CRIANDO VALOR SUSTENTÁVEL

8/8/2019 CRIANDO VALOR SUSTENTVEL

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RAE execut ivo 65

ESPECIAL A.M.E.: CRIANDO VALOR SUSTENTVEL

Cr ia n do va lor

s u s t e n t v e lpesar da recente disseminao do discurso da sustentabili-

dade, grande parte dos executivos ainda considera o desen-

volvimento sustentvel uma espcie de mal necessrio, uma

vez que envolve regulaes, custos e responsabilidades onerosas. Este

artigo apresenta um modelo complexo e multifacetado de criao devalor para os acionistas que leva em conta os desafios globais do de-

senvolvimento sustentvel. Mostra, que a sustentabilidade no irre-

concilivel com o crescimento econmico, mas que, ao contrrio, pode

ser importante fonte de vantagem competitiva e de gerao de valor

para acionistas e comunidade em geral.

por Stuart L. Hart e Mark B. Milstein UNC-KFBS

ESPECIAL A.M.E.

Com a queda do comunismo na ltima dcada, o capitalismo

emergiu como a ideologia econmica dominante no mundo.Infelizmente, os resultados produzidos em dez anos de capita-lismo global no tm sido uniformemente positivos1. A satura-

o dos mercados desenvolvidos, a ampliao do fosso entrericos e pobres, o crescimento dos nveis de degradao am-

biental e a preocupao de que o mundo desenvolvido possa

estar perdendo o controle sobre sua prpria densidade popu-lacional, vm se combinando e criando entraves economiaglobal2. Os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, nos

EUA, tornaram claro que o mundo est inextricavelmente in-terligado e que a pobreza, a desesperana e a conscincia de

A

MONTAGEM

SOBREORIGINALFOTOTW


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explorao em uma parte do mundo no permanecem maisgeograficamente isoladas3. Cada vez mais o capitalismo glo-

bal est sendo desafiado a incluir mais partes do mundo emsua generosidade e a proteger os sistemas naturais e as cultu-

ras, dos quais depende a economia global4.

A idia de sustentabilidade vem sendo representada pelaelevao de expectativas em relao ao desempenho social e

ambiental. A sustentabilidade global tem sido definida como

a habilidade para satisfazer as necessidades do presente semcomprometer a habilidade das futuras geraes para satisfa-zerem suas necessidades5. Similarmente, o desenvolvimen-to sustentvel um processo para se alcanar o desenvolvi-mento humano (...) de uma maneira inclusiva, interligada,

igualitria, prudente e segura6. Uma empresa sustentvel,por conseguinte, aquela que contribui para o desenvolvi-mento sustentvel ao gerar, simultaneamente, benefcios eco-nmicos, sociais e ambientais conhecidos como os trs pi-lares do desenvolvimento sustentvel7.

Muito alm desse amplo consenso sobre terminologia,contudo, existe um desacordo entre executivos quanto ao

significado especfico e quanto motivao para a sustenta-bilidade empresarial8. Para alguns executivos, tal sustentabi-

lidade um mandato moral; para outros, uma exigncia le-gal. Ainda para alguns outros, a sustentabilidade percebidacomo um custo inerente ao fato de se fazer negcios ummal necessrio para se manter a legitimidade e o direito de aempresa funcionar. Algumas poucas empresas tm comea-do a tratar a sustentabilidade como uma oportunidade de

negcios, abrindo caminho para a diminuio de custos eriscos, ou at mesmo elevando seus rendimentos e sua parti-cipao de mercado por meio da inovao9.

Para a maioria das empresas, a busca pela sustentabili-

dade continua difcil de ser conciliada ao objetivo de aumen-

tar o valor para o acionista. De fato, algumas tm defendidoque a criao de um mundo mais sustentvel ir exigir queas empresas sacrifiquem os lucros e o valor ao acionista em

nome do bem pblico10. Ao partirem de argumentos legaisou morais para a ao das empresas, os executivos inevita-

velmente subestimam as oportunidades estratgicas de ne-gcios associadas a esse importante tema. A fim de evitaresse problema, os executivos precisam fazer uma ligao di-reta entre a sustentabilidade da empresa e a criao de valorpara o acionista. Os desafios globais associados sustentabi-lidade, considerados sob a tica dos negcios, podem ajudara identificar estratgias e prticas que contribuam para ummundo mais sustentvel e, simultaneamente, que sejam di-recionadas a gerar valor para o acionista. Definimos essa abor-

dagem como a criao de valor sustentvel para a empresa.Este artigo desenvolve a lgica estratgica para a busca

de valor sustentvel. Comeamosapresentando um modelo multidi-

mensional de criao de valor parao acionista. Em seguida, descreve-

mos os desafios emergentes associ-

ados sustentabilidade global. Porfim, demonstramos como, por meio

de estratgias e prticas de negci-os apropriadas, os desafios acima

podem ser convertidos, pelas em-

presas, em iniciativas que elevem o

valor ao acionista. Fechamos o tex-

to com alguns pensamentos sobre como criar valor verdadei-

ramente sustentvel.

O valor ao ac ionis ta um cons t ru cto mul t id i -

mens iona l . A Figura 1 ilustra os componentes bsicos denosso modelo de criao de valor ao acionista. O modelo construdo usando-se duas dimenses bem conhecidas queso fontes de tenso criativa para as empresas. O eixo verticalno modelo reflete a necessidade simultnea que a empresatem de manter os negcios atuais e de criar a tecnologia e os

mercados de amanh. Essa dimenso captura a tensoexperienciada pela necessidade de alcanar resultados de curtoprazo ao mesmo tempo em que pensa no crescimento futu-

Um a e m pr e s a s u s t e n t v e l a q u e l a q u e

con t r i bu i com o desen vol v i men t o su s t en t vel ,

g e r a n d o, s i m u l t a n e a m e n t e , b e n e f cios

econ mi cos , soci a i s e am bi en t a i s conhecidos

com o os t r s p i l a r e s d a s u s t e n t a b i l id a d e.


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ro11. O eixo horizontal reflete a necessidade de crescimento

da empresa e de proteger as habilidades e potenciais organi-

zacionais internos, e, ao mesmo tempo, de infundir na em-presa novas perspectivas e conhecimentos vindos de fora.

Essa dimenso reflete a tenso experienciada pela necessidadede proteger a essncia tcnica a fim de que ela possa operarsem interferncia, ao mesmo tempo em que permanece aberta

a novas perspectivas e a novos modelos e tecnologias12.

A justaposio dessas duas dimenses produz uma ma-triz com quatro dimenses distintas do desempenho crucialpara a gerao de valor ao acionista. O quadrante inferioresquerdo foca naqueles aspectos do desempenho que soessencialmente internos e semelhantes em natureza: redu-

o de custo e risco. Crescimento trimestral de ganhos ereduo da exposio a passivos legais e a outras perdaspotenciais so importantes motivadores para a criao deriqueza. De maneira clara, a menos que a empresa consiga

operar eficientemente e reduzir seus riscos proporcional-

mente a seus retornos, o valor ao acionista ser destrudo.O quadrante inferior direito tambm foca nas dimen-

ses de desempenho que so semelhantes em natureza, mas

ampliado para incluir stakeholders externos empresa fornecedores e clientes na cadeia de valor imediata, bem

como rgos de regulao, comunidades, ONGs e a mdia.Sem uma incluso acertada dos interesses desses stakeholders,

o direito de operar da empresa pode ser questionado. Uma

incluso criativa desses interesses pode estimular uma po-

sio diferenciada para a empresa, levando a um aumentode reputao e a uma legitimidade cruciais para a preserva-

o e o crescimento do valor ao acionista.Mudando para o quadrante superior esquerdo do mo-

delo, a empresa deve no apenas ter um desempenho efici-

ente nos negcios atuais, mas tambm estar constantementepreocupada com a criao de produtos e servios do futuro.Internamente, isso significa desenvolver e adquirir as habili-

dades, competncias e tecnologias que posicionam a empre-sa para o crescimento futuro. Sem esse foco em inovao,tornar-se- difcil para a empresa criar um novo fluxo de pro-dutos e servios necessrios para garantir sua prosperidadeno futuro. A criao de valor ao acionista depende ento dahabilidade que a empresa tem para destruir criativamente

suas capacidades em favor das inovaes de amanh.Finalmente, o quadrante superior direito foca nas di-

menses externas associadas ao desempenho futuro. Expec-tativas crveis de crescimento futuro so a chave para a gera-

o de valor ao acionista; o que depende da capacidade daempresa em articular uma clara viso sobre qual ser seucaminho e sua trajetria de crescimento. Uma trajetria de

crescimento convincente demanda que a empresa ofereanovos produtos para os consumidores atuais ou que explore

Figura 1 - Dimenses-chave do valor ao acionista

Inovao &Reposicionamento

Caminho de crescimento& Trajetria

Custo &Reduo de custo

Reputao &Legitimidade

Interno

Valor ao

Acionista Externo

Amanh

Hoje


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mercados previamente no explorados. A trajetria de cres-cimento oferece uma orientao e uma direo para o desen-

volvimento de novas tecnologias e produtos.As empresas devem ter um bom desempenho simult-

neo em todos os quatro quadrantes do modelo, e em uma

base contnua, caso queiram maximizar o valor ao acionistaao longo do tempo13. A atuao em um ou dois quadrantessinal de um desempenho inferior e at mesmo de fracasso.Empresas como Kodak e Xerox, que deixaram de investir

adequadamente em tecnologia digital, ilustra como uma n-fase excessiva nos negcios do dia-a-dia, em detrimento dastecnologias e dos mercados do futuro, pode gerar crescimen-

to por um tempo, mas eventualmente destri o valor ao acionis-ta medida que concorrentes entram com produtos e servi-os de qualidade superior14. De modo similar, a recente ex-perincia de muitas empresas de Internet serve como teste-munho de como a preocupao com os negcios do futuro,em detrimento do desempenho presente, pode ser excitante

e desafiadora, mas de vida curta15. Finalmente, empresas como

a Monsanto, que deixou de considerar de modo adequado as

preocupaes dos stakeholdersa respeito dos alimentos gene-ticamente modificados, demonstram que a nfase excessivanos aspectos internos da empresa pode permitir o funciona-

mento no curto prazo, mas tornar a empresa cega s pers-pectivas externas que so to importantes para a legitimida-de e para a imaginao competitiva16.

Da mesma forma que a criao de valor ao acionista exi-ge o desempenho em mltiplas dimenses, o desenvolvimen-

to sustentvel tambm representa um desafio multidimen-sional. No entanto, a maioria dos executivos no considera asustentabilidade como uma oportunidade multidimensional,

mas, em vez disso, como um incmodo unidimensional17.Todavia, os mltiplos desafios associados sustentabilidade

global, vistos a partir da tica dos negcios, podem ajudar aidentificar estratgias e prticas que elevem o desempenhonos quatro quadrantes do modelo de gerao de valor aoacionista. Isso, por sua vez, facilita a criao de valor susten-tvel para a empresa.

Motivadores g loba i s da sus ten tab i l idade . Hquatro conjuntos de motivadores para a sustentabilidade glo-

bal. Um primeiro conjunto relaciona-se com a crescente in-

dustrializao e suas conseqncias correlatas, como consu-mo de matrias-primas, poluio e gerao de resduos. Aatividade industrial cresceu ao ponto de ter agora efeitos

irreversveis sobre o ambiente global, incluindo impactossobre o clima, a biodiversidade e a funo do ecossistema18.Ao mesmo tempo em que a industrializao produziu enor-mes benefcios econmicos, ela tambm gerou significativaquantidade de poluio e continua a consumir matrias-pri-mas naturais, recursos, combustveis fsseis, e em uma taxacrescente19. A eficincia de recursos e a preveno de poluioso, dessa forma, cruciais para o desenvolvimento sustentvel.

Um segundo conjunto de motivadores relaciona-se

proliferao e interligao dos stakeholdersda sociedade civil.medida que o poder dos governos nacionais diminuiu logoaps os regimes de comrcio global, as organizaes no go-

vernamentais (ONGs) e

outros grupos da socieda-

de civil tm ocupado acena, assumindo o papel

de monitores e, em alguns

casos, de aplicadores de

padres sociais e ambien-tais20. Ao mesmo tempo,

a disseminao da Inter-net e das tecnologias de

informao tem contribu-do para que esses grupos

se comuniquem entre si de formas inimaginveis uma dca-da atrs. As alianas de ONGs baseadas na Internet esto

tornando cada vez mais difcil a operao velada de gover-nos, corporaes e grandes instituies21. Assim, o desenvol-vimento sustentvel desafia as empresas a funcionarem de

Os desa fi os g l oba i s a s s oci ados s u s t e n t a b i l i d a d e ,

v is t o s a p a r t i r d a t i ca dos n eg cios , podem

a j u d a r a i de n t i fi ca r e s t r a t g i a s e p r t i ca s q u e

con t r i bu a m p a r a u m m u n d o m a i s s u s t e n t ve l e a ,s i m u l t a n e a m e n t e , di r e ci on a r o va l or a o a c ion i s t a .


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uma maneira transparente, responsvel, tendo emvista a existncia de uma bem informada e ativa

base de stakeholders.Um terceiro conjunto de motivadores rela-

ciona-se com as tecnologias emergentes que ofe-

recem solues poderosas e revolucionrias quepodem tornar obsoletas as bases de muitas das

atuais indstrias que usam energia e matrias-primas de forma intensiva22. Genoma, biomim-tica, nanotecnologia, tecnologia da informao eenergia renovvel tm, todos, o potencial parareduzir drasticamente as pegadas do homem so-

bre o planeta, tornando quase obsoletos os pro-

blemas da rpida industrializao23. Por exem-plo, a bio e a nanotecnologia criam produtos e

servios a um nvel molecular, sustentando opotencial para eliminar o conceito de resduo epoluio24. Similarmente, a biomimtica repre-senta uma tentativa de ultrapassar os processos

naturais a fim de criar novos produtos e serviossem ter de depender da fora bruta para arrasargrandes reservas de matrias-primas naturais25.A tecnologia da informao e a energia renovvel

so distribudas em caracteres, o que significa quepodem ser aplicadas nos contextos mais remotos

e em pequena escala, eliminando a necessidade de infra-estru-

turas centralizadas e de distribuio por cabos, ambosambientalmente nocivos26. As tecnologias de distribuio tmportanto um potencial de atender s necessidades de bilhesde habitantes rurais (que at agora tm sido ignorados pelosnegcios globais) de modo a reduzir drasticamente o impactoambiental27. A inovao e as transformaes tecnolgicas soento a chave para a busca do desenvolvimento sustentvel.

Finalmente, um quarto conjunto de motivadores relacio-

na-se com o aumento da populao, da pobreza e da desi-gualdade associado globalizao. Enquanto havia levadomilhares de anos para a populao humana alcanar a marcade 1 bilho, esse nmero saltou para 6 bilhes em apenasduas geraes28. Esse rpido crescimento populacional temlevado a migraes em massa da zona rural para as cidades e

ao crescimento das desigualdades de renda. Hoje, por exem-

plo, 4 bilhes de pessoas sobrevivem com menos de US$ 1,5mil por ano, a renda mnima necessria para se evitar uma

penria total29. A combinao entre crescimento populacio-nal e aumento da desigualdade vem cada vez mais contribu-

indo com a acelerada decadncia social, o caos poltico e como terrorismo30. O desenvolvimento social e a criao de ri-queza em uma escala de massa, especialmente entre os 4

bilhes mais pobres do mundo, parece ser essencial para odesenvolvimento sustentvel31. Contudo, tal desenvolvimentoprecisa seguir um curso completamente diferente caso se

queira evitar o colapso ecolgico32.

Em suma, a sustentabilidade global um conceito com-plexo, multidimensional, que no pode ser equacionado pormeio de uma nica ao corporativa. A criao de valor sus-tentvel requer que as empresas levem em conta cada umdos quatro conjuntos abrangentes de motivadores. Primeiro,

as empresas podem criar valor reduzindo o n vel de consu-

mo de matria-prima e de poluio associado com a rpidaindustrializao. Segundo, as empresas podem criar valor aooperar com nveis mais amplos de transparncia e responsa-

MONTAGEM

SOBREORI

GINALFOTOTW


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bilidade, uma vez que so impulsionadas pela sociedade ci-vil. Terceiro, as empresas podem criar valor por meio do de-

senvolvimento de novas e revolucionrias tecnologias quetenham o potencial para reduzir as pegadas do homem sobre

o planeta. Finalmente, as empresas podem criar valor ao aten-

der s necessidades daqueles localizados no extremo inferiorda pirmide de renda do mundo, e isso de uma forma que

facilite a criao e distribuio de renda inclusiva.

Liga ndo os pontos : o modelo do valor su s t ent -

vel 33 . Se considerado a partir da perspectiva dos negcios,torna-se claro o modo como os motivadores da sustentabili-

dade acima discutidos apresentam oportunidades para as em-

presas aumentarem as quatro dimenses de valor ao acionis-ta. Como ilustrado na Figura 2, e descrito em maiores deta-

lhes logo abaixo, cada motivador da sustentabilidade, com

suas estratgias e prticas de negcio associadas, correspon-de a uma dimenso particular do valor ao acionista. Pensarde forma a considerar a srie inteira de desafios e oportunida-des o primeiro passo para que os executivos se coloquem nadireo de criar valor sustentvel para a corporao.

Aumento de lucros e reduo do risco por meio do comba-

te poluio. Os problemas do consumo de matrias-pri-mas, dos resduos e da poluio associados industrializa-

o representam uma oportunidade para as empresas dimi-nurem os custos e os riscos graas ao desenvolvimento dehabilidades e potenciais de combate poluio e deecoeficincia34. O combate poluio est focado na melho-ria da eficincia ambiental de produtos e processos de hoje ou seja, na reduo de resduos e emisses das operaes

atuais. Menos resduos significa melhor utilizao dos insu-mos, resultando em custos mais baixos de matrias-primas ede depsitos de resduos. Um combate eficiente da poluio

requer um envolvimento intenso dos empregados, acompa-

nhado de um bom desenvolvimento de potenciais para me-

lhorias contnuas e para controle de qualidade35. Ao obterprodutos ou servios mais vendveis por unidade de insumo,o combate poluio pode levar a uma diminuio de custose a uma reduo dos riscos. Sistemas de gesto do meio am-biente (por exemplo, ISO 14.000) dependem de princpios

de qualidade total que fornecem uma orientao para o de-senvolvimento de processos sistemticos voltados para a re-moo de resduos e diminuio de riscos nas operaes dasempresas36.

Programas que reduzem resduos e emisses por meioda ecoeficincia tm sido amplamente adotados pelas em-presas nas ltimas dcadas e incluem exemplos notveis,como o programa de Reduo de Resduos Sempre Com-pensa (Wrap) da Dow Chemical, e o programa Economize

Dinheiro e Resduos Txicos (Smart), da Chevron. Em acrs-cimo, os programas de combate poluio vm se prolife-rando no mbito da indstria e recebendo uma grande aten-

o dos corpos regulatrios nos EUA e na Europa como po-tenciais alternativas s regulaes de comando e controle37.

Os conhecidos resultados de programas pio-

neiros, como o Combate Poluio Com-

pensa (3P), da 3M, ilustram os benefciosdiretos e de negcio que podem ser obtidospor meio do combate poluio38. De fato,entre 1975 e 1990, a 3M reduziu sua polui-

o total em algo prximo a 530 mil tonela-das (uma reduo de 50% no total de emis-ses) e, de acordo com as fontes da empre-sa, economizou quase US$ 500 milhes ao

diminuir os custos com matria-prima, conformidades, eli-minao de lixo e passivos legais. Em 1990, a 3M embarcouno 3M+, programa que buscava reduzir os resduos rema-

nescentes e as emisses em 90%, cuja meta final era zerar aemisso de poluio39.

Amplos trabalhos empricos tm demonstrado que, comum conjunto adequado de habilidades e capacitaes (porexemplo, envolvimento dos empregados e melhorias cont-nuas), as empresas que perseguem o combate poluio e as

estratgias de reduo de resduos realmente reduzem cus-tos e elevam lucros40. O combate poluio d aos executi-vos um modo cada vez mais claro e rpido de incrementar o

A mai o r i a dos ex ecu t i vos cons i de ra

a s u s t e n t a b i l i da d e n o como um a

op or t u n i d a d e m u l t i d i m e n s i on a l , m a s ,

an tes , como um in cmodo un idimens iona l .


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valor ao acionista, desenvolvendo a base para os negciospresentes por meio de redues de custo e passivos legais.

Otimizando a reputao e a legitimidade por meio do ge-

renciamento de produto. Enquanto o combatepoluio focanas operaes internas, o gerenciamento de produto estende-se alm das fronteiras da organizao para incluir o ciclo de

vida inteiro do produto desde o acesso matria-prima, pas-sando pelos processos de produo, at o uso do produto eseu descarte41. O gerenciamento de produto envolve ento aintegrao da voz dos stakeholders nos processos de negciopor meio de uma extensa interao com terceiros externos,tais como fornecedores, clientes, rgos de regulao, comu-nidades, organizaes no-governamentais e mdia. Como tal,ele oferece um meio para diminuir os impactos ambientais ao

longo da cadeia de valor e para otimizar a legitimidade e a

reputao da empresa ao envolver os stakeholdersna conduodas operaes em curso42. Ao engajar construtivamente osstakeholders, as empresas elevam a confiana externa em suasintenes e atividades, ajudando a otimizar a reputao cor-porativa e a catalisar a disseminao de outras prticas susten-tveis dentro do sistema de negcios como um todo43.

As empresas podem tomar muitas aes a fim de elevaro valor ao acionista por meio do gerenciamento de produto.

O marketing relacionado a uma causa apela para os desejosdos consumidores a fim de associar suas aes (compras) aprodutos com benefcios sociais e ambientais44. A adminis-trao do ciclo de vida estende a cadeia de valor alm dasfronteiras tradicionais da empresa ao incluir os custos e be-

nefcios do produto, desde as matrias-primas at a produ-o, finalizando com o descarte do produto pelo consumi-dor45. Por meio da ecologia industrial, as empresas podem

at mesmo converter os resduos de uma operao em insu-mos para outra46. Em 1997, por exemplo, a Collins & Aikman

Floorcoverings tornou-se a primeira fabricante de carpetes a

desenvolver a capacidade de converter carpetes velhos e re-

sduos de PVC ps-industriais em novos carpetes, apoiandouma nova linha de produtos. Chamada de ER3 (cujo signifi-

cado Ambientalmente Remodelado, Reestruturado eReutilizado), esse produto foi decisivo para o crescimento da

reputao da empresa em produtos ambientalmente susten-tveis e ajudou a impulsionar ganhos de participao de mer-cado contra os concorrentes47.

Empresas como a Weyerhaeuser e a Shell tm elevado o

Figura 2 - Modelo de valor sustentvel

InternoValor aoAcionista

Externo

Amanh

Hoje

Estratgia:Tecnologia limpaDesenvolve as competnciassustentveis do futuro

Retorno corporativo:Inovao &Reposicionamento

Motivadores Revoluo Tecnologia limpa Marcas

Estratgia:Viso de sustentabilidade

Cria um mapa comumpara atender s necessidades

no satisfeitas

Retorno corporativo:Crescimento & Trajetria

Motivadores Populao

Pobreza Desigualdade

Estratgia:Combate poluioMinimiza resduos eemisses das operaes

Retorno corporativo:Reduo de custo e de risco

Motivadores Poluio Consumo Resduos

Estratgia:Gerenciamento de produto

Integra a perspectiva dostakeholdernos negcios

Retorno corporativo:Reputao & Legitimidade

Motivadores Sociedade Civil

Transparncia Conectividade


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uso do engajamento dos stakeholderspor meio de encontros,

boxes em sites de Internet para comentrios e outras ferra-

mentas planejadas para que os stakeholdersdem voz s suasopinies sobre as atividades da empresa. Na Europa, um for-te ambiente de regulaes, combinado a uma comunidademuito ativa de ONGs, tem levado as empresas a buscarem

abordagens mais colaborativas em seu tratamento dos dile-

mas de negcios. Em parceria com a indstria, os governoseuropeus esto avanando com legislaes pioneiras; porexemplo, a lei de trazer de voltapara fabricantes de apare-lhos eletro-eletrnicos48.

A Nike serve como um exemplo recente e destacado do

valor do gerenciamento de produto. Desafiada pela reaoviolenta no final dos anos 1990 contra suas prticas ambien-tais e de trabalho, a empresa recorreu ao gerenciamento de

produto para reaver sua reputao e preservar seu direito deoperao. Realizou um programa de monitoramento globalde todas as suas contratadas, usando, para tanto, auditores

independentes, tais como a PriceWaterhouseCoopers. A Nike

tornou-se tambm um membro estatutrio da Fair LaborAssociation (FLA), um grupo sem fins lucrativos que se ori-

ginou de uma coalizo anti-sweatshop (ou seja, contra traba-lho sob condies insalubres) formada por sindicatos, gru-

pos de direitos humanos e pelo setor de negcios. Alm dis-so, a Nike ajudou a fundar a Aliana Global, uma parceriaentre a International Youth Foundation, a MacArthur

Foundation e o Banco Mundial, dedicada a melhorar as con-

dies de vida de trabalhadores em economias emergentes49.parte o fato de a Nike realizar aes na frente social do

trabalho, ela tambm realizou aes ambientais. Projetistasde calados comearam a avaliar seus prottipos em relaoa padres de gerenciamento de produto, usando anlises dociclo de vida do produto. A Nike tambm lanou o ProjetoReutilize um Calado, objetivando encontrar novos usos para

tnis velhos e indesejados. Os revendedores da Nike reuniamcalados e os enviavam de volta empresa, onde eram tritu-rados e tinham os materiais separados. Mediante parcerias

com empresas fabricantes de superfcies esportivas sintti-cas, a sola de borracha e a entressola de espuma eram trans-

formadas em superfcies atlticas artificiais. Os lucros oriun-

dos desse negcio geravam renda para a Nike Foundation edoaes para o fundo das empresas fabricantes de superfciesesportivas sintticas50.

Assim como esse exemplo da Nike torna claro, as empre-

sas que usam o gerenciamento de produto demonstram que

as vozes e opinies dos stakeholders importam e afetam o com-portamento da empresa. Assim como o combate poluio, ogerenciamento de produto est centrado na melhoria dos pro-dutos e servios existentes. Como resultado, as mudanas soimediatas e o valor realizado rapidamente na forma de me-

lhores relaes comunitrias, legitimidade e reputao de marca.

Acelerando a inovao e o reposicionamento por meio de

tecnologias limpas. As tecnologias limpas no se referem amelhorias incrementais associadas ao combate poluio,mas a inovaes que ultrapassam as rotinas e o conhecimen-to comum51. A rpida emergncia de tecnologias revolucio-nrias, como o genoma, a biomimtica, a tecnologia da infor-mao, a nanotecnologia e a energia renovvel, representa aoportunidade para as empresas especialmente aquelas quedependem fortemente de combustveis fsseis, de recursosnaturais e materiais txicos reposicionarem suas compe-tncias internas em torno de tecnologias mais sustentveis52.Assim, em vez de simplesmente buscar reduzir os impactos

negativos de suas operaes, as empresas esforam-se parasolucionar problemas sociais e ambientais por meio do de-

senvolvimento ou da aquisio de novas capacitaes que sedirecionam diretamente para os desafios da sustentabilida-

de53. As competncias sustentveis que se originam da buscapor tecnologias limpas so centrais aos esforos da empresapara reposicionar seu conjunto de habilidades internas para

o desenvolvimento e explorao de mercados futuros.Um crescente nmero de empresas comeou a desen-

volver a prxima gerao de tecnologia limpa que ir condu-zir ao futuro crescimento econmico. A Britsch Petroleume aShell esto elevando os investimentos em tecnologiasrenovveis, como solar, elica e outras, que poderiam em

ltimo caso substituir seus negcios, hoje centrais, com pe-trleo. No setor automotivo, a Toyota e a Honda j entraramno mercado com sistemas de energia hbridos em seus vecu-los, que aumentaram drasticamente a eficincia do combus-tvel. Elas tambm lanaram um experimento de mercadoem veculos a clulas de combustvel no Japo no final de

2002. Tambm em 2002, a General Motors lanou o projetoAUTOnomy uma ousada iniciativa de US $1 bilho parareinventar o automvel por meio da tecnologia de clula de


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hidrognio. Enquanto muitos fabricantes de carro tm feitomuitas iniciativas com a clula a combustvel, a maioria v a

cara combinao entre clula a combustvel e um grandemotor eltrico como uma simples substituio para o motor,o que torna tais veculos economicamente no competitivoscomparados s tecnologias atuais. A GM, em contraste, temadotado uma abordagemclean-sheetno somente em relao

ao projeto do veculo, como tambm em relao ao sistemade produo como um todo. Ao simplificar radicalmente oprojeto graas clula a combustvel, que imita o chassi doveculo, a GM espera uma compensao pelos custos maiselevados da clula a combustvel, reduzindo drasticamenteos custos de pesquisa e produo. Enquanto muitos fabri-cantes de carro falam de uma transio para uma energiaalternativa que levar de 20 a 30 anos, GM, Toyota e Hondaesto comprometidasem tornar isso possveldentro de uma dcada54.

Alm do mais, em-presas como General

Electric, Honeywell e

United Technologies es-

to investindo em tecno-

logias que levariam aodesenvolvimento de sis-

temas de energia de menor escala, mas com ampla distribui-

o, que poderiam tornar obsoletas as hidreltricas e usinasnucleares. Finalmente, empresas como Cargill e Dow estoexplorando o desenvolvimento de polmeros biolgicos, per-mitindo que matrias-primas renovveis, como o milho, subs-tituam os insumos petroqumicos na fabricao de plsticos.Cada um desses exemplos notvel pela disposio das em-presas em questionar as consolidadas tecnologias das quais

dependem seus negcios atuais.

