonasmáspobresdeHonduras,perodentrodemuypocotiempoloserá,aseguróKhan.

“LASTAREASENELHOGARPROMUEVENLAINEQUIDAD”

ElsistemaeducativoPrusianoqueimperaengranpartedelmundoesungrangeneradordeinequidad

social,porquelesexigealosalumnosquehaganlastareasensushogaresenlugarderealizarlasenlaescuela con la ayuda de sus maestros. En el sistema tradicional, los estudiantes que provienen defamiliasdeclasemediaoaltafrecuentementetienenaalguienensucasaquelespuedeayudarconlastareasescolares:unpadre,unamadre,unhermanomayorountutor.

“¿Pero qué pasa con los alumnos que vienen de familia pobres?—preguntaKhan—. ¿Quién lesayudaalosalumnosahacerlastareasescolarescuandosuspadresnotieneneducación,olleganacasademasiadoexhaustoscomoparaocuparsedesushijos?¿Ycómosesuponequepuedanhacersustareasdespuésdehorasdeclaselosniñosquedebentrabajar,oayudarasuspadresdespuésdelaescuela?”

Las tareas escolares contribuyen a crear una sociedad injusta en la que, hablando en términos deeducación,losricossevuelvenmásricosylospobresmáspobres,afirmaKhan.Poreso,lasescuelas“alrevés”endondelosniñospuedenhacersustareasenlaescuelaconlaayudadesusmaestrossonunenormefactordenivelaciónsocial,argumenta.

“LASVACACIONESDEVERANOSONUNAIDEATONTA”

Unade lascosasque lehabíaescuchadodeciraKhanmirandosusconferenciaspor interneteraquehabíaqueeliminar lasvacacionesdeveranode lasescuelas. Intrigado, lepreguntéqué tienedemalodarlesalosniñosundescansodelaescuela.

“Probablemente no tenga muchos fans entre los niños pequeños”, dijo Khan con una sonrisa.“Efectivamente,hedichoquelasvacacionesdeveranomeparecenunaideatonta.Larazónporlacualmeparecenunatonteríaesque laúnicarazónpor laqueexistenesporquecuandosecreó laescuelapúblicaylaescuelaengeneral,lamayoríadelosalumnosvivíanenzonasagrariasyteníanqueayudarasuspadresenlagranjaduranteelverano.Estotodavíasucedeenalgunoslugares,perohoyendíalagranmayoríadelagenteentodoelmundoviveenciudades,ynohayquetrabajarenlasgranjas.”

Cuandoleseñaléqueesonocontestabalapreguntasobrequéhaydemaloendarlesalosniñosundescanso, Khan se refirió a varios estudios según los cuales las vacaciones de verano no sólointerrumpen losestudiosyhacenque los jóvenesseolvidendemuchascosas,sinoqueaumentan lasdisparidades sociales.Muchos estudiantes de clasemedia o alta toman algún curso suplementario, orealizan alguna actividad intelectualmente estimulante que les ayuda a avanzar más rápidamente alreiniciarseelañoescolar,mientrasquemuchosestudiantesdefamiliaspobressequedancadavezmásatrás,segúndichosestudios.

“Debidoaquelosestudiantesestándescansandodurantelasvacacionesdeverano,lasescuelasylosalumnossevuelvenociososeimproductivos.Dehecho,muchasveceslosniñospobresnopuedeniraunaescueladeverano,estánaburridos,osepuedenmeterenproblemasconlaleyduranteelverano.Ytienes maestros que no pueden ejercer su profesión durante el verano. Entonces, para mí, debemosaprovechareso”,señaló.

Khan agregó que “hay gente queme dice que en las vacaciones de verano pasaron los mejoresmomentosdesuvida,porquepudierondesplegarsucreatividadyhacercosasinteresantes.Loqueyodigoesqueasídeberíaserelañoescolarentero.Todoelaprendizajedeberíaserpersonalizado—agregó—.Entonces,yodiríaquetodoelañodeberíatenerlomejordeuncampamentodeverano,peroestaríasaprendiendodurantetodoelaño”.

ESCUELAS“MULTIEDADES”,AULAS“MULTIGRADOS”

SegúnKhan, tampoco tienemucho sentido que los alumnos se agrupen por edades, y que todos losestudiantesdeunamismaclasetenganlamismaedad.Ésaes,también,unaherenciatontadelpasado,asegura. “No es quehaya algo terrible conque los niños de lamisma edadvayan a lamisma clase.Todoslohemoshecho.Peroestaideadesepararalosniñosporedadesunaideaquetiene200años.Las famosasescuelas ruralesdeunahabitacióneranaulasdemúltiplesedades.Hastasivasmilesdeaños para atrás, el ámbito en donde los humanos aprendían era siempre su tribu, con su familiaextendida.Aprendíasdetusprimos,aprendíasdetushermanos.Entonces,esoeraunprocesonatural”,explicó.

—Bueno,perohoyendíaseaprendemás…—Pero cualquier persona que tiene hijos puede ver que los más pequeños aprenden de los más

grandes, y losmásgrandes practican su liderazgomientras ayudan a losmáspequeños.Y eso se haperdido ahora con el sistema de escuela tradicional vigente. Entonces, creo que es una buenaoportunidadpararetomarelconceptodelacomunidaddeaprendizajemultiedades.

—¿Cómofuncionaríaeso?—Cuandodigomultiedades,hastapuedoimaginargentedelaterceraedadcomopartedelproceso.

Quiero quemimadre sea parte de la educación demis niños.Quiero quemimadre sea parte de laeducación de otros niños. Eso es también un capital subutilizado. Hay mucha gente mayor conexperienciaqueleencantaríatrabajarconestosniños.Ytambiénhayuncapitalsubutilizadoenelquelosadolescentesnoparticipandelprocesodeenseñarlesalosmáspequeños.

—¿Noesalgoutópicocreerquelosadolescentesvanaquererenseñarlesalosmáspequeños?—Cuando la gente habla de la angustia y rebeldía de los adolescentes, de que los adolescentes

quierenserindependientes,creoquemuchodeesovienedelhechodequeenlasescuelastradicionaleslosllevamosaquesólopiensenenellos.Ycreoquecuandotienes13o14años,estáslistoparaasumiralgúntipoderesponsabilidad.Muchosnecesitantenerresponsabilidades.Esunaoportunidadperfectaparaquelosadolescentesde13o14añosempiecenahacerdementoresdealumnosmáspequeñosylosayudenaaprender.Yalmismotiempo,adquierandotesdeliderazgo.

LASESCUELASEN2025

Dandounsaltoadelanteeneltiempo,lepreguntéaKhancómoseimaginaelsistemaescolarenel2020oenel2025.

—¿Cómoseránlasescuelasentonces?—pregunté.—Me imagino que el aula de 2020 o 2025 (y espero que pase antes que eso, porque yo tengo 2

niños,unode4yunode2 años)definitivamente seráunaula física.Ese espaciova a ser el ejedelaprendizaje.Espero que el aula en sí sea diferente de lo que nosotros recordamos, que era comounmuseo.Envezdetener30niñosenunaulaconunmaestro,yotros30niñosconotromaestroenelauladeallado,esperoquepodamosempezararomperlasparedes.Laúnicarazónporlaquesenecesitabanesas paredes antes era porque la escuela estaba basada en lecciones, en clases. Todos los escritoriosestaban apuntados hacia adelante y los niños debían observar y tomar notas. Ahora, tendremos un

ámbito escolar interactivo. Estarás teniendo conversaciones, estarás aprendiendo a tu propio ritmo,estaráshaciendotrabajosprácticos.Entonces,ahorapodremosromperesasparedesytenerunespaciodetrabajocomún,amplioyvibrante;unlugardetrabajosilencioso,taninspiradorcomounabiblioteca.Ylosniñospodránaprenderasupropioritmo.

—¿Yquéharánlosmaestros?—Los niños tendrán mentores. Algunos de los mentores podrán ser alumnos más grandes, que

estarán monitoreando a los más pequeños, y también habrá maestros formales que guiarán a losalumnosylosayudaránalograrsusmetas.

—¿Habrácalificaciones,comoenlasescuelasactuales?—Los alumnosno serán evaluados solamente por los resultados de sus exámenes.Los exámenes

seguiránsiendoimportantes,perolosestudiantestambiénseránevaluadosdedosmanerasadicionalesqueamicriteriosonaúnmásimportantes.Laprimeraesloquepiensansusparessobreellos.Siestoycontratandoaalguien,esoesloqueamímeimporta:Quétanbuenoeresenseñando,quetanbuenoerescomunicando.Y la segunda será tu creatividad, cuál será tuportafoliodecosasquehascreado.Estábienquehayassacadounacalificaciónsobresalienteenunexamendeálgebra,¿peropuedesaplicareseconocimiento?¿Puedeshacercosasconeso?Entonces,paramí,laescuelaseráunlugarendondelosniñosestaránaprendiendomás,estaráncreandomáscosas,yestaránsiendoevaluadosconbaseenestoscriterios.

ELBOOMDELAEDUCACIÓNENLÍNEA

DesdequeKhancomenzóacolgarsusvideoseducativosparasusprimosenYouTubeen2007y2008,la educación en línea se disparó en Estados Unidos. K12, un sitio en línea con fines de lucro paraestudiantesdeprimariaquehabíanacidoantesqueelKhanAcademy,seexpandióenormementegraciasalarevolucióneducativadeKhan.Yapartirde2012laeducaciónenlíneaseextendiómasivamentealas universidades con la creación de sitios de internet como coursera.org, edx.org y udacity.comqueofrecenclasesuniversitariasgratuitasamillonesdeestudiantes.

Varios profesores universitarios estrellas de Harvard, Columbia y otras de las universidadesmásprestigiosasdeEstadosUnidoscomenzaronaofrecercursosmasivosygratuitosporinternet,yprontodescubrieron—comolehabíaocurridoaKhan—quemilesdepersonaslosestabansiguiendo.Alpocotiempo, estos profesores decidieron crear sus propias empresas de cursos universitarios gratuitos enlínea, conocidoscomoMOOCS (massiveopenonlinecourses, en inglés).Y las grandes universidades,ante el dilemade asociarse con losMOOCS o correr el riesgo de ser superadas por ellos, optaron porsumarseaestosúltimos.Almomentodeescribirestaslíneas,coursera.orgestabaofreciendomásde400cursos—convideosyexámenesinteractivos—queenapenasdosañosyahabíansidotomadospor5.5millonesdepersonas.EnLatinoamérica,ademásdelKhanAcademy,estabancreciendoatodamáquinaportales como educabilia.com, educatina.com y kuepa.com, con conceptos similares. La revolucióneducativayaeraunhecho.

¿SEPUEDECOPIARSILICONVALLEY?

Cuando terminábamos nuestra entrevista, no pude dejar de preguntarle a Khan sobre el secreto deSiliconValley,ysiesposiblereplicarloenotraspartesdelmundo.KhanmerecordóquenohabíaidoaviviraMountainView,enSiliconValley,pordecisiónpropia,sinoporqueallísehabíamudadoWohlCapitalManagement,elfondodeinversionesparaelquetrabajaba.Sinembargo,KhanreflexionóquedifícilmentehubieraconocidoagentecomoAnnDoerr,suprimerdonante,enmuchasotrasciudadesdeEstadosUnidosodelmundo.

“Es un lugar donde la gente está acostumbrada a tomar riesgos y apostar fuerte, hasta a hacerapuestas filantrópicas, como ésta. Gente como Ann Doerr, gente como Bill Gates, Google, estánacostumbrados a considerar constantemente nuevas ideas y decidir a cuáles darles una oportunidad.Obviamente,tienenlosrecursosparahacerlo.Aquíhayunaculturadetomarriesgos.Riesgossinfinesdelucro,oriesgosconfinesdelucro.Estamosrodeadosdepersonasqueestánmetidasenlatecnología.Todasestascosassonpositivas”,señaló.

“Por otro lado, hay un costado negativo, y es que es un lugarmuy caro para vivir.Amíme hatentadomuchasvecesmudarmeaotrolado—agregó—.EnKhanAcademy,tratamosdepagarbuenossueldos,ypodemoshacerlo,peroesdifícilcompetirensalariosconGoogleoFacebook.Creoque lagentequetrabajaenKhanAcademynecesitanbuenossueldos,necesitanpodermantenerasusfamilias,pero están aquí también porque sienten que tienen una misión en la vida, y que pueden hacer unadiferencia.”

Preguntado sobre si se puede replicar el fenómeno de Silicon Valley en la Ciudad de México,BuenosAires,SãoPaulooalgunaotraciudadlatinoamericana,asintióconlacabeza,señalandoque“enestos tiemposde internety laconectividadquepermitequecualquierpersona sepuedaconectar conotra,nohayrazónporlaqueestonopuedasucederenotrolado”.Loesencialesquehayauna“cultura”comoladeSiliconValley.Yenesa“cultura”secombinanvariosfactores,comolapropensióndelosinnovadores conmucho dinero a invertir en nuevos proyectos, la educación de calidad gracias a lapresenciadeunauniversidaddelatalladeStanford,ylaaceptaciónsocialdelfracasocomoalgonaturalencualquierproyectoinnovador,explicó.

“La primera cosa positiva es que la gente que se ha hecho rica en SiliconValley, la generaciónpreviadeemprendedores,ensugranmayoríanoesgentequepiensasobrecuángrandeessucasaocuáneleganteessuautomóvil.Obviamente,haygenteconcasasgrandesyautomóvileselegantes.Perola cultura en general es de cómo usar tu capital para hacer algo interesante, para hacer la próximainnovación.LagenteenSiliconValley,enlasfiestas,noalardeaacercadesucasaosuauto,sinoquealardeanacercadesupróximoproyecto,supróximoequipodejóvenesconquienesestántrabajandoenunproyectoambicioso.Ésassonlascosasdelasqueestánorgullosos”,meseñalóKhan.

Asimismo,SiliconValleytieneunagranreservadegentebienpreparada,yestagenteatraeaotra,ytodostienenrespetoporquienesintentanyfracasanunayotravez.“SiliconValleyesunlugardondegente con educación de calidad, gente con gran capacidad y conocimiento, está dispuesta a tomarriesgosyestádispuestaaaceptarel fracaso.Creoqueenmuchaspartesdelmundo,genteconbuenaeducación y gente con habilidades tienemiedo de tomar riesgos. Porque piensan: ‘He logrado tantohastaahora,quesiempiezounaempresayfracaso,mifamiliaseavergonzarádemí,pensaránquehedesperdiciadomiscredenciales’”,continuó.

“Enmuchas partes delmundo, eso está visto como algo negativo.Y en SiliconValley, el tomar

riesgosyfracasarestávistocomoalgopositivo.Unolosigueintentandounayotravez.Entonces,creoque si encualquier ladodelmundohayaccesoal capitaly al talento,yhayunaculturaquepermitatomarriesgosyfracasar,esogeneraráunciclomuypositivo”,concluyó.

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Zolezzi,VonAhnylosinnovadoressociales

“Latecnologíadebellegaralosmásnecesitados”

Muchos todavía no conocen el nombre de Alfredo Zolezzi, pero es probable que pronto lo hagan.Zolezzi es un diseñador industrial chileno que ha inventado un sistema de purificación que prometedarleaguapotablealas780millonesdepersonasentodoelmundoqueactualmenterecibensóloaguacontaminada,yalas2500millonesdepersonasquenotienenserviciossanitariosadecuados.Segúnmelo describió —quizás con exceso de entusiasmo, pero también con aparente sinceridad— VivekWadhwa,elvicepresidentedeinnovacióndeSingularityUniversityyprofesordelasuniversidadesdeDukeyEmory,“ZolezzieselThomasAlvaEdisondeAmericaLatina”,equiparándoloconelpionerodelbombilloeléctrico.Pero, loqueesaúnmás interesante,Zolezziesunode losvarios innovadoressocialeslatinoamericanosquehabiendopodidovendersuinventopormillonesdedólares,estáarmandounaempresasinfinesdelucroparaasegurarsedeque—independientementedequeélganeunafortunaconotrosusosdesudescubrimiento—susistemadepurificacióndeagualleguedelaformamásbarataalosmáspobresdelplaneta.

Zolezzi empezó a experimentar con la purificación del agua en 2010 con la ayuda de varioscientíficosenelpequeñolaboratoriodesuempresaAdvancedInnovationCenter(AIC)enViñadelMar,Chile.Desdehacíavariosaños,Zolezzihabíaestadotrabajandoenproyectosdeinnovaciónenelcampopetroleroyminero,algunosdeelloscon relativoéxitoyenormepotencial.Peronoestabasatisfechoconsuvida.Yatenía55años,yunadesusmáximasinvenciones—unsistemaqueconvertíapetróleosólidoenpetróleo líquido,quehabíadesarrolladoconayuda técnicadelDepartamentodeEnergíadeEstadosUnidos,yquepermitíareactivarpozospetrolerosquehabíanestadoabandonadosdesdehacíaaños—leestabadandoenormesdoloresdecabeza.SegúnmerelatóZolezzi,variosdesussociosenelproyectosehabíanpeleadoentreellosporelcontrolde laempresa luegodequeunbancodeNuevaYorkvaloraraen15000millonesdedólareselimpactoglobaldelatecnologíaquehabíadesarrollado,ylacompañíaquehabíancreadoestabaparalizadaporunprocesodearbitrajequellevabavariosaños.

Ya desde hacía algunos años, Zolezzi había estado fantaseando con dedicarse de lleno a lainnovaciónconunpropósitosocialqueledieramayorsentidoasuvida.“Undía,descubríqueocupaba80%demi tiempoensobrevivir.Estabapasandopoco tiempoconmi familia,yusandopoco tiempopara crear. Allí, entré en una fase de búsqueda”,me relató en una entrevista.1 Y en 2010,mientrasexperimentaba con la conversión de petróleo en plasma para mejorar los procesos en las refineríaspetroleras,seleocurrióutilizarunmétodoparecidoparaelagua.“Medijeamímismo:‘Hastaahora,

buscarpetróleolíquidosólonoshatraídoproblemas.Hayqueinventarotracosa.¿Quépasasienlugarde iniciarplasmaapartirdeuncrudodemalacalidad, lohacemosapartirdeaguademalacalidad?¿Podremosconvertiraguacontaminadaenaguapotable?Unniñoseestámuriendocada21segundosenalgún lugardelmundoporelaguacontaminada.¿Podremos inventaruna tecnologíaque termineconesatragedia?”2

LAPUESTAENMARCHADELPROYECTO

ConlaayudadevarioscientíficosyacuerdosdecooperacióndesulaboratoriodeViñadelMarconlaNASA,Zolezzidesarrollósuaparatopurificadordeagua,elPlasmaWaterSanitationSystem.Setratadeunaparatorelativamentesencilloqueconsistedeuntubodevidrioconunarecámarainternaque,conunadescargaeléctrica,convierteelaguasuciaenplasma,yluegotransformaelplasmaenaguapotable.LagranventajadelaparatodeZolezzierasusimplicidad—elconvertirelaguaenplasmahacequesemueran todos los virus y las bacterias— y que su costo es mucho menor a otras tecnologías parapurificar agua.Sin embargo,Zolezzi no teníauna instituciónde renombremundial para respaldar suinvento.¿CómopodíasalvarelmundoconunaempresaenViñadelMarquenadieconocía?

Zolezzidecidióqueantesdesaliravendersuproducto,necesitabaponerloapruebaenunazonadealtapobrezaysinaguapotable,paraluegopodermostrarsusresultados.SuprimerpasofuecontrataraunlaboratorioenChileparaqueexaminaraelaguaqueproducíasuaparato,ycertificaraquecumplíaconlasnormassanitariaschilenas.Actoseguido,cuandoyateníaelcertificadoenmano,elinnovadorchilenoseacercóalaorganizaciónUntechoparamipaísparapedirlesqueleayudaranaencontrarunapoblación relativamente pequeña, organizada y con ganas de mejorar sus condiciones de vida, paraponerlatecnologíaaprueba.

Un techo para mi país conocía como nadie los asentamientos precarios de Chile, porque laorganizaciónsinfinesdelucrosededicadesdehacemásdeunadécadaareclutarjóvenesvoluntarios—la mayoría de ellos universitarios— para construir viviendas prefabricadas en dos días para loshabitantes de esas poblaciones. En agosto de 2011, los representantes de Un techo para mi país ledijeronaZolezziquehabíanencontradounacomunidadidealparaelexperimento:elCampamentoSanJosé de Cerrillos, en Santiago de Chile. “Me dijeron que era una comunidad pequeña y muy bienorganizada. Entonces, en lugar de ir a las autoridades de salud y pedir autorización, lo que hubieratardadoquiensabecuántotiempo,fuimoseinstalamoselequipojuntoconlagente”,recuerdaZolezzi.

—¿Esoeralegal?—lepregunté.—Notengoidea—respondióZolezzi,soltandounasonrisa—.Perofuimosylohicimosjuntoconla

gente.Lasoluciónfuecocreadaconlospobladores.ElaparatodeZolezziempezóaproduciraguapotablepara19familias,entregando50litrosdeagua

potable por día a cada núcleo familiar. Antes, los pobladores del Campamento San José —especialmente los niños y los ancianos—habían sufrido todo tipo de enfermedades vinculadas a lasaguascontaminadas.Traslallegadadelpurificadordeagua,lascondicionesdesaluddelospobladoresmejoraron sustancialmente. La gente dejó de enfermarse, se redujeron los gastos médicos de lospobladores,seeliminólanecesidaddecompraraguaembotellada,yseterminólanecesidaddehervirelagua.“Losresultadosfueroninmediatos:estábamosempezandoalograrconectarlacienciaconlalucha

contralapobreza”,recuerdaZolezzi.3

“MEHABÍAGASTADOTODOSMISAHORROS”

El experimento del Campamento San José había sido un éxito, pero ahora Zolezzi tenía un serioproblema:sehabíaquedadosinfondos.Entrelossueldosdelosingenierosycientíficosquetrabajabanensuempresa,losgastosparadesarrollarelsistemapurificadordeaguaylainstalacióndelosequiposenelCampamentoSanJosé,sehabíagastado5millonesdedólaresdesusahorros,queeranproductodelaventadeunapequeñapartedesunuevatecnologíaparaconvertirpetróleosólidoenlíquido.

“Nomequedabaunpeso.Habíametido100%demisahorros,yunpocomás,enelproyecto—recuerdaZolezzi—.Peronoqueríairalosbancos,nialosinversionistasderiesgo.Noqueríaseguirelcamino estándar de vender la tecnología a una gran corporación, que la utilizaría para productosdestinados a la gente con recursos que pudiera pagarla. Quería asegurarme de que esta tecnologíallegaríaprimeroaquienesmáslanecesitan.”

Zolezzi no sólo quería inventar una nueva tecnología, sino también crear un nuevo modelo denegociosquetuvierasentidosocial.“Yonoqueríarenunciarahacernegocios,niaganardinero.Porelcontrario, yoquería ganar dinero.Peroquería asegurarmedeque esta nueva tecnología llegara a lossectoresmásnecesitados”,explicael inventor.Estababuscandounnuevomodelodenegociosque lepermitieralucrarconlaventadesutecnologíaaempresasparausosindustriales—porejemplo,paralasfábricasdebebidasgaseosas—yalmismotiempoasegurarquesepudieravendersinfinesdelucroaquienescarecendeaguapotableentodoelplaneta.

Zolezziteníabienclaroque90%delaguaqueseconsumeenelmundoseutilizaparalaindustriaylaagricultura,yquesólo10%restantesedestinaparaelusodoméstico.Ytambiénsabíamuybienqueunabuenapartedeesteúltimo10%vaparalossectoresmediosyaltos,ynuncallegaalospobres.Sutemoreraquesivendíasutecnologíaaempresasindustrialesoagrícolas,estasúltimasnuncatendríancomoprioridadproduciragualimpiaparaloshabitantesmáspobresdeÁfrica,AsiayLatinoamérica.Consuerte,lautilizaríanmarginalmenteparaesepropósito,poniéndolaacargodesudepartamentoderesponsabilidad corporativa. Zolezzi tenía ambiciones más grandes: quería que su proyecto salvaracientosdemillonesdevidasaescalamundial.

Prácticamentequebrado,yenbúsquedadeayudaexternaparaseguirconsuproyectohumanitario,Zolezzi logró a travésde sus amigosdeUn techoparamipaís una cita con laFundaciónAvina, ungrupodedicadoafomentareldesarrollosustentableenLatinoamérica.Sabíaquelafundaciónteníaeldinero,yloscontactos,paraayudarlo.EnlasoficinasdelaFundaciónAvinaenSantiagodeChile,fuerecibidoporGuillermoScallan,eldirectordeproyectosdeinnovaciónsocialdelainstitución.

SCALLAN:“ALPRINCIPIO,MEPARECIÓUNLOCO”

LaprimerareaccióndeScallantrasescucharlahistoriadeZolezziensuoficinafuedeescepticismoydesconfianza.ElrelatodeZolezzisobresusperipeciasconsuinventoparaconvertirpetróleosólidoenlíquido,ysuaseveracióndequehabíadescubiertounsistemabaratopararesolverelproblemadelagua

enelmundosonabademasiadofantásticoparasercierto.ScallannopudosinopreguntarsesiZolezzieraun innovadorde tallamundialquehabía inventadouna tecnologíade15000millonesdedólaresparatransformarelpetróleo,osieraunmitómanoounembustero.

SiZolezzi realmentehabía inventadoesa tecnologíapara la industriadelpetróleo,¿cómoexplicarquenolahabíavendido?,pensabaScallanmientrasescuchabaasuvisitante.Ysilehabíanofrecido800millonesdedólares,conunadelantode80millonesdedólares,perolatransacciónnosehabíapodidoconsumarpor losdesacuerdosentre lossociosdelproyecto,comoleestabacontandoZolezzi,¿cómoexplicarqueelcasonohubierasalidoenlasprimerasplanasdelosdiarioschilenos?Scallanescuchóasuvisitanteconpaciencia,peroconenormesdudas.

“Alprincipiomeparecióunloco,comomuchoslocosquelleganamioficina”,recuerdaScallanconuna sonrisa, agregando que no era la primera vez que recibía a un inventor que aseguraba habertrabajado para laNASA, y que había hecho un descubrimiento científico extraordinario que no habíaprosperadoporproblemaslegales.“Cuandomecontólahistoriadecómohabíaperdidolaoportunidaddevendersupatentedelpetróleo,nose lacreí.Ledije: ‘Mira,discúlpameque te lodiga,perono tecreo. Me gustaría que me traigas los antecedentes del caso, los arbitrajes que dices que se estánhaciendo,paraquelosveaunabogadodenuestraconfianza’.”4

Alospocosdías,Zolezziempezóaenviardocumentosa laFundaciónAvina,yScallanempezóatomarlomásenserio.ScallanlepidióalconocidoabogadochilenoJuanPabloHermosillaquerevisaralospapelesdelarbitrajedelaempresaquehabíaenviadoZolezzi,yelabogadoconcluyóquelahistoriade Zolezzi no era un cuento chino. Y Scallan comprobó que los inventos de Zolezzi habían sidoprobadosconéxitoensietecampospetrolerosenUtah,EstadosUnidos.

Simultáneamente, Scallan encontró que en el directorio deAdvanced Innovation Center (AIC), laempresadeZolezzi,figurabancientíficosdetallamundial.Unodeellos,eldoctorRainerMeinke,queesunaautoridadmundialenmagnetosysuperconductividad,yteníamásde100publicacionesenlasprincipalesrevistascientíficasdelmundo,justohabíavenidoaChileparaunaconferencia.

“CuandoconocíaMeinkeylepreguntéporquéestabaenChile,yporquéestabaconZolezzi,medijo que había trabajadomucho tiempo con laNASA desarrollando escudosmagnéticos y tratandoderesolvercómoelhombresevaamoverenelespacioenelfuturo,peroqueZolezzilehabíadadounnuevosentidoasuvidacomocientíficoalofrecerleayudarasalvarvidasentodoelmundo—recuerdaScallan—.Superémisdudasinicialesmuypronto”,recuerdaScallan.5

LAPRIMERAVALIDACIÓNINTERNACIONAL

ScallancomenzóaevaluarseriamentelaposibilidaddequeAvinacomenzaraafinanciarelproyectodeagua de Zolezzi. “Alfredo llegó técnicamente quebrado a Avina: no tenía un peso más para seguiradelante,nopodíaseguirpagandosueldos.Nosotrosdecidimosapoyarlo,peroparaasegurarnosdequeelproyectoeraserioarmamosunarutadevariospasosconél,paraqueeldinerofueradesembolsadounavezcumplidocadapaso”,recuerdaScallan.LaFundaciónAvinadecidióaportar600000dólares,entre fondos propios y recaudados de otras fundaciones, para las primeras etapas de la colaboraciónconjunta.

Elprimerpaso,yelmásimportante,eralograrunavalidacióninternacionaldelproyectodelagua.

LoqueZolezzihabíahechoenelCampamentoSanJoséeramuybonito,yerabuenapublicidadparaelproyecto, pero sin una validación internacional no sería tomadomuy en serio por los inversionistasinternacionales. De manera que la Fundación Avina dio los recursos para iniciar los trámites devalidacióndelsistemadepurificacióndeaguadeZolezzienlaNationalSanitationFoundation(NSF)deEstadosUnidos,ypararegistrarlaspatentesantelaOficinadePatentesyMarcasdeEstadosUnidos.SilaNSF certificaba que el agua producida por el aparato de Zolezzi era potable, la Fundación Avinaseguiríafinanciandolostramossiguientesdelproyecto.

Pocodespués,afinesde2013,llegóelveredictodelaNSF.ElorganismohabíacomprobadoquelatecnologíadeZolezzi lograbaconvertiraguacontaminadaenaguapotable.El reportede laNSFdecíaquenosehabíaencontradoningunabacterianivirusvivoenelaguaquesehabíaobtenidoconelnuevosistema de purificación. Era la validación queZolezzi y la FundaciónAvina estaban esperando paraseguiradelante.

ELNUEVOMODELODEINNOVACIÓNSOCIAL

ZolezzirecuerdaqueensusprimerasconversacionesconlaFundaciónAvinaloquemásleentusiasmófuelasugerenciaquerecibióparapoderconcretarsuobjetivohumanitario.“CuandolecontéaScallanqueyanomequedabaunpeso,yquenomequedabaotroremedioqueempezaraconversarconfondosdecapitalderiesgo,medijoqueAvinamepodíaapoyarcondineroparapagarpatentes,sueldosyviajesparaquenocayeraen losbrazosde los fondosdecapitalderiesgohastaqueno tuvieraunproductovalidado, que me permitiera entrar en una negociación sin tener que traicionar a mis principios—recuerdaZolezzi—.Surespuestameencantó.”6

Con la ayuda de la Fundación Avina, Zolezzi creó una fórmula de innovación social que lepermitiría hacer llegar el agua potable a los pobres. Zolezzi por un lado vendería su tecnología depurificación de agua para usos industriales, y por el otro lado crearía una organización humanitariamundialalaquelecederíalosderechospararegalarequiposdeaguapotablealospobres.

“Todaslastecnologíasmaravillosasqueusamosestánhechasparaaquellosquelaspuedenpagar—meexplicóZolezzi—.Siselavendoaunacorporación,vanadesarrollarproductosparalossectoresdemásingresos:equiposparacocinas,restaurantes,oficinas,etcétera.Hay2500millonesdepersonasquemanejan automóviles, y que cuando llegan a su casa tienen que tomar agua embotellada. Imagínatepoderdesarrollarunaparatitoquelagentepuedaponerensucocinayqueconviertaaguacontaminadaenaguapotable.Esunmercadodemilesdemillonesdedólares.Peroyoquierohaceralgomásqueirme ami casa con un cheque. ¿Para qué sirve la tecnología si se siguemuriendo un niño cada 21segundosporfaltadeagua?Yoestoyempecinadoendemostrarqueesposibleinnovartambiénenlosmodelosdenegocios,enhacerconvergerlainnovaciónsocialconlainnovacióntecnológica.”7

“NUNCAFUIUNGENIO,NIUNSUPERDOTADO”

Unade lascosasquemásmesorprendierondeZolezziesque,aunqueWadhwayotrosgurúesde lainnovacióndeEstadosUnidosmelodescribieroncomoungenio,notieneunaformacióncientífica,ni

grandesdiplomasdeposgrado.ZolezziestudióenlaescuelaprivadaMackaySchooldeViñadelMar,yluegosegraduódelaEscueladeArquitecturayDiseñodelaUniversidadCatólicadeValparaísoconeltítulodediseñadorindustrial.Durantetodossusestudiosfueunentusiastadeportista—jugabaalrugby,obtuvouncinturónnegrodeTaekwondoymástardeempezóacorrermaratones—peronuncafueelprimeralumnodesuescuela.

“Yosiemprefuimuycreativo,desdechiquito,peronuncafuiungenio,niunsuperdotado,ninadaparecido—señaló—.Fuiaunbuencolegio,aunabuenauniversidad,peroeraunestudiantequenofueniprimeronisegundolugarenclase.Teníabuenasnotas,peronoerabrillante.”8

Mientras estudiaba en la Universidad Católica de Valparaíso, comenzó a inventar cosas nuevas,como un semáforo distinto, una máquina para pintar objetos y una variante del airbag, la bolsa deprotección contra los accidentes automovilísticos. Más adelante, se puso a trabajar en el uso delultrasonido para mejorar la productividad del cobre, lo que lo llevó a Rusia para trabajar encolaboración con científicos rusos durante varios años. De allí pasó, entre varios otros proyectos, atrabajarenelusodefrecuenciasdeultrasonidoparatransformarpetróleosólidoenlíquido.Entodosloscasos,segúnmeexplicó,surolhasidoeldedesarrollarideas,yluegojuntaracientíficosquepuedanconvertirlasenrealidad.

“Nosoyuncientífico,nohagolaecuación.Silonecesito,buscoauncientíficoquelahaga”,dijoZolezzienunaocasión.“Yotengounmodeloyhagoquelascosasfuncionen.Loqueimpactaalagentees que se dan cuenta de que no soy ningún genio, que no tengo doctorados, que no soy experto ennada.”9

ELDESPEGUEDELPROYECTO

El proyecto de Zolezzi empezó a tomar cuerpo a escala mundial en 2014, cuando la empresa delinnovadorchilenoylaFundaciónAvina,conlaayudadelBancoInteramericanodeDesarrolloyotrasorganizaciones y corporaciones internacionales, iniciaron un plan piloto para probar el nuevopurificadordeaguaenGhana, India,Kenia,Bolivia,Brasil,Paraguay,ChileyHaití. ¿Porqué tantospaíses?, lepregunté aZolezzi.Porquenoes lomismo instalar equiposdepurificacióndeaguaenelaltiplanodeBolivia,atemperaturasbajísimas,queenunpaístropicalconaltastemperaturas.Antesdeinvertirmillonesdedólaresenelproyectoeranecesarioasegurarsedequevaafuncionar,explicó.

“Una vez que termine el programa piloto, se va a definir cuál es el equipo que se va a producirdefinitivamente”,dijoZolezzi.Suempresayaestabaennegociacionesavanzadascondosgigantescasmultinacionales—Pentair,unadelaslíderesmundialesenfiltrosybombasdeaguadeusoindustrial,yJarden,otraempresa líderenartículosdecocinayelectrodomésticos—paraconstruir losequiposdepurificacióndeagua.“Quisimosdosfabricantes,porqueespeligrosotenersólouno.”10Sitodomarchabien,para2016elaparatodeZolezziestaríabrindandoaguapotableadecenasdemillonesdepersonasentodoelmundo.

PeroloqueentusiasmabaaZolezziaúnmáserasuproyectodecrearunaorganizaciónhumanitariaquecanalizaralanuevatecnologíahacialosmáspobres.Nosetratabadeunaideanueva—elPremioNobelMohammadYunus,entreotros,habíalanzadohaceañoslaideade“empresassociales”sinfinesdelucro,queyaseestabanponiendoapruebaenvariospaíses—,peroZolezziestabaconvencidode

quesufórmuladecooperaciónentreempresasconysinfinesdelucroseríamuchomásefectiva.BajoelplantrazadoconlaFundaciónAvina,Zolezziestableceríaunacorporaciónmultinacionalcon

fines de lucro, con sede en Estados Unidos, que vendería su tecnología a empresas de artículoselectrodomésticosoafabricantesdegaseosas,queactualmenterequierenmásde80litrosdeaguaparaproducirunlitrodesusbebidas,ypodríanhacerenormesahorrosdeagua.Perolacorporaciónconfinesde lucro de Zolezzi le daría su tecnología gratuitamente a una Alianza para el agua que se crearíauniendoavariasorganizacionesnogubernamentales.YlaAlianzaparaelagua,asuvez,seríadueñade10%delaempresaconfinesdelucrodeZolezzi,paraquetuvieraaseguradouningresoconstanteynotuvieraquedependerexclusivamentededonaciones.Seríaunnuevomodelo integradode innovaciónsocialqueincluiríaaempresasconfinesdelucroyorganizacioneshumanitarias.

“Nuestra tecnologíapuedesersuperadamuyrápidamente,yprobablemente loserá,comosiempreocurreconcualquiertecnología.Loimportanteesqueperdureestenuevomodelodeinnovaciónsocial,quesirvacomouncanaldedistribuciónde lasnuevas tecnologíashacia losmáspobres”,meexplicóZolezzi.11Sucorazón,evidentemente,noestabaenelcostadocientíficodesuinvento,sinoenelsocial.

ASHOKAYLOSEMPRENDEDORESSOCIALES

AligualqueSalmanKhan,elcreadordelKhanAcademyqueestárevolucionandolaeducaciónenelmundo,Zolezzi es parte de unmovimiento cada vezmás extendido de emprendedores sociales. Losídolos de estos empresarios no sonBillGates, niSteve Jobsni otros innovadores quevendieron suspatentes por cientos demillones de dólares, sino otros—menos conocidos— que están tratando demejorar el mundo. Sus héroes son gente como Nicholas Negroponte, el director del programa Unalaptopparacadaniño,delLaboratoriodeMediosdelMassachusettsInstituteofTechnology(MIT),queyahaentregadocomputadoraslaptopdeunos150dólaresparaserdistribuidasacasidosmillonesdeniñosentodoelmundo;olosfundadoresdelSoccket,unapelotadefutbolde99dólaresquetrasserutilizadaenunpartidogeneraenergíasuficienteparaalumbrarunachozadurantevariashoras,ytantosotrosqueestánmuchomásinteresadosensalvarelmundoqueenconvertirseenbillonarios.

Muchos de estos innovadores están siendo ayudados por fundaciones dedicadas a estimularempresassociales,comoAshoka.Fundadaen1980,Ashokayatienefilialesen70países,ylehadadoayuda financieray técnica aunos3000emprendedores sociales. ¿Cómo funciona?Ashokaescogeainnovadoresconbuenasideasparamejorarlascondicionesdevidadelospobres,ylespagaunsalariopor unos tres años para que puedan dedicarse de lleno a desarrollar sus proyectos. Además, les daasesoramientoestratégicoylegal.

“Buscamos emprendedores que estén en la etapa temprana de sus proyectos y con ideas muypoderosaspararesolverunaproblemáticasocial,ybuscamosapoyarlosparaquepuedanconcretarlos”,medijoArmandoLaborde,directordeAshokaparaMéxicoyCentroamérica.“Despuésdepasarporunproceso de selecciónmuy riguroso, que consta demuchas entrevistas, Ashoka les ofrece cubrir susgastos personales y ayuda para entrar en contacto con fundaciones, empresarios ymedios, para quepuedanmadurarsunegocio.”

PaulaCardenau,laexdirectoradeAshokaparaArgentinayAméricaLatina,esunadelasmuchasemprendedoras sociales que tratan de ayudar a los 31millones de jóvenes latinoamericanos que no

estudian ni trabajan—los famosos “ni-nis”— de los sectores más pobres de la sociedad. Cardenauobservóque cada vezmás corporaciones están “tercerizando” servicios digitales, contratando a otrasempresas para que les brinden servicios de marketing en Facebook, Twitter u otras redes sociales,digitalicenarchivosotranscribangrabacionesdeaudioatexto.Cardenauatócabosysepreguntó:¿Porqué no crear una empresa social que preste estos servicios, contratando a jóvenes “ni-nis”, que enmuchoscasossepasaneldíaenlasredessocialesylasmanejanperfectamente?

En2013creóArbusta,unaempresa socialqueprecisamenteofrece estos servicios a empresasdetodo tipo. “Las chicas no podían creer que podían ganar dinero jugando en el Facebook—recuerdaCardenau—.OtroimpactodeArbustaes irdeapocogenerandouncambioculturaldentrodelsectorcorporativo,mostrandoque jóvenes ymujeres de contextos postergados puedenproveer servicios decalidad.”12

En 2014 los jóvenes “ni-nis” de Arbusta ya estaban trabajando para varias grandes empresas,incluyendoMercadoLibreyelGrupoRHUO.Simultáneamente,Arbustaestabacreandounaplataformadeinternetofreciendoserviciosde“microtareas”,comodesgrabacionesdeconferenciasoentrevistas.

¿Peronoestánexplotandoaestosjóvenes,pagándolesmenosqueaotrosempleados?,lepreguntéaCardenau.Sinoesasí,¿porquélasempresascontrataríanlosserviciosdeArbusta?Cardenaurespondióque, por el contrario, Arbusta les paga a muchos jóvenes salarios más altos de lo habitual. Y lasempresascontratanaArbustaporquesabenqueleestándandounaoportunidadajóvenesquenotienenposibilidadesdeaccederatrabajos,algunosinclusoconhistoriasdedelincuencia.“Muchasempresaslocuentancomoresponsabilidadsocial,peronoestalcosaporquenoestánhaciendounadonación:estánpagandoporunservicio”,afirmaCardenau.

Asimplevista,Arbustapodríaparecerunaorganizaciónfilantrópicacomotantasotras.Sinembargo,es una empresa social: tiene un plan de negocios, y quiere tener ganancias y ser autosustentable, enlugardevivirdedonaciones.“NosésiArbustaalgunavezvaadardividendos,peroningunodelosqueestamos acá pensamos en eso. Estamos pensando en ayudar a cada vez más personas”, concluyóCardenau.

PELLIZARI,LAARGENTINAQUEHACEROPAPARADISCAPACITADOS

Beatriz Pellizari, otra de las beneficiarias deAshoka enArgentina, creó una empresa social llamadaAmagi,quesededicaafabricaryvenderropadeúltimamodaapersonascondiscapacidad.Segúnmecontó Pellizari, ella tuvo un accidente automovilístico a los 18 años que la dejó sin poder caminarduranteunañoymedio,ydesdeentoncessiemprehabíaestadopensandoquépodíahacerparaayudaramejorarlaautoestimaylainserciónsocialdelosdiscapacitados.Unadelascosasquemásrecordabadesu época de incapacitadamotriz era su frustración por no poder vestirse sola, lo que le quitaba todaprivacidad, ni poder ponerse ropa de moda. En 2011, comenzó a desarrollar la idea de crear ropaeleganteparadiscapacitados,ycreóunaempresallamadaAmagi,quesignifica“libertad”ensumerio.

“Queremosque laspersonasque tienendiscapacidadpuedanvestirse solas, sinayudadenadie,yquepuedansentirsecómodas, lindas,a lamoda”,meexplicóPellizari. “EnAméricaLatinanohabíaempresas que se dedicaran a eso. Hay empresas internacionales que se dedican a eso, pero no son

empresassociales,yporlotantocobranmucho,porquehayqueimportaresaropa.Esetipoderopaerainaccesible para una población de clasemedia. Entonces, empezamos a pensar en esto con un granénfasisenlaestética,porquelaindumentariaayudamuchoalaautoestima.”13

ElmercadodeAmagiespotencialmenteenorme:seestimaque15%delapoblaciónmundialtienediscapacidades.SegúndatosdelaOrganizaciónInternacionaldelTrabajo(OIT), tansóloenArgentinahay 5.1millones de personas discapacitadas y 21%de los hogares tienen almenos una persona condiscapacidad.Pocodespuésdedesarrollarunplandenegocios,PellizarillevósuideaaunconcursodeplanesdenegociosenHolanda,yganóelprimerpremiodeempresassociales.Conesegalardón,ylaayuda de sus colegas de Ashoka y otra incubadora social llamada Enjambre, Pellizari consiguió suprimerainversiónde10000dólaresdeunfondobrasileño.Apartirdeallí,Amagiempezóadiseñarsuspropias colecciones de ropa, fabricada por otra empresa social llamada La Costurera. Llegaronmásinversionesylaempresacomenzóarodar.

“Ésta es una empresa social: tiene fines de lucro, pero no tiene repartos de ganancia, como unaempresatradicional—meexplicóPellizari—.Sereinvierteenelnegocioparahacerlocrecer,ygenerarmás negocios, y hacer una cadena de valor con otras empresas sociales. Pagamos sueldos, pero nodistribuimos ganancias. Y estamos bien alejados del modelo de la filantropía tradicional, porquequeremosserautosostenibles.”

SegúnmeconfesóPellizari,sugraninspiraciónhasidoelpremioNobeldelaPazdeBangladesh,MuhammadYunus,ysuspropuestassobrelasempresassociales.Yunusesmásconocidomundialmentecomoelfundadordelosmicrocréditosparalospobres—suGrameenBanklemostróalmundocómolospobrespuedensersujetosdecréditoypagansusdeudasconmayorpuntualidadquelosricos—yganóelPremioNobelprecisamenteporesalabor.Sinembargo,desdehacevariasdécadassuprincipalcruzadaesimponerlaideadelasempresassocialesydifundirlaentodoelmundo.

YUNUS:“ELCAPITALISMOSEFUEPORELMALCAMINO”

TuvelaoportunidaddeentrevistaraYunusendosocasiones,en2007y2013,ysupropuestasobrelasempresas sociales me pareció fascinante. Esperaba encontrarme con un idealista iluso, con pocaconexión con la realidad. Sin embargo, me encontré con un idealista pragmático, con un excelenteconocimientodelmundodelosnegocios.YunusestudióeconomíaenlaUniversidaddeVanderbilt,enEstadosUnidos, ydespuésde sugraduación regresó aBangladeshpara enseñar allí. Pero, segúnmecontó,alpocotiemposeaburriódeenseñarteoríaseconómicasydecidióentrarenacción:en1974seenteródequemujeresmuypobresdeunaaldeavecinaestabansiendoexplotadasporprestamistas,ydecidióprestarles27dólaresdesupropiobolsilloa42deellas,sinpedirlesgarantías.

Muypronto,descubrióquelasmujerespagabansusdeudasconabsolutapuntualidad.Elmotivoeramuysencillo:noqueríancaernuevamenteenmanosdelosprestamistas.Enlosañossiguientes,Yunuscreó su ahora famoso Grameen Bank de los pobres, que desde entonces ha prestadomás de 6 000millonesdedólares, conunporcentajede repagode99por ciento.Y trasganar elPremioNobel en2007,Yunus—atravésdelaFundaciónYunus—sededicódellenoarepetiresaexperienciaconotrasempresasparecidas,yapredicarun“capitalismosocial”quecoexistaconelcapitalismoexclusivamenteconcentradoenlasganancias.

Cuando lo entrevisté por primera vez, durante una visita suya aMiami, Yunus me dijo que “elcapitalismosefueporelmalcamino”aldesentendersedesufunciónsocial.Entonces,enlugardehacerdonaciones,losempresariosdeberíancrear—ademásdesusempresasconfinesdelucro—“empresassociales”,quesonautosuficientesymuchomássosteniblesquelasorganizacionesnogubernamentalesofilantrópicasquedependendelacaridad.LasempresassocialespropuestasporYunusoperancomocualquierempresa,perolasgananciassereinviertenenlaempresa,oenotrasempresassociales,ylosaccionistasnocobrandividendos,sinoquesóloaspiranarecuperarsuinversióninicial.

