CURS MM.doc

8/18/2019 CURS MM.doc

1/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGCapitolul 1

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR

1.1.Definirea managementului şi a managerilor

1.2.Procesul de management

1.3.Relaţiile de management

1.4.Managerul şi funcţiile managementului

1.5.Tipuri de manageri

1.6.Roluri şi aptitudini manageriale

1..!tiluri manageriale

1.1.Definirea managementului şi a managerilor

"n literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de

management# deoarece fiecare autor şi$a %alorificat propria e&perienţ'

şi (nţelegere a unui proces comple dinamic şi cu foarte multe )one

(nc' necunoscute.

*timologic# originea cu%+ntului management se reg'seşte (n cu%+ntul

latin ,manus- m+n'/# dar şi (n alte cu%inte precum cu%intele italiene

,maneggiare- a dresa caii/ şi maneggio mena0/. rance)ii au preluat

mai departe termenul su forma de ,manege- şi ,maneger-# iar mai apoi

su forma de ,menage- gospod'rie/ şi ,menager- a gospod'ri# a

administra cu economie# cu ci)uial' ani# %enituri# unuri/. "n 166

c+nd ilelm ormandul de%ine primul rege al 7ngliei# engle)ii preiau

termenul france) ,menage- la care adaug' particula ,to- re)ult+nd

%erul ,manage to- a gu%erna# a administra# a i)uti# a se descurca# a

reuşi# a conduce/.

Deşi diferite prin e&primare şi perspecti%'# aceste definiţiile

managementului au (n esenţ' aceleaş conţinut. Pentru a ilustra1


2/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR %arietatea aord'rilor# dar şi pentru a sulinia elementele comune# %om

pre)enta c+te%a dintre aceste definiţii.

-Managementul este acti%itatea prin care se reali)ea)' lucrurile cu

a0utorul oamenilor şi a altor resurse-1.-Managerul este o persoan' care planific'# organi)ea)'# conduce şi

controlea)' oamenii şi acti%it'ţile dintr$o organi)aţie astfel c'

organi)aţia s' (şi ating' scopurile. Managementul se refer' la dou'

lucruri8

1/ (n mod colecti%# la ceea ce fac managerii (ntr$o organi)aţie9

2/ la studiul a ceea ce fac managerii-2

.-Managementul este acel proces prin care se coordonea)'# se conduc#

se planific' şi se controlea)' acti%it'ţile desf'şurate (ntr$o organi)aţie#

astfel (nc+t s' se asigure atingerea scopurilor acesteia cu ma&imum de

eficienţ'-.3

Managementul şi mar:etingul coe&ist'# at+t la ni%elul unei organi)aţii

c+t şi la ni%elul unui manager sau mar:eter. Proporţiile (n care acestec+mpuri se integrea)'# difer' de la o organi)aţie la alta sau de la o

persoan' la alta (n funcţie de sistemul %alorilor culturale şi istorice ale

poporului (n care fiinţea)' organi)aţia# de preg'tirea profesional' a

managerilor şi mar:eterilor# de e&perienţa lor şi de setul de %alori

specifice organi)aţiei respecti%e.

Managementul şi mar:etingul sunt procese preponderent deci)ionale.Managerul este persoana a c'rei acti%it'ţi principale sunt o parte a

procesului de conducere. *l se confrunt' cu o %arietate e&traordinar' de

1Boddy, D., Management. An Introd!t"on, #ear$on Ed!at"on L"m"ted, London, %&&'.

% De$$(er, G., Management, %nd ed., #rent"!e )a((, U**er Sadd(e R"+er, Ne -er$ey, %&&1.

Do/rot0, N.ed.2, D"!3"onar de e!onom"e, Ed"tra E!onom"!0, B!re4t", 1555.

%


3/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGsituaţii. *l planific' şi ia deci)ii# organi)ea)'# conduce şi controlea)'

resursele umane# financiare# fi)ice şi informaţionale.

; definiţie cuprin)'toare# sugesti%' şi eloc%ent' concepe

managementul ca ştiinţa care studia)' procesele şi relaţiile demanagement din cadrul organi)aţiilor şi mediul amiant (n care acestea

acţionea)' (n %ederea descoperirii legit'tţilor şi principiilor pe care le

gu%ernea)' şi conceperii de metode# tenici şi modalit'ţi de conducere

care s' contriuie la ridicarea eficienţei.

;iectul de studiu al ştiinţei managementului (l constituie anali)a

proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organi)aţiilor şicercetarea mediului amiant economic# social şi cultural (n care aceste

organi)aţii acţionea)'.

1.1.1.Organizaţia

;iectul de acti%itate al managementului (l repre)int' organi)aţia.


4/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR (nseamn' şansa de a oţine un loc de munc' şi un salariu. Pentru el#

organi)aţia (nseamn' şansa de (mplinire profesional'.4

Pentru a (nţelege mai ine o serie de contriuţii la de)%oltarea

managementului modern# %om considera organi)aţia ca fiind o entitatefuncţional' (nfiinţat' cu scopul e&plicit de reali)are a unor oiecti%e

specifice# prin care s' se cree)e %aloare şi s' se satisfac' unele cerinţe

sociale

;rgani)aţia este considerat' c' un sistem descis spre mediul

(ncon0ur'tor# respecti%# aflat' (ntr$un permanent scim de flu&uri

materiale# energetice# financiare# informaţionale şi umane cu acesta.Mediul (ncon0ur'tor acţionea)' asupra organi)aţiei prin di%erse

mecanisme# cu consecinţe care pot fi at+t po)iti%e c+t şi negati%e pentru

%iaţa ei. Prolema fundamental' a organi)aţiei este o prolem'

e&istenţial'# de supra%ieţuire şi de adaptare continu' la cerinţele

mediului. "n aceast' %i)iune# organi)aţia este pri%it' (ntr$o perspecti%'

dinamic'# de adaptare permanent' la mediu printr$un procescontinuu de scimare.

*ste interesant de amintit aici şi %i)iunea lui Druc:er. *l consider' c'

termenul de organi)aţie a de%enit un termen u)ual# pier)+ndu$şi din

puterea şi mistica lui. ;rgani)aţia este o creaţie uman' speciali)at'#

definit' (n mod formal prin misiunea ei.

;rgani)aţia se caracteri)ea)' printr$un mediu intern# un mediu e&tern şio interfaţ' funcţional' (ntre cele dou' medii fig.1.1/.

6 Dr!7er, #., Management. Ta$7$, re$*on$a/"("t"e$, *ra!t"!e$, )ar*er B$"ne$$, Ne 8or7, 155.6


5/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING

Fig.1.1. Structura mediului organizaţional

Mediul intern se caracteri)ea)' prin e&iatenţa unui c+mp de forţe

generali)ate şi a unui proces de transformare a m'rimilor de intrare (nm'rimi de ieşire. Mediul e&tern se caracteri)ea)' prin e&istenţa unui

c+mp de forţe generali)ate# care acţionea)' (n mod continuu asupra

organi)aţiei# la interfaţa ei cu mediul intern. 7ceste forţe pot fi suficient

de puternice pentru a pune (n pericol e&istenţa organi)aţiei. Pentru a

supra%ieţui# se impune deci reali)area unui eciliru dinamic la interfaţa

dintre mediul intern şi mediul e&tern al organi)aţiei.

1.2.Procesul de management

-Procesul de management repre)int' ansamlul integrat al acţiunilor

de pre%edere# organi)are# coordonare# antrenare a personalului şi

control$reglare e&ercitat de sistemul conduc'tor (n %ederea stailirii

şi reali)'rii oiecti%elor organi)aţiei-5 .

-Procesul de management (n firm' const'# (n ansamlul fa)elor# (n

procesele prin care se determin' oiecti%ele acesteia şi ale

susistemelor incorporate# resursele şi procesele de munc' necesare

reali)'rii lor şi e&ecutanţii acestora# prin care se integrea)' şi

' 9or(en3an, T., Brd4, E., C0*r0re$!, G., Management( organ":a3"e", Ed"tra E!onom"!0,

B!re4t", 155;.

'


6/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR controlea)' munca personalului folosind un comple& de metode şi

tenici (n %ederea (ndeplinirii c+t mai eficiente a raţiunilor ce au

determinat (nfiinţarea respecti%ei organi)aţii-6 .

Procesul de management are ca scop s' reduc' entropiaorgani)aţional'# s' creasc' eficienţa# eficacitatea şi calitatea producţiei#

s' contriuie la creşterea satisfacţiei clienţilor# anga0aţilor şi acţionarilor#

şi s' asigure un a%anta0 competiti%. 7tunci c+nd se constat' c' procesul

de management conduce la creşterea entropiei organi)aţionale# la

sc'derea eficienţei# eficacit'ţii şi calit'ţii producţiei# la sc'derea

satisfacţiei consumatorilor# anga0aţilor şi acţionarilor# precum şi laincapacitatea de a asigura un a%anta0 competiti%# putem conclude c'

este %ora de antimanagement. 7ceasta nu (nseamn' ine&istenţa

managementului# ci pre)enţa lui# dar reflectat' (ntr$un mediu cultural

caracteri)at pe anti%alori cum sunt8 nemunca# necinstea#

iresponsailitatea# incompetenţa# etc. 7ntimanagementul este aşadar#

managementul care se de)%olt' (ntr$un c+mp %aloric negati%# (n sensulopus performanţei şi a%anta0ului strategic.7

Rolul procesului de management este asigurarea ecilirului dinamic al

proceselor de producţie şi asigurarea supra%ieţuirii economice a

organi)aţiei respecti%e. =ompar+nd mi0loacele folosite (n controlul şi

e%aluarea celor dou' procese# pentru procesul de producţie este

caracteristic' folosirea sistemelor tenologice de m'surare# (n timp cepentru procesul de management se folosesc metrici de performanţ'

care conţin# pe l+ng' %ariaile economice cuantificaile# o serie de

< N"!o(e$!, O., =er/on!, I., Management, ed"3"a a >a, Ed"tra E!onom"!0, B!re4t", 1555

? Br0t"an, C., Mra7aa, )., @Strateg"! t"n7"ng, Tran$a!t"on$ o -RI, =o(., nr.1, O$a7a

Un"+er$"ty, -a*an, %&&6.


7/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING%ariaile suiecti%e greu de cuantificat şi formali)at prin corelaţii

matematice.

Procesul de management asigur' %iaţa unei organi)aţii şi succesul ei

(ntr$un mediu e&tern concurenţial. *l se reali)ea)' efecti% printr$o seriede funcţii care au fost definite şi anali)ate pentru prima dat' de a>ol8

pre%edere# organi)are# comand'# coordonare şi control.8 "n literatura de

specialitate e&ist' unele nuanţ'ri (n pri%inţa denumirii unor funcţii sau (n

num'rul lor# care %aria)' de oicei (ntre patru şi şase. ?ndiferent de

pre)entarea lor# esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflect'

integralitatea şi coerenţa procesului de management.Prin e&ercitarea acestor funcţii# managementul contriuie la reali)area

tuturor acti%it'ţilor dintr$o organi)aţie# acti%it'ţi care sunt grupate de

oicei dup' specificul lor (n urm'toarele funcţii ale organi)aţiei8

funcţia de cercetare$de)%oltare# de producţie# comercial'# financiar$

contail' şi de personal. *ste important s' suliniem faptul c' toate

funcţiile managementului se reg'sesc# su forme şi dimensiuni diferite# (n fiecare din funcţiile organi)aţiei pre)entate mai sus.

