KAPITALIZM Z PUSZKICampbell Soup

i pogoń za tanią produkcją w XX wieku

przełożyła Ewa Klekot

WYDAWNICTWO KRY T YKI POLIT YCZNEJ

Daniel Sidorick

Daniel Sidorick, Kapitalizm z puszki. Campbell Soup i pogoń za tanią produkcją w XX wiekuWarszawa

Tytuł oryginału: Condensed Capitalism: Campbell Soup and the Pursuit of Cheap Production in the Twentieth Century, by Daniel Sidorick, an ILR Press book published by Cornell University Press

Copyright © by Cornell UniversityThis edition is a translation authorized by the original publisher.Copyright © for this edition by Wydawnictwo Krytyki Politycznej,

Wydanie pierwsze

ISBN - - - -

Wydawnictwo Krytyki PolitycznejSeria Historyczna [ ] Warszawa

7

GLOBALNE STRATEGIE, LOKALNE FABRYKI

WPROW

ADZENIE

K ażdy w Stanach Zjednoczonych zna zupę Campbella, „Ulubione jedzenie Amerykanów”, jak głosi tytuł o icjalnej, zatwierdzonej przez irmę wersji jej dziejów¹. Szeregi biało-czerwonych puszek stoją zarówno w kuchniach

wyposażonych w najnowocześniejsze sprzęty, jak i w kuchniach skromnych i niezamożnych; większość ludzi rozpoznaje melodyjkę z reklamy „Mm, mm, pyszne!”, a prawdopodobnie najsłynniejszymi obrazami Andy’ego Warhola są popartowskie reinterpretacje puszek zupy Campbell. Niezliczone pamięt-niki i blogi potwierdzają, że ulubionym amerykańskim „małym co nieco” na poprawę humoru jest „talerz zupy pomidorowej Campbella i zapiekana kanapka z serem”. Nad procesem przekształcania zupy Campbella w ikonę amerykańskiej kultury czuwali zatrudniani przez irmę specjaliści, którzy na początku XX wieku zaczęli wykorzystywać jako nośniki reklamy tram-waje, potem zaś prowadzić kampanię w czasopismach takich jak „Saturday Evening Post” oraz sponsorować najpopularniejsze programy w radiu i tele-wizji, łącznie z „Amos’n’Andy” i „Lassie”. Działania irmy na polu marketin-gu i public relations przyniosły spektakularny sukces, tworząc mit wyrobu „zdrowego niczym domowe jedzenie”, wytwarzanego przez irmę przodują-cą w naukowo opracowanej, higienicznej produkcji artykułów spożywczych. Krytyk korporacyjnych działań Jim Terry twierdzi, że „niektórym irmom tak przekonująco udało się stworzyć wizerunek «zdrowego placka z jabłka-mi», że mit przesłania rzeczywistość [...] jedną z irm, która ze szczególnym powodzeniem stworzyła i utrzymuje taki wizerunek, jest Campbell Soup Company”². Obecnie dochody irmy Campbell Soup przekraczają miliar-

¹ Douglas Collins, America’s Favorite Food: The Story of Campbell Soup Company, Harry N. Abrams, New York .

² Andrew E. Smith, Super Tomatoes: The Story of America’s Favorite Food, Rutgers Univer-sity Press, New Brunswick (NJ) , s. ; Jim Terry, Campbell Soup in Hot Water with Organized Labor, „Business and Society Review” nr (lato ), s. .

8 WPROWADZENIE

dów dolarów rocznie, a dzięki zyskom wynikającym z jej niemal wyłącznej dominacji w branży zup zagęszczanych rodzina Dorrance należy do najza-możniejszych w Stanach Zjednoczonych.

Mimo że lagowy produkt irmy osiągnął status ikony, większość ludzi nie zdaje sobie sprawy, co stało za inansowym sukcesem Campbella w sfe-rze zarządzania irmą, założoną w roku w Camden w stanie New Jersey. Jeszcze mniej widoczni pozostają pracownicy zakładów wytwarzających zupę, ludzie, którzy obierali warzywa, mieszali składniki, obsługiwali ma-szyny do etykietowania – ci, bez których zupy Campbella by nie było.

Twórcą ilozo ii zarządzania irmą był wynalazca skondensowanej zupy John T. Dorrance ( – ), który mocną ręką i z wielkim oddaniem kie-rował przedsiębiorstwem w kluczowych, pierwszych trzech dziesięciole-ciach XX wieku. Inni członkowie rodziny, a później ich następcy, szkoleni w duchu ilozo ii Campbella, kontynuowali jego dzieło. Dorrance uważał, że sukces przyniesie jedynie ścisła kontrola łańcucha dostaw, produkcji i marketingu. Na początku całego przedsięwzięcia pt. „zupa w puszce” za-trudnieni w irmie specjaliści od agronomii wysiewali nasiona specjalnie wyhodowanych, idealnie nadających się na zupę odmian pomidorów; na-stępnie, w oparciu o ściśle nadzorowane kontrakty, dostarczali ich sadzonki farmerom. Zwieńczenie całego procesu podlegało podobnej kontroli. Dział marketingu irmy domagał się umieszczania irmowych reklam w konkret-nych miejscach czasopism oraz z zasady nie negocjował cen z właścicielami sklepów.

