1 “Cultura Para la Paz”, Un Caso de Creación de Valor Compartido ____________________________________________ ABSTRACT This case illustrates the successful initiative developed by the Centro de Mediación y Solución de Conflictos (CMSC) from the creation of the program called, “Cultura para la Paz” (CPLP). This experience of Creating Shared Value (CVC), developed between 2009 and 2012 in Chile, in relation with the issue of school violence (bullyng), allowed a very adequate link between the participating private companies and the chilean vulnerable school communities, positioning these companies as initiators in the field of the combat of bullyng in Chile. Key words: Shared Value Create, Enterprises, Education Conflicts, Bullying.
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“Cultura Para la Paz”,
Un Caso de Creación de Valor Compartido
____________________________________________
ABSTRACT
This case illustrates the successful initiative developed by the Centro de Mediación y
Solución de Conflictos (CMSC) from the creation of the program called, “Cultura para la
Paz” (CPLP). This experience of Creating Shared Value (CVC), developed between 2009
and 2012 in Chile, in relation with the issue of school violence (bullyng), allowed a very
adequate link between the participating private companies and the chilean vulnerable
school communities, positioning these companies as initiators in the field of the combat of
bullyng in Chile.
Key words: Shared Value Create, Enterprises, Education Conflicts, Bullying.
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1. Resumen
Lograr aproximarse de una manera adecuada a las distintas comunidades sociales siempre ha sido un objetivo
relevante de las empresas comprometidas con los temas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). El
presente caso muestra como algunas empresas chilenas que optaron por una experiencia de “Creación de
Valor Compartido” en relación con el tema de la nefasta violencia escolar (bullying) que aqueja a la sociedad
chilena en los últimos años, lograron además de influir positivamente en dichas comunidades, alcanzar un
adecuado nivel de reconocimiento y posicionamiento frente al mercado y la opinión pública, por medio del
desarrollo del programa denominado “Cultura para la Paz” articulado por el Centro de Mediación y Solución
de Conflictos (CMSC).
Hacia fines del 2012 los directores generales de las empresas que habían participado como patrocinadores del
programa desarrollado por la empresa consultora CMSC, se encontraban reunidos en una sala del Hotel Ritz
de Santiago, conociendo de los resultados que la consultora presentaba en razón del desarrollo del programa
2009-2012. Lo altos directivos de las empresas se planteaban los siguientes cuestionamientos. Si bien la
experiencia ha sido positiva en todo sentido ¿Cómo seguimos con el desarrollo de esta iniciativa? ¿Cómo
hacemos para que las comunidades participantes en el programa persistan en el desarrollo de los objetivos del
programa una vez concluida la intervención?, ¿Qué capacidad explicativa tendrá el desarrollo del programa en
el incremento en ventas registrado por las distintas empresas participantes?
2. Introducción
Estudios realizados por la Organización de Estados Iberoamericanos para América Latina (OEI) indicaban
que un 23% de los niños en edad escolar había sido agredido verbalmente por sus compañeros, un 16% había
sido objeto de robo, y un 10% comentaba haber sido agredido físicamente. Es decir, más casi el 50% de los
estudiantes latinoamericanos, habían evidenciado algún tipo de agresión directa en su establecimiento
educacional1. En el caso específico de Chile, solamente el año 2011, tres de cada diez niños estudiantes
habían sido víctimas de bullying2 en tanto que el 86% de los escolares había sido testigo de bullying en las
instalaciones de su colegio3. De acuerdo con García (2004:18), la violencia escolar es una forma de
discriminación que debe ser contextualizada como una desafortunada respuesta a enormes frustraciones,
agresividad y violencia. “Hay una lógica del poder, la superioridad que rige la violencia escolar. Cada alumno
de un curso entra en una extraña categorización, según es más fuerte o más débil”.
