curs-Management-DEAC(1).doc

7/25/2019 curs-Management-DEAC(1).doc

1/386

2014

MANAGEMENT

VasileDEACcoordonator

Mihai CIOC


2/386

2

cxandrina DEACONU Corina F!"INEANU Florin IONI#! Daniel $IOVEANU AnNGU Monica NEDE%CU Florea &'VU Doina &O&E"CU C(t(lina ADU Ce)ar "IM

E%INTE A+relia "T!NE"CU Mihai V'NCU#

&OT DE CU" &ENTU 'NV!#!M,NT %A DI"TAN#!- ANU% I

sa+ II- FACU%T!#I%E.

* CI/ENETIC!- "TATI"TIC! I INFOMATIC! ECONOMIC!

* CONTA/I%ITATE i INFOMATIC! de GE"TIUNE

* COME#

* MAETING

* FINAN#E- A"IGU!I- /!NCI i /U"E de VA%OI* E%A#II ECONOMICE INTENA#IONA%E

C+3nt*5nainte

n ultima perioad de timp se vorbete tot mai mult, ndeosebi n ara noastr, c lipsa de performan economic a compaustificarea n lipsa unui management performant, capabil s formuleze un demers strategic pertinent, s-i fundamenteze ziile, s modernizeze sistemul de management, s introduc metode i tehnici modeme de management, toate acestea n erii eficienei i a competivitii.

Lucrarea de fa i propune s contribuie la dezvoltarea gndirii i aptitudinilor manageriale i s ofere cadrul condele i tehnicile necesare analizei i perfecionrii activitii organizaiilor pentru atingerea performanei necesare competiiei

e-am propus o structurare diferit fa de abordrile managementului ntlnite n majoritatea lucrrile de specialitate ectiv o abordare a problemelor specifice managementului avnd n vedere att componentele sistemului de management "dec

nizatoric, informaional, metodelor i tehnicilor de management# ct i funciunile unei organizaii economice "manag


3/386

3

etrii-dezvoltrii, managementul produciei, managementul resurselor umane, managementul asigurrii cu resurse materrilor, managementul activitii financiar-contabile#.

$ceast lucrarea se adreseaz studenilor de la nvmntul la distan, din cadrul celor opt faculti din $%& menionate au n anul ' sau '' de studii disciplina (()anagement*. +rin modul de structurare a lucrrii precum i problematica abordat nrui capitol s-a urmrit asigurarea competenelor profesionale i transversale prevzute, lucrarea fiind n concordan cplinei* de la facultile sus menionate.

Lucrarea este structurat pe ase uniti de nvare, prin fiecare unitate de nvare urmrindu-se transmiterea i verificatiine legate de tematica abordat. up parcurgerea unei uniti de nvare studenii dobndesc anumite competene care iat i s rezolve diferite probleme concrete de management.

+entru a obine rezultate bune n procesul de nvare, pe lng aceast lucrare, studenii trebuie s consulte i bibl

mandat la fiecare unitate de nvare precum i alte surse complementare recomandate de titularii de discplin de la fiecare fa

&valuarea studeniilor la aceast disciplin se face pe baza verificrilor pe parcurs i a e!amenului final "care se programne#, n conformitate cu precizrile din ((ia isciplinei )anagement* de la fiecare facultate.

C+6rins

tatea de nvare 1

damentele teoretice ale managementului i managementul strategic al organizaiei

1 O7iecti3ele +nit(8ii de 5n3(8are 199999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999:

2 F+nda;entele teoretice ale ;ana


4/386

4

1.3.1 )anagementul strategic al organizaiei7 esen, importan, trsturi.....................141.3.2.1................................................................................................................................ Conceptul de strategie i compacesteia........................................................................................................................................ 1/1.3.2.2................................................................................................................................ Procesul de formulare a s

organizaiei................................................................................................................................. 381.3.2.3................................................................................................................................ Analiza strategic a mediului conc

.....................................................................................................................................................301.3.2.4................................................................................................................................ Diagnosticarea strategic int

organizaiei................................................................................................................................. 39

1.3.3 6piuni strategice ale organizaiei...........................................................................:31.3.3.1................................................................................................................................ Strategii de baz n faa con

..................................................................................................................................................... :31.3.3.2 Strategia de specializare............................................................................................. :;1.3.3.3 Strategia de diversificare............................................................................................ :41.3.3.4 Strategia de integrare pe vertical............................................................................ :4

1.3.4 $vantajul competitiv............................................................................................:/

1.3.4.1 Avantajul costului........................................................................................................ :/1.3.4.2 Diferenierea................................................................................................................ :/