Dorrance, starając się wprowadzić w Campbell Soup Company nauko-we zarządzanie, największą troską obdarzył „centrum cyklu życiowego” puszkowanej zupy, czyli produkcję. Proces przygotowania zupy trudno było zautomatyzować i wiele procedur wykonywano ręcznie, dopóki produkt wyrabiano w Camden. Dorrance uznał ten problem za wyzwanie, któremu należy sprostać. Przez lata nie godził się na podniesienie detalicznej ceny zupy, wynoszącej centów za puszkę, równoważąc wzrost innych kosztów cięciami kosztów produkcji. Ludzie po drugiej stronie tego łańcucha – robot-nicy w wytwórni – bynajmniej nie przyjmowali zaleceń przyspieszenia i in-tensy ikacji pracy w nastroju powszechnej zgody, w związku z czym nastą-piło kilka dziesięcioleci wojny pozycyjnej. Pojedynczy robotnicy znajdowali sposoby, by wygrać z systemem, a niewielkie grupy potra iły podkopywać wysiłki brygadzistów, którzy starali się zwiększyć produkcję. Firma jednak wykazywała się taką samą pomysłowością w zwalczaniu opozycji. Ostatecz-nie robotnicy wzmocnili swą pozycję, organizując w roku (po siedmio-letniej kampanii) aktywnie działający związek zawodowy, dzięki któremu przez blisko trzy dziesięciolecia dwie strony konfrontowały się, stojąc na względnie wyrównanych pozycjach.

9GLOBALNE STRATEGIE, LOKALNE FABRYKI

Poniższa książka koncentruje się właśnie na tych dwóch zwalczających się nawzajem siłach – dążeniu kierownictwa do obniżania kosztów produkcji oraz podejmowanych przez pracowników próbach osiągnięcia pewnej kon-troli nad swą pracą i środkami utrzymania. Analizuję zwłaszcza trudności, przed którymi stawało kierownictwo przedsiębiorstwa, starając się utrzy-mać niskie koszty produkcji, od wprowadzenia praktyk naukowego zarzą-dzania w roku do zamknięcia zakładu w roku. Z przeszkodami tego rodzaju mierzyła się oczywiście nie tylko irma Campbell Soup; w istocie sta-je przed nimi potencjalnie każde przedsiębiorstwo w gospodarce kapitali-stycznej, choć zyskują one szczególną wagę w pewnych sytuacjach. Naciski na obniżanie kosztów, które miały być radą na kryzys gospodarczy lat . XX wieku, trwają do dziś, przekładając się w XXI wieku na dążenie do in-tensy ikacji pracy, outsourcing, „offshoring”, czyli przenoszenie produkcji do krajów „zamorskich” oraz deindustrializację. Takie metody obniżania kosz-tów mają jednak historię o wiele dłuższą, niż się potocznie przyjmuje. Naj-bardziej znaną obecnie strategią cięcia kosztów w korporacjach jest przeno-szenie produkcji do regionów, w których koszty są niskie, a ruch związkowy słaby lub nieistniejący, co widać na przykładzie sąsiadującej z zakładem Campbella w Camden irmy RCA, która mieściła się po drugiej stronie Mar-ket Street. Historyk Jeff erson Cowie w swej książce Capital Moves opisał, jak RCA zaczęła w roku przenosić linie montażowe w nowe miejsca w nie-kończącym się „poszukiwaniu taniej siły roboczej”³.

Jednak szczególny rodzaj branży, w której działał Campbell, uniemożli-wiał wszelkie rozwiązania łączące się z przenoszeniem produkującego zupę zakładu gdzieś daleko, a przynajmniej sprawiał, że projekt taki stawał się nieatrakcyjny. O ile robotnicy w Bloomington czy Juárez mogli składać od-biorniki telewizyjne tak samo dobrze jak robotnicy w Camden, to pomido-ry dojrzewające na południu stanu New Jersey trzeba było przetworzyć na zupę w odległości kilku godzin drogi od pól, z których je zebrano. W prze-twórstwie spożywczym usytuowanie zakładu w pobliżu dostarczających su-rowiec terenów rolniczych ma kluczowe znaczenie. Camden dysponowało jednak także innymi zaletami, które sprawiały, że w ciągu pierwszego stu-lecia istnienia fabryki jej kierownictwo nigdy nie rozważało poważnie prze-prowadzki. Z perspektywy dystrybucji gotowych wyrobów Camden było idealnie położone w obrębie głównego korytarza komunikacyjnego przez północno-wschodnie Stany Zjednoczone, co zapewniało bezpośredni dostęp

³ Jeff erson Cowie, Capital Moves: RCA’s Seventy-Year Quest for Cheap Labor, Cornell Uni-versity Press, Ithaca (NY) . Na temat innej branży, która w podobny sposób poszu-kiwała rozwiązań dla problemu, jaki stanowi siła robocza, zob.: Philip Scranton, Figured Tapestry: Production, Market, and Power in Philadelphia Textiles, – , Cambridge University Press, Cambridge .

10 WPROWADZENIE

do transportu kolejowego i morskiego. Poza tym rodzina Dorrance, doglą-dająca gigantycznej irmy z uwagą i atencją, jaką drobny właściciel poświę-ca rodzinnemu przedsiębiorstwu – bo było to przecież rodzinne przedsię-biorstwo – nie mogła pozwolić, aby lagowy zakład irmy znalazł się poza zasięgiem familii, rezydującej w Main Line, na zamożnych przedmieściach Filadel ii. W związku z tym Campbell Soup stała się czymś więcej niż ikoną konsumpcjonizmu z południa New Jersey. W połowie XX wieku przekształci-ła się w instytucję o fundamentalnej wadze dla całego regionu. Starsi miesz-kańcy wspominali, jak przepychali się między stojącymi w długiej kolejce ciężarówkami rolników, na których piętrzyły się kosze dojrzałych pomido-rów odmiany jersey. Dziesiątki tysięcy z tych osób – w takim czy innym okre-sie życia – pracowało na terenie rozległego zakładu, a każdy, kto przejeżdżał przez most Benjamina Franklina, jadąc z Filadel ii, wiedział, że jest w Cam-den, widząc wznoszące się ponad dach fabryki wieże ciśnień pomalowane na kształt biało-czerwonych puszek zupy Campbella.

Ilustracja . Przemysłowe Camden. Na pierwszym planie Campbell Soup Company, Zakład produkcyjny nr . W centrum, po przekątnej, od góry po lewej do dołu po prawej RCA. Nad rzeką, między RCA a mostem, Zakład nr Campbella. U góry most Benjamina Franklina i Filadel ia. Biblioteki Uniwersytetu Temple, Archiwa Miejskie, Filadel ia, Pensylwania.

60 ROZDZIAŁ 2

Ilustracja . Mężczyźni oczekujący w kolejce na pracę sezonową podczas zbioru pomi-dorów, rok. Biblioteki Uniwersytetu Temple, Archiwa Miejskie, Filadel ia, Pensyl-wania.

262

W OCZEKIWANIU KOŃCA

ROZDZIAŁ 7

P o strajku roku William Beverly Murphy był dość zadowolony z siebie. Pokonał jedyną siłę, która potencjalnie mogłaby pokrzyżować plany doty-czące przyszłości irmy. Jednak początek lat . okazał się nie najlepszym

okresem dla Campbell Soup Company, a jeszcze gorszym dla Camden w New Jersey, miasta, w którym irma powstała. Od czasów, gdy John T. Dorrance za-czął na początku wieku wyrabiać zagęszczoną zupę, aż do lat . irma przy-nosiła wyśmienite dochody. Dorrance i jego następcy zawdzięczali swój suk-ces taniemu wytwarzaniu dużych ilości konserwowanych produktów dobrej jakości, jednak na początku lat . analitycy z Wall Street zaczęli kwestiono-wać działania Campbell Soup. W odróżnieniu od poprzednich dziesięcioleci, w których margines zysku irmy był najwyższy w całej branży spożywczej, na początku roku „New York Times” narzekał, że zastój w sprzedaży i słaby wzrost zysku Campbell Soup – oba wskaźniki na poziomie procent – obni-żają wyniki całej branży. Murphy postawił na dywersy ikację wyrobów ir-my oraz wejście na rynki międzynarodowe (nie licząc Kanady i Wielkiej Bry-tanii, gdzie Campbell Soup była już wcześniej obecna), co przyniosło różne skutki. W roku wprowadził na rynek markę zup w proszku „Red Kettle” („Czerwony Kociołek”), tylko po to, by pięć lat później ją zlikwidować. Pierw-sze kroki Campbell Soup na rynkach zagranicznych przez lata pochłaniały miliony dolarów z zysków irmy, która usiłowała dogonić konkurencję w po-staci irmy H. J. Heinz, od dawna obecną na globalnym rynku. Choć ekspe-rymenty Campbell Soup wykraczające poza asortyment zup z puszki często kończyły się niepowodzeniem, analitycy zarzucali kierownictwu irmy, że jest zbyt konserwatywne i nie wykorzystuje posiadanych możliwości inan-sowych do bardziej agresywnej ekspansji. Krytycy wskazywali też, że starze-jące się zakłady w Camden i Chicago są zawadą na drodze do rentowności¹.

¹ Michael C. Jensen, Mm, Mm, Good – and Conservative, „New York Times”, kwietnia .

263W OCZEKIWANIU KOŃCA

Kiedy tylko Murphy powstrzymał zagrożenie ze strony związków, podjął energiczne działania w odpowiedzi na krytykę inwestorów, ale nieoczekiwa-ne zdarzenie w drugiej połowie roku zachwiało jego kalkulacjami. Pod koniec sierpnia rzecznik irmy ogłosił, że Campbell Soup wycofuje z rynku całą zupę jarzynową na rosole z kury, wyrabianą w najnowszych zakładach irmy w Paris w Teksasie. W kilku puszkach stwierdzono obecność jadu kieł-

basianego i Campbell Soup zareagowała błyskawicznie, starając się uspokoić klientów i usunąć cały zapas potencjalnie skażonego wyrobu z półek sklepo-wych. Mimo szybkiej reakcji akcje irmy na Wall Street gwałtownie spadły i coraz więcej maklerów doradzało inwestorom ich sprzedaż. Choć irmie udało się w końcu odzyskać dobry wizerunek, pewien niepokój pozostał, ponieważ ani samemu przedsiębiorstwu, ani inspektorom rządowym nigdy nie udało się zlokalizować przyczyny skażenia².

Campbell Soup przechodziła trudny okres, lecz jej główna siedziba – mia-sto Camden – pogrążało się o wiele szybciej. W kwietniu roku „Phila-delphia Inquirer” opublikował pięcioodcinkowy cykl artykułów pod tytułem Camden: miasto w tarapatach. Gazeta ukazywała Camden jako „rażący przy-kład wszystkiego, co w mieście złe”: rosnącej nędzy i problemów rasowych połączonych z ucieczką z miasta białych mieszkańców, likwidacją sklepów i fabryk. Sednem wielu innych problemów miasta był gwałtowny spadek licz-by miejsc pracy dostępnych dla jego mieszkańców. Pierwsze oznaki wskazu-jące, że w tętniącym niegdyś życiem mieście przemysłowym działo się gorzej, pojawiły się już w latach . i . Od roku RCA przeniosła montaż ra-dioodbiorników i telewizorów do Bloomington w Indianie, a w połowie lat

. kilku średniej wielkości pracodawców, łącznie z irmami Armstrong Cork oraz C. Howard Hunt Pen Company, także zdążyło się przenieść gdzie indziej. Otwarcie w roku jednego z pierwszych w kraju wielkich centrów han-dlowych w niedalekim Cherry Hill przyciągnęło kupujących, którzy wcześniej zaopatrywali się w centrum, a okazały niegdyś Teatr Stanley zrównano z zie-mią, by zbudować parking. W latach . redukcja liczby miejsc pracy gwał-townie przybrała na sile. Zarówno Easterbrook Pen Company, jak i New York Shipbuilding zamknęły swe fabryki, a w roku Camden miało o dwadzieś-cia dwa tysiące miejsc pracy w przemyśle mniej niż dwadzieścia lat wcześniej.

Spora liczba naukowców zajmowała się upadkiem sektora wytwórcze-go w Stanach Zjednoczonych i powstaniem Ameryki „postindustrialnej”. Historycy tacy jak Thomas Sugrue i Judith Stein przypisują okropną nę-dzę i walki rasowe, widoczne zwłaszcza w dawnych miastach Pasa Rdzy³,

² Heard on the Street, „Wall Street Journal”, sierpnia . ³ Obszar na środkowym wschodzie i wschodzie USA (Ohio, Michigan, Zachodnia Wirginia,

częściowo Illinois, Pensylwania, Nowy Jork i Massachusetts), gdzie dominował przemysł ciężki [przyp. tłum.].

264 ROZDZIAŁ 7

zmianom strukturalnym w gospodarce, lecz odpowiedzialnością za spe-cy iczne cechy „kryzysu w miastach” obarczają działania liderów biznesu, przywódców politycznych i innych. Sugrue uważa, że decyzja „Wielkiej Trój-ki” producentów samochodów, którzy postanowili uciec przed potężnym w Detroit ruchem związkowym, legła u podstaw problemów miasta, które pogorszył dodatkowo „biały opór” wywodzących się z klasy robotniczej właścicieli domów, doprowadzając w rezultacie do wybuchu przemocy na tle rasowym. Natomiast Stein oskarża o upadek amerykańskiego przemy-słu metalurgicznego i jego druzgocące konsekwencje dla klasy robotniczej politykę rządu federalnego, który przedkładał cele zimnowojennej polity-ki zagranicznej nad wewnętrzną politykę rozwoju przemysłu. Oboje uczeni twierdzą, że rządowe programy zmierzające do zniesienia dyskryminacji i stworzenia możliwości przygotowania zawodowego były skazane na prze-graną bez tworzenia nowych miejsc pracy na masową skalę; zdaniem Stein taka polityka w niemal nieunikniony sposób prowadziła do kon liktów na tle rasowym. Materiały dotyczące Camden pod koniec XX wieku również sugerują, że za druzgocącą sytuację miasta winę ponoszą elity polityczne i biznesowe⁴.

Skutki, jakie wycofanie się przemysłu będzie miało dla miasta i jego mieszkańców, były w Camden do przewidzenia. Kiedy Afroamerykanom i Portorykańczykom udało się przełamać bariery i wejść na rynek pracy w przemyśle, zakłady przemysłowe zaczęły znikać. Sfrustrowani mieszkań-cy miasta, jak Charles „Poppy” Sharp, konfrontowali obietnice polityków z rzeczywistością życia codziennego. Po wysłuchaniu w centrum kongreso-wym w Camden przemówienia przewodniczącego Studenckiego Komitetu Koordynacyjnego bez Przemocy H. Rapa Browna, Sharp założył organizację, która miała odegrać ważną rolę w popieraniu dążeń czarnych mieszkańców miasta: Ruch Jedności Czarnych (Black People Unity Movement – BPUM). Pod koniec lat . działacze BPUM i innych organizacji pozostawali w dość wojowniczych stosunkach z władzami miasta i policją. W maju roku BPUM i jej zwolennicy starli się z potężnie uzbrojoną policją obok luksu-sowego apartamentowca Northgate, niedaleko mostu Benjamina Frankli-na. Jednym ze zwolenników BPUM był John Tisa, działacz lewicowy, który w roku pomagał robotnikom z Campbell Soup w tworzeniu związku; w związku z tym burmistrz Camden Alfred Pierce oskarżył BPUM o to, że jego działania inspirują komuniści. W mieście nadal narastało napięcie, a w roku na skutek starć policji z mieszkańcami czarnej dzielnicy w po-

⁴ Thomas J. Sugrue, The Origins of Urban Crisis: Race and Inequality in Post-War Detroit, Princeton University Press, Princeton (NJ) ; Judith Stein, Running Steel, Running America: Race, Economic Policy, and the Decline of Liberalism, University of North Carolina Press, Chapel Hill .

265W OCZEKIWANIU KOŃCA

łudniowym Camden ponieśli śmierć policjant i czarna nastolatka. Dwa lata później jeszcze gwałtowniejsze rozruchy wybuchły w dzielnicy portorykań-skiej. Pięciodniowe zamieszki były następstwem śmiertelnego pobicia Por-torykańczyka przez policję.

Campbell Soup cały czas pozostawała jednak w Camden. Działały nie tylko Zakłady nr i , lecz latem roku otwarto w mieście nową siedzibę dyrekcji irmy oraz centrum badawcze. Choć politycy cały czas obiecywali znękanemu miastu jakieś rekompensaty, najlepszą nowiną, na jaką było ich stać, była rozbudowa dwóch instytucji publicznych: szpitala Coopera oraz miejscowej ilii Uniwersytetu Rutgers. Sektor prywatny, który płacił podatki i zapewniał stosunkowo przyzwoitą pracę miejscowym robotnikom, szyb-ko z miasta znikał. Trudno się dziwić, że burmistrz Joseph Nardi nazwał Campbell Soup „naszym najlepszym obywatelem”. Pod koniec dekady lat . kolejna poświęcona miastu publikacja w „Inquirer”, choć niemal równie pe-symistyczna w tonie jak wcześniejszy cykl artykułów, miała przynajmniej element wyzwania w samym tytule: Camden, najgorsze miasto New Jersey, nie daje się⁵.

Poza spadkiem zysków, wycofywaniem produktów i pogarszaniem się sytuacji w mieście, na początku lat . kierownictwo Campbell Soup nadal miewało problemy z załogą. Oczywiście irmie udało się pokonać związki podczas strajku roku, a Oddział i jego członkowie byli o wiele mniej konfrontacyjni. Klęska ta przyczyniła się do rosnącego marazmu w zakła-dach Campbell Soup, pomimo stosunkowo dobrych wynagrodzeń i znacz-nej poprawy świadczeń w ciągu minionych lat. Częściowo problem wynikał z otępiającej, monotonnej pracy. Automatyzacja uwolniła robotników od części najcięższych zajęć, lecz stale rosnące tempo produkcji nie dawało im odetchnąć. Paradoksalnie spadek robotniczej solidarności i wiary w zwią-zek, które teoretycznie powinny działać na korzyść irmy, pozbawiały załogę entuzjazmu. Niezadowolenie z działalności lokalnej organizacji związko-wej, jak i krajowych przywódców Rzeźników (Amalgamated Meat Cutters – AMC), drobne sprzeczki i animozje rasowe zastąpiły ducha siły i jedności, który stworzył dumne tradycje Oddziału . W odpowiedzi na zjawiska, któ-re Dział Osobowy uważał za rosnące zagrożenie dla produktywności zało-gi, kierownictwo zainicjowało kilka programów mających na celu zbadanie sytuacji i usprawnianie rozwiązań. Firma zatrudniła byłego sekretarza do

⁵ Camden: City in Trouble, „Philadelphia Inquirer”, cykl artykułów, – kwietnia ; David L. Kirp, John P. Dwyer, Larry A. Rosenthal, Our Town: Race, Housing and the Soul of Suburbia, Rutgers University Press, New Brunswick (NJ) , s. – ; Howard Gilette Jr., Camden after the Fall: Decline and Renewal in a Post-Industrial City, University of Pennsyl-vania Press, Philadelphia , s. – ; Camden, the Worst City in New Jersey, Fights Back, „Philadelphia Inquirer”, września .

266 ROZDZIAŁ 7

spraw pracy Williama J. Usery’ego, który miał przeprowadzić pogłębione badania problemów z morale pracowników w fabryce w Sacramento w Kali-fornii, a dyrektor personalny zakładów w Camden J. J. Sosiak zwrócił się do wszystkich kierowników do spraw osobowych o propozycje, jak „sprawić, by pracownicy reprezentowali przychylne postawy”. Autor jednej z najmniej optymistycznych odpowiedzi narzekał, że morale pracowników osiągnęło najniższy poziom od dwudziestu pięciu lat. Skarżył się też, że nie ma żadnej nadziei, by przejść na upragnione stanowisko w Dziale Relacji ze Społecz-nością Lokalną tylko dlatego, że jest biały⁶.

Niepokoje kierownictwa Campbell Soup o morale pracowników, podob-nie jak wycofanie produktu czy jakikolwiek inny problem, łączyły się w osta-tecznym rozrachunku z troską irmy o wynik inansowy. Pod tym względem niewiele się zmieniło przez sto lat. Jednak w latach . i . XX wieku wiele starych technik taniej produkcji załamywało się. Wdrażane przez kierowni-ctwo nowe metody od czasu do czasu wprowadzały realne zmiany w sposo-bie pracy w fabryce zupy, jednak często były tylko przelotną nowinką i modą. W większości styl zarządzania zmienił się tylko na zewnątrz. Wynik netto, przynajmniej do końca lat ., był pozytywny i irma przynosiła zyski, jed-nak William Beverly Murphy nie uczestniczył już w większości tych zmian. W roku odszedł na emeryturę, a na stanowisku prezesa Campbell Soup Company zastąpił go Harold B. Shaub.

ODCHUDZANIE PRODUKCJI W EPOCE TOYOTY

Z okazji stulecia istnienia Campbell Soup opublikowała specjalne wydanie „Harvest” na błyszczącym papierze, zatytułowane Wiek II. Każdej części ir-my poświęcono w piśmie oddzielny dział. W obszernym fragmencie na te-mat kierownictwa, Działu Osobowego i reklamy redaktorzy przyznawali, że „produkcja” to „zwornik całej budowli, jaką jest dystrybucja wyrobów spo-żywczych”: „Każdy, kto wie, jak działa nowoczesne przedsiębiorstwo branży spożywczej, nie może zaprzeczyć, że jest to jedna z jego najbardziej podsta-wowych funkcji”. Następnie w barwny sposób opisano, jak wyrabia się zupę jarzynową:

Każdy ze składników po dostarczeniu do fabryki poddawany jest kontroli, a te, które nie spełniają wysokich wymogów jakości Campbell Soup, są od-rzucane. Warzywa, które przeszły etap kontroli wstępnej, są płukane w stru-

⁶ Sacramento Plant Study, , W. J. Usery Papers; notatki z i marca , RG , Campbell Soup Company Archives.

267W OCZEKIWANIU KOŃCA

mieniach wody pod wysokim ciśnieniem, po czym transportowane do hal „obróbki wstępnej” [...]

W dziale mieszania zupy cały surowiec jest ważony, po czym miesza się go w kotłach aż do całkowitego połączenia składników [...]

Mieszaninę połączonych składników wlewa się do maszyn, które na-pełniają puszki. Każda puszka, sprawdzona pod względem szczelności oraz umyta, jest po napełnieniu hermetycznie zamykana. Przesuwające się na ta-śmie puszki poddawane są pasteryzacji, na podobnej zasadzie jak podczas gotowania w domowym szybkowarze [...]

Po procesie gotowania pojemniki z puszkami chłodzi się i transportuje do maszyn, które naklejają etykiety.

Uderzająca w tym opisie jest całkowita niewidzialność ludzi zaangażowa-nych w wykonywanie każdego z etapów procesu produkcji. Stosując niemal wyłącznie stronę bierną, autorzy tworzą obraz całkowicie zautomatyzowa-nej fabryki, która nie jest już uzależniona od niedogodności, jakie pociągała za sobą praca człowieka. Jedyna w tekście wzmianka o pracujących ludziach (kobietach) stawia znak równości między pracą człowieka i pracą mecha-niczną, sugerując, że ta pierwsza już niedługo będzie należała do przeszło-ści: „Tam [gdzie składniki tra iają do obróbki wstępnej] przeszkolone kobie-ty lub elektroniczne maszyny kontrolują każdy surowiec spożywczy, który ma zostać użyty jako składnik zupy”⁷.

Po lekturze poprzednich rozdziałów powinno być jasne, że prezesi Campbell Soup – od Johna T. Dorrance’a do Williama B. Murphy’ego – wkła-dali cały swój wysiłek w realizację marzenia o fabryce bez robotników. Oczy-wiście uznali je za marzenie, którego nigdy nie da się zrealizować, lecz stale posuwali się w kierunku celu, automatyzując każdy etap każdego procesu, który tylko można było zautomatyzować, oraz „zarządzając naukowo” ele-mentem ludzkim, by wpasował się tam, gdzie był potrzebny. Mantra wy-dajności i niskich kosztów stale pozostawała myślą przewodnią wszystkich zmian w produkcji, jakie w tym okresie wprowadzano, choć jej poszczegól-ne przejawy bywały różne, w zależności od ostatniej mody, jakiej ulegało kierownictwo, od „kręgów jakości” po systemy eksperckie oraz robotykę. Jedną z najbardziej znaczących zmian była ostateczna rezygnacja z syste-mu „naukowego zarządzania” Bedaux – czyli „planu motywacyjnego” – na przestrzeni kilku lat na przełomie lat . i . Robotnicy już dawno nauczyli się, jak wygrać z systemem albo przynajmniej go omijać. W końcu Dział In-żynierii Przemysłowej zrezygnował z prób podtrzymywania jego działania i w późniejszych umowach zbiorowych wprowadzono rozwiązania mające

⁷ Century II, „Harvest”, , s. .

268 ROZDZIAŁ 7

uzupełnić wynagrodzenia robotników, którzy wcześniej mogli wyrabiać pre-mię. W miejsce systemu Bedaux – jak twierdził inżynier Edward Cheeseman – irma opierała się teraz na „mechanicznych odpowiednikach robotników” i zlecaniu pracy na zewnątrz. Na skutek dziesięcioleci automatyzacji o wiele mniej robotników wyrabiało o wiele większe ilości produktów. Liczba pię-ciu tysięcy robotników, których Campbell Soup w Camden zatrudniała przez cały rok w latach . i ., skurczyła się do trzech tysięcy w roku i mniej niż dwóch tysięcy w roku. Tendencję tę wzmagało coraz częstsze zleca-nie pracy na zewnątrz, by zmniejszyć koszty. Już w latach . irma zaczęła wykorzystywać porcjowaną wołowinę z Argentyny. Importowane mięso nie tylko było tańsze, ale też pozwoliło irmie zrezygnować z zatrudniania wielu wykwali ikowanych rzeźników. Później zaczęto zlecać na zewnątrz przygo-towanie innych składników, na przykład cebuli. Pierwotnie robotnicy opalali zewnętrzne łuski cebuli, po czym robotnice w dziale obróbki wstępnej przy-gotowywały ją ręcznie. W latach . nie było już w Campbell Soup robotni-ków, którzy wykonywali te prace – zewnętrzna irma dostarczała przygoto-waną do dalszej obróbki cebulę o wiele taniej⁸.

Zlecanie części pracy na zewnątrz było dobrze znanym narzędziem ka-pitalizmu z końca XX wieku; istniało jednak jeszcze sporo innych rozwiązań, które rywalizowały o uwagę menadżerów. Najsłynniejsze z nich to „odchu-dzanie produkcji”. Wedle najwęższej de inicji (omówionej w rozdziale ), odchudzanie produkcji to zestaw praktyk, które kojarzy się Systemem Pro-dukcyjnym Toyoty (Toyota Production System – TPS), stworzonym przez tego producenta samochodów po II wojnie światowej. Praktyki te, zgodnie z oryginalnym pomysłem, obejmują produkcję „dokładnie na czas”, jej ela-styczność oraz inicjatywę ze strony robotników, którzy pozornie stają się właścicielami swoich miejsc pracy i pracują z bardzo wysoką wydajnością i jakością. Sedno TPS stanowi ilozo ia kaizen, czyli „ciągłego ulepszania”. Niezależnie od tego, jak dobrze zespół by nie pracował, sami inżynierowie i robotnicy muszą ciągle szukać sposobów ulepszenia pracy, eliminacji mar-notrawstwa (zwłaszcza marnowania czasu) i poprawy jakości, często za pomocą mechanizmu kręgów jakości. Choć pierwsze, pełne entuzjazmu do-niesienia o TPS w amerykańskiej literaturze o zarządzaniu chwaliły system jako rozwiązanie, w którym wszyscy – i irma, i robotnicy – będą wygrani, na kolejnym etapie rozwoju globalnego kapitalizmu podstawowe założenia systemu i jego roszczenia zebrały pokaźną literaturę krytyczną. Działacze ruchu robotniczego i pisarze, jak Mike Parker i Jane Slaughter, zapropono-wali inną nazwę na określenie odchudzania produkcji: „zarządzanie przez

⁸ Edward Cheeseman, wywiad przeprowadzony przez autora, Southampton (NJ), czerw-ca .

269W OCZEKIWANIU KOŃCA

stres”. Podobnie jak inni analitycy, przekonująco pokazali, że TPS nie tyle budzi inicjatywę i inspiruje, ile w istocie jest źródłem bezustannego stresu do granic wytrzymałości izycznej i psychicznej, a nawet przekraczającego te granice. W kaizen przyspieszenie produkcji nigdy się nie kończy. Wynik netto nie stanowi bynajmniej lepszej alternatywy dla produkcji masowej fordyzmu i tayloryzmu, lecz poszerzenie obu tych systemów: „Pracę nadal dzieli się na wąsko określone zadania [...] praca nadal jest podporządkowa-na linii montażowej i ścisłemu przestrzeganiu zestandaryzowanych pro-cedur [...] produkcja masowa w wielkich ilościach nadal jest właściwa dla produktu końcowego [...] kierownictwo zachowuje fundamentalną kontrolę nad całością procesów produkcyjnych”. Mówiąc słowami jednego z najważ-niejszych rzeczników TPS w Ameryce, odchudzona produkcja to „smakujący po japońsku fordyzm”. Parker, Slaughter i inni stwierdzali, że w „odchudzo-nym” środowisku robotnicy potrzebują związków zawodowych bardziej niż gdziekolwiek indziej⁹.

Campbell Soup Company w latach . i . rozważała kilka popularnych technik zarządzania, w większości opartych na japońskich pomysłach. Pomi-mo mocnego wsparcia ze strony dyrekcji irmy, żadna z nich nie utrzymała się długo. Campbell Soup nadal – zdaniem Edwarda Cheesemana – za głów-ne narzędzie poprawy wydajności uważała automatyzację. W tym okresie doroczne raporty irmy pełne były historii o rozległych programach moder-nizacyjnych oraz otwarciu w połowie lat . niewiarygodnie nowoczesnej fabryki w Maxton w Południowej Karolinie, która miała być „dyktującym standardy przykładem produkcji przy niskich kosztach”. Nie przeszkodziło to jednak irmie Campbell Soup pójść śladem wielu amerykańskich przed-siębiorstw i wprowadzić japońskie metody zarządzania. Kręgi jakości – gru-py dyskusyjne złożone z robotników i kierownictwa, których celem było projektowanie usprawnień w miejscu pracy i proponowanie ich kierowni-ctwu – pojawiły się w całej irmie. W latach – nie było w zasadzie

⁹ Steve Babson, Lean Production and Labor: Empowerment and Exploitation, s. – , oraz Mike Parker, Jane Slaughter, Unions and Management by Stress, s. – , [w:] Lean Work: Empowerment and Exploitation in the Global Auto Industry, Steve Babson (red.), Wayne State University Press, Detroit . Najbardziej znana książka promująca system produk-cyjny Toyoty w Ameryce to: James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos, The Machine that Changed the World, Rawson, New York . Inne prace podchodzące krytycznie do tego zagadnienia to: Kim Moody, Workers in a Lean World: Unions in the International Eco-nomy, Verso, London , oraz North American Auto Unions in Crisis: Lean Production as Contested Terrain, William C. Green, Ernest J. Yanarella (red.), State University of New York Press, Albany . Darius Mehri jest autorem fascynującej, napisanej w pierwszej osobie relacji o pracy w fabryce Toyoty oraz towarzyszącym jej rozczarowaniu; zob.: Da-rius Mehri, Notes from Toyota-Land: An American Engineer in Japan, Cornell University Press, Ithaca (NY) .

270 ROZDZIAŁ 7

artykułu poświęconego Campbell Soup, w którym nie rozwodzono by się nad funkcjonującymi w irmie kręgami jakości. Jedno z czasopism bran-żowych zabrzmiało niemal jak cytat z Fredericka Taylora, gdy rozpływało się nad programem Campbell Soup, który „uznaje, że pracownicy wykonujący w fabryce konkretną pracę są «ekspertami» [...] w obszarze własnej specja-lizacji”. Choć byli być może ekspertami, rzadko zdarzało im się przewodzić kręgom – to brygadziści przewodzili robotnikom w poszukiwaniu ciągłych ulepszeń. Krąg o nazwie „Nocne Sowy” (czasopismo zauważało, że kręgi w Campbell Soup „mają nazwy niczym drużyny kręglarskie”) działał pod przewodnictwem brygadzisty Lee Paulikasa. „Nocne Sowy” wystąpiły do kierownictwa z projektem, by oznaczyć cały sprzęt elektryczny i tablice roz-dzielcze. Miało to – tak, by naprawdę każdy był wygrany – pomóc rzekomo i irmie, i robotnikom, „skracając przestoje, wprowadzając większą płynność produkcji [i] poprawiając bezpieczeństwo”. Jednak pod koniec lat . w za-sadzie nikt już nie wspominał o kręgach jakości Campbell Soup. Inżynier Cheeseman nazwał je „nowinką, która szybko przestała być modna” i nie miała żadnych długotrwałych pozytywnych skutków. Lepsze wrażenie zrobi-ły na nim eksperymenty irmy z „systemami eksperckimi”. Japońscy badacze byli też pionierami w popularnej przez krótki czas gałęzi sztucznej inteligen-cji – systemach eksperckich. Systemy te starały się wykorzystywać wiedzę „ekspertów” w każdej dziedzinie – zarówno sformalizowane praktyki, jak też rozwiązania „na chłopski rozum”. Raz nawet Campbell Soup zatrudniła konsultantów z Texas Instruments, by „utrwalili wiedzę” Aldo Cimino, zanim odejdzie na emeryturę. Cimino reperował ogromne hydrostatyczne steryli-zatory, w których gotowano zupę, a jego umiejętności przeszły do legendy. Konsultanci stworzyli system ekspercki złożony ze zasad opracowanych na podstawie wywiadów z Cimino; system zamontowano w ośmiu fabry-kach, gdzie miał służyć pomocą mniej doświadczonym technikom, którym przyszło reperować takie urządzenia¹⁰.

Bardziej fascynujące od częściowego przejęcia pod koniec lat . popu-larnych tendencji w zarządzaniu były podobieństwa między praktykami ir-my w pierwszej połowie XX wieku a najnowszymi deklaracjami samozwań-czych ekspertów od zarządzania. Wyraźnie widać, że „ciągłe ulepszanie” – koncepcja stanowiąca serce japońskiego odchudzania produkcji – leżało też u sedna ilozo ii Johna T. Dorrance’a i jego następców. Ponadto irma za-trudniała sezonowych (czasowych) pracowników, zwiększając lub zmniej-szając załogę tak, by „dokładnie na czas” odpowiadała wymogom sytuacji,

¹⁰ Wywiad z Edwardem Cheesemanem; Quality Circles Require Employee Participation, „Processed Prepared Foods”, październik , s. – ; How Quality Circles Can Work to Improve „Quality of Life”, „Food Engineering”, październik , s. ; Expert Systems in Use: Campbell Soup Company, „Plant Engineering”, czerwca , s. .

271W OCZEKIWANIU KOŃCA

dyktowanym przez ciągle zmieniający się dopływ surowców. Choć w pierw-szej połowie XX wieku kierownictwo nie korzystało z „inspiracji” robotni-ków, starając się dotrzeć do posiadanej przez nich wiedzy dzięki kręgom jakości, próbowało osiągnąć podobny cel za pomocą badań prowadzonych wśród robotników przez inżynierów z Bedaux Company. Niedawne rozwią-zania w zakresie strategii zarządzania mają, być może, w swym ostatnim wcieleniu japoński rodowód, lecz wiele podobnych technik umożliwiło już wcześniej irmom takim jak Campbell Soup z powodzeniem utrzymywać ta-nią produkcję. Paradoksalnie, ostatnie dziesięciolecia zakładów w Camden były prawdopodobnie najsłabszym okresem oddziaływania tam technik słu-żących odchudzaniu produkcji. Wpłynęły na to dwa czynniki. Po pierwsze, tyle zostało już wówczas zautomatyzowane, że odsetek kosztów produkcji wynikających bezpośrednio z kosztów pracy był generalnie niski, w związku z czym niewiele można było uzyskać, wyciskając z załogi więcej pracy na sekundę. Po drugie, zajadłe walki Oddziału z Campbell Soup dały robotni-kom choć odrobinę bezpieczeństwa oraz odpowiednie świadczenia. Chociaż Campbell Soup wygrała bitwę o skoordynowane negocjacje, w ostatecznym rozrachunku doszła do wniosku, że łatwiej jest żyć z „odpowiedzialnym” związkiem niż ciągle walczyć z konfrontacyjnie nastawioną organizacją. Dlatego jedynie „przeczekiwała” do kolejnej znaczącej zmiany jakościowej pod względem taniej produkcji, czyli przeniesienia całej pracy z Camden do Maxton.

W latach . i . Campbell Soup przynajmniej wyglądała zatem na irmę „milszą i delikatniejszą”. Zatrudniła konsultantów, by zbadali, jak podnieść morale; starała się, by robotnicy wnosili wkład w kręgi jakości, i raczej do-gadywała się ze związkami, niż z nimi walczyła. Jednak pod powierzchnią zmieniło się niewiele. Badanie postaw pracowników w Sacramento przepro-wadzone w roku ujawniło, że wielu robotników ciągle odczuwało głę-boko zakorzenioną wrogość do irmy. Wypowiedzi pracowników ukazywały świat twardej dyscypliny, który niespecjalnie różnił się od opisów „galer” z zakładów w Camden w latach ., gdzie liczyła się tylko produkcja:

Próbują zachować władzę, zastraszając i budząc lęk.

Uważają nas za maszyny. Mój brygadzista nigdy nie mówi dziękuję.

Brygadziści nie powinni mieć prawa wyzywać cię ani traktować jak psa.

Maszyny muszą być w ruchu, nawet jeśli zagraża to twojemu bezpieczeń-stwu.

Podobne skargi pochodziły nawet od niektórych brygadzistów:

272 ROZDZIAŁ 7

Firma zawsze domaga się więcej. [Maszyna] niech działa, dopóki nie wysią-dzie.

Boimy się zatrzymać linię, żeby coś naprawić czy dopasować, co może zająć godzinę. Musimy za wszelką cenę produkować.

Jeżeli dzień dał świetny wynik – nie ma dziękuję. Odtąd ma to być normą.

Wygląda, że dewizą irmy jest: „Robotnikom się nie mówi. Od nich się wymaga”.¹¹

Przenoszenie produkcji za granicę stało się ulubioną metodą obniżania kosztów i zwiększania marginesu zysku przez wiele amerykańskich irm; historia Campbell Soup pokazuje, że ten sam cel można było często osiągnąć w amerykańskich fabrykach stosując inne strategie. A strategie stosowane przez Campbell Soup wyglądały bardzo podobnie do tych, które udało jej się udoskonalić we wcześniejszych dziesięcioleciach XX wieku.

UPORCZYWE PODZIAŁY

Campbell Soup Company dumnie ogłaszała najnowsze osiągnięcia w dzie-dzinie automatyzacji i odchudzaniu produkcji. Informacje o supernowo-czesnej fabryce w Maxton, badaniach i działaniach rozwojowych irmy oraz powodzeniu, jakim w Campbell Soup cieszyły się kręgi jakości, wypełniały branżowe, biznesowe, a nawet popularne środki przekazu. Firma jednak nie nadawała rozgłosu innym elementom swojego programu taniej produkcji. Najistotniejszym wśród nich była uporczywie podtrzymywania segmenta-cja załogi: podziały wprowadzane wśród pracowników w oparciu o kryte-ria geogra ii, rasy i płci, a także wielopoziomowy podział na robotników na umowach stałych, czasowych kontraktach, pracowników irm zewnętrznych oraz podwykonawców. Podziały te nie tylko ukrywano: Campbell Soup, do-stosowując się do prawodawstwa wywalczonego przez mniejszości i kobie-ty w latach ., promowała się jako obywatelski wzór w biznesie, w rzeczy-wistości podtrzymując napięcia między robotnikami lