da un’idea di Andrea Provini - viteparallele.aused.org · stampante a colori Start ... nasce...

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Sitoterminale a colori

Scheda grafica

Andrea Provini

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Architettura x86

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PDM

plug-and-play

Transaction-oriented

Industry 4.0

Laura Rubiniredazione a cura di

parallelevite

3V I T E P A R A L L E L E

“A tutti i Soci di AUSED che, con passione, hanno animato e animano la nostra grande associazione!”

Andrea Provini

4 5V I T E P A R A L L E L E V I T E P A R A L L E L E

som

mar

io

1976/1979

1980/1989

1990/1999

2000/2009

2010/2016

È solo mainframe14

Introduzione9

Prefazione6

L’era del Personal Computer24

Tempo di ERP50

Internet, la bolla, i nuovi servizi82

Digital Transformation120

gli autori150

di Andrea Provini

di Stefano Ceri

7V I T E P A R A L L E L E6 V I T E P A R A L L E L E

Celebrare i 40 anni di vita di qualsiasi associa-

zione è un passaggio importante e significati-

vo. Per Aused questo aspetto viene ancora più

esaltato dal fatto che i suoi 40 anni si legano

indissolubilmente ai 40 anni dell’Information Techno-

logy in Italia.

È noto, l’informatica in azienda è nata sicuramen-

te prima. Inizialmente, in Italia come nel resto del

mondo, è stata un privilegio di poche grandi aziende

e non ha certamente riguardato la grande platea di

piccole e medie imprese che, da sempre, hanno carat-

terizzato il tessuto industriale e dei servizi italiano. E

che, da sempre, hanno rappresentato la base del tes-

suto associativo di Aused.

Quindi far coincidere i 40 anni di Aused con i pri-

mi veri 40 anni di storia dell’Information Technology

nelle aziende italiane… può apparire un azzardo un po’

presuntuoso ma non si allontana troppo dalla realtà.

Questa premessa è importante per spiegare come

nasce l’idea di scrivere questo libro e quale sia il fil

rouge che lega tutte le sue parti.

Vite Parallele prende corpo dalla esigenza, sen-

tita da tutti i consiglieri e direi anche da gran parte

degli associati più attivi, di dare forma e sostanza a

questa importante celebrazione. Una forma che faces-

se da contenitore e aiutasse a ripercorrere una lunga

storia di eventi ma che fosse, al contempo, in grado

di esaltarne la sostanza ed il loro valore intrinseco:

cioè la capacità dei responsabili IT italiani non solo di

essere stati gli attori protagonisti di questa lunga sto-

ria, ma di averne anche influenzato (positivamente!)

l’evoluzione.

Un libro pensato e scritto a 100, 200 300 mani.

Le mani di coloro che in questi 40 anni hanno parte-

cipato attivamente a scrivere questa storia, le mani di

coloro che spesso questo percorso lo hanno vissuto

tutto ed in prima linea, le mani di coloro che han-

no cavalcato le mode e i trend. Coloro che per primi

hanno sperimentato tecnologie di nuova generazione,

per primi hanno realizzato importanti e significativi

progetti e magari hanno spesso pagato, e caramente,

errori o false speranze.

Il primo passo, quello più importante, è stato di

tracciare tutte le pietre miliari del percorso. L’infor-

matica, si sa, è una ambito dove lo sguardo è rivolto

sempre alla prossima versione, alla prossima tecno-

logia. Con quell’ansia di rimanere indietro che spesso

porta quasi al paradosso di non riuscire a godere del

presente e dei risultati raggiunti perché già concen-

trati sulla prossima generazione. Proprio basandoci su

questo modo di essere che ha sempre pervaso il mon-

do dell’IT, abbiamo cercato di tracciare per ognuno dei

nostri 40 anni di storia l’elemento, la tecnologia... fi-

nanche la moda che lo ha caratterizzato.

Con l’aiuto di tutti e con il supporto di esimi acca-

demici abbiamo distillato i titoli di ciascun anno delle

5 decadi ove questi 40 anni sono ricaduti. Non è stato

facile mettere d’accordo tutti e probabilmente avremo

dimenticato qualcosa a scapito di eventi più margina-

li… ma se questo libro deve rappresentare la nostra

storia… questo è il giusto approccio.

Laddove possibile abbiamo cercato anche di con-

testualizzare il periodo storico da un punto di vista

socio-politico e degli avvenimenti (tanti) che hanno

caratterizzato ciascun anno. Anche qui non con la

voglia di essere esaustivi e metodologicamente irre-

prensibili ma con il desiderio di rappresentare cosa di

questi 40 anni ci ha più colpito e, per questo, forse ha

influenzato anche il nostro agire e la nostra evoluzio-

ne nell’informatica.

Devo ammettere che seppure l’idea di questo li-

bro ha affascinato subito tutti noi, nessuno si sarebbe

aspettato il successo di partecipazione e soprattutto il

grande spirito e la grande passione che hanno dimo-

strato tutti coloro, e sono veramente tanti, che hanno

deciso di partecipare alla sua redazione.

È vero che siamo tutti un po’ egocentrici ed edo-

nisti, soprattutto noi cosiddetti informatici. A tutti noi

piace poter stare al centro del palcoscenico e poter

lasciare una traccia, fare qualcosa di unico. Tuttavia

nelle centinaia di contributi ricevuti, nelle molteplici

foto raccolte, si poteva distillare chiaramente la pas-

sione per il nostro lavoro, l’orgoglio dell’aver vissuto

un’epopea forse irripetibile e la consapevolezza di

averlo fatto sempre in prima linea ed al servizio delle

nostre aziende.

E come tutte le espressioni sociali, direi quasi vi-

rali, laddove il numero di coloro che offrono un con-

tributo sale oltre la soglia della soggettività, il giudizio

ed il risultato diventa, senza ombra di dubbio, ogget-

tivo. Ed è per questo che riteniamo, orgogliosamente,

che il grande successo di partecipazione a questa im-

presa editoriale non solo testimoni la bontà dell’idea

alla base ma dimostri allo stesso tempo una solida ga-

ranzia di imparzialità ed oggettività nel rappresentare

questa storia lunga quattro decadi.

Mi viene da sorridere a pensare, da presidente in

carica, a dove fossi quando i decani della associazio-

ne, guidati dal nostro rimpianto Franco Wolfer, ebbero

l’idea e la forza di fondare Aused. All’epoca sedevo su

un banco della prima media, grembiule nero sempre

un po’ stropicciato e lontano mille miglia dal mondo

dell’informatica.

Una passione, quella per il mio attuale lavoro,

nata per caso diversi anni dopo. Per caso si. E chi la

conosceva allora l’informatica…non certo io. Ma alcuni

miei cari amici si, loro erano certi che sarebbe stata

una strada interessante da scegliere e che in un’epoca

di inizio della fine del “boom” economico ci avrebbe

aperto molte più strade.

Così per caso è nata una passione, cresciuta en-

tro le mura della storica prima sede di Via Moretto da

Brescia, dove la nascente facoltà di Scienze dell’Infor-

mazione trovò la sua prima vera casa. Una passione

che coinvolgeva tutti coloro che la frequentavano,

dagli alunni (molti dei quali oggi sono noti e stimati

colleghi) ai professori (molti dei quali si sono poi con-

fermati dei veri e propri leader del settore).

Anche l’incontro con Aused è stato casuale. Da gio-

vane responsabile dell’informatica nel 2001 accettai

un incarico, uno di quelli che ancora oggi ricordo con

maggior affetto, alla Faber di Fabriano. Faber era un’a-

zienda associata ad Aused ed io mi ritrovai coinvolto

per la prima volta come associato… per caso appunto!

Da lì in poi, nelle successive tappe della mia car-

riera, ho sempre ritrovato Aused. Sia in Marazzi che

oggi in Bracco. Le aziende di cui mi sono innamorato,

nella mia ormai quasi trentennale carriera, erano e

sono ancora oggi tutte membri della associazione.

Come avrei potuto non farmi coinvolgere e salire

tutti i gradini associativi. Da semplice socio (magari

anche un po’ pigro) a consigliere del territorio. Fino a

quattro anni fa quando, quasi per caso e senza piani-

ficarlo, mi sono ritrovato presidente.

Da presidente, ed è storia di questi giorni, ho avu-

to sempre un chiodo fisso: ridare vita e slancio di cre-

scita all’associazione attraverso una sempre maggior

voglia di partecipazione attiva e di incontro da parte

degli associati. Superando le difficoltà imposte dal la-

voro, dal poco tempo e dalle quotidiane priorità.

Un lavoro complesso e faticoso, fatto assieme ad

un tenace gruppo di consiglieri e colleghi, che oggi,

alla luce del grande entusiasmo e della grande parte-

cipazione a questo libro, ripaga tutti gli sforzi.

Vite Parallele rappresenta quindi un ponte tra i

primi 40 anni di storia che dicono chi siamo, da dove

veniamo e cosa sappiamo fare, e il futuro prossimo

che ci attende. Vite Parallele consolida in noi la forza

che l’esperienza sempre regala, ma allo stesso tempo

ci proietta, attivamente, nel prossimo futuro, in mezzo

alle prossime tempeste.

Vite Parallele prende spunto dalla sensazione,

netta, che molte volte le cose che facciamo non solo

prendono senso col tempo e con il consolidamento dei

risultati ma a quel punto mostrano i legami forti con le

vite e le storie di altri. E acquistano immediatamente

ulteriori valori e significati.

Il parallelismo, infatti, non va interpretato come

una impossibilità di incontro ma bensì come presa di

di Andrea Provini

Un libro pensato e scritto a 100, 200, 300 mani. Le mani di coloro che in questi 40 anni hanno partecipato attivamente a scrivere questa storia

... passione per il nostro lavoro, l’orgoglio dell’aver vissuto un’epopea forse irripetibile e la consapevolezza di averlo fatto sempre in prima linea ed al servizio delle nostre aziende pr

efaz

ione Vite parallele

Andrea Provini,

CIO Bracco Imaging

e attuale Presidente

AUSED


pref

azio

ne

consapevolezza di aver camminato fianco a fianco per

una lunga strada e nella stessa direzione. Direzione

che spesso tutti noi abbiamo contribuito a cambiare.

Vite Parallele, libro che è nato prima come titolo e

poi come contenuti, è chiamato quindi a saldarsi con

la nuova Aused, ridonandole slancio e energie nuove.

Paradossalmente (ma quanti sono i paradossi nel

nostro mondo IT) prendere consapevolezza dei nostri

parallelismi… ci fa convergere, ci unisce e, tornando

all’inizio del mio pensiero, ci fa sentire una parte di

una unica storia lunga 40 anni.

Non posso chiudere questa mia introduzione sen-

za un ringraziamento a tutte le persone che hanno

reso questo libro possibile ed hanno permesso che un

progetto diventasse realtà.

Partire dalla mia famiglia è un obbligo, perché, no-

nostante questi impegni e progetti richiedano energia

e tempo spesso sottratti a loro, non hanno mai smesso

di sopportarmi e di supportarmi.

Non posso che essere grato alla Famiglia Bracco,

alla loro azienda ed al mio capo per l’importanza ed il

sostegno che sempre danno all’impegno sociale, all’in-

novazione ed al contributo attivo e partecipe delle

loro persone.

Non posso dimenticare la Segreteria Generale, i

Consiglieri e gli Sponsor che hanno attivamente par-

tecipato a sostenere il progetto, a organizzare la re-

dazione, a validare tutti i testi e le immagini fino ad

arrivare allo splendido risultato che ora, spero, stiate

apprezzando.

E infine desidero esprimere la mia sincera rico-

noscenza a tutti i responsabili dei sistemi informativi

aziendali che si sono lasciati coinvolgere e, con i loro

contributi, hanno reso possibile la pubblicazione di

questo racconto che di fatto siamo noi.

Invito tutti per un attimo al qui ed ora…per qual-

che ora il futuro può attendere….

Buona lettura!

Ricordi di quarant’anni di informatica

intr

oduz

ione

Ripercorrere gli ultimi quaranta anni della

storia dell’informatica è come riavvolgere il

nastro dei ricordi, soffermandomi su alcuni

momenti che per me hanno avuto particola-

re importanza.

Quaranta anni or sono…

Nel 1976 ero studente al Politecnico, avevo appe-

na scelto l’Elettronica, e allora Informatica era una dei

quattro possibili “orientamenti” – ma io, pur facendo

molta informatica, avevo scelto l’ “Automazione”. La

mia tesi, proposta dal prof. Bracchi (che è ben noto, tra

l’altro, per aver diretto la Fondazione del Politecnico

di Milano) era sui “database distribuiti”.

A quell’epoca, i database come li conosciamo

adesso non c’erano ancora, e pensare a distribuire i

dati era alquanto avveniristico, specie considerando

che allora ero ben lontano dalla Silicon Valley ove

queste tecnologie stavano nascendo. Potevo però ap-

plicare ai problemi di gestione distribuita dei dati la

mia esperienza di ricerca operativa, maturata nel rea-

lizzare una bibilioteca di programmi scritti in Fortran,

ai tempi in cui i computer si programmavano con le

schede perforate. La tesi mi valse qualche pubblica-

zione e una borsa del CNR, e la scelta della tesi si di-

mostrò felice, di cui sono tuttora grato al mio relatore:

qualche anno dopo, nel 1984, sarebbe uscito il libro

“Distributed Databases, Principles and Systems” che

tuttora, a trentacinque anni dalla sua uscita, mi rende

qualche diritto, segno che qualche studente ancora lo

studia.

Stanford

Ma andiamo con ordine. Come molti dei giovani

ricercatori del Politecnico, ritenevo una esperienza di

studi negli Stati Uniti indispensabile, però non volevo

un percorso quinquennale di dottorato – mi bastava

un periodo più breve; vinta una borsa di studio della

BNL, sono partito nel gennaio del 1981 per un master

alla Stanford University.

È finita che a Stanford ho incontrato una studen-

tessa romana, Maria Teresa Serafini, con cui sono tut-

tora felicemente sposato; e a Stanford, assieme alla

mia famiglia (due figli e talvolta un nipote), siamo

tornati cica 25 estati consecutive, ogni volta per un

tempo variabile tra due e quattro mesi.

Al mio primo arrivo a Stanford, il luogo pullu-

lava di “star” dell’informatica: da McCarthy (padre

dell’intelligenza artificiale) a Don Knuth (autore del-

la “bibbia” in cinque volumi sui principali algoritmi

dell’informatica), da Jeff Ullman (autore di molti testi

classici sui linguaggi, i compilatori e i database) a John

Hennessy (esperto di architetture e poi presidente

dell’università per 16 anni, fino a questa estate). Ricor-

do John McCarthy, alle mie spalle, osservarmi mentre

usavo un editor (chiamato “vi”) che a Stanford non era

più di moda (soppiantato da “emacs”); lui mi disse che

vedermi lavorare così era un “esperimento antropolo-

gico”, e mi sono sentito molto arretrato.

A mia volta, osservare la vita nel campus era fonte

di continue sorprese; ad esempio nel vedere che molti

studenti dormivano parte della notte sui vari, como-

di divani del dipartimento, un lussuoso palazzo del

“main quad”. Ho vissuto per sei mesi una vita intensis-

sima, studiando notte e giorno (alla notte, dalle 3 alle

5, programmavo perché i computer erano più scarichi

e dunque più efficienti); mi spostavo in bicicletta e

continuavo a cambiare casa. Ma in quel periodo fortu-

nato della mia vita le energie non mancavano, e così

di Stefano Ceri

A quell’epoca, i database come li conosciamo adesso non c’erano ancora, e pensare a distribuire i dati era alquanto avveniristico

Vite Parallele rappresenta un ponte tra i primi 40 anni di storia che dicono chi siamo, da dove veniamo e cosa sappiamo fare, e il futuro prossimo che ci attende

San Francisco 1982

Professor

Stefano Ceri

del Dipartimento

di Elettronica,

Informazione e

Bioingegneria del

Politecnico di Milano

(a sinistra)

con Jim Gray

(Turing Award)

(a destra)


entro l’estate ho chiuso il programma, prendendo un

“master” che in Italia non mi sarebbe servito a nulla,

ma lavorando con alcuni professori (Susan Ovicki, Gio

Wiederhold, Sham Navathe), scrivendo anche alcuni

articoli, e così convincendo Gio ad invitarmi come

“summer visitor” per i successivi 3 anni.

La distanza teconologica

La differenza di tecnologia con l’Europa era im-

pressionante. Nel 1981, con Arpanet, si potevano

lanciare lavori su computer remoti (“telnet”) oppure

scambiare messaggi – ricordo Gio che mi mostrava ec-

citato come fosse possibile lavorare localmente dopo

un telnet remoto ad UCLA e un successivo ritorno con

telnet sul suo computer locale. Nei laboratori, c’erano

una ventina di Xerox Alto, le macchine che poi hanno

ispirato Steve Jobs nel concepire il Mac: avevano uno

schermo rettangolare verticale (come un foglio A4), sui

quali vedevamo i documenti “what you see is what you

get” (WYSIWYG); alla Apple ci sarebbero arrivati cinque

o sei anni dopo (ma la Xerox non ha saputo come sfrut-

tare questo suo enorme vantaggio tecnologico).

C’erano poi alcuni terminali sviluppati al MIT

(“Sail”) molto popolari tra gli studenti nottambuli,

perché si poteve vedere la TV o sentire la radio; era-

vamo nel 1981! Nei primi tempi, con mia moglie, ad

ogni trasferimento estivo sembrava di fare un balzo

di dieci anni in avanti nella tecnologia. A distanza di

anni, il gap si è ridotto, fino a diventare inesistente:

oggi possiamo dire che, grazie alla globalizzazione, le

tecnologie disponibili in US e in Italia sono le stesse.

Visiting Professor

Le mie estati stanfordiane sono cambiate nel

1983, quando per la prima volta ho tenuto il mio corso

di “Distributed Databases”, basato sul libro che stavo

scrivendo.

Era un vero corso, con studenti locali e anche un

centinaio di “auditors”, collegati tramite la Stanford

instruction Television Network (SITN) che trasmetteva

le mie lezioni in diretta (e mi capitavano anche incom-

prensibili domande di auditor remoti, connessi e mi-

crofonati). Divenni “visiting professor”, per nove anni.

A quel tempo, c’era una fitta rete di italiani della

Silicon Valley, e ricordo ad una ad una le mosse dell’a-

mico Giacomo Marini, ex-dipendente IBM e Olivetti

emigrato in Silicon Valley e co-fondatore di Logitech,

che è cresciuta anno dopo anno, fino a diventare il

colosso ben noto (dei mouse e degli scanner); ricor-

do una visita del “mitico” ministro Antonio Ruberti

(il miglior ministro dell’istruzione a mia memoria)

che, al consolato d’Italia in San Francisco, invitava

gli imprenditori italiani a rientrare in patria, e ricor-

do la paziente risposta di Giacomo sulla sua strategia

aziendale: design in Svizzera, engineering in Irlan-

da, development in Corea, marketing in US. In Italia,

ahimè, non c’erano funzioni aziendali sviluppabili con

analoga produttività (per non parlare della burocra-

zia e della mancanza di servizi essenziali, ricordo una

animata discussione sulle “poste”). Erano gli anni 90,

ma molte di queste limitazioni in Italia ci sono ancora

- ora Giacomo, venduta la sua quota di Logitech, è un

“venture capitalist” in Silicon Valley.

Di cosa mi occupo?

Dalla tesi del 1976 ad oggi, per quarant’anni, non

ho mai smesso di occuparmi di “dati”, anche se ho

cambiato tante volte punto di vista. Va detto che le

principali aziende di dati sono collocate nella West

Coast americana: Oracle, IBM, Microsoft. Prima che

queste tre ditte imponessero i loro prodotti, ne ricor-

do tante altre, tutte in Silicon Valley: Ingres, Tandem,

Sybase, Informix, … Io ho un po’ lavorato per alcune

di loro, durante le mie estati americane; ma come ri-

cercatore italiano ho capito che era meglio lavorare

sui linguaggi, modelli, concetti e metodi per estendere

l’uso dei dati, invece che sviluppare tecnologia “core”,

inevitabilmente destinata ad arricchire aziende della

West Coast.

L’Europa non ha mai avuto una presenza impor-

tante nell’industria dei dati, mentre è abbastanza for-

te nelle applicazioni; non a caso SAP, specializzata nel

“software gestionale”, è un’azienda tedesca. Mi sono

quindi occupato di: database concettuali, distribuiti, a

oggetti, deduttivi, attivi, su Web, sui social, per la ge-

nomica… l’importante è che dietro ad ogni aggettivo,

che mi allontana dal “cuore” della tecnologia, ci stanno

anche problemi interessanti di ricerca, e che in ciascun

settore pubblicazioni, libri, progetti e brevetti mi han-

no impegnato, fino ad oggi.

Jim Gray

Ancor prima della mia visita a Stanford, ero casual-

mente diventato amico di Jim Gray, poi Turing Award

e inventore dei “transaction management systems” (la

tecnologia delle transazioni bancarie, che è usata ogni-

qualvolta si usa un computer per attività commercia-

le). Lui era un vero “guru” e mi ha molto influenzato:

ha girato molte aziende (IBM,Tandem,Dec,Microsoft)

e lo ricordo, in una sessione notturna di lavoro alla

Tandem, spegnere d’improvviso vari dischi e cpu per

mostrarmi cosa sarebbe successo – si doveva garanti-

re la correttezza delle transazioni in tutte le situazioni

possibili.

La nostra amicizia includeva una gita annuale in

barca a vela nella baia di S.Francisco e tante altre

cose; ricordo in particolare le sue utilissime riflessioni

sul mio primo libro e alcune animate discussioni sulla

politica e la società; si è interrotta quando, misterio-

samente, salpato dalla sua marina, è andato oltre il

Golden Gate per non tornare più. Lui ha avuto tante

intuizioni che anticipavano i nostri tempi e che, a di-

stanza di dieci anni, si sono sempre rivelate esatte,

sempre lasciandomi disorientato. Ad esempio, è stato

il primo a scoprire l’importanza dei “big data”: i suoi

lavori con gli astronomi, che a me sembravano in-

sensati, hanno invece aperto un nuovo modo di fare

scienza che attualmente, col nome “data science”, è al

massimo della popolarità.

In Italia

Ovviamente, la mia vita scientifica era anche e

soprattutto italiana, dato che in Italia vivevo dieci

mesi all’anno. Da ricercatore, mi ero molto divertito

a lavorare con alcuni personaggi geniali, tra cui Giu-

seppe Pelagatti, Georg Gottlob, e Jennifer Widom – si

trattava di collaborazioni in cui ciascuno metteva la

sua parte, finalizzate a fare buona ricerca e buone

pubblicazioni, spesso anche un libro. Con un buon nu-

mero di pubblicazioni sono andato in cattedra molto

presto, a trentadue anni, e passando direttamente da

ricercatore a professore ordinario.

Ho trascorso cinque anni all’Università di Scienze

di Modena, ove tra l’altro ho contribuito a far nascere

l’attuale Facoltà di Ingegneria; poi, nella classica tra-

dizione un po’ statica della accademica italiana, sono

tornato al Politecnico, ove ho vissuto nello stesso

edificio dal 1976 ad oggi, cambiando solo una volta

l’ufficio.

Fare il professore è un mestiere diverso, e forse

più difficile: diventa importante far crescere le perso-

ne – e ho avuto la fortuna di avere ottimi allievi, tra gli

altri Stefano Paraboschi, Piero Fraternali, Letizia Tan-

ca, Fabio Casati, Elena Baralis, Ioana Manolescu che

sono diventati professori in varie università italiane

e straniere. Per “creare” un gruppo di ricerca occorre

poi raccogliere fondi, essenziali per bandire assegni di

studio e posti di dottorato: da scrivere articoli scienti-

fici si passa a scrivere proposte di finanziamento.

In Europa

Per farsi finanziare proposte di ricerca il mio in-

terlocutore privilegiato in Italia è sempre stata l’Unio-

ne Europea. I finanziamenti italiani sono poveri e in-

certi, più volte ho completato un progetto ministeriale

senza incassare il relativo finanziamento. Invece, i

finanziamenti acquisiti dall’Unione Europea sono cer-

ti, anche se richiedono un enorme investimento nel

capire il sistema, gestire la burocrazia e sottoporsi a

verifiche complicate.

Da quando la comunità europea ha finanziato la

ricerca (programma Esprit 1, negli anni ottanta) io

sono stato più volte finanziato, passando attraverso

a Esprit II, al Sesto e Settimo programma quadro, a

Horizon 2020, EIT (European Institute of Innovation

and Technology) e soprattutto ERC (European Re-

search Council). Da ERC ho ricevuto due Advanced

Grants, ciascuno di 2.5Milioni di Euro, nel 2008 e nel

2016. A volte i progetti sono state utilissime occasioni

di incontro con ricercatori ed aziende straniere, altre

volte si sono risolti in adempimenti burocratici poco

sensati. Da una serie di progetti europei, nel 2001, è

L’Europa non ha mai avuto una presenza importante nell’industria dei dati, mentre è abbastanza forte nelle applicazioni

intr

oduz

ione

La differenza di tecnologia con l’Europa era impressionante. Nel 1981, con Arpanet, si potevano lanciare lavori su computer remoti (“telnet”) oppure scambiare messaggi


nata WebRatio, una spin-off del Politecnico costruita

assieme all’amico Piero Fraternali, professore del Po-

litecnico, tuttora felicemente incubata a Como-Next

con una sessantina di dipendenti e circa tre milioni di

fatturato annuo; abbiamo portato sul mercato il pro-

dotto di una ricerca, corredata da brevetto americano,

costruendo un software all’avanguardia nella proget-

tazione di applicazioni per il Web.

La nascita di Google

A Stanford ho fatto parte del “database group”,

un gruppo molto forte, specie a cavallo degli anni no-

vanta; tra i suoi allievi Sergey Brin. Sergey era uno

studente di dottorato, giovanissimo, e la sua “idea”

- valutare l’importanza di ogni pagina Web usando il

“pagerank” che le viene attribuito in base alla rete di

connessioni - è alla base del successo del motore di

ricerca di Google.

Ricordo le prime sperimentazioni di pagerank sul-

la “digital library” del gruppo, per capire le pubblica-

zioni di maggior importanza. E ricordo anche quando

smise il dottorato per creare la azienda, assieme a

Larry Page.

In retrospettiva, ho perso una grande occasione:

fu quando il mio collega David Cheriton, che insegna-

va “sistemi distribuiti” e aveva l’ufficio di fronte al

mio, dopo aver sentito un seminario di Sergey decise

di staccare un assegno di duecentomila dollari, dan-

dogli carta bianca su come usarlo – a distanza, David

è diventato così ricco da aver “restituito” venticinque

milioni di dollari alla università di Waterloo in Canada,

in cui aveva studiato. Sergey fu costretto a creare la

company per incassare l’assegno, intestato a Google, e

da allora Google è cresciuta a ritmi vertiginosi, diven-

tando la principale industria informatica. Il database

group di Stanford ha anche incluso studenti che, come

imprenditori, hanno dato origine alla tecnologia delle

“association rules” di Amazon (ti mostro i cinque li-

bri acquistati da chi ha fatto gli stessi tuoi acquisti) e

in genere è stato molto prolifico di innovatori; d’altra

parte la tecnologia dei “dati” è alla base di moltissime

aziende di successo, tra cui anche Facebook e in gene-

re tutte le aziende che gestiscono informazioni sociali.

Il ritmo del cambiamento

Gli anni novanta segnano anche la nascita del

“venture capital”: finanziamenti dati a buone idee ad

elevato rischio, che consentono alle aziende informa-

tiche di decollare (e talvolta anche di fallire rovino-

samente). Quando si confrontano gli Stati Uniti col

resto del mondo, si constata che l’esplosione di nuove

imprese negli Stati Uniti è spinta dalla presenza di

un venture capital imponente, aggressivo e disposto

al rischio, nonché di un mercato molto ampio e ben

disposto verso le novità; mentre il venture capital è

disponibile in misura molto inferiore in Europa e an-

cor più inferiore in Italia.

In italia, piccoli capitali sono disponibili in gran

numero per creare spin-off, ma quando poi una spin-

off cerca capitali di rischio per un “secondo” o “terzo”

round, in cui cioè l’idea d’impresa deve svilupparsi in

qualcosa di più solido e maturo, purtroppo il venture

capital non c’è. I cosiddetti “investitori” vogliono cau-

telarsi, temendo che l’azienda fallisca, e in pratica non

la aiutano; il business è inevitabilmente più piccolo e

li attrae meno. Per questo, anche se idee di impresa

promettenti si sviluppano in egual misura in Italia, in

Europa e negli Stati Uniti, le vere opportunità sono

soprattutto per chi opera negli Stati Uniti, e prima o

poi molti piccoli imprenditori e molte aziende infor-

matiche europee prendono la via della Silicon Valley

(o di altri bacini tecnologici, ad esempio Singapore e

la Corea), magari perché acquisite da aziende o fondi

esteri.

L’interdisciplinarietà

Al Politecnico sono stato coinvolto per circa un

decennio nella creazione e direzione dell’ “Alta Scuo-

la Politecnica”, un programma dedicato ai migliori

studenti di master dei Politecnici di Milano e Torino,

comune ad ingegneri, designer e architetti; e in quel

contesto ho imparato ad apprezzare l’interdiscipli-

narietà, cioè la costruzione di metodi didattici e di

progetti scientifici in cui convivono più discipline. In

particolare, mi sono convinto che l’informatica, per la

sua capacità di adattarsi plasticamente ai domini ap-

plicativi ove viene utilizzata, sia strumento essenziale

per costruire esperienze interdisciplinari. Sono certo

che nella esperienza di molti CEO di società IT ci sia

l’aver compreso e vissuto contesti disciplinari diversi;

e d’altra parte, molte società di consulenza, chiamate

a rivoluzionare le imprese diversissime in cui devono

operare, partono proprio dalla costruzione di un siste-

ma IT adatto alle nuove esigenze d’impresa.

Design e Biologia

Conclusa l’esperienza dell’Alta Scuola, mi sono

trovato coinvolto in due esperienze entusiasmanti di

multidisciplinarietà, con i designer e con i biologi. Tra-

mite i progetti dell’Alta Scuola avevo avuto modo di

constatare più volte che mettere assieme l’intrapren-

denza e la visione dei designer con la concretezza e la

capacità realizzativa degli ingegneri informatici por-

ta a risultati eccellenti. Con i colleghi designer Paola

Bertola e Paolo Ciuccarelli ho spinto per la nascita di

programmi didattici comuni; tra di essi ha avuto molto

successo un progetto didattico innovativo con l’Uni-

versità di Harvard, in cui team di studenti informa-

tici e designer delle due università si sono cimentati

con problemi concreti. Negli stessi anni, a partire dal

2012, ho iniziato ad occuparmi della gestione dei dati

biologici, sullo stimolo di una collaborazione con l’I-

stituto Europeo di Oncologia e del suo direttore Pier

Giuseppe Pelicci, e con l’iniziale appoggio del mio

rettore, Giovanni Azzone, interessato ad aprire una

collaborazione tra il Politecnico e una scuola di medi-

cina milanese; ad oggi questo è il mio tema di ricerca

principale. Da informatico “hard”, mi sto sempre più

interessando a come l’informatica possa dialogare con

altre discipline, mantenendo però un elevato livello

scientifico: non è l’informatica “al servizio” di una di-

versa disciplina, è piuttosto l’informatica che si svi-

luppa “assieme” ad un’altra disciplina, dando vita ad

un nuovo contesto culturale.

Riconoscimenti recenti

Mi piace chiudere queste memorie con alcuni bei

ricordi recenti. Nel 2013 ho vinto un premio, chiamato

“Edward T. Codd Innovation Award”, che l’ACM (Asso-

ciation for Computer Machinery, di fatto la principale

associazione dell’informatica) assegna annualmente

agli innovatori nel settore dei database. Nel ricevere

il premio a New York, ho enunciato le “sette regole

d’oro” per aver successo nella ricerca, che sono repe-

ribili sul mio sito: (1) investi in educazione, (2) scegli

buoni collaboratori (3) tieni da conto il contesto nello

scegliere le ricerche, (4) scrivi, (5) diversifica, (6) im-

para dalle altre discipline (7) non lavorare sempre – e

questo principio cerco sempre più di metterlo in pra-

tica, anche grazie alle mie passioni per la corsa e per

la musica. Poi, nel 2014, sono diventato ACM Fellow.

Infine, quest’anno ho ricevuto il mio secondo Advan-

ced Grant dell’ERC sul progetto “Data-Driven Genomic

Computing”, avrò a disposizione 2.5Milioni di Euro da

spendere su questa nuova ricerca nei prossimi cinque

anni. Mi era già successo, nel 2008, ed è stato un quin-

quennio assai produttivo, speriamo che si ripeta.

Per finire

Credo che dalla mia esperienza si possano trarre

alcune considerazioni positive, innanzitutto che non

c’è questa enorme distanza tra professori universitari

e valori aziendali: anche noi dobbiamo fare “business”,

portare a casa contratti, e molti di noi hanno alle spal-

le brevetti e la creazione di imprese. E poi, rincuora

pensare che l’informatica offra molte opportunità, non

solo a chi è giovane, ma anche in una fase più matura

della vita; l’importante, in informatica, è sapersi re-

inventare e tener testa al continuo cambiamento tec-

nologico, sapendo tra l’altro che le tecnologie passano,

ma i principi teorici resistono al tempo.

intr

oduz

ione

Sono certo che nella esperienza di molti CEO di società IT ci sia l’aver compreso e vissuto contesti disciplinari diversi

L’importante, in informatica, è sapersi re-inventare e tener testa al continuo cambiamento tecnologico, sapendo tra l’altro che le tecnologie passano, ma i principi teorici resistono al tempo

V I T E P A R A L L E L E 15V I T E P A R A L L E L E

La rivoluzione della tecnologia dell’informazione è

contrassegnata da un’accelerata evoluzione, che

non ha avuto uno sviluppo lineare, ma è bensì

caratterizzata da salti quantici corrispondenti

a innovazioni o trasformazioni che hanno portato alla

formazione di nuovi paradigmi e a influenzare in modo

considerevole il contesto socio-economico.

Gli anni settanta costituiscono un capitolo fondamentale

nel percorso di trasformazione e hanno impresso

un’accelerazione che ha consentito di uscire dalla

fase pioneristica iniziata nel primo dopoguerra per

veicolare un’ampia diffusione delle moderne tecnologie

dell’informazione accelerandone lo sviluppo sinergico e

aprendo nuove prospettive. Una spinta verso un’energia

trasformativa che influenzerà tutti i decenni successivi.

I favolosi anni ’70, con l’avvento del microprocessore

e la conseguente invenzione del personal computer, la

nascita della prima rete di connessione e comunicazione

(antesignana di Internet) e soprattutto un fermento di

nuove idee, alcune assolutamente rivoluzionarie, hanno

posto le basi dell’odierna economia delle applicazioni e

hanno aperto il mondo della tecnologia ad un pubblico

sempre più vasto.

Non a caso, CA Technologies nasce nel 1976 a New York,

all’incrocio fra la 45ma strada e Broadway, su iniziativa

Ed è per questo che dal 1976 sviluppiamo software che

aiuta le aziende a plasmare il futuro.

Siamo convinti che una sola idea possa cambiare il

mondo. Ma anche le idee migliori diventano importanti

solo quando si trasformano in servizi e prodotti reali

e pronti da lanciare sul mercato. Per questo motivo, la

mission di CA è aiutare i clienti a eliminare gli ostacoli

che si frappongono tra le idee e i risultati di business. Il

successo dei nostri clienti è anche il nostro.

Da 40 anni promuoviamo la trasformazione digitale

grazie alle potenzialità del software. Oggi più che mai

sosteniamo i nostri clienti nella loro trasformazione

digitale perché siano pronti a cogliere le opportunità

offerte dalla nuova application economy e siano in grado

di dare il via a un cambiamento reale e significativo.

Così come i nostri clienti, anche noi in CA abbiamo

intrapreso un viaggio di trasformazione che è iniziato

negli anni settanta e ci ha traghettato nel 21° secolo,

costruendo le basi e consolidando la nostra esperienza

nel creare e sviluppare soluzioni scalabili, affidabili e

sicure per una crescita sostenibile e a lungo termine

ponendo i clienti sempre al centro della nostra strategia.

Solo lo scorso anno abbiamo affiancato migliaia di

clienti nel loro processo di integrazione nell’application

economy, aiutandoli ad approcciare a loro volta i loro

clienti con modalità nuove e più interattive e utilizzare il

software per progettare la trasformazione digitale.

CA Technologies è leader nell’era della digital

transformation. Considerata da Forbes tra le “100

aziende più innovative al mondo”, CA crea software

e soluzioni per alcune delle più importanti aziende

globali, aiutandole a sviluppare, gestire e proteggere le

applicazioni in qualsiasi tipo di ambiente – mobile, cloud

(pubblico e privato), distribuito e mainframe.

di Charles B. Wang e tre soci co-fondatori. La strategia

iniziale della società è quella di fornire agli utenti dei

sistemi hardware di IBM prodotti software in grado di

migliorare le prestazioni delle loro macchine. Il primo

prodotto commercializzato è CA-SORT, un programma

per il sorting dei dati su mainframe IBM, che si impone

rapidamente come standard di mercato grazie alla sua

superiorità in termini di velocità e spazio richiesto.

L’attività di sviluppo gioca un ruolo determinante

nei primi anni di vita di CA e contribuisce in modo

fondamentale alla crescita. Alla fine degli anni ’70 CA

Technologies conta 20 nuovi prodotti e 5 nuove sedi negli

Stati Uniti e un ampliamento delle attività commerciali

in Europa con l’apertura di uffici in Italia, Svizzera,

Germania, Inghilterra, Olanda, Belgio e Francia.

A partire dagli anni settanta – e in parallelo con la

straordinaria evoluzione tecnologica – CA Technologies

è al servizio dei clienti per eliminare le barriere fra

idee e risultati. Il software sta riscrivendo il business.

CA Technologies aiuta le aziende a riscrivere il futuro.

Oggi il software è al centro di qualsiasi business. In

qualità di fornitori leader di software e soluzioni di

gestione IT a livello globale, aiutiamo aziende di ogni

dimensione a cogliere le opportunità e ad avere successo

nell’application economy.

È solo mainframe

14

1976/1979

Dal Mainframe all’Application Economy: 40 anni al servizio dei clienti per eliminare le barriere fra idee e risultati


197619

76STORIA E POLITICA Africa: viene scoperto Ebola.

Terremoti sconvolgono il mondo e provocano

migliaia di vittime: Guatemala e Honduras

(22.000 morti); Turchia (5000 morti); scosse X

grado scala Mercalli in Friuli (1000 morti).

USA: una legge allunga il diritto di copyright

per un ulteriore ventennio.

CULTURA E SPETTACOLO “Qualcuno volò sul nido del cuculo” di

Miloš Forman vince il Premio Oscar come

miglior film.

Viene sequestrato il film di Bertolucci

“Novecento”.

Esce “Casanova” di Fellini.

SPORT Il ventunenne Bjorn Borg vince a Wimbledon;

in Cile l’Italia vince la sua prima Coppa Davis.

Stenmark vince la coppa del mondo di sci.

Gimondi vince il Giro d’Italia.

Niki Lauda rimane gravemente ferito in un

incidente sul circuito di Nurburgring.

ICT IBM introduce il primo tipo di stampante

laser, l’IBM 3800.

Viene lanciato sul mercato commerciale il

primo supercomputer Cray-1.

In California Steve Jobs e Steve Wozniak

fondano la Apple Computer; l’anno prima era

nata Microsoft ad opera di Bill Gates e Paul

Allen.

“10: Fattore Umano”da “Romanzo di Formazione”

Premessa: ho una grande passione per il “Ro-

manzo di Formazione”. Per dire, ho letto tre

volte “Grandi Speranze” ed ogni volta l’ho

trovato irresistibile1… e non mi sono per-

so nemmeno un volume della intricatissima saga di

Harry Potter! Così, quando AUSED mi ha chiesto un

commento sulla storia dell’Information Technology,

non mi è sembrato vero di potermi finalmente cimen-

tare – indegnamente – nel mio genere prediletto: il

Bildungsroman2, naturalmente!

Per questo ho scelto i fantastici anni ‘70-‘80, quelli

della mia unica e irrimediabile Formazione allo sfol-

gorante universo dell’Ict.

al tasto # corrispondeva il carattere /. Una scelta di-

dattica insensata? Certamente no, anzi. Devo infatti

rendere testimonianza della lungimiranza del Poli che

fin dai primi anni metteva gli studenti alla prova su

un insegnamento vitale: l’importanza delle interfacce.

E al contempo, nella fattispecie, del Fattore Umano.

Non so se tutt’ora il curriculum preveda l’uso di

tastiere sbagliate. Spero di sì. Sarebbe altrimenti un

goffo passo indietro nella didattica di questo pur bla-

sonato istituto: che perdita!

In quegli anni, un temutissimo incidente era la ca-

duta della scatola delle schede. La conseguenza era il

completo rimescolamento delle righe di codice in una

spaghettata senza senso, un balbettio binario invece

dell’algoritmo cristallino originario.

Di solito, lo studente novizio non numerava pre-

ventivamente le schede: in questo caso la risistema-

zione del programma era praticamente impossibile.

Lo studente un po’ più accorto numerava così: 1, 2,

3, 4,… Ma poi, con correzioni, modifiche ed aggiunte il

deck diventava facilmente: 1, 5, 5-bis, 5-ter, 5-IV, 9No

6, 9,... Così anche in questo caso il riordinamento ri-

chiedeva qualche ora e si rischiava persino di perdere

il turno prenotato alla (maledetta) perforatrice.

Solo lo studente veramente esperto approdava

alla numerazione 10, 20, 30, 40, … che lasciava agio

per correzioni ed integrazioni e consentiva di rimedia-

re con uno schiocco di dita alla sventura della caduta

della scatola. Che inestimabile insegnamento! Un’altra

pietra miliare del mio percorso di formazione al Poli,

il good-line-numbering3 – un’abitudine preziosissima

che, non si direbbe, trovo indispensabile tutt’ora.

>> Achille Poretta <<1 - Per non parlare de “I Ragazzi della via Pal”, “Il Grande

Meaulnes”, “Il Buio oltre la Siepe”, “La Lingua Ritrovata”, “Il

Giovane Holden”, “Le avventure di Hukleberry Finn”. E natu-

ralmente “David Copperfield” e “Candide”…

2 - Che sfoggio di cultura! … Ma è alla portata di tutti,

l’ho trovato qui: https://en.wikipedia.org/wiki/Bildungsroman

3 - Per chi volesse approfondire: https://en.wikipedia.

org/wiki/Line_number

Il Politecnico di Milano metteva a disposizione

degli studenti un calcolatore Sperry-Univac. Le peri-

feriche di ingresso erano lettori di schede perforate

e la perforazione era, inaspettatamente, la sfida più

grande dell’esame di Programmazione dei Calcolatori

Elettronici.

In un grigio sotterraneo semi-buio di via Bonardi,

ci si sedeva davanti alle perforatrici IBM, non com-

patibili con lo Sperry-Univac: la lettera sul tasto non

corrispondeva al carattere perforato, era necessario

costruirsi (sperimentalmente, sprecando qualche

scheda) un foglietto per ricordare, ad esempio, che

La tastiera Univac

Niente di nuovo, tutto di nuovo

Mi sono laureato nell’ormai lontano 1968

con una tesi di matematica sul “Calcolo

automatico delle algebre di Lie”. Il tema,

ovviamente di contenuto teorico, mi ha

consentito di apprendere un linguaggio di program-

mazione (Fortran) e il sistema operativo di un main-

frame.

Venni in seguito assunto in SIT Siemens presso il

Reparto ricerca operativa che aveva come compito

principale la costruzione di modelli di simulazione

per il dimensionamento delle centrali telefoniche di

nuova progettazione. La complessità dei modelli ri-

chiedeva la disponibilità di sistemi di elaborazione di

grande potenza e la disponibilità di software per la

simulazione.

Si utilizzava il Centro servizi del Politecnico, dota-

to di un sistema UNIVAC di grande potenza elaborati-

va, che aveva le caratteristiche hardware e software

per supportare le elaborazioni di modelli complessi di

simulazione. Tale esperienza mi consentì di accostare

nuove architetture tecnologiche e temi applicativi di

ricerca operativa.

Successivamente entrai a far parte di una società

di computer, la UNIVAC. Il primo progetto in cui venni

coinvolto aveva l’obiettivo di realizzare un software

per la progettazione di circuiti stampati prodotti da

SGS (oggi ST Microeletronics). L’hardware grafico era

un prototipo (con le dimensioni fisiche di un mainfra-

me!!), non esistevano primitive di software grafico.

Prima che il progetto diventasse operativo vennero

annunciati sul mercato nuovi sistemi di computer

graphics con tecnologie innovative e compatte e con

la disponibilità di software grafico.

La conseguenza fu l’interruzione e cancellazione

del progetto. Dal punto di vista del business il proget-

to fu un fallimento, dal punto di vista professionale

l’esperienza fatta dal team fu eccezionale per i conte-

nuti di innovazione e perché consolidò metodologie e

tecniche di sviluppo.

Nel 76 entrai in BTicino con l’obiettivo di ridise-

gnare l’architettura del sistema informativo per poter

supportare la crescita della società. Il modello concet-

tuale era fondato su tre pilastri:

un’architettura applicativa modulare a supporto


1977dei processi strutturati con un backbone di integrazio-

ne (allora realizzato con software custom) e soluzio-

ni e tecnologie di mercato per coprire le funzionalità

specifiche del business (strategia “best of breed”);

un’organizzazione di sviluppo fondata sulla re-

sponsabilità diretta delle funzioni di business all’in-

terno di standard comuni;

un approccio innovativo nell’adozione di tecno-

logie per rispondere efficacemente alle esigenze di

digitalizzazione di processi destrutturati (ai tempi: la

diffusione del personal computer, inizialmente Macin-

tosh, la posta elettronica, le applicazioni di groupware

con Lotus).

A distanza di tanti anni l’approccio ha avuto con-

ferme e ulteriori implementazioni evidenziando come

le competenze sui processi di business e le capacità

(interne all’azienda) di disegno architetturale, di pre-

sidio delle tecnologie e di sviluppo software possono

garantire la crescita di un sistema informatico con-

sistente nei contenuti, reattivo alle trasformazioni

tecnologiche e, elemento non trascurabile, economi-

camente sostenibile.

In sintesi l’apertura verso soluzioni “di frontie-

ra”, con l’accettazione di qualche insuccesso, rafforza

la capacità di innovare e di governare la complessità

crescente delle tecnologie.

E ciò rimane ancora cruciale nell’accelerazione

della “trasformazione digitale” che le aziende stanno

attraversando.

>> Erminio Seveso <<

1977

STORIA E POLITICA Jimmy Carter è il nuovo presidente degli Stati Uniti.

Elisabetta II festeggia i 25 anni di Regno.

In Etiopia, dopo un golpe, diviene presidente del

paese Hailè Mariam Menghistu.

Forti tensioni politico-sociali in Italia: Indro

Montanelli viene gambizzato; Cossiga, Ministro degli

Interni, manda carri armati a Bologna per liberare la

città da uno “stato d’assedio”; al ripetersi di scontri

tra manifestanti e forze dell’ordine anche in altre

città d’Italia vieta qualsiasi manifestazione pubblica;

nonostante i divieti il Partito Radicale organizza un

sit-in a Piazza Navona per celebrare l’anniversario

del referendum sul divorzio – la polizia interviene

sparando: rimane uccisa una studentessa; viene ucciso

a Torino Walter Rossi ; il segretario della CGIL Luciano

Lama viene violentemente contestato all’Università la

Sapienza; nasce il movimento del 77.

CULTURA E SPETTACOLO In USA esce il primo episodio della saga Guerre

stellari.

A Parigi muore a 53 anni la “divina” Maria Callas e

nella sua casa, a Graceland, Elvis Presley.

A Parigi viene inaugurato il Centre Pompidou, in

onore del vecchio presidente della Repubblica francese

Georges Pompidou.

Termina Carosello.

Iniziano le trasmissioni televisive a colori della RAI.

La seconda rete RAI trasmette Mistero Buffo di Dario

Fo: lo spettacolo riceve la condanna del Vaticano e una

denuncia per vilipendio della religione.

In Italia per la prima volta si avvia l’anno scolastico a

settembre.

ICT Viene coniato il termine Silicon Valley, per

identificare l’alta concentrazione di realtà It nella zona

di Santa Clara; Palo Alto e la sede HP ne sono al centro.

Inizio della vendita dell’Atari 2600, la prima console

da gioco ad ampia diffusione della storia.

La società di consulenza It CAP Sogeti Gemini, nata

nel 1975 dalla fusione di Sogeti e CAP Gemini, entra sul

mercato americano grazie all’acquisizione di DASD. Si

stanno diffondendo i servizi consulenziali alle aziende

con attenzione all’utilizzo di soluzioni It.

1976

Le tappe dello sviluppo

L’elaborazione dati è nata nella nostra azienda

nel 1963. Allora le esigenze erano prevalente-

mente contabili e, in generale, amministrative;

per affrontarle venne introdotto l’utilizzo di

macchine elettrocontabili funzionanti a schede perfo-

rate. In pratica, con questo inizio si posero le basi di

quello che è oggi il vero e proprio universo di tutte le

informazioni aziendali: si codificarono i clienti, i pro-

dotti, i fornitori e si ottenne un notevole incremen-

to della precisione e della velocità di informazione.

Ovviamente l’evoluzione tecnologica seguì di pari

passo l’evoluzione delle necessità aziendali: nel 1965

avevamo installato un piccolo elaboratore IBM/20 a

schede; nel 1969 ARTSANA compì un notevole salto

sia qualitativo sia di investimento finanziario intro-

ducendo il sistema IBM 360/25 a dischi magnetici e

successivamente l’ IBM 370/135 che ampliò di molto

la sfera delle possibilità di elaborazione dell’azienda.

È a questo punto che si iniziarono le prime espe-

rienze di gestione online (in tempo reale o in linea)

inserendo i terminali video per una diretta lettura

delle informazioni contenute nelle unità di memoria.

Nel 1973 ebbe inizio la fase di meccanizzazione della

gestione depositi: l’utilizzo delle macchine IBM 3741

permise la trasmissione

diretta all’elaboratore

centrale, tramite la rete

telefonica, delle infor-

mazioni riguardante tut-

ti i movimenti di merce

eseguiti nell’ambito della

giornata da parte di ogni

deposito periferico. Facile

immaginare l’importan-

za di questo nuovo e più

avanzato metodo di ge-

stione nei confronti della

continua necessità dei

nostri clienti di disporre in tempi brevi dei prodotti

richiesti dai consumatori: l’utilizzo di questa proce-

dura consentì di aumentare i depositi periferici sino

all’attuale numero di 15.

Nel 1976 è stato, infine, installato presso la nostra

sede di Casnate un nuovo e più potente elaboratore: il

sistema IBM 370/145 con 512.000 posizioni di memo-

ria centrale (la parte elaborativa ed intelligente della

macchina) a cui sono collegate 10 unità a disco 3340

con una capacità complessiva di 700 milioni di carat-

teri (memoria di archiviazione delle informazioni) due

unità a nastro magnetico 3420 (unità di supporto e

colloqui con altri sistemi), 2 stampanti 1403 operanti

alla velocità di 1200 righe di stampa al minuto (trami-

te le stampanti vengono prodotti i documenti necessa-

ri a completare le procedure elaborative).

Collegati all’elaboratore, e operanti in tempo rea-

le, ci sono 14 terminali video 3277 e 3 stampanti 3816.

Presso i depositi inoltre, e collegati via cavo telefo-

nico con la sede di Casnate, sono installati 15 sistemi

IBM 3741. L’Unità centrale IBM 370/145 sarà sostituita

nel 1978 da un IBM 370/148 da un milione di posizio-

ni di memoria collegata con delle unità a disco IBM

3344 per un totale di 1.560.000 caratteri di linea. Le

procedure gestite oggi dal Servizio Elaborazione Dati

coprono la quasi totalità delle esigenze aziendali. La

grande capacità di elaborazione e l’applicazione del-

le tecniche più avanzate di utilizzo dell’elaboratore

elettronico (frutto di un costante aggiornamento del

nostro personale) consentono di rispondere in modo

adeguato alle continue esigenze di una azienda mo-

derna e vitale come ARTSANA.

(Estratto dal N. 46 di CALEIDOSCOPIO - rivista di informazione

dell’ARTSANA S.p.A. ANNO XVII – 1° semestre 1977)

>> Ugo Andreoli <<

Terminale video

adibito allo scarico

dei materiali necessari

alle linee di confezione

L’Unità centrale

dell’elaboratore

IBM 370/145


197819

78

STORIA E POLITICA Forze armate israeliane invadono il Libano.

La Spagna diventa una democrazia dopo 40 anni di dittatura.

In Italia quarto governo Andreotti monocolore; viene ucciso Aldo Moro; Pertini

diventa settimo presidente della Repubblica italiana dopo le dimissioni di Leone,

indagato per scandalo Lockeed.

Muore Paolo VI dopo 15 anni di Pontificato; muore papa Giovanni Paolo I dopo

soli 33 giorni di Pontificato; viene eletto Karol Woityla, primo papa straniero:

prenderà il nome di Giovanni Paolo II.

CULTURA E SPETTACOLO Inizia la prima edizione del Reggae Sunsplash, primo grande Festival di musica

reggae al mondo.

In USA viene trasmessa la prima puntata di Dallas.

È l’anno dell’ultima apparizione in pubblico di Mina.

SPORT L’Argentina vince il suo primo mondiale di Calcio.

Sara Simeoni stabilisce il primato di salto in alto con 2,01.

ICT California: la Digital Equipment Corporation invia la prima email di spam

con contenuti promozionali commerciali; è anche l’anno in cui comincia la

commercializzazione del Vax 11/780, un super-mini a 32 bit che aggredisce il

mercato rispetto ai propri minicomputer a 16 bit della serie Pdp.

IBM annuncia il suo S/38, l’unico computer commerciale con un database

embedded.

Viene fondata la JD Edwards World Solution

Company (o JDE): l’azienda inizia la propria

attività producendo software di contabilità per i

minicomputer IBM, System/34 e /36, poi System/38

ed infine AS/400 dopo la loro introduzione sul

mercato.

Carlo de Benedetti diventa Ceo di Olivetti e lancia

nuove politiche industriali per la società di Ivrea.

Integrale o integrato?

Isaggi ammoniscono: l’uomo deve conoscere la sto-

ria degli avvenimenti accaduti per capirne le cau-

se poste all’origine, approfondire il presente per

cogliere gli elementi più significativi e tracciare

l’evoluzione del futuro.

Per questo mi piace ripercorrere la fine degli anni

settanta (78-80), quando si posero le basi per l’evo-

luzione della informatizzazione dei processi operativi

nelle aziende, focalizzandosi sulle componenti prima-

rie per il proprio business.

Le aziende della distribuzione avevano realizzato

impegnativi sistemi per la gestione degli approvvigio-

namenti; la gestione operativa di queste applicazioni

informatiche (spesso ancora con schede perforate)

richiedeva molta mano d’opera, ma consentiva una

buona gestione degli stock dei magazzini e una defini-

zione, ancora embrionale, delle previsioni di vendita

finalizzate alla determinazione degli approvvigiona-

menti. In queste aziende i processi amministrativi e di

controllo avevano una forte componente di manualità

ed erano molto distinti e separati dai processi opera-

tivi primari prima citati.

Le aziende manifatturiere si limitavano a gestire

i movimenti dei magazzini e dei rigidi elenchi di com-

ponenti pomposamente definiti ‘Distinte base’.

Le banche producevano molta carta, ma pochi do-

cumenti significativi utili alla gestione dei patrimoni

aziendali.

In questi anni di riferimento ricoprivo ruoli di Cio

con obiettivi di ottimizzazione dei processi operativi

e la loro integrazione informatica.

La difficoltà maggiore era di ottenere dalle funzio-

ni le informazioni utili non solo al proprio interno, ma

per tutti i dipartimenti che ne potessero opportuna-

mente usufruire: il termine di riferimento era ‘Sistema

informativo integrato’.

Non sempre, però, questi obiettivi nel loro insie-

me venivano interpretati correttamente e il timore

che veniva esternato dai manager era l’eccesso di

burocratizzazione e l’utopia della realizzazione di un

Sistema Informativo Integrale, inutile per l’efficienza

aziendale. Non sempre si veniva compresi sulla dif-

ferenza fra il termine integrale e integrato ed erano

abbastanza frequenti le azioni per tenere distinte le

operazioni nelle varie funzioni con la conseguenza di

ripetere le operazioni nei vari processi aziendali.

Sono passati molti anni e sono state segnate delle

vere e proprie ere geologiche, ma non credo che nelle

aziende si sia spento il dibattito: meglio un prodotto

atto ad ottimizzare le proprie funzioni senza preoccu-

parsi di integrazioni con altre funzioni aziendali o me-

glio ottimizzare i processi operativi creando un solo

flusso informativo?

Meglio l’efficacia o l’efficienza?

>> Carlo Galimberti <<

L’IBM S/38


1979

STORIA E POLITICA Cina e Stati Uniti riallacciano ufficialmente le relazioni diplomatiche.

In Cambogia cade il regime dittatoriale dei Kmer rossi di Pol-pot.

In Iran, in seguito alla deposizione dello Scià, prende il potere l’ayatollah Khomeini.

In Iraq Saddam Hussein diventa Presidente della repubblica.

La Russia invade l’Afghanistan.

Viene firmato un trattato di pace fra Egitto ed Israele.

In Inghilterra vince il partito di Margareth Tatcher, primo ministro donna.

In Italia Nilde Iotti è eletta presidente della Camera dei deputati.

Ancora uccisioni ad opera di Brigate rosse e Prima Linea : il mondo operaio scende in piazza contro

il terrorismo.

CULTURA E SPETTACOLO Bob Fosse dirige “All That Jazz - Lo spettacolo comincia“; l’anno seguente vincerà la Palma D’oro a

Cannes.

Nasce il Tg3.

Vengono sequestrati in Sardegna Dori Ghezzi e Fabrizio De Andrè.

SPORT Jody Scheckter vince il mondiale di Formula1 per Ferrari.

Pietro Mennea stabilisce il record del mondo nei 200 metri con 19”72.

14 luglio: ad Auckland la nazionale francese di Rugby batte gli “All Blacks” per 24-19. E’ la prima

vittoria francese sul suolo neozelandese.

In Inghilterra, a seguito di una violenta tempesta, perdono la vita 17 partecipanti all’Admiral’s Cup.

SCIENzA Nevica per mezz’ora nel deserto del Sahara.

La sonda della NASA Voyager I fotografa per la prima volta il pianeta Giove; dalle immagini inviate

viene rilevata la presenza del satellite Tebe e dell’anello che circonda il pianeta.

ICT IBM annuncia il terminale a colori 3279 e la stampante a colori 3287.

Viene rilasciato Oracle V2, il primo Sql data base management system commerciale. La prima

versione, scritta in Assembler, eseguibile su un PDP11 in 128k di memoria, non verrà mai presentata

al mercato. La società fondata nel 1977 da Larry Ellison, Bob Miner e Ed Oates come Software

development laboratories prende il nome di Relational Software Inc. (RSI); solo nel 1982 verrà

chiamata Oracle Systems dal suo prodotto bandiera.

Dalla divisione Servizi amministrativi di Arthur Andersen viene lanciato Method/1, un approccio

strutturato e sistematico all’information planning, design, installation and support.

1979

“20: Metodone”da “Romanzo di Formazione”

Il Method/1, quanti strazianti

ricordi, quanti rimpianti!

Era chiamato (con affet-

tuoso rispetto) “Metodone”

per la sua dimensione mostruo-

sa: i suoi volumi presidiavano

con sussiego almeno due ripiani

di libreria. Elegante era elegan-

te: blu, plastificato, con i grossi

anelli a scatto nichelati, alcune pagine si potevano

allungare dispiegandole all’esterno, con un aspetto

professionale e tecnologico stile M.I.T.

Se a fine capitolo capitava un retro-pagina vuoto,

non si trovava mai un’ambigua facciata tutta bianca.

In centro, campeggiava un ossimoro lapidario e solo

apparentemente tautologico “This Page Intentionally

Left Blank”. Il suggello testimoniava che nulla veniva

lasciato al caso.

Così concreto, prescrittivo e rassicurante, nelle

sue prime versioni il Metodone diceva come fare i si-

stemi custom su mainframe. Punto.

Erano ancora i tempi d’oro in cui i manuali di com-

puter science venivano scritti dagli Auditor, una fami-

glia professionale che, all’epoca, aborriva la fantasia e

non sapeva nemmeno cosa fosse la creatività1.

Poi, ahimè, i consulenti ebbero il sopravvento2.

Così, nel tempo e nel susseguirsi delle edizioni, Il Me-

thod/1 allargò a dismisura i suoi ambiti: change mana-

gement, process design, best practices, … Nello sforzo

di Metodonizzare il Fattore Umano, è salito sempre

più in alto, in un’olistica e vaga stratosfera dove si

è vaporosamente smarrito per sempre. Ormai quasi

nessuno lo ricorda: R.I.P.

>> Achille Poretta <<1 - Stiamo parlando – va da sé – di un epoca molto, ma

mooolto precedente lo scandalo Enron…

2- So quel che dico! Ho lavorato molti anni in una di que-

ste società di consulenza!

Sacerdoti di nuovi templi

In quegli anni e per molti anni a seguire, il main-

frame si può affermare fosse il protagonista unico.

Nella maggior parte delle realtà industriali

rappresentava in toto il paradigma dell’informati-

ca ed era l’oggetto circondato da un alone di mistero.

Si respirava un senso di diffusa reverenza da parte

di chi, in azienda, non era uno del cosiddetto mondo

Edp. Il mainframe era dai non informatici ancor meno

conosciuto e percepito del cloud dei nostri giorni. Ma

dove è il calcolatore centrale? Ma quanto è grande?

Il Cobol era il linguaggio principe anche se ricordo

ancora molte applicazioni scritte in Assembler.

Le borse dei tecnici erano spesso appesantite dai

tabulati di programmi; i data center erano caratte-

rizzati da grandi unità nastri e dischi che davano un

aspetto molto futuristico rispetto al resto degli am-

bienti tecnologici industriali.

Ricordo un aneddoto del tutto figlio di quegli

anni: ritorniamo ai tempi delle schede perforate e del-

le perforatrici meccaniche. Nel perforare le schede i

programmatori evitavano l’opzione di numerare negli

ultimi 3 digit le schede stesse, che doveva servire a

ricostruirne l’ordine. L’operazione, infatti, faceva per-

dere tempo poiché la scheda doveva scorrere sino in

fondo per permettere la perforazione finale.

Lo si evitava per essere più veloci, ma se un deck

cadeva e le schede si sparpagliavano a terra, era im-

possibile riordinarle, si sentivano imprecazioni del

tutto indicibili!!

Magari sboccati, ma certo dotati di fascino e im-

portanza!!

>> Fabio degli Esposti <<

Formidabili quegli anni! È proprio il caso di dirlo. 1980-1990 è

il decennio dei boom, degli eccessi, della crescita e di quelle

rivoluzioni tecnologiche di cui ancora oggi, a distanza di 40

anni, ne godiamo i frutti.

In questi anni nasce e comincia a strutturarsi l’ICT come risultato

della convergenza tra Informatica e Telecomunicazioni, gli

anni in cui prende vita la più grande rivoluzione mondiale che

oggi sappiamo essere Internet, il decennio in cui l’informatica

distribuita diventa il modello architetturale dei nuovi data center

aziendali in grado di supportare piani di business incentrati

sull’internazionalizzazione, l’automazione dei processi, la

produttività individuale. Il decennio in cui prende forma una

coscienza di lavoro individuale, portato avanti grazie al personal

computer ma che, per essere efficace, innesca un inevitabile

ripensamento organizzativo che dalle prime forme di office

automation è arrivato fino ai giorni nostri con le nuove modalità

di lavoro collaborativo e smart. È in quegli anni che si sviluppa

una coscienza anti mainframe-centrica con l’affermarsi del

modello elaborativo client/server, anche se i sistemi centrali degli

anni ’80 rimarranno senza alcun dubbio il punto di riferimento.

Tuttavia il pc è partito e con esso una rivoluzione che ancora non

si è fermata, quella di una digitalizzazione individuale e diffusa, in

grado di condizionare i modelli operativi, organizzativi e culturali

di impresa.

Nasce l’IT, nasce Internet

È nel decennio ’80-’89 che prende forma una delle rivoluzioni più

dirompenti di tutta la storia dell’informatica, Internet. Si parte

proprio dal 1980, anno in cui il giovane Tim Berners- Lee trascorre

sei mesi al Cern di Ginevra come consulente in ‘ingegneria

del software’ e sviluppa ‘Enquire’, un sistema interno per

l’immagazzinamento e la diffusione delle informazioni. Il sistema

rimarrà per sempre un prototipo, ma è da lì che parte il World

Wide Web che vedrà ufficialmente la luce nel 1989.

Nel 1983 il Tcp/Ip diventa il protocollo standard per Internet

che inizia così la sua ‘vita pubblica’ dopo il decennio di

sperimentazioni interne alla Darpa (l’Agenzia del Dipartimento

della Difesa degli Stati Uniti responsabile per lo sviluppo di

nuove tecnologie ad uso militare) che nel 1969 sviluppò Arpa-

Net (acronimo di Advanced Research Projects Agency NETwork),

una rete di computer pensata per scopi militari durante la guerra

fredda ma che, la storia ci insegna, divenne la rete globale

che oggi collega tutto il mondo. Il set di protocolli divenuto

poi Tcp/Ip nacque dalla necessità di connettere quante più reti

esistenti possibile, superando gli ostacoli dovuti alla sicurezza

nel trasporto dei dati e dei ‘mezzi di trasporto’ fisici (l’hardware

per le connessioni e lo scambio di dati), definendo una sorta di

Anche dal punto di vista delle architetture logiche è questo il

decennio in cui si registrano i principali fermenti che porteranno

alla progressiva scomparsa dei database gerarchici per lasciare

spazio a quelli relazionali; risale infatti al 1981 il primo Dbms,

Database Management System, sistema software progettato

per consentire la creazione, la manipolazione e l’interrogazione

efficiente - da parte di uno o più client - di database, anch’esso

frutto di un decennio di sperimentazione nei laboratori di IBM

(venne infatti proposto per la prima volta da Edgar Codd nel

1970) dove ha preso forma il linguaggio di interrogazione Sql -

Structured Query Language (negli anni ’70 IBM non si dedicò a

fondo allo sviluppo reale di un Dbms; a cavalcare l’onda fu invece

una startup californiana, Software Development Laboratories,

guidata da un certo Larry Ellison, fondatore di Oracle e oggi CTO

dell’azienda).

L’informatica diventa ‘personale’

Nei modelli architetturali client/server molta della capacità di

elaborazione risiede nel client, nel computer in uso all’utente,

motivo per cui inizia a svilupparsi un florido mercato del software.

Il personal computer nasce come idea negli Anni ’70 (grazie

al primo microprocessore della Intel che nel 1971 sviluppa un

minuscolo circuito integrato di pochi millimetri con una potenza

di calcolo paragonabile a quella dell’intero Eniac - Electronic

Numerical Integrator and Computer, il primo computer elettronico

‘general purpose’ della storia, sviluppato nel 1946); ma è negli anni

’80 che il Pc esce dalla sfera degli appassionati di elettronica per

arrivare all’end-user, all’utente che non sa nulla di informatica e

di elettronica, così come nell’immaginario di uno dei personaggi

che fece molto discutere, non solo in quel decennio, per le proprie

visioni futuristiche, e che ha connotato la storia dell’informatica,

Steve Jobs. Il primo vero ‘banco di prova’ del Pc è rappresentato

dall’Apple II lanciato nel 1977, computer che aveva pre-installati

giochi, programmi di scrittura, fogli di calcolo, ecc. ma è nel 1980

che arriva SoftCard, sviluppato da un’allora semi-sconosciuta

Microsoft, un sistema hardware installato nell’Apple II che

consentiva di far girare il software CP/M (Control Program

for Microprocessor, sistema operativo per micro e personal

computer pubblicato dalla Digital Research di Gary Kildall nel

1974). È proprio nella prima metà degli anni ’80 che Apple inizia

a conquistare un’importante fetta di mercato con il lancio di

Apple Lisa nel 1983 (primo computer al mondo dotato di mouse

ed interfaccia grafica) e del Macintosh nel 1984 (progetti che non

riuscirono a produrre i profitti economici attesi ma nati dopo

che Apple era già diventata un’azienda quotata in Borsa grazie

al lancio dell’Apple II), dando del filo da torcere a colossi come

IBM che, fortemente ancorata ad una visione mainframe-centrica,

ebbe non poche difficoltà nel presentare una propria proposta

tecnologica. In risposta alla nascita di un nuovo mercato (che tra

gli altri player di rilievo dell’epoca vede anche Atari, la quale non

fu però in grado di passare dallo sviluppo di console di gioco agli

home computer, e Commodore, che fece la sua fortuna proprio

negli anni ’80 con il lancio, nel 1982, del Commodore64), IBM

lavora ad un suo progetto - in realtà con tre anni di ritardo rispetto

ad Apple e in un clima di forti contrapposizioni tra la scuola di

pensiero incentrata sul formalismo/centralismo di BigBlue e quella

più visionaria/alternativa di Jobs - collaborando con Bill Gates e

‘circuito virtuale’ per mettere in comunicazione due utenti remoti

indipendentemente dai sistemi hardware che potessero utilizzare.