“Mientras que en una empresa tradicional el objetivo es ganar dinero, en una empresa social elobjetivoes resolverunproblemasocial”,meexplicó.14 “En lasempresas sociales,novamosahacerdineroparanosotros.Noobtendremosningunagananciapersonaldeestacompañía.Podemosrecuperarel dinero que invertimos, pero nada más que eso, porque creamos esta compañía para resolverproblemashumanos,yésaesnuestraintención.”

Intrigado, le pregunté aYunus si no es un poco ilusorio pensar que los empresarios van a crearempresaspararesolverproblemassociales.¿Acasolosempresariosnohacennegociosexclusivamenteparaganardinero?,abundé.

“Yolesdigoalosempresariosqueenvezderegalardinero,loinviertanenunnegociosocial,paraqueesedinerohagaelmismotrabajoquecuandounohaceunadonación…peroqueserecicle.Envezdedonarparacaridad,yolesestoypidiendoinvertirenunnegocioquehaceexactamentelomismo,unnegocioparacrear empleo,unnegocioparaproveer salud,unnegocioparacrearvivienda, loque túquierashacer.Perovaaserhechoenformadenegocioparaqueeldineroqueinviertasenélregreseatusmanos,ytúlopuedasvolverainvertir.Entonceseldineroestarárepetidamentetrabajandoparati,resolviendounproblema,yésaesunaformamuchomejordeutilizareldineroquedarloalacaridad.Enobrasdecaridadeldinerosale,haceungrantrabajo,peronovuelve.Sihaceslomismocreandounnegocio social, el dinero sale, hace elmismo trabajo, pero regresa a tusmanosy lopuedesvolver ainvertir.”15

“LARESPONSABILIDADSOCIALCORPORATIVAQUEDÓDESACTUALIZADA”

Yunusme contó varios ejemplos de empresas sociales que están operando con gran éxito en todo elmundo.EnBangladesh,porejemplo,sehacreadounhospitaloftalmológicoquerealizaunas10000cirugíasdecataratasporañoyesunaempresasocial.“Ennuestropaístenemosmuchospacientesconcataratas, pero no tenemos la infraestructura suficiente para hacer cirugías de cataratas para todos.Entonces, hemos creado un hospital dedicado especialmente a las cirugías de cataratas. Hicimos lainversión, tenemosunedificiohospitalariomuybonito, tenemos todos losequipos, loscirujanosy lagente que se necesita para esto. Y hacemos estas cirugías. Lo que hacemos es cobrar el precio demercadoenlasciudades,ydeahíobtenemosdineroparapoderhacerlacirugíaprácticamentegratuitaalagentedeotraspartesdelpaísquenotienerecursos.Comocobramosdineroalosdearriba,podemosbrindarnuestrosserviciosprácticamentegratisalosdeabajo.Asíqueenconjunto,todoelhospitaltieneeldinerosuficienteparacubrirtodossusgastos,ynotenemosquebuscardonantesparamantenernosaflote.”16

El Premio Nobel agregó que el hospital no rechaza a nadie. Gracias a que se maneja como unnegocio,“elhospitaltieneelsuficientedineroparacubrirtodosloscostosdeledificio,delosequipos,deloscirujanos,delasenfermerasytodolodemás.Ycomoeldinerodelainversiónregresa,podemoscrear un nuevohospital cada año con el dinero que regresa de ese hospital.Demanera que estamoscreandounacadenadehospitalesentodoelpaís”.

—¿Quéincentivosustedsugeriríadarlesalosempresariosparaqueinicienempresassociales?—lepregunté.

—Elincentivoestulogro,elquehayashechoalgoquetodoelmundoaplaude—respondió—.Siresuelvesunproblema,todoelmundoteaplaudirá,sinimportarquienseas,porquehashechoalgoporla humanidad. Si has ayudado a resolver un pequeño problema, recibirás admiración, recibirásagradecimiento. Si ayudas a resolver un gran problema, entonces todo el mundo estará a tus pies,porquehashechoalgoporelmundoquenosehabíahechoantes.Entonces,ésaeslaparteimportante,quesitúhacesalgocomopersona,comocompañía,lagentenoloolvidará.

—¿Yesoalcanzaparaconvenceralosempresarios?—insistí.—Sí.Sitúsiguesúnicamentehaciendodinero,lagentenoterecordará,porquenoestássiendoútil

paraellos,ysólolohashechoparati.Asíquesieresegoísta,puedesseguirsiendoegoísta,yanadielevaaimportardeti,porquetodoloquehashechoesparati.Perositúeresgenerosoyhashechoalgoporotros,entoncestodoelmundoterecordará.Despuésdetodo,estamosenesteplanetaporunperiodomuycorto.Sólovenimos,nosquedamosporunrato,decimosadiós,ynosvamos.Ymientrasestamosacá,siqueremosdejarungranodearenaenesteplaneta,tenemosquehaceralgoporlocuallagentenosrecuerde.Deesosetratanlasempresassociales.Lagentesiempredice:“¿Cuáleselincentivoenelnegociosocial,sinohaydividendosparalosinversionistas?”Yyodigoqueestoydeacuerdoenquehacer ganancias es un gran incentivo, pero no estoy de acuerdo en que la ganancia sea el únicoincentivo.Haymuchosotros incentivos.Hacerdinero trae felicidad,yoestoydeacuerdo,perohacerfelicesaotrostraesuperfelicidad.Esoesloquenoestamosviendo.Atravésdelosnegociossocialestraemos la super felicidad.Yunavezqueunocomienzaa involucrarseen losnegocios sociales,unocomienzaadisfrutaresasuperfelicidad.

—¿Pero,profesorYunus,cuandoustedproponequelasempresasfundencompañíassocialesenvezdehacerobrasdecaridad,estádiciendoustedquetodalanociónderesponsabilidadsocialcorporativaestádesactualizada?—lepregunté.

—La idea de la responsabilidad social corporativa vino de una buena causa, porque lascorporaciones comenzaron a sentir que en el día a día del negocio no tenían tiempopara hacer algobueno por la sociedad, y que sólo estaban buscando hacer dinero. Entonces surgió la idea de laresponsabilidadsocialcorporativa,unamaneraenqueafindeañotúcontabastudinero,veíascuántohabías ganado, y decidías donar algo de esa ganancia para ayudar a la gente que lo necesita. Y asícomenzó la responsabilidad social corporativa. Pero con el tiempo, incluso esa idea comenzó a sercomercializada.Lagentecomenzóapensar:¿porquédebodardineroparaayudaraotragente,enlugarde usar ese dinero para mejorar la imagen de mi compañía? Y entonces la responsabilidad socialmuchasvecesseconvirtióendineroparaconstruirunaimagendelacompañía.Yesovaenladirecciónequivocada. Lo que yo digo es que los negocios sociales son algo mucho más grande que laresponsabilidadsocial.

—¿Cómosepuedenenlazarambascosas?—pregunté.—Sepuedecomenzarconeldinerodelaresponsabilidadsocialcorporativaquetúhasgeneradoal

finaldelaño.Envezdedonaresedinero,¿porquénoloinviertesenunaempresasocial?Deesaforma,esedinerosereciclaráunayotravez.Entonces,esunasoluciónmuysimple:noentregueseldinerodeturesponsabilidadsocialcorporativaaunaobradecaridad,sinocreaunacompañía,unnegociosocial,y entonces cada año esa compañía crecerá más porque tiene más dinero para invertir, o puedescomenzarotronegociosocial,ypuedesconvertireseflujodedineroenalgopermanente,envezdequedesaparezca al final del año. Así que aún con la idea de la responsabilidad social corporativa, elconceptodelaempresasocialesunaideamásatractiva.

—Muchagentepiensaquesonlosgobiernos,ynolasempresas,quienestienenqueencargarsederesolverelproblemadelapobreza.¿Quépiensausteddelaideadequelasgrandescorporacionessonelproblemaynolasoluciónalosproblemassociales?

—Bueno, podemos dejarle todo al gobierno e irnos a dormir, o mantenernos ocupados todo eltiempohaciendodinero.Ésenomepareceunbuen escenario.Los sereshumanos estamos aquí pararesolvernuestrosproblemas.Sí,elgobiernoesresponsabledesolucionarnuestrosproblemas,peroesonoquieredecirquelosciudadanosnoseamosresponsablesdesolucionarnuestrosproblemas.Cuandola casa de alguien se está incendiando, no esperamos a que llegue la brigada de bomberos paraencargarsedelfuego,nosotrossimplementelocombatimos.Nosencargamosdelfuegodeesaforma,nonosquedamos sentados esperandoaque lleguen losbomberos.Con losproblemas socialesocurre lomismo.Nopodemosquedarnossentadosconlosbrazoscruzados.

ENDEAVOR:EMPRESASSOCIALESCONFINESDELUCRO

Mientras que la Fundación Yunus, Ashoka y otras organizaciones internacionales se concentran enimpulsarempresassocialessinfinesdelucro,quenorepartendividendosentresusinversionistas,otras—comoEndeavor—ledanayudaainnovadoressocialesquecreanempresasconfinesdelucro,peroquemuchasvecestienenunsentidosocial.FernandoFabre,elpresidentedeEndeavor,quetienesusedeenNuevaYorkyoficinasentodaAméricaLatina,meexplicóquelosfundadoresdeEndeavorhabíantrabajadoenAshoka,peroqueundíaadvirtieronquehacíafaltaunainstituciónsinfinesdelucroqueayudaraalosinnovadoresquefundabanempresasconfinesdelucro.

PeterKellneryLindaRottenberg—losfundadoresdeEndeavor—decidieroncrearlaorganizaciónen1977,pocodespuésdeegresardelaUniversidaddeHarvard.RottenbergacababadeestarenBuenosAires,yunaconversaciónconuntaxistalallevóaconcebirlaideadeEndeavor.Eltaxistalecontóquese había graduado de la universidad con un título de ingeniero, y cuando ella —asombrada— lepreguntó por qué no había iniciado una empresa, el hombre había respondido casi con asco:“¿Empresario?”Ahífue,segúnRottenberg,cuandoseleprendiólalamparita:concluyóqueenmuchospaísesdeLatinoaméricanosólonosevaloralafuncióndelempresario,sinoquenisiquierahabíaenesemomentounatraducciónparaeltérminoentrepreneur,oemprendedor.JuntoconKellner,otrograduadodeHarvard, decidieron crear unaorganización sin fines de lucropara fomentar el emprendedurismo,crearempleos,yalentarunanuevaactitudhacialosemprendedoresylosinnovadoresenLatinoamérica.

Con la ayuda de varios líderes empresariales estadounidenses y latinoamericanos, Endeavor

comenzóaapadrinarajóvenesinnovadoresconbuenasideasdenegocios.Hoyendía,Endeavor—consede en Nueva York— tiene oficinas en 20 países, incluyendo México, Brasil, Argentina, Chile,Colombia,PerúyUruguay.SegúnmecontóFabre,elmexicanoquepresideEndeavor,encadaciudaddondeoperanhayungrupodelíderesempresarialesexitososquelesayudana identificar losmejoresproyectos de negocios. “Buscamos innovación, ambición y buenos modelos de negocios —explicóFabre—.Yunavezque los seleccionamos, lesdamos serviciosdementoríaparaque tomenmejoresdecisionesyparaquecrezcanmásrápido.”17Desdesufundación,Endeavorhaapadrinadoaunas500empresas,delascualesunas300hansidoexitosasyunas200sehanvendidoohanfracasado,agregó.

CuandolepreguntéaFabresiEndeavorolosempresariosquelaapoyangananunporcentajeenlasempresas que ayudan a crecer, respondió que no. “Los empresarios ayudan como una forma defilantropía:creenqueelpaísnecesitaemprendedoresdealtoimpactoparacreardesarrolloeconómicoyempleo”, afirmó. En la mayoría de los casos, Endeavor selecciona a un innovador, y además deofrecerlementoría gratuita, le da acceso a una red de unos 60 fondos de inversión que apoyan a laorganización.Másrecientemente,Endeavorcomenzóaparticiparenalgunosemprendimientosconsuspropiosfondos.“Participamoscomocoinversores,oseaquesiunemprendedorconsigue10millonesdedólaresdelosfondosdeinversión,nosotroscoparticipamosconunmillónnuestro”,señalóFabre.

GÓMEZJUNCO,ELMEXICANOQUEREGALAENERGÍA

EnriqueGómezJunco,fundadordeOptimaEnergía,consedeenlaciudadmexicanadeMonterrey,esunodelosinnovadoresapoyadosporEndeavorqueestádesarrollandounodelosmodelosdenegociosmásinteresantes:suempresaconfinesdelucroleregalaelalumbradoalasciudades,acambiodequeestasúltimaslepaguenunporcentajedesusahorrosenelectricidad.Cuandomelocontaron,reaccionéconciertoescepticismo,perotrashablarconGómezJuncoyfuncionariosdeEndeavormequedóclaroque se trata de unmodelo de negocios de alto potencial social y ecológico, y que además ayuda areducirlasposibilidadesdecorrupcióngubernamental.

La empresa de Gómez Junco va a los gobiernos municipales de México y les ofrece instalargratuitamenteunnuevosistemadealumbrado,conunatecnologíamuchomásmodernayduraderaquelaexistente,queproduceunahorrode60%enlosgastosdeelectricidad,acambiodeunpagocalculadoconbaseen loqueelmunicipioahorreenelectricidad.Y laoferta funcionadesdeelprimermes,demaneraquesielgastoeléctricodelmunicipiobajade100a40pesos,porejemplo,elmunicipioledebepagara laempresadeGómezJuncounos45pesosmensuales,ysequedaconunahorrode15pesosmensualesquepuedeutilizarparaconstruirpuentes,escuelasuhospitales.Lasciudadesnosóloahorrandinero,sinoquerecibengratuitamenteequiposdealumbradomuchomásmodernos,contecnologíaLED,que danmás luminosidad.Asimismo, los nuevos equipos de alumbrado duran 18 añosmás que losactuales,ysonmuchomásecológicos,aseguraGómezJunco.

“LaslámparasLEDsonmuchomásecológicasquelasantiguasporquenotienenmercurioyduranveinteaños.Muchosmunicipiosmexicanostodavíatienenlasviejaslámparasamarillasquecontienenmercurioyduranapenasdosaños.Cadadosañoslascambian,lastiran,ytodoesemercuriocontaminalos suelos”, me dijo el empresariomexicano. “Además, el sistema de alumbrado con luz blanca detecnologíaLED le permite a las ciudades estarmuchomejor alumbradas que con las viejas lámparas

amarillas. Eso ayuda muchísimo a reducir la delincuencia, porque la luz blanca facilita la toma devideosenlascalles,elreconocimientodeplacasyelreconocimientofacial.”18

Otradelasventajasdel“regalo”deGómezJuncoalosmunicipiosesqueelsistemadeperformancecontracting, o contratos vinculados a resultados, garantiza que los servicios sean efectivamenteprestados, y quehayamenosposibilidades de corrupción. “Lagranventaja de estemodelo contra lacorrupciónesquesomosnosotrosquieneshacemoslainversiónydamoselservicio,demaneraquenohay lugar para que los políticos paguen sobreprecios y cobren sobornos”,me explicóGómez Junco.Cuandolepregunté—medioenbroma,medioenserio—siesonoesunobstáculoalahoradeofrecersus servicios a los funcionarios municipales, respondió: “Por supuesto. Hemos perdido muchísimosproyectosporlacorrupción”.

LOSCOMIENZOSDEGÓMEZJUNCO

¿Cómoseleocurriólaidea?SegúnmeexplicóGómezJunco,elmodelodelperformancecontractingexiste desdehacemuchos años enEstadosUnidos,Alemaniayotros países desarrollados, donde lasgrandesmultinacionales adelantan dinero para proyectos de infraestructura, y luego lo cobran de lasciudades.EnAméricaLatinanoseusabaestemodelo,enparteporqueinvolucragrandessumas,ylosbancoshantenidomiedodeprestardinerosingarantíasalasempresasprivadasquehacenestetipodeproyectos.

La idea de comenzar a aplicar este modelo de negocios enMéxico surgió de la casualidad y lanecesidad.Gómez Junco,ungraduadoen ingenieríaquímicadel InstitutoTecnológicodeMonterrey,teníadesde1988unaempresadedicadaainstalarequiposdeenergíasolaryotrossistemasdeahorrodeelectricidadenhoteles.Teníaentresusclientesavariascadenashoteleras,incluyendoalgunasgrandes.Un día, cuando Gómez Junco estaba tratando de venderle un proyecto de ahorro energético a unhoteleroenCancún,esteúltimolerespondió:“¿Siestástansegurodequeestoahorratantaenergía,porquénohaceslainversióntú,yyotepagoconloquelogreahorrar?”GómezJuncoaceptóeldesafío,ydeallíenmáscomenzóaaplicarelmodeloconcadavezmáshoteles.

Sinembargo,lacrisismundialde2008golpeóduramentealsectorhoteleroenMéxico,ydosañosmás tarde Gómez Junco comenzó a tratar de ampliar su modelo al alumbrado de las ciudades. Elproblemaconelquesetopóeraquemientraslaconversiónenergéticadeunhoteleraunproyectodeunpromediode100000dólares, la conversióndeunmunicipio eraunproyectodeunpromediode20millonesdedólares.¿Dedóndesacaríaeldineroparainstalarelalumbradodelosmunicipios?ConlaayudadeEndeavor,queveníaasesorándolodesde2005,ytrasanalizarlaestructuradesuempresaquelohabíainstadoacontratarundirectorfinanciero,formarunconsejodeadministraciónconmiembrosexternos,ysalirabuscarcréditos,GómezJuncocambiólaorientacióndeOptimaEnergía.

La empresapasó a sermenos familiar ymásprofesional, y comenzó a pedir préstamos alBancoMundial y otras instituciones de crédito para el desarrollo para poder emprender proyectos másambiciosos. En 2014, Optima Energía ya había firmado contratos con seis ciudades mexicanas —incluyendoAcapulco,CajemeyLinares—yproyectabafacturarmásde100millonesdedólares.

Haciael finaldenuestraconversación, lepreguntéaGómezJuncoporquémotivosumodelonoestá siendo aplicado en toda América Latina. Si esto funciona tan bien, y produce tantos ahorros y

beneficiosecológicos,unopensaríaquedeberíahabermuchasmásempresasqueestén invirtiendoentodo tipo de obras y servicios para las ciudades, a cambio de que estas últimas les paguen de susahorros,leseñalé.

“EnMéxicoyenLatinoaméricaengeneralhanhabidograndísimosesfuerzos,especialmentedelaBancadeDesarrolloInternacional,paradesarrollareste tipodemodelos.Lagran limitantehasido lacapacidaddenuestrasempresasdeconseguircréditos—respondió—.LacapacidaddeOptimaEnergíaparapedirfinanciamientosde20millonesdedólaresnosurgiódelanochealamañana.Nosllevó10añoscrearunesquemaparahacerestoposible,porquealosbancoscomercialeslesdamiedoprestarlealasempresaspequeñas,porqueno tienensuficientesgarantías.Peroesodeberíaempezaracambiaramedidaqueseveanlosresultados.Notengodudadequeestodeberáconvertirseenlanormaparatodomunicipioenelmundo,nosolamenteporsurentabilidadeconómicasinoporsusbeneficiossociales,deseguridad,yespecialmenteporsuimpactoenelmedioambiente.”

LUISVONAHN,ELGUATEMALTECOQUEINVENTÓDUOLINGO

ElguatemaltecoLuis vonAhn, de 34 años, unode los innovadores latinoamericanosmás exitosos anivelmundial, esotrode los emprendedoresquehacreadoempresas sociales con finesde lucroqueofrecenproductosgratuitamenteasususuarios.VonAhnestudióenGuatemalahastalos17añosysefueaEstadosUnidosasacarsulicenciaturaenmatemáticasenlaUniversidaddeDuke,eselinventorde esas fastidiosas cajitas con letras distorsionadas que aparecen en la pantalla de nuestrascomputadorascuandoqueremoscomprarunaentradaparaunconcierto,ocuandointentamosentrarenun sitioweb que quiere asegurarse de que somos una persona y no una computadora.El sistemadeverificación,llamadoCAPTCHA,queVonAhninventóoriginalmenteparaYahoocuandotenía22años,pide que escribamos las letras distorsionadas correctamente con nuestro propio teclado, y es usadodiariamenteporunas180millonesdepersonasentodoelmundo.

PeroésafuesólolaprimeradelasvariasgrandesinnovacionesdeVonAhn.En2003,cuandotenía23 años y estaba a puntode obtener sudoctorado enCiencias de laComputación en laUniversidadCarnegieMellon,dePittsburgh,levendióaGooglepor“entreunoydiezmillonesdedólares”—nomequisodar lacifraexacta, señalandoque firmóuncontratodeconfidencialidadconesaempresa—unjuegoquellamóESPGame,yqueGoogleluegorebautizóconelnombredeGoogleImageLabeler,queayudaalbuscadorelectrónicoaidentificarimágenesconsusrespectivosnombresdescriptivos.

“Yo lo había patentado—mecontóVonAhn enuna entrevista—.El juego salió en la prensa, loestabausandobastantegente,ylosdeGooglemellamaronymedijeron:‘Nosgusta.¿Quieresveniraexplicarlo?’Fuiaexplicarlescómofunciona,yenlamismareuniónmedijeron:‘Telocompramos’.”19

Tres años después, en 2006, ya convertido en profesor en CarnegieMellon,VonAhn y uno de susestudiantesinventaronunavariantedelsistemadeautenticaciónCAPTCHAquellamaronRECAPTCHA,quelevendieronaGoogleporunasumade“entre10millonesy100millonesdedólares”,segúnmedijoVonAhn.

Se trata de un sistema de verificación parecido al original, pero que aprovecha las palabrascorrectamenteescritasporlosusuariosparaayudaracorregirerroresenlibrosdigitalizados.Segúnmeexplicóel jovenemprendedor,unapersonapromedio tardaunos10 segundosen transcribir las letras

distorsionadas de su prueba de verificación, lo que a nivel mundial significa que los usuarios deCAPTCHA están usando unas 500 mil horas diarias en esa tarea. “Me sentí mal de que tanta genteestuvieraperdiendotantotiempo,ymepuseapensarencómosepodríanaprovecharesos10segundosen algomásbeneficiosopara la sociedad”, explicóVonAhn. “Y semeocurrió que a la vez que laspersonasestánescribiendoCAPTCHAS no sólo se estén autenticando comohumanos, sinoque ademásnospuedanayudaraponereninternetlibrosquenosepodíandigitalizarporqueconteníanpalabrasoletras ilegibles.”20Enotraspalabras,VonAhncreóunsistemapara sacar las letrasdistorsionadasdelibros digitalizados con letras o palabras ilegibles, y remplazarlas por las letras o palabras correctasescritasporunamasacríticadeusuariosdeCAPTCHA.

En2012,yasiendounmillonarioalos32años,VonAhncreósuprimeraempresasocial:Duolingo,unsitiowebconfinesdelucroqueofrececursosdeidiomasenformagratuita,yquealañoymediodesucreaciónya tenía25millonesdeusuarios.La fórmulacreadaporVonAhnparapoderofrecer suscursos en líneagratuitamente esunade las ideasmásgenialesqueescuchéen todami investigaciónparaestelibro.

ELSECRETODEVONAHNPARAREGALARCURSOSDEIDIOMAS

“Quería hacer algo diferente, algo para la educación. Acababa de vender mi segunda compañía aGoogle,yateníasuficientedineropararetirarmeporelrestodemivida,peroqueríahaceralgoporlaeducación—mecontóVonAhn—.YsemeocurrióunaideaporhabercrecidoenGuatemalayhabervistoatantaspersonasquequierenaprenderinglés,peroquenotienendineroparaaprenderlo.Mepusea ver elmercado de aprendizaje de idiomas, y resulta que hay en elmundo unas 1 200millones depersonas que están estudiando idiomas, de las cuales 800 millones son personas de bajo nivelsocioeconómicoqueestánestudiando inglés.Peroelproblemaesque los cursos sonmuycaros:hayprogramasdecursosporcomputadoraquecuestan1000dólares.”21

VonAhnsepropusoofrecercursosgratisdeidiomasporinternet,peroparapodermontarlaempresanecesitabaencontraralgunaformademonetizarelproyecto.Silosestudiantesnoibanapagar,¿quiénpondríaeldineroparacostearlaconstruccióndelsitiowebylaadministracióndeloscursos?Ahífuecuandoseleocurriólaidea—parecidaaladelRECAPTCHA—deutilizarproductivamenteloescritoporlosusuarios.