Bajo el contexto de la compleja situación en que se encontraba la convivencia escolar en Chile y con el fin de
favorecer una relación pacífica al interior de los colegios, que permita la reducción de la creciente y nefasta
violencia escolar, el Centro de Mediación y Solución de Conflictos (CMSC), empresa consultora
especializada en gestión social creó el programa de convivencia escolar denominado, Cultura para la Paz
(CPLP) como una forma de vincular el mundo de la empresa privada y el mundo de la educación escolar en
Chile por medio de una experiencia de creación de valor compartido.
3. Cultura para la paz y los fundamentos de la creación del valor compartido
Hacia fines del siglo XX, las empresas en el mundo entero así como en chile habían ido comprendiendo que
dependiendo de la forma como estas se relacionaran con la sociedad y contribuyeran a paliar los impactos que
su operación producía en las comunidades en las cuales operaban, era como se favorecería el desarrollo de las
1 Bullying, acoso, acoso sexual, hostigamiento, discriminación, rechazo, atentado contra la propiedad, etc.
2 El bullyng es definido como violencia abusiva, sistemática e Intencional (fuente: School Mediator).
3 Datos provistos por el Mineduc (2012).
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mismas. Lo anterior a partir de la idea de que el desempeño de una empresa y la salud de las comunidades
donde operaban estaban fuertemente relacionados. De acuerdo con (Porter y Kramer, 2011), una empresa
necesita de una comunidad exitosa, no sólo para crear demanda por sus productos, sino también para brindar
activos públicos cruciales y un entorno que apoye al negocio. Lo anterior sugería la idea de que el valor de
una empresa era constatado a partir del nivel de riqueza y bienestar que esta era capaz de generar no solo para
sí misma, sino también para las sociedades en las que esta operaba. Desde esta perspectiva el concepto de
valor compartido era definido como la sumatoria de procedimientos operacionales que mejoran la
competitividad de una empresa a la vez que ayudan a perfeccionar las condiciones económicas y sociales en
las comunidades donde participa. El programa Cultura Para la Paz (CPLP) sin pretender sustituir los sistemas
de control desarrollados por cada establecimiento educacional para el control de los comportamientos
indeseados al interior de estos, enfatizaba sus fundamentos en favor de una visión de autoridad centrada en el
conocimiento y comprensión de los estudiantes, favoreciendo con ello el diálogo entre escolares que enfrentan
conflictos, abusos de poder y descalificaciones que conllevan violencia. Uno de los elementos principales en
materia innovación que la propuesta contempló, fue la de considerar a los alumnos como actores centrales de
los procesos de convivencia escolar y no como receptores de directrices o acciones desarrolladas
exclusivamente por los adultos del establecimiento. De igual manera, el programa buscaba sustituir las
respuestas sancionadoras y coercitivas, propiciando una respuesta educativa para un problema que
precisamente tiene sus raíces de origen en la educación, buscando trascender desde el ámbito escolar e
impactando en el núcleo familiar así como en la comunidad social adyacente. En perfecta claridad de que el
programa no buscaba promover la filantropía como una acción per se, sino un comportamiento animado por el
interés propio de cada empresa de crear valor económico a través de la creación de valor para la sociedad, la
operación de este se inició formalmente el año 2009 con la participación, apoyo y compromiso de empresas
pertenecientes a los sectores del retail, pesquero, energía (gas) y de telecomunicaciones4.
Las empresas participantes comprendieron desde cada uno de sus ámbitos de negocios que sumarse a un
programa cuyo foco estaba puesto en promover una cultura de solución pacífica y transformación de
conflictos que favoreciera la convivencia y el desarrollo personal de los niños y niñas era sin duda un
programa cuya trascendencia cruzaba los límites del establecimiento educacional, permeando a las
comunidades sociales en su conjunto (figura 1).
Figura 1: Modelo del programa
Creación de Valor Compartido/Cultura para la Paz
Colegios (Actores)
Empresas (Garantes)
CMSC (Facilitador)
CULTURAPARA
LA PAZ
CULTURA PARA
LA PAZ
CR
EAC
ION
DE
VA
LOR
CO
MP
AR
TID
O
Fuente: Alba Consulting (2012)
4 Las empresas que primero adhirieron al desarrollo de la experiencia de Creación de Valor Compartido,
fueron, Empresa Lipigas (energía), Empresa ABCDIN (retail), Pesquera El Golfo (pesquero) y la Empresa
Movistar (telecomunicaciones), más otras corporaciones educacionales (ver anexo).
