Cunard Line Ltd. - uni-passau.de

Cunard Line Ltd.:Cunard Line Ltd.:Integrierte MarketingIntegrierte Marketing--

KommunikationKommunikation

Vortrag Vortrag im Rahmen der Vorlesung Dienstleistungsmarketingim Rahmen der Vorlesung Dienstleistungsmarketing

Sabine GöttnerSabine Göttner06.07.200606.07.2006

06.07.200606.07.2006 Sabine GöttnerSabine Göttner 22

GliederungGliederung11 Cunard Line Ltd. – Kurzvorstellung des Unternehmens und der betrachteten

Branche

2 Zentrale Problemstellung

3 Folgerungen 3.1 Typologie der vorgestellten Dienstleistung3.2 Implikationen für das Management der Dienstleistung

4 Industrieanalyse und Ausblick


C U N A R DC U N A R DWe´re not the best because we´re the oldest.

We´re the oldest because we´re the best.


1 Cunard Line 1 Cunard Line –– Kurzvorstellung des Unternehmens Kurzvorstellung des Unternehmens und der Brancheund der Branche

„Wenn Reisen Genuss bedeutet, sollte das Überqueren der Ozeane eine majestätische Erfahrung sein, nicht lediglich ein kleiner Sprung über den Teich. Für Reisende dieser Überzeugung ruft nur ein Name die Freuden eines goldenen Zeitalters hervor: Cunard Line.“(Cunard Homepage)

1839: Gründung durch den kanadischen Geschäftsmann Samuel Cunard(erstes transatlantisches Passagierschiff (Britannia, 1840))

bis 1850: weitere Schiffsneubauten und mehrere Rekorde; Beherrschung des Nordatlantik1919: Verlegung des Firmensitzes nach Liverpoolab 1948: wöchentlicher transatlantischer Liniendienst mit den 80.000-Tonnern Queen Mary

und Queen Elizabethab 1960: Nachfragerückgang in der Transatlantik-Schifffahrt bedingt durch die wachsende

Konkurrenz durch den Flugverkehr1968: Queen Elisabeth II (größtes Passagierschiff bis 1996)

Wandel von der Dampfschiffahrtslinie (Transport) zum Anbieter von Luxusferienab 1970: Einstellung des Linienverkehrs aufgrund dauerhaft hoher Verluste und Einstieg ins

Kreuzfahrtgeschäft1971: Aufkauf durch den britischen Industriekonzern Trafalgar House Investments


1 Cunard Line Ltd. (2)1 Cunard Line Ltd. (2)1983-1993: Ankäufe verschiedener Kreuzfahrtlinien

(1983: Norske-Amerikalinje AS; 1986: Norske Cruise AS; 1993: Royal Viking Line AS)1990: 150- jähriges Bestehen 1991: Nachfragerückgang im Zuge der allgemein schwächeren Wirtschaftslage, aber

insbes. bedingt durch den 1. Irak-KonfliktFallstudie

1996: Aufkauf und Zerschlagung des Trafalgar-Konzerns 1998: Übernahme durch die Carnival Corporation (Marktführer Kreuzfahrten) seit 1998: Fusionierung mit Seabourn Cruise Line zu Cunard Seabourn Ltd.

(Positionierung als Premiummarke der Carnival Corp.)

Allianz der World's Leadíng Cruise Lines (Seabourn Cruise Line, Carnival Cruise Lines, Holland America Line, P & O Princess (2003), Costa Cruises und Windstar Cruises) unter dem Dach der Carnival Corporation

2001: Nachfrageeinbruch durch die Ereignisse des 11. 9.20012004: Queen Mary 2 (größtes und teuerstes Passagierschiff )2007: Erweiterung der Flotte: Queen Victoria 2


Cunard Cunard –– die Flotte die Flotte QE 2 (Luxuskategorie, 5*) Sagafjord/ Vistafjord (Luxuskategorie, 5*)

Cunard Princess/ -Countess (Premiumkategorie, 4*) Sea Goddess I/ II („intime“ Luxusyachten,5*)


Unternehmenssituation Unternehmenssituation (Anfang der 90er Jahre)(Anfang der 90er Jahre)

