Cum să nu pierdem totul - astoneco.com · activitățile care au fost luate și co-implementate...

Cum să nu pierdem totul:Pași către un parteneriat de durată

2011-2013

Parteneriat și raport facilitate de:

Sumarul raportului

CERC Ișalnița (sau ‘CERC’) este o organizație bazată pe comunitate inițiată în 2011 printr-un parteneriat între comunitatea Ișalnița, autoritățile locale și OMV Petrom. Raportul include activitatea CERC între iunie 2011 şi martie 2013, și face parte din angajamentul CERC Ișalnița de a asigura transparenţa operaţiunilor şi de a-şi asuma responsabilitatea faţă de părţile co-interesate care doresc informaţii aprofundate referitoare la crearea și operarea CERC. Raportul oferă o privire de ansamblu asupra principalelor activităţi CERC şi informează părţile co-interesate în legătură cu rezultatele obţinute până în prezent, prezentând atât realizările cât şi neajunsurile, şi evidenţiind sugestii pentru schimbare.

Scopul CERC și procesul de creare

Ișalnița este un sat semi-urban cu aproximativ 4000 de locuitori, situat în Sudul României, la 10 km spre nord-vest de orașul Craiova. În ultimii 50 de ani, unul dintre motoarele activității economice din zonă a fost producția de îngrășăminte conduse de Doljchim, un complex industrial de 240 ha deținut de-a lungul anilor de către Stat, apoi de Petrom și, din 2005, de OMV Petrom. Printre alte activități economice desfășurate în zonă se află producția de energie (uzină pe bază de cărbune) și agricultura.

OMV Petrom a decis să închidă complexul în 2009, din cauza declinului general al competitivității pieței producătoare de îngrășăminte chimice în Europa.

Diferite posibile soluții de mitigare a impactului local produs de dezafectarea Doljchim au fost discutate între părțile co-interesate locale, cu facilitare din partea unei companii de consultanță în domeniul responsabilității sociale (astoneco management); discuția a arătat că pentru a obține o soluție durabilă, era necesară o implicare locală mai puternică. În consecință, echipa astoneco a fost mandatată să faciliteze crearea și operarea unei platforme de dialog și colaborare – CERC – într-un fel în care să dezvolte capitalul so-cial (mai ales dialogul și parteneriatul) între părțile co-interesate și să cultive suficientă cunoaștere și încredere între comunitatea locală, companie și autoritățile locale pentru a dezvolta soluții durabile.

Pe măsură ce s-a stabilit un teren comun în jurul CERC în lumina realității de pe teren, și viziunea și misiunea CERC au fost dezvoltate la nivel local, câteva dintre deciziile / activitățile care au fost luate și co-implementate în vederea construirii unui parteneriat puternic au fost:

• Construirea încrederii între părțile co-interesate prin co-planificarea și co-imple-mentarea de mici proiecte în parteneriat; 23 de proiecte comunitare implemen-tate de echipele locale;

• Dezvoltarea mentalității și aptitudinilor antreprenoriale; 10 idei de afaceri și o asociație de producători de legume aflate în incubare.

• Stabilirea ONG-ului CERC și a guvernanței organizaționale; CERC a fost înregistrat ca ONG cu o Adunare Generală de 209 membri și un Consiliu de 14 (cu nouă reprezentanți ai comunității, doi ai OMV Petrom și trei ai autorităților locale), și cu o echipă executivă de doi Coordonatori Locali.

Concluzie

Munca CERC de până în prezent a adăugat și protejat valoare după cum urmează:

Pași înainte

CERC este pregătit să lucreze cu OMV Petrom pentru a dezvolta în continuare sinergiile dintre nevoile și oportunitățile tuturor părților legate de dezvoltarea alternativă a sitului Doljchim.

Chiar dacă CERC este construit pe respect reciproc și pe o atitudine de tip “se poate” care este transparentă și deschisă pentru toți cetățenii, se află încă în “copilărie”. Este încă nevoie de suport pentru a dezvolta capacitatea organizației de a îmbunătăți dezvoltarea antreprenoriatului local, a agriculturii, a potențialului comunității și a dialogului bazat pe încredere.

Este încă necesară acordarea de suport individual pentru parteneri pentru a îi ajuta să lucreze în echipă și de suport pentru Coordonatorii Locali CERC pentru a asigura un man-agement de proiect eficient, cu implicarea adecvată a părților co-interesate.

Un audit extern este recomandat cel mult la un an după retragerea facilitării externe, pentru a asigura că potențialele riscuri sunt identificate și adresate în timp util.

Acest raport și GRI

Acest raport conține Dezvăluiri Standard din Ghidul de Raportare de Sustenabilitate GRI (G4), respectând următoarele principii: contextul de durabilitate, inclusivitatea părților co-interesate, materialitatea și completitudinea. Raportul adresează următoarele as-pecte materiale:

• Guvernanța CERC – inclusiv cum sunt luate deciziile • Implicarea părților co-interesate – inclusiv cum este dezvoltat capitalul social

(mai ales dialogul și încrederea) • Impactul economic / eficacitatea programului – inclusiv cum CERC adaugă

valoare și protejează valoare pentru părțile co-interesate.

Valoare adăugată• OMV Petrom are în prezent o relație bună

și este în dialog continuu cu părțile co-inte-resate locale, care sunt acum pregătite să fie partenere pentru inițiative reciproc ben-efice; în plus, compania demonstrează că-și susține vorbele (strategia globală OMV Re-sourcefulness) prin fapte.

• Membrii comunității și-au însușit o mentali-tate de tip “se poate” și au dobândit acces la mai multe resurse pentru dezvoltarea individuală și a comunității.

• Autoritățile locale pot satisface mai bine așteptările oamenilor, pot asigura că buget-ul este cheltuit în mod corespunzător, iden-tifica sinergii în jurul dezvoltării locale și asigura un fond mai mare de susținători.

Valoare protejată• OMV Petrom și-a protejat reputația și

relațiile bune cu autoritățile locale și județene și a evitat un potențial conflict lo-cal care ar fi putut adăuga costuri pentru afacerea OMV Petrom în zonă.

• Pentru localnici, investiția în comunitate de dinaintea închiderii Doljchim și nivelul de trai aferent sunt mai valorizate și subiect al unei dezvoltări continue.

• Autoritățile locale și-au menținut buna reputație pentru un management local bun, în contextul reducerilor bugetare majore pentru dezvoltarea locală, realizând mai multe cu mai puțin.

Cuprins

Introducere................................................................................................ I.Declarația Președintelui CERC.................................................................................. II.Domeniul de aplicare și utilizarea acestui raport......................................................

Capitolul 1: Ce este CERC?......................................................................... 1.1 Definirea CERC...................................................................................................... 1.2 De ce a fost fondat CERC....................................................................................... 1.2.1 Clarificarea contextului socio-economic și impactul produs de închiderea Doljchim........................................................................................ 1.2.2 Identificarea unui obiectiv strategic local comun: o utilizare alternativă a sitului Doljchim.......................................................................... 1.2.3 Decizia de a crea CERC...................................................................................

Capitolul 2: Procesul de Creare CERC......................................................... 2.1 Fundația platformei de dialog............................................................................... 2.2 Viziunea și misiunea CERC..................................................................................... 2.3 Decizii și activități................................................................................................. 2.4 Pași premergători pentru crearea CERC................................................................. 2.4.1 Includerea tuturor părților co-interesate în proces........................................ 2.4.2 Dezvoltarea potențialului: programul CERC de proiecte comunitare............. 2.4.3 Dezvoltarea antreprenoriatului local.............................................................. 2.4.4 Înființarea ONG-ului CERC Ișalnița..................................................................

Capitolul 3: Conducerea CERC.................................................................... 3.1 Structura organizațională a CERC.......................................................................... 3.2 Procesul decizional al CERC................................................................................... 3.2.1 Procesul decizional conform Statutului CERC................................................ 3.2.2 Principiile CERC privind procesul decizional................................................... 3.2.3 Principiile CERC privind conflictele de interese.............................................. 3.3 Modelul de management al CERC......................................................................... 3.4 Activele CERC........................................................................................................

Capitolul 4: Concluzii și recomandări.......................................................... 4.1 Concluzii............................................................................................................... 4.2 Recomandări.........................................................................................................

Index GRI.....................................................................................................................

Anexa 1. Căi de implicare dezvoltate în CERC................................................................Anexa 2. Descrierea proiectelor de dezvoltare a potențialului.......................................

81012

131415

16

1718

212330303132394452

5556585861626364

656667

69

7276

Lista figurilor din prezentul raport

Figura 1.1 Parteneriatul CERC Figura 1.2 Angajamentul public al OMV Petrom față de abordarea pe bază departeneriat a utilizării alternative a sitului Doljchim, public at în “OMV Resourcefulness. Sustainability highlights”, sep. 2012Figura 1.3 Imagini de la complexul Doljchim, centrala electrică Ișalnița și producția locală de legumeFigura 1.4 Scăderea ratei de ocupare a forței de muncă în cadrul Doljchim, 1989-2013Figura 1.5 Obiectivul comun al părților co-interesateFigura 1.6 Zone CERC de proprietate asupra decizieiFigura 2.1 Principii CERC de implicare Figura 2.2 Câteva dintre motivațiile părțilorFigura 2.3 Structura de conducere a CERC, conform deciziilor din primele întâlniri co-munitareFigura 2.4 Primele întâlniri cu părțile co-interesate la școala locală în vara anului 2011Figura 2.5 Elevi din Ișalnița care au participat la cursul de Leadership Autentic ținut în septembrie 2011Figura 2.6 Elevi locali, în cadrul demersului lor jurnalistic, octombrie 2011 și câteva din poveștile lor ilustrate în poze Figura 2.7 Analiza SWOT comunitară după cum a reieșit din atelierele CERC Figura 2.8 Grupurile și sub-grupurile părților co-interesate în cadrul CERC Figura 2.9 Nivelurile de implicare în CERC Figura 2.10 Tipurile de canale dezvoltate în CERCFigura 2.11 Rolul raportării în procesul de implicare în CERC Figura 2.12 De la stânga la dreapta: Raportul SWOT comunitar, exemplu de proces ver-bal în urma întâlnirii și captură de ecran cu videoclipul de la Festivalul Verii CERC Figura 2.13 Ziarul Ișalnița de mâine (paginile 2 și 3)Figura 2.14 Buletinul informativ CERC Figura 2.15 Slide-uri din prezentarea raportului de sinteză al CERC pe 2012Figura 2.16 Prezentarea generală a mini-proiectelorFigura 2.17 Agricultura în Ișalnița: Încotro?Figura 2.18 Procesul de înregistrare și cronologia CERC Figura 2.19 Evoluția numărului de membri CERC din ianuarie până în august 2012Figura 3.1 Organigrama CERC în martie 2013Figura 3.2 Modelul CERC de gestionare a proiectelor

Lista tabelelor din prezentul raport

Tabelul 2.1 Statusul comunicării cu părțile co-interesateTabelul 2.2 Câteva învățăminte din programul de mini-proiecteTabelul 2.3 Învățăminte din programul potenţial al incubatorului de afaceriTabelul 2.4 Învățăminte din programul local de dezvoltare agricolăTabelul 3.1 Învățăminte din procesul decizional de până acumTabelul 3.2 Învățăminte din gestionarea conflictelor de interese

Introducere

Ișalnița este un sat semi-urban cu aproximativ 4000 de locuitori, situat în câmpurile ag-ricole fertile din Sudul României, la doar 10 km spre nord-vest de orașul Craiova, pe DN 6 spre Timișoara.

În ultimii 50 de ani, activitatea economică din Ișalnița a gravitat în jurul producției de îngrășăminte conduse de Doljchim, un complex industrial de 240 ha deținut de-a lungul anilor de către Stat, apoi de Petrom și, din 2005, de OMV Petrom. Printre alte activități economice desfășurate în zonă se află producția de energie (uzină pe bază de cărbune) și agricultura.

Închiderea complexului industrial Doljchim, începută în 2009, a adus cu sine următoarea provocare: este închiderea Doljchim începutul sfârșitului, sau un început de drum spre o dezvoltare locală de succes?

Pentru a se asigura că această provocare este abordată în mod responsabil, autoritățile locale, conducerea OMV Petrom și cetățenii locali activi au înființat parteneriatul CERC Ișalnița. CERC înseamnă CEntrul de Resurse al Comunității Ișalnița.

I. Declarația Președintelui CERC

Pentru oamenii din Işalniţa, crearea Centru-lui de Resurse al Comunității Işalniţa (CERC Işalniţa) reprezintă primul pas spre o colab-orare mai bună între membrii comunității, în primul rând, dar și între comunitate, autoritățile locale și OMV Petrom. Într-o co-munitate în care munca de echipă era ceva nou pentru majoritatea oamenilor, crearea acestui ONG reprezintă o șansă de a privi lucrurile dintr-o perspectivă diferită, de a gândi și a acționa în mod diferit.

Deși inițial toată lumea era sceptică privind crearea CERC, odată ce un grup de oameni a înțeles ce oportunități poate genera crearea

acestei organizații, acest nou concept a început să se dezvolte în cadrul comunității.

Am inițiat o serie de activități și proiecte care au fost posibile datorită câtorva membri ai comunității care s-au reunit pentru a lucra într-o echipă și pentru a dezvolta și im-plementa proiecte. Rezultatele obținute din aceste mici proiecte inițiale au condus la creșterea numărului de participanți la întâlnirile CERC. Astfel, a devenit evident că acest ONG este nu numai o platformă de comunicare pentru comunitate, autoritățile locale și OMV Petrom, ci și un loc unde sunt ascultate părerile fiecărui individ, și unde oamenii au șansa de a lucra împreună și de a face ceva pentru dezvoltarea comunității. 2012 a fost un an foarte important pentru CERC, fiind nu numai anul în care organizația a fost înființată legal sau în care s-a desemnat Consiliul de Administrație, ci și cel în care lucrurile au început să se pună în mișcare.

Începând cu luna martie 2012, au fost dezvoltate mai mult de 20 de proiecte din diverse domenii beneficiind de implicarea unui număr considerabil de oameni. În același an s-au organizat întâlniri și activități cu diferite grupuri de interese. Aceste activități le-au per-mis indivizilor interesați de înființarea unei noi afaceri să beneficieze de cursuri de antre-prenoriat, de informații referitoare la oportunitățile aduse de incubatoarele de afaceri, și de o vizită de studiu la un astfel de incubator de afaceri care operează altundeva în țară.

2012 a avut, în același timp, o importanță majoră pentru agricultură, întrucât a con-stituit baza pentru înființarea unui grup de producători. Pe lângă cele câteva întâlniri care au avut loc între producători în vederea înființării grupului, aceștia au beneficiat de consultanță specializată, unii dintre ei participând la conferința organizată de Rețeaua Națională de Dezvoltare Rurală (RNDR) în luna septembrie la București, unde au intrat în contact cu producătorii din țară, precum și cu standardele și tehnologiile de ultimă oră folosite în agricultură.

Anul 2013 va fi, indubitabil, o provocare pentru CERC Ișalnița întrucât suntem în plin proces de dezvoltare: așteptările referitoare la activitatea noastră sunt foarte mari și nu vom mai beneficia de consultanță cu normă întreagă din partea echipei astoneco management (facilitatorii noștri). Am ales, totuși, două persoane tinere capabile să coor-doneze activitățile și să continue munca desfășurată până acum de facilitatorii noștri. În prezent avem primii noștri angajați și un plan de sediu la cele mai înalte standarde care sperăm să ne sprijine în desfășurarea activităților noastre în mod eficient și în atingerea obiectivelor noastre.

Anul acesta avem perspective de dezvoltare în toate domeniile, în special în agricultură și antreprenoriat. În această privință, CERC va continua să sprijine indivizii cu spirit antre-prenorial prin asigurarea unui parteneriat cu Incubatorul de Afaceri din Craiova propus și oportunitățile de finanțare disponibile. În ceea ce privește agricultura, anul acesta va avea o importanță majoră, întrucât CERC a inițiat colaborarea cu Fundația pentru Dez-voltarea Societății Civile (FDSC), prin sprijinului OMV Petrom, pentru a înființa și dezvolta grupul de producători.

Mai mult decât atât, bazându-se pe experiența dobândită în anul precedent prin imple-mentarea a mai mult de 20 de proiecte mici, intenționăm să aprobăm și să implementăm o serie de proiecte cu o valoare mai mare, ceea ce ne va afecta în mod semnificativ eco-nomia locală și va permite organizației noastre să se auto-susțină financiar.

Având toate acestea ca puncte de plecare și menținând o bună colaborare între comu-nitate, autoritățile locale și OMV Petrom în cadrul CERC, sunt create condițiile pentru dezvoltarea durabilă a comunității noastre.

Date fiind toate cele de mai sus, avem suficiente motive să privim optimiști spre viitor, încrezători în calitatea și angajamentul membrilor echipei CERC.

Sorin Țucă, Președinte CERC

ii. Domeniul de aplicare și utilizarea acestui raport

Raportul de față face parte din angajamentul CERC Ișalnița de a asigura transparenţa operaţiunilor şi de a-şi asuma responsabilitatea faţă de părţile co-interesate care doresc informaţii aprofun-date referitoare la ce s-a întâmplat până în prezent. Raportul include activitatea CERC între iunie 2011 şi martie 2013: anii săi de înfiinţare. Acesta oferă o privire de ansamblu asupra principale-lor activităţi CERC şi informează părţile co-interesate în legătură cu rezultatele obţinute până acum, prezentând atât realizările cât şi neajunsurile, şi evidenţiind sugestii pentru schimbare.

Precum orice alt proces de creație, drumul spre dezvoltarea şi apoi funcţionarea CERC n-a fost mereu uşor şi lipsit de complicaţii; de aceea, prezentul raport contribuie şi la obţinerea unei clarităţi la nivel intern privind punctul de plecare al CERC şi situația în care se află în prezent, şi ajută la evaluarea activităţilor CERC prin oferirea unei baze pentru feedback în vederea îmbunătăţirii performanţelor și a incubării de inovație.

Pentru a înlesni comparabilitatea cu alte inițiative și pentru a asigura conformitatea cu bunele practici, acest raport conține Dezvăluiri Standard din Ghidul de Raportare de Sustenabilitate GRI (G4) și respectă principiile referitoare la contextul de durabilitate, inclusivitatea părților co-interesate, materialitatea și completitudinea. Astfel, conținutul acestui raport este bazat pe:

1. Identificarea și prioritizarea aspectelor materiale încă de la începutul perioadei rapor-tate, de către părțile co-interesate ale CERC. Acestea au luat în considerare contextul de durabilitate locală (Cap. 1, secțiunea 1.2) și au reprezentat fundația procesului de creare CERC (Cap. 2);

2. Re-validarea aspectelor materiale împreună cu Consiliul CERC și alte părți co-interesate la finalul perioadei raportate pentru a defini conținutul acestui raport (martie 2013). Aceste aspecte au fost de asemenea validate de întrebări specifice adresate de oameni și feedback-ul oferit de oameni de la înfiinţarea organizaţiei până în prezent;

3. Documentarea riguroasă și continuă a tuturor activităților CERC de-a lungul perioadei ra-portate în procesele verbale ale întâlnirilor, broșuri informaționale, rețele de socializare, rapoarte lunare și anuale privind progresul înregistrat etc;

4. Revizuirea și semnarea conținutului de către cel mai înalt organ de conducere CERC, Consiliul CERC.

Aspectele specifice identificate în Manualul de Implementare G4 (p. 62) nu au fost considerate relevante pentru CERC în acest stadiu. Aspectele materiale care au fost considerate relevante pentru CERC în acest stadiu și care sunt adresate în acest raport împreună cu mecanismele de gestionare aferente sunt:

• Guvernanța CERC – inclusiv cum sunt luate deciziile• Implicarea părților co-interesate – inclusiv cum este dezvoltat capitalul social (mai ales

dialogul și încrederea)• Impactul economic / eficacitatea programului – inclusiv cum adaugă și protejează CERC

valoare pentru părțile co-interesate.

În abordarea acestora, numeroase secţiuni includ citate ale părţilor co-interesate ale CERC.

Prezentul raport a fost redactat de astoneco management în calitate de facilitatori ai înfiinţării CERC și a fost creat pentru a-i ajuta pe Coordonatorii şi Consiliul CERC să-şi continue drumul spre executarea durabilă a misiunii lor pe baza resurselor locale. Prin intermediul acestui raport, sarcina de raportare le este transmisă pentru anii următori.

Capitolul 1:Ce este CERC? 14 Definirea CERC

15 De ce a fost fondat CERC

Figura 1.1 Parteneriatul CERC

1.1 Definirea CERC

CERC Ișalnița (sau “CERC”) este o organizaţie bazată pe comunitate (OBC) înfiinţată printr-un parteneriat între comunitatea din Ișalnița, autorităţile locale şi OMV Petrom, şi e deschisă la crearea de noi parteneriate. Acest lucru este reprezentat vizual în Figura 1.1.

Înfiinţarea CERC a început în toamna anului 2011, aceasta fiind constituită legal ca organizaţie non-guvernamentală (ONG) pe 7 februarie 2012.

Viziunea CERC: Comunitatea noastră se dezvoltă la nivelul maxim al potenţialului său.

Misiunea CERC: Oferirea unei platforme şi a unui mijloc de dialog şi colaborare în spriji-nul iniţiativelor şi deciziilor de dezvoltare durabilă la nivel local.

Valorile CERC: Respect, Responsabilitate, Parteneriat, Incluziune.

Obiectivele CERC: • Dezvoltarea încrederii între parteneri pentru a facilita dialogul în vederea sprijinirii dezvoltării durabile locale; • Sprijinirea membrilor de bază în dezvoltarea potenţialului pentru a putea pune misiunea CERC în execuţie;

• Atragerea de noi membri pentru a creşte responsabilizarea societăţii şi a facilita un dialog local structurat în vederea obţinerii unor rezultate concrete; • Facilitarea brainstorming-ului de idei, precum şi a redactării, implementării şi comunicării necesare pentru a permite realizarea unor proiecte de succes; • Mobilizarea resurselor latente şi revitalizarea ideilor de dezvoltare locală, sprijinirea dezvoltării celor cinci capitaluri de dezvoltare (uman, social, natural, fabricat şi financiar); • Asigurarea unei comunicări deschise între toţi membrii comunităţii pentru a permite ridicarea şi abordarea unor probleme între afacerile locale, comunitate şi autorităţile locale în timp util; • Acordarea posibilităţii de diminuare a riscurilor activităţilor locale fiecărui partener prin comunicare proactivă; • Dezvoltarea viziunii, leadership-ului, strategiei şi resurselor pentru a realiza obiectivele comunitare, abordând, în acelaşi timp, în mod responsabil totalitatea aspectelor sociale, economice şi de mediu relevante; • Sprijinirea membrilor în dezvoltarea abilităţilor acestora de comunicare, implicare, management de proiect, antreprenoriat, accesul la fondurile UE, claritate la nivel de roluri şi responsabilităţi, etc.

Strategia CERC: crearea şi implementarea proiectelor locale necesare pentru a sprijini părţile co-interesate şi a contribui la realizarea misiunii şi obiectivelor CERC.

Resurse suplimentare: Videoclipul “Ce este CERC?” în cuvintele oamenilor care activează în CERC (publicat pe 21 decembrie 2012): www.youtube.com/watch?v=98FHD7ApyP8

1.2 De ce a fost fondat CERC

Ideea unui parteneriat cu mai multe părţi co-interesate a reieşit din dialogul iniţial dintre conducerea OMV Petrom, Consiliul Local din Ișalnița şi câţiva cetăţeni locali activi, cu ajutorul astoneco management (delegată de OMV Petrom în vederea facilitării procesu-lui de găsire a unei modalităţi de închidere a Doljchim într-un mod mai responsabil din punct de vedere social). În timp ce s-au discutat potenţiale soluţii pentru diminuarea im-pactului produs de dezafectarea Doljchim la nivel local, a devenit evident că era nevoie de o implicare locală mai puternică pentru a obţine o soluţie durabilă care să creeze valoare pentru toate părţile.

Toate părţile au considerat înfiinţarea CERC drept un mijloc important de înlesnire a unui dialog autentic şi de a promova idei de utilizare alternativă a sitului Doljchim, alături de munca de echipă care să le pună în practică, prin implicarea tuturor părţilor co-intere-sate la nivelul adecvat. Paşii care au dus la decizia de înfiinţare a CERC sunt prezentaţi în continuare (de la secţiunea 1.2.1 la 1.2.3). Aceştia au fost făcuţi din mai până în septembrie 2011.

Figura 1.2 Angajamentul public al OMV Petrom față de abordarea pe bază de parteneriat a utlizării alternative a sitului Doljchim publicat în “OMV Resourcefulness. Sustainability highlights”, sep. 2012

1.2.1 Clarificarea contextului socio-economic şi a impactu-lui produs de închiderea Doljchim

Figura 1.3 Imagini de la complexul Doljchim, centrala electrică Ișalnița și producția locală de legume

Acum aproximativ 60 de ani, 240 ha de teren agricol din zona Ișalnița au fost transfor-mate în platforma industrială Doljchim care avea să producă îngrăşăminte chimice, anga-jând în perioada sa de vârf (în jur de 1989) aproximativ 9000 de oameni din zonă. În scurt timp a devenit unul din actorii principali din economia regională şi o influenţă majoră asupra economiei comunităţii gazdă, Ișalnița. Pe lângă acesta se află o stație de pro-ducere a energiei electrice pe bază de cărbune care acoperă o suprafaţă suplimentară de 244 Ha şi care are 968 de angajați din regiune în 2013 (scăzând de la 1500 de angajaţi la momentul său de vârf în 2004).

Situată chiar peste drum de complexul industrial, comunitatea din Ișalnița de aproximativ 4000 de oameni a dezvoltat activităţi agricole în acelaşi timp cu dezvoltarea industrială din zonă. Una din principalele activităţi agricole a fost producţia de legume, adesea în sere.

Găzduirea unor astfel de platforme industriale mari a adus atât avantaje cât şi deza-vantaje la nivel local. Ișalnița a devenit una dintre cele mai bogate comunități din zonă ca urmare a taxelor locale semnificative şi a ocupării forţei de muncă, care, la rândul său, a permis o dezvoltare peste medie a capitalurilor economice, fabricate și umane. Totuşi, mediul său a fost impactat în mod negativ atât de înlocuirea terenului agricol cu complexul industrial cât şi de poluarea aerului şi a apei raportate în trecut când reglementările de mediu nu erau atât de stricte. În plus, economia locală a devenit foarte dependentă de activităţile din complex în timpul funcționării sale, fără nicio planificare post-industrială semnificativă: în ultimii 24 de ani (de la momentul de vârf în 1989) fab-rica de îngrăşăminte s-a redus puţin câte puţin, după cum se poate vedea în graficul de mai jos. Acest lucru a avut, desigur, un impact considerabil asupra locurilor de muncă şi asupra taxelor şi impozitelor locale plătite de Doljchim pentru locuri de muncă, terenuri şi clădiri.

Figura 1.4 Scăderea ratei de ocupare a forței de muncă în cadrul Doljchim, 1989-2013

1.2.2 Identificarea unui obiectiv strategic local comun: o utilizare alternativă a sitului Doljchim

Mai multe întâlniri au avut loc în vederea clarificării impactului închiderii asupra difer-itelor grupuri de părţi co-interesate. Câteva dintre întâlnirile iniţiale au fost organizate separat în cadrul fiecărui grup; facilitatorii CERC s-au întâlnit cu reprezentanţii companiei şi factorii cheie de decizie, cu Primarul, Vice-primarul şi câţiva reprezentanţi ai Consili-ului Local, precum şi cu câţiva lideri de opinie cheie ai comunităţii (de ex. reprezentanţi ai şcolii). Aceste întâlniri au avut ca rezultat un obiectiv strategic comun bazat pe:

• Angajamentul companiei faţă de un proces de dezafectare responsabil care să protejeze valorile existente şi să creeze altele noi şi durabile acolo unde este posibil, ca parte a activităţilor de dezafectare;

• Nevoia autorităţilor de a-şi îndeplini responsabilităţile la nivel de dezvoltare şi sprijin (întrucât închiderea lentă a Doljchim a determinat, de-a lungul anilor, o scădere exponențială a contribuției la taxele şi impozitele locale);

• Interesul membrilor comunităţii pentru asigurarea unui viitor prosper pentru ei şi copiii lor – prin stimularea creării de noi locuri de muncă şi prin oportunităţi de afaceri locale.

Figura 1.5 Obiectivul comun al părților co-interesate

1.2.3 Decizia de a crea CERC

Câteva întâlniri au analizat în continuare oportunităţile şi obstacolele întrevăzute pe drumul de la situaţia prezentă către atingerea obiectivelor identificate legate de închi-derea responsabilă a Doljchim.

Pornind de la oportunităţile şi obstacolele identificate, au reieşit următoarele întrebări cheie şi decizii ulterioare necesare. Acestea au ajutat la definirea drumului strategic către obiectivul comun.

Ce trebuie făcut atât din punctul de vedere al companiei cât şi legal pentru a permite închiderea sitului şi pregătirea lui pentru o utilizare alternativă?

Printre deciziile cheie necesare s-au aflat şi cele de mai jos, iar primele trei au fost abordate în cadrul componentei de dezafectare şi restructurare a proiectului de închidere a Doljchim:• Ce ar trebui demolat?• Ce ar trebui decontaminat?• Cum se va proceda cu restructurarea Resurselor Umane?• Ce studii de pre-fezabilitate sunt necesare?

Cum li se poate permite părţilor co-interesate să genereze idei şi să creeze parteneriate OMV Petrom pentru a găsi soluţii viabile de utilizare alternativă?

Decizie cheie: Crearea unei platforme şi a unui mijloc de dialog şi colaborare în sprijinul iniţiativelor şi deciziilor de dezvoltare durabilă la nivel local, adică înfiinţarea CERC.

Pe baza motivaţiei aflate în spatele înfiinţării CERC, a devenit evident că CERC va avea trei grupuri primordiale de părţi co-interesate – adică părţile interesate de deciziile şi iniţiativele de dezvoltare durabilă la nivel local: OMV Petrom (dobândind un motor eco-nomic major în ultimii 60 ani), cetăţenii locali şi autorităţile locale. Din punct de vedere vizual aceste trei entităţi sunt reprezentate ca parţial independente şi parţial suprapuse, după cum e şi în realitate; de aici apar cele şapte zone de proprietate asupra deciziei, după cum se prezintă în Figura 1.6.

Oportunităţi

• Activele Doljchim: terenuri, clădiri, infrastructură;• Un bun acces la rutele de transport principale;• Interesul Programului Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) de a dezvolta un incubator de afaceri în sudul ţării;• Potenţialul local de producere a e- nergiei verzi (gaz, energie solară, biomasă);• Relații bune cu autoritățile locale și județene;• Un potenţial uman bun în comunitatea gazdă (Ișalnița).

Obstacole

• Întrucât nu e o afacere de bază, utilizarea alternativă a Doljchim s-ar putea să nu primească atenţie /sprijin prioritare din partea OMV Petrom Corporate;• Lipsa de capital social între părţile co-interesate (şi dificultatea de a cădea de acord asupra unei direcţii comune, de a rezolva conflicte, etc.);• Conştientizarea / încrederea insufi- ciente la nivelul comunităţii locale pentru a purta un dialog pe această temă;• Dificultate în finanțarea ideilor potențial viabile.

Figura 1.6 Zonele CERC de proprietate asupra deciziei

Zona 1 se referă la deciziile care aparţin companiei (de ex. dacă are suficient capital fi-nanciar alocat pentru a-şi permite o anumită investiţie).Zona 2 se referă la deciziile care aparţin comunităţii, cum ar fi standardele de securitate pentru copii.Zona 3 se referă la deciziile care aparţin autorităţilor locale, cum ar fi dacă legea este aplicată corect sau nu.Zona 4 se referă la deciziile care aparţin atât companiei cât şi autorităţilor, cum ar fi per-misele juridice.Zona 5 se referă la deciziile care aparţin atât companiei cât şi comunităţii, cum ar fi distanţa acceptabilă a operaţiunilor faţă de gospodării (nivel de zgomot, praf / emisii etc.).Zona 6 se referă la deciziile care aparţin atât autorităţilor locale cât şi comunităţii, cum ar fi folosirea banilor obţinuţi din taxe şi impozite.Zona 7 se referă la deciziile care aparţin tuturor celor trei părţi, cum ar fi utilizarea alternativă a principalului complex industrial din comunitate. CERC este situat în zona 7 a procesului decizional.

Aria de aplicare a acestui raport nu include deciziile privind acţiunile necesare din partea companiei în vederea pregătirii sitului pentru o utilizare alternativă. Acestea din urmă aparţin zonelor 1 şi 4 ale procesului decizional şi au fost / vor fi abordate după cum consideră de cuviinţă cei responsabili de respectivele decizii. Acest raport se concentrează pe modul în care a fost construit CERC şi pe rolul său în protejarea şi crearea de valoare pentru toţi cei implicaţi spre o utilizare alternativă durabilă pentru Doljchim.

Capitolul 2:Procesul de Creare CERC 23 Fundația platformei de dialog

30 Viziunea și misiunea CERC

30 Decizii și activități

31 Pași premergători pentru crearea CERC

Capitolul prezintă paşii făcuţi din momentul în care s-a luat decizia înfiinţării CERC de către părţile co-interesate locale până la iniţierea unui parteneriat funcţional şi legal, ONG-ul CERC. Aceşti paşi au fost făcuţi de-a lungul a aproximativ un an şi jumătate – din iunie 2011 până în martie 2013 – și s-au succedat după cum urmează:

1. Evaluarea punctului de plecare al comunităţii (unde se aflau în 2011). Aceasta însemna o analiză onestă a situației şi efectuarea primilor paşi spre un dialog semnificativ. Acest aspect este acoperit în secțiunea 2.1.2. Creşterea clarităţii privind direcţia în care doreau partenerii să meargă CERC: o platformă funcţională incluzând toate părţile co-interesate care să sprijine iniţiativele de dezvoltare durabilă locală. Acest aspect este acoperit în secțiunea 2.2.3. Identificarea deciziilor și activităților (în funcție de nevoile și oportunitățile locale), pentru a ajunge acolo, și identificarea și implicarea tuturor părţilor co- interesate privind aceste decizii şi activităţi la nivelul adecvat. Acest aspect este acoperit în secțiunea 2.3.4. Planificarea şi pornirea pe drumul spre crearea unui parteneriat CERC funcţional prin îndepărtarea obstacolelor şi maximizarea oportunităţilor pentru a ajunge de la punctul în care se află la cel dezirabil. Acest aspect este acoperit în secțiunea 2.4.

Necesitatea de creare şi operare a CERC a făcut încă de la început obiectul unui angaja-ment de răspundere luat de facilitatorii CERC în faţa tuturor celor trei parteneri, pentru a permite dezvoltarea încrederii şi a capacităţii de implicare. Angajamentul de răspundere este alcătuit din trei promisiuni:

• “CERC Ișalnița se concentrează pe aspecte materiale”– cele mai relevante şi semnificative aspecte ridicate de diferitele părţi co-interesate referitoare la viziunea şi misiunea sa. • “CERC Ișalnița include” toate părţile co-interesate, şi acestea vor fi implicate la nivelul adecvat conform propriilor decizii. • “CERC Ișalnița răspunde în faţa tuturor părţilor co-interesate” prin comunicarea în timp util a deciziilor care trebuie luate, activităţilor, performanţelor, oportunităţilor de implicare şi răspunsurilor la feedback, şi contribuţiilor în legătură cu aspectele materiale.

Figura 2.1 Principii CERC de implicare

2.1 Fundația platformei CERC

Această secţiune analizează activităţile implementate pentru a începe un dialog în co-munitate şi a clarifica situația actuală a comunității conform percepţiei localnicilor, în perioada iunie-decembrie 2011.

Nivelul de implicare atins de fiecare activitate este marcat pe scara Informează / Consultă / Include / Colaborează / Împuternicește (ICICI) prezentată mai jos, şi reprodusă sub de-scrierea fiecărei activităţi.

Activităţile de pre-implicare menite să pornească dialogul privind aspectele materiale au fost următoarele:

1. Au avut loc mai multe întîlniri de clarificare a conceptului şi obiectivelor iniţiale ale CERC. Facilitatorii CERC s-au întâlnit cu reprezentanţii companiei, cu Primarul, Vice-pri-marul şi câţiva reprezentanţi ai Consiliului Local precum şi cu câţiva lideri de opinie cheie ai comunităţii. Odată cu începerea clarificării motivaţiei fiecărei părţi faţă de înfiinţarea CERC (a se consulta Figura 2.2), şi a dezvoltării unui nivel suficient de încredere pentru

pornirea dialogului, s-au organizat mici ateliere de lucru cu reprezentanţii iniţiali ai par-tenerilor; aproximativ 10 oameni s-au implicat initial. Aceste ateliere au fost desfăşurate în şcoala locală și au definit:

• câteva dintre obiectivele iniţiale ale CERC – un subset al listei din prezent expusă la pagina 9. • structura sa de conducere: un Consiliu compus din reprezentanți ai tuturor părților, comunitatea având votul majoritar – a se consulta Figura 2.3, și

• câteva modalități inițiale de a începe comunicarea conceptului către întreaga comunitate astfel încât, împreună cu toate părțile co-interesate, parteneriatul să poată defini aspectele materiale asupra cărora trebuie acționat.

Cei aproximativ 10 reprezentanți ai partenerilor au constituit echipa inițială care a ajutat la implicarea localnicilor în definirea deciziilor și activităților necesare pentru dezvol-tarea și funcționarea CERC, și a părților co-interesate ale acestor decizii și activități.

MOTIVAȚII DE INIȚIERE A CERCale companiei:Protejarea valorii com-paniei prin minimizarea riscurilor în afaceri leg-ate de închiderea plat-formei Doljchim, inclusiv: potențiale conflicte locale care ar fi putut conduce la deteriorarea reputației, viitoare dificultăți în obținerea de permise în zonă pentru alte operațiuni ale companiei (de ex. Explorare & Producție), deteriorarea relațiilor cu politicienii locali și region-ali, etc.

Crearea de valoare printr-un dialog transpar-ent pentru a maximiza oportunitățile și a iden-tifica scenarii câștig-câștig pentru utilizarea alternativă a Doljchim.

Îndeplinirea angajamen-telor companiei față de durabilitatea corporativă.

ale comunității:Dezvoltarea potențialului local și stimularea ocupării forței de muncă la nivel local.

Cultivarea mentalității antreprenoriale la nivel lo-cal pentru a crea noi afac-eri locale, în special prin dezvoltarea potențialului agricol.

Crearea unui viitor mai bun pentru tineri prin îmbunătățirea educației și a formării profesionale.

Acesul la resurse în ve-derea dezvoltării personale și profesionale.

Dezvoltarea unei strate-gii locale de dezvoltare durabilă și a unui plan de creștere a bunăstării comunității, folosind oportunitățile locale și fondurile și programele europene.

ale autorităților locale:Îndeplinirea responsabilităţilor la nivel de dezvoltare şi sprijin – mobilizând resurse și canale de comunicare.

Comunicare proactivă între companie și comunitate, minimizând astfel conflict-ele comunitare.

Îmbunătățirea transparenței și participării la procesul decizional local pentru dezvoltarea capita-lului social și politic.

Construirea de partene-riate pentru facilitarea accesului la programele de dezvoltare locală sau europene.

Figura 2.2 Câteva dintre motivațiile părților

Figura 2.3 Structura de conducere a CERC, conform deciziilor din primele întâlniri comunitare

Figura 2.4 Una din primele întâlniri cu părțile co-interesate la școala locală în vara anului 2011.

2. Una din activitățile inițiale de implicare, aleasă în cadrul acestor prime întâlniri, a fost un curs interactiv de două zile pentru o parte din tinerii din localitate susținut de LEADERS România. Denumit Leadership Autentic, cursul a avut drept scop încurajarea mentalității de leadership în rândurile tinerilor, și în același timp, i-a informat pe aceștia și pe părinții lor despre CERC și despre potențialul său de a înlesni dezvoltarea necesară în comunitate. Ca parte a cursului, elevii au vizitat și platforma Doljchim, sub îndrumarea Directorului Doljchim. Cursul a fost organizat prin parteneriatul dintre Doljchim (sponsor și co-organizator), școala din localitate (organizator) și cu sprijinul autorităților locale.

Prin această activitate, 22 de tineri din Ișalnița (cu vârste cuprinse între 14 și 18 ani) au învățat cum să comunice mai eficient și să lucreze ca o echipă, și cel puțin 22 de familii au fost informate prin copiii lor cu privire la câteva din oportunitățile pe care le-ar putea înlesni CERC.

Figura 2.5 Elevi din Ișalnița care au participat la cursul de Leadership Autentic ținut în septembrie 2011. 3. O altă activitate de pre-implicare a presupus investigarea situației curente a comunității de către elevii din Ișalnița, în cadrul unor ateliere de jurnalism concentrate pe efectu-area de interviuri și reportaje fotografice. Sarcina fiecărui participant a fost să inter-vieveze trei membri ai comunității cu privire la ceea ce le place și ceea ce ar vrea să se îmbunătățească în Ișalnița. Apoi, lucrând în echipe, elevii au realizat un reportaj foto pe baza răspunsurilor obținute de la oameni.

Prin urmare, în afară de dobândirea de competențe în intervievare și fotografie, 32 de participanți de la școala locală au implicat 96 de membri ai comunității, și au realizat opt prezentări animate care ilustrau realitatea, prin ochii localnicilor. Prezentările au inclus și puncte tari (producția de legume, oameni talentați, o bună infrastructură locală) și puncte slabe (lipsa de spirit civic, lipsa de transparență în procesul decizional local, lipsa de spații pentru adunările comunitare).

Figura 2.6 Elevi locali, în cadrul demersului lor jurnalistic din octombrie 2011 și câteva din poveștile lor ilustrate în poze.

4. În urma tuturor interacțiunilor prezentate mai sus, au fost organizate o serie de at-eliere în care localnicii s-au adunat să facă brainstorminguri referitor la puncte tari și slabe, oportunități și amenințări ale comunității lor (SWOT Comunitar). Întâlnirile au fost anunțate prin intermediul mai multor canale: SMS și email pentru oamenii care intraseră deja în contact cu CERC, anunțuri la televiziunea locală, postere, fluturași, și prin comu-nicarea de la om la om. 25 de oameni au răspuns la anunț și au ales să participe.

Punctele tari și cele slabe au fost, în continuare, grupate și prioritizate de către participanți folosind tehnica „dotmocrației”2. Răspunsurile au fost înregistrate de facilitatorii CERC, trimise către părțile co-interesate spre consultare și feedback și în cele din urmă apro-bate de către cei care au ales să răspundă. Astfel s-a ajuns la un acord privind punctul în care doreau să ajungă părțile co-interesate și deciziile și activitățile inițiale care să ducă în acea direcție (a se consulta secțiunile 2.2 și 2.3). Figura 2.7 arată un grafic al SWOT-ului Comunitar, după cum a reieșit din atelier.

2Dotmocrația este o tehnică de prioritizare care permite grupurilor să stabilească ce propuneri, idei sau proiecte reprezintă punctul de vedere al majorității, permițând participanților să voteze cu abțibilduri.

Figura 2.7 Analiza SWOT comunitară după cum a reieșit din atelierele CERC

5. Echipa OMV Petrom, autorităţile locale şi reprezentanţii comunităţii s-au angajat la realizarea obiectivelor inţiale ale parteneriatului CERC cu ocazia vizitei unui membru al Consiliului Director al Diviziei de Gaze şi Energie OMV Petrom în Ișalnița, în Noiembrie 2011. Aproximativ 40 oameni au participat la întâlnire, reprezentanți ai tuturor părţilor. Întâlnirea a inclus, de asemenea, o expoziţie a foto-reportajelor elevilor, intitulată “Ișalnița în ochii noştri”. Această întâlnire publică a ajutat la consolidarea încrederii în misiunea CERC, întrucât înalţi reprezentanţi ai OMV Petrom, Primarul, Vice-primarul, Consilieri Locali şi membri ai comunităţii şi-au exprimat în mod activ angajamentul faţă de parteneriat şi aşteptările lor de la ceilalţi parteneri.

6. La sfârșitul anului, comunitatea a fost informată despre inițiativele și progresul CERC în anul 2011 prin ziarul “Ișalnița de mâine”. Publicația a fost posibilă prin colaborarea dintre toți partenerii: o echipă editorială şi de design grafic din cadrul comunităţii, co-finanțare din partea Doljchim și a autorităților locale și distribuție cu ajutorul poștei locale. Au fost distribuite 1.000 de copii care au ajuns la toate gospodăriile înainte de Crăciunul anului 2011.

2.2 Viziunea și misiunea CERC

Având la bază punctele tari, cele slabe, oportunităţile şi ameninţările comunitare, cetăţenii activi din Ișalnița, autorităţile locale şi OMV Petrom au convenit asupra viziunii şi misiunii CERC.

Viziunea CERC este dezvoltarea comunităţii noastre la nivelul maxim al potenţialului său.

Misiunea CERC este să ofere o platformă şi un mijloc de dialog şi colaborare pentru a sprijini iniţiativele şi deciziile locale de dezvoltare durabilă.

2.3 Decizii și activități

Pe baza situației actuale ilustrate de SWOT-ul comunitar și a viziunii şi misiunii CERC, au apărut următoarele întrebări cheie:

• Cum ne putem asigura că realizăm o comunicare eficientă pentru a înlesni incluziunea tuturor părţilor co-interesate în vederea realizării misiunii CERC?• Ce putem face pentru creşterea potenţialului unui număr îndeajuns de mare de localnici pentru a sprijini dezvoltarea CERC?• Ce putem face pentru dezvoltarea potenţialului tinerilor noştri, acela al producţiei de legume şi pentru a stimula noi afaceri locale astfel încât să valorificăm oportunităţile de sprijin oferite de piaţa românească şi cea a Uniunii Europene (fonduri, programe etc.)?

Pe baza răspunsurilor obţinute la aceste întrebări, în 2012 au fost implementate următoarele decizii / activităţi cheie pentru a înlesni înfiinţarea şi operarea unui CERC funcţional:

1. Un set de canale locale de comunicare a fost testat, implementat şi rafinat pentru a asigura incluziunea părţilor co-interesate şi implicarea adecvată la toate nivelurile.2. A fost implementat un program de proiecte comunitare, finanţat de mini-burse în valoare de până la 500 de euro fiecare, pentru a da viaţă ideilor din comunitate, pentru a încuraja scrierea de proiecte și exerciţii de implementare şi raportare; şi pentru a încuraja munca în echipă.3. Au început pregătirile pentru un program local de incubare de afaceri şi pentru o asociaţie agricolă / un grup de producători de legume.4. Odată cu maturizarea bazei de părţi co-interesate CERC în urma celor de mai sus, s-a dezvoltat și procesul de definire a conducerii CERC (şi înregistrarea CERC ca ONG).

Părţi co-interesate de aceste decizii / activităţi au fost în continuare identificate (grupuri din comunitate, autorităţile locale şi OMV Petrom), aşa cum se arată în Figura 2.8.

Figura 2.8 Grupurile și sub-grupurile părților co-interesate în cadrul CERC.

2.4 Pași premergători pentru crearea CERC

Această secţiune prezintă etapa de implementare a fiecăruia dintre seturile de decizii / activităţi prezentate anterior, din 2012 până în 2013, după cum urmează:

• Secţiunea 2.4.1 – Includerea tuturor părţilor co-interesate în proces;• Secţiunea 2.4.2 – Dezvoltarea potenţialului: programul CERC de proiecte comunitare;• Secţiunea 2.4.3 – Dezvoltarea antreprenoriatului local; şi• Secţiunea 2.4.4 – Înfiinţarea ONG-ului CERC Ișalnița.

2.4.1 Includerea tuturor părților co-interesate în proces

Această secţiune prezintă o imagine de ansamblu a procesului de implicare în CERC şi a diferitelor canale de comunicare dezvoltate pentru a-l susţine. Acest proces a marcat progresul spre un parteneriat funcţional şi a înlesnit decizii şi proiecte de colaborare.

În timp ce compania și autoritățile locale aveau deja stabilite roluri şi responsabilităţi (prin propria organigramă) care le permitea să desemneze reprezentanţi foarte uşor şi să participe la procesul de implicare în CERC, comunitatea era un grup de oameni deose-bit de eterogen cu diverse nevoi, interese şi capacităţi de implicare. Astfel, un element cheie al procesului de creare a CERC a constat în a asigura că toţi membrii comunităţii erau implicaţi la un nivel adecvat, astfel încât cei care voiau puteau să împuternicească reprezentanţi să participe împreună cu reprezentanţii autorităţilor locale şi ai companiei la luarea deciziilor de dezvoltare durabilă la nivel local.

Pentru a înlesni procesul de implicare, primul pas identificat de SWOT-ul comuni-tar (prezentat în secţiunea precedentă), a fost co-crearea unor canale de comunicare funcţionale care să permită un schimb mai transparent de informaţii, alături de organiza-rea unor evenimente simple de schimb de informaţii care să genereze îndeajuns de multă încredere şi potenţial pentru ca toate părţile co-interesate să-şi poată exprima nevoile şi preocupările în mod real şi constructiv, și să contribuie la o strategie de dezvoltare locală durabilă.

În septembrie 2011, Işalniţa nu avea ziar local, centru de informare publică, şi nici adunări comunitare regulate care să facă posibil schimbul de informaţii şi idei. Deşi întâlnirile Consiliului Local erau oficial deschise publicului iar informaţiile erau puse la dispoziţie de primărie la cererea cetăţenilor (conform legislaţiei naţionale), oamenii nu erau obişnuiţi să fie activ implicaţi în problemele de dezvoltare locală.

Conform procesului de implicare în CERC, pentru fiecare decizie şi activitate CERC, toate părţile cărora le aparţine, și / sau care sunt interesate de, acea decizie sau activitate trebuie identificate și implicate la nivelul potrivit, astfel încât toți cei doritori să par-ticipe în procesul decizional să o poată face. Acest lucru înseamnă că CERC s-a anga-jat încă din stadiile incipiente să informeze, să consulte, să includă, să colaboreze şi să împuternicească părţile co-interesate în mod adecvat. Acest lucru a permis interacţiunea constructivă dintre mai multe perspective în cadrul unui proces decizional durabil. În re-alitate, aceste cinci niveluri de implicare sunt construite unul peste celălalt (Figura 2.9), şi reflectă evoluţia de la neinformarea părţilor co-interesate la împuternicirea lor să ia decizii şi să lucreze ca o echipă pentru a înlesni misiunea CERC.

“Mă bucur că Petrom a luat această iniţiativă, împreună cu autorităţile locale, la fel cum mă bucur că după 20 ani cine-va ne întreabă ce credem şi cum vrem să lucrăm pentru a face comunitatea noastră să evolueze pe calea dezvoltării durabile.” Preşedintele CERC

Figura 2.9 Nivelurile de implicare în CERC

Concret, în anii care fac obiectul prezentului raport, sesiunile de informare generale au avut o rată maximă de acoperire, întrucât pachete informative au fost transmise peri-odic fiecărei gospodării (cca. 1000 de case / 4000 de persoane). Dintre toți cei informați, aproximativ 250 au ales, în timp, să participe la întâlnirile CERC unde au fost consultați cu privire la priorități și implicați în deciderea următorilor paşi. O parte din ei au decis să colaboreze în diferite activități și proiecte de dezvoltare, cum ar fi proiectul de incubare de afaceri, inițiativa de dezvoltare a agriculturii, sau proiectele CERC de dezvoltare a potenţialului – aprox. 50 de oameni în total. Dintre aceştia, 14 au fost în cele din urmă împuterniciți de către membrii CERC (prin alegeri democratice) să coordoneze procesul decizional, resursele şi dezvoltarea CERC.

Figura 2.10 Tipurile de canale dezvoltate în CERC

Fiecare din canalele de mai sus are beneficii și limite specifice. Pentru un maximum de eficiență, ar trebui combinate.

Un factor cheie al eficienței procesului de implicare este menținerea unui flux informațional constant, adică alimentarea piramidei de la bază. Acest lucru a permis diseminarea de informații adecvate către toate părțile co-interesate ale CERC în toate etapele, ceea ce a permis apoi părților co-interesate inactive să urce pe scara implicării la momentul ales de acestea, (adică să fie consultate, incluse, etc.). În acest scop, rapoarte periodice au fost puse la dispoziția părților prin diferite canale așa cum este descris mai jos. În plus, în 2013 CERC urmează să examineze funcționalitatea tuturor canalelor sale de feedback și să le comunice în mod proactiv părților co-interesate, pentru a se asigura că grijile și sugestiile tuturor oamenilor sunt înregistrate și primesc răspunsuri corespunzătoare, și că stimulează, în timp, schimbarea organizațională necesară pentru optimizarea contribuțiilor și învățămintelor.

OFFLINE

Materiale imprimate

Întâlniri(unu la unu,

publice, ateliere)

Proiecte

Materialele imprimate sunt instrumente de informare instituţionalizate accesibile tuturor părţilor co-interesate. Întâlnirile şi proiectele sunt instrumente esenţiale pentru a dobândi claritate şi încredere şi pentru construirea unor echipe puternice. Toate aceste canale offline implică multe resurse la nivel de planificare, facilitare/producţie şi follow-up.

ONLINE

Facebook

YouTube

Blog

E-mail

Instrumentele online sunt platforme gra-tuite, accesibile tuturor utilizatorilor de In-ternet. Acestea permit difuzarea la timp, în mod complet și transparent a informațiilor și arhivarea acestora cu acces facil. Statisti-cile încorporate oferă date legate de gradul de utilizare și caracteristicile părţilor co-in-teresate utilizatoare. Acestea pot, de ase-menea, să încurajeze interactivitatea.

Pentru a permite acest lucru, au fost dezvoltate următoarele canale de comunicare în cadrul CERC (Figura 2.10). Detalii referitor la istoricul fiecărui canal în CERC, nivelul de implicare deservit şi rata de succes pot fi găsite în Anexa 1 a raportului.

Figura 2.11 Rolul raportării în procesul de implicare în CERC

În prezent, tipurile de rapoarte trimise de CERC părţilor sale co-interesate sunt următoarele:

1. Raportarea per eveniment

De fiecare dată când are loc o întâlnire sau o activitate, aceasta este înregistrată și transmisă părților co-interesate astfel încât toată lumea să fie informată. Tipurile de în-registrare sunt:

• Procese verbale (transmise pe email tuturor participanţilor la întâlnirea/activitatea respectivă pentru feedback şi aprobare, şi apoi distribuite pe email, încărcate pe blog şi postate pe panourile exterioare ale CERC în variantă imprimată)• Postări pe Facebook • Fotografii (încărcate pe Facebook)• Videoclipuri (încărcate pe YouTube)

Figura 2.12 De la stânga la dreapta: Raportul SWOT comunitar, exemplu de proces verbal în urma întâlnirii și captură de ecran cu videoclipul de la Festivalul Verii CERC.

2. Raportarea lunară

Rapoartele lunare au fost scrise de astoneco management și partajate doar cu OMV Petrom pentru a raporta stadiul progreselor făcute ca parte a contractului de consultanță pentru a facilita crearea CERC Ișalnița. 16 rapoarte au fost create în perioada raportată.

3. Raportarea periodică (un newsletter la fiecare șase luni)

Două newslettere au fost publicate și distribuite către toate părțile co-interesate în peri-oada raportată:

• “Ișalnița de mâine”, publicat în Decembrie 2011: - Informația a acoperit perioada septembrie - decembrie 2011 - Circulație: 1000 copii

Figura 2.13 Ziarul Ișalnița de mâine (paginile 2 și 3)

• “Buletinul Informativ CERC”, publicat în iunie 2012:- Informația a acoperit perioada martie-iunie 2012 și a inclus un raport despre proiectele CERC de până atunci, alături de un raport financiar.

- Circulație: 1000 copii. O versiune electronică este disponibilă pe blogul CERC.

Figura 2.14 Buletinul informativ CERC

4. Raportarea anuală

Conform statutului său, CERC este obligat să raporteze anual în fața Adunării Generale (a se consulta secțiunea 3.2) referitor la realizările și cheltuielile anuale și la pașii următori și situația financiară rezultante. La un an de la constituirea sa legală, în cadrul Adunării Generale desfășurate pe 26 ianuarie 2013, Președintele CERC și echipa astoneco au prezentat un raport de sinteză pentru anul 2012 și recomandări pentru 2013. Acesta a fost împărtășit tuturor membrilor pe email și încărcat pe blogul CERC și paginile de Facebook.

Figura 2.15 Slide-uri din prezentarea raportului de sinteză al CERC pe 2012

5. Raportarea bazată pe GRI

Raportarea bazată pe GRI este parte din angajamentul CERC Ișalnița de a asigura transparenţa operaţiunilor şi de a-şi asuma răspunderea în fața părţilor sale co-intere-sate și se bazează pe standardul internațional de raportare GRI. Prezentul document este primul astfel de raport al CERC. Scopul este de a construi și publica un raport bazat pe GRI odată la doi ani.

Nu în ultimul rând, sistemele de raportare au fost concepute ca bază pentru efectuarea de îmbunătățiri continue. Acest lucru necesită încurajarea părților co-interesate să dea feedback prin canale funcționale și prietenoase de feedback. De-a lungul perioadei de raportare, s-a cerut feedback în mod proactiv referitor la dife-rite materiale și activități. Acest lucru a fost făcut în mod informal, pe Internet, la o cafea; sau formal, în cadrul unor ateliere tematice.