Ed è sempre nei primi anni ’80 che si esprime al massimo la

convergenza tra IT e Telecomunicazioni, con lo sviluppo delle

connessioni Dial-up (connessioni tra computer realizzate

con sistemi hardware, i modem, che sfruttano una comune

banda fonica a bassa frequenza, mediante cioè una semplice

composizione numerica telefonica, per connettersi e comunicare

grazie ai dialer, programmi software che abilitano tali

connessioni). Risale infatti al 1984 la nascita del primo Isp, Internet

Service Provider; si trattava di Prodigy, frutto della joint venture

del 1980 tra il broadcaster CBS e la società di telecomunicazioni

AT&T; il service provider capì già allora l’importanza del

‘contenuto’ offrendo ai propri clienti non solo un accesso Dial-

up ma anche una serie di ‘pacchetti di servizio’ quali news,

informazioni meteo, e-mail, shopping online, pubblicità, forum di

discussione e altro, che lo portarono ad essere fino agli anni ’90 il

secondo Isp del mondo con 465mila ‘sottoscrittori’.

Client/Server, l’architettura di riferimento

Una curiosità: i sistemi utilizzati da Prodigy erano minicomputer

IBM Series/1 distribuiti localmente in varie regioni degli Stati Uniti,

gestiti centralmente dai mainframe IBM. Un’altra delle grandi

ondate innovative degli anni ’80, infatti, è rappresentata dalla

nascita dei sistemi distribuiti modellati sulla base di architetture

client/server. Mano a mano che le tecnologie legate ad Internet

maturavano, i modelli fisici dei data center aziendali e dei service

provider mutavano, lasciando sempre più spazio al modello

architetturale di riferimento di allora basato sul protocollo

standard definito nei primi anni ’80, il Network File System (Nfs),

utilizzato per condividere porzioni di filesystem da una risorsa

centrale (il server) a risorse distribuite (i client).

In un decennio, sulla base di queste ‘premesse’ tecnologiche, la

configurazione dei sistemi IT cambia radicalmente, mettendo in

crisi i modelli basati su mainframe che avevano invece fatto la

storia del decennio precedente (si passa da un mainframe cui

è connessa una rete di terminali mediante una Lan, Local Area

Network, a maglie di terminali connessi a più server) e la fortuna

di IBM, leader di mercato, e dei cosiddetti “sette nani” (come

venivano chiamati i competitor di Big Blue sul fronte mainframe):

Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, Ncr, Rca

e Univac (fuori dal territorio USA, tra i produttori di rilievo si

distinsero Siemens e Telefunken in Germania, International

Computers nel Regno Unito, Fujitsu, Hitachi, e Nec in Giappone). Il

mercato server vide pian piano crescere attori nuovi che ancora

oggi sono nelle classifiche di market share (HP, Oracle, Dell,

Fujitsu, Lenovo…).

L’era del Personal Computer

V I T E P A R A L L E L E 25V I T E P A R A L L E L E24

1980/1989la Microsoft per lo sviluppo di un sistema operativo ad hoc (MS-

DOS, Microsoft Disk Operating System), il sistema operativo per

personal computer con microprocessore x86 che fece la fortuna

di Microsoft (con il 90% di market share mondiale) fino al 1995,

quando la corporation lanciò Microsoft Windows 95 (anni in cui

la ‘battaglia’ si sposta da Apple vs. IBM ad Apple vs. Microsoft

scatenando guerre ‘filosofiche’ - tutt’oggi in corso - sulla chiusura/

apertura dei due sistemi e sulle reali capacità innovative delle due

realtà).

Ed è infine sempre in questo formidabile decennio che insieme

al sistema operativo, come anticipato, nasce il florido mercato

dei programmi software, in particolare quelli per l’automazione

dei processi (lato data center-server) e quelli per la produttività

individuale (lato client), basi tecnologiche che hanno

rappresentato il motore di nuovi modelli di business incentrati

allora sull’internazionalizzazione delle imprese e sulla crescita

produttiva.

Da non sottovalutare, in quegli anni, altre due ondate di

innovazione, lato hardware: la nascita delle prime workstation

(sistemi con grandi schermi ad elevate prestazioni grafiche e

grande potenza di calcolo, grazie ai quali si svilupparono poi

i sistemi Cad per la progettazione industriale) e l’arrivo delle

stampanti di qualità (le prime stampanti laser a basso costo

arrivano nel 1984 da Hp e Apple, la prima stampante a getto

d’inchiostro, frutto della ricerca Hp, nel 1988), destinate a

rivoluzionare la produzione di contenuti.

Stefano Uberti Foppa, direttore di zeroUno e Nicoletta Boldrini, giornalista di zeroUno

Tutta la storia dell’informatica, non solo del decennio ’80-’89, è stata carat-

terizzata da ondate innovative che hanno avuto impatti così dirompenti da

incidere sulla storia dell’uomo. Guardando all’indietro, risulta chiaro come

molte aziende abbiano costruito la loro fortuna grazie alla capacità di guar-

dare lontano, di intuire le potenzialità di qualcosa che ancora non esisteva o

stava per nascere. Da questa prospettiva, forse nulla è cambiato e nell’arena

della nuova competizione globale a vincere sono e saranno ancora coloro

che, con coraggio, ricercano, sperimentano e portano sul mercato qualcosa di

innovativo prima degli altri.

Ed è proprio nell’obiettivo di accelerare le occasioni di digital innovation

presso le aziende, di far circolare esperienze e conoscenza, servizi ed esem-

pi virtuosi di digital transformation che si ritrova la mission di Digital360.

Digital360 è il Gruppo leader in Italia che, attraverso contenuti editoriali,

organizzazione di eventi, servizi di lead generation e attività di advisory

e coaching, intende dare un contributo concreto ad un nuovo sviluppo eco-

nomico e digitale del nostro paese. Con l’obiettivo ultimo di accompagnare

imprese e pubbliche amministrazioni nella comprensione e nell’attuazione

della Trasformazione Digitale e dell’Innovazione Imprenditoriale, nonchè

favorirne l’incontro con i migliori fornitori tecnologici.


198019

80STORIA E POLITICA Muore Tito, dittatore yugoslavo.

Gli USA rompono le relazioni diplomatiche

con l’Iran, diventato stato musulmano.

Scoppia la guerra tra Iran e Iraq per il

controllo dei pozzi petroliferi.

In Italia vengono uccisi Walter Tobagi e

Piersanti Mattarella; si compie la strage alla

stazione di Bologna; cade ad Ustica un aereo

civile.

CULTURA E SPETTACOLO Umberto Eco pubblica “Il nome della rosa”.

Gli AC/DC pubblicano l’album “Back in Black”,

secondo album più venduto nella storia della

musica.

Viene ucciso a New York John Lennon.

SPORT Si aprono a Mosca i XXII Giochi olimpici

boicottati da 65 nazioni tra cui USA, Giappone,

Canada e Germania Ovest per protesta contro

l’invasione russa in Afghanistan.

ICT Inizia in Giappone la commercializzazione del

videogioco Pac-Man.

Apple diventa public company con una

offerta pubblica a 2,75$ per azione.

IBM annuncia il DOS (Distributed Office

System) che espande le capacità di calcolo alla

gestione di testi e word processing.

SAP sviluppa il proprio linguaggio di

programmazione Abap , ancor oggi uno dei

linguaggi più utilizzati al mondo grazie alla

diffusione degli applicativi SAP.

Primi balbettii di Erp

Anche se può sembrare un azzardo, oso dire

che i primi embrioni di sistemi Erp sono

della seconda metà degli anni 70, svilup-

pati negli Stati Uniti per rispondere, e fa-

cendolo molto bene, alle esigenze delle aziende. E

una grande scommessa è stata vinta da una società di

software in Italia il cui direttore marketing, alla fine

degli anni 70, fece un accordo di distribuzione con una

Società di Boston, creata da due ex IBM e da un ex

Arthur Andersen, che avevano sviluppato un sistema

di controllo gestione di notevole successo negli USA.

La fortuna fu che uno dei maggiori gruppi edito-

riali in Italia aveva deciso di introdurre in azienda una

“cultura” di controllo gestione che andava ben oltre i

tradizionali sistemi contabili. E fu il cliente “eretico”

che aprì la strada a queste soluzioni partendo a usarlo

con gli importi divisi per 1000, visto che la lunghezza

dei campi non era sufficiente per le lire.

Per i tempi la soluzione era piuttosto innovativa.

Il “Bidone di dati” su cui si basava era un data base

strutturato secondo tre livelli di una piramide: alla

base confluivano i dati e le transazioni elementari; il

livello intermedio conteneva una prima aggregazione

“organizzativa” (per esempio: centri di costo); il terzo

livello conteneva i dati ulteriormente aggregati secon-

do la struttura organizzativa dell’azienda rappresen-

tata con tabelle facilmente definibili e modificabili.

Tre Report generator operavano sui tre livelli consen-

tendo di ottenere rapidamente situazioni riepilogati-

ve di fine mese.

La cosa ovviamente piaceva poco agli informati-

ci delle aziende perché temevano di veder ridurre il

proprio potere!!

>> Anna Verrini <<

“Killer … application!”

Mi trovavo presso Erredati, la software

house di una appena nata “Conserve Ita-

lia”.

Dovevamo discutere di come far par-

tire le prime procedure informatiche (allora non ave-

vo neanche un terminale sul tavolo: tutto

carta, penna e telefono!).

Vidi un oggetto strano, era

un Apple II: funzionava con 2

piccoli dischetti di materiale pla-

stico flessibile. Inserito il dischetto, dopo

qualche rumore non proprio rassicurante, sul video

appariva il logo di questo nuovo programma: “Visi-

calc”. “Cos’è ?” chiesi. Mi fu risposto: “Non lo so, prova

a fare qualcosa, poi mi dici”.

Cercai di capire a cosa serviva, il manuale in ingle-

se era un po’ ostico, ma come sempre le figure aiutano.

Ero da poco laureato in statistica, dove la rappresen-

tazione dei numeri in tavole a doppia entrata (righe,

colonne) era una consuetudine collaudata. “Cavolo”,

pensai, “questo coso mi consente di fare i totali per

riga e colonna e li ricalcola anche quando cambio un

numero nella matrice e lo fa senza scrivere una riga

di programma, davvero prodigioso!”. Avevo scoperto

quella che sarà la “killer application” nel mondo dei pc

per le imprese, ma non lo sapevo. Non sapevo nean-

che cosa fosse una “killer application”.

Attesi qualche anno prima di avere un pc sulla

scrivania con all’interno un altro mitico progenitore,

Lotus 1-2-3, molto più potente del precedente. Oggi

sappiamo che i diversi prodotti che uscirono, Super-

calc, Lotus 1-2-3, Quattro, Multiplan, Excel, Calc, fu-

rono tutti divorati da Excel “il cannibale”. I miei gio-

vani colleghi non lo sanno e non si sorprendono se

nell’ultima versione i file non sono più compatibili con

le versioni precedenti, semplicemente pensano “Sei

obsoleto, non leggi neanche un file xlsx”. Per questo

motivo oggi sopravvive l’ecosistema Microsoft, il cui

assoluto punto di forza, “insostituibile”, è questo pro-

gramma di nome Excel. “Toglietemi tutto, ma non il

mio Excel”, dovrebbe recitare la prossima pubblicità.

Ecco che cos’è una killer application.

Oggi sappiamo che nel mondo dei Data Base e

dei Big Data i file xls … sopravvivono allegramente,

anzi coloro che desiderano far prosperare la propria

applicazione cercano di integrare questo formato:

“Non ti preoccupare puoi estrarre i dati in Excel e farci

quello che ti pare”. La seconda parte dell’affermazio-

ne è discutibile e di fatto frutto di quotidiane dispute

aziendali. Per quel che mi riguarda, da diversi anni

ho smesso di autorizzare nuovi programmi di stampa

di report: “Uscita in Excel, magari con chiamata dcom

automatica e poi ci pensa l’utente a stampare … se ne

ha voglia”. Se, come dice Gartner, ci sono un miliardo

di pc nel mondo, sicuramente tutti hanno uno spre-

adsheet installato e almeno un miliardo di persone lo

usano. Non c’è competenza più diffusa nelle aziende:

è uno dei motivi della straordinaria diffusione dei pc

con sistema operativo Microsoft, è uno dei motivi per

cui gli obsoleti pc sopravvivono.

Ma questo Dan Bricklin, inventore di Visicalc, non

lo sapeva e forse non ne ha tratto tutti i benefici. Bill

Gates, sono convinto, ne conserva una foto sul suo co-

modino con Usb-led sempre acceso.

>> Enrico Parisini <<

Il volontario

Il 1980 è un anno

che mi è molto

caro, perché l’8

gennaio iniziai

il mio primo lavoro:

ero un operatore nel

centro meccanogra-

fico di una multina-

zionale americana.

Eravamo “barri-

cati” all’interno di un

bunker e solo poche

persone erano auto-

rizzate ad entrare.

Il centro disponeva di un mainframe IBM 370/145

con consolle scrivente. La macchina aveva tutta una

serie di lucine che pulsavano, indicando il funziona-

mento dei registri di memoria: sembrava un oggetto

da fantascienza. Aveva ben 1 Mb di Ram, più un 1Mb

aggiuntiva compatibile; quest’ultima era grande come

un armadio a 5 ante. I jobs più complessi duravano

anche 24 ore, quelli più leggeri solo un paio.

Io e gli altri operatori indossavamo il camice bian-

co. I programmi da elaborare erano caricati in mac-

china tramite le schede perforate. Lo spazio occupato

dal computer, stampanti, dischi, nastri, nastroteca, …

superava i 200mq.

I primi 6 mesi io feci il turno di notte da mezza-

notte alle 8: essendo l’ultimo arrivato ero sempre “vo-

lontario”.

Sembrano passate intere ere geologiche, ma sono

solo 36 anni.

>> Mauro Viacava <<

L’Apple II


1981

STORIA E POLITICA Ronald Reagan diventa presidente USA; nello

stesso giorno vengono liberati 52 cittadini

americani tenuti in ostaggio in Iran per 444

giorni; termina la crisi diplomatica iraniana.

Jaruzelski diventa primo ministro in Polonia.

Viene ucciso Sadat in Egitto.

Irlanda del Nord: inizia lo sciopero della

fame dei detenuti dell’IRA e dell’INLA.

Mitterrand viene eletto presidente della

repubblica francese.

In Italia continuano attentati ad opera delle

Brigate Rosse, nonostante alcuni arresti; viene

scoperta l’esistenza della loggia massonica P2.

Nella cattedrale di St Paul si sposano Lady

Diana e Carlo di Inghilterra.

Il Papa subisce un attentato mentre

attraversa piazza San Pietro a bordo della

papamobile.

CULTURA E SPETTACOLO Simon e Garfunkel tengono “The Concert in

Central Park” davanti a 500.000 spettatori a

New York.

Muore Bob Marley per un tumore alla pelle

estesosi al cervello.

ICT L’IBM lancia sul mercato il primo personal

computer: il 5150, basato su processore Intel

8088 - rimarrà punto di riferimento per tutti

gli anni 80 dei personal con architettura x86.

Ms-Dos, nato da collaborazione IBM -

Microsoft, viene utilizzato come sistema

operativo.

Digitare “C:” seguito da un certo numero di

comandi piuttosto criptici diventa parte delle

attività quotidiane; il mondo scopre il tasto

“barra rovesciata” (\).

Prima lezione: “Il punto di vista”

Ricordo la mia prima settimana di lavoro pres-

so una software house (definizione di allora

anche per le società di consulenza informa-

tica); ero l’ultimo arrivato, fresco di scuola e,

quindi, pieno di orgoglio quando mi sedevo davanti

allo schermo nero e digitavo comandi in Dos e addi-

rittura interagivo con un foglio di calcolo Lotus 1-2-3.

Dopo 5 giorni di lavoro la mia proposta fu quella di

inviare ai nostri clienti i tabulati con i resoconti men-

sili su Lotus 1-2-3 tramite un floppy da 5.25”, anziché

sui report cartacei stampati dalle procedure Cobol. Ri-

cevuto il via libera preparai con grande attenzione il

floppy per il primo dei clienti e lo portai al centralino,

dove mi aspettava il fattorino per le consegne. Appog-

giai il floppy sul banco e chiesi una busta alla ragazza,

ma il fattorino in men che non si dica prese il floppy

lo piegò in due e lo infilò nella tasca dei jeans dicendo

“non serve la busta ho già fatto, a chi lo consegno?”.

In quella occasione imparai la mia prima lezione:

“Tieni sempre presente il punto di vista della persona

che hai di fronte”.

>> Giovanni Pota <<

Aquarius

Ho incontrato il mio primo pc agli inizi degli

anni 80 del secolo scorso (!!!), quando, all’e-

tà di 7 anni, i miei genitori

mi regalarono uno scono-

sciutissimo “Aquarius” della Mattel

(https://it.wikipedia.org/wiki/Mat-

tel_Aquarius). Da quel momento la

mia vita prima, e la mia carriera

dopo, furono indissolubilmente

legate a questi gioielli tecnologi-

ci. Anche se inconsapevolmen-

te, il mio primo approccio ai

pc fu profetico perché il mio

Aquarius era sostanzialmen-

te sconosciuto rispetto ai

modelli della Commodore che in quel periodo spopo-

lavano, se così si può dire, ed io mi trovavo continua-

mente ad acquistare in edicola fascicoli con allegate

cassette (chi le conosce più ora!!!), contenenti giochi

per il Commodore che non funzionavano per l’Aquari-

us, e passavo giorni interi a cercare di farli funzionare.

Ebbe così inizio la mia carriera di system integrator,

carriera costellata di una miriade di insuccessi ovvia-

mente.

Dopo l’Aquarius incontrai sistemi più evoluti, il

DPS 700 della Honeywell (http://www.computermu-

seum.li/Testpage/HoneywellBullDPS7000.htm), con

supporti di memorizzazione da 8 pollici e capii che

con questi strumenti si poteva fare ben altro. Sono

passato poi agli Olivetti M24 con floppydisk da 5

pollici e ¼ che, a dispetto dei loro parenti più grandi,

contenevano il doppio dei dati, Ram da 640 Kb e pro-

cessore Intel 8088.

L’apoteosi fu raggiunta quando mi regalarono il

mio primo vero pc: un IBM con processore Intel 8086,

2 Mb di Ram, floppydisk da 3 pollici e ½ e, udite udite,

Hd da ben 60 Mb ca. Era iniziata per me la stagione in

cui, grazie al mio potente pc della IBM, che possede-

va persino un’interfaccia grafica a supporto di quella

testuale offerta dal sistema operativo Ms-Dos, il pro-

mettente Windows 1.0 della Microsoft, dedicavo le

mie giornate a cercare di realizzare programmi, quasi

sempre inutili, per svolgere le attività più disparate.

La programmazione in Basic, linguaggio presente in

Ms-Dos, era diventata la mia ossessione, ricordo di

aver acquistato un giubbotto di jeans solo ed esclu-

sivamente perché sul retro recava la scritta Basic.

Dopo poco tempo il Basic lasciò il passo al Pascal sino

a quando all’Università fui iniziato ai segreti del C, del

C++ e dell’Assemmbler, ma soprattutto fui affascinato

da un linguaggio che partendo dalla sintassi del C++

rendeva il lavoro dei programmatori più efficace. Era

un linguaggio promettente, anche

se la versione 1.0 all’epoca distribu-

ita conteneva una quantità rilevan-

te di bachi, e poi aveva come icona

una tazzina di caffè fumante come

a voler dire che era un linguaggio

per veri programmatori che pas-

savano il giorno a programmare

e bere caffè per tenersi concen-

trati e svegli.

Passati gli anni dell’uni-

versità iniziai la mia carrie-

ra da system integrator, ma

adesso non mi occupavo più di giochi per il mio pc, ma

dei complicati e mastodontici sistemi utilizzati dagli

Istituti di credito per gestire il proprio business. Fre-

quentando i sistemi informativi delle banche era im-

possibile non imbattersi in quei computer che aveva-

no terminali testuali e che “ragionavano” in maniera

completamente diversa dagli Home pc: i mitici AS400.

Sino a questo momento il mio progressivo viaggio nel

mondo dei pc ha sempre avuto una controparte fisica,

tangibile, dotato di una sua voce (lo scorrere del na-

stro magnetico, il movimento dei braccetti degli hard

disk, il rumore delle ventole dei server, il sistema di

raffreddamento delle server farm), poi è iniziata l’era

del cloud e della smaterializzazione dei grandi siste-

mi. Oggi nel mondo dell’informatica è sempre più raro

incontrare server fisici; i sistemi sono ospitati nella

grande nuvola digitale che ci permette continuamen-

te di erogare servizi sempre più potenti ed efficienti,

ma che sta facendo progressivamente sparire il fasci-

no romantico di un lavoro che ti faceva passare intere

giornate rapito da quegli agglomerati di led, cavi ed

apparati di ogni sorta…

>> Luigi Caligiuri <<

Archiviazione

Archiviare i proprio dati e i propri program-

mi (Fortran, Cobol o C che fossero…) era,

allora come oggi, essenziale. Allora forse

ancora di più di oggi perché il passaggio

dalle schede perforate ai dischetti non era stato così

immediato e compreso da tutti. Le schede erano un

qualcosa di fisico (carta bucata), i dischetti erano un

involucro nero (sarà nato da qui il modo di dire “black

box”? non credo, ma si addice al sentimento provato

dai primi utilizzatori) per di più inutilizzabile senza

avere a disposizione un lettore apposito dentro un

pc ed un software in grado di trasferirne il contenu-

to sui mainframe che avrebbero utilizzato tali dati e

programmi. Quindi essenziale era memorizzare sui

dischetti i dati, nella sequenza corretta, in modo da

poterli caricare successivamente sul mainframe per le

elaborazioni.

Agli inizi della mia carriera informatica facevo

una volta la settimana un servizio di assistenza utenti

presso un dipartimento dell’Università Statale di Mi-

L’Aquarius della Mattel

1981


lano. Il compito principale che svolgevo era caricare

sul mainframe Sperry Univac i set di dischetti che i

vari ricercatori e professori mi portavano. Un giorno

mi compare davanti un professore con la solita richie-

sta di caricamento e mi fornisce un raccoglitore con-

tenente i floppy disk (quelli flessibili e grandi). Apro

il raccoglitore e trovo tutti i dischetti perfettamente

in sequenza… purtroppo però il raccoglitore era di

quello del tipo ad anelli e i dischetti erano “infilzati”

nei buchi per poterli girare! Non saprò mai che faccia

feci ma credo che sia stata abbastanza chiara perché il

professore (che aveva solo quella copia dei dischetti)

non disse più una parola per tutto il tempo che impie-

gai a cercare di spiegargli il motivo per il quale non

avrebbe mai più recuperato i suoi dati… non so se capì

il motivo, ma sicuramente comprese il risultato falli-

mentare della sua perfetta ed ordinata classificazione.

>> Luciano Guglielmi <<

1982

STORIA E POLITICA L’esercito argentino occupa le isole Falkland.

Le forze armate israeliane invadono il

Libano meridionale.

In URSS muore Breznev, a capo del paese

dal 1964; gli succede Andropov.

In un agguato mafioso vengono uccisi il

generale Carlo Alberto dalla Chiesa e la moglie.

CULTURA E SPETTACOLO Escono i film di successo:

“Conan il barbaro” con Arnold Schwarzenegger,

“E.T. l’Extra-Terrestre” di Steven Spielberg,

“Blade Runner” di Ridley Scott con Harrison

Ford, “Rocky III” e “Rambo” con Sylvester

Stallone.

Nascono le televisioni Italia1 e Rete4

SPORT Durante le prove per il Gran Premio del

Belgio di Formula 1 muore tragicamente Gilles

Villeneuve; vincerà il mondiale Keke Rosberg.

L’Italia vince il mondiale di calcio in Spagna.

ICT Durante l’International Summer Consumer

Electronics Show viene presentato l’home

computer Commodore 64: se ne cominciano le

vendite al dettaglio in USA al prezzo di lancio

di 595 dollari; sarà il computer più venduto

della storia con 17 milioni di esemplari.

Viene prodotto il primo Compact Disk -

rivoluzionerà l’industria discografica, ma non

solo.

3 senior manager di Texas Instruments

fondano Compaq, il cui nome deriva da

“Compatibility and Quality”, dal momento che

dalla sua creazione Compaq produce alcuni

dei primi computer IBM compatibili. Diverrà in

pochi anni il più grande fornitore di personal

computer al mondo.

I Floppy disk

Il mangianastri del

Commodore Vic-20

Adventureland

Se qualcuno dovesse mai chiedermi “Quando

sei diventato un informatico?” risponderei

senza ombra di dubbio: “Dicembre 1982”.

Nel maggio di quell’anno, per la prima co-

munione, avevo avuto in regalo una splendida console

Atari Vcs 2600. Tuttavia, la mia curiosità non era sod-

disfatta da un oggetto che mi permetteva di interagire

solo limitatamente con i videogames.

Per questo motivo la mia richiesta per il binomio

compleanno/Natale 1982 fu un home computer: più

precisamente un Commodore Vic-20 accessoriato con

il suo letargico mangianastri.

Alcune settimane più tardi, dopo aver divorato il

suo manuale d’uso e copiato qualsiasi listato Basic mi

fosse capitato a tiro, ero in grado di programmare in

modo rudimentale ma abbastanza autonomo, salvo il

fatto che il Basic Commodore era molto più limitato

della mia fantasia da bimbo di 8 anni.

Il mio sogno, dopo aver giocato ad Adventureland

di Scott Adams, era quello di realizzare una avventura

testuale in italiano. Quando non potevo usare il Vic-

20, perché magari i miei genitori volevano vedere la

tv, passavo buona parte del tempo libero a scrivere

idee di listati in Basic su fogli di carta a quadretti o

semplicemente a progettare il mio videogame.

Purtroppo, i 3,5Kb disponibili del Vic-20 spensero

ben presto le mie ambizioni con un bel “?out of memo-

ry error”: compresi immediatamente che l’informatica

non sarebbe stata tutta rose e fiori…

>> Alfonso Stuardi <<

Tecnici per natura

Nel 1982 la scena dei personal computer era

molto variegata: oltre all’Apple IIe (e ai suoi

cloni, come il Lemon II prodotto anche in

Italia a Ravenna), al Commodore Pet e al

Trs-80, che più o meno coprivano il mercato degli usi

(semi)professionali del personal computer, c’era una

gran varietà di personal computer per l’appassionato:

da quelli di Atari a quelli di Sir Clive Sinclair, passan-

do per le schede programmabili assemblate in casa. I

pochi negozi di computer erano punti di ritrovo degli

appassionati, che spesso affiancavano il negoziante

nel consigliare gli acquirenti, ad esempio spiegando

perché era meglio spendere per un computer con un

lettore di floppy disk, anziché accontentarsi di uno

che salvava i dati su audiocassette…

Io avevo un Sinclair Zx-81 e, da buon appassio-

nato, leggevo tutte le riviste del settore che mi ca-

pitavano sottomano, anche quelle di un’informatica

professionale che mi era ancora ignota (avevo quin-

dici anni). In quell’anno in particolare, uscirono i primi

numeri della rivista ZeroUno. Nel numero 2, ho letto

un articolo che per qualche motivo mi colpì: “Perché il

manager Edp non fa carriera”, tanto che ad anni di di-

stanza me lo ricordo senza doverlo andare a rivedere.

Diceva sostanzialmente che l’informatico ama restare

nel proprio datacenter, interessandosi poco del resto

dell’azienda, al punto di rinunciare alla carriera pur di

non muoversi da lì, e quindi gli informatici che arriva-

vano ai vertici delle aziende erano molto pochi. Negli

anni successivi, ho ripensato spesso a quell’articolo,

e mi è sempre sembrato che fosse assolutamente at-

tuale.

Anche adesso.

>> Claudio Telmon <<

1981 1982


198319

83

STORIA E POLITICA Ronald Reagan annuncia l’avvio della S.D.I. (iniziativa di difesa strategica), che

diventa presto nota con il nome di “scudo spaziale”.

Le elezioni politiche in Gran Bretagna confermano la maggioranza dei

conservatori guidati da Margaret Thatcher.

Roma: si conclude il processo Moro con l’ergastolo a Mario Moretti, Prospero

Gallinari, Lauro Azzolini e altri 29 imputati; Palermo: in via Pipitone Federico

un’autobomba imbottita di tritolo esplode uccidendo il giudice Rocco Chinnici,

due agenti di scorta e il portiere dello stabile.

CULTURA E SPETTACOLO Viene presentata alla stampa internazionale la nuova Fiat Uno.

SPORT Björn Borg si ritira dal tennis dopo aver vinto per 5 volte di seguito il Torneo

di Wimbledon.

La nazionale italiana di basket vince il campionato europeo di pallacanestro

maschile in Francia.

SCIENzA Viene scattata la prima foto del virus HIV da parte di C. Dauguet.

ICT Arpanet cambia ufficialmente protocollo per usare Internet Protocol (IP)

dando vita a Internet.

Apple Computer annuncia il personal computer Apple Lisa.

Esce la prima versione di Lotus 1-2-3.

Microsoft rilascia la prima versione di Word per Dos.

Olivetti sigla una partnership con AT&T a seguito della introduzione sul

mercato di M24, un personal computer IBM compatibile : AT&T venderà i pc

Olivetti sotto proprio brand in USA e Olivetti potrà commercializzare i sistemi

mini di AT&T nei propri mercati.

La versione 3 di Oracle è scritta in C, è hardware independent e può essere

eseguita su mainframe, minicomputer e pc rendendo disponibile la tecnologia

data base relazionale in ogni ambiente.

IBM rilascia il suo Relational Database Management System: Db2, scritto in C,

C++ e Assembly, finalizzandolo dapprima ai mainframe, riscrivendolo poi per

ogni piattaforma, mantenendo una base comune.

Deposito chiama… “DPS 4”

Nel 1983 la Colacem aveva due stabilimenti e

4 depositi che utilizzava come punti vendi-

ta dei propri cementi confezionati in sacchi.

Solo per i due stabilimenti era stato possibi-

le ottenere linee dedicate per la trasmissione dei dati

a costi ragionevoli per il business, per cui i documenti

di trasporto che arrivavano dai depositi erano compi-

lati a mano o al massimo con una macchina da scrive-

re, privi però degli opportuni controlli anagrafici che

erano prerogativa di un collegamento online. Un ulte-

riore problema era dovuto al fatto che questi docu-

menti venivano recapitati in sede da un corriere occa-

sionale, in genere un dipendente che aveva necessità

di recarsi presso il deposito o più spesso un camioni-

sta che trasportava cemento dallo stabilimento al de-

posito stesso; di conseguenza i ritardi nella consegna

si ripercuotevano sulla tempistica della fatturazione

e della conseguente emissione delle ricevute banca-

rie. L’introduzione sul mercato del personal computer

della Olivetti M24 fu vista subito come l’occasione per

poter informatizzare, anche se in maniera primitiva,

l’emissione dei documenti prodotti dai depositi e tra-

sferire i relativi dati alla sede. Con grande lena ini-

ziammo a sviluppare dei programmi in Gw-Basic che

permettessero il trasferimento dei dati anagrafici dal

nostro elaboratore centra-

le, Honeywell Dps 4, verso

il personal computer M24

installato presso i depositi

ed emettere i documenti

in modalità offline con lo

stesso grado di affidabilità

di quelli emessi online. A

fine giornata un ulteriore

programma permetteva il

trasferimento, questa volta

verso il nostro elaboratore

centrale, delle informazioni

memorizzate relative alle

bolle di vendita. Così facen-

do eliminammo le due cri-

ticità prima elencate e cioè

l’affidabilità e la disponibili-

tà delle informazioni.

Ancora ci ricordiamo, ridendo, degli strani rumori

emessi dai modem nella fase iniziale del collegamento

tra M24 e Honeywell DPS 4, collegamento che avveni-

va utilizzando una normale linea telefonica.

>> Massimo Vispi <<

Rivoluzione

Nella prima metà degli anni ottanta il Grup-

po Hoechst Italia, consociato dell’omonima

azienda chimico farmaceutica tedesca fra le

più grandi ed importanti del mondo, aveva

raggiunto nel nostro Paese dimensioni veramente no-

tevoli, diventando una

delle maggiori realtà

industriali e commer-

ciali del settore. Otto

stabilimenti produttivi

e nove Società, di cui

tre nel settore Farma-

ceutico ed una nel set-

tore agroveterinario, e

molte divisioni per la

commercializzazione

dei prodotti chimici (chimica organica e inorganica,

fibre, tessili e così via). Il fatturato superava già allora

i 1.300 miliardi di lire.

Alla crescita industriale e commerciale del Gruppo

non aveva fatto però seguito una altrettanto veloce

crescita e maturazione del sistema informatico azien-

dale e, nonostante l’influsso e l’aiuto della casa madre

tedesca, l’hardware (IBM 4341-1), il sistema operativo

(Dos-Vse) e la rete di terminali online e soprattutto la

struttura organizzativa del settore Edp erano divenuti

inadeguati a fare fronte alle necessità informative sem-

pre crescenti. Si era così creata una situazione dram-

matica di backlog, talvolta con ritardi anche di anni, e

senza alcuna pianificazione per lo sviluppo di nuove

applicazioni. Il 75% del tempo del personale di sviluppo

(analisti e programmatori) era occupato in manutenzio-

ne ed il poco sviluppo di nuove applicazioni avveni-

va senza una oculata scelta delle priorità e con tempi

lunghissimi. Gli utenti erano sempre più scontenti e ri-

versavano sulle carenze dell’informatica responsabilità

spesso di natura completamente diversa.

A questo punto la Direzione dell’azienda decise

L’Olivetti M24

Un angolo

della computer room

Hoechst Italia nel

1985. Si vedono l’unità

di controllo linee

e le unità a disco

IBM 3350 e,

sul fondo, 3380


1984

una rivoluzione, che prese le mosse da una vera e

propria ridefinizione culturale ed organizzativa:

Assunzione di un nuovo responsabile del setto-

re Edp, diventata in quegli anni Direzione Organizza-

zione e Sistemi, non più alle dipendenze del direttore

amministrativo, ma direttamente dell’alta direzione

aziendale (Comitato Esecutivo). La nuova direzione

viene coinvolta nella pianificazione aziendale a breve

e a medio-lungo termine, conosce le necessità infor-

mative future dell’azienda e svolge anche un fonda-

mentale ruolo organizzativo.

Costituzione di un Comitato Sistemi Informati-

vi, composto dai direttori delle diverse unità, per la

condivisione e approvazione del piano annuale e delle

strategie IT a medio-lungo termine.

Introduzione delle funzioni:

_“Tecnologie” con la respon-

sabilità per tutti gli aspetti tec-

nologici;

_“Infocenter” con l’incarico

di analizzare i software su main-

frame presenti sul mercato per

l’informatica personale;

Lancio di un importante

piano di acculturamento e di

formazione per gli utenti, così

da garantirne maggiore coinvol-

gimento e responsabilizzazione;

1983 Introduzione di una metodologia di sviluppo dei

nuovi progetti articolata in 5 diverse fasi e che preve-

deva la partecipazione attiva degli utenti richiedenti.

In breve tempo si raggiunsero risultati molto po-

sitivi, con grande soddisfazione della Direzione azien-

dale e della Casa Madre.

Coraggio e determinazione, nella consapevolezza

che i Sistemi Informativi potevano veramente costitu-

ire il fattore discriminante per una azienda efficiente.

>> Carlo Delia <<

Forum

Includendo il periodo scolastico mi occupo di in-

formatica dal 1978, un lungo periodo, quasi qua-

rant’anni. Il primo sistema su cui ho lavorato è

stato un Pdp 11/34 Digital con ancora una parte

della memoria a nuclei magnetici; oggi ho a casa una

connessione internet a 300Mb e almeno una ventina

di aggeggi collegati alla rete WiFi.

Ho visto e utilizzato tante tecnologie, ma se guar-

do indietro quello che mi torna alla mente sono alcuni

momenti dove, pur consapevole degli strumenti che

stavo utilizzando, nel ricordo prevale lo stupore.

Erano i primissimi anni ottanta e stavo svilup-

pando un symbolic debugger in Olivetti; non ricordo

quale fosse il problema che dovevo risolvere, ma mi

ero completamente bloccato non riuscendo a trova-

re risposte nella documentazione e dai miei colleghi

italiani.

Qualcuno mi suggerì di mandare una mail a Cu-

pertino; venni accompagnato alla postazione di un

Vax (sempre Digital) e, una volta creato un account

di posta elettronica, inviai oltreoceano il mio quesito.

Passata meno di mezz’ora ricevetti la risposta! Ed

era proprio quello che mi serviva! Avevo avuto acces-

so all’antesignano di un “Forum.”

Oggi siamo sommersi da sistemi di comunicazio-

ne più o meno invasivi, ma all’epoca questa semplice

esperienza mi diede la misura di quanto le comunica-

zioni digitali avrebbero influenzato le relazioni pro-

fessionali.

E non solo.

>> Paolo Ciceri <<

Un particolare

della stampante

laser Siemens ad alta

velocità installata in

Hoechst Italia

nel 1984

L’armadio contenente i modem per

il collegamento remoto:

5 linee dedicate collegano

la Sede di Milano con la casa

madre in Germania e con

i principali poli periferici

1984

STORIA E POLITICA Il Vaticano e gli Stati Uniti stabiliscono relazioni

diplomatiche stabili dopo una rottura durata 117

anni.

Il primo ministro indiano Indira Gandhi viene

assassinata da alcune sue guardie del corpo di

religione sikh.

Nella città di Brighton, in Gran Bretagna, l’IRA

fa esplodere una bomba all’interno del Grand

Hotel della città : obiettivo dichiarato l’allora capo

del governo Margaret Thatcher, presente in città

assieme al resto del suo governo.

Italia: viene costituito il movimento autonomista

Lega Lombarda; durante un comizio per le elezioni

europee a Padova il segretario del PCI Enrico

Berlinguer viene colpito da emorragia cerebrale:

morirà l’11 giugno.

SCIENzA Muore in Canada il “paziente zero” dell’epidemia

di Aids.

SPORT Nello stadio San Paolo a Napoli viene presentato

Diego Armando Maradona.

La Juventus vince il suo 21° scudetto e si

aggiudica poi la Coppa delle Coppe.

ICT: La Apple presenta il primo computer della serie

Macintosh.

IBM presenta il sistema operativo OS/2 per i

propri pc.

HP introduce le stampanti con tecnologia thermal

inkjet con il debutto delle HP ThinkJet.

Con un capitale di soli 200.000 Rmb (circa 25.000

dollari) Liu Chuanzhi con altri 10 colleghi lancia la

New Technology Developer Inc., con il supporto

della Accademia Cinese delle Scienze. La società

diventerà poi Legend ed infine Lenovo.

Nello stesso anno Michael Dell, a 19 anni e con

1000 dollari, fonda la PC’s Limited con una idea

innovativa per il design e la commercializzazione

della tecnologia.

Connessioni creative

Agli inizi degli anni 80 non era facile gestire

le comunicazioni in aziende con forte di-

stribuzione geografica. Venivano utilizzati i

metodi più strani ma, per fortuna, la fanta-

sia non mancava. Molto spesso, sino al punto di diven-

tare inflazionato, le società usavano il così detto “fuori

sacco”: gli ordini erano inviati dai punti di raccolta alla

sede centrale consegnandoli al capotreno dell’ultimo

treno in partenza per la città sede dell’azienda e ri-

tirati all’arrivo da persone dell’azienda stessa. Era

un metodo efficace per sostituire un servizio postale

inefficiente, e rispondere all’esigenza di attivare al più

presto il ciclo di evasione ordini con beneficio sia del

cliente che dell’azienda.

Nella prima metà degli anni 80 un servizio time

sharing, “convertito” in servizio di trasmissione dati,

consentì di risolvere il problema della gestione delle

parti di ricambio tra la sede centrale di una società

automobilistica e le oltre 400 concessionarie in Italia.

Il time sharing avrebbe avuto vita breve ma la realiz-

zazione del nuovo servizio contribuì a salvare grossi

investimenti fatti e a risolvere un importante proble-

ma organizzativo.

In Italia Infonet aveva solo 3 punti di accesso e

Itapac era un oggetto misterioso anche per i tecnici

della SIP. Si arrivò a circa 15 punti con l’accordo con un

gruppo petrolchimico con stabilimenti su tutto il terri-

torio italiano. Arrivarono sul mercato Epson e Olivetti

con gli Hx20 e gli M10. Gli Hx20 furono utilizzati in

tutte le concessionarie per trasmettere gli ordini delle

parti di ricambio e ricevere le informazioni relative a

disponibilità e tempi/modalità di consegna. L’Olivetti

M10 venne utilizzato alle Olimpiadi di Los Angeles del

1984 da alcune testate sportive. Il giornalista, finito il

pezzo “in locale” si collegava al nodo di Los Angeles

e lo trasmetteva; il giornale, con un’altra telefonata

urbana, si scaricava il pezzo pronto per essere imme-

diatamente mandato in pagina.

Eravamo lontani da Internet che ha reso banale

queste applicazioni, ma sicuramente la fantasia anco-

ra una volta contribuì a risolvere importanti problemi

organizzativi.

>> Anna Verrini <<


1985

Syntax Error

Nel 1984 ho compiuto 11 anni. Ovviamente

l’informatica per me non esisteva e i com-

puter erano cose da film. Nel 1982 era stato

lanciato il Commodore 64, che nell’83 era

stato commercializzato anche in Italia. Uno zio medico

l’aveva comprato per farci girare le prime rudimentali

applicazioni di office automation e i miei cugini si di-

vertivano con i videogiochi dell’epoca.

Un giorno andai a trovare questi zii e nel salotto

la scatola grigio-marrone faceva bel-

la mostra di sé collegata

al televisore di casa. Il

computer era acceso e,

come molti ricorderan-

no, un cursore quadrato

lampeggiava sul prompt

dei comandi. Non avevo

visto mai niente di simile e

non avevo idea di come si

usasse l’aggeggio. Tuttavia

non chiesi niente e, non so

perché, mi avvicinai alla ta-

stiera e cominciai a scrivere. Avevo iniziato la prima

media, che all’epoca, almeno nei piccoli centri come

quello in cui abitavo io, era la prima classe in cui si

affrontava l’inglese. Dunque cominciai a scrivere dili-

gentemente una semplice frase in inglese: “My name

is Francesco, what’s your name?” e premetti invio. La

risposta fu un criptico e gelido “Syntax error”: io non

lo sapevo ma sarebbe stato il primo di una lunga serie.

I miei zii seguirono la scena prima con curiosità, poi

con un sorriso e forse infine con un po’ di condiscen-

denza.

Sicuramente sulle mie aspettative di allora su

quale fosse la modalità di interazione con un compu-

ter pesavano molto le suggestioni cinematografiche o

fumettistiche. È vero però che l’intelligenza artificiale

e il riconoscimento del linguaggio naturale, se sono

una delle sfide più ardue dell’informatica, replicano in

fondo funzioni del cervello umano che chiunque svi-

luppa nei primi anni di vita: ci si può quindi ingenua-

mente aspettare che siano appannaggio di macchine

che in altri contesti risolvono facilmente problemi

inarrivabili per le persone.

Questo episodio mi è tornato in mente spesso

in questi ultimi anni. Infatti per Anna, mia figlia che

oggi ha sette anni, è naturale dire “chiediamolo a Siri”

o “chiediamolo a Cortana” e rivolgere domande più

o meno sensate ai cellulari mio o di mia moglie. La

imita Sara, la sua sorella di un anno, che perento-

riamente rivolge agli stessi dispositivi esclamazioni

inarticolate, ricevendo come risposta un cortese ma

sconsolato “Credo di non aver capito”. In fondo, un

“Syntax error” 2.0.

>> Francesco Cavarero <<

La pallina

Era il 1984 quando, estasiato, scartavo il regalo

di Natale e sotto le strisce di carta strappata

compariva “Commodore VC20”. Già all’età di

11 anni desideravo un computer per la magia

che rappresentava negli anni dei primordi informatici.

Ricordo con emozione le giornate passate a dettare

centinaia di righe di codice in Basic, mentre mio padre

trascriveva pazientemente sulla tastiera. Finché il lan-

cio del comando “Run” ci lasciava per qualche istante

col fiato sospeso. Il più delle volte compariva l’errore

“Syntax Error on line XY” e via a riprendere il listato e

correggere gli errori. Ma che spettacolo quando, dopo

ore di debug, compariva una striscia che si muoveva o

una pallina che girava per lo schermo!

>> Marco Giora <<

1984

Il Commodore VC20

1985

STORIA E POLITICA Mosca: dopo la morte di Konstantin Cernenko, viene

nominato segretario del Pcus Michail Gorbacëv.

Cinque Stati membri della CEE firmano gli Accordi di

Schengen: Belgio, Francia, Lussemburgo, Germania e

Paesi Bassi.

Desmond Tutu diventa il primo vescovo anglicano

nero di Johannesburg.

Al primo scrutinio, viene eletto Presidente della

Repubblica il democristiano Francesco Cossiga.

CULTURA E SPETTACOLO Michael Jackson e la fondazione “USA for Africa”

registrano il singolo “We Are the World”.

Londra - Filadelfia: si tiene il megaconcerto Live Aid

organizzato dal cantante irlandese Bob Geldof.

SPORT L’Hellas Verona vince il suo primo Scudetto

in Serie A.

A Bruxelles si disputa la finale di Coppa dei

Campioni tra Juventus e Liverpool: prima dell’incontro,

gli incidenti dentro lo stadio provocano la morte

di 39 persone.

Sergei Bubka è il primo atleta al mondo a superare

la barriera dei 6 metri nel salto con l’asta.

Matt Biondi è il primo uomo al mondo a nuotare i

100 m stile libero sotto i 49 secondi.

SCIENzA Una spedizione franco americana individua il relitto

del Titanic.

ICT Viene introdotta la token-ring, local area network

per lo scambio tra personal computer.

Viene inaugurato il sistema operativo Windows

1.0. Lo sviluppo ha richiesto due anni in più rispetto

a quanto previsto; gli scettici avevano cominciato a

chiamare il sistema “vaporware” poichè non se ne

vedeva traccia. L’innovativa interfaccia a “finestre”

manda in pensione gli astrusi comandi “C:”. Per essere

eseguito Windows 1.0 necessita di almeno 256 KB, due

unità disco floppy e una scheda grafica.

Steve Jobs lascia Apple, acquisisce Pixar e NeXT ;

rimane in possesso di una sola azione Apple.

“30: Windows in caserma”da “Romanzo di Formazione”

Il colonnello G.D. (successivamente generale G.D

ed oggi buonanima G.D.), all’epoca in cui ancora

cavalcava in Piazza d’Armi, pensò di dotare la sua

caserma di un pc Windows.

Lungimirante ed innovatore, il Colonnello pensava

di modernizzare gli uffici con una ventata di tecnolo-

gia. Scelse come campo di prova la contabilità della

mensa ufficiali. Io, in qualità di scritturale, mi trovai

ad assistere in prima linea al terribile flop: il proget-

to naufragò rapidamente ed inesorabilmente. Come

mai? La colpa fu della Leva universale obbligatoria:

i sottufficiali non si fecero mai convinti della utilità

del pc, avendo a disposizione i coscritti: mano d’ope-

ra gratuita infinita e ragionevolmente scolarizzata. In

conseguenza di questo fattore, conveniva fare tutto

manualmente. Conveniva scrivere a mano i registri,

copiarli a mano, quadrarli a mano. La carta carbone

veniva accettata obtorto collo, le fotocopiatrici erano

guardate con giusta diffidenza e con sdegno… Figuria-

moci il pc, non ne parliamo!

Il Colonnello aveva anticipato i tempi e non aveva

tenuto in giusto conto – e dagli! – il Fattore Umano.

Transeat, ora galoppa allegramente nei pascoli del

Valhalla e saluta a sciabola sguainata con l’usato, ma

sempre gagliardo, grido di guerra: “Voloire!”

>> Achille Poretta <<

L’arroganza della conoscenza

Nel 1985, agli albori della diffusione del per-

sonal computer nelle piccole e medie azien-

de Italiane, frequentai il mio primo corso di

informatica.

Non ero nuovo alla materia, ma si trattava per

me del primo corso strutturato, erogato da un ente


1985pubblico e, particolare non irrilevante per me giovane

disoccupato che aveva appena abbandonato gli studi,

addirittura regolarmente remunerato.

Si teneva all’interno di una struttura militare su-

scitando la curiosità dei giovani di leva e soprattutto

dei sottufficiali anziani completamente impreparati su

questi argomenti.

Cosa era quella macchina molto simile ad una te-

levisione, che avevano visto usare – qualcosa di si-

mile almeno credevano – solo dai giovani che nei bar

sparavano a orde di marziani ed altri mostri spaziali?

Ci guardavano con curiosità e dubbio. La curiosità

di chi pensa di star perdendo qualcosa che forse deve

conoscere ed il dubbio, autoconsolatorio, di chi pensa

che si stiano forse sperperando danari pubblici.

Noi non eravamo da meno: curiosi verso un mon-

do che non conoscevamo e dubbiosi verso il loro

modo di “fare le cose”. Eravamo, però, decisamente

più arroganti. Avevamo fatto una scelta d’avanguar-

dia; conoscevamo – o credevamo di conoscere – una

tecnologia nuova, non comune, e questo ci faceva

sentire superiori come i portatori di una verità nuova

quanto assoluta.

La nostra arroganza si manifestava ad ogni do-

manda o richiesta di informazione da parte di quelli

che in futuro sarebbero diventati i nostri potenziali

utenti.

Il nostro senso di superiorità quali tecnici, sapien-

ti, sacerdoti di questa nuova religione trovò il culmine

quando uno dei sottufficiali più anziani, quello che ge-

stiva il magazzino vestiario, chiamò alcuni di noi per

avere dei chiarimenti.

“Aveva capito cosa erano quelle macchine, disse,

un misto tra una calcolatrice ed una macchina da scri-

vere”. Noi non cercammo di spiegargli nulla, non era

in grado di capire, ne eravamo arrogantemente sicuri.

Con il tempo mi sono reso conto che noi stessi non

eravamo in grado di spiegarlo. Pensateci: spiegate

cosa è un computer a chi ne ha solo vagamente sentito

parlare: al massimo potete dirgli cosa fa. La “macchi-

na” era e, forse, per fortuna è rimasta anche per noi

misteriosa, almeno un po’.

Sembrava comunque quello più interessato e pro-

babilmente ben disposto nel considerarci qualcosa di

diverso da dei semplici perditempo. Ci sono anziani

che spingono affinché le novità vengano accettate.

Non ho mai capito se si tratta di esperienza che con gli

anni si stratifica in una particolare forma di intelligen-

za oppure, se, con il tempo, si formi una maturità par-

ticolare che spinge a dire: “ho fatto quello che potevo,

1985ora tocca a voi: datevi da fare, lo farete meglio di me!”.

Forse, più semplicemente, il mondo è pieno di persone

più intelligenti di noi ma non riusciamo a vederle.

Qualcosa comunque cercammo di spiegargli: non

potevamo essere scortesi. Quella macchina avrebbe

potuto tenergli in ordine il magazzino, registrare le

entrate e le uscite consentendogli un inventario in

tempo reale.

“Quindi la portate nel magazzino e questa vede e

rileva tutto quello che c’è e se lo scrive?” Era avanti, ci

siamo quasi a qualcosa del genere ma in quel lontano

anno del secolo scorso la cosa ci fece solo ridere in

modo esagerato ed antipatico mentre cercavamo di

immaginare, raccontandocelo con grossolane imita-

zioni, uno dei grossi monitor monocromatici che, stile

C1P8 di Star Wars, girava nel magazzino registrando la

quantità di divise ed i pacchi di lenzuola.

Il vecchio sottufficiale capì che lo stavamo pren-

dendo in giro ma fece finta di nulla. Ci guardò con

un’espressione amara che sembrava dire: “vi ho aper-

to la porta di casa, vi ho accolto senza pregiudizi e voi

me ne scaricate addosso un vagone!”.

Fu come una fucilata, vedere un vecchio umiliato

e offeso dalla nostra inutile arroganza. Capimmo subi-

to di esserci comportati in modo meschino. La nostra

meschinità continuò nel non chiedere scusa, nell’al-

lontanarci in fretta, nel non parlarne più, nemmeno

tra di noi.

Scoprimmo, poi, che quello era il primo approc-

cio per la “meccanizzazione” di quel magazzino che,

ovviamente, avvenne senza di noi alcuni anni dopo.

Si tratta di un episodio che porto con me da oltre

trent’anni.

Ho riscontrato questo tipo di arroganza in molti,

non tutti per fortuna, collaboratori giovani e consu-

lenti con cui ho lavorato negli anni seguenti: tu non

sai, ergo non capisci e molto probabilmente sei stu-

pido. Qualcuno, da qualche parte ha anche creato la

sgradevolissima parola “utonto” da usare invece di

utente. È una logica che da quel giorno ho rimosso

dal mio lungo percorso personale e professionale. Ho

sempre pensato, confortato dai fatti, che chi persegue

questa strada difficilmente ottiene risultati soddisfa-

centi. Dedicare la giusta attenzione all’utente, ascol-

tare qualsiasi obiezione, per quanto apparentemente

assurda, è stato ed è ancora il mio credo professionale.

“L’arroganza della conoscenza” ci mette nei con-

fronti degli utenti o potenziali tali, in una posizione

che non ci fa comprendere la realtà che abbiamo di

fronte e che dobbiamo, per lavoro, interpretare e de-

scrivere in un flusso o in

una procedura. Pensiamo

di sapere già tutto, di non aver

bisogno di risposte e tralasciamo ciò che

ovviamente non sappiamo perché figlio di un altro

sapere. Nel caso migliore perdiamo il cliente – interno

o esterno che sia – nel peggiore sbagliamo completa-

mente l’obiettivo.

Dall’altra parte della scrivania, che si tratti di una

persona, di un azienda o di un reparto, c’è un problema

che per essere risolto deve essere prima compreso.

>> Claudio Nasti <<

Una nuova scuola per informatici

A settembre del 1985 all’Istituto tecnico indu-

striale ‘Leonardo da Vinci’ di Borgomanero

(Novara) veniva inaugurata la sezione ‘In-

formatica’.

Le lezioni erano prevalentemente svolte senza

mezzi tecnologici. Niente proiettori e niente grandi

schermi e niente rete Lan.

Ricordo che all’epoca vi erano solo un paio di pc

Olivetti M24 utilizzati a turno e a gruppi di 2 alunni.

Non vi era password e login di accesso.

Erano dotati di doppio floppy disk da 5 1/4 inch da

360 Kb, senza hard disk con video Crt ai fosfori verdi

e scheda grafica Hercules.

I floppy erano scrupolosamente custoditi dall’as-

sistente di laboratorio nell’armadio metallico chiuso a

chiave e distribuiti solo per lo stretto necessario. Uno

per il sistema operativo e uno per il codice sorgente e

relativo compilatore.

Il linguaggio di programmazione studiato per lo

sviluppo software era il Pascal e il Gw-Basic con i qua-

li venivano svolti semplici esercizi di visualizzazione

di funzioni matematiche.

La videoscrittura era supportata dal software

Wordstar e per il foglio di calcolo veniva utilizzato il

famosissimo Lotus 1-2-3, molto lontano dalle applica-

zioni Ms-Office dei giorni nostri.

Ancora nessuna traccia dell’interfaccia grafica

Windows. Il sistema operativo Ms-Dos era alla ver-

sione 3.0 che garantiva le funzionalità essenziali. Si

evidenziavano da subito carenze di memoria Ram e

si rendeva necessaria una continua ottimizzazione nel

Config.Sys e Autoexec.Bat.

Per la stampa veniva utilizzata una stampante

Olivetti ad aghi 132 colonne... ancora ricordo il rumo-

re stridente e la lentezza di stampa. Per i fogli niente

formato A4 ma moduli continui a righe trascinati da

un meccanismo sempre inceppato.

Spesso si litigava con il compagno per avere il

pieno controllo del pc. Avere un compagno svogliato

significava di fatto avere il pc tutto per sè, avere un

compagno ‘smanettone’ una sciagura per non poter

toccare mai la tastiera.

Il professore di informatica al suo primo anno di

insegnamento scriveva con gessetto bianco sulla lava-

gna i concetti astratti dell’informatica senza mai con-

cretizzarli al computer.

Gran parte degli alunni possedeva il Commodore

64 con il quale si era appassionato all’informatica.

Il videogioco Pacman e Tetris erano davvero dif-

fusi ovunque.

>> Giancarlo Antonioli <<

Body Building

Nel 1985, agli albori della mia carriera profes-

sionale, facevo l’operatore meccanografico.

Uno dei compiti del turno serale era

eseguire i backup dei vari sistemi, tra cui il

Digital Pdp 11/84.

Questo computer utilizzava dei dischi rimovibili

del peso di alcuni Kg che avevano un indicatore al

mercurio sul manico indicante il livello di affidabilità

fisica del dispositivo.

Altro che palestre low-

cost, di moda negli ultimi

tempi! Già allora facevo body

building gratuito ... e non lo

sapevo!

>> Riccardo Salierno <<

Commodore 64


198619

86STORIA E POLITICA Reykjavík: summit USA-URSS tra Gorbacëv e

Ronald Reagan.

Francia: viene nominato primo ministro

Jacques Chirac.

Cernobyl (Ucraina): incidente alla centrale

nucleare, reattore n.4 (esplosione non

nucleare).

CULTURA E SPETTACOLO Esce negli Stati Uniti Top Gun, film di Tony

Scott.

Viene pubblicato in Italia il primo numero

della serie a fumetti Dylan Dog.

SCIENzA Lo Space Shuttle Challenger esplode nella

fase di decollo: tutti e sette gli astronauti

muoiono nell’incidente.

ICT Internet in Italia: si verifica il primo ‘ping’

che collegò l’Italia a Arpanet tra il Cnuce di

Pisa e la sede di Comsat a Roaring Creek,

Pennsylvania.

Oracle viene quotata in Borsa; è una società

con 450 dipendenti e un fatturato di 55 Milioni

di dollari.

Giappone: esce Super Mario Bros.

Si diffonde in tutto il mondo il primo virus

informatico, (c)Brain.

Arti

Negli anni 80 molti giornali avevano la tipo-

grafia che lavorava ancora in piombo. Ma

proprio in quel periodo un’innovazione ra-

dicale per il settore provocò una rivoluzio-

ne epocale: da un lato stravolse il modo di lavorare,

dall’altro eliminò per i tipografi il rischio delle gravi

malattie professionali provocate dal piombo.

I primi sistemi vennero sviluppati da persone del

settore che rilasciarono soluzioni eccellenti, basate

prevalentemente su Pdp11 e successivamente Vax, ma

con vita utile molto breve. La ridotta o nulla cultura

ed esperienza informatica fecero utilizzare strutture

hardware e software al di fuori di qualsiasi standard

rendendo praticamente impossibile la manutenzione

e l’aggiornamento degli applicativi al rilascio delle

nuove versioni. La situazione creò anche grossi pro-

blemi di comunicazione tra gli informatici che inco-

minciavano ad occuparsi del settore e gli esperti che

vi lavoravano.

Ricordo la battuta del direttore generale della So-

cietà editrice di un quotidiano che, vedendo le mie re-

azioni un po’ meravigliate, mi disse: “Vorrei ricordarle

che il nostro è il mondo delle arti grafiche, ma che

davanti alla parola grafiche c’è la parola arti. Siamo

tutti un po’ artisti!”.

>> Anna Verrini <<

Nerd

Avevo 15 anni nel 1986 e qualche cosa di IT

lo avevo iniziato ad intravvedere. A scuo-

la c’era un Macintosh, eravamo avanti. Lo

potevo solo vedere, non ero autorizzato a

toccarlo, ma vedevo quelli più grandi di me che lo usa-

vano, già con il mouse. Per me era naturale quell’ap-

proccio. Mio padre mi regalò un Commodore C64, i

primi mesi a giocare, giocare e giocare, poi un giorno

mi disse: ma altro non può fare quel “coso”? Presi il

manuale del C64, che ti spiegava ad usare il Basic, pre-

si anche un manuale alternativo di Basic ed iniziai a

scrivere del “codice”. A mia insaputa ero diventato un

“nerd”, stavo su la notte, per creare qualche cosa che

(io e Mario di Informatica, Paolo di Lettere) decidem-

mo di costruire un analizzatore grammaticale che fos-

se linguisticamente colto (grazie al contributo di Pao-

lo) ma ad altissime prestazioni. Utilizzammo uno dei

primi Sistemi Unix di Honeywell, il linguaggio Pascal,

la Matematica Hash, liste, puntatori, ed un dizionario

di lessemi e morfemi statisticamente ottimizzato.

La prestazione del nostro analizzatore grammati-

cale era di 100.000 parole al minuto: niente male per

un sistema con 2 MB di RAM.

>> Roberto Rocchetti <<

Mr. Incredibile

Nell’ambito Ced vi erano le

unità nastro 3420 IBM che

utilizzavano un anello di

plastica (bianco in foto)

asportabile per abilitare la scrittura

o meno. Era un materiale particolar-

mente resistente per cui la gara di vi-

rilità consisteva nel rompere l’anello

con le mani.

Nel nostro ambito di dieci uomini

ve ne era solo uno che ci riusciva co-

stantemente.


Downsizing

Esattamente 30 anni fa, nell’estate del 1986,

ero, come oggi, in azienda. Ho scelto quel pe-

riodo, nonostante all’epoca avessi un altro

ruolo, perché fu proprio da un documento

elaborato in quei giorni d’agosto che partì il percorso

professionale che mi ha portato ad esser qui oggi.

Mi occupavo di preventivazione e di supporto tec-

nico alla vendita in un’azienda d’impiantistica legata a

una grande società a capitale pubblico che operava ed

opera tuttora nell’ambito dell’energia.

Un paio d’anni prima, insieme con due colleghi più

o meno coetanei, avevamo portato in azienda alcu-

L’unità nastro

3420 IBM

non esisteva: software. Per fare cosa? Tornavo a casa

da scuola e cercavo di mettere nel software la soluzio-

ne di alcuni problemi che trovavo a scuola, principal-

mente di tipo logico o matematico. Oppure sfidavo me

stesso nel cercare di replicare alcune funzioni viste

nei giochi, come la pallina che rimbalza o la classica

cascata di parole, poi diventata salva schermo.

Come anche creare dei semplici suoni. Poke e

Peek… come non ricordarli…

>> Luca Caremoli <<

Analisi Grammaticale

Avevo terminato da un annetto il servizio di

leva ed ancora ricordavo che il solo fatto

di essere stato iscritto a Scienze della In-

formazione mi aveva salvato dai servizi di

guardia poiché ero stato assegnato al Comando della

Brigata. Era iniziato da poco il 1986 ed ebbi la fortuna

di conoscere il Prof. Degli Antoni. A quei tempi si era

creato, grazie a lui, uno stretto rapporto tra Università

ed Aziende e questo mi permise di svolgere un pro-

getto software presso il Centro R&D della Honeywell

a Pregnana Milanese, con i miei amici Paolo Fezzi e

Mario Selvi.

Honeywell era fa-

mosa per i Mainframe,

sui quali imparammo

anche l’Assembler.

In quei laboratori si

progettavano ades-

so Minisistemi UNIX,

schede logiche usando

il CAD/CAM, si analiz-

zavano al microscopio

elettronico Memorie e

Processori; tutte cose

che oggigiorno trovia-

mo prevalentemente

concentrate in Ameri-

ca ed in Giappone. Noi

eravamo lì nel centro

del mondo della tec-

nologia e quasi per

caso. Per superare un

esame universitario

A sinistra,

Roberto Rocchetti

accanto a

Gianni Degli Antoni,

mancato quest’anno.

Il professor

Degli Antoni

è stato fondatore e

direttore del Gruppo

di Elettronica e

Cibernetica

dell’Istituto

di Cibernetica,

del Dipartimento

di Scienze

dell’Informazione e

protagonista di tante

iniziative e attività

che hanno fatto

la storia della

comunità

degli Informatici


ni personal computer che erano appena comparsi sul

mercato. Avvenne nella più totale inconsapevolezza,

nel senso che nessuno dei tre aveva la più pallida idea

di cosa fosse un pc e personalmente l’unica tastiera

che conoscevo era quella della calcolatrice Texas In-

struments che usavo per i miei calcoli sugli impianti.

Però ci sembrò che ci si potesse fare qualcosa di più

che non con una calcolatrice per quanto sofisticata.

E soprattutto più velocemente. Ognuno di noi si ar-

rangiò a costruirsi qualcosa coi software disponibili:

Multiplan (precursore di Ms-Excel), DbIII (precursore

dei database), Wordstar (precursore di Ms-Word).

Ci si accorse subito che era ridondante avere gli

stessi dati ripetuti su diversi pc e acquistammo un kit

che credo si chiamasse “LanLink” che riusciva a colle-

gare due pc attraverso la porta seriale o parallela e a

condividerne l’Hd. Ci divertimmo parecchio a scam-

biar dati tra un pc e l’altro, ci sembrava di navigare in

chissà quale meraviglia tecnologica e di esser quanto

mai all’avanguardia!

Avevamo una fortuna: il presidente della società

conosceva o intuiva più di altri le potenzialità di que-

gli oggetti in quanto era stato un pioniere nell’intro-

duzione di sistemi di calcolo complesso nelle opera-

zioni di una raffineria petrolifera e non solo ci lasciò

“giocare”, ma anche ci spinse a far si che diventassero

oggetti preziosi nella quotidianità dell’azienda. Se

oggi sul mio biglietto da visita c’è scritto “Direttore

Ict” devo ringraziare anche lui per l’opportunità che, a

quel tempo, ci diede.

Nell’estate 86 ci chiese di proporre un piano di

ammodernamento dei processi aziendali.

Una delle conseguenze più simpatiche di quel

piano fu di smantellare un costosissimo mainframe

Digital-Olivetti Pdp-11 dedicato all’amministrazione e

sostituirlo con un pc IBM modello At. Era il top della

tecnologia del tempo e montava un Hd da ben 30 Mb.

Col senno di poi, mi piace pensare che potrebbe

essere stato uno dei primi, sconosciuti, casi di down-

sizing della storia IT italiana. Fattori critici di successo

furono la freschezza di vedute data dall’inesperienza

(se fossimo stati degli esperti IT con ogni probabilità

non ci sarebbe neanche passato per la testa), l’inco-

scienza giovanile, un pizzico di buon senso e la buona

sorte che ci ha assistito!

>> Stefano Catellani <<

19871986

1987

STORIA E POLITICA Gennaio - Cina: il segretario del Pcc, Hu

Yaobang viene destituito, poiché non si è

opposto alle proteste degli studenti - Era in

carica dal 1980.

A Washington Ronald Reagan e Michail

Gorbacëv firmano un trattato per

l’eliminazione dei missili a media gittata in

Europa.

Stati Uniti: lunedì nero per Wall Street e

panico tra gli yuppies: il Dow Jones a −22%.

Viene condannato a morte l’imperatore

centroafricano Jean-Bédel Bokassa.

CULTURA E SPETTACOLO Viene pubblicato in tutto il mondo “The

Joshua Tree”, album degli U2 , che diverrà il

loro disco di maggior successo, vendendo oltre

27 milioni di copie a tutto il 2009.

Negli Stati Uniti appaiono, per la prima volta,

I Simpson, cartone animato creato da Matt

Groening e James L. Brooks.

Diretto da Bernardo Bertolucci esce il film

“L’ultimo imperatore”. Vincerà 9 premi Oscar, 9

David di Donatello, 4 Nastri d’argento.

ICT Viene annunciato IBM 3090 Model 600E , 60%

di potere di calcolo in più rispetto ai prodotti

esistenti.

Esce il nuovo personal computer Personal

System/2 (Ps/2) di cui ne vengono venduti più

di 1 milione in 6 mesi.

Apple è tra le prime 100 aziende a registrare

un dominio .com.

Viene inaugurato il sistema operativo

Windows 2.03.

Un grassone in sala macchine

Verso la fine degli anni 80 Colacem si ap-

prestava a vivere una fase di notevole

espansione sia nell’ambito del business

tradizionale, produzione di leganti idrauli-

ci, sia in business più recenti come la produzione e

commercializzazione di calcestruzzi preconfezionati.

Per supportare adeguatamente questa crescita i siste-

mi informativi operarono una scelta rivoluzionaria,

abbandonando il fornitore storico Honeywell per so-

stituirlo con IBM. Iniziò così una collaborazione che

portò all’acquisto di un modello IBM 9370 dotato di

sistema operativo Vm/Sp linguaggio di programma-

zione Csp e database relazionale Sql/Ds. Ben presto la

potenza elaborativa dell’IBM 9370 (1 Mips) si mostrò

insufficiente per gestire la mole di dati crescente e il

carico elaborativo richiesto dall’esecuzione dei pro-

grammi Csp/Sql. Proprio in quel periodo IBM aveva

annunciato l’uscita sul mercato di un mainframe 3090

modello 120S, una specie di entry level che sembrava

tarato su misura per le nostre necessità. Fu acquistato

e con esso i problemi di performance furono brillan-

temente superati. Iniziò così

una lunghissima storia che

ci porta fino ai giorni nostri

con il mainframe attual-

mente installato che è uno

zSeries Model 2827-H20.

Più degli aspetti tecni-

ci, a questo punto, mi piace

ricordare alcune problema-

tiche, fino ad allora mai af-

frontate, emerse nella fase

di installazione dell’IBM

3090 120S. Abbiamo dovuto

fare una dettagliata analisi

per attrezzare i nostri locali

ad accogliere un elaborato-

re così ingombrante che ne-

cessitava di raffreddamento

ad aria e raffreddamento ad

acqua e quindi di adeguati

condizionatori e opportuno Data Chiller. Abbiamo do-

vuto rifare i quadri elettrici e rinforzare il pavimento

sopraelevato per reggerne il peso. Fu necessario an-

che abbattere dei muri divisori della sala macchine

per avere a disposizione uno spazio unico sufficiente

a contenerlo. Tanti aspetti nuovi da valutare e forse

proprio per questo stimolanti che ricordiamo con pia-

cere e con la soddisfazione di aver risolto brillante-

mente.

>> Massimo Vispi <<

Seconda lezione: “Nulla per scontato”

Avevamo da poco sostituito le vecchie stam-

panti ad aghi con le prime a getto di in-

chiostro.

Una sera mi chiamò un utente alterato perché

la nuova “infernale” stampante gli segnalava la fine

della cartuccia e nonostante lui l’avesse sostituita

continuava a stampare fogli bianchi. Arrivai nel suo

ufficio e, dopo avere ascoltato la classica lamentela

sul fatto che i vecchi dispositivi sono sempre migliori

dei nuovi, iniziai a seguire le istruzioni di autoanalisi

dei guasti descritte sul manuale. La persona era

sempre più agitata, alla fine pensai ad una

difettosità della nuova cartuccia,

la estrassi per sostituirla e

notai che aveva ancora il

nastro adesivo a protezione

degli ugelli! Quando lo feci no-

tare alla persona, la stessa mi

rispose che dopotutto non era

stato organizzato alcun corso

sull’uso delle nuove stampanti!!! Un

corso??

Seconda lezione : “Non dare mai nul-

la per scontato”. Ancora oggi, a chi mi racconta di ave-

re il video che non funziona chiedo di verificare se la

spina è nella presa.

>> Giovanni Pota <<

L’IBM 3090


Resurrezione

L’acquisto del nuovo IBM 3090 (da un 600j di

seconda mano, qualche anno dopo questo 1987

dell’annuncio in USA!) era stato un evento di

cui tutti noi della Direzione sistemi informativi

ci sentivamo orgogliosi: uno dei più potenti elabora-

tori presenti in Italia, nuovissimo raffreddamento ad

acqua attraverso un impianto chiller, una impressio-

nante batteria di innovativi dischi 3390, un robot per

il caricamento delle cassette per i back-up, sistema

operativo MVS, Db2 per gestire i dati e 6 Cics per le

attività transazionali. Eravamo alle frontiere della

tecnologia, una occasione unica per imparare per una

sistemista junior come me…

Ancora non sapevo che occasione !

Sabato di Pasqua. Ricevo a casa una concitata tele-

fonata dal Servizio di sicurezza dell’azienda: un allar-

me sta suonando pervicacemente in sala macchine e i

controlli visivi effettuati hanno identificato nel nuovo

impianto di raffreddamento il potenziale problema. Le

guardie mi dicono di aver cercato di rintracciare tutta

la gerarchia dei Sistemi Informativi, dal responsabile

ai sistemisti più esperti, ma a casa (il telefono cellulare

ancora da inventare !!) non hanno raggiunto nessuno;

rimango io la speranza per risolvere il guaio, visto che

sono l’unica al momento reperibile.

Gulp!

Mi precipito in azienda, ripetendomi che, una

volta meglio capito il problema, troverò sicuramente

nelle tonnellate di manuali delle nuova architettura

(paperless??? hyperlink?? Ma di che cosa stiamo par-

lando??) le istruzioni per gestire l’emergenza: baste-

rà avere un po’ di tempo, ma d’altra parte ho tutto il

week-end di Pasqua a disposizione.

Povera illusa! Mentre entro in azienda mi si af-

fianca una guardia in fibrillazione che comincia a co-

municare via radio con un collega in sala macchine per

avvisare (ma chi ??) che sto entrando; in verità non

capisco bene che cosa stia succedendo finché non mi

ritrovo di fronte al Direttore Generale (fino a quel mo-

mento visto solo in fotografia), unitamente al respon-

sabile delle automazioni e dei servizi elettrici, che,

gridando per superare il rumore assordante dell’allar-

me ormai attivo al massimo, mi chiedono che cosa ho

intenzione di fare.

Che cosa ho intenzione di fare io?? Mettermi a

piangere può essere una risposta?

Mi hanno insegnato che ad un Direttore Generale

bisogna portare solo soluzioni, non problemi; di fatto

questo è già sotto ... le orecchie!! di tutti e bisogna

agire … (Ma dov’è la meravigliosa Enterprise 4.0 con le

macchine che non solo si diagnosticano, ma magari si

aggiustano anche da sole???).

Se risposta deve essere, risposta sia: premo il

bottone dello switch-off immediato, butto giù tutto

il sistema e … torna la pace! almeno esteriormente,

perché avendo piena consapevolezza di aver fatto

un interrupt brutale di sistemi Cics e di un database

Db2 attivo oltre che di un sistema operativo (non è

mica “Windows spegni e riaccendi”, riprova sarai più

fortunato!), il mio cuore rulla ormai come un tamburo

impazzito. Intanto ricevo congratulazioni dal Direttore

Generale per aver messo a tacere quel preoccupante

allarme, svicolo sulle difficili domande sull”energia di

spunto” per la ripartenza, e sorridente e magnanima

lascio liberi i “boss” per festeggiare la Pasqua, rassicu-

randoli sul fatto che mi occuperò io della riaccensione.

È Pasqua di Resurrezione o no? Qualche cosa ri-

sorgerà! Sicuramente io, quando arriva inatteso il si-

stemista IBM di turno, avvisato dal controllo remoto

di Montpellier. Passato il primo momento di sconcerto

per l’azione “sconsiderata”, scoppia in una fragorosa

risata riconoscendo il coraggio e con me si prepara a

passare la festa in sala macchine.

“La fortuna aiuta gli audaci” dicevano i latini;

riparte tutto, recuperiamo anche le transazioni “in

flight”, ma soprattutto rimane una conoscenza tra me

ed il Direttore Generale che si trasformerà nel tempo

in un rapporto di stima e fiducia … la mia occasione!

>> Laura Rubini <<

1987 1988

1988

STORIA E POLITICA George H. W. Bush, già vicepresidente nei due

mandati di Ronald Reagan, diventa il 41º Presidente

degli Stati Uniti.

Michail Gorbacëv assume la carica di capo del Soviet

Supremo.

Viene riconosciuta la libertà di culto religioso in

URSS.

Yasser Arafat, in visita ufficiale a Roma, viene

ricevuto dal Papa.

Finisce la guerra tra Iran e Iraq, cominciata nel 1980:

ha causato 1,5 milioni di vittime.

Achille Occhetto è eletto segretario del Pci a seguito

delle dimissioni di Alessandro Natta.

CULTURA E SPETTACOLO Sanremo: Alla 38ª edizione del Festival della Canzone

vince Massimo Ranieri con “Perdere l’amore”.

Leone d’oro a Ermanno Olmi per “La leggenda del

santo bevitore” alla Mostra internazionale d’arte

cinematografica di Venezia.

SPORT Calgary, Canada: si aprono i XV Giochi olimpici

invernali.

Ayrton Senna vince il campionato del mondo di

Formula 1.

ICT Fondata in Germania nel 1972 e cresciuta

progressivamente fuori dai confini nazionali, SAP si

trasforma da una società privata in public company

SAP AG. il suo capitale passa da 5 a 60 milioni di

marchi. Continua la sua espansione mondiale con

l’apertura delle sedi in Danimarca, Svezia, Italia, e USA.

In Walldorf viene costruito l’International training

center per accogliere i clienti. Il personale conta ora

940 unità. Dow Chemicals diviene in quest’anno il

1000simo cliente di SAP.

Debuttano le HP DeskJet come le prime stampanti

inkjet per il mass-market.

Viene adottato il nome Andersen Consulting per

la Divisione management information consulting di

Arthur Andersen; i servizi sono arricchiti da consulting

strategico ed un delivery center per i propri clienti.

Valigie in viaggio

In Samsonite Italia con sede e magazzini a Cesa-

no Boscone (Mi) e fabbrica a Porto Ceresio (Va),

società appartenente alla holding omonima ame-

ricana di Denver con un headquarter europeo in

Belgio presso Oudenaard (nelle vicinanze di Gand), la

distribuzione si articolava su due processi organizza-

tivi.

La valigeria rigida di pro-

duzione totalmente belga era

organizzata in modo tale che

dalle fabbriche di rigido bel-

ghe i prodotti partissero verso

il nostro paese già in packaging

di confezionamento struttu-

rati ed etichettati con bolle di

consegna già intestate al clien-

te italiano ordinante. I Tir da

100/120 m3 dello spedizioniere

internazionale partivano dal

Belgio e raggiungevano l’im-

pianto di distribuzione Dome-

nichelli alla Bovisa. Qui i colli

venivano direttamente scaricati

sull’impianto di smistaggio che

li orientava (in base all’etichetta che ne stabiliva la

destinazione) sulle uscite correlate per le piattaforme

Hub sul territorio (20 bocche di uscita) Al raggiungi-

mento dell’Hub finale i colli, riorganizzati in base ai

documenti che viaggiavano con le merci, andavano a

formare le bolle finali di consegna per i clienti e por-

tati a destinazione.

La valigeria morbida, di design e produzione

totalmente italiana, sia proveniente dalla fabbrica

Samsonite Italia di Porto Ceresio che dai terzisti del

territorio, si andava a convogliare nei magazzini di-

stributivi di Samsonite Italia a Cesano Boscone. Da qui

sulla base degli ordinativi di morbido dei clienti Italia

si svolgeva il picking/packing per le bolle di consegna

necessarie. Sulla base dei volumi di prodotto pronto

per la consegna che si veniva a costituire, avveniva

poi la chiamata per il ritiro di Domenichelli che poteva

così trasportare la merce pronta sull’impianto di smi-

staggio della Bovisa ove avveniva lo stesso processo

di distribuzione sul territorio.

Evidentemente però con questo meccanismo i

tempi delle consegne del rigido e del morbido erano

46 47V I T E P A R A L L E L E

diversi e obbligavano a due bolle e due consegne di-

stinte sullo stesso cliente per le due tipologie di pro-

dotto.

Quale Direttore Sistemi Informativi e Logistica in

Samsonite Italia ero responsabile di questi processi e

dalla proprietà mi era stato dato il chiaro mandato di

ottimizzare i costi del comparto distributivo e sincro-

nizzare i processi in modo che valigeria rigida e mor-

bida si unificassero in una unica spedizione in base

agli ordini dei clienti.

La soluzione a tutte le esigenze fu la conseguenza

di un atto di “coraggio” manageriale e di un brillante

supporto informatico, che ci portò ad attivare una del-

le prime esperienze di outsourcing logistico in Italia.

Integrando le nostre maestranze di Cesano Boscone

e ricevendo flussi informativi sia sulla produzione

italiana sia sulle spedizioni dal Belgio, Domenichelli

divenne in grado di preparare le consegne di morbido

contestualmente all’arrivo di quelle di rigido.

Fu un periodo intenso di lavoro per i Sistemi In-

formativi, ma anche di gratificazione. Fummo in gra-

do di offrire un servizio migliore ai nostri clienti e di

rendere più efficienti i nostri processi, recuperando

risorse economiche da utilizzare per il miglioramento

del mercato e per la qualità della produzione.

>> Gilberto Fucili <<

Eroico

Sono in giro per la città. Devo scaricare una im-

magine che mi hanno mandato i miei amici via

Whatsapp. Non ho WiFi e quindi devo usare

la connessione 3G. Un delirio!!! Ho impiegato

ben 20 secondi!!!! Inaccettabile…

Tra la fine degli anni 80 e l’inizio degli anni 90 la

situazione era diversa.

Per comprendere meglio quegli anni (fantastici

perché l’alba in Italia della vera rivoluzione tecnolo-

gica) vi racconterò quanto mi è successo il giorno in

cui decisi di installare sul mio pc la prima versione di

Adobe Acrobat. Sono stato, pur lavorando ai tempi in

uno dei 3 consorzi universitari italiani (il Cilea di Mila-

no) e quindi all’avanguardia tecnologica, uno dei primi

ad avere in dotazione un pc vero. Era un fantastico

IBM PS/2 con 60Mb di spazio disco, 1Mb di memoria

Ram, un monitor Vga a colori e uno dei primissimi dri-

1988ver per dischetti da 3,5” e capacità di 1,44Mb; il tutto

con il sistema operativo Dos 5.0 e Windows 3.1.

Su suggerimento di tecnici di Adobe Italia ho de-

ciso di scaricare via rete il prodotto che si pensava

avrebbe rivoluzionato il modo di gestire i documenti

(cosa che effettivamente è accaduta). L’unico modo

era usare il Bulletin Board System (BBS – antesignano

del Web!). Quindi mi collego, dopo vari tentativi falliti,

e comincio il download dalla “remota” isola del sof-

tware registrandolo direttamente sui floppy disk del

mio pc (il download su disco fisso non era previsto!).

In tutto i dischetti sono oltre 15 che devono essere

preformattati e inseriti nel driver quando il sistema

lo richiede! E cosa succede quando viene superata la

scrittura di metà dei dischetti? La connessione con

il sistema si interrompe… la telefonata direttamente

ad Adobe in Irlanda è d’obbligo (non prima di avere

scoperto a fatica chi chiamare…). La BBS è in manu-

tenzione… Chi se ne importa di avvertire quei 2 (let-

teralmente) utenti connessi che da

qualche ora stanno cercando di sca-

ricare il software? Il servizio non è

ufficiale e quindi sono liberi di bloc-

carlo quando vogliono. Risultato?

Occorre iniziare tutto da capo… Lo

faccio e al penultimo dischetto cosa

succede? Il dischetto è rovinato e

il sistema non prevede la sua so-

stituzione mentre ci sta

scrivendo sopra…

Indovinate? Si

ricomincia! Alla

fine sono riu-

scito ad effet-

tuare il download e cre-

do di essere stato uno dei primi

in Italia ad avere installato sul proprio

pc il software Adobe: in tutto avevo impiegato

quasi 3 giorni, ma che soddisfazione!

Era l’alba della connessione globale: dopo la BBS

è venuto Gopher, dopo Gopher è venuto il Web e così

via…


Inossidabile

Nel lontano 1988, con la legge regionale

54/88, la Regione Veneto si è adoperata per

favorire la formazione di sistemi informa-

tivi omogenei nelle materie di competenza

degli enti locali. A tale scopo la Giunta regionale si è

preoccupata di acquisire i prodotti software e di ce-

derli senza alcun onere all’ente locale che ne facesse

preventiva richiesta e che s’impegnasse alla loro ef-

fettiva utilizzazione.

All’epoca “militavo” con l’incarico di sistemista

nelle file di Insiel, società mista fra Finsiel e Regione

Friuli-Venezia Giulia , ed il programma principale scel-

to per il funzionamento degli enti locali della Regione

Veneto è stato il prodotto Ascot/2 di Insiel.

Ascot/2 era realizzato in Cobol ed era stato reso

disponibile, in tempi diversi, sulle piattaforme Olivetti

L1/Mos, Olivetti Lsx/Unix, Olivetti/Ms-Dos.

Le componenti applicative coprivano gli ambiti

dei Servizi Demografici, Contabilità Finanziaria, Tri-

buti a ruolo, Bollettazione, Economato, Inventario e

Personale.

Il contratto con la Regione Veneto prevedeva l’in-

stallazione del prodotto su qualunque versione Unix

System V, scelta dal singolo ente locale.

Fu così che fummo costretti a garantire, in un

tempo brevissimo, la portabilità verso le diverse piat-

taforme Unix (allora considerato il sistema operativo

open per eccellenza ): HP Ux, Bull Dpx/2, Sco Unix, IBM

Aix R6000, Digital Unix.

Ci vennero in aiuto la portabilità del compilatore

Microfocus Cobol/2 e del linguaggio C per le compo-

nenti di sistema (interfacce con il sistema operativo,

gestore dei dati, schedulatore batch …), per ricompila-

re tutti i prodotti software con limitate differenze di

comportamento fra un sistema e l’altro.

Non esistono certamente più almeno gran parte

dei sistemi operativi citati o gli hardware che allora

li supportavano, ma il prodotto è in funzione ancora

oggi nella versione denominata Ascot/Web (tecnolo-

gia Oracle/Forms e Reports) in oltre 150 comuni ve-

neti.

>> Riccardo Rizzo <<

L’ IBM PS/2

1989

STORIA E POLITICA Paraguay: un commando di militari mette fine alla

dittatura di Alfredo Stroessner, al potere dal 1954.

Ritiro dell’esercito sovietico dall’Afghanistan.

Pechino: cominciano le proteste studentesche in

piazza Tienanmen.

Berlino: cade simbolicamente e fisicamente il muro

che divideva la città dal 1961.

Romania: dopo una settimana di dimostrazioni

sanguinose e la fuga di Ceausescu, Ion Iliescu diventa

presidente della Romania, ponendo fine alla dittatura

comunista.

In Italia si dimette il governo De Mita; presta

giuramento il sesto governo Andreotti, pentapartito

composto da Dc, Psi, Psdi, Pri e Pli.

CULTURA E SPETTACOLO Iran: pronunciata da Khomeini la condanna a morte

nei confronti dello scrittore Salman Rushdie, autore

de “I versi satanici”.

Venezia: i Pink Floyd, orfani di Roger Waters,

suonano in Piazza San Marco, in un concerto gratuito,

davanti a una folla stimata di 200.000 persone.

SPORT L’Inter conquista il 13º scudetto battendo il Napoli

per 2-1.

ICT Il documento “World Wide Web: Summary” viene

presentato da Tim Berners-Lee. Con questa data

si usa indicare la nascita del World Wide Web, il

principale servizio Internet.

Presentato in quest’anno, il Fm Towns di Fujitsu è

il primo computer al mondo dotato di Cd-Rom driver.

Un singolo Cd poteva contenere le stesse informazioni

di 540 floppy disk convenzionali. Fu celebrato come

il personal computer a 32-bit in grado di gestire

programmi, musica e immagini allo stesso tempo.

Il garage dove Bill e Dave hanno fondato Hewlett-

Packard 50 anni prima diviene “California Historical

Landmark”.

V I T E P A R A L L E L E


1989 1989

Effetti speciali

In un momento in cui l’azienda stava avendo una

fortissima espansione, venivano fatti importanti

investimenti anche nell’ambito informatico per

dotarsi di strumenti sempre più moderni e capaci

di soddisfare le crescenti esigenze.

Un acquisto interessante fu un pc IBM Ps/2 P70

Trasportabile a valigetta. Aveva ottime caratteristiche

tecniche, espandibilità e poteva utilizzare i sistemi

operativi Dos, Windows e Os/2. Grazie a ciò era uti-

lizzabile in qualunque ubicazione e, dove possibile, si

poteva connettere in emulazione con il mainframe.

Tante furono le occasioni per il suo utilizzo, ne ri-

cordo una particolare.

In quell’anno l’azienda acquistò un elicottero. Il

giorno della sua inaugurazione fu ritenuto interessan-

te sviluppare una presentazione da proiettare presso

l’eli-superficie che illustrasse dati tecnici, allestimenti

e caratteristiche generali del veicolo.

Fu installato nel pc trasportabile il software Pc

Story Board e, con tanta pazienza, venne creata la

presentazione.

Difficile dire se i presenti rimasero più colpiti

dall’elicottero, il contenuto tecnico della presentazio-

ne o il fantastico strumento che ci permetteva effetti

speciali di comunicazione …

O non sarà stato il buffet finale ??

>> Massimo Vispi <<

La chiamavamo domotica

Correva l’anno 1989. Tra Mainframe IBM 3090,

sistema operativo MVS, programmazione in

linguaggio Cobol e Database Db2, muovevo

i primi passi nel mondo del lavoro presso le

Industrie Zanussi (già Gruppo Electrolux).

Visitammo Zeltron, fiore all’occhiello del Gruppo

nella ricerca e nello sviluppo di prodotti elettronici e

tecnologicamente innovativi.

Rimasi affascinato dal prototipo di casa intelligen-

te, su cui già allora si stava lavorando. Segnali telefo-

nici analogici tradotti in segnali digitali per accendere

forno e lavatrice e per comandare a distanza le prime

lavastoviglie. Accensione a distanza del riscaldamen-

to, allarmi inviati via cornetta telefonica sul manca-

to funzionamento del frigorifero o sulla sicurezza

dell’impianto gas.

A distanza di qua-

si trent’anni da allora,

è sempre più eviden-

te di quanto la digi-

tal transformation e

l’”Internet of Things”

stiano entrando nel

nostro vivere quo-

tidiano: viviamo in

case “connesse” e

destinate a diventare sempre più smart, in grado di

fornirci informazioni in tempo reale sul loro stato,

controllabili e gestibili a distanza tramite smartphone

e tablet, ma a breve capaci anche di imparare dal com-

portamento delle persone e dalle situazioni esterne

grazie ai concetti di “machine learning”, di dialogare

tra di loro e di prendere autonomamente decisioni

adattandosi ai gusti e alle preferenze dei loro abitanti.

Il progresso non si ferma mai: migliorare e rende-

re più facile la nostra vita. Ed è emozionante esserne

parte.

>> Francesco Pezzutto <<

Intelligenza Artificiale, Artifici Umani

Negli ultimi anni 80 si è fatta sempre più pre-

sente anche in Italia la tecnologia dell’Intel-

ligenza artificiale, tanto che si è tenuto a Mi-

lano Ijcai 87 (Tenth International conference

on artificial intelligence), ma già nell’86 si era svolto

“The first transatlantic satellite symposium”, organiz-

zato da Texas Instruments sullo stesso argomento; mi

associai alla Aiia (Associazione Italiana per l’Intelli-

genza Artificiale) per grande interesse sull’argomento.

Nell’88 partecipai a Expert Europe 88, The Eu-

ropean Conference on Expert Systems in Practice, di

Lugano: puntava sui Sistemi Esperti, considerandoli la

base su cui lavorare per raggiungere l’Ai.

Nel 1989/90 per AUSED organizzai due incon-

tri, il primo più teorico (19/01/89), ed il secondo, a

grande richiesta, di approfondimento di casi pratici

(22/11/90). In entrambi ci fu una presenza di circa 150

partecipanti fra cui alcuni giornalisti specializzati che

apprezzarono particolarmente la chiarezza

ed indipendenza dell’organizzazione.

I sistemi esperti venivano realizzati con

programmi appositi e poi giravano sui vari

pc con un runtime che, non essendo allora

la protezione del software ben sviluppata,

erano protetti con una chiavetta da inserire

nella porta seriale del pc.

A tale proposito ricordo un aneddoto:

mi capitò di vedere in una grande azienda

che nei pc non era installata la chiavetta; il

sistemista mi confessò che era in grado di eliminare

la protezione, evitando così di acquistare le chiavette

(alcune centinaia di pc...)

Questa era la situazione alla fine degli anni 80,

ma ho l’impressione che nel frattempo non sia molto

cambiata la mentalità: è solo più difficile aggirare le

protezioni!

>> Guido Miserandino <<

Customer Service

Come molti di noi, ho iniziato il lavoro facendo

gavetta. La gavetta per un giovane sistemista

alla fine degli anni 80 era lavorare nel suppor-

to clienti di secondo livello. Cioè smazzarsi i

“casini” che i colleghi del primo livello non riuscivano

a gestire.

Attività molto formativa, sia dal punto di vista del

problem solving, che dal punto di vista della relazione

col cliente. Ricordo il tardo pomeriggio della vigilia di

Natale (!) del 1989 quando, assunto da due mesi, mi

toccò configurare una stampante su un sistema Unix

System V sulla porta seriale RS232 (!!) al telefono (!!!)

con un cliente totalmente inesperto.

Comunque la storia che racconto non è successa a

me. È successa ad un collega più o meno nello stesso

periodo. È una storia “estrema”. Lui ha sempre giurato

che fosse vera e, dato il tenore di alcune situazioni di

allora, potrebbe esserlo. Ma come dicono gli americani

che fanno il cinema…”Never spoil a good story with

the truth” (non devi rovinare una bella storia dicendo

tutta la verità…).

Una sera chiama in ufficio un cliente molto pre-

occupato: “Buonasera parlo col supporto tecnico?” “Si,

buonasera mi dica, come posso aiutarla?”

“Oh meno male che vi trovo ancora, qui è successo

un grosso guaio!” “Cosa vi è successo??”

“Sa io sono l’ultimo ad uscire e chiudo l’ufficio.

L’ultima cosa che devo fare prima di chiudere è estrar-

re dal sistema la cassetta con il backup dei dati, che

facciamo tutti i giorni, e metterla in cassaforte” “Bene,

quindi?”

“Purtroppo la cassetta mi è caduta per terra! Non

era mai successo! Posso aver perso dei dati???” A que-

sto punto il collega non resiste, e decide di fare uno

scherzo al malcapitato cliente.

“Ok non si preoccupi, ha fatto bene a chiamarci.

In effetti potrebbe aver perso dei dati. Lasci a terra

la cassetta e lasci un messaggio alla signora che fa le

pulizie. Quello che raccoglie stasera con la scopa, non

deve assolutamente buttarlo! Lo faccia ammucchiare

in un angolo. Domattina ci richiami e vediamo di re-

cuperare il tutto” “Davvero? Allora ho fatto proprio

bene a chiamarvi! Mille grazie! Non so come avrei fat-

to senza di voi!”

Il cliente al centro !

>> Luca Sorichetti <<

50 51V I T E P A R A L L E L E V I T E P A R A L L E L EV I T E P A R A L L E L E 51V I T E P A R A L L E L E

La trentennale storia di SIDI S.p.A. ha inizio nel 1980 quando Lucio Dal Checco fonda l’azienda proponendo al mercato i primi servizi IT; l’informatica in quegli anni vedeva

ancora utilizzate, in alcuni contesti d’impresa, le schede perforate, all’epoca il supporto d’elezione per l’immagazzinamento e il trattamento dei dati. Un mondo adesso così lontano; i “digital natives” pensano sia solo un racconto fantastico relativo ad un contesto surreale.Da allora il mondo dell’informatica è radicalmente cambiato e SIDI ne ha seguito l’evoluzione. La prima grande trasformazione nel 1997 quando SIDI decide di intraprendere il percorso di qualificazione come System Integrator SAP, la piattaforma software che abilita l’impresa al cambiamento ed alla crescita. Un software a cui si associa erroneamente, ancora oggi, il concetto negativo di rigidità piuttosto che il valore di rigore. Questa è la vera sfida che quotidianamente affrontano i “SAPpisti” : spiegare bene il concetto!In quegli anni la capacità competitiva della media impresa italiana doveva iniziare a tenere conto dell’intensificarsi dei processi di globalizzazione e della presenza di molti più player su uno stesso mercato, spesso con offerte anche simili tra di loro. Il sistema informativo iniziò a giocare un ruolo strategico nella competitività tra aziende, consentendo di incrementare qualità ed efficienza dei processi organizzativi e favorire l’internazionalizzazione commerciale e produttiva. Consapevole del ruolo strategico che i sistemi informativi ricoprivano, SIDI ha sviluppato competenze progettuali fino a diventare punto di riferimento per le aziende italiane che volevano informatizzare i processi di business rendendoli più efficienti con l’ausilio dei moderni sistemi Erp.Nel tempo la complessità dei sistemi informativi è aumentata per rispondere alle nuove esigenze d’Impresa di accedere a dati ed informazioni in real-time. Quasi una visione surreale. Su questo percorso evolutivo si è sviluppata e consolidata l’esperienza SIDI che oggi, in linea con la strategia e l’evoluzione della piattaforma SAP, vede competenze ed investimenti focalizzati sulla Digital transformation delle imprese. Provando

una vera e propria estensione digitale del proprio io interiore.Torniamo al mondo delle imprese di oggi. Dall’avvento degli smartphone il bisogno delle persone di rimanere costantemente connesse per seguire i propri interessi si è spostata anche sul lavoro; la fusione tra Yin e Yang.Il processo decisionale si è velocizzato esponenzialmente e quindi i manager richiedono un costante flusso di informazioni e dati per poter sapere, valutare ed agire in modo corretto “velocemente”.Per assecondare questa necessità i sistemi informativi sono evoluti, i flussi informativi sono costanti e senza vincoli di orario e spazio. I dispositivi mobile sono oggi l’unico ponte concreto tra le persone e la rete, per questo le applicazioni aziendali oggi devono essere “mobile” e fedeli “amici” dell’utente.Attente al processo evolutivo che ha colpito il settore, grandi multinazionali come SAP hanno riconsiderato il portafoglio di offerta in modo che le soluzioni offerte siano accessibili da tablet e smartphone, device che oggi stanno sostituendo, come strumento di lavoro, i classici personal computer.La previsione è facile, i professionisti dei prossimi anni abbandoneranno il proprio uffico, come spiega la teoria dello smart work, e si sposteranno accompagnati solo dal proprio telefono o tablet. Ma l’aspetto più rilevante è che i dispositivi mobile da assistente personale si sono evoluti in uffici viaggianti. Prima avevamo un’assistente in una mano, adesso abbiamo un intero ufficio.Soffermiamoci a pensare cosa comporta questo nella vita quotidiana, prendiamo ad esempio un Responsabile Produzione di una media grande impresa che è in viaggio per lavoro e ha bisogno di sapere se la linea produttiva sta procedendo al ritmo definito nella pianificazione. Fino a meno di 10 anni fa avrebbe dovuto chiamare in sede, chiedere ad uno dei suoi collaboratori di estrarre il report, magari ancora cartaceo, farselo inviare tramite fax o posta elettronica, analizzare la situazione e ricontattare il referente per confrontarsi sulle modifiche da apportare. Un processo che avrebbe potuto richiedere un’intera giornata, con la relativa perdita incrementale della produzione giornaliera. Senza considerare stress ed ansia causati dall’attesa.Oggi non è più così. Il Responsabile Produzione con l’ausilio del suo tablet, accedendo all’App sviluppata appositamente per la propria azienda, grazie a soluzioni come HCP di SAP, può accedere direttamente in Cloud all’interfaccia che raccoglie in Real-time i dati della linea di produzione e analizzare gli andamenti della produttività nelle ultime ore. Non solo, impostata

sulla propria pelle la Digital tranformation prima di “evangelizzare” i propri clienti, cercando faticosamente di convertire le competenze dei consulenti SAP sulle nuove tecnologie, superando brillantemente questo ostacolo con l’ingresso di giovani digitali che guidano verso la Digital transformation non solo i clienti ma anche i colleghi!Ma cos’è la Digital transformation che caratterizza il nostro quotidiano? Partiamo dalla definizione: “Insieme di cambiamenti umani, culturali, organizzativi, sociali, creativi e manageriali guidati dallo sviluppo di nuove tecnologie”.Il focus su cui fa leva questo concetto sono le persone. Le aziende sono un gruppo organizzato e cooperante di individui, le tecnologie diventano quindi un mezzo in mano alle persone per permettere l’evoluzione dei sistemi aziendali e sociali in cui si trovano.Prima dell’avvento delle tecnologie mobile e dell’accesso alle applicazioni in Cloud, la connessione alle piattaforme di Information technology era limitata all’utilizzo durante l’orario d’ufficio di una postazione fissa ed un’interfaccia poco user friendly. Nonostante il sistema Erp con cui gli operatori si interfacciavano fosse integrato nel sistema azienda e garantisse tutte le necessità, sia organizzative che di processo, questo costringeva il personale ad operare sul posto di lavoro per svolgere le proprie attività. Come succedeva anche negli anni precedenti ma con sistemi di gestione più datati. Ripensandoci adesso sembra quasi di parlare del paleolitico.I primi dispositivi mobili risalgono all’inizio degli anni 90 con la commercializzazione di SIMON, progettato da IBM, che integrava alla classica telefonia funzionalità come rubrica, calendario, orologio, mail e block notes. Un primordiale assistente personale che stava in una mano. Da qui in poi tutti i telefoni cellulari garantirono queste funzionalità. Ma perché concentrarsi sulla storia dei primi smartphone? Perchè quando nel 2007 Apple uscì con il primo rivoluzionario iPhone iniziò a crescere la necessità di una Digital trasformation radicale, che rompesse i vecchi schemi dell’informatica e cambiasse il rapporto tra le persone, i propri device, sia privati che professionali, ed il mondo attorno. Ad oggi lo smartphone è diventato

secondo parametri specifici, l’applicazione stessa può avvisare, con una notifica, della necessità di un intervento di manutenzione predittiva su un impianto dotato di sensori, in uno specifico stabilimento, localizzato magari in un diverso paese. Il sogno per gli amanti dell’efficienza incondizionata.Questa è la vera trasformazione che sta avvenendo nel mondo IT. Le persone hanno bisogno di rimanere costantemente connesse per riuscire a tenere sotto controllo i processi aziendali di cui sono responsabili.I segnali sono chiaramente davanti ai nostri occhi e non possiamo ignorarli! Già oggi le Imprese che operano nell’Information Technology devono proporre al mercato soluzioni dando sempre più spazio alle funzionalità mobile delle applicazioni. Agli utenti finali interessa principalmente la possibilità di consultare la propria piattaforma di Business Analytics, Customer Engagement, Gestione Finanziaria o del Personale direttamente dallo Smartphone. La sfida quotidiana è seguire l’evoluzione del mercato e delle tecnologie, è stare accanto alle imprese nella gestione della complessità, uno degli elementi che caratterizzano strutturalmente lo scenario in cui operano. In queste realtà, come emerso dalla ricerca SDA Bocconi “Dimensioni di complessità aziendale e valore dei Sistemi Informativi” sponsorizzata da SIDI, un sistema informativo in grado di rispondere a livelli crescenti di complessità può contribuire a generare valore sia in termini di visione strategica, sia in termini di capacità di operare. L’obiettivo SIDI è investire costantemente su innovazione, formazione delle persone, ingresso di giovani in Azienda per rimanere al passo dei tempi, semplificare la gestione della complessità e poter confermare quotidianamente il suo ruolo di partner SAP riconosciuto. Non è facile ma è la sfida quotidiana con la quale misuriamo la nostra capacità di stare sul mercato.

[email protected]

1990/1999

Tempo di ERP

50

1990

STORIA E POLITICA Sudafrica: viene liberato Nelson Mandela dopo

28 anni di carcere - la data viene simbolicamente

scelta ad indicare l’abolizione dell’Apartheid.

George H. W. Bush avvia l’operazione Desert

Storm.

La Germania Est e la Germania Ovest uniscono le

loro economie.

CULTURA E SPETTACOLO Il film di Giuseppe Tornatore “ Nuovo cinema

Paradiso” vince l’Oscar come miglior film

straniero.

SPORT Roma : allo Stadio Olimpico la Germania Ovest

diventa per la terza volta campione del mondo

di calcio battendo in finale l’Argentina di Diego

Armando Maradona.

Il Milan vince la Coppa dei Campioni, ripetendo

il successo dell’anno precedente.

SCIENzA L’Organizzazione Mondiale della Sanità elimina

la voce omosessualità dalla lista delle malattie

mentali nella classificazione internazionale delle

malattie.

ICT A soli 3 anni dalla costituzione di una divisione

dedicata alle applicazioni, Oracle lancia Oracle

Applications Release 8, software client/server che

include programmi per accounting.

L’unificazione delle due Germanie offre nuove

opportunità di business di cui società come SAP,

Siemens Nixdorf (appena nata) e Robtron si

avvalgono immediatamente ; SAP apre i propri

uffici anche a Berlino mentre a Walldorf si rende

necessaria la costruzione di nuovi edifici accanto

al Training center per ospitare i 1700 dipendenti.

Il fatturato sale a 500 milioni di marchi.

Per mantenere il proprio posizionamento di

mercato il management di Cap Gemini decide

l’acquisizione di varie realtà minori.

La cinese Legend evolve il proprio ruolo da

reseller a produttore di propri pc.52

Terza lezione: “Comprendere”

Arrivarono poi i primi notebook che, ovvia-

mente, finirono sulle scrivanie dei dirigenti.

Dopo poche ore di utilizzo fui chiamato da

un importante dirigente che si lamentava

del mancato funzionamento del mouse. Mi precipitai

nel suo ufficio e lo trovai con la mano sull’alimenta-

tore esterno che spostava avanti ed indietro, destra

e sinistra!!

Non sapevo se ridere o piangere; con calma gli

dissi che spostare l’alimentatore dalla scrivania al

pavimento era effettivamente una buona idea, ma

nel frattempo gli facevo vedere il funzionamento del

“buon” mouse. Lui comprese esattamente la situa-

zione ridicola in cui si era cacciato ed anche il mio

tentativo di far finta di niente; alcuni giorni dopo mi

richiamò solo per ringraziarmi.

Mi venne allora in mente, dai ri-

cordi del Liceo, una affermazione di

Spinoza:

“Le azioni umane non vanno de-

rise, compiante o detestate: vanno

comprese”.

La mia terza lezione.

>> Giovanni Pota <<

La scossa

In ambito mainframe per il mitico IBM 4381 la con-

solle era in metallo. La maggior parte delle istru-

zioni veniva digitata da lì ed era compito assolto

dai sistemisti o dagli operatori meccanografici.

Si era creata una situazione alquanto paradossale:

in alcuni giorni /ore il sistema si spegneva brutalmen-

te con una conseguenza di fermo totale dell’azien-

da. Dopo alcune indagini alla Perry Mason si arrivò

alla conclusione che questi spegnimenti avvenivano

sempre e solo quando c’era una persona in turno. Per

cui si arrivò quasi al licenziamento per dolo. Questa

azione drastica fu interrotta sul filo del rasoio per una

intuizione fortuita di un tecnico IBM che era presente

casualmente quando il collega si sedette di fronte alla

consolle, digitò qualche tasto ed il sistema si spense!

Portava pantaloni sintetici che accumulavano

corrente e, al contatto con il metallo della consolle, la

scarica elettrostatica mandava in tilt la stessa e quindi

l’intero calcolatore!


Il mitico IBM 4381

con la consolle

in metallo


1991

STORIA E POLITICA Sudafrica: il governo abolisce le ultime leggi

razziali ancora in vigore.

India: l’ex Primo Ministro indiano Rajiv Gandhi

viene assassinato da un terrorista suicida

imbottito di esplosivo nei pressi di Madras.

Unione Sovietica: Michail Gorbacëv si dimette

da segretario generale del Pcus.

CULTURA E SPETTACOLO Sophia Loren riceve il Premio Oscar alla

carriera.

Esce l’album “Dangerous” di Michael Jackson,

anticipato dal singolo “Black or White”, la cui

prima in mondovisione viene vista da oltre 500

milioni di telespettatori.

SPORT In seguito ad un controllo antidoping Diego

Armando Maradona viene trovato positivo alla

cocaina .

ICT SAP presenta le prime applicazioni in R/3 al

CeBIT di Hannover.

Viene aperto il primo sito internet da Tim

Berners-Lee.

Con una tecnologia innovativa a basso costo,

Hp rivoluziona il printing a colori introducendo

le HP DeskJet 500C anche economicamente

accessibili.

Le vendite di DELL sono più del doppio per il

terzo anno consecutivo.


1991

Preveggenza

C’era la necessità di raccogliere e storicizzare

alcuni parametri tecnologici di produzione

(spessore piastrella, peso degli smalti, den-

sità smalti, eccetera) al fine di poterli poi

correlare ai risultati qualitativi ed estetici dei mate-

riali prodotti. Prima di passare alla informatizzazione

dell’innovativo processo, si pensò di simulare il tutto

mediante l’utilizzo di schede cartacee sulle quali veni-

vano riportati, per ciascun turno di produzione, i vari

materiali ed i rispettivi orari di rilevazione. Gli ope-

ratori dovevano pertanto misurare ogni parametro e

riportare manualmente sulla scheda il valore rilevato,

in corrispondenza dell’orario prestabilito.

Una mattina (alle ore 9 circa), durante un giro di

perlustrazione, ho trovato due schede sulle quali era-

no stati miracolosamente compilati tutti i valori da

rilevare nelle ore successive, sino a fine turno (ore 12).

L’importanza di credere in ciò che si fa …

>> Dino Frassineti <<

Dolore

1991 … quando tutto per me ebbe inizio. Tutto

cosa? Beh, il mio “tutto” da informatica retribu-

ita, il trasformare un gioco, una sfida e poi una

materia di studio in … euro, anzi … ahimè, mi

tocca dire “lire”!

Che tempi! Allora sì che l’informatica era una

scienza per pochi, ben lontana dalla computer consu-

merization della fine degli anni 90 e dal “all-in-touch”

di Ios e Android. Ma vi rendete conto che sembra prei-

storia?! Già il mouse era stato una rivoluzione (anche

cruenta se pensiamo alla crescita esponenziale degli

interventi per tunnel carpale!) ma toccare uno scher-

mo e vedere le cose accadere poteva succedere solo in

un film di fantascienza! Ma come è successo, mi chiedo

… mi sembra ieri quando in alto a sinistra (e quindi la

situazione era già difficile di suo) c’era quell’oggetti-

no verde lampeggiante … il cursore! Mio nipote oggi

non sa nemmeno cosa significa “cursore”. Un po’ come

quando oggi guardiamo un episodio di CSI e, mentre

ammiriamo le mani dei protagonisti volteggiare in cri-

stalli azzurri su schermi trasparenti (ma esistono dav-

vero?), ci viene in mente il nostro portatile in ufficio

in perfetto stile “cost killing”.

Ma torniamo al 1991 e a me che arranco verso la

convocazione per il mio primo giorno di lavoro (solo

una settimana prima avevo fatto un bel frontale con la

mia Panda 30 e, poiché oltre al touch a quei tempi non

esisteva nemmeno la legge sulle cinture di sicurezza,

il risultato fu due costole rotte e un trauma cranico).

“Bene, sei stata assegnata al Laboratorio Centralizza-

to Grandi Ambienti” dice intanto la funzionaria delle

risorse umane … “Che figata”, penso io, “devo subito

chiamare mia madre per dirglielo!” … mai immaginavo

che dietro quel nome altisonante per un po’ di mesi ci

sarebbero state solo installazioni di Ptf sul mainframe

IBM 3090!

“La tua sede però non è qui”, prosegue la funzio-

naria, “ma ci puoi arrivare tranquillamente a piedi, è

solo a 1 chilometro da qui”. “Tranquillamente lo sarà

per te che hai tutte le 24 costole a posto”, penso io.

Ed è lì che dovevo cogliere il segno distintivo della

mia carriera di informatica: il dolore.

>> Debora Guma <<

1992

STORIA E POLITICA Il democratico Bill Clinton è eletto presidente degli Stati Uniti.

Viene utilizzato per la prima volta, nel corso del XIV Congresso del Partito Comunista Cinese, il

termine “Economia socialista di mercato” che darà nuovo corso alle riforme economiche nel paese,

stabilendo le basi per una nuova potenza mondiale.

12 stati della CEE firmano il Trattato sull’Unione Europea, meglio noto come Trattato di Maastricht.

Dopo 16 scrutini il democristiano Oscar Luigi Scalfaro viene eletto 9º Presidente della Repubblica

Italiana.

Palermo - 23 maggio: Strage di Capaci: sull’autostrada che collega Palermo all’aeroporto di Punta

Raisi esplode una carica di tritolo che uccide il giudice Giovanni Falcone, sua moglie Francesca

Morvillo e i tre agenti di scorta.

Palermo - 19 luglio: Alle ore 16 e 58 minuti il giudice antimafia Paolo Borsellino e i cinque agenti

della scorta vengono uccisi dall’esplosione di un’autobomba posta sotto l’abitazione della madre del

giudice in Via D’Amelio.

Milano: il segretario del PSI Bettino Craxi riceve un avviso di garanzia da parte del pool Mani pulite

per corruzione, ricettazione e violazione della legge sul finanziamento pubblico dei partiti.

La Prima Sezione della Corte Suprema di Cassazione pronuncia la sentenza definitiva che chiude il

Maxiprocesso di Palermo con 360 condannati su 474 imputati.

CULTURA E SPETTACOLO “Il silenzio degli innocenti” di Jonathan Demme, interpretato da Jodie Foster e Anthony Hopkins,

viene premiato con cinque premi Oscar.

SPORT Francia: alle Olimpiadi di Albertville il sedicenne Toni Nieminen vince l’oro nel salto con gli sci e

diventa il più giovane campione olimpico.

La barca a vela America³ sconfigge nella finale di America’s Cup la barca italiana “Il Moro di Venezia”

del miliardario Raul Gardini.

La giuria popolare di Indianapolis giudica colpevole di stupro il pugile Mike Tyson.

SCIENzA La Chiesa cattolica riabilita lo scienziato italiano Galileo Galilei, processato per eresia e

costretto all’abiura delle proprie teorie scientifiche nel 1633.

ICT Già presenti sul mercato da ormai un decennio, i personal computer sono ora

realmente portatili: peso contenuto, buone qualità grafiche, struttura compatta,

innovativa chiusura a libro, dispositivi integrati come Touchpad o Track Pad:

nascono alcune serie storiche come Ibm Thinkpad.

La grafica computerizzata la fa da padrone nel cinema - in Jurassic

Park si registrano per la prima volte lunghe scene interamente

virtuali; cambia il modo di raccontare le storie.

L’Ibm Thinkpad


1992 1992

Proprietario? No, grazie!

Quando, nel 1980, scegliemmo di implemen-

tare il primo sistema informativo di Conser-

ve Italia, non lo facemmo con IBM. In realtà

non partecipai alla scelta, ero appena arri-

vato e mi occupavo di logistica. La scelta fu dell’allora

direttore amministrativo, Ugo Randi, scelta al tempo

eterodossa (ma molte altre ne facemmo), dettata dalla

fiducia, peraltro ripagata, verso la software-house che

implementava.

Usavamo, allora, calcolatori Data General, ogget-

ti che dal 1999 non esistono più, furono acquisiti da

EMC. Si tratta in ogni caso della prima azienda che

sviluppò sistemi Raid commerciali, che progettò l’ar-

chitettura Numa, che fece uscire il Dgone, primo vero

portatile sotto i 3 Kg. Data General fu anche una delle

prime società ad implementare sistemi operativi detti

open, basati su Unix.

Il messaggio di allora era: se vuoi uscire da un

sistema “proprietario”, che detta tutte le condizioni,

l’alternativa non può essere un altro sistema proprie-

tario, che non ti risolve il problema della indipenden-

za dal vendor, ma un sistema open supportato da più

produttori di hardware. Oggi questo problema non

esiste (fatto salvo per i longevis-

simi AS400 e qualche altra appli-

cazione di nicchia) perché la vir-

tualizzazione ha spianato tutto: o

sei Linux (unix), o sei Windows, o

sei nicchia e ti arrangi. Windows

non è open, è uno standard de-

facto.

I sistemi operativi open han-

no fornito un altro importante

vantaggio: hanno creato la ne-

cessità della standardizzazione.

La standardizzazione ha

aperto i mercati, ha fatto cresce-

re aziende e ne ha fatto fallire altre. Ha creato prodot-

ti per aziende e consumer, che sono gli stessi prodotti

(nel 92 i consumer erano veramente pochi).

Ieri i prodotti per le aziende diventavano prodotti

per i consumatori, oggi sono i software/hardware con-

sumer che diventano prodotti per le aziende. Il costo

dell’hardware è letteralmente crollato, generalmente

di più di un ordine di grandezza.

Ma l’open system non era tutto rose e fiori, gli

ambienti aperti erano e sono più complessi da gestire

proprio per la possibilità di mischiare le cose e una

architettura basata su open presumeva una capacità

non banale di governare la tecnologia.

Proprio nel 1992, sull’onda di queste conside-

razioni, scrissi il primo capitolato per il rifacimento

dell’intera infrastruttura Ict: l’architettura di riferi-

mento era il client/server e la rete, architettura fatta

di tanti componenti standard che, almeno a titoli, re-

siste ancora oggi. Compatibilmente a questo cresceva

l’industria del software, che proprio per la ragione

di poter essere “indipendenti” dal fornitore dell’har-

dware, vedeva crescere esponenzialmente il proprio

mercato: SAP e Oracle ne sono un esempio concreto.

Molto onestamente ricordo la delusione nel vedere

che le sofisticate operazioni possibili con il sistema

operativo proprietario non erano più possibili con i

nuovi sistemi operativi, così come l’implementazione

delle macchine open dei grandi (Digital e HP allora),

non erano al medesimo livello qualitativo di quelle

“proprietarie”. Ma queste delusioni scomparvero pre-

sto con i sistemi operativi open a 64 bit, quindi con

migliori prestazioni a costi contenuti.

Oggi questi problemi non ci sono più e anche il

“proprietarissimo” database Hana-in-memory di SAP

gira, con ottime performance, su una macchina virtua-

le con un tera di ram. Se me lo avessero raccontato nel

1992 non ci avrei creduto, o meglio non avrei saputo

neanche cosa fosse un “terabyte in ram”.


L’azienda “paperless”

Già negli anni ’80, dopo la legge 4.01.1968 n.15

ed il D.P.C.M. 11.09.1974, che comunque va-

leva solo per la pubblica amministrazione,

si era iniziato ad archiviare alcuni tipi di

documenti con la microfilmatura e le microfiches che

tuttavia potevano dare inconvenienti perché infiam-

mabili, ma con la circolare della Direzione Generale

Imposte Dirette del 10.03.1982, n.14/9/199, che dava

l’”Autorizzazione Generalizzata”, e soprattutto le altre

risoluzioni della Direzione Tasse del 1988,1990 e 1991,

si era aperta la strada alla conservazione su dischi

ottici.

Il 1992 è l’anno in cui si è affermato l’utilizzo di

tale tecnologia, ma poche erano le aziende che pote-

vano usufruirne, sia perché gli uffici gestionali non la

recepivano come la soluzione al problema “carta”, sia

perché i fornitori istituzionali non avevano ancora of-

ferte adeguate.

I direttori sistemi informativi erano quindi in im-

barazzo perché solo le piccole società d’informatica si

stavano attrezzando, assemblando i prodotti disponi-

bili sul mercato (realmente pochi, forse unici) per re-

alizzare sistemi efficienti ed efficaci di archiviazione

immagini e la scelta del sistema adeguato all’azienda

non era semplice.

Ricordo gli scanner Fujitsu, le schede Kofax di

compressione e decompressione -obbligatorie perché

i dischi ottici non avevano una grande capienza: un

disco Worm (Write Once Read Many) conteneva 940

MB– i lettori di codici a barre, i database artigianali,

i Jukebox, i nastri per i backup e la possibilità trami-

te un Gateway di integrare il sistema di archiviazione

con il sistema informativo sui mainframe.

In quegli anni AUSED contribuì a creare conoscen-

za e chiarezza con l’organizzazione di tre seminari

sul tema.

Oggi questi problemi sembrano sciocchezze, ma

niente paura: ce ne sono altri a mettere i CIO conti-

nuamente sotto pressione !!!


Visionario

Nel 1992 facevo parte di un team di consu-

lenti che stava lavorando ad un progetto di

process reengineering nelle aree acquisti,

amministrazione, finanza e controllo per

una grande azienda di broadcasting. Dopo aver defi-

nito il modello organizzativo di riferimento ed ana-

lizzato i processi a tendere si parte con la software

selection. In gara tutte le suite in voga in quel momen-

to, ma in shortlist arrivano in 3: FM by Formula, il le-

ader italiano di quegli anni, Dun&Bradstreet, il grande

player americano molto di moda, e SAP R/3, il new

comer tedesco fresco di client/server dal mondo del

manufacturing.

Si scarta D&B: troppo ardito come infrastruttura e

con poco supporto locale.

Da un punto di vista architetturale non c’era gara:

SAP era 5 anni avanti ma in termini di copertura fun-

zionale dei processi amministrativi italiani Formula

era ovviamente in pole position.

Restano in lizza SAP e FM. Si arriva quindi al mo-

mento decisivo: tutto il team di progetto viene convo-

cato ad una gremita riunione in cui in 6 ore si fumano

almeno 200 sigarette ed una quindicina di cervelli.

Alle 9 di sera, dopo ore e ore di discussioni su re-

quisiti di massimo dettaglio, ci raggiunge il direttore

IT dell’azienda che in un battibaleno sgombra il cam-

po da ogni possibile dubbio: SAP non riuscirà mai ad

essere compliant con la normativa civilistico-fiscale

italiana, non ha futuro nel nostro paese.

Il resto è storia.

>> Gabriele Tubertini <<

Traslocando un vecchio armadio

Lavoro al Centro Diagnostico Italiano (CDI) dal

1992 e nell’area Ict c’è sempre stato, a mia me-

moria, un armadio, un po’ polveroso, con do-

cumenti, libri e presentazioni. Nessuno ha mai

avuto il tempo e la voglia di esaminarne in dettaglio

il contenuto, finché quest’anno siamo stati costretti a

farlo per una ristrutturazione degli uffici.

Ci è caduto l’occhio su alcuni vecchi documenti che

mi hanno fatto riflettere sull’evoluzione dell’informa-

Il telefono “C6”

della Celint

a confronto con

un portatile


tica in questi ultimi 25 anni, che sembrano e sono

un’eternità nel nostro mondo.

Tra i tanti elementi (ma dovrei scrivere un libro

tutto CDI!!) ne riporto uno: c’era l’esigenza di porta-

re le informazioni in modo semplice anche ad utenti

remoti. Per il CDI l’esigenza era di arrivare ai medici

di base e si pensava per questo di utilizzare la linea

telefonica.

La “Digital” ci aveva messo in contatto con la “Ce-

lint” che aveva prodotto il telefono “C6”, di cui abbia-

mo ritrovato un esemplare.

Lo scopo era utilizzare un apparecchio che inte-

grasse nel telefono le funzionalità di un terminale e

consentisse quindi al medico l’accesso ai referti di la-

boratorio.

Tra le funzioni d’uso descritte nel manuale ci sono

la rubrica, l’agenda e la possibilità di prendere delle

note. Quello che oggi abbiamo con gli smartphone e

le App era un’esigenza già intuita negli anni novanta.

Adesso l’armadio è nuovo e senza polvere. Tra 30

anni chi andrà ad indagare sul passato dovrà frugare

non più negli armadi, ma in vecchie directory e vec-

chi archivi digitali, che si spera possano essere ancora

facilmente leggibili. Agli starnuti di oggi per gli acari

della polvere seguiranno pericolosi virus … informa-

tici?

Speriamo di no.

>> Marco Discacciati <<

1992 1993

1993

STORIA E POLITICA La Cecoslovacchia cessa di esistere e nascono

due nuovi soggetti di diritto internazionale:

la Repubblica Ceca, con capitale Praga, e la

Slovacchia, con capitale Bratislava.

Il Knesset elegge Ezer Weizman come settimo

presidente d’Israele.

Durante una tempesta una petroliera battente

bandiera liberiana si incaglia sulle scogliere di

Quendale Bay nelle Isole Shetland, riversando

in mare 80 000 tonnellate di greggio.

In Italia entra in carica il governo guidato

da Carlo Azeglio Ciampi, primo Presidente del

Consiglio non parlamentare della storia della

Repubblica Italiana.

Totò Riina, capo di Cosa Nostra, viene

arrestato dai carabinieri del Raggruppamento

Operativo Speciale a Palermo. Era latitante da

ben 23 anni.

Pietro Pacciani viene arrestato con l’accusa di

essere il Mostro di Firenze.

CULTURA E SPETTACOLO Federico Fellini a Los Angeles ritira l’Oscar alla

carriera.

L’americana Toni Morrison è la prima scrittrice

di colore a essere insignita del Premio Nobel

per la letteratura.

SPORT Amburgo: durante il torneo di tennis, uno

squilibrato tedesco di 38 anni pugnala alla

schiena la tennista Monica Seles.

ICT In Finlandia viene inviato il primo Sms da

persona a persona: le comunicazioni cambiano

radicalmente.

Hp consegna la sua 10milionesima stampante

Laserjet.

Compaq introduce la linea di server Proliant,

con il Proliant 4000 che è il primo server rack-

mounted, con grandi benefici nella semplicità di

gestione ed aumento della sicurezza fisica nei

data center.

Eredità

Prima di entrare nel vivo del progetto è neces-

sario ricordare che, come previsto dalla nor-

mativa fiscale italiana, le società per azioni

devono farsi certificare il bilancio da una so-

cietà di revisione che, per il gruppo Bracco, era Arthur

Andersen. Con la certificazione vennero fatte osserva-

zioni/raccomandazioni per dare maggiore garanzia al

bilancio stesso; tra queste anche quella di riprogettare

il sistema informativo che risultava essere incompleto

e obsoleto.

Fu deciso l’inserimento nella struttura organizza-

tiva della figura del Direttore dei Sistemi che avesse la

esperienza e la capacità di coordinare tale impegnati-

vo progetto e la costituzione di un Comitato Guida per

orientare e prendere le decisioni.

Vennero anche costituiti un gruppo di coordina-

mento e di supervisione , un gruppo di lavoro di anali-

sti interni ed esterni, un gruppo di utenti e un gruppo

di fornitori di soluzioni.

Si definì una fase di check-up per analizzare i

requisiti e la copertura funzionale per ciascuna area

aziendale utilizzando una check-list specifica per ogni

tipologia di business, che verificasse nel dettaglio tut-

te le funzionalità gestionali.

L’elaborazione di tutte le check-list consentì di

produrre una matrice di posizionamento del siste-

ma informativo Bracco, riferita al grado di copertura

funzionale e di integrazione e delle nuove necessità,

sulla base delle quali venne indetta una gara tra più

fornitori.

Il progetto vide una organizzazione articolata

anche nella scelta delle partnership, sia per il project

management sia per la fornitura di pacchetti applicati-

vi a copertura delle diverse esigenze funzionali.

La realizzazione del progetto richiese 4/5 anni, a

partire dal 1990.

Oltre alla riprogettazione del sistema informativo

gestionale aziendale, vennero avviati anche i proget-

ti speciali per la gestione dei dati clinici (Climed), la

gestione della biblioteca scientifica con archiviazione

ottica (Image 6000), la gestione della tesoreria, la ge-

stione delle risorse umane (Risorse 3000), la gestio-

ne della sala pesate (Formula) ed il controllo qualità

(Quality plus).

Parallelamente allo sviluppo dei sistemi gestiona-

li veniva progettata e realizzata una struttura di rete

per l’automazione del lavoro di ufficio e la comunica-

zione tra le varie strutture operative aziendali.

Furono anni di grandi evoluzioni, organizzative e

metodologiche, supportate anche da un apporto con-

sulenziale esterno, ma soprattutto da un team interno

articolato e compatto che si prodigò secondo le diver-

se competenze per risultati di eccellenza.

Si gettarono le basi di una cultura aperta e attenta

alle innovazioni anche informatiche che ancora perdu-

ra nel Gruppo … provate a chiederlo all’attuale CIO!!

(ndr: Andrea Provini – Presidente Aused) )

>> Eligio Sferch <<

Oltre cortina

Sono trascorsi quasi quattro anni da quel 9

novembre 1989, giorno nel quale la Germania

Democratica apre le frontiere alla Germania

Federale e, in sostanza, decreta la fine del

muro e innesca una reazione a catena che rivoluzio-

nerà l’assetto di mezza Europa.

Sono a Milano e ricevo la telefonata del mio am-

ministratore delegato: mi comunica che una grossa

Società del settore tessile e abbigliamento, già nostra

cliente, è intenzionata ad operare nella appena nata

Repubblica Ceca. Per questa ragione sta organizzan-

do una “missione esplorativa” a nord di Praga, in una

cittadina che si chiama Liberec. Desiderano che io fac-

cia parte del “gruppo in missione”, al fine di valutare

lo stato dei sistemi informativi di una azienda che si

chiama Textilana.

Sono eccitato, dall’incarico e dalla destinazione. Il

muro, la cortina di ferro, l’est, la primavera di Praga

con relativa repressione sono titoli talmente radi-

cati nel mio immaginario, che il termine “missione”

mi si prospetta nel suo pieno significato, quasi fossi

un agente inviato oltre cortina appunto. E poi, che

informatica troverò in quelle lande? Partiamo, dai,

andiamoci al più presto, prima che il fascino esotico

di questo Est venga spianato dalla contaminazione

dell’Ovest, così che io veda cose che voi umani….

Il delirio turistico si affievolisce ben presto, una

volta che, ritornato in me, ricordo lo scopo del viaggio

e mi rendo conto che la bella Praga la vedrò solo da

un finestrino dell’auto, sulla via per una per niente tu-

ristica cittadina del nord ceco.


La “missione” è

coordinata da un per-

sonaggio di fiducia del

cliente, il quale è già

stato in Cecoslovacchia

prima ed in Repubbli-

ca Ceca poi. Durante il

viaggio in aereo fa del

suo meglio per prepa-

rarci a quel che trove-

remo, soffermandosi a

lungo sulla trasforma-

zione che sta subendo

la società ceca, una

volta che tutti i vincoli

e gli schemi dell’archi-

tettura economica di

stampo sovietico si siano dissolti. Ci parla di “econo-

mia del baratto”, di produzione cecoslovacca princi-

palmente meccanica, scambiata con carne, grano ed

energia russe. Ci informa che in Repubblica Ceca la

seconda lingua è il tedesco, poiché gli insegnanti pro-

venivano tutti dalla Germania Democratica. Comincio

a preoccuparmi: considerato che parlo inglese e fran-

cese, come farò a comunicare con i miei “colleghi” di

Liberec ed analizzare i sistemi del posto? Cosa diavo-

lo mi aspetta? Ma non è l’inglese la lingua universale

dell’informatica? O questi saranno come i francesi, che

si ostinano a usare termini come “octet”,“fichier”, “or-

dinateur”, “machine cible”?

Da Venezia a Vienna, da Vienna a Praga: il viaggio

aereo tra Italia e Repubblica Ceca è meno lungo della

reciproca distanza culturale, ed in men che non si dica

siamo all’aeroporto di Praga, dove passo il controllo

passaporti. Un ufficiale donna alterna violenti colpi di

timbro a battute in Italiano quasi perfetto sul perché

siamo in Repubblica Ceca e che la ragione ultima è

sempre quella: donne.

Mi ritrovo sul sedile posteriore di una BMW, lan-

ciata a folle corsa (per ragioni di sicurezza…) sull’ac-

ciottolato umido di Praga, verso la statale per Liberec.

Quel che posso vedere è un accenno della bellissima

architettura praghese e, man mano che percorriamo

la periferia, una selva incredibile di antenne paraboli-

che. Mi viene spiegato che la libertà (in un’epoca dove

l’internet dell’audio/video non esiste) passa attraver-

so il puntamento micrometrico verso il cielo, verso

un satellite che trasmette canali tedeschi. Tedeschi

dell’ovest.

Libertà è anche comunicazione

Dopo un lungo tragitto in una strada deserta e a

volte dissestata, arriviamo a Liberec. La mattina dopo

ci presentiamo in Textilana. Di fronte alla fabbrica

passa una linea tramviaria, usata dagli operai Texti-

lana per andare e tornare dal lavoro. Un tram fa bella

mostra di sé, ma sembra arrugginito e, soprattutto,

fermo. Ci viene detto che la linea è bloccata da mesi.

Dopo una riunione surreale con presidente e di-

rettore di Textilana, in una sala dove campeggiano i

riconoscimenti emessi dal governo cecoslovacco per

aver raggiunto gli obbiettivi annuali di produzione in

tonnellate di lana e rispettato il piano quinquennale,

giunge finalmente il momento di darsi all’informatica

e soddisfare la mia enorme curiosità.

Trascorro così due giorni con i miei colleghi cechi,

dei quali non ricordo il nome e che chiamerò quindi

Pavel ed Alexander. Sono due ingegneri tessili, laure-

ati alla locale facoltà di ingegneria tessile. Parlano un

inglese stentato, ma comprensibile. Se io ho imparato

il mio primo inglese in ragione della passione per la

musica rock, loro l’hanno imparato per capire i testi

(copiati) di assembler e linguaggio macchina. Si intu-

isce che università e Textilana siano nati e cresciuti

in simbiosi, nel più rigoroso solco sovietico. Vengo a

sapere che Pavel e Alexander vivono all’interno della

fabbrica, in due stanze più cucina contigui alla “sala

macchine”. Perché? Perché è così e basta. Cerco fatico-

samente di trovare dei punti in comune, sui quali fare

leva per capire cosa e chi ho di fronte. Programmano,

sì. Per lo più in assembler, su diagrammi di flusso, va

bene, io uso il Case ed i diagrammi d’azione, ma va

bene, cosa si può pretendere. Provenienza del compi-

latore? Non è chiaro. E il sistema operativo? Non capi-

scono. Tutta l’impostazione è batch, quindi, chiedo, ci

sarà un sistema operativo per gestire le code lavori, la

memoria, le code di stampa eccetera. Non capiscono

esattamente di cosa parlo, ma mi dicono che lanciano

i job uno alla volta, così come le stampe. Forse questa

è la ragione per la quale vivono lì. E l’organizzazione

dati? Sembra un Vsam. Terminali? Due, quelli di Pa-

vel ed Alexander. Hanno un personal computer senza

marca e modello, però. Sul pc usano un compilatore

Pascal. Intravedo un Dbase II ed un Dos, ma non vo-

glio sembrare indiscreto, anche perché intuisco che il

personal computer, in quanto personal, deve essere

entrato in Textilana per vie personal.

In realtà non sto facendo grandi passi in avanti,

ma intuisco che, in un contesto socio-economico dove

ordini di vendita, bolle, fatture, ordini di acquisto,

transazioni economiche avevano, fino al 1991, signi-

ficato nullo, fare riferimento al classico schema am-

ministrativo/gestionale possa portare fuori strada. A

conferma di ciò mi viene spiegato che il sistema cen-

trale è un puro sistema destinato al calcolo per taglio

e produzione. Che sia il personal a fare la prima con-

tabilità degli ultimi 2 anni?

È ancora troppo poco per capirci qualcosa, e co-

munque il gap tra 1993 Italia e 1993 Cechia appare

molto ampio.

Vediamolo, questo sistema centrale: usciamo dalla

cucina (luogo della riunione) e mi aprono la porta del-

la “sala macchine”: in fondo ad un piccolo corridoio si

intravede il sistema. Ha un’aria familiare, ed infatti ha

il bicolore con inconfondibile azzurro.

Un mainframe di Big Blue!

Nei successivi dieci secondi mi rimetto in carreg-

giata, mi sento a casa, mi rinfranco, mi preparo a scan-

dagliare in lungo e in largo un sistema a me conosciu-

to, vedo la luce in fondo al tunnel, vedo una risposta

alle mie domande, datemi un terminale. Mi portano

dentro alla sala, in prossimità del display a bordo

macchina. Non funziona, i numeri sono incomprensi-

bili, ma sì che funziona, e allora perché il display… I

numeri sono in cirillico!

“Come in cirillico???”

“Sì, in cirillico! Noi sappiamo il Russo” dice Pavel.

“Ah ok”, dico io, “ma dove è il logo?”

“Quale logo?”

“Quello della marca/modello.”

“Quale marca/modello?”

“Ma questo non è….”

“No”

“Cioè è….”

“Sì”

“Una copia!!”

1993 1993“Sì.”

“Russa!”

“Sì”

Mi spiegano che lo usano da anni, e che quando si

rompe un pezzo vanno all’Università (dove c’è un ge-

mello) e cannibalizzano pezzi. Fino alla fine, bellezza.

La missione ebbe termine con questa spiegazio-

ne. In seguito la società che mi aveva incaricato della

valutazione proseguì le operazioni in area industriale,

senza esiti concreti.

Ho cercato notizie su Textilana: mi risulta che l’a-

rea industriale che visitai non esista più, e tantomeno

i cloni russi di Big Blue.

Non ho più incontrato Pavel ed Alexander. Sono

miei coetanei, quindi immagino che oggi siano in qual-

che multinazionale informatica, filiale ceca, e guada-

gnino quel che si meritano per dirigere i collaboratori.

Spero che Pavel e Alexander vivano a casa loro,

lontani da una sala macchine.

>> Giorgio Colonna <<

Pragmatismo e realtà

Era il mese di maggio del 1993, avevo 25 anni

allora, e da circa due avevo messo in piedi la

mia ditta individuale di consulenza informati-

ca, la Gigabyte.

Ero molto soddisfatto di come stavano andando

le cose, ed avevo acquisito alcuni clienti molto impor-

tanti in Toscana .

Essendo da solo, mi ero dotato di un sistema di

reperimento telefonico Teledrin, che era all’avanguar-

dia per quei tempi, e del quale davo il numero solo

ai clienti in regola con il pagamento del contratto di

manutenzione.

Oltre al lavoro dedicavo il mio tempo libero alla

pratica della pallamano che mi impegnava pratica-

mente ogni domenica durante la stagione del cam-

pionato.

Tra i miei clienti avevo vari ingrossi di abbiglia-

mento e accessori che restavano aperti a turno la

domenica per rifornire quei negozi che potevano fare

acquisti solo nei giorni festivi; quindi mi facevo aiu-

tare dalla mia fidanzata che veniva a vedere tutte le

partite e teneva a portata di mano il Teledrin in caso

di chiamate urgenti (e pensate, dopo tutto questo, mi

62 V I T E P A R A L L E L E

ha anche sposato!).

Una domenica mattina, nel bel mezzo della par-

tita, il mio Teledrin si mette a suonare e Tiziana mi

fa segno con la mano di farmi sostituire; era “Adrian”

(pseudonimo), uno dei miei più importanti clienti, con

l’ingrosso certamente strapieno di gente a quell’ora.

Senza provare a richiamare (avrei dovuto trovare

una cabina…) e senza neanche farmi la doccia mi infilo

la tuta, il casco, chiedo ad uno dei miei compagni di

riaccompagnare Tiziana a casa alla fine della partita,

salto sulla moto aziendale ( ) e mi precipito all’in-

grosso di Adrian.

Al mio arrivo mi trovo davanti uno scenario “apo-

calittico”: l’ingrosso pieno di gente con carrelli e ce-

stini colmi di mercanzia in fila per pagare, 4 ragazze

ad annotare codici a barre degli acquisti e fare bolle

e fatture a mano, altre due ragazze fuori dall’ingrosso

a fare i conti a clienti sul marciapiede, clienti, che non

avevano più trovato cestini o carrelli disponibili, con

indosso più indumenti ed accessori di un vu cumprà,

altri ancora che aspettano che si liberi spazio per en-

trare dentro, ed Adrian che salta nervosissimo da una

fila di gente all’altra gestendo “alla buona” quello che

può (“a te ti conosco non c’è problema passi a pagare

settimana prossima”, “chi paga in contanti paghi a me

poi vi spedisco la fattura” e così via).

Un casino di quel tipo poteva voler dire

solo una cosa: il sistema IBM S/36 PC che man-

dava avanti l’ingrosso si era fermato.

Appena mi vide, Adrian mi corse incon-

tro come ad un figliol prodigo che torna a

casa e mi portò immediatamente alle casse

dicendomi “Vedi? Non funzionano più le

pistole e i calcolatori (i secondi erano ov-

viamente i terminali)!”

“OK”, dissi io, “andiamo su dove c’è il

cervellone (che era il nome convenzio-

nale per l’unità centrale)”.

Adrian mi disse con estre-

ma naturalezza che il cervel-

lone non era più lì perché

prendeva troppo spazio ed era stato deciso di spo-

starlo giù, alla faccia della sala macchine….Chi avesse

staccato e riattaccato i cavi non l’ho mai saputo, cosi

come chi abbia deciso la nuova collocazione dell’unità

centrale…..

Quindi scesi giù con Adrian che mi portò alle scri-

vanie delle casse; tra le due scrivanie affiancate c’e-

ra uno spazio e appoggiato al fianco di una delle due

scrivanie c’era …. l’unita centrale del S/36PC messa

in verticale tipo tower! Il 36PC era fatto per stare in

orizzontale, aveva i bordi esterni arrotondati e quindi

ad ogni pressione di tasti o movimento della scrivania

l’unità centrale faceva l’effetto sedia a dondolo.

Adrian mi disse poi, con la stessa naturalezza di

prima, che il sistema era caduto due o tre volte e poi

aveva smesso di funzionare … “incredibile, no??” ..

Nel 1993 l’informatico doveva essere esperto di

hardware, software, analista, programmatore, tecnico

dei telefoni, ed anche elettricista; presi l’ammalato, lo

portai al piano di sopra e con le movenze di un chi-

rurgo cominciai l’operazione di smontaggio sotto gli

occhi attenti di Adrian che a quel punto aveva lasciato

alle sue ragazze i clienti inferociti e si stava dedicando

solo a me.

Scuotendo l’unità centrale si sentiva un rumore

di maracas che non prometteva niente di buono,

1993impressione che venne confermata non appena aperta

l’unità centrale che conteneva pezzetti di schede, sup-

porti e silicio vario sparsi per tutto il case.

Formulai la mia diagnosi: “mi dispiace Adrian, ma

questo non si ripara, posso provare a recuperare i dati

dal disco ma ci vorrà un S/36 nuovo, se anche il disco

fosse danneggiato dovremo recuperare i dati dai ba-

ckup che fate tutte le sere, perché li fate tutte le sere

vero??”

Adrian non considerò nemmeno la domanda sul

backup e arrivò diretto al punto del nuovo sistema:

“allora senti, vai a comprarne uno subito e cerca di

portarmelo per oggi pomeriggio, addebitami pure tut-

te le ore come festive” ……… ……. ……….. “ah, ti ci

entra nel bauletto della moto? Altrimenti ti presto la

macchina”

C’è stato un lunghissimo minuto di silenzio, dopo

di che ho deciso di tentare di spiegare ad Adrian che:

1- La IBM non apre la domenica mattina

2- La IBM non fa cash & carry di Sistemi 36

3- Il sistema nuovo costava 12 Milioni di lire, solo

quello

4- Installare, configurare il sistema e migrare i dati

non era un lavoro da un’ora; non c’era modo di ripri-

stinare la cosa, non solo nel pomeriggio, ma neanche

in tutta la settimana successiva!!

Sfortunatamente ho iniziato la mia spiegazione

dal punto 3, quindi lui ovviamente ha capito che il co-

sto fosse il problema maggiore per cui ha aperto la

cassaforte, ed ha cominciato a contare soldi contanti

per arrivare a 12 milioni! Per risparmiare tempo ha

contato un solo milione, lo ha messo sul tavolo come

un mazzo di carte, e poi ha cominciato a contare gli

altri mettendo accanto mazzette di spessore uguale (o

simile..) mentre mi diceva di chiamare nel frattempo

IBM per far preparare il pacco e farmi aprire !!!

Trovammo una soluzione con un S36 usato, ma ci

volle una settimana per rimettere tutto a posto!

Informatica e pragmatismo: quanta strada ancora

da fare!!

>> Massimiliano Bartolozzi <<

63

1994

STORIA E POLITICA Nelson Mandela viene eletto presidente del Sudafrica.

L’IRA annuncia la completa cessazione delle proprie

operazioni militari.

Francia - Gran Bretagna: il presidente Francois Mitterrand

e la regina Elisabetta II inaugurano il Tunnel della Manica.

Corno d’Africa: brucia e affonda il transatlantico Achille

Lauro.

Lo schieramento di centro-destra guidato da Silvio

Berlusconi vince le elezioni.

Vengono identificati i componenti della Banda della Uno

bianca: si tratta di poliziotti guidati dai fratelli Savi.

CULTURA E SPETTACOLO “Schindler’s List” , film di Steven Spielberg, si aggiudica

7 premi Oscar.

Frank Sinatra si esibisce nel suo ultimo concerto dal vivo,

davanti a quasi 100.000 persone, al Fukuoka Dome, nei

pressi di Tokyo.

Roma: dopo anni di restauri riapre ai visitatori il Giudizio

Universale nella Cappella Sistina.

SPORT Planica, Slovenia: Toni Nieminen è il primo a superare i

200 metri nella storia del salto con gli sci.

La nazionale italiana di pallavolo ad Atene si conferma

campione del mondo battendo la nazionale olandese.

Muore Ayrton Senna durante il GP di San Marino.

ICT Dopo 3 anni di continue evoluzioni viene presentato

a marzo Linux 1.0, la prima versione stabile del sistema

operativo, inizialmente concepito da Linus Torvalds: si

inaugura l’era del software open source.

Viene fondata Amazon, su un business plan

assolutamente rischioso ed innovativo pensato da Jeff

Bezos; in effetti la società registrerà il primo trimestre

positivo soltanto nel 2001.

Dell entra nel mercato dei server con la propria linea di

“PowerEdge™ “

Nasce Yahoo, contenitore digitale di link pensato da due

studenti di Standford per organizzare i riferimenti dei

siti per loro più interessanti. “Yet Another Hierarchically

Organized Officious Oracle” (con Oracle nel senso di

Oracolo) troverà immediata rispondenza all’interno del

campus, diffondendosi in modo “virale” e raggiungendo

il milione di contatti nel primo anno di vita.


1994 1994

BBS pulite

Maggio 1994. Il mondo dello sport aveva da

poco perso Ayrton Senna e Bettino Cra-

xi, incalzato da Mani Pulite, si ritirava ad

Hammamet.

Internet era ancora per pochi ma in Italia la te-

lematica era diffusa grazie alla presenza di Fidonet,

una rete internazionale di sistemi telematici aperti e

gratuiti che avevo scoperto anni prima con la BBS Me-

chanists’ Nest de L’Aquila.

Ero a pochi giorni dall’esame di Analisi I, lo sco-

glio più temuto dalle matricole di Ingegneria, quando

il mondo della telematica italiana cambiò per sempre.

Mercoledì 11, infatti, prese corpo l’operazione

Hardware1, meglio nota come Italian Crackdown: 173

BBS vennero perquisite simultaneamente e spogliate

di tutto ciò che avesse lontana attinenza con l’infor-

matica. L’Italia aveva infatti recepito in maniera du-

rissima una direttiva CEE del 1991, prevedendo reati

penali per la detenzione a fini di lucro di software non

originali.

L’indagine, sostenuta da accuse quali associazione

a delinquere, duplicazione fraudolenta di software,

violazione di sistemi informatici e contrabbando, par-

tì dalla Procura di Pesaro: dai computer degli indagati

emerse un elenco di BBS erroneamente interpretato

quale prova certa dell’esistenza di una estesa orga-

nizzazione criminale. Il tempo dimostrò come la realtà

fosse totalmente diversa da quella ipotizzata dagli

inquirenti, ma la vicenda condusse alla decimazione

della rete Fidonet e, di fatto, alla sua fine.

Intanto apparivano i primi Pop Internet, ma que-

sta è un’altra storia…


Pionieri

Nel 1994, fresco di nomina a Responsabile IT

della divisione commerciale di un’importan-

te azienda farmaceutica, mi venne chiesto

di mettere a punto e successivamente gesti-

re il progetto di informatizzazione con pc della forza

vendita, già coinvolta in precedenza in un primo pro-

getto di informatizzazione, basato su una tecnologia

oggi scomparsa, Videotel, che ebbe allora un parziale

successo.

La sfida ora era dotare la forza vendita di un pc

che comunicasse con la sede! Le domande e le osser-

vazioni di allora erano, viste con l’ottica di oggi, “stra-

ne”: pc portatile o desktop? Bianco e nero o colori?

Con quale tecnologia si scambieranno i dati? La sede

ci vuole controllare. Il pc è pesante. Funzionerà? Ma

perché dobbiamo fare questo progetto? A che cosa

serve raccogliere tutti questi dati? Perderemo tempo!

Dopo lunghe e complesse discussioni tra innova-

tori e conservatori, il management di allora ebbe il

coraggio di buttare il cuore oltre l’ostacolo: si scelse

un pc con schermo a colori portatile per tutti i 450

venditori, grande novità per l’epoca; un carrier di te-

lecomunicazioni italiano; un piccolo e valido team di

programmatori dell’applicazione, che non avendo si-

gnificativi precedenti era da sviluppare da zero.

Alla fine avemmo successo!

Aver contribuito allo sviluppo tecnologico del mio

paese, e all’introduzione di tecnologie oggi consoli-

date ma allora pionieristiche, è sempre stato per me

motivo di soddisfazione ed orgoglio.

>> Carlo Caifa <<

Quando finisce il tavolo

Una impiegata di circa 50 anni, non propria-

mente una nativa digitale, alle prese con le

prime esperienze tra Windows 95 ed il mou-

se si è trovata ad aver raggiunto con il mou-

se il bordo inferiore della scrivania, ma non ancora il

punto dove doveva cliccare.

Guardandosi bene intorno, con un gesto lestissimo

ha preso dal tavolo un block notes con la mano sini-

stra, lo ha usato come prolunga della scrivania ver-

so di sè, ha fatto il movimento mancante del mouse

verso il basso e ha rimesso a posto il block notes con

nonchalance invidiabile!

Orgogliosa di avere trovato la soluzione al pro-

blema!

>> Cristian Santinon <<

Crescita

Un giorno del 1992, l’allora direttore generale

Carlo Ronchi, mi disse: “ Parisini, scordi tut-

to quello che sta facendo ora, sto pensando

ad un’azienda Europea, con più fabbriche e

uffici in diversi stati, che utilizzi lo stesso sistema in-

formativo per le procedure aziendali. Ne ho parlato

con Capaci (Controllo Gestione e mio capo di allora),

procedete”. Questo pensiero si rafforzò dopo l’acqui-

sizione di tre aziende in Francia e di aziende com-

merciali in Inghilterra e Germania, e la conseguente

difficoltà di guida con report diversi e numeri che non

tornavano. Cominciò in questo modo una lunga sof-

tware selection, al termine della quale conclusi: “O ce

lo facciamo noi, oppure c’è SAP R/3”. La firma fu nel

maggio del 1994, il go-live il 1° novembre 1995 con la

versione 2.2.

Ci sono moltissime situazioni in cui è bene non

sapere a cosa si va incontro, questa fu di sicuro una

di quelle !!

La scelta dei partner, la conoscenza dei processi

aziendali, la protezione dello sponsor interno, qualche

prudenza di natura finanziaria, un percorso metodolo-

gico disciplinato, furono sufficienti a portare a casa il

risultato, anche se con fatiche veramente inenarrabili.

L’episodio più carino fu ai primi incontri con SAP: tutti

presi dal voler fare bene, ci presentammo al partner

“Idea Software” con i nostri dischetti (sì, allora c’e-

rano i dischetti da 720 Kbyte) contenenti i files dei

materiali, dei clienti, dei fornitori, le tabelle di base ...

insomma, quello che oggi meglio si definisce “master

data”; chiedemmo ai consulenti controparte di poter-

li caricare su un sistema demo e poter fare qualche

prova di funzionalità. “Nein”, fu la risposta divertita

dei consulenti, “se vuoi caricare un materiale si fa a

“manina”, dopo aver caratterizzato la società con tutti

i suoi principali parametri identificativi”. Dopo diversi

giorni di studio cominciammo a capire che avevamo a

che fare con un oggetto software che implementava i

processi esistenti (noi li chiamavamo “giri”) in modo

totalmente diverso, che presumeva importanti defini-

zioni organizzative e molto cambiamento. Eravamo la

6^ referenza in Italia, le altre erano multinazionali e

l’unica multinazionale italiana era Pirelli. Enrico Ne-

groni era il nostro account commerciale (poi diventò

direttore generale e molto altro), il gruppo dei con-

sulenti di allora erano una decina, tutte persone che

successivamente hanno avuto notevole successo nel

mondo SAP. L’implementatore era Digital, che si ap-

poggiava a SAP Italia Consulting di Bolzano. Il nostro

partner era Idea Software, sostanzialmente 5 persone,

bravi softwaristi, ma ignari di tutto il mondo SAP. La

struttura interna era da costruire. L’EDI era una cosa in

SAP allora sconosciuta, ma noi già lo facevamo. Posso

infine ricordare che dopo cinque anni dal go-live, il

desiderio di vedere un’azienda con un solo sistema si

concretizzò. Ci furono delle sorprese: con lo stesso si-

stema ogni azienda cercava di rifare quello che faceva

prima, ma tutte le successive acquisizioni passarono

per un roll-out più che collaudato (on time – on bud-

get) , sempre con gli eterni problemi di cambiamen-

to (facevo le cose in un modo, SAP me le fa fare in

un altro…). Tutto questo, sappiamo, non è sufficiente

a determinare il successo di un’azienda, di sicuro ne

fornisce un indispensabile aiuto, anzi come si dice ora:

è “abilitante” .

E tutti coloro con cui abbiamo lavorato sono cre-

sciuti come noi, sia professionalmente sia dimensio-

nalmente!!


La cosa da fare!

Sono entrato in azienda il 18 Aprile del 1994 da

giovane neo laureato in Economia e Commer-

cio ed il mio primo incarico è stato al controllo

fatture presso l’ufficio fornitori: direi l’incari-

co di più basso livello impiegatizio di quegli anni!!

All’ufficio amministrazione eravamo in 7: tre alla

contabilità generale e banche, tre alla contabilità for-

nitori e il responsabile amministrativo

Gli strumenti informatici a supporto erano tre ter-

minali ed un pc in Dos.


I terminali venivano

utilizzati per la gestione

della contabilità e la valo-

rizzazione del magazzino

ed accedevano ad un si-

stema centrale che si chia-

mava “Mips” programmato

in Cobol. L’unico pc, con

schermo rigorosamente

monocromatico e con in-

stallato Lotus 1-2-3 era con-

diviso tra tutti gli impie-

gati. Il capo ufficio aveva

costruito delle macro per

il disbrigo della corrispon-

denza: attraverso un menù

era possibile, digitando il

numero appropriato, stam-

pare con una stampante

ad aghi la corrispondenza

ricorrente su moduli o car-

ta intestata: era un primo

esempio di office automation!

La stampa di un bilancio di verifica andava lan-

ciata con un’apposita procedura da terminale e si po-

teva ritirare la mattina seguente. Al Ced infatti, tutte

le mattine, un’addetta divideva le stampe lanciate il

giorno prima e le metteva nelle cassette postali dei

relativi destinatari.

In questo contesto nel 1995 è stato lanciato il pro-

getto SAP a cui ho partecipato come Key User del mo-

dulo Fi. Il go-live è avvenuto nel 1996 (20 anni fa…).

Nel nostro attuale sistema rimangono, indelebili, le

tracce di quei primi momenti…il conto Cassa Contan-

te come tutti i conti che facevano parte del piano dei

conti della prima ora sono stati creati da me il 06

febbraio del 1996.

Negli anni successivi tutte le risorse disponibili

sono state investite nella copertura dei processi core

aziendali e nei roll-out alle altre aziende del gruppo.

Le parole d’ordine erano efficienza ed integrazione.

Non era in discussione il fatto che l’Erp fosse un utile

strumento per lo svolgimento delle attività quotidia-

ne e di ausilio per il miglioramento delle performance

della propria funzione e non si dubitava nemmeno del

fatto che un sistema transazionale integrato potesse

fornire maggiori garanzie di una corretta rappresen-

tazione economico/finanziaria della realtà aziendale.

Era invece sicuramente meno chiaro, e comunque

meno accettato, il fatto che, nell’ottica dell’integra-

1994 1994zione, un’attività in più o fatta meglio a monte potes-

se generare risparmi nelle funzioni a valle e quindi

sull’intero processo. L’implementazione dell’Erp in

quei primi anni era la cosa da fare e non c’era tempo

per formazione e cambiamento culturale. Nessuno era

disposto a fare qualcosa in più o di diverso a vantag-

gio dell’intero processo e, di conseguenza, la parola

standardizzazione era ancora piuttosto sconosciuta.

Le personalizzazioni erano il “male necessario” di

quegli anni non solo per bypassare le prese di po-

sizione di utenti e responsabili aziendali ma spesso

anche per la necessità di sopperire alle mancanze di

copertura da parte degli Erp delle pratiche logistico/

produttive nostrane

Ricordo ancora il conto lavoro di fase…questo sco-

nosciuto!!!

>> Giuseppe Lovascio <<

Cupido

La nostra società di consulenza è tra le prime

aziende al mondo a dotare tutti i dipendenti di

un portatile ed una casella di posta elettroni-

ca individuale: è un investimento enorme ma

ci si aspetta un grande incremento nella produttività

e, perché no, anche nella motivazione del personale.

Inutile nasconderlo: avere un pc portatile è incredibil-

mente cool!

Noi giovani spine siamo ovviamente più smart dei

senior ad usare il nuovo canale di comunicazione e

questo ci permette di guadagnarci autorevolezza sem-

piterna semplicemente insegnando ai nostri boss a

fare la “chiocciolina” premendo contemporaneamente

[Alt Gr] + [ç/ò/@] o a settargli correttamente i parame-

tri del modem.

Comunicare con i colleghi ed i clienti diventa mol-

to più semplice, basta un modem a 56 kbit/s e con

pochi clic si raggiunge chiunque a qualunque ora del

giorno e della notte.

Ma nelle lunghe notti in ufficio a volte la goliar-

dia prende il sopravvento ed allora il gioco diventa

impossessarsi del pc del collega e fare dichiarazioni

d’amore alla sua diletta in sua vece.

Ridendo e scherzando oggi hanno 4 figli.


Predestinato

Ho passato quasi tutto il 1994 alla preparazio-

ne della mia tesi di laurea in un laboratorio

universitario parigino. A quell’epoca sapevo

poco o nulla di informatica, dalla quale mi

ero tenuto sempre a distanza di sicurezza, a meno che

non fossi obbligato ad affrontarla, come nell’esame di

Calcolo Numerico e Programmazione, vissuto senza

grandi entusiasmi.

Era una tesi sperimentale di fisica dello stato so-

lido, sviluppata nel corso di 9 mesi di lavoro duran-

te il quale avevo riempito di appunti e di risultati i

miei quaderni. Ricordo ancora bene il giorno in cui mi

presentai dal mio relatore francese, con una trentina

di pagine scritte a mano, la bozza dei primi capitoli.

Ricordo perfettamente l’espressione stupita e al tem-

po stesso compassionevole, con cui Philippe constatò

la mia totale incapacità di utilizzare il più semplice

programma di scrittura e ricordo la sua frase rassicu-

rante: “non preoccuparti, darò i tuoi manoscritti a mia

moglie, perché li possa passare al pc”.

Laureato, fui chiamato da una grossa multinazio-

nale della consulenza per una serie di colloqui. C’era

in ballo l’opportunità di prendere parte a un program-

ma di inserimento, per far fronte alla forte richiesta di

consulenti SAP. Quattro colloqui, l’ultimo con il partner.

In tutte le occasioni avevo sempre sottolineato le mie

scarse competenze informatiche e i conseguenti dubbi

nell’affrontare quel tipo di lavoro. Evidentemente li

convinsi, il partner decise di non selezionarmi.

Il pericolo di dover lavorare nell’ambito informa-

tico sembrava oramai scampato, quando fui assunto

nell’ufficio Qualità di una grande multinazionale di

Ingegneria. Ci rimasi due anni e uno dei miei incarichi

principali fu quello di sviluppare un sistema informa-

tivo di gestione degli audit e delle non conformità,

supportato da una software-house esterna. Eviden-

temente il mio destino era segnato, molti miei amici

lavoravano nell’informatica e fu proprio uno di questi

a convincermi a fare un colloquio in Sap Italia Con-

sulting.

Fui assunto; un mese di corso in SAP Italia ad

Agrate e venni spedito a Trieste per il primo di tanti

progetti.

>> Nicola Rivezzi <<


199519

95STORIA E POLITICA Giappone: i fanatici della setta “Sublime verità” liberano gas nervino nella metropolitana di Tokyo,

provocando 12 decessi e più di 3.000 intossicazioni.

Iraq: Saddam Hussein ammette per la prima volta l’esistenza di un programma di offensiva basato su armi

biologiche, ma nega il fatto che siano già pronte.

Viene perpetrato a luglio da militari serbo-bosniaci il cosiddetto “massacro di Srebrenica”: vengono deportati

e trucidati circa 7000 bosniaci musulmani.

Viene firmata in novembre a Dayton (USA) una intesa di pace tra serbi, croati e bosniaci, ratificata a dicembre a

Parigi: termina ufficialmente la guerra in Bosnia ed Erzegovina, l’ultima delle guerre jugoslave.

Jacques Chirac viene eletto presidente della Francia.

Austria, Svezia e Finlandia entrano nell’UE.

Il Presidente della Repubblica Oscar Luigi Scalfaro conferisce a Lamberto Dini l’incarico di formare un governo

tecnico in attesa delle elezioni anticipate.

Gianfranco Fini scioglie il MSI-DN e apre il congresso nazionale di fondazione di Alleanza Nazionale.

Romano Prodi e Walter Veltroni in dicembre presentano il simbolo della coalizione di centro-sinistra per

le elezioni politiche: nasce L’Ulivo.

L’ex-capitano delle SS Erich Priebke viene estradato dall’Argentina in Italia.

CULTURA E SPETTACOLO Esce “Made in Heaven”, il primo album realizzato dal gruppo britannico Queen dopo la morte del cantante

Freddie Mercury.

SPORT Lo spagnolo Miguel Indurain vince il Tour de France; per lui è la quinta vittoria assoluta e consecutiva nella

corsa, nonché l’ottava affermazione spagnola nella Grande Boucle. Eguaglia così il numero di vittorie complessive

di Jacques Anquetil, Eddy Merckx e Bernard Hinault, benché le loro non siano state consecutive.

SCIENzA Il cosmonauta Valeri Polyakov ritorna sulla Terra dopo aver passato 438 giorni nello spazio.

ICT La Sun Microsystem annuncia il linguaggio di programmazione Java, che rivoluzionerà la possibilità di

interazione Internet.

IBM acquisisce Lotus Development Corporation.

Microsoft rilascia Windows 95 che, nelle prime cinque settimane, vende 7 milioni di copie, stabilendo un vero

e proprio record. Nessun altro lancio è stato mai così pubblicizzato: negli spot televisivi, i Rolling Stones cantano

“Start Me Up” e come sfondo hanno le immagini del nuovo pulsante Start.

Nell’estate dello stesso anno viene rilasciata la prima versione di Internet Explorer.

Olivetti offre servizi di telefonia cellulare attraverso la propria società Omnitel ; fonda anche Infostrada, una

start-up per la telefonia fissa.

Dialog Telekom lancia in Sri Lanka il primo telefono cellulare.

Viene fondata eBay.

Presentata in Giappone alla fine del 1994, La Playstation Sony viene commercializzata in Europa e Stati Uniti nel

1995 ottenendo subito il primato delle console a 32 bit.

Rasmus Lerdorf invia un messaggio in un newsgroup annunciando il rilascio di “un set di piccoli binari scritti in

C”: nasce il Php 1.0.

La tastiera

Il 1995 può essere considerato l’inizio della mia

avventura professionale nell’informatica, anche

se avevo già iniziato a “spaciugare” con i compu-

ter da diversi anni. Iniziato con la consolle “Intel-

levision”, passato poi al Commodore C64, traghettato

al Commodore Amiga500 per poi arrivare al primo

“286”.

All’inizio si è giocato, tanto direi. Poi con l’Amiga

si è giocato ancora di più ma si è utilizzato anche per

lo studio. Poi i primi passi con il pc: studio, un po’ di

Basic e sempre svago.

Basi che pero’ mi hanno consentito nel 1993 di

sostenere il tema dell’esame di maturità parlando di

nuove tecnologie e di computer. Basi che poi, sempre

a fine 1993, mi hanno consentito di entrare nel mondo

del lavoro sapendo già utilizzare la “bestia” con ta-

stiera e mouse. Attitudine coltivata grazie alla prima

azienda in cui ho prestato servizio come impiegato

contabile, che fece fare ad un gruppo di dipendenti un

corso di Office molto approfondito (la parte più cor-

posa fu a tema Access). Da lì è stato sostanzialmente

amore a prima vista per l’informatica professionale,

a tal punto da convincermi a lasciare la ragioneria e

l’amministrazione per trasformare la grande passione

in una professione. Tutti gli step della scala sono stati

una delle più belle avventure vissute. Non nascondo,

però, che a distanza di anni mi piace moltissimo an-

cora mettere le mani sulla tastiera (purtroppo lo si fa

molto meno di quanto si vorrebbe): la passione del

sistemista scorre ancora potente!

>> Andrea Bettoni <<

Dal camice alla cravatta

La vera rivoluzione fu l’arrivo di un sistema de-

nominato, con precisione tedesca, “Systeme,

Anwendungen, Produkte in der Datenverar-

beitung” ossia “Sistemi, Applicazioni e Prodotti

nell’elaborazione dati”, conosciuto universalmente

come SAP. Venimmo così a conoscenza dell’esistenza

di pacchetti Erp, ovvero di un software applicativo per

la gestione integrata dei vari processi aziendali, dalla

contabilità agli acquisti e gestione magazzini fino alla

gestione delle risorse umane (all’epoca SAP R/3 era fo-

calizzato sui processi amministrativi e di back-office).

L’altra novità fu che SAP era basato su un’architettura

client/server a tre livelli (presentation, application e

database) così che a fianco del mainframe fecero la

loro comparsa intere batterie di server Unix, per ge-

stire i quali non servivano più gli operatori dal camice

bianco ma ragazzi dall’aspetto poco convenzionale,

persino per essere dei frequentatori dei sotterranei

dell’azienda. E, per ultimo, arrivarono in azienda deci-

ne di giovani in giacca e cravatta che si presentarono

come “system integrator” SAP e, con garbo, ci fecero

capire che coloro che lavoravano sul mainframe erano

di fatto una specie in via d’estinzione a meno di but-

tare il vecchio Cobol e i programmi scritti su moduli

prestampati e convertirsi all’Abap e ai suoi parametri.

Anche i ritmi si fecero frenetici. Non che prima si

lavorasse poco ma c’era del metodo e anche una certa

attenzione (forse eccessiva) ai dettagli. Un episodio

fece in qualche modo da spartiacque. Nel tentativo

di “fraternizzare” con l’esercito in giacca e cravatta,

organizzammo una partita di basket tra loro e il per-

sonale dei sistemi informativi dell’azienda. L’incontro

doveva avere inizio dopo le 19 per evitare di perdere

tempo prezioso nel roll-out del nuovo sistema. Uscim-

mo tutti insieme per dirigerci a un campetto vicino

alla sede, dove per quasi 2 ore ci sfidammo senza un

attimo di tregua ed esclusione di colpi. Naturalmen-

te perdemmo (l’accusa rivolta ai nostri avversari di

aver ingaggiato dei professionisti, sia pur verosimi-

le, non fu mai provata); dopo la doccia però noi an-

dammo a casa, mentre i nostri avversari indossarono

nuovamente giacca e cravatta…e tornarono al lavoro.

Fu allora che capimmo che il mondo dell’informatica

aziendale non sarebbe stato più lo stesso.

>> Cosimo Delfino <<

La tastiera del

Commodore Amiga500


… e fu sera e fu mattina …

Il Groupe Seb (Société d’Emboutissage de Bourgo-

gne), gruppo internazionale di origine francese,

leader mondiale nella produzione e commercializ-

zazione di piccoli elettrodomestici, nel 1995 avviò

una software selection internazionale per un Erp a

copertura delle esigenze informatiche dell’headquar-

ter e di tutte le location del gruppo sia produttive che

distributive e commerciali.

Dal Global Group CIO arrivò la chiamata per tut-

ti i CIO delle maggiori location per una tre giorni di

analisi congiunta sulle prestazioni e compatibilità dei

due candidati finali selezionati dagli esperti dell’he-

adquarter. Ci ritrovammo quindi a Parigi, in un Hotel

nei pressi de la Defense, per analizzare nei dettagli i

prodotti applicativi in short list: SAP R/3 e Bpcs.

Primo giorno

L’analisi delle caratteristiche di SAP R/3 con i mo-

duli della supply-chain di produzione, logistica, distri-

buzione e financial-control misero in luce un prodotto

di valore particolarmente orientato alle aziende di

produzione e multinazionali. Il fatto poi che, dopo le

serie R1 e R2 orientate a piattaforme Mainframe, con

R3 ci si orientava verso approcci scalari di tipo client/

server, rappresentava un fattore architetturale inno-

vativo.

Secondo giorno

Si passò ad analizzare Bpcs. Risultò subito un pro-

dotto con una forte valenza nel campo accounting/

financial e nel controllo di gestione sia a livello di lo-

cation produttive, di location commerciali e nei conso-

lidamenti necessari per gli headquarter.

Anche l’organizzazione del prodotto a moduli di

alveare ne garantiva una buona flessibilità ed elasti-

cità.

Sul piano architetturale la strada era ormai trac-

ciata sulla logica del client/server.

Terzo giorno

Cominciò il divertimento: fu il momento delle va-

lutazioni comparative!

Ogni collega tracciò un profilo dei punti di forza

o di debolezza (evidentemente anche in rapporto alla

realtà del Paese che rappresentava).

Si esaminarono aspetti sia applicativi che di piat-

taforma in un’ottica a breve termine ed anche a medio

e lungo termine.

Lo scambio di opinioni e pareri reciproci rap-

presentò un momento importante di condivisione e

garanzia dell’avvio di un gioco di squadra che sicu-

ramente avrebbe giovato ai rapporti ed alla organiz-

zazione.

Conclusioni

Fu sera e …non si presero decisioni (ovviamente!),

ma il Global group CIO si trovò ad avere a disposizione

un tale numero di informazioni, considerazioni, valu-

tazioni nate dall’argomentare franco e costruttivo con

i colleghi, che sicuramente la decisione che andava poi

presa dal gruppo degli esperti dell’headquarter sareb-

be stata globalmente ben accolta.

Immaginate come è andata a finire ??

Non fu una decisione semplice. Ogni location ave-

va un proprio gestionale agganciato ad aspetti locali

commerciali, fiscali e organizzativi che frenavano un

passaggio veloce e sincronizzato. Ogni Paese si prese i

suoi tempi. Ma la scelta per SAP R/3 fu comunemente

accolta e progressivamente attivata!

>> Gilberto Fucili <<

1995 1996

1996 STORIA E POLITICA

Boris El’cin vince le elezioni presidenziali russe.

Bill Clinton viene rieletto per un secondo mandato

a presidente degli Stati Uniti; firma il trattato di

bando complessivo dei test nucleari.

Kofi Annan, nato in Ghana, viene eletto Segretario

Generale dell’ONU.

Storica visita di Fidel Castro in Vaticano.

Alle elezioni politiche in Italia vince la coalizione

dell’Ulivo guidata da Romano Prodi.

Cina: un terremoto di magnitudo 6.6 nel sud-est

del paese uccide 322 persone, ne ferisce 17.000 e ne

lascia 300.000 senza casa.

CULTURA E SPETTACOLO I Pink Floyd entrano a far parte della Hall of Fame.

Un incendio distrugge il Teatro La Fenice di

Venezia.

“Braveheart” vince l’Oscar per il Miglior Film.

SPORT Michael Johnson batte il record del mondo

sui 200 metri col tempo di 19,66 secondi.

Martina Hingis è la più giovane tennista (15 anni

e 282 giorni) a vincere il torneo di Wimbledon nella

categoria del doppio femminile.

Ad Atlanta iniziano i Giochi della XXVI Olimpiade.

ICT Viene presentata la versione 1.0 dell’interfaccia

standard seriale Usb, sviluppata da un consorzio

di aziende tra cui Compaq, HP, IBM, NEC, Micorsoft

e Intel. Standardizza in un unico protocollo di

comunicazione cavi e connettori da utilizzare per la

connessione, la comunicazione e l’alimentazione tra

computer e periferiche elettroniche. Si aprono nuovi

spazi di usabilità.

IBM acquisisce la Tivoli System Inc.: i servizi

diventano la componente a crescita maggiore per la

compagnia. I giochi olimpici sono l’occasione per IBM

per mostrare ad un vastissimo pubblico il più grande

sistema interconnesso mai visto. Terabytes di dati

time-sensitive vengono gestiti attraverso una rete di

7,000 micro-computer, 250 Lan, 500 linee dati, 2.000

wireless computers da 30 distinti siti, supportati

dalle capacità di calcolo di 80 server AS/400, 4

mainframe System/390 e un supercomputer IBM SP2

che opera come World Wide Web server.

Legend diviene leader di mercato in Cina.

DELL apre il proprio sito “dell.com” che genera 1

milione di dollari di vendite al giorno a soli 6 mesi

dal suo debutto.

La mano artificiale

Quando mi recai a fare il colloquio in JP Mor-

gan da giovane ingegnere impiegato in una

multinazionale come TECHINT ero molto

scettico e pensavo al mondo delle banche

come permeato di procedure batch, unicamente main-

frame, lontano dall’innovazione nel campo informati-

co. Rimasi felicemente deluso.

Di quel periodo ricordo in particolare l’avvento in

Italia del quoting e trading elettronico, genitore delle

successive evoluzioni quali algorithmic trading e high

frequency trading.

Sino ad allora i prezzi sui mercati elettronici di ti-

toli di stato, azioni, derivati quotati venivano inseriti a

mano dai traders sui terminali di negoziazione di ogni

specifico mercato contando sulla velocità, attenzione,

concentrazione, esperienza e capacità di sintetizzare

in frazioni di secondo informazioni in tempo reale su

schermi multipli: prezzi, tassi, news...

Due fenomeni importanti permisero di cambiare

le cose a partire dal 1996.

Il primo era costituito dall’infrastruttura tecnolo-

gica introdotta nel 1985 da Vivek Ranadivé, fondato-

re di Teknekron (e nel 1997 di Tibco), quella che oggi

chiameremmo una startup “fintech” con l’Information

Bus, in grado di far dialogare applicazioni multiple in

tempo reale (frazioni di secondi) secondo protocolli

point to point ma anche broadcast e multicast secondo

i paradigmi del Publish/Subscribe. Teknekron forniva

l’infrastruttura per elaborare, calcolare, rielaborare

risultati intermedi e permettere a server di calcolo

di mettere a disposizione dati complessi derivanti da

quelli semplici con la stessa velocità di variazione.

Il secondo fenomeno fu la progressiva apertura

dei mercati elettronici al mondo esterno tramite libre-

rie e application programming interface che consenti-

vano di replicare le funzioni disponibili agli operatori

sui client di negoziazione.

Era la quadratura del cerchio, la realizzazione di

un sogno che sembrava impossibile!

Cominciammo a costruire i primi quotatori au-

tomatici con pochi strumenti di monitoraggio e tanti

controlli per evitare di esporre la Banca sul mercato

con dati errati e conseguenze disastrose. I log estre-

mamente verbosi erano fondamentali e l’analisi delle

sequenze temporali era all’ordine del giorno; niente

Splunk o dashboard operative in quei primi anni.


Rileggendo oggi

quell’esperienza vedo

molti precursori dei

temi che oggi fanno

parte del nuovo IT: Api,

machine to machine,

real time event mana-

gement, learning ma-

chines, propagatisi poi

dal mondo finanza alle

altre industrie e pilastri

della trasformazione digitale di oggi.

Certo, tutto questo non sarebbe realtà se ci fossi-

mo fermati alla proposta, che sembrava davvero av-

veniristica, di costruire un robot che simulasse le mani

umane e pigiasse i tasti sulla tastiera al comando di

algoritmi finanziari...

>> Alessandro Campanini <<

La fedeltà dei dati

Oggi ci siamo abituati: in qualsiasi esercizio

commerciale ci chiedono “ha la carta fe-

deltà?” e noi rispondiamo “Ma certo” per

approfittare di quegli sconticini e magari di

qualche premio, una piccola gratifica che nella mag-

gior parte dei casi coincide con lo spirito speranzoso

della lunga fase di raccolta.

Erano gli anni ’90 quando cominciai ad occuparmi

di carte fedeltà; a quei tempi erano nati i primi esperi-

menti negli Stati Uniti e ancora la grande distribuzio-

ne in Italia si appoggiava sui “bollini” da raccogliere

e incollare come le figurine. Fu l’incontro con un illu-

minato direttore marketing di una grande catena di

ipermercati alimentari che scatenò il primo progetto.

L’obiettivo iniziale poteva essere anche solo quello di

automatizzare la raccolta dei punti ma in realtà lui si

aspettava ben altro e insieme ci convincemmo che lo

strumento aveva grandissime potenzialità di conosce-

re i comportamenti di acquisto dei clienti.

Serviva però un’architettura molto sofisticata per

i tempi: i registratori di cassa andavano potenziati per

intercettare eventi, attivare sconti e messaggi perso-

nalizzati; servivano connessioni in tempo reale con il

back office andando a spremere tutto quello che le

reti potevano fornire a quei tempi; serviva una gigan-

tesca capacità di immagazzinare informazione ed ana-

lizzarla (Big Data? Noooo, a quel tempo la parola non

era neanche conosciuta ma nella realtà…c’era proprio

bisogno di quello); andavano rivisti tutti i processi di

gestione e contatto col cliente che finalmente acquisi-

va un nome, un codice, una storia auspicabilmente di

soddisfazione.

Ricordo ancora il primo giorno, in quel gigantesco

ipermercato con una settantina di casse, la folla entu-

siasta del lancio della carta, sconti e bollini a palate…

Ma… un piccolo bug nel software di cassa faceva im-

pazzire le stesse dopo un certo numero, elevato, di

scontrini e occorreva fare il reset. Fu, come sempre,

una lotta contro il tempo: una squadra ad anticipare il

blocco delle casse con i reset e una squadra a risolve-

re il bug; e ovviamente il sottoscritto a mantenere la

calma e tenere buoni tutti. Alla fine fu un trionfo ma

lì imparai sulla mia pelle quanto possa essere vitale

fare degli stress test simulando la realtà senza nessu-

na assunzione di semplificazione e con metodo super-

scientifico.

Da quel momento fu una progressione esponen-

ziale: tutti i grandi retailer cominciarono a sviluppare

la carta fedeltà, il vantaggio competitivo si annullò nel

giro di qualche anno ma il fronte di evoluzione del si-

stema si spostò sulla capacità di analizzare i compor-

tamenti di acquisto e comprendere come questi risul-

tati potevano essere utili da un lato per aumentare la

fedeltà del cliente e dall’altro per migliorare i risultati

di ricavo e profitto per il distributore. Fantastico fu il

momento in cui ottenni l’Ok al finanziamento del pri-

mo datawarehouse sui dati di dettaglio degli scontri-

ni; per farlo dovetti chiudere un occhio sulla privacy

(ai tempi peraltro ancora un tema quasi sconosciuto)

e portai al board alcune proposte commerciali indi-

viduali per ciascun membro (che ovviamente aveva

e utilizzava in famiglia la carta fedeltà); studiando i

loro acquisti e con l’aiuto di un paio di cervelli mar-

keting era chiarissimo come fidelizzarli e al tempo

stesso aumentare i profitti dell’Iper; ovviamente cosa

ben diversa saperlo fare sulla scala del parco clienti di

diverse decine di migliaia e con base dati con miliardi

(non è un’esagerazione) di eventi di acquisto. Ancora

oggi dopo più di 20 anni queste analisi costituiscono

un fronte di innovazione aperto anche se, quando an-

diamo al supermercato e troviamo, per caso?, quel-

lo che ci piace al prezzo sostenibile forse un piccolo

contributo arriva proprio dal modello virtuoso delle

carte fedeltà.

>> Andrea Pifferi <<

1996 1997

1997

STORIA E POLITICA I laburisti di Tony Blair vincono le elezioni dopo

18 anni di governo conservatore; Il Regno Unito

restituisce alla Cina la sovranità su Hong Kong.

Lady Diana Spencer rimane vittima di un incidente

automobilistico sotto il Pont de l’Alma a Parigi

assieme al suo compagno Dodi Al-Fayed.

Un terremoto colpisce l’Umbria e le Marche

causando tra gli altri ingenti danni alla Basilica di San

Francesco ad Assisi.

CULTURA E SPETTACOLO “Il Paziente Inglese” di Anthony Minghella vince

l’Oscar per il miglior film.

SPORT Jacques Villenueve, su William, vince il Campionato

Mondiale di Formula 1, dopo un anno contrassegnato

dal lungo duello con Michael Schumacher; nell’ultimo

gran premio a Jerez de la Frontera il pilota tedesco

viene squalificato per una manovra scorretta. La

scuderia si aggiudica il 9 titolo mondiale Costruttori,

superando Ferrari, McLaren e Lotus.

ICT SAP celebra i suoi primi 25 anni; anche il cancelliere

Helmut Kohl è tra gli ospiti dei festeggiamenti; viene

annunciata la Release R/3 4.0.

Stati Uniti d’America: nasce Google.

Con Colannino alla guida da un anno, Olivetti esce

dal mercato dei PC e fa convergere i servizi di fonia

in una nuova holding, a capitale congiunto con

Mannessmann.

Digital dismette la produzione dei suoi PDP11 che

negli anni ne hanno caratterizzato la fortuna insieme

ai VAX.

Siemens commercializza il primo telefono cellulare

Gsm con display a colori; ha anche un pulsante

Memo per la memorizzazione fino a 20 secondi di

messaggio parlato.

L’energia dell’energia

Un’azienda privata padronale nata agli inizi

degli anni 50, dopo alcuni decenni di svi-

luppo continuo si trova ad affrontare una

crescita repentina negli anni novanta e, in

vista dell’anno 2000, vuole al contempo modernizzare

la propria gestione informativa gettando le basi per

un’importante fase di ulteriore sviluppo, preparandosi

alle sfide del nuovo millennio.

Nasce così il progetto “Italcogim2000” che realiz-

za la Revisione complessiva del sistema informatico

(locale e periferico) e l’automazione dei principali pro-

cessi aziendali.

Italcogim gestisce oltre 150 impianti ed ha uffici

e filiali in diverse regioni Italiane, il quartier generale

è a Milano e complessivamente il gruppo si avvale di

circa 600 dipendenti. La soluzione migliore per recu-

perare il gap tecnologico ed informativo in breve tem-

po si articola su tre fronti: (1) introdurre un Erp che

faciliti anche la standardizzazione di alcuni processi

amministrativi e logistici nonché risolva il problema

y2k-bug dei sistemi esistenti; (2) realizzare un’inte-

grazione dei processi di funzionamento negli uffici

commerciali ed amministrativi periferici con quelli

centrali (online) uniformando la gestione del cliente

nel rispetto della Carta dei servizi; (3) promuovere un

percorso di cambiamento nell’organizzazione, intro-

ducendo logiche di miglioramento continuo e sempli-

ficazione procedurale supportando e facilitando l’ado-

zione dei nuovi sistemi.

Tale revisione imperniata su un architettura Erp

SAP R/3 (sistema in esercizio dopo 9 mesi di progetto),

è stata completata da applicazioni-Rad intranet (Mi-

crosoft) per la gestione dei 500.000 Clienti (Sportello:

Prospect-Preventivo-Contratto-CdS) ed integrata col

sistema di “Billing” custom.

Per garantire la massima efficacia dell’operazio-

ne di cambiamento, ho varato un piano di formazione

globale (ruoli, processi e sistema) che ha interessato

tutti i livelli aziendali (dai manager agli operativi) e ha

coinvolto oltre il 60% del personale.

Anche le piccole fanno cose grandi quando ci met-

tono … energia!

>> Beppe Ingletti <<


Nel fumo di un caffè

Fra il 1996 e il 1997 la Camera Deputati deci-

se di rinnovare le proprie applicazioni basate

principalmente su sistemi mainframe Cobol e

Assembler.

Dopo un’analisi attenta delle tecnologie disponi-

bili all’epoca fece una scelta precisa sposando le tec-

nologie Oracle dell’epoca (Database, Pl/Sql, ambiente

Rad Forms e Reports).

Contemporaneamente Insiel Spa, società mista

fra Finsiel Spa e Regione Friuli Venezia Giulia, stava

completando la riscrittura della propria suite di pro-

dotti Ascot per gli Enti Locali dalla versione Cobol alla

versione basata su tecnologie Oracle Pl/Sql: Database,

Forms e Reports. Le prime versioni erano in forma-

to carattere, poi in formato client/server (grafico) ed

infine in formato Web. L’ambiente Pl/Sql Forms forni-

va tempi di sviluppo incredibilmente bassi e aveva il

vantaggio di utilizzare lo stesso linguaggio usato nel

database: questo consentì uno sviluppo dell’ambiente

Ascot in tempi molto rapidi (anche confrontandolo con

i tempi ottenibili con tecnologie moderne).

Questa fortunata combinazione di eventi fece sì

che la Camera Deputati affidasse a Insiel Spa il rin-

novamento di parti significative del proprio Sistema

Informativo ed io fui chiamato a fare il Responsabile

del Progetto dal 1997 al 2001, occupandomi della rea-

lizzazione e personalizzazione di una serie di moduli

software di cui molti ancora in esercizio!

L’attuale politica di Oracle, che ha chiuso da tempo

gli investimenti sugli ambienti Pl/Sql Forms e Reports,

è diventato un ostacolo per il futuro di Ascot ma an-

che di una miriade di applicazioni sul mercato inter-

nazionale. Questa scelta è una probabile conseguenza

dell’acquisto di Sun da parte di Oracle per puntare tut-

te le risorse disponibili su Java.

Tutti davanti ad una “tazzina di caffè” a scrivere

il futuro?


1998

STORIA E POLITICA Inizia la seconda guerra del Congo.

In Guinea-Bissau il brigadiere generale Ansumane Mané

guida un colpo di stato, dando inizio ad una guerra civile.

Alle elezioni federali in Germania netta vittoria dei

socialdemocratici (SPD). Il Bundestag nomina Gerhard

Schröder cancelliere.

Il governo russo mette in circolazione i nuovi rubli per

frenare l’inflazione e aumentare la fiducia.

In Val di Fiemme un aereo militare statunitense, partito

dalla base di Aviano, trancia il cavo della funivia del Cermis,

provocando la morte di 20 persone

CULTURA E SPETTACOLO Il colossal “Titanic” di James Cameron, interpretato da

Leonardo Di Caprio e Kate Winslet, si aggiudica undici premi

Oscar.

In Australia viene istituito il “National Sorry Day” per

rendere noti i torti commessi ai danni delle famiglie indigene

e in memoria dei maltrattamenti al popolo aborigeno.

SPORT L’americano Pete Sampras vince il Torneo di tennis di

Wimbledon.

Marco Pantani vince il Giro d’Italia ed il Tour de France,

centrando una storica doppietta riuscita solo a pochi ciclisti.

La squadra femminile italiana di fioretto vince la medaglia

d’oro ai campionati mondiali di scherma.

Loris Capirossi vince il titolo mondiale classe 250 di

motociclismo.

Il calciatore francese zinédine zidane vince il Pallone d’oro

quale miglior giocatore europeo.

ICT Negli Stati Uniti la Microsoft Corporation lancia Windows 98.

Al Sapphire partecipano più di 15.000 persone; SAP lancia

la strategia di semplificazione nell’utilizzo delle proprie

soluzioni EnjoySAP seguita da mySAP.com; vengono

assunti 6.500 nuovi dipendenti per sostenere la crescita e

l’innovazione in azienda.

Con Oracle8 Database e Oracle Applications 10.7 Oracle

è la prima grande società ad utilizzare Java per la

programmazione: la scommessa è per Internet.

Compaq acquisisce la Digital Equipment Corporation; il

marchio DEC cessa di esistere molto presto.

Siemens introduce la soluzione di sicurezza basata sul

riconoscimento delle impronte digitali “Fingertip Sensor”.

1997 1998

Crash test

Un giorno si presenta in ufficio da me il diret-

to marketing con in mano il suo Thinkpad

IBM.

Lo apre e vedo una crepa trasversale

che attraversa tutto lo schermo, da angolo sinistra in

basso, ad angolo destra in alto.

Provo ad accenderlo e funziona anche se il noto

logo di Windows risulta praticamente a pezzi …. Cosa

era successo?

Dovendo caricare alcuni oggetti nel baule, il mio

collega aveva appoggiato il portatile sul tettuccio

dell’auto. Poi, dimenticando il Thinkpad, manovra

avanti (il pc cade a terra), manovra indietro …. la frit-

tata è servita!


Una demo dell’altro mondo

Come per tanti di noi, il vissuto in una società

di sviluppo software e consulenza ha costrui-

to le basi del futuro professionale. Per me lo è

stato per un periodo di circa 10 anni, termina-

to ai primi del 2000.

Uno tra i prodotti di punta era una suite Erp+Bi

che al tempo anche Gartner aveva ben valutato; occu-

parsi di database multidimensionali integrati a sistemi

Erp era una tecnologia che stavo applicando in diversi

settori.

Nel periodo 97-98 mi è capitato di essere coin-

volto in alcune trattative di vendita a supporto del

team commerciale e, avendo riscosso qualche buon

risultato, iniziò quella fase delle mia storia lavorativa

dedicata al pre-sale.

MI ricordo che una tra le più importati racco-

mandazioni del mio capo era di presentare sempre

i prodotti con soluzioni reali, concrete e di efficacia

facilmente dimostrabile e così, prima di ogni demo,

era necessario prepararsi bene con esempi e dati ade-

guati.

L’azienda aveva anche da poco aperto una filiale

in Lione e mi avevano mandato a dare supporto orga-

nizzativo alla nuova consociata: tra le varie attività

iniziai a partecipare anche a qualche iniziativa di sup-

porto al pre-sale francese.

Dopo una fiera a Parigi, mi avvisarono, sulla stra-

da del ritorno, che avremmo fatto tappa presso una

importante azienda di servizi per presentare la solu-

zione di Business intelligence, rassicurandomi che sa-

rebbe stato un primissimo incontro esplorativo senza

particolari aspettative.

Arrivammo in questo ufficio del tutto anonimo,

ci presentammo, si parlava solo francese. Non riuscii

a capire bene alcuni termini mentre mi spiegavano

il loro ambito di business: mi fu chiaro che avevano

molte squadre di lavoro per tutta la Francia e che era-

no il secondo fornitore nazionale. Cercai di costruire

al volo qualche caso d’esempio, ma non li vidi molto

convinti (accidenti il mio capo aveva ragione..!!) … che

fare ?

Ok : “Riprova, sarai più fortunato”! Chiesi un file di

dati per vedere se riuscivo a trovare qualche spunto.

C’erano valori sui chilometri, sul numero di persone di

servizio, su confezioni per modello, su costi di acces-

sori, fiori.. ?

Fiori?! Altri due dati e poi finalmente capii: stavo

facendo una demo ad una società di Onoranze Fune-

bri!

Che dire sulla funzione “what if”?

Finimmo in simpatia con qualche battuta sull’i-

nevitabile situazione di imbarazzo in cui loro si tro-

vavano spesso.

Chissà se oggi hanno un sistema di Crm?

>> Pietro Mussat <<


1999

STORIA E POLITICA Hugo Rafael Chávez Frías diventa presidente del Venezuela.

Il Presidente Boris Eltsin si dimette dalla carica, lasciando il posto al successore Vladimir Putin.

Muore re Hussein di Giordania a causa del cancro. Gli succede il figlio Abdallah II.

Dopo più di 38 anni di regno, muore il re del Marocco Hassan II. A succedergli è il figlio

Mohammed VI.

Disastroso terremoto in Turchia, i morti sono circa quindicimila.

Nasce ufficialmente l’Euro, la nuova moneta europea. Il 1º gennaio 2002 sostituirà le valute dei

paesi che vi hanno aderito.

Romano Prodi viene eletto presidente della Commissione Europea. Rimarrà in carica cinque

anni.

Carlo Azeglio Ciampi viene eletto Presidente della Repubblica italiana.

Le Brigate Rosse uccidono il consulente del ministero del lavoro Massimo D’Antona.

Italia/Francia - Un camion belga entra nel tunnel del Monte Bianco dall’accesso francese. Il

carico prende fuoco, dopo aver percorso 6 km. La temperatura nel tunnel sale fino a 1200 gradi,

uccidendo tutti quelli che sono rimasti dentro. Muoiono 39 persone e i danni sono stimati per

300 milioni di euro.

Roma: Papa Giovanni Paolo II proclama beato Padre Pio da Pietralcina.

CULTURA E SPETTACOLO Il film “La vita è bella” di e con Roberto Benigni è pluripremiato alla 71ª edizione degli

Academy Awards con tre Oscar.

SPORT A quasi 36 anni, Michael Jordan si ritira dal basket.

Valentino Rossi vince il campionato mondiale classe 250 di motociclismo.

Il velista italiano Giovanni Soldini vince l’Around Alone salvando durante il percorso la

navigatrice Isabelle Autissier la cui barca era naufragata.

Il bergamasco Ivan Gotti vince l’82º Giro d’Italia di ciclismo.

ICT Olivetti acquisisce parte del pacchetto azionario di Telecom Italia S.p.A. (privatizzata nel 1997)

allo stesso tempo vendendo le proprie partecipazioni Omnitel e Infostrada.

* Carly Fiorina viene scelta come nuovo presidente e amministratore delegato di Hewlett-

Packard; lascerà tra molte critiche l’azienda nel 2005, con una buona-uscita di 20 milioni di

dollari.

DELL è il primo fornitore di pc in USA, il primo nel mondo per large e medium business e il

primo per vendite di workstation worldwide.

1999

Moretti non lascia

Era l’inizio del 1999 ed io ero all’inizio della

mia vita professionale, laureato da un paio

d’anni e proiettato nell’universo di “mamma”

Fiat! Si cominciava a parlare di Millenium bug

ma ancora non ci si poneva seriamente il problema di

come affrontare quella che si sarebbe fortunatamente

rivelata una mancata catastrofe informatica. Dopo un

po’ di esperienze in produzione a Mirafiori e nelle di-

rezioni commerciali del veneto, ero stato destinato ad

Arese, stabilimento Alfa Romeo che terminava la sua

vita produttiva ma che rinasceva a fucina di servizi

all’automobilista. Erano anche gli anni del boom dei

call center e Fiat Auto aveva deciso di erogare i servizi

telefonici proprio da Arese per 14 nazioni diverse, con

centinaia di operatori e più di 1000 postazioni attive

24 ore su 24.

Ogni giorno ci dividevamo tra progettazione di

nuovi servizi di Crm e l’implementazione dei sistemi

che avrebbero supportato il lavoro di questo piccolo

esercito, con la delega e l’incoscienza che talvolta ca-

ratterizzano le start up, anche se all’interno di aziende

grandi e strutturate.

Uno dei nostri contratti di servizio si regolava sul

numero di chiamate ricevute e ogni mese preparavo e

verificavo che le quantità che ci sarebbero state fattu-

rate come costo fossero coerenti con le nostre previ-

sioni quando, da un controllo casuale, ci accorgemmo

che qualcosa non andava: migliaia di chiamate erano

attribuite ad una medesima anagrafica, “Moretti non

lascia”, come se lo stesso cliente ci avesse chiamato in

modo compulsivo per giorni e giorni!

Il fatto non era del tutto nuovo: chi ha frequentato

il mondo dei “numeri verdi” sa che ogni servizio ha i

suoi habitué ma in questo caso le proporzioni erano

davvero mostruose! Decidemmo di mantenere l’in-

formazione riservata e di non chiedere spiegazioni

all’outsourcer coinvolto ed iniziammo l’indagine. L’i-

potesi era che si trattasse di chiamate fittizie, effet-

tuate al fine di aumentare a dismisura il nostro costo

(ricavo per l’oursourcer)! Il fenomeno andava avanti

da diversi mesi e le chiamate erano distribuite su gior-

ni e ore vari che non ci consentivano di arrivare ad

altre spiegazioni che non fossero quelle di una vera e

propria truffa! Non restava che formalizzare una con-

testazione e richiedere la restituzione di centinaia di

milioni di lire… Per fortuna arrivò l’illuminazione!

Non si trattava di una truffa ma di un errore nel-

la costruzione del nostro sistema di Crm! Infatti, ogni

qualvolta un operatore si imbatteva in un cliente che

non intendeva lasciare le proprie generalità, l’uso era

quello di non creare un’anagrafica ma di richiamarne

una denominata “non lascia” ovvero “non lascia ge-

neralità”. Oltre alla lacuna di processo, che non aveva

definito come gestire questo genere di situazione, non

ci eravamo accorti che ogni anagrafica poteva essere

variata senza controllo e un operatore aveva inav-

vertitamente modificato questa specifica facendola

diventare la misteriosa “Moretti non lascia”.

Ci siamo risparmiati una figuraccia con il nostro

fornitore e abbiamo subito messo mano alla nostra

anagrafica per garantirne una maggiore integrità.

Ma, quale che sia il Crm, tutti abbiamo ancora un

unico scopo: che Moretti ci lasci le sue generalità!!

>> Andrea Dupplicato <<

Baracchini per il millennio

L’anno 1999 è stato indubbiamente caratteriz-

zato dalle attività propedeutiche ad evitare i

paventati rischi del Millenium bug. A ridosso

della scadenza la tensione era palpabile, so-

prattutto per chi come me lavorava nei sistemi in-

formativi di un’azienda che gestiva impianti chimici

e petrolchimici e quasi completamente SAP-based.

Ho trascorso l’ultima notte dell’anno in una delle sale

operative predisposta dall’Eni in coordinamento con

Protezione Civile e altre autorità. Avevamo predispo-


1999 1999sto quattro livelli di disaster recovery, l’ultimo dei

quali affidato ai volontari dell’associazione italiana

radioamatori, che non smetterò mai di ringraziare, per

le comunicazioni in emergenza.

Il countdown alle 00:00 del nuovo millennio fu

esasperante, alle 00:45 eravamo tutti nell’androne a

bere spumante e augurarci altre bufale millenarie.

“CQ CQ: Buon Anno”!

>> Alessio Panella <<

I vichinghi

Anche in una nota multinazionale nordeu-

ropea del settore telecomunicazioni ci si

preparava all’arrivo del micidiale e temu-

tissimo “Millennium bug”.

Per analizzare la situazione e prevenire ogni pos-

sibile problema il quartier generale nordico mandò

una squadra composta da circa una dozzina di guru

dell’informatica.

L’aspetto dei presunti guru era di per sè abbastan-

za inquietante: tutti con capelli biondissimi e piuttosto

lunghi, carnagione bianca tipo mozzarella di bufala e

rigorosamente t-shirt nera come divisa ufficiale; le

premesse per un funerale in piena regola!

Questo squadrone passò ben 3 settimane chiuso

in una sala riunioni a vetri in mezzo all’open space che

non a caso chiamavamo “acquario”. Ci siamo chiesti

più volte se dormissero lì perché i primi colleghi al

mattino li trovavano già all’opera e gli ultimi ad an-

darsene la sera li vedevano ancora lì indaffarati più

che mai. I rifornimenti puntuali richiesti ogni mattina

erano costituiti da 2 casse da 24 lattine di Coca Cola

cadauna che prima di sera erano sistematicamente

svuotate fino all’ultima goccia.

Il Millennium bug non ha sortito il minimo pro-

blema ma i poveri ragazzi sono sicuramente tor-

nati in patria con acidosi alle stelle e caffeina

in circolo sufficiente a non dormire per l’in-

tero gennaio 2000, mentre noi si festeg-

giava lo scampato pericolo.


La Notte dei Mototopo chigliati

Chi ha vissuto in prima persona l’epopea dei

mega-progetti di implementazione SAP R/3,

ricorderà certamente che per quella che era

una delle fasi progettuali forse meno affasci-

nanti (opinione personalissima di chi scrive), la Con-

versione dati, il caricamento degli stessi avveniva

tipicamente in due modalità: direct input (scrittura

diretta nel Db attraverso un programma Abap, lin-

guaggio di programmazione SAP, veloce ma con po-

che garanzie di consistency del dato garantite invece

dall’inserimento via transazione ‘a schermo’) o batch

input (transazioni richiamate da un programma Abap

che emulavano il caricamento ‘a schermo’; permetteva

inoltre la rielaborazione a video dei record andati in

errore). Quest’ultimo costituiva un po’ il Santo Graal

di ciascun responsabile delle temute Conversioni: mi-

gliaia di record caricati automaticamente a partire da

un file di input (solitamente un txt posizionale, brividi

qui...) grazie alle sapienti mani di un qualche program-

matore Abap.

Al tempo giovane consulente Andersen Consul-

ting, che di lì a qualche tempo si sarebbe rinominata

in Accenture, mi trovavo quale coordinatore dell’area

Controllo di Gestione e Fixed Assets in un progetto di

implementazione SAP presso un gruppo petrolifero le-

ader in Italia. La temuta Conversione Cespiti costituiva

un vero spauracchio: chi ha familiarità con il mondo

dell’industria pesante e le molteplici e svariate natu-

re di ciò che può essere definito “cespite” non avrà

alcuna difficoltà a intuire che si trattava di dover far

entrare a Sistema diverse centinaia di migliaia di re-

cord... Il caricamento in batch input non era un’opzio-

ne bensì un quasi-obbligo; i programmatori capaci di

metter su il miracoloso custom atto allo scopo godeva-

no di una assai speciale ‘considerazione’.

Come spesso avveniva, per non ‘affaticare’ le mac-

chine, la Conversione Cespiti venne lanciata in Produ-

zione nel corso di una tarda serata che avrebbe fatto

presto poi a diventare notte... Ora dopo ora, le varie

migliaia di record entravano nel db piuttosto agilmen-

te e si attendevano fiduciosi il termine del batch e

quelli che sarebbero stati pochi record scartati da ge-

stire, presumibilmente. Già, presumibilmente. A batch

terminato, intorno forse alle 2 del mattino, risultava-

no in errore ancora migliaia

di record. Ma cosa mai po-

teva essere successo? Per-

chè così tanti? “Proviamo

a lanciare il caricamento in

front-end per i primi e ve-

diamo cos’è che non va” mi

dissi insieme al team. Non vi

erano errori propriamente detti,

ma per una loro particolare natura i

record di tali oggetti avevano bisogno di es-

sere inseriti richiamando funzioni SAP di validazione

del dato che soltanto il front-end consentiva. Molti dei

record in errore però si riferivano a misteriosi asset

dal curioso nome zoomorfo: i Mototopo Chigliati.

Al di là dell’aspetto informatico ci prese la cu-

riosità a quel punto di sapere che diamine fosse un

Mototopo Chigliato, che ci stava obbligando proba-

bilmente a fare l’alba in giacca e cravatta!!! Il lettore

dovrà ricordare che nel 1999 non era poi così facile

reperire immagini e informazioni sul web, Google era

nata soltanto da pochissimi mesi e per lo più si usa-

vano Altavista o Virgilio... che certo non avevano la

ricchezza dei contenuti oggi disponibili. Dopo alcune

ricerche su siti tra i più bizzarri e/o specializzati (si

fa per dire...) si scoprì che trattavasi di piccolissime

imbarcazioni in uso presso le raffinerie costiere per

spostarsi tra i pontili e per piccoli trasporti merce

terra-nave, dotate di chiglia rigida rinforzata antiur-

to. Il motivo di “Moto” lo si intuiva facilmente, ma il

“Topo” lo attribuimmo al fatto che magari fossero un

po’ simili, nel movimento di superficie, alle “pantega-

ne di fiume”.

Pantegane o no, c’erano i MotoTopo da “buttar

dentro” e certo l’ipotesi di passarli tutti a mano fino

all’alba con crampi al polso non era certo un’allettante

prospettiva. Fu allora che il “genio” (fantasia, intuizio-

ne, decisione, velocità di esecuzione) del consulente

venne fuori ancora una volta, sospinto, sia detto qui

con onestà, anche dal sano desiderio di trascorrere

qualche ora di sonno nel proprio letto: “Facciamo così!

E’ su quella mensola, lì quella vicino al telefono. Pog-

gialo su Invio e dovrebbe funzionare... Ora fallo par-

tire. Siiii!!! Funzionaaa”: l’Elenco Telefonico! Creando

una insolita convergenza tra mondo delle telecomu-

nicazioni e mondo petrolifero, il caro vecchio mattone

biancastro, grazie al suo peso, tenendo schiacciato il

tasto Invio a prova di crampi, riuscì a far girare le ses-

sioni in front-end, consentendo così di buttar dentro i

record scartati, inclusi i dannati motoratti, nel giro di

poche decine di minuti.

I MotoTopo Chigliati erano finalmente entrati al(la

data)base! Si era scritto un ennesimo bizzarro ‘indi-

menticabile’ episodio che sarebbe poi stato sempre ri-

raccontato nelle cene degli anni a venire tra quelli che,

soltanto Colleghi un tempo di diversi anni fa, oggi AD

o CIO o TopMgr di questo o quest’altro grande gruppo

o azienda, anche grazie a quanto condiviso in quella

come in altre notti, stavano diventando, senza ancora

saperlo, Amici.

>> Danilo Talamo <<

Far West

L’It corre, corre… dal lontano 1986, dove con

un C64 mi sembrava di essere avanti, di passi

sono stati fatti.

Alle superiori i primi pc, poi le mitiche BBS,

Internet era ancora un qualche cosa di intangibile.

All’università i newsgroup erano usati per fare ricerca,

erano i primi social e scambio di informazioni. 1997

la mia prima connessione ad Internet con il mitico

modem della US Robotics, dove quando si connetteva

sentivi la “rete” parlare, capivi se si era collegato giu-

sto, se era allineato, ecc…. Prima ancora dei led, sapevi

se eri al massimo della velocità o no. Ora tutto questo

non è più visibile, udibile… Ricordo la mia prima casel-

la di posta… che riceveva una mail o 2 a settimana….

Nello stesso anno inizio seriamente a lavorare

in una azienda di distribuzione automotive, dove il

mezzo di comunicazione era il fax e la pubblicità sui

giornali.

Internet, e-mail e sito istituzionale vengono vissu-

ti come una rivoluzione copernicana… ma in positivo.

Il Millenniun bug qui c’era al 100%, il sistema sa-

rebbe veramente ripartito al 1° Gennaio 1970 e grazie

a questo evento inizia la mia avventura nel mondo

degli Erp con il primo di una lunghissima serie di im-

plementazioni.

L’assalto alla diligenza era tangibile. Le società di

consulenza in quegli anni hanno fatto affari d’oro; i

progetti venivano investiti da 30/40 consulenti con

costi iperbolici.

Non è che forse si sono poste così le basi per l’au-

todistruzione della consulenza stessa?

>> Luca Caremoli <<


Ma l’E-Commerce?

L’episodio che voglio raccontare risale al perio-

do di fine 1999 inizio anno 2000, in piena bolla

internet. Credo sia qualcosa successa a molti

in quegli anni, quando ancora l’informatica era

un argomento principalmente per gli addetti ai lavori

ed, ovviamente, ne parlavano solo il “cugino o l’amico”

del direttore generale.

Nel proprio percorso di revisione strategica, Da-

talogic prese in considerazione come elemento prio-

ritario il sistema informativo, che nel 2000 si basava

su un sistema gestionale realizzato con pacchetti ap-

plicativi di diversi fornitori e non integrati, ritenuto

non più in grado di gestire la complessità di un gruppo

in crescita dinamica, con obiettivi di ulteriore crescita

internazionale e di quotazione di borsa.

re, tutta improntata ad informare Datalogic di quanto

fosse: “urgente, importante, necessario, fondamentale,

questione di vita o di morte, evolvere da una società

“Brick and Mortar” ad una società “Click and Mortar”.

Li interrompemmo dopo alcuni minuti: “scusi, ….

ma noi vorremmo parlare di SAP”.

La risposta: “si, si, .. ma noi le consigliamo di lan-

ciare un sito e-commerce, di vendere i suoi prodotti in

internet; le stiamo dando una visione a lungo termine

del mercato” e via continuando con l’elencazione dei

vantaggi dall’introduzione di internet.

E noi: “… ma noi siamo un azienda B2B non B2C,

i nostri prodotti si vendono in un contesto di un pro-

getto ……. e, poi, noi vi abbiamo chiamato perché vo-

gliamo fare SAP” .

La risposta: “ si, si, …. Ma se volete restare nel mer-

cato e continuare a competere non potete non pensare

ad internet, al sito e a come incrementare il business

con internet. Noi possiamo aiutarvi e fare un progetto

con voi ….”

E noi:” .. ma noi il sito lo abbiamo già, lo abbiamo

appena rinnovato e non vogliamo investire ulterior-

mente, ….. noi vogliamo fare SAP”.

L’incontro stava naufragando, ma fortunatamente

riuscii a far terminare velocemente la riunione, sen-

za giungere ad un accordo che in seguito fu raggiunto

grazie al direttore di zona.

A volte ripenso a come sarebbe andata se non

avessimo fatto SAP e se avessimo dato seguito a

quanto proposto dai due mega direttori del fornitore.

Ma è il pensiero di un attimo, perché poi mi ven-

gono alla mente i successi degli anni successivi dovuti

a quella implementazione che, poi, facemmo con suc-

cesso, e …… con lo stesso fornitore di cui sopra.

A volte le mode fanno perdere di vista i veri

obiettivi e drenare risorse.

>> Paolo Baldissara <<

1999 1999

Dopo una veloce e smart software selection l’a-

zienda decise di implementare SAP e di chiedere il

supporto ad uno dei maggior player del mercato Ict

italiano e mondiale.

Dopo un paio di abboccamenti a livello più ope-

rativo tra me ed il direttore di zona, organizzammo

un incontro con la direzione generale di Datalogic da

una parte e i più alti dirigenti della filiale Italiana e i

direttori Europa di Vendite e Marketing del fornitore

dall’altra, per un incontro conoscitivo e approfondi-

mento sui reciproci intenti.

Dopo le opportune presentazioni, iniziò la presen-

tazione dei due massimi dirigenti europei del fornito-


Npo Sistemi è un’azienda fondata nel 1982 attiva

nel settore IT con la commercializzazione di

prodotti e servizi per le imprese italiane e

multinazionali. Nei suoi 34 anni di storia il

decennio 2000-2009 è sicuramente il più rilevante. In

questo decennio Npo Sistemi inizia la sua più importante

evoluzione, la principale trasformazione che è tutt’ora in

corso.

All’inizio del decennio 2000-2009 i risultati di business

sono eccellenti, complici la scia del boom della new

economy e alcuni importanti nuovi clienti, start-up

italiane del mercato telco. I nuovi operatori telefonici

di telefonia fissa e mobile sono affamati di tecnologia,

acquistano infrastrutture IT molto velocemente e

con molta facilità. È noto in Npo un aneddoto di una

telefonata ricevuta da un addetto alle vendite una

sera del 2000, erano le 19 circa: il Cliente chiede al

venditore di configurare e quotare un server di rete “ben

carrozzato”, un’operazione che richiede qualche minuto

di tempo e che ha come risultato un prodotto del valore

di 20 milioni (di lire..). La telefonata si conclude con il

cliente che esprime “mandamene 20 al più presto, ti farò

avere l’ordine nei prossimi giorni!”

Diviene subito evidente che questi risultati e questa

facilità di business non sono ripetibili, si intuisce molto

in fretta che il trend è poco realistico. Il segnale più

evidente è la grande disillusione delle internet start-

up, e il ridimensionamento del valore dell’IT. Per Npo

Sistemi inoltre si aprono le porte di una nuova sfida: la

multinazionale allora proprietaria delle quote societarie

decide di disinvestire in Italia, da qui la necessità di

trovare un nuovo acquirente. Verso la fine dell’anno

(siamo sempre nel 2000) in assenza di proposte concrete

da parte di nuovi azionisti, un gruppo di manager interni

all’azienda propone un’operazione di Mbo (management

buyout), operazione che viene accolta favorevolmente

e che porta la proprietà di Npo Sistemi nelle mani di un

piccolo gruppo di imprenditori italiani.

prevede una durata di ben 9 anni. Come inizio promette

molto bene.

L’inserimento della figura del Service Manager è inoltre

caratterizzata dall’inizio dell’uso della metodologia

ITIL per la gestione dei contratti di Servizi Gestiti.

L’introduzione delle best practice ITIL rende molto

efficienti e performanti i contratti di servizi ai

clienti così che l’area dei Servizi gestiti cresce molto

rapidamente, arrivando a raddoppiare l’organico di Npo

Sistemi che passa in pochi anni da 100 a 200 addetti.

Contestualmente incrementano notevolmente anche le

attività di sviluppo SW: temi come Sharepoint e Intranet

garantiscono ad Npo notevoli spazi per esprimere nuove

competenze e nuove professionalità.

In questi anni l’IT nelle aziende è sempre più necessario:

ogni esigenza aziendale che trova soluzione in un nuovo

progetto o processo ha un’implicazione IT, così come

ogni servizio IT diviene sempre più critico, a partire

dalla posta elettronica, dalla gestione documentale

e ovviamente i sistemi Erp e i primi Crm. Crescono

le necessità di alta affidabilità, anche su applicazioni

considerate fino a pochi anni prima non critiche. Inoltre

crescono notevolmente anche le necessità dei datacenter,

sempre più bisognosi di raffrescamento e di energia

elettrica. Le nuove tecnologie server e storage a maggior

densità sono molto esigenti: necessitano di infrastrutture

innovative per la distribuzione del raffrescamento nelle

sale dati, ma hanno anche bisogno di più energia elettrica

a causa delle frequenze delle Cpu sempre più elevate.

Sono anni di intensi progetti di architetture datacenter,

tonnellate di ferro (server e storage..) su cui installare

centinaia di applicazioni, una per server. Npo Sistemi si

specializza quindi nella progettazione, sia di architetture

server/storage/networking che di infrastrutture di base

per datacenter, sviluppando competenze progettuali

e metodologiche basate sullo standard internazionale

PRINCE (in seguito, dal 2009, PRINCE2).

Poco dopo la metà del decennio si delineano quindi in

Il 2001 inizia quindi con una nuova veste e soprattutto

nuovo entusiasmo. L’organico è composto da circa 100

addetti, inclusi i manager neo-imprenditori che sono

tutti operativi nella struttura aziendale. I clienti attivi

sono circa 500 e il fatturato è di 50 milioni di euro annui.

Per iniziare col piede giusto è necessario ridisegnare la

strategia, un business basato al 95% sulla rivendita di

soli prodotti HW non è più sostenibile. La nuova Vision

è quindi rappresentata dall’evoluzione dell’azienda da

fornitore di prodotti in partner di servizi e soluzioni.

Il primo importante passaggio è il cambio di sede e

la cessione della struttura logistica e del magazzino

ad un outsourcer specializzato. In un mercato in cui

i prodotti diventano obsoleti così rapidamente come

quello dell’informatica, pensare di gestire un magazzino

con scorte di prodotti è quantomeno anacronistico.

Il magazzino e la logistica diventano quindi un’unità

operativa al servizio dei progetti IT e del Cliente. È

appena iniziato quel percorso che valorizza la nuova

vision.

Contestualmente i nuovi uffici di proprietà della sede

milanese della società rinnovano la motivazione e il

desiderio di acquisire un ruolo rilevante nel panorama

IT Italiano. Npo in quegli anni è presente anche con

una filiale a Roma e un’agenzia a Torino e l’imminente

apertura della filiale di Padova.

Sempre all’inizio del decennio si affermano nuove

necessità IT per le aziende: maggior necessità di sicurezza

(antivirus, antispam e firewall), progetti di e-commerce,

realizzazione di siti web, e soprattutto l’esplosione delle

applicazioni di messaging. È a questo punto che inizia

il secondo importante passaggio evolutivo e cioè la

creazione di nuovi reparti aziendali in Npo. Il primo e

più importante nuovo reparto è l’area dei Servizi gestiti,

con la costruzione di un team di Service manager, figure

chiave per l’erogazione dei primi contratti di Outsourcing.

Uno dei primi importanti contratti di outsourcing IT viene

stipulato con un ospedale del Nord Italia: il contratto

Npo 3 ambiti di business: l’area delle tecnologie e dei

progetti di infrastruttura, l’area dei servizi gestiti e l’area

degli sviluppi applicativi. Sono passati pochi anni dal

disegno della nuova vision di Npo e tutto sembra già

essersi realizzato. La percentuale di fatturato di software

e servizi che nel 2001 era del 5% ora vale circa il 35%.

Da rivenditore di hardware, Npo è realmente diventato

un partner che offre alle imprese italiane servizi e

soluzioni IT. È l’inizio di una evoluzione, cioè un costante

adattamento alle esigenze ed alle tendenze del mercato.

Evoluzione che è tutt’ora in corso anche ai giorni nostri.

Si chiude qui il decennio di Npo 2000-2009, non senza

aver citato altri importanti temi come la necessità di

virtualizzare tutta l’infrastruttura, implementare la

Unified communication e ovviamente rendere disponibile

la Business intelligence a tutti i CxO! Meno male che

il cloud computing e l’iperconvergenza arrivano nel

decennio successivo…

Stefano Lombardi

Direttore Marketing - Npo Sistemi Srl

[email protected]

2000/2009

Internet, la bolla, i nuovi servizi

82


200020

00

STORIA E POLITICA Finlandia: Tarja Halonen viene eletta come primo presidente donna.

Croazia: Stjepan Mesic è eletto presidente.

Spagna: il Partito Popolare di Aznar vince le elezioni politiche.

Russia: Vladimir Putin viene eletto presidente.

Si tiene al Palazzo di vetro dell’ONU il “Millennium Summit”, il più grande incontro

fra capi di stato e di governo (oltre 150) mai realizzato.

Apre il Ponte di Øresund tra Svezia e Danimarca.

Viene stampata l’ultima banconota della Lira Italiana (5.000 lire).

FIAT annuncia di aver stretto un’alleanza con la General Motors.

Giovanni Paolo II beatifica Giovanni XXIII, il “Papa buono”.

CULTURA E SPETTACOLO Viene pubblicata l’ultima striscia dei Peanuts, a seguito della morte del creatore

della serie, Charles M. Schulz.

SPORT La Società Sportiva Lazio conquista contro la Reggina il suo secondo scudetto.

La Francia batte l’Italia 2-1 dopo i tempi supplementari nella finale degli Europei.

Schumacher vince il suo 3° titolo mondiale ed il primo di 5 titoli consecutivi con

Ferrari.

ICT Si è lavorato alacremente per far fronte al fenomeno del “Millenium bug”: nessuna

catastrofe nonostante molte preoccupazioni; la prossima sfida sarà il 2038.

Oracle commercializza Oracle E-Business Suite Release 11i, la prima suite integrata di

applicazioni enterprise.

Microsoft annuncia Windows 2000 e la propria strategia .Net per servizi web.

Andersen Consulting e Microsoft creano Avanade, una joint venture per supportare

2000 clienti Global nell’ottimizzazione degli investimenti in tecnologie e soluzioni

Microsoft.

Capgemini acquisisce la divisione consulting di Ernst & Young, riaffermando la

propria strategia sui servizi di consulenza e l’obiettivo di una ulteriore espansione

mondiale.

IBM consegna il suo 10milionesimo ThinkPad.

La bolla speculativa delle Dot.com raggiunge il suo massimo.

Dell.com genera 40 milioni di revenue al giorno: l’e-commerce offre grandi

opportunità di business.

Scarpe digitali

Oggi gli smartphone la fanno da padrone e

l’esperienza di navigazione internet o inte-

razione con servizi anche complessi da mo-

bile è considerata acquisita. Nel 2000 non

era così, ma già allora si potevano realizzare progetti

business driven di convergenza internet-Erp-mobile.

Nel 1997 nasce il Wap Forum, consorzio con lo sco-

po di diffondere un protocollo universale per i servizi

internet su mobile. Ve lo immaginate con i device e

le risorse di rete di quegli anni? Eppure nel 2000 in

Italia abbiamo realizzato un’applicazione che moni-

torava alcune variabili di impianto e le comunicava

via Wap (Wireless Application Protocol) su cellulari

col monitor da mezzo pollice. Innovazione che crea

efficienza, come spesso accade, voluta da un capo il-

luminato. Assicuro che vedere nel 2000 i manutentori

sardi girare per lo stabilimento, cellulare alla mano, e

ricevere i dati da trascrivere senza più dover percor-

rere chilometri attorno ai camini è valso molto di più

che acquistare le mie scarpe da corsa con lo smartpho-

ne attuale.

>> Alessio Panella <<

Parola d’ordine!

L’uomo aveva una pistola in mano ed entrando

nella stanza disse con voce tonante: “parola

d’ordine!”. Erano circa le 3 del mattino e sta-

vamo lavorando al roll-out dei nuovi sistemi

aziendali; nessuno però ci aveva avvisato che, dopo

mezzanotte, la vigilanza effettuava l’ispezione dell’e-

dificio e che a coloro che dovevano rimanere in uf-

ficio doveva essere comunicata una parola d’ordine,

ogni giorno diversa, che dimostrava il loro diritto a

trascorrere le ore notturne alla propria scrivania anzi-

ché a letto. Non scoprii quali provvedimenti la guardia

giurata era autorizzata a prendere nei confronti di chi,

come il sottoscritto, non conosceva la parola del gior-

no perché un membro del mio team accorse pietosa-

mente in mio soccorso e così il lavoro poté riprendere

senza spargimenti di sangue.

Da pochi mesi avevo lasciato una grande com-

pagnia d’assicurazione per diventare l’IT Manager di

Netscalibur Italia, un Internet service provider euro-

peo nato da Unisource e finanziato da Morgan Stanley,

con un significativo piano di investimenti (si parlava di

30 miliardi solo in Italia) e ambiziosi obiettivi (crescita

del 40-50% all’anno e break even in 18 mesi). L’offer-

ta sul mercato andava dai servizi di outsourcing, alla

connettività internet (l’azienda gestiva l’unico peering

point privato nazionale, il Gix Global Internet eXchan-

ge, il quale offriva un accesso diretto alle reti Ip dei

principali carrier nazionali e internazionali) e servizi

di networking.

Dal punto di vista dei sistemi informativi c’era

molto da fare, e in fretta. La vecchia Unisource Italia

non aveva dei sistemi aziendali veri e propri: come

molte aziende della “new economy” si lavorava uti-

lizzando software spesso sviluppati internamente o

con i prodotti Office di Microsoft. Appena giunto in

azienda iniziai una selezione delle varie soluzioni: la

scelta finale fu MySAP, la suite che offriva le funzio-

nalità necessarie per la gestione di tutti i processi di

un’azienda delle dimensioni di Netscalibur. L’obiettivo

che il management aziendale ci diede fu di completare

l’intero progetto in 6 mesi al massimo.

Si dice che “evil is in details”, ma in realtà, se si

parte da zero con dei tempi assolutamente sfidanti, i

problemi da risolvere sono a tutti i livelli e non solo

nei dettagli.

A titolo d’esempio, uno dei problemi, di non poco

conto, fu il Crm. La soluzione MySAP appariva troppo

leggera per le esigenze di business di Netscalibur, che

aveva ereditato da Unisource una soluzione custom

integrata con l’Ivr di Genesys. Il caso volle che proprio

all’inizio del nostro progetto SAP annunciò una parter-

ship con Nortel per l’integrazione del Crm Clarify (poi

Berlino, sede

SAP Forum Europeo

2000


acquistato da Amdocs) proprio con MySAP. L’alleanza

con Nortel fu il primo tentativo di SAP di veicolare

soluzioni non proprietarie ed ebbe vita breve: nel giro

di un paio d’anni l’accordo terminò e la software hou-

se di Walldorf decise di puntare sullo sviluppo della

propria soluzione Crm. Ma all’epoca la possibilità di

utilizzare il Crm di Nortel ci apparve provvidenziale

per rispondere alle esigenze di Netscalibur e il nostro

fu il primo progetto europeo MySAP/Clarify, seguito

con interesse dalla stessa SAP che inviò alcuni dei

suoi sviluppatori dalla Germania proprio per testare

sul campo l’integrazione tra i due prodotti ed darci

supporto nel roll-out della suite.

L’attività divenne frenetica, i giorni (e le notti, or-

mai estensione delle giornate lavorative) passavano

rapidamente e quello che doveva essere il roll-out

delle funzionalità base SAP diventava un progetto

sempre più complesso e con un numero crescente di

incognite e sfide. Non restava altro da fare che inten-

sificare gli sforzi.

A questo proposito c’è un dialogo nel film “Shake-

speare in love” che mi sembra riassuma bene il lavoro

nell’IT in quegli anni. Un personaggio, Philip Henslowe

l’impresario teatrale, dice: “Mr. Fennyman, permette-

temi di spiegare che, in merito agli affari teatrali, la

condizione naturale è quella di ostacoli insormontabili

sulla via di un imminente disastro”. Il suo interlocu-

tore replica: “Dunque cosa facciamo?”. Risponde Hen-

slowe: “Niente. Abbastanza stranamente tutto si risol-

ve”. “Come?” chiede Fennyman. Risponde l’impresario

“Non lo so, è un mistero”. La citazione va ovviamente

contestualizzata: è vero che “ostacoli insormontabili

sulla via di un imminente disastro” è una definizio-

ne icastica di un progetto complesso con tempi molto

stretti ma la soluzione di non far nulla proposta da

Henslowe purtroppo non è applicabile. A meno che il

nulla non significhi lavorare senza sosta per raggiun-

gere gli obiettivi prefissati!

Comunque almeno nel nostro caso tutto si risolse

al meglio: il progetto fu completato nei tempi richiesti

e lo presentammo a giugno al SAP Forum di Berlino

come success story sia per il rapido deployment sia

per l’integrazione con Clarify.


2000 2000

Esplora risorse di rete

Intorno al 2000, la vita del consulente informatico

specializzato in sistemi distribuiti era decisamen-

te piacevole: la bolla della new economy non era

ancora scoppiata, anzi era in piena espansione, le

tariffe erano assurdamente alte per chiunque avesse

una vaga idea di cos’era un sistema distribuito, e i si-

stemi informativi (distribuiti), insieme a Internet, sta-

vano guadagnando sempre più spazio nelle aziende.

I sistemi dipartimentali nascevano fuori dal control-

lo della gestione Edp, che spesso ammetteva di non

avere nessun controllo sulla periferia (pc, rete locale

e sistemi dipartimentali). L’ipotesi, anzi l’illusione, era

che le cose serie fossero comunque al sicuro nel da-

tacenter, mentre gli utenti business trovavano invece

molto comodo spendere pochi soldi per tirare su rapi-

damente un server sotto la propria scrivania: efficien-

te, economico e senza tante complicazioni (e senza

tante garanzie, ma non se ne rendevano conto). Un po’

il rischio che si corre adesso con i servizi in cloud…

Comunque, l’impreparazione che spesso c’era allo-

ra sui sistemi distribuiti adesso farebbe sorridere. Du-

rante un’attività su un’azienda in ambito finance, ad

esempio, mi sono accorto che per un errore di confi-

gurazione di un componente di integrazione, l’AS/400

condivideva con tutta la rete l’intero database: chiun-

que avrebbe potuto modificarlo, o anche cancellarlo

integralmente, facendo in pratica sparire l’azienda…

ma nessuno sembrava essersene accorto, perché in

quell’azienda l’“esplora risorse di rete” di Windows

non sembrava essere una funzionalità molto nota.

>> Claudio Telmon <<

Sinossi

MIllennium bug… Una vera e propria psico-

si: per mesi e mesi del 1999 è stato un

argomento più che presente nei media e

alla fine perfino mia madre, che ancora

oggi nemmeno ha capito bene che mestiere faccio, mi

ha chiesto con vera preoccupazione se “ero coinvolta”.

Nessuno me ne voglia ma alla fine sfido chiunque

a stabilire se tutte le nefaste previsioni avevano alme-

no un 10% di possibilità di verificarsi. Come certezza

c’è solo che le aziende di consulenza ci hanno gua-

dagnato moltissimo e magari hanno un po’ aiutato i

media a pompare al massimo la psicosi.

Di certo c’è anche che un capodanno che per tan-

ti e tante come me poteva essere memorabile per il

passaggio di millennio (pur essendo una ottimista non

credo che potrò festeggiare degnamente un altro pas-

saggio di millennio!) è stato un vero incubo per una

marea di informatici in tutto il mondo! Sta di fatto che

io come tanti altri e tante altre quella notte l’ho tra-

scorsa in ufficio … col senno del poi e la maturità degli

“anta” posso anche dire che è stata una notte sprecata.

Alla fine il progetto di “Adeguamento Anno 2000”

che ho condotto è infatti andato bene e non c’è stato

alcun disservizio, ma a quel tempo lavoravo in una

nota televisione digitale e, in fondo in fondo (anzi

anche in superficie!), se qualcosa fosse andato male

l’umanità ne avrebbe sofferto ben poco … al contrario,

magari senza televisione le famiglie avrebbero avu-

to un capodanno migliore anche perché comunque il

count-down del brindisi sarebbe stato salvo … pensate

che erano tempi in cui esisteva ancora la televisione

analogica!

Però c’era la famosa psicosi collettiva e chiunque

nel campo dell’informatica avrebbe sentito come una

onta personale il subire anche un minimo disservizio.

Comunque a me era andata bene e dopo gli ultimi con-

trolli mi dirigo, stanca ma soddisfatta, verso la coda

dei festeggiamenti che intanto per i miei amici erano

stati davvero memorabili.

Tanto memorabili che al mio arrivo tutti stavano

andando a dormire! Ok, mi dico, forse è il caso che mi

riposi anch’io ma ecco che, appena poggiata la mia

testolina sul cuscino nella mini-mansarda sui tetti di

Roma dove abitavo, succede l’incredibile: squilla il

cellulare! Mi sveglio di botto e l’incubo della psico-

si mi attanaglia di nuovo!

“Oddio, cosa sarà successo

appena me ne sono anda-

ta?”. Rispondo e sento una

voce troppo squillante per

i miei gusti (si vedeva che

aveva appena preso servi-

zio … erano ormai le 7 del

fatidico 1° gennaio 2000)

che mi dice: “Buongiorno

Dott.ssa Guma, sono l’Ing.

XXXX (davvero non ne ri-

cordo il nome!) del Centro

di Controllo Nazionale Anno 2000 di YYYYY (della

famosa azienda ovviamente ricordo il nome ma per

ovvi motivi commetto un lieve peccato di omissio-

ne) e ho lei come riferimento per i problemi ai clienti

generati dal passaggio del millennio”. Io nemmeno

sapevo che l’azienda YYYYY avesse un centro di con-

trollo! “Sì, buongiorno” rispondo io ormai nel panico

“Mi dica. Io in realtà sono appena tornata e mi risulta

tutto a posto”. “Non credo proprio” mi dice lui convin-

to “è arrivata una telefonata di un cliente che dice di

non avere la sinossi di un film sul decoder”. Ecco ….

È lì che ho sentito per la prima volta l’inutilità di un

lavoro durato mesi: dall’apocalisse del “millennium

bug” annunciata con satelliti che si schiantavano dal

cielo sul pianeta terra a un cliente che per vedere un

film alle 7 del mattino doveva anche sapere con pre-

cisione di cosa si tratta! Ma dormi no?!

P.S. Per la mia risposta all’Ing. XXXX commetto in

poche righe un secondo ma ben più grande peccato di

omissione.

>> Debora Guma <<

Carne e non sushi

Una cosa sola era certa: il primo gennaio 2000

sarebbe arrivato inesorabilmente puntuale

e senza rinvii.

Nel frattempo un banale problema di

data 00 seguente ad una data 99 ha mobilitato il mon-

do intero.

Nel pomeriggio del 31 Dicembre 1999 ero con al-

tri colleghi e famiglia a Tokyo in uno shopping center

molto ampio, pieno di luci colori e merce di ogni tipo.


Fuori della porta dell’unica macelleria incontrata

c’era una coda di acquirenti che si snodava ordinata-

mente (poteva essere altrimenti a Tokyo?) lungo tutta

la strada: abbiamo pensato che lì fosse la migliore car-

ne di Tokyo o che ci fosse una offerta speciale.

Solo dopo abbiamo saputo che il giorno stesso i

media avevano consigliato di fare scorte alimentari

per almeno tre giorni, al fine di poter scongiurare gli

effetti nefasti del Millennium Bug!

D’altro canto sapevamo tutti e da voci più che au-

torevoli nella gerarchia degli umani (qualcuno ricor-

derà la raccomandazione del presidente Bill Clinton,

dal suo scranno alla Casa Bianca, riguardo agli effetti

del Millennium Bug) che le banche avrebbero potuto

azzerare i conti corrente, gli aerei potevano perde-

re la rotta, i satelliti il loro percorso nello spazio, gli

ascensori avrebbero potuto rimanere bloccati o senza

controllo, i riscaldamenti centralizzati fuori uso e la

corrente o l’acqua non più erogata per chi sa quanto

tempo, tutto perché 99 diventava 00.

E invece non è successo niente di catastrofico.

Nel frattempo non sono caduti gli aerei ed i nostri

conti bancari sono minati da tutto fuori che dalla data

00.

Chi sa poi per quanti giorni quei giapponesi, in fila

per gli approvvigionamenti straordinari, avranno do-

vuto mangiare carne invece che l’amato sushi!

In effetti l’operazione Millennium Bug è stata

condotta in modo ammirevole, sia dal punto di vista

di marketing (il marchio Y2K è stato coniato ad arte)

che da quello della pubblicità attraverso testimonial

di rango.

C’è stato lavoro per tutti, i contingency plan non

hanno risparmiato nessuno: l’informatica che stava

attraversando un periodo di stanca intorno alla metà

degli anni 90 ha trovato linfa vitale, tutte le più grosse

società del mondo hanno cambiato il loro sistemi ge-

stionali computerizzati per evitare di dover incappare

nel baco del millennio.

Ma visto il successo di business e gli interessi

commerciali che hanno ruotato intorno a questa ope-

razione, penso che dovremo presto aspettarci un va-

lido sostituto.

Si accettano scommesse.

Certo è che il business legato ai virus informatici

era nato in quel momento e, visto che la cosa rende-

va bene, non rimaneva che foraggiare la produzione

di virus senza aspettarne la sua generazione casuale

come era stato per il Millennium Bug.

>> Dario Politi <<

Una bolla … d’acciaio

La genesi

Correva l’anno 1999, sì quello della famosa

serie di fantascienza dei primi anni 70, quan-

do nel pieno della prima onda Internet e del

commercio elettronico, insieme ad un collega dell’A-

rea marketing di SDA Bocconi, lanciamo un corso di

formazione focalizzato sul commercio elettronico

B2B, allora ancora in ombra rispetto al settore consu-

mer (B2C). Ci fu un buon riscontro, se non altro per la

novità di una iniziativa focalizzata sull’impatto delle

tecnologie Internet nelle relazioni tra imprese e sup-

ply chain, impatti meno evidenti ma non per questo

meno importanti anche dal punto di vista economi-

co. Uno dei modelli di interazione basati su internet

che si andavano affermando in quel periodo erano i

marketplace virtuali, cioè veri e propri mercati digitali

che de-intermediavano o re-intermediavano le cate-

ne commerciali e di fornitura con nuovi parametri di

efficienza, proprio grazie alle potenzialità di Internet

in termini di scambio di informazioni e di possibilità

di integrazione. Tornando al nostro corso B2B, questo

rappresentò l’occasione per incontrare uno dei futu-

ri soci di Steerltrading.com. Ricordo ancora quando a

fine corso uno dei partecipanti si presentò a noi coor-

dinatori rivelando che, oltre all’acquisizione di com-

petenze, la sua iscrizione mirava anche a identificare

possibili soci per un’iniziativa imprenditoriale, di cui

rapidamente ci raccontò. Ci propose poi di unirci alla

compagine dei soci già in via di formazione, che oltre

a lui includeva altri due esponenti del trading side-

rurgico, il futuro CEO – ex McKinsey e anima strate-

gica del gruppo, e il futuro CFO, esperto di finanza e

commercio internazionale, oltre ad un ex consulente

Accenture che divenne il responsabile delle Opera-

tions. A me che in SDA Bocconi e come consulente mi

occupavo di Sistemi informativi spettò il ruolo di CTO/

CIO, con il mandato di progettare la piattaforma B2B e

implementare e gestire i necessari sistemi informativi

aziendali.

In quel periodo, sempre nell’ambito dell’attività in

SDA Bocconi, incontrai anche il fondatore e presidente

di Finmatica, le cui vicende sono passate alla crona-

ca prima per un debutto stellare in borsa, poi per un

altrettanto precipitoso tracollo finanziario sull’onda

del crack Parmalat. Per Steeltrading.com fu uno spon-

sor fondamentale: in cambio di una partecipazione al

capitale ci mise a disposizione le tecnologie e i fon-

di necessari per avviare l’iniziativa. Ricordo ancora

quella primavere del 2000, ero a Parigi per una ma-

ratona di colloqui per entrare in Booz Allen Hamilton

e la sera prima delle interviste mi chiamarono i due

soci principali, comunicandomi che avevamo avuto il

finanziamento, dando così avvio alla costituzione di

Steeltrading.com SA in Svizzera, a Lugano, dove ope-

ravano già tre dei sei soci fondatori (per la cronaca, il

giorno successivo i colloqui andarono bene, ricevetti

una proposta che declinai per intraprendere l’avven-

tura di una start-up).

Lo sviluppo e gli ostacoli

Dai gap evidenziati dall’analisi dei competitor

e dei modelli di mercato da loro proposti, nascono i

pilastri del modello di business di Steeltrading.com,

che si propone come exchange di materiali siderurgici

commerciali indipendente e completamente neutrale,

in grado di offrire i servizi fondamentali per condurre

in sicurezza ed efficienza le transazioni online.

La parabola di Steeltrading.com fu piuttosto ve-

loce: in due anni, tra il 2000 e il 2002 l’azienda si

organizza, apre uffici in Italia e in Spagna, struttura

una rete di venditori e acquisisce i primi clienti. Ov-

viamente dopo aver completato lo sviluppo della piat-

taforma B2B con le principali integrazioni e i sistemi

informativi interni, che includevano anche una pionie-

ristica implementazione di SAP R/3 in full outsourcing.

Nel 2002 però la bolla scoppia, si passa da un perio-

do di euforia ad una caccia alle streghe per cui realtà

come la nostra che ancora non avevano un fattura-

to sufficiente a coprire il circolante e necessitavano

di nuovi investimenti si trovavano in una posizione

scomoda. A questo si aggiunse l’evidenza di uno dei

fattori di rischio che avevamo anticipato nel business

plan – lo sviluppo della rete e l’adozione di Internet

da parte delle Pmi che in Italia specialmente progredi-

rono molto lentamente (ancora oggi nel 2016 si parla

dello sviluppo della banda larga come uno dei fattori

di ritardo competitivo del Paese).

Un bilancio

Dal punto di vista professionale Steeltrading.com

– come del resto tutte le esperienze di startup – ha

rappresentato un momento di crescita eccezionale e

probabilmente irripetibile per le peculiari condizioni

in cui si operava al tempo della cosiddetta ‘new eco-

nomy’. La complessità e l’ampiezza dei temi trattati, le

novità tecnologiche, i fondi disponibili, ma soprattut-

to la velocità con cui tutto doveva essere realizzato

e perfettamente funzionante sono stati una palestra

preziosa per chi come me veniva dalla formazione

manageriale e dalla consulenza e non aveva anco-

ra toccato con mano l’operatività delle aziende. Ora

che start-up e modelli di impresa lean sono tornati in

voga è utile attingere a quel bagaglio di esperienza

nel ruolo di CIO, soprattutto nella gestione dei proces-

si di innovazione e nello sviluppo di soluzioni per il

business. Anche le fasi di downsizing e poi di chiusura

della società, per quanto spiacevoli e dolorose, sono

state un utile momento di confronto e di crescita, raf-

forzando il convincimento che le situazioni di crisi, nel

migliore spirito anglosassone, portano spesso anche

opportunità.

>> Francesco Ciuccarelli <<

Darei …una gamba!

L’apertura del mercato delle telecomunicazioni

degli anni 90 ha favorito la comparsa di nuo-

vi operatori nel nostro Paese. Per la telefonia

mobile, dove l’ingresso di nuovi operatori fu

regolato attraverso gare pubbliche di assegnazione di

frequenze (prima Gsm e poi Umts), uno dei soggetti

potenzialmente più interessanti fu sicuramente la Blu

SpA, i cui due principali azionisti furono Autostrade e

British Telecom.

Il settore, dopo un primo periodo di monopolio

da parte dell’allora SIP radiomobile (oggi TIM), vide

dapprima l’ingresso della Omnitel, poi diventata Vo-

dafone, e successivamente anche la partecipazione

di Wind. Nel 2000, gli operatori divennero 4, con l’in-

gresso appunto di Blu. La mia avventura in Blu iniziò a

gennaio del 2000, a soli 5 mesi dalla data di avvio del

servizio che avvenne ufficialmente il 31 maggio dello

stesso anno, e fu oggettivamente un grande successo

di immagine e di risultati.

2000 2000


Ricordo bene i primi giorni in azienda: la grande

euforia di sentirsi parte attiva di una piccola squadra

che doveva raggiungere un grande obiettivo, la paura

di non farcela, i momenti (pochi) di disorientamento

quando, nei pochi minuti di pausa, ci si rendeva conto

di non avere ancora una sede definitiva dove lavora-

re. L’eccitazione era tale da rendere normale star se-

duti su una cassettiera oppure lavorare gomito a go-

mito nelle poche scrivanie disponibili durante i lavori

di ristrutturazione degli uffici.

La campagna pubblicitaria, che molti ancora ricor-

dano, accompagnava il nostro lavoro verso il lancio

del prodotto associandolo all’idea della fecondazione

e della nascita di un bambino: si lavorava quasi senza

soluzione di continuità, con orari di lavoro che aumen-

tavano inesorabilmente con l’avvicinarsi della fatidi-

ca data del lancio del servizio, fino a sovrapporre il

giorno con la notte e la notte con il giorno, toccando a

volte il limite delle 24 ore consecutive senza tornare

a casa. In quella fase, quasi folle, di perdita di equili-

brio e di riferimenti temporali, ricordo il periodo in

cui, non avendo ancora la disponibilità piena degli uf-

fici, capitava a volte di lavorare presso il data centre,

arrangiandosi come si poteva su un tavolo pieno di

consolle, spesso condividendo idee e soluzioni intorno

al distributore del caffè.

Nonostante fosse un periodo in cui si viveva in

modo quasi totalmente destrutturato, alcune regole

andavano comunque seguite, come ad esempio la si-

curezza degli accessi. Un data centre, per definizione,

è uno dei luoghi più sensibili di un’azienda, certamen-

te il più sensibile in un’azienda che si occupa di ICT.

Per questo motivo, nonostante il periodo di startup,

anche il data centre di Blu era gestito con particolare

attenzione, e le operazioni di accesso e di chiusura dei

locali erano abbastanza rigide.

Le notti che precedettero il lancio del servizio fu-

rono le più entusiasmanti, ma anche quelle che misero

più a dura prova il nostro equilibrio psicofisico: era-

vamo tutti su di giri, tra test di sicurezza sui firewall,

prove finali sui sistemi e verifiche sulla disponibilità

dei collegamenti per i call center e per i negozi che di

lì a poche ore avrebbero dovuto attivare le Sim dei

nuovi clienti.

Ricordo un episodio in particolare, quando a notte

inoltrata venne chiusa la porta di accesso, ritenendo

che tutti fossero usciti dai locali. Nessuno fece caso ad

uno dei tanti consulenti, un indiano, che stava lavo-

rando da giorni senza quasi dormire dietro un angolo

formato da alcuni armadi: tale era in quel momento la

sua concentrazione per risolvere un bug sul sistema

di gestione documentale, critico per la gestione dei

documenti dei clienti durante la fase di attivazione

delle Sim, che non si rese conto di quanto avveniva

intorno a lui. Quando si accorse di essere stato chiuso

dall’esterno, il collega tentò di richiamare l’attenzio-

ne di qualcuno urlando e battendo colpi sulla porta.

Ma ormai non c’era più nessuno che poteva sentirlo.

A quel punto, preso dalla disperazione, si affacciò alla

finestra e riuscì a farsi notare da una guardia giurata

che sorvegliava la zona, ma che purtroppo non era in

possesso delle chiavi del data centre. La guardia cercò

di calmarlo e gli spiegò che non poteva fare nulla, ma

di stare tranquillo che a breve sarebbe tornato qual-

cuno, visto che da diversi giorni ci vedeva andar via

molto tardi e tornare alle prime ore del mattino.

Purtroppo, però, nel mondo dell’ICT la lingua co-

mune è l’inglese, e le rassicurazioni in italiano-roma-

nesco della guardia non furono sufficienti per rasse-

renare il collega indiano che, preso dal panico, ad un

certo punto pensò bene di lanciarsi dal secondo piano

(per la verità era un piano e mezzo), confidando nelle

sue doti atletiche. La mattina seguente nessuno sape-

va dove fosse finito quell’indiano, visto che la guardia

aveva finito il suo turno ed era l’unico ad aver assi-

stito alla scena della notte precedente. Dopo qualche

giorno, una mattina trovammo il collega al suo soli-

to posto che, sorridente e soddisfatto, ci annunciava

pomposamente di aver finalmente risolto il problema

sul sistema di gestione documentale. Mancavano po-

che ore alla data di avvio del servizio, e c’era nell’aria

una tale eccitazione che nessuno fece caso alla sua

gamba ingessata appoggiata sulla sedia a fianco ...

>> Fabrizio Locchetta <<

Mugello digitale

Ad Ottobre del 2000 entro a far parte del

management team di una start up milanese

di servizi internet alle imprese. Il modello

di business è un classico di quegli anni: svi-

luppo di un marketplace per la vendita di beni e ser-

vizi e consulenza alle Pmi che si affacciano al mondo

della rete e delle nuove tecnologie.

Un esempio: sei un piccolo artigiano che produce

tacchi per scarpe? Senti il tremendo bisogno di farti

un sito per presentare la tua azienda? Ci siamo noi a

darti una mano!

Tra i soci della startup c’è Fastweb che in quei mesi

sta lavorando in modo forsennato per portare la fibra

ottica in tutta Milano. Noi siamo in centro a Milano e

siamo tra i primi ad avere la fibra a 10 Mb/s e capiamo

subito che navigare la rete così è tutta un’altra cosa.

Ma la vera sorpresa è dietro l’angolo.

Dopo pochi giorni un partner mi manda un link per

scaricare un filmato da 70 Mb via Ftp in cui presenta

i suoi prodotti. Con un collega ci sediamo di fronte al

Pc per guardare il video e capirne di più, clicchiamo

sul link, ci colleghiamo al sito Ftp e ci prepariamo alla

solita lunga e tediosa attesa. Ma anche il sito Ftp è

collegato in fibra e la barra di download sembra Va-

lentino Rossi sul rettilineo del Mugello.

In quel momento ho capito che il mondo era dav-

vero cambiato.


Il PDM, l’applicazione più ignorata

Ancora oggi non in tutte le aziende manifat-

turiere è manifesta l’idea di gestire in ma-

niera unitaria le informazioni di prodotto.

Molti sostengono che l’Erp è più che

sufficiente, altri (come dargli torto…) affermano che

è impossibile governare la creatività di progettisti ed

uomini di marketing all’interno di un software.

Effettivamente quando nel 2000 introducemmo

Sherpa in Bticino (sostituito da Matrix nel 2004) la

sfida fu impegnativa:

i progettisti usavano il Cad dal 92 e per loro era

sì produttivo, ma li obbligava anche a rispettare le

interferenze geometriche dei loro progetti…. e quindi

non avevano tempo da sprecare per inserire dati che

sarebbero serviti a valle del processo produttivo;

i “markettari” (passatemi il termine, però molto

diffuso) usavano solo Power Point per produrre slide

da usare nelle presentazioni e soprattutto i dati che lì

venivano mostrati avevano una bella dose di preca-

rietà che non era opportuno fissare in un Db dispo-

nibile ad altri.

Per farla breve il processo fu lungo e richiese un

grande impegno formativo e di ridisegno/uniforma-

zione dei processi organizzativi, ma alla fine gli utenti

abilitati hanno raggiunto il considerevole numero di

600, pari a circa il 25% dei dipendenti, forza produtti-

va compresa, distribuiti in tutte le funzioni aziendali

dalla progettazione al magazzino di distribuzione.

>> Maurizio Brianza <<

Skill shortage

Skill shortage. Era l’acronimo del momento, la

rappresentazione, sintetica, di non saper dove

sbattere la testa. Mai come negli anni 2000

i CIO, coi loro budget stratosferici, erano a

chiedere, prepotentemente, disperatamente, risorse e

competenze adeguate allo sviluppo del new business

sul web. La bolla cresceva nella totale inconsapevo-

lezza dei consulenti direzionali che, ‘disperati’, pensa-

vano che si sarebbe perso un enorme business. Allo

stesso modo il contagio non aveva risparmiato i CDA;

avidità, piani di ritorno totalmente irrealistici faceva-

no pensare ad una corsa all’oro.

Emblematico, a Milano, in una grande società le-

ader di mercato, in zona sud. 800 persone stipate su

4 piani, giovani uomini e donne accompagnati da am-

bizioni, frenesia e voglia di successo; gli ‘accenturioni’

fanno scuola, sempre le 10 di sera, chi si assenta, a

volte di domenica, invia ( vero ) un certificato medi-

co. Noi stacchiamo un’oretta e mezzo prima. Parte un

nuovo progetto, una nuova company sotto l’ala della

holding e un nuovo business che si affianca a quello

2000 2000


tradizionale.

Come PM quasi in erba vengo catapultato su un

progetto di marketing e rete commerciale; io ho un

team di tre persone e penso ci sarà lavoro per almeno

700 giorni uomo, il progetto è stimato sui 40.000; c’è

da alzarsi le maniche e, in mezzo, si cerca di costrui-

re faticosamente un modello condiviso di specifiche.

Nonostante questo l’account, che ‘vive’ letteralmente

di presidio del territorio (i corridoi del cliente), mi

prende di lato e comincia, con raro talento inquisito-

rio, a bombardarmi di domande già sentite… Il ‘ma sei

sicuro di non aver contattato tutti i tuoi ex colleghi?

Conosci x che lavora da z? Sei sicuro di aver chiamato

tutti? Mi devi aiutare a trovare 5 senior dev.’

Ma la conversazione e il tono alterno diventa

improvvisamente spaventato; si apre l’ascensore del

secondo piano, è ora passato, con 3 assistenti, il CIO;

saluti deferenti, davanti un uomo che ha un budget

di 120 miliardi delle vecchie lire; il volto torvo e scu-

ro quasi perso dentro enormi sfide e tutte di difficile

soluzione; sono ancora lì a parlare davanti una sala

riunioni, nessuno mi dice di andare via e senza avviso

mi giunge un ‘vieni dentro!’; sono catapultato in una

riunione con i vertici del finance della mia società, il

CIO stesso ed alcuni collaboratori.

Saluti cordiali, ma non c’è molto tempo; tutto è

conciso, diretto, essenziale. È il pragmatismo espresso

all’ennesima potenza che esordisce con ‘ l’ho già detto

un mese fa, l’ho ripetuto due settimana fa, diciamo-

lo, nuovamente adesso. Voglio subito, da ora e fino

a fine anno, altri 14000 giorni uomo di effort per il

web front end! Dovete trovarli in qualsiasi modo, in

qualsiasi maniera, non mi interessano i costi, non mi

interessa la nazionalità, possono lavorare da remoto,

possono lavorare dall’ufficio, possono lavorare qui, se

necessario affitto un’altra ala del palazzo’.

Abituati a risorse economiche scarse, si è nuova-

mente spiazzati, c’é un lungo silenzio, un preludio ad

una scena quasi muta; la retorica della frase ‘bere o

affogare’, visto molti manager venire da Microsoft ed

EDS era ben nota: qualcosa si deve inventare, una so-

luzione sub-sub-ottimale deve essere fatta; per mia

fortuna non avevo certamente ruolo in questa riunio-

ne, mi riparavo dietro le ampie spalle del direttore del

finance, un uomo alto 1.90.

Qualcosa alla fine, con voce bassa, si propose: ri-

ciclare 20 dev delle tlc, con competenze totalmente

diverse, accampando ipotesi di riconversione tecnica;

tutti sapevano che erano balle, che ci sarebbero vo-

luti mesi, ma la proposta venne accolta; non c’è cosa

2000più buffa di un accordo basato su qualcosa che non

si voleva vendere unito a qualcosa che non si voleva

comprare. Il meeting finì da li a 15 minuti; un altro

responsabile finance, di un’altra società, era in attesa

fuori dalla porta, sempre con 0 risorse disponibili.

Alla fine il cliente fu accontentato, e si deliverò il

progetto con un ritardo di 8 mesi; penso poi che per

anni si sia dovuta affrontare la bassa qualità del lavo-

ro svolto. Ma anche effetti nel breve ci furono.

Nel giro di tre anni, la bolla si esaurì; 100 quadri,

600 impiegati ed un numero imprecisato di dirigenti

vennero gentilmente accompagnati fuori dalla porta;

la festa, i suoi riti, l’euforia erano durati un paio d’anni

e non sarebbero più tornati.

>> Mario Guermandi <<

Tra passato e futuro

Il 2000 è stato un anno molto rilevante per l’in-

formatica. Innanzitutto mi ricordo le task force

attivate la notte di capodanno ed i giorni seguen-

ti per reagire al famigerato “Millennium bug”, il

quale poi in effetti non creò alcun danno significativo.

MI ricordo anche il metodo usato dai nostri col-

leghi russi nello stabilimento. I pc usati non erano

infatti compatibili per gestire gli anni duemila, ma

loro creativamente e molto, molto pragmaticamente,

spostarono l’ora indietro di 40 anni e pubblicarono

una comunicazione nella quale spiegavano che all’ora

stampata si dovevano aggiungere 40 anni per avere la

data corretta. Che ingegno!!!

Infine non posso tralasciare la bolla speculativa di

Internet. Valori incredibili in borsa e prezzi allucinan-

ti richiesti dalle web agencies alle aziende per creare

siti, in verità piuttosto semplici. Mi ricordo che il sito

istituzionale ci costò quasi un milione di lire. Per quel

motivo creammo una web agency captive che esiste

ancora oggi.

>> Mauro Viacava <<

2001

2001 STORIA E POLITICA

Stati Uniti: quattro gruppi di terroristi islamici dirottano aerei di linea e si dirigono verso quattro obiettivi, colpendone tre: il Pentagono a Washington ed entrambe le Torri Gemelle di New York. Queste ultime crollano dopo meno di un’ora di incendi devastanti. Complessivamente in questi quattro attacchi muoiono circa 3000 persone. La data dell’11 settembre 2001 verrà ricordata in seguito come quella del più grande attentato terroristico di tutti i tempi. Israele: il partito Likud vince le elezioni; Ariel

Sharon viene eletto primo ministro.

CULTURA E SPETTACOLO Il Presidente della Repubblica Carlo Azeglio

Ciampi nomina senatore a vita la scienziata Premio Nobel Rita Levi-Montalcini. Festival del cinema di Cannes: “La stanza del

figlio” di Nanni Moretti vince la Palma d’oro per il miglior film.

SPORT L’ex pilota della Ferrari Michele Alboreto, 44

anni, muore in un incidente al Lausitzring mentre prova un’auto per la 24 ore di Le Mans. Jutta Kleinschmidt (D) è la prima donna a

vincere il rally Parigi-Dakar.

SCIENzA Cristallo di magnetite trovato su un meteorite

proveniente da Marte è considerato la traccia della forma di vita più antica mai registrata. Registrato nel bresciano il primo caso di mucca

pazza in Italia.

ICT Nasce Wikipedia. Microsoft presenta Windows XP che può contare

su un’interfaccia completamente nuova incentrata sulla facilità di utilizzo e su una funzionalità di Guida in linea e supporto tecnico unificata. Il sistema è nato da 45 milioni di righe di codice ed è localizzato in 25 lingue. HP crea HP Services per fornire servizi

di consulenza, outsourcing, supporto e implementazione di soluzioni. Nello stesso anno, da un lavoro di ricerca

iniziato nel 1981 tra HP ed Intel, viene annunciata la nuova architettura Itanium che consente di passare da 32 a 64 bit. Andersen Consulting si stacca definitivamente

da Arthur Andersen e lancia il suo nuovo nome Accenture proposto da uno dei suoi 70.000 consulenti: “Accent on the future”.

E al cubo

Il gruppo AFIN (Italcogim+WasteManagement)

ha ampliato il suo raggio di azione molto velo-

cemente negli ultimi 5 anni ed ha raddoppiato il

fatturato (1000 miliardi di lire) entrando in nuovi

settori di business tramite alcune importanti acquisi-

zioni. Il nuovo Decreto sulla liberalizzazione del mer-

cato del gas impone una trasformazione radicale del

gruppo e la separazione di alcune attività, asset ed

organizzazioni anche a livello societario: il cosiddetto

“unBundling”. Inoltre il mercato delle utilities è entra-

to in forte fermento per alcune iniziative multiservizio

di alcuni grandi soggetti pubblici presenti nel settore.

La risposta del gruppo AFIN è l’avvio del progetto

“E3: Efficienza – Eccellenza – Evoluzione” che attua il

BPR di tutti i processi aziendali e delle relative strut-

ture organizzative coinvolte nella business unit gas

(circa 750 dipendenti).

I sistemi sono stati ridefiniti recentemente (1997)

e non necessitano di particolari interventi, infatti sono

già predisposti per ricevere le nuove operazioni con

alcune semplici integrazioni.

Il ridisegno organizzativo consente l’ottimizzazio-

ne delle strutture amministrative, tecniche, operative

e logistiche (30% HR-fte savings, 90% logistic & techni-

cal sites savings); il pay back delle varie operazioni in

campo oscilla tra 1,2 e 2,5 anni.

Tale operazione è stata supportata da una signi-

ficativa azione di Change management (compresa

l’identificazione e la gestione/motivazione/sviluppo/

retention delle risorse chiave con l’utilizzo dei modelli

Towers Perrin), atta a garantire la continuità operativa

del business ed a minimizzare gli impatti della ristrut-

turazione, nonché a sostenere la conversione delle

figure professionali, ove necessario, liberando quelle

indispensabili alla successiva fase di sviluppo, che ha

portato nell’ambito del progetto E3 allo startup della

nuova società commerciale con anche la creazione del

contact center nazionale a Bari (gestione clienti dell’a-

rea vendita gas e dei servizi correlati).



2001 2001

A proposito di eBook

All’inizio degli anni 2000 venni assunto da

Mondadori per aiutare la nascita della so-

cietà che avrebbe dovuto fare business con

internet e i suoi servizi (Mondadori.com).

Eravamo all’apice del boom di Internet e all’ini-

zio del suo ridimensionamento. Tutti erano entusia-

sti, pochi ci facevano veramente i soldi. Mondadori

nell’immaginario produce libri (anche se in effetti

edita periodici, è uno dei più grandi retail nazionali,

vende abbonamenti e parecchie altre cose) e quindi

cosa meglio della rivoluzione eBook? Così mi lanciai

nel progetto di portare gli eBook in Italia: siamo nel

2000-2001.

L’unica software house che proponeva tale novità

era Microsoft negli USA con il prodotto Microsoft Rea-

der: un lettore da usare su Pc Windows.

Volai a Redmond per valutare la situazione e tor-

nai con un progetto congiunto Microsoft-Mondadori

con il supporto tecnico della società che stava aiutan-

do Microsoft a diffondere l’eBook negli USA. Il tutto

era ancora sperimentale ma decidemmo comunque di

lanciare sul mercato l’innovazione: partenza

in sordina e poi, a seconda della risonanza

che il fenomeno avrebbe avuto, una cresci-

ta graduale. I titoli a disposizione in questo

formato erano pochi, e così anche le capaci-

tà dei server che all’inizio avrebbero dovuto

sostenere un traffico limitato e ristretto a

pochi addetti al settore. Il giorno del lancio

era domenica. Tutto era a posto… ma non sa-

pevamo che la comunicazione Mondadori a

insaputa dei sistemi aveva deciso di sponso-

rizzare il progetto con una pagina intera del

Corriere della Sera! Fu una delle giornate più

faticose della mia esperienza lavorativa. Ne

uscii, ma i tempi non erano ancora maturi

(la non esistenza di un reader portatile tipo

Kindle aveva reso vano lo sforzo). Accadde

lo stesso negli USA e l’eBook restò in uno

stato di semi maturità per molti anni ancora.

Poi Kindle, Nook e Kobo lo rivitalizzaro-

no. Nel 2010 ripartii quindi per gli USA e il

Canada e ripresi il progetto… questa volta il

momento era quello giusto e il lancio non mi

trovò impreparato: tornai in Italia con Kobo.


La cucina va sul Web

Dopo tutte le vicissitudini apocalittiche che

si era portato dietro l’anno 2000 per l’infor-

matica, Il 2001 ha segnato per me l’inizio di

una odissea, ma non nello spazio, bensì nel

ciberspazio, nel mondo del Web che dopo gli albori

degli anni 90 cominciava a prendere forma e a strut-

turarsi.

Da qualche tempo l’editoria guardava con un

occhio sospeso tra l’interesse e il sospetto il mondo

del Web, che andava affermandosi come un media di

grande successo e uno strumento dalle grandi poten-

zialità proprio per l’editoria.

Oggi possiamo dire che alcune di quelle attese ot-

timistiche non si sono compiute, per una serie di mo-

tivi, non ultimo la crisi dell’editoria che ha sviato dal

Web una buona parte degli investimenti ad esso desti-

nati, che sono risultati troppo ingenti e dai ritorni eco-

nomici ancora troppo incerti per giustificarli a pieno.

Noi già dal 1999 avevamo messo in piedi, in via

del tutto sperimentale e con investimenti limitati, uno

spin off Web della testata “La Cucina Italiana”, allora

edita dalla nostra casa editrice. Il prodotto si prestava,

il nostro database di ricette era ricco di 50 anni di sto-

ria e documenti fotografici che si arricchivano di mese

in mese e ci si chiese se quello strumento non fosse

ideale per dare ad un prezioso asset aziendale nuova

vita e nuove prospettive.

L’accoglienza del Web fu una cosa inaspettata. Ai

tempi i focus su quel mondo erano ancora rudimentali

e i dati sul marketing Web scarsi, come la conoscenza

di un mondo che si stava organizzando e stava ancora

cercando le sue forme comunicative. Nel giro di circa

un anno e mezzo ci trovammo, tutto sommato con stu-

pore, ad avere circa 70.000 utenti iscritti al sito.

Questo successo fu per noi una cosa inattesa e in

quei tempi il gruppo di persone che seguiva il proget-

to Web crebbe da tre a sette, tra tecnici e creativi. E

crebbe anche l’interesse da parte nostra nel fornire un

prodotto non più “amatoriale”, anche se il termine è

forse inadeguato, ma bensì uno strumento che si af-

fiancasse al prodotto cartaceo senza sostituirlo, che si

rivolgesse ad una platea di fruitori differente, coloro

che erano tecnologicamente più vivaci e nel contempo

con scarso interesse alle riviste cartacee classiche.

Nel 2001 partì un grosso restyling del sito, che non

investì solamente la parte grafica ma anche la par-

te tecnologica, con l’uso della

piattaforma Microsoft Asp.net,

database Micorosft Sql Server

ottimizzati per tempi di rispo-

sta accettabili (le linee home

da 100Mb/sec non erano anco-

ra disponibili…), newsletter per

comunicare novità e consoli-

dare una relazione con gli user

che portasse ad una esperienza

di navigazione sempre più sod-

disfacente.

Venne anche aggiunto

quello che poi si sarebbe chia-

mato blog e che noi all’epoca chiamammo in modo au-

tarchico “Bacheca”, dove gli user potevano scambiarsi

ricette ed esperienze di cucina. Il tutto sviluppato in-

ternamente.

Stavamo creando, giorno dopo giorno, una com-

munity di persone unita dalla comune passione per

la cucina e questo avveniva sotto i nostri occhi, quasi

increduli della rispondenza che stavamo ottenendo.

Gli investimenti dell’editore si fecero più impor-

tanti e quel gruppo di persone che avevano comincia-

to ad occuparsi del Web divenne una vera e propria

redazione. Quest’ultima non è cosa da poco e chi co-

nosce l’editoria lo sa bene, significa una sorta di inve-

stitura ufficiale, di riconoscimento del ruolo e per una

cosa iniziata, diciamo pure, per curiosità non è certo

stato poco.

>> Marco Perucchetti <<

Niente selfie

Mi trovavo in autostrada in viaggio con un

collega, ed ormai giunti alle porte di Ber-

lino, (dove avevamo appuntamento pres-

so una software house), blocco stradale

con totale sbarramento e divieto di accesso in città…

(sapremo solo in seguito che erano stati fatti evacuare

tutti i grattacieli ed edifici sensibili, ed era scattato

un piano di emergenza globale, eredità degli anni di

“guerra fredda”. A 10 anni dalla caduta del muro, Ber-

lino era ancora un luogo di presenza/interesse/con-

trollo USA rilevante).

Con teutonica efficienza il servizio TA/Ver-

kehrsmeldungen delle autoradio, mandava ripetuta-

mente annunci (senza scendere in dettagli) sul moti-

vo del blocco, non saremmo quindi potuti entrare in

città e dove/come saremmo stati fatti confluire fuori

dall’autostrada…

E questa era tutta la tecnologia disponibile all’e-

poca!

Ma noi, da bravi tecnici informatici, eravamo at-

trezzatissimi: pc portatile, inverter per poterlo usare

in auto (se ricordate la durata batterie dell’epoca…) e

modem esterno Gsm!

Per capire cosa sta succedendo, accendiamo il pc e

ci colleghiamo in internet!

Torniamo ancora un attimo alla tecnologia dell’e-

poca, niente smartphone o comunque non certo come

li conosciamo ed usiamo ora (avevamo giusto un cellu-

lare Nokia, BlackBerry sarebbe arrivato qualche anno

dopo) ed ai canali di informazione: Twitter arriverà

anni dopo, e gli altri social successivamente, persino

Google News ancora non esisteva…

Ma i siti delle varie testate giornalistiche (in par-

ticolare quelle USA) e quelli stile blog delle agenzie,

erano comunque un canale di informazione aggiorna-

to in tempo reale!

Certo molto diversi da come siamo ormai abituati

ora, qualche foto in bassa risoluzione, perlopiù scre-

enshot presi dalle TV, quasi assenti i video (anche se

in formato ridottissimo richiedevano decine di minuti

di download, YouTube e streaming erano di là da ve-

nire) pagine semplici e tanto testo…

Gli automobilisti e camionisti (tra questi nessuno

che avesse un tv in cabina!) che stazionavano fuori

dai veicoli intorno a noi, notando la nostra agitazione,

cominciano a fare capolino, e ben presto ci troviamo

costretti ad uscire dall’auto e posizionare il pc sopra

il tetto per il capannello di persone che nel frattempo

si era radunato!

Ancora adesso a distanza di anni, ad ogni 11 set-

tembre ci sentiamo con il collega di un tempo (manco

fossimo sopravvissuti al crollo delle torri!) e più gli

anni passano, più il confronto del “come eravamo” per

dotazioni tecnologiche e rapporto con i media ci fa

davvero percepire che sono trascorse ere geologiche

in questi 15 anni!

PS. Per questo motivo non c’è un selfie che pos-

sa documentare visivamente quel “mio” 11 settembre

2001...

>> Walter Geromel <<


200320

02

STORIA E POLITICA Venezuela: in seguito ad un colpo di Stato

il presidente Hugo Chávez è costretto alle

dimissioni.

Myanmar: è liberata il premio Nobel per la pace

e dissidente Aung San Suu Kyi, da 19 mesi agli

arresti domiciliari.

Francia: l’Unione per un Movimento Popolare, il

partito di Jacques Chirac, ottiene la maggioranza

assoluta dei seggi.

Italia: l’economista e consulente del ministero

del Lavoro Marco Biagi viene assassinato a

Bologna dalle Brigate Rosse; Il Senato approva la

legge Bossi-Fini sull’immigrazione.

SPORT Michael Schumacher vince il Gran premio di

Francia di Formula 1 e conquista il suo quinto

titolo mondiale.

ICT Viene rilasciato VisualBasic.Net, linguaggio

di programmazione ad oggetti all’interno del

Framework di sviluppo Microsoft.

HP annuncia il ProLiant blade server,

caratterizzato da nuova scalabilità, disegno

ottimizzato per occupazione di spazio e facilità di

gestione, deployment plug-and-play.

Sam Palmisano viene eletto Ceo di IBM, di

cui è anche presidente. Firma un accordo con

PriceWaterhouse per l’acquisizione di PWC

Consulting, dando vita ad una nuova global

business unit : IBM Business Consulting Services.

L’idea sottesa è di offrire ai propri clienti

un accesso unico a consulenza strategica e

tecnologia innovativa.

Viene creata la joint venture tra FIAT ed

IBM denominata Global Value, merge di

persone/competenze/metodologie e processi

profondamente differenziati e diversi che aprono

un interessante capitolo di change management

pluriennale.

La scuola va a scuola

Nel 2002 sono stato nominato direttore ge-

nerale dei sistemi informativi del Ministero

dell’Istruzione, dell’Università e della Ricer-

ca (MIUR) e la prima attività che ho svolto

è stato il potenziamento delle reti informatiche delle

11.000 scuole italiane, dismettendo gli obsoleti col-

legamenti Isdn e adottando tecnologie Adsl. È stata

utilizzata anche la rete Garr che collegava tutte le uni-

versità e i centri di ricerca nazionali, per potenziare la

rete a banda larga. Questo ha permesso di diffondere

la posta elettronica per tutti i docenti e il persona-

le dell’amministrazione scolastica, fornendo ad oltre

un milione di dipendenti del MIUR l’accesso alla po-

sta tramite il dominio @istruzione.it (utilizzando spe-

cifici programmi opensource per l’accesso alla posta

elettronica). Rimaneva da risolvere il problema della

formazione dei docenti, che per poter efficacemente

utilizzare le tecnologie ICT nei vari insegnamenti e

con studenti sempre più digitali, avevano bisogno di

aumentare le loro conoscenze tecnologiche, coerente-

mente con lo standard europeo EUCIP per la certifica-

zione delle competenze informatiche.

Nel frattempo avevo bandito, come direzione si-

stemi informativi del MIUR, la gara per il rifacimento

in ottica Web del sistema informativo dell’istruzione

(SIDI), e per l’affidamento in outsourcing della gestio-

ne dei sistemi, di durata quinquennale. La gara fu ag-

giudicata in via definitiva nel 2004 (dopo un comples-

so contenzioso amministrativo), con un risparmio del

32% sulla base d’asta, e questo risparmio, di circa 75

milioni di euro, fu utilizzato per il suddetto program-

ma di formazione ICT dei docenti.

Dal 2004 al 2006 sono stati formati, con un pro-

gramma blended su base volontaria, circa 250.000 do-

centi italiani, appartenenti a tutte le scuole italiane di

ogni ordine e grado. Sono stati reclutati circa 20.000

tutor che hanno condotto la formazione in aula con

l’ausilio di un complesso sistema di e-learning, utiliz-

zabile via Web sia nelle infrastrutture scolastiche che

dalle abitazioni tramite accessi Adsl.

Le competenze ICT acquisite dai docenti e dal per-

sonale scolastico con tale attività, anche con l’aiuto

del successivo progetto di lavagne elettroniche (Lim),

hanno contribuito ad innovare in modo sostanziale la

didattica del nostro Paese.

>> Alessandro Musumeci <<

2003

STORIA E POLITICA Georgia: Eduard Shevardnadze si dimette dalla

carica di presidente della repubblica.

Cambia nome ufficialmente lo Stato di

Jugoslavia, che diventa Serbia e Montenegro.

Nei 12 Paesi facenti parte dell’Unione

economica e monetaria (UEM) entrano

legalmente in circolazione monete e banconote

in euro.

Dopo 57 anni di esilio, i Savoia rientrano in

Italia.

Madre Teresa di Calcutta, a sei anni dalla morte,

viene proclamata beata.

CULTURA E SPETTACOLO Muore, all’età di 63 anni, Giorgio Gaber,

cantautore, attore e commediografo italiano.

SPORT Valentino Rossi vince il GP di Malaysia e

conquista il mondiale classe MotoGP con due gare

di anticipo.

ICT Oracle lancia Oracle Database10g,il primo

prodotto enterprise grid in grado di sfruttare

computing power attraverso una rete di risorse

bilanciandone automaticamente l’utilizzo.

Legend annuncia il suo nuovo brand Lenovo e si

prepara ad entrare nei mercati oltreoceano.

Peoplesoft acquisisce JDE,il cui prodotto si era

nel frattempo arricchito di numerose funzionalità

divenendo a tutti gli effetti un Erp.

HP acquisisce Compaq.

Dell lancia la propria linea di stampanti ed

entra nel business dell’elettronica di consumo

per fornire un singolo punto d’acquisto ai propri

clienti.

Microsoft rilascia la prima versione del proprio

software CRM ; la reportistica del prodotto si

basava su Crystal report, in seguito acquisito da

Business Objects, a sua volta assorbito da SAP.

Orchestra

Credo ormai di essere uno dei pochi giurassici

che ancora si interessano e cercano di man-

tenersi aggiornati nel mondo dell’informatica,

anzi nell’era della digitalizzazione.

Io provengo dall’era della meccanografia, quando

i calcolatori erano ancora da venire e in tutti questi

anni ho visto passare tante vere e(ri)voluzioni, ma an-

che tante bolle di breve durata.

Nel settembre del 2000 sono approdato come

direttore dei sistemi informativi alla Montenegro,

azienda storica utilizzatrice di strumenti informatici

fin dagli anni 70, con un’organizzazione e un modello

di gestione ormai molto consolidato che soddisfaceva

e rispondeva alle esigenze in essere.

La strategia aziendale però guardava già ad

espandere il business sia in termini di portafoglio pro-

dotti che di mercati, pertanto il sistema in uso avreb-

be potuto collassare e non dare più i risultati richiesti

sia in termini di copertura funzionale che nei tempi

necessari.

La scelta a suo tempo fatta era stata quella di tro-

vare sul mercato il software applicativo che rispon-

desse al meglio alle richieste/esigenze delle rispettive

aree aziendali, pertanto il sistema informativo era fat-

to da: un applicativo per la gestione dell’area vendite

con dotazione della forza vendite di pc portatili per

la gestione/acquisizione degli ordini di vendita, uno

per la parte logistica, uno per la parte amministrativa/

finanziaria ed uno per il controllo di gestione. Questi

erano i principali software applicativi con alcuni altri

di corollario a supporto.

Questa scelta aveva dato origine ad un’importan-

te mole di interfacce, con rilevante impegno da parte

delle risorse Edp, tempi di risposta a volte inadeguati

e ridotta flessibilità per nuove esigenze.

Sul mercato ormai da quasi una decina di anni si

parlava di sistemi Erp, integrati nel disegno architet-

turale. L’adozione di un Erp ci avrebbe permesso di

ridurre drasticamente le interfacce.

Dopo una lunga fase di partner/software selection

si è optato per SAP R/3 e ci si è trovati di fronte al

dilemma attuativo: big bang o step by step?

Si optò per l’approccio step by step, il che richie-

deva un sistema in grado di cambiare il motore con la

macchina in movimento.

In quegli anni si iniziava a parlare di Web servi-


2003

ce o di Service Oriented Architecture (SOA), se ne era

parlato anche durante un evento di ASSI (Associazio-

ne Specialisti Sistemi Informativi attiva su Bologna e

dintorni con obiettivo, comune anche ad AUSED, di

anticipare tutti i trend tecnologici e diffondere nuovi

concetti a tutti gli associati ed amici). Poteva essere la

soluzione più adatta a risolvere il problema dei piccoli

passi e quello dell’integrazione del sistema di Sales

force automation (Sfa) che era indispensabile mante-

nere sia per il recente importante investimento, sia

per la rispondenza alle nostre esigenze, sia perchè al

tempo le funzionalità di SAP R/3 per la gestione dei

rapporti con il mercato della grande distribuzione e

quella della forza vendita in remoto non erano suf-

ficienti.

Nel 2003 SAP aveva annunciato il modulo di in-

tegrazione “NetWeaver XI”. In seguito ad approfondi-

mento concludemmo che il sistema poteva rispondere

alle nostre esigenze di integrazione, pur consapevoli

che la scelta avrebbe richiesto l’assunzione di qualche

rischio, derivante dal recente rilascio di NetWeare XI

e dall’assenza in Italia di esperienze consolidate a cui

fare riferimento.

Con questa consapevolezza scegliemmo di fare da

soli con l’aiuto di Mitech, società che aveva deciso di

investire assieme a noi su questa piattaforma.

Onestamente devo dire, con il senno di poi, che

la scelta fu quella giusta, anche se causò un ritardo di

alcuni mesi nella realizzazione del progetto con inci-

denza sul budget.

La nostra implementazione di SAP NetWeaver XI

è datata 2003 ma dal 2004 continua ad orchestrare

le mutevoli interfacce tra i diversi sistemi informati-

vi Montenegro ed i partner esterni (Gdo ed altri). Con

piena ragione si può oggi sottolineare che, probabil-

mente, il maggiore investimento e la sfida innovativa

affrontati nel 2003 hanno portato frutti duraturi e

continuativi per più di un decennio.

>> Massimo Ragni <<

Il grande Blackout

Alle ore di blackout totale seguirono poi nei

giorni successivi ulteriori distacchi control-

lati prima di tornare alla completa normali-

tà… E se accadesse oggi? A più di 10 anni di

distanza quale sarebbe l’impatto sulle infrastrutture

IT? Ma oltre a queste considerazioni (di cui comunque

accenno più avanti) c’è un aneddoto stile “come na-

scono le leggende metropolitane” che mi piace sempre

ricordare.

Premessa, siamo un’azienda tecnologica (elettro-

nica/automotive) che, verso fine 2001, si è trasferita in

un nuovo stabilimento in un comune a poca distanza,

nella piccola zona artigianale/industriale appena sor-

ta su un contesto piuttosto rurale. I nuovi stabilimenti

sono piuttosto di impatto da un punto di vista estetico,

con recinto esterno, illuminazione videocamere, etc. E

come dotazione tecnologica, Ups ma anche generato-

ri elettrici diesel che permettono con una cisterna di

carburante la totale autonomia elettrica per oltre una

settimana…

Accade quindi che avviene il fatidico blackout to-

tale, intervengono Ups prima e subito dopo i genera-

tori, e lo stabilimento rimane operativo, visibilmente

operativo, illuminato a giorno nel buio della campa-

gna circostante!

Ed è per questo che presto si diffonde una vera e

propria leggenda metropolitana sull’azienda: quali e

quanti misfatti si realizzavano nei laboratori segreti

sotterranei (inesistenti, intendo dire come strutture

sotterranee, ma si sa se sono segreti lo devono esse-

re per forza…) Perché mentre tutti erano tornati alle

candele, noi continuavamo ad essere in attività come

nulla fosse, in quali attività era davvero impegnata

l’azienda?? Mi viene ancora adesso da sorridere (con i

complottisti locali ho poi bastardamente alimentato la

paranoia con i No comment) ma la cosa all’epoca era

davvero arrivata fino ad una interrogazione in Consi-

glio Comunale!

Veniamo invece alle considerazioni più tecnologi-

che: vero che noi siamo rimasti operativi, oltre alla

parte produttiva (pochi comunque i macchinari da

noi) anche tutta l’infrastruttura IT on premise (con la

sola eccezione delle linee telefoniche) non ha subito

interruzioni. I problemi paradossalmente li abbiamo

subiti con quello che, in teoria, doveva essere nato per

resistere a tutto, internet!

All’epoca avevamo i server principali esposti in

internet, in hosting dal nostro provider in via Caldera

a Milano, ovviamente anche questo sito non ha avu-

to problemi ed è sempre rimasto, per quanto ne so,

up&running.

La criticità si è creata piuttosto sulle interconnes-

sioni. Una dopo l’altra hanno cominciato a “cadere”

(esaurite le batterie Ups) le cabine telecom dei vari

nodi di interconnessione, portandoci di fatto all’iso-

lamento sia da internet che dai nostri server/servizi

esterni nel giro di poche ore…

Mi chiedo cosa succederebbe oggi, nell’epoca del

Cloud (non abbiamo più nulla in hosting) e della pri-

maria necessità del collegamento ad internet!

Temo di conoscere la risposta, accadrebbe più o

meno la stessa cosa, perché al di fuori del nostro am-

bito di intervento: il nostro link in fibra non soprav-

vivrebbe alla cabina di zona, il nostro ponte radio di

backup ci permette sì un collegamento al provider, ma

poi quest’ultimo, dal Pop di zona a cui noi siamo con-

nessi, quanti nodi non propri (le cabine di cui sopra)

deve passare prima di raggiungere il proprio gateway

verso internet?


2004

STORIA E POLITICA Alle elezioni politiche in Spagna viene sconfitto

José María Aznar; diventerà primo ministro il

candidato socialista José Luis Rodríguez zapatero.

Il Presidente Vladimir Putin firma il protocollo di

Kyoto sul riscaldamento globale.

Yasser Arafat, 75 anni, viene dichiarato

clinicamente morto dai medici dell’ospedale

militare di Parigi.

In Francia viene inaugurato il ponte sospeso più

alto del mondo, il Viadotto di Millau.

Il leader storico e fondatore della Lega Nord,

Umberto Bossi, è colpito da un ictus.

CULTURA E SPETTACOLO “Il Signore degli Anelli: Il Ritorno del Re” si

aggiudica 11 Premi Oscar.

Il giornale L’Unità compie ottant’anni.

SPORT Grecia: si tiene la cerimonia di apertura delle

Olimpiadi di Atene 2004.

Giungono al centro NASA di Pasadena

(California) le prime immagini rilanciate dalla

sonda spaziale Spirit atterrata sul pianeta Marte.

ICT SAP porta al mercato la prima versione di

SAP NetWeaver e pianifica la propria futura

strategia sui concetti di SOA (Service Oriented

Architecture).

Viene coniato il termine Web 2.0, ad indicare

l’insieme di tutte quelle applicazioni online che

permettono un elevato livello di interazione tra il

sito Web e l’utente come i blog, i forum, le chat, i

wiki, le piattaforme di condivisione di media.

È l’anno di apertura di Facebook, inizialmente

nato come servizio di rete sociale per gli studenti

dell’università di Harvard.

Lenovo e IBM annunciano un accordo secondo

il quale Lenovo rileva la divisione Pc di IBM

divenendo il terzo produttore mondiale.


2004 2004

Non più alibi

Ricoprivo il ruolo di ICT Manager del gruppo

Rottapharm Madaus, multinazionale farma-

ceutica italiana di proprietà familiare, leader

in Italia e in Europa nel dermocosmetico e

nutraceutico.

Nel 2004 ho conosciuto un giovane imprenditore

milanese, socio fondatore della società Sintesi Infor-

matica, che mi propose un prodotto di Business In-

telligence da loro realizzato con delle caratteristiche

tecniche innovative e costi di licenza molto bassi; la

piattaforma era in grado di organizzare datamart di

milioni di record in flat-table-in-memory molto ve-

loci e dalle dimensioni ridotte tramite tecnologia di-

sruptive rispetto a quelle offerte da un mercato ef-

fervescente dominato da prodotti architetturalmente

complessi come Cognos e Business Object, società poi

acquisite da IBM e SAP.

Ho creduto nella soluzione e nella società e con

lo sponsor della direzione commerciale italiana si è

avviato un progetto per la realizzazione di una piatta-

forma multidimensionale analitica e operazionale per

la direzione, per la rete di informatori medico scienti-

fici e agenti di vendita in farmacia con i dati di fattu-

razione, Dso e Aging. Una fase del progetto prevedeva

la formazione di tutti i collaboratori e agenti coinvolti

introducendo concetti di analisi multidimensionale nel

linguaggio comune: dimensioni di analisi, fatti, misure,

drill down-up-anywhere, slice/dice.

Direzione, informatori medico scientifici, agenti al

termine del progetto avevano visibilità giornaliera del

risultato del loro lavoro con modalità di analisi self

service e supporto nella pianificazione del loro lavoro,

trasformando tutti gli attori in potenziali data analyst.

In poco tempo lo strumento si impose nel lavoro

quotidiano. Le riunioni periodiche delle reti a tutti i

livelli erano condotte solo con l’utilizzo di Datamatrix

come strumento di supporto alle decisioni. Tutti gli at-

tori del processo erano parte attiva, rielaboravano e

proponevano nuove analisi a partire da quelle predi-

sposte dalla sede.

Una piccola rivoluzione culturale oltre che tecnica.

Incredibile! avevamo eliminato le analisi fatte sui

fogli Excel. Tutti avevano gli stessi risultati su cui con-

frontarsi. Prendere decisioni non aveva più alibi.

>> Adriano Marrocco <<

Tutto vero, tutto falso

Ci sono eventi che cambiano il modo di rappor-

tarsi con il mondo esterno, che non vengono

recepiti immediatamente come innovativi ma

che, assieme ad altre situazioni, diventano un

vero boom sociale.

Probabilmente se non ci fosse stato l’avvento de-

gli smartphone, il quasi concomitante Facebook non

avrebbe raggiunto le dimensioni e il livello attuale. In

fondo, l’idea era molto semplice, e già presente anche

su altre piattaforme più o meno simili (ricordo l’italia-

na Aupat per esempio).

La differenza sostanziale di Facebook è stata però

l’apertura completa di questo portale a chiunque e la

possibilità di creare una vera e propria comunità vir-

tuale parallela a quella reale.

In fondo, tutto con Facebook diventa più facile.

Tutto diventa vero, e allo stesso tempo falso. Tutti di-

ventiamo chi vogliamo, Facebook ci consente di poter

dire qualunque cosa nascosti dietro un cellulare o lo

schermo di un computer.

E se tutto è vero e allo stesso tempo falso…diventa

sempre più difficile scinderlo.

L’importante è condividere, senza preoccuparsi di

andare a fondo sulla notizia o sull’evento, senza ren-

dersi conto di quanto può essere potente una cassa di

risonanza di quel tipo.

La solidarietà viene amplificata, l’odio viene am-

plificato, le emozioni vengono rese pubbliche. Tutto

quel che si è e che si fa è conosciuto, per consentire di

dare a ciascuno un piccolo momento di gloria grazie

ai like ricevuti.

Forse il vero problema è proprio la mancanza di

un filtro, la mancanza di un’analisi critica di quel che

si sta facendo, la mancanza del cosiddetto “diritto di

replica”. Poco importa se quel che vien detto sia vero

o meno, l’importante è che l’informazione sia uscita.

E poco importa se chi siamo, cosa facciamo, come

ci comportiamo, sono ormai informazioni raccolte, ri-

elaborate, analizzate per essere vendute e usate per

motivi di business. In fondo, è solo un modo un po’ più

subdolo di fare analisi di mercato.

La cultura è cambiata, le nostre abitudini sono

cambiate, il nostro porsi nei confronti del mondo

esterno è diverso. E a tutto questo è importante pre-

pararsi. E soprattutto dare un’educazione all’uso di

questi strumenti, per capirli e avere chiaro tutto quello

che un social network può causare. Perché non basta

pensare che dando un ok a delle condizioni contrat-

tuali, scritte e cambiate ad ogni aggiornamento, possa

essere sufficiente a rendere le persone, e soprattutto i

giovani, ma non solo, consapevoli e responsabili.

>> Andrea Quarta <<

Ceci n’est pas une pipe

Marzo 2004. Nello stesso giorno in cui una

serie di attentati sconvolge Madrid, inizio

il mio primo incarico come IT manager in

una piccola multinazionale italiana.

Fin da bambino ho avuto un atteggiamento pro-

fondamente positivo verso l’innovazione ma quel

giorno, per la prima volta, compresi che non tutti la

pensavano come me.

E probabilmente a ragion veduta.

Il CEO, dopo avermi convocato per il solito rapido

onboarding, mi mostra un rendiconto dettagliato dei

costi e dei progetti IT degli ultimi anni e chiosa: “… e sa

qual è stato il Roi? Zero assoluto!”.

Costi di gestione operativa a parte (comunque

fuori controllo) l’azienda, spinta anche dal famoso Mil-

lenium bug e dall’avvento dell’euro, si era avventurata

negli anni precedenti in un sanguinoso progetto di Bu-

siness process re-engineering associato all’implemen-

tazione di un nuovo sistema Erp.

Il management e i suoi consulenti avevano com-

messo un errore tanto banale quanto pericoloso: non

considerare il profondo impatto dei sistemi informati-

vi sul business aziendale, pensando forse che un siste-

ma Erp fosse un semplice software plug&play.

Effettivamente l’azienda, seppur strutturata, per

forma mentis e per organizzazione interna non era

ancora pronta ad un salto verso la rigorosità introdot-

ta da un sistema Erp internazionale come SAP e per

anni ne ha pagato le conseguenze.

Eppure già più di venti anni prima qualcuno aveva

teorizzato che essere strutturati non equivale ad esse-

re organizzati (“Structure is not Organization”, 1980).


Stranezza

Scegliereste come componente strategico di un

vostro prodotto un particolare fabbricato da

una sola azienda nel mondo?

Nel caso dei sistemi informativi ci trovia-

mo, da una parte, un solo fornitore e nessuna possibi-

lità di intervento tecnico e, dall’altra, nessun fornitore

e l’esistenza di know how per

effettuare interventi tecnici.

Ci fidiamo dunque del mo-

nopolista?

Preferiamo fidarci del pro-

dotto senza padrone?

Abbiamo altre scelte?

Questi gli interrogativi

emersi da una ricerca sull’in-

teresse ad utilizzare prodotti

open source nelle aziende as-

sociate ad AUSED.

Erano i primi anni 2000,

c’era una spinta verso l’open source per tagliare i costi

ed affrancarsi dal fornitore unico che costringeva i CIO

a rinnovare continuamente sia il software sia l’har-

dware della dotazione aziendale, cosa che accade an-

cora oggi, e AUSED aveva costituito nel 2003 il Gruppo

di lavoro “Tecnologie Linux ed open source”, del quale

io ero il responsabile, con l’obiettivo di raccogliere e

presentare esperienze in merito.

Le risposte, non molto numerose, hanno chiarito

che allora le problematiche poste in essere dall’open

source erano realmente problematiche e venivano af-

frontate solo da pochi ed in modo molto parziale.

Abbiamo perciò coinvolto AICA e il ClubTI am-

pliando la base degli intervistati che sono stati tutti

concordi nell’affermare che per fare seriamente una


migrazione a software open source, è necessario di-

sporre di risorse specializzate, risultato che abbiamo

evidenziato in un Libro bianco presentato in un even-

to AUSED a Milano, consegnando agli intervenuti an-

che un CD con molte utility, e successivamente presso

la Fiera di Vicenza all’Ict Business NordEst.

Il GdL ha continuato a lavorare e organizzato altri

due incontri, uno presso il “Linux Innovation Center”

di AVNET, presentando la Suite Linux SUSE di Novell,

l’altro presso l’Aula Magna di SIAM, presentando il

nuovo Web 2.0 con interessanti applicazioni.

La stranezza si è ripresentata a fine 2006 quando,

proprio in casa Linux, per poter aprire la mia presen-

tazione fatta in PowerPoint, abbiamo impiegato circa

un quarto d’ora in vani tentativi prima di riuscirci...

E credo che, continuando da una parte e dall’altra

ad inseguirsi con soluzioni nuove, i problemi oggi sia-

no ancora presenti.


Quel mouse così ingombrante

Erano gli anni successivi alla grande catastrofe

annunciata dei sistemi che, al cambiar del se-

colo, avrebbero fatto cascare aerei e crollare

torri. Erano anche gli anni successivi a quel-

la rivoluzione monetaria che è stata la conversione

all’euro, con il conseguente obbligo da parte delle

aziende di adattarsi alla nuova moneta e contestual-

mente mettere in campo azioni dirette al controllo di

possibili svalutazioni monetarie.

Moltissime aziende, tutte prese in quegli anni

nell’organizzare al meglio i propri sistemi per gli even-

ti sopra ricordati, avevano successivamente realizzato

che era giunto il momento di tornare ad investire sulla

qualità dei processi aziendali e sulle funzionalità dei

sistemi così fondamentali nello sviluppo dell’organiz-

zazione del lavoro ed importante leva di business.

Così successe anche a noi.

All’epoca ero responsabile dei sistemi informativi

in Carapelli Firenze e, successivamente agli anni ed

agli eventi sopra ricordati, avevamo deciso di rinno-

vare il sistema informativo della forza vendita. Era ne-

cessario prendere atto che, in virtù delle meccaniche

di vendita che il mercato italiano imponeva ed in virtù

di una sempre maggior necessità di aggredire il mer-

cato con operazioni nuove e meccaniche di vendita

più aggressive, avremmo dovuto sviluppare, proprio

per la natura estremamente dinamica del mercato, un

sistema che fosse in grado di lavorare online e non più

secondo un vecchio schema che vedeva il massiccio

trasferimento dati notturno. In quel periodo le linee

dati non erano così sviluppate e diffuse come lo sono

oggi (anche se a dire il vero anche oggi sono rimaste

un problema da gestire) e quindi la scelta dell’online si

configurava come una scelta coraggiosa.

E così nel disegnare il nuovo sistema avevamo

pensato a tutto. Al migliore sistema di sviluppo (lin-

guaggio dichiarativo con generazione automatica del

software), al rinnovo dei pc a tutta la forza vendita,

alle chiavette Usb per la connessione in mobilità. In-

somma la visione tecnica era molto chiara, trasferire

all’esterno i processi che fino a quel momento erano

stati di dominio esclusivo dei dipendenti di sede. Il

sistema degli ordini di vendita, insomma, era stato ri-

fatto daccapo. Ed era lo stesso sia per le persone di

sede che per la forza vendita che lavorava in mobi-

lità. Noi, i ragazzi dell’IT, avevamo pensato al futuro

con estrema lucidità. Effettivamente il risultato non

era male. Ne eravamo convinti anche noi. Anagrafi-

che clienti aggiornate online, condizioni prezzi e pro-

mozioni online, ordini di vendita senza il famigerato

“copia commissione cartaceo”. Tutto quanto di meglio

avremmo potuto fare. Tutto digitale.

Qualche giorno dopo la partenza del nuovo siste-

ma ricevemmo la telefonata di un nostro agente di

vendita. Si lamentava del fatto che non riusciva ad

aprire l’applicazione, cosa strana visto che l’icona era

stata posizionata sul desktop e bastava fare doppio

click per attivarla. Ansioso di iniziare ad operare con

la nuova applicazione non riusciva tuttavia a capire

come si potesse attivarla. Il ragazzo dell’help desk,

dopo un’ora e mezzo passata a spiegargli che avrebbe

dovuto schiacciare il bottone sinistro del mouse con

una certa rapidità ed avergli mostrato l’efficacia di

quell’azione con il controllo in remoto dell’applicazio-

ne, si sentì dire: “ho capito che devo fare doppio click

veloce sul bottone sinistro del mouse, ma non ci arri-

vo con le dita!”. È facile intuire la faccia del ragazzo a

quell’affermazione. Non credendo alle sue orecchie e

non sapendo più come andare avanti chiese all’agente

di inviare per posta la foto del mouse (vedi immagine

a fianco).

L’utilizzatore finale di quel sistema, abilissimo

venditore di olio, non aveva mai utilizzato il mouse.

La segretaria, fino ad allora, lo aveva fatto per lui. In

quell’occasione era tornato a casa con il nuovo pac-

chetto tecnologico e, non resistendo alla tentazione,

lo aveva aperto con l’intento di fare autonomamente

la nuova esperienza. In aggiunta, probabilmente ed

in cuor suo, non avrebbe potuto negarsi alla condi-

visione con i colleghi della novità, non avrebbe potu-

to stare fuori dal gruppo. Insomma, lo aveva aperto

come un bambino apre la scatola con il regalo di Na-

tale all’interno. Aveva deciso di fare da solo. All’atto

di posizionare il mouse sul tavolo di cucina, lo aveva

appoggiato all’incontrario, a pancia in su, ed effetti-

vamente non riusciva ad arrivare con il dito indice al

famoso bottone di sinistra.

Con un po’ di imbarazzo il nostro bravo agente

capì come utilizzare il mouse correttamente, ma la le-

zione più grande la imparammo noi, i ragazzi dell’IT.

Capimmo cosa significava davvero il divario digitale

(Digital divide) e quale approccio avremmo dovuto

avere da allora in avanti.

Quando oggi vedo attempate signore o insigni

dottori commercialisti comparire con il proprio pro-

filo su Facebook non mi sorprendo più. Nonostante il

nuovo millennio, la nuova moneta e l’aspirazione alla

globalizzazione persistevano allora, come persistono

oggi, difficoltà nella diffusione della tecnologia. Ca-

pimmo che diffondere voleva dire non solo ovunque

ma anche a chiunque e che l’uomo doveva rimanere al

centro di ogni nostra azione. Avevamo dato per scon-

tato una banalità del genere, ma non avevamo capito

come dietro nuove forme di progresso tecnologico ci

fosse l’aspirazione di chiunque di non “perdere il con-

tatto con la comunità” e rimanere all’interno del gioco.

Da allora non era importante solo il contenuto delle

transazioni commerciali ma anche il contenitore e lo

strumento. Di fatto, nella nostra testa, avevamo limi-

tato noi stessi l’impatto della soluzione che all’epoca

avevamo visto come innovativa. La pensavamo come

“strumento della segretaria per l’invio degli ordini”

piuttosto che “strumento di identificazione e condivi-

sione dell’esperienza tecnologica comune” che preve-

de, invece, l’esperienza diretta.

>> Luca Greco <<

2004

Il mouse a pancia in su

2005

STORIA E POLITICA Regno Unito: David Cameron è il nuovo

leader del Partito conservatore britannico.

Principato di Monaco: Il principe Alberto

assume la reggenza succedendo al padre

malato.

La Cina diventa la quarta economia

mondiale.

Città del Vaticano: dopo due giorni di agonia,

muore papa Giovanni Paolo II. Viene eletto

Papa il cardinale tedesco Joseph Ratzinger. Il

nome che sceglie è Benedetto XVI.

Entra in vigore il protocollo di Kyoto

sull’emissione di gas tossici; vi aderiscono 141

Paesi, esclusi gli USA.

Stati Uniti: l’uragano Katrina si abbatte sulle

coste americane. A New Orleans numerosi i

morti e danni per milioni di dollari.

In Gran Bretagna, Carlo, il Principe di Galles,

si sposa con Camilla Parker-Bowles.

SPORT Viene ritrovato morto nel residence “Le

Rose” di Rimini il ciclista Marco Pantani.

ICT Oracle completa l’acquisizione, tra le altre,

di Peoplesoft e annuncia di voler includere

anche Siebel Systems: si inaugura una era di

consolidamento nelle società di software.

In California viene fondato YouTube.

Inizia la joint venture tra Capital Goods

Leaders e SAP per creare un modello/

pacchetto gestionale che uscirà nel 2012 come

SAP Spm.


2005 2006

Acquasantiera

Eccoci dieci anni dopo l’inizio del 1995. Nel cor-

so del tempo si fa esperienza in un vero Ced.

Divento molto amico di Unix, di Sun Microsy-

stem, di Solaris, di networking, di firewall, di

Vpn, Windows 98 / XP, Exchange. Con i colleghi siamo

stati sufficientemente matti da mettere in piedi la con-

nessione tra quattro sedi del gruppo su Hdsl pubblica

con quattro firewall Linux anziché adottare soluzioni

Cisco. Che divertimento! Il sonno invece me lo tolgono

le tecnologie di automazione industriale che pilotano

il magazzino automatico ed i trasloelevatori: essendo

sempre tecnologia a chi si affida la gestione del tutto?

Ovviamente al Ced, nonostante sia chiaro a tutti che

si stia parlando di specializzazioni diverse. Fu coniata

quindi la nuova definizione dell’ufficio Ced (lontani

ancora dalla denominazione funzione ICT): “Ufficio Pi-

letta dell’Acqua Santa”, ovvero se non sai dove andare

vieni pure da noi, che tanto una soluzione la troviamo.

Alla fine ne avemmo ragione e scoprimmo così di ave-

re tanti nuovi amici programmatori. Sono stati anni di

impegni molto sfidanti ma con l’incoscienza di venti-

cinquenne si lavorava fino a tardi per portare a casa

il risultato in un ambiente splendido e sempre con la

risata pronta. Ancora oggi quando rivedo il mio colle-

ga, anzi Amico, dei tempi, ricordo con estrema nostal-

gia il periodo lavorato in quel Ced, dove l’azienda ci

fece crescere moltissimo, coltivando anche la cultura

dell’errore per sviluppare competenze in un ambiente

stimolante guidati da un Direttore Generale partico-

larmente illuminato.


Parmalat: un’esperienza (fortunatamente…) unica!

Ancora oggi, dopo 40 anni di lavoro in più

di 10 aziende diverse, il ricordo degli anni

passati in Parmalat è il più forte e vivido,

perché credo proprio di avere vissuto una

situazione assolutamente fuori dal normale!

Quando un head hunter mi cercò, per me Parma-

lat era solo un qualcosa di sconosciuto e lontano, era

quella che vedevo nei telegiornali, sentendo parlare

di un crack che sembrava uscito da un romanzo, era

quella che faceva ottimi prodotti, era lo sponsor della

Brabham di Formula 1 di Nelson Piquet…

Fu così che entrai di colpo in una realtà che mai

avrei immaginato: un’azienda enorme, di livello mon-

diale, con delle strutture industriali e commerciali di

assoluto prim’ordine, ma con una finanza che aveva

generato il più grosso “default” della storia, con Enrico

Bondi, Commissario Straordinario, che aveva l’improbo

compito non di rianimare un moribondo, ma di ridare

vita ad un cadavere, con i precedenti capi in carcere,

col personale smarrito, con la dolorosa storia di un sui-

cidio, coi risparmiatori rovinati, con un intero paese,

Collecchio, frastornato.

Bondi doveva riportare Parmalat in Borsa, e capì

subito che il Mercato voleva trasparenza, conti puliti…

in quest’ambito, i Sistemi informativi giocavano una

partita fondamentale: se nel passato erano stati il vei-

colo attraverso il quale giravano soldi per tutto il mon-

do, con miriadi di interfacce che rendevano impossibile

seguire i flussi di denaro, ora bisognava andare verso

un sistema unico!

Io avevo già una notevole esperienza di SAP (Finin-

vest, AEM, eccetera), e facendo una rapida survey del

Gruppo, vidi subito che, a livello mondiale, avevamo del-

le vere e proprie eccellenze (Australia, Canada, eccetera),

ma tutte nate in modo assolutamente slegato tra loro:

cioè, non c’era un Erp, ma esistevano tanti Erp, che però

avevano perlomeno in comune il prodotto, e cioè SAP!

D’accordo con la Direzione, definii una “road map”

dell’intera Parmalat, ma mi concentrai come priorità sui

sistemi della Capogruppo, perché sarebbe stata questa a

venire quotata in Borsa.Solo in Italia avevamo 3 siste-

mi diversi (più o meno, tutti custom), ma con un lavoro

davvero intenso ed in tempi brevissimi realizzammo un

nuovo sistema unico della Holding e delle aziende italia-

ne (da applicare anche, poi, in un’ottica worldwide), un

SAP che superò tutti gli esami più approfonditi (visto il

“nostro” passato…) che si possano immaginare! Inoltre,

riuscimmo a creare (partendo da zero!) un sistema di

sicurezza informatica del tutto innovativo, in grado di

proteggere i Sistemi informativi di Parmalat anche nelle

situazioni e nei Paesi del mondo più critici e complessi.

Tra settembre 2004 e dicembre 2006 ho sicura-

mente passato, lavorando senza sosta ed affrontando

miriadi di situazioni fino ad allora impensabili, gli anni

più entusiasmanti della mia lunga vita lavorativa!

>> Giovanni Hoz <<

2006

STORIA E POLITICA Bolivia: Evo Morales, eletto con oltre il 53%

dei voti, diventa il primo Presidente indio

nella storia della repubblica.

Giorgio Napolitano viene eletto 11º

Presidente della Repubblica Italiana; viene

varato il Governo Prodi II.

CULTURA E SPETTACOLO Laura Pausini è la prima cantante italiana

vincitrice dei Grammy Awards.

SPORT Italia: si svolge a Torino la Cerimonia di

Apertura dei XX Giochi olimpici invernali.

L’Italia vince in Germania, per la quarta

volta, la Coppa del Mondo di calcio.

Roger Federer vince per il quarto anno

consecutivo il torneo di Wimbledon.

ICT HP acquisisce Mercury Interactive, la più

grande acquisizione software per il gruppo,

per creare una nuova organizzazione per la

Business Technology Optimization (Bto).

Dell lancia Direct2Dell, un blog per le

comunicazioni dirette, veloci ed efficaci con

la propria clientela: conferma la propria

strategia nell’utilizzo delle opportunità

offerte dalle evoluzioni tecnologiche in

Internet.

Windows Vista viene rilasciato: ha tra le

sue priorità la sicurezza.

Nasce Twitter, servizio di microblogging e

social networking.

Sensazioni

“Mainframe downsizing” è così che

lo chiamo da sempre anche se

sarebbe più corretto dire “main-

frame rehosting” … no, in italia-

no non c’è una parola che traduca bene questo tipo

di progetto se non “paura!!!”. La storia però inizia 3

anni prima quando decido di lasciare la consulenza

e di accettare la proposta di lavoro di Carrefour Ita-

lia. Beh, decido è una parola forte visto che qualsiasi

decisione dovrebbe passare da un rigoroso processo

razionale mentre in questo mio agire (meglio dire così

visto che l’azione di firma del contratto c’è stata ma

il processo rigoroso no) di razionale c’era stato ben

poco. Insomma, passavo da un’azienda italiana medio-

piccola e dinamica che in soli due anni mi aveva dato

tre promozioni a una multinazionale francese, da un

lavoro in mercati per i quali avevo tutte le competen-

ze (finanza, telco e industria) a un mercato – la grande

distribuzione – che non conoscevo minimamente (tut-

tora mi annoio perfino a fare la spesa!) e, soprattutto

(l’anima matematico-materialista riaffiora sempre!),

da una BMW a una … FIAT Stilo!

Perché ho accettato? Potrei dire che ancora oggi

me lo domando, ma in realtà la risposta è “me l’ha

suggerito l’utero”. Magari non è elegante e qualcuno

(e soprattutto qualcuna) resterà perplesso visto che

l’utero è negli stereotipi maschili l’organo femminile

che a loro dire ci rende instabili, ma in realtà io dico

sempre che è l’utero che mi ha fatto avere le migliori

intuizioni della mia vita, anzi per elogiare un collabo-

ratore maschio spesso dico “Sei stato bravissimo e se

avessi avuto l’utero saresti stato perfetto!” Insomma,

un modo giocoso per una piccola rivendicazione di ge-

nere che nel mondo del lavoro non fa mai male!

In realtà volevo parlare del mio Downsizing ma

anche lì c’entra l’utero. Dopo due anni di lavoro nei

Sistemi informativi della grande distribuzione anco-

ra non mi districavo del tutto nella enorme e per me

sorprendente complessità della mappa applicativa, al

centro della quale trionfava come un sereno Buddha

un potentissimo mainframe. Un giorno però vado a

una conferenza su una piattaforma di EAI (Enterprise

application integration) e mi viene una illuminazione

(ovviamente uterina): “Lavoro 12 ore al giorno per far

funzionare adeguatamente un insieme sempre più

numeroso di applicazioni su sistemi open e lo sforzo


2006 2006maggiore è integrarle con il mainframe, una piatta-

forma chiusa che detta regole a tutti e a tutto, con

un fornitore unico che può gestirlo, con un numero di

middleware limitato e mal funzionante poiché sempre

frutto di riadattamenti proprietari … ma perché? Caro

il mio mainframe mi sa che è arrivata la tua ora!”

Cosa c’entrava in tutto questo la piattaforma di

EAI? Molto poco in realtà, ma si sa una delle caratte-

ristiche dell’utero è l’autonomia! Comunque, torno in

azienda e comincio a riflettere meglio sull’illuminazio-

ne (sia chiaro: di progetti come questo ne avevano fat-

ti migliaia nel mondo prima di me ma negli ultimi due

anni avevo vissuto in un ambiente lavorativo dove,

nonostante le evidenze, una delle certezze incontesta-

bili era proprio lui, il trionfante Buddha).

Inizio prima ad abbozzare una architettura “to

be”, poi una struttura progettuale che mi convinces-

se e infine contatto un noto fornitore di hardware e

software open per una prima valutazione del business

case. Quando mi sento quasi pronta, inizio timida-

mente a parlarne in maniera ufficiosa (ovvero sondo

il terreno alla macchinetta del caffè) e quello che non

mi dimenticherò mai è la reazione della mia collega

Silvia, tuttora mia valida collaboratrice: “Scusa, magari

non ho capito bene, vuoi dire che pensi di eliminare il

mainframe e di passare tutte le principali applicazioni

core business su quei sistemini?”. “Sì”, rispondo timida-

mente … ma lei smette di parlare e scoppia in una delle

risate più belle, più fragorose e più lunghe che io abbia

mai ascoltato. Un preludio allegro per la dura battaglia

che avrei dovuto condurre per più di un anno con la

mia azienda per convincerne i vertici che la mia idea

era proprio quello che si doveva fare e che con una

solida organizzazione progettuale i rischi potevano es-

sere ridotti al minimo (cosa che poi mi sarei ripetuta

come un mantra propiziatorio in tante notti insonni dei

due anni successivi). Insomma, nell’iniziale scetticismo

generale, piano piano sempre più persone hanno capi-

to che era una strada quasi obbligata e alla fine tutte

e tutti (Silvia compresa!) si sono dati da fare per riu-

scire nell’impresa … ebbene dopo un confronto serrato

con 13 applicazioni core per la gestione di 35 differen-

ti modelli di business, 32.418 oggetti software, 1.232

tabelle tra relazionali e reticolari, 2.960.975 stringhe

e 1.320.572 moduli … l’11 novembre 2007 Buddha ha

iniziato il suo primo solitario per ingannare il tempo

e i sistemini reggevano l’azienda senza nemmeno un

disservizio … un’altra dimostrazione del fatto che chi

anche sul lavoro inizia ridendo, finisce in allegria!

>> Debora Guma <<

La filiale high tech e il Ministro

Nel 2005 lasciavo la software house dove

avevo passato i primi sei anni della mia vita

professionale per entrare nella direzione si-

stemi di un grande gruppo bancario. Ero sta-

to assunto per far parte di un piccolo ufficio dall’ambi-

zioso nome di R&D che aveva l’altrettanto ambizioso

compito di proporre e sperimentare l’applicazione di

nuove tecnologie ai processi di business della banca.

Un R&D molto applicato e poco teorico quindi, dove

il focus non era tanto sulla novità degli strumenti ma

piuttosto sulla loro applicazione al contesto banca-

rio, in un momento in cui la banche italiane si sen-

tivano (ed erano) sotto questo profilo in ritardo non

solo rispetto a quelle anglosassoni ma anche a quelle

spagnole e scandinave. Sul piano interno questa ini-

ziativa, voluta fortemente dal CIO, aveva il senso di

aumentare la capacità propositiva della direzione si-

stemi nei confronti delle funzioni utente: un capitolo

insomma di quella continua riflessione sul proprio

ruolo che ho ritrovato in tutte le direzioni IT delle

aziende in cui l’informatica non è il core business.

Al momento del mio arrivo i miei colleghi aveva-

no appena completato il primo importante progetto, la

“Filiale high tech”: una delle nostre filiali di Torino era

stata riempita di prototipi che prevedevano l’applica-

zione innovativa di tecnologie più o meno di frontiera

a diversi contesti operativi, con obiettivi di efficienza,

miglior servizio al cliente e così via. Il lancio di que-

sta iniziativa aveva avuto tutto il supporto mediati-

co che meritava (e a cui legittimamente aspirava) e

non passò quindi molto che un’altra banca del gruppo

chiedesse di avere anche lei la sua filiale high tech, un

po’ all’insegna di quella rincorsa tra campanili che ha

fatto la storia d’Italia.

Fu così che nella primavera del 2006 mi fu chiesto

di guidare il progetto per clonare la Filiale high tech

di Torino nella bella Napoli. Le difficoltà del progetto,

i cui contenuti erano identici a quelli di Torino, erano

più che altro di natura organizzativa e logistica, ol-

tre che legati al fatto che tutto quello che era stato

sviluppato per ragioni di tempo era stato pensato per

funzionare in una sola filiale e quindi andava un po’

adattato. Partii quindi per Napoli, dove fui accolto con

struggente gentilezza dai miei colleghi. La filiale pre-

scelta era in uno dei posti, credo di poter dire, più belli

del mondo: inizio di via Chiaia, appena voltato l’ango-

lo da piazza del Plebiscito, nel cuore di tutte le delizie

estetiche e gustative per cui Napoli è famosa. Mi misi

dunque al lavoro, scontando la difficoltà che, arrivato

da poco in quella grande azienda, non ne conoscevo

bene i meccanismi operativi che era indispensabi-

le attivare in un lavoro che prevedeva corrieri che

spostavano macchinari, adeguamenti impiantistici e

interventi di varia natura da molti degli enti aziendali,

per di più in un contesto di budget ridotto all’osso.

In qualche settimana comunque il lavoro fu por-

tato a termine e si avvicinava ormai il momento clou

di tutta l’iniziativa: l’inaugurazione. Era da poco in

carica il secondo governo Prodi, in cui un dicastero

era dedicato all’” Innovazione nella Pubblica Ammini-

strazione” e il Ministro era, neanche a farlo apposta,

napoletano. Il Ministro fu invitato all’inaugurazione

e volentieri accettò. Ecco che mi ritrovavo quindi ad

avere la responsabilità del buon esito di questo con-

nubio tra pubblico e privato sul tema nientemeno che

dell’innovazione. Le telefonate da Torino si fecero

più frequenti, mi si chiedeva se

avevo previsto aspetti di fonda-

mentale importanza come i vo-

lantini esplicativi delle tecnolo-

gie o una mappa della filiale per

guidare i visitatori (la filiale non

arrivava ai 100 mq), tutte cose

ovviamente inimmaginabili per

me, che banalmente mi stavo

preoccupando che le cose più o

meno funzionassero.

Ma che cos’è che doveva

funzionare? Un sistema Ocr per

l’acquisizione automatica dei

dati dei bollettini di pagamento, un sistema docu-

mentale per la dematerializzazione dei contratti, una

penna che permetteva di acquisire le informazioni

nell’atto stesso di scriverle a mano sui moduli carta-

cei, tessere Rfid per il riconoscimento del cliente e così

via. E poi c’era lui, il chiosco Internet banking. Si trat-

tava di un chiosco da cui i clienti potevano accedere al

sito di Internet banking e così operare sui loro conti.

Non si trattava certo di qualcosa di rivoluzionario, ed

infatti l’innovazione risiedeva nelle modalità di auten-

ticazione. Anziché inserire i soliti codici di riconosci-

mento, il cliente poteva accedere al suo conto grazie al

riconoscimento delle impronte digitali. È interessante

notare come questa applicazione fosse realmente una

delle più innovative, non tanto sul piano tecnologico,

ma piuttosto sul piano normativo. La banca infatti

aveva dovuto ottenere un parere del Garante della

Privacy per definire quali fossero le modalità lecite

di trattamento ed utilizzo del dato biometrico, in un

momento in cui l’utilizzo a fini commerciali della bio-

metria non era di fatto normato. Ad esempio l’hash

dell’impronta aveva potuto essere memorizzato esclu-

sivamente su una smart card in possesso del cliente e

non su sistemi centrali della banca come inizialmente

si era immaginato.

Ai fini della nostra piccola storia la cosa più im-

portante è che ogni tanto il chiosco non funzionava.

Per ragioni che nessuno mai ebbe il tempo di inda-

gare a fondo, in qualche circostanza dopo la lettura

dell’impronta digitale l’applicazione si bloccava e non

andava più né avanti né indietro. Come da migliore

tradizione la soluzione consisteva nel riavvio del Pc

interno al chiosco tramite un pulsante situato in basso

sul retro del congegno.

Arrivò dunque il giorno dell’inaugurazione. Si era

ai tempi dell’emergenza rifiuti e, anche se la sua fase

più acuta sarebbe arrivata qualche mese dopo, nor-

malmente di fronte alla filiale giacevano mucchi di

sacchi dell’immondizia. Nei giorni precedenti l’inaugu-

razione la banca sollecitava regolarmente la rimozio-

ne dell’imbarazzante spettacolo ma grande fu la mia

sorprese quando, la mattina del giorno fatidico trovai

che i non molti sacchi residui, invece di essere rimossi,

erano spariti alla vista dietro una bella fila di alberelli

in vaso messi lì per l’occasione.

Spazzatura o no, arrivarono le autorità locali, i

manager da Torino ed infine il Ministro. In mezzo a

una piccola folla di giornalisti il piatto forte della bre-

ve inaugurazione, dopo i discorsi di rito e prima del

buffet, era l’acquisizione delle impronte del Ministro,

Napoli


che era titolare di un conto nella nostra banca e che

quindi avrebbe potuto provare di persona anche il

chiosco Internet banking con riconoscimento biome-

trico. Il mio capo, responsabile dell’R&D, presiedette

personalmente all’acquisizione dell’impronta e alla

consegna della smart card e poi, seguito dal corteo dei

giornalisti, invitò il Ministro ad avvicinarsi al chiosco

per una prova immediata. Io seguivo tutto in disparte

(e nell’anonimato) ma con trepida attenzione. Il Mini-

stro avvicina la smart card, appoggia l’indice e… subito

mi accorgo che tutto si è bloccato. Anche il mio capo

capisce, attacca immediatamente un discorso diversi-

vo, mentre io in quel bailamme mi trasformo in uomo

elastico e tuffandomi dietro al chiosco premo il tasto

di reset. Pochi secondi e il sistema si riavvia nell’indif-

ferenza generale, il mio capo invita il Ministro a ripro-

vare e sullo schermo appare la pagina di benvenuto al

Ministro al suo conto online. Applausi, sorrisi, buffet!

Per tutti gli altri ovviamente: io ero in preda all’agita-

zione e impegnato a controllare che i giornalisti non

facessero danni giocando con i nostri gioielli tecnolo-

gici. Quando alla fine se ne erano andati tutti ai bei

tavoli disposti in via Chiaia non rimaneva più niente,

né un tramezzino né una bibita. Solo qualche pila di

volantini con la mappa della Filiale high tech.

>> Francesco Cavarero <<

Ci@k

All’inizio del nuovo millennio l’Ente Fieri-

stico Fiera Internazionale di Milano viene

prima privatizzato e poi quotato in Borsa. È

chiaro che le nuove linee strategiche di svi-

luppo del Gruppo e soprattutto la decisione di avvia-

re la costruzione del più grande e moderno quartiere

fieristico, all’epoca al Mondo, ancora oggi in Europa,

impongono la modellazione di un organizzazione e la

disponibilità dei sistemi necessari allo scopo.

È necessario innanzi tutto ricreare la funzione

ICT dopo il processo di privatizzazione, per impostare

un’adeguata IT Governance e guidare l’introduzione di

soluzioni Erp, Crm e Scm in un ambito complesso e

personalizzato in quanto non esistono sistemi softwa-

re standard di mercato in un settore di business così

peculiare.

A tal scopo ho varato il progetto Ci@k – InnovA-

2006 2006zione in Fiera basato sul modello di full-outsourcing

e sulle logiche di un eXtended-Erp: Oracle e-Business

suite + alcuni applicativi verticali (Consolidato, Te-

soreria, Energy management, Cad collaboration, Ge-

stione accessi....) ed alcuni custom per le realizzazioni

core (per un totale di circa 20 sottosistemi gestiti).

Altro obiettivo complementare è anche razionalizza-

re ed integrare le strutture informatiche delle società

del Gruppo operando secondo la logica degli shared

services per un totale di circa 1000 utenti complessi-

vamente gestiti.

Con la costruzione del nuovo quartiere Fieristico

è stato necessario reinventare la linea di business dei

servizi Tlc a valore (offerti alla clientela) ed allo scopo

è stata realizzata una delle più grandi reti di campus

in Europa per le comunicazioni fonia, dati e mobile

(wifi, 2g/3g) sia per i servizi di business (venduti) che

per quelli di struttura. L’operazione è stata compiuta

in partnership con due primari player delle teleco-

municazioni mobili e fisse, sfruttando un innovativo

modello di sourcing (Project financing) per questa ti-

pologia di operazioni e servizi (Tlc).


I primi 10 anni

Il 2006 è un anno speciale per il gruppo IT Tro-

cellen.

Pochi mesi prima, a settembre 2005, viene

ufficializzato l’acquisto di Trocellen, precedente-

mente affiliata al gruppo tedesco HT Troplast, da parte

della multinazionale giapponese Furukawa.

A quel tempo l’IT di Trocellen è alquanto fram-

mentato. Si condivide un unico sistema SAP, release

4.7; ognuno però lo usa un po’ a modo suo. Persino i

codici materiale sono gestiti autonomamente da ogni

singola consociata. Così capita che lo stesso materiale

possa essere codificato più volte in più nazioni, con un

codice diverso. Lo stesso per clienti e fornitori.

Ma il più grosso problema è che quelli che si oc-

cupano di IT nelle diverse nazioni non si conoscono

nemmeno. E non esiste un coordinamento IT a livello

di gruppo.

Nel Marzo 2006 arriva in Trocellen Oliver, nuo-

vo responsabile IT di gruppo; con lui condividiamo il

background SAP (lui finance, io logistica).

Pochi giorni dopo mi convoca a Troisdorf, nell’he-

adquarter di gruppo, per condividere con me la sua

visione: un IT centralizzato, gestito da un unico gruppo

multinazionale, in grado di distribuire applicazioni e

dati in tutto il gruppo in modo standardizzato. E un

unico punto di contatto per qualsiasi istanza legata

all’IT. È esattamente la mia visione; partiamo quindi

subito cercando un system integrator che ci supporti

in questo.

Scegliamo una grossa azienda che fra l’altro ha fra

le sue referenze importanti gruppi automotive.

Per la prima riunione tutti i team IT di tutte le na-

zioni sono convocati. Io vado per l’Italia insieme con il

mio collega Giovanni, espertissimo di infrastrutture ed

ancora oggi pilastro del mio team. Ci conosciamo lì con

Detlef, manager della logistica in Germania che però

si occupa anche di IT; comincia lì il nostro sodalizio

professionale che dura ancora oggi, c’è Miguel per la

Spagna e c’è Holger, consulente esterno che ci suppor-

ta nella gestione di progetto.

Schierati di fronte a noi i quattro consulenti man-

dati dalla società fornitrice. Immediatamente comin-

ciano a snocciolare una dopo l’altro le caratteristiche

di infrastruttura sistema e servizio. Ad ogni nostra do-

manda o perplessità, o richiesta di valutazione l’unica

risposta è inevitabilmente “this is our standard and

we’ll keep this”.

Ci guardiamo fra noi e ci rendiamo conto che la

strada è quella giusta, ma il fornitore forse no.

Secondo tentativo; una società di medie dimensio-

ni, molto dinamica ed orientata al cliente. All’incontro

si presenta Ralf, giovanissimo esperto di reti e di con-

nessioni geografiche e Khaled, genitori siriani ma nato

e cresciuto in Germania, direttore tecnico dell’azienda.

Subito ci accorgiamo dell’atmosfera e dell’approc-

cio diverso. Ci viene mostrato il tool attraverso il qua-

le condivideremo la gestione degli utenti; loro traccia-

no un idea di servizio, noi interveniamo, aggiustiamo,

valutiamo insieme.

E così parte il nuovo progetto: riunione dopo riu-

nione, setup dopo setup, migrazione dopo migrazione,

attività dopo attività, costruiamo la nostra struttura.

Ma soprattutto cominciamo a conoscerci, stimarci ed a

fidarci gli uni degli altri.

Era il 2006, parole come private o public cloud e

software as a service si cominciavano appena a pro-

nunciare; e di smart working non si parlava affatto.

Eppure dal primo gennaio 2007, al go live del nuo-

vo progetto, Trocellen distribuisce a tutti i suoi utenti

tutte le applicazioni, SAP compreso, via Citrix Desktop

as a Service, consentendo agli utenti se necessario di

lavorare anche da remoto, via Web.

Un progetto innovativo ed in anticipo sui tempi,

un progetto nello spirito di Trocellen; ma soprattutto

il progetto che, passo dopo passo, segna la nascita del

nostro team IT di gruppo.

>> Nicola Di Paola <<

Digital divide e Brain divide!

Sono passati diversi anni dal decreto Bersani,

nel mondo dell’energy le società di vendita si

stanno ancora leccando le ferite dovute alla

liberalizzazione del mercato del gas da poco

completata e, sul fronte elettrico, siamo alla vigilia

della rivoluzione del mercato residenziale. Questo pe-

riodo rappresenta, in sostanza, l’avvio di un percorso

di profonda trasformazione che impatterà il mondo

delle operation commerciali, in un contesto segnato

in maniera definitiva dall’unbundling e dal crescente

incalzare degli obblighi normativi.

I responsabili più accorti delle direzioni di back-

office commerciale iniziano a richiedere le prime ap-

plicazioni di Bpm (in quel periodo SOA era uno degli

acronimi più in voga) e di data integration manage-

ment, a supporto dei processi di scambio informativo

con i distributori locali e gli operatori terzi, ingaggiati

ai vari livelli della filiera produttiva.

Edison, leader indiscussa, in quel periodo, per in-

novazione e spinta commerciale, affronta questa sfi-

da con grande determinazione, forte di competenze

di business e tecnologie uniche, realizzando soluzioni

che negli anni seguenti diventeranno un punto di ri-

ferimento per tutto il mercato. Un solido esempio di

integrazione e automazione di processo, consacrato

da alcuni eclatanti flop registrati da altri competitor,

colpevoli vittime dei richiami delle sirene di vendor

blasonati.


All’epoca ancora consulente, in un momento di

grandi sperimentazioni tecnologiche spesso avviate

in modo frettoloso e disordinato (il mobile deve an-

cora arrivare, ma è comunque forte il focus sul Crm

e sul customer portal), capisco l’importanza di avere

una solida interlocuzione con il business, di saper in-

tercettare la buona domanda, quella in grado di espri-

mere una chiara visione dell’evoluzione del mercato

e di andare dritta alle vere esigenze. Mi appare per la

prima volta evidente la necessità di controbilanciare

lo strabismo tecnologico di quasi tutti i system inte-

grator, per portare un efficace contributo al business.

È il momento in cui la revisione dei processi (BPR, al-

tro acronimo molto cool) la fa da padrona e i nuovi

strumenti amplificano in modo importante l’efficacia

dei tecnici. Siamo ancora lontani da quello che il cloud

e le piattaforme as a service consentiranno di fare, ma

è già evidente nel panorama dell’IT la necessità di una

figura nuova, un soggetto molto meno tecnico e molto

più consulente di business.

Oggi le cose sono molto diverse, grazie alle solu-

zioni cognitive in grado di rendere più intelligenti i

processi, all’Internet delle cose che moltiplica i touch

point con clienti e fornitori e ai potenti strumenti di

analisi, in grado di domare le enormi moli di dati rac-

colti ed estrarre utile conoscenza dai fatti aziendali

e, soprattutto, dal contesto esterno. Maggiore velocità

di realizzazione e minore complessità semplificano

molto la vita dei tecnici, facendo emergere i veri osta-

coli alla trasformazione digitale: la capacità di vedere

l’evoluzione del business e di gestire il Change ma-

nagement, necessario a colmare il gap di competenze

e adattare i comportamenti. Appare chiaro a tutti, in

definitiva, che è l’uomo il vero vincolo sul quale lavo-

rare, esercitando la determinazione nell’affrontare la

sfida e la velocità di apprendimento e adattamento

al contesto in rapido mutamento. Ormai da tempo mi

piace scherzare sul tema con questa battuta: “Digital

divide? Per affrontare le nuove sfide della competi-

zione dobbiamo risolvere il problema del brain divi-

de!”

Il mondo della domanda si aspetta consulenti “già

pronti per l’uso”, in grado di colmare gap in modo ra-

pidissimo e abilitare le migliori pratiche presenti sul

mercato.

Lo sport si chiama Enterprise 4.0, la campagna

acquisti è aperta e il direttore tecnico della squadra

è alla ricerca di talenti, sempre più capaci di business.

>> Stefano Perfetti <<

2006 2007

2007

STORIA E POLITICA Storico accordo tra le due Coree per aiuti al Nord

in cambio dello smantellamento del nucleare nel

Nord.

La Cina diviene la terza potenza economica

mondiale.

Nicolas Sarkozy vince le elezioni presidenziali in

Francia.

Tony Blair, primo ministro della Gran Bretagna dal

1997 al 2007, lascia l’incarico a Gordon Brown.

Il governo spagnolo guidato da zapatero rompe

con l’Eta.

Il presidente del Consiglio Romano Prodi rassegna

le sue dimissioni.

CULTURA E SPETTACOLO Muore all’età di 71 anni Luciano Pavarotti, famoso

tenore italiano.

Al Wembley Stadium di Londra si tiene il “Concert

for Diana” in memoria della principessa: vi

partecipano 60.000 persone.

SPORT Alinghi vince l’America’s Cup 2007 battendo Team

New zealand.

Il Milan vince per la settima volta la Champions

League, divenendo la squadra più titolata al mondo

per tornei internazionali vinti.

ICT Apple presenta iPhone: si apre la strada

della produzione e commercializzazione degli

smartphone.

Siemens acquisisce UGS Corp, leader nel software

e servizi Plm, divenendo così il primo produttore

di equipment industriali in grado di fornire un

portafoglio consistente di soluzioni sia hardware

che software e di avere un posizionamento

strategico per Enterprise 4.0 che verrà lanciato

negli anni successivi innanzitutto dal governo

tedesco.

Solo qualche mese dopo l’uscita di Microsoft Crm

4.0, viene annunciata la versione online che segna

l’inizio di un’era di servizi cloud per le business

applications di Microsoft.

La riservatezza dei dati

Proteggere i dati aziendali e garantirne il

corretto utilizzo è un aspetto controverso

e molto difficile da gestire. Gli smanettoni

e i furbetti sono sempre in agguato. Ma c’è

dell’altro, come quel mio ex collega che contattai per

sollecitare la restituzione del Pc portatile (aveva cam-

biato azienda da una settimana …) e mi rispose: porta

pazienza, non ho ancora finito di copiare i dati...


Il medico va online

Ottobre 2007, appena assunto in TBS Group

con il ruolo di Direttore tecnico e-Health

Italia, vengo dirottato a Vicenza per risol-

vere i problemi in corso al Progetto Step

(Sistema integrato di Teleconsulto Provinciale poli-

specialistico).

Nel 2007 le 4 ULSS della provincia di Vicenza (Vi-

cenza, Bassano, Thiene e Arzignano) hanno indetto

una gara per l’aggiudicazione del progetto Step che è

stata vinta dal Rti costituito da Infracom/Telemedicina

Rizzoli/TBS Group.

Per “Teleconsulto Medico” si intende la prestazio-

ne intellettuale erogata in modo organizzato e strut-

turato e per via telematica da uno specialista ad un

medico richiedente che si trova fisicamente altrove.

Uno degli obiettivi principali, soprattutto nei casi d’ur-

genza, è quello di non far spostare il paziente.

Le specialità previste sono: Cardiologia, Neuro-

chirurgia, Neurologia, Dermatologia, Pneumologia,

Ortopedia.

L’attività principale che abbiamo svolto come TBS

Group è stata quella di realizzare il progetto di inte-

grazione fra tutte le componenti coinvolte nel sistema.

Attualmente il sistema è ancora operativo.

Ogni anno vengono svolti più di 850 Teleconsulti

fra gli ospedali della provincia di Vicenza con notevoli

benefici per i pazienti.

Lo scorso giugno il Censis ha certificato che sono

11 milioni gli italiani che hanno rinunciato alla sanità,

di questi 2.4 milioni sono anziani.

Il progetto Step è un modo alternativo per garan-

tire una sanità universale ai cittadini, a prescindere

dalla possibilità concreta di muoversi.


Campus

Nel 2007 ero il direttore specialistico dei si-

stemi informativi del Comune di Milano e

ho affrontato l’ammodernamento della sala

Ced del Comune di Milano e il contempora-

neo rifacimento della rete telematica Campus che col-

legava tutti gli uffici del Comune.

L’ammodernamento della rete Campus era stato

assegnato nel 2006 tramite gara pubblica ad un Rti

composto dalle società EDA (mandataria) e Siemens

(mandante). Nel corso del 2007 la società EDA dichia-

rò fallimento ed interruppe i lavori di ammoderna-

mento della rete Campus e della sala Ced. Il Comune

di Milano si trovò di fronte a tre possibili alternative:

rifare la gara aggiudicando la fornitura ad altro Rti,

aggiudicare al secondo classificato, aggiudicare ad un

altro Rti prequalificato nella gara, che si accollasse le

attività già fatte e che includesse Siemens (legittimo

mandante nella suddetta gara, che non era stato coin-

volto nel fallimento EDA), nel nuovo Rti. Dopo aver

soppesato pro e contro delle varie soluzioni si decise

per quest’ultima soluzione e pertanto BT Telecom, che

si era prequalificata alla gara Campus, accettò di rag-

grupparsi con Siemens, continuando le attività dove

erano state interrotte, senza oneri per il Comune. Il

risultato fu l’attivazione delle rete in fibra ottica Cam-

pus e il completamento della sala Ced.

La sala Ced

del Comune di Milano

fino al 2006


2007 2008

Quanto sopra evidenzia la difficoltà per un’am-

ministrazione pubblica, nel dover procedere ad im-

portanti innovazioni utilizzando la gara pubblica

come strumento contrattuale. Al di là del procedimen-

to amministrativo della gara è frequente, nel corso

delle attività successive all’aggiudicazione, il cambia-

mento delle specifiche, oppure l’emergere di tecnolo-

gie innovative che possono essere utilizzate o anche

problematiche interne alle aziende che possono cam-

biare il contesto di riferimento, addirittura arrivando

al fallimento dell’azienda come nel caso limite citato.

Sarebbe necessario pertanto, a parere dello scrivente,

superare il meccanismo della gara pubblica, pur nel

rispetto della trasparenza nell’aggiudicazione delle

commesse, tenendo conto dell’evolversi dell’inno-

vazione tecnologica e al tempo stesso delle capacità

progettuali delle aziende.


Perché vivere senza uno smartphone?

In Italia il primo arriverà nell’anno successivo, ma

già dal 2007 i malati di tecnologia facevano la cor-

sa per farsi arrivare la novità dagli Stati Uniti e

poterlo avere tra le mani prima degli altri.

Non siamo ancora a metà degli anni 2000 ed è

quindi ancora presto per dire se questa sarà la vera

innovazione del secolo. Nei prossimi anni possiamo

solo immaginare cosa potrà succedere in un mondo

in continua evoluzione, e in cui la tecnologia è molto

più avanti di quanto noi possiamo percepire quotidia-

namente.

Di sicuro, lo sviluppo di iPhone in primis e succes-

sivamente di tutti gli smartphone è stato uno dei veri

punti di svolta della società moderna. Ormai non è più

pensabile immaginare la propria vita senza avere a

portata di mano questi oggetti.

L’iPhone nacque come un accattivante oggetto alla

moda, ma le mode, si sa, normalmente passano.

Il vero punto di forza fu la semplicità di utilizzo,

per la prima volta veniva veramente data la tecno-

logia a tutti, ed è innegabile che tuttora rimanga un

oggetto che dato in mano a chiunque risulta imme-

diatamente fruibile, senza alcuno sforzo o processo

mentale.

Nulla da quel momento, anche se sembra un po’

forte come affermazione, è stato come prima.

Ormai si parla di nati digitali, di persone che non

possono immaginare come la loro vita fosse prima

degli smartphone, e anche noi, generazione di qua-

rantenni, cominciamo a far fatica a ricordarci come si

poteva vivere quindici anni fa senza avere in tasca

quest’oggetto magico che può tutto.

Ed è anche questo il vero successo di uno stru-

mento come iPhone. La capacità di soppiantare mille

altre cose in un unico rettangolino tascabile, e di sem-

plificare la vita. Perché in fondo è proprio questo che

la tecnologia dovrebbe tra le altre cose fare, semplifi-

care il nostro quotidiano.

Macchine fotografiche, navigatori, guide turisti-

che, biglietti aerei, ordinazioni online, fino alla mo-

neta…tutto è sostituibile, tutto è eliminabile. Abbiamo

l’informazione, qualsiasi informazione, a portata di

mano. Abbiamo in ogni momento tutto a disposizione,

tutto fruibile immediatamente.

“Possiamo vivere senza uno smartphone?” Spesso

i più scettici tendono a porsi questo tipo di domande,

ma a mio avviso la vera domanda da porsi è: “Perché

vivere senza uno smartphone?” Ha senso pensare di

vivere senza un oggetto quando questo ci consente

di poter essere aiutati in tutto quello che è il nostro

quotidiano; in tutto quello che è il nostro vivere di

tutti giorni, lavorativo e non.

E come in ogni selezione naturale, tra tutte le in-

numerevoli potenzialità e possibilità che questo stru-

mento ci sta dando, rimarranno solo quelle che riusci-

ranno a darci il vero valore aggiunto. Le altre, come

per ogni specie che si è estinta, saranno delle semplici

App scaricate sul device e cancellate poco dopo.

>> Andrea Quarta <<

Il completamento

della sala Ced

2008

STORIA E POLITICA Il senatore Barack Obama è eletto 44º

presidente degli Stati Uniti d’America.

Fidel Castro annuncia la propria rinuncia

all’incarico di presidente e di capo delle forze

armate di Cuba. Gli succede il 24 febbraio il

fratello Raúl.

Romano Prodi annuncia pubblicamente il

suo abbandono della politica italiana.

ECONOMIA Si rende manifesta la “crisi dei subprime”,

le cui prime avvisaglie si erano già

evidenziate fin dalla metà del 2006: il 15

settembre Lehman Brothers dichiara la

bancarotta, il 22 settembre Goldman Sachs

e Morgan Stanley diventano banche normali.

Tutti gli indici borsistici mondiali flettono

in maniera consistente, si genera “la grande

recessione”.

SCIENzA Scoperta dell’acqua su Marte.

Inizia in zimbabwe un’epidemia di colera

che farà quasi 1200 vittime.

SPORT Si svolgono i Giochi della XXIX Olimpiade a

Pechino.

La Spagna vince gli Europei di calcio.

MotoGP: Valentino Rossi vince per l’ottava

volta il mondiale di motociclismo.

ICT SAP acquisisce Business Objects, allargando

il proprio portafoglio di soluzioni e

divenendo market leader nella fornitura di

business solutions, enterprise performance

management e business intelligence.

HP acquisisce EDS, la più grande

acquisizione per valore nel settore dei servizi

IT e la seconda per l’industria teconologica.

Microsoft lancia un’offerta di 44,6 miliardi di

dollari per l’acquisizione di Yahoo!

Nascono Bitcoin e Blockchain.

IT Manager non si nasce…

Era sempre stata la mia aspirazione… fare l’IT

Manager (la parola CIO non era ancora molto

diffusa in Italia). La mia carriera da program-

matore Java J2EE stentava a decollare e sen-

tivo che non era la scarpa giusta per il mio piede (non

sono mai stato veramente bravo a scrivere codice…)

Come fare allora il salto di qualità? Master universita-

ri, corsi di formazione, proposte di nuovi progetti non

erano serviti a nulla. Nessuno ti affida la direzione di

qualcosa solo perché hai studiato, questo era chiaro

ormai…

L’occasione arrivò quando fui chiamato a gestire

un’emergenza, una patata bollente di cui nessuno era

riuscito a venire a capo, un System replacement di una

piattaforma ventennale su base AS/400 installata in

un’azienda multinazionale, concorrente di quella in

cui lavoravo.

Il mio vecchio boss era a capo del progetto ed ave-

va stretto una partnership con una software house del

settore per riscrivere tutto l’Erp in C# con la nuova e

fiammante tecnologia di Microsoft.Net

In questi casi scrivere il nuovo codice è la parte

più semplice, il difficile è capire cosa fa il vecchio e

come eseguire la migrazione operativa e contabile

dei dati e delle funzionalità esistenti (su alcune cose

AS/400 resta ineguagliabile quindi bisogna aggirare

l’ostacolo, non tentare di oltrepassarlo). Questo fu l’in-

ghippo su cui cadde rovinosamente la software house

che deteneva il progetto (e con lei il mio boss…)

Venni chiamato come “ultima spiaggia” nella spe-

ranza di salvare un investimento ingente di capitali

sia liquidi che umani. Mi venne girato tutto il team di

sviluppo e la leadership di quello che rimaneva del

progetto. Ne seguirono due anni professionalmente

devastanti, fatti di analisi fiume, budget sempre insuf-

ficienti, milestone che venivano puntualmente scon-

fessate (ho disinstallato Microsoft Project dopo i primi

2 mesi), riunioni interminabili ed orari fuori da ogni

ragionevole buon senso.

Dovetti occuparmi di infrastruttura e di hardware,

di piattaforme di virtualizzazione (e chi ne aveva mai

sentito parlare?), imparare a conversare per telefono

con gli americani (e rendermi conto che qualsiasi cor-

so di inglese era stato inutile fino a quel momento),


2008 2008prendere l’aereo regolarmente come fosse la corriera

che passa sotto casa.

Finalmente, il 1 Giugno, arrivò il tanto agognato go

live della sede italiana, poi l’anno successivo fu la vol-

ta di New York e di Los Angeles. Negli anni seguenti

Hong Kong/Spagna/Portogallo/UK e così via.

Adesso sì, posso dire di essere un manager ed

aver ottenuto i gradi sul campo di battaglia… Il resto

lo devo ai miei collaboratori.

>> David Garbesi <<

Virtualizzazione… con competenze reali!

Nel 2007 ero, già da alcuni anni, il responsa-

bile IT in un importante gruppo aziendale a

Cremona.

A causa della crisi, la direzione generale

aveva scelto, tra gli altri interventi, di razionalizzare

sedi, comparti produttivi e risorse. Anche il comparto

IT aveva subito riduzioni di budget e di personale, che

mi obbligavano a ripensare il servizio, nella necessi-

tà di migliorare strutture, controllo ed automatismi. Il

tutto da svolgere contemporaneamente agli interventi

fisiologici di svecchiamento dell’hardware e del sof-

tware in uso.

Intervenire sulle linee di trasmissione dati era

fattibile, in quanto l’evoluzione delle offerte dei pro-

vider permetteva di procedere alla contrattazione di

linee dati e di telefonia più efficienti ed anche meno

costose.

Le periferiche ed i computer delle postazioni

client seguivano il normale avvicendarsi ed era possi-

bile trovare una riduzione dei costi legata alla diminu-

zione del loro numero necessario.

Il vero problema pareva invece consistere nel-

le soluzioni lato server. Lo svecchiamento, legato a

sempre maggiori necessità da parte dei software cen-

tralizzati, e la necessaria ridondanza dell’hardware

richiedevano investimenti, ormai non più procrasti-

nabili senza diminuire la qualità e quindi la sicurezza.

D’altra parte, non era ancora possibile esterna-

lizzare completamente i servizi, a causa della grande

varietà di necessità informatiche che la produzione e

la distribuzione imponevano.

La soluzione che mi sembrò allora più allettante

fu quella di pensare alla virtualizzazione del variegato

mondo di installazioni informatiche che stavamo ge-

stendo.

Pianificai di iniziare con la virtualizzazione più

critica, nella sede della capogruppo: quattro server

fisici biprocessore con adeguata Ram e adeguato spa-

zio disco on-board, sistemi San di memorizzazione dei

dati condivisi fra i server e strumenti di controllo e

gestione che attraverso il software di virtualizzazione

VMware rendessero disponibili risorse alle macchine

virtuali, permettendo l’indipendenza dall’hardware

utilizzato.

Questo numero iniziale di server fisici garantiva

sia le prestazioni del sistema che la tolleranza ai gua-

sti. Con questo tipo di sistema le macchine virtuali,

memorizzate sui dischi condivisi tra i server, erano

indipendenti dagli elaboratori fisici ove risiedevano:

un guasto bloccante su un elaboratore fisico non bloc-

cava le macchine virtuali che si sarebbero ridistribuite

automaticamente sui server fisici restanti, ottenendo

i vantaggi di una struttura ridondata e con alta affi-

dabilità, ma con costi e complessità di gestione molto

inferiori.

Tutta la struttura hardware poteva essere inserita

in tre armadi rack da 19” nei quali era anche previsto

un monitor, tastiera e mouse che venivano trasferiti

al bisogno fra i vari server fisici da un KVM over Ip.

Completavano il sistema gruppi di continuità ridonda-

ti, oltre ad un elaboratore aggiuntivo di gestione dei

server logici, che governava la loro distribuzione sui

server fisici.

Ricordo che, delineato il macro progetto, non era

stato semplice comprendere il dettaglio di ruolo e fun-

zionamento dei vari apparati necessari, in quanto la

competenza tecnica al riguardo era soprattutto nelle

mani dei produttori, che spesso offrivano commenti

favorevoli solo alle apparecchiature che la loro azien-

da produceva.

Altra difficoltà era stato far comprendere alla di-

rezione generale, con la quale mi interfacciavo, la ne-

cessità di cambiare l’architettura e come l’acquistare

server rack e soluzioni di storage più costose di quan-

to avevamo fino ad ora scelto potesse in realtà dimi-

nuire gli investimenti necessari negli anni successivi.

Nel 2008 il progetto era concluso, completo di pia-

nificazione all’implementazione ed alla migrazione, di

risk management, di pianificazione dei corsi ai siste-

misti ed ai tecnici di gestione informatica, oltre natu-

ralmente a tutta la pianificazione dell’investimento e

alla proposta di reperimento delle risorse.

Un’ultima sorpresa, che forse mi sarei dovuto

aspettare, fu proprio nella fase di realizzazione. Sco-

prii che i processi di installazione e preparazione delle

strutture virtuali non erano proprio così maturi come

pensavo. Spesso le scelte di installazione hardware,

sistemistico e software dovevano considerare vinco-

li legati a precise specifiche dettate dal costruttore,

come per esempio i fiber-channel tutti e solo dello

stesso modello, gli storage San che potevano contene-

re solo particolari modelli di dischi, array Sas o Eide

che dovevano seguire precisi iter di preparazione, e

così via.

Tutto questo imponeva il doversi affidare con

fiducia all’esperienza e competenza di chi era stato

scelto per l’installazione, il cui ruolo divenne il deus

ex machina della situazione.

>> Enrico Ventura <<

Accompagnato

La velocità di diffusione delle mobile App ci col-

se di sorpresa. Era sorprendente quanto facile

fosse per qualsiasi programmatore realizzare

un’applicazione per smartphone, figlia di un’i-

dea originale, caricarla su uno store ed avere in pochi

giorni un seguito incredibile.

Molte App in realtà non inventavano nulla di nuo-

vo, ma rendevano la vita più comoda. Un’App che fum-

mo costretti a valutare era una sorta di portafoglio

digitale dove si potevano inserire i codici delle carte

fedeltà di diversi esercizi commerciali e le login/pas-

sword dei propri profili personali. Con pochi click sul-

lo smartphone, senza doversi ricordare le password

o collegarsi ai singoli siti dei vari programmi fedeltà

(incluso il nostro!) si era sempre aggiornati sul saldo

punti ed altro: infatti era l’App a collegarsi online ai

vari siti, e presentare i dati con un’interfaccia sem-

plice.

Bello, comodo, ma pericoloso. Di fatto era un per-

fetto attacco “uomo nel mezzo” che potenzialmente,

all’insaputa dell’ingenuo utilizzatore, poteva usare

login e password per attività non autorizzate. Non sa-

pendo chi ci fosse dietro questo servizio e quali fosse-

ro le effettive finalità, non potevamo permettere che

i nostri clienti rischiassero i loro dati in questo modo.

Contattiamo lo sviluppatore e lo convochiamo in

sede. Allestiamo un team di esperti per affrontare il

potenziale hacker: il nostro Direttore IT, gli esperti di

rete e di sicurezza, uno sviluppatore Web ed un legale

con una lettera di diffida in mano. Tutto era pronto

per il grande momento. Chi avremmo avuto di fronte?

Cosa ci avrebbe chiesto? Aveva già usato in modo ille-

cito i dati degli ignari clienti? Poteva ricattarci? Voleva

negoziare?

La segretaria ci avvertì che l’ospite era arrivato,

ma non da solo. Era accompagnato da una signora. Co-

minciamo a fare le più strane congetture. Una signora?

Sarà un hacker anche lei? Un consulente? Un legale?

Si presenta un giovane e timido studente di in-

gegneria con la madre (!!) che esordisce così: “il mio

ragazzo non ha fatto niente di male, vero? È solo ap-

passionato di programmazione, spero che finisca pre-

sto gli studi e che si trovi un lavoro sicuro e onesto…

Ho voluto accompagnarlo per essere sicura che non si

fosse ficcato nei guai….”

Fu questo simpatico episodio a farci toccare con

mano che non potevamo lasciare questo terreno non

presidiato. Era alla portata di tutti realizzare App che

potevano essere, anche in buona fede,

pericolose o sovrapporsi in modo più o

meno lecito ai servizi ufficiali. Il resto,

come si dice, è storia.

>> Luca Sorichetti <<

Giotto

“Non sempre cambiare

equivale a migliorare

ma per migliorare bi-

sogna cambiare”.

Questa frase di W. Churchill è stata

per me sempre fonte di ispirazione: in

essa, a mio avviso, sono sintetizzati la

sfida, il rischio ma anche l’opportuni-

tà che chi è fautore del cambiamento e

dell’innovazione in azienda deve fron-

teggiare.

Correva l’anno 2008 quando il Gruppo Datacol,

azienda commerciale di Verona nata nel 1993, leader

nella commercializzazione e vendita diretta di articoli

di fissaggio e utensileria per l’automotive e l’artigia-

I manifesti a supporto

del Change

Management del

Progetto Giotto


2008 2009nato, decise di affrontare un grande progetto di cam-

biamento: la sostituzione del suo sistema Erp.

La strategia alla base dell’implementazione del

nuovo Erp SAP era stata proprio quella di accompa-

gnare l’azienda nel percorso di internazionalizzazione

e di ottimizzazione dei processi gestionali. L’obietti-

vo era quello di avvicinare l’azienda al concetto di

Extended Enterprise, ossia estendere la propria value

chain non solo alle società del gruppo, ma anche ai

suoi interlocutori esterni come fornitori e clienti. Il

progetto, ambizioso, era stata denominato Giotto per

due motivi:

un chiaro riferimento all’artista fiorentino ed alla

sua fama mondiale, sinonimo di internazionalizzazio-

ne, precisione, integrazione; tutti macro obiettivi che

volevamo raggiungere;

la data fissata per il go live, Gennaio 2008, sinte-

tizzabile in G8; già nel nome comunicavamo il mes-

saggio chiaro che il cambiamento aveva un obiettivo

temporale, sicuramente sfidante, ma preciso e rag-

giungibile.

Il team di Change management ebbe come obietti-

vo principale quello di coinvolgere le varie risorse nel

progetto e cercare il massimo allineamento verso gli

obiettivi stabiliti dallo Steering Committee. Già in fase

di project preparation si cercò di individuare tramite

questionari il livello di commitment del personale in-

terno. Per facilitare l’apprendimento fu creato un por-

tale dove tutte le figure coinvolte potessero trovare le

informazioni riguardanti l’avanzamento del progetto,

tutti i verbali delle riunioni, distinti per modulo, in

modo che ci fosse una condivisione della conoscen-

za. Tramite una comunicazione quotidiana, si riusci a

tenere costantemente informate tutte le persone coin-

volte nel progetto in merito agli obiettivi che erano

stati stabiliti e raggiunti, già dalla fase di analisi.

I manifesti di Giotto vennero collocati nei punti

più frequentati dell’azienda, dalla macchina del caffè

alle sale riunioni, con l’obiettivo di enfatizzare i risul-

tati raggiunti e gli step successivi, dando sempre rilie-

vo alla data del go live.

Il progetto, iniziato con il kick-off meeting del 19

aprile 2007, portò a rispettare il go live del gennaio

2008, con i primi ordini che entrarono in SAP, come da

programma, nei primi giorni di gennaio.

Fummo realistici, innovativi, prospettici come il

grande pittore ed architetto cui ci eravamo ispirati.

>> Matteo Quagini <<

2009

STORIA E POLITICA Meeting del G20 a Londra.

Summit del G8 a L’Aquila, in Abruzzo.

Una scossa di terremoto di magnitudo

6,3 fa tremare la Provincia dell’Aquila alle

3:32 causando 309 vittime.

SPORT Il Barcelona vince la Champions League.

Viene disputato il primo Gran Premio di

Formula 1 ad Abu Dhabi.

L’Irlanda vince il Sei Nazioni di rugby.

ICT Viene coniato il termine Byod, quando

Intel nota che i propri dipendenti

utilizzano sempre più dispositivi

personali per svolgere le proprie mansioni

lavorative; un impiego diffuso non solo

del termine ma anche di metodologie di

integrazione si ha a partire dal 2011.

HP acquisisce 3Com rafforzando

la propria strategia di convergenza

nell’offerta di server, storage, network,

management, facilities e servizi.

Accenture lancia un nuovo Digital

business con Accenture Mobility e

Accenture Interactive.

Viene creata Bitcoin (codice: Btc o Xbt),

una moneta elettronica, il cui inventore

è noto con lo pseudonimo Satoshi

Nakamoto. Utilizza un database distribuito

tra i nodi della rete che tengono traccia

delle transazioni, e sfrutta la crittografia

per gestire gli aspetti funzionali come

la generazione di nuova moneta e

l’attribuzione di proprietà.

Com’era prima?

Dopo gli anni dell’Erp e nel pieno della crisi

del 2008 a tutti è stato chiaro che i para-

digmi del passato andavano lasciati alle

spalle ed un nuovo approccio ai sistemi

informativi era necessario. A seconda della visione

e delle possibilità questo nuovo approccio ha avuto

però interpretazioni diverse. Per alcuni la crisi ha si-

gnificato contenimento dei costi e quindi i budget ICT

si sono progressivamente ridotti impedendo innova-

zione e sviluppo; per altri i sistemi informativi hanno

rappresentato uno strumento di efficientamento ed

il dipartimento ICT è stato quindi chiamato in causa

a supporto dei progetti di riorganizzazione e snelli-

mento dei processi aziendali con un occhio attento

al Roi di breve termine; altri infine hanno deciso di

investire utilizzando l’ICT come leva per lo sviluppo

del business e come guida nella gestione della varia-

bilità. Probabilmente ogni azienda in quegli anni ha

convissuto con tutti e tre gli approcci però devo dire

che se oggi Comerindustries ha un sistema di Business

intelligence moderno, completo ed adeguato ai biso-

gni aziendali lo si deve agli investimenti effettuati in

quegli anni di crisi.

Com’era prima?

Beh ogni tanto ci ripensiamo e sembra ormai pas-

sata una generazione da quando ad esempio la repor-

tistica commerciale si basava su report creati ad hoc

che venivano elaborati con scansione settimanale e

mensile rilasciando file su file system che poi doveva-

no essere rielaborati manualmente ad uso e consumo

dei vari utilizzatori. Inutile elencare i limiti di questa

impostazione: il sistema di reporting era tutt’altro che

univoco, destrutturato e spesso inconsistente.

Se questo poteva essere accettabile (e di fatto lo

è stato supportando il business per più di 10 anni)

in contesti di crescita e stabilità, oggi in contesti di

forte variabilità ed incertezza sarebbe un sistema to-

talmente inadeguato. Gli investimenti di allora si ri-

pagano ampiamente oggi consentendo all’impresa di

disporre di un cruscotto di gestione puntuale ed affi-

dabile che la abilita ad assumere decisioni tattiche e

strategiche basandosi su dati oggettivi, consistenti e

non interpretabili. Penso che questo rappresenti oggi

un indubbio vantaggio competitivo rispetto a chi, ne-

gli anni della crisi, ha visto l’ICT con altri occhi ed ha

adottato di conseguenza approcci di contenimento o

di più breve termine.


Il DR per favore

L’anno è quello dei disastri naturali, ma questa

non me l’aspettavo.

Sono le 8.30 del 23 luglio 2009 e si tratta

del mio ultimo giorno di lavoro prima delle va-

canze estive. Sorseggiando un caffè shakerato al mio

bar preferito, scorro mentalmente quelle che saranno

le attività della giornata. Gli ultimi controlli, qualche

pianificazione, le racco-

mandazioni da lasciare.

Entro in auto e accen-

do i telefoni, ne abbiamo

tutti due ormai. Suonano

ininterrottamente per

qualche km e penso si sia

rotto qualcosa, poi da in-

formatico trovo improba-

bile la rottura di entrambi

i cell contemporaneamen-

te. Prendo il primo e ini-

zio a controllare. Mail e

tanti ma tanti Sms. Cosa è

successo?


2009 2009La faccio breve e incollo un estratto della Repub-

blica di allora:

Gli allarmi in effetti erano arrivati e giunto in

azienda trovo un dramma in atto. Con pantaloni e

camicia bianca vengo catapultato tra macerie e vigili

del fuoco in una situazione cataclismatica, quelle dove

quando il gioco si fa duro i duri iniziano a giocare, per

essere chiari.

Le mie idee di vacanza si trasformano in breve

in una vaga speranza di risolvere tutto in un giorno

e chissà perchè il mio inconscio in fondo spera di po-

terci riuscire.

A quel tempo la Sala macchine era piuttosto tra-

dizionale e le sicurezze di base. Il progetto del nuovo

data center interno ancora in approvazione e il DR un

documento. Il fumo era entrato in sala macchine e ho

presto imparato che a certe temperature diventa un

mix di plastiche e metalli in grado di rovinare qua-

lunque cosa.

I tentativi da parte di esperti professionisti di

riesumare le macchine non hanno l’effetto sperato e

in sala mensa insieme a tutta la direzione aziendale

dichiaro morto il Sistema Informativo dando di fatto

il via al Disaster recovery plan. Qualcuno aveva mai

testato davvero queste procedure?

Partiamo dai back up e i giorni seguenti qualco-

sa di incredibile e meraviglioso prende corpo in tutta

l’azienda. Tutti coloro che hanno una qualche energia

o capacità la mettono al servizio dello stesso scopo

trasformando qualunque vecchio contrasto o rivalità

in energia positiva.

In breve l’azienda si riorganizza ma … i sistemi in-

formativi? Avevamo già molta virtualizzazione e così

abbiamo approfittato dell’occasione per terminarla.

Dopo 2 giorni di lavoro l’azienda è ripartita ed è stata

una esperienza di lavoro molto formativa per tutti.

La cosa che ricordo con più simpatia è la soddi-

sfazione di chi lavorava nell’ICT. Credo di non avere

mai visto tanti upgrade in così poco tempo. Zero Test.

“Vuoi lavorare? Questo è il tool. Non ti piace? Mi spia-

ce”. In qualche modo si prendevano delle rivincite non

si sa bene da cosa, ma sono certo che qualcuno capirà.

Suonerà anche retorico ma un problema serio

come questo ha dimostrato che con tanto impegno e

motivazione tutto si può trasformare in opportunità.

>> Giorgio Montanari <<

Incendia la Beghelli perché la ex lo rifiuta

Lúomo ha raggiunto in taxi la ditta a Monteveglio e

dopo aver mantenuto la terribile promessa è tornato a

casa sempre con láuto pubblica

«Farò terra bruciata, sono come un indiano coman-

che». Accecato dallóssessione e dai continui rifiuti della

sua ex compagna, P.L.Z., ora in carcere alla Dozza, láltra

notte ha impiegato pochi minuti per mettere in pratica

quella che sembrava una minaccia assurda, ma annun-

ciata con un giorno dánticipo. Utilizzando una tanica di

benzina, ha dato fuoco alla palazzina degli uffici della

Beghelli, azienda leader nel settore dei segnali dállarme,

dove lavora léx convivente. Lúomo ha raggiunto in taxi

la ditta, a Monteveglio e dopo aver mantenuto la terribile

promessa è tornato a casa. Sempre in taxi.


Se Charles Darwin fosse nato nel 1980 oggi sarebbe

un blogger di fama internazionale ed il suo

hashtag #DigitalTransformation sarebbe uno fra i

più popolari.

Ma che c’entra Darwin con la Digital Transformation?

Nulla, a prima vista, ma in realtà analizzare la Digital

Transformation attraverso le lenti della teoria

dell’evoluzione è forse l’unico modo per comprenderla a

pieno.

Di certo è difficile immaginare se Darwin avesse davvero

compreso la profondità della sua teoria evolutiva, ma

soprattutto se ne avesse immaginato l’applicabilità ad

aspetti così lontani da quelli del suo originale spettro di

studio, la biologia.

Semplificando Darwin, nella lotta per la sopravvivenza

a vincere sono gli individui più adatti, cioè quelli che

meglio sfruttano le risorse e che sono in grado di

adattarsi alle evoluzioni dell’ambiente circostante.

Insomma, ce lo hanno insegnato da piccoli, la giraffa ha

il collo lungo perché per millenni ha cercato di mangiare

le foglie più in alto, dove gli altri non potevano arrivare.

Così è sopravvissuta e così si è evoluta, a differenza dei

suoi competitor che invece non sono stati in grado di

adattarsi.

Il modello di riferimento è chiaro: gli elementi chiave

dell’evoluzione sono quindi la capacità di adattarsi, la

velocità nel farlo e, in un mondo iper-veloce, l’abilità di

farlo in maniera continuativa.

Con questi presupposti, è forse più facile comprendere

quanto la Digital Transformation abbia creato un nuovo

contesto di riferimento all’interno del quale la teoria

dell’evoluzione si muove costantemente, ad altissima

velocità, costante accelerazione, e con cambiamenti

infiniti, ma soprattutto molto spesso non predicibili.

La maturità e la fruibilità delle tecnologie che abilitano la

Digital Transformation, inoltre, hanno avuto e continuano

ad avere impatti che coinvolgono qualsiasi aspetto della

nostra vita, dal modo di lavorare, alle organizzazioni, alle

nostre abitudini sociali. Insomma, una trasformazione

“evolutiva” dal punto di vista tecnologico che ha dato

business non immaginabili in precedenza ed ancor meno

realizzabili.

Nel settore dei macchinari industriali, ad esempio, si sta

passando da un modello di vendita tradizionale ad un

modello in cui ciò che viene venduto al cliente sono le

prestazioni erogate da un particolare macchinario, con

un modello di prezzo basato sull’utilizzo, piuttosto che

sull’acquisto.

Un esempio interessante è quello di Enjoy, la soluzione

di Car sharing di ENI nata nel 2013 che conta oggi una

flotta di circa 2000 veicoli nelle principali città Italiane

ed è in continua espansione. Un modello pay per use, con

prenotazione ed accesso via smartphone, e manutenzione

gestita direttamente dall’azienda in maniera ottimizzata

grazie al continuo scambio di dati fra il veicolo e la

centrale.

Nel settore della moda è invece l’iper-personalizzazione

a trarre vantaggi dalla Digital Transformation,

permettendo, grazie alla manifattura additiva ed alle

stampanti 3D, di poter creare prodotti con infinite

combinazioni, offrendo al cliente finale un’esperienza

unica di prodotto personalizzato.

Certo siamo ben lontati dal Model T nero di Ford, ma

anche in questo caso nessuno obbliga le aziende a

sfruttare la Digital Transformation ed adattarsi. A parte

Darwin.

Forse ciò che è meno evidente quando si parla di Digital

Transformation sono gli impatti che ha avuto e che deve

avere sulle organizzazioni affinché siano in grado di

adattarsi velocemente.

E per questo è necessario che la collaborazione fra le

funzioni aziendali sia estrema, priva di vincoli e di silos;

sostanzialmente un network non gerarchico in grado di

adattarsi e trasformarsi in maniera rapida al cambiare

delle condizioni al contorno.

É inoltre fondamentale che la strategia (e quindi la

direzione in cui evolvere) sia iperconnessa al mercato

(la sorgente dei segnali del cambiamento), ma che

quest’ultimo non sia né la fine né l’inizio del percorso,

ma uno step fondamentale di un ciclo continuo di

allineamento.

Sono forse proprio queste le motivazioni che hanno

permesso a Techedge di evolvere in maniera rapida,

passando in poco più di 10 anni da startup in corso di

Porta Ticinese a Milano, ad azienda globale che vanta

oggi circa 1,500 dipendenti.

Fin dall’inizio ci siamo dati l’obiettivo di aiutare le

aziende a sfruttare l’information technology per ottenere

vita ad una trasformazione disruptive dal punto di vista degli

impatti sul day by day.

Durante gli anni della Trasformazione Digitale, ad esempio,

sono cambiate in maniera irreversibile le dinamiche di

acquisto, riposizionando in maniera definitiva il potere

nelle mani del consumatore. In un mondo iperconnesso

ed iperveloce, infatti, non si chiede più all’amico quale sia

il miglior ristorante giapponese in città, ma lo si chiede

a Google, che è in grado non solo di darci il rating, ma

anche di indicarci le ore di picco del ristorante, in modo da

minimizzare il tempo di attesa. La Trasformazione Digitale

ha a tutti gli effetti creato delle nuove mappe geografiche, in

cui la distanza fra noi ed un ristorante non è più espressa in

kilometri ma in likes.

Oggi sono le review ed i commenti dei consumer a guidare

l’evoluzione di prodotti e servizi; siamo di fronte quindi ad

un ecosistema in cui il cliente è, in maniera sempre più chiara,

il punto iniziale del processo di vendita, non quello finale. É

in realtà sempre stato così, oggi però questo meccanismo è

stato accelerato e globalizzato dall’iperconnettività, che se

da una parte ha distrutto le barriere geografiche dall’altro ha

ristretto l’asse temporale.

Analogamente, in un mondo in cui è sempre più facile

comunicare su larga scala ed avere accesso in tempo

reale ad informazioni sugli interlocutori, sono i contenuti

a determinare l’attenzione, l’interesse ed infine la

sopravvivenza di un brand.

In questo contesto, le aziende che hanno sfruttato le tecnologie

della Digital Transformation per capire i cambiamenti in presa

diretta (ad esempio il consumer sentiment) ed adattarsi più

velocemente sono sopravvissute. Le altre confermano Darwin.

Certo, una volta capito cosa vogliono i clienti bisogna essere

in grado di produrlo. E nell’era della Trasformazione Digitale

deve essere fatto in maniera ultrarapida, iperpersonalizzata

e non solo. E proprio queste sono le esigenze, ed opportunità,

indirizzate dall’Industry 4.0, termine coniato nel 2011 per

designare la nuova rivoluzione industriale abilitata dalle

tecnologie digitali.

Anche in questo caso gli impatti della trasformazione sono

profondi, e creano nuovi modelli di riferimento, scenari di

un vantaggio competitivo, ovvero, riprendendo Darwin, per

adattarsi. Così facendo, ci siamo continuamente adattati

anche noi, riuscendo, grazie alla profonda relazione di

fiducia con i nostri clienti, a comprendere velocemente i

segnali del mercato, indirizzando i nostri sforzi evolutivi

nella direzione corretta.

Questo ci ha permesso di essere “serialmente” fra i primi

in Italia nel campo della Digital Innovation e della Business

Transformation facendo continuamente evolvere la nostra

offerta.

Il nostro focus sugli aspetti più tecnologici, che ci ha

permesso di essere riconosciuti come player di riferimento

nei primi anni, è diventato per noi un asset fondamentale,

che ci permette oggi di trattare tematiche quali customer

engagement, supplier collaboration ed industry 4.0, con

il giusto equilibrio fra visione di business strategica e

capacità di delivery concreta.

Evolvere non è mai semplice, ancora meno in un mondo

iperveloce e iperglobale in cui non sono solo i competitors

ad essere un rischio, ma la gran quantità di variabili

impredicibili in gioco (tassi di cambio, equilibri politici, crisi

economiche). Questo in 12 anni lo abbiamo imparato.

D’altra parte, però, abbiamo imparato anche che non

importa quanto il contesto sia complesso e quante siano

le variabili in gioco, il vero elemento che ci ha permesso

di evolvere continuamente con successo è la passione.

Adattarsi significa sapersi continuamente reinventare

senza mai snaturarsi, significa spingersi continuamente

al di fuori della propria comfort zone, per espanderla.

E questo sono in grado di farlo solo persone talentuose

guidate da una passione inarrestabile.

E per concludere, al nostro famoso blogger non potremmo

che dire: @Darwin, la passione vince sempre.

#DigitalTransformation @TechedgeGroup

[email protected]

2010/2016

Digital Transformation

120


2010

STORIA E POLITICA L’associazione terrorista ETA annuncia,

attraverso un video diffuso dalla BBC, il

cessate il fuoco.

Baghdad: un attentatore suicida con

un’autobomba uccide almeno 17 persone e

ne ferisce altre 80 vicino a un edificio del

Ministero dell’Interno iracheno.

La Cina diventa la seconda potenza

economica mondiale.

Terremoto ad Haiti: ONU stima che circa 3

milioni di persone siano state colpite dal sisma.

CULTURA E SPETTACOLO A Shanghai si tiene EXPO.

A Dubai viene inaugurato il Burj Khalifa, il

grattacielo più alto del mondo.

SPORT Campionato Mondiale di calcio in Sudafrica:

vince la Spagna battendo in finale i Paesi

Bassi.

L’Inter diventa Campione d’Europa di

calcio battendo il Bayern Monaco. Avendo

conquistato anche la Coppa Italia e lo Scudetto,

diviene la prima squadra italiana a completare

la tripletta.

ICT SAP annuncia l’acquisizione di Sybase.

Steve Jobs presenta l’Ipad, tablet di

prima generazione, multi touch; arriverà

ufficialmente in Italia solo nel 2012 con la terza

generazione.

“HP ePrint: if you can email it, you can

print it.” Con questo slogan HP introduce le

stampanti “email connected” che consentono

di attivare stampe da qualsiasi device mobile.

Il sito WikiLeaks rilascia oltre 251.000

documenti diplomatici del Dipartimento di

Stato degli Stati Uniti d’America, inclusi oltre

100.000 documenti contrassegnati come

“segreti” o “confidenziali.

Viene lanciata Instagram, inizialmente

applicazione per gestire fotografie scattate da

cellulare, rilasciata solo per dispositivi IOs.122

Meglio essere un VIP

Ricoprivo il ruolo di Chief information techno-

logy officer di Wolters Kluwer italia, multi-

nazionale quotata olandese che in Italia è

leader nell’offerta di una vasta gamma di in-

formazioni multimediali (libri, pubblicazioni cartacee,

banche dati elettroniche online e offline), software e

servizi a studi di avvocati, commercialisti, notai, cor-

porazioni e governi.

Nel 2009 la società lanciò un progetto di creazio-

ne di uno standard tecnologico per tutte le strutture

commerciali di help desk con l’obiettivo di:

migliorare il servizio help desk ai clienti di prodotti

software;

migliorare l’efficienza nella gestione del contatto;

ottimizzare la gestione delle risorse umane;

condividere in tempo reale risorse localizzate in siti

differenti.

Lo scenario era complesso in quanto frutto di

diverse acquisizioni di società italiane situate in di-

verse regioni. Il servizio era erogato da 300 operatori

di help desk in 15 siti italiani diversi, specializzati in

ambito territoriale e di prodotto.

Gli sponsor principali del progetto erano il CEO e il

Chief software sales officer. Forte fu il legame stretto

con la struttura internazionale Global Shared Services

(GSS), sia in fase di software selection, sia nell’orga-

nizzazione del progetto. La filiale italiana divenne pi-

lota internazionale della piattaforma e GSS finanziò

economicamente il progetto a beneficio del P&L della

filiale. Nel 2010 si pianificò il kick-off del progetto che

terminò nel 2011, nei tempi definiti.

Venne realizzato un call center virtuale dove gli

operatori in differenti siti regionali erano gestiti dallo

strato tecnologico come un unico gruppo di risposta. Il

call-routing intelligente era basato sui dati del cliente,

di prodotto acquistato, numero telefonico riconosciuto

automaticamente, origine della chiamata e operatore

preferenziale pre-assegnato. Il sistema forniva via

pop-up la finestra del ticket pre compilata con ridu-

zione dei tempi di risposta. Infine i Vip customers

venivano serviti dagli operatori con i livelli di cono-

scenza maggiori (anche locati in siti di regione diversi)

by-passando eventuali code di attesa.

Il progetto vinse nel 2011 un premio internazionale

come miglior progetto in Wolter Kluwer a livello globale.

>> Adriano Marrocco <<

Rotaie … nel cielo

Nell’autunno del 2008 ho assunto l’incarico

di direttore centrale dei sistemi informa-

tivi del Gruppo Ferrovie dello Stato Italia-

ne, in un momento in cui l’attivazione dei

sistemi ad alta velocità, sulle tratte Torino-Salerno e

Venezia-Lecce, dava per la prima volta nella storia un

vantaggio competitivo al treno rispetto all’aereo nel

trasporto passeggeri del nostro Paese. Tanto per fare

un esempio, il trasporto passeggeri su treno è passa-

to in pochi anni dal 33% dei viaggiatori sulla tratta

Roma-Milano, al 66% degli stessi con un incremento

sostanziale dei ricavi.

Per assecondare tale trend positivo è stato ne-

cessario rivedere completamente l’architettura dei si-

stemi informativi del Gruppo Ferrovie dello Stato Ita-

liane, per avvicinarli il più possibile all’utente finale,

rendendoli accessibili da qualsiasi device (computer,

palmare, telefono, eccetera), migliorando i sistemi di

prenotazione presso le biglietterie delle stazioni ed

efficientando tutti i sistemi informatici per la circola-

zione dei treni, rendendoli più sicuri e più facilmente

gestibili da parte degli operatori.

Per conseguire tale miglioramento è stato ne-

cessario superare la modalità di gestione dei sistemi

informativi, basata sull’affidamento in house dello

sviluppo e della gestione, migrando i sistemi informa-

tivi verso un cloud privato, sia per quanto riguarda i

sistemi di prenotazione ferroviaria che per i sistemi di

controllo della circolazione ferroviaria.

L’attività di passaggio al cloud del sistema infor-

mativo del Gruppo ha comportato la virtualizzazione

di oltre 2.000 server fisici in un unico Hyperced, au-

mentando in questo modo l’affidabilità dei sistemi e la

continuità del servizio che, per ovvi motivi, dev’essere

garantita al 100%. Inoltre tale progetto ha comportato

il risparmio del 30% circa, su base annuale, sulle spese

operative (Opex) per lo sviluppo, la manutenzione e la

gestione del suddetto sistema informativo.

La migrazione verso il cloud dei sistemi informa-

tivi del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane ha com-

portato infine la focalizzazione dei circa 250 addetti

informatici del Gruppo verso le attività di governance

e di gestione del demand; tale cambiamento di com-

petenze è stato gestito tramite un piano di formazione

che, nel periodo 2011-2013, ha permesso a tutto il per-

sonale informatico delle società del Gruppo di acqui-

sire le competenze necessarie a gestire la richiesta di

innovazione ICT nel settore del trasporto ferroviario

e su gomma.


“We want to be ...”

Parlare del presente (e dell’immediato futuro)

significa parlare della Digital Transformation,

che nel World Economic Forum di Davos di

quest’anno è stata definita la quarta rivolu-

zione industriale. Da questo punto di vista lavorare

in un’azienda come British Telecom significa avere

un punto di vista privilegiato sui grandi cambiamenti

tecnologici,in primo luogo, ma anche organizzativi e,

allargando lo sguardo, sociali e culturali, che stanno

avvenendo in questi anni nel mondo e nel nostro Pa-

ese.

La tecnologia sta cambiando il nostro mondo e

oggi si può affermare senza timore di smentita che la

Digital Transformation è una delle principali (se non la

principale) priorità di ogni azienda, in qualunque mer-

cato essa operi. Come poi questa trasformazione si de-

clini nel concreto ovviamente dipende dalla situazio-

ne di partenza e dagli obiettivi che ciascuna azienda si

pone, ma in generale si può dire che ogni azienda sta

cercando la sua peculiare modalità per usare la tecno-

logia disponibile in modo nuovo e creativo al fine di

ottenere vantaggi competitivi sui concorrenti e diffe-

renziare qualitativamente la propria offerta.

Non esiste una blueprint universale per la Digital

Transformation, occorre avere una mente aperta e te-

Le fasi delle

rivoluzioni industriali

dal primo ‘900 a oggi

2010


nere presente che non si tratta solo di implementare

una nuova tecnologia: la sfida infatti è creare nuovi

modelli di business, sviluppare nuove opportunità di

ricavi, introdurre cambiamenti nei processi aziendali

che aumentino l’efficacia operativa e riducano i costi

strutturali. Da questo punto di vista, l’utilizzo di tec-

nologie innovative si configura come il principale abi-

litatore del cambiamento.

Una breve panoramica sulla Digital Transforma-

tion rischia di essere limitata rispetto alla vastità e

all’importanza dell’argomento. Di certo i CIO si trova-

no di fronte a una sfida che rispetto a quelle passate

probabilmente porterà a una completa ri-definizione

del ruolo dell’IT nelle aziende. Infatti se dovessi defi-

nire in una frase la Digital Trasformation direi che si

tratta di “introdurre innovazione attraverso l’incontro

tra tecnologia e business”. Si tratta di una grande op-

portunità, che richiede però un cambiamento cultura-

le e, in molti casi, organizzativo. Occorre gestire una

maggiore complessità, nuove relazioni con i key-users

aziendali, un nuovo modello di sviluppo e gestione

delle applicazioni e definire nuovi Kpi orientati al ser-

vizio erogato agli utenti interni e ai clienti dell’azien-

da. L’obiettivo è quello di far sì che l’IT non sia perce-

pito come una commodity (o un puro costo aziendale)

ma come key enabler per lo sviluppo del business

dell’azienda. Per far questo è necessario ripensare lo

status quo e individuare nuovi modelli di business che

possono trarre reali benefici dall’introduzione di tec-

nologie innovative, tenendo presente che quello che

viene chiamato dagli analisti tsunami digitale è solo

agli inizi e solo chi sarà in grado di guidare la trasfor-

mazione, mettendo in campo competenze e disruptive

thinking, ne uscirà vincente. L’importante è non avere

ambizioni limitate o accontentarsi della gestione quo-

tidiana dell’esistente. A chi gli chiedeva quali obiettivi

si ponesse, Jerry Garcia, il leader del gruppo rock The

Grateful Dead, rispondeva: “We do not merely want

to be the best of the best. We want to be the only

ones who do what we do.” Alla fine dei conti è questa

la prospettiva che differenzia una rivoluzione da un

semplice cambiamento.


Forse in Svezia, non in Italia…

A seguito della liberalizzazione del mercato

elettrico italiano, avvenuta all’inizio degli

anni 2000, alcune grandi utilities stranie-

re entrarono nel nostro mercato. Una di

queste fu la multinazionale tedesca E.ON, nella quale

ho avuto il piacere di lavorare per 5 anni a partire

dal 2008 quando Endesa Italia, di cui ero CIO, ven-

ne acquisita. E.ON è presente in gran parte dei paesi

europei, e pertanto convivono al suo interno sostan-

ziali differenze culturali e idiomatiche, accompagnate

spesso da modelli di lavoro molto diversi tra di loro.

Le differenze, se ben indirizzate, rappresentano un

valore e possono diventare un asset prezioso per

un’azienda multinazionale. Spesso, però, per raggiun-

gere questo nobile scopo occorre impegnarsi a fondo

ed armarsi di pazienza e buona volontà.

L’episodio che mi piace ricordare risale all’an-

no 2011. Mi trovavo ad Hannover, in una delle varie

convention internazionali. In quel periodo anche le

utilities avevano iniziato a guardare al cliente finale

con maggiore interesse, rispetto agli obiettivi di pro-

duzione e trading dell’energia che avevano dominato

negli anni precedenti. Per noi che ci occupiamo di IT,

questa svolta fu uno stimolo decisivo per avviare ini-

ziative tipiche delle società di servizio, come ad esem-

pio l’implementazione di sistemi di Crm evoluti. In tale

contesto, partecipando ad uno dei vari workshop in

agenda, ebbi l’occasione di parlare con alcuni colleghi

del Nord Europa di strategie e modelli di gestione dei

clienti. Anche sulla scorta delle mie precedenti espe-

rienze in ambito Tlc, settore nel quale al tempo c’era

maggiore familiarità sul tema, ricordo che ad un certo

punto entrai nel merito della necessità di verificare il

profilo di credito di un potenziale cliente, e delle pos-

sibili soluzioni da adottare sui sistemi per ridurre il

rischio dei mancati pagamenti o, al limite, anche delle

truffe. Ricordo che alcuni colleghi svedesi portarono la

discussione verso una direzione dalla quale rischiavo

di perdere di vista il tema iniziale, tanto che ad un

certo punto mi venne il dubbio che il problema fosse

dovuto alla differente capacità di esprimersi in lingua

inglese che esiste normalmente tra un italiano e uno

scandinavo. In realtà, dopo aver ripetuto più volte il

modello che avevo in mente e la sua ricaduta sul pro-

getto e sull’architettura dei sistemi, ad un certo punto

mi resi conto che si era creato un semplice equivoco:

mentre cercavo disperatamente di descrivere funzio-

nalità, interfacce e architettura dei sistemi, i colleghi

svedesi ancora non avevano capito la ragione per cui

avremmo dovuto attivare un investimento per verifi-

care la bontà di un cliente. Fui finalmente in grado di

riprendere il filo del discorso quando mi formularono

questa semplice domanda: “ma perché si dovrebbe

verificare se un cliente sarà un buon pagatore? Se fir-

ma un contratto per ottenere un servizio, certamente

lo pagherà!”. Sarebbe stato facile rispondere: “Forse

in Svezia, non in Italia…”. Ma non lo feci, mi limitai a

portarmi a casa il fatto che le grandi differenze cultu-

rali che esistono nella vita si ripetono specularmente

anche all’interno di un’azienda e, a volte, possono in-

fluenzare le nostre decisioni.

La foto fa capire in modo scherzoso quali siano le

difficoltà linguistiche e culturali (il collega di fronte a

me, che faccio la parte del gobbo, canta la famosa can-

zone ”Nel blu dipinto di blu” con il testo in svedese...).

>> Fabrizio Locchetta <<

La prossima frontiera

I processi di trasformazione dei dati in informa-

zioni analizzabili e fruibili dall’utente hanno ori-

gini sin dai primi anni 70. Grazie all’avvento dei

mainframe si iniziano a produrre i primi report

su tabulati cartacei con però parecchi limiti, legati

principalmente ad eccessivi tempi di calcolo… si par-

la di giorni... all’elevato costo, ed a contesti di analisi

limitati, non esistevano ancora gli Erp. Negli anni 80

l’era dei personal computer mette a disposizione nuo-

vi strumenti per elaborare le informazioni in modo

distribuito, ma sempre di report si tratta (…prima con

Lotus 1-2-3 e poi con Excel ma anche con software

statistici come Spss e SAS). Da metà anni 90 inizia il

boom degli Erp che grazie ai database transazionali

avvia la lunghissima era della Business intelligence.

Oltre al Reporting si introducono strumenti specialisti-

ci per Olap, Data mining e per analisi “What if”…prima

con Business Objects, Cognos…poi con MicroStrategy,

Board, QLIK, Tableau. L’avvento di Internet degli anni

2000 cambia radicalmente il paradigma della Busi-

ness intelligence sempre più browser ed orientata al

cloud….ma purtroppo la bolla speculativa ne ritarda

la reale innovazione. Arriviamo all’inizio degli anni

2010 dove si introducono architetture e servizi cloud

ancora più innovativi con database transazionali in-

memory che permettono la fruibilità in tempo reale di

enormi quantità di informazioni: è l’Internet of Things,

l’Industry 4.0 ed i Big Data dove strumenti di predic-

tive analytics riescono ad interpretare la realtà ed a

farci indirizzare il business futuro. Sembra fantascien-

za, ma è semplicemente il potere dell’innovazione.

Sorge spontanea una domanda: quale sarà la prossima

frontiera? Come disse Einstein “l’immaginazione potrà

portarci dappertutto”.

>> Francesco Pezzutto <<

San Valentino, che romantico!

Capita nella vita di tutti i responsabili IT di ma-

turare un certo astio nei confronti degli ap-

plicativi di produttività individuale di mamma

Microsoft.

Parlo di programmi come Excel e Access che, in

virtù della loro facilità di utilizzo e semplicità, hanno

accelerato quel processo che col tempo sarebbe stato

definito consumerizzazione dell’It.

Quello che vorrei riportarvi è solo un aspetto di

questa deriva della sensibilità generale dell’IT ai tavoli

del board aziendale: la sicurezza.

Questo tema, sempre più d’attualità ora, viene

spesso sponsorizzato attraverso l’esaltazione di mi-

nacce esterne, ma in realtà la minaccia maggiore è

all’interno dell’organizzazione.

Nel 2008 la gestione dell’azienda dove lavora-

vo è passata nelle mani di un nuovo amministratore

delegato molto attento agli economics operativi. Era

2010 2010


anche un periodo di forte crisi e uno dei dipartimenti

maggiormente potenziati era quello del controllo di

gestione.

All’epoca avevo già sviluppato progetti di contabi-

lità analitica e di sistemi di reporting quali Hyperion,

e spingevo ad ogni incontro con il board per l’adozio-

ne di un tool di reporting a supporto della funzione

finance.

Purtroppo però l’orientamento dell’AD era quello

di ridurre le spese al minimo e non individuava la ne-

cessità di un nuovo sistema informativo dato che il

reparto di controllo di gestione riusciva a produrre ra-

pidamente e in modo molto agevole la reportistica che

gli veniva richiesta. Merito soprattutto di un giovane e

brillante laureato, abile con Access ed Excel.

E qui iniziava il dilemma per il responsabile IT:

lasciare dati sensibili residenti su un’applicazione in-

dividuale o su un server con le appropriate procedure

di backup e le corrette regole di accesso?

Inutili le mie rimostranze al vertice aziendale: la

mia struttura IT non poteva garantire performance mi-

gliori a costi minori rispetto alla produzione dei report

sviluppata dal giovane laureato e più che salvaguar-

dare l’aspetto backup dei dati di fatto non riuscivo a

scardinare il modello applicativo.

Intanto il tempo passava e un giorno il giovane

laureato presenta le dimissioni: l’azienda si trova con

meno di due mesi di tempo per sviluppare un corretto

passaggio di consegna verso i suoi colleghi. Dato che

i colleghi erano meno smanettoni sul fronte Excel, il

dipartimento IT viene formalmente incaricato di ac-

compagnare il processo, cercando di tutelare quanto

prodotto in autonomia dal ragazzo.

Il passaggio di consegne funziona a dovere e all’u-

scita del giovane il controllo di gestione è in grado di

utilizzare i complessi fogli Excel.

Una cosa strana inizia però a manifestarsi ad un

mese di distanza dall’uscita del giovane controller:

iniziano ad arrivare all’help desk chiamate relative

al foglio Excel usato come base per lo sviluppo del

budget e del reporting mensile, che stranamente e

inaspettatamente tendeva a cancellarsi.

Dopo aver recuperato la situazione per un paio

di volte, partendo da alcune copie di backup, chiedo

un’analisi più approfondita sull’anomalia.

Iniziamo quindi ad investigare sul documento e

notiamo che il foglio Excel nasconde alcune macro al

suo interno, ma non riusciamo a verificarne il conte-

nuto perchè protetto da password.

Strano, perchè il foglio ha estensione .Xls e non

.Xlsm come invece dovrebbe in caso di macro. E qui

sorge il sospetto che nel comportamento anomalo del

file ci sia qualcosa di voluto e non casuale.

Con il supporto di esperti di sicurezza riusciamo

a resettare la password del documento e scopriamo

che era stata programmata una bomba logica nel do-

cumento: se il documento veniva aperto dopo il 14

febbraio (San Valentino, che romantico!), la macro

procedeva alla cancellazione del contenuto di tutte le

celle su tutti i fogli del documento Excel.

Rimossa la macro il documento Excel è natural-

mente tornato a funzionare a meraviglia, ma l’obietti-

vo era stato raggiunto. Resosi conto del rischio legato

alla perdita dei dati, l’Amministratore Delegato mi

aveva finalmente autorizzato allo sviluppo di un siste-

ma che facesse la stessa reportistica, ma utilizzando

una base dati Sql server agganciata ad un front end

web sviluppato con pagine aspx e pubblicate con IIS.

E vissero tutti felici e contenti (ma questa volta

il lupo cattivo non era fuori, ma dentro le mura do-

mestiche).

>> Mauro Baldoni <<

Nuvole

Le aziende di tecnologia parlavano di soluzioni

che avrebbero scalato all’infinito le risorse, ga-

rantito altissima affidabilità e ridotto drastica-

mente il costo di gestione. Erano diventati tutti

benefattori! I system integrator cercavano di capirci

qualcosa e ritagliarsi uno spazio. Quale poteva essere

la nuova catena del valore in un’industry che stava

cambiando nei suoi fondamentali? Io ero passato dal-

la consulenza all’azienda qualche anno prima e i miei

mal di testa erano altri. Nuvole anche qui, ma diverse.

L’azienda cresceva velocemente su scala internazio-

nale. Dovevamo integrare infrastrutture, armonizzare

sistemi, implementare servizi e sviluppare la visione

di customer centricity. Sempre guardando al cloud,

però, perchè i più lungimiranti scrivevano cose del

tipo: “users of IT services will be able to focus on what

the service provides, rather than how the services are

implemented or hosted”.

La centralità del cliente ha fatto sì che Ie tema-

tiche di Crm assumessero un ruolo chiave nei nostri

programmi di investimento e l’efficacia dei sistemi di

2010 2010negozio era fondamentale per migliorare la produtti-

vità e supportare la crescita. Sales e marketing trova-

vano il loro punto di contatto (e discussione) nei flussi

delle informazioni.

A dire il vero abbiamo fatto un paio di proof of

concept per spingerci oltre e portare le operation di

negozio nel public cloud. C’era un’azienda leader che

ci ha corteggiato a lungo sperando che diventassimo

la loro prima referenza al mondo di un sistema retail

sul cloud. Va bene avere la testa tra le nuvole, ma così

era troppo.

Negli anni successivi abbiamo dato seguito al

programma e migliaia di nostri colleghi ora utilizzano

quei sistemi. Quasi tutti risiedono nel cloud, spesso

privato, in alcuni casi pubblico.

Sono passati un po’ di anni, siamo cresciuti molto

e abbiamo intenzione di continuare a farlo. E final-

mente possiamo anche confermare che sopra le nu-

vole c’è il sole.

>> Massimiliano Gerli <<

Cloud

Correva l’anno 2010. Il nostro cielo era blu, sen-

za una nuvola.

Ma gli elementi che avrebbero cambiato

tutto - virtualizzazione, orientamento ai ser-

vizi, automazione spinta dei servizi di gestione - ca-

paci di fornire alle aziende un’offerta cloud - erano già

lì, tutti da vedere.

Già allora si capiva che i nostri sistemi fisici non

sarebbero più stati gli stessi: non li avremmo più scel-

ti, selezionati dopo lunghe discussioni con i vendor,

comprati con Rfi, Rfq, Rfp per poi accudirli con tanto

impegno… Detto in altri termini, era chiarissimo che

tutte quelle attività che avevano per decenni costitui-

to una parte importante del nostro lavoro di speciali-

sti IT sarebbero evaporate per diventare nuvole.

Qualcun altro, qualche nuvola, avrebbe pensato a

tutto - o quasi - per noi.

E noi, uomini IT?

Abbiamo seguito il destino dei nostri sistemi ed è

iniziata una nuova vita smaterializzata. La nostra di-

mensione terrena e i nostri processi di business sono

evaporati e hanno preso la forma di belle nuvole bian-

che, vicine o lontane - chissà dove sono - a quelle dei

nostri sistemi.

Cinque anni dopo, viviamo felici in questa nuova

dimensione. Ogni tanto qualcuno ama ricordare i vec-

chi tempi e le discussioni animate in tema di hardwa-

re, infrastrutture, acquisti. Ma oramai sono altri tempi!

Parafrasando Humphrey Bogart: “è il Cloud Com-

puting bellezza!”

>> Marco zanussi <<


2011

STORIA E POLITICA Si dimette dopo 30 anni di governo il

presidente egiziano Hosni Mubarak.

Osama bin Laden, organizzatore degli

attentati dell’11 settembre 2001, viene ucciso

ad Abbottabad, in Pakistan, dai Navy Seals

americani.

Ricorre il 150º anniversario dall’Unità d’Italia.

CULTURA E SPETTACOLO Muore Liz Taylor, l’ultima grande attrice della

Golden Age Hollywoodiana.

In Ottobre muore Steve Jobs.

Il Principe William del Galles sposa Kate

Middleton.

Il Principe Alberto II di Monaco sposa

Charlene Wittstock.

Papa Giovanni Paolo II viene proclamato

Beato.

SCIENzA L’11 marzo in Giappone si verifica un

terremoto di magnitudo 8.9 della scala Richter,

seguito da un terribile tsunami che causa, a sua

volta, il disastro nucleare di Fukushima.

La Terra raggiunge i sette miliardi di persone.

ICT Prime installazioni di SAP/Hana in memory

computing; la risposta dei clienti permette

nuovamente crescite a doppio zero.

SAP annuncia l’acquisizione di SuccesFactor.

Viene lanciato Google+: in 3 mesi raggiunge i

50 milioni di iscritti.

HP introduce il primo wireless mouse

utilizzando componenti Wi-Fi receiver

direttamente inseriti nei pc.

Viene coniato il termine Industry 4.0 alla

fiera di Hannover. Indica una nuova “era

industriale” sottolineando nuovi trend

nell’automazione e nello scambio dati

nell’ambito delle tecnologie manifatturiere.

Include sistemi cyber-fisici, Internet of things e

cloud computing.

2011

128

Parto trigemellare

Non credo che il San Raffaele di Milano (da

non confondere con il San Raffaele di Roma!!

Ma questa è un’altra storia..) abbia bisogno

di tante presentazioni: uno dei maggiori e

più avanzati Istituti a carattere scientifico del nostro

Paese.. un’eccellenza italiana nel mondo della sanità e

della ricerca scientifica.

Sono stata per 6 anni il CIO di questa bellissima

realtà: un periodo denso di attività e progetti e di

grandi soddisfazioni professionali: nuovo data center,

nuova infrastruttura di rete e di piattaforme, e last but

not least nuovo Sistema Informativo Ospedaliero (più

comunemente noto come nuovo SIO): praticamente il

rinnovo completo di tutta l’IT.

Tra gli eventi più belli di questa esperienza pro-

fessionale mi piace ricordare le settimane prima del

go live del nuovo SIO: un big bang per la gestione dei

ricoveri per tutto il complesso di via Olgettina: 1300

posti letto.

Oltre naturalmente al corretto funzionamento

tecnico-applicativo del sistema, un fattore critico di

successo era anche il corretto utilizzo da parte del

personale sanitario: e questo progetto richiedeva l’ad-

destramento in tre settimane di circa 800 persone tra

medici e infermieri.

Adottammo un teach to teach approach identifi-

cando 30 key user tra medici e infermieri come do-

centi del nuovo sistema per i loro colleghi. Un’attività

intensa, difficile da coordinare soprattutto per non

ostacolare il processo di cura dei pazienti...

E tutto andò nel migliore dei modi: una parteci-

pazione attiva, (in taluni casi entusiasta), una forma-

zione efficace da collega a collega rivelatasi oltretutto

cruciale anche nel far accettare la fatica di imparare

un nuovo sistema, sottolineando efficacia, benefici e

differenze rispetto al vecchio SIO.

Il go live è stato quasi emozionante (era una do-

menica assolata di giugno): vedere che al giro di chiave

l’ospedale lavorava sul nuovo sistema in modo fluido e

percepire questa straordinaria normalità girando tra i

vari reparti, è stata davvero una grande soddisfazione

professionale.

A proposito, girando per i reparti, scoprii che nel

reparto di ostetricia il primo parto immesso nel siste-

ma era un parto trigemellare!! Ed ora i tre gemelli fre-

quentano la scuola elementare.

>> Carla Masperi <<

Mai acronimo fu più complesso

In pieno ampliamento funzionale e di ambito ap-

plicativo dell’Erp SAP, che già copriva la maggior

parte dei processi amministrativi e gestionali del

sistema Aeroportuale di Milano, in quegli anni si

iniziò a guardare con attenzione alla soluzione Hana.

I dati crescevano in fretta e si fece strada la consape-

volezza nel management che, anche se le informazioni

da gestire non fossero paragonabili ai volumi gestiti

dalle Telco, la velocità di elaborazione e tempestività

dei risultati poteva essere un fattore essenziale.

Ricordo come fu molto complicato e faticoso spie-

gare a tutti i Chief cosa era Hana; il paradigma del

data base in memory non poteva essere elemento di

argomentazione efficace in quanto troppo tecnico, e

quindi cercai elementi diversi più legati alla necessità

di essere rapidi nelle analisi e nelle simulazioni.

Dissi anche ai referenti SAP di allora che mai acro-

nimo fu più complesso e poco autoesplicativo. Loro

stessi, infatti, davano a quel tempo più versioni del

significato dell’acronimo di Hana. Dal richiamo al loro

L’Ospedale

San Raffaele di Milano

fondatore Hasso Plattner da cui Hasso New Architec-

ture al nome di una baia nelle Hawaii, Hana Bay ap-

punto, sino ad un più professionale High performance

analitic appliance.

Non fu facile presentare al vertice aziendale il

progetto di migrare tutte le componenti di Business

intelligence degli ambienti SAP e Business Object in

un nuovo ambiente SAP Hana e, inoltre, in cloud.

Una doppia complicazione ed innovazione. Una

bella sfida.

Mettemmo a punto il progetto con non pochi sfor-

zi e lo realizzammo, solo per questioni di budget e

di verifica della stabilità della soluzione, più di anno

dopo ma oggi posso considerare la scelta fatta una

scelta coraggiosa e di successo.

>> Fabio degli Esposti <<

Parola d’onore

A proposito delle differenze culturali esi-

stenti tra diverse nazioni, mi piace molto

ricordare questo aneddoto che mi capitò

anni fa.

Mi trovavo in Giappone per conto di una multi-

nazionale costituita da una corporate finanziaria a

Milano e da una serie di plant dotati di sistemi con

codifiche differenti, differenti modelli operativi e dif-

ferenti approcci nell’interpretare il business, cresciuta

per acquisizioni successive e che si poneva un tema di

internazionalizzazione omogenea.

Obiettivo era di spostare il focus della corporate

verso un ruolo più operativo, introducendo delle fun-

zioni di coordinamento di gruppo, non esistenti o pos-

sibili a causa dei differenti approcci business e della

mancanza di un linguaggio comune.

Come spesso succede, il compito di spostare il

macigno fu affidato all’IT, con un grande programma

di cambiamento supportato dall’introduzione di SAP

e articolato sulla definizione di un modello comune,

sull’innovazione tecnologica e sulla gestione del cam-

biamento culturale nel nuovo ruolo delle persone. In-

fatti, la sola soluzione organizzativa di creare queste

caselle senza un supporto operativo dal basso era mi-

seramente fallita; non si capivano.

Iniziato il giro dei paesi per capire quale era lo

stato dell’arte, in Giappone il mio interlocutore fu il lo-


cal CFO. Superata la fase dello scambio dei biglietti da

visita, che deve sottostare ad una rigorosa cerimonia

fatta di grandi scrollate di testa volte ad apprezzare

il ruolo scritto sul biglietto (è però incredibile come

l’assistente del CFO, con annesso biglietto da visita,

era un Senior Responsible of internal and external

relations), iniziammo una interessante carrellata dei

processi locali.

Da subito notai una chiara contrapposizione tra

contabilità analitica e contabilità generale, due cose

diverse e separate, da fare quadrare numericamente,

anche se esistenti sullo stesso sistema, e in cui la pri-

ma precede la seconda. Come sempre pensai di avere

capito male forse a causa dell’ottimo inglese dei giap-

ponesi, ma qualcosa mi si accese nella testa.

Arrivammo ad analizzare la produzione e gli

chiesi: “Ma come fate a essere sicuri che i fornitori

vi consegneranno il materiale secondo le tempistiche

previste per i piani di produzione? Fate con loro degli

avanzamenti periodici?”

Al che il CFO mi guarda stranito, con la chiara

espressione di chi non capisce la domanda. Riformulo

la domanda ma l’espressione non cambia, e anzi mi

risponde: “Siamo sicuri che ci consegneranno il mate-

riale, perché così ci hanno detto!”

Mi resi conto di quanto fosse distante la cultura

occidentale che ha nel controllo un pilastro fondamen-

tale, basato sull’idea che la fregatura è sempre dietro

l’angolo e che è sempre meglio prevenire che curare.

Nella cultura giapponese la parola data vale molto più

di un contratto scritto ed in generale il concetto di

controllo è molto diverso da quello occidentale.

Mi raccontarono che in occasione del maremoto

e il disastro di Fukushima, nel plant che comunque

era lontanissimo dal punto del disastro, la corrente

elettrica venne razionata in tutto il Paese e quindi la

produzione ne risentì pesantemente.

Ebbene, sebbene nessuno avesse chiesto agli

operai degli straordinari, di spontanea iniziativa la-

vorarono ininterrottamente, week end compresi, per

recuperare il ritardo acquisito e mantenere la parola

presa verso i clienti.

>> Fabio Mattaboni <<

Solo dopo un caffè

Missione di soccorso verso l’IT Manager

locale, della società appena acquisita, a

seguito della rottura di uno dei server

vintage da lui acquistati su eBay.

È prima mattina quando arrivo sul posto in auto

in compagnia di un collega e di un IBM Bladecenter S

dopo 800 Km di strada.

Iniziamo a farci un’idea di cosa sia successo. Il pia-

no di lavoro prevede la messa in sicurezza di tutto il

salvabile e la virtualizzazione dei server.

Approfittiamo del pomeriggio per iniziare a pre-

parare tutta l’infrastruttura su cui andremo a virtua-

lizzare i server.

Alle 17 la maggior parte degli utenti esce dagli uf-

fici in direzione casa e le nostre attività iniziano.

Il lavoro, come prevedibile, prosegue per tutta la

notte, convinti che il collega locale avesse comunicato

ai colleghi degli uffici di prendere servizio il giorno

dopo alle 8.30 e non prima.

Alle 7.15 si iniziano a sentire delle voci e le porte

che si aprono. Ci scambiamo rapidamente delle oc-

chiate di sorpresa e capiamo il malinteso.

Non potevamo lasciare delle persone in giro per

gli uffici per un’ora senza farli accedere ai loro pc.

In pochi minuti l’italica fantasia sviluppa un di-

versivo: requisiamo la scorta di biscotti del collega

austriaco, la chiavetta del caffè e stampiamo qualche

foglio con indicazioni da appendere per i colleghi.

Il party di buongiorno nell’area caffè del magaz-

zino era servito.

Ore 8.20, con un piccolo margine di tempo rispet-

to al pianificato, tutto funziona e i colleghi tornano al

lavoro.

>> Mario Moroni <<

2011 2012

L’IBM Bladecenter S

2012

STORIA E POLITICA Vladimir Putin viene rieletto in Russia.

Barack Obama è riconfermato per un secondo

mandato alla Casa Bianca.

Si celebra il giubileo di diamante della regina

Elisabetta II del Regno Unito, da 60 anni sul

trono.

Il Presidente del Consiglio, Mario Monti,

rassegna le dimissioni.

La nave Costa Concordia del gruppo Costa

Crociere naufraga a 500 metri al largo dell’Isola

del Giglio.

CULTURA E SPETTACOLO Una versione de L’urlo di Edvard Munch

realizzata in pastello viene venduta all’asta a

New York per la cifra di 120 milioni di dollari.

SCIENzA All’età di 103 anni, il 30 dicembre muore Rita

Levi Montalcini, Premio Nobel per la medicina.

SPORT Si svolgono i trentesimi Giochi olimpici. La città

scelta per ospitare l’evento è per la terza volta

Londra.

ICT SAP annuncia l’acquisizione di Ariba,

rafforzando la propria strategia di offerta di

soluzioni cloud driven.

Lenovo e EMC costituiscono una joint venture

per la vendita di server in Cina e lo sviluppo di

nuove soluzioni di storage.

Facebook acquisisce Instagram per un miliardo

di dollari.

La venuta dei migratori

Era il 2012, mese di aprile, e in Vivigas ai accen-

deva un nuovo sistema gestionale, con grande

soddisfazione di chi ha speso un anno della

propria vita (professionale) per questo obiet-

tivo… ma non è questo l’evento da ricordare - d’altron-

de è un fatto normale per un IT manager un cambio di

sistema - bensì quello che è successo nel giorno della

venuta dei migratori.

Torniamo a circa un anno prima, per la precisione

a maggio 2011, dopo mesi di lavoro su base dati per

estrarre, controllare, ordinare ed ottimizzare i dati

provenienti dal vecchio sistema siamo pronti per por-

tarli nel nuovo database, mancano solo i professioni-

sti nati per questo mestiere, uomini che non avevamo

fino a quel momento mai visto, i famosi migratori. Mi

chiamano dalla reception – “ci sono delle persone che

chiedono di te” – (persone? Non aveva mai usato così

quella parola) – “ok, falli passare, io arrivo subito”, fac-

cio per avviarmi verso l’ingresso ma subito mi arresto:

di fronte a me una scena del film Man in black: scarpe

nere, pantaloni neri, camicia nera (nel film era bianca),

giacca e cravatta nera, occhiali neri… il tutto moltipli-

cato per due! Ecco di fronte a me i famosi migratori,

questa entità di cui si era sempre parlato assume ora

fisicità e con passo sicuro e fiero si avvicinano a me

mentre i colleghi si spostano e creano come una pas-

serella che ne enfatizza il passaggio… proprio come

nei film.

Li accompagno nell’ufficio preparato per loro, si

chiudono dentro, dopo un’ora escono e chiedono i dati

da migrare ed ovviamente la mia persona che segui-

rà tutta la fase. Non posso mandare uno dei miei con

loro da solo… quindi io e Marco prendiamo i nostri pc

ed entriamo nella stanza. Da quel giorno passeremo

molti giorni e anche qualche notte a tu per tu con i

migratori, due ragazzi fantastici, solari e professional-

mente preparatissimi, che ci hanno aiutato a portare a

termine il lavoro nei tempi previsti.

Il progetto è andato bene (non sarei qui a rac-

contarlo) ed oggi tutta l’azienda usa il nuovo sistema,

compresi i dati migrati, offrendo servizi sempre più

innovativi anche grazie alle tecnologie abilitate e

abilitanti derivate dai quei giorni. Ma ancora oggi se

qualcuno di noi parla di migratori sembra di sentire un

leggero fischio del vento e d’istinto il volto va dritto

alla porta, quasi a vederli ancora entrare…


Siamo nell’era della digitalizzazione, del digitale

sempre e dovunque, dell’hybrid It… ma nulla di tutto

questo potrà (e dovrà) mai toglierci il gusto di pas-

sare il nostro tanto tempo al lavoro vicino a persone

vere con cui condividere spazio, tempo, passione, ner-

vosismo, ma soprattutto risultati e traguardi: Digital

through Human.

>> Andrea Mirandola <<

Dematerializzazione

Partendo dal presupposto che la tecnologia

deve essere al servizio dell’azienda, in quanto

deve rappresentarne un valido supporto, la

mia sfida è sempre stata quella di governare

la complessità gestionale tra efficienza e innovazione.

Nel corso dell’ultimo decennio sono aumentate la per-

vasività e la rilevanza dell’ICT nei processi dell’azienda

e, di conseguenza, sono aumentate le difficoltà che,

quotidianamente, si incontrano per vincere la sfida.

Nel grande Ente pubblico in cui sono responsabile

ICT, nel 2012, in accordo con la direzione strategica si

è adottato un processo strutturato di gestione docu-

mentale e workflow, come risposta alle modifiche che

erano state introdotte nel Codice dell’amministrazione

digitale. Il supporto della direzione strategica è stato

fondamentale per avere una minima possibilità di suc-

cesso e, alla luce di come son andate le cose, possiamo

definire che è stato fondamentale per imporre con

forza l’adozione del processo.

La principale sfida, in questo caso, era quella di

coinvolgere attivamente nel nuovo processo i dirigen-

ti responsabili di struttura, che percepivano il docu-

mento informatico come qualcosa che deve sempre

e comunque essere stampato e non distinguevano la

firma elettronica dalla propria firma scansionata.

L’Ente è stato dotato di un sistema di gestione

documentale in grado di garantire, mediante sistemi

informativi automatizzati, un’attività organizzata e

coordinata, volta alla formazione, ricezione, registra-

zione di protocollo, classificazione, organizzazione,

assegnazione e reperimento dei documenti ammini-

strativi prodotti o acquisiti, con il superamento del

cosiddetto nucleo minimo di protocollo informatico,

già in uso a decorrere dall’anno 2000. L’adozione di

tale sistema ha consentito all’Ente di orientarsi verso

2012 2012la produzione, la gestione, la trasmissione e la conser-

vazione di documentazione nativa digitale. L’innova-

tivo sistema di gestione documentale ha consentito la

digitalizzazione dei principali procedimenti ammini-

strativi (decreti, determine, repertorio contratti ...). Il

sistema prevede l’intera istruttoria in formato digitale

e l’atto viene poi formalizzato dal Direttore (decreti

contratti) e dai Dirigenti delegati (determine) tramite

firma digitale forte. Infine la pubblicazione sull’albo

online è stata completamente automatizzata.

In questo processo di digitalizzazione, demateria-

lizzazione e forte cambiamento di processi che si era-

no consolidati in decenni, ho potuto toccare con mano

il significato di una frase che avevo letto un giorno

su un piccolo cartello: “l’inumanità di un computer sta

nel fatto che una volta programmato fa quello che gli

è stato detto di fare”. Così è stato per la gestione dei

flussi informatizzati: non conta quanto bene viene di-

segnato e ingegnerizzato un processo, la maggioranza

degli utenti si lamenta di non poterlo modificare una

volta che è in produzione e sembra che l’eccezione

debba sempre invalidare la regola.

Solo negli ultimi mesi, a distanza di qualche anno

dalle fatiche iniziali, ho avuto una grande soddisfa-

zione, accompagnata dalla sensazione di aver vinto la

sfida: quando, in base ad una riforma, buona parte del

personale è stato trasferito ad altri Enti del territorio

la lamentela più diffusa che mi hanno riportato è stata

l’assenza di un sistema di workflow dei processi negli

Enti in cui sono confluiti, che fanno ancora tutto con

la carta…

>> Ivan Campa <<

Unconventional lean thinking

L’approccio della banca Hypo Alpe Adria Bank

alle tematiche IT è sempre stato fortemente

orientato all’outsourcing, mantenendo in hou-

se il controllo delle componenti tecnologiche e

di sicurezza del sistema nonché il presidio e il coordi-

namento delle varie società esterne.

Nel 2010 la situazione dell’infrastruttura informa-

tica dell’istituto manifestava diverse criticità che, sep-

pur importanti, non compromettevano la sicurezza e

la stabilità del sistema, rimanendo per questo trascu-

rate. Così come rimanevano relegati in secondo piano

i progetti di revisione complessiva dell’IT, sempre più

spesso congelati per dedicare spazio e risorse alle po-

litiche di espansione commerciale. Punto di svolta si

è avuto quando la death time delle principali appli-

cazioni dell’outsourcer della banca e la loro soprag-

giunta incompatibilità con il sistema, hanno costretto

a riconsiderare quel piano di aggiornamento sempre

rinviato, accantonato e diventato, nel frattempo, ob-

soleto in alcune sue parti. La lunga attesa aveva a tal

punto compromesso la funzionalità del sistema da

rendere necessario un ripensamento dell’intero mo-

dello, con l’obiettivo di renderlo meno costoso e più

agile.

Ma fare tutto questo con un numero ridotto di

risorse umane e in un breve periodo di tempo, non

era certo un passaggio immediato. Ha richiesto una

riflessione preliminare complessa per individuare

il modello più adeguato su cui far nascere un’infra-

struttura informatica che doveva diventare più snella,

agile e sicura. E nel contempo soddisfare le istanze

dell’utente finale.

Con un atto di coraggio manageriale - confortato

dai dati del business case e del progetto pilota - la

banca ha finalmente dato il via libera al progetto che

di lì a poco avrebbe introdotto una novità assoluta nel

panorama italiano: la completa virtualizzazione del

posto di lavoro. Infatti, nel 2012 Hypo Alpe Adria Bank

è stata una delle prime banche del Paese a sostitui-

re tutte le postazioni di lavoro tradizionali con thin

client, riducendo gli spazi, costi di supporto e consumi

energetici. Ma anche aumentando il livello di sicurez-

za dei dati, agevolando la mobilità delle persone e an-

ticipando nei fatti quello che negli anni

a seguire venne battezzato

HybridCloud.

La soddisfazione più

grande è che, a distanza di

anni dalla sua realizzazione,

il modello realizzato risulta

ancora vincente: l’efficien-

za/produttività delle risorse

umane è aumentata, come

anche la sicurezza e la confor-

mità delle applicazioni, mentre

i costi si sono ridotti.

“Il miglior modo per predire

il futuro è inventarlo”. (Alan Kay)

>> Marco Cozzi <<

La Resistenza

Siamo nel 2012, due anni dalla conclusione

dell’implementazione di SAP in azienda.

A seguito del kick-off meeting nel 2010,

come nel migliore dei manuali di change ma-

nagement, in azienda ci si divise in 2 fazioni: gli Entu-

siasti e i Resistenti.

I Resistenti avevano una forte fede verso l’AS/400

ed in esso riponevano eterna ed imperitura fiducia.

Come tutti i progetti, anche la nostra implementa-

zione di SAP ebbe momenti più o meno facili, ma alla

fine si compì nei tempi previsti.

Il giorno del go-live tutto il management era ri-

unito all’interno dell’ufficio spedizioni in attesa che

venisse effettuata la fatidica stampa del primo Ddt.

La tensione era altissima. L’operatore, affiancato dal

Key user, dal consulente SAP e a salire sino ai vertici

aziendali in attesa a fiato sospeso, inserì gli ultimi dati

necessari per la stampa del documento ed inviò il tut-

to alla stampante. Nulla.

La stampante, verso cui tutti erano rivolti, non

emise nessun suono e, ovviamente, nessun foglio.

Mentre la situazione precipitava, alcuni dei Resisten-

ti presenti commentarono che l’AS/400 era ancora lì,

pronto a stampare.

I Resistenti si preparavano alla vittoria.

Nel giro di pochi minuti venne chiarito che tutti

stavano guardando una stampante che era rotta e che

le stampe erano state dirottate su quella dell’ufficio

di fianco. Il Ddt era là, pronto ad essere allegato alla

merce. I Resistenti incassavano il colpo.

Nel 2012 SAP era ormai un dato di

fatto in azienda. Mi recai in to-

scana presso uno dei nostri plant

per alcune verifiche alla rete

dati. Seguendo un cavo, nel se-

minterrato, trovo un terminale

AS/400 con un foglio stampato

appiccicato sopra.

La scritta riportava: “Ter-

minale AS/400 funzionante. Da

tenere di scorta nel caso la rete

nuova non funzionasse” .

I Resistenti non si erano an-

cora arresi, sebbene l’AS/400 fosse

spento.

>> Mario Moroni <<


L’IT fa spettacolo

“Ehi! Camera”

“Ciao Byte”

“Lo sai che una media company è una

digital company?”

“Cioè?”

“Cioè che il prodotto è un file; multimediale e

cross-mediale sono le nuove parole chiave.”

“Ok, ho capito, è ora di pensare una nuova tra-

smissione”.

Anche così può nascere un nuovo format tv, così è

nato Social King 2.0.

Social King 2.0 è stato un game/talent show de-

dicato al mondo del web e dei social network, che ha

portato alla ribalta televisiva i talenti del web. Social

King 2.0 è andato in onda sui canali Rai nella prima-

vera del 2012.

In Social King 2.0 anche il pubblico della rete è

diventato protagonista attivo. Ha potuto esprimere le

proprie preferenze sulle esibizioni in gara, mediante

post sulla Facebook Official page della trasmissione

e visualizzazioni YouTube, ma soprattutto tramite la

App, appositamente realizzata da una sinergia tra la

Direzione ICT Rai e il Centro Ricerche Telecom, che

permetteva di inquadrare e fotografare Qr Code as-

sociati ai concorrenti, appositamente presentati sulla

tv di casa.

Social King 2.0 ha realizzato una singolare con-

taminazione tra linguaggi e media differenti: tecnici

ICT e professionisti televisivi hanno lavorato fianco a

fianco per la creazione di un nuovo format, la reda-

zione del programma ha vissuto un’esperienza auten-

ticamente cross-mediale. I social network e i Qr Code

sono andati in tv e, contemporaneamente, i contenuti

e il mondo televisivo in rete e sulle App; è stato rea-

lizzato un nuovo modo di fare

intrattenimento.

>> Massimo Rosso <<

2012 2013

2013

STORIA E POLITICA Le Isole Falkland, in seguito ad un referendum,

rimangono sotto la sovranità britannica.

In Germania si tengono le elezioni federali:

rimane in carica Angela Merkel.

Giorgio Napolitano viene rieletto Presidente

della Repubblica Italiana, divenendo il primo

presidente ad ottenere un secondo mandato.

Enrico Letta assume l’incarico di Presidente

del Consiglio dei Ministri.

CULTURA E SPETTACOLO Papa Benedetto XVI annuncia le sue

dimissioni dall’incarico di pontefice; il Conclave

elegge il cardinale argentino Jorge Mario

Bergoglio, arcivescovo di Buenos Aires, il quale

assume il nome di Francesco.

SCIENzA Viene inaugurato a Istanbul il tunnel

Marmaray sotto il Bosforo, primo tunnel

sottomarino a collegare due continenti, Europa

ed Asia.

Il tifone Haiyan si abbatte sulle Filippine

causando la morte di circa 10.000 persone.

SPORT La Juventus conquista il suo 29º scudetto.

Marc Márquez vince il campionato mondiale

di MotoGP.

Due bombe esplodono durante la maratona di

Boston, provocando 3 morti e circa 170 feriti.

ICT SAP acquisisice Hybris, leader nelle

piattaforme e-commerce e enhanced customer

experience.

Dopo anni di acquisizioni che le hanno

consentito un più forte posizionamento

nelle soluzioni cloud, Dell torna ad essere

privatizzata grazie ad un buy-back condotto da

Micahel Dell ed il fondo di private equity Silver

Lake. L’obiettivo è di garantirsi un passo più

veloce verso l’innovazione.

Mi sfugge qualche cosa?

Una storia inventata di modernità liquida.

“Troviamo una soluzione!”

“Per trovare una soluzione bisogna aver

chiaro quale è il problema; quale è il proble-

ma? Non l’ho ancora capito”.

“Come fai a non capirlo? Te lo rispiego: la trasfor-

mazione digitale, il digital divide, il cloud, il mobile!”

“Ok, scusa, ma sono sigle buttate lì, sembra una

brochure ideata dal marketing”.

“No, macchè marketing, vedila così: i nostri clienti

ormai utilizzano smartphone, app, sono in mobilità,

usano sensori... e noi? Noi offriamo i nostri servizi

utilizzando una piattaforma legacy e qualche inter-

faccia web. Le startup ci superano da destra e da si-

nistra. Dobbiamo cambiare rotta, dobbiamo essere

disruptive”.

“Adesso è più chiaro, e ti assicuro che sento la ne-

cessità del cambiamento anche sulla mia pelle, giorno

dopo giorno. Però... dato che c’è sempre un però, i no-

stri legacy garantiscono il fatturato e tutto il nostro

mondo gestionale funziona proprio grazie ad essi.

Non possiamo pensare di essere così disruptive”.

“Lo so, lo so, ma devi propormi qualcosa, altri-

menti qui ci fermiamo”.

“Vediamo…avevo segnato nel blocco note qualche

appunto…”.

“Blocco note? Intendi quello di carta? Con la penna?”

“Si si….ecco gli appunti:

se vuoi innovare, specialmente nel digitale, guar-

da prima dentro il tuo cuore ma poi inizia a guardare

all’esterno, lavorando a stretto contatto con startup ed

ambienti che favoriscono e promuovono l’innovazione;

l’innovazione frugale va bene, ma non si vive di

pane ed acqua; investi in piattaforme evolute di ge-

nerazione e gestione Api e servizi, e rimodella le tue

architetture applicative. Sei pronto a mettere in di-

scussione il tuo ecosistema IT, le tue competenze, la

tua organizzazione?

I processi attuali vanno bene per gestire ed ero-

gare servizi digitali, oppure il digitale sarà qualcosa di

bello ma ingestibile?

“Mmm... sembra semplice. Mi sfugge qualche cosa?”

“Se fosse così semplice lo farebbero tutti….non so,

erano appunti presi su carta….forse è il caso di parlar-

ne in dettaglio”.

Da quella semplice domanda “mi sfugge qualche

cosa” può iniziare il vero percorso di cambiamento

verso il digitale, che non si esaurisce nelle quattro

idee proposte ma deve diventare un continuo e co-

stante confronto di idee, sperimentazioni, innovazioni

e tentativi.

Parafrasando Zygmunt Bauman: “La modernità è

liquida, ma il digitale lo è di più”.

>> Massimo Bollati <<

Scherzo via e-mail

Della serie abuso di e-mail aziendali quali e

quanti problemi possono indirettamente

creare al “malcapitato” amministratore IT…

Due giovani colleghi (uno all’epoca an-

cora apprendista), si fanno uno stupido scherzo (di

quelli che un tempo si facevano scrivendo il numero di

telefono nei bagni pubblici) utilizzando però a questo

scopo infrastruttura IT aziendale!

Viene creato un account Gmail con il solo scopo

di poter pubblicare un annuncio su un sito gay, che

riporta nome e numero di cellulare del collega vittima

(che viene quindi tempestato di chiamate…); la vittima

sporge denuncia, e qui cominciano i guai…

Vengo presto contattato dai Carabinieri della loca-

le stazione che, senza ulteriori dettagli mi comunicano

che c’è un “Avviso di Garanzia” nei miei confronti (nor-

male prassi e atto dovuto come “persona informata

sui fatti” quando c’è una denuncia penale in corso). Mi

convocano in Caserma, mi spiegano i fatti, la denuncia

presentata, hanno già in mano un rapporto della Poli-

zia Postale che include un documento da loro richiesto

a Google con data/ora ed IP di provenienza (uno di

quelli aziendali, motivo per cui sono giunti a me) dove

è stato creato l’account Gmail utilizzato per pubblicare

l’annuncio…

La richiesta è quindi di fornire il nome di chi ha

effettuato dalla rete IT aziendale queste operazioni;

viste le oggettive difficoltà nell’individuare con cer-

tezza l’autore cito la Legge Privacy, regolamento in-

formatico aziendale eccetera, ma mi viene detto che

non valgono nulla di fronte ad una denuncia penale,

cosa potrebbe succedere a me e all’azienda che rap-

presento se non volessi “collaborare” e che mi vietano


trasferte all’estero fino a conclusione delle indagini

preliminari.

Nei giorni successivi, per ogni update sulla si-

tuazione, devo recarmi in caserma. Ci sono effetti-

vamente delle difficoltà tecniche nell’individuazione

dell’utente autore del misfatto, in quanto la creazione

account non è stata effettuata da un pc aziendale (che

tra l’altro per regole proxy non avrebbe manco po-

tuto accedere a Gmail) ma da un pc in un laboratorio

(proprio per questo collegato ad internet in modo più

“aperto”), condiviso. Risulta quindi più difficile indivi-

duare con certezza chi si trovasse a quella postazione

nel momento in cui il reato veniva commesso… Indivi-

duati una cerchia ristretta di utenti, con il collega re-

sponsabile HR ci improvvisiamo investigatori, ma con

disarmante facilità il carnefice (un apprendista come

indicato inizialmente) confessa subito, e qui inizia una

situazione da teatro dell’assurdo, quasi parlassimo due

lingue diverse, non riusciamo a far capire al carnefice

la gravità dell’accaduto, la violazione delle policy IT

aziendali innanzi tutto, ma anche che c’è una denuncia

penale in corso, che siamo obbligati a fornire il nome,

che dovrà probabilmente affrontare un processo…

Con disarmante candore continua a ripetere “ma dai

è solo un scherzo tra amici”… Sentiamo quindi anche

la controparte, la “vittima”, che si dice pronta, (fatto

del tutto inaspettato),se rileviamo il nome, a parlare

con l’amico/collega e ritirare la denuncia. E non finisce

qui. Con deplorevole opportunismo la vittima ricatta il

carnefice ed in cambio del ritiro della denuncia chiede

un tornaconto in denaro.

Lo scherzo insegna che l’utente medio, nel privato

come in ambito lavorativo, non ha coscienza del fatto

che qualsiasi attività fatta a mezzo di strumenti infor-

matici è per sua natura più facilmente individuabile.

Per ruolo ci troviamo a volte coinvolti in proble-

matiche umane/legali che dobbiamo subire, che non

dipendono dalla nostra volontà o da azioni dirette, e

che il piccolo mondo di regole aziendali cui tanto ci

appelliamo viene stravolto dalle leggi ed ordinamenti

esterni che contano davvero.

PS. mentre scrivevo queste note (Settembre 2016)

viene approvata la cosiddetta “legge sul cyberbulli-

smo” (criticata da molti, non solo in ambito IT, come

“la più stupida legge censoria nella storia europea” )

che comunque, a dispetto del nome, è applicabile non

solo ai minori…


2013 2014

2014

STORIA E POLITICA Il presidente degli Stati Uniti Barack Obama

e quello cubano Raul Castro annunciano

l’intenzione di porre fine all’embargo contro

Cuba degli USA dopo 55 anni.

La Scozia vota “no” all’indipendenza dalla

Gran Bretagna.

Il Presidente del Consiglio Enrico Letta

rassegna le dimissioni; Matteo Renzi assume

l’incarico.

SCIENzA Inizia a diffondersi sempre di più l’Epidemia

dell’Ebola in Africa.

SPORT Lo spagnolo Rafael Nadal vince il suo nono

titolo del Roland Garros.

La Germania conquista il suo quarto

titolo mondiale di calcio, il primo dalla sua

riunificazione.

ICT Facebook acquisisce WhatsApp.

La cinese Alibaba si quota in Borsa.

Ibm cede a Lenovo i System X, mentre

rafforza la propria offerta tecnologica

in ambito cloud con l’acquisizione di Aspera,

Cloudant, CrossIdeas, Lighthouse Security

Group.

HP si riorganizza e nascono due aziende:

una che si occupa di stampanti e pc e l’altra

(Hewlett Packard Enterprise) con focus

su sistemi enterprise e servizi.

La mossa vincente

Correva l’anno 2014 quando Revello, azienda

commerciale con sede a Verona nata più di 40

anni fa, attiva nella distribuzione di prodotti

per l’odontoiatria e l’odontotecnica, decise di

diventare una Mobile company.

Il progetto denominato iRev faceva parte di un

disegno di revisione e ottimizzazione dei sistemi in-

formativi. Al mio ingresso in Revello, gli azionisti mi

fecero notare una certa insoddisfazione per il sistema

gestionale Erp e probabilmente si aspettavano da me

la proposta di un cambio dell’Erp; io invece optai per il

consolidamento dell’Erp esistente, con un investimen-

to forte lato web/mobile. Il cambio dell’Erp poteva

attendere.

Il progetto di Mobile innovation ha riguardato i

processi di vendita/marketing (Crm), nelle sue fasi di

pre-sales, sales e post sales, e di budgeting.

L’obiettivo strategico era quello di cambiare attra-

verso la tecnologia l’approccio alla vendita da parte

della sales force: non più raccoglitori di ordini ma dei

veri consulenti proattivi. Il progetto ha visto un forte

coinvolgimento del team ICT coadiuvato dalla stessa

sales force. Forte è stato anche il contributo dello Ste-

ering Committee che ha visto coinvolti entrambi gli

azionisti nonché la direzione commerciale e marke-

ting.

Per la gestione del progetto è stata utilizzata una

modalità Agile, dove è stato privilegiato uno sviluppo

prototipale delle applicazioni in luogo della documen-

tazione cartacea. È stato coinvolto fin da subito un

team, denominato Tester x, formato da tre venditori,

con cui sono state parametrizzate e personalizzate le

applicazioni, con grande attenzione alla user expe-

rience.

Successivamente, sono stati coinvolti altri due

team formati da 10 venditori, Tester x1 e Tester y1,

con cui sono state perfezionate le applicazioni.

Per gestire questo importante cambiamento sono

state istituite delle giornate formative, denominate

iRev meeting, dedicate a formare in maniera completa

tutta la forza di vendita, al fine di renderla operativa

dal giorno successivo la formazione. Infine è stata do-

tata tutta la forza vendita di quasi 200 iPad Air con

l’approccio Buy only my device con forte contributo

aziendale (accezione del più noto Bring your own de-

vice), da utilizzare davanti al cliente nello studio me-

dico o nell’ambito di fiere/showroom.

Quando proposi l’utilizzo di tablet per la Sales

Force uno dei due azionisti era molto dubbioso e non

credeva minimamente al progetto. Al termine della

mia presentazione al Consiglio direttivo mi convocò

nel suo ufficio e mi rimproverò di avergli fatto perde-

re del tempo e sottolineò che stavo proponendo una

tecnologia che non sarebbe mai stata utilizzata dalla

forza vendita.

Pensai che forse, se avesse utilizzato anch’egli un

device di quel tipo… fu la mossa vincente!

>> Matteo Quagini <<

La rinascita del mito?

L’Intelligenza Artificiale è una delle chimere

dell’informatica. Il termine è stato coniato nel

1956 dal matematico John McCarthy e dai ri-

cercatori era inteso come “far fare alle mac-

chine delle cose che richiederebbero l’intelligenza se

fossero fatte dagli uomini” (Minsky).

Dopo il test di Turing del 1950 la moderna Intel-

ligenza Artificiale comincia a muovere i primi passi

concreti negli anni 60. In ambito universitario ci fu

grande fermento fino agli anni 90. Dopo questa prima

fase subì una battuta di arresto a causa dell’onerosità

di calcolo e delle difficoltà applicative a formalizzare

i sistemi di regole.

Nel recente presente, grazie anche all’avvento di

Big Data, Internet of Things e dell’ampia disponibilità

della potenza di calcolo, l’interesse dell’industria si è

riacceso.

Siri, diagnostica per immagini Computer-aided,

Watson, iRobot sono tutti esempi di come l’Intelligen-

za Artificiale ci aiuta, ci serve ed è ormai entrata nella

nostra vita quotidiana.

Nel 2014 anche Go-

ogle comincia ad inte-

ressarsi a deep learning

e compra DeepMind.

Nell’ottobre 2015 Alpha-

Go di DeepMind batte il

campione europeo di Go:

la complessità, l’intuizio-

ne e la creatività richieste

per giocare sono tali da


far sembrare impossibile che AI potesse battere un

umano.

Già dal 2015 molti fondi d’investimento della Sili-

con Valley hanno ricominciato a scommettere su star-

tup che studiano e realizzano applicazioni basate su

reti neurali e apprendimento automatico.

Possiamo aspettarci grandi cose?

>> Roberto Carnevale <<

Sicurezza del cyberspace: ci pensa Obama

Nel corso del nuovo millennio il trend tecno-

logico deve indirizzare l’esigenza di esporre

sulla rete Internet servizi in grado di con-

dividere informazioni sempre aggiornate

con i partner tecnologici e con il pubblico; la rapida

adozione prima della vir-

tualizzazione e poi dei ser-

vizi cloud oltre all’impiego

diffuso di tecnologie mobili

rendono però sempre più

difficile governare l’infra-

struttura ICT garantendo un

adeguato livello di sicurezza.

Gli attacchi DDos die-

tro cui spesso si celano le

campagne di protesta degli

hacktivist oppure veri e pro-

pri tentativi di estorsione e

l’interesse economico legato

2014 2015al commercio illegale dei dati personali collegato agli

episodi di data breach portano alla ribalta il fenomeno

del cybercrime che, nel corso degli anni, assume un

ruolo sempre più rilevante nel panorama delle minac-

ce che il cittadino e le organizzazioni devono fronteg-

giare tutti i giorni.

Sono anche gli anni in cui si cominciano a dif-

fondere i cosiddetti “leaks” di informazioni riservate

che portano alla luce comportamenti illeciti da parte

dei governi negli scenari di guerra, oltre all’esistenza

del programma di monitoraggio generalizzato delle

comunicazioni da parte dell’agenzia NSA, grazie alle

rivelazioni pubblicate da Edward Snowden nel corso

del 2013.

In questo panorama un concreto impegno per

migliorare la sicurezza del cyberspace viene assunto

nel 2014 dall’amministrazione Obama che aumen-

ta notevolmente gli stanziamenti di budget federali

destinati alla cybersecurity. Questa misura porterà

ad una presa di coscienza anche da parte dell’Unione

Europea che negli anni a venire metterà in cantiere

diverse disposizioni legislative (Regolamento GDPR e

Direttiva NIS) oltre a definire delle azioni strategiche

a supporto nel settore.

>> Roberto Obialero <<

2015

STORIA E POLITICA Giorgio Napolitano si dimette dalla

carica di Presidente della Repubblica

Italiana; viene eletto Sergio Mattarella.

Scoppia il caso che coinvolge l’azienda

automobilistica tedesca Volkswagen,

accusata di aver manipolato i dati

sull’inquinamento delle proprie

autovetture.

Inizia a Parigi la XXI Conferenza sui

cambiamenti climatici (COP21) delle

Nazioni Unite, a cui partecipano esponenti

dei governi di 196 nazioni.

CULTURA E SPETTACOLO Inizio dell’Expo 2015 a Milano.

SPORT Cristiano Ronaldo vince la quinta

edizione del Pallone d’oro FIFA.

ICT Dell annuncia la volontà di acquisire

EMC per un’offerta ancor più globale alla

propria clientela.

Windows 10 arriva agli inizi del 2015, ma

non come versione finale. Microsoft rende

disponibili alcune versioni preliminari del

sistema operativo per gli appassionati

tramite il Programma Windows Insider,

invitando i clienti a collaborare allo

sviluppo e al futuro di Windows 10.

Un solo mese dopo il lancio, sono già

75 milioni i dispositivi che eseguono

Windows 10.

Non più Bubble Bubble

Seguendo l’evoluzione tecnologica degli ultimi

anni è necessario riflettere sul ruolo dell’ICT

in azienda. Così l’evoluzione “dall’omino che

fa funzionare i computer”, passando dal “si-

steminchio” (amorevole definizione del mio mestiere

affibbiatami dai sempre simpatici fratellini), arriva

alla Governance. Non più solo Ced, non più solo IT,

ma funzione ICT in azienda. Meno tempo con le dita

sulla tastiera ma più tempo sui concetti di modelli,

framework e governo della tecnologia. Capirla, pa-

droneggiarla e spiegarla con linguaggi diversi ai vari

colleghi e ai piani alti. Aspetti fondamentali che non

possono essere trascurati nonostante siano certamen-

te meno invitanti rispetto all’aspetto più operativo

della tecnologia. Così si torna a scuola: certificazioni

e corsi di aggiornamento. Lo spirito però è sempre il

solito: sui banchi si torna a ridere e scherzare . Si in-

contrano vecchi amici o colleghi e si instaurano nuove

amicizie. Fine 2015, grazie ad un percorso formativo

decisamente importante, è stata l’occasione per un

mini bilancio di un percorso iniziato un po’ per gio-

co, un po’ per passione, decisamente una scommessa

un po’ incosciente (d’altronde mica avevo studiato

l’”informaticcia” [cit. Agente Catarella – Le storie di

Montalbano – Andrea Camilleri]). La conclusione: che

sono ancora convintissimo di avere una grande for-

tuna. Alzarmi la mattina, guardandomi allo specchio

radendomi, ho ancora il sorriso perchè faccio un me-

stiere fantastico che riesce ancora ad appassionarmi

come quando ho iniziato a prendere in mano il primo

joystick per giocare a Bubble Bubble.


Musical Disruption

“Difficile spiegare l’effetto che fa. Il

suono di una band di mille compo-

nenti che fa tremare la terra: 250

batteristi, altrettanti chitarristi, bas-

sisti e cantanti. Con un contorno di violini, cornamuse

e tastiere. Se vi state chiedendo chi sono questi nuovi

equilibristi del suono, la risposta torna nella scorsa


estate. Quando un video da 31 milioni di clic convinse

i Foo Fighters ad andare a suonare a Cesena. (Stefano

Landi, Corriere Della Sera, 25 Maggio 2016)”

In azienda era da tempo che si discuteva di digital

disruption, social media, marketing digitale, Industry

4.0 e tutti quei temi che negli ultimi due anni sono

stati oggetto di confronto in quasi tutte le aziende.

Non è certo cosa facile far capire l’importanza e la

valenza, anche strategica, di una corretta applicazione

delle tecnologie digitali in azienda ad una parte del

management che, per cultura ed anagrafica, non era

particolarmente incline ad interpretare al meglio que-

sta opportunità che la società ci offre.

Una mattina, in aeroporto di buon ora, diretti in

Scozia, in compagnia di altri manager dell’azienda,

accesi il mio iPhone e per ingannare l’attesa aprii Fa-

cebook.

Sul profilo di un amico notai un video che attirò

la mia attenzione. Si trattava di un concerto tenuto da

mille musicisti che suonavano contemporaneamente

“Learning to Fly” dei Foo Fighters (una delle più famo-

se Rock Band a livello Globale).

Il video finiva con un breve speech del ragazzo di

Cesena che aveva organizzato l’evento finanziandolo

tramite crowdfounding e promuovendolo con i social

network.

Il messaggio era rivolto a Dave Grohl (leader del

gruppo) al quale veniva richiesto di esaudire il suo so-

gno, ovvero poter assistere ad un loro concerto nella

piccola città emiliana.

Mostrai questo video ai colleghi che in principio

rimasero colpiti solo dall’originalità dell’idea.

Arrivati ad Inverness entrammo in ufficio e da

una scrivania sentimmo suonare la stessa musica: dei

ragazzi della filiale inglese stavano proprio guardan-

do e commentando questo stesso filmato.

Più o meno la stessa scena si è presentata nuova-

mente ad Amsterdam, la mattina dopo, dove facemmo

scalo. Infatti sull’aereo due ragazzi seduti vicino a noi

stavano guardando e commentando questo stesso vi-

deo.

Qualche giorno dopo il video aveva fatto più di

31 milioni di visualizzazioni e cosa più impressio-

nante Dave Grohl, una delle più importanti rock star

mondiali, aveva risposto con un altro video compli-

mentandosi in italiano e promettendo un concerto a

Cesena che è stato poi realizzato per i mille musicisti

qualche mese dopo.

Questo evento mi ha consentito di far capire, in

modo veloce, tangibile e divertente, ai quei colleghi

scettici rispetto all’importanza delle tematiche digita-

li, che il mondo è cambiato.

Infatti se un ragazzo di Cesena, con un sogno, in

poco tempo e senza soldi è potuto diventare un fe-

nomeno globale, anche le aziende hanno il dovere di

adeguarsi a questa nuova società, al fine di divulgare

il proprio messaggio e continuare a creare valore con

il proprio operato.

L’innovazione non chiede: “permesso”.

>> Alessandro Caleffi <<

Questione di vista

Protagonista della scena un dirigente poco

più che quarantenne ma completamente a-

tecnologico che stava riscontrando parecchi

problemi di performance con il proprio note-

book aziendale ormai un po’ datato ed ha fatto richie-

sta all’IT di poterlo sostituire con uno nuovo.

Contestualmente al cambio PC ha richiesto anche,

2015 2015se possibile, di poterlo avere con lo schermo piuttosto

grande causa il sopraggiungere inesorabile di proble-

mi alla vista. Non potendo fornire un notebook con

uno schermo da 24” si e’ optato per un tradizionale

notebook da 15” che e’ stato affiancato da un monitor

esterno di generose dimensioni per andare incontro

alla richiesta. La mattina presto ci si e’ prodigati nella

sostituzione avendo cura di posizionare il tutto sulla

scrivania prima che arrivasse il dirigente onde evita-

re il disturbo di una persona che tira cavi in giro per

l’ufficio.

A fine giornata passando davanti all’ufficio viene

spontaneo chiedere alla persona “come va con il nuo-

vo pc? funziona tutto? si nota la differenza rispetto

al vecchio?”

La sorprendente risposta e’ stata questa: “Oggi

ho lavorato tutto il giorno con il computer piccolo ed

effettivamente funziona tutto a perfezione, e’ vera-

mente una scheggia. Domani provo con il COMPUTER

GRANDE e vi faccio sapere se anche quello funziona

altrettanto bene!”


IoT e laboratori

Quando nel febbraio del 2014 arrivo in Inpe-

co, l’azienda è già leader mondiale dell’au-

tomazione di processo per i laboratori di

analisi cliniche. Si tratta di una nicchia del

settore della diagnostica in vitro che Inpeco ha contri-

buito in maniera determinante a definire e sviluppare

nella direzione di un sistema aperto. L’azienda realizza

infatti collegamenti

automatizzati e in-

telligenti tra diversi

strumenti di analisi,

rendendo possibile

la loro interopera-

bilità, a prescindere

dal produttore e a

beneficio del la-

boratorio, che può

così strutturare il

proprio processo e

scegliere le migliori

macchine in funzio-

ne dei propri obiettivi e dei requisiti tecnici.

In questo modello si intravede in embrione il con-

cetto di piattaforma come lo si intende oggi: un ampio

spettro di servizi digitali rivolti a tutti gli attori di una

filiera con obiettivi di efficienza ma anche di effica-

cia, aperto alla creazione di veri e propri ecosistemi.

Infatti, il futuro di Inpeco si proietta verso la gestione

dei dati in un contesto ben più ampio di quello del

laboratorio di analisi clinica.

Poco dopo il mio arrivo il fondatore e presidente

di Inpeco condivide col reparto ICT la sua visione di

un sistema di impianti interconnessi che a partire dai

dati prodotti sul campo e utilizzando la Rete abilita-

no nuovi servizi, che vanno dalla ormai consolidata

‘telemetria’ ai servizi di assistenza proattiva, alla ma-

nutenzione predittiva, fino alla creazione di cruscotti

per l’analisi delle performance del laboratorio e per

restituire informazioni utili al paziente. È il paradigma

dell’Internet delle cose o Internet of Things (IoT) ap-

plicato all’automazione diagnostica, realizzabile gra-

zie all’introduzione di sensori a bordo macchina, ma

anche all’evoluzione dei software e delle tecnologie

di networking che si allineano sempre di più a quelle

dei sistemi informativi enterprise. Non a caso, in que-

sti anni i nostri stessi impianti stanno passando dalla

tecnologia Can Bus a quella Ethernet per il funziona-

mento della rete locale.

Era evidente dunque come nel design del sistema

di prodotto mancasse una componente di networking

strutturata secondo una logica di hub centralizzato e

impianti ad esso connessi, estensibile in futuro anche

agli altri prodotti Inpeco e – cosa fondamentale in un

settore regolamentato come quello Healthcare – in

grado di funzionare ai massimi standard di sicurezza.

Il ruolo dei sistemi informativi

Il prodotto Inpeco nasce come sistema di mecca-

tronica e poi evolve verso lo sviluppo del software.

In questo percorso, gli aspetti di architettura e di rete

rimangono in secondo piano. Il nostro presidente è

ben consapevole di questo gap e nel confrontarsi con

la nostra funzione accoglie la proposta di costituire in

seno al reparto ICT un centro di competenza su ar-

chitetture e tecnologie informatiche per il prodotto

(includendo ad esempio anche gli strati di software

di base e di hardware necessari a far funzionare i sof-

tware applicativi di controllo degli impianti e di ge-

stione dei dati – il middleware e il data management).

Nasce così la funzione di Customer ICT, che opera in

parallelo e in sinergia con la funzione Sistemi infor-


mativi classica, fungendo da ponte tra le attività di

Customer Service e la Ricerca & Sviluppo; con quest’ul-

tima contribuisce alle fasi di disegno delle architet-

ture e di identificazione delle tecnologie opportune,

dal networking ai sistemi operativi ai sistemi di vir-

tualizzazione. Le competenze ICT si rivelano di grande

utilità nel dialogo costante con CIO e IT manager di

ospedali e laboratori privati in fase di prevendita, so-

prattutto nei progetti più complessi, quando si tratta

di definire l’architettura complessiva degli impianti di

cui la componente ICT è sempre più parte essenziale.

Un percorso a ostacoli

L’implementazione dell’iniziativa IoT non è priva

di ostacoli, essendo i sistemi sanitari molto articolati,

differenti e, nel caso del nostro Paese, anche fram-

mentati e viscosi. Tra le principali criticità citerei la di-

somogeneità delle architetture ICT presenti nei siti dei

clienti, la mancanza di standard diffusi e le compren-

sibili cautele nella apertura dei sistemi di laboratorio

verso il mondo esterno. Ciononostante, grazie anche

ad alcuni clienti pionieri che hanno intuito prima di

altri i benefici e le potenzialità dell’interconnessione

e dei dati da essa derivanti, i partner di Inpeco han-

no aderito al nuovo modello e ci stanno supportando

nella estensione della rete di impianti su scala globale.

Una seconda criticità su cui abbiamo lavorato in

Inpeco è la disponibilità di competenze sulle archi-

tetture di sistema e sullo stack di tecnologie che va

dal networking alla virtualizzazione fino allo sviluppo

di applicazioni di analytics e machine learning. Non

sempre queste competenze sono disponibili e attiva-

bili nelle funzioni tipicamente coinvolte nei processi

R&D, Engineering e Produzione delle aziende manifat-

turiere e – almeno in questa fase di mercato – anche

i vendor e i system integrator fanno fatica a mettere

a sistema le competenze necessarie e applicarle a bu-

siness case concreti. Nel caso di Inpeco, la soluzione

– oltre alla costituzione della funzione Customer ICT

di cui accennato sopra – è stata l’individuazione di al-

cuni soggetti esterni, molto specializzati nelle diverse

tecnologie di interesse, che potessero contribuire al

funzionamento di tutta la filiera (ad esempio vendor

ICT, centri di ricerca, system integrator e società di

consulenza).

>> Francesco Ciuccarelli <<

Cambio di prospettiva

Dopo quasi due decenni spesi sul fronte

dell’offerta, nel 2015 colgo l’occasione e il

privilegio di guidare un dipartimento ICT,

diventando “utilizzatore” di tecnologia, a

servizio di una istituzione prestigiosa.

Durante uno dei miei primi incontri, un noto ven-

dor mi enumera con zelo il proprio ampio portafoglio

di soluzioni per la digital transformation, la moderna

rivoluzione obbligatoria per le tutte le organizzazioni.

Fermo la presentazione e rimando tutto ad altra data:

non mi interessano (più) le funzionalità dei prodotti,

ma il loro contributo alle mie priorità strategiche.

Al secondo incontro la conversazione funziona: si

sta parlando del mio business e dei miei bisogni. Solo

così la transformation può incominciare, perché anche

noi stiamo cambiando, e abbiamo trovato un registro

comune basato sul fine e non sui mezzi.

>> Marco Maffé <<

Trasloco

Italia Independent mi ha assegnato fin da subito

un obiettivo preciso: rendere Independent il siste-

ma gestionale che da anni era gestito da un forni-

tore a cui si era legata mediante una soluzione di

Saas abbastanza particolare.

In qualità di CIO non avevo accesso al database

del sistema gestionale, non potevo implementare

nuovi processi, non potevo sviluppare nuovi custom

e fare reportistica elementare.

Ho preparato un piano di migrazione verso un’in-

stallazione on premise, ma avevo la necessità di far

capire a CEO, Managing Director e CFO cosa propo-

nevo di fare per ottenere l’approvazione a procedere

senza entrare nei tecnicismi.

Ho pensato ad un qualcosa che tutti almeno una

volta nella vita abbiamo fatto e quindi conosciamo

bene: un trasloco.

Ho presentato la situazione in cui ci trovavamo

come una casa in affitto in un condominio (6 clien-

ti sullo stesso server), nel quale condividevamo la

struttura (l’installazione), il riscaldamento e il condi-

zionamento (i servizi sui server), senza possibilità di

cambiare orari di accensione e spegnimento (servizi

tutti alla stessa ora dello stesso giorno), nessuna pos-

sibilità di parcheggio (nessun sistema esterno poteva

interfacciarsi con l’installazione), nessuna possibilità

di cambiare amministratore (la società di consulenza),

nessuna possibilità di imbiancare la casa a piacimen-

to (nessun accesso ai dati e alla customizzazione del

sistema), mobilio costruito interamente su misura

(innumerevoli custom spesso neanche necessari, ma

scolpiti nel codice).

Io, in qualità di architetto ingaggiato dall’azienda,

avevo recepito che c’era la necessità di spostarsi in

una villetta mono-familiare (una installazione di pro-

prietà), con ampio giardino e parcheggio (per garanti-

re l’interfacciamento con altri sistemi), strutturata

in base alle nuove esigenze di crescita (nuovi

processi), con collaboratori di esperien-

za (nuove società di consulenza) che

avrebbero aiutato l’architetto a

sistemare i mobili (customizza-

zioni) che nel trasloco poteva-

no aver subito dei danni o non

trovavano più sistemazione.

Traslocando mettevamo i mobili

esattamente come li avevamo

nella casa precedente (dati e pro-

cessi), ma abitando e conoscendo

la nuova casa avremmo imparato a

mettere i mobili al posto giusto, a to-

gliere quelli che non ci piacevano e a

comprarne di nuovi, perché avevamo una

casa più grande e accogliente.

I tre signori mi ascoltavano interessati e dopo un

2015 2015po’ hanno cominciato a chiedermi se avevo identifica-

to la società che ci avrebbe aiutato a fare i pacchi, gli

imbianchini, i giardinieri, i collaboratori più fidati per

rimettere ciò che portavamo via nel posto corretto, i

falegnami che avrebbero sistemato eventuali colpetti

presi durante il trasloco….

Dopo circa tre mesi da quell’incontro, Italia Inde-

pendent è diventata proprietaria delle licenze dell’Erp

ed è in grado di controllare dati e processi, di rivol-

gersi a società di consulenza che la supportano, di

integrare i propri sistemi con quelli di altri… spesso

fa fatica a trovare qualcosa che è ancora in qualche

scatola, ma è finalmente Independent!

>> Mariaelena Rossi <<


2016

STORIA E POLITICA Strage a serie di attacchi terroristici

all’Aeroporto di Bruxelles National e

all’interno della metropolitana.

CULTURA E SPETTACOLO Muore a causa di un tumore David Bowie,

icona della musica mondiale per più di

cinquanta anni.

Canonizzazione di Madre Teresa di

Calcutta.

SCIENzA La fisica italiana Fabiola Gianotti assume

l’incarico di direttrice del CERN di Ginevra.

SPORT L’argentino Lionel Messi si aggiudica la

quinta edizione del Pallone d’oro FIFA.

ICT Microsoft compra LinkedIn per 26,2

miliardi di dollari.

Dell completa l’acquisizione di EMC.

HP acquisisce la divisione stampanti di

Samsung spendendo oltre un miliardo di

dollari.

Nuovi modi di collaborare per creare

valore: Aused - Il Digital Think Tank.

2016

L’anno che verrà…

Dalla gestione delle transazioni alla gestione

delle informazioni è il percorso che l’ICT di

Comerindustries ha fatto in questi 20 anni.

Prendendo a prestito il titolo della famosa

canzone di Lucio Dalla, il 2017 sarà il 21° della storia

moderna dell’ICT e lo possiamo a pieno titolo conside-

rare l’“anno che verrà”.

Dall’osservatorio privilegiato della manifattu-

ra emiliana di cui Comerindustries rappresenta un

esempio di tutto rispetto, in questi vent’anni mi pare

di poter dire che tra strategia e tecnologia c’è stata

una discreta distanza ed un approccio strettamente

sequenziale.

La strategia ha mosso l’organizzazione che ha or-

ganizzato i processi aziendali i quali hanno richiesto

applicazioni che sono state supportate dalla migliore

tecnologia in quel momento disponibile. Dagli anni

dell’Erp a quelli della gestione delle informazioni e

persino in quella più recente del cloud, pur cambian-

do le tecnologie ed evolvendo di conseguenza le ap-

plicazioni e gli approcci ad essi correlati, il percorso

che dalla strategia è giunto alla tecnologia ha seguito

essenzialmente gli stessi passaggi. Imprenditori il-

luminati hanno portato in azienda le migliori risor-

se tecnologiche disponibili al momento e funzionali

alla realizzazione della propria strategia fornendo

agli utenti strumenti di cui nel privato non potevano

disporre. Un certo modo di fare azienda ha, per un

certo tempo, finanziato quindi una crescita culturale

e sociale.

Oggi però questo modello si sta progressivamente

abbandonando ed agli imprenditori ed ai CIO credo si

presenti una nuova sfida. Oggi la tecnologia non può

più essere considerata fattore al quarto livello rispet-

to alla strategia. È sotto gli occhi di tutti il fatto che

oggi gli utenti (soprattutto i giovani che entrano in

azienda) hanno una user experience nel privato pro-

fondamente diversa da quella fornita in azienda e

sono sempre più pressanti le istanze di portare in

azienda se non gli stessi strumenti sicuramente

le stesse modalità di lavoro sperimentate nel

tempo libero perché riconosciute maggior-

mente efficienti ed efficaci rispetto alle

modalità tradizionali.

Rispetto al modello precedente i

ruoli si sono quindi completamente

ribaltati. Da fornitore ed abilitatore di nuove soluzioni

tecnologiche l’azienda si è improvvisamente trovata

inadeguata e gli addetti ai lavori che gestiscono si-

stemi entreprise da migliaia di utenti sono ormai con-

sapevoli della necessità e dell’urgenza di realizzare

profondi cambiamenti.

In più Smart factories&IOT, Business analytics,

Smart working&social enterprise, Predictive analysis…

non sono semplici fattori abilitanti per la realizzazio-

ne della strategia ma rappresentano, a mio modo di

vedere, un nuovo modo di fare impresa e di conse-

guenza hanno la capacità di influenzare direttamente

la strategia stessa.

Noi stiamo vedendo presentarsi all’orizzonte un

modello in cui strategia e tecnologia si influenzeranno

sempre più intensamente ed in seguito a questo anche

organizzazione, applicazioni e processi dovranno pa-

rimenti adeguarsi. Io credo che questo sia il senso del

profondo cambiamento e della sfida chiamata Indust-

ry 4.0 con cui dovremo fare i conti nei prossimi anni.

Come è stato per Internet, la Mobile communication, il

Cloud computing, anche per Industry 4.0 il problema

non è il se ma il come e il quando. Si tratta di processi

che, una volta avviati, sono inevitabili e chi meglio vi

si orienta meglio uscirà dalla competizione.

Parafrasando i versi della canzone potremmo so-

stare a lungo nell’elencazione delle opportunità che ci

auguriamo di cogliere nell’anno che verrà ma, molto

più realisticamente, credo sia importante chiudere con

la consapevolezza che “l’anno che sta arrivando…tra

un anno passerà…io mi sto preparando… è questa la

novità”.


La Salita dell’Illuminazione

Negli ultimi 20 anni, la sanità è cambiata

enormemente, anche rispetto a come la tec-

nologia viene vissuta e integrata nei proces-

si di cura e di assistenza ai pazienti. Potrei

parlare per pagine e pagine in termini teorici di come

questo cambiamento sia avvenuto e si sia sviluppato,

ma per darvi un’idea di quello che è successo in pochi

anni preferisco partire da due incontri e conversazioni

tra il CIO di un ospedale e un medico. Le conversazioni

sono riprese da situazioni reali, anche se magari in

ognuna di esse sono portati a sintesi più incontri av-

venuti in periodi diversi. La prima conversazione è di

circa 15 anni fa, la seconda attuale.

Circa quindici anni fa

CIO: “Dottore buongiorno. L’ho cercata perché

avrei bisogno di parlarle del progetto del nuovo siste-

ma informativo ospedaliero”.

Dottore: “Certo, certo. Purtroppo sono stato molto

impegnato in questo periodo. Comunque mi dica”.

CIO: “Avremmo bisogno di un suo contributo nella

fase di definizione dei requisiti per la nuova cartel-

la clinica di reparto. Sarebbe necessario istituire un

gruppo di lavoro con lei e alcune delle sue persone.

Dai tre ai sei mesi di analisi, poi passeremo alla fase

implementativa e al test”.

Dottore: “Mhmm, capisco. Io purtroppo sono parti-

colarmente impegnato. Ma vedrò di mettere a disposi-

zione uno dei miei assistenti o qualche specializzando”.

Oggi

Dottore: “Buongiorno Ingegnere. Sono contento di

essere riuscito a trovarla. L’ho cercata molto in queste

settimane”.

CIO: “Buongiorno, mi scusi se non sono riuscito a

incontrarla prima, ma in questo periodo sto incontran-

do un sacco di suoi colleghi per valutare le richieste

di nuovi sviluppi da mettere a budget. Come posso

aiutarla?”

Dottore: “La cercavo perché nella mia unità opera-

tiva abbiamo iniziato da qualche tempo ad utilizzare

una cartella clinica in cloud. Un prodotto fantastico,

così semplice che in meno di una settimana lo utiliz-

zavano tutti. Io lo uso di solito con il mio iPad sia per

registrare i dati clinici dei pazienti, sia per il servizio

di reporting da cui estraiamo dati fondamentali per le

pubblicazioni scientifiche. Però avrei bisogno di capi-

re con lei come integrare la cartella con gli applicativi

aziendali per evitare di dover inserire più volte gli

stessi dati”.


2016 2016

Domani?

Non ho la sfera di cristallo e quindi non è difficile

fare previsioni. Di certo le due conversazioni che ho

riportato evidenziano un trend interessante per quan-

to riguarda i sistemi informativi di area clinica. Certo

si potrebbero fare tanti distinguo, perché di medici

entusiasti rispetto alla tecnologia ce n’erano anche

20 anni fa e viceversa i refrattari ci sono anche oggi.

Però il trend che io osservo è quello che porta da una

posizione (sempre in media) di sostanziale distanza

del medico o del Primario dalla parte IT, ad un avvi-

cinamento entusiastico, che a volte sorvola su alcuni

aspetti non banali come la proprietà del dato e la pri-

vacy. Non posso non pensare all’Hype Cycle di Gart-

ner. Se fino a qualche anno fa oscillavamo in modo

schizofrenico tra gli stati 1, 2 e 3 (molti oscillavano

tra il trigger tecnologico e il picco di aspettative gon-

fiate, qualcuno si era invece inabissato nella depres-

sione della disillusione), ora cominciano ad emergere

alcune realtà anche in Italia che stanno percorrendo la

“Salita dell’Illuminazione”. Forse qualcuno addirittura

potrebbe posizionarsi sul plateau della produttività o

dell’uso efficiente ed efficace delle tecnologie per mi-

gliorare le cure e diminuire i rischi.

Se poi guardiamo al di là della tecnologia, sco-

priamo che il mondo sanitario è in realtà un grande

vulcano ribollente. Questo vale certamente dal punto

di vista organizzativo e di modelli di servizio: dalle

grandi riforme sanitarie della metà degli anni 90 in

poi, il sistema sanitario ha dovuto adeguarsi ad un

contesto socio-economico in evoluzione esplosiva,

soprattutto nei paesi sviluppati. L’invecchiamento

della popolazione, la cronicizzazione delle malattie e

la conseguente esplosione dei costi (con il 30% della

popolazione che assorbe il 70% delle risorse sanita-

rie), i tentativi di razionalizzazione e centralizzazione

dei servizi: sono tutte forze potenti che cambiano il

contesto. Oltre a ciò, spinte innovative fortissime (dai

sistemi integrati regionali, all’innovazione tecnologica

sulle grandi diagnostiche e sulla robotica, fino all’in-

novazione sociale con le App e i social media per la

sanità) stanno agendo in molti casi come forze cen-

trifughe. Di solito rappresento tutto ciò in una slide

che chiamo “La tempesta perfetta o l’opportunità per-

fetta?”:

Possiamo dire che l’uso intelligente delle tecnolo-

gie, combinate con una revisione dei processi e delle

organizzazioni, non è una scelta, ma un obbligo per la

sopravvivenza del sistema stesso! E proprio qui noi,

che dell’uso intelligente della tecnologia dovremmo

fare un po’ la mission del nostra vita professionale,

abbiamo un ruolo e un’opportunità da giocarci come

mai prima nella storia!

>> Giuliano Pozza <<

30 anni dopo…cos’è cambiato?

Cos’è cambiato? Secondo me poco. Apple, IBM,

Microsoft ci sono ancora. Però non è possibile

affermare che nulla è cambiato, 30 anni nel

mondo IT sono millenni per l’uomo. Quindi?

Quello che vedo è che l’IT si è evoluto. È stato capace

di spostarsi dai mega centri di calcolo degli anni 80,

gestiti da persone in camice bianco, verso la persona.

Ora la persona è centrica all’IT. La stragrande maggio-

ranza dei flussi IT a livello mondiale è generata dalle

persone per le persone: social in primis. Arriveremo

a connettere alla rete tutto e tutti. Che vantaggi o

svantaggi porterà tutto questo? Non lo so; non sono

in grado di fare queste previsioni, ma di certo sarà la

nuova era dell’IT.

>> Luca Caremoli <<

Il pericoloso “Abbiamo fatto sempre così”

Capita che un bel giorno Poste Italiane de-

cide di non offrire più lo storico servizio di

timbro per data certa. La questione sembra

poco importante, ma diffonde inquietudine in

azienda. Uno stagista prova a infondere coraggio ri-

correndo alla nota citazione “la frase più pericolosa in

assoluto è: abbiamo sempre fatto così”. Il suo incarico

non viene rinnovato.

Il Dipartimento ICT, in quel momento impegnato

nel rilascio di qualcosa, avvia controvoglia la Software

selection per individuare la soluzione più indicata ai

requisiti evidenziati, diciamo entro l’anno.

Nel frattempo la sig.ra Galvani ufficio fornitori,

scopre casualmente che per conferire data certa a un

documento basta spedirlo via Posta Elettronica Certi-

ficata. Inaspettatamente il dottor. Malossi ha una bril-

lante intuizione e dà disposizioni affinché i documenti

dell’ufficio vengano firmati digitalmente e spediti via

Pec.

Quella che sembrava solo una scocciatura si tra-

sforma in un significativo recupero di efficienza che

viene presto esteso ad altri processi aziendali utiliz-

zando una piattaforma di Document&process mana-

gement in cloud; lo stagista, prontamente richiamato,

diventa Service manager della piattaforma.

Intanto il Dipartimento ICT annuncia un ritardo

nella Software selection, ma ormai nessuno ci fa caso.

Dove si dimostra con un piccolo aneddoto, in parte

vero, in parte inventato, che la Trasformazione Digita-

le è quella cosa che succede mentre sei impegnato a

preoccuparti di qualcosa d’altro.

>> Luca Padovano <<

Digitalizzazione e Top management

Facendo il consulente ho toccato con mano il

grande interesse, ma anche la grande mancan-

za di conoscenza al riguardo dei top manager.

Se chiedete a 10 di loro cosa intendano per

digitalizzazione, avrete certamente 10 risposte total-

mente diverse. Mi è addirittura capitato che alcuni di

loro, ai quali ho posto la domanda più volte, in tempi

successivi a distanza di qualche settimana, mi rispon-

dessero in maniera totalmente diversa dalla volta pre-

cedente. Questo problema è particolarmente rilevante

in Italia piuttosto che nel Nord Europa ed in USA. Esso

rappresenta chiaramente un freno all’innovazione,

alla crescita ed alla competitività del sistema Paese.

In effetti non esiste una ricetta unica per la Digi-

talizzazione; ogni azienda dovrebbe, prima di tutto,

chiarirsi bene gli obiettivi di business da raggiungere

e, solo in un secondo momento, utilizzare al meglio

le nuove tecnologie digitali per raggiungere quanto

desiderato. Il segreto è il focus, finalizzato al raggiun-

gimento degli obiettivi strategici aziendali. Le ricette

sono infatti molto diverse se pensiamo alla efficienza

di processi chiave interni, piuttosto che alla possibili-

tà di introdurre nuovi modelli di business disruptive,

entrare in nuove geografie, ... Non mi dilungo sul tema

perché troppo ampio, però la tematica della scarsa

sensibilizzazione dei nostri top manager è realmente

rilevante e dovrebbe essere indirizzata al più presto,

anche perché chi dovesse ignorare questi cambia-

menti rapidissimi potrebbe perdere completamente la

propria competitività senza nemmeno accorgersene.

>> Mauro Viacava <<

Digital Think Tank

Il percorso di rinnovamento AUSED prosegue e

consolida il proprio ruolo istituzionale come pun-

to di riferimento per l’universo della domanda di

servizi IT in Italia.

In questo senso lo spirito associativo AUSED con-

tinua a spingere ed operare per avviare la vera spe-


rimentazione partecipata per l’approfondimento delle

nuove frontiere e rivoluzioni.

Oltre a monitorare le nuove tendenze e le trasfor-

mazioni continue nella società e nella nostra commu-

nity professionale, proponiamo di sperimentare la

collaboration tra i soci della domanda, gli abilitatori

dell’offerta ed i ricercatori Universitari in iniziative e

progetti congiunti, nello spirito di condividere le ri-

spettive esperienze, capacità e conoscenze.

Il Digital Think Tank è un programma dove AUSED,

insieme al Cetic della LIUC di Castellanza, sta affron-

tando alcuni temi prioritari indicati dagli associati ed

è operativo con alcuni progetti in corso ed allo studio

(Big Data/Analytics, IoT, 3D printing, Mobile compu-

ting...) ed al contempo affronta gli impatti della Digital

Transformation dentro e fuori l’azienda sia negli aspet-

ti strategici che in quelli organizzativi.

Il mantra di questo programma è la volontà di

essere concreti e dare un contributo reale agli asso-

ciati: per far ciò abbiamo scelto il tema “Big Data &

Analytics”, uno di quelli prioritari segnalati dai soci ed

abbiamo ricercato un’azienda interessata ad appro-

fondire le potenzialità offerte dalla ricchezza di dati di

cui dispone, nonché disponibile ad aprirsi in momenti

di discussione e confronto con altri soci della doman-

da (CIO, ICT & HR Manager) e dell’offerta, per trovare

spunti e suggerimenti da applicare e/o idee-progetti

da proporre-realizzare nella propria organizzazione.

La voglia di metterci insieme e condividere c’è e

questo primo progetto ha visto l’adesione di 15 azien-

de ed organizzazioni in un percorso che si è espresso

in quattro differenti momenti.

Prima sessione (tenutasi il 27/6)

“Conoscere il contesto”:

- condivisione delle dinamiche di business dell’a-

zienda champion;

- presentazione dei progetti e delle azioni messe

in atto rispetto alla Digital Transformation;

- discussione sui risultati ottenuti e/o sulle atte-

se in termini soprattutto di utilizzo di Big Data ai fini

della comprensione del business e della creazione di

nuovi servizi.

Seconda sessione (tenutasi il 26/7)

“Identificare il bisogno”:

- rielaborazione e strutturazione delle informa-

zioni collezionate durante il primo incontro, per poter

integrare tutte le possibili aree di applicazione di so-

luzioni e tecnologie digitali in ottica 4.0 (la 4a rivolu-

zione industriale è ormai tra noi);

- contributo di tutti i partecipanti alla tavola ro-

tonda, per aggiungere valore all’analisi attraverso

idee, esperienze, suggerimenti, business case; orga-

nizzati in due gruppi di lavoro paralleli con una con-

divisione finale.

Terza sessione (tenutasi il 23/9)

“Qualificare le opportunità”:

- discussione delle possibili aree progettuali da

implementare, possibilmente in forma di business

case, con un approccio di classificazione di interven-

to su diversi assi di categorizzazione, condividendo

anche con le competenze dei vendor le diverse op-

portunità.

Quarta sessione

“Pubblicazione dei principali risultati conseguiti”:

- presentazione dell’esperienza alla unCONVEN-

TIONal AUSED 2017.

Se Digital Transformation è anche modi nuovi di

collaborare, come sostenitori e fautori di nuovi per-

2016 2016corsi da proporre nelle nostre aziende vogliamo es-

sere i primi a sperimentare perché per una volta si

possa dire che : “il calzolaio NON ha le scarpe rotte !”


“40: L’inesorabile certezza”da “Romanzo di Formazione”

TTra i tanti insegnamenti dei miei Anni di for-

mazione, uno tra gli altri spicca come una

scritta al neon, nel debole sfarfallio dei fosfo-

ri dei miei neuroni: “I mainframe funzionano

con la stessa affidabilità con cui le leggi di Keplero

governano i pianeti del sistema solare. Purtroppo poi

il Fattore Umano incasina tutto”.

Nel tempo, naturalmente, ho addolcito di molto

questa posizione giovanile così radicale. Oggi sono

più della scuola: “Il Dipartimento IT funzionerebbe de-

liziosamente se solo non ci fosse il resto dell’azienda

a complicare tutto.”1

Naturalmente sto esagerando, per amor di para-

dosso. La verità è che l’IT funzionerebbe deliziosa-

mente anche insieme all’Internal Audit. E stop!

>> Achille Poretta <<1 - Questa definizione non è mia. Cito qui in-

fatti, con qualche libertà, l’HR Director G.Q. che

sosteneva – e tutt’ora sostiene – che l’Am-

ministrazione del personale funzio-

nerebbe benissimo, se solo non ci

fossero le persone.

foto in alto:

Aused allo zelig

in basso:

Evento AUSED

al Museo Storico

Alfa Romeo.

L’Associazione è anche

cultura e divertimento


gli a

utor

i

Giancarlo AntonioliIT manager FJORD SpA

Ugo AndreoliLibero professionista

Informatica e servizi

Carlo CaifaConsultant and expert

in EU grants

Roberto CarnevaleSAP Process Expert

Solvay Chimica Italia SpA

Stefano CatellaniDirettore ICT Gruppo Caprari

Ivan CampaMembro Commissione

di Ingegneria dell’Informazione,

Ordine degli Ingegneri

provincia di Brescia

Alessandro CampaniniCIO Gruppo Mediobanca e

DG Mediobanca Innovation

Services

Alessandro CaleffiICT Director GUNA SpA

Massimo BollatiIT Director Nexive

Maurizio BrianzaProudly Retired

Luigi CaligiuriIT Manager

Gruppo MutuiOnline

Paolo BaldissaraIT Vice President

Datalogic

Mauro BaldoniICT Director Bonelli Erede

Studio legale

Massimiliano BartolozziCIO USA e Application Lead

Kedrion Group

Andrea BettoniICT Manager Diapath SpA

Luca CaremoliChief Information Officer

Industrie Saleri Italo SpA Francesco CavareroCIO Gruppo Miroglio

Paolo CiceriDirettore Sistemi Informativi

la Rinascente SpA


Andrea DupplicatoDirettore Sistemi Informativi

Istituto Europeo di Oncologia e

Centro Cardiologico Monzino

Carlo DeliaSocio onorario AUSED

e Componente collegio Probiviri

Fabio Degli EspostiCIO Aereoporti Linate

e Malpensa

Giorgio ColonnaDirettore Sistemi Informativi

Acciaierie Venete SpA

e Comproprietario di Sovedi srl,

Società di Consulenza

Manageriale

Marzo CozziResponsabile Information Technology

e Decentralised Operational Risk Officer

Hypo Alpe Adria Bank

gli a

utor

i

Francesco CiuccarelliDirettore ICT Gruppo Inpeco

Cosimo DelfinoDirettore Business

Management & CIO

British Telecom Italia

Nicola Di PaolaResponsabile

IT Corporate

del Gruppo Trocellen

Marco DiscacciatiResponsabile Information

& Communication Technology

C.D.I. Centro Diagnostico

Italiano SpA

Dino Frassinetiex IT manager Florim Ceramiche SpA

Gilberto FuciliSocio onorario AUSED

e Componente collegio Probiviri

Carlo GalimbertiSocio onorario AUSED

David GarbesiCIO Franco Vago SpA

Massimiliano GerliChief Information Officer

Amplifon SpA

Walter GeromelGlobal ICT Director

TEXA

Marco GioraCIO Dainese SpA

Luca GrecoCIO ERP Gruppo Gavio

Luciano GuglielmiCIO Gruppo Mondadori

Debora GumaDirettore Sistemi Informativi

Gruppo Carrefour Italia


gli a

utor

i

Giovanni HozICT Consultant

Beppe InglettiChief Information Officer

Gruppo Fiera Milano

Fabrizio LocchettaCIO SIRAM SpA

Giuseppe LovascioICT Director

Comer Industries SpA

Marco MafféICT Director Università

Commerciale Luigi Bocconi

Adriano MarroccoICT Office Manager

di IVM Chemicals

Carla MasperiChief Operating Officer SAP

Fabio MattaboniCIO presso

Industrie De Nora

Andrea MirandolaResponsabile Information

Technology VIVIGAS SpA

Guido MiserandinoSocio onorario AUSED

Giorgio MontanariChief Information Officer

Beghelli Group

Mario MoroniIT Manager

MANTERO Seta SpA

Pietro MussatGlobal IT Manager Moleskine SpA

Alessandro MusumeciDocente di Sistemi Informativi

Aziendali (SIA) presso

Università degli Studi Internazionali

di Roma - UNINT

Claudio NastiCIO Chantecler SpA

Roberto ObialeroMembro Comitato

Tecnico Scientifico Clusit

Mario GuermandiIT Manager Innoteam


gli a

utor

i

Luca PadovanoResponsabile

Sistemi Informativi

CMB Società Cooperativa

Alessio PanellaCIO Humanitas Mater Domini

Enrico ParisiniCIO Conserve Italia

Marco PerucchettiCIO Editrice Quadratum

Stefano PerfettiResponsabile Area Applicativa IREN

Francesco PezzuttoCIO Vimar Group

Andrea Pifferisimply free

Dario PolitiPresidente AUSED

dal 2002 al 2006

Giuliano PozzaCIO IRCCS Ospedale S.Raffaele

di Milano

Matteo QuaginiCIO & CFO Revello SpA

Giovanni PotaICT Manager

Angelo Po Grandi Cucine SpA

Andrea QuartaIT Manager

CO.IND. Group

Massimo RagniPresidente ASSI Associazione

Specialisti Sistemi Informativi

Nicola RivezziDirettore ICT

di Metropolitana

Milanese SpA

Riccardo RizzoDirettore Centrale Sistemi

e Soluzioni Informatiche

Aziendali TBS Group

Roberto RocchettiConsulente IT alla Difesa

Achille PorettaDirettore ICT GLS Italia


gli a

utor

i

Andrea RoeroBusiness Partner

Cromodora Wheels SpA

Mariaelena RossiCIO Italia Independent Group

Massimo RossoDirettore ICT RAI

Laura RubiniHead of Group Training

Italcementi SpA

Riccardo SaliernoCIO Gruppo Sapio

Cristian SantinonCIO Prodir SA

Erminio SevesoPresidente AUSED dal 2007 al 2013

Eligio SferchPresidente AUSED dal 1995 al 2001

Luca SorichettiDirettore Sistemi Informativi

Esselunga SpA

Alfonso StuardiCIO Gruppo Proel

Danilo TalamoDirector Information Technology

AbbVie

Claudio TelmonMembro Comitato direttivo

e tecnico scientifico CLUSIT

Gabriele TubertiniCIO Coop Italia

Enrico VenturaVice coordinatore

Commissione di Ingegneria

dell’Informazione -

Ordine degli Ingegneri

provincia di Cremona

Anna VerriniMembro Consiglio Direttivo

Club TI Milano

Mauro ViacavaManagement Consulting

Massimo VispiResponsabile Applicativi

e Mainframe ColacemMarco ZanussiCIO e Group Head

of HR Gruppo Mossi Ghisolfi

160 V I T E P A R A L L E L E

“Quanto riportato nei capitoli del libro

è opinione personale dei singoli autori”

Partner Strategico

Partner

Progettto Grafico

BLU GraphicDesign

Stampa

Tipolitografia Pagani srl

via Adua, 6 - Passirano (BS)

Associazione Utilizzatori Sistemi E tecnologie Dell’informazione

Via Niccolò Copernico, 38 - 20125 Milano

[email protected] - www.aused.org

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da un’idea di Andrea Provini - viteparallele.aused.org · stampante a colori Start ... nasce...

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