"n %i)iunea lui Miuţ# -procesul de management dintr$o organi)aţie este

o (nl'nţuire de eforturi de g+ndire şi acţiune prin care managerii

reali)ea)' diagno)a# planificarea şi deci)ia# organi)area# coordonarea

şi controlul procesului de transformare succesi%' a resurselor

informaţionale# financiare şi materiale# (n scopul atingerii oiecti%uluistrategic al organi)aţiei-.9

irma nu treuie tratat' (ns' (n mod singular. *a se afl' (mpreun' cu

alte firme (ntr$un mediu puternic competiţional# forţele generali)ate ale

acestui mediu e&tern acţion+nd asupra ei (n mod continuu. Pentru a

; ayo(, )., Adm"n"$trat"on "nd$tr"e((e et genera(e, Dnod, #ar"$, 15


8/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR supra%ieţui# c+mpul de forţe e&istent (n interiorul firmei treuie s' fie

suficient de puternic pentru a re)ista presiunii e&ercitate la interfaţa ei cu

mediul e&tern. 7ceasta nu se face de la sine# ci prin procesul de

management. De aceea# (n sensul cel mai generic# am putea definimanagementul ca fiind procesul prin care se integrea)' resursele şi se

de)%olt' capailit'ţile unei organi)aţii pentru reali)area misiunii ei# (n

condiţiile reali)'rii unui eciliru dinamic (ntre c+mpul intern de forţe şi

cel e&tern.

1.2.1. Motivarea ca proces managerial!uccesul unei organi)aţii depinde (n esenţa sa de succesul managerial

(n moti%area anga0aţilor. *&perienţa a demonstrat faptul c' moti%area

managerial' constituie cea mai dificil' component' a conducerii#

deoarece ea depinde deopotri%' de specificul acti%it'ţii şi de calitatea

resurselor umane.

Moti%area constituie testul trecerii de la management la leadersip si#respecti%# de la cultura organi)aţional' a suficienţei la cultura

organi)aţional' a e&celenţei.

Moti%area ca proces managerial (şi propune (n esenţ' s' cree)e un

c+mp de forţ' capail s' oriente)e comportamentul tuturor anga0aţilor

spre aceleaşi ori)ont de aşteptare# care s' satisfac' c+t mai ine

ne%oile lor. 7cest comportament nu depinde numai de indi%id sau deconte&tul organi)aţional# ci de interacţiunea dintre personalitatea

indi%idului şi mediul de munc'. Moti%area este deci procesul prin care

se acti%ea)'# orientea)' şi menţine comportamentul anga0aţilor spre

atingerea unui oiecti% comun.10

1& C"4, A.M., Mana(( $*e!"a("$t(" n re$r$e mane, Ca$a de Ed"tr0 IRECSON,

B!re4t", %&&%.

;


9/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING@iniile de forţ' ale c+mpului moti%aţional sunt create de managementul

firmei (n concordanţ' cu politicile de resurse umane şi cu

oiecti%ele strategice ale firmei. 7nga0aţii sunt caracteri)aţi printr$o

serie de ne%oi# care generea)' di%erse st'ri comportamentale. ;ri)ontulde aşteptare perceput de c'tre anga0aţi contriuie la orientarea

comportamentului lor (n sensul dat de liniile de forţ' ale c+mpului

moti%aţional creat de managementul organi)aţiei. Prin recompensele

acordate anga0aţilor comportamentul lor se consolidea)'# dac' ne%oile

iniţiale au fost satisf'cute. "n ca) contrar# ne%oile r'mase nesatisf'cute

%or conduce la frustr'ri şi la comportamente nealiniate la c+mpulmoti%aţional din firm'.

1.3.elaţiile de management

"n cadrul procesului de management# un rol important re%ine relaţiilor de

management# relaţii care se nasc şi se de)%olt' (ntre cei care particip'

la procesul de management. *le sunt necesare şi impuse prin naturamuncii (mpreun' şi prin faptul c' procesul de management este un

proces care generea)' şi transmite deci)ii spre procesul de e&ecuţie.

=alitatea şi eficienţa procesului de management depinde de preg'tirea

profesional' a managerilor# dar şi de modul (n care se stailesc şi

funcţionea)' relaţiile de management. Relaţiile de management se pot

grupa (n relaţii formale şi relaţii informale.Relaţiile formale şi cele informale coe&ist' (n orice proces de

management. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile

informale sunt nenecesare şi secundare. =ele dou' c+mpuri de relaţii

se suprapun gener+nd efecte po)iti%e sau negati%e. De e&emplu#

e&iatenţa unor relaţii de rudenie poate fi enefic' dac' oiecti%ele

muncii sunt comune celor dou' c+mpuri de interese# dar poate fi5


10/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR nefa%orail' atunci c+nd relaţiile de rudenie %in (n conflict cu cele de

autoritate.


11/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGB organi)ea)'# coordonea)'# antrenea)'# controlea)' şi e%aluea)'

pe alţii# pe parcursul unui ciclu managerial asimilat unui inter%al de timp

prestailit an# luna# )i# etc./.

Prima dintre funcţiile manageriale şi# implicit# funcţia care declanşea)'un demers managerial comple& este PR*C??


12/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR situaţia de a ne (ntrea din nou ce este planificarea. olosirea aceluiaşi

termen pentru situaţii de natur' şi an%ergur' diferite# (n sisteme sociale#

politice şi economice diferite# a condus la crearea unui spectru semantic

cu multiple %alenţe# unele dintre ele fiind ciar conflictuale. Mint)erge&plic' aceast' situaţie prin atitudini sau po)iţion'ri diferite (n raport cu

%iitorul. ?ndiferent de po)iţia pe care ne situ'm# %iitorul r'm+ne un imens

necunoscut. =+te%a dintre interpret'rile lui Mint)erg sunt pre)entate

mai 0os.

Planificarea este g+ndire proiectat' (n %iitor. !pus simplu# planificarea

(nseamn' s' g+ndeşti despre %iitor. 7ceasta (nseamn' s' g+ndeştiasupra acti%it'ţilor pe care le consideri necesare (n %iitor# (nainte ca

orice acti%itate s' (nceap'.

Planificarea este un control al %iitorului. "n aceast' interpretare#

planificarea (nseamn' s' g+ndeşti (n %iitor şi s' (ncerci s' (l controle)i#

acţion+nd asupra lui. Planificarea este un proces deci)ional. oarte

mulţi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deci)iilor#argument+nd c' (n procesul de planificare se aleg %ariante posiile de

de)%oltare dintr$un set de %ariante posiile pentru un %iitor incert. "n

aceast' perspecti%'# planificarea cuprinde trei etape caracteristice8

identificarea %ariantelor posiile pentru %iitorul considerat# anali)area

fiec'rei %ariante (n parte şi alegerea %ariantei celei mai atracti%e. Dar

%iaţa a demonstrat c' procesul de luare a deci)iilor# prin alegerea unei%ariante posiile dintr$un set semnificati% pentru acţiunea (n cau)'# este

un proces pe care (l reg'sim (n orice funcţie a managementului. Deşi

planificarea (nseamn' luarea deci)iilor# luarea deci)iilor nu se reduce

strict la funcţia de planificare# deci nu este un proces specific acesteia.

*&ercitarea acestei funcţii se concreti)ea)' (n trei importante acti%it'ţi

microeconomice81%


13/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING$ progno)area# (n urma c'reia se elaorea)' progno)e9

$ planificarea# reg'sit' (n elaorarea de strategii şi politici gloale

şi parţiale9

$ programarea# respecti% detalierea (n timp şi spaţiu a politicilor#prin intermediul programelor.

Re)ultatul funcţiei de pre%i)iune (l constituie programul de acţiune# care

(ngloea)' acţiuni# responsailit'ţi# resurse şi termene.


14/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR ;rgani)aţiile rom+neşti se confrunt' (n pre)ent cu proleme dintre cele

mai dificile şi datorit' unor disfuncţionalit'ţi generate de e&ercitarea

pre%i)iunii# (ntre care semnal'm8

$ insuficienţa unor strategii şi politici gloale care s' %alorificeoportunit'ţile mediului amiant# naţional şi internaţional9

$ lipsa unui sistem categorial de oiecti%e la ni%el de organi)aţie

şi componentele procesuale şi structurale ale acesteia9

$ lipsa unor priorit'ţi (n aordarea deci)ional' şi operaţional' a

prolemelor cu care se confrunt' managementul organi)aţiei9

$ atitudine ostil' faţ' de planificare din partea multor manageri#aceasta fiind asociat' cu o practic' specific comunist' multiplele

presiuni la care este supus' organi)aţia şi managementul s'u# din

partea unor factori endogeni# dar mai ales e&ogeni.

Sta)ilirea o)iectivelor . ;iecti%ele repre)int' acele re)ultate specifice#

pe care organi)aţia doreşte s' le oţin'. !e urm'resc oiecti%ele

specifice pentru managementul şi pentru mar:etingul organi)aţiei careurmea)' a fi reali)ate (n perioada de timp considerat'. 7ceast' etap'

este e&trem de dificil'# deoarece prin ea se marcea)' practic %iitorul

organi)aţiei

Sta)ilirea resurselor . !e au (n %edere at+t resursele tangiile c+t şi

cele intangiile necesare pentru reali)area oiecti%elor. Dac' resursele

disponiile (n pre)ent nu sunt suficiente# atunci se %a face o e%aluare aresurselor necesare de procurat şi termenele p+n' la care ele se %or

procura.

Sta)ilirea termenelor . Pentru fiecare oiecti% (n parte se %a staili un

termen realist de reali)are a lui. 7cest termen se %a estima folosindu$se

cele mai adec%ate metode cantitati%e disponiile# lu+nd (n consideraţie

16


15/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGşi e%entuale re)er%e de timp necesare pentru acomodarea unor posiile

(nt+r)ieri.

Sta)ilirea metricilor . 7ceste metrici sunt necesare pentru e%aluarea

progresului f'cut (n implementarea alternati%ei decise. *le %or constituisistemul de referinţ' al urm'ririi implement'rii şi totodat'# principala

surs' de acţiuni corecti%e.

Prin tradiţie# planificarea a fost o acti%itate care se f'cea centrali)at# la

cel mai (nalt ni%el al organi)aţiei# de c'tre un compartiment speciali)at.

Mediul amiant influentea)' organi)aţia printr$o multitudine de

factori F economici# de management# tenici şi tenologici# politici#sociologici# socio$culturali etc. F fiecare dintre aceştia a%+nd impact

asupra functionalit'ţii# eficienţei şi eficacit'ţii agentului economic.

Managerul treuie s' fie conştient de e&istenţa şi acţiunea direct' sau

indirect' a %ariailelor e&ogene şi s' (ncerce luarea lor (n considerare

(n proiecţia %iitorului prin strategii şi politici corespun)'toare.

De aceea# planificarea# finali)at' (n strategii şi politici microeconomiceadec%ate# este una din acti%it'ţile ma0ore ale organi)aţiei# de acurateţea

sa depin)+nd decisi% celelalte acti%it'ti.

"n mod firesc# pre%i)iunea# ce atinge o intensitate ma&im' (nainte de

(nceperea perioadei la care se refer'# este succedat' de organi)are.

1.!.2. O*('$%("(;rgani)area# ca funcţie managerial'# const' (n delimitarea proceselor

de munc' (n componente primare sarcini/# gruparea acestora pe

posturi şi compartimente şi atriuirea lor spre e&ercitare personalului

organi)aţiei (n %ederea reali)'rii oiecti%elor.

=orespondentul pragmatic al acesteia (l constituie acti%itatea de

organi)are# cu dou' importante dimensiuni81'


16/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR $ organi)area de ansamlu# reflectat' de proiectareaG reproiectarea

şi (ntreţinerea funcţion'rii sistemului de management şi a susistemelor

sale deci)ional'# informţional'# organi)atoric'# metodologic'/

$ organi)area la ni%elul principalelor componente procesuale şistructurale ale organi)aţiei organi)area unor acti%it'ţi sau a unor

compartimente# de e&emplu/.

Datorit' posiilit'ţilor sporite de %i)uali)are a re)ultatelor e&ercit'rii

acestei funcţii manageriale# adesea e&ist' tendinţa de a asocia

organi)area F sau organi)area deficitar' F cu principala cau)a a unor

deficienţe pe plan managerial.=iar dac' nu (ntotdeauna organi)area este o cau)' a

disfuncţionalit'ţilor manageriale nu treuie s' omitem faptul c'# (n

anumite inter%ale de timp# (n anumite (mpre0ur'ri aceasta poate genera

unele deficienţe ma0ore# cu consecinţe ce pot atinge cote alarmante (n

funcţionalitatea şi eficacitatea domeniului condus.

1.!.2.1. Structura organizatoric+

Metaforic %orind# structura organi)atoric' este similar' structurii

aritecturale a unei cl'diri# respecti% a modului (n care aceasta este

compartimentat' pe tronsoane# eta0e şi camere. =ompartimentarea

cl'dirii# aran0area camerelor şi a cone&iunilor dintre ele s$a f'cut at+t din

raţiuni inginereşti care s' asigure re)istenţ' şi stailitate construcţiei# c+tşi din raţiuni funcţionale care s' asigure desf'şurarea (n cele mai une

condiţii a acti%it'ţilor pre%')ute prin proiect.

"n orice organi)aţie coe&ist' dou' procese fundamentale8 procesul de

e&ecuţie destinat reali)'rii produselor şi ser%iciilor pentru care a fost

creat' organi)aţia şi procesul de management# care asigur' reali)area

primului (n condiţii de eficienţ' economic' şi de calitate. =ele dou'1


17/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGprocese se intercondiţionea)' reciproc# deşi rolul primordial re%ine

procesului tenologic de producţie. Toate acti%it'ţile care alc'tuiesc cele

dou' procese se grupea)' pe a)a principiilor de integrailitate şi

omogenitate (n domenii de diferite dimensiuni şi denumiridepartamente# compartimente# irouri# etc./ şi se atriuie unor posturi#

caracteri)ate printr$o serie de competenţe profesionale şi

deci)ionale# responsailit'ţi şi oiecti%e.

-!tructura organi)atoric' a unit'ţii economice repre)int' ansamlul

posturilor şi compartimentelor de munc' din care este constituit'

unitatea# modul lor de grupare şi suordonare precum şi leg'turile ce sestailesc (ntre ele pentru reali)area (n mod corespun)'tor a tuturor

sarcinilor de munc' detaliate (n raport cu specificul unit'ţii respecti%e.

Reali)area unei structuri organi)atorice eficiente presupune deci s' se

anali)e)e modul (n care ea r'spunde cerinţelor de mai sus. 7ceasta

(nseamn' c' structura treuie s' fie g+ndit' şi proiectat' (n funcţie de

spectrul de acti%it'ţi din organi)aţie şi nu (n funcţie de persoanele careurmea)' s' lucre)e (n cadrul ei.

Postul. Postul de munc' repre)int' cea mai simpl' sudi%i)iune

organi)atoric' cu sens complet. *l se defineşte ca fiind un ansamlu de

sarcini# oiecti%e# competenţe şi responsailit'ţi ce re%in# (n mod regulat

şi permanent# unui singur anga0at. Principiul de agregare a acestora (l

constituie omogenitatea acti%it'ţilor. ;iecti%ele atriuite postuluiconstituie argumentele raţionale ale utilit'ţii postului# ce e&prim'

necesitatea cre'rii lui# precum şi criterii de e%aluare a muncii anga0atului

pe postul respecti%. 7ceste oiecti%e se reali)ea)' prin intermediul

sarcinilor# c' urmare a competenţei profesionale# a autonomiei

deci)ionale şi a autorit'ţii formale de care dispune persoana anga0at'

pe postul respecti%. 7n%ergura procesului de deci)ie şi de acţiune1?


18/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR asociat' unui post (n %ederea reali)'rii oiecti%elor propuse constituie

autoritatea formal' a acestuia. Responsailitatea asociat' unui post

repre)int' oligaţia moral' şi legal' ce re%ine anga0atului de a$şi

(ndeplini oiecti%ele# la ni%elul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţ'.Funcţia. Totalitatea posturilor de munc' care pre)int' aceleaşi

caracteristici principale formea)' o funcţie. Re)ult' c' (ntr$o organi)aţie#

pentru aceeaşi funcţie pot e&ista mai multe posturi de munc'# pe care

s' se fac' anga0'ri. De e&emplu# (ntr$o organi)aţie pot lucra mai mulţi

anga0aţi a%+nd funcţia de şef de secţie sau şef de irou. "n concordanţ'

cu procesele fundamentale dintr$o organi)aţie# funcţiile pot fi dee&ecuţie sau de management.

Ponderea ierar,ic+- norma de conducere. Ponderea ieraric'

repre)int' num'rul de salariaţi conduşi nemi0locit de un manager.

Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii# al

organi)aţiei# precum şi de concepţia managerial' e&istent'. De

e&emplu# (ntr$o (ntreprindere de m'rime mi0locie sau mare pondereaieraric' este de 4$H sualterni pentru po)iţiile situate (n 0um'tatea

superioar' a piramidei manageriale şi poate s' creasc' p+n' la 2$3

de sualterni# pe m'sur' ce ni%elul ieraric se apropie de a)a

piramidei.11

ompartimentul. 7cesta repre)int' ansamlul persoanelor care

efectuea)' munci omogene sau complementare# contriuind astfel lareali)area aceloraşi oiecti%e şi fiind suordonate aceluiaşi manager.

ecesitatea cre'rii acestor compartimente deri%' din unitatea

proceselor fundamentale şi deci# din ne%oia integr'rii acti%it'ţilor şi

11 N"!o(e$!, O., =er/on!, I., Management, ed"3"a a >a, Ed"tra E!onom"!0, B!re4t", 1555.

1;


19/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGoamenilor ce le reali)ea)'. Dup' modul de e&ecutare a autorit'ţilor (n

cadrul grupului# compartimentele pot fi8 12

a/ compartimente de a)' $ (n care (nafar' de conduc'torul

compartimentului nimeni nu posed' delegare de autoritate pri%indcomanda şi coordonarea suordonaţilor9

/ compartimente de ansamlu $ care re)ult' din gruparea su o

autoritate unic' a mai multor compartimente de a)' şi (n care

autoritatea ieraric' se e&ecut' prin deleg'ri succesi%e de la

conduc'torul principal la cel al compartimentului de a)'.

'ivelul ierar,ic. 7cesta repre)int' ansamlul compartimentelor care seafl' la aceeaşi distanţ' ieraric' faţ' de %+rful piramidei manageriale. *l

se caracteri)ea)' prin aceeaşi competenţ' deci)ional' sau autoritate

formal'. i%elul ieraric se corelea)' in%ers proporţional cu ponderea

ieraric'. =u c+t ponderea ieraric' are o %aloare mai mic'# cu at+t %or

fi mai multe ni%eluri ierarice (n organi)aţia respecti%'. =u c+t num'rul

de ni%eluri ierarice este mai mare# cu at+t piramida managerial' estemai (nalt' şi in%ers# cu c+t num'rul de ni%eluri ierarice este mai mic cu

at+t piramida de%ine mai aplati)at'.

De e&emplu# firma ord moşteneşte o structur' organi)atoric' %ertical'

cu 1 ni%eluri ierarice# (n timp ce mai t+n'ra firm' To>ota are numai 5

ni%eluri ierarice.

one/iunile funcţionale. Pentru integrarea tuturor acti%it'ţilor estenecesar ca (ntre diferitele compartimente s' e&iste leg'turi funcţionale.

7cestea pot fi %erticale# ori)ontale sau olice. =one&iunile %erticale şi

olice se caracteri)ea)' prin transmiterea informţiilor de 0os (n sus şi a

deci)iilor de sus (n 0os. =u alte cu%inte# aceste leg'turi permit transferul

de autoritate şi de control. =one&iunile ori)ontale se folosesc pentru

1% M"3, I.ed.2., Management genera(, Ed"tra Car*at"!a, C(F>Na*o!a, %&&.

15


20/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR informare reciproc' şi permit cooperarea (ntre compartimente şi oameni.

=one&iunile pot fi formale sau informale şi ele materiali)ea)' relaţiile de

management.

?at' de ce consider'm oportun' e%idenţierea unor elemente de stadiu (ncare se afla managementul organi)aţiilor rom+neşti# de pe po)iţia

organi)'rii8

a/ reducerea organi)'rii la structurile organi)atorice# şi acelea aflate

(ntr$un grad a%ansat de rigiditate dac' ne raport'm la mutaţiile produse

(n interiorul# dar mai ales (n mediul amiant al organi)aţiei9

/ limitarea organi)'rii la organi)area producţiei şi a muncii# negli0+ndu$se# (n cea mai mare a ca)urilor# organi)area managerial'9

c/ r'm+nerea (n urm' a organi)'rii faţ' de necesit'ţile sistemului socio$

economic la care se refer'# numit' şi u)ura moral'# general' sau

parţial'.

=au)ele ce pro%oac' astfel de disfunctionalit'ţi pot fi re)umate la

urm'toarele8$ (n primul r+nd cultura de organi)aţie insuficient de orientat' spre

susţinerea şi promo%area ;


21/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGcompetenţe şi responsailit'ţi# diluarea de responsailit'ţi la ni%elul

posturilor# dimensionarea necorespun)'toare a acestora etc.

Diminuarea sau eliminarea cau)elor care pro%oac' astfel de

disfunctionalit'ţi# precum şi promo%area unor mutaţii de fond (n ,)ona-organi)'rii reclam' demersuri de amploare (n ceea ce pri%eşte8

$ conceperea şi reali)area unor sisteme informaţionale şi structuri

organi)atorice dinamice# fle&iile şi eficiente9

$ reconsiderarea rolului organi)'rii procesuale# ca punct de pornire (n

remodelarea organi)atoric'9

$ conturarea şi promo%area unor metodologii 0udicioase de anali)a şiproiectare sau reproiectare a managementului şi a fiec'rei componente

a acestuia9

$ reconsiderarea compartimentului de specialitate# cel de ,organi)are

managerial'-# cu atriuţii# competenţe şi responsailit'ţi e&trem de

importante (n proiectareaGreproiectarea şi (ntreţinerea funcţion'rii

managementului şi a susistemelor sale.

1.!.3. OODO'("( $ a treia funcţie a managementului $ aordat'

ca prelungire a funcţiei de organi)are# const' (n armoni)area deci)iilor

şi acţiunilor suordonaţilor şi ale sudi%i)iunilor organi)atorice ale

organi)aţiei pentru asigurarea reali)'rii oiecti%elor. !uportul coordon'rii

(l constituie comunicarea# definit' ca proces de transmitere de mesa0einformaţionale# pe flu&uri descendente sau ascendente# (ntre manager şi

suordonaţi.

?posta)ele (n care se reg'seşte coordonarea F ca# de altfel# şi

comunicarea F sunt8

%1


22/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR $ coordonarea ilateral'# ce se desf'şoar' (ntre un manager şi un

suordonat# cu a%anta0ul transmiterii de mesa0e nedistorsionate şi

de)a%anta0ul supradimension'rii ugetului de timp al managerului9

$ coordonarea multilateral'# derulat' (ntre un manager şi mai mulţisuordonaţi (n aceleaş timp9 se (nregistrea)' a%anta0ul transmiterii

corecte a mesa0elor informaţionale F aşa cum o do%edeşte managerul#

dar şi de)a%anta0ul aloc'rii de timp suplimentar pentru a comunica cu

fiecare suordonat creea)' posiilitatea (nţelegerii diferite a conţinutului

mesa0ului informaţional datorit' ni%elului diferit de preg'tire al

suordonaţilor.

1.!.3.1. omunicarea 0n procesul managerial

=omunicarea este elementul dinami)ator al proceselor manageriale şi#

(n acelaşi timp# condiţie a unui climat organi)aţional şi moti%aţional

adec%at reali)'rii oiecti%elor.

=omunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor# su formamesa0elor simolice# (ntre dou' sau mai multe persoane# unele cu statut

de emiţ'tor# altele cu statut de receptor# prin intermediul unor canale

specifice.

"n iposta)a de emiţ'tori şi receptori de informţii se afl' deopotri%'

managerii şi e&ecutanţii. 7l'turi de aceştia# un proces de comunicare

are (n compunerea sa mesa0e informaţionale şi canale de comunicare. 7şadar8

$ emiţ'torul F manager sau e&ecutant F este persoana care iniţia)'

comunicaţia9

$ mesa0ul F repre)int' forma fi)ic' a informţiei transmise de emiţ'tor

spre receptor# ce poate s' se afle (n %arianta %eral' sau non%eral'9

%%


23/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING$ canalul F este calea de transmitere a informţiei# str+ns legat' de

mesa09

$ receptorul F e&ecutant sau manager F este persoana sau grupul

de persoane eneficiare ale mesa0ului informţional.Daca lu'm (n considerare direcţia de transmitere a mesa0ului

informaţional se pot delimita8

$ comunicaţii %erticale descendente# de ,sus (n 0os-# ce apar şi se

manifest' (ntre manageri şi suordonaţi şi concreti)ate (n transmiterea

de deci)ii# instrucţiuni# regulamente# sarcini din solicitarea de informaţii

referitoare la domeniile conduse9$ comunicaţii %erticale ascendente# de , 0os (n sus-# reg'site (ntre

suordonaţi şi manageri# prin intermediul c'rora aceştia din urma ,intr'

(n posesia- reacţiei# a modului de receptare de c'tre suordonaţi a

mesa0elor transmise su forma deci)iilor# instrucţiunilor etc.

=oncomitent# sunt furni)ate informaţii cu pri%ire la ,starea- domeniilor

conduse F reali)'ri# aateri ş.a.m.d.9$ comunicaţii ori)ontale# stailite (ntre posturi şi compartimente

amplasate pe aceleaş ni%el ieraric# (ntre care e&ist' relaţii

organi)atorice de cooperare. !e concreti)ea)' (n informţii necesare

pentru reali)area unor situaţii informaţionale comple&e ori indeplinirea

unor oiecti%e comune9

$ comunicaţii olice# reg'site (ntre posturi şi compartimente aflate peni%eluri ierarice diferite# f'r' ca (ntre acestea s' fie relaţii de autoritate

de tip ieraric. !e concreti)ea)' (n indicaţii metodologice referitoare la

derularea unei acţiuni# (ndeplinirea unor oiecti%e etc.


24/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR $ comunicaţii generale# ce %i)ea)' organi)aţia (n ansamlul s'u

mediul intern şi e&tern/ 9

$ comunicaţii moti%aţionale# stailite (ntre manageri şi suordonaţi (n

leg'tur' cu aspectele moti%aţionale ale derul'rii proceselor de munc'9$ comunicaţii operatorii# ce permit e&ercitarea sarcinilor şi indeplinirea

oiecti%elor cu a0utorul unor e&plicaţii# instrucţiuni etc.

Dac' a%em (n %edere maniera de transmitere# comunic'rile pot fi8

%erale şi non$%erale8

$ %erale# ce pun (n %aloare capacitatea managerilor de a se e&prima şi

de a asculta9$ non$%erale# aflate (n peste I din mesa0ele ce se transmit şi se

primesc (ntr$o con%ersaţie şi care permit perceperea şi repre)entarea

realit'ţii %i)ual# auditi%# :inestetic şi olfacti%.

uncţia cea mai dificil de e&ercitat de c'tre manageri# mai ales (n

perioade de cri)'# este antrenarea.

Dificil de e&ercitat pentru c'# iar'şi# raporturile dintre manageri şisuordonaţi sunt foarte str+nse# primilor re%enindu$le sarcina de a

aprecia ce au facut ceilalţi şi de a le acorda stimulente sau sancţiuni.

1.!.!. ('"'("( F ca sec%enţ' distinct' a procesului de

management F cuprinde deci)ii şi acţiuni prin care se determin'

participarea salariaţilor la stailirea şi reali)area oiecti%elor prin luarea (n considerare a factorilor ce$i moti%ea)'.

!uportul economic al antren'rii (l repre)int'# aşadar# moti%area

personalului# ce contriuie la armoni)area sistemului categorial de

interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de munc'.

Managerii# indiferent de locul pe care(il ocup' (ntr$o ierarie# ar treui s'

se (ntree8 de ce muncesc oameniiJ%6


25/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGR'spunsul este nuanţat şi are %aloare diferit' pentru manageri şi

suordonaţi. =unosc+nd ade%'ratele moiluri care (i fac pe oameni s'

munceasc'# e%ident c' şi atitudinea moti%aţional' a managerilor poate fi

generatoare de performanţ'. 7cestea ar putea fi8$ posiilitatea de a a%ea anumite iniţiati%e (n munc'9

$ condiţii une de munc'9

$ colegi uni şi companie placut' climat fa%orail din punct de %edere

organi)aţional/9

$ un manager un9

$ un loc de munc' sigur9$ c+ştigurile 'neşti salariile/9

$ programul de lucru9

$ interesul pentru munca (n sine9

$ şansa unei promo%'ri9

$ oţinerea de a%anta0e materiale şi prestigiu.

Deşi s$au facut progrese (n ceea ce pri%eşte conţinutul şi formele demanifestare ale antren'rii ca funcţie managerial'# nu putem ocoli şi

unele disfuncţionalit'ţi (nregistrate (n acest domeniu# cu impact

nemi0locit asupra gradului de satisfacere a unor ne%oi specifice

indi%idului şi anume8

$ promo%area unor criterii de tip colecti%ist# populist (n acordarea

recompenselor materiale9$ insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi (n

cuantumul pre%i)ionat a salariilor9

$ insuficienţa altor elemente moti%aţionale care s' stimule)e participarea

indi%idului la reali)area oiecti%elor9

$ lipsa de transparenţ' (n ceea ce pri%eşte ni%elul oiecti%elor (n a

c'ror reali)are sunt implicaţi manageri şi e&ecutanţi9%'


26/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR $ (nc'lcarea flagrant' a corelaţiilor dintre dinamica cifrei de afaceri şi

dinamica salariilor# pe de o parte# precum şi dintre dinamica

producti%it'ţii muncii şi cea a salariului mediu# pe de alt' parte.

;rice proces de management# asociat unui ciclu managerial# sefinali)ea)' prin funcţia de O'O "#(&("# care presupune8

$ e%aluarea re)ultatelor9

$ compararea lor cu oiecti%ele stailite9

$ depistarea cau)elor care au condus la aateri9

$ luarea unor deci)ii cu caracter corecti% plan de acţiuni corecti%e/ şi se

reali)ea)' de manager pe parcursul şi (n timpului procesului demanagement.

=a atare# aceasta funcţie presupune e%aluarea re)ultatelor# compararea

lor cu oiecti%ele stailite# depistarea cau)al' a principalelor aateri

po)iti%e şi negati%e şi adoptarea unor deci)ii cu caracter corecti% sau

profilactic.Treuie s' suliniem faptul c' toate aceste funcţii sunt

interdependente şi succesul organi)aţiei (n reali)area misiunii eidepinde tocmai de gradul de integrare procesual' a lor şi de e&ercitarea

unui management performant# printr$o adaptare c+t mai un' a acestor

funcţii generice la specificul fiec'rei organi)aţii (n parte. 7t+t pe

parcursul derul'rii procesului de management# c+t şi# mai ales# (n finalul

acestuia este necesar controlul din partea managerului# orientat asupra

re)ultatelor oţinute de persoanele suordonate şi modalit'ţilor utili)atepentru reali)area oiecti%elor.

1.4.$P&$ D" M('(*"$

1.4.1.'ivele de conducere

%


27/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING!e disting trei ni%ele de conducere fig. 1.2./8 conducerea de ni%el

superior top management/# conducerea de ni%el mediu middle

management/ şi conducerea de ni%el inferior loK management/.

Fig. 1.2. 'ivele de management

=elor trei ni%ele de conducere le corespund trei tipuri de manageri 8

managerii de la ni%elul superior# managerii de la ni%elul mediu şi

managerii de la ni%elul inferior de conducere.

Managerii de la ni%el superior sunt constituiţi dintr$un grup relati%

mic de persoane care controlea)' organi)aţia. *i au urm'toarele

atriuţiuni8

$ stailesc oiecti%ele organi)aţiei9

$ stailesc strategia gloal'9

$ stailesc tacticile de operare9

$ repre)int' organi)aţia (n mediul e&tern (nt+lniri cu oficialii şi cu

alte organi)aţii/9

$ aci)iţionarea de alte companii9

$ intrarea şi iesirea pe alte pieţe9

%?


28/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR $ in%estiţii (n cercetare$de)%oltare.

Managerii de la ni%el mediu sunt un grup mai mare care include

conduc'torii de farici# secţii# di%i)ii# etc. 7triuţiunile lor sunt

urm'toarele8$ sunt primii responsaili pentru reali)area politicilor de operare9

$ r'spund de reali)area planurilor de de)%oltare9

$ r'spund de coordonarea şi controlul acti%it'ţilor managerilor de

la ni%elul inferior9

$ r'spund de managementul stocurilor# controlul calit'ţii#

funcţionarea ecipamentului.Managerii la ni%el inferior# care pot constitui un grup mai mare sau

mai mic super%i)ea)' şi coordonea)' acti%it'ţile anga0aţilor *&8

maistrul# şeful de atelier# şeful de irou/.

1.4.2. Domeniile de activitate ale managerilor

Managerii acti%ea)' (n diferite domenii. !u raport funcţional ei potfi8 manageri de mar:eting# financiari economici/# de resurse umane#

operaţionali# administrati%i.

a5 Managerii de mar6eting

"ndatoririle principale sunt legate de mar:eting8 de)%oltarea de

produse# promo%are# distriuire# politici de preţ# etc.

)5 Managerii financiari!e ocup' (n principal cu resursele financiare ale organi)aţiei8

proleme contaile# financiare şi de in%estiţii.

c5 Managerii operaţionali

7ceştia se concentrea)' (n principal pe stailirea sistemelor care

crea)' produse sau ser%icii. =a responsailit'ţi tipice se (nt+lnesc8

%;


29/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGproducţia# controlul stocurilor# controlul de calitate# amplasarea

instalaţiilor# alegerea şantierelor# etc.

d5 Managerii resurselor umane

!e ocup' cu anga0area# menţinerea şi concedierea salariaţilor. 7cti%it'ţile tipice ale acestora sunt8

$ planificarea resurselor umane9

$ recrutarea şi selecţia anga0aţilor9

$ perfecţionarea şi de)%oltarea anga0aţilor9

$ sistemele de recompensare a anga0aţilor9

$ formularea sistemelor de apreciere a performanţelor9$ anga0aţii prolem'.

e5 Managerii administrativi

"n organi)aţii non$profit se numesc şi administrator.

"n organi)aţiile care funcţionea)' pe a)a de profit aceştia se ocup'

de proleme care nu intr' (n atriuţiile celorlalţi manageri

administrarea anumitor facilit'ţi pentru sport# s'n'tate# odin'#rana salariaţilor# etc/.

f5 (lte tipuri de manageri

Multe organi)aţii au funcţii speciali)ate de manageri. 7stfel pot

e&ista8

$ manageri pentru relaţii cu pulicul# cu sindicatele9

$ pentru cercetare$de)%oltare9$ manageri cu proleme ştiinţifice siGsau inginereşti9

$ manageri de asigurare9

$ manageri pentru proleme internaţionale# etc.

Managementul acţionea)' at+t (n organi)aţiile care urm'resc

oţinerea de profit c+t şi (n organi)aţiile non$profit.

%5


30/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR ;rgani)aţiile non$profit urm'resc reali)area unor ţeluri intagiile#

cum ar fi educaţia# ser%icii sociale# mu)ee# etc. *le nu urm'resc

profitul şi nu atrag in%estitorii# (ns' ele treuie s' celtuiasc' ani (n

mod eficient şi efecti%. Principalele organi)aţii non$profit sunt8administraţia central' de stat# administraţia local'# agenţia pentru

protecţia mediului# şcolile şi uni%ersit'ţile de stat# organi)aţiile de

s'n'tate# armata# organi)aţiile religioase# fundaţiile# diferitele

asociaţii# organi)aţiile non$gu%emamentale ;L$uri/ etc.

1.7. oluri şi aptitudini managerialeRolurile şi aptitudinile sunt u)ual cerute tuturor managerilor# nu

contea)' specialitatea lor sau ni%elul ieraric pe care se g'sesc.

1.7.1. olurile manageriale şi timpul de munc+ al managerului

Rolurile manageriale implic' anumite ailit'ţi. =ercet'torul american

enr> Mint)erg conclu)ionea)' c'8 Emanagerii 0oac' diferite roluri

care se (mpart (n trei categorii8 interpersonale# informaţionale şideci)ionaleE 13.

a/ roluri interpersonale8

$ de figurant8 dineuri# t'ierea panglicii9

$ de lider (n stimularea anga0aţilor de a$si (mun't'ţii acti%itatea

anga0area# perfecţionarea şi moti%area anga0aţilor/9

$ de leg'tur'8 (ntre oameni# (ntre grupuri sau (ntre organi)aţiicoordonarea acti%it'ţilor/. $

/ roluri informaţionale8

$ monitor8 caut' acti% informaţii care pot fi %alorificate9

$ diseminator8 transmite informaţii la diferite locuri de munc'9

1 M"nt:/erg, )., A($trand, B., Lam*e(, -., Strategy $aar", #rent"!e )a((, Ne8or7, 155;.&


31/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING$ purt'tor de cu%+nt8 transmite informaţii c'tre e&teriorN

c/ roluri deci)ionale8

$ (ntreprin)'tor8 iniţiator %oluntar al scim'rii9

$ moderator8 re)ol%' conflicte (ntre suordonaţi# gre%e# lips' materiiprime# materiale# energie# (nc'lcarea cop>rigtului9

$ alocator de resuse8 anali)ea)' şi staileşte resurse# uget# etc9

$ negociator8 cu sindicatele# acorduri pe termen lung cu clienţii sau

furni)orii# acorduri de consultanţ'# (ntre doi suordonaţi# etc.


32/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR c/ 7ptitudini conceptuale

7cestea depind de capacitatea de astracti)are a managerilor. *i

treuie s' (nţeleag' relaţiile cau)'$efect din organi)aţie şi s'

g+ndeasc' din punct de %edere strategic#d/ 7ptitudini pentru anali)' şi diagno)'

Repre)int' ailitatea managerului de a identifica cel mai apropiat

r'spuns la o situaţie. *l treuie s' defineasc' prolema# s'

descopere cau)ele posiile şi s' o re)ol%e.

Pentru managerii din %+rf cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin

importante# deoarece aceştia consum' puţin timp (n acest sens# eiconcentr+ndu$se pe proleme ma0ore de larg' perspecti%' ale

organi)aţiei9 deci# se impune ca aceştia s' ai' aptitudini

conceptuale# de anali)' şi diagno)' deoseite.

1.7.3. Do)9ndirea aptitudinilor manageriale de conducere

7ptitudinile manageriale se do+ndesc prin educaţie formal' şi prine&perienţ'. Managerii cu cel mai mare succes posed' aptitudini

oţinute pe amele c'i.

1.7.3.1. olul educaţiei

=el mai un e&emplu este acest' carte. Dup' parcurgerea ei#

studentul %a a%ea o a)' de cunoştiinţe mult superioar' pentru

de)%oltarea aptitudinilor lui manageriale. Dar aceasta a)' nu estesuficient'. Ca treui ca (n %iitor# (n permanenţ'# el s' se

perfecţione)e periodic prin cursuri specifice (n funcţie de natura

conducerii şi ni%elul acesteia.

7%anta0ul principal al educaţiei# ca surs' pentru aptitudini

manageriale# este c' studentul de%ine familiari)at cu g+ndirea şi

cercetarea din domeniul managementului.%


33/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING1.7.3.2. olul e/perienţei

umai formarea teoretic' este insuficient'# numai cu ea nu poate fi

nimeni manager.

Deprinderile# aptitudinile manageriale se oţin# se (n%aţ'# deasemenea şi prin e&perienţ'. =ei mai mulţi manageri au a%ansat pe

po)iţii superioare# numai dup' ce au deţinut şi alte funcţii sau slu0e.

Prin e&perienţa de )i cu )i aceştia se confrunt' cu o %arietate mare

de proleme ceea ce le de)%olt' perspicacitatea# care nu poate fi

(n%'ţat' din manuale.

1.:. Stiluri manageriale

"n lucr'rile lor# Croom şi etton au anali)at modul (n care şefii (şi

consult' suordonaţii (n luarea deci)iilor şi au propus o clasificare a

situaţiilor de luare a deci)iilor structurat' (n cinci stiluri manageriale

şi şapte tipuri de proleme Croom şi etton# 1O3/. =ele cinci stiluri

manageriale sunt8 autocratic# c'utatorului de informţii# consultati%#negociator şi de grup.

1.:.1. Stilul autocratic. Deci)ia este luat' (n e&clusi%itate de c'tre

şef# pe a)a informţiilor pe care el le are la dispo)iţie (n

momentul respecti%. Deci)ia luat' se transmite apoi f'r'

comentarii suordonaţilor pentru a fi implementat'. *ste stilul prin

care şeful demonstrea)' c' el este sigurul care ştie ce treuie f'cut.1.:.2. Stilul c+ut+torului de informţii. Qeful cere suordonaţilor s'

oţin' c+t mai multe informţii cu pri%ire la o serie de aspecte

corelate cu prolema care (l interesea)'# f'r' s' e&plice acestora

despre ce prolem' este %ora. iecare dintre sualterni de%ine

astfel o surs' de informţii utile pentru şeful lor. Pe a)a informţiilor

oţinute separat pentru diferite aspecte ale prolemei şi apoi


34/203

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR integrate# şeful poate alege %arianta de acţiune pe care el o

considr' c' fiind cea mai un'.

1.:.3. Stilul consultativ. Qeful se consult' cu suordonaţii asupra

prolemei şi asupra soluţiilor posiile. =onsultarea se face (n modindi%idual urm'rindu$se (mog'ţirea conte&tului cogniti% şi

(nţelegerea c+t mai un' a %ariantelor posiile de acţiune.

1.:.!. Stilul negociator . Qeful se consult' cu suordonaţii asupra

prolemei şi asupra soluţiilor posiile# (n grup. Prin e&primarea

ideilor şi sugestiilor (n grup au loc şi o serie de negocieri pri%ind cele

mai une soluţii. Deci)ia final' o ia (ns' şeful# care poate s' ţin'cont sau nu de opiniile suordonaţilor.

1.:.4. Stilul de grup. =onte&tul este similar stilului negociator.

Diferenţa se produce prin comportamentul şefului care se comport'

ca un moderator# (ncerc+nd s' oţin' un consens din partea tuturor

participanţilor din grup. 7stfel# soluţia final' integrea)' c+t mai mult

participarea tuturor memrilor din grupul respecti%

6


35/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGapitolul 2

"#O&;$( *


36/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUI!cim'rile (n factorii sociali au 0ucat şi (nc' mai 0oac' un rol ma0or (n

progresul teoriei managementului# (n special (n domeniile

managementului moti%aţiei şi al resurselor umane.

Fig. 2.1. Factorii de influenţ+ care determin+ evoluţia

managementului

/ actorii economici 7ceşti factori sunt asociaţi cu sistemele economice şi (n general# cu

condiţiile şi tendinţele economice. "n economiile a)ate pe proprietatea

pri%at'# pe liertatea economic'# cu pieţe concurenţiale şi cu o

inter%enţie limitat' a statului (n economie# aceste forţe au o importanţ'

considerail' asupra de)%olt'rii teoriei managementului# (n comparaţie

cu economiile care au la a)' centralismul economic. "n economia de piaţ' concurenţa influenţea)' (n foarte mare m'sur'

organi)aţiile şi modul de conducere a acestora. Din acest punct de

%edere factorii economici au afectat g+ndirea managerial' (n diferite

domenii ale ei# (n special (n anali)a mediului economic# (n organi)area

strategic' şi (n proiectarea structurilor organi)atorice.

c/ actorii politici'%


37/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING!unt cei care determin' influenţa statului asupra funcţion'rii şi asupra

managementului organi)aţiilor. 7ceştia acţionea)' diferit (n ţ'rile

comuniste sau foste comuniste# a)ate pe un diri0ism şi un centralism

e&cesi%. "n aceste ţ'ri teoria managementului a r'mas mult (n urm' faţ'de ţ'rile a)ate pe economie de piaţ'. "n ţ'rile din ultima categorie

teoriile managementului s$au de)%oltat at+t de mult (nc+t acestea sunt

studiate (n aproape toate uni%ersit'ţile.

"n ţ'rile a)ate pe economia de piaţ'# statul impune o serie de

reglement'ri legate de protecţia salariaţilor# protecţia mediului# etc. sau

o serie de impo)ite şi ta&e speciale precum şi amen)i şi alte restricţiip+n' la desfiinţarea organi)aţiilor# c+nd reglement'rile impuse nu se

respect'. =a urmare organi)aţiile treuie s'$si aleag' sistemul

managerial optim.

actorii politici afectea)' teoria managementului (ntr$o serie de domenii

ca de e&emplu anali)a mediului organi)aţional (n care funcţionea)'

organi)aţia# drepturile anga0aţilor# etc.

2.2.Precursorii teoriei managementului şi pionierii managementului

timpuriu

Practica conducerii se reali)ea)' de mii de ani. 7stfel la construirea

marilor piramide egiptene s$au aplicat funcţiile manageriale de

planificare# organi)are şi control. 7le&andru cel Mare si$a creat un statma0or care s' coordone)e acţiunile militare. "n ?mperiul Roman au fost

ine definite structurile organi)aţionale care s' facilite)e comunicaţia şi

controlul.


38/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUI (.e.n./9 7lf'r'i O e.n./ a pre)entat o lista cu tr's'turile pe care

treuie s' le posede un conduc'tor.

!tudiul managementului (n perspecti%a ştiinţific' a (nceput s' se

de)%olte mult mai t+r)iu# odat' cu prima re%oluţie industrial'# de c'treRoert ;Ken $ 11 $ 1H5H/ şi =arles aage 1O2$ 1H1/.

o)ert O=en industriaş şi reformator/ a fost primul care a recunoscut

importanţa resurselor umane. Muncitorul nu mai treuie asimilat cu o

maşin'# lui treuie s' i se acorde mai mult respect şi consideraţie. ?deile

lui au fost mai t+r)iu de)%oltate (n teoria managementului

comportamental.,arles >a)age matematician/ si$a concentrat atenţia pe proleme

de eficienţ' a producţiei. *l a (nţeles c' relaţiile armonioase dintre forţa

de munc' şi manageri sunt profitaile pentru amele p'rţi.

2.3.eoria managementului clasic

7ceasta include dou' moduri de aordare a managementului8managementul ştiinţific şi managementul organi)aţional.

a5 Managementul ştiinţific

Domeniul de a)' al managementului ştiinţific a fost constituit de

managementul muncii şi al lucr'torilor. Principalii s'i repre)entanţi sunt 8

rederic Ta>lor 1H56 $ 1O15/# ran: Lilret 1H6H $ 1O24/# @illian

Lilret 1HH$ 1O2/# enr> Lantt 1H61 $1O1O/ şi arrington *merson1H53 $ 1O31/.

@a (nceputul secolului SS afacerile s$au e&tins (n timp ce forţa de munc'

a r'mas limitata. ca urmare a ap'rut necesitatea utili)'rii mai eficiente a

forţei de munc'.

.Ta>lor a lucrat# la (nceput# ca maistru la Mid%ale !teel =ompan> din

Piladelpia. *l a oser%at c' anga0aţii muncesc delierat (ntr$un ritm'6


39/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGmai lent din team' de şoma0. Ta>lor a oser%at şi cronometrat fiecare

element din sarcinile de lucru ale unui oţelar. *l a proiectat cea mai

eficienta cale de reali)are a unei anumite operaţii din sarcina total' de

lucru. "n aceleaş timp a implementat sistemul de plat' (n acord plata laucat'/. "nainte anga0aţii a%eau acelaşi salariu. *%ident# dup'

implementarea noului sistem de plat' a a%ut loc o creştere a c+ştigurilor

muncitorilor# dar şi a producţiei.


40/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUIenri a>ol# industriaş france)# a pus a)ele teoriei organi)aţionale. *l

a identificat funcţiile manageriale de planificare# organi)are# de

conducere şi de control.

Ma& eer a fost un sociolog german# iar lucr'rile lui s$au a&at peconceptele de irocraţie şi pe structura organi)atoric' a organi)aţiilor# (n

maniera cea mai eficient'.

2.!. eoria managementului comportamental

7ceast' teorie pune accent mult mai mare pe atitudini indi%iduale#

comportamente şi pe procesele de grup. 7ceast' teorie s$a de)%oltat pea)a conceptelor de psiologie.

ugo Munstererg 1H63 $ 1O16/ este recunoscut de departe ca mare

specialist (ţi psiologie industriala. (n cartea lui Ps>colog> and

?ndustrial *fficienc> sesi)ea)' managerilor importanţa selecţiei şi

moti%aţiei.

!tudiile efectuate de *lton Ma>o (ntre anii 1O2$1O32 la estern*lectic s$aV concentrat pe efectul ilumin'rii şi al recompensei asupra

producti%it'ţii.

Teoria relaţiilor umane Te uman Relations Mo%ement/ susţine c'

muncitorii reacţionea)' (n principal la conte&tul social al locului de

munc'# care include condiţiile sociale# sentimentele şi situaţia relaţiilor

interpersonale din procesul muncii. Prin creşterea satisfacţiei are loccreşterea performanţelor 7raam MasloK şi Douglas McLregor/.

$potezele teoriei A# relati% pesimist' şi negati%' din punct de %edere al

muncitorilor şi compatiila cu managementul ştiinţific# sunt8

1.;amenilor nu le place munca şi (ncearc' s' o e%ite9

2.;amenilor nu le place munca aşa c' managerii treuie s'$i .

controle)e direct şi coerciti%9'


41/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING3.;amenii prefer' s' e%ite responsailitatea# s' doreasc' securitatea# W

ei au amiţii mici9

?pote)ele teoriei # relati% optimist' şi po)iti%' se spri0in' pe relaţiile

umane.1.;amenii# (n general# nu antipati)ea)' munca9 munca este o parte

natural' a %ieţii lor9

2.;amenii au ca moti%aţie interioar' (mog'ţirea# drept pentru care ei

se anga0ea)' (n munc'9

3.;amenii se anga0ea)' (n reali)area ţelurilor# (n m'sura (n care# ei au

ca scop (mog'ţirea şi sunt retriuiţi pentru aceasta94.;amenii %or c'uta şi accepta responsailitatea (n condiţii fa%oraile9

5.;amenii au capacitatea s' fie ino%atori (n re)ol%area prolemelor

organi)aţiei9

6.;amenii sunt str'lucitori# (ns' (n cele mai une condiţii organi)atorice

ei sunt utili)aţi su potenţialul lor.

2.4.eoria managementului cantitativ

7plic' tenicile cantitati%e pentru re)ol%area prolemelor manageriale şi

pentru situaţiile de luare a deci)iei. 7ceast' teorie are dou' laturi8

managementul ştiinţific şi managementul operaţional.

Managementul ştiinţific se concentrea)' (n special pe de)%oltarea

unorX modele matematice. 7cestea sunt o repre)entare matematic' aunui sistem# a unui proces sau a unui sistem de relaţii.

Managementul operaţional are ca scop ca organi)aţia s' reali)e)e

mai eficient produsele sau ser%iciile ei# prin aplicarea managementului

ştiinţific.

!istemele informţice de management sunt acele sisteme de)%oltate#

care %or (mun't'ţi informţia c'tre manageri.'?


42/203


43/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING1. intr'rile8 resursele materiale# umane# financiare şi informţiile de

intrare9

2. procesele de transformare8 procesele tenologice şi manageriale su

influenţa c'rora se reali)ea)' transformarea93. iesirile8 produsele sau ser%iciile p+ine# 'uturi# automoile# e&po)iţii

de art'/9 profiturile sau pierderile9 pentru organi)aţiile non$profit spitale#

uni%ersit'ţi/ se operea)' cu ugete9 comportamentele anga0aţilor şi

informaţiile de iesire9

4. feedac:$ut mediul reacţionea)' la aceste iesiri şi aduce modific'rile

necesare sistemului.


44/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUIuşor pot fi moti%aţi de dorinţa de timp lier# de statutul (n companie# de

statutul social sau de orice cominaţie din acestea.

c5 Sc,ema de integrare a teoriilor de management

=ele trei teorii de management clasic'# comportamental' şi cantitati%asunt mai degra' complementare dec+t contradictorii. 7ceste trei teorii

pot fi integrate printr$o aordare sistemic' şi proailistic' astfel ca s'

re)ulte un management eficient şi efecti% fig.2.3/.

Fig.2.3. Sc,ema cadru de integrare a teoriilor de management


45/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING2.:. eoria managementului contemporan

?nclude imperati%e gloale şi se concentrea)' pe permanenţ'# calitate şi

producti%itate modelul /. Modelul este susţinut de illiam ;uci

1OH1/ şi este o (ncercare de integrare a practicilor de afaceri din !/ cu resurse puţine.

Teoriile anali)ate a0ut' managerii s'$şi organi)e)e cunoştiinţele şi s'

aleag' calea cea mai un' de acţiune# s'$şi (mun't'ţeasc' stilul de

munc' şi s' e%ite repetarea greşelilor altora.=ele trei teorii ale managementului clasic'# comportamental' şi

cantitati%' treuie %')ute (ntr$o lumin' complementar' şi nu

contradictorie# fiecare din ele oferind o anumit' %aloare. "ncorporarea

celor trei teorii (n perspecti%a sistemic' şi proailistic' (ntr$o scem'

comun' integrat' şi concentrarea pe performanţ'# calitate şi


46/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUIproducti%itate sunt elemente care constituie un mare a0utor pentru

teoreticieni şi manageri.


47/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING

apitolul 3

S$S"M& D"$%$O'( ( O*('$%(;$"$

3.1. oţiunea de sistem deci)ional şi elementele sale componente3.2. Deci)ia şi cerinţele de raţionalitate a acesteia

3.3. =lasificarea sau tipologia deci)iilor

3.4. *tapele procesului deci)ional

3.5. !tiluri manageriale

3.1. 'oţiunea de sistem decizional şi elementele sale componente; caracteristic' a organi)aţiei# ca sistem socio$economic# o repre)int'

finalitatea# respecti% tendinţa de a e%olua (n scopul reali)'rii anumitor

oiecti%e. "ns' reali)area oiecti%elor prestailite este influenţat' de

anumiţi factori perturatori care pot fi endogeni sau e&ogeni# iar unitatea

economic' treuie s' se adapte)e influenţei acestor factori# adic' s'$şi

regle)e funcţionarea prin intermediul acti%it'ţii manageriale# utili)+nddeci)iile. Ma0oritatea specialiştilor admit c' (n procesul de management

deci)ia nu repre)int' o funcţie a managementului# (ntruc+t ea se

reg'seşte (n cadrul fiec'reia dintre funcţiile acceptate de c'tre

specialişti pentru acti%itatea de management. 7 decide inseamn' a

alege dintr$o mulţime de %ariante de acţiune %ariante care este cea mai

a%anta0oas' pentru atingerea unor oiecti%e# ca8$ reducerea costurilor de producţie9

$ (mun't'ţirea utili)'rii capacit'ţilor de producţie9

$ sporirea masei profitului.

!istemul deci)ional este repre)entat de ansamlul elementelor care

determin' elaorarea şi fundamentarea deci)iilor. *lementele sistemului

deci)ional sunt urm'toarele8


48/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUI1. $ decidentul9

2. $ mulţimea %ariantelor deci)ionale9

3. $ mulţimea criteriilor de deci)ie9

4. $ mediul amiant95. $ mulţimea consecinţelor9

6. $ oiecti%ele.

1. Decidentul este repre)entat de c'tre o persoan' sau un grup de

persoane care urmea)' s' aleag' %arianta cea mai a%anta0oas' din mai

multe %ariante posiile. =alitatea deci)iei depinde de cunoştinţele#

aptitudinile şi calit'ţile decidentului.2. Mulţimea %ariantelor deci)ionale arat' num'rul posiilit'ţilor pe

care le are decidentul şi din care treuie s' o aleag' pe cea optim'.

3. Mulţimea criteriilor deci)ionale este repre)entat' de punctele de

%edere ale decidentului şi care# (n cadrul unei (ntreprinderi# pot fi8

profitul# gradul de utili)are a capacit'ţii de producţie# preţul# calitatea

produselor# durata ciclului de producţie.4. Mediul amiant repre)int' ansamlul condiţiilor interne şi e&terne

care influenţea)' deci)ia şi care %or fi influenţate prin acţiunile

declanşate (n urma aplic'rii deci)iilor.

5. Mulţimea consecinţelor cuprinde ansamlul re)ultatelor potenţiale

ce s$ar oţine prin aplicare %ariantelor deci)ionale. !tailirea

consecinţelor este o acti%itate de pre%i)iune# care nu se poate reali)a (ntotdeauna cu mult' e&actitate# pentru c' nu se cunosc cu certitudine

cau)ele care ar putea determina producerea lor.

6. ;iecti%ele deci)ionale sunt ni%elurile criteriilor propuse de c'tre

decident pentru a fi atinse (n urma implement'rii %ariantei deci)ionale.


49/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING3.2. $mportanţa şi rolul procesului decizional

E


50/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUIDe asemenea# rolul deci)iilor reiese şi din faptul c'# integrarea firmei (n

mediul s'u amiant depinde mult de calitatea acestora. "n aceleaş timp#

calitatea procesului deci)ional influenţea)' mult reducerea costurilor#

eficienţa cu care sunt utili)ate diferite fonduri# creşterea profitului# etc.!unt frec%ente situaţiile (n care# adoptarea unei deci)ii poate crea o

,descidere- (n practica managerial' si# (n aceast' situaţie# deci)ia

0oac' rolul unui instrument de direcţionare şi formare a %iitorului firmei.

Tot cu a0utorul deci)iilor# managerul e&ercit' o influenţ' acti%' asupra

formelor concrete ale relaţiilor sociale dintre anga0aţi şi patronat# astfel

(nc+t ele contriuie la de)%oltarea şi creşterea permanent' a forţelor deproducţie şi la creşterea gradului de satisfacţie a ne%oilor sociale.

De asemenea# prin intermediul deci)iilor se determin' locul şi rolul

fiec'rei %erigi organi)aţionale# a fiec'rei suunit'ţi şi a fiec'rui anga0at

(n soluţionarea oiecti%elor preconi)ate.

=u a0utorul deci)iilor se coordonea)'# (n timp şi spaţiu# resursele şi se

asigur' ritmicitatea (n reali)area sarcinilor stailite.

3.3. Decizia şi cerinţele de rationalitate a acesteia

Deci)ia de management repre)int' procesul de alegere a unei c'i de

acţiune (n %ederea reali)'rii unor oiecti%e# prin a c'rei aplicare se

influenţea)' acti%itatea a cel puţin altei persoane dec+t decidentul. Din

definiţia deci)iei re)ult' tr's'turile acesteia8a/ mulţimea %ariantelor s' cuprind' cel puţin dou' alternati%e9

/ e&iatenţa unei finalit'ţi# a unuia sau mai multor oiecti%e de reali)at9

c/ influenţa acţiunii sau comportamentului a cel puţin unei alte persoane

dec+t decidentul prin aplicarea %ariantelor alese.

Dac' ar lipsi una din aceste tr's'turi# atunci procesul respecti% nu ar

a%ea caracter deci)ional. Dac' nu ar e&ista mai multe %ariante


51/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGdeci)ionale nu ar fi o alegere sau o opţiune. Dac' nu ar e&ista o

finalitate unul sau mai multe oiecte de reali)at/ respecti%ul proces nu

ar fi un proces deci)ional. ca deci)ia s' fie de management este

necesar ca aplicarea acestuia s' influenţe)e acti%itatea saucomportamentul a cel puţin unei alte persoane# (nafara decidentului#

deoarece procesul de management este o acti%itate intelectuala prin

care un manager (i determin' pe suordonati s' desf'şoare acti%it'ţi

care s' %i)e)e reali)area oiecti%elor stailite.

=erinţele sau tr's'turile de raţionalitate ale deci)iei sunt8

a/ $ s' fie fundamentat' ştiinţific# adic' s'fie adoptat' (n conformitatecu reali)atea din cadrul firmei# pe a)a instrumentelor ştiinţifice care s'

(nl'ture practicismul# impro%i)aţia# rutina sau %oluntarismul.

/ $ s' fie (mputernicit'. Deci)ia treuie adoptat' de managerul (n ale

c'rui sarcini este (nscris' (n mod e&pres# iar decidentul s' dispun' de

cunoştintele# aptitudinile necesare fundament'rii deci)iei. Respectarea

acestei cerinţe repre)int' tendinţa de apropiere# p+n' la suprapuneredac' este posiil# a autorit'ţii formale# asociat' sarcinilor care aparţin

managerului# de autoritatea informal'# asociat' aptitudinilor sau

cunoştintelor de care dispune decidentul.

c/ $ s' fie clar'# concis' şi necontradictorie# adic' s' fie formulat' astfel

(nc+t s' nu permit' posiilitatea de interpretare a situaţiei deci)ionale#

iar persoanele participante la deci)ie s$o (nţeleag' (n mod unitar.d/ $ s' fie oportun'# adic' s' se (ncadre)e (n perioada optim' de

elaorare şi operaţionali)are. 7ceast' cerinţ' se a)ea)' pe ideea c'

este preferat' o deci)ie un'# adoptat' la momentul potri%it# unei deci)ii

foarte une care a fost adoptata cu (nt+r)iere. Respectarea acestei

cerinţe se impune datorit' acceler'rii ritmului scim'rii şi creşterii

comple&it'ţii acti%it'ţii deci)ionale din cadrul firmei.


52/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUIe/ $ s' fie eficient'# pentru a urm'ri oţinerea unui efect cu un anumit

efort. *ficienţa repre)int' criteriul de apreciere a acti%it'ţii de

management# iar deci)ia repre)int' esenţa acesteia. *ste firesc ca orice

deci)ie s' fie apreciat' prin gama efectelor care se oţin dup'implementarea ei.

f/ $ s' fie complet'# adic' s' conţin' toate elementele necesare

(nţelegerii şi aplic'rii corecte. @a formularea deci)iei treuie s' se

preci)e)e oiecti%ul urm'rit# responsailul cu aplicarea deci)iei#

termenul de aplicare# e&ecutantul# sudi%i)iunile structurale implicate (n

aplicarea deci)iei şi preci)area unor elemente de natura economic'fonduri necesare# sursele de finanţare/.

Treuie menţionat c' toate aceste tr's'turi ale deci)iei treuie

respectate# dar treuie s' admitem c' nu (ntotdeauna ele se respect' (n

cadrul firmei. Dac' sunt respectate# atunci calitatea deci)iei este un'

sau foarte un'.

3.!. lasificarea şi tipologia deciziilor

Managementul este un proces ciclic deci)ional# iar acti%itatea de

management se re)um' la o (nl'nţuire de deci)ii. =aracterul limitat al

resurselor materiale# financiare şi umane necesita o responsaili)are

pentru reali)area oiecti%elor (n condiţiile celei mai a%anta0oase c'i de

alocare a resurselor de care dispun unit'ţile economice. !tailireani%elului ieraric managerial la care se adopt' deci)iile şi prolemele

specifice fiec'rui tip de deci)ie determin' cunoaşterea tipurilor de

deci)ie8

a5 dup+ gradul de cunoaştere a mediului am)iant# respecti% a

factorilor care influenţea)' deci)ia şi a st'rii acestor factori# se (nt+lnesc

deci)ii adoptate (n condiţii de8 certitudine# risc sau incertitudine.


53/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGa1/ $ deci)iile (n condiţii de certitudine se reali)ea)' prin informarea

complet' asupra factorilor care influenţea)' deci)ia. "n acest tip de

deci)ie factorii implicaţi (n adoptarea deci)iei pre)int' o singura stare#

iar consecinţele diferitelor %ariante se pot aprecia cu preci)ie# astfel (nc+t deci)ia nu implica nici un risc# deoarece proailitatea de reali)are

a scopului deci)iei este ma&im'. De e&emplu# deci)ia referitoare la

asimilarea unui produs nou# atunci c+nd unitatea produc'toare are

certitudinea c' piaţa solicit' acest produs sau deci)ia pe care ar treui

s' o adopte =onsiliul de 7dministraţie c+nd se g'seşte lipsa un anumit

material# dar se g'seşte altul mai un. 7ceste deci)ii se iau lamanagementul inferior.

a2/ $ deci)iile (n condiţii de risc sunt acele deci)ii unde factorii implicaţi

(n adoptarea deci)iei se cunosc# dar nu este cunoscut' starea e&act' a

acestor factori# dar se ştie proailitatea de apariţie a diferitelor st'ri.

"ntruc+t factorii care influenţea)' deci)ia pre)int' mai multe st'ri

posiile# consecinţele diferitelor %ariante nu pot fi anticipate cu preci)ie#iar adoptarea deci)iei implic' asumarea unui risc din partea

managerului.

a3/ $ deci)ii (n condiţii de incertitudine se reali)ea)' prin cunoaşterea

factorilor implicaţi (n adoptarea deci)iei# dar nu se cunoaşte starea

acestor factori şi nici proailitatea de apariţie a diferitelor st'ri# e&ist+nd

şi c+ti%a factori care influentea)' deci)ia# dar care nu sunt cunoscuţi. 7ceste tras'turi ale deci)iilor (n condiţii de incertitudine impiedic'

adoptarea unei deci)ii şi implic' un risc foarte mare.

Deci)iile (n condiţii de risc şi incertitudine se adopt' la ni%elul

managementului superior =onsiliul de 7dministraţie/ şi la ni%elul

eşaloanelor de management mediu şi se refer' la oiecti%e cum ar fi8

alegerea sortimentului de produse# alegerea pieţelor de desfacere.


54/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUI)5 dup+ orizontul de timp pentru care se adopt+ şi implicaţiile

aplic+rii lor asupra su)sistemelor conduseB se (nt+lnesc deci)ii8

strategice# tactice sau curente.

1/ $ deci)iile strategice %i)ea)' ori)onturi mari de timp peste un an/. 7u (n %edere unitatea (n ansamlu şi a principalelor di%i)iuni

structurale. Pre)int' un grad mare de risc şi incertitudine# şi se aplic' la

ni%elul managementului superior8 7.L.7.# =.7. Prin aceste deci)ii se

staileşte strategia firmei sau intreprinderii# se fi&ea)a oiecti%ele

generale şi cele deri%ate# se aleg modalit'ţile de atingere a oiecti%elor#

se aloc' resursele financiare# materiale şi umane necesare reali)'riioiecti%elor. !e mai numesc şi deci)ii neprogramate# (ntruc+t situaţia la

care se refer' nu s$a mai intalnit (n trecut sau pre)int' diferenţe

sensiile comparati% cu perioada precedent'.

2/ $ deci)iile tactice sunt adoptate pentru o perioad' de apro&imati% un

an. Ci)ea)' numai o acti%itate şi se adopta la ni%elul managementului

superior sau mediu# riscul fiind mai redus. Prin deci)iile tactice sereali)ea)' deci)iile strategice9 astfel# deci)ia referitoare la asimilarea

unui produs (n faricaţie este o deci)ie strategic'# dar alegerea lui este

deci)ie tactic'.