În 2013, CERC va instituționaliza canale de feedback permanente și le va comunica în mod clar, astfel încât părțile co-interesate să se simtă binevenite să-și prezinte preocupările lor în orice moment și pe orice temă. Acestea nu vor înlocui canalele informale, ci mai degrabă vor veni în completarea lor, în special a interacțiunilor directe și neoficiale care s-au dovedit cele mai eficiente în anii de înființare. Mecanismul de feedback și soluționare a reclamațiilor este în discuție în prezent și va fi inclus în Regulile de Funcționare ale organizației, elaborate în martie 2012. Acest mecanism ar include atât canale online cât și offline și va fi proiectat cu contribuția diferitelor grupuri de părți co-interesate pentru a asigura ușurința în utilizare.

Tabelul 2.1 Statusul comunicării cu părțile co-interesate

Realizări în procesul de includere a tuturor părților co-interesate:

• CERC a menținut fluxul de informații către toate părțile co-interesate, de-schizând astfel porțile pentru cei care și-au dorit să fie consultați, incluși, etc., în orice etapă din proces în care s-au simțit confortabili să o facă. Pentru a asig-ura această deschidere, s-a investit multă energie în interacțiuni unu-la-unu pentru creșterea încrederii, în paralel cu punerea la dispoziție a infomațiilor prin canalele de comunicare disponibile. • În prezent, CERC are un set funcțional de canale de comunicare (a se con-sulta Anexa 1) și o experiență în creștere pentru a le face mai eficiente.

Neajunsuri:

• Nu toate canalele de comunicare sunt instituţionalizate în ceea ce priveşte frecvenţa şi aşteptările părţilor co-inte-resate.

• Uneori, trimiterea de emailuri, deşi adesea este cea mai simplă opţiune, nu este și cea mai eficientă modalitate de a ajunge la toate părţile co-intere-sate cheie pentru a obţine feedback. Experienţa a demonstrat că feedback-ul în profunzime a fost prea puţin obținut prin email.

• Lipsa unui spaţiu fizic alocat CERC unde oamenii să poată veni şi să găsească informaţii şi / sau sfaturi a redus şansele interacţiunilor dintre părţile co-intere-sate.

• Implicarea comunităţii a fost greu de obţinut în perioadele de vacanţă. De asemenea, disponibilitatea părţilor co-interesate a variat; de ex. fermierii au mai puţin timp să se implice în timpul ciclurilor agricole (de obicei, perioada dinte martie şi noiembrie).

• Raportarea despre proiectele CERC (a se consulta secţiunea 2.4.2) n-a fost inclusă în cerinţele sau formările iniţiale. Inclu-derea unei cerinţe mai târziu în proces a creat confuzie în privinţa scopului aces-teia şi a provocat întârzieri în respectar-ea ei.

Sugestii de schimbare:

• CERC ar trebui să se angajeze la o anumită frecvenţă în comunicare potrivită pentru diferite canale, situaţii şi părţi co-interesate (momentul potrivit pentru anunţarea întâlnirilor şi activităţilor, frecvenţa publicațiilor peri-odice, etc.).

• Este necesară încurajarea oamenilor să dea feedback în interacţiuni directe. Trebuie să fie create oportunităţi pen-tru discuţii informale cu oamenii, să li se arate versiuni imprimate ale materi-alelor înainte să fie finalizate şi să li se ceară în mod amabil opinia.

• Biroul CERC (în curs de deschidere) va furniza un spaţiu pentru interacţiunile faţă-în-faţă cu Coordonatorii locali ai CERC.

• CERC trebuie să se afle într-un continuu proces de îmbunătăţire pentru a se asi-gura că este deschis să-şi asculte părţile co-interesate şi să înţeleagă ritmul, can-alele şi programul preferate de acestea pentru implicare, şi să se adapteze în consecinţă.

• Toate informaţiile legate de o activitate ar trebui prezentate şi agreate cu cei interesați înainte de proiectarea finală şi comunicarea activităţii.

Resurse suplimentare: Pentru mai multe informații despre arhivele de comunicare ale CERC Ișalnița, puteți vizita platformele CERC:

• Facebook: http://www.facebook.com/CERCIșalnița• Blog: http://cercIșalnița.wordpress.com/• YouTube: http://www.youtube.com/user/cercIșalnița

2.4.2 Dezvoltarea potențialului: programul CERC pentru proiecte comunitare

Introducere în programul CERC pentru proiecte comunitare

Decizia de a lansa un program de proiecte comunitare (denumite şi mini-proiecte) a fost luată în ianuarie 2012, într-o şedinţă publică a CERC.

Scopul programului de mini-proiecte a fost:• Să consolideze încrederea prin implementarea de proiecte voluntare cu finanţare

mică. • Să sprijine crearea şi consolidarea echipelor pentru implementarea proiectelor.• Să îmbunătăţească abilităţile necesare şi dialogul, şi să permită acţiuni de coop-

erare pe probleme de dezvoltare durabilă.• Să folosească această experienţă ca formare pentru proiecte / investiţii / proiecte

UE, etc. mai mari.

Prin acest program, burse în valoare de până la 500 euro (ca echivalent în lei) au fost puse la dispoziţie pentru finanţarea de proiecte în Ișalnița. Domeniile în care puteau fi puse în practică proiecte au fost: educaţie, dezvoltare profesională şi vocaţională; implicarea cetăţenilor; me-diu; şi antreprenoriat. Fondurile totale de investiţie ale CERC pentru proiecte au fost de aproximativ 50.000 euro (200.000 lei). Banii au fost donaţi de OMV Petrom către CERC pentru mini-proiecte şi pentru a aco-peri costurile administrative de organizare (a se consulta secţiunea 2.4.4 pentru detalii despre crearea ONG-ului).

Motivul pentru menţinerea limitelor burselor la un nivel destul de mic a fost acela de a nu pune accent pe aspectul financiar, ci mai degrabă pe dezvoltarea capacităţii indivizilor şi grupurilor de a identifica probleme, a proiecta soluţii şi a le implementa ca o echipă care dispune de un buget restrâns. Bugetele mici permit, în acelaşi timp, efectuarea de greşeli şi învăţarea de lecţii fără consecinţe financiare semnificative. Cu toate acestea, au fost încurajate şi proiectele mai mari, prin mai multe aplicații de 500 euro corelate.

“Comunitatea s-a trezit la viaţă de când s-a înfiinţat CERC aici. CERC a revigorat spiritul comunitar şi a încurajat iniţiativele oamenilor. A avut un rol extraordinar, pen-tru că a oferit hrană spirituală şi a demon-strat oamenilor că dacă se reunesc, pe lângă legăturile de prietenie create, acest lucru poate să le aducă şi beneficii mate-riale.”

Membru comunitar şi membru CERC

Procesul de aplicație

Toate proiectele au fost depuse folosind fomularul CERC de aplicație pentru proiecte, tri-mis pe email la adresa cerc.ișalniț[email protected] sau pe suport de hârtie la şcoala locală. Documentaţia pentru scrierea de proiecte a fost pusă la dispoziţie la cerere.

Înainte de alegerea Consiliului CERC în septembrie 2012, evaluarea proiectelor era efectuată de o comisie compusă dintr-un reprezentant OMV Petrom şi doi membri ai comunităţii (aleşi de părţile co-interesate într-o şedinţă publică desfăşurată în martie 2012). Odată primite cel puţin trei aplicaţii, era organizată o sesiune de evaluare. Sesi-unile de evaluare erau şedinţe publice, anunţate tuturor părţilor co-interesate care erau încurajate să participe şi să facă sugestii despre proiecte în mod deschis.

După alegerea Consiliului CERC, comisia a fost dizolvată şi proiectele au început să fie evaluate lunar în cadrul şedinţelor Consiliului CERC.

S-a oferit în mod constant sprijin oricui era interesat să aplice pentru finanţare. Au fost organizate patru ateliere dedicate scrierii de aplicaţii pentru proiecte în februarie 2012, cu 37 de participanţi. Formările au fost urmate de coaching şi sprijin în implementare oferite de facilitatorii CERC, acestea fiind adaptate la nevoile părților co-interesate şi desfăşurate conform cererii în perioada raportată.

Rezultatele programului de mini-proiecte

Randamente:1. 22 de proiecte au fost implementate în 2012, centrate pe dezvoltarea capitalului

uman şi social, şi pe îmbunătăţirea informării comunitare. Acest număr include:• trei proiecte care au beneficiat de o continuare / o a doua rundă de finanţare,

în urma unui feedback foarte pozitiv din partea beneficiarilor, şi• patru proiecte iniţiate de facilitatorii CERC şi co-implementate cu părţile co-

interesate locale. 2. Mai bine de 50 de membri CERC au făcut parte din diferite echipe de proiect şi mai

mult de 600 de membri ai comunității s-au numărat printre beneficiari.3. Bugetul total cheltuit a fost de aproximativ 13.500 euro (91.013 lei).

Figura 2.16 Prezentarea generală a mini-proiectelor

Rezultate:1. Fiecare proiect a oferit oportunități pentru ca cei trei parteneri să lucreze împreună.

Dialogul și colaborarea s-au intensificat de-a lungul anului, iar proiectele au demon-strat că încrederea și munca în echipă, mai mult decât banii, sunt ingrediente cheie pentru a pune lucrurile în mișcare.

2. Mini-proiectele CERC au oferit localnicilor interesați de dezvoltarea personală și comunitară posibilitatea să propună, să discute și să-și implementeze ideile. Oame-nii au devenit din ce în ce mai conștienți de faptul că au puterea să facă lucrurile să se miște și că implicarea produce rezultate concrete.

3. Niciunul dintre managerii de proiect sau membrii echipei de proiect n-a fost re-compensat financiar pentru activitatea lor, astfel încât toate proiectele au reflec-tat interesul și angajamentul real al acestora. Pe rând, oamenii au învățat cum să conceapă, să implementeze și să raporteze folosind un cadru de bază, dar cuprinzător, în a cărui creare au fost implicați. Aceasta a presupus identificarea nevoilor, definirea unor scopuri și a unor obiective inteligente, alocarea și ges-tionarea bugetelor, construirea de echipe care să le implementeze și urmărirea performanțelor față de planurile inițiale.

4. Prin participarea semnificativă a comunităţii (peste 600 oameni), evenimentele comunitare facilitate de mini-burse (Festivalul Verii, Spectacol de Iarnă) promit să devină o tradiție locală menită să consolideze capitalul social și să ajute Ișalnița să evolueze într-o comunitate mai vie și mai unită.

5. La sfârșitul lui 2012, odată cu alegerea Consiliului CERC și cu creșterea încrederii și a potențialului la nivel local, a fost revizuită limitarea bugetară pentru aplicațiile de proiecte, urmând ca accentul să se mute pe proiecte mai mari cu un impact local mai semnificativ şi mai vizibil. Prin urmare, un proiect mai mare, cu un buget de aprox. 8.000 euro a fost aprobat şi implementat în februarie 2013, centrat pe capi-talul fabricat – un laborator IT comunitar, unde oamenii pot participa la formări pentru folosirea calculatoarelor.

Pe pagina următoare puteți găsi o sinteză a proiectelor implementate, iar în Anexa 1 se află un tabel cu date cheie referitoare la fiecare inițiativă individuală.

NUMELE PROIECTULUI

Sesiune de Info. despre Agricultură

Grădina școlii I

Centru de Proiectare CERC

Dans Modern I

Longboarding

Program de aerobic

Clubul sanitarilor pricepuți

Puncte informative CERC

Atelier de pictură

Formare în antreprenoriat

Festivalul de Vară CERC

Clubul de antreprenoriat

Buletinul informativ CERC

Participare la conferința RNDR

Lecții de înot

Vizită la incubatorul de afaceri din Sf. G.

Clubul CERC

Grădina școlii II

Screening pentru diabet

Clubul sanitarilor pricepuți II

Dans Modern II

Spectacol de iarnă

Laboratorul IT din Işalniţa

TOTAL

Capital de

dezvoltare

Uman

Natural

Social

Uman

Uman

Uman

Uman

Social

Uman

Uman

Social

Social

Social

Uman

Uman

Uman

Social

Natural

Uman

Uman

Uman

Social

Fabricat

Implemen-

tare

Mar ‘12

Mar ’12

Iul ’12

Iun ’12

Iun ’12

Oct ’12

Mai ’12

Aug ’12

Dec ’12

Mai ’12

Iul ’12

Iul ’12

Iul ’12

Sep ’12

Oct ’12

Oct ’12

Nov ’12

Nov ’12

Nov ’12

Nov ’12

Nov ’12

Dec ’12

Feb ’13

Status

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

• • •

Buget chel-

tuit (Lei)

0

2.200

770

3.662

7.738

2.203

1.101

1.100

286

2.134

4.414

2.210

2.728

1.924

1.741

5.791

2.200

6.360

1.344

4.200

523

3.350

33.135

91.013

• • • Neîncepute • • • Nou începute

• • • Implementare avansată • • • Implementate

Lege

ndă

Tabelul 2.2 Câteva învățăminte din programul de mini-proiecte

Realizări în cadrul programului CERC de proiecte comunitare:

A se consulta “Rezultatele programului de mini-proiecte” mai sus.

Neajunsuri:

• Au existat câteva voci în comunitate care au spus că banii au fost irosiți în loc să fie folosiţi ca să acopere nevoile reale şi semnificative ale comunităţii. Limita de 500 euro a fost de asemenea considerată uneori ca o limitare în con-ceperea proiectelor.

• A existat un singur apel proactiv pentru proiecte la nivelul întregii comunităţi (în februarie-martie 2012). Lipsa reîn-noirii apelului în mod periodic prezintă riscul păstrării oportunităţii într-un cerc închis (părţile co-interesate deja impli-cate), care poate compromite misiunea CERC.

• Procedurile de achiziţii au fost încetinite de limitările administrative, întrucât CERC nu-şi definise încă în mod concret conducerea.

• Activităţile n-au fost mereu suficient de promovate ca iniţiative CERC – o opor-tunitate ratată de a creşte gradul de conştientizare asupra CERC şi a benefi-iciilor sale.


Cu sprijin din partea Coordonatorilor CERC, Consiliul CERC este sfătuit:

1. Să reînnoiască apelul pentru aplicaţiile de proiecte, să asigure sprijin în procesul de aplicare şi im-plementare (folosind expertiza locală deja dezvoltată), şi să implice părţile co-interesate la nivelul adecvat pen-tru a revizui criteriile proiectelor.

2. Să instituţionalizeze o procedură clară de monitorizare şi canalele potriv-ite de raportare pentru a asigura transparenţa privind toate cheltuie-lile CERC.

3. Să lege toate proiectele de o sărbătoare prin care să se celebreze faptul că împreună în CERC se pot face multe.

Cei doi Coordonatori locali ai CERC vor gestiona achiziţiile pentru implementarea proiectelor începând din martie 2013.

Resurse suplimentare:• Pentru fotografii care ilustrează toate proiectele care dezvoltă potenţialul,

consultaţi http://www.facebook.com/CERCIșalnița

• Pentru publicațiile proiectului, consultaţi http://cercIșalnița.wordpress.com/cat-egory/proiecte-cerc/

• Pentru documentele şi şabloanele legate de proiecte, consultaţi http://cercIșalnița.wordpress.com/category/documente-formulare/

• Pentru videoclipuri referitoare la proiectele CERC:- Festivalul Verii

http://www.youtube.com/watch?v=USAiEdCJHmEhttp://www.youtube.com/watch?v=9ajZi11RHAshttp://www.youtube.com/watch?v=F9Y9xzD1rDA

http://www.youtube.com/watch?v=tcSD_MGra8khttp://www.youtube.com/watch?v=p21WOi1klzYhttp://www.youtube.com/watch?v=3-6C_NQ4_I0

- Longboardinghttp://www.youtube.com/watch?v=Oh-j4dkRbQI

- Clubul Multimedia al CERC:http://www.youtube.com/watch?v=xIr0goimG6whttp://www.youtube.com/watch?v=faqbCDUYktwhttp://www.youtube.com/watch?v=sWmS2UpnjY8

2.4.3 Dezvoltarea antreprenoriatului local

Incubarea locală de afaceri

Ideea incubării locale de afaceri în parteneriat cu Programul Națiunilor Unite pentru Dez-voltare (PNUD) Romania a apărut încă din 2010 ca una din oportunităţile de catalizare a utilizării alternative a platformei. În plus, dezvoltarea antreprenoriatulului local a apărut ca un obiectiv important al CERC din etapele foarte timpurii ale parteneriatului, fiind considerată esențială pentru dezvoltarea durabilă a comunității.

Misiunea proiectului de incubare local a fost de a revigora economia din Ișalnița într-un mod inovator și responsabil, utilizând și dezvoltând resursele locale. Obiectivul său principal a fost de a sprijini antreprenorii locali (existenți și potențiali), pentru a iniția și dezvolta afaceri locale de succes. Activitățile implementate până în prezent cu acest scop au fost următoarele:

Octombrie 2010

Oportunitatea unui Incubator de Afaceri (IA) ca parte a unei utilizări alternative a situ-lui Doljchim a fost subiectul unei discuţii dintre PNUD, astoneco management şi OMV Petrom. Acesta ar fi sprijinit crearea, dezvoltarea și operarea de afaceri locale viabile.

Rezultat: Sprijinul PNUD pentru Incubatorul de Afaceri pe situl Doljchim fondat de Programul Naţional Multianual de Înființare și Dezvoltare de Incubatoare Tehno-logice îi de Afaceri al Guvernului României şi coordonat de PNUD.

Noiembrie 2011

După ce s-au purtat discuţii informale unu-la-unu în cadrul comunităţii, propunerea IA a fost prezentată comunităţii într-o şedinţă cu factori decizionali importanţi din partea tuturor partenerilor CERC.

Rezultat: Angajamentul public al OMV Petrom de a sprijini dezvoltarea unui IA local operat de PNUD.

Ianuarie-Iulie 2012

Autorităţile locale au prezentat cererea oficială de dezvoltare a unui IA în Ișalnița în faţa autorităţii guvernamentale de finanţare relevante. OMV Petrom a fost de acord să închir-ieze şi să renoveze clădirea administrativă a platformei Doljchim în acest scop. Incluba-torul de Afaceri a fost inclus în Strategia CERC pe 2012 în cadrul unei şedinţe publice pe 15 ianuarie.

Rezultat: A fost obţinută clădirea pentru Incubatorul de afaceri iar CERC s-a angajat la dezvoltarea programului de incubare.

Martie-Octombrie 2012

Schimbul de informaţii şi dezvoltarea potenţialului au fost continue în comunitate in-cluzând: publicarea de pliante cu privire la oportunitatea de incubare a afacerilor, curs introductiv de antreprenoriat, întâlniri pentru a identifica nevoile locale de sprijin în dez-voltarea afacerilor, crearea unui Club de antreprenoriat în cadrul CERC pentru a oferi o formarea şi instruirea necesare pentru potenţialii antreprenori, şi o vizită de studiu la un Incubator de Afaceri din ţară (în Sfântu Gheorghe).