A DuPont um exemplo de uma grande corporao comuma estratgia bem definida de desenvolvimento de tecno-logias limpas. No final dos 1800, sculo XIX, a DuPont trans-formou-se de uma produtora de plvora e explosivos emuma indstria qumica, focada na produo de materiais sin-tticos que usavam matria-prima baseada no petrleo. Essa

estratgia produziu um sculo de notvel sucesso, com pro-dutos campees de vendas e muito conhecidos, como Nylon,Lycra, Teflon, Corian e Kevlar.

No final dos anos 1990, a DuPont embarcou em sua

segunda maior transformao de uma empresa intensa-

mente baseada em energia petrolfera para uma empresabaseada em recursos renovveis focada no crescimento sus-tentvel55. Para realizar essa transformao, a empresa per-seguiu uma agressiva estratgia de aquisio, de investimen-to e desenvolvimento de tecnologia interna. Ao longo das

ltimas dcadas, por exemplo, a DuPont investiu mais deUS$15 bilhes em biotecnologia, incluindo a aquisio daPioneer Hi-Bred, uma das maiores empresas no setor de

agricultura biotecnolgica. Ela tambm interrompeu inves-timentos em negcios baseados em intenso uso de recursose energia, tais como sua subsidiria de petrleo, Conoco,nos anos 1990 e, mais recentemente, em 2003, seu negciocentral em Nylon e Lycra.

No esforo de diminuir dramaticamente suas marcas, aempresa estabeleceu ambiciosos alvos para 2010: reduzir as

emisses dos gases de efeito estufa em dois teros, ao mesmotempo que mantendo seu uso total de energia, e aumentar

seu uso de recursos renovveis em 10% da necessidade glo-bal de energia. Para atingir esses ambiciosos alvos e continuar

a crescer como uma empresa, a DuPont deve reorientar fun-

damentalmente sua base tecnolgica em direo biologia(como genoma e biomimtica), energia renovvel (como c-

lulas a combustvel) e informao (por exemplo, produtosbaseados em alta intensidade de conhecimento e no de re-cursos). Para acelerar esse processo, a DuPont est criandoum fundo de investimento focado no desenvolvimento de

tecnologias sustentveis e em inovaes dirigido ao mundoem desenvolvimento.

Estratgias ambiciosas em tecnologia limpa continuammais incomuns entre as grandes e consolidadas corporaesdo que as atividades de combate poluio e gerenciamento

medi da qu e o pode r dos g ove rn os na ci ona i s

d i mi nu i u l ogo aps o s r eg i m es de com r cio g loba l ,

as orga niza es n o govern am ent ais (ONGs) e out ros

g r upos da soci edade ci v i l t m ocupa do a cena .


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de produtos. As compensaes por tais investimentos levamtempo e so determinadas mais por ensaio e erro do que por

ndices de superao internos. Uma mentalidade corporati-va e padres de processos arraigados impedem a criao deestruturas que possam catalisar a inovao. Os riscos associa-dos a tais investimentos esto em claro contraste com os esfor-

os de reduo de riscos associados aos programas de comba-

te poluio discutidos anteriormente. Empresas que in-vestem em solues de tecnologia limpa tendem a buscarabordagens mais inovadoras para os desafios de longo pra-

zo e criar ambientes organizacionais que apiam o proces-so de inovao. O futuro crescimento econmico ser con-duzido por empresas que forem capazes de desenvolver tec-

nologias revolucionrias que se enderecem s necessidadesda sociedade. H evidncias cada vez mais claras de queempresas que deixam de desenvolver e comercializar essas

tecnologias tm uma baixa probabilidade de tomar partena economia do futuro56.

Cristalizando o caminho e a trajetria do crescimento da

empresa por meio de uma viso de sustentabilidade. A

crescente lacuna entre ricos e pobres e as necessidades noatendidas dos que esto localizados na base da pirmide eco-nmica apresentam oportunidades para as empresas defini-rem uma trajetria consistente para o crescimento futuro57.A realizao de uma forma mais inclusiva de capitalismo,caracterizada por um dilogo e uma colaborao de duas vias

com os stakeholders anteriormente desprezados ou ignora-

dos pelas empresas (por exemplo, ambientalistas radicais,

moradores de favelas, populao rural pobre em pases emdesenvolvimento) pode ajudar na abertura de novos cami-

nhos para o crescimento em mercados anteriormente noatendidos58. Assim, uma viso de sustentabilidade que facili-

te a imaginao competitiva por meio da criao de mapascomuns para os negcios de amanh fornece um guia paraos empresrios em termos de prioridades organizacionais,

desenvolvimento de tecnologia, alocao de recursos e pla-nejamento de modelos de negcio.

O Grameen Bank, em Bangladesh, talvez seja o exemplomais conhecido de como uma viso de sustentabilidade abreum caminho completamente novo para o crescimento dos

negcios59. H mais de 20 anos, Muhammad Yunas, na po-ca um professor de Economia, teve a idia de um banco que

oferecesse emprstimos de microcrdito aos mais pobres dospobres. Muitos banqueiros pressupunham que o cio e a fal-ta de competncia eram as razes pelas quais muitos viviamem pobreza abjeta. Conseqentemente, eles direcionaram suaateno para os clientes mais ricos. No entanto, Yunas des-cobriu que o pobre era, na maior parte dos casos, dinmi-co, motivado e que sabia exatamente o que precisava para

ir alm o acesso a pequenas quantidades de crdito paraabrir ou expandir pequenas empresas. Foi ento que abriusua empresa para atender a essa necessidade. No final dos

anos 1990, o Grameen Bank estava oferecendo servios demicrocrdito em mais de 40 milvilarejos, mais da metade do nme-ro total de vilarejos em Bangladesh.

A imaginao competitiva doGrameen Bank levou exploso do

interesse institucional pelos emprs-timos de microcrdito na ltima d-cada, incluindo a mais recente en-

trada de um dos gigantes financeiros, o Citigroup.

Cada vez mais as empresas multinacionais esto reco-nhecendo que ouvir as vozes dos pobres e desassistidos pode

ser fonte de criatividade e inovao. Por exemplo, a HindustanLever Ltda. (HLL), uma subsidiria da Unilever PLC, temsido pioneira no desenvolvimento de mercados entre a po-

pulao rural pobre da ndia. Por meio do desenvolvimentode produtos especificamente voltados para as necessidades

nicas dessa populao, a HLL tem sido capaz de aplicar acincia e a tecnologia para produzir xampus e sabonetes aces-sveis a esse grande e novo mercado60. Hoje, mais da metadeda receita da HLL vem de consumidores localizados na base

da pirmide. Ainda mais importante, usando abordagens dedesenvolvimento de produtos, marketing e distribuio pio-

neiras na ndia rural, a Unilever tem sido capaz de alavancarum rpido, crescente e lucrativo negcio para outras partesdo mundo em desenvolvimento, como o Brasil61.

Ao e n g a j a r con s t r u t i va m e n t e o s

s takeho lders , a s empresa s e levam a conf ian a

e x t e r n a e m s u a s i n t en e s e a t i v id a d e s .


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Ao reconhecer que a pobreza de informao pode serum dos mais graves obstculos ao desenvolvimento susten-

tvel, a Hewlett-Packard tem direcionado sua ateno s co-munidades isoladas e desconectadas por meio de sua inicia-

tiva de e-Incluso Mundial. Como parte de sua estratgia, aHP criou um laboratrio de P&D na zona rural indiana como objetivo expresso de entender as necessidades particulares

da populao rural pobre. Eles perceberam rapidamente queesse no um espao desocupado: as empresas locais, taiscomo a N-Logue e a Tarahaat, tambm esto desenvolvendotecnologias de informao e modelos de negcio focados nesseenorme mercado potencial. Por meio de acesso pblico (porexemplo, quiosques com Internet), infra-estrutura sem fios e

P&D focado em reduo de custo, essas empresas esto re-duzindo dramaticamente o custo de estar conectado62.

