Custos na Logística do Suprimento · mercados, tornando-se nos anos 90, mais ágeis, flexíveis e...

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Custos na Logística do Suprimento

Engenharia Logística I

FACCAMP

Prof. Ph.D. Cláudio F. Rossoni

FACCAMPMBA – Eng. Logística



Objetivo

Facilitar o engenheiro de logística a trabalhar de forma correta nos custos que incorrem dentro da logística de suprimento.




Tópicos

Fornecimento / Terceirização / Parcerias1

Seleção e Gestão de Fornecedores2

Lote Econômico3

Make or Buy / Comakership / Negociação4

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FORNECIMENTO

Dentro da Logística de entrada, exploramos o desenvolvimento e gerenciamento de uma rede eficaz de fornecedores.

O entrosamento entre fornecedores, empresa, transportes e fluxo de materiais é fundamental.

A partir dos anos 80, muitas empresas mudaram sua estrutura de manufatura para responder competitivamente dentro da globalização de mercados, tornando-se nos anos 90, mais ágeis, flexíveis e enxutas, ao invés de grandes e robustas, característica dos anos 70.




FORNECIMENTO

A conexão é crítica entre as dimensões do modelo de operação e logística globais:

Dimensão funcional: envolvida diretamente na logística de entrada;

Dimensão setorial: alternativas para as parcerias;

Dimensão geográfica: sem fronteiras, mais fornecedores estão disponíveis.




TERCEIRIZAÇÃO

Por que terceirizar?

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O foco estratégico da terceirização é retirar dentro da empresa as atividades não básicas.

Razões para terceirizar

Estratégicas: Melhorar foco no negócio

Obter acesso a capacidades de nível mundial

Acelerar benefícios de reengenharia

Compartilhar riscos

Liberar recursos para outras finalidades

TERCEIRIZAÇÃO




TERCEIRIZAÇÃO

Razões para terceirizar

Táticas: Reduzir ou controlar custos de produção

Disponibilizar os fundos de capital

Reforçar e formar capital

Compensar falta de recursos internos

Melhorar gestão de funções difíceis ou fora de controle.




TERCEIRIZAÇÃO

Resultados:

Otimizar qualidade e flexibilidade.

Redução de estoques, custos e tempos de resposta.

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TERCEIRIZAÇÃO

Pontos a ponderar: Prazo e variedade tornam-se critérios

competitivos importantes Mais produtos com maior frequência Ciclos de projetos e desenvolvimentos

acelerados Contribuições simultâneas internas (marketing,

engenharia) e externas (fornecedores) Dimensão da montagem final em função da

capacidade de fornecedores




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É a evolução da terceirização!!!Terceirização da manufatura: processo holístico de determinar como e onde obter os produtos e serviços necessários.Pirâmide de fornecedores: grupos de fornecedores necessários para fabricar um produto final. No nível mais alto, temos a montagem final que é destinada ao cliente final. Os níveis mais abaixo são os fornecedores para os mais acima. Com isso se tem sistemas operacionais mais ágeis, flexíveis, inovadores e eficientes no quesito custo e administração.

PARCERIAS




Parcerias com fornecedores: Visão tradicional:

• Foco no preço• Contratos de curto prazo• Avaliação por ofertas• Muitos fornecedores• Benefícios não/mal divididos• Melhorias muito lentas• Problemas são responsabilidade do fornecedor• Integração praticamente inexistente• Informação é privilegiada

PARCERIAS

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Parcerias com fornecedores: – modelo japonês Visão nova: Critérios múltiplos de decisão Contratos de maior prazo Avaliação intensiva e extensiva Poucos fornecedores selecionados Benefícios compartilhados equitativamente Busca de melhoria contínua Problemas são resolvidos conjuntamente Integração quase vertical Informação é compartilhada

PARCERIAS




• Parcerias com fornecedores: – modelo japonês• Exemplo da utilização deste modelo:

• Toyota emprega 340 pessoas para gerenciar 180 fornecedores diretos para uma produção de 3,6 milhões de autos, enquanto GM emprega 6.000 pessoas para 1.500 fornecedores numa produção de 6,0 milhões de unidades.

PARCERIAS




Mudança nos níveis das empresas: compras de sistemas.

Compra de sistemas substitui a montagem interna dos componentes externos.