Marktposition:

ca. 4 Mio. jährliche Buchungen in der gesamten Kreuzfahrt-Industriedavon im Luxussegment: ca. 8% (~ 320.000)

Konkurrenz im Luxussegment (1992):

Seabourn Cruise Line (2 Schiffe); Royal Viking AS (2); Crystal Cruise (1)

Cunard:2 Segmente: 5*-Luxuskategorie; 4*-PremiumkategorieMarktanteil Cunard: ~ 50% (5 Schiffe im Luxussegment)Ø Belegung (1990/ 1993): 90%, davon ca. 65% Vollzahler

Ø Wachstumsrate bis Ende der 80er Jahre: ~ 10 % p.a.„bedarfsorientiertes“ Segment (Unterkapazitäten) Akquisitionen/

Ende 1991: Nachfrageeinbruch aufgrund konjunktureller Schwankungen, Überkapazitäten und insbes. des 1. Irak-Kriegs

in der Folge: Preisaktionen, Rabatte auch im Luxus-/ Premiumsegment


Zielmärkte bzw. Zielgruppen:

Passagiere mit sehr hohem Bildungsniveau, verheiratet, Leser spezieller Magazine

Zielgruppen variieren leicht zwischen den Segmenten:- 5*-Schiffe: > 55 J.; im obersten Einkommenssegment (oberste 3-5%)- 4*-Schiffe: > 45 J.; höhere Einkommensklasse (obere 10-25%)ca. 60 % des Unternehmensgeschäfts im US-amerikanischen Raum

ca. 95 % der Buchungen über Reisebüros

Unternehmenssituation (2)Unternehmenssituation (2)


2 Problemstellung 2 Problemstellung --zentrale Aspekte der Fallstudiezentrale Aspekte der Fallstudie

Cunard Line Ltd., die weltweit älteste Reederei und Marktführer für Luxuskreuzfahrten, sah sich Anfang der 90er Jahre hinsichtl. ihrer Marketing- bzw. Marketing-Kommunikations-Strategie mit folgenden Problemen konfrontiert:

das Verhältnis zwischen strategischer, positionierender Werbung (Imagebildung) und operativer, d.h. kurzfristiger, verkaufsorientierter Kommunikation bzgl. der einzelnen Cunard Schiffe im Rahmen des TQM (z.B. "push" vs. "pull" communications).

die Betonung der Corporate Identity des Unternehmens in Relation zur Fokussierung auf die Identität der einzelnen Schiffe (Marken) als Schwerpunkt der Marketing-Kommunikation

Strategie der integrierten Marketing-Kommunikation:d.h. die einzelnen Kommunikationsinstrumente werden parallel eingesetzt und sowohl in ihrer Aussage, Sprache und ihrem „look“ aufeinander abgestimmt. Ziel ist dabei eine größtmögliche Wirkung der Kommunikation durch Synergieeffekte.


Integrierte MarketingIntegrierte Marketing--Kommunikation Kommunikation --IdealphasenmodellIdealphasenmodell

Quelle: Berndt/ Hermanns, Handbuch Marketing-Kommunikation (1993), S. 23


Grundsätze der Marketing-Kommunikation

Corporate Culture:aus unternehmenspolitischen Leitlinien und Normen bestehende Unternehmensphilosophie (Fundament der Corporate Identity)umfassendes Konzept für sämtliche systematischen (internen/ externen) Aktivitäten

Kommunikationsziele/ -strategien, Kommunikationsinstrumenten-Mix gemäß der Unternehmensphilosophie, organisatorische Regelungen, aber auch die grundsätzliche Festlegung des Betriebsablaufs und der Standards an Bord

Cunard:Kommunikation der Corporate Identity und der Ziele innerhalb des KonzernsHandbuch mit Methoden zur Kommunikation und graphischen Darstellung des Markennamens, Vorgaben, Muster/ Logos, Ansprechpartner etc. für alle Mitarbeiter und Vertriebspartner (Reiseagenturen)Slogan:

1990: CUNARD „We´re not the best because we´re the oldest. We´re the oldest because we´re the best“

2006: CUNARD „The most famous ocean liners in the world.“


Strategisches Marketing und MarketingStrategisches Marketing und Marketing--Kommunikation Kommunikation