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3.1. Análisis del contexto y búsqueda de apoyo
El desarrollo del programa CPLP se inició con la realización del análisis respecto de la realidad de la
convivencia escolar en Chile así como con la caracterización e identificación de la problemática a nivel de
comunidades regionales y establecimientos educacionales. Dicho programa fue presentado por la empresa
consultora CMSC a la comunidad empresarial, dentro del marco del concurso de innovación (Avonni)5, en la
categoría de innovación social, en Santiago de Chile el año 2009.
El proceso de búsqueda de empresas y empresarios que apoyaran financieramente el programa y además
comprendieran que los objetivos de este no perseguía generar una vinculación filantrópica sino un real
compromiso animado por el interés propio de cada empresa de poder generar valor económico a través de la
creación de valor para la sociedad, no fue simple ni estuvo libre de complejidades. Por el contrario, intentar
instalar la idea de que el programa de CPLP poco tenia del programa clásico de responsabilidad social
empresarial (RSE), centrado en “hacer el bien” por medio de la filantropía, fue probablemente la parte más
compleja que enfrentó la empresa consultora CMSC en esta etapa del proyecto. No obstante lo anterior,
empresas de distintos ámbitos de negocios aceptaron el desafío y se comprometieron desde el inicio con los
objetivos del programa.
3.2. Identificación de los grupos objetivos
Con el fin de obtener detalles respecto de las necesidades y características específicas de cada una de las
distintas instituciones educativas y sus comunidades respectivas, se establecieron los primeros contactos con
las autoridades públicas de educación (Ministerio de Educación de Chile) así como con las autoridades de los
gobiernos municipales (Corporación de Municipalidades de Chile), etc.
Se realizaron entrevistas y presentaciones a directivos de corporaciones educacionales públicas y privadas
tales como: Fundación Belén Educa, Fundación Educacional Fe y Alegría, Corporación Educacional de
Hermanas de la Caridad, Institutos Educacionales Teresianos, Arzobispado de Santiago, Fundación Santo
Tomas de Aquino, etc.
Con toda la información recabada en relación a las particularidades y necesidades de los distintos interesados
se logró identificar los niveles de motivación para la ejecución y sostenimiento de la propuesta.
3.3. Selección de los grupos objetivos
Para seleccionar las instituciones educativas que serían beneficiarias del programa CPLP, la empresa
consultora CMSC consideró el siguiente criterio:
Serian elegibles para recibir los beneficios del programa aquellas escuelas y colegios con más de 500 alumnos
que contaran con un equipo docente y directivo dispuesto a apoyar el programa, que además pertenecieran a
comunidades de alta vulnerabilidad social. En dicho sentido se consideraron prioritariamente aquellas
comunidades donde se logró evidenciar realidades escolares vinculadas al bullyng, al narco tráfico, al
alcoholismo, a la delincuencia juvenil, al micro tráfico adolecente, a la drogadicción estudiantil y las tomas
territoriales.
4. Implementación del programa
4.1. Instalación y puesta en marcha
5 Avonni, premio honorífico a la innovación que busca distinguir los mejores casos de innovación en el país
(Chile).
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El programa CPLP estaba orientado fundamentalmente a la formación de profesores en la técnica de la
Mediación Escolar, por medio de un modelo de entrenamiento que contemplaba una metodología activa y
participativa tanto de aspectos teóricos como prácticos, con ejercicios y casos que permitían a los
participantes poder evidenciar y vivenciar adecuadamente dicha técnica, como forma de prepararse para el
posterior trabajo de aplicación de la misma, con los estudiantes. La etapa de implementación se iniciaba con
un proceso de capacitación y entrenamiento para el total de los docentes del establecimiento educacional en
materias pertinentes a la temática de convivencia escolar (figura 2). Se buscó con esto, generar espacios de
confianza y auto-reconocimiento que permitieran motivar a los docentes respecto de la importancia de su
papel como formadores así como lograr el reconocimiento de los jóvenes desde su pluralidad y formas de
expresión como una posibilidad de enriquecimiento mutuo y construcción de nuevos referentes de relaciones.