“Nuestrositio lesdicea losestudiantes: ‘Siquierespracticar,ayúdanosa traducirestedocumentodel inglés al español’—me explicóVonAhn—.Cuando ese documento queda traducido, y hay unaversiónfinalquecolaborativamenteseconsideralamejorversión,nosotrosvendemosesatraducciónalaempresaqueloenvió.Porejemplo,CNNesunodenuestrosclientes:ellosnosmandanelartículoeninglés,nosotrosselodamosalosestudiantesparaquelotraduzcanalespañol,ynosotroslomandamosderegresoaCNNparaquelousenensusitiowebenespañol.”22Esunbuennegocioparatodos,agregóVonAhn: losestudiantesnopaganunpeso,Duolingopagaasus35empleadoscon los ingresosqueobtienedeclientescomoCNN,y losclientesahorrandineroengastosde traducción.Mientrasqueuntraductor profesional en Estados Unidos cobra 10 centavos de dólar por palabra, Duolingo —dependiendodelvolumen—cobraunostrescentavosporpalabra,agregó.

“¿Ycómosabenqueeldocumentoestábientraducido?”,lepregunté,entresorprendidoydivertido.

“Variaspersonastraducenelmismodocumento,cadaunopuedeverlatraduccióndelosotros,yentreellos votan cual es la mejor traducción, y al final se produce una sola traducción hecha por variosalumnos.YlacalidadessuficientementealtacomoparaqueCNNestésatisfecho”,señaló.

Luego de ser galardonada por Apple como la mejor aplicación del iPhone en 2013, Duolingocomenzó a entrar en Asia en 2014, con lo que esperaba aumentar dramáticamente su volumen deusuarios.Porcierto,Duolingocompiteconvariasempresasmuchomásgrandesqueofrecencursosdeidiomas, incluyendoOpenEnglish, fundada enMiami por el joven venezolanoAndrésMoreno, querecolectó120millonesdedólaresdeinversionistasparasucompañía.OtrasquecompitenenelmismorubrosonVoxy,ygrandesempresastradicionalescomoPearsonyRosettaStone.PeroDuolingoesunade las pocas que ofrecen cursos completos gratuitamente, y que se considera una empresaprincipalmentesocial,medijoVonAhn,quienaldíadehoyejercecomoprofesordelaUniversidaddeCarnegieMellon.

ENINDIA,AMBULANCIASPARALOSQUENOPUEDENPAGAR

Cuando se produjo el ataque terrorista de 2008 alHotel Taj deMumbai, India, uno de los primerosserviciosdeambulanciasque llegópararecogera losheridosfueZHL,unaempresasocialqueofreceambulanciasgratuitasaquienesnopuedenpagarylecobraaquienespueden.LaempresahabíasidocreadatresañosantesporShaffiMather,unexitosoempresariodebienesraícesenelestadodeKerala,India,queseconvirtióenun innovadorsocial trasadvertirqueensupaíshabíaunenormeproblemacon el servicio de ambulancias. Varios de sus empleados, amigos y familiares que habían sufridoaccidentesesperabandurantehoraslallegadadeunaambulancia.Claramente,eraunproblemaqueleestabacostandolavidaamuchos,yquerequeríaunasoluciónurgente.

MatherseasociócontresamigosycrearonlaempresaquehoyseconocecomoZHL,unacompañíaconfinesdelucrocuyamisiónesdarleunserviciodeambulanciadeprimernivel,las24horasdeldía,acualquierpersonaquelorequiera.Parecíaunaempresaimposible,peroresultónoserlo.Enasociacióncon la Fundación Ambulancias para todos, ZHL, en forma parecida a la empresa social que realizacirugíasdecataratasenBangladesh,subvenciona losserviciosgratuitospara lospobresconeldineroquelescobraalosricosytodavíaganadinero.En2007,ZHLrecibióunainversióndemásdeunmillóndedólaresparacomprarmásambulancias.Para2013, laempresaya tenía2700empleadosyunas1000ambulanciasoperandoenseisestadosdelpaís,queyahabíantransportadoamásde16millonesdepacientesahospitalespúblicos.

ENESTADOSUNIDOS,PROGRAMASPARACOMPARTIRVIAJESENAUTOMÓVIL

Aunquelosinnovadoressocialesquellamanmáslaatenciónsonlosquequierenllevaraguapotableoambulanciasacientosdemillonesdepobres,muchosotrosseestándedicandoasolucionarproblemasde las clases medias en las grandes ciudades. En Estados Unidos y Europa, por ejemplo, estánproliferando lasaplicacionespara los teléfonos inteligentesdedicadasa juntarapersonasquequieren

compartirviajesenautomóvil,comoAvego.com,RewardRide.com,Carpooling.comoZimride.com.Entodos estos casos, innovadores sociales se han propuesto hacer que los viajes al trabajo sean másamenos, permitan ahorrar gasolina, descongestionar el tráfico de las ciudades y reducir lacontaminaciónambiental.

Seestimaque77%delosestadounidensesviajansolosasutrabajoensusautomóviles,10%lohacecon uno o más acompañantes, y sólo 5% usa el transporte público. Esto está congestionando lasciudadesyproduciendotranconesdetráficocadavezmásseveros,alpuntodequeelestadounidensepromediopierdeunas34horasalañovaradoeneltráfico.23ElproblemaesaúnmayorenlaCiudaddeMéxico,Bogotá oBuenosAires, dondemuchos automovilistas probablemente pierden diez o veintevecesmástiempoatracadoseneltráfico.Yamedidaquecrecenlasflotasautomotrices,losgobiernosgastan cada vez más dinero ensanchando avenidas y construyendo nuevas vías, empeorando lacontaminaciónambiental.

Antesemejantepanorama,empresasconfinesdelucrocomoRewardRide.comyAvego.comsehanpropuesto atacar todos estos problemas al unísono, y ahorrarle a la gente dinero en gasolina yestacionamiento, poniendo en contacto a los automovilistas con pasajeros. Avego.com, que tambiénoperabajoelnombredeCarma,sepopularizóen2013cuandounahuelgadetrenesenSanFranciscodejóaunos400000pasajerossinformadeirasutrabajo,yelnúmerodegentequeempezóausarelsitiowebdeCarmaensusteléfonosinteligentesaumentó500%enunsolodía.

La compañía, que había nacido en 2007 en Cork, Irlanda, empezó a trabajar en 2011 en variosestados de Estados Unidos, incluyendo California y el Estado de Washington, y se enfocóprincipalmenteenempleadosdeempresasyestudiantesuniversitarios.Elmétododepagovaríasegúnlaciudad.EnelestadodeWashington,porejemplo,elDepartamentodeTransporteleregala30dólaresmensualesacadausuarioparaayudaradescongestionarlasrutasyahorrarmillonesdedólaresenobraspúblicas.Enotrasciudades,Carmalecobra20centavosdedólarpormillaacadapasajero,yselopagaal conductor del automóvil tras deducirse una comisión de tres centavos de dólar.En 2014, ya teníaunos10000usuarios.

¿Cómoevitarqueseanotenasaltantes,ladronesyotrosindividuospeligrosos?Haciendolomismoque hacen las tarjetas de crédito o muchas otras empresas: recabando datos de cada usuario. En laciudaddeBaltimore,quetambiénpromuevelosserviciosdeCarma,elDepartamentodeTransportesdela ciudad le pregunta a cada persona que quiere anotarse en la base de datos su nombre, dirección,teléfono,elnúmerotelefónicodesujefeycuántotiempohaestadoempleadoensutrabajo.Losdatossonfácilesdecorroborar,ysialguiendala informaciónequivocada,nopuedeaparecerenlabasededatosdelprograma.

“Estamos convirtiendo al automóvil privado en parte de la red de transporte público”, dice SeanO’Sullivan,elfundadordeAvego.24Losautomovilistasestánayudandoaresolverelcongestionamientodelasciudadesofreciendolosasientoslibresdesuscarros,yganandodineroparapagarlagasolinayelestacionamiento.Ylospasajeros,queenmuchoscasosnotienenautomóvilesolesdaperezamanejar,ahorran al no tener que pagar un automóvil, gasolina o parqueos. En otras palabras, es un negocioredondoparatodosqueayudaaresolverunenormeproblemadelavidamoderna.

RESPONSABILIDADSOCIALCORPORATIVA

VERSUSEMPRESASSOCIALES

Laproliferacióndeinnovadoressocialesentodoelmundoesunabuenísimanoticia,sobretodoporqueconstituyen una buena alternativa a la filantropía y la responsabilidad social corporativa. Según lamayoríadelosestudios,enLatinoaméricahacíafaltaunnuevomodelodeayudasocial,porqueesunade las regiones delmundo en la que las corporaciones y la gente rica contribuyemenos a las obrasfilantrópicas.Lasrazonessonmuchas,incluyendoelhechodequelamayoríadelospaísesdelaregiónnoofrecenincentivosimpositivosalascorporacionesoalosricosparaquedonendinero,yaqueexistelaexpectativageneralizadadequelosgobiernosdebenserlosresponsablesdeocuparsedelospobres.Además,envariospaíseslatinoamericanoslascorporacionesylosricospagancasilatotalidaddelosimpuestosqueserecaudan,loquellevaamuchosdelosgrandesempresariosaconcluirqueyaestánhaciendobastanteporsuspaíses.

SegúnelWorldGivingIndex,unrankingdelafilantropíaen135paísesdelmundo,preparadoporlaCharitiesAidFoundation,consedeenLondres,lospaíseslatinoamericanosestánenlamitadmásbajadelalista.Elestudio,basadoenencuestasGallup,incluyeaGranBretaña,Holanda,Canadá,AustraliayEstadosUnidosentrelospaísesenlosquelagentedonamásdinero.Peroconunaspocasexcepciones—comoChile,queocupaelpuesto18,Paraguay(el25),Haití(el30)yUruguay(el35)—,lamayoríadelospaíseslatinoamericanosestánmuchomásatrás.Brasilestáenelpuesto72,Méxicoenel75,PerúyEcuadorenel80,Argentinaenel84,Venezuelaenel100yElSalvadorenel110.MientrasqueenGranBretaña76%delagenteyenEstadosUnidos62%dicequehadonadodineroenelúltimoaño,enBrasil el porcentaje es tan sólo de 23%; enMéxico, 22%; en Perú, 21%; en Argentina, 20% y enVenezuela,14%,afirmaelestudio.25

Los innovadores y las empresas sociales están empezando a llenar un vacío, ymuchas veces lopuedenhacermuchomásefectivamenteque la filantropíao la responsabilidadsocialcorporativa.TalcomomelodecíaYunus, lafilantropíaesdineroquenosepuedereciclar,mientrasquelasempresassocialessonautososteniblesygeneranrecursosparacrearotrasempresassociales.Ylaresponsabilidadsocialcorporativaenmuchoscasossehaconvertidoenunaextensióndelosdepartamentosdeimagende las grandes empresas, que están más interesadas en lograr buena publicidad que en ayudar asolucionarproblemassociales.

Losinnovadoressocialessonloshéroesdelanuevaeconomíamundial.Algunostienenempresassinfines de lucro, como el Khan Academy de videos educativos gratuitos por internet. Otros tienencompañíasconfinesdelucro,comolaempresadealumbradomunicipaldeGómezJunco.Yuntercergrupotienemodelosdenegociosintermedios,comolaempresadepurificacióndeaguadeZolezzi.Perotodos estos innovadores sociales están ayudando a mejorar el mundo y a crear un capitalismo máshumano.CuandoZolezzimepreguntabaparaquésirvelatecnologíasisesiguemuriendounniñocada21 segundos en algún lugar delmundo por falta de agua, yme señalaba que llegó la hora de hacerconvergerlainnovacióntecnológicaconlainnovaciónsocial,estabadandoenlatecla.Lainnovaciónseguirá saliendode las empresas líderes y de las universidadesmásprestigiosas, pero si parte de lasnuevastecnologíassedesarrollanatravésdeempresassociales,viviremosenunmundomuchomejor.

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Loscincosecretosdelainnovación

Camarónqueseduerme,selollevalacorriente

AmediadosdelasegundadécadadelsigloXXI,loquehabíamosvaticinadoenCuentosChinosyBastadeHistorias se convirtió en realidad: el boom de lasmaterias primas que tanto había beneficiado amuchospaíseslatinoamericanosenladécadaanteriorllegóasufin,ylospaísesquesehabíanconfiadoen susexportacionesdemateriasprimas—sin invertir eneducacióndecalidad, ciencia, tecnologíaeinnovación— estaban empezando a sufrir las consecuencias. La fiesta llegó a su fin. El crecimientoeconómicodelaregión,quehabíallegadoaunpromedioregionaldecasi6%amediadosdeladécadadel 2000 al 2010 —y en algunos países, como Argentina, había llegado a 9%, generando untriunfalismoquellevóalapresidentaCristinaFernándezdeKirchneraufanarsedequeelpaísestabacreciendoa“tasaschinas”—cayóaunpromedioregionalde2.2%en2014,yaunatasaaúnmenorenArgentinayVenezuela.

InclusoMéxico, Colombia, Perú y otros países que estaban creciendo por encima del promedioregional, lo estaban haciendo por debajo de lo que necesitaban para darle empleo a losmillones dejóvenes que se integraban todos los años a su fuerza laboral. El gran desafío de la región,más quenunca, era mejorar dramáticamente la calidad de la educación, incentivar la innovación y exportarproductosdemayorvaloragregado,paranoquedarsecadavezmásrezagadadelrestodelmundo.

¿Cómorecuperareltiempoperdido?¿PodremoscompetirconCoreadelSur,Singapur,Israelyotrospaíses que se han convertido en potencias tecnológicas en años recientes? Por supuesto que sí. Sinembargo, deberemos hacermuchomás que tratar de producir genios de la computación. Aunque laprensasueleidentificarlainnovaciónconelinternet,yconinnovadorescomoBillGatesySteveJobs,la innovación es mucho más que eso. Nuestros países deben innovar ya sea inventando nuevosproductos de cualquier orden (lo que comúnmente se llama la “innovación de producto”), odescubriendo formas de producir más eficientemente productos existentes (lo que se llama la“innovacióndeproceso”).Loimportanteesinnovar,crearproductosoprocesosdetodotipo,ydecadavezmayorvaloragregado,quepuedanservendidosglobalmenteynoquedarseestáticos.Camarónqueseduerme,selollevalacorriente.

LASPERSONASTAMBIÉNDEBENREINVENTARSE

Nosólolospaíses,sinotambiénlaspersonasdeberemosreinventarnosconstantementeparasalirmejorparados en la nueva economía de la creatividad del siglo XXI. Como lo explicábamos en páginasanteriores, cadavezmásgente trabajará en empleosquenoexistían cuando ingresaronen la escuelaprimaria.LaRevoluciónIndustrialquetraeránlasimpresoras3D,losrobotsyel“internetdelascosas”hará desaparecer muchos empleos y creará muchos nuevos. Los carros que se manejan solosdesplazaránalostaxistas,losdronescomercialesreemplazaránaloscamionesderepartodepaquetesde Fedex o UPS, y los robots —como ya viene sucediendo, especialmente desde el recienteencarecimientodelamanodeobraenChina—seharáncargodecadavezmástrabajosmanufactureros.Yporelotrolado,surgiránnuevosempleos,comoloscontroladoresdelostaxisquesemanejensolos,olosoperadoresdedrones,olosconsejerosquenosasesoraránsobrequémodeloderobotcomprarparalas tareas específicas que les queramos asignar en nuestros hogares o negocios.Cada vezmás seránmenos requeridos los empleos industriales para realizar los trabajos manuales repetitivos quecaracterizaronelsiglopasado,yseránmásrequeridoslostrabajosintelectualesycreativos.Estamosenlaeradelacreatividad.

“Mi generación la tuvo fácil: nosotros teníamos que ‘encontrar’ un empleo. Pero cada vez más,nuestroshijosdeberán‘inventar’unempleo—señalóThomasFriedmanenunacolumnadeTheNewYork Times—. Por supuesto, los que tengan más suerte lograrán ‘encontrar’ su primer trabajo, peroconsiderando la rapidez con la que está cambiando todo, hasta estos últimos deberán reinventar,readaptaryreimaginareseempleomuchomásdeloquetuvieronquehacerlosuspadres.”1

Todoindicaquecadavezmástrabajaremospormenostiempoparamásempresasoparanosotrosmismos. Ya está ocurriendo: según estadísticas del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, elpromediodetiempoquelostrabajadoresasalariadosestadounidensesllevanensusempleosactualesesdeapenas4añosy7meses.Yentrelosjóvenes,lapermanenciaenlostrabajosesaúnmáscorta:losjóvenesasalariadosdeentre25y34añospasanunpromediodeapenas3añosy2mesesenelmismoempleo.2Losdíasenquemuchossequedabantodasuvidalaboralogranpartedeellaenunamismaempresa han pasado a la historia. Para cada vezmás gente enEstadosUnidos, y en todo elmundo,reinventarseseráunimperativoconstantedelavidalaboral.

Porsuerte,quizástodoestonoserátantrágicocomosuenaaprimeravista,porquehoyendíayaesmuchomásfácil inventarseuntrabajodeloqueerahaceunadécada,por lomenosparaquieneshanrecibido una educación de calidad.Gracias a la democratización de la tecnología, hay cada vezmásjóvenesquesecreansuspropiostrabajos,comolosdiseñadoresdepáginasweb,olosproveedoresdetodo tipo de productos y servicios por internet. Y elmarco de los empleos por cuenta propia se haampliadoenormemente:cadavezmás,elinternetnosposibilitavendernuestrosproductosenmercadoslocales,oaccederaempleosdecualquierpartedelmundo.Ygraciasa lasnuevasfuentesdecrédito,comoelcrowdfunding—elsistemaderecaudacióncolectivadefondosparaproductosengestación—tendremos cada vez más oportunidad de conseguir dinero para nuevos proyectos. Hoy en día, losjóvenes tienen acceso a unmundo de posibilidades que no tenían sus padres. Pero para que puedanaprovecharestasoportunidades,nosólodeberemosofrecerlesunaeducacióndemejorcalidad—comola que se mide en los test PISA y otros exámenes internacionales estandarizados—, sino tambiénofrecerles un marco propicio para el emprendimiento y un nuevo tipo de educación: la educacióncreativa.

LATINOAMÉRICA:MUYATRÁSENINNOVACIÓN

UnextensoestudiodelBancoMundialsobrelainnovaciónenLatinoamérica,publicadoen2014coneltítulo Muchas empresas, pero poca innovación, ofreció una fotografía sombría de la creatividadproductivaen la región.Elestudioconcluíaque“AméricaLatinayelCaribesufrendeun rezagoeninnovación. En general, sus emprendedores introducen nuevos productos menos frecuentemente,inviertenmenos en investigación y desarrollo, y registranmenos patentes que los emprendedores deotraspartesdelmundo”.3

Lasestadísticashablanporsísolas.Comoloseñalábamosenelprimercapítulo,todoslospaísesdeLatinoamérica y el Caribe juntos presentan apenas unas 1 200 aplicaciones anuales de patentes denuevasinvencionesantelaOrganizaciónMundialdelaPropiedadIntelectual(OMPI),loqueconstituyeapenas10%delas12400patentesquepresentaCoreadelSuranualmenteanteesainstitucióndelasNacionesUnidas.TambiénIsrael,consólo8millonesdehabitantes,registramássolicitudesdepatentesde nuevas invenciones que todos los países latinoamericanos y caribeños juntos, con sus casi 600millonesdehabitantes.

Partedelproblemaeslaescasainnovaciónenlasempresaslatinoamericanas,quemuchosadjudicanalafaltadevisióndelosempresariosdelaregión,yquemuchosdeestosúltimosatribuyenamarcoslegales anacrónicos que penalizan la creatividad. Sea de quien fuere la culpa, lo cierto es que elpromediodelasempresaslatinoamericanaslanzanalmercado20%menosdeproductosnuevosquesusparesenotrospaísesdelmundoemergente.Mientrasque95%delasempresasenLituaniay90%delasempresasenPoloniareportanhaberlanzadounnuevoproductoalmercadoenelúltimoaño,menosde40%delascompañíasmexicanasovenezolanashacenlomismo,segúnelBancoMundial.

Quizáslaestadísticamásalarmanteeslaqueseñalábamosalcomienzodellibro,quemuestraqueapenas2.4%detodalainversiónmundialeninvestigaciónydesarrollotienelugarenLatinoaméricayelCaribe.Mientras 37.5%de la inversiónmundial en investigación y desarrollo—tanto local comoextranjera— se realiza en EstadosUnidos yCanadá, y 25.4% enAsia, Latinoamérica representa unporcentaje insignificante en el total de inversiones mundiales en innovación.4 Y la mayor parte delminúsculo2.4%quese invierteen innovaciónenAméricaLatinaseconcentraenapenas trespaíses:Brasil(dondeseinvierte66%deltotalregional),México(12%deltotalregional)yArgentina(7%deltotal regional).5 Ante un panorama tan desolador, es más necesario que nunca que nuestros paísesadoptenalgunasestructurasesencialesparaingresarenelprimermundodelainnovación.

PRIMERSECRETO:CREARUNACULTURADELAINNOVACIÓN

Comolohemosseñalado,hayunconsensocadavezmásampliodequeparagenerarmásinnovaciónproductivalospaísesdebenmejorarlacalidaddelaeducación,estimularlagraduacióndeingenierosycientíficos, aumentar la inversión en investigación y desarrollo, ofrecer estímulos fiscales a lascompañíasparaqueinventennuevosproductos,derogarlasregulacionesburocráticasquedificultanlacreación de nuevas empresas, ofrecer más créditos a los emprendedores, y proteger la propiedad

intelectual.Todosestospasosson,sinduda,importantes.Peromiconclusión,trashablarcondocenasdegrandesinnovadoresygurúesdelainnovacióndeSiliconValley,esquetodasestasmedidassoninútilesamenosqueexistaunaculturaqueestimuleyglorifiquelainnovación.

La mayoría de las grandes innovaciones surgen de abajo para arriba, gracias a una cultura delemprendimientoydelaadmiracióncolectivahaciaquienestomanriesgos.Nosonproductodeningúnplangubernamental.GastónAcurionocreóunboomdelaindustriaculinariaperuanacomoresultadodeningúnproyectogubernamental,JordiMuñoznoseconvirtióenunodelospionerosdelaindustriadelosdronescomercialesconayudadeningúngobierno,yRichardBransonnoconstruyósuemporiomusical ni su empresa de turismo espacial gracias a algún programa gubernamental. Tampoco lohicieronSalmanKhan,elhombrequeestárevolucionandolaeducaciónmundial,nielchilenoAlfredoZolezzi,nielguatemaltecoLuisVonAhn,nimuchosotrosdelos innovadoresmásdestacados.Enlamayoría de los casos, las innovaciones son el producto de una cultura en que se venera a losinnovadoresyselespermiterealizarsupotencial.

¿Qué es una cultura de la innovación?Es un clima que produzca un entusiasmo colectivo por lacreatividad, yglorifique a los innovadoresproductivosde lamismamanera enque seglorifica a losgrandesartistasoa losgrandesdeportistas,yquedesafíea lagenteaasumir riesgos sin temora serestigmatizados por el fracaso. Sin una cultura de la innovación, de poco sirven los estímulosgubernamentales,ni laproducciónmasivade ingenieros,nimuchomenos los“parques tecnológicos”queestánpromoviendovariospresidentes,enlamayoríadeloscasosconfinesautopromocionales.