Rezultate:• Identificarea nevoilor de formare.• Toate gospodăriile din comunitate (1000) au primit un pachet informativ despre

oportunitatea şi sprijinul oferite.• Un curs de antreprenoriat de două zile ţinut cu 11 membri ai comunităţii. • În jur de 25 localnici s-au înscris în Clubul de Antreprenoriat.• Nouă oameni interesaţi au participat la vizita de studiu la Incubatorul din Sf. Gheo-

rghe.

August 2012

Schimbarea preşedenţiei autorităţii guvernamentale de finanţare a dus la decizia de im-plementare a Incubatorului de Afaceri pe un teren din Craiova (oraşul din vecinătate), în loc de platforma Doljchim.

Septembrie-Octombrie 2012

CERC a investigat dacă dezvoltarea propriului incubator de afaceri pe platforma Doljchim, fondat de alţi parteneri, are sens în contextul local. Cu acest scop a:

• intensificat discuţiile unu-la-unu cu potenţialii antreprenori locali pentru a ve-dea ideile, motivaţiile şi potenţialul pe baza cărora pot fi atrase fonduri,

• cercetat şi dezvoltat reţele pentru identificarea fondurilor şi a unor parteneri de implementare potenţiali (aici au fost incluse discuţii cu Fundaţia Post-Pri-vatizare şi Fundaţia Româno-Americană), şi

• organizat discuţii de lucru în cadrul Clubului de antreprenoriat.

Rezultate:• 15 interviuri cu potenţiali antreprenori. • 10 idei de afaceri identificate din faşă. • Doi potenţiali coordonatori de implementare / coordonare.• O schiţă a planului de afaceri pentru noul program local de incubare a afacerilor în

colaborare cu localnicii.

Noiembrie 2012

Consiliul CERC a decis pe 5 noiembrie 2012 că, având în vedere numărul limitat de oameni interesaţi, soluția cea mai viabilă era ca potenţialii antreprenori din Ișalnița să profite de oportunitatea Incubatorului de Afaceri din Craiova, inclusiv de cursurile de pre-incubare (previzionate pentru prima jumătate a anului 2013) – deschisă întregii regiuni.

Rezultate:• Canalele de comunicare s-au deschis pentru a include antreprenorii din Işalniţa în

programul de incubare din Craiova.• Economisirea unor fonduri şi a unor eforturi substanţiale ale CERC şi ale parten-

erilor care nu erau justificate de interesul actual al comunităţii: o miză iniţială de numai 10 idei de afaceri, în faza lor incipientă.

Tabelul 2.3 Învățăminte din programul potenţial al incubatorului de afaceri

Realizări în programul de incubare de afaceri

A se consulta “ Rezultate” mai sus.

Neajunsuri:

• În realitate, nu este un demers uşor să devii antreprenor. E nevoie de curaj, motivaţie şi angajament. Probabil că acesta este motivul pentru care numărul de participanţi la etape de post-consul-tare (etapele de acţiune / formare) a fost scăzut. De exemplu, unul din cursurile planificate pentru scrierea de planuri de afaceri (cerut de participanţi în tim-pul unei şedinţe de consultare şi având şi o dată propusă) a trebuit să fie anulat deoarece numai o singură persoană şi-a confirmat participarea.

• Timpul şi birocraţia au schimbat în mod semnificativ cursul proiectului. Datorită unor întârzieri semnificative ale parte-nerilor în redactarea documentelor nec-esare garantării Incubatorului de Afaceri pe platforma Doljchim, odată cu prima schimbare din guvern, decizia referitoare la locaţia IA s-a schimbat. Din fericire, nu s-a schimbat chiar în dezavantajul CERC – întrucât antreprenorii interesaţi pot încă să acceseze oportunitatea incuba-torului în zonă. Totuşi, partenerii CERC pot încă să înveţe din această oportuni-tate ratată.


• Sprijinirea oamenilor cu idei pentru a in-tra în contact cu întreprinderi locale de succes din domeniul lor de interes, ast-fel încât să poată învăţa de la acestea şi uşor, uşor, să-şi dezvolte motivaţia şi în-crederea în sine îndeajuns de mult ca să devină antreprenori.

• Atunci când există posibilităţi să se pună lucrurile în mişcare, partenerii trebuie să acţioneze îndeajuns de rapid încât să nu piardă oportunitatea: finalizarea contractelor la timp, transmiterea ma-terialelor informative atunci când este necesar, etc.

Resurse sumplimentare:

• Poze şi actualizări ale întâlnirilor: http://www.facebook.com/CERCIșalnița• Procese verbale ale întâlnirilor relevante: http://cercIșalnița.wordpress.com/

Dezvoltarea agriculturii locale

Producţia de legume reprezintă o ocupaţie majoră pentru membrii comunităţii, consti-tuind principala sursă de venit pentru multe familii. Dezvoltarea acestui sector a apărut ca o prioritate încă din prima şedinţă de consultare (SWOT-ul comunitar), dar procesul de dezvoltare a potenţialului şi a angajamentului fermierilor faţă de implicarea în produ-cerea unor schimbări durabile nu a fost simplu. Principalele obstacole identificate de-a lungul procesului au fost lipsa încrederii în rândurile fermierilor locali (și, prin urmare, refuzul de a colabora), împreună cu precaritatea informaţiilor locale şi a sprijinului pri-vind potenţialele direcţii de investiţii.

Misiunea proiectului local de dezvoltare a agriculturii a fost de a furniza o platformă de dialog şi colaborare pentru fermierii locali pentru a sprijini proiectarea şi implementa-rea unor proiecte de dezvoltare a unei agriculturi durabile (producţia de legume). După prima şedinţă informativă legată de agricultură organizată ca parte a proiectelor CERC de dezvolare a potenţialului (martie ’12), fermierii locali au identificat accesul la piaţă drept obiectivul lor principal şi o asociaţie a fermierilor drept instrument vital de reducere a costurilor de producţie şi de găsire a unor modalităţi alternative şi mai eficiente de a-şi vinde produsele.

Activităţile implementate până acum cu acest scop sunt următoarele:

Martie 2012

După o primă şedinţă de informare organizată în cadrul programului de mini-proiecte (a se consulta Anexa 2), cei aproximativ 35 de fermieri prezenţi au căzut de acord să planifice mai multe şedinţe de informare dedicate tuturor dimensiunilor relevante din procesul de asociere. Numai șase fermieri au participat la următoarea întâlnire, unde au fost discutate aspecte privind paşii juridici, exemple de bune practici și oportunităţi de finanţare. În cadrul următoarei întâlniri planificate pentru a se stabili de comun acord viziunea, misiunea şi obiectivele unei asociații locale, numai un singur fermier a fost prezent, astfel că procesul a fost suspendat până la sfârşitul verii.

Rezultat: Un interes iniţial ridicat al fermierilor, dar un angajament scăzut odată ce s-a realizat că drumul spre reuşite nu era scurt.

Iulie-August 2012

Pentru a redeschide dialogul pe tema problemelor materiale legate de oportunităţile agricole locale, facilitatorii CERC au iniţiat o serie de interviuri filmate cu fermierii (atât pro cât şi contra ideii unei asociaţii locale de fermieri).

Rezultat: Cele şapte interviuri filmate cu femierii locali care documentează re-alitatea agriculturii locale au fost apoi folosite drept catalizator pentru continu-area discuţiei în cadrul comunităţii (a se consulta http://www.youtube.com/watch?v=RcD2hij-bE4).

August 2012

Cinci fermieri locali activi s-au angajat să se implice în găsirea unei soluţii de dezvoltare a potenţialului agricol local, să participe la şedinţele de lucru şi să mobilizeze alţi fermieri locali în acest scop. Un atelier organizat cu participarea acestora a dezvăluit o potenţială direcţie în care să evolueze agricultura în Ișalnița (Figura 2.17).

Figura 2.17 Agricultura în Işalniţa: încotro?

Rezultat: Cinci fermieri locali s-au angajat să pună bazele asociaţiei până la sfârşitul lui 2012.

Septembrie 2012

Având la bază angajamentul unei echipe locale, CERC a organizat o serie de activități pentru a spori accesul la informații și la resursele de dezvoltare a agriculturii. Acestea au inclus participarea unui grup de fermieri locali la Conferința Națională organizată de Rețeaua Națională de Dezvoltare Rurală în România pe 12-13 septembrie în București, evenimente de socializare cu potentiali parteneri, și ateliere de lucru locale cu privire la avantajele și dezavantajele opțiunilor de asociere. Discuțiile din jurul difuzării documen-tarului „Agricultura în Ișalnița” (bazat pe interviurile filmate în august) desfășurate la sfârșitul lunii septembrie au ajutat la plasarea tuturor informațiilor obținute în contextul local şi la creşterea clarităţii referitor la deciziile necesare.

Rezultate:• Documentarul „Agricultura în Ișalnița” a fost finalizat şi difuzat în cadrul unui eve-

niment cu participarea a 22 de fermieri locali.• Documentarul a fost vizualizat de 124 ori (până în luna august 2013) pe YouTube şi

a stimulat discuţii despre aspecte materiale din cadrul comunităţii.• Şase fermieri locali au fost informaţi la Conferinţa RNDR despre ultimele oportunităţi

de sprijin naţionale şi europene în dezvoltarea agriculturii.

• În timpul conferinţei, fermierii şi-au făcut 26 contacte pentru potenţiale parteneri-ate, dintre care unul s-a materializat cu o oportunitate concretă de sprijin: Fundaţia Româno-Americană a oferit fermierilor din Ișalnița şansa de a participa la progra-mul lor de sprijin agricol odată cu crearea asociaţiei lor şi cu prezentarea unui plan de afaceri până la începutul lui 2013.

• Opt fermieri au participat la o şedinţă de informare despre tipurile de asociaţii.

Octombrie 2012

Echipa de fermieri de bază a organizat o sesiune locală de informare cu sprijinul facilita-torilor CERC, pentru a se asigura că informaţiile legat de agricultură şi opţiuni de dezvol-tare de până în prezent sunt puse la dispoziţia tuturor părţilor interesate la nivel local, deschizând porţi pentru cei care voiau să se alăture. În plus, pentru a avea studii de caz mai concrete, s-au organizat vizite la diferite asociaţii agricole din zonă.

Rezultate:• Toţi proprietarii de sere din Ișalnița (200 de oameni) au fost informaţi printr-o

scrisoare despre statusul procesului de implicare pentru crearea unei asociaţii lo-cale, şi au fost invitaţi să se alăture procesului şi să afle mai multe despre benefici-ile şi riscurile asocierii.

• Doi fermieri locali şi consultantul local al Camerei Agricole au particpat la vizite de studiu în Slatina şi Strejeşti unde au interacţionat cu reprezentanţii asociaţiilor agricole existente.

• Nouă fermieri locali au participat la o discuție facilitată de reprezentanţii Horti referitor la avantajele şi dezavantajele contractării de către supermarket-uri.

• Şapte fermieri s-au angajat să înceapă procesul de asociere legală în noiembrie, unul dintre aceştia preluând conducerea pentru a coordona procesul.

Noiembrie 2012

Fermierii locali au avut o serie de întâlniri pentru a conveni asupra obiectivelor inițiale ale asociației: colaborarea pentru contribuţii, deschiderea unei piețe en-gross locale și, în viitor, o unitate de prelucrare. Grupul a elaborat Statutul și a co-optat doi contabili locali pentru sprijin administrativ. Cu toate acestea, procedurile au fost amânate din cauza lipsei de timp și a unui manage-ment ineficient.

Ianuarie 2013

CERC a inițiat un parteneriat cu FDSC (Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile), pen-tru a pune în aplicare un program de șase luni în comunitate în scopul de a sprijini și asista fermierii interesați în crearea unei asociații și a planului de afaceri pentru un prim proiect comun. OMV Petrom a declarat că vor lua în considerare co-finanțarea proiectu-lui agricol, odată ce acesta se dovedeşte viabil.

Rezultat: Aproximativ 30 de fermieri au participat la întâlnirea inițială de prezentare a FDSC și au convenit asupra unui plan care să conducă la constituirea legală a unei asociații și crearea unui plan de afaceri acceptabil pentru ambele părţi.

Tabelul 2.4 Învățăminte din programul local de dezvoltare agricolă

Realizări în programul local de dezvoltare agricolă

CERC a oferit o platformă pentru a mobiliza resursele locale astfel încât să îndeplinească nevoile agricole locale. Diversele voci care prezentau faţete diferite ale problemelor, şi uneori soluţii contradictorii, au fost ascultate în mod proactiv şi apoi împărtăşite. Principala realizare a fost o discuţie deschisă despre starea curentă a agriculturii lo-cale, recunoaşterea beneficiilor creării unei asociaţii locale în jurul unui proiect de afaceri, şi parteneriatul cu FDSC care să sprijine grupul de inițiativă de-a lungul pro-cesului.Relaţia dintre fermieri şi autorităţile agricole locale relevante s-a consolidat şi ea odată cu evoluţia procesului de implicare, permiţând mai mult sprijin în timp util și acces la informații pentru fermieri.

Neajunsuri:

• Pentru cei mai mulţi dintre fermieri, agricultura reprezintă principala lor ocupație și sursă de venit; prin urmare, există o reticență firească în a lua măsuri decisive în schimbarea modelului lor de afaceri individuale și trecerea la un model asociativ. Fermierii și-au schimbat adesea părerea referitor la nevoia de a avea o asociaţie şi la obiectivele aces-teia, în mare parte datorită neîncrederii în motivaţiile fiecăruia, dar şi a aspectu-lui menționat mai sus.

• Lipsa unor date de referință cu care toată lumea este de acord împiedică dezvol-tarea unor idei de afaceri realiste.


• Continuarea efortului de co-proiectare a soluţiilor care se adresează nevoilor și preocupărilor locale specifice și transfor-marea lor în planuri de afaceri viabile.

• Consolidarea bazei existente de fermieri suficient de motivați și uniți astfel încât să devină capabili să construiască un ex-emplu pozitiv, care va atrage în continu-are alți fermieri locali.

• Dezvoltarea unui sistem de sprijin in-dividual în CERC dedicat agriculturii, și pregătirea fermierilor pentru noua sesi-une de finanțare europeană care începe în 2014.

• Asigurarea faptului că echipa are tot sprijinul local necesar pentru a colecta date și a ajuta la modelarea propunerilor concrete de proiecte, ceea ce va motiva fermierii să participe în mod activ pentru a permite dezvoltarea agriculturii locale durabile.

Resurse suplimentare: • Poze şi actualizări ale întâlnirilor: http://www.facebook.com/CERCIșalnița• Procese verbale ale întâlnirilor relevante: http://cercIșalnița.wordpress.com/• Documentarul „Agricultura în Ișalnița”: http://www.youtube.com/

watch?v=RcD2hij-bE4• Videoclipul de lansare a Parteneriatului FDSC – CERC: http://www.youtube.com/

watch?v=2opuN_xm8pQ

2.4.4 Înființarea ONG-ului CERC Ișalnița

Înfiinţarea CERC ca persoană jurdică de către un Consiliu alcătuit din reprezentanți ai ce-lor trei parteneri fondatori a fost luată în considerare încă de la începutul parteneriatu-lui. Planul iniţial includea finalizarea structurii de conducere şi înregistrarea ca persoană jurdică odată ce s-ar fi dezvoltat suficiente încredere şi potenţial în comunitate pentru a avea destui membri astfel încât să reprezinte cu adevărat comunitatea.

Totuşi, odată cu decizia de a implementa un program de mini-proiecte în 2012, a devenit necesar ca CERC să fie înregistrat ca ONG pentru a putea primi şi administra în mod legal banii alocaţi pentru program.

Deoarece baza de membri nu era suficientă la acea dată pentru a asigura o reprezentare optimă a tuturor grupurilor din partea comunităţii într-un organ de conducere, deci-zia luată după consultarea tuturor partenerilor, a fost ca un organism non-comunitar să fondeze CERC în mod oficial; aceasta urma să fie o soluţie interimară până ce comuni-tatea avea să devină pregătită să-şi aleagă reprezentanţii şi să schimbe statutul CERC în consecință. Prin urmare, membrii comunității implicați au ales ca membrii fondatori să fie doi reprezentanţi ai OMV Petrom (Doljchim) şi unul al astoneco management, facili-tatorii CERC. Între timp, procesul decizional a fost practic ţinut în mâinile tuturor părţilor co-interesate, prin intermediul întâlnirilor publice deschise și prin vot deschis.

Partenerii au încercat să ia și să implementeze această decizie echilibrând nevoia de transparenţă şi presiunea timpului, pentru a putea permite atât creşterea încrederii cât şi punerea lucrurilor în mişcare. Statutul temporar a fost făcut prin consultarea părților co-interesate, prin intermediul email-urilor și a şedinţelor publice.

Prin urmare, CERC a fost înregistrat ca ONG şi a devenit funcţional din punct de vedere legal pe 7 februarie 2012, urmând pașii prezentați în Figura 2.18

Figura 2.18 Procesul de înregistrare și cronologia CERC

Odată încheiată documentaţia juridică, CERC a continuat să-şi crească baza de membri, astfel încât s-au putut organiza alegeri democratice pentru delegarea Consiliului CERC. Pentru a se asigura că toate grupurile sunt reprezentate în viitorul Consiliu, CERC a con-venit asupra regulii celor 200 în februarie 2012.

Regula celor 200 susţinea că un Consiliu CERC nu avea să fie ales până când cel puţin 5% din comunitate nu deveneau membri CERC (200 oameni).

La sfârșitul lunii august 2012, după concentrarea eforturilor pe o campanie de atragere a membrilor condusă de membrii activi CERC, şi în urma implicării active prin programul de proiecte comunitare și programul de dezvoltare a antreprenoriatului, CERC a ajuns la 209 de membri. Toţi membrii CERC au completat un formular de apartenenţă, aderând la principiile şi statutul CERC.

Figura 2.19 Evoluția numărului de membri CERC din ianuarie până în august 2012

În consecință, pe 2 septembrie 2012, 126 de oameni din comunitate (79 de membri CERC prezenţi, 24 de delegaţi de către membrii absenţi şi 23 de noi membri CERC înregistrați în ziua respectivă) au votat pentru cei nouă reprezentanţi în Consiliul CERC. Primarul a anunţat cei trei reprezentanţi ai autorităţilor locale; iar Directorul Doljchim a anunţat cei doi reprezentanţi ai OMV Petrom.

Procesul folosit în seara alegerilor a fost: 1. Înregistrarea alegătorilor eligibili: Membrii CERC sau delegaţii acestora au avut

drept de vot în Adunarea Generală a CERC Ișalnița (AG). În urma deciziei luate de AG, cei 23 de localnici fără statut de membru prezenți au primit drept de vot sub obligaţia de a finaliza mai târziu procedurile de înscriere în CERC Ișalnița.

2. Validarea listei de nominalizări: Din 79 de nominalizări înregistrate înainte de alegeri într-un formular de nominalizare înaintat către CERC, ,doar nominalizații prezenți, cei reprezentați de un delegat și cei care au acceptat nominalizarea au rămas pe listă.

3. Alegătorii au primit o foaie de vot cu nouă spații destinate completării cu nume-le Consilierilor CERC preferaţi (având de ales dintr-o listă de nominalizări valide). S-a căzut de acord ca raportul de gen pe liste să fie de 4 la 5 (patru femei și cinci bărbați sau invers).

4. Voturi şi rezultate: Buletinele de vot completate au fost plasate în cutii sigilate. 5. Toți cei prezenți au fost invitați să participe la numărarea voturilor, care a fost

realizată de facilitatorii CERC. Aproximativ șapte dintre aceştia au acceptat. Cinci bărbaţi şi patru femei au fost aleşi în Consiliul CERC pentru a reprezenta comu-nitatea.

Capitolul 3:Conducerea CERC 56 Structura organizațională a CERC

58 Procesul decizional al CERC

63 Modelul de management al CERC

64 Activele CERC

3.1 Structura organizaţională a CERC

CERC este un ONG alcătuit din membri, angajaţi, un Consiliu, voluntari şi funcţii de su-port administrativ. Unităţile sale organizaţionale sunt concepute să stimuleze încrederea și în acelaşi timp să fie capabile să ia decizii în timp util. Acestea includ:

• Adunarea Generală a CERC (AG) alcătuită din 209 membri. Momentan, aceasta este oricând deschisă către primirea de noi membri, gratuit, prin completarea unui formular simplu care este înaintat către CERC.

• Consiliul CERC alcătuit din 14 membri aleşi de AG: factori de decizie cheie din cadrul OMV Petrom / Doljchim la nivel local (doi), autorităţile locale (trei) şi o secţiune transversală din comunitate (nouă). Dintre aceştia, unul este Preşedinte şi doi sunt Vice-preşedinţi (toţi fiind reprezentanţi ai comunităţii în Consiliu), patru femei şi cinci bărbaţi, cu vârstele cuprinse între 25 şi 60 ani. Aptitudinile şi experienţa consilierilor sunt diverse, provenind din domenii ca: medical, agricol, afaceri (multinaţionale), afaceri (antreprenoriat), educaţie, bancar, producţia publicitară, şomeri.

• O Comisie de Cenzori este în curs de selecție, incluzând un reprezentant de la fiecare din cei trei parteneri: comunitatea, compania şi autorităţile locale.

Notă: În baza statutului său actual, având doar trei membri, o Comisie de Cen-

zori nu a fost cerută de lege.

• Echipa executivă a CERC: CERC angajează doi Coordonatori Locali cu jumătate de normă (angajați permanenți), rezidenți în Ișalnița, o femeie și un bărbat, în-cepând din martie 2013; și contractează serviciile unui contabil, persoană fizică autorizată.

Figura 3.1 Organigrama CERC în martie 2013

De asemenea, CERC are în prezent aproximativ 20 de voluntari activi la școala din locali-tate, care așteaptă să ajungă la vârsta minimă pentru a putea adera la baza de membri CERC (16 ani).

Localnicii dedicaţi și motivaţi, în căutare de oportunități locale și personale de dezvoltare a copiilor și a comunității lor, au participat la eforturile de dezvoltare a potenţialului care au dus la alegerea Consiliului CERC. Ei s-au înscris în baza de date a părților co-intere-sate CERC, oferind datele lor de contact, pentru a fi informaţi cu privire la întâlnirile și activitățile CERC. Până în prezent, există aproximativ 360 de înscriși în baza de date, din care 209 sunt membri CERC.

În momentul de față, unii dintre membrii CERC și alte grupuri interesate de oameni vin în mod regulat la întâlnirile și activitățile CERC. Cei activi în CERC, inclusiv membrii consi-liului, cenzorii, managerii de proiect, membrii activi etc, nu sunt recompensaţi financiar pentru timpul sau expertiza lor. Echipa executivă este însă recompensată financiar pen-tru activitatea ei la fel cum sunt şi câţiva profesionişti, ca parte a proiectelor de dezvol-tare a potenţialului CERC.

3.2 Procesul decizional al CERC

3.2.1 Procesul decizional conform statutului CERC

Adunarea Generală:• Alege cei nouă reprezentanți ai comunității în Consiliul CERC în fiecare an;• Adoptă statutul și orice modificări aduse acestuia;• Aprobă rapoartele anuale de activitate și planurile prezentate de către Președinte;• Aprobă structura organizațională și atribuțiile unităților funcționale ale CERC;• Aprobă rapoartele financiare anuale.

Consiliul CERC:• Propune structura organizațională și atribuțiile echipei executive;• Propune modificări la statut;• Planifică, organizează, ia decizii și conduce activitatea CERC;• Încheie contracte și alte angajamente în numele organizației;• Creează și propune modificări la Regulamentul de Funcţionare;• Prezintă Adunării Generale rapoartele de activitate, bugetele, raportul financiar și

programele organizației;• Administrează patrimoniul organizației.

Preşdintele:• Este un membru al Consiliului și e nominalizat de către un membru CERC;• Este ales de Adunarea Generală pentru un mandat de un an;• Reprezintă organizația la întâlnirile cu terți;• Conduce reuniunile Consiliului și, în caz de egalitate, votul lui / ei este decisiv;• Delegă, atunci când este necesar, pe unul dintre Vice-președinți.

Vice-preşedinţii:• Sunt membrii ai Consiliului;• Sunt aleși de către Consiliu pentru un mandat de 1 an;• Reprezintă Președintele când acesta nu este disponibil, având toate atribuțiile și

autoritatea lui de a semna.

Comisia de Cenzori:• Evaluează modul în care e gestionat patrimoniul;• Participă la ședințele Consiliului, dar nu sunt membri ai Consiliului;• Prezintă rapoarte (inclusiv faţă de Adunarea Generală);• Alte atribuții în conformitate cu Regulamentul de Funcţionare.

CERC depune în mod constant eforturi să-şi desfăşoare procesul decizional şi activităţile într-un mod transparent şi participativ. Acesta procedează astfel pentru a creşte îndea-juns de mult încrederea şi credibilitatea pentru a ca toate părţile co-interesate să con-tribuie la procesul decisional, astfel încât să fie luate decizii durabile. Astfel:

• Consiliul CERC se întrunește în public cel puțin o dată pe lună după orele de lu-cru, de obicei în prima zi de luni a lunii. Au avut loc șase ședințe de Consiliu în-tre alegerea Consiliului (septembrie 2012) și martie 2013. Aceste ședințe sunt anunțate părților co-interesate cu cel puțin cinci zile înainte de ședință, deși în mod ideal, cu mai mult de atât, prin:

- email la întreaga bază de date (în prezent - 104 de adrese de email înregis-

trate),- SMS la întreaga bază de date (în prezent - 297 de numere de mobil înre-

gistrate),- postere (cel puţin cinci, în locuri circulate),- anunţ pe pagina de Facebook a CERC.

Toți participanții sunt încurajați să contribuie, să participe la discuții, să ridice pro-bleme și să influențeze procesul decizional, singurul privilegiu pe care îl au Con-silierii fiind votul final cu privire la deciziile care trebuie luate.Discuțiile și deciziile sunt înregistrate în procesele verbale ale întâlnirilor, care sunt distribuite prin email participanților și sunt revizuite. Odată ce se convine asupra lor, acestea sunt apoi trimise prin email la întreaga bază de date și încărcate pe blog-ul CERC pentru consultare publică. Principala sarcină a echipei executive în jurul acestor ședințe de Consiliu este de a asigura o comunicare eficientă înainte și după ședință pentru a păstra toate ușile deschise membrilor comunității care vor să se implice în procesul decizional la un moment dat.

• Adunarea Generală se întrunește, în mod normal, o dată pe an (Adunarea Generală ordinară) și de fiecare dată când o regulă fundamentală organizațională de funcționare trebuie revizuită (Adunarea Generală extraordinară). O decizie este adoptată în cazul în care 2/3 din membrii CERC sunt prezenţi. Şedinţa este anunțată și urmărită în același mod ca și ședințele Consiliului - și atunci este nevoie de 50% +1 din cei prezenți pentru ca o decizie să fie luată.

În acest context, este important de ştiut că registrul juridic iniţial al CERC avea la bază doar trei membri fondatori (a se consulta secţiunea 2.4.4) astfel că până la crearea Consiliului CERC şi la aprobarea noului statut, era posibil din punct de ve-dere legal să fie luate decizii cu condiţia ca cei trei membri fondatori să fie prezenţi.

Tabelul 3.1 Învățăminte din procesul decizional de până acum

Realizări în procesul decizional:

Întâlnirea de Consiliu este ţinută în mod constant la o lună și este luată în serios de către toți consilierii, care sunt fericiţi și mândri să facă parte din echipa CERC. Şedinţele se desfăşoară într-o atmosferă de respect reciproc și considerație față de opiniile celorlalți, chiar dacă uneori există diferenţe de opinii. Dialogul câştigă în faţa dezbaterilor, înlesnind luarea de decizii.

Neajunsuri:

• Procesul decizional a fost temporar cen-trat pe fluctuația structurală a Consiliu-lui – întrucât trei Consilieri au plecat în momente diferite, în ultimele șase luni, datorită schimbărilor din vieţile lor. Acest fapt a luat din energia alocată rezolvării problemelor reale până ce s-a decis cine ar trebui să ocupe posturile libere. Aces-ta a fost unul dintre potenţialele motive pentru care la cea de-a doua Adunare Generală convocată pentru acelaşi mo-tiv, pe 4 martie, au participat numai 19 de persoane (din care 14 erau Consilieri CERC).

• Realitatea este că, în afară de Con-silierii CERC, odată ce Consiliul CERC a fost ales, nu mulți oameni au participat la ședințele Consiliului și la Adunarea Generală. În medie, între cinci și 10 alți membri activi au participat (nu neapărat aceleași persoane de fiecare dată).

• Uneori, nu a avut loc suficientă pregătire înainte de reuniunile Consiliului: schim-bul de aplicaţii pentru proiecte, elab-orarea de propuneri privind diverse activități, clarificarea deciziilor de luat, etc. Acest lucru, adăugat la durata întâl-nirilor Consiliului, a condus la oboseală şi a încetinit procesul decizional.


• Cădeţi de acord asupra unui mecanism de numire a unor Consilieri CERC interimari, implicând toate părţile co-interesate la nivelul potrivit, în caz că vreunul din ceilalţi membri ai Consiliului demisionează, pentru a evita mutarea atenției de pe problemele importante.

• Fiţi mai proactivi în comunicarea cu toţi membrii comunităţii. Creşteţi implicarea locală. Concentraţi-vă eforturile interne pe o interacţiune sporită cu oamenii din toate grupurile comunităţii şi angajaţi-vă la o ascultare proactivă continuă. În acest fel CERC poate garanta că informațiile sunt împărtăşite în mod corespunzător, poate identifica probleme cheie, înţelege motivele pentru participarea scăzută atunci când e cazul (fie că este vorba de comunicare ineficientă, sau lipsa de con-centrare pe probleme materiale, etc). Acest lucru necesită din partea CERC o atitudine deschisă și pozitivă continuă față de oameni și potențialul lor, o ati-tudine care încurajează încrederea și schimbul de informații.

• Internalizaţi şi aplicaţi principiile de-cizionale la care aderă CERC – nu le lăsaţi să existe doar în teorie (a se consulta 3.2.2).

• Faceţi diferenţa între membrii activi şi cei asociaţi (referitor la dreptul de vot în Adunarea Generală), astfel încât o AG statutară să fie o situaţie fezabilă iar pro-cesul decizional să nu stagneze.

• Mai multă comunicare și întâlniri de lucru ar trebui să aibă loc între întâlnirile Con-siliului, și documentele justificative pen-tru întâlniri ar trebui să fie împărtășite de către cei responsabili cu cel puțin cin-ci zile înainte, astfel încât Consilierii să aibă timp să se pregătească. Acest lucru începe deja să se întâmple.

3.2.2 Principiile CERC privind procesul decizional

“CERC ne învaţă pe noi, membrii comunităţii, să lucrăm împreună; ne educă în direcţia unei noi mentalităţi, a unei viziuni diferite asupra viitorului. Venim din 45 de ani de com-munism şi mai bine de 20 ani în care lucrurile s-au dezvoltat în afara inerţiei comuniste. Practic, va dura ceva vreme pentru că este o idee nouă – şi astfel dificil de internalizat – pentru ca o comunitate să-şi schimbe stilul de viaţă şi modul de gândire, ca grup, pentru binele comun. Lucrurile pe care le-am realizat până acum şi cele din viitor vor fi monitori-zate cu atenţie, iar grupul care alcătuieşte în prezent Consiliul CERC va avea misiunea de a canaliza eforturile într-o direcţie bună, pentru a reliza scopul comun.”

Consilier CERC (reprezentant al comunităţii)

CERC recunoaşte importanţa a patru principii fundamentale care trebuie respectate atunci când vine vorba de procesul decizional. Acest lucru se bazează pe experienţele naţionale şi internaţionale împărtăşite de facilitatorii CERC şi pe bunele practici rapor-tate, demonstrând că multe dintre eşecuri în dezvoltarea proiectelor se datorează pur şi simplu neglijării acestor principii:

1. Cei care nu au drept de decizie, nu ar trebui să ia decizii;2. Părţile co-interesate relevante trebuie împuternicite în timp util pentru a lua de-

ciziile care le aparţin;3. Părţile co-interesate ar trebui împuternicite să contribuie cu informaţiile rele-

vante în timp util astfel încât deciziile să fie bine documentate atunci când sunt luate; şi

4. Odată luată o decizie, aceasta ar trebui să fie clar comunicată către părţile co-interesate, inclusiv motivele din spatele ei.

“CERC e pe cale să le integreze pe acestea cu adevărat în procesul său decizional. Încă suntem începători în mentalitatea bazată pe dialog şi colaborare; partenerii noştri încă au nevoie de practică şi creștere a potenţialului la nivel individual, la fel cum are și CERC ca echipă, pentru a se conforma pe deplin. Este un drum pe care îl facem pas cu pas. Totuşi, suntem mândri că am evoluat de la o perioadă când exista cu greu comunicare între companie, comunitate şi autorităţi, şi am făcut asta într-un an. Acum ne ţinem la curent cel puţin odată pe lună. CERC va continua să construiască în acest sens.”

Membru CERC

3.2.3 Principiile CERC privind conflictele de interese

CERC descurajează conflictele de interese în procesul său decizional sau în activităţi. Niciun membru nu va lua şi nici nu va participa la luarea unei decizii; niciun membru nu va încerca să-şi folosească autoritatea în CERC pentru a influenţa în mod ne-transparent o decizie faţă de care membrul respectiv are un interes personal, financiar sau de altă natură. În cazurile în care există un conflict de interese, membrul trebuie să dezvăluie Consiliului informaţia care provoacă respectivul conflict şi trebuie, de asemenea, să se excludă pe sine de la implicarea în votul care ia acea decizie.

Principiul CERC Ișalnița privind transparenţa este vital, printre alte motive, pentru a se asigura că evită crearea de grupuri de interese care câştigă o putere disproporţionată şi că toate părţile co-interesate pot particpa la luarea deciziilor conform regulilor CERC.

Tabelul 3.2 Învăţăminte din gestionarea conflictelor de interese

Ce a mers bine în gestionarea conflictelor de interes:

Consilierii CERC au înţeles aspectul conflictului de interese, şi când au apărut conflicte, au dat dovadă de transparenţă şi s-au retras din procesul decizional. Acesta a fost, spre exemplu, cazul Primarului (de asemenea Consilier CERC) care nu a participat la Comitetul de Selecţie pentru Coordonatorii locali, datorită legăturilor de familie foarte apropiate cu doi dintre candidaţi; sau cazul norei unuia dintre Consilieri care a refuzat să ocupe un post liber în cadrul Consiliului în urma unei demisii (chiar dacă adunase al doilea cel mai mare număr de voturi la Adunarea Generală).

Ce anume necesită atenţie suplimentară:

La o jumătate de an după alegerea Consiliului, doi dintre Consilieri au devenit soţ şi soţie. Acest lucru nu a fost încă discutat în mod deschis, şi va trebui să fie supus unei evaluări pentru a descoperi dacă poate sau nu să afecteze obiectivitatea procesului decizional.

3.3 Modelul de management al CERC

Modelul de management al CERC este o reiterare continuă a modelului său la momentul creării (a se consulta Capitolul 2 al acestui raport şi Figura 3.2).

1. Identificarea problemelor materiale şi abordarea lor pentru a putea opera CERC, împreună cu deciziile, activităţile şi sarcinile asociate operării CERC în mod durabil;

2. Crearea unei baze de date cu părţile co-interesate ale CERC şi garantarea creării unor canale de comunicare eficace între CERC şi părţile sale co-interesate;

3. Potrivirea deciziilor / activităţilor cu părţile co-interesate la nivelul adecvat;4. Implementarea adecvată a metodelor de implicare pentru luarea de decizii du-

rabile şi implementarea adecvată a rezultatelor; 5. Gestionarea transparentă a resurselor: timpul, echipa, şi banii.

Figura 3.2 Modelul CERC de gestionare a proiectelor

Pe baza acestui model, a fost pregătit un Regulament de Funcţionare de către Consiliul CERC, acesta fiind în prezent subiectul unui proces de consultare internă.

3.4 Activele CERC

În prezent, CERC este finanţat în exclusivitate de OMV Petrom şi are un capital financiar de aprox. 508.000 lei, conform registrelor financiare din data de 28 Feb. 2013. Donaţia totală din partea OMV Petrom a fost de aprox. 600.000 lei, din care aprox. 92.000 lei au fost alocați proiectelor şi chetuielilor administrative până la sfârşitul lui 2012, după cum se poate vedea în secţiunea 2.4.2.

Fondurile au venit de la S.C. OMV Petrom Gas S.R.L., o persoană juridică a cărui acţionar majoritar este OMV Petrom, în decembrie 2011. Întrucât CERC nu era încă persoană juridică, banii au fost transferaţi către Centrul pentru Cetăţenie Corporativă România (un ONG gestionat de astoneco management, facilitatorii CERC) pe baza unui contract care stipula destinaţia finală a acestora (CERC), la momentele potrivite în funcţie de maturi-tatea CERC şi de eficacitatea mini-proiectelor sale şi a altor activităţi. 200.000 lei au fost transferaţi în contul bancar al CERC în martie 2012, după înregistrarea legală a CERC, iar restul de 400.000 lei au fost transferaţi în decembrie 2012.

CERC nu deţine şi nici nu închiriază nicio clădire din comunitate dar foloseşte, pe baza unor acorduri parteneriale informale, clădirea şcolii pentru şedinţe şi activităţi atunci când este disponibilă şi o sală dintr-o clădire deţinută de Primărie pentru biroul CERC. Un contract de concesiune va fi pregătit între primărie și CERC odată cu începerea lucrărilor de renovare a biroului în prima jumătate a lui 2013, şi un acord partenerial oficial urmează să fie încheiat în scurt timp cu şcoala.

Activele CERC includ (în urma achiziţiilor pentru diferite proiecte CERC):

Item

10 calculatoare cu licenţă Windows şi Ecrane LCD

Table de scris albe

10 longboard-uri şi echipa-mentul de protecţie conex

1 DVD player şi boxe

Valoare financiară (lei)

30345

430

7738

512

Detalii

Date în concesiune către Şcoala locală pentru a fi folosite de elevi şi de alţi membri ai comunităţii interesaţi de formările pentru fo-losirea calculatorului/IT.

Date în concesiune către Şcoala locală, dar disponibile pentru alte proiecte CERC la cerere.

Se află în responsabilitatea managerului de proiect Ciprian Popescu, şi pot fi folosite de orice membru al comunităţii interesat, prin cerere către D-lui Popescu (care îi şi supraveghează pe cei neexperimentaţi în acest sport).

În prezent este plasat în sala de dans a grădiniţei dar e disponibilă pentru alte proiecte/activităţi CERC la cerere.

Capitolul 4:Concluzii și recomandări 66 Concluzii

67 Recomandări

4.1 Concluzii

În contextul creării CERC, la un an şi jumătate de la începutul procesului, CERC a lucrat la protejarea valorii existente (și având nevoie de protecţie) şi la crearea de valoare nouă (noi oportunităţi de dezvoltare) pentru grupurile sale de părţi co-interesate după cum urmează:

Valoare protejată prin CERC

Valoare creată prin CERC

Companie

Reputaţia OMV Petrom în zonă şi bunele relaţii cu autorităţile locale şi judeţene.

Operaţiuni active în re-giune (de ex: Explorare și Producţie) – CERC a ajutat la evitarea potenţialelor conflicte locale care ar fi putut adăuga costuri pentru afacerea OMV Petrom.

Relații bune și un dialog constant cu părțile co-interesate locale.

Integrarea în operaţiuni a strategiei OMV pri-vind Resourcefulness din 2012 – compania demonstrând astfel că-și susține vorbele prin fapte.

Comunitate

Investițiile în comunitate de dinaintea închiderii Doljchim și nivelul de trai aferent sunt mai valorizate și dezvoltate continuu.

Accesul la mai multe resurse pentru dez-voltarea invididuală şi comunitară (facilitate de capitalul social crescut).Un anumit capital finan-ciar care, dacă e folosit în mod adecvat, poate contribui la dezvoltarea durabilă la nivel local.

Trezirea unei mentalităţi de tip “se poate” în rândurile câtorva din-tre localnicii care au experiementat benefici-ile faptului de a lucra împreună.

Însămânțarea mentalității de lider în tinerii localnici, care s-au arătat dornici să se im-plice și investesc energie în mod constant.

Autoritățile Locale

Investiţiile făcute în comunitate înainte de închiderea Doljchim.

Relaţia bună cu conduc-erea Doljchim.

Menţinerea unei reputaţii bune pentru un management bun (în contextul reducerilor bugetare majore pentru dezvoltarea locală).

A ajutat la dezvoltarea capitalului social între autorităţi şi comunitate prin participarea activă la dialog; fiind implicaţi activ, pot satisface mai uşor aşteptările oame-nilor, pot să se asigure că bugetul este cheltuit în mod adecvat, să iden-tifice sinergii locale de dezvoltare şi să asigure un fond mai mare de susţinători.

Îmbunătățirea comunicării cu Petrom și o înțelegere mai clară a ce ar putea aduce vii-torul legat de prezența OMV Petrom și închi-derea Doljchim.

4.2 Recomandări

Făcând câţiva paşi în spate pentru a privi lucrurile în ansamblu – scopul creării CERC – în Capitolul 2 am clarificat că CERC a fost creat pentru a ajuta la depăşirea provocării ridi-cate de utilizarea alternativă a Doljchim astfel încât să fie în avantajul tuturor părţilor şi să contribuie la dezvoltarea durabilă la nivel local şi regional. O platformă funcţională de dialog şi colaborare ar fi generat şi incubat idei şi le-ar fi transformat în soluţii via-bile de utilizare alternativă. Pentru ca CERC să-şi atingă potenţialul maxim în acest scop, următoarele recomandări cheie ar putea fi de folos:

1. Se recomandă ca fiecare din învățămintele din acest raport să fie evaluate şi să se acţioneze în consecinţă.

2. Se recomandă ca reprezentanţii companiei (conducerea Doljchim), autorităţile locale şi reprezentanții comunității care au fost aleși în Consiliul CERC să con-tinue să-şi dezvolte capacitatea de a lucra în echipă şi de a oferi în CERC ener-gie şi îndrumare strategică.

3. Deşi echipa locală este perfect capabilă să-şi asume răspunderea pentru ges-tionarea de CERC, s-ar putea să mai fie nevoie de sprijin sub forma facilitării externe, în particular:

a. acţionarea ca un observator extern şi sprijinirea partenerilor CERC, pe măsură ce se obişnuiesc să lucreze împreună şi să îndrume organizația.

b. s-ar putea să mai fie nevoie de timp pentru instruirea individuală a part-enerilor, şi pentru a-i sprijini pe Coordonatorii locali ai CERC în implemen-tarea modelului CERC de gestionare a proiectelor. Se recomandă Consili-ului să fie cu ochii pe acest aspect şi să se asigure că valoarea protejată şi creată continuă să rămână astfel.

4. Acestea fiind spuse, primele patru-şase luni ale anului 2013 pot fi percepute ca un test de funcţionalitate al CERC. CERC se află în prezent în etapa sa de dez-voltare în care trebuie să vadă dacă este pregătit să funcţioneze singur, sub co-ordonarea echipei sale desemnate şi alimentat de energia şi motivaţia părţilor co-interesate, fără nicio facilitate externă – precum un bebeluş care trebuie să încerce să meargă singur, fără sprijinul părinţilor. Se recomandă un audit extern, cel mult la un an după eliminarea facilitării externe, pentru a asigura reducerea în timp util a riscurilor potențiale și, dacă este necesar, mobilizarea sprijinului corespunzător.

Feedback şi implicare

Orice feedback sau gânduri aţi putea avea după citirea acestui raport sau dacă aveți noi idei, ne-ar fi de mare ajutor!

Vă rugăm să ni le împărtăşiţi:1. La o cafea cu coordonatorii CERC (la biroul de vizavi de Primărie, în fosta secţie

de votare).2. La şedinţa lunară a CERC.3. Pe email la adresa cerc.Ișalniț[email protected]. Postând pe peretele paginii noastre de Facebook (CERC Ișalnița) sau trimiţând

un mesaj privat.5. Prin scrisori la adresa CERC Ișalnița, str. Grigore Tolescu nr. 6, comuna Ișalnița,

Jud Dolj, România.6. Discutând cu unul din membrii sau Consilierii CERC.

O listă cu membrii, consiliul şi coordonatorii CERC Ișalnița este disponibilă la adresa de mai sus sau pe suport de hârtie la biroul CERC.

PENTRU A DEVENI MEMBRU CERC trebuie să fiţi fie locuitor al comunei Ișalnița, fie să desfăşuraţi (sau organizația dumneavoastră să desfășoare) o activitate în Ișalnița. Formu-larele de aderare sunt disponibile la coordonatorii CERC şi online pe blogul CERC, şi sunt foarte uşor şi rapid de completat. Membrii noi sunt acceptaţi în CERC la întâlnirile lunare de Consiliul CERC.

Vă rugăm să nu ezitați să vă alăturaţi nouă şi să ne ajutaţi să lucrăm împreună pentru o dezvoltare durabilă – pentru că noi Ne construim viitorul!

CERC Ișalnița

Adresa Biroului: Str. Al. Ioan Cuza

[email protected]

http://www.facebook.com/CERCIsalnita

http://cercisalnita.wordpress.com/

Index GRI

DEZVĂLUIRI STANDARD GENERALEDezvăluiri Standard GeneraleSTRATEGIE ȘI ANALIZĂG4-1/ Furnizați o declarație din partea celui mai senior reprezentant al conduc-erii organizației (de exemplu CEO-ul, președintele, sau o poziție echivalentă) despre relevanța principiului de durabilitate pentru organizație și strategia organizației în legătură cu acest principiu.PROFILUL ORGANIZAȚIONALG4-3/ Raportați numele organizației.G4-4/ Raportați principalele branduri, produse și servicii.G4-5/ Raportați locația sediului organizației.G4-6/ Raportați numărul de țări unde operează organizația, și numele țărilor unde organizația are operațiuni semnificative sau care sunt în mod special rel-evante aspectelor de durabilitate acoperite în acest raport.G4-7/ Raportați natura apartenenței și forma legală.G4-8/ Raportați piețele deservite (inclusiv așezarea geografică, sectoarele de-servite, și tipurile de clienți și beneficiari).G4-9/ Raportați mărimea organizației, inclusiv:

• Numărul total de angajați • Numărul total al operațiunilor• Vânzările nete (pentru organizațiile din sectorul privat) sau veniturile nete

(pentru organizațiile din sectorul public) • Capitalizare totală, declarată ca datorii și echități (pentru organizațiile din

sectorul privat)• Cantitatea produselor sau serviciilor oferite

G4-10/ a. Raportați numărul total al angajaților după tipul de contract de muncă și gen.b. Raportați numărul total al angajaților permanenți după tipul de contract și gen.c. Raportați totalul forței de muncă după angajați și muncitori supervizați și după gen.d. Raportați totalul forței de muncă după regiune și gen.e. Raportați dacă o porțiune semnificativă din munca organizației este livrată de muncitori care sunt persoane fizice autorizate sau de alți indivizi care nu sunt angajați sau muncitori supervizați, inclusiv angajați și muncitori supervizați ai contractorilor.f. Raportați orice variații semnificative în numărul angajațilorG4-11/ Raportați procentul din totalul de angajați acoperiți de contracte colective de muncă.G4-12/ Descrieți lanțul de furnizori ai organizației.G4-13/ Raportați orice schimbări semnificative din timpul perioadei raportate privitor la mărimea organizației, structura sa, apartenența, sau lanțul său de furnizori, inclusiv:

• Schimbări în operațiuni sau localizarea acestora, inclusiv deschiderea de noi facilități, închideri, și expansiuni

• Schimbări în structura capitalului pe acțiuni, mentenanță și operațiuni de alterare (pentru organizațiile din sectorul privat)

• Schimbări în localizarea furnizorilor, în structura lanțului de furnizori, sau în relația cu furnizorii, inclusiv aspecte legate de selecție și terminare.

Pagina

10, 11

1414, 1514, 6814

52-5914-20

56, 57, 63, 64

56, 57

Nu este cazul încă

Nu este cazul încăNu este cazul încă

G4-14/ Raportați dacă și cum este adresat principiul precauției de către organizație.G4-15/ Listați charter-ele, principiile sau alte inițiative economice, de mediu sau sociale la care organizația subscrie sau pe care le sprijină. G4-16/ Listați calitatea de membru în asociații (ca de exemplu în asociații ale in-dustriei) și organizații de lobby naționale sau internaționale în care organizația:

• Deține o poziție în organul de conducere• Participă în proiecte sau comisii • Asigură finanțare substanțială dincolo de taxele de membru • Consideră calitatea de membru ca fiind strategică

ASPECTE MATERIALE IDENTIFICATE ȘI GRANIȚEG4-17/ a. Listați toate entitățile incluse în declarațiile financiare ale organizației sau în documente echivalente. b. Raportați dacă orice entitate inclusă în declarațiile financiare / documente echivalente nu este acoperită de acest raport. G4-18/ a. Explicați procesul pentru definirea conținutului raportului și a Granițelor Aspectelor.b. Explicați cum a implementat organizația Principiile de Raportare pentru Definirea Conținutului. G4-19/ Listați toate Aspectele materiale identificate în procesul pentru definirea conținutului raportului.G4-20/ Pentru fiecare Aspect material, raportați Granițele Aspectului în interi-orul organizației, după cum urmează:

• Raportați dacă Aspectul este material în organizație• Dacă Aspectul nu este material pentru toate entitățile din organizație

(după cum a fost descris în G4-17), selectați una din următoarele abordări și raportați fie: - Lista entităților sau grupurilor de entități incluse în G4-17 pentru care

Aspectul nu este material, fie- Lista entităților sau grupurilor de entități incluse în G4-17 pentru care

Aspectul este materialRaportați orice limitare specifică cu privire la Granițele Aspectului în organizație.G4-21/ Pentru fiecare Aspect material, raportați Granița Aspectului în afara organizației, după cum urmează:

• Raportați dacă aspectul este material în afara organizației• Dacă aspectul este material în afara organizației, identificați entitățile, gru-

purile de entități sau elemente pentru care Aspectul este material. În plus, descrieți locația geografică unde Aspectul este material pentru entitățile identificate

• Raportați orice limitare specifică privitor la Granițele Aspectului în afara organizației

G4-22/ Raportați efectul oricărei repetări de informație inclusă în rapoarte an-terioare și motivele pentru astfel de repetări. G4-23/ Raportați schimbări semnificative de la perioade de raportare prece-dente privind Scopul și Granițele Aspectelor.

Nu este cazul încăNu este cazul încăNu este cazul încă


12, 15-20, 23-31

12

12


Nu este cazul încăNu este cazul încă

IMPLICAREA PĂRȚILOR CO-INTERESATEG4-24/ Furnizați o listă a grupurilor de părți co-interesate implicate de organizație.G4-25/ Raportați baza pentru identificarea și selecția părților co-interesate care sunt implicate.G4-26/ Raportați abordarea organizației privind implicarea părților co-inte-resate, inclusiv frecvența implicării după tip și grup de părți co-interesate, și specificarea dacă orice implicare a fost realizată în mod specific ca parte a pro-cesului de pregătire a raportării. G4-27/ Raportați subiecte și îngrijorări cheie care au fost ridicate prin implicar-ea părților co-interesate, și modalitatea prin care organizația a răspuns acestor subiecte și îngrijorări cheie, inclusiv prin acest raport. Raportați grupurile de părți co-interesate care au identificat aceste subiecte și îngrijorări.PROFILUL RAPORTULUIG4-28/ Perioada de raportare (ca de exemplu anul calendaristic sau fiscal) pen-tru informația furnizată.G4-29/ Data celui mai recent raport anterior (dacă există).G4-30/ Ciclul de raportare (ca de exemplu annual, bi-anual).G4-31/ Furnizați datele de contact pentru întrebări legate de raport sau conținutul acestuia.G4-32/a. Raportați opținea ‘in accordance’ pe care a ales-o organizația.b. Raportați Indexul de Conținut GRI pentru opțiunea aleasă.c. Raportați referința la Raportul de Asigurare Externă, dacă raportul a fost asigurat extern. (GRI recomandă utilizarea asigurării externe dar nu este o ob-ligativitate în vederea calificării ‘in accordance’ cu Ghidul.)G4-33/a. Raportați politica și practicile curente ale organizației privitor la căutarea asigurării externe pentru raport. b. Dacă nu a fost inclusă în raportul care însoțește raportul de durabilitate, raportați informația privind scopul și baza oricărei asigurări externe. c. Raportați relația dintre organizație și furnizorii de asigurare externă. d. Raportați dacă cel mai înalt organ de conducere sau managementul de top sunt implicați în căutarea de asigurare externă pentru raportul de durabilitate al organizației.GUVERNANȚĂG4-34/ Raportați structura de guvernanță a organizației, inclusiv comitetele celui mai înalt organ de conducere. Identificați comitetele responsabile pentru luarea deciziilor privind impacturile economic, de mediu și social.ETICĂ ȘI INTEGRITATEG4-56/ Descrieți valorile, principiile, standardele și normele de comportament ale organizației ca de exemplu Codurile de Conduită și Codurile de Etică.

19, 20, 3116-30

22, 23, 31- 36,72- 75

12, 17- 20, 23 -30, 31- 68, 72- 81

12

121268

12, 69, 70, 71

14-15

56, 57

14, 15, 61, 62

Note: The report was not externally assured by a formal assurance organisation. As the purpose of the report is primarily to build stakeholder clarity around CERC’s progress in the local sustainabilty context, the assurance CERC currently seeks is that of its stake-holders, based on their assessment of the reality on the ground and on the assessment of all the documentation that this report is built on, available online in locations com-municated through this report. The required assurance is therefore provided by the signoff by CERC Council and through the content being criticisable and amendable by interested stakeholders.

Anexa 1. Canale de implicare dezvoltate în CERC CANAL DESCRIERE

[email protected]

> 7000 emailuri informative

E -mail

+Canal de comunicareformală

- Acoperire limitată:nu multe părți co- interesate locale sunt utilizatori frecvenți.

Adresa de email a CERC a înlocuit adresele de email cu extensia @as-toneco.com după alegerea Consiliului. Aceasta este folosită pentru a trimite informații despre CERC către părțile co-interesate care s-au înscris în baza de date a CERC. Printre informațiile trimise se află invitații la întâlniri și evenimente, rapoarte, știri, etc. Emailul a devenit, de asemenea, mai acceptat ca instrument de consultare între membrii Consiliului CERC odată cu îmbunătățirea dinamicii echipei.

Nivelul de implicare atins

Pagina de Facebook a CERC Ișalnița a fost creată pe 7 Sep. 2011, în mare, ca un in-strument de implicare a tinerilor (marea majoritate a utilizatorilor de Facebook). Scopul său este să ofere documentație multimedia în timp util și ușor accesibilă și să încurajeze discuțiile între părțile co-interesate.

Deciziile și activitățile CERC au fost anunțate și raportate pe pagină prin:

•Actualizarea frecventă a statusului•Albumele foto CERC care

documentează ședințele și proiectele CERC (aprox. 3000 poze)

•Link-uri spre alte platforme online care oferă informații mai aprofun-date (bloguri, YouTube).

Cinci Grupuri CERC au fost create pe Facebook de membri ai comunității pen-tru a sprijini comunicarea proiectelor CERC (Dans Modern, Aerobic, Cinema, Clubul CERC, Longboard).

Facebook

+ Potrivit pentru im-plicarea tinerilor (88 % din fani au între 13 și 34 ani)

- Nu e accesibil oame-nilor mai în vârstă; depinde de generarea de conținut

facebook.com/CERCIsalnita

206 like-uri , > 1300 acoperire maximă (oameni cu vârste cuprinse între 15 și 34)


ONLINE

http://cercIșalnița.wordpress.com/

> 1100 vizualizări ale postărilor pe blog

Blog

+ Reprezintă arhiva online a CERC / funcționează ca un site web

- Interactivitate redusă

Blogul CERC a fost lansat în ianuarie 2012 pentru a oferi o platformă cu ac-ces liber la documente și informații rele-vante pentru toți utilizatorii de internet: documentele juridice ale CERC (de ex : Statutul), liniile directoare ale proiect-ului CERC și formularele de aplicație, actualizările proiectelor, procese ver-bale ale ședințelor, etc. A generat pes-te 1000 de vizualizări, cu maxim 31 de vizualizări / zi.


www.youtube.com/cercisalnita

>3000 vizualizăriale videoclipurilorpe YouTube

YouTube

+Oferă conținut video pentru a sprijini impli-carea

- Necesită alocarea de resurse substanțiale pentru a genera conținut video

Canalul CERC pe YouTube a fost creat îniulie 2012 și din martie 2013, conține 26de videoclipuri, vizualizate de mai mult de 3000 de oameni.

Tipuri de videoclipuri:- Prezentarea Proiectelor CERC (Festivalul de vară, Longboard, etc.)- Rapoartele video ale ședințelor CERC- Videoclipul de prezentare al CERC (“Ce este CERC?”)- Mini- -documentar: „Agricultura în Ișalnița”

Nivelul de implicare atinsOFFLINE

www.youtube.com/cercisalnita

>3000 vizualizăriale videoclipurilorpe YouTube

SMS

+ Instrument ușor de folosit, cu acoperire largă, directă și personală

- Potrivit doar pentru informațiilescurte/anunțuri;costuri atașate

SMS -ul este canalul de comunicare cel mai preferat de către părțile co-intere-sate locale, conform rezultatelor unui mic studiu inclus în formularele de ade-rare la CERC, și consultărilor continue pe toată perioada de raportare.Astfel, este un instrument important de:- Invitare a oamenilor la ședințe și

activități- Trimitere a unor anunțuri scurte/

memento- uri ale unor informații transmise prin alte canale mai permisive din punct de vedere al conținutului (cum ar fi emailul sau blogul).