A despeito do sucesso de organizaes como o GrameenBank e a Unilever, a maioria das empresas continua a pressu-

por, de forma equivocada, que os mercados pobres no pos-suem oportunidades de valor, sem tentar entender as possi-

bilidades de servir os mercados a que est acostumada a ig-norar. Empresas que investem tempo para fazer isso reco-

nhecem que os que esto na linha de baixo da pir-mide carecem de ateno e capital, e que no so

ingnuos ou sem aspirao63

. Empresas comoJohnson & Johnson, Dow, DuPont, Coca-Cola e

Procter & Gamble esto dando passos para com-preender como alavancar suas habilidades e recur-

sos para atender s necessidades bsicas de nutri-o, energia, habitao e comunicao das pessoasmais pobres do mundo64. Esses passos incluem

interagir com um conjunto maior de stakeholders, que

antes eram considerados como no tendo nada a ofe-recer para as corporaes multinacionais (por exem-plo, ONGs locais, habitantes de favelas, vilarejos ru-

rais etc.), para lanar luz sobre quais so as necessi-dades no atendidas e para entender como suas ha-bilidades e capacitaes organizacionais poderiam serusadas para atender a essas necessidades. Em com-

pensao, essa compreenso pode se tornar um agen-te catalisador do desenvolvimento de tecnologias

inovadoras, produtos e servios que atendam que-las necessidades, e direcione o crescimento econ-mico em mltiplos nveis dentro da economia65. As-

sim, as empresas que investem seu tempo para criar uma con-

sistente viso de sustentabilidade tm potencial para ter acesso

a mercados de escala e escopo imensos.

Em direo ao valor sustentvel. Neste ponto deve ter fica-

do claro que o desafio da sustentabilidade global comple-xo, multidimensional e emergente. As empresas so desafia-

das a minimizar as perdas das operaes correntes (combate poluio), ao mesmo tempo em que esto reorientandoseus portiflios de competncias em direo a tecnologias ehabilidades mais sustentveis (tecnologia limpa). As empre-sas so tambm desafiadas a se engajarem em uma amplainterao e dilogo com os stakeholders externos, atentandopara as ofertas atuais (responsabilidade por produto), bem

como para o modo como poderiam desenvolver solueseconomicamente interessantes para os problemas sociais e

ambientais do futuro (viso de sustentabilidade).Consideradas em conjunto, como em um portiflio,

tais estratgias e prticas tm o potencial de reduzir custo erisco, elevar a reputao e a legitimidade da empresa, acele-rar a inovao e o reposicionamento, e cristalizar caminhos

MONTAGEM

SOBREORIGINALFOTOTW


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e trajetrias de crescimento todos de vital importnciapara a criao de valor ao acionista. O desafio para a em-

presa decidir quais aes e iniciativas perseguir, bem comoo melhor modo de administr-las. Assim, recomendamospassos especficos na busca pelo valor sustentvel: um di-agnstico (fazendo um balano do portiflio da empresa),uma avaliao de oportunidades (foras e fraquezas em ter-

mos de capacitaes) e uma implementao (o planejamentodo projeto e dos experimentos). Cada um desses pontos explorado a seguir.

Diagnstico.O modelo de valor sustentvel pode ser usa-do como uma simples, mas importante, ferramenta de diag-

nstico. Ao avaliar a atividade de uma empresa (ou de suassubunidades) em cada um dos quatro quadrantes do mode-

lo, os executivos podem estimar o grau de equilbrio do por-tiflio. Um extremo desequilbrio do portiflio sugere opor-tunidades perdidas e vulnerabilidade. Nossa pesquisa su-gere que poucas empresas parecem reconhecer realizandosozinhas a proeza o amplo conjunto de oportunidades denegcios sustentveis disponvel66. A maioria foca seu tempoe sua ateno apenas nas solues presas aos produtos exis-tentes e em grupos de stakeholders.

De fato, programas em combate poluio e gerencia-mento de produtos esto bem institucionalizados na maiorparte das empresas multinacionais hoje e economizaram cen-

tenas de milhes de dlares ao longo da dcada passada. Asempresas sediadas nos EUA tm especialmente focado nosganhos de eficincia e economias de custo associadas ao com-bate poluio. Crises amplamente noticiadas, como daMonsanto e da Nike, que deixaram de envolver de forma

bem-sucedida as perspectivas dos stakeholders, tm tambm

feito um grande nmero de empresas a explorar estratgiasde gerenciamento de produto. As empresas europias vmsendo particularmente proativas a esse respeito, buscando

ativamente estratgias que permitam o dilogo com osstakeholders, ampliando a responsabilidade dos fabricantes e

de formas mais inclusivas de governana corporativa.

Avaliao de oportunidades. Poucas empresas comea-ram a explorar as oportunidades associadas metade superiordo modelo focada na construo de novas capacitaes e

mercados. De fato, a maioria das tecnologias limpas de hoje

est sendo desenvolvida e comercializada por pequenos, efreqentemente com pouco capital, novos empreendimen-tos no pelas multinacionais que possuem os recursosfinanceiros para fazerem isso de forma bem-sucedida. De

modo similar, a maioria dos experimentos de negcio nabase da pirmide econmica tem sido iniciada por ONGsou pequenas empresas locais, enquanto os mercados emer-

gentes, alvos das multinacionais, tm sido limitados em gran-de parte s elites ou classes mdias emergentes no mundodesenvolvido67. Visto que a busca por tecnologia limpa e

por mercados na base da pirmide algo revolucionrio,talvez no devssemos nos surpreender com o fato de asgrandes empresas no terem sido desbravadoras ativas des-ses caminhos, ou de que os empreendedores tenham mais

chances de encontrar oportunidades de ultrapassar os

atuais concorrentes e reivindicar espaos demercado no atendidos.

Todavia, as coisas no precisam ser dessaforma. Da mesma forma que algumas compe-

tncias particulares predispem algumas em-presas a serem mais ativas do que outras na

implementao de programas de combate poluio e de gerenciamento de produtos (por

exemplo, controle de qualidade, melhorias contnuas, habi-lidades de transferncia e importao de informaes), algu-mas multinacionais estaro melhor posicionadas do que ou-

tras para buscar tecnologias limpas e mercados na base da

pirmide aquelas com comprovada habilidade para adqui-rir novas competncias, trabalhar com parceiros no con-vencionais, incubar inovaes revolucionrias, mudar neg-cios obsoletos, e criativamente destruir portiflios existentesde produtos para destacar apenas alguns. Empresas com esse

conjunto de habilidades possuem uma vantagem potencial-

mente poderosa e pioneira comparado s empresas mais ori-entadas para defender a base de negcios.

A Du P ont u m e x e m p lo d e u m a g r a n d e

e m p r e s a com u m a e s t r a t g i a b e m

d e s e n v ol v i d a d e t e c n o log i a s l i m p a s .