Crearunaculturadelainnovaciónquealientelacreatividaddeabajoparaarribanoesunatareatandifícil como parece. Hoy en día, con los medios masivos de comunicación y las redes sociales, esmucho más fácil generar el entusiasmo colectivo por la creatividad y la innovación que antes. Lascampañas de opinión funcionan, tal comoyaquedódemostrado incluso antes de la existencia de lasredes sociales con las campañas televisivas para combatir el hábito de fumar. Si enEstadosUnidos,Europayvariospaíses latinoamericanosse logróbajardramáticamente lacantidadde fumadoresconcampañastelevisivasalertandosobrelospeligrosdelcigarrillo—unaadicciónquímica—,¿cómonosevan a poder combatir falencias que no producen dependencias físicas, como la falta de tolerancia alfracaso?Cambiarestasculturasyconvertira los innovadoresenhéroespopularesesunacuestióndevoluntadpolítica,quepuedenalentarlospolíticos,losempresarios,lossectoresacadémicosolaprensa.

Para muchos, ésta debería ser una función primordial de los gobiernos. Según Andy Freire, unemprendedorargentinoquefueunodelosfundadoresdeOfficenet—querecaudó50millonesparasucreacióndeinversionistascomoGoldmanSachs,yluegovendióalgiganteestadounidenseStaples—yqueahorasededicaainvertirenstart-upsypromoverlaculturaemprendedoraenArgentina,“hayquegenerarunacontraculturadequehayqueanimarseatomarriesgos,yesotienequevenirdesdearriba”.Freire,graduadomagnacumlaudeeneconomíadelaUniversidaddeSanAndrésenArgentinayconestudiosdeposgradoenHarvard,medijoquelaclaveesconvertirelemprendedurismoen“unapolíticade estado, en lugar de una política de la Subsecretaría de Desarrollo Económico”. Notando que surespuestamehabíacausadogracia,Freireagregó:“Enserio.Hoyendía,todaslasiniciativasqueveoparaincentivarlainnovaciónsonlaprioridadnúmero35deungobernante”.6

Efectivamente,comodiceFreire,haymuchascosasquelosgobiernospuedenhacer,perotambiénhayotrasformasdegenerarlainnovaciónqueproducenresultadosconcretos,yqueayudanacambiar

lasculturashostilesalemprendedurismo.Algunasdelasmáseficacessonlascampañasmediáticasdelasociedadcivilparafomentarunaculturanacionalyfamiliardeadmiraciónporloscientíficosylostécnicos,queestimulealosniñosaseguirelejemplodecientíficosexitosos.Otraformadegenerarmásinnovaciónson lospremios.Desdehacemucho tiempo, lospremioseconómicoshansidounode losgrandes motores no sólo de innovaciones específicas, sino de cambios culturales para alentar lacreatividad.

NECESITAMOSUNMESSIDELASCIENCIAS,UNNEYMARDELATECNOLOGÍA

Pocoantesde terminar laCopaMundialdel2014,cuandoArgentinayBrasil seestabanclasificandoparalassemifinalesymuchospensábamosqueunodeellossecoronaríacampeón,escribíunacolumnaenTheMiamiHerald titulada “SebuscaunMesside las ciencias” en laquepreguntabaporqué loslatinoamericanosnopodemosproducirunMessi,unNeymarounJamesdelacienciaolatecnología.LapreguntahabíasidoplanteadaantesporelpresidentedelBancoInteramericanodeDesarrollo(BID),LuisAlbertoMoreno,duranteunaconferenciaenBrasil.DelamismamaneraenqueAméricaLatinaestá produciendo los mejores jugadores de futbol del mundo, la región también debería producir elpróximo“Neymardelsoftware”,oelpróximo“Messidelarobótica”,habíadichoMoreno.

Y su respuesta era que todos nuestros países deberían aplicar a la ciencia la misma pasión ydisciplinaqueactualmenteaplicanalosdeportes,ycrearsistemasparaproducirtalentos.ElpresidentedelBIDestabaenlocierto.Comoocurreenelfutbol,quejueganmillonesdeniñosadiario,lospaísesnecesitanunagranreservadecientíficosparaaumentarsusposibilidadesdeproducirungenioovarios.Uno de losmotivos por los que cada cierto tiempo surge un nuevoMessi, o un nuevo Neymar, esporque hay tantos niños que tratan de emularlos, y porque los clubes de futbol tienen divisionesinferioresquesededicanaestimularalosquetienenunmayorpotencial.

Pero, lamentablemente, Latinoamérica tiene una reserva relativamente pequeña de científicos percápitacomparadaconEstadosUnidos,EuropaoAsia.MientrastodaAméricaLatinatieneunpromediode 560 investigadores por cada millón de habitantes, Corea del Sur tiene 5 451 investigadores pormillón de habitantes, según cifras del Banco Mundial. No es casual, entonces, que Corea del Surproduzcamáspatentes.Nosólotienemáscientíficospercápita,sinoquetieneunaculturaymediosdeprensaqueconstantementecelebranaquienestriunfanenlascienciasylatecnología,convirtiéndolosen héroes instantáneos paramiles de jóvenes. Enmis viajes aChina, India, Singapur y otros paísesasiáticos, siempre me impresionó de cómo los medios de prensa le dedican grandes titulares a losganadoresde lasOlimpíadasdematemáticas,odeciencias, comosi fueranestrellasdeportivas.Hayquehacerlomismoennuestrospaíses,paracrearunaculturadeadmiraciónaloscientíficos,comolaquetenemosconlosfutbolistas.

LOSPREMIOSQUECAMBIARONELMUNDO

Aunque muchos no lo saben, muchas de las grandes invenciones de la humanidad surgieron como

resultado de premios económicos ofrecidos para quienes lograran superar un determinado desafíotecnológico.Elprimervuelotransatlántico,realizadoporCharlesA.Lindberghen1927,fueelproductodeunacompetenciaparaganarunpremiode25000dólaresalprimeraviadorquelograravolardesdeParís a Nueva York sin escalas. El premio había sido ofrecido en 1919 por Raymond Orteig, unempresario hotelero francés radicado en Estados Unidos, por un periodo de cinco años. Hasta esemomento,los5800kilómetrosdedistanciaentreParísyNuevaYorkerancasieldobledeloquehabíasidoelvuelomáslargodelahistoria.Eraundesafíocolosal,alpuntodequemuypocoslointentaron,yvarios aviadores dieron media vuelta a poco de despegar. Al vencer el plazo del premio, Orteig loextendió por otros cinco años.En 1926 y 1927, varios aviadores fallecieron en el intento, hasta queLindberghlogrólahazañaenmayode1927.

Según los historiadores, Lindbergh, un piloto estadounidense que tenía 25 años, era el menosindicado para ganar el premio. A diferencia de otros concursantes que habían fallecido, era undesconocidoyningunaempresaaeronáuticaquisovenderleunmotorparasuavión,pormiedoaquesumuerte le diera unamala reputación a la compañía. Sin embargo, Lindbergh sorprendió almundo yllegósanoysalvoalaeródromoLeBourgetenlasafuerasdeParís,tras33horasymediadevuelo.

“Ésees,precisamente,elencantodelospremios:permitenlaparticipacióndetodoelmundoydelosquemenosposibilidadestienendeganar.Y,muchasveces,sonestosúltimoslosqueganan”,señalanPeter H. Diamandis y Steven Kotler en su libroAbundancia: el futuro es mejor de lo que se cree.Diamandis,unodelosfundadoresdeSingularityUniversity,mecontótiempodespuésquehabíaleídolaautobiografíadeLindberghyhabíaquedadoimpactadoconlahistoriadelPremioOrteig.

Elpremiohabíasidounanoticiadeprimeraplanaentodoelmundoyhabíapropiciadounanuevaeraenlahistoriadelaaviación:inmediatamente,otrosaviadorescomenzaronacruzarelAtlánticoylaaviacióncomercialseconvirtióenunaindustriamundial.Enapenas18meses,elnúmerodepasajerosdeaviónsedisparóde6000a180000enEstadosUnidos,yelnúmerodeavionessecuadruplicó.ElPremioOrteig había sido un acelerador impresionante de la innovación: nueve equipos de aviadoreshabían invertidoun total de400000dólaresparaganar el premio, apesardeque losperdedoresnorecibiríanningunarecompensa,porqueelpremioerasóloparalosganadores,recuerdaDiamandis.

Inspirado en el ejemplo deLindbergh, y frustrado de que laNASA no estaba lanzando un premiosimilar en momentos en que estaba recortando su presupuesto para viajes espaciales, Diamandisresolviócrearsupropiopremio:elXPrize,luegoconocidocomoelAnsariXPrize,queconsistíaen10millonesdedólaresparaquiencrearaunanaveespacialsuborbital,privada,yreutilizable.Fueelpremioque ganó el millonario Paul Allen en 2004, con un vuelo tripulado realizado sin fondosgubernamentales,yquehabíasidoelprecursordelasnavesespacialesprivadasconstruidasmástardeporSirRichardBransonyElonMusk.ElgobiernodeEstadosUnidos,asuvez,creóen2010supropiaplataformadigitalparapermitira todassusagenciasofrecerpremios:challenge.gov.Ensusprimerosdosañosdevida,challenge.govlanzómásde200competenciasconpremiosporunvalortotaldemásde 34millones de dólares.Mientras leía al respecto, no pude sino pensar: ¿por qué no ofrecermáspremiosparecidosenLatinoamérica?

“TODOGRANINVENTOEMPEZÓCOMOUNAIDEALOCA”

MuchoantesdequeLindberghcruzaraelAtlánticoparaganarelPremioOrteig,elparlamentobritánicohabíaofrecidoen1714unpremiode20000librasalaprimerapersonaquedescubrieracómomedirlalongitudenelmar.Eléxitodelpremiobritánicollevóaquevariosotrospaíseseuropeoslanzaransuspropiospremiospararesolverproblemasespecíficos.En1795,NapoleónIofrecióunpremiode12000francos a quien encontrara un método para preservar la comida, y permitir que su ejército pudieraalimentarsedurantesumarchahaciaRusia.Luegodecasi15añosdeexperimentos,en1810,elchefparisinoNicolasAppertganóelpremio,inventandoelmétododeenvasesselladosquetodavíaseutilizahoy.Desde entonces, los premios a la innovación semultiplicaron enEuropayEstadosUnidos, congranéxito.7

“Lospremiospuedenserelacicateparaproducirsolucionesrevolucionarias”,diceunestudiodelaconsultoraMcKinsey&Company.“Durantesiglos,hansidouninstrumentoclaveusadoporsoberanos,instituciones reales y filántropos privados que buscaban solucionar urgentes problemas sociales, ydesafíostécnicosdesusculturas.”8Delamismaforma,segúnmedijoelpropioDiamandisenunalargaentrevista, los premios son fundamentales para instaurar la idea en la sociedad de que algo que seconsiderabaimposiblepuede,dehecho,convertirseenrealidad.

“Laideadetrásdeestospremiosesqueeldíaantesdequecualquierinventosalgaalaluzpúblicaesunaidealoca”,medijoDiamandis.“Sinofueraunaidealocaeldíaanterior,noseríaungraninvento.Entonces, la pregunta que yo le hago a las empresas, las organizaciones y los gobiernos es: ¿tienenustedes un lugar dentro de la organización donde se crean ideas locas? Porque si no estásexperimentandoconideaslocas,conideasquepuedenfallar,seguirásatascadoconpequeñospasosdemejoracontinua,peronuncavasainventaralgonuevo.Ylospremiosson,precisamente,mecanismosparaimpulsarideaslocas.”9

AntesdecrearseelpremioAnsariXPrizeparaquieninventaraunanaveespacialreutilizable,nadiecreíaqueesoeraposible,yporlotantoningunaempresainvertíaeneseproyecto.Peroelpremiohizoque varios se lanzaran al ruedo.Y luego de queAllen ganó el premio, se crearonmedia docena deempresasaeroespacialesconelfindeganarelpremio,coninversionesquesuperaronlos1000millonesdedólares.

Igualmente, en 2010, cuando la plataforma submarina Deepwater Horizon de British PetroleumprodujoundesastreecológicoenelGolfodeMéxico,nadiecreíaquepodíacrearseunmejorsistemaparalimpiarelpetróleodelmarqueelexistente,recuerdaDiamandis.Variasorganizaciones,incluyendolosXPrizedeDiamandis,seunieronparaofrecerunpremioaquieninventararápidamenteunmejormétodo para limpiar el derrame. “Los resultados de la competencia fueron espectaculares.El equipoganadorlogrócuadruplicarlaeficienciadelatecnologíaexistenteenlaindustria”,afirmóDiamandis.

Losescépticosseñalan,conciertarazón,quemuchasveceslospremiosterminansiendo—másqueun incentivo a la innovación— una estrategia de publicidad disfrazada de las empresas, o formassofisticadasdepagarmenosparacomprarbuenasideas.Ytambiénesciertoquelospremiosnosonunsustitutoparalainvestigaciónbásicaquenecesitanlospaísesparapoderinventarnuevosproductos,omejorar los existentes. Sin embargo, los premios son una herramienta cada vez más eficaz paradespertar el interés por resolver un desafío, estimular al mayor número de talentos para que loconviertanenrealidad,ycrearunaculturadelainnovación.Lasventajasqueofrecenlospremiossonmuysuperioresalaslimitacionesqueapuntansuscríticos.

HAYQUEACEPTARYAPRENDERDELOSFRACASOS

Unaclavefundamentalparacrearunaculturadelainnovaciónesinstalarenlasociedadlaideadequeelfracasoesmuchasveceslaantesaladeléxito.Hayqueenseñarlesalosniños,desdemuytempranaedad,quelosemprendedoresmásfamososdelmundotropezaronvariasvecesantesdetriunfar,yqueelhechodequefracaseunemprendimientonosignificaquefracaseunemprendedor.Parausarunejemploreciente,quizáshabríaquecontarenlasescuelaslahistoriadelacompradelamensajeríainstantáneaWhatsAppporpartedeFacebooken2014pornadamenosque19500millonesdedólares.

LosdosjóvenesdeSiliconValleyquehabíancreadoWhatsApp—elestadounidenseBrianActonyel ucraniano Jan Koum— habían fracasado en varios intentos anteriores antes de convertirse enbillonarios.Uno de ellos,Acton, había buscado empleo en Twitter en 2009 y había sido rechazado.Acton,fielreflejodelaculturadeSiliconValley,nosólonohabíaocultadosufracaso,sinoquelohabíaanunciadopúblicamenteensucuentadeTwitter:“MehanrechazadoenlasededeTwitter.Bueno,estábien,mehabríapasadomuchotiempoyendoyvolviendo”,escribióenuntuitenesemomento.Perolomásgraciosoesquemesesdespués,ActonbuscóempleoenFacebook,ytambiénfuerechazadoporlamismaempresaquecincoañosdespuéscompraríasuideapor19500millonesdedólares.Nuevamente,ActonescribióensucuentadeTwitter: “Facebooknomeha tomado.Eraunagranoportunidadparaconectarmecongentefantástica.Deseandoquelleguelapróximaaventuraenlavida”.¿Quécarahabrápuesto el jefe de recursos humanos de Facebook cuando, cinco años después, Facebook compróWhatsApp? “Que tiemble el jefede recursoshumanosdeFacebook.Labroma leha costado19500millones de dólares”, ironizaba el diario El País, de España, el día del anuncio de la compra deWhatsAppporFacebook.

Setratadeunahistoriadivertida,peroapenasunomásde losmilesdeejemplosdeempresasquefracasanvariasvecesantesdetriunfar.Loscasosquemencionábamosenelprimercapítulo—comoeldeThomasAlvaEdison,el inventorde labombillaeléctricaquehizomásde1000 intentos fallidosantesde lograrproducir su lamparitaeléctrica,odeAlexanderGrahamBell, el inventordel teléfonocuyo aparatopara comunicarse a distancia fue rechazadopor la compañíaquehoy se llamaWesternUnion—sonalgunosdelosejemplosmásconocidos.UnodemisfavoritoseselcasodeHenryFord,elpionero de la industria automotriz y fundador de la Ford Motor Company. Ford había creadoanteriormenteotraempresallamadaDetroitAutomobileCompany,quehabíaquebrado.Ysusfracasosno terminaronallí: llamóasuautomóvil“FordT”,porquehabíaempezadoconel“FordA”,yhabíafracasadoentodossusintentoshastallegaralaletraT.Perolociertoesqueelempresarionosehabíadejadointimidarporlasburlasdealgunosdesuscontemporáneos,quedecíanqueestabaperdiendoeltiempoyqueharíamejorinvirtiendosutiempoenproducir“uncaballoquegalopemásrápido”.Forddecíaqueloimportanteeraasumirriesgosyhacercosasaudaces,aunquemuchoslasvierancomounalocura.

¿PREMIOSALFRACASO?

ElgransecretodeSiliconValleyesquehalogradocrearunaculturaenlaqueelmiedoaperderseunaoportunidadesmuchomayorqueelmiedoalfracaso.TalcomoloseñalaelprofesorBabaShivenun

artículopublicadoporelStanfordBusinessSchoolNews,“Loqueesvergonzosoparaestetipodegentenoesfracasar,sinoquedarsesentadoobservandomientrasotrossalencorriendoconunagranidea”.Enese espíritu, ypara tratarde empezar a cambiar la culturadelmiedoal fracaso enAméricaLatinayEspaña, Singularity University estaba creando en 2014 varios premios en Buenos Aires, Ciudad deMéxico,Monterrey,MadridyBarcelonaalos“emprendedoresquetomanriesgos”,independientementedelresultadodesusproyectos.“Nuestroobjetivoescelebraryreconoceralaspersonasquehantomadograndesriesgos,inclusoaquellosquehanfracasado,porqueenlamayoríadeestasculturaselfracasoescastigado.Queremospremiarelriesgo,queespartedelacreacióndecualquiernuevaempresaexitosa”,medijoSalimIsmail,elencargadoderelacionesinternacionalesdeSingularityUniversity.10

Me parece una excelente idea. Lograremos una cultura de la innovación el día en que nuestrosemprendedores comenten sobre sus fracasos con la misma naturalidad y optimismo con que elcofundadordeWhatsAppescribiósus tuits trasser rechazadoporTwitteryFacebook.Ensociedadesque castigan el fracaso, tenemosque crearuna admiración colectiva a los emprendedoresque tomanriesgos,independientementedelresultadodesusproyectos.

SEGUNDOSECRETO:FOMENTARLAEDUCACIÓNPARALAINNOVACIÓN

Eldéficitdecapitalhumanoparalainnovaciónenlaregión—léaselafaltadeingenieros,científicosytécnicos—esdramática.Yelmotivonoesningúnsecreto:sedebeaquelamayoríadelosestudiantesuniversitariosenAméricaLatinasevuelcanalashumanidadesylascienciassociales.Porunlado,lossistemas educativos latinoamericanos siguen anclados en planes de estudios del siglo XIX, queconvierten el estudio de lasmatemáticas y las ciencias en un suplicio. Por otro lado, los jóvenes alentraralauniversidadsuelensentirsemásatraídosporlascarrerasqueseespecializanenlosproblemasmás candentes de sus sociedades, lo que explica por qué Latinoamérica está produciendo tantoseconomistasytanpocosingenierosocientíficos.Cualquieraqueseaelmotivo,lociertoesquemientrasenFinlandiayenIrlandahay25graduadosen ingenieríapormillóndehabitantes,enChilehaysóloochograduadoseningenieríapormillóndehabitantes,enMéxicosiete,enColombiaseis,enArgentinacinco,yenelrestodelaregiónaúnmenos.11

¿Cómo estimulan los estudios dematemática, ciencia y tecnología los paísesmás avanzados?Enmuchoscasos,jugando.Noesbroma:recuerdoquecuandolepreguntéaBillGatesenunaentrevistacuálessusugerenciaparalograrquemásjóvenesescojancarrerasdecienciaseingeniería,medijoquelasescuelasprimariasdeberíancambiarradicalmentelaformaenqueenseñanestasmaterias.“Tienenquehacerproyectosqueseandivertidosparalosniños—dijoGates—.Porejemplo,diseñarunpequeñosubmarinoounpequeñorobot.Yquelosniñosentiendanquelacienciaesunaherramientaparahaceralgoquequierenhacer,ynoundesiertoquetienenquecruzarparaquizásencontrarunbuentrabajounavezquelohanatravesado.”12

Enalgunospaíses,comoSingapur, lasescuelasprimariasescogena losniñosmáshábilescon lasmatemáticas, y los encausan hacia escuelas técnicas desdemuy pequeños. Durante una visita a unaescuelaprimariaenSingapurhaceunosaños,porejemplo,pudevercómo,en lugardepedirlesa los

niñosquehicierancálculosmatemáticosabstractos,lamaestralespedíaquecalcularanladistanciadeuntirolibreenunacanchadefutbol,oladistanciaqueguardabanlosmúsicosenelpodioduranteunconcierto de rock. En la escuela secundaria, los países más exitosos se aseguran de que todas lasescuelas tengan laboratorios de química y física modernos para que las materias científicas seanaprendidasdelamaneramásdivertidaposible.Laclave,coincidentodoslosestudios,eshacerquelascienciasylaingenieríaseanmateriasdivertidas,ynoalgoabstractosóloentendibleparalosalumnosmásbrillantes.Yenlasuniversidades,muchospaíses,comoFinlandia,ponenlímitesalacantidaddealumnos que pueden estudiar cada carrera, demanera que las universidades pueden decidir cuántoscientíficosycuántoslicenciadosenliteraturamedievalquierendiplomartodoslosaños.

Eugenia Garduño, directora para México y América Latina del Centro de la Organización deCooperaciónyDesarrolloEconómicos(OCDE)—elclubdepaísesindustrializadosqueadministraeltestPISA de estudiantes de 15 años en todo elmundo—me dijo que cuando los jóvenes ya están en laescuelasecundaria,yaesdemasiadotardeparaestimularlosaseguircarrerascientíficasotécnicas:hayque hacerlo desde el preescolar. “Ya en el prekínder se empiezan a definir las tendencias de losestudiantes”, señaló. “Por esoes crucialque,desdeantesdeque losniñosentrenen la escuela, seaninvolucrados en actividades científicas, especialmente las niñas y los estudiantes de familias máspobres, que son los dos grupos más vulnerables en matemáticas y ciencias.”13 Los países que hancreado programas preescolares para atraer a estos dos grupos poblacionales a lasmatemáticas y lasciencias, yque envían a losmejoresmaestros a las escuelasquemás losnecesitan, son losquemásestánaumentandosuspuntajespromediosenlosexámenesestandarizadosPISA,agregó.

NOHAYQUEIMPARTIRCONOCIMIENTO,SINOENSEÑARAPROCESARLO

En la era deGoogle, en que podemos acceder a información sobre prácticamente todo en cualquiermotordebúsquedaen internet,yanoesnecesarioquenuestrasescuelasenseñenconocimientos,sinoqueenseñenaprocesarinformaciónyafomentarlacreatividad.EnsulibroCreandoinnovadores,TonyWagner,unespecialistaeneducacióndelaUniversidaddeHarvard,dicequeelprincipalobjetivodelasescuelas ya no será preparar a los jóvenes para la universidad, sino preparar a los jóvenes para lainnovación.“Loqueunosabeescadavezmenosimportante,yloqueunopuedehacerconloquesabees cada vez más importante. La capacidad de innovar, o sea la habilidad de resolver problemascreativamente o convertir nuevas posibilidades en realidad, y las habilidades, como el pensamientocrítico, la capacidad de comunicar y de colaborar con otros, son mucho más importantes que elconocimientoacadémico”,diceWagner.14

ParaWagner,lainnovaciónsepuedeenseñarenlasescuelas.Laclaveesquelosmaestros,enlugardepremiaralosalumnosconbaseenlosconocimientosquehanadquirido—osea,loque“saben”—lospremiensegúnsucapacidaddeanalizaryresolverproblemas,ydeaprenderdesusfracasos.“Enlamayoríadelasescuelassecundariasyuniversidades,elfracasoescastigadoconunamalacalificación.Perosinpruebayerror,nohayinnovación”,diceWagner.15SegúnrecuerdaWagner,AmandaAlonzo,unaprofesoradeSanJosé,California,cuyosalumnoshanganadovariospremiosdeciencias,ledijoque“una de las cosas más importantes que le enseño a mis alumnos es que cuando fracasas, estás

aprendiendo”.WagnerconcluyequelasescuelasquemejorpreparanalosestudiantesparalaeconomíadelsigloXXIsonlasquelesdanbuenascalificacionestantoporloqueestudiancomoporsucapacidadderesolverproblemas,trabajarenequipo,perseverarensusproyectos,tomarriesgos,aprenderdesusfracasos,ynodejarseamilanarporestosúltimos.

La otra gran recomendación de Wagner es que las escuelas y las universidades enfaticen elpensamiento interdisciplinario.“Elsistemauniversitarioactualexigeypremia laespecialización.Losprofesores ganan sus nombramientos con base en sus investigaciones en áreas académicas muyrestringidas, y a los estudiantes se les pide que se gradúen en una carrera determinada. Pero lomásimportantequepuedenhacerlosprofesoresesenseñarquelosproblemasnuncapuedenserentendidosoresueltosenelcontextodeunadisciplinaindividual”,diceWagner.16Lasmejoresuniversidadessonlasqueyaestánpermitiendoa susestudiantesconstruir suspropiascarreras interdisciplinarias,comomedicina robótica o ingeniería médica. En el Olin College, por ejemplo, los estudiantes crean suspropiascarreras,como“diseñoparaeldesarrollosustentable”,o“biologíamatemática”.Asíserá,cadavezmás,laeducaciónuniversitariadelfuturo.

HAYQUECAMBIARELLENTEDESDELANIÑEZ

Para poder pensar demanera interdisciplinaria y crear innovaciones revolucionarias—o disruptivas,comolasllamanmuchos—tenemosquecambiarellenteconquevemoslascosas.Yparaello,muchosgurúesdelainnovaciónsugierenquelaclaveparapromoverlainnovaciónentrelosniñosesenseñarlesa que se hagan las preguntas correctas. En lugar de pedirles que resuelvan un problema específico,afirman,tenemosqueenseñarlesareformularelproblema,ypartirdeunapreguntamuchomásamplia:¿Cuálesnuestrametafinal?

EnsulibroTheSolutionRevolution,WilliamD.EggersyPaulMacmillandanunexcelenteejemplodecómoreformularlapreguntabásicapuedeayudarnosaverlascosasdeotramanera.Losautoresdanel ejemplo de las escuelas. Si nos hacemos la pregunta: ¿cómomejorar nuestras escuelas?, estamoslimitandonuestramenteapensarencómomejorarnuestrossistemasescolaresdeedificiosdeladrillos,aulas,pizarronesypupitres.Perosienlugardehacernoslapreguntadeesaformalareenfocamossobrenuestrametafinal,ynospreguntamoscómohacerparaeducarmejoranuestrosjóvenesyprepararlosparaelmercadodetrabajodelfuturo,lograremosllegarasolucionesmuchomáscreativas,afirman.

“Estaúltimapreguntaabretodaunagamadeposibilidadesquepuedenonoincluiralaeducacióntalcomo la conocemos tradicionalmente”, señalan los autores, agregando que la segunda pregunta nosllevaacontemplarposibilidadescomolaeducaciónadistancia,olas“clasesalrevés”quepopularizóSalmanKhan.“Siunopiensasobrecómoresolverunproblemaentérminosdelassolucionesexistentes,estálimitandolaspotencialessolucionesaunstatuquodefectuoso.”

Lomismoocurreentodoslosórdenesdelavida.Siunaempresasepreguntacómovendermás,estálimitando su esfera de pensamiento a cómomejorar los productos que fabrica, agilizar sus redes dedistribución, o mejorar sus estrategias de mercadotecnia. Pero, en cambio, si se preguntara cómoaumentarsusingresosycontribuirmásalasociedad,podríaampliardramáticamentesucampovisualyencontrar nuevos productos o servicios que jamás había contemplado. De lamisma forma, si comopersonasnos limitamosapreguntarnoscómopodemoshacerparaprogresarennuestrosempleos,nos

estamoslimitandoaunaesferadeposibilidadesmuyreducidas.Quizás,deberíamospreguntarnos:¿Quépuedohacerparasatisfacermisnecesidadeseconómicas,mejorarmicalidaddevidaysermásfeliz?

Otra formadecambiar el lente conquevemos las cosas, sugeridaporLukeWilliamsen su libroDisrupt, es remplazar nuestra hipótesis de trabajo por una afirmación intencionalmente disparatada.Paralograrlo,Williamssugiereponerpatasparaarribaonegardeplanolahipótesisconlaqueestamostrabajando.Porejemplo,enelcasodelapreguntasobrecómomejorarnuestrasescuelas,conedificiosde ladrillo, aulas, pizarrones y pupitres, Williams sugiere que nos preguntemos: ¿Qué pasaría sitratáramos de educar a nuestros hijos sin ninguno de estos elementos? Al igual que cuandoreformulamos lapreguntaenfocándonosencuálesnuestrameta final,ponerunapregunta tradicionalpatasparaarribanospuedeabrir losojosa soluciones revolucionarias, afirma.Cualquieraquesea lafórmula, lociertoesqueunade lasclavesparacrearunaculturade la innovaciónes—comoen laspruebasdevisióncuandovamosaloculista—cambiar el lenteconelquemiramos las cosas.En lasescuelas,enlasempresas,enlosgobiernos,deberíamosincluirunarutinadeestimularelanálisisdelosproblemasdesdevariosángulos,medianteelplanteodediferentespreguntas.Muchasveces,elsecretonoestáenlarespuesta,sinoenlapregunta.

TERCERSECRETO:DEROGARLASLEYESQUEMATANLAINNOVACIÓN

Comoloseñalábamosenlasprimeraspáginasdeestelibro,lamayoríadelospaíseslatinoamericanosdeben simplificar los trámites para abrir o cerrar una empresa, adoptar leyes que hagan respetar lapropiedad intelectual, y modificar sus leyes de quiebras para no castigar excesivamente a quienesfracasanenunemprendimiento.Enelnuevomundodelainnovaciónproductiva,enelquelasempresasse inventan, reinventan,muereny renacenconstantemente,hayquehacerque la aperturaycierredeempresassealomásfácilposible.

Aunquevariospaíseslatinoamericanos,comoChileyMéxico,hanreducidosustrabasburocráticasa lacreacióndenuevasempresas,muchosotros siguenestandoentre loscampeonesmundialesde la“tramitología”. EnArgentina se requieren 14 trámites para registrar una nueva empresa, enBrasil yEcuador13trámites,yenVenezuelanadamenosque17trámites,queporlogeneralduranvariosmesesyrequierenpagosdesobornosavariosinspectores,segúndatosdelBancoMundial.17Antesemejantestrabas—y los costos en sobornosquehayquepagar para “agilizar” los trámites—no es casual quemuchos emprendedores latinoamericanos operen en la economía subterránea, o que nunca lleguen amaterializarsusproyectos.

Y si a eso le sumamos leyes que no protegen con suficiente rigor la propiedad intelectual, losestímulosparalainnovaciónsonaúnmenores.Cuantomástemorhaydequeaunolerobenunaidea,menosincentivoshayparatratardeconvertirlaenrealidad.Enmuchosdenuestrospaíses,lapirateríaintelectual no sólo no es combatida, sino que es un pasatiempo dominguero protegido por lasautoridades: basta ir al gigantescomercado negro de La Salada en la provincia deBuenosAires deArgentina,oalmercadoTepitodelaCiudaddeMéxico,oaloscentrosSanAndresitodeBogotáoCalienColombia,oalmercadodeLaBahíadeGuayaquil,enEcuador,parapodercomprarreproducciones

ilegalesdemúsica,películas,videojuegos,programasdecomputación,ropaoproductosfarmacéuticosa precios ínfimos.Muchos de quienes compran en estosmercados negros lo ven como una picardíainofensiva,queenelpeordeloscasosafectasóloaempresasmultinacionalesqueyaganansuficientedinero. Pero pocos saben que la piratería intelectual no sólo afecta a las empresas extranjeras, sinotambiénalaslocales.Enmuchoscasos,hacequepotencialesinnovadoresnisiquieraintentenponerenmarchasusproyectos,oquenadiequierafinanciarlos,antelaimposibilidaddecompetirconproductospirateados.

LASLEYESDEQUIEBRASQUECASTIGANELFRACASO

Una de las principales trabas a la innovación que me señalaron muchos de los emprendedores queentrevistéparaeste libroson lasanquilosadas leyesdequiebrade lamayoríadenuestrospaíses,quehacencasiimposiblequeuninnovadorquefracasaenunproyectopuedavolveralevantarse,yhacerunsegundo o tercer intento. En muchos países latinoamericanos, las leyes de quiebra convierten a losemprendedores que tuvieron que caer en la suspensión de pagos en verdaderos parias sociales, quequedan inhabilitados para iniciar cualquier nuevo negocio, en muchos casos no pueden ni siquieraemitiruncheque,ypuedenperderhastasusbienespersonales.

Eneso,hayunadiferenciaenormeconlosmarcoslegalesdelospaísesquealientanlainnovación.EnEstadosUnidosylamayoríadelospaísesindustrializados,lasleyespermitenqueunaempresasedeclareencesacióndepagos,sinperjuiciodequesusdirectorespuedanabrirotraempresaesemismodía.Además,lalegislaciónestadounidensehacemuydifícilquelosacreedoresdeunaempresafallidapuedanreclamarlosbienespersonalesdelosdueñosodirectivosdeesaempresa,algoqueesposible—y usual— enmuchos países latinoamericanos. La tradición legal latinoamericana tiene su lógica—evitar el vaciamiento de las empresas—, pero almismo tiempo produce situaciones absurdas, comoprohibirles a los empresarios iniciar un nuevo emprendimiento hasta tanto terminen los procesos deliquidacióndesusempresasquebradas,quepuedendurardécadas.

“En Argentina es difícil fracasar —me contó Emiliano Kargieman, el argentino que estáproduciendolosnanosatélitesquepodríanrevolucionarlaindustriaaeroespacial—.Cerrarunaempresaes físicamente y económicamente demandante: terminas con juicios durante años y el proceso esterrible.Tengoamigosquesefueronaotropaís,porquenoqueríanvolverapasarporesodenuevo.Esoteinhibedecrearunaempresa.Fracasartendríaqueseralgofácil.Nosólohabríaquelograraumentarlatasadenatalidaddeempresas,sinotambiénhabríaqueaumentarlamortalidaddelasempresas.Loimportanteesquepuedasfracasarlomásrápidoposible,paraquepuedaslevantarteyhacerotra.”18

Lospaísesquealientanlainnovacióntiendenaalentarlareorganizaciónenlugardelaliquidacióndeempresas,ya tenerprocesos sumamente rápidospara resolvercasosde insolvencia.Variospaísesindustrializados han establecido tribunales especiales para agilizar los procesos de reorganización oquiebra,yenalgunoscasos—comoCoreadelSur—losprocesosdereorganizaciónyaseconducenporinternet.EnSingapur,elpromediodeduracióndeunjuiciodeinsolvencia—yaseadereorganización,liquidación o quiebra— es de ocho meses, mientras que en Finlandia es de nueve meses.Comparativamente, enEcuadorelpromedioesdecincoañosy tresmeses, enBrasilyVenezueladecuatro años, en Argentina de dos años y sietemeses, y enMéxico de un año y sietemeses, según

estadísticasdelBancoMundial.19

“En muchos países latinoamericanos, estamos operando con legislaciones de los días en que labancarrotaerauncrimen—medijoAugustoLópez-Claros,unexpertodelBancoMundial—.EnChile,queacabadereformarsuleydequiebras,hastahacepocositeibasalaquiebranisiquierapodíasemitiruncheque.Estabasmarcadodeporvida, erasunparia social.Fracasabasunavez,y fracasabasparasiempre.EnEstadosUnidos,yenotrospaíses, el fracasoesunaoportunidad.Fíjate loquepasóconAmericanAirlines:sereorganizó,yesolepermitióunirseconU.S.Airways,ysalirfortalecida.”20

“NUESTROPAÍSHOSTIGAALQUELEVAMAL”

MartinMigoya,elcofundadordeGlobant,unaempresaargentinaqueproducesoftwareparaGoogle,Linkedin y Dreamworks, y tiene cerca de 3 200 empleados repartidos en Argentina, Colombia,Uruguay,Brasil,GranBretañayEstadosUnidos, esunode losvarios emprendedores super exitososqueestánhaciendocampañaporcambiarlasleyesdequiebrasensupaísparaincentivarlainnovación.“Nuestropaísesmuycastigador:esunpaísnetamentehostigadordeltipoalquelevamal.Eltipoquelevabienseeleva,yelotro,seentierra,cuandoenrealidadlasdoscosastendríanqueestarmuchomásjuntas”,medijoMigoyaenunaentrevistaenBuenosAires.21

Aligualquelamayoríadelosinnovadoresexitosos,Migoyafracasóvariasvecesantesdetriunfar.“YoantesdeemprenderGlobant,cuandoerajoven,emprendídosotrescosas,ymefuemalentodas”,recordó.Cuandotenía21años,pocoantesdegraduarseeningenieríaelectrónica,Migoyahabíacreadojunto con un amigo—uno de sus actuales socios en Globant— una caja electrónica parecida a unsintetizador, que les permitía a los músicos disparar varios instrumentos al mismo tiempo. Pero elproyecto no despegó, porque tras recorrer varias casas demúsica se dieron cuenta de que no habíamuchointerésporelaparato.Enelproceso,losdosjóveneshabíandescubiertoquenopodíanencontraren las librerías el cartón microcorrugado que precisaban para hacer sus cajas. Los dueños de laspapeleríaslesdecíanquenopodíanconseguiresetipodecartones.Entonces,losjóvenesseplantearoncambiarderubro:sepusieronavendercartónmicro-corrugado.Perolanuevaempresanuncallegóaserexitosa.

Variosañosdespués,cuandoMigoyaysussociosfundaronGlobanten2003,dieronenlateclaconunafórmulamuysimple:aprovecharelentoncesbajocostodelamanodeobraargentinaparavendersoftwareenelexterior.Lesfuemuybien:en2014seregistraronenlaComisióndeValoresdeEstadosUnidosparahacer laempresapública,yrecaudaron58millonesdedólaresensusalidaa labolsadevaloresdeWallStreet.PeroMigoyaysussociostuvieronlasuertedehaberfracasadoensusproyectosanterioressiendomuyjóvenes,conproyectospequeños,ysinnecesidaddeirsealaquiebra.Sihubierantenido que lidiar con un proceso de bancarrota, las leyes argentinas probablemente no les hubieranpermitidolevantarlacabezaparacrearunaempresacomoGlobant.

CUARTOSECRETO:ESTIMULARLAINVERSIÓNENINNOVACIÓN

Noesningúnsecretoquelospaísesquemásinvierteneninvestigaciónydesarrollosuelenserlosquemásinventospatentan,ylosquemásproductosnuevossacanalmercado.Elpaísdelmundoquemásinvierte en investigaciónydesarrollo es Israel, quedestina4.3%de suproducto internobruto a esterubro,yenrelaciónconsutamañoesunodelosquemáspatentesregistraanivelmundial.LesiguenFinlandia,conuna inversiónde4%desuproducto internobrutoen investigaciónydesarrollo,Japóncon 3.3%, Estados Unidos con 3%, Alemania con 2.8%, y Francia con 2.2%, según datos de laOrganización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Comparativamente, Brasildestina 1.2% de su PIB a la investigación y desarrollo, mientras que todos los demás paíseslatinoamericanosinviertenmenosde1%desusrespectivosproductosinternosbrutosenesterubro.22

ElsegundogranproblemadelafaltadeinversióneninnovaciónenLatinoaméricaesquelamayorpartedeldineroesdesembolsadoporlosgobiernos,atravésdelasuniversidadespúblicas,ynoporlasempresasprivadasquesonlasquemejorconocenelmercado.Elsecretodelospaísesmásexitososeninnovación—tantoIsrael,Finlandia,EstadosUnidosy lospaísesde laUniónEuropea,comolosqueestánavanzandomuyrápido,comoChina—esqueunagranpartedesuinversióneninvestigaciónydesarrollo es realizada por empresas privadas. Mientras en Estados Unidos casi 70% de toda lainversióneninvestigaciónesrealizadaporempresasprivadas,enArgentinaesteporcentajeesdeapenas21%, en México es 43% y en Brasil 46%, según datos de la Organización de EstadosIberoamericanos.23Muchas veces, enLatinoamérica, quienes toman las decisiones sobre dónde y enqué invertir son funcionarios gubernamentales, cuyo conocimiento y experiencia en el desarrollo deproductospotencialmentecomercializablesesescasoonulo.

ELPAPELDELASEMPRESASYLASUNIVERSIDADES

SegúnlaOIA,laescasacolaboraciónentreempresasprivadasylasuniversidadesenAméricaLatinasedebeengranparteaun“choquedeculturas”.Mientrasquelasuniversidadeslatinoamericanassevenasí mismas como productoras de conocimiento puro, no contaminado por intereses comerciales, lasempresasprivadassevenasímismascomoexclusivamentededicadasaaumentarsusganancias.Estoestá empezando a cambiar, aunque muchos profesores e investigadores latinoamericanos todavíaconsideranmás prestigioso escribir un artículo académico sobre algún tema hipotético que colaborarconunaempresaprivadapara inventarunanuevatecnologíaounnuevoproducto.Enlospaísesmásinnovadores,laspropiasuniversidadeshancreadoempresasprivadasparaproducirpatentesconjuntasdeprofesores, investigadoresyempresasprivadas.Cuandovisité laUniversidadHebreadeJerusalén,enIsrael,conocíalosdirectivosdeYissum,unaempresadelauniversidadquecadaciertosmesesllamaa cada profesor y le pregunta si tiene algún nuevo descubrimiento que pueda ser ofrecido al sectorprivado. En caso positivo, Yissum se encarga del papelerío para registrar una patente a nivelinternacional—queesunprocesolargoycostoso—ydeencontrarempresasoinversionistasprivadosinteresadosenelproyecto.Ysilapatentequeseregistraalfinaldelprocesoesexitosaysetraduceenunproductoconsalidacomercial, sedividen lasgananciasentreelprofesoro investigador (40%), launiversidad(otro40%),yellaboratoriodelauniversidadqueparticipóenelproyecto(elrestante20%).

En ese ecosistema, los profesores que han generado una patente son las estrellas de susuniversidades.Yissumharegistradoya8300patentesdeunas2400invencionesparalaUniversidad

HebreadeJerusalén,muchasdelascualesfueronadquiridasporcompañíascomoIBM,Bayer,MerckoMicrosoft. ¿No sería urgente que todas las grandes universidades latinoamericanas crearan su propiaYissum,tocándoleslapuertacadaseismesesasusprofesoresparaverquehaninventadoquepuedasertraducidoenunproductopatentable?

LOSINVERSIONISTASDERIESGO

EltercergrandesafíoparaestimularlainnovaciónenLatinoaméricaeshacerquesurjaninversionistasde riesgo,dispuestos a arriesgar sus inversiones en start-ups, o empresas que recién empiezany quetienengrandesposibilidadesdefracasar.LuisvonAhn,elguatemaltecoquefundólaempresadecursosdeidiomasgratuitosporinternetDuolingo,yquelevendióalgunosdesusinventosanterioresaGoogle,mecontóqueenEstadosUnidoslogrójuntar40millonesdedólaresdeinversionistasderiesgoparasuproyectodeDuolingo,algoquedifícilmentepodríahaberlogradoenalgúnpaíslatinoamericano.

“Lascompañíasde inversionesde riesgoque invirtieronenDuolingo sabenque laposibilidaddequenorecuperensudineroesde95%,porquelaposibilidaddequeunstart-uptecnológicofalleesde95%. Pero ésa es, precisamente, la idea de una inversión de riesgo”, me dijo Von Ahn. “Hacen lainversiónconlaidea—yesoesloquefaltaenLatinoamérica—dequesiinviertenen100start-ups,ytodas son de alto riesgo, 95 de ellas van a fallar, pero 5 de ellas van a ser el próximoGoogle o elpróximoTwitter.Yconesas5vanapagarportodoelresto,yaúnvanaganarmuchodinero.”24

VonAhnmediocomoejemplo lacompradeWhatsAppporFacebooken2014.Cuandosedioaconocerlanoticia,todoslosperiódicosreportaronqueFacebookhabíapagadolaastronómicasumade19 500 millones de dólares a los dos fundadores de WhatsApp, pero pocos señalaron que losinversionistasderiesgoquehabían invertidoenWhatsAppprobablemente tambiénganaron inmensasfortunasconlatransacción.“Losinversionistasderiesgosabenquenuncavanaganar19500millonesde dólares invirtiendo en restaurantes, y por eso escogen invertir en start-ups tecnológicas, pormásriesgosas que sean—explicó Von Ahn—. Tenemos que crear esa cultura de inversión de riesgo ennuestrospaíses,porquelamentalidaddemuchosinversionistasenLatinoaméricaes:‘Tevoyadar,peroquieroquemegaranticesunaprobabilidadde100%dequevamosarecuperarlainversión’.Encambio,los inversionistas de riesgo saben que lamayoría de sus proyectos van a fallar, pero no les importa,porqueconunproyectograndequelogretriunfarvanaganarmásqueconcualquierotrainversión.”25

¿Ycómocrearinversionistasderiesgo?,lepregunté.VonAhnadmitióquenoesfácil,peroagregóque talvez losgobiernospuedendar incentivosfiscalesaquieneshaganeste tipode inversiones.Noseríamala idea.Los inversionistas de riesgo sonunode losmotores deSiliconValley, y unode losfactoresclavedelamayoríadelosecosistemasdeinnovaciónexitosos.

LASINVERSIONESCOLECTIVASDELCROWDFUNDING

Por suerte, hay otras fuentes de crédito novedosas como el crowdfunding, que les permiten a losinnovadores recaudar fondos a través de contribuciones individuales de miles de pequeñosinversionistasmediante sitios de internet comokickstarter.com.Cada vezmás innovadores en países

conpocoaccesoapréstamosbancariosestánmaterializandosusproyectosgraciasaestasrecaudacionesporinternet.

EselcasodeljovenuruguayoRafaelAtijas,queinventóunaguitarradetrescuerdasparaayudaralosniñosaaprenderatocarelinstrumento,cuyaversióntradicionaldeseiscuerdasesmuycomplicadapara losniñospequeños.Lahistoria deAtijas ilustra las posibilidadesquegozan los innovadoresdehoy:AtijasinventósuguitarraenUruguay,juntófondosparaproducirlaenEstadosUnidosatravésdekickstarter.com,empezóafabricarlasenChina,lasalmacenaenEstadosUnidos,yhoylasvendeen30países,principalmenteenEstadosUnidos, Japón,Canadá,GranBretañayNuevaZelanda.Y lohacetododesdesulaptopenMontevideo,Uruguay.