No JIT II a mudança principal é a presença de pessoal e envolvimento do fornecedor na empresa compradora.

Redução na base de fornecedores pela compra de componentes montados – pirâmide.

PARCERIAS

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Critérios múltiplos:Baixo custoAlta qualidadeAlta flexibilidadeAlto nível de serviçoMelhoria e inovação

Fornecimento do sistema:Maior valor de compraMenor número de fornecedoresCadeia de suprimento em níveis

Programas colaborativos:Projeto e desenvolvimento produtosMelhorias na qualidadeMelhorias contínuas

Aumento no valor da compra por fornecedor

Relacionamento de longo prazo com os fornecedores

Benefícios:Economias de escalaCurva de aprendizado

PARCERIAS




Pirâmide de fornecedores

PARCERIAS

Processo deentrada




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GESTÃO DE FORNECEDORES

Gestão de Fornecedores A negociação com fornecedores em um mercado

movido a comissionamento é um ponto crítico. Essa relação será ainda mais importante em um cenário não comissionado pois esse será um serviço indispensável para os clientes.

A visão sobre esse assunto baseia-se na relação Ganha-Ganha, pois é dessa forma que se constroem relacionamentos.

Não tomamos a negociação com fornecedores como um trabalho pontual, e sim, cíclico.

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Através do conhecimento de mercado, podemos ainda introduzir na sua empresa o conhecimento das práticas de negociação, processos para conciliação, garantia de recebimento de receitas de fornecedores, planejamentos de precificação de acordo com a seleção de fornecedores etc.

A metodologia Webb (otimização de contratos para aquisição de materiais e serviços) para implantação da gestão dos fornecedores ajuda as organizações a desenvolverem e gerenciarem o relacionamento com seus fornecedores.





A implantação passa pela definição da estratégia, dos processos, capacitações necessárias e tecnologia de gestão dos fornecedores.

Após estas atividades básicas, a Webb poderá assessorar a empresa nas seguintes atividades:


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A) Implantação dos processos para a gestão dos fornecedores Homologação e qualificação de novos fornecedores Efetivação das alterações das informações de fornecedores

existentes Implementação dos processos de aprovação e análise das

informações dos fornecedores, de acordo com as normas da estratégia de gestão aprovada

B) Implantação da Extranet de Relacionamento com Fornecedor que suportará as atividades inerentes aos processos de gestão de fornecedores deverá garantir técnicos e funcionais pré-determinados.

C) Efetiva implantação da estrutura organizacional para a área de gestão dos fornecedores





Função de Compras: Selecionar fontes de suprimentos Desenvolver procedimentos para os pedidos Negociar preços e termos de compra Especificar condições de transporte Estabelecer os prazos de entrega

Coordenação: Programação da produção Previsão de vendas Fluxo de materiais no canal de suprimentos

SELEÇÃO DE FORNECEDORES




Relacionamento: antes e depois Honestidade Viabilidade financeira Reciprocidade

Avaliação da performance Preço Resposta nas mudanças Entrega no prazo Produto ou serviço de apoio Realização das metas


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Fornecedores exclusivos

Permitem economia de escala;

Consistentes com a filosofia just-in-time;

Constroem lealdade e confiança;

Podem ser a fonte exclusiva para o produto ou serviço.





Vários fornecedores Incentiva competição de preços

Dilui o risco

Pode dificultar as relações com os fornecedores, reduzir a lealdade, e causar variações na qualidade do serviço ou do produto





Pesquisa de fornecedores Contatos pessoais

Publicações técnicas

Web sites, catálogos

Anúncios e solicitações


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Qualificando fornecedores Experiência prévia e esquemas formais da

avaliação

Explicações verbais - treinamentos

Amostras de produtos

Reputação

Visitas a fábricas e demonstrações





Compatibilidade Operacional de Informações e Físicas

Valores éticos e morais Pequenos fornecedores Oferecer o preço mais baixo Compras nacionais Oferta aberta, mas para fornecedor pré-selecionado





MÉTODOSCom planejamento just-in-time

MRP para produção seriada

Gráfico de Gantt (evolução do avanço de cada etapa do projeto).

e Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM) - Gestão e Controle de Projetos.

Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:

1. Construção de uma planta;2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto;3. Instalação de um sistema de informações4. Instalações de Centro de Distribuição.


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MÉTODOSCom gestão de estoques

Método do puxar Método do empurrar

De acordo com as condições do mercado Compras especulativas Compras antecipadas Compras negociadas Compras normais





Compra especulativa Comprar mais do que as necessidades, nos

preços atuais, na esperança de venda mais tarde com preços mais elevados.

Parte das quantidades compradas podem ser empregadas na produção e parte revendida.

Geralmente uma prática financeira, e não uma gerência de materiais.





Compra antecipada Compra de quantidades que excedem a

demanda atual, mas não além das previsões. Aproveitar preços favoráveis em marcados

instáveis, ou aproveitar fretes Redução de riscos por atrasos nas entregas


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Compras negociadas Compra para atender necessidades imediatas,

como aquelas geradas por MRP Vantajoso quando os preços caem Pode melhorar o fluxo de caixa reduzindo

temporariamente gastos com estoques





LOTE ECONÔMICO

A teoria para determinação de um tamanho de lote econômico baseia-se de modo geral em definir uma quantidade cujo custo de compras ou fabricação seja mínimo, considerando-se os insumos, os valores de trabalho agregado, os tempos de máquina, bem como os custos para comprar e manter os estoques. Esses custos normalmente podem ser agrupados em três categorias básicas: custo de preparação (setup) ou de aquisição custo unitário de produção ou de compra custo de manutenção do estoque




LOTE ECONÔMICO

Custo de Setup

Considera-se aqui todos os custos necessários à preparação de uma rodada de fabricação. Os principais itens computados são: mão-de-obra diretamente aplicada na preparação das

máquinas;

custos dos materiais e acessórios envolvidos na preparação;

outros custos indiretos: administrativos, contábeis, dentre outros.

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LOTE ECONÔMICO

Custo Unitário de ProduçãoNesse item são considerados os custos dos insumos básicos diretamente empregados no processo produtivo, como: matérias-primas; mão-de-obra diretamente aplicada na produção; tempos de máquinas envolvidos.




LOTE ECONÔMICO

Custo de Manutenção do EstoqueA posse do estoque tem um custo que, para a indústria, é bastante significativo e normalmente considerado para cada produto por unidade de tempo de armazenagem. Os principais itens que são considerados no seu cômputo são os seguintes:

juros de capital imobilizado; risco de obsolescência do produto; prêmios de seguro, taxas e impostos; perdas por deterioração; despesas com instalações, aluguéis, iluminação, etc.




LOTE ECONÔMICO

LOTE ECONÔMICO DE COMPRAPressupostos:

Demanda relativamente constante e conhecidaItens comprados em lotes e não de forma contínuaCustos conhecidosTempos de reposição baixos

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LOTE ECONÔMICO

LOTE ECONÔMICO DE COMPRACusto de manutenção de estoques:

Custos de CapitalCustos de armazenamentoCustos de risco

ObsolescênciaDeterioraçãoPerdasFurtos

Fórmula de cálculo: LC x $u x iaOnde LC= Lote de Compra, $u = preço unit. e ia = Taxa de atratividade 2




LOTE ECONÔMICO

LOTE ECONÔMICO DE COMPRACusto de pedidos:

Custos de controle de estoquesCustos de preparaçãoCustos de capacidade pedidaCustos do pedido de compra

Preparação e emissãoinspeção e recebimentoFollow-up

Fórmula de cálculo da aquisição: A x Q a onde A = custo de Aquisição, Q= quantidade e LC = Lote de compra LC




LOTE ECONÔMICO

LOTE ECONÔMICO DE COMPRAExercício fixação:Gastos anuais do setor de compras:Salários: R$ 75.000,00Despesas operacionais: R$ 20.000,00Média de emissões por ano: 10.000 pedidosGastos com inspeção e recebimento: R$ 10,50 por pedido.

Calcule o custo por pedido -> R$ ???

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LOTE ECONÔMICO

LOTE ECONÔMICO DE COMPRAExercício fixação continuação:Demanda anual: 1.000 unidadesPreço unitário: R$ 10,00Taxa de atratividade: 9%

Qual é o custo do pedido: ???




LOTE ECONÔMICO

Vezes/a LC C pedido C posse C total

1 1.000 20,00

2 500

3 333

4 250

5 200

6 167

7 143




Resolução matemática

O lote econômico de compra se obtém, quando a curva do custo da posse igual à reta do custo de aquisição.LEC x $u x ia = A x Q2 LEC

Então,LEC = 2 x Q x A

$u x ia

LOTE ECONÔMICO

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LOTE ECONÔMICO

Resolução matemática

Custo total econômico

CTE = Cp + Cc

CTE = LEC x $u x ia + A x Q2 LEC

CTE = 211 x 10,00 * 0,09 + 20,00 x 1.0002 211

CTE = 190,00 (184,74)




Custo ($)

LEC Q

CI

CP

CC

CT

LOTE ECONÔMICO




MAKE OR BUY As decisões de fazer ou comprar, e de subcontratação,

estão sendo tomadas à medida que as empresas concentram-se mais em suas especialidades (core-business), deixando as atividades menos importantes e as periféricas para outros especialistas.

Compras deve criar modelo analítico que proporcione informações objetivas para o processo de tomada de decisão.

Essas decisões podem afetar a natureza do negócio, o número de funcionários habilitados, técnica gerencial e a vantagem competitiva.

As decisões operacionais não envolvem mudança de política.

As decisões táticas consideram a aquisição de recursos adicionais ou descarte dos menos importantes.

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MAKE OR BUY

As decisões estratégicas incluem a integração vertical, a incorporação de empresas para garantir suprimentos, e/ou a de fechar ou vender instalação importante.

É essencial o desenvolvimento de um relacionamento entre as empresas.

As responsabilidades e obrigações dever ser claramente definidas e avaliadas continuamente.




MAKE OR BUY

Decisões táticas: Queda da qualidade de um fornecedor Falhas na entrega ou mau serviço Grande aumento de preços Exigências por volumes Pressão para redução de custos Concentrar recursos nas competências Sigilo de design Substituição de importações.




MAKE OR BUY

Decisões operacionais: Qual o volume exigido

Qual o investimento requerido para fabricar

Pico de demanda

Risco associado à tecnologia exigida

Níveis de estoques necessários

Variações esperadas nos custos dos materiais

A competência cobre economias de fazer internamente

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MAKE OR BUY

Matriz de importância estratégica e criticidade (Matriz IEC)

Dimensiona se o produto deve ser feitos internamente ou por fornecedor externo.

Possui duas dimensões: Valor estratégico do componente por si

Criticidade para o produto final




MAKE OR BUY

INOVAÇÃO PROPRIETÁRIO(Terceir./Produzir) (Produzir)

Tecnologia TecnologiaQualidade QualidadeServiço

COMMODITY UTILIDADE(Terceirizar) (Terceirizar)

Preço CooperaçãoServiço

Baixa Alta

Alto

Baixo

Componente

Montagem final

Matriz de importância estratégica e criticidade (Matriz IEC)




MAKE OR BUY

Aqueles produtos ou componentes recém criados, geram margem estratégica para a empresa, portanto estão na categoria de Proprietários.

Os Inovadores têm necessidade de muitos recursos e, em geral, baixo valor estratégico em relação ao produto final.

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MAKE OR BUY

Principais razões para a opção são: Preços mais baixos

Qualidade melhor

Fonte única

Tecnologia avançada

Atitude consistente

Entrega cooperativa

Necessidades comerciais




MAKE OR BUY

Fatores: De capacitação de recursos: tecnologia, qualidade e

capacidades

De serviço: serviço e entrega

De preço: vantagens a serem exploradas pelo cliente

Ambientais: regulamentações podem limitar a escolha do fornecedor




MAKE OR BUY

Ciclo de vida do produto Os produtos podem movimentar-se pelos quadrantes ao longo

de seu ciclo de vida.

Estágio inicial: Projeto, desenvolvimento, processos e componentes são

relevantes; colaboração cliente – fornecedor é vital, e a regulagem contínua e resolução dos defeitos

Estágio de crescimento: Tempo e serviço de colocação no mercado e habilidade no

atendimento à demanda, são os críticos.

Estágio maduro: Preço é a principal pressão competitiva, economia de escala

aparecem e são decisivos;

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MAKE OR BUY

Porém, em função de concorrência ou pressões de mercados, as prioridades competitivas vão variando, e devem ser percebidas a tempo e alinhadas juntamente com os fornecedores




COMAKERSHIP

COMAKERSHIP ou Co-fabricação, é o processo de fabricação de produtos em que o fornecedor é envolvido desde a etapa de planejamento e design do produto; o fornecedor participa no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seus clientes, garante qualidade, abre planilhas de formação de custos e preços e, como contrapartida, recebe contratos de fornecimento de longo prazo (normalmente durante todo o ciclo de vida do produto que ajudou a desenvolver). Trata-se de um relacionamento de longo prazo com base em confiança mútua, visando otimizar os processos produtivos e logísticos de todas os membros do canal de abastecimento.

Também chamado por outros autores de PARTNERSHIP : É a estratégia dirigida ao envolvimento solidário dos fornecedores no complexo empresarial do cliente. Realiza-se através do "just in time" e "free pass" podendo alcançar inclusive uma integração estratégica.




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O Comakership é uma das formas mais desenvolvidas de acordos entre clientes e fornecedores, através de uma visão sistêmica e integradora da cadeia de suprimentos, abordando estratégias, políticas e aspectos operacionais, relacionados à questão da qualidade,

escolha e avaliação de fornecedores e logística que promovem a competitividade global da cadeia.

Segundo Merli (1998): “Comakership é uma relação evoluída entre cliente e fornecedor, e é considerado um fator prioritário na estratégia industrial”.

COMAKERSHIP

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COMAKERSHIP

É de extrema importância analisar a relação cliente-fornecedor, pois segundo Merli (1998): “os fornecedores são co-protagonistas, juntamente com a empresa cliente que opera no mercado final.”

Na indústria automobilística, mais de 70% do custo do produto decorre de fornecimento externo.

Portanto, o relacionamento entre as empresas e seus fornecedores é do tipo cooperativo ou apenas de compra e venda?




COMAKERSHIP

De acordo com Merli (1998), o relacionamento é dividido em três classes, dependendo do grau de desenvolvimento do Comakership:Os fornecedores normais, de Classe III, são aqueles

em que as negociações são baseadas em especificações de qualidade mínima, profundamente focalizada nos preços.

Avaliação técnica : preço, qualidade do produto, prazo de entrega e tempo efetivo de entrega.




COMAKERSHIP

Os fornecedores de Classe II, denominados integrados, já são fornecedores em que o relacionamento tende a ser de longo prazo, ganhando o status de fornecedor habitual.

Avaliação do desempenho do fornecedor : fatores da classe III, mais: Custo total do produto fornecido (estoque, planejamento, custos,

etc), Capacidade de processo, Sistema de qualidade assegurada, Nível tecnológico, Nível de recursos humanos, Sistema gerencial, Flexibilidade / elasticidade, Trends de melhorias nas habilidades e desempenho.

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COMAKERSHIP

Os fornecedores de Classe I, chamados de fornecedores comaker (global), são aqueles:

que participam de maneira sistematizada e integrada no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias de fabricação, alocando-se, juntamente com seu cliente, investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento.

Avaliação estratégica do fornecedor: fatores da classe II, mais: Capacidade de desenvolvimento tecnológico, Compatibilidade com as estratégias do cliente, Capacidade de negócio.




COMAKERSHIP

As empresas e seus fornecedores estão realizando esforços para que a relação de suprimentos torne-se cada vez mais cooperativa e, também, que possibilite um incremento em relação à vantagem competitivas de curto a longo prazo, concretizada pela confiança mútua e busca pelas melhores tecnologias e práticas.

Com o gerenciamento da cadeia de suprimentos, as empresas podem: reduzir custos, com a implementação de tecnologias de gestão; melhorar a qualidade dos produtos e, com o desenvolvimento de novos projetos em conjunto,

dinamizar o processo de inovação.




NEGOCIAÇÃO

Preparação para a negociaçãoAlgumas informações que podem auxiliar a negociação: Objeto da negociação e todas as suas características Interesses da outra parte Necessidades da outra parte Seus interesses Suas necessidades Características dos outros negociadores, tipo de

relacionamento entre as partes (comercial pessoal, constante, esporádico)

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NEGOCIAÇÃO

Preparação para a negociação Concentrar-se nos interesses e necessidades Atenda pedidos e ofereça vantagens de

modo lento e gradual Ser capaz de tratar de maneira apropriada

pessoas de diferentes níveis Exercite sua capacidade de criar alternativas

de negócios Construa um clima de negociação cooperativo Desenvolva uma boa cultura geral




NEGOCIAÇÃO

O processo de negociação: Planejamento Histórico das negociações anteriores Interesses do nosso e do outro lado Vantagens por nós oferecidas e as recebidas Conflitos verificados Termos gerais do acordo Material adquirido Quantidade fornecida Preço unitário Impostos incorridos Prazo de pagamento Prazo de entrega Condições de reajuste




NEGOCIAÇÃO

O processo de negociação: execução Contato inicial: estabelecimento do clima de

negociação Investigando os interesses e necessidades do outro

lado Reavaliando a tática planejada Apresentando as nossas propostas Demonstração dos benefícios e vantagens Superar obstáculos com serenidade Efetuando o acordo Resumo final do acordo: contrato

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O processo de negociação: controle Controle dos nossos compromissos no

negócio, Controle dos compromissos dos outros, Registro dos resultados do acordo

NEGOCIAÇÃO




O processo de negociação: táticas usuais dos negociadores

Frase: sua proposta não é a melhor... O tempo, como instrumento de pressão: “o preço muda

amanhã”, etc Tática do mocinho e bandido, Negociação com representantes sem capacidade de decisão, Tática do maior status, Tática da não concessão, Tática do vamos deixar estes pequenos detalhes para depois, Tática do pedido de última hora

NEGOCIAÇÃO




COMPARAÇÃO DE PROPOSTAS

Análise Preço

Condições de pagamento

Prazo de entrega

Lote ou quantidades

Custos logísticos

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O Fornecedor para a Logística: Prazo de Entrega Qualidade e Quantidade Localização: distância é tempo e custo Importância da localização: Menor tempo de transito Menor probabilidade de problemas de percurso Menor lote Garantia de Fornecimento Tempo de resposta: ciclo do pedido Transporte: modalidade e performance Forma Física:

Padronização de pallets, ou repaletização Acondicionamento, ou troca de embalagem Dimensões e pesos: dentro das capacidades Modal de transporte: transbordos desnecessários

COMPARAÇÃO DE PROPOSTAS




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O sinal da demanda É a forma sob a qual a informação chega à área de compras para

desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial. Solicitação ou requisição de compras – qualquer usuário devidamente

autorizado, MRP – PPCP baseado na programação de vendas/produção, JUST-IN-TIME – consiste em disponibilizar os materiais somente

quando forem necessários, baseia-se na qualidade e flexibilidade do processo de compras,

Reposição periódica – controle pelo estoque máximo, sempre considerando lotes iguais e períodos iguais entre as compras,

Ponto de pedido – dispara o processo cada vez que o estoque atinge o ponto de pedir,

Representante – compra disparada através do representante durante visita com esta finalidade. Com a revolução das comunicações este sistema está desaparecendo,

Contratos de fornecimento – parcerias pré-desenvolvidas . pedidos através de EDI, etc..

NOVOS ARRANJOS




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Evolução do relacionamento cliente-fornecedor - fases: Abordagem convencional – prioriza o preço. É como se as

partes fossem adversárias. Existe inspeção em todos os lotes. Melhoria da qualidade – dá-se prioridade à qualidade do

produto. Reduz-se o número de fornecedores, eliminando-se aqueles que não tem qualidade.

Integração operacional – já surge uma participação do fornecedor no projeto do produto (co-design) e do processo.

Cliente e fornecedor fazem investimentos comuns em projetos. Integração estratégica – é uma parceria nos negócios.

Gerenciamento comuns dos procedimentos dos negócios, incluindo desenvolvimento de produtos e processos.

NOVOS ARRANJOS

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Atividades - Bibliografia

Atividades

Questões e problemas http://www.tecspace.com.br – atividades ‐ aula 02 – Engenharia Logística I

Bibliografia

BAILY, P., FARMER, D., JESSOP, D., JONES, D. Compras – princípios e administração. – São Paulo: Atlas, 2000.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresaria: transportes, administração de materiais e distribuição física. 1 ed. ‐ São Paulo: Atlas, 2010.

DORNIER, P. et al. Logística e operações globais/texto e casos. – São Paulo: Atlas, 2000.

NOVAES, A. G. N. Logística Aplicada/suprimento e distribuição física. – São Paulo: Pioneira, 1994.

VIANA, João José. Administração de materiais: Um enfoque Prático. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

WANKE, Peter. Previsão de Venda: processos organizacionais e métodos quantitativos e qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.

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