Curs de Mg Inovational

8/2/2019 Curs de Mg Inovational

1/36

Obiectivul i scopul disciplinei Managementulinova ional

In afaceri, ca i alte domenii de activitate, reuitadepinde de capacitatea conducerii de a identifica solu ii

adecvate la problemele pe care le au de rezolvat.Creativitatea este un element structural al activit ii umane, cel reprezentat de ac iunile inventive, neinv ate, singurele in m sur s genereze cunotin e i experien e noi. i aceasta din cauz c , orice activitate uman poate fi repetativ sau original (de crea ie). Psihologii au ar tat c exist domenii de activitate favorizante stilului creator de munc , sinonime creativit ii insei. Printre aceste domenii se num r i domeniul afacerii.

Obiectul cursului Managementul inova ional ii

propune familiarizarea studen ilor cu cunotin ele practice i teoretice, de asemenea, cu organizarea i formareaconceptului tiin ific despre managementul inova iilor.

Scopurile cursului sunt:1. De a cultiva la studen i cunoaterea proceselor,

sistemelor i metodelor de conducere inovativ utilizate in cadrul firmelor performante.

2. Familiarizarea studen ilor cu suportul metodologico tiin ific i tiin ifico practic ale managementului

inova ional, care se utilizeaz in cadrul desf ur rii proceselor economice in cadrul intreprinderilor de succes.

Tema 1. Definirea creativit ii umane

In afaceri, ca i alte domenii de activitate, reuitadepinde de capacitatea conducerii de a identifica solu ii adecvate la problemele pe care le au de rezolvat.

Creativitateaeste un element structural al activit ii umane, cel reprezentat de ac iunile inventive, neinv ate,

singurele in m sur s genereze cunotin e i experien e noi. i aceasta din cauz c , orice activitate uman poate fi repetativ sau original (de crea ie) .

Psihologii au ar tat c exist domenii de activitate favorizante stilului creator de munc , sinonime creativit ii insei. Printre aceste domenii se num r i domeniul afacerii.


2/36

Eficien a activit ii in domeniul afacerilor ine de o serie de insuiri, cum sunt:

- imagina ia;- spiritul de observa ie;

- capacitatea de selec ie;- o serie de atitudini inovative care se modeleaz in decursul timpului.In sprijinul creativit ii oamenilor de afaceri, pe lang

calit i de personalitate , vin i acele informa ii i sisteme de cunotin e care le asigur inventivitatea. Exist , de asemenea, o cultur specific a oamenilor de afaceri, ocultur bazat pe creativitate i inventivitate . Mul i autori de management afirm c , creativitatea nu se poate manifesta in deplin tatea ei f r acest suport cultural.

M. Moldoveanu i M. Dobrescu definesc creativitatea careprezentand aptitudinea de a produce solu ii noi, capacitatea de a introduce in lume un lucru nou, capacitateade a crea idei i produse originale, de a revela dimensiuninecunoscute ale fenomenelor, dar i solu ii de rezolvare a problemelor.

Se consider c cele mai multe insuiri specifice individului creator sunt i insuiri caracteristice omului deafaceri. Astfel, nu se poate de conceput faptul c se poate

reui in afaceri f r : - receptivitate;- interes pentru nou;- pasiune;- capacitate de a rezolva probleme;- responsabilitate;- perseveren ;- alte insuiri distincte ale personalit ii creatoare.Unele dintre aceste caracteristici se manifest de

timpuriu i permit prognozarea aptitudinilor pentru afaceri:- imagina ia;- intui ia;- capacitatea de concentrare;- originalitatea.Acestea sunt i insuirile pe baza c rora se poate

previziona capacitatea creatoare a indivizilor.


3/36

Subiectul creativit ii este prec utat i de c tre cunoscu ii autori romani de management Ov. Nicolescu i I.Verboncu. Ei afirm c resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect

spiritual, tiin ific. Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solu ii organizatorice noi .a. este prerogativa exclusiv a omului.

Despre problematica creativit ii s-au scris o mul ime de lucr ri tiin ifice. Ins , in ciuda literaturii foarte bogate, consacrate creativit ii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptatde majoritatea specialitilor.

In urma analizei defini iilor elaborate de diveri specialiti, putem desprinde concluzia cprincipalul element

definitoriu al creativit ii este generarea de idei noi. Inovarea, in schimb, se caracterizeaz atat prin apari ia de idei noi, cat i prin efectuarea de schimb ri pe baza acestora.

Raporturile dintre creativitate i inovare in cadrul firmeisunt prezentate grafic in figura nr. 1.1

Noi produse, tehnologii,

solu ii organizatorice

Inovare

Solu ionarea problemei

Creativitate Generarea ideii

Figura 1.1. Interdependen a dintre creativitate i inovare in cadrul firmei


4/36

Aptitudinea de a fi creativ, adic de a genera idei noi, se intalnete la orice fiin uman . Este necesar de a sublinia acest aspect intrucat exist o opinie destul de larg r spandit , bazat in fapt pe teoria elitelor, potrivit c reia

numai anumite persoane ar poseda calitatea de a crea.Evident, capacitatea de a fi creativ variaz de la o persoan la alta sub influen a unui ansamblu de factori, dintre care men ion m ca deosebit de important educa ia primit . Aceasta este concluzia la care au ajuns o seam de sociologi, printre care i cunoscutul sociolog francez MichaelGrozier.

Persoanele care posed intr-o m sur apreciabil capacitatea de a fi creative por fi recunoscute dup modul cum gandesc i ac ioneaz . Cele mai importante simptome

ale creativit ii sunt redate in tabelul nr. 1.1

Simptome ale creativit iiTabelul nr. 1.1

Simptome1 21 Sensibilitatea la probleme, in sensul disponibilit ii i

deprinderii de a privi cu ochi cercet tori situa ii, fenomene, informa ii evidente, cele care se presupun in elese de la sine, in vederea modific rii lor.

2 Flexibilitatea in gandire, manifestat in obinuin a de a opera cu concepte i informa ii indiferent de metodele de rezolvare stereotipe, folosite in mod frecvent.

3 Acceptare de experien e noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe precedente.

4 Motivarea puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin consecven in realizarea

ideilor noi5 Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din

partea celor care ap r men inerea st rii de lucru precedente in intreprindere.


5/36

Tema 2. Conceptualizarea no iunii de inova ie

Este nevoie de accentuat asupra creativit ii, intrucat

reprezint suportul fundamental al inov rii, cea care intereseaz cu prioritate intreprinderile. Inovarea nu este condi ionat ins numai de aptitudinea creativ a personalului, ci i de o serie de alte elemente ce depind intr-o m sur mare de conducerea firmei, lucru pe care o s -l abord m ulterior.

I. Dijm rescu afirm c a inova este o func ie a managementului. Rolul managerului in a inova incepe de laanaliza critic a situa iei concuren iale a firmei, selectarea

m surilor importante ce trebuie aplicate in scurt timp. Practic, managerul trebuie s se lanseze intr-un proiect de ameliorare a activit ii firmei, s evalueze primele rezultate i apoi s -i dubleze efortul i s accelereze viteza de schimbare, impunandu-i obiectivele, cu termene scurte derealizare.

C. Russu constat c managementul modern are un pronun at caracter creativ. Latura creativ a activit ii manageriale se manifest in crearea i promovarea sus inut a noului prin adoptarea i aplicarea perseverent a unor activit i inovatoare, axate pe preg tirea i producerea schimb rilor.

Harrington H. J. i Harrington J. S. afirm c inova ia a avut mare succes peste tot unde a fost aplicat . Inova ia inseamn cretere i supravie uire.

Un alt cercet tor, care a studiat inova ia foarte detaliat este P. Drucker. In cartea sa Inova ia i sistemul antreprenorial el a determinat c inova ia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Inova ia reprezint

procesul permanent de c utare a schimb rii, reac ionarea adecvat la aceast schimbare i exploatare acesteia (a schimb rii) ca pe o ocazie.

Inova ia este actul care inzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bog ie. Altfel spus, inova ia reprezint un mijloc. Ins , nu exist un mijloc pan cand omul nu g sete o intrebuin are pentru ceva din natur , pe


6/36

care, in felul acesta, il inzestreaz cu valoare economic . Subiec ii care inoveaz sunt antreprenorii de succes.

Antreprenorii de succes, oricare ar fi motiva ia lor individual incearc s creeze valoare i s aduc o contribu ie. Ei nu se

mul umesc numai cu imbun t irea a ceea ce exist deja, sau cu modificarea. Ei incearc s creeze valori noi i diferite i satisfac ii noi i deosebite, s transforme un material intr-un mijloc, sau s contribuie la mijloacele existente intr-o configura ie nou i mai productiv .

Numai schimbarea ofer intotdeauna ocazia pentru ceva nou i deosebit. De aceea, inova ia const intr-o c utare organizat i cu un scop bine definit de schimb ri i in analiza sistematic a ocaziilor pe care aceste schimb ri le- ar putea oferi inova iei economice sau sociale. De regul ,

acestea sunt schimb ri care s-au petrecut deja sau sunt pe cale s se petreac . Majoritatea copleitoare a inova iilor de succes exploateaz schimbarea. Desigur c exist inova ii care constituie, ele insele, o schimbare major , de exemplu, unele inova ii tehnice majore.

In tabelul 1.2 sunt prezentate diferite defini ii ale inova iei elaborate de c tre mai mul i autori de management.

Defini ia inova iei dup diferi i autori de management Tabelul 1.2

Autorul/rii Defini ia inova iei

1 2 31 M.

Moldoveanu iEm. Dobrescu

Aptitudinea de a produce solu ii noi, capacitatea de a introduce in lume un lucrunou, capacitatea de crea idei i produseoriginale, de a revela dimensiuni necunoscuteale fenomenelor, dar i solu ii de rezolvare a problemelor.

2 Ov. Nicolescui I. Verboncu

Principalul element definitoriu al creativit ii este generarea de idei noi. Inovarea, inschimb, se caracterizeaz atat pentru apari ia de idei noi, cat i prin efectuarea de schimb ri


7/36

pe baza acestora.1 2 3

3 I. Dijm rescu Analiza critic a situa iei concuren iale a firmei, selectarea m surilor importante ce

trebuie aplicare in scurt timp.4 C. Russu Crearea i promovarea sus inut a noului prin adoptarea i aplicarea perseverent a unor activit i inovatoare, axate pe preg tirea i producerea schimb rilor.

5 Harrington H. J. iHarrington J.S.

Cretere i supravie uire.

6 P. Drucker Procesul permanent de c utare a schimb rii,

reac ionarea adecvat la aceast schimbare i explicarea acesteia ca pe o ocazie.C utarea organizat i cu un scop bine definit de schimb ri i in analiza sistematic a ocaziilor pe care aceste schimb ri le-ar putea oferi inova iei.

Tema 3. Realizarea procesului inova ional la intreprindere

Procesul inova ional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest in toate activit ile ce se desf oar in intreprinderi, nerezumandu-se la produse i tehnologii. Elvizeaz i sisteme informa ionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale, etc. Estenecesar de f cut aceast precizare, intrucat exist adesea tendin a de a limita creativitatea i inovarea la activit ile de produc ie, cu toate c in ultimul timp pe plan mondial se

manifest o cert tendin de promovare a celorlalte categorii de inven ii i inova ii.

In literatura de specialitate exist mai multe opinii, viziuni i algoritme privind modul de realizare a procesuluiinova ional la intreprindere. Adesea, acestea sunt foarte diferite i se deosebesc esen ial. Cert este c acest subiect nu este deosebit de bine structurat in literatura de


8/36

specialitate. In acelai timp, cauza diversit ii de p reri in randul specialitilor rezid in complexitatea mare a subiectului respectiv procesul inova ional.

In ceea ce urmeaz o s prec ut m cateva viziuni ale

cercet torilor de management, atat occidentali cat i romani, privind esen a, con inutul i modul de realizare a procesului inova ional la intreprindere.

I. Dijm rescu eviden iaz in algoritmul s u, urm toarele activit i fundamentale ale unei firme in care se ateapt ca managerii s realizeze, pe baza unei conduceri corespunz toare, o schimbare radical , a situa iei fa de cea actual :

- marketing;- interna ionalizare;

- produc ie;- vanzarea;- servirea clien ilor;- inova ia;- personalul;- organizare;- conducere;- sisteme de informare i gestiune;- controlul gestiunii i gestiunea financiar .

In tabelul 1.3 sunt prezentate modurile de realizare aprocesului inova ional in trecut i in viitor la o intreprindere.

Inova ia la intreprindere: in trecut i viitorTabelul 1.3

Domeniul In trecut In viitorInova ia Cercetare-dezvoltare

centralizat ; proiecte mari; tehnica are prioritate fa de nevoia clientului; interesul estelimitat doar la produse noi

Proiectarea noilorproduse in unit i autonome idescentralizate;creterearesponsabilit ii fa de clien i; satisfacereacerin elor lui chiar


9/36

prin modific ri minore aduseprodusului

Se consider c pasiunea schimb rii este cea care va asigura prosperitatea firmei. Urm toarele principii ale managementului inova ional constituie premisa reuitei unei afaceri:

un r spuns ferm nevoilor i atept rilor clien ilor; desf urarea unui proces permanent de inovare in toate

domeniile de activitate ale firmei;

crearea unui spirit de parteneriat;

existen a la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimb ri i a capacit ii de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei saupropuneri bune;

utilizarea unor instrumente de conducere simple, darcapabile s asigure o activitate eficient .

Prescrip iile privind inovarea permanent prev d incurajarea lans rii de noi proiecte in domeniul tuturor func iilor firmei, cu ajutorul tuturor angaja ilor, astfel incat s

nu se intarzie in raport cu evolu ia schimb rilor ultrarapide ale imprejur rilor actuale.

Prescrip iile privind conducerea superioar sugereaz aplicarea unor procedee care s favorizeze schimbarea (scurtarea la minimum a ciclurilor de produc ie, o calitate superioar , satisfacerea clien ilor, implicarea tuturor salaria ilor) i reducerea continu a ierarhiei in cadrul firmei (eliminarea unor trepte ierarhice intermediare de control idecizie).

Inovarea reprezint o func ie a managerului. Deci, de la manageri se ateapt s conduc in aa fel incat to i cei implica i (angaja i, clien i, ac ionari) s fie mul umi i de munca lor. Pentru a realiza aceasta, ei apeleaz la elementele urm toare: transferul puterii de decizie la nivelele inferioare;

necesitatea de a ac iona rapid;


10/36

adaptarea rapid ;eliminarea obstacolelor func ionale i calificarea muncitorilor

pentru a crea o pia pentru bunuri i servicii cu valoare ad ugat mare.

Cunoscu ii cercet tori de management Ov. Nicolescu iI. Verboncu constat c procesul inova ional la intreprindere este condi ionat de o serie de elemente ce depind intr-o mare m sur de conducerea firmei. Autorii men iona i diferen iaz dou elemente esen iale de care depinde eficien a procesului inova ional. f) Componentele de baz ale sistemului managerial ce

reprezint condi ii-cadru, pentru dezvoltarea capacit ii inova ionale a personalului firmei, i anume: formarea i perfec ionarea personalului; structura organizatoric ; sistemul informa ional; sistemul decizional;

sistemul de motiva ii; stilul managerial.

g) Factorii care influen eaz nemijlocit formarea i dezvoltarea poten ialului inova ional: capacitatea inovatoare a persoanelor i a colectivelor

din cadrul firmei;

sensibilitatea fa de perturb ri in cooperarea echipelor;

preg tirea in domeniul metodelor manageriale; preg tirea in domeniul aptitudinilor creatoare i a

metodelor de gandire.

Pentru a exprima dimensiunile procesului inova ional din intreprinderi se poate utiliza un sistem de indicatori dincare cei mai importan i sunt prezenta i in tabelul 1.4.

Indicatori ai inov riiTabelul 1.4

Indicatori1 2


11/36

1 Num rul total al inven iilor existente 2 Num rul total al inven iilor aplicate 3 Cheltuieli pentru inven ii4 Volumul total al economiilor post calculate pentru inven ii

5 Volumul total al incas rilor valutare realizate din valorificarea inven iilor6 Num rul total al inova iilor existente 7 Num rul total al inova iilor aplicate 8 Cheltuieli pentru inova ii9 Volumul recompenselor pentru inovatori

10 Volumul total al economiilor post calculate pentru inova ii

Intensitatea inov rii in cadrul firmei, in scopul creterii produc iei finite de tehnologii, produse, solu ii organizatorice noi sau modernizate, implic multiple perfec ion ri.

Intensificarea inov rii impune fundamentarea intregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (tabelul 1.5),ce reflect atat necesitatea realiz rii obiectivelor

intreprinderii, cat i specificul procesului inov rii i particularit ile ce se intalnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.

Reguli de amplificare a inov riiTabelul 1.5

Reguli1 2

1. Men inerea unui permanent contact intre manageri i executan i, in deosebi intre cei afla i in raporturi de subordonare ierarhic nemijlocit

2. Recunoaterea i incurajarea persoanelor care posed o apreciabil capacitate creatoare

3. Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou,


12/36


13/36

creterea calit ii.Avantajul concuren ial al multor intreprinderi

performante const in calitatea mai inalt i costurile mai reduse la care au ajuns inovand. Firmele de succes,

utilizeaz pe scar larg sistemele de produc ie flexibile, in care se folosesc robo i pentru cele mai multe opera iuni. Conceptul just-in-time eviden iaz faptul c furnizorii livreaz doar volumul de materiale necesare pentru ca clientul s poat lucra pan la onorarea urm toarei comenzi. In loc s stocheze materialele de la furnizori inainte de a le folosi, intreprinderea le introduce direct in procesul deproduc ie. Aceast metod duce la o important reducere a suprafe elor de depozitare necesare pentru realizarea produsului.

In aceast ordine de idei se consider c , procesul de benchmarking poate gr bi inovarea prin evaluarea pozi iei in care se afl firma din punct de vedere al tehnologiilor de proces i produs in raport cu concuren ii i cu firmele de nivel interna ional. Prima faz a evalu rii prin benchmarking este cunoaterea propriului proces, obiectivul este s se realizeze imbun t iri. Benchmarking poate fi de mare ajutor in selectarea alternativelor de proces pentru imbun t iri radicale.

Semnifica ia procesului inova ional in asigurarea avantajelor concuren iale ale unei intreprinderi este eviden iat i de autorul de management I. Ciobanu. Elafirm c crearea avantajului competitiv necesit descern mant privind moduri noi de a concura pe pie ele de desfacere. De asemenea, este necesar o dorin de a face investi iile cerute i de a accepta riscuri.

Avantajul competitiv decurge in esen din imbun t iri, inova ii i schimb ri. Anumite firme ob in un avantaj competitiv in raport cu concuren ii deoarece ele pun la punct un mod nou de a concura cu eficacitate sau g sesc mijloace noi i mai bune de a concura in modurile existente.Inova ia realizat in aceste firme include nu numai tehnologiile noi, ci i metode i modalit i noi care uneori par a fi destul de nesemnificative. Inova ia se poate manifesta in cadrul firmei in forma nou a unui produs, intr-un nou proces


14/36

de produc ie, intr-o nou metod de marketing sau intr-un nou mod de instruire a personalului sau de organizare amuncii. Unele inova ii creeaz avantaj competitiv atunci cand o firm alege o necesitate de pia cu totul nou sau

servete un segment de pia pe care concuren ii ei l-au trecut cu vederea. De asemenea, inova iile care creeaz avantaj competitiv se bazeaz adesea pe metode sau tehnologii noi care fac ca uneltele i instala iile de produc ie existente s devin dep ite.

Odat ob inut, avantajul competitiv poate fi p strat numai printr-o c utare sistematic a unor modalit i noi, mai bune i prin modific ri continue ale comportamentului firmei in cadrul activit ii sale. Totui, schimbarea continue pe calea inova iei contravine, in cazul majorit ii

intreprinderilor, normelor de organizare. In general, firmeleprefer s evite schimb rile. Se intampl rar ca o firm s recurg in mod spontan la schimb ri; ceea ce o determin s fac acest lucru este mediul. O firm trebuie s se expun la presiunile i stimulentele externe care determinnecesitatea de ac iune. Ea trebuie s identifice i s creeze impulsuri in direc ia schimb rii.

Men inerea avantajului competitiv cere ca o firm s practice o form a ceea ce economistul Joseph Schumpeter

numea distrugere creatoare. Firma trebuie s -i distrug vechile avantaje prin crearea de noi avantaje. Dac nu va face acest lucru, alt firm cu care ea se afl in raport de rivalitate o va face cu siguran .

Modalit ile concrete prin care o firm poate crea impulsuri in direc ia inova iei sunt urm toarele:

Prin c utarea clien ilor cu cele mai dificile cerin e, clien i care exercit presiunile i furnizeaz idei care pot permite firmei s aduc imbun t iri calitative produselor ei i s -i extind serviciile oferite clien ilor. Asemenea clien i devin o parte constitutiv a programului de cercet ri i inova ii ale firmei.

Stabilirea unor norme care dep esc cerin ele celor mai stricte regulamente impuse de c tre stat sau standarde legate de calitatea produselor. In unele ri, regulamentele privind calitatea produselor, poluarea,


15/36

zgomotul, etc. se remarc printr-o exigen maxim . Asemenea reglement ri extrem de riguroase nu constituie o piedic , ci o posibilitate de a ac iona in timp in direc ia imbun t irii produselor i proceselor de

produc ie. Folosirea furnizorilor care posed un avantaj competitiv. Acetea, pe lang experien a lor, stimuleaz firma in multe privin e i sunt de un mare ajutor in direc ia imbun t irilor.

Tratarea angaja ilor ca angaja i permanen i. O asemenea atitudine creeaz presiuni care ac ioneaz in favoarea sporirii i men inerii avantajului competitiv. Angaja ii noi sunt trata i cu rigurozitate, iar firma trebuie s depun eforturi continue in scopul sporirii productivit ii i nu a for ei de munc . Angaja ii sunt instrui i continuu in ideea de men inere a unor avantaje competitive mai complexe.

Tratarea concuren ilor cei mai de seam drept surse de motiva ie. Acei concuren i care se apropie in cea mai mare m sur de nivelul avantajului competitiv al firmei, sau care l-au dep it, trebuie s constituie criteriul de compara ie.Sarcina de a ac iona in elept revine, in ultima instan ,

managerului firmei. Orientarea c tre medii panice de activitate i raporturi confortabile cu clien ii nu fac decat s consolideze comportamentul trecut. Ac iunile lobiste impotriva stricte ii standardelor impuse produselor emite in interiorul firmei semnale greiteprivind normele i aspira iile. Inova ia decurge din presiune i provocare. Ea decurge, de asemenea, dinalegerea in eleapt in efortul de contractare a adversit ilor.

Tema 4. Sursele inova iei dup P. Drucker Unul dintre cei mai cunoscu i autori de management

care s-a preocupat de studierea problematicii inova iei i a managementului inova ional este P. Drucker.

In cartea sa Inova ia i sistemul antreprenorial dedicat acestei problematici el identific i comenteaz


16/36

posibilele surse ale inova iei. Trebuie de men ionat c aceste surse sunt inventate de ins i P. Druker.

El constat c , in mod specific, inova ia sistemic inseamn supravegherea celor apte surse de ocazii de

inova ii .Primele patru surse se afl in cadrul intreprinderilor, fie c e vorba de afaceri, fie c e vorba de institu ii non-profit, sau in cadrul unei industrii sau intr-un sector de servicii. Deaceea, sunt vizibile mai intai oamenilor care lucreaz in acel sector industrial sau de servicii. Acestea sunt, in esen , simptome. Dar sunt indicatori foarte serioi ai schimb rilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu un efortmic. Aceste patru surse sunt:h)Neprev zutul succesul neprev zut, eecul

neprev zut, evenimentul neateptat din exterior.Nici o alt zon nu ofer ocazii mai bogate de inova ii

de succes decat succesul neateptat. In nici o alt zon nu sunt ocaziile inovatoare mai pu in riscante i urm rirea lor mai pu in anevoioas . Totui, succesul neateptat este aproape in intregime neglijat, mai r u, sistemul managerial tinde s -l resping . Conducerii ii este dificil s accepte succesul neateptat i pentru faptul c to i tindem s credem c ceva care dureaz destul de mult trebuie s fie

normal i s mearg aa la infinit. Orice contrazice ceea ce am ajuns s consider m ca o lege a naturii este respins ca ilogic, nes n tos, anormal. Deseori, succesul neateptat nu este sesizat deloc. Nimeni nu-i acord nici o aten ie, nimeni nu-l exploateaz . Rezultatul inevitabil este c apare concuren a i il fructific . Un motiv al neglij rii succesului neateptat este faptul c sistemele de raportare existente nu raporteaz , ne inand seama de ocaziile ivite, i de care ar trebui informat conducerea. Practic, orice firm are un raport lunar sau trimestrial. In prima parte sunt trecutezonele in care performan ele sunt sub atept ri, adic se trec pe list problemele sau deficien ele. To i lucr torii de conducere ai firmei se concentreaz asupra zonelor cu probleme. Nimeni nu se uit m car la zonele in care firma s- a descurcat mai bine decat se atepta. i, dac succesul neateptat nu este cantitativ, ci calitativ, cifrele, de regul ,


17/36

nici nu vor indica m car succesul neateptat. In felul acesta, succesul neateptat nu este numai o ocazie de inova ie, el impune inova ia.

Eecurile, spre deosebire de succese, nu pot fi respinse

i rareori trec neobservate. Dar, deseori, ele sunt v zute ca simptome ale ocaziei. Multe eecuri sunt, evident, nimicaltceva decat greeli sau rezultate ale incompeten ei, fie in proiectare, fie in execu ie. i, totui, dac ceva eueaz in ciuda faptului c este planificat cu grij i executat contiincios, eecul atrage deseori schimbareafundamental , i o dat cu ea, inova ia.

De rand cu succesul i eecul neateptat, la fel deimportante, dac nu chiar mai importante, sunt evenimentele care au loc in exterior, adic evenimentele

care nu sunt inregistrate in informa iile i cifrele prin care o conducere ii dirijeaz intreprinderea.i) Incongruen a (neconcordan a) dintre realitate aa

cum este de fapt i realitatea aa cum se pretindec este, sau aa cum ar trebui s fie.

O incongruen este un simptom pentru inovare. Ea creeaz o instabilitate in care, cu eforturi mici, se poate produce o restructurare economic sau social . Totui, incongruen ele nu se manifest de obicei in cifrele sau

rapoartele pe care le primete i le studiaz conducerea pentru c ele nu sunt cantitative, ci calitative.Ca i neprev zutul, fie c este succes sau eec,

incongruen a este un simptom al schimb rii care s-a produs deja sau care se poate produce. Ca i schimb rile care stau la baza neprev zutului, cele care stau la baza incongruen ei sunt schimb ri in cadrul unei intreprinderi, unei pie e sau proces. Astfel c , incongruen a este vizibil tuturor celor din interior sau din apropierea intreprinderii,pie ei sau procesului pentru c se desf oar sub ochii lor. i totui, este deseori trecut cu vederea de c tre cei din interior, care au tendin a s cread c aa a fost intotdeauna, chiar dac intotdeauna este ceva care a ap rut recent.

Exist mai multe feluri de incongruen e: O incongruen intre realit ile economice ale unei


18/36

industrii;

O incongruen intre realitatea unei industrii i presupunerile ce se fac despre aceasta;

O incongruen intre eforturile unei industrii i valorile i

atept rile clien ilor respectivi; O incongruen intern existent in ritmul sau logica unui

proces.j) Inova ia bazat pe necesitatea procesului.

Necesitatea procesului exist intr-o afacere, intr-o intreprindere sau intr-un serviciu, la fel ca neprev zutul sau incongruen ele. Necesitatea procesului nu pornete de la un eveniment intern sau extern. Pornete de la munca cetrebuie efectuat . Se concentreaz mai mult asupra sarcinii decat asupra situa iei, perfec ioneaz o metod , inlocuiete o leg tur sl bit , reproiecteaz un proces inand cont de ultimele informa ii tiin ifice.

In inova iile bazate pe necesitatea procesului, oricine din cadrul organiza iei /intreprinderii respective tie c necesitatea exist . i totui, nimeni nu face nimic. Cand apar ins , inova iile sunt acceptate imediat ca fiind evidente i devin, curand, standard.k)Schimb rile din structura industriei sau din

structura pie ei care iau pe toat lumea pe

nepreg tite.Structurile industriei i ale pie ei dureaz , cateodat ,

ani de zile i par complet stabile, incat sunt considerate cafiind o parte a ordinii naturale. De fapt, aceste structuri suntfragile. Este suficient o schimbare i totul se dezintegreaz , cateodat chiar forte repede. Atunci fiecare membru al industriei respective trebuie s activeze, pentru c a continua afacerile in acelai mod inseamn dezastrul sau chiar falimentul. In cel mai fericit caz intreprinderea va

pierde suprema ia, pe care nu o mai redobandete, de obicei niciodat . Dar i schimbarea structurilor poate fi o ocazie important de inova ie.

Al doilea set de surse de ocazii de inova ii, un set de trei, implic schimb ri in afara intreprinderii sau industriei :l) Demografice (schimb ri de popula ie). m)Schimb ri in receptivitate, dispozi ie i in elegere.


19/36

n) Cunotin e noi, atat tiin ifice cat i netiin ifice .Intre aceste apte surse de ocazii de inova ii exist o

interdependen direct . Aceste apte surse necesit o analiz separat , pentru c fiecare are caracteristicile sale

distincte. Totui, nici o zon nu este mai important sau mai productiv decat celelalte. Este tot atat de probabil ca inova iile majore s apar dintr-o analizare a simptoamelor schimb rii (cum este succesul neateptat al unei schimb ri considerate nesemnificative la produs sau stabilireapre ului), cum este probabil ca ele s apar din aplicarea masiv a cunotin elor noi care rezult in urma unei mari descoperiri tiin ifice.

Ordinea in care vor fi discutate aceste surse nu estearbitrar . Ele sunt trecute pe o list in ordine descresc toare

a siguran ei i previzibilit ii, deoarece, contrar credin ei aproape generale, noile cunotin e i, mai ales, noile cunotin e tiin ifice nu sunt cele mai sigure sau cele mai previzibile surse de inova ii de succes. In ciuda transparen ei i importan ei inova iei bazate pe tiin , aceasta este de fapt cea mai pu in sigur i cea mai pu in previzibil . Dimpotriv , analiza acestor simptome ale schimb rilor de baz , ca succesul neateptat sau eecul neateptat, comport un risc i un grad de nesiguran destul de

sc zute. Iar inova iile care apar din acestea au cea mai scurt perioad de timp intre inceputul unei intreprinderi i rezultatele sale, fie c sunt un succes, fie c sunt un eec.

De asemenea, in opinia cercet torului american P. Drucker principalele probleme de management care seimpun a fi solu ionate in cadrul unei mici intreprinderi inovative sunt urm toarele:

- concentrarea asupra unei pie e;- planificarea financiar , mai ales planificarea pentru

banii i capitalul necesar;- alc tuirea unei echipe de conducere, chiar inainte ca

noua intreprindere s aib nevoie sau s i-o poat permite; - luarea de c tre antreprenor a unei decizii cu privire la

rolul s u, domeniul de activitate i sistemul de rela ii. Concentrarea asupra unei pie e De obicei, cand o

mic firm inovativ reuete, aceasta nu se intampl pe


20/36

pia a pentru care a fost proiectat , iar produsele sau serviciile sunt pentru al i consumatori decat cei stabili i. Dac o mic intreprindere nu anticipeaz acest lucru i, dac nu se organizeaz ca s beneficieze de pie ele neprev zute,

dac nu se concentreaz asupra acestor pie e, dac nu se las condus de acestea, nu va face altceva decat s creeze o ocazie pentru concuren .

Un produs absolut nou creeaz pie e la care nimeni nu s-a gandit. Pan in 1960 cand a ap rut primul aparat xerox, nimeni nu s-a gandit c ar avea nevoie de un copiator de birou. Dup cinci ani, nimeni nu-i putea imagina c ar putea s se descurce f r un copiator.

Intreprinz torul inovator are o viziune limitat . El nu vede decat domeniul cu care este familiarizat. Dei

antreprenorii cunosc utilitatea produsului creat de ei, dacaapare o alt utilizare, au tendin a s o resping . De fapt, nu refuz s serveasc clien ii pe care nu i i-au planificat, dar arat clar c acetia nu sunt bineveni i. Solu ionarea acestei probleme rezid in prospectarea pie ei. Dar aceast solu ie are i unele limite. Nimeni nu poate s fac prospectarea pie ei pentru ceea care este cu totul nou, care nu exist inc pe pia . De aceea, micii antreprenori trebuie s porneasc de la ideea c produsul (sau serviciul lor) poate s g seasc

clien i pe pie ele la care nu s-a gandit nimeni, sau utilit i pe care nimeni nu i le-a imaginat atunci cand se proiectaserviciul sau produsul respectiv, i c poate s fie cump rat de clien i necunoscu i acestei mici firme.

Dac mica intreprindere inovativ nu se concentreaz , de la inceput, asupra pie ei, poate s creeze o pia pentru un concurent. Peste ca iva ani oamenii aceia vor veni i ne vor lua pia a sau oamenii aceia care au inceput s vand unor clien i de care nici n-am auzit vor ocupa intr- adev r pia a.

Intr-o mic firm inovativ nu este foarte dificil s te concentrezi asupra pie ei; ceea ce trebuie ins s se fac pentru aceasta, este contrar inclina iilor antreprenorului. El trebuie s caute sistematic atat succesul neprev zut, cat i eecul neprev zut.

Succesul neprev zut. Intreprinz torului ii este dificil


21/36

s accepte succesul neateptat i pentru faptul c to i tindem s credem c ceva care dureaz destul de mult timp trebuie s fie normal i s mearg aa la infinit. Orice contrazice ceea ce am ajuns s consider m ca o lege a

naturii este respins ca ilogic, nes n tos i anormal. De aceea, succesul neateptat poate s -l irite chiar pe intreprinz tor.

Deseori, succesul neateptat nu este sesizat deloc.Nimeni nu-i acord nici o aten ie, nimeni nu-l exploateaz . Rezultatul inevitabil este c apare concuren a care il fructific . Practic, orice intreprindere, indiferent de m rimea ei, are un raport lunar sau trimestrial. In prima parte sunttrecute zonele in care performan ele sunt sub atept ri; se trec pe list problemele i deficien ele. Intreprinz torul

studiind aceste rapoarte, ii concentreaz aten ia asupra problemelor. Nimeni nu se uit m car la zonele in care firma s-a descurcat mai bine decat se atepta.

In caz c succesul neateptat nu este cantitativ, ci calitativ - cifrele de regul , nici nu vor indica m car succesul neateptat. Intreprinz torul trebuie s priveasc orice succes neateptat cu intreb rile: ce ar insemna pentru noi dac l-am exploata?; unde ne-ar putea duce?;

ce ar trebui s facem noi ca s -l transform m intr-o ocazie?.Aceasta inseamn , in primul rand, c intreprinz torii

inovator au nevoie de un anumit timp in care s discute succesele neateptate, iar, in al doilea rand, intotdeaunatrebuie s fie cineva desemnat pentru a analiza un succes neateptat i pentru a gandi cum ar putea fi exploatat.

Eecul neprev zut. Eecurile, spre deosebire desuccese, nu pot fi respinse i rareori trec neobservate. Dar,

deseori, ele sunt v zute ca simptome ale ocaziei. In cazul in care, presupunerile pe care se baza un produs sau unserviciu, proiectarea lui sau strategia de pia , nu se mai potrivesc cu realitatea. Poate c respectivii consumatori i-au schimbat valorile i receptivitatea; in timp ce cump r inc acelai lucru ei cump r de fapt i o valoare foarte deosebit . Sau poate c ceea ce a fost intotdeauna o singur


22/36

pia s-a rupt in dou sau in mai multe p r i, fiecare cerand ceva deosebit. Orice schimbare de acest fel este o ocazie deinova ie. Micii antreprenori trebuie s -i petreac timpul pe pia a respectiv cu clien ii sau cu proprii agen i comerciali,

s priveasc i s asculte. Mica intreprindere inovativ trebuie s -i dezvolte practici sistematice pentru a nu uita c produsul sau serviciul este definit de clien i nu de produc tor. Pentru ca utilitatea i valoarea produselor sau serviciilor s fie in folosul clien ilor este nevoie de o munc continu .

Cel mai mare pericol pentru mica firm inovativ este acela de a ti mai bine decat consumatorul, ce ar trebui sfie produsul sau serviciul, cum trebuie cump rat i pentru ce trebuie folosit.

Planificarea financiar . Lipsa unei concentr ri financiare corespunz toare i a politicilor financiare este cea mai mare amenin are pentru mica intreprindere. Este o amenin are, mai ales pentru micile firme care se dezvolt rapid. Cu cat succesul este mai mare, cu atat maiprimejdioas este lipsa de planificare financiar . Rareori se intampl ca antreprenorii care pornesc mica afacere s nu cunoasc nimic despre bani, dimpotriv ei tind s devin lacomi. De aceea se axeaz pe profituri i aceasta este

marea greeal , pentru c problema profiturilor ar trebui s fie ultima preocupare i nu prima. Banii, capitalul icontroalele vin inaintea profiturilor, pentru c f r ele profitul este fic iune, adic o not contabil f cut numai pentru a echilibra cheltuielile.

Mica intreprindere inovativ are nevoie de o analiz a cheltuielilor, de o prevedere a acestora i de unmanagement in acest domeniu. Antreprenorul trebuie stie, cu dou sprezece luni inainte, de ce sum de bani are nevoie i in ce scop. Avand o perioad de un an de zile la dispozi ie este intotdeauna posibil s se finan eze nite situa ii urgente. Dar, chiar dac o mic intreprindere merge bine, este destul de costisitor de procurat bani repede, intimpul unei crize. Aceast situa ie abate specialitii cheie ai firmei de la problemele lor in momentele cele mai critice.Acetia ii petrec timpul i ii consum energia alergand de


23/36


24/36

se pricep asocia ii mei? Urm toarea faz este reprezentat de intrebarea: Care sunt activit ile pe care trebuie s ni le asum m fiecare, in func ie de capacitate? Ce i se potrivete fiec ruia?

Incepe apoi alc tuirea echipei. Proprietarul trebuie s se autodisciplineze i s nu manevreze oamenii i problemele, dac aceast activitate nu i se potrivete. Poate c el ar trebui s se ocupe de noile produse i de noua tehnologie, poate de sistemul opera ional, de produc ie, de distribu ia fizic , sau poate de problemele financiare. In sfarit, trebuie s se stabileasc obiectivele pentru fiecare zon . Cel care preia responsabilitatea unei activit i cheie, trebuie s fie intrebat: Ce poate atepta aceast intreprindere de la dumneavoastr ? Care vor fi responsabilit ile

dumneavoastr ? Ce inten iona i s face i i cand? La inceput este prudent ca echipa de conducere s nu fie

stabilit oficial. Nu este nevoie s se dea func ii, s se fac declara ii sau s se pl teasc in plus. Toate acestea pot s atepte o perioad de timp. In acest timp, membrii echipei au multe de inv at despre munca lor, despre felul in care vor lucra impreun . Dup doi sau trei ani, cand mica intreprindere are nevoie de o conducere superioar , ea exist deja.