4 Teste de a+toe3al+are999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999>?

5 Te;e de de)7ateri9999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999 9>4

6 e)+;at999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999>>

7 /i7lio>

tatea de nvare 2

sistemele sistemului de management

1 O7iecti3ele

2 "+7siste;+l in@or;a8ional999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999>

2.2.1. $specte generale....................................................................................................9/

2.2.2 omponentele sistemului informaional.................................................................;3

2.2.3 eficiene ale sistemelor informaionale< reproiectarea sistemelor informaionale 48

2.2.4 %istemele informatice i tipologia general a acestora..........................................4/3 "+7siste;+l deci)ional99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999994

2.3.1 ecizia de management........................................................................................../:

2.3.2 )etode i tehnici de alegere a variantei optime "adoptare a deciziei# i de

mbuntire a procesului decizional..................................................................................50

4 "+7siste;+l ;etodelor i tehnicilor de ;ana


5/386

5

2.4.1 )etode i tehnici de management.........................................................................081

2.4.2 )etode de stimulare a creativitii........................................................................00/

5 "+7siste;+l or?

2 Di;ensi+nea ;ana?

3.2.1 efinirea activitii de cercetare-dezvoltare..........................................................093

3.2.2 ercetarea tiinific n =omnia..........................................................................094

3.2.3. ercetarea i managementul.................................................................................0;0

3. ol+l i loc+l cercet(rii*de)3olt(rii 5n cadr+l or


6/386

6

10 /i7lio9999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999222
http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark143http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark145http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark146http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark148http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark149http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark151http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark154http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark155http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark162http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark172http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark42http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark173http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark174http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark175http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark177http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark175http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark177http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark174http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark173http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark42http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark172http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark162http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark155http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark154http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark151http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark149http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark148http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark146http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark145http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/HYPERLINK%23bookmark143


7/386

7

2 Mana


8/386

8

6.8.2 >eoria echitii................................................................................................ ......19:

9 Teste de a+toe3al+are99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999992>=

10 e)+;at+l ca6itol+l+i99999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999992>:

11 /i7lio:

tatea de nvare $

nagementul activitii %inanciar contabile

1 O7iecti3ele +nit(8ii de 5n3(8are =9999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999999992B1

2 Mana


9/386

/i7lio


10/386

1.3.2.3 Analiza strategic a mediului concurenial

1.3.2.4 Diagnosticarea strategic intern a organizaiei

1.3.3 6piuni strategice ale organizaiei

1.3.3.1 Strategii de baz n faa concurenei

1.3.3.2 Strategia de specializare

1.3.3.3 Strategia de diversificare

1.3.3.4 Strategia de integrare pe vertical

1.3.4 $vantajul competitiv

1.3.4.1 Avantajul costului

1.3.4.2 Diferenierea

1.4 Teste de a+toe3al+are

1.5 Te;e de de)7ateri

1.6 e)+;at

1.7 /i7lio


11/386

C nelegerea relaiei organizaie - mediu ambiant$) ">asG $cceptance )odel# / sau >>) ">asG->echnologI it )odel#5.

>rebuie, aadar, stabilit att momentul de declanare a procesului de reproiectare, ct iamploarea acestuia, n termeni de costuri i obiective tehnice prioritare. &ste important s se respecte

aceste lucruri innd seama de o observaie conform creia, n ultimii ani, rata proiectelor reuite demodernizare de sisteme informaionale avnd valori peste 0.888.888 euro a fost, n medie, deapro!imativ 09R n =omnia i nu mai mult de 18R-19R n restul &uropei.

&!periena organizaiilor de consultan i a celor care i-au modernizat sistemele propriisugereaz respectarea unor principii de proiectare a componentei informatice a acestor sisteme.

nainte de toate,principiul 6noul sistem, indiferent de soluiatehnologic aleas, trebuie s fie integrat funcional n strategia organizaiei, altfel spus, principalul

su obiectiv trebuie s fie susinerea dezvoltrii organizaiii aa cum prevede strategia.

On alt principiu este acela de a crea o nou versiune de sistem n conformitate custandardele de siguran i securitate n vigoare"cum ar fi '%6 04455# care, la fel ca i certificrilesistemului calitii, devin obligatorii pentru accesul organizaiei pe pieele internaionale,reprezentnd oricum un atuu competitiv i genernd ncredere.

up stabilirea rolurilor salariailor n e!ploatarea noului sistem, atribuiile i sarcinilespecifice acestor roluri se vor trece n fia postului devenind obligatorii.

>rebuie asigurat nc din faza de negociere a sistemului asisten tehnic n e!ploatare dinpartea implementatorului pe ntreaga durat de via, care s permit "stipulnd e!plicit nivelulma!im al modificrilor care pot fi cerute# actualizarea sa permanent "garanie Epe via*, contracost#. n acest scop, o modalitate de aciune ar fi arhitectura %aa% "%oft?are as a %ervice - soft?are8g

lo66in


115/386

sub form de serviciu# i +aas "+latform as a %ervice - platforma pus la dispoziie ca i serviciu#.onform acestui concept, beneficiarul cumpr serviciile de prelucrare i nu soft?are, licene, reelesau echipamente. e e!emplu, n cazul unui dispozitiv de tiprire "printer# n loc s cumprmechipamentul putem cumpra un numr de copii de o anumit calitate, fiind responsabilitateafurnizorului s ofere echipamente, consumabile i asisten pentru serviciul de tiprire contractat.

+roiectarea noului sistem va ncepe cu realizarea unei baze de date unice care urmeaz a fiutilizat de toate modulele care vor fi implementate. iecare modul nu va fi recepionat dect duppredarea ntregii documentaii "de proiectare i de utilizare# i testarea sa cu date reale.

Eta6ele re6roiect(rii +n+i siste; in@or;a8ional

a n multe situaii cnd se dorete perfecionarea unui sistem i se recurge la reproiectareaacestuia, prima categorie de aciuni vizeaz analiza critic a sistemului e!istent pentru a nelege ce

nu funcioneaz corespunztor, unde trebuie umblat, ce amploare va avea procesul de reproiectare,care sunt variantele de abordare i eforturile corespunztoare fiecrei variante n parte. n cazulsistemelor informaionale se presupune c o component important a proiectului o reprezintinformatizarea, motiv pentru care faza de analiz critic are, n aceast situaie, dou etape7 analizapreliminari cea detaliat"=adu, Orscescu V 'oni, 20019

Anali)a 6reli;inar( are ca scop cunoaterea de ctre echipa de proiectare a striisistemului care urmeaz a fi reproiectat i a principalelor variabile de stare ale mediului n careacesta urmeaz s funcioneze. %e trec n revist activitile economice desfurate i se analizeazprincipalele probleme generate de sistemul e!istent, dar i prevederile strategice pentru respectiveleactiviti. %e analizeaz structura organizatoric i se definete aria de ntindere a sistemului care va

fi supus reproiectrii. %e stabilesc principalele obiective pe care trebuie s le ating noul sistem, seelaboreaz de ctre echipa de proiect variantele de aciune i se descriu detaliat, inclusiv eforturile pecare le implic fiecare dintre acestea "cum ar fi costurile, necesarul de calificare a utilizatorilor inecesarul de echipamente i licene noi# i se supun ateniei forului decizional suprem albeneficiarului "acionariatul, consiliul de administraie#. %e decide care dintre variante va constituiplanul de informatizare.

Anali)a detaliat(pornete de la constatrile etapei precedente i are ca scop analiza fiecreicomponente a sistemului informaional e!istent, n paralel cu noile cerine care revin acestora. %ecentralizeaz toate observaiile i se colecteaz i centralizeaz cerinele utilizatorilor. %e analizeaz

documentele - purttoare de date, informaii, proceduri, cunotine - apoi flu!urile i circuitele iinfrastructura sistemului informatic e!istent. %e evideniaz deficienele depistate.

Ormtoarea etap este cea de 6roiectare- n cadrul creia se realizeaz efectiv noul sistem.%e cumpr echipamentele i programele de baz i utilitare, se pregtesc utilizatorii "pregtireinformatic general# i se scriu i testeaz programele. n urma sa rezult un prototip al nouluisistem "coninnd toate elementele sistemului final# care a fost testat de ctre proiectant cu seturi dedate de test.


116/386


117/386


118/386


119/386


120/386


121/386


122/386


123/386


124/386


125/386


126/386

unde7

c Q factorii de influen cunoscuindicatori de e%icienindicatori ce raporteaz un indicator de efect la un indicator deefort, pentru a cuantifica viabilitatea anumitor procese desfurate la nivelulorganizaiei "e!emplu7 productivitatea muncii, randamentul capitalului investit, ratarentabilitii etc.#ndicatori de e%icacitateindicatori ce raporteaz un nivel efectiv de performan "desucces# la un nivel ateptat de performan "de succes# "e!emplu7 gradul de ndeplinirea obiectivelor de vnzri, ncadrarea n bugetul proiectului, timpul mediu de onorare asolicitrilor clienilor etc.#.

"iste;+l cate


190/386

2+biective derivate de

gradl

[ e6re)int( o7iecti3ele 6rinci6ale ale

or an


191/386

9+biective

individuale

[ "e re@er( la sarcinile ce re3in s6re

exec+tare @iec(r+i an


192/386

Fi


193/386

>endina de organizare avnd la baz procese, este din ce n ce mai pronunat ca practicmanagerial, n condiiile n care tot mai multe organizaii nfiineaz posturi de lucru specializate,cum ar fi cele de manager de proces sau analist de business(

6biectivele organizaionale i procesele prin care acestea sunt ndeplinite, stau la bazaorganizrii activitii dup criteriul procesual, folosind conceptele de @+nc8i+ne- acti3itate-atri7+8ie i sarcin(9

n accepiunea a numeroi specialiti n management, gruparea activitilor dintr-oorganizaie este realizat prin intermediul a cinci @+nc8i+ni91B

n cadrul fiecrei funciuni sunt structurate mai multe activiti.0ctivitateareprezint ansa;7l+l atri7+8iilor o;o


194/386

0tribuiaeste 6roces+l de ;+nc( exec+tat 5n ;od siste;atic- la ni3el+l +nor loc+ri de

;+nc( ase;(n(toare- orientat c(tre reali)area +nor o7iecti3e s6eci@ice9

Sarcinaeste +nitatea 6ri;ar( a or


195/386

ntre componentele organizrii procesuale i cele ale organizrii structurale, e!ist o

compatibilitate deplin la nivelul ultimelor trei elemente dintre cele de mai sus activiti# atribuii

i sarcini/#n sensul n care7

C activitile i atribuiile translateaz obiectivele derivate de grad '' i obiectivelespecifice la nivelul structurilor de management i compartimentelor funcionale ioperaionale, acestea fiind deseori incluse i n =egulamentul de 6rganizare iuncionareemperamentul su l desemneaz ca fiind serios i nu foarte entuziast. ontribuia saconst n analiza msurat i la rece7 el nu va propune niciodat nceperea unui proiectpe care l consider greit.

- muncitorul compan> Bor?er/.$cest membru al echipei este, nainte de toate, stabil isupus. &l este organizatorul practic care transform deciziile i strategiile n sarcinibine definite pe care oamenii s le poat duce la ndeplinire. &ste preocupat de ceea ceeste fezabil, iar contribuia sa major este traducerea n practic a proiectelor stabilite.La fel ca i conductorul, el are un caracter puternic i este disciplinat.


207/386

investigatorul resource investigator/.$cest membru al echipei este7 stabil, dominant,e!travertit. n mod sigur, el este cel mai plcut membru al echipei. &ste rela!at,sociabil, Nde treab*, foarte interesat de ce se ntmpl n jurul su. =spunsurile saleau o tent pozitiv i simt pline de entuziasm, cu toate c uneori, investigatorul aretendina de a renuna la un lucru la fel de repede cum l-a nceput. &l este acel membrual echipei care merge Nn afar* i aduce informaii i idei pe care le ((povestete*grupului. i face prieteni uor i are multe relaii n afara echipei.

- coec&ipierul team Bor?er/.&l este7 hotrt, e!travertit, fr tendin de dominare. &stecel mai sensibil membru al echipei, cel care contientizeaz nevoile i grijile celorlali.oechipierul este cel care tie cele mai multe lucruri despre vieile private alecelorlali. &ste cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei i are o marecapacitate de comunicare. &l ine echipa imit, i sprijin pe ceilali i are o mare dozde loialitate.

- fricosul :inis&er/.ac l-am caracteriza printr-o singur trstur, am afirma c acest

personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. u se simte bine pn cnd nuverific personal fiecare detaliu i pn nu se asigur c totul se desfoar corect. &stegrijuliu i permanent preocupat pentru activitatea echipei.

6dat identificate aceste roluri, putem s nelegem de ce constituirea unei echipe completei echilibrate este o problem complicat. $bsena unuia dintre cele opt roluri va face, n modevident, echipa mai slab, dup cum i prezena mai multor roluri de acelai fel poate conduceechipa la eec.

ac privim mai atent cele opt roluri, observm c ele se mpart n dou mari categorii7patru au preocupri i orientri pentru lumea din afara ec&ipei "muncitorul, evaluatorul,coechipierul i fricosul#, n timp ce, ceilali patru sunt preocupai e!clusiv de ceea ce se petrece ninteriorul ec&ipei"conductorul, nonconformists, investigatorul i adjunctul#.


1. %istemul de management al unei organizaii este compus din7

a. )anageri de nivel superior, manageri de nivel mediu, manageri de nivel inferior.

b. >ehnici, metode i cunotine destinate e!ercitrii funciilor managementului.

c. unotine de natur decizional, informaional i organizatoric i alte elemente carepermit realizarea funciilor managementului.


208/386

d. %ubsistemul organizatoric, cel decizional, cel informational respectiv subsistemulmetodelor i tehnicilor de management.

e. >oate cele : variante de mai sus.

2. %ubsistemul informational contribuie la asigurarea managementului unei organizaii

a. +rin aceea c datele, informaiile i cunotinele simt utilizate n stabilirea obiectivelorfirmei.

b. +rin aceea c deciziile manageriale sunt susinute de o informare corect i de oprevizionare a fenomenelor viitoare.

c. +rin faptul c, n urma adoptrii unei decizii, aceasta este comunicat e!ecutanilorprin intermediul unor flu!uri i circuite informaionale.

d. +rin comunicarea dintre manageri i ceilali membri ai organizaiei.

e. +rin intermediul unor proceduri informaionale utilizate n cadrul proceselor demanagement.

3. are dintre urmtoarele elemente sunt component ale subsistemului informational7

a. atele, informaiile, cunotinele.

b. ultura organizational.

c. lu!urile i circuitele informaionale.

d. +rocedurile informaionale.

e. )ijloacele de culegere, stocare, prelucrare i prezentare a informaiilor.


209/386

4. are dintre urmtoarele afirmaii sunt adevrate7

a. +rocedurile informaionale vizeaz numai modul n care informaia este vehiculat ncadrul organizaiei%#, care elaboreaz i actualizeaz %trategia aional, asigurcadrul instituional pentru aplicarea acesteia, coordoneaz la nivel naional politicileguvernamentale, stimuleaz i susine dezvoltarea i monitorizarea activitii de cercetare-dezvoltare i inovare.

)inisterul &ducaiei, ercetrii, >ineretului i %portului are n subordine A+toritateaNa8ional( 6entr+ Cercetare tiin8i@ic( 5n o;nia - $% - un organ de specialitate aladministraei publice centrale. +rin $% )inisterul i realizeaz atribuiile n domeniulcercetrii. $utoritatea este instituie public, finanat de la bugetul de stat, prin bugetul )&>%.

$% i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile 6.A. 94H1881 privind


223/386

cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, i are urmtoarele roluri i responsabiliti7

a. de a asigura planificarea strategic i tactic a cercetrii8(

%+' Q D)& H D)+

'ndicele performanei costului reprezint raportul dintre D)& i =)&. $cesta estemrimea volumului de munc ndeplinit per dolar din costul real cheltuit.

'ndicele de performan a programului reprezint raportul dintre D)& i D)+. $cesta

este cantitatea de munc ndeplinit per dolar al costului bugetat preconizat a fi cheltuit.

C ;stimare la %inalizare A;0)8(

&$ Q D$ H +'

&$ este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. $ceasta este D$ajustat pentru performana curent la data respectiv. %e spune c dac proiectul se continu de-

a lungul nivelului su actual al performanei privind costul, &$ va deveni costul final alproiectului. $ceasta este o valoare pesimist, din moment ce se spune c greelile fcute n cadrulproiectului se ateapt s fie repetate pn la sfritul lui.

C ;stimarea la %inalizare A;6)8(

&> Q &$ -=)&

&> reprezint restul de buget necesar finalizrii proiectului, dac lucrul continu n

acelai ritm al performanei ca n momentul actual.

3.6. Metode de selec8ie a 6roiectelor

6rganizaiile sunt n prezent bombardate cu oportuniti de a desfura proiecte, dar cumnici una dintre ele nu se bucur de resurse infinite pentru a le putea da curs tuturor, se impune ofiltrare a acestor oportuniti. +entru a putea alege proiectele care ar avantaja cel mai multorganizaia, se dezvolt sisteme de prioritizare care s determine ce proiecte prezint un raport


253/386

oportunitiHcosturi mai bun pentru organizaia n discuie.

6rganizaiile petrec mult timp i depun eforturi susinute pentru a lua cele mai bunedecizii atunci cnd selecteaz proiectele pe care le vor ntreprinde. $ceste decizii se iau de regullund n calcul obiectivele strategice ale organizaiei, definite de management.

Exe;6l+.Joua conducere a +96)G>M L"mnicu D"lcea stabilete ca obiectiv strategic

intrarea pe noi piee cu orice pre( 0st%el. un proiect care are potenialul desc,iderii de noi piee va

%i pre%erat unuia care ar aduce mai muli bani. dar nu ar permite companiei etinderea pe vreo

pia nou(

%ista de criterii care poate fi considerate atunci cnd se ia decizia privind proiectele pecare le poate ntreprinde o organizaie este vast. %e pot lua n considerare urmtoarele tipuri decriterii7

1. riterii de risc - care reflect elementele impredictibile ale unui proiect7

a. =iscuri tehnice - apar atunci cnd proiectul are ca obiectiv dezvoltarea de tehnologiinoi, netestateactul reprezint timpul total la care linia de producie n flu! livreaz un produs n


276/386

form finit.

)rimea invers a tactul este denumit ritmi caracterizeaz randamentul liniei n flu!"numrul de produse care ies de pe linia de producie n flu! ntr-o unitate de timp#7

unde7 =if- ritmul liniei n flu!.

0umrul locurilor de munc din cadrul liniei n flu!se determin dup relaia7

0 6 i 7 m i r p ?T

unde7 ti - durata operaiei

>if - tactul liniei n flu! e!primat n minuteHprodusabelul :.0#, sub forma unorptrate, trecnd pe orizontal denumirea locurilor de munc simbolizate de la $ la n ordineanormal i n funcie de numrul locurilor de munc, iar pe vertical, n stnga, aceleai locuri demunc notate ns de jos n sus. =ezult astfel un sistem de linii i de coloane formate din ptrate,fiecrui ptrat corespunzndu-i o anumit verig.


281/386

Ta7lo+l 3eriabloului verigilor# se ntocmete

>abloul intensitilor de trafic, avnd acelai format cu >abloul verigilor. n cadrul fiecrei verigi setrec cantitile corespunztoare de transport, iar n final se face nsumarea lor.

l+l 491


282/386

Fi


283/386

$bordarea consumatorilor poate fi obiectiv sau subiectiv. $tunci cnd un consumatorcompar dou produse prin prisma unor caracteristici ;(s+ra7ile i decide c unul este maicalitativ, el face o esti;are o7iecti3( a calitii. ac ns prefer unul dintre produse pe bazaunor caracteristici ne;(s+ra7ile- el decide s+7iecti3 asupra calitii.

Exe;6l+.Atunci cnd cumprm un telefon mobil# o abordare obiectiv ar fi s alegem

telefonul n funcie de andurana bateriei# greutate sau dimensiuni# pe cnd o abordare subiectiv

ar fi preferina pentru o anumit marc de telefon.

2. in punct de vedere al 6rod+c8iei- un bun este considerat de calitate dac elcorespunde unui set de standarde tehnice specificate anterior construirii acelui produs. %imilar, unserviciu este considerat de calitate din punct de vedere tehnic dac el a fost prestat urmndntocmai toi paii din procedura creat pentru el.

Not(9 %e poate ntmpla ca un produs sau un serviciu de bun calitate tehnic s nu fie

acceptat de ctre clieni, n baza definiiei anterioare.

3. in punct de vedere al 3alorii 6erce6+te a produsuluiHserviciului, se considerraportul dintre satisfacia resimit de consumator prin utilizarea produsuluiHserviciului n discuiei preul acestuia. On produs va fi considerat de calitate dac el rspunde la fel de bine cerinelorconsumatorului ca i un produs rival, dar cost mai puin.

&ste recunoscut faptul c pe lng calitatea 6rod+selor organizaiile din ziua de astzi sepreocup intens i de calitatea 6roceselor9 O nereuit n realizarea acestor aspecte duale poateavea efecte semnificative asupra produselor rezultate, clienilor i altor staGeholderi, iorganizaiei n ansamblu.

De@ini8ie. Un 6roces re6re)int( o s+ccesi+ne de eta6e interde6endente- orientate s6rereali)area +n+i o7iecti3 sta7ilit9

aracteristici ale proceselor7

1. 6rice activitate de munc are loc n cadrul unui sistem de 6rocese interconectate9

2. +rocesele au caracter ciclic- adic odat ce am obinut produsulHam prestat serviciulcare face obiectul procesului, prin reluarea acelorai pai vom realiza un produsHprestaun serviciu identic.

3. n orice proces e!ist 3aria8ie9


284/386

4. nelegerea i reducerea variaiei reprezint cheia obinerii unui 6roces de calitate9

De@ini8ie. Varia8ia 5n cadr+l 6roceselor este @eno;en+l care d+ce la ne+ni@or;it(8i

ale +neia sa+ ;ai ;+ltor caracteristici ale re)+ltatelor res6ecti3elor 6rocese9 Ea 6oate a3ea o

serie de ca+)e- aa c+; se 3a 3edea 5n contin+are9

auze poteniale ale variaiei ntr-un proces pot fi7 modificarea proprietilor

instrumentelor de lucru din cadrul procesului "de-a lungul timpului acestea se uzeaz#< oamenii

care lucreaz n proces nu dau un randament constant pe perioada zilei de lucru< mediul n care se

lucreaz sufer schimbri pe parcursul desfurrii procesului - se rcete, se nclzete etc - 3ounde7 > este tendina central oeste deviaia standard

11U66er Control %i;it13%oer Control %i;it

0ro+e%+ontrolat


303/386

$adar, att OL ct i LLsunt poziionate la ( deviaii standard de tendina central.


304/386

IV. isto


305/386

C @istograma de la punctul / reprezint un proces insta7il "mprtierea datelor este

mult mai mare ca la punctul $#, i n continuare ca6a7il "cele mai multe valori

observate se afl tot pe inta8-.

C @istograma de la punctul reprezint un proces inca6a7il "datele se adun la stnga

intei8.dar sta7il "nu e!ist o mprtiere foarte mare a acestor date#ALcl# i reparaii curente de gradul >> (Xc2);

- reparaia capital ALV8 este acea intervenie ce se e!ecut n mod planificat dupe!pirarea ciclului de funcionare prevzut n normative, n vederea menineriicaracteristicilor tehnico-economice iniiale i prentmpinrii ieirii activelor fi!e dinfunciune nainte de termen. n cadrul acesteia se e!ecut7 demontarea parial sautotal a activelor fi!e< recondiionarea, nlocuirea parial sau total a pieselor uzate,respectiv a unuia sau mai multor agregate sau subansamble componente, care nu maipot funciona n condiii de siguran i precizie< remontarea activului fi!< probe irodaje mecanice etc.

n practic cel mai des aplicat sistem de reparaii este sistemul reparaiilor preventive-plani%icate.care const n e!ecutarea de reparaii de diverse grade, planificate laanumite termenestabilite. $cest sistem cuprinde7 ntreinerea curent, supravegherea zilnic, reglaje i ungeri,remedierea defeciunilor i reparaii accidentale. &l prezint o serie de avantaje ntre careenumerm7 evitarea cderilor accidentale ale mainilor, utilajelor i instalaiilor< reducerea durateireparaiilor i reviziilor< costuri mici etc.


1. up implicarea n realizarea produsului finit, deosebim7

a. procese de baz, procese mecanice, procese sezoniereotodat, o atenie special trebuie acordat Ngestiunii stocurilor*, datorit semnificaieieconomice a acestora< n acest domeniu este necesar aplicarea unei politici a!ate preponderentpe criterii economice. $ceasta va depinde de strategia specific proceselor de stocare -component de baz a managementului aprovizionrii - care poate avea n vedere7

C formarea de stocuri care, prin dimensiune i structur fizic, s acopere cererile

pentru consum n orice moment de manifestare "inclusiv a celor ntmpltoare,

neprogramate#? *1>4Q


338/386

+rincipalele metode de analiz a posturilor sunt7 analiza documentelor "=6,organigrama#, observarea, interviul, chestionarul de analiz a postului, analiza incidentelorcritice, procedee grafice. e menionat c nu e!ist Ereete* unice prestabilite de analiz aposturilor, fiecare metod prezentnd avantaje i dezavantaje< metodele pot fi combinate,ajungndu-se la conturarea unei imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric icunoaterea naturii posturilor e!istente n organizaie, iar aplicarea mai multor metode se impune

naintea procesului de restructurare a organizaiei.

6.4.2 &ostul

n lucrrile de specialitate, 6ost+l este definit ca fiind Eun grup de poziii sau situaiiidentice n privina sarcinilor principale sau un grup de poziii similare privind sarcinile indatoririle*1;.n literatura de specialitate din ara noastr14definiia cea mai ntlnit face referirela ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii care revin spre e!ercitare nmod permanent unei persoane din cadrul organizaiei i care presupun un anumit grad decalificare colar "universitar# i profesional. in definiie rezult c postul presupune

urmtoarele componente7 obiective# sarcini# autoritate# responsabiliti.

Ebiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute nvedere la crearea sa i justific raiunea nfiinrii, iar realizarea lor se efectueaz prin intermediulsarcinilor.

Sarcinaeste o component a atribuiei, fiind cea mai mic unitate de munc fi!at unuie!ecutant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis ecr+tarea i selec8ia res+rselor +;ane

6. !(1 Lecrutarea resurselor umane

$ctivitate important a funciunii de resurse umane, cu influen decisiv i durabilasupra unei organizaii, recrutarea se refer la identificarea surselor de candidai calificai ideterminarea lor s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii.'n acelai timp, recrutarea se dovedete a fi un proces necesar i cu rol de echilibrare, n condiiilemodificrilor ce apar n sensul suplimentrii obiectivelor organizaiei.

=ecrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate i presupuneurmtoarele7

C analiza conte!tului general al organizaiei

C definirea postului

C realizarea profilului psihosocioprofesional al candidatului ideal

C analiza condiiilor generale de angajare

C analiza detaliat a postului

C efectuarea preseleciei

C contactarea candidailor

C evaluarea candidailor "efectuarea unui Eclasament*#

n vederea evalurii candidatului i realizrii seleciei se poate utiliza o fi ce permite


342/386

compararea profilului postului cu profilul candidatului, iar pe baza datelor cuprinse n respectivafi se pot face aprecieri ce conduc la o mai mare rigurozitate n luarea deciziei de selecie.