Esta primera etapa finalizaba con la selección de alumnos tutores que tenían como misión liderar frente a sus
pares (estudiantes) el proceso de instalación de la mediación escolar en sus colegios.
Figura 2: Temáticas del programa
MEDIACION Y EDUCACION
PENSAMIENTO SISTEMICO
TEORIA DEL CONFLICTO
PROCESOS DE COMUNICACIÓN
MEDIACION ESCOLAR
Fuente: Alba Consulting (2012)
La segunda etapa de implementación, en la cual el liderazgo en la intervención fue asumida por el equipo de
alumnos tutores pertenecientes al establecimiento beneficiario, (con el correspondiente acompañamiento de
los docentes capacitados), buscó apoyar la generación conjunta de estrategias metodológicas coherentes con
el ciclo vital de los jóvenes, de manera de que estos pudieran alcanzar la seguridad requerida para ejercer su
rol de mediadores en los patios y salas de cada establecimiento educacional.
Una vez terminado el entrenamiento de docentes y selección de niños mediadores se llevó a cabo la
ceremonia de certificación, momento muy significativo para los grupos de estudiantes mediadores y docentes
así como para el establecimiento educacional, ya que era en ésta instancia donde los jóvenes y los docentes se
comprometían públicamente a ser agentes de cambio y ejemplo de convivencia escolar. A partir de este
momento entraban oficialmente a funcionar las oficinas (pequeños corners al interior de los colegios) así
como el trabajo de los niños mediadores.
4.2. Acompañamiento y continuidad
La etapa de acompañamiento y continuidad buscaba asegurar que el proceso de instalación del programa fuera
permanente. Para ello a partir de las fortalezas y dificultades surgidas en el trabajo previo, se desarrolló un
segundo nivel de especialización con los distintos actores, permitiendo a los niños mediadores afianzar los
conocimientos y potenciar sus habilidades en la solución de conflictos mejorando su desempeño y
fortaleciendo elementos fundamentales de la inteligencia emocional y de las habilidades sociales y
comunicativas. La realización de actividades de sensibilización en la comunidad educativa ampliada (centro
de padres) de forma tal que esta pudiera reconocer y legitimar la mediación como el mecanismo vigente para
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la solución de conflictos, así como la definición de aspectos administrativos y de procedimientos operativos,
era considerada una etapa fundamental para el éxito del programa.
5. Resultados del programa
Hacia fines del 2012, el programa de CPLP -iniciado formalmente el año 2009-, había logrado capacitar y
entrenar en temas de resolución pacífica de conflictos a cerca de 2.000 profesores pertenecientes a 40
colegios, escuelas y liceos de comunidades altamente vulnerables de Santiago de Chile. Se contemplaron
dentro de dicho segmento a las siguientes comunidades en riesgo social: La Legua, La Pincoya, El Volcán, La
Pintana, La Victoria, Santa Adriana, Pedro Aguirre Cerda (PAC), Santa Julia, Cerro Navia, Quilicura, etc.
todas ellas vinculadas a profundas problemáticas sociales tales como, narco tráfico, alcoholismo, agresividad
juvenil, micro tráfico adolecente, drogadicción juvenil, tomas territoriales, etc. (ver anexo).
Entre el año 2009 y 2012 el programa CPLP logró llegar con su propuesta de convivencia escolar a un total de
40.000 niños y a una comunidad ampliada de 200.000 personas.
5.1. Indicadores del programa
Desde la perspectiva de los beneficios evidenciados por los colegios se registraron los siguientes indicadores
durante el periodo 2009-2012 (gráfico 1):
En el 95% de los casos el programa CPLP contribuyó a que los participantes desarrollaran destrezas
y habilidades comunicacionales, como forma de favorecer la resolución de conflictos no
confrontacionales.
En el 98% de los casos el programa CPLP logró la instalación de la mediación escolar en el
establecimiento.
En el 100% de los casos el programa CPLP logró disminuir el nivel de estrés en los profesores
producido por los conflictos generados en el patio de los colegios.
En el 90% de los casos el programa CPLP logró promover la gestión positiva de los conflictos como
medio para facilitar acuerdos constructivos.
En el 92% de los casos el programa CPLP logró disminuir la violencia en la comunidad escolar.
Gráfico 1: Indicadores del programa (colegios)
75 80 85 90 95 100
Desarrollo habilidades comunicacionales
Instalación mediación escolar
Disminución estres en el cuerpo docente
Promoción gestión positiva de los conflictos
Disminución violencia en la comunidad escolar
Fuente: Alba Consulting (2012)
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Desde la perspectiva de los beneficios evidenciados por las empresas colaboradoras con el programa CPLP,
se registraron los siguientes indicadores durante el periodo 2009-2012 (gráfico 2):
En el 95% de los casos se registró un incremento de la productividad, ya que el trabajador indicó
sentirse más a gusto en las empresas participantes en el programa CPLP.
En 96% de los casos se registró un incremento en cuanto a la percepción del consumidor respecto de
la imagen corporativa que registraban las empresas participantes en el programa CPLP.
En el 98% de los casos se registró un incremento en cuanto a la percepción generada por parte la
comunidad empresarial en relación a la reputación e imagen de las empresas participantes en el
programa CPLP.
Si bien existían estimaciones, no se había logrado medir (técnicamente) el impacto que el programa
CPLP había generado sobre las ventas y las utilidades de las empresas participantes.
Gráfico 2: Indicadores del programa (empresas)
75 80 85 90 95 100
Productividad en la empresa
Percepción de la imagen de la empresa(consumidor)
Percepción de la reputación de la empresa(comunidad empresarial)
Fuente: Alba Consulting (2012)
5.2. Costos y financiamiento
El programa contó con dos fuentes principales de financiamiento monetario. El apoyo financiero de empresas
y el aporte generado a partir de la subvención escolar preferencial6. Hacia fines del año 2012, el programa
había registrado un costo total cercano a los US$ 450.000, del cual, el 75% había sido asignado a honorarios
del personal técnico y profesional así como al material dispuesto que apoyaba la consolidación del modelo y
la capacitación de los mediadores. El costo por institución atendida era de US$ 11.250 (en promedio) en su
etapa de instalación y un monto algo inferior en la etapa de acompañamiento (continuidad).
El proceso de formación de la comunidad escolar había alcanzado un costo aproximado de U$ 10 promedio
por persona, cifra que comenzaba a descender en forma importante al generarse una cobertura de formación a
6Sistema de financiamiento estatal que entrega recursos adicionales a las escuelas que educan a alumnos
vulnerables en Chile. El sistema Introduce un claro factor de equidad al poner más recursos donde más se
necesita. Las condiciones de funcionamiento de las escuelas requiere del establecimiento de compromisos de
calidad para las escuelas financiadas por el Estado. Los recursos estatales deben traducirse en resultados de
aprendizaje y convivencia escolar.
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partir de la instrucción que transferían a sus pares los mismos niños (estudiantes mediadores) formados en
dicha técnica.
6. Último acto
Hacia fines del 2012 los directores generales de las empresas que habían participado como patrocinadores del
programa desarrollado por la empresa consultora CMSC, se encontraban reunidos en una sala del Hotel Ritz
de Santiago, conociendo de los resultados que la consultora presentaba en razón del desarrollo del programa
2009-2012. Maxo Liyac director de la empresa consultora CMSC (encargada de la implementación) indicaba
en su presentación lo siguiente:
“Desafiando la cultura patriarcal que tiende a favorecer las relaciones de poder, -en el cual gana el
más fuerte- nuestro programa “Cultura Para La Paz” logró capacitar durante el periodo 2009-2012
cerca de 2.000 mil profesores, impactando directamente en 40.000 estudiantes y más de 200.000
personas pertenecientes a la comunidad ampliada de los 40 colegios seleccionados de Santiago.