¿Cómo lohizo?, lepregunté.Atijas,graduadoenpublicidaden supaís,mecontóque inventó suguitarradetrescuerdasparaniñosmientrashacíasumaestríaenmarketingintegradoenlaUniversidadde Nueva York. Para graduarse tenía que hacer una tesis con un plan de negocios para un nuevoproducto.Osea,teníaqueinventaralgoyhacerunplansobrecómoconvertiresaideaenrealidad.Ybuscandouna ideapara su tesis,Atijas—quehabía sidomúsico—encontró suproyectoduranteunavisitaasusobrinadeseisaños.“Yosabíaqueteníaquebuscaralgoporelladodelamúsicayeldiseñoindustrial,quesonlascosasquemásmegustan,ylaideamevinocuandoviamisobrinatratandodetocarunaguitarra típicaparaniños,quesonsimplementeguitarrascomunes,peromáschicas.Semeocurrióqueseríaunabuenaideacrearunaguitarradetrescuerdasparapermitirlea losniñostocaryescucharlasnotasmuchomásfácilmente.”26

UnavezgraduadodesumaestríaenNuevaYork,AtijasregresóaUruguay,contactóaunaempresadediseñadoresindustriales,einvirtió90000dólares—deloscuales45000vinierondelaAgenciadeInnovación de Uruguay, y el resto de sus propios ahorros, familiares y amigos— para encargar losprototipos,diseños,ytodoloquetuvieraqueverconlainvestigaciónydesarrollodelaguitarraparaniños.Perocomoeldineronolealcanzabaparapagarlaproduccióndelaguitarra,colocósuproyectoen kickstarter.com en marzo del 2011. Tal como lo requiere kickstarter.com, Atijas fijó una metaconcreta—recaudar15000dólaresenunmes—ylos interesadoscomenzaronaordenarelproductoconsustarjetasdecrédito,enelentendidodequesielproyectonodespegabaynorecibíansuguitarrade tres cuerdas, la compra quedaba invalidada, y las tarjetas de crédito devolverían su dinero. ParasorpresadeAtijas,logrójuntar65000dólaresenelmesquehabíafijadocomoplazo.“Fueincreíble—me contó el joven uruguayo—. Me pasaba todo el día mirando la página de Kickstarter en lacomputadora,haciendo‘refresh’yviendocómosubíanlascontribuciones.”27

Luego,siempredesdesulaptopenUruguay,Atijassepusoabuscarenlapáginawebalibaba.com—elmasivodirectoriodefábricasenChina—unafábricaquepudieraproducirsuguitarra.Seleccionóunaenespecialquelepareciólamásseria,viajóaChinaparacomprobarconsuspropiosojosquelafábricanoerauncuentochino,yencargólasprimerasmuestrasdesuguitarra.Conlos65000dólaresquehabíarecaudadoenkickstarter.com,Atijashizosuprimerencargode600guitarras,de lascualesentregóunas400aquieneslashabíanencargadoenkickstarter.com,ycomenzóavenderlasrestantesensusitiowebloogguitars.coma150dólarescadauna.Enlosdosañossiguientes,Atijasysusocio—quetambiénmanejalaempresadesdesulaptopenMontevideo—vendieronunas3500guitarrasen30países.

CuandohabléconAtijastiempodespués,acababadeponerenkickstarter.comunnuevoproducto—

una versión eléctrica de su guitarra de tres cuerdas—y había recaudado 70 000 dólares en unmes.Ahora,estabadesarrollandonuevos instrumentos,comounpianoyunabateríaparaniños.Y todasuempresahabíasidoconstruidasinpréstamosbancarios,niinversionistasderiesgo.

QUINTOSECRETO:GLOBALIZARLAINNOVACIÓN

Cadavezmás,lainnovaciónesunprocesocolaborativo—muchasvecesabiertoypúblico,comoenelcasodeJordiMuñoz,BrePettisylosmakers,oeldeloscientíficoscomoRafaelYuste—querequiereestar en contacto cercano y en tiempo real con quienes trabajan en proyectos parecidos en todo elmundo.Yparalograreso,hacefaltaglobalizarlaeducaciónylainvestigación,algoquehanempezadoahacer—tardíamente,peroenbuenahora—paísescomoChileyBrasil,peroqueestánlejosdehacerlamayoríadelosdemáspaíseslatinoamericanos.

A diferencia de lo que ocurre en Asia, la mayoría de los países latinoamericanos no permitenuniversidades extranjeras en su territorio, ni tienen convenios de titulación conjunta con lasmejoresuniversidadesdelprimermundo.Loqueesaúnpeor,muchasuniversidadeslatinoamericanasnoexigenmásqueunconocimientobásicodeinglés,que—nosgusteono—sehaconvertidoenlalenguafrancadelacienciaylatecnologíamundial.EnChina,apesardeserunpaíscomunista,ydetenerunalfabetodiferente,sehaavanzadoapasosagigantadosenelaprendizajedeinglésdesdequeelgobiernofijóla“internacionalización de la educación” china como una de sus principalesmetas quinquenales.Hacemásdeunadécada,Chinadecretó la enseñanzaobligatoria del inglés en todas las escuelaspúblicas,cuatrohorasporsemana,desdeeltercergradodelaescuelaprimaria.Yelimpactohasidoinmediato,talcomolopudecomprobarconmispropiosojosenunrecienteviajeaChina.Adiferenciadeloquemeocurríahacequinceaños,cuandonopodíacomunicarmeconnadieenlascalles,ahoramuchísimosjóvenesenlasgrandesciudadeschinaspuedenhablarocomunicarseeninglés.

Enpartegraciasaeso,China,CoreadelSur,Singapur,Vietnamyotrospaísesasiáticosdetodosloscolores políticos están enviando a muchos más estudiantes a graduarse en ciencia y tecnología enuniversidadesdeEstadosUnidos,Canadá,EuropayAustralia,dondeparaentrarserequierenaprobarexámenesdeinglés.SegúnelestudioOpenDoorsdelInstitutodeEducaciónInternacionaldeEstadosUnidos,en2013habíaenlasuniversidadesestadounidenses235000estudiantesdeChina,97000deIndia,71000deCoreadelSur,45000deArabiaSaudita,20000deVietnam,16000deMéxico,11000 deBrasil, 7 000 deColombia, 6 000 deVenezuela, 2 500 de Perú, 2 400 deChile y 1 800 deArgentina.28

Otroestudiode los flujosestudiantilesanivelmundial—ynosóloaEstadosUnidos—realizadopor la UNESCO llega a resultados similares. China tiene 441 000 estudiantes universitarios en elextranjero;India,170000yCoreadelSur,113000.Comparativamente,EstadosUnidostiene51000estudiantesenelextranjero;México,26000;Brasil,23000;España,22000;Argentina,9000yChile,7000,segúnelinformeGlobalEducationDigest2010delaUNESCO.Comoporcentajedesupoblaciónestudiantil, alrededor de 3.5% de los estudiantes universitarios surcoreanos y 1.7% de los de Chinaestán estudiando en el extranjero,mientras que sólo1%de los estudiantesmexicanosy0.4%de los

brasileñosylosargentinosestánestudiandoafuera,afirmaelestudiodelaUNESCO.¿CómoexplicarqueunpaíscomoCoreadelSur,conunapoblacióndemenosdelamitadquelade

México, tengacuatrovecesmásestudiantesenlasuniversidadesestadounidensesqueMéxico,elpaíslatinoamericanoconmásestudiantesuniversitariosenEstadosUnidos?¿YcómoexplicarqueVietnam,un país comunista, con otro alfabeto, tenga más jóvenes preparándose en las universidadesestadounidensesqueMéxico?Laprimeraexplicaciónesquelospaísesasiáticos,desdequeChinainiciósuexitosogirohaciaelcapitalismoen1978ycomenzóareducirlapobrezaapasosacelerados,sehanzambullidodellenoenlaglobalización,mientrasqueloslatinoamericanosnoshemosquedadosentadosmirando de lejos, y aferrándonos a viejas ideologías nacionalistas y estatistas del siglo XIX. El otromotivo,segúnmeseñalaronvariosrectoresdeuniversidadesestadounidenses,esmuchomássencillo:muchosestudiantes latinoamericanosno tienen la suficientepreparaciónen ingléscomoparaaprobarlosexámenesdeidiomasquerequierenlasuniversidadesestadounidenses.

¿PORQUÉAPLAUDIMOSLAGLOBALIZACIÓNENELFUTBOLYNOENLASCIENCIAS?

Tal como lo escribí en esa columna titulada “Se busca un Messi de las ciencias”, los paíseslatinoamericanos deberían aceptar y aprovechar al máximo las ventajas de la globalización de lasciencias, tal como lo hacen en el futbol. Como se vio en el últimomundial, el futbol es una de lasactividadesmásglobalizadasdelmundo:casi todos los jugadoresde lasselecciones latinoamericanasjuegan en el extranjero, y gustosamente regresan a sus países periódicamente para jugar con susseleccionesnacionales.EsonoocurresóloconpotenciasfutbolísticascomoArgentinaoBrasil,cuyasestrellas desde hace mucho tiempo juegan en las principales ligas europeas, sino con países máspequeños,comoCostaRicayChile.

Estos dos países, entre otros, lograron resultados históricos en el últimomundial en buena parteporque sus jugadores adquirieron experiencia en las ligas europeas, compitiendo con losmejores delmundo.ElequipodeCostaRica,quepasóacuartosdefinalenelmundialde2014porprimeravezensuhistoria,estabaintegradoporjugadoresquemilitanenclubesdeEspaña,EstadosUnidos,Bélgica,Noruega,Alemania,Suiza,Dinamarca,HolandayGrecia.Delosonceintegrantesdelequipotico,sólodosjugabanenCostaRica.

La globalización del futbol ayudó a que países sin un gran historial futbolístico puedan jugar deigualaigual,sincomplejos,frentealosmásgrandes.Enlacopadel2014,CostaRicaleganóaItaliayempató con Inglaterra, algoquehubiera sido impensablehace algunos años.Chilederrotó aEspaña.Tanto España como Inglaterra e Italia fueron eliminadas por rivales mucho más pequeños. En lamayoríadelospaíseslatinoamericanosyahayunaaceptacióngeneralizadadequelaglobalizaciónhaayudadoamejorarlacalidaddesusjugadores.¿Porquénoaceptarlomismoconloscientíficos?¿Porquémuchasveceslosdescartamoscomopartedeunfenómenode“fugadecerebros”—unconceptodelsigloXIX—enlugardeaprovecharloscomopartedeunnuevofenómenoconocidocomo“circulacióndecerebros”?

EnelmundoglobalizadodelsigloXXI, lospaísesquemásprogresangeneranuna“circulacióndecerebros”quebeneficia tantoa lospaísesemisorescomoa los receptores.Tal como lohacenChina,

CoreadelSuryotraspotenciastecnológicasemergentesquemandanaunporcentajemuchomayordesus científicos al exterior, los países latinoamericanos tienen que alentar a sus científicos máspromisorios a trabajar con las mayores eminencias científicas del mundo, y a que regresenperiódicamente a su tierra natal para enseñar o colaborar en proyectos de investigación, así como lohacen los jugadores de futbol con sus seleccionados nacionales cada cuatro años para la Copa delMundo.Cuantomayor “circulación de cerebros”,más competitivos serán nuestros científicos, ymásposibilidades habrá de que tengamos un Steve Jobs, un Messi de las ciencias o un Neymar de latecnología.

LOSPROGRAMASESTUDIANTILESDECHILE,BRASILYMÉXICO

Porsuerte,algunospaíseslatinoamericanosyasehanpuestolaspilas.Chileen2008,todavíaduranteelprimergobiernode lapresidentaMichelleBachelet,creóunfondode6000millonesdedólaresparaotorgar6500becasanualesaestudianteschilenosparahacerestudiosdeposgradoenEstadosUnidosyotros países en las mejores universidades del mundo. En 2011, Brasil le siguió los pasos con unambicioso programa llamadoCiencias sin Fronteras, que se propuso enviar a 100 000 graduados eningeniería,cienciaytecnologíaasacarsustítulosdeposgradoenelexterior.ElministrodecienciaytecnologíadeBrasil,AloizioMercadante,anuncióque,bajoelnuevoprograma,elgobiernodará75000becas,yelsectorprivadolasotras25000,paraquelosestudiantessaquenmaestríasydoctorados“enlasmejoresuniversidadesdelmundo”.

Y en 2013, el gobierno deMéxico anunció su propiomegaproyecto de globalización estudiantil,llamadoProyecta100000.Bajoelprograma,Méxicosepropusoduplicarsus16000estudiantesenlasuniversidadesdeEstadosUnidosa27000enel2014,46000enel2015,yasí sucesivamentehastallegara100000estudiantesmexicanosenuniversidadesestadounidensesenel2018.Enotraspalabras,elgobiernomexicanoesperaba llegar aun total acumuladode319000estudiantesmexicanosen lasuniversidadesdeEstadosUnidos.Y,paralelamente,elpresidenteestadounidenseBarackObamallevabaadelante su plan deFuerza de 100000 en lasAméricas, destinado a elevar a 100000 el número deestudianteslatinoamericanosenuniversidadesdeEstadosUnidosparaelaño2020.

Aunque está por verse si estos programas lograrán cumplir susmetas—de hecho, lamayoría deellosestánavanzandomáslentamentedeloanunciado—,labuenanoticiaesqueporlomenosalgunospaísessehandadocuentadelanecesidaddeglobalizarlaeducación,yponerasuscientíficosytécnicosatrabajarconlosprincipalescentrosdeinvestigacióneinnovacióndelmundo.

Esciertoquealgunosdeloscientíficoseingenieroslatinoamericanosquevanaestudiarotrabajaralextranjeronovolverán.Sinembargo,talcomosehadadoenChina,India,CoreadelSuryvariosotrospaísescongrandescantidadesdeestudiantesenelexterior,inclusolosquesequedanenEstadosUnidoscontribuyen a acelerar el desarrollo de sus países natales, ya sea como inversores extranjeros,emprendedores, profesores visitantes o colaboradores en proyectos científicos. El secreto es que suspaísesdeorigenlesdenlaoportunidaddehacerlo.Hayqueconvertirloqueantessellamabala“fugadecerebros”enuna“circulacióndecerebros”,einclusoenuna“gananciadecerebros”paralospaísesemergentes.

LOSPAÍSESYANOCOMPETIRÁNPORTERRITORIOS,SINOPORTALENTOS

Chile y Brasil también lanzaron recientemente programas para importar innovadores. No es broma:ambospaíseshancreadoincentivoseconómicosparaatraerajóvenesemprendedoresdetodoelmundo,bajolapremisadequelospaísesquemásprogresanyanocompitenporterritorios,sinoportalentos.AsícomoenelSiliconValleydeCaliforniaseconcentranlasmejoresmentesdelatecnologíamundial,ChileyBrasilquierencrearsuspropiosenclavesdeinnovacióntecnológica.

Brasil, siguiendo los pasos de Chile, lanzó en 2013 un programa que ofrece a emprendedorestecnológicos,tantonacionalescomoextranjeros,casi100000dólaresdeayudagubernamental,ademásde espacio gratuito para oficinas, asesoramiento empresarial y servicios legales y contables. Bajo elprograma público-privado llamado Startup Brasil, está planeado que hasta 25% de las empresasbeneficiadas sean extranjeras, y sus directivos obtengan visas de residencia. El director operativo deStartupBrasil, FelipeMatos,me dijo que 909 empresas aspirantes—entre ellas unas 60 deEstadosUnidos—sepostularonparalaprimerarondade50empresasganadoras.Curiosamente,EstadosUnidosfueelpaísextranjerodedondemáspostulacionesvinieron.

“Queremosatraermentesinteresantes,ygentequepuedaayudarnosavolvernosmáscompetitivos”,medijoMatos.29Cuando le pregunté por qué un joven emprendedor tecnológico deEstadosUnidosquerríamudarseaBrasil,unodelospaísesdelmundoconmástrabasburocráticasparaabrirymanejarunaempresa,Matosmerespondió:“HaymuchomásterrenoparacrecerenBrasilqueenlaseconomíasmaduras.BrasileselmayormercadodeconsumodeLatinoamérica.Tiene80millonesdeusuariosdeinternet,yapenasestánempezandoacomprarcosasenlínea”.

En Chile, cuyo programa gubernamental Startup Chile se inició en 2010 y está dedicadoexclusivamente a emprendedores extranjeros, principalmente de empresas de internet, el gobiernoofrece40000dólaresacadaemprendedor,ademásdeunavisadetrabajoyoficinasgratis.Yasehanpostuladomásde7200emprendedoresdemásde50países,deloscualeshansidoseleccionados670,lamayoríadeellosjóvenesdeunpromediode27añosdeedad,segúnmedijoeldirectorejecutivodelainstitución,HoracioMelo.

De los670 start-ups seleccionados cuandohablé conMelo,másde160 erandeEstadosUnidos.StartupChileseconcentraexclusivamenteenatraeratalentostecnológicosextranjeros,ynolosobligaaquedarseenelpaís.DespuésdepasarseismesesenChileeiniciarsusempresas—ademásdecumplircon otros requerimientos, como compartir experiencias con emprendedores locales y hablar enuniversidades— los beneficiarios de estos fondos pueden volver a sus países de origen, o ir adondequieran.Un 30% se queda enChile,me dijoMelo.Cuando le pregunté cómo logra convencer a unemprendedor estadounidensedeque inicie su start-up enChile,Melo respondió: “Porque aceptamosstart-ups en etapasmuy tempranas, cuando todavía sonmuy riesgosaspara inversionistas ángeles enEstadosUnidos.Entonces,vienenaChile,pruebansushipótesis,validanqueesahipótesisfunciona,ydisminuyenlosriesgosparapotencialesinversionistas”.30

Obviamente,StartupBrasilyStartupChilesonproyectostodavíademasiadoincipientescomoparaaspiraracrearnuevosSiliconValleysenLatinoamérica.Pero,aligualquelosplanesdeaumentarlasbecas de posgrados en el exterior, van a ayudar a crear la circulación de talentos que tanto habeneficiadoaChina,India,CoreadelSuryotrospaísesemergentesendécadasrecientes.Yelnúmero

depostulantesextranjerosquehan recibidomuestraque la ideadeatraermentescreativasde todoelmundohaciaLatinoaméricanoesunproyectodescabellado.

LAESPERANZADEAMÉRICALATINA

Afortunadamente,loquenofaltaenAméricaLatinaestalento,creatividadyaudaciaparahacercosasnuevas, tanto a nivel nacional como a nivel individual. Los países latinoamericanos, lejos de sersociedadesanquilosadasytemerosasdeexperimentarconlodesconocido,hanestadoenlavanguardiamundialentemascomolaeleccióndemujeresparalapresidencia—enmuchoscasoslessalióeltiroporlaculata,peroésaesotrahistoria—,lossubsidioscondicionadosalaasistenciaescolar,lacompramasiva de laptops escolares, el casamiento gay y la legalización de lamarihuana. Algunas de estasdecisiones no han tenido un final feliz, pero sólo pueden haber surgido de sociedades dinámicas yabiertasalaexperimentación.Esoesunabuenaseñal.

Muchasciudadeslatinoamericanasyaestánenlavanguardiadelainnovaciónurbana.Medellín,enColombia,fueseleccionadaenunconcursoorganizadoporTheWallStreetJournalyCitiGroupcomolaciudadmásinnovadoradelmundoen2013,ganándoleacompetidorascomoNuevaYorkyTelAviv.Veinte años atrás,Medellín era conocida como la capitalmundial de la cocaína. Pero en apenas dosdécadas,conunaestrategiade“acupunturaurbana”queconsisteenrealizarobrasdelprimermundoenlaszonasmásrezagadaspara integrarlasal restode laciudad,Medellín logróreducirencasi80%sutasadehomicidios,yconvertirseenunaurbemuchomásvivibleypróspera.

Por ejemplo,Medellín inauguróen2011unagigantescaescaleramecánicade casi400metrosdelongitud enunode susbarriosmásmarginalesy, hasta hacepoco, peligrosos.La escaleramecánica,divididaenseistrayectos,lehapermitidoaloshabitantesdelaComuna13—unadelasmáspobresdeMedellín—bajarlasladerasdelcerrodondeseencuentrayaccederalaestacióndelmetroqueconectaconelcentrodelaciudad.Hastaentonces,muchosdelos140000habitantesdelaComuna13habíantenidoqueescalarunos350peldaños—casi laalturadel rascacielosmásaltodeNuevaYork—parallegarasuscasas,algoqueleshacíaprácticamenteimposibletrabajarenlaciudad.

EnBuenosAires,LimayGuayaquil sehanhechocosas igualmentenovedosas.Elgobiernode lacapitalargentina,ademásdeinstalarunsistemadewi-figratuitoparatodoslosestudiantesdeescuelaspúblicasde la ciudad, anuncióen2014queestabamudando su sededegobiernoaunedificio supermoderno en Parque de los Patricios, uno de los barrios más postergados de la ciudad. El gobiernomunicipalyahabíacreadounparquetecnológicoenesebarrio,conincentivoseconómicosparaquelasprincipales empresas y universidades se mudaran allí. La nueva sede del gobierno municipal fueencomendadaalestudiodeLordNormanFoster,unode losarquitectosmásfamososdelmundo,queentre otros edificios ha construido la sede del parlamento de Alemania y el futurista aeropuerto deBeijing. Lima y Guayaquil, que hasta hace una década estaban entre las ciudades más feas deLatinoamérica,sehanconvertidoencentrosturísticosgraciasasusnuevosbulevaresmarítimosqueleshancambiadolacaradelanochealamañana.

En Ciudad deMéxico, se han realizado experimentos urbanos fascinantes, como las clínicas deatenciónmédicaenlasestacionesdelmetro—pordondecirculandiariamenteunascincomillonesdepersonas—dondeunopuedehacersedesdeunanálisisdesangreuorinahastalapruebadelsida.Las

clínicasdesalud,ubicadasenlasprincipalesinterseccionesdelasvíasdelmetro,hanayudadoareducirlacongestióndepacientesenloshospitalesyaprevenirenfermedades.

“HanvenidodesdeChinaymuchosotrospaísesavernuestrasclínicasenelmetro,ytodosdicen:‘¡Quémaravilla!’”,medijoeldoctorArmandoAhued,elSecretariodeSaluddelDistritoFederal.31

“Hacemos19exámenesdelaboratorioenelmetroparadetectarlas66enfermedadesmáscomunes,ylohacemosgratuitamenteparaquienesnotienenseguridadsocial.Lagentesepuedehacerunexamendesangre,ypasaraldíasiguienteabuscarlosresultados.”

Yanivelpersonal,sobranlosejemplosdeinnovadoreslatinoamericanosqueestántriunfando,comoel peruano Gastón Acurio, el mexicano Jordi Muñoz, el argentino Emiliano Kargieman, el chilenoAlfredoZolezzi,elguatemaltecoLuisvonAhnyotrosquehemosreseñadoenestelibro.HaymuchosotrosenColombia,Venezuelayotrospaíses, tandestacadoscomoellosomás,quenoheincluidoenestaspáginasporrazonesdeespacio,yporquedecidíconcentrarmeenalgunosdelosmenosconocidosyqueestánhaciendolascosasmásoriginales.

Muchosdeellos,escierto,están triunfandofueradesuspaísesnatales.Elgrandesafío,ahora,escrearecosistemasfavorablesalainnovación—unaculturaquefomentelacreatividad,celebrandoalosinnovadores, admirando a los emprendedores y tolerando sus fracasos— para que puedan florecermuchísimosmás como ellos en sus propios países. Se puede lograr, ymuy pronto, porque sobra eltalento,yporquelospasosparalograrlo—comoloscincosecretosqueacabamosdemencionar—hansidosuficientementeprobadosenotraspartesdelmundo.

Las pruebas están a la vista. Hay países de todas las tendencias políticas —desde la dictaduracomunistadeChina,hastaladictaduradederechadeSingapur,olasdemocraciascomoCoreadelSur,Taiwán,oFinlandia—quehanprosperadomuchomásquelospaíseslatinoamericanosenlosúltimoscincuentaañosgraciasaqueleapostaronalaeducaciónyalainnovación.Estospaísesproducencadavezmáspatentesdenuevasinvenciones,quemultiplicancadavezmássusingresosyreducencadavezmáslapobreza.Aligualqueellos,eshoradequeenLatinoaméricaentremosdellenoenlaeradelaeconomía del conocimiento, y entendamos que el gran dilema del siglo XXI no será “socialismo omuerte”, ni “capitalismo o socialismo”, ni “Estado o mercado”, sino unomuchomenos ideológico:innovaroquedarnosestancados,oparaponerloentérminosmásdramáticos:crearomorir.

Notas

PRÓLOGO

1“BillGatesSaysThereisSomethingPerverseinCollegeRatings”,porLuisaKroll,Forbes,31deenerode2013.

2“DoingBusiness2013”,estudiodelBancoMundialydelaInternationalFinanceCorporation,2013.

3“LosparquescientíficosytecnológicosenAméricaLatina:unanálisisdelasituaciónactual”,porAndrésRodríguez-Pose,BancoInteramericanodeDesarrollo,juniode2012,p.19.

1.ELMUNDOQUESEVIENE

1 “Doing Business 2013: Smarter Regulations for Small and Medium-Sized Enterprises”, World Bank/International FinanceCorporation,2013.

2“CitiesaretheFontsofCreativity”,porRichardFlorida,NewYorkTimesblog,15deseptiembrede2013.

3RichardFlorida,discursoenel22oCongresoEBN,Derry-Londonderry,IrlandadelNorte,29-31demayode2013.

4Idem.

5Idem.

6Idem.

7DiscursodelEstadodelaUnión,BarackObama,12defebrerode2013.

8 Conferencia de Gonzalo Martínez, jefe de investigaciones estratégicas de Autodesk, en Singularity University, Palo Alto,California,11demarzode2013.

9“Justdon’tcallitaDrone”,porMatthewL.Wald,TheNewYorkTimes,1°defebrerode2013.

10Idem.

11EntrevistadelautorconJordiMuñozparaOppenheimerPresentadeCNNenespañol,16deabrilde2013.

12EntrevistadelautorconBradTempleton,PaloAlto,California,11demarzode2013.

13“FastenYourSeatbelts”,porChunkaMuy,Forbes,22deenerode2013.

14Idem.

15“HealThyself:The‘Bio-inspired’MaterialsthatSelf-repair”,porTimHume,CNN,22defebrerode2013.

16Idem.

17“TheGlobalInformationTechnologyReport2014”,WorldEconomicForum,p.6.

18EntrevistadelautoraDanielKraft,enMountainView,California,11demarzode2013.

19“TheRobotWillSeeYouNow”,porJonathanCohn,TheAtlantic,marzode2013.

20“TurningEducationUpsideDown”,porTinaRosenberg,TheNewYorkTimes,9deoctubrede2013.

21Idem.

22EntrevistadelautorconSirRichardBranson,paraelprogramaOppenheimerPresentadeCNNenespañol,31demayode2013.

23“BillGates:Philanthropist”,porBradStone,BloombergBusinessWeek,8deagostode2013.

24PeterH.DiamandisyStevenKotler,Abundance:TheFutureisBetterthanWhatYouThink,FreePress,2012,p.9.

25“CanSiliconValleySavetheWorld?”,porCharlesKennyyJustinSandefur,ForeignPolicy,juliode2013,p.74.

26PeterH.DiamandisyStevenKotler,Abundance:TheFutureisBetterthanWhatYouThink,FreePress,2012,p.304.

27“WorldDevelopmentIndicators”,WorldBank,2013,http://wdi.worldbank.org/table/4.2.

28“U.S.andChinaDriveInternationalPatentFilinginRecord-Settingyear”,www.wipo.int,13demarzode2014.

29Idem.

30U.S.PatentandTrademarkOffice,PatentCountsbyOriginandType,Calendaryear2013,www.uspto.gov,Marzo2014.

31“Lospaísesquevanparaadelante”,porAndrésOppenheimer,ElNuevoHerald,27demarzode2014.

32EntrevistatelefónicadelautorconeldoctorNicolaPerradelaUniversidadNortheastern,10demayode2013.

33TheWorldUniversityRankings2013,http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/compareuniversities.

34QSRankingofWorld’sBestUniversities,http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2013.

35 Ranking de las mejores universidades del mundo de la Universidad Jiao Tong de Shanghai, China,http://www.shanghairanking.com/ARWU2013.html.

36RICyT,www.ricyt.org/indicadores,cuadro“Graduadoseneducaciónsuperior”,2014.

37AndrésOppenheimer,Bastadehistorias,Debate,México,p.17.

38“Ciencia,tecnologíaeinnovaciónparaeldesarrolloylacohesiónsocial”,OrganizacióndeEstadosIberoamericanos,Madrid,2012,p.35.

39TestsPISAde laOrganizaciónpara laCooperaciónyelDesarrolloEconómicos,2013,y“AméricaLatinaocupa losúltimospuestosdelinformesobreeducación”,ElPaís,España,4dediciembrede2013.

40TheGreatEight,estudiodeBain&Company,p.35.

41EntrevistadelautorconVivekWadhwa,exdecanoyvicepresidentedeinnovacióndeSingularityUniversityyprofesordelaescueladeingenieríadelaUniversidaddeDuke,enPaloAlto,California,10demarzode2013.

42“TheEarliestMentionICanFindofthisMagical$100,000Numberisfromthe1910BookTheHistoryofTheTelephone”,porHerbertN.Casson,pp.58-59.

43“Wilbur&OrvilleWright:AChronology”,porArthurReston,p.69,http://history.nasa.gov/monograph32.pdf.

44“TheUnleashedMind:WhyCreativePeopleareEccentric”,ShelleyCarson,ScientificAmerican,14deabrilde2013.

45Entrevistade60Minutes,CBS,conElonMusk,3dejuniode2012.

46“TheSecretsofGenius:DiscoveringtheNatureofBrilliance”,ediciónespecialdelarevistaTime,2013.

47Idem.

48“TheSecretsofGenius:DiscoveringtheNatureofBrilliance”,ediciónespecialdelarevistaTime,2013.

49“TheRegionalDistributionandCorrelatesofanEntrepreneurship-pronePersonalityProfileintheUnitedStates,GermanyandtheUnitedKingdom”,JournalofPersonalityandSocialPsychology,abrilde2013.

2.GASTÓNACURIO:ELCHEFQUEREGALASUSRECETAS

1“ThePeruvianGastronomicRevolution,Continued”,TheEconomist,22defebrerode2014.

2EntrevistadelautorconGastónAcurio,Miami,23defebrerode2013.

3EstudiodeApega,2013.

4SegúnlaencuestasobrelosmotivosparaestarorgullososanivelnacionaldeIpsos/Apoyo2012,53%delosperuanosrespondióMachuPicchu;45%respondió lagastronomía;42%, los recursosnaturales;34%, laculturayelarte;32%, lospaisajesnaturales,y30%,lahistoria.

3.JORDIMUÑOZYELMOVIMIENTODELOSMAKERS

1ChrisAnderson,Makers:TheNewIndustrialRevolution,p.147.

2EntrevistatelefónicadelautorconJordiMuñoz,14deabrilde2013.

3EntrevistatelefónicadelautorconRosaBardales,9demayode2013.

4EntrevistadelautorconeldoctorJorgeMuñozEsteves,11demayode2013.

5Idem.

6ChrisAnderson,Makers:TheNewIndustrialRevolution,p.146.

7Idem.

8Idem.

9ChrisAnderson,Makers:TheNewIndustrialRevolution,p.149.

10Ibid.,p.150.

11CorreoelectrónicodeJordiMuñozalautor,12demayode2013.

12ChrisAnderson,Makers:TheNewIndustrialRevolution,p.108.

13Ibid.,p.110.

14Ibid.,p.109.

15Ibid.,p.114.

16Ibid.,p.115.

17Reuters,8deagostode2013.

18EntrevistadelautorconRaúlRojasGonzález,enOppenheimerPresentadeCNNenespañol,25deabrilde2013.

19EntrevistadelautorconJohndeLeón,25deabrilde2013.

20ChrisAnderson,“CrownBusiness”,enMakers:TheNewIndustrialRevolution,p.170.

21Idem.

22EntrevistadelautorconJordiMuñoz,15deabrilde2014.

4.BREPETTISYLANUEVAREVOLUCIÓNINDUSTRIAL

1EntrevistadelautorconBrePettis,Brooklyn,26deagostode2013.

2Idem.

3Idem.

4EntrevistadelautorconAbeReichentaldesdeTelAviv,Israel,2dejuliode2013.

5“ManufacturingtheFuture:10TrendstoComein3DPrinting”,porEricSavitz,Forbes,12dejuliode2012.

6Idem.

7EntrevistadelautorconVivekWadhwa,4dejuliode2013.

8EntrevistatelefónicadelautorconCharlesChuckHull,30dejuliode2013.

9Idem.

10Idem.

11ComunicadodeprensadelaUniversidaddePittsburgh,30deseptiembrede2013.

12“IfYouThink3DPrintingisDisruptive,Waitfor4DPrinting”,porBenRooney,TheWallStreetJournal,30dejuliode2013.

13“StillHypeAround3-DPrintingforConsumers,SaysReport”,porBenRooney,TheWallStreetJournal,4deoctubrede2013.

14“WillUPSSucceedinPopularizing3DPrinting”,porRakeshSharma,Forbesenlínea,2dejuliode2013.

15“Impresoras3Dconunnuevousometálico”,porCarlosFresneda,ElMundo,España,16deoctubrede2010.

16Idem.

5.RAFAELYUSTEYLOSMANIPULADORESDELCEREBRO

1EntrevistadelautorconeldoctorRafaelYusteenlaUniversidaddeColumbia,NuevaYork,26deagostode2013.

2ConferenciadeprensadeBarackObamaenlaCasaBlanca,2deabrilde2013.

3EntrevistatelefónicadelautorconRafaelYuste,4dediciembrede2013.

4EntrevistadelautorconRafaelYuste,NuevaYork,26deagostode2013.

5“ExperimentLetsManUsehisMindtoControlAnotherPerson’sMovement”,porCharlesQ.Choi,TheWashingtonPost,29deagostode2013.

6EntrevistadelautorconRafaelYuste,4dediciembrede2013.

7EntrevistadelautorconRafaelYuste,4dediciembrede2013.

8Idem.

9Idem.

6.PEPGUARDIOLAYELARTEDEINNOVARCUANDOSEESTÁGANANDO

1“‘Hayquerespetarelmundodecadapersona’:Guardiola”,ElTiempo,Colombia,30deabrilde2013.

2ConferenciadeGuardiolaenelGranRexdeBuenosAires,3demayode2013.

3“‘Hayquerespetarelmundodecadapersona’:Guardiola”,ElTiempo,Colombia,30deabrilde2013.

4“LavidadelPepaldescubierto”,capítulo1,sitiowebdelaPenaBarcelonistadeLisboa,28demarzode2009.

5GuillemBalagué,PepGuardiola:labiografía,EditorialCórner,2013,p.61.

6“‘Hayquerespetarelmundodecadapersona’:Guardiola”,ElTiempo,Colombia,30deabrilde2013.

7“‘Hayquerespetarelmundodecadapersona’:Guardiola”,ElTiempo,Colombia,30deabrilde2013.

8GuillemBalagué,PepGuardiola:labiografía,EditorialCórner,2013,p.72.

9“Guardiola,absueltodeacusacióndedopajeenBrescia”,ı,23deoctubrede2007.

10Idem.

11GuillemBalagué,PepGuardiola:labiografía,EditorialCórner,2013,p.103.

12“ElhumildePep”,LaNación,Argentina,28dediciembrede2013.

13 Conferencia de Guardiola en el Gran Rex de Buenos Aires, 2 de mayo de 2013, publicado en YouTube: “Guardiola y laimportanciadelatáctica”,7demayode2013.

14EntrevistatelefónicadelautorconCarlosMurilloFort,5denoviembrede2012.

15Idem.

16ConversacionesdePepGuardiolayFernandoTrueba,YouTube,18demayode2012.

17“Sentirlo”,porJosepGuardiola,ElPaís,2demarzode2007.

18ConferenciadeJosepGuardiolaenelTeatroGranRexdeBuenosAires,Argentina,7demayode2013.

19Idem.

20“PepGuardiola:eltriunfodeungentilliderazgo”,porJavierMascherano,LaNación,31deenerode2013.

21ConferenciadeJosepGuardiolaenelTeatroGranRexdeBuenosAires,Argentina,7demayode2013.

22www.jimmy-burns.com.

23Laporta:hemosvendidolacamisetaaQatarporunplatodelentejas”,www.antena3.com,17dejuniode2012.

24“BarcelonaChangesJerseysanditsValues”,TheNewYorkTimes,27deseptiembrede2011.

25“Cruyff:lomejorparaelBarçaesquevuelvaPepGuardiola”,MundoDeportivo,16deabrilde2014.

26JorgeValdano,entrevistaconEurosport,publicadaenYouTube,15denoviembrede2012.

7.BRANSON,MUSK,KARGIEMANYELARTEDEREINVENTARSE

1“LosingmyVirginity”,porSirRichardBranson,CrownBusiness,p.31.

2EntrevistadelautorconSirRichardBranson,31demayode2013.

3Idem.

4Idem.

5Idem.

6Idem.

7“LosingmyVirginity”,porSirRichardBranson,CrownBusiness,p.31.

8Idem.

9Ibid.,p.45.

10Ibid.,p.50.

11Ibid.,p.55.

12EntrevistadelautorconSirRichardBranson,31demayode2013.

13Idem.

14SirRichardBranson,LikeaVirgin:SecretsTheyWon’tTeachYouinBusinessSchool,Penguin,p.62.

15EntrevistadelautorconSirRichardBranson,31demayode2013.

16“LosingmyVirginity”,porSirRichardBranson,CrownBusiness,p.68.

17Ibid.,p.74.

18Ibid.,p.77.

19Ibid.,p.92.

20Ibid.,p.102.

21Ibid.,p.190.

22Ibid.,p.192.

23Ibid.,p.203.

24Ibid.,p.215.

25Ibid.,p.220.

26EntrevistadelautorconSirCharlesBranson,31demayode2013.

27“ElonMuskofSpaceX:TheGoalisMars”,porPattMorrison,LosAngelesTimes,1°deagostode2012.

28EntrevistaconElonMusk,Esquire,1°deoctubrede2008.

29Idem.

30“IWasaStarterWife”,porJustineMusk,MarieClaire,10deseptiembrede2010.

31EntrevistaconElonMusk,60Minutos,CBS,3dejuniode2012.

32“ElonMuskofSpaceX:TheGoalisMars”,porPattMorrison,TheLosAngelesTimes,1°deagostode2012.

33Idem.

34Idem.

35“LosingmyVirginity”,porSirRichardBranson,CrownBusiness,p.410.

8.SALMANKHANYLAS“ESCUELASALREVÉS”

1EntrevistadelautorconSalmanKhan,desdeMountainView,California,víaSkype,18deoctubrede2013.

2Idem.

3EntrevistadelautorconSalmanKhan.

4“TheOneWorldSchoolHouse”,porSalmanKhan,Twelve,p.76.

5“EducationNeedsaDigitalAgeUpgrade”,porVirginiaHeffernan,TheNewYorkTimes,7deagostode2011.

6“TheOneWorldSchoolHouse”,porSalmanKhan,Twelve,p.80.

7“TheOneWorldSchoolHouse”,porSalmanKhan,Twelve,p.169.

9.ALFREDOZOLEZZIYLOSINNOVADORESSOCIALES

1EntrevistadelautorconAlfredoZolezzi,17dediciembrede2013.

2Idem.

3Idem.

4EntrevistadelautorconGuillermoScallan,4deenerode2014.

5Idem.

6EntrevistadelautorconAlfredoZolezzi,17dediciembrede2013.

7Idem.

8Idem.

9“LarevolucióndeZolezzi”,QuéPasa,Chile,2deenerode2014.

10EntrevistadelautorconAlfredoZolezzi,2deenerode2014.

11Idem.

12EntrevistadelautorconPaulaCardenau,16deenerode2014.

13EntrevistadelautorconBeatrizPellizari,16deenerode2014.

14EntrevistadelautorconMuhammadYunus,OppenheimerPresentadeCNNenespañol,8deseptiembrede2013.

15Idem.

16Idem.

17EntrevistadelautoraFernandoFabre,presidentedeEndeavor,16deenerode2014.

18EntrevistadelautorconEnriqueGómezJunco,presidentedeOptimaEnergy,7deenerode2014.

19EntrevistadelautorconLuisvonAhn,27demarzode2014.

20Idem.

21Idem.

22Idem.

23 “The Solution Revolution: HowBusiness, Government, and Social Enterprises are Teaming up to Solve Society’s toughestProblems”,porWilliamD.EdgersyPaulMacMillan,HarvardBusinessReviewPress,2013,p.10.

24Ibid.,p.11.

25WorldGivingIndex,CharitiesAidFoundation,2013.

10.LOSCINCOSECRETOSDELAINNOVACIÓN

1“NeedaJob?:Inventit”,porThomasFriedman,TheNewYorkTimes,30demarzode2013.

2 “Employee Tenure Summary, U. S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics”, 18 de septiembre de 2012,http://www.bls.gov/news.release/tenure.nr0.htm.

3“LatinAmericanEntrepreneurs:ManyFirms,butLittleInnovation”,BancoMundial,2014.

4“Ciencia,tecnologíaeinnovaciónparaeldesarrolloylacohesiónsocial”,OrganizacióndeEstadosIberoamericanos,2012,p.34.

5Ibid.,p.35.

6EntrevistadelautorconAndyFreire,26deabrilde2014.

7“Abundance:TheFutureisBetterthanYouThink”,porPeterH.DiamandisyStevenKotler,FreePress,p.221.

8Ibid.,p.221.

9EntrevistadelautorconPeterDiamandis,paraelprogramaOppenheimerPresentaporCNNyForoTV,8demayode2014.

10EntrevistadelautorconSalimIsmail,7defebrerode2014.

11“LatinAmericanEntrepreneurs:ManyFirms,butLittleInnovation”,Overview,BancoMundial,2014,gráfica18,p.18.

12“Gates:LatinAmericaNeedsbetterSchools”,porAndrésOppenheimer,TheMiamiHerald,8deabrilde2008.

13EntrevistadelautorconEugeniaGarduño,26deabrilde2014.

14“EducatingtheNextSteveJobs”,porTonyWagner,TheWallStreetJournal,13deabrilde2012.

15Idem.

16Idem.

17“DoingBusiness2014”,BancoMundial,2014,pp.233y234.

18EntrevistadelautorconEmilianoKargieman,13deagostode2013.

19“DoingBusiness2014”,BancoMundial,2014.

20EntrevistadelautorconAugustoLópez-Claros,29deoctubrede2013.

21EntrevistadelautorconMartínMigoya,BuenosAires,28demarzode2013.

22“Ciencia,tecnologíaeinnovaciónparaeldesarrolloylacohesiónsocial”,OrganizacióndeEstadosIberoamericanos,2012,p.34.

23Ibid.,p.35.

24EntrevistadelautorconLuisvonAhn,27demarzode2014.

25Idem.

26EntrevistadelautorconRafaelAtijas,23defebrerode2014.

27Idem.

28OpenDoors,InstituteofInternationalEducation,InternationalStudents:LeadingPlacesofOrigin,2013.

29“LaapuestatecnológicadeLatinoamérica”,porAndrésOppenheimer,ElNuevoHerald,15dejuniode2013.

30Idem.

31EntrevistadelautorconeldoctorArmandoAhued,secretariodeSaluddelDistritoFederal,31demarzode2014.

Agradecimientos

UnagradecimientomuyespecialparaRomeroBritto,unodelosartistasmásexitososdelmundo,quesugiriólaideaydiseñópersonalmentelaimagendeAlbertEinsteinparalaportadadeestelibro.“Parailustrarunlibrosobreinnovación,creatividadygenialidad,nadamejorqueunacaradeEinstein”,dijo.El propio Britto es un ejemplo vivo de un creador y emprendedor exitoso que bien podría habermerecidouncapítulodeCrearoMorir.Nacidoenlapobreza,hijodeunamadresolteraquetuvo12hijos,deloscualestresmurieronalnacer,BrittosemudóaMiamialos22añosycomenzóavendersuscuadros alegres y llenos de vida en las calles del vecindario de Coconut Grove. Al poco tiempocomenzóacolocarcuadrosenunagaleríadearteenuncentrocomercial,hastaquesucarrerasedisparócuandounodesusdibujosfueseleccionadoenunconcursodeetiquetasparaAbsolutVodka.Deallíenmás,susdiseñosfueroncompradospormarcascomoMiniCooper,Audi,Swatch,MovadoyHublot,ysuscuadros,esculturasyobjetospintadosdeproducciónmasiva—enparteproducidosensutallerdeMiami, que emplea a unas 100 personas— facturan según algunos estimados hasta 80 millones dedólares anuales. Cuando le pregunté cuál fue el secreto de su éxito, Britto me dijo que nacióespontáneamente.“Amímegustaestarrodeadodecosaslindas,quemehagansentirbien.Yloquehicefuecrearunlenguajeuniversaldecosasquehacensentirbienalagente”,explicó.

Este libro se benefició enormemente de la ayuda deCristóbal Pera, director editorial de PenguinRandomHouseenMéxico,quehizosugerenciasvaliosísimasparamejorarelmanuscritooriginal.Peraesuneditordelujo,quetodoslosescritoresquisiéramosparatodosnuestros libros:esunhombredeunacalidezexcepcional, siempre listoparaayudaren loquesea,yconunojode linceparadetectarpárrafosquefaltan,páginasquesobran,yconceptosquepuedensermejorados.Otrapersonaquemeacompañó en todomomento yme sirvió de guía en elmundo de las ciencias fuemimujer, SandraBacman, a quien está dedicado este libro. Doctora en biología e investigadora científica en elDepartamento de Neurología de la Universidad deMiami, Sandra me ayudó a entender lo que mehabíantratadodeexplicar—algunosconmássuertequeotros—variosdeloscientíficosqueentrevistépara este libro. Finalmente, mi agradecimiento de siempre a mi editor del Miami Herald, JohnYearwood,cuyasrecomendacionessiempremejoranmis textos;aCynthiaHudsonyEduardoSuarez,losdirectivosdeCNNenEspañol,quemehanapoyadofacilitandoestudiosdetelevisiónparaentrevistaravariosdelosinnovadoresquepresentoenestelibro;amiabogadoThomasOppenheimer,unodelosmejoresabogadosdeMiami;amiagentedeICMKrisDahl;amiscolegasIsmaelTriviño,elproductorperiodísticodeOppenheimerPresentaenCNNyForoTV,AnnamaríaMuchnik,AngelinaPeralta,BettinaChouhy,yamisbuenosamigoscomoEzequielStolaryvariosotrosquemealentaronaexplorarbuenasideas—yadesecharotras—durantelainvestigaciónparaescribirestelibro.

ANDRÉSOPPENHEIMER

¡Crearomorir!

AndrésOppenheimerhasidoincluidoentrelos“50intelectualesLatinoamericanosmásinfluyentes”por la revistaForeignPolicyenEspañol.Es editorparaAméricaLatinaycolumnistadeTheMiamiHerald. Su programa semanal Oppenheimer Presenta en CNN y Foro TV es transmitido en todaAméricaLatinayEstadosUnidos.

NacidoenBuenosAires,estudióderechoenlaUniversidaddeBuenosAiresyobtuvounamaestríaenperiodismodelaUniversidaddeColumbia.FuejefedelacorresponsalíadeTheMiamiHeraldenMéxico,ColombiayPanamá.AntestrabajódurantecincoañosenTheAssociatedPress.HacolaboradoenTheNewYorkTimes,TheWashingtonPost,TheNewRepublic,CBSNewsylaBBCdeLondres.

Es autor de los libros Basta de historias, Cuentos chinos, Crónicas de héroes y bandidos, LosEstadosDesunidosdeLatinoamérica,Méxicoen la fronteradelcaosyLahora finaldeCastro.Fueganador del premio Pulitzer en 1987 junto con el equipo de The Miami Herald que descubrió elescándaloIrán-Contras;recibióelpremioOrtegayGassetdelperiódicoElPaísdeMadrid,elpremioReydeEspaña,elMariaMoorsCabotdelaUniversidaddeColumbia,elOverseasPressClubAwardyelpremioEmmySuncoastdelaAcademiaNacionaldeTelevisión,ArtesyCienciasdeEstadosUnidos.

HasidodistinguidocondoctoradoshonoriscausaporlaUniversidadESANdePerú,laUniversidadDomingoSaviodeBoliviaylaUniversidadGalileodeGuatemala.

PRIMERAEDICIÓNDIGITALVINTAGEESPAÑOL,NOVIEMBRE2014

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ParaventaexclusivaenEE.UU.,Canadá,PuertoRicoyFilipinas.

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Índice

PortadaPáginadetítuloDedicatoriaPrólogo

1.Elmundoqueseviene2.GastónAcurio:elchefqueregalasusrecetas3.JordiMuñozyelmovimientodelosmakers4.BrePetitsylanuevaRevoluciónIndustrial5.RafaelYusteylosmanipuladoresdelcerebro6.PepGuardiolayelartedeinnovarcuandoseestágananado7.Branson,Musk,Kargiemanyelartedereinventarse8.SalmanKahnylas“escuelasalreves”9.Zolezzi,VonAhnylosinnovadoressociales10.Loscincosecretosdelainnovación

NotasAgradecimientos

Créditos