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Implementao. Para tornar essa oportunidade uma rea-

lidade, contudo, necessrio organizar o conjunto de poss-

veis atividades em projetos discretos e em experimentos denegcios. Em vista da natureza nascente das tecnologias lim-pas e dos mercados na base da pirmide econmica, muitospequenos experimentos so bastante preferveis em relao aum nico e grande investimento. Essas iniciativas devem ser

avaliadas para investimentos usando-se um conjunto sepa-

rado de critrios e de mtricas, visto que quase nunca irosatisfazer as necessidades de retorno e os alvos de lucrativi-

dade de curto prazo associados aos projetos destinados a

expandirem os negcios atuais.Recomendamos usar abordagens de opes reais (real-

options), e no a lgica do fluxo de caixa descontado(discounted-cash-flow)68. O pensamento de opes reais in-troduz a lgica do mercado de capitais privados na empresa,com retorno esperado em um perodo de cinco a sete anos, eno a lgica excessivamente de curto prazo associada ao or-amento de capitais ou a lgica excessivamente de longo prazoassociada ao tradicional P&D69. Recomendamos tambm criarumpoolseparado de investimentos para financiar essas inici-

ativas e uma entidade organizacional separada para abrigar

os experimentos de negcio que visam a abrir novos merca-

dos. Sem essa primeira proteo, a lgica do desempenhoem curto prazo que existe hoje nos negcios ir provavel-mente levar essas iniciativas ao fracasso70. Se apenas uma

pequena porcentagem dos projetos e dos experimentos de

negcio for bem-sucedida, j ser mais do que suficiente parajustificar o investimento em termos de um novo desenvolvi-

mento de capacitaes e de crescimento de renda.

Valor sus tent vel : um a en orme poss ibi l idade.

A oportunidade para criar valor sustentvel riqueza ao acio-nista que, simultaneamente, leve-nos em direo a um mun-

do mais sustentvel enorme, embora ainda no plena-mente explorada. O modelo de valor sustentvel torna claraa natureza e a magnitude das oportunidades associadas ao

desenvolvimento sustentvel e as liga a dimenses de criaode valor para a empresa. A simplicidade do modelo, contu-

do, no deveria ser confundida com facilidade de execuo:

compreender as ligaes no o mesmo que implementar,de forma bem-sucedida, as estratgias e prticas envolvidas.As tarefas so, de fato, muito desafiadoras e complexas, suge-

rindo que apenas algumas poucas empresas sero capazes derealizar atividades bem-sucedidas nos quatro quadrantes si-

multaneamente, principalmente aqueles que exigem os maio-res esforos em termos de viso, criatividade e pacincia.

Um crescimento econmico estagnado e modelos obsole-tos de negcios apresentam formidveis desafios para as em-presas nos anos vindouros. Focar em melhorias incrementais

para os produtos e negcios existentes um importante passo;porm, negligencia as oportunidades infinitamente maioresassociadas tecnologia limpa e aos mercados no atendidosna base da pirmide econmica. De fato, considerar o conjun-to total dos desafios da sustentabilidade pode ajudar a criar

valor ao acionista e representar um dos mais subestimados

caminhos para um crescimento lucrativo no futuro.

Notas

1. Ver Stiglitz, J. Globalization and its discontents. New York: W. W. Norton,

2002.

2. Ver The National Research Council. Our common journey. Washington-

DC: National Academy Press, 1999.

3. Soros, G. George Soros on globalization. New York: Public Affairs, 2002.

4. Protestos na Organizao Mundial do Comrcio, no Banco Mundial,no Frum Econmico Mundial, no G8 e em outros encontros ocorridosem Seattle, Washington-DC, Davos e Roma tm se tornado os exemplosmais visveis da frustrao sentida por muitos que vem a globalizaocomo uma explorao injusta. Ver Nye, J. Globalizations democraticdeficit. Foreign Affairs, v. 80, n. 4, p. 2-6, 2001.

5. World Commission on Environment and Development. Our common

future. Oxford: Oxford University Press, 1987. p. 8 .

6. Gladwin, T., Kennelly, J. e Krause, T. Shifting paradigms for sustainable

development: implications for management theory and research. Academy

of Management Review, v. 20, n. 4, p. 878-907, 1995.

7. Ver Elkington, J. Towards the sustainable corporation: win-win-win

business strategies for sustainable development. California ManagementReview, v. 36, n. 3, p. 90-100, 1994.

8. Usamos os termos sustentabilidade global, mundo sustentvel edesenvolvimento sustentvel alternadamente para nos referirmos aosmotivadores globais da sustentabilidade. Similarmente, usamos os ter-

mos empresa sustentvel, sustentabilidade corporativa e sustentabi-lidade empresarial de modo alternado para nos referirmos s estratgiasempresariais e prticas que geram valor ao se moverem para um mundomais sustentvel.

9. Ver Holliday, C. Sustainable growth, the DuPont way.Harvard Business

Review, v. 79, n. 8, p. 129-32, 2001.


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10.Para o clssico argumento que representa esse ponto de vista, verFriedman, M. The social responsibility of business is to increase profits.

The New York Times Magazine. 13 Sept. 1970 .

11. Para uma discusso detalhada do paradoxo de focar no valor de curtoprazo versus o de longo prazo, ver Christensen, C. The innovators dilemma.

Boston: Harvard Business School Press, 1998. O conceito de destruiocriativa foi introduzido primeiro por Joseph Schumpeter em Capitalism,socialism and democracy. New York: Harper Torchbooks, 1942. Mais

recentemetne, a crescente importncia da destruio criativa para o su-cesso competitivo tem sido persuasivamente discutida em Foster, R. e

Kaplan, S.Creative destruction.New York: Doubleday, 2001.

12.Para a clssica discusso do equilbrio entre a necessidade de susten-tar e destruir a base tecnolgica que est por trs do modelo de negcioda empresa, ver Thompson, J.Organizations in action. New York: McGraw

Hill, 1967. Mais recentemente, essas idias vm recebendo crescente aten-o em trabalhos que tratam de rigidez de base(por exemplo, Leornard-

Barton, D. Core capabilities and core rigidities: a paradox in managingnew product development. Strategic Management Journal, v. 13, SSI, p.

111-25, 1992) ecapacitaes dinmicas(por exemplo, Teece, D., Pisano,G. e Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic

Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-33, 1997).

13.Isso semelhante ao balanced scorecard(ver Kaplan, R. e Norton, D.The balanced scorecard measures that drive performance. HarvardBusiness Review v. 72, n. 1, p. 71-9, 1992) e a outras ferramentas que

enfatizam a necessidade de equilibrar um portiflio de aes para dire-cionar o valor da empresa ao longo do tempo.

14.Christensen, C., 1998.

15. A experincia da Enron e de numerosas outras empresas que esto nacrista da onda tecnolgica serve como ilustrao recente de que, ao mes-

mo tempo em que pode ser glamouroso estar na frente do mundo dosnegcios, a falncia fornece uma base particularmente ineficiente paragerar o crescimento futuro.

16. Ver Hamel, G. e Prahalad, C. K. Corporate imagination and expeditionary

marketing.Harvard Business Review, v. 69, n . 4, p. 81-92, 1991.

17.Ver Rugman, A. M. e Verbeke, A. Corporate strategies and

environmental regulations: an organizing framework. Strategic Management

Journal, v. 19, n. 4, p. 363-75, 1998 - a maioria das discusses sobre asquestes ambientais tem uma abordagem muito simples e esttica doproblema.

18. National Research Council, 1999; Daily, G.Natures services:societal

dependence on natural ecosystems. Washington-DC: Island Press, 1997.

19. Ver Hawken, P., Lovins, A. e Lovins, H. Natural capitalism: creatingthe next industrial revolution. Boston: Little Brown & Company, 1999.

20. Florini, A. (Ed.). The third force: the rise of transnational civil society.

Washington-DC: Carnegie Endowment for International Peace, 2000.

21. Rheingold, H. Smart mobs: the next social revolution. Cambridge:

Perseus Publishing, 2002.