Con vuestra importante participación hemos podido quebrar el paradigma de la acción meramente
filantrópica comúnmente utilizada por las empresas, por una mirada de creación de valor compartido,
que nace del ejercicio de conectividad social que hemos desarrollado con 40 colegios de la
comunidad escolar chilena, en el cual vuestras empresas han podido observar en términos objetivos
no solo como han mejorado las métricas de identificación, reputación, imagen y posicionamiento de
vuestras marcas y productos si no como han podido contribuir a que grupos vulnerables socialmente
de nuestro país hayan podido disminuir sus índices de bulliyng y violencia al interior de sus
comunidades, permitiendo con ello una invaluable contribución a nuestro país, en favor de una
“Cultura Para La Paz”.
Si bien las empresas participantes consideraban que la experiencia había sido positiva en todo sentido los
directivos de estas se preguntaban: ¿Cómo seguimos con el desarrollo de esta iniciativa?, ¿Cómo hacemos
para que las comunidades participantes en el programa, persistan en el desarrollo de los objetivos del
programa una vez concluida la intervención?, ¿Qué capacidad explicativa tendrá el desarrollo del programa en
el incremento en ventas registrado por las distintas empresas participantes?
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Anexos
Figura 3: Alcance geográfico del programa (muestra)
Liceo Miguel Prado
Colegio Capitán Pastene
Fuente: CMSC (2012)
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Figura 4: Empresas y corporaciones privadas participantes del programa “Cultura para la Paz”
Fuente: CMSC (2012)
Figura 5: Gráfica del programa “Cultura para la Paz”
Fuente: CMSC (2012)
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Notas del Caso
Síntesis
El caso revisa el campo de la Responsabilidad Social Empresarial, desde una perspectiva de intervención
inédita en Chile. En este se muestra como algunas empresas chilenas que optaron por una experiencia de
“Creación de Valor Compartido” en relación con el tema de la nefasta violencia escolar (bullying) que aqueja
a la sociedad chilena en los últimos años, lograron además de influir positivamente en dichas comunidades,
alcanzar un adecuado nivel de reconocimiento y posicionamiento frente al mercado y la opinión pública, por
medio del desarrollo del programa denominado “Cultura para la Paz” articulado por el Centro de Mediación y
Solución de Conflictos (CMSC).
Áreas temáticas relacionadas
Responsabilidad social empresarial, creación de valor compartido, segmentación de mercado, estrategia de
posicionamiento, estrategia de comunicación, cambios culturales sociales.
Objetivos de aprendizaje
1. Identificar el set de problemas principales y secundarios incorporados en la narración del caso.
2. Reflexionar a partir de las fortalezas y debilidades del programa Cultura para la Paz de la empresa
consultora (CMSC).
3. Reflexionar en torno al desarrollo de estrategias de marketing social.
4. Intentar el diseño de un plan de acción para la empresa consultora (CMSC).
Lecturas sugeridas
1. JOURNAL OF MARKETING Bloom N.,Paul, Novelli, William d (1981). Problems and Challenges in
Social Marketing 4,5,2.
2. JOURNAL OF MARKETING Gene R. Laczniak ,( Primavera 1979) Robert F. Lush y Patrick E.
Murphy, Social Marketing: Its Ethical Dimensions, 43, 2, , págs 29-36.
3. JORUNAL OF MARKETING (Julio 1976) Shelby D. Hunt , The Nature and Scope of Marketing, 40,3,
páginas 17-28.
4. JOURNAL OF MARKETING, (Otoño 1980) Karen F.A. Fox y Philip Kotler, The Marketing of Social
Causes; The First Ten Years2,44,4, , págs. 24-33.
Preguntas detonantes
¿Cuál es el problema principal y cuáles son los problemas secundarios del caso?
¿Qué síntomas sugieren los problemas identificados?
¿Cómo están relacionados los problemas, son independientes o provienen de una génesis común?
¿Cuáles son las ramificaciones que pueden tener estos problemas en el corto, mediano y largo plazo?
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Respuesta
La estructura que ayuda a responder las preguntas anteriores se debe iniciar con la revisión y análisis de la
situación actual a la cual es referida la experiencia la compañía consultora (CMSC). Lo anterior no significa
elaborar una historia de la firma, sino vincular los aspectos y materias relevantes de los distintos contextos del
caso. Las fases a seguir son las siguientes:
Fase 1. Análisis del medio.
La primera fase al analizar el presente caso debe considerar el medio en el cual la compañía consultora
(CMSC) opera. El medio se puede detallar en un número de componentes diferentes tales como las áreas
económicas, sociales, políticas, legales, etc.
Fase 2: Análisis de la industria.
La segunda fase involucra el análisis de la industria en la cual compañía consultora (CMSC) opera. Una
estructura provista por el modelo análisis de industrias de Michael Porter, permite la revisión y análisis de
cinco fuerzas participantes en el ámbito de la RSE. El análisis considera la revisión de la rivalidad entre los
competidores existentes, la amenaza de nuevos participantes, la amenaza de productos sustitutos, el poder de
negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores.
Fase 3: Análisis de la firma.
La tercera fase involucra el análisis de la compañía consultora (CMSC), no sólo en comparación con la
industria sino también, internamente, en términos de datos cuantitativos y cualitativos. Los temas claves de
preocupación en esta etapa vienen dados por aspectos tales como objetivos, restricciones, filosofía de
dirección, condición financiera, estructura y cultura organizacional de la firma, etc.
Fase 4: Análisis de la estrategia.
En esta etapa se analiza la consistencia del programa Cultura para la Paz desarrollado por la compañía
consultora (CMSC). Cada elemento del programa es revisado en profundidad de igual forma que aspectos
estratégicos y operativos son contrastados con las metas de la compañía consultora (CMSC).
Tiempos planeados
1. Lectura individual, antes de clases. Se encarga el caso la semana anterior a su discusión.
2. Exposición individual (escogido al azar) frente al resto del curso (30 minutos).
3. Plenario y participación individual, dirigido por el profesor (30 minutos).
4. El ayudante del curso controla y registra las intervenciones de los participantes
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Plan de pizarrón
Epilogo:
Desafiando la cultura patriarcal que tiende a favorecer las relaciones de poder, -en el cual gana el más fuerte-
el programa “Cultura Para La Paz” logró capacitar durante el periodo 2009-2012 cerca de 2.000 mil
profesores, impactando directamente en 40.000 estudiantes y más de 200.000 personas pertenecientes a la
comunidad ampliada de los 40 colegios seleccionados de Santiago. Dicho programa había logrado quebrar el
paradigma de la acción meramente filantrópica comúnmente utilizada por las empresas, por una mirada de
creación de valor compartido, que nace del ejercicio de conectividad social que se logró desarrollar con los
colegios seleccionados, en el cual las empresas patrocinadoras pudieron observar no solo como mejoraron las
métricas de identificación, reputación, imagen y posicionamiento de sus marcas y productos si no como se
logró contribuir a que grupos vulnerables socialmente del país pudieran disminuir sus índices de bulliyng y
violencia al interior de sus comunidades.
Si bien todos los actores involucrados coincidían en que la experiencia había sido en extremo positiva no
quedaba del todo claro como continuar hacia adelante. La mejor alternativa parecía ser la de lograr dotar de
autonomía a los establecimientos en cuanto a poder auto gestionar sus propios programas de convivencia
escolar sin por ello perder los grados de conectividad que las empresas habían podido establecer por medio de
la activa participación generada en los distintos programas desarrollados con los 40 establecimientos
educacionales. Claramente la continuidad en un segunda etapa debía ser desarrollada por medio de programas
que enfatizaran acciones de monitoreo y coaching para los establecimientos educacionales, permitiendo
reducir los niveles de intervención externa en forma gradual que favorecieran su auto gestión.