Marketing-Strategie:individuelle Positionierung, Vermarktung und Imagebildung der einzelnenKreuzfahrtschiffe/ Marken durch die jeweiligen Marketing-ManagerEntwicklung/ Etablierung eines einheitlichen Firmenimages „Cunard“ (Corporate Identity) undGestaltung aller externen Marketing-Mitteilungen für die gesamte Flotte durch die Marketing-KommunikationsabteilungWerte, wie „exzellenter Service“ und „Eleganz“ dominieren in der Vermarktung („Everything we do is very British and very, very proper“); strikte Vermeidung jeglichen „bad taste[s]“ in der Kommunikations- und Preispolitik, d.h. eines „glitzy“ Image bzw. einer aggressiven Verkaufsstrategie

Ziele:einheitliches Darstellung („look and touch“) aller Werbeanstrengungen unter der Dachmarke „Cunard“

Sicherung des nachhaltigen Erfolgs durch hohen Wiedererkennungswertannähernd 100%-ige Auslastung jedes Schiffes


Operative Marketingplanung: MedienOperative Marketingplanung: Medien

Maßnahmen:gezielte MedienstreuungEntwicklung eines spezifischen Layouts für Magazinwerbung (stärkster Werbeträger):

„Page Plus A Column“-Größehochwertige, „elegante“ Hochglanzfotos, sprachliche SuperlativeBewerbung der einzelnen Schiffe (schiffsspezifische Informationen) eingebettet in das einheitliche graphische Konzept der Dachmarke (Logo, „Look“, Slogan)

Werbung in Hochglanz-MagazinenGenerierung bzw. Stabilisierung eines speziellen „look, touch and feel“ der einzelnen Schiffe/ Marken wie auch ihrer Cunard-Identität (strategische Ausrichtung)

ZeitungsanzeigenNutzung hauptsächlich zu operativen Marketingzwecken (Stimulation der kurzfristigen Nachfrage unter Beibehaltung der Botschaften („elegance“ und „very British“))

zusammen ca. 35 % des Kommunikationsbudgets


Operatives Marketing: DirektmarketingDirektmarketing

BroschürenVisualisierung des Angebots, des Image und der Besonderheiten der individuellen Schiffeca. 25 % des Kommunikationsbudgets

Direktmarketing:Einsatz von Mailings Versuch, näher am Kunden zu agieren

v.a. beim Nahen der Reservierungs-Deadline für einzelne Kreuzfahrtenzur Stärkung des in der Hochglanzwerbung erzeugten „fühlenden“ Eindruckszur Neukundengenerierung

ca. 25 % des Kommunikationsbudgets

Aufbau und intensive Pflege (Aktualität!) eines effektiven Database-Managements: Profilerstellung für Cunard-Kundenstamm

Verarbeitung von Informationen über potenzielle Kunden

Fokussierung auf einkommensstarke, exklusive Zielgruppen

Effektivität des Direktmarketing im 5*-Bereich höher als im 4*-Bereich


Operatives Marketing: BudgetierungBudgetierung

Budgetierung:

Planung/ Budgetierung der Marketing-Kommunikationsaktivitäten je Schiff/ Marke durch den jeweiligen Marketingplanungs-Manager Marketing-Budgetierungsprozess „bottom-up“ (je Schiff/ Marke)zentrale Kontrolle der BudgetverteilungGesamtbudget: ~ $ 20 Mio. (in etwa hälftig für strategische und operative Maßnahmen)(zusätzl.) Betrag in Höhe von ~ $ 500.000 für Vermarktung des Corporate Image / Branding


Integrierte MarketingIntegrierte Marketing--Kommunikation Kommunikation -- CunardCunard

bis Mitte 1992: weitgehende Integration der meisten Kommunikationsmittel in ein einheitliches Konzept und in das Markenimage „Cunard“

erfolgreiche Marketingaktionen (z.B. „One-Day-Sale – Cruising to the sun“, März 1992)

aber: anhaltender Druck bzgl. kurzfristiger Werbemaßnahmen

Konflikt zwischen dem upper-class-Image der Hochglanzannoncen und der Notwendigkeit zu nachfragewirksamen, aktionsorientierten Anzeigen

mögliche Verwässerung der Dachmarke, Gefahr eines Reputationsverlustes, „negatives“ Signalingdaher nur dezente Kommunikation des Preisaspekts


Organisatorische UmstrukturierungenOrganisatorische Umstrukturierungen(ab 1992)(ab 1992)

Neuorganisation der Marketing-Kompetenzen (Vorschlag):vorher: - je ein Marketingplanungs-Manager je Schiff mit umfangreichen Befugnissen

- Marketing-Kommunikations-Abteilung: zentrale Entwicklung/ Ausführung/ Kontrolle des Werbeprogramms, Broschürendesign und PR durch die Marketing-Kommunikations-Abteilung

neu: organisatorische Ausrichtung der Schiffe (nach Art Schiffstyp und angebotenem Service/ Entertainment) – 4 Geschäftsbereiche:1. elegant, 5*-cruising – QE 22. ultra-deluxe, 5*-cruising – Sagafjord, Vistafjord3. less formal, somewhat less expensive cruising (destinationenorientiert; 4*) –

Cunard Countess/ -Princess4. Yacht-like (luxury cruising; 5*) – Sea Goddess I/ II

Zuordnung eines speziellen Zielmarkts mit untersch. Angeboten/ Anreizen je Segmentein Marketingmanager je Segment (zuständig für strategische und taktische Planung) zentrale Planung aller Marketing-Kommunikations-Aktivitäten


Organisatorische Umstrukturierungen (2)Organisatorische Umstrukturierungen (2)

Begründung: Fokussierung auf einen speziellen Zielmarkt mit einem individuellen Produktkonzept/ Message je Geschäftsbereich bzw. Segment unter eigenem Ressourceneinsatz/ -kontrolle

hoher Wiedererkennungswert; starkes Signalingbessere Zusammenarbeit mit den Reiseagenturen

Risiken:(weitere) Verwässerung der Dachmarke durch interne „Konkurrenz“

u. U. Kontrollverlust bei zentralen Marketing-Aktivitäten durch eine weitgehende Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Geschäftsbereichsmanager

mögliche Schwächung des IMK über die versch. Produkte und Medien hinweg


2 Dilemmas2 Dilemmas

Problem der Aufrechterhaltung der Effektivität, Integration und Koordination der Cunard Marketing-Kommunikations-Aktivitäten:

beständiger Preisdruck Reaktion erforderlich, z.B. „low-price add-ons“

schwierig v.a., da deutlich unterschiedliche Positionierung der Schiffe, wenngleichinnerhalb höherer Einkommens-Klassen

„einkommensabhängige“ vs. preisorientierte, kurzfristige Werbung (Verteilung im Kommunikationsmix)

problematisch insbes. bei weniger bekannten Schiffen als der QE 2

trotzdem klare Differenzierung zwischen den versch. Segmenten notwendig( Qualitätssicherung)

Budgetierung der einheitlichen Vermarktung (interne Verrechnungspreise)

gemeinsame, einheitliche Vermarktung der verschiedenen Schiffe/ Geschäftsbereiche (GB) unter der Dachmarke Cunard („Corporate feeling“ der Werbeserie) anteilige „Bezahlung“ der GB für die schiffsspezifische Gestaltung (Fotos; Spalte, S.1) der Anzeige


3 Folgerungen3 Folgerungen

3.1 Typologie der vorgestellten Dienstleistung

3.2 Implikationen für das Management der Dienstleistung


3.1 Typologie der vorgestellten Dienstleistung (1)3.1 Typologie der vorgestellten Dienstleistung (1)

Allgemeine Definition:

Dienstleistungen sind angebotene Tätigkeiten bzw. Leistungen, die im wesentlichen immaterieller Natur sind und i.d.R. keine direkten Besitz-/ Eigentumsveränderungen mit sich bringen.

Seereisen/ Kreuzfahrten:Angebot einer zentralen Dienstleistung („Freizeitgestaltung“ bzw. „Personenbeförderung“) mit einem nicht unbedeutenden Anteil an Sachleistungen (z.B. exklusive Menüs als wichtiger Faktor bei Cunard), sowie eines kapitalintensiven materiellen Produkts (Kreuzfahrtschiff), das maßgeblich für die Leistungserstellung ist



Immaterialität (des Leistungsergebnisses)

Uno-actuo-Prinzip: Simultanität der Leistungserstellung und des KonsumsNichtlagerfähigkeit: fehlende Eigentumsübertragung

Unsicherheit: relativ hohes individuelles Risiko der potenziellen Kunden durchwenige - vor Reiseantritt - überprüfbaren Sucheigenschaften (hoher Anteil an Erfahrungs-, aber auch Vertrauenseigenschaften)

Sucheigenschaften: Beurteilung vor Kauf/ Buchung anhand tangibler MerkmaleDestination, Schiffsdesign (Prospekte), Menükarten etc.*-Klassifizierung, u.U. Preis als Qualitätsindikator

Erfahrungseigenschaften: Beurteilung erst bei oder nach InanspruchnahmeLeistungseigenschaften, wie z.B. (erlebte) Servicequalität

bei der Buchung und an Bord, Erholungsqualität, Komfort

Vertrauenseigenschaften: u.U. auch nach Inanspruchnahme keine Beurteilung möglichMesswerte, wie z.B. Zuverlässigkeit, Sicherheit, Einhaltung

vorgegebener Umweltstandards, Datensicherheit



Integration des externen Faktors:

Interaktivität: Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess wahrgenommenes Leistungsergebnis abhängig von der Interaktion zwischen Kunden und LeistungserstellerQualitätsschwankungen nicht auszuschließen

Prozessorientierung: Interne (z.B. Schiff, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (z.B. Passagier) werden im Rahmen eines Erstellungsprozesses kombiniert. Kreuzfahrt als Prozess im Mittelpunkt der Kaufentscheidung

Individualisierungsgrad: Verhältnis zwischen standardisierten Prozessen/ Leistungen und individueller Kundenorientierung, d.h. kundenbezogene Spezifikation der Bereitstellungsleistung und des anschließenden Leistungserstellungsprozesses

Kreuzfahrten sind sehr personalintensiv; Kundenkontakt nur sehr bedingt standardisierbar


3.2 Implikationen für das Management (1)3.2 Implikationen für das Management (1)

Immaterialität: (des Leistungsergebnisses)

Ergebnisbeurteilung des Prozesses (nach Inanspruchnahme)Mitarbeiter, Preis und Signale als Qualitätsindikatorensaisonale Nachfrageschwankungen:durch mangelnde Lagerfähigkeit kommt es in „schwachen“ Zeiten zu Leerkapazitäten (Unterbelegung) hohe Leerkosten durch großen Anteil der Bereitstellungsfixkosten bei relativ geringen variablen Kosten

- Materialisierung der Dienstleistung ( Signaling, „Qualität demonstrieren“)- flexible Planung von Dienstleistungskapazitäten (z.B. Servicepersonal)- Aktionen zur kurzfristigen Nachfragesteuerung (preis- und kommunikationspolitische

Maßnahmen) - usw.



Reduktion der Unsicherheit:

SignalingAbbau von Abbau von InformationInformationsasymmetrien durch sasymmetrien durch

Demonstration von Qualität („Hochglanzfotos“; Menübeispiele; virtuelle Schiffsrundgänge etc.)Imagebildung/ Markierung (Markennamen, Qualitätspreise, Gütesiegel, usw.)

Bereitstellung hochwertiger Information für Kunden und Reisevermittler Aufbau von Reputation durch einheitlichen MarkennameFörderung des Word-of-mouth durch intensive Kundenbetreuung, Aufbau von Internetforen usw.



Einbeziehung des externen Faktors

Transportproblem des externen Faktors (Beförderung zum/ vom Hafen)

Standardisierungsprobleme

Probleme der asymmetrischen Information

Marketingorientierung im Dienstleistungsprozess im Rahmen des TQM

Demarketing bei verrichtungssimultanen Dienstleistungen



Qualitätsschwankungen:objektives Qualitätsrisiko

Einhaltung des Leistungsversprechens / Qualitätsmängel erst nach erster Nutzung erkennbar Qualitätsurteil schwierig

Faktor Mensch unterliegt Schwankungen in Skill und Effort

Qualität/ Ergebnis abhängig von der Interaktion mit dem Kunden (also auch vom Kunden selbst)

keine Nachbesserung möglich

subjektive Wahrnehmung des qualitativen Ergebnisses (Kulturunterschiede!)


3.2 Implikationen für das Management (4) 3.2 Implikationen für das Management (4) TQM

erfolgreiches Beschwerdemanagement

ständige interne Qualitätskontrolle/ -verbesserung („max. Zufriedenheit“)

Kundenbindung

Beachtung der kulturellen Unterschiede

Personalpolitik:kundenorientierte Organisationsstrukturen („bottom-up“-Ansatz)

spezifische organisatorische Einbindung von Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt (Schulungen, gute interne Informationsversorgung, „Beschwerde-Budget“)

hohe Qualifikation der Mitarbeiter

hohe Bedeutung von Soft Skills hohe Bedeutung von Soft Skills

Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich pos. auf Leistungserstellung aus Steigerung des individuell wahrgenommenen Nutzens (Passagier)Nutzens (Passagier)



Preispolitik:Preis als Qualitätsindikator (aber schwierige Ermittlung individueller Preisbereitschaften)Kosten vorab oft schwer kalkulierbar Senkung der Fixkosten z.B. durch flexible Beschäftigung/ Entlohnung

Marketing:enger Zusammenhang zwischen Produktion, Personal und Absatz (internes, externes Marketing) – Uno-actuo-Prinzip

hohe Akquisitionskosten Kundenbindung sehr wichtig (vgl. Cunard World Club)

starke Betonung des Direktmarketings (v.a. zur Überbrückung von Leerkapazitäten)

Aufbau einer starken Marke bzw. einer Corporate Identity ( Image, Signaling)einheitliche Darstellung der Dachmarke, Servicestandards (v.a. bei Reisevermittlern)

Gestaltung der Werbebotschaft/ Kommunikationsmix i.S.d. des angestrebten Images

Produktdifferenzierung

integrierte Marketing-Kommunikation


Maßnahmen der KonkurrenzMaßnahmen der Konkurrenz

Carnival:TQMausgeprägte ExpansionsabsichtenSog. „Fun“-Schiffe für speziell jüngere Zielgruppen mit Kindern Rigoroser Preiskampf mit Dumping-Angeboten

Holland America Kreuzfahrten:Rigoroser Preiskampf mit Dumping-Angeboten1989: Übernahme durch Carnival Corp. (Eintritt ins Premiumsegment)

Seabourn Cruise Line:

5*- Luxusyachten als (damals) neues Kreuzfahrt-Konzept (Produktdifferenzierung) 1992: Übernahme durch Carnival


4 Industrieanalyse 4 Industrieanalyse –– Entwicklung in den 90er Entwicklung in den 90er JahrenJahren

weltweit ungebrochenes Wachstum der Kreuzfahrt-Industrie (am schnellsten wachsendes Tourismussegment)

v.a. USA: Abkehr von traditionellen Angebotsmustern („Fun Ships“ Generierung einer völlig neuen Zielgruppe von Schiffsreisenden (40% der Neukunden unter 35 Jahren))(40% der Neukunden unter 35 Jahren))

BRDBRD: : Kreuzfahrten mit dem Image einer teuren, elitären, auf Senioren ausgerichteten Urlaubsformbeständiges, aber sehr geringes Wachstum seit 1989 (ca. 1%; Wachbeständiges, aber sehr geringes Wachstum seit 1989 (ca. 1%; Wachstumspotenzial: ca. 9 %) stumspotenzial: ca. 9 %)

Trend zu exotischen DestinationenTrend zu exotischen Destinationen

Trend zu immer größeren Schiffen Trend zu immer größeren Schiffen

Globalisierung: : vermehrte Internationalisierung der Reedereienvermehrte Internationalisierung der Reedereiengrogroßße Anzahl von Aufke Anzahl von Aufkääufen, Zusammenschlufen, Zusammenschlüüssen, aber auch Bankrottenssen, aber auch Bankrotten


Marktanteile Nordamerika 2005Marktanteile Nordamerika 2005

57%34%

9%

Carnival Corp.Royal Caribbean (RCL)Norwegian Cruise Line (NCL)

Quelle:


Carnival Corp. Carnival Corp. Carnival Corp. ist die weltweit größte Kreuzfahrtlinie12 verschiedene Kreuzfahrt-Marken:

Nordamerika: Carnival Cruise Lines, Holland America Line, Princess Cruises, Seabourn Cruise Line, Windstar Cruises

UK: P & O Cruises, Cunard Line, Ocean Village and Swan Hellenic Deutschland: AIDA (Marktführer)Südeuropa: Costa Cruises Australien: P & O Cruises

Aktienkursentwicklung der Carnival Corp. (2004 – 2006)


Direkte Wettbewerber

CCL RCL

Star Cruises

Ltd. (NCL)

TUI AG Industry

Market Cap: 31.73B 7.79B N/A N/A 698.34M

Employees: 67,000 38,800 14,9001 57,7161 139

Qtrly Rev Growth (yoy): 2.70% -1.80% N/A N/A 7.40%

Revenue (ttm): 11.15B 4.88B 1.64B1 24.62B1 404.09M

Gross Margin (ttm): 43.68% 62.45% N/A N/A 50.81%

EBITDA (ttm): 3.51B 1.22B N/A N/A 193.03M

Oper Margins (ttm): 23.30% 16.62% N/A N/A -4.20%

Net Income (ttm): 2.19B 645.85M -9.00M1 666.00M1 -14.69K

EPS (ttm): 2.631 2.949 N/A N/A N/A

P/E (ttm): 14.17 12.47 N/A N/A 14.17

PEG (5 yr expected): 0.91 0.89 N/A N/A 1.52

P/S (ttm): 2.86 1.57 N/A N/A 2.53


4 Industrieanalyse 4 Industrieanalyse –– Entwicklung in diesem Entwicklung in diesem JahrzehntJahrzehnt

Mittelklasse-Markt zusätzlich zum traditionellen Oberklassemarkt: Erschließung neuer Zielgruppen Ausweitung des relevanten Marktesständige Verringerung des Durchschnittalters und des -Einkommens 1996: 1. deutsches „Fun-Schiff“ Aida, Clubschiff-Konzept deutl. Veränderungen auch in D

drastischer Buchungsrückgang durch die Terroranschläge des 11.09.2001:

Konkurs mehrerer kleinerer ReedereienKonsolidierung der Geschäftstätigkeiten (Fusionen, Rückzug aus best. Gebieten)

wichtige strategische Maßnahmen im Hinblick auf den Massentourismus:

Einrichtung von Stützpunkten an Land (Carnival z.B. in Orlando, Las Vegas) Vermarktung der Kreuzfahrtschiffe selbst als Urlaubsziel („künstliche“ Inseln)verstärkt Standardisierung des Angebots Erleichterung des Vertriebsunablässig harter Preiswettbewerb der Branchenriesen (insbes. Carnival)preisgünstige „Schnupperreisen“


Marktanteile 2005 (Deutschland)Marktanteile 2005 (Deutschland)


4 Ausblick4 Ausblick

Deutscher Markt:Rückzug mehrerer deutscher Reiseriesen aus dem Kreuzfahrt-Geschäftdurch grundlegenden strukturellen Wandel der letzten 10 Jahre Marktbeherrschung durch Carnival (Aida, Arosa, Costa) und MSC Mediterranean Shipping Cruises (ITA)erfolgreiche Nischenanbieter mit Ausrichtung auf ein besonders hohes und individuelles Servicebild (Hapag-Lloyd Kreuzfahrten: MS Europa, Deilmann Reederei: MS Deutschland) 2005: Hochsee-Kreuzfahrten in Deutschland erzielten trotz eines anhaltend schwachen Konsumklimas über 1,22 Milliarden Euro Umsatz (Steigerung um 7,2% über dem Vorjahr)Erwartungen für 2006 (drv):

Steigerung der Passagier- und Umsatzzahlen4 zusätzl. Schiffe (exklusiver Einsatz auf dem deutschen Markt)

Weltmarkt:durch die anhaltend schwierige Lage im Nahen Osten Verlagerung der Passagen in die Karibik und nach AlaskaErschließung neuer Destinationen erforderlich (z.B. Australien)

die noch existenten erfolgreichen Reedereien (Konzerne) haben sich bereits früh auf kundenorientiertes DL-Marketing konzentriert!

Danke für die Danke für die Aufmerksamkeit!Aufmerksamkeit!

Date post:	08-Apr-2022
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