22. Ver, por exemplo, Hart, S. e Milstein, M. Global sustainability and

the creative destruction of industries. Sloan Management Review, v. 41, n.

1, p. 23-33, 1999.

23. claro que h muitos novos problemas que podem ser criados por

essas tecnologias, tornando sua contribuio final sustentabilidade mais des-conhecida; prova disso so os problemas encontrados pela Monsanto ao bus-car sua estratgia de biotecnologia agrcola na segunda metade dos anos 1990.

24. Drexler, E.Engines of creation. Garden City: Anchor Press, 1986.

25. VerBenyus, J.Biomimicry: innovation inspired by nature. New York:

Morrow, 1997.

26. Christensen, C., Craig, T. e Hart, S. The great disruption. Foreign Affairs,

v. 80, n. 2, p. 80-95, 2001.

27. Coyle, D. Paradoxes of prosperity. New York: Texere Publishing, 2001.

28. Ver World Bank. World development report: attacking poverty. New York:

Oxford University Press, 2000.

29. Easterly, W. The elusive quest for growth. Cambridge: MIT Press, 2001.

30. National Research Council, 1999. Ver, tambm, Hammond, A. Whichworld? Scenarios for the 21st century. Washington-DC: Island Press, 1998.

31. Ver Prahalad, C. K. e Hart, S. The fortune at the bottom of the pyramid.

Strategy +Business, Issue 26, p. 54-67, 2002.

32. Von Dieren, W. (Ed.). Taking nature into account. New York: Copernicus,

1995.

33. As quatro estratgias desenvolvidas nesta seo foram primeiro arti-culadas em Hart, S. Beyond greening: strategies for a sustainable world.

Harvard Business Review, v. 75, n. 1, p. 66-76, 1997. Gostaramos tam-bm de agradecer a nossos colegas da Sustainable Enterprise Academy em particular, Brian Kelly, David Wheeler, Bryan Smith, John Ehrenfeld,Chris Galea, Art Hanson, David Bell, Nigel Roome, Jim Leslie e Pat

Delbridge por ajudarem a esclarecer nosso pensamento a respeito decomo os motivadores da sustentabilidade, vistos a partir da tica dosnegcios, influenciam o valor ao acionista.

34. O mais completo tratamento da ecoeficincia foi feito pelo WorldBusiness Council for Sustainable Development, em DeSimone, L. e Popoff,

F.Eco-efficiency: the business link to sustainable development. Cambridge:

MIT Press, 1997. Ver, tambm, James, P. e Bennett, M.Environment-related performance measurement in business: from emissions to profit and

sustainability?Ashridge Management Group Publication, 1994.

35.Hart, S. A natural resource-based view of the firm. Academy of

Management Review, v. 20, n. 4, p. 986-1.014, 1995.

36.Darnall. N. Why firms signal green: environmental management system

certification in the United States. Unpublished Ph.D. Dissertation.

University of North Carolina. Chapel Hill, 2002.

37. Ver Marcus, A.Reinventing environmental regulation. Washington-D.C.:

RFF Press, 2002. Para mais informaes sobre os programas europeus decombate poluio, ver European Integrated Pollution Prevention andControl Bureau (disponvel em: http://eippcb.jrc.es/), UK GovernmentsEnviroWise Programme (disponvel em: http://www.envirowise.gov.uk/), eImplementation and Enforcement of Environmental Law - Impel, (dis-

ponvel em http://europa.eu.int/comm/environment/impel/index.htm). Osprogramas norte-americanos de combate poluio esto documentadospela Agncia de Proteo Ambiental dos EUA (disponvel em: http://www.epa.gov/epahome/p2pgram.htm).

38. Para mais informaes sobre esses e outros programas, ver Smart, B.Beyond compliance: a new industry view of the environment. Washing-

ton-DC: World Resources Institute, 1992.


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39. 3M Company. Pollution prevention pays. Videotape. 1992.

40.Ver, por exemplo, Christmann, P. Effects ofbest practices of

environmental management on cost advantage: the role of complementaryassets. Academy of Management Journal, v. 43, n. 4, p. 663-80, 1998; e

Sharma, S. e Vredenburg, H. Proactive corporate environmental strategy

and the development of competitively valuable organizational capabilities.

Strategic Management Journal, v. 19, n. 8, p. 729-53, 1998.

41.Graas adoo precoce de exigncias de responsabilidade estendi-das para o produtor, as empresas e os governos europeus t m sido pio-neiros em seus esforos de gerenciamento de produtos. Ver, por exem-plo, Roome, N. e Hinnells, M. Environmental factors in the management

of new product development.Business Strategy and the Environment, v. 2,

n. 1, p. 12-27, 1993; Welford, R.Environmental strategy and sustainable

development. London: Routledge, 1995; Steger, U. Managerial issues in

closing the loop.Business Strategy and the Environment, v. 5, n. 4, p. 252-

68, 1996.

42. Wheeler, D. e Sillanpaa, M. The stakeholder corporation. London:

Pittman Publishing. 1997.

43.Elkington, J. Cannibals with forks. Gabriola Island: New Society

Publishing, 1998

44. Hoeffler, S. e Keller, K. Building brand equity through corporate societal

marketing.Journal of Public Policy and Marketing, v. 21, n. 1, p. 78-89,

2002.

45. Fiksel, J.Design for environment: creating eco-efficient products andprocesses. New York: McGraw-Hill, 1995.

46. Para um exemplo pioneiro de ecologia industrial, ver Graedel, T.eAllenby, B.Industrial ecology. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1995.

47. Buffington, J., Hart, S. e Milstein, M. Tandus 2010: race to sustainability.Center for Sustainable Enterprise, University of North Carolina. Chapel

Hill, 2002.

48. Ver o documento Proposal for a directive of the European Parliament and

of the Council on waste electrical and electronic equipment and on the restriction

of the use of certain hazardous substances in electrical and electronic equipment.

COM # (2000) 347. Dispon vel em: http://europa.eu.int/comm/environment/docum/00347_en.htm.

49. McDonald, H., London, T. e Hart, S.Expanding the playing field: Nikesworld shoe project. Washington-DC: World Resources Institute, 2002.

50.Id. Ibid.

51. Ver, por exemplo, Vergragt, P. e Van Grootveld, G. Sustainable

technology development in the Netherlands: the first phase of the Dutch

STD programme. Journal of Cleaner Production,v. 2, n. 3 /4, p. 133-9,

1994; Fussler, C. Driving eco-innovation. London: Pittman Publishing,

1996; e Von Weizsacker, E., Lovins, A. e Lovins, H. Factor four. London:

Earthscan Publishing, 1997.

52. Ver Hart, S. e Milstein, M., 1999.

53. McDonough, W. e Braungart, M. Cradle to cradle. New York: North

Point Press, 2002.

54. Baum, D. GMs billion-dollar bet. Wired.com. 2002. Disponvel em:.

55. Holliday, C., 2001.

56. Hamel, G. Leading the revolution. Boston: Harvard Business School

Press, 2000; Foster, R. e Kaplan, S., 2001; e Christensen, C., Craig, T. eHart, S., 2001.

57. Ver Von Dieren, W., 1995; Prahalad, C. K. e Hart, S., 2002; e Prahalad,

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Texto t radu zido por Pedro F. Bendassolli

Artigo originalmente publicado na Academy os Management

Executive, v. 17, n . 2, p. 56-69, Maio 2003

Stuart L. Hart

Professor de Gesto Estratgica na UNCPh.D pela Universidade de Michigan

Universidade da Carolina do Norte

E-mail: [email protected]

Mark B. Milstein

Doutorando na Universidade da Carolina do Norte

Pesquisador do Centre for Sustainable Enterprise

E-mail: [email protected]

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