> 1000 copii, unapentru fiecaregospodărie

Newslettere

+ Au ajuns la toțimembrii comunității

- Au necesitat alocarea de resurse substanțiale pentru a fi create și distribuite

Ziarul Ișalnița de mâine a fost creat de oechipă de părți co- interesate ale CERC șidistribuit în decembrie 2011 pentru ainforma comunitatea cu privire la pro-gresul CERC în 2011.

Până acum, a fost editat o singură dată.Buletinul Informativ CERC a fost creat defacilitatorii CERC și distribuit în iu-nie 2012 pentru a oferi oprivire de ansamblu asupra programului CERC de proiecte comunitare, inclusiv statusul implementării și perspectiva financiară, plus știri despre următoarele proiecte și activități ale CERC.

Nivelul de implicare atinsPostere/Fluturași

+Înlesnirea accesului comun la informații

- Uneori postereletrebuie să fie înlocuite, întrucât pot fideteriorate sau rupte

Posterele și fluturașii au fost folosiți pentru a:

- Comunica ce înseamnă CERC (o broșură generală de 4 pagini)

- Anunța ședințele, inițiativele și activitățile CERC

- Comunica rezultatele ședințelor/inițiativelor/activităților

Pentru expunerea posterelor, o echipă de localnici a construit două panouri stradale în zone unde nu mai exista nici-unul de acest fel. În prezent există un număr total de patru panouri stradale în Ișalnița. În afară de acestea, CERC a cre-at parteneriate cu magazinele și barurile locale pentru a expune informațiile la nevoie.

Nivelul de implicare atinsÎntâlniri unu- la- unu

+ Permit părțilorco- -interesate săcomunice mai liberprivind unele aspecte delicate

- Dacă nu se facefollow- up în scris, se lasă loc interpretărilor

Ședințele publice și proiectele imple-mentate sunt doar o mică parte a prob-lemei. În faza creării sale, CERC a fost alimentat de nenumărate întâlniri unu la unu cu diferite părți co- interesate, cu scopul de a:

- Înțelege interesele și nevoile părților co- interesate

- Clarifica conceptul CERC și a încura-ja participarea

- Oferi sprijin în aplicarea/implemen-tarea /raportarea proiectelor


Ședințele de lucru

+ Oferă un mediu deînvățare și de luarea deciziilor eficace

- Succesul depindede pregătire și deabilitățile părțilorco- interesate de alucra ca un grup

În 2011- -2013 CERC a organizat:- 4 ateliere legate de SWOT -ul comu-

nitar- 4 ateliere despre aplicațiile pentru

proiecte- 50 ședințe de lucru despre dezvol-

tarea antreprenorială (incubarea de afaceri și agricultura) și imple-mentarea de proiecte

Nivelul de implicare atinsȘedințele publice

+ O bună interacțiune între o gamă largă de părți co- interesate

- Dacă sunt organizate prea des, provoacă oboseala părților co-interesate

În general, toate ședințele CERC suntpublice și anunțate tuturor părțilorco -interesate, printr- un set de canale de comunicare. Ședințele publice se referăaici în principal la ședințele decizionale,pe teme precum stabilirea strategiei CERC, alocarea resurselor financiare, etc. Înainte de alegerile de Consiliu, de-ciziile erau luate de toate părțile co -in-teresate care voiau să participe la aces-te ședințe publice, prin vot deschis. În urma alegerii Consiliului CERC pe 2 Sep. 2012, ședințele publice se împart în prezent în Ședințe ale Consiliului CERC (lunare) și Adunări Generale (de obicei, odată pe an, sau de câteva ori pe an în situații excepționale).Pentru mai multe informații referitoare la acestea, vă rugăm să consultați Con-ducerea CERC.

Nivelul de implicare atinsProiecte

+ Creșterea încrederii și a capitalului social, dată fiind colaborarea dintrepărțile co- interesate pentru a atinge un obiectiv comun

- Dacă nu e bine ges-tionat, poate să se de-focuseze sau să devină centrat asupra banilor sau a intereselor per-sonale

Secțiunea 2.4.2 prezintă aria de apli-care, criteriile, temele și bugetele proiectelor CERC implementate în peri-oada raportată.


Anexa 2. Descrierea proiectelor de dezvoltare a potențialului

Aceasta este o listă de proiecte desfășurate odată ce s-a clarificat necesitatea înființării și structura CERC. Această claritate a avut la bază punctele tari, cele slabe, oportunitățile și amenințările recunoscute de comun acord în comunitate referitor la angajamentul de utilizare alternativă a Doljchim.

Rezumatele de mai jos sunt luate din dosarele proiectelor finalizate de respectivii Ma-nageri de Proiecte.

SESIUNE INFORMATIVĂ DESPRE AGRICULTURĂ “Grupurile de Producători”; Manager de Proiect: George Mircea, fermier

Sesiunea informativă a fost organizată în martie 2012 și s-a concentrat în jurul oportunităților aduse de asociații. Con-cluzia celor 35 de participanți (fermieri locali) a fost că aso-cierea producătorilor locali de legume în cadrul unui grup de producători sau o cooperativă agricolă este necesară pentru a facilita accesul la o piață mai largă. Purtător de cuvânt: Reprezentantul Camerei Agricole în Dolj.

LUCRĂRI DE PLANTARE ŞI PEISAGISTICĂ “Grădina Şcolii din Ișalnița I & II” ;Manager de Proiect: Petre Milcu, profesor

Grădina Școlii din Işalniţa a beneficiat de două sesiuni de plan-tare, una în martie și alta în noiembrie 2012. Peste 50 răsaduri au fost plantate și, în urma colaborării cu Primăria, 20 de bănci au completat o zonă frumoasă de relaxare. Sesiunea din noiem-brie a inclus o sesiune de informare pe probleme de mediu și un concurs de fotografie pentru elevi, denumit Copacul vieții. Proiectul a implicat în jur de 100 de membri ai comunității la diferite niveluri – profesori, elevi, părinți, și firme locale de peisagistică.CURS DE ANTREPRENORIAT & MASĂ ROTUNDĂ “Dezvoltarea unei afaceri de succes în Ișalnița”; Manager de Proiect: Sorin Ţucă, consultant

Cursul a avut loc în Ișalnița, pe 12 mai 2012 și a fost predat de Peter Barta, Directorul Fundației Post-Privatizare. Cei 11 participanți au fost informați despre provocările și oportunitățile dezvoltării unei afaceri și și-au discutat ideile de afaceri cu Pe-ter. Pe 13 mai a fost organizată o masă rotundă, cu participarea autorităților locale și a reprezen- tanților Doljchim. Principalul subiect de discuție a fost dezvoltarea economică a comunei Ișalnița și modul în care comunitatea trebuie să se pregătească pentru a întâmpina cât mai bine oportunitatea Incubatorului de Afaceri.

CURSUL DE PREVENIRE ŞI PRIM AJUTOR “Clubul sanitarilor pricepuți I & II”; Manager de Proiect şi instructor: Marinela Birău, asistent medical comunitar

Cursurile au avut loc la Școala din Ișalnița, cu aprox. 80 elevi din clasele a 7-a și a 8-a și au fost organizate pe module: oferirea primului ajutor, arsuri și traume, igiena personală și colectivă, educația sexuală și prevenirea bolilor cu transmitere sexuală. Cursul a fost foarte bine primit de elevi în prima sesiune (mai și iunie) și, prin urmare, a fost continuat la sfârșitul anului, pe baza unei a doua aplicații prezentate în sesiunea de aprobare a proiectelor din noiembrie 2012.

CURS DE SPORT ALTERNATIV: LONGBOARD Manager de Proiect şi instructor: Ciprian Popescu, profesor

Longboarding-ul este un sport care folosește o placă stabilă, ideală pentru începători. Cursul e primul de acest fel din țară și a fost ținut de două ori pe săptămână în timpul primăverii, verii și toamnei în 2012, în curtea școlii, cu 10-20 oameni în același timp, împărțiți pe grupe de vârstă (de la 7 la 10 ani, de la 11 la 14, și peste 18 ani). Odată inițiați, participanții și-au demonstrat abilitățile în tim-pul evenimentelor comunitare (de ex: Festivalul Verii).

CURS DE DANS MODERN (I & II): Grupul “Doar noi”; Manager de Proiect: Simona Artagea, profesor

Proiectul a fost lansat în iunie 2012 şi a avut o activitate constantă de atunci. Mai bine de 160 copii între 3 şi 16 ani participă la cursurile de dans modern (șase grupuri). Cursurile se țin odată pe săptămână într-o sală dedicată din grădiniţă şi sunt oferite de doi dansatori profesionişti. Copiii şi-au arătat talentul în fața localnicilor în cadrul evenimentelor comunitare organizate de CERC.

CURS DE AEROBIC Manager de Proiect: Anca Birau, student

Cursul de aerobic a început în octombrie 2012 și are ca pub-lic țintă femeile din Ișalnița care au avut puține oportunități de a face sport și a socializa în trecut. Cursurile de aerobic au loc în sala de dans a grădiniței și sunt oferite de un instructor profesionist din comunitate, inițial ca voluntar și apoi recom-pensat cu o sumă modică pe care participantele au hotărât să o plătească. Mai mult de 40 participante sunt înscrise la curs și în jur de 20 dintre ele particpă în mod constant la cele două ședințe desfășurate săptămânal.

PARTICIPARE LA CONFERINŢA NAŢIONALĂ DE DEZVOLTARE RURALĂ Manager de Proiect: astoneco

Șase fermieri locali au participat la Conferința Națională de două zile organizată de Rețeaua Națională de Dezvoltare Rurală în București, în septembrie 2012. Aceștia au fost puși la curent cu noile priorități și strategii europene și naționale pentru vii-tor și au interacționat cu semeni și cu experți. Prin intermediul proiectului, fermierii din Ișalnița au organizat o sesiune de so-cializare după conferință, unde au invitat și au avut oportuni-tatea să discute cu specialiști din corpurile de cercetare, regle-mentare și consultare.

VIZITĂ DE STUDIU Incubatorul de Afaceri din Sf. Gheorghe; Manager de Proiect: Mădălina Badea, student

Obiectivul proiectului a fost acela de a motiva antreprenorii locali să deschidă noi afaceri și să-i expună pe aceștia la In-cubatoarele de Afaceri existente în România. Nouă potențiali antreprenori din comunitate au participat la o vizită de studiu organizată la Incubatorul de Afaceri din Sf. Gheorghe pe 9 oc-tombrie, 2012. Participanții au obținut informații referitoare la afacerile incubate, gestionarea la nivel general și unitățile de sprijin.

CENTRUL DE PROIECTARE & CINEMATOGFRAFUL LOCAL; Manager de Proiect: Alexandru Urdiniceanu, student

Proiectul a fost implementat în iulie 2012 și a constat în plasarea unui ecran de proiecție în Sala de Conferințe a Școlii pentru activități educative, informative, consultative (ședințe, cursuri și conferințe CERC) și filme de divertisment pentru comunitate. Ecranul a fost construit împreună cu voluntarii locali (o doamnă din comunitate a brodat logo-ul CERC pe el, și o firmă locală de construcții s-a asigurat că este instalat în siguranță). Începând cu luna octombrie 2012,a fost lansat Cinema Ișalnița și se proiectează filme aproape în fiecare săptămână, în fața unui public de aproximativ 50 localnici, majoritatea copii. Proiectul consolidează colaborarea cu personalul școlii, care se asigură de folosirea adecvată a clădirii.INFORMAREA COMUNITĂŢII Punctele de informare CERC; Manager de Proiect: astoneco

Două Puncte Informative ale CERC au fost realizate de o com-panie locală de construcții și a fost pictat cu ajutorul volun-tarilor locali. Cele două panouri stradale au fost amplasate în iulie 2012 în două locații ale satului care duceau lipsă de pan-ouri de afișare a informațiilor publice, scopul lor fiind de a com-pleta canalele offline locale de informații.

INFORMAREA COMUNITĂŢII Newsletterul Proiectului CERC; Manager de Proiect: astoneco

Newsletter-ul CERC a fost co-creat cu Managerii de Proiecte CERC și cu particpanții (interviuri și testimoniale) și a inclus un raport referitor la toate proiectele din martie până în iunie 2012 precum și un anunț despre aderarea la CERC și alegerile Consiliului CERC. Oamenii au avut oportunitatea de a partici-pa la proiectele CERC în timpul Festivalului Verii – când toate proiectele au avut activități dedicate. 1000 de copii ale news-letter-ului au fost distribuite de o echipă de voluntari și a ajuns la toate gospodăriile.

EVENIMENT COMUNITAR „Festivalul Verii”; Manager de Proiect: astoneco

Evenimentul de două zile a avut loc în iulie și a avut două com-ponente principale: 1. Punctul Informativ al CERC a reprezentat un spațiu pentru informare și consultare referitor la activitățile și oportunitățile trecute, curente și viitoare, printr-o gamă largă de materiale informative: postere, broșuri, direcții de orien-tare referitoare la proiectele comunitare, ONG-ul CERC, Incu-batorul de Afaceri din Ișalnița; 2. O serie de activități creative și sportive: o platformă de prezentare și participare la proiectele CERC deja implementate (dans, pictură, muzică, longboard, fotbal) – pentru a permite membrilor comunității să se distreze împreună. Cinci Manageri de Proiecte ai CERC, mai mult de 20 de tineri voluntari CERC, personalul OMV Petrom, reprezentanți ai Primăriei și 10 mame din comunitate au colaborat la or-ganizarea evenimentului. Mai mult de 200 aduți au participat la turneul de fotbal și la spectacolul de închidere a evenimentului, și mai mult de 200 copii au fost implicați în activități creative și sportive.

INFORMAREA ŞI CONSULTAREA COMUNITĂŢII Lansarea unui Club de Antreprenoriat şi Dezvoltare Profesională (CADP); Manager de Proiect: astoneco

Ideea înființării CADP a fost lansată de participanții la Masa Rotundă organizată în mai 2012 în cadrul Cursului de Antre-prenoriat. Prin proiectul CERC s-a trimis un pachet informativ către fiecare gospodărie din Ișalnița, constând într-o broșură cu informații legate de oportunitatea Incubatorului de Afaceri și o scrisoare referitoare la CADP și potențialele sale beneficii pentru diferite grupuri de părți co-interesate: șomeri, fermieri, tineri absolvenți, antreprenori. O ședință desfășurată pe 27 iunie a avut drept obiectiv identificarea nevoilor specifice de sprijin ale membrilor comunității, și a fost realizat un plan pentru a le aborda.

ATELIER DE PICTURĂManager de Proiect: Alexandra Preda, studentă la arte

Proiectul a avut ca scop oferirea unui spațiu de dezvoltare a creativității și a abilităților artistice pentru elevii din școli, în urma rezultatelor consultării privind activitățile lor preferate. Totuși, lipsa timpului din partea instructorului a întârziat imple-mentarea. Activitățile au fost reluate în decembrie 2012, când Alexandra, Manager de Proiect și instructor, a folosit o parte din bugetul său aprobat pentru a organiza ateliere cu copiii pentru a produce decorațiuni pentru scenă și picturi pentru Spectacolul de Iarnă.

LECŢII DE ÎNOT CERCManager de Proiect: Mihaela Foleanu

O mamă din comunitate a lansat ideea proiectului în timpul unor ședințe de consultare despre activitățile educaționale de după Festivalul Verii. Ea a discutat cu autoritățile locale care au asigurat transportul până la bazinul de înot din Craiova și apoi a organizat evenimente de planificare cu părinții pentru a defi-ni coordonatele proiectului. 28 de părinți au răspuns pozitiv la apel și s-au angajat să acopere jumătate din sumă (cealaltă jumătate a fost acoperită de bugetul de 500 euro pentru un proiect comunitar). Aplicația pentru proiect a fost înaintată și aprobată în noiembrie iar cursurile au avut loc săptămânal, pentru întreg modulul de 10 săptămâni.

CLUBUL CERC Manager de Proiect: Stella Flattery, Voluntar de origine Irlandeză al CERC

Proiectul Clubului CERC a fost conceput împreună cu Con-siliul CERC și reprezentanții școlii și a constat într-o serie de activități desfășurate cu copiii de către o tânără voluntară de origine irlandeză, care a fost găzduită de familiile locale. Copiii au avut șansa de a socializa și de a învăța engleză lu-crând la diferite cursuri cu proiecte creative, în noiembrie și decembrie 2012. Cursurile au inclus: Arte & Artizanat (peste 40 participanți), Multimedia (peste 10 participanți), și Teatru (12 participanți). Proiectul de teatru va fi continuat de școală și vor exista reprezentații la viitoarele evenimente comunitare. Cursul de multimedia, împărțit în două grupe, a creat două scurtmetraje și o frumoasă colecție foto postată pe pagina de Facebook a CERC și pe canalul YouTube.

SCREENING PENTRU DIABETManager de Proiect: Marinela Birău, asistent medical comunitar

Asistentul medical comunitar a propus proiectul pe baza numărului alarmant de cazuri de diabet înregistrate în comu-nitate și numărul potențial mai mare al cazurilor nediagnosti-cate. Fondurile CERC au acoperit 600 de teste pentru diabet care să asigure detectarea bolii în timp util pentru a administra un tratament eficace și materiale informative pentru oamenii interesați. Testarea este gratuită și până în martie 2013, 480 membri ai comunității de toate vârstele au fost testați.

EVENIMENT COMUNITAR: SPECTACOLUL DE IARNĂ Manager de Proiect: Carmen Velişcu, Directoarea Şcolii

Evenimentul a fost organizat pe data de 19 decembrie 2012 și a avut mai mult de 600 participanţi (inclusiv 300 elevi de la Şcoala din Ișalnița).Evenimentul a fost posibil datorită eforturilor comune ale școlii din Ișalnița și personalul Primăriei din Ișalnița, și a fost susținut de alte proiecte CERC (Dans modern CERC, Clubul CERC, Clubul de desen CERC) și de talentele locale (grupuri de dansuri mod-erne și tradiționale, cântăreţi din comuni tate). Evenimentul a înlocuit evenimentul școlar obișnuit organizat la fiecare Crăciun, reflectând un parteneriat de maturizare între școală, autoritățile locale și CERC.

LABORATORUL IT DIN IŞALNIŢA;Manager de Proiect: Ciprian Popescu, profesor

Acest proiect CERC este primul care depășește bugetul max-im impus de mini-proiecte. Proiectul a completat și actualizat infrastructura existentă, insuficientă şi demodată, cu 10 cal-culatoare noi, 10 monitoare cu tehnologie LED, a memorie superioară a hardware- ului existent și un proiector pentru a facilita procesul de predare. Infrastructura a fost dublată (de la9 la 20 calculatoare funcționale), și astfel a devenit posibil să seofere comunității cursuri gratuite ținute de un instructor pro-fesionist, plătit inițial de fondurile proiectului. Cursuri vor fi or-ganizate în viitorul apropiat.

Date post:	08-Sep-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

Cum să nu pierdem totul - astoneco.com · activitățile care au fost luate și co-implementate...

Documents