In cazul in care nu se asigur o conducere superioar inainte s fie nevoie de ea, capacitatea de conducere a micii intreprinderi se va pierde inainte ca o echip managerial s fie necesar . Intreprinz torul va avea aa multe r spunderi, incat sarcinile importante nu vor putea fi indeplinite. Inaceast situa ie nu exist decat dou posibilit i. Prima este concentrarea aten iei intreprinz torului asupra unei zone (maxim dou ), care se potrivete capacit ii i intereselor sale. Acestea sunt, intr-adev r, zone cheie, dar nu sunt singurele importante, iar de celelalte nu are cine s se ocupe. In doi ani, zonele importante sunt date la o parte, iarviabilitatea afacerii este in pericol. Cealalt posibilitate, mai rea, este ca intreprinz torul s fie contiincios. El tie c oamenii i banii sunt activit i cheie de care trebuie s aib grij . S zicem c competen a i interesele antreprenorului se leag de proiectarea i dezvoltarea noilor produse, dar el


25/36

se for eaz s se ocupe de oameni i de probleme financiare. i, pentru c nu este foarte dotat in nici un domeniu, ceea ce face el este foarte pu in. Trebuie s ia hot rari pentru aceste domenii aa c , din lips de timp, el neglijeaz activit ile la

care se pricepe, adic noua tehnologie i noile produse. Dup o perioad de timp, firma se va pomeni f r produsele de care are nevoie, dar i f r o conducere financiar i de personal.

In primul caz, firma poate fi salvat , pentru c are produsele. Dar intreprinz torul va fi inlocuit de cel care vine s salveze firma. In al doilea caz, tot ce se poate face este s se lichideze sau s se vand firma.

Deci, o mic firm inovativ trebuie s formeze o echip de conducere, inainte ca aceasta s fie

necesar , inainte ca respectiva conducere s fie dep it . Antreprenorul trebuie s inve e s lucreze cu colegii s i, s aib incredere in oameni i s -i considere r spunz tori pentru ceea ce fac.

Determinarea rolului antreprenorului in viitorulafacerii Pe m sur ce mica firm se dezvolt , rolurile i rela iile antreprenorilor se schimb . Dac proprietarii refuz s accepte aceast situa ie, afacerea poate da faliment. Sunt cunoscute multe cazuri cand antreprenorii, care nu au dorit

s se schimbe odat cu intreprinderea lor, au distrus i afacerea i sau distrus i pe ei. Dar chiar dintre cei careaccept faptul c trebuie s fac ceva, pu ini tiu cum s abordeze schimbarea rolurilor i a rela iilor. Ei tind s inceap cu Ce imi place s fac?. Intrebarea corect este: De ce are nevoie, de acum incolo, intreprinderea din punctde vedere al conducerii?. Aceast intrebare trebuie pus ori de cate ori firma trece printr-o faz de dezvoltare sau de schimbare a direc iilor sau caracterului, adic , schimbare a produselor, a serviciilor, a pie elor, sau a oamenilor de care are nevoie. Urm toarea intrebare pe care trebuie s i-o pun intreprinz torul este: Ce pot eu s fac? La ce necesit i ale firmei pot eu s r spund in mod onorabil? Dup aceste intreb ri urmeaz : Ce vreau eu s fac, in ce cred? Pentru ce anume sunt dispus s -mi sacrific timpul? Este aceasta o necesitate pentru firm ?.


26/36

Un factor important pentru antreprenorul intreprinderilornoi sau in dezvoltare este: necesitatea unui sfatindependent, obiectiv, din exterior. Este posibil ca micaintreprindere s nu aib nevoie de un consiliu directoral. De

cele mai multe ori, acest consiliu nu furnizeaz sfaturile de care are nevoie intreprinz torul. Oamenii cu care acesta ar trebui s se sf tuiasc in luarea unor decizii importante se g sesc foarte rar in cadrul intreprinderii respective. Cineva trebuie s provoace aprecierile antreprenorului cu privire la necesit ile intreprinderii i la propria capacitate. Cineva care nu este implicat in problem trebuie s pun intreb ri, s revizuiasc decizii i s impun permanent satisfacerea necesit ilor de supravie uire pe termen lung ale intreprinderii prin concentrarea asupra pie ei prin furnizarea

unor previziuni financiare, prin crearea unei echipe deconducere func ionale. Aceasta este o cerin important a conducerii antreprenoriale in micile intreprinderi.

Tema 5. Metode de stimulare acreativit ii personalului intreprinderii

O direc ie principal de amplificare a poten ialului de inovare al firmei o reprezint utilizarea metodelor de

stimulare a creativit ii personalului. La baza acestor metode se afl teoria asupra gandirii creatoare, care ii fundamenteaz concep iile pe cateva principii, i anume: o) Fiecare posed intr-o m sur oarecare aptitudinea de a

crea;p) Anumi i factori psihologici i sociali impiedic oamenii s

utilizeze din plan aceast facultate;q) Anumite metode de preg tire permit eliminarea

obstacolelor psihologice i utilizarea mai adecvat a capacit ii de a crea i chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunz toare.

Procesul creativ este o condi ie esen ial pentru existen a oric rei firme. Prin stimularea creativit ii in general i in special a creativit ii utile, firmele reuesc s fac fa competen ei care se manifest in prezent in cadrul economiei concurente. Din aceast cauz toate firmele sunt


27/36

preocupate de g sirea unor idei care s se concretizeze in produse i servicii. Practica managerial dovedete c aceste idei pot fi rezultatul gandirii individuale realizatesolitar sau in contextul unor grupuri special constituite

pentru acest scop, in baza unor metode manageriale destimulare a creativit ii personalului intreprinderii. Principalele dintre aceste metode vor fi prezentate incontinuare.

Brainstorming-ul. Ca metod de stimulare a ideilor, Brainstorming-ul a fost lansat de Alex Osborn. Ea reprezint asaltul de idei, avand drept scop emiterea unui num r cat mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, in speran a ca in cadrul sau prin combinarea lor se va ob ine solu ia optim . Metoda const mai intai in

prezentarea problemei unui grup de oameni pentru caacetea din urm s emit idei de solu ionare a situa iei. Procesul de realizeaz in mai multe faze. Mai intai, grupului I se explic c sunt necesare idei care le vin in minte in leg tur cu o anumit problem . Calitatea acestor idei nu este luat in considerare intr-o prim etap . Nu se admite criticarea sau l udarea ideilor, se interzic intreb rile sau comentariile in leg tur cu ideile, se incurajeaz in schimb combinarea i imbun t irea ideilor care au fost emise

anterior.In cea de a doua etap , se incearc eviden ierea

meritelor fiec rei idei, considerandu-se c in felul acesta s-ar putea ob ine i alte alternative din care vor fi re inute mai ales alternativele avand mai mare importan .

In sfarit, ultima faz se re ine alternativa final , care de obicei reprezint un consens al grupului.

Metoda analizat se deruleaz in grupuri constituite dintr-un num r redus de persoane, de preferin 5-12, i omogene din punct de vedere al preg tirii profesionale i ocupa ilor. Grupul este coordonat de un moderator, iar durata optim de desf urarea a unei edin e este de 15-45 minute.Principalele reguli de desf urare a braistorming-ului ce trebuie aduse la cunotin a participan ilor, sunt urm toarele: determinarea cu precizie a problemei, limitarea i precisa


28/36

conturare a acesteia;

asigurarea unui loc corespunz tor pentru edin , astfel incat s favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;

selec ionarea cu aten ie a participan ilor pe baza principiului de competen in domeniul vizat; expunerea clar i cat mai concis a problemei pentru

care se cer solu ii; admiterea i chiar solicitarea formul rii de idei oricat de

neobinuite, indr zne e ar p rea acestea; neadmiterea in sesiune a exprim rii nici unui fel de

evalu ri, aprecieri, judec i critice a ideilor enun ate; evitarea lu rilor de cuvant de dragul particip rii sau al

afirm rii, a devierii de la subiect; inregistrarea exact i complet a discu iilor, in speciala

ideilor / solu iilor emise; evaluarea i selectarea ideilor dup reuniune cu ajutorul

managerilor i specialitilor in domeniul la care se referproblema.

Avantajele utiliz rii acestei metode constau in: ob inerea uoar de idei noi pentru solu ionarea problemelor manageriale i de alt natur ; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; posibilitatea de utilizare larg , practic in toate componentele managementului.

Sinectica reprezint o alt metod de amplificare a creativit ii personalului intreprinderii. Conceput la inceput de William Gordon, a fost utilizat pentru dezvoltarea creativit ii tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscut i sub denumirea de tehnica Gordon.

Esen a acestei metode const in urm toarele: la inceput nici unul din membrii grupului, in afar de leaderul acestuia, nu tie care este aspectul real al problemei ce

trebuie rezolvate. Leaderul lanseaz un cuvant cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discu ie. De la acest cuvant, discu ia ar putea fu direc ionat intr-o alt sfer de aplicabilitate decat cea luat in discu ie in general. Aceast stratagem a fost adoptat pentru a imbun t i calitatea ideilor nelimitand sfera de cuprindere a discu iei.

Folosirea sinecticii se face de c tre un grup alc tuit, de


29/36

regul , din cinci-opt persoane, avand o preg tire cat mai divers . Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane, astfel:

transform necunoscutul in cunoscut prin definire

riguroas , analiz i, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator; asigur indep rtarea persoanelor implicate de subiect, in

timp;

asigur generarea de idei noi privind problema abordat . Metoda Delbecq sau tehnica grup rilor nominale.

Aceast metod a fost dezvoltat de doi cercet tori de la Universitatea din Wisconsin - Andre Delbecq i Van de Ven.Metoda respectiv are la baz unele elemente de Brainstorming i se realizeaz in urm toarele etape: indivizii se gandesc separat asupra problemei care le este

dat spre rezolvare; conduc torul grupului inregistreaz toate ideile care au

fost emise;

leaderul lanseaz o discu ie pentru a clarifica ideile emise anterior i inregistreaz din nou toate ideile nou-lansate;

se cere apoi fiec rui membru al grupului s se pronun e asupra acelor idei care I se par mai interesante in leg tur cu obiectul discutat.

Prin aprecierea i rotarea unora din idei, volumulacestora se reduce treptat. In continuare se discut votul ini ial cu scopul unei mai bune clarific ri a con inutului ideilor. In sfarit, se realizeaz votul final care se finalizeaz intr-o decizie definitiv din partea grupului in leg tur cu solu ia general acceptat de grup.

Derularea cu succes a metodei Delbecq presupuneasigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar caparticipan ii s posede anumite cunotin e despre problema

abordat i s fie motiva i s participe la solu ionarea sa. Problema abordat s nu fie nici prea vast , nici prea ingust . Participan ii nu au voie s fac aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop. In sfarit, aplicareametodei se face sub coordonarea unui moderator. MetodaDelbecq se poate folosi in solu ionarea tuturor problemelor cu care este confruntat firma, cu un plus de eficien in


30/36

cazul aspectelor esen iale ce implic solu ii pe termen mediu i lung / strategic.

Avantajele folosirii metodei Delbecq constau incontribuie la descoperirea unor solu ii pentru problemele

precis definite de c tre managerii din domeniul respectiv; valorific intr-o m sur mai mare poten ialul creativ al unei p r i a personalului intreprinderii; contribuie la obinuirea managerilor de a-i raporta performan ele i atept rile la o situa ie perfect sau ideal , ceea ce in timp influen eaz in fine rezultatele ob inute de c tre firm .

Limita principal a acestei metode const in dificultatea definirii precise a diferen ei dintre situa ia real i cea ideal in domeniul abordat. Aceast limitare este evident , indeosebi, la primele aplica ii ale metodei, pan cand se

dobandete o anumit experien i know-how. Aceast metod de stimulare a creativit ii personalului

intreprinderii poate fi utilizat pentru solu ionarea diverselor probleme func ionale, opera ionale i de perspectiv , dar preponderent se recomand a fi folosit in domeniile innoirii produselor i tehnologiilor, comercializ rii produselor, etc.

Metoda Delphi. Este o metod intuitiv elaborat de c tre specialistul O. Helmer. Inventarea ei a r spuns nevoii de estimare a unor ac iuni viitoare ale firmei in domeniul

afacerilor.Metoda Delphi const in consultarea reiterat a unor

specialiti func ionali / exper i in diverse domenii i presupune urm toarele etape:r) stabilirea temei ce urmeaz a fi abordat cu ajutorul

specialitilor;s) stabilirea unei liste cu specialitii care urmeaz a fi

investiga i, (se recomand in eantion cuprins intre 8- 4000 persoane);

t) stabilirea responsabilului care conduce ancheta imediaz comunicarea asigurand anonimatul opiniilor;

u) alc tuirea chestionarului de anchet care este expediat tuturor specialitilor din lista stabilit ;

v) r spunsurile primite sunt prelucrate i analizate;w)se elaboreaz un nou chestionar, care se adreseaz

acelorai specialiti, cu rug mintea de a-i preciza opiniile


31/36

in raport cu valorile mediane i cu cele divergenteeviden iate la nivelul grupului. Rolul stimulativ al acestui chestionar const in faptul c fiecare participant se raporteaz simultan la alte opinii i incearc s -i

argumenteze opiniile individuale legate de tema abordat .Se pot organiza pan la patru runde de cunoatere a opiniilor specialitilor, urm rindu-se gradul de convergen a opiniilor i ob inerea unei solu ii finale originale.

Managerii unei intreprinderi pot aplica aceast metod pentru a lua decizii esen iale in leg tur cu orientarea afacerii lor, cu introducerea unor noi tehnologii, cu destina ia unor investi ii, etc., aplicand la specialiti in tehnicile de stimulare a creativit ii.

Factorii principali care condi ioneaz calitatea opiniilor

decizionale degajate ca urmare a utiliz rii metodei Delphi sunt urm torii: realismul i claritatea prezent rii problemei supuse

anchetei i a formul rii chestionarelor; calitatea componen ei grupului de exper i; durata perioadelor in care specialitii trebuie s r spund

la chestionare i s transmit r spunsurile; motivarea specialitilor in formarea r spunsurilor la

chestionare;

spiritul de descern mant i capacitatea de sintez a organizatorului utiliz rii metodei Delphi.

Valorificarea rezultatelor utiliz rii metodei Delphi pe planul deciziei depinde in mare m sur de poten ialul organismelor manageriale ale intreprinderii i increderea pecare o manifest fa de rezultatele anchetei. Folosit ra ional metoda Delphi poate contribui la ra ionalizarea procesului decizional, indeosebi, in fazele de definire aproblemei, stabilire a obiectivelor i elaborarea alternativelor

decizionale.Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje:

valorificarea in interesul firmei a competen ei unei p r i apreciabile din cei mai buni specialiti din domeniulrespectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat in stabilirea unor concluzii i solu ii pentru firm ; prefigurarea de solu ii la probleme de indelungat i medie


32/36

perspectiv , deosebit de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil, prin metodele i abord rile clasice.

Concomitent aceast metod are i unele limite: efortul depus de firm (sub form de timp i bani) este apreciabil;

ob inerea unei implic ri majore a specialitilor contacta i este dificil . Cu toate acestea, metoda Delphi poate fi cu succes utilizat in cadrul firmelor, mai ales in domeniile innoirii produselor i comercial.

In acest paragraf al lucr rii am prec utat cele mai importante metode de stimulare a creativit ii personalului firmei, i anume Brainstorming (asalt de idei), sinectica(tehnica Gordon), metoda Delphi (tehnica grup rilor nominale) i metoda Delphi. F r indoial c procesul creativ al ideilor este factorul esen ial al men inerii in competi ie al

oric rei firme. Ideile vin de la oameni, lucr tori ai firmei, precum i din afara ei exper i, consumatori, tec. Prin urmare, oamenii de crea ie / antreprenorii pot s aduc avantaje mari firmei, dar in acelai timp sunt i creatori dedificult i, cunoscut fiind faptul c implementarea ideilor inseamn schimbare, iar schimbarea ridic multe obstacole de natur organizatoric .

Tema 6. Metode generale de management

modalit i de implementare a inova iei in cadrul firmei

Dac metodele de stimulare a creativit ii personalului unei firme se axau pe determinarea principiului (ilor) degenerare a ideilor creatoare de c tre salaria i, atunci metodele generale de management reprezint nite modalit i concrete implementare a acestora in cadrul intreprinderii. i aceast din cauz c , materializarea unei idei creatoare de afaceri necesit forme organizatorice i organiza ionale adecvate. In ceea ce urmeaz o s prezent m principalele metode generale de management, recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri iinstitu ionalizarea in cadrul firmei a spiritului inova ional.

Managementul prin proiecte. Aplicarea acestei metode


33/36

presupune parcurgerea urm toarelor etape:Etapa I, de definire a proiectului, in care se formuleaz

obiectivul i con inutul lucr rii, se eviden iaz activit ile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului i se

contureaz problemele privitoare la organizare, r spunderi, timp costuri i efective.Etapa II, de organizare managerial , in care se numete

conduc torul de proiect, se stabilete forma de structur organizatoric in care se va realiza proiectul.

Etapa III, de realizare a proiectului i de men inere a echilibrului in interior (care cuprinde urm toarele faze: planificarea, alocarea resurselor, incerc ri, experiment ri, execu ii, urm rirea i controlul fiec rei subactivit i).

Etapa IV, de lichidare a proiectului i de dizolvare a

echipei, in care se intocmete documenta ia privitoare la rezultatele i darea de seam contabil , se compar cheltuielile, termenele i se intocmesc fiele de apreciere apersonalului care a participat la proiect.

In felul acesta, managementul prin proiecte reprezintun sistem de management cu durat de ac iune limitat (maxim ca iva ani), conceput pentru solu ionarea unor probleme bine conturate, precise, cu puternic caracterinova ional, care necesit aportul diverselor specialiti, din

subdiviziuni organizatorice diferite, integra i temporar intr-o re ea organizatoric autonom . Managementul prin obiective. Aceast metod se

bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pan la nivelul executan ilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are in vedere corelarea strans a recompenselor i a sanc iunilor cu nivelul realiz rii obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazeaz pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalelesubdiviziuni organizatorice i, in special pe centrele deproduc ie.

Cercet torul Gh. Moldoveanu in cartea sa Analiza organiza ional mai diferen iaz o derivat de la metoda managementul prin obiective, i anume managementulprin interese (MBI). Managementul prin interese reprezint o strategie de planificare mai flexibil , comparativ cu


34/36

managementul prin obiective (MBO), care tinde srecunoasc interesele in ac iuni complexe.(tabelul 1.6) [11, p. 51]

Analiza comparativ a MBO i MBI Tabelul 1.6MBO MBI

Luarea deciziilor intr-o structurierarhizat pe autoritate i responsabilitate

Luarea deciziilor intr-o re ea flexibil de interac iuni personale

Integrarea pe linii verticale decomunicare i / sau centralizatein procesul de luare a deciziilorcheie

Integrarea prin comunicareintensiv in cadrul re elei in sensuri multiple

Se aplic in cazul problemelor clar definite pentru care sepresupune c exist solu ii

Se aplic pentru probleme par ial definite, pentru care se inventeaz solu ii

Politici derivate dintr-o analizcomprehensiv i dirijat c tre o solu ie optim

Politici derivate dintr-o analizpar ial i dirijat c tre o solu ie eficient acceptabil pentru interesele celorimplica i

Rela ii de munc determinate pe

pozi ia in ierarhia birocratic

Rela ii de munc determinate

de interesul pentru a rezolvaproblema

Comunicare i evaluare dupproceduri normative riguroase

Comunicare i evaluare incadrul unui sistem deschis,evolutiv

Managementul pe produs. Necesitatea i utilizareaacestei metode este impus de scurtarea duratei de via a produselor, generat de unii factori: descoperirile, inven iile, etc. Metoda se caracterizeaz , in principal, prin aceea c managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activit ilor privind produsul din momentul conceperii lui pan la scoaterea din fabrica ie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea incadrul structurii organizatorice a func iei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare


35/36

in valoarea produc iei marf i a profitului. Managementul prin rezultate. Aceast metod

reprezint o modalitate de a asigura desf urarea i evaluarea activit ii unui centru de profit, potrivit realiz rii

obiectivelor pe termen lung sau scurt i concordan ei acestora cu obiectivele generale ale firmei. Aceast metod permite managerului centrului de profit s -i concentreze eforturile asupra problemelor care reclam in special aten ia sa. Managerul este cel care fixeaz obiectivele i tot el este cel care, comparand rezultatele ob inute, se poate alerta cand se produc abateri i interveni cu m suri corective de redresare.

Managementul prin bugete. Aceast metod managerial reprezint un sistem de management ce

asigur realizarea procesului managerial, precum i evaluarea activit ilor firmei i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor.

In esen , bugetul reprezint instrumentul cu ajutorul c ruia managerul fundamenteaz i inf ptuiete deciziile, ii asum r spunderi pentru utilizarea eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului, precum i evalueaz inova iile. Managementul prin bugete folosete etalonul b nesc pentru exprimarea real a muncii,

defalc costurile i localizeaz cheltuielile. Prin toate acestea el relev finalitatea economic a intreprinderii, mobilizand eforturile in vederea sporirii eficien ei economice, a stimul rii procesului inova ional in cadrul firmei.

Managementul pe baz de sistem . Aceast metod reprezint felul in care se desf oar procesul managerial pentru a pune in ac iune factorii umani, capabili s creeze i inoveze, de care dispune intreprinderea in vederea ob inerii de rezultate. Managementul pe baz de sistem presupune integrarea factorului uman in cadrul unui sistem,simplificarea procesului managerial i clara structurare aacestuia, precum i reglarea, analiza, ingineria imanagementul sistemelor, in vederea invior rii procesului inova ional in cadrul firmei.

In special dorim s eviden iem oportunitatea utiliz rii managementului participativ in cadrul firmei, ca o condi ie


36/36

esen ial pentru stimularea spiritului creativit ii i a implement rii inova iilor.

Managementul participativ const in organizarea metodic a activit ii fiec rui salariat pe baza unei puternice

motiv ri determinat , preponderent, de identificarea necesit ilor de dezvoltare a fiec rui component cu obiectivele pe care managerul I le propune. Scopulmanagementului participativ const in stimularea ini iativei, creativit ii i aptitudinilor salaria ilor pentru schimbare i progres in folosul intreprinderii i al lor personal.

Metoda respectiv se realizeaz de c tre manager care repartizeaz colaboratorilor s i obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosipentru realizarea lor mijloacele pe care le consider

necesare. Li se las colaboratorilor posibilitatea de a-i manifesta ini iativa i creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizeaz delegarea deciziilor.

Pentru a asigura eficien a metodei este necesar ca obiectivele s fie raportate la salaria i i grupuri de salaria i bine defini i, incorpora i intr-o structur coerent i care s dispun de mijloace definite. In acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigram , descrieri

de func ii i regulamente de organizare i func ionare. Managementul participativ implic promovarea pe scar larg a procedurilor participative, al c ror rol const in organizarea comunic rilor complexe a interac iunilor i ajust rilor dintre salaria i. Aceste proceduri vizeaz fixarea obiectivelor i bugetelor anuale i realizarea lor, evaluareaperforman elor individuale i luarea deciziilor, selectarea, angajarea i integrarea cadrelor, studii i decizii privindmodific rile structurale, toate avand drept scop institu ionalizarea in cadrul firmei a spiritului inovativ.

Date post:	06-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	tatianna1989
View:	234 times
Download:	0 times

Curs de Mg Inovational

Documents