3/ $ deci)iile curente se refer' la perioade scurte de timp# %i)+nd

atingerea unor oiecti%e indi%iduale. !e adopt' la ni%elul

managementului mediu şi inferior# (n condiţii de certitudine. !unt deci)iiprogramate# deoarece se refer' la situaţii care au ap'rut şi (n perioada

precedenta.

c5 dup+ frecvenţ+ deoseim8

c1/ deci)ii periodice# care se elaorea)' la anumite inter%ale de timp

determinate9

?&


55/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGc2/ deci)ii aleatoare# care se adopt' (n situaţia apariţiei unor aateri de

la programe# norme# normati%e şi care sunt impuse de factori

necontrolaili9

c3/ deci)ii unice# care se adopt' fie o singura dat' sau de un num'r redus de ori# la un inter%al mare de timp.

d5 dup+ num+rul persoanelor care fundamenteaz+ decizia se

(nt+lnesc8

d1/ deci)ii unipersonale# elaorate şi fundamentate de o singura

persoan' şi se refer' la prolemele curente ale organi)aţiei9

d2/ deci)ii de grup# la elaorarea c'rora particip' mai multe persoane#respecti% decidentul de grup. um'rul acestor deci)ii este destul de

mare# mai ales (n unit'ţile economice de mari dimensiuni.

e5 dup+ sfera de cuprindere a criteriilor de alegere a variantelor

optime amintim8

e1/ deci)iile unidimensionale unicriteriale/ sunt deci)ii (n care %arianta

optim' se alege dup' un singur criteriu e&.8 ni%elul profitului# al costuluisau capacitatea de producţie şi utili)area acesteia/9

e2/ deci)iile multidimensionale multicriteriale/ se fundamentea)' pe

a)a a dou' sau mai multe criterii.

"n perioada actual' o pondere mare este deţinut'# (n cadrul procesului

deci)ional# de c'tre deci)iile multidimensionale de grup# adoptate (n

condiţii de risc şi incertitudine.

3.4. "tapele procesului decizional

*laorarea deci)iilor# mai ales cele cu caracter strategic# este un proces

specific comple format din mai multe etape care grupea)a acti%it'ţi

specifice. =onţinutul# numarul şi ordinea etapelor de reali)are a

?1


56/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUIdeci)iilor depinde de natura aord'rii deci)ionale. (n teoria managerial'

aordarea poate fi grupat'# dup' utilitatea lor# (n doua categorii8

$ descripti%e9

$ normati%e. "n %i)iunea unei aord'ri descripti%e procesul deci)ional se pre)int' aşa

cum se reali)ea)' el (n acti%itatea practic' a intreprinderii. 7ord'rile

de tip normati% pre)int' procesul deci)ional aşa cum ar treui s' se

desf'şoare (n practica de management# pentru ca deci)iile aordate s'

fie eficiente. =onform metodologiei normati%e de fundamentare şi

elaorare a deci)iilor strategice şi tactice# procesul deci)ional esteformat din urmatoarele etape8

?. identificarea şi definirea prolemei

??. stailirea criteriilor şi oiecti%elor deci)ionale

???. stailirea %ariantelor deci)ionale posiile

?C. alegerea %ariantei optime

C. aplicarea %ariantei optimeC?. e%aluarea re)ultatelor

?. Rolul decidentului indi%idual sau de grup const' (n a identifica o

prolem' deci)ional' şi a o diferenţia de celelalte. Dup' identificarea

prolemei deci)ionale# decidentul %a pre)enta (ntr$un scurt re)umat

principalele sale caracteristici. Definirea prolemei deci)ionale este

necesar'# mai ales (n ca)ul deci)iilor de grup# (ntruc+t o 0ust' stailire asituaţiei respecti%e permite o mai un' comunicare a ideilor (ntre

memrii grupului decident. ecunoaşterea temeinic' a prolemei

deci)ionale poate s' genere)e efecte negati%e# indiferent c+t de corect

ar fi parcurse etapele procesului deci)ional. Pe a)a unei identific'ri şi

definiri corecte a proelemei deci)ionale se %a staili (n continuare cine

%a lua deci)ia şi cine o %a implementa.?%


57/203

MANAGEMENT ŞI MARKETING??. =riteriile de deci)ie repre)int' punctele de %edere ale decidentului#

cu a0utorul c'rora se delimitea)' aspecte ale realit'ţii economice. @a

elaorarea deci)iei pot fi luate drept criterii8 profitul# gradul de (nc'rcare

a capacit'ţii de producţie# ni%elul costului pentru produsele respecti%e#termenul de recuperare a in%estiţiilor. Dac' criteriul de deci)ie este

profitul# atunci drept oiecti% pentru acest criteriu %a fi ma&imi)area

profitului# sau dac' alegem drept criteriu costul produselor# oiecti%ul %a

fi micşorarea acestuia.

???. Prin identificarea proelemei deci)ionale (n cadrul primei etape

decidentul constat' e&iatenţa mai multor %ariante# care sunt anali)ateprin in%entarierea alternati%elor posiile de reali)are a oiecti%elor

deci)ionale. 7ceast' in%entariere se poate reali)a prin stailirea gradului

de participare a decidentului8

$ in%entarierea pasi%'# c+nd decidentului i se pre)int' %ariantele f'r'

ca el s' depun' %reun efort9

$ in%entarierea acti%'# c+nd decidentul staileşte %ariantele posiile.Cariantele unei proleme deci)ionale pot fi considerate ca mi0loace de

reali)are a unei acţiuni.

?C. *ste cunoscut' şi su denumirea de deci)ie propriu$)is'. (n cadrul

acestei etape se reali)ea)' o alegere sau opţiune# din mai multe

posiile# a celei care corespunde cel mai ine criteriilor utili)ate. iec'rei

%ariante a unei proeleme deci)ionale (i corespund anumite consecinţe#iar mulţimea consecinţelor este repre)entat' de ansamlul re)ultatelor

potenţiale care s$ar oţine# pentru fiecare criteriu de deci)ie# prin

aplicarea %ariantei deci)ionale. um'rul consecinţelor unei %ariante de

deci)ie este dat de num'rul de criterii de deci)ie luate (n considerare.

Determinarea consecinţelor este o acti%itate de pre%edere şi

influenţea)' (n mare masur' alegerea %ariantei optime.?


58/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUIC. Dup' ce a fost aleas' calea de acţiune şi s$a adoptat deci)ia#

urmea)' redactarea# trimiterea şi aplicarea ei.


59/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGapitolul !

Mar6eting

4.1. Mar:etingul ca proces4.2. Mar:etingul ca eciliru d>namic

4.3. Management$mar:etingul

4.4.. Managerii şi mar:eterii

4.4.1. Managerii

4.4.2. Mar:eterii

4.5. Managementul şi mar:etingul (ntre ştiinţ' şi art'

!.1. Mar6etingul ca proces

Deşi cu mult mai t+n'r dec+t conceptul de management# conceptul de

mar:eting a a%ut o dinamic' semantic' foarte puternic'. 7ceasta

e&plic' num'rul foarte mare şi %arietatea definiţiilor care s$au dat şi

continu' s' se dea (n literatura de specialitate conceptului de mar:eting.


60/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUIproduse şi ser%icii ci satisfacerea ne%oilor# cerinţelor şi dorinţelor

cump'r'torilor. =a proces -Mar:etingul se ocup' cu identificarea şi

satisfacerea ne%oilor umane şi sociale.


61/203

MANAGEMENT ŞI MARKETINGde%eni cump'r'tori pentru unurile materiale sau imateriale care le$ar

putea satisface dorinţele. 7şa cum se sulinia)' şi (n literatura de

specialitate# mar:eterii nu creea)' ne%oi. e%oile e&ist'. =eea ce pot

face mar:eterii este s' influenţe)e dorinţele prin care se pot satisfacene%oile.

"n %i)iunea lui \otler# nenum'ratele definiţii date mar:etingului se pot

grupa (n dou' mari categorii8 definirea social' şi definirea managerial'.

Definirea social' e%idenţia)' funcţionalitatea mar:etingului (n cadrul

societ'ţii# mai ales (n cadrul societ'ţii contemporane care se

caracteri)ea)' prin procese dinamice comple&e şi turulente#gloali)are şi dereglementare. "n acest sens# se poate

considera c' -Mar:etingul este un proces social prin care indi%i)ii şi

grupurile oţin ceea ce le treuie şi (şi doresc# prin crearea# oferirea şi

scimul lier de produse şi ser%icii purt'toare de %aloare-.16 Pentru a

ilustra %arietatea definiţiilor de mar:eting# şi a sugera dinamica

semantic' a conceptului %om pre)enta (n cele ce urmea)'# c+te%adefiniţii.

7sociaţia 7merican' de Mar:eting17 8 -Mar:etingul %i)ea)' reali)area

acti%it'ţilor economice care diri0ea)' flu&ul de unuri şi ser%icii de la

produc'tor la consumator sau utili)ator-.

7sociaţia 7merican' de Mar:eting alaure et all# 22# p.2/8

-Mar:etingul este procesul program'rii şi reali)'rii producerii# preţului#promo%'rii şi distriuţiei ideilor# unurilor şi ser%iciilor care determin'

scimurile menite s' satisfac' oiecti%e indi%iduale şi

organi)aţionale-.

1< Kot(er, #., Management( mar7et"ng(", Ed"tra Teora, B!re4t", 155?.

1? Ba(are, =. ed.2, Mar7et"ng, Ed"3"a a %>a, Ed"tra Uran$, B!re4t", %&&%.

??


62/203

E=OLUHIA GNDIRII MANAGEMENTULUI-Mar:etingul este acea funcţie a organi)aţiei# care prin intermediul unor

metode şi tenici ştiinţifice# permite identificarea şi satisfacerea# (n mod

sistematic# a ne%oilor# cerinţelor şi dorinţelor pulicului$ţint' la ni%elul

dorit de acesta-18 .-Mar:etingul repre)int' at+t o orientare managerial' Funii ar susţine o

filo)ofie (n afaceri F c+t şi o funcţie economic'-19.

Mc=art># *.Y.# Perreault# Yr..D. alaure et all# 22# p.2/8

-Mar:etingul semnific' suma tuturor eforturilor diri0ate de c'tre o

(ntreprindere (n %ederea satisfacerii consumatorilor s'i cu un profit-.

-Mar:etingul este acti%itatea uman' (ndreptat' (n direcţia satisfaceriine%oilor şi dorinţelor prin intermediul procesului scimului-20 .

-Mar:etingul este un proces social şi managerial prin care indi%i)i şi

grupuri de indi%i)i oţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea#

oferirea şi scimul de produse a%+nd o anumit' %aloare-21.

-Mar:etingul este un (ntreg sistem de acti%it'ţi economice referitoare la

programarea# stailirea preţurilor# promo%area şi distriuirea produselor şi ser%iciilor menite s' satisfac' cerinţele consumatorilor actuali şi

potenţiali-22 .

!.2. Mar6etingul ca ec,ili)ru dinamic

Mar:etingul reflect' (n esenţa sa un eciliru dinamic# un eciliru %ital

pentru reali)area misiunii organi)aţiei. *ste %ora despre eciliruldinamic dintre cerere şi ofert'. Dac' organi)aţia nu reuşeşte s'

1; Ange(, L., B$"ne$$ to /$"ne$$ mar7et"ng, Ed"tra ASE, B!re4t", %&&6.

15 Ba7er, M., Mar7et"ng, Ed"tra Şt""n30 4" Ten"!0, B!re4t", 155?.

%& Kot(er, #., #r"n!"*(e$ o mar7et"ng, rd ed"t"on, #rent"!e>)a((, Eng(eood C("$, Ne

Date post:	07-Jul-2018
Category:	Documents
Upload:	ionescu-george
View:	233 times
Download:	0 times

CURS MM.doc

Documents