+lanul de recrutare are mai multe faze aa cum se observ n figura ;.1.

Fi


343/386

%elecia candidailor poate fi efectuat folosind dou categorii de metode7 empirice "sebazeaz pe impresii, recomandri, modul de prezentare a candidailor la discuii# i tiinifice "aun vedere criterii tiinifice i folosesc mijloaceHmetode tehnice specifice de evaluare acandidailor#.

%copul seleciei resurselor umane este s prevad care dintre candidai va avea cele maibune rezultate n postul pentru care se organizeaz concursul de ocupare. %e folosesc mai multetipuri de teste7

a. teste de aptitudini "evalueaz potenialul candidatului corespunztor cerinelorpostului privind7 inteligena, aptitudinile verbale i numerice, orientarea spaial,coordonarea motorie, de!teritatea manual#. iecrui post sau categorii de posturi "cucerine asemntoare# dintr-o organizaie i corespunde un anumit tip de test"e#.ercetri recente n domeniu1/au ilustrat validitatea testelor de aptitudini n seleciacandidailor din cadrul oricrei organizaii. $ceste teste sunt valide, echitabile pentru

toi candidaii, cu meniunea c numai testele de inteligen pot fi folosite pentruposturi diferite, n diferite situaii.

b. teste de cunotine "evalueaz capacitatea individului de a-i folosi cunotineledobndite n rezolvarea unor problemeHsituaii implicate de sarcinile postului pentrucare candideaz. e regul, testarea cunotinelor se face prin probe scrise7 subiectede sintez sau teste-gril#

c. teste de performan probele practice/solicit candidatului s realizeze o activitate

i vizeaz n principal aspectele motorii i verbale. &!ist i teste de performanspecial destinate managerilor, ce au un grad de comple!itate mai ridicat, urmrindilustrarea dimensiunilor principale7 comunicare, planificare i organizare, luareadeciziilor, leadership, control, delegare.

d. de asemenea pot fi apelate i testele scrise n care sunt simulate diverse situaiimanageriale, jocurile manageriale, discuiile n grup.

e. testele psi&osociologice. +rin intermediul acestora se realizeaz o evaluare a

personalitii candidatului, inclusiv a motivaiilor i intereselor acestuia. >estepsihologice controversate sunt7 testul cu detectorul de minciuni "poligraful# i analizagrafologic.

ea mai uzual i n acelai timp mai criticat metod de selecie este interviul.

1/"ch;idt et al9- O Connor et al9 a6+d Fischer C9-Guman Lesources Management.69 ??=


344/386

+rincipalul avantaj este reprezentat de faptul c n cazul interviului, candidatul poatevalorifica la ma!imum oportunitatea de a-i demonstra punctele forteHcalitile i n acelai timpde a-i e!pune planul de dezvoltare a propriei cariere. 'ntervievatorul evalueaz inclusiventuziasmul i maniera de comunicare nonverbal ale candidatului. a neajunsuri, menionmfaptul c intervievatorii au tendina de a lua decizia de acceptareHrespingere a unui candidat nprimele trei-patru minute de la nceperea interviului, iar apoi caut Eprobe* care s susin

aceast prim impresie.

'nterviul prezint o tipologie destul de larg7 pot fi utilizate interviuri nondirecionate,dup model, structurate, secveniale, panel, de stres.

$dministrarea interviurilor trebuie pregtit i realizat dup o succesiune de paicuprinznd7

1. planificarea interviului "se stabilesc data, ora, locul de desfurare, se revd B- urilecandidailor preselectai#

2. stabilirea climatului "crearea unei atmosfere propice bunei comunicri i reduceriitensiunii situaionale#

3. susinerea interviului

4. ncheierea interviului

5. revederea interviului

n urma ntocmirii documentelor necesare pentru angajare i atribuirii posturilorprevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, are loc ncadrarea pe post.$ngajarea trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu, iar orice modificare a condiiilorprevzute n contractul de munc s fie adus la cunotina angajatului.

6.6 )otivaia

6.6.1 )onceptul de motivaie

)otivaia reprezint suma energiilor interne i e!terne care iniiaz i dirijeazcomportamentul spre un obiectiv care, odat atins, determin satisfacerea unei necesiti.


345/386

)otivaia este un concept comple!, e!istnd mai multe direcii n a motiva7

1. 6amenii trebuie atrai - sau motivai - s lucreze ntr-o firm i s rmn n aceafirmeoria ateptrii are la baz credina c oamenii vor aciona pentru ma!imizarearecompenselor lor.

>eoria ateptrii susine c motivaia este determinat de7

C ateptarea c un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi recompensat

Date post:	24-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	anamaria
View:	233 times
Download:	0 times

curs-Management-DEAC(1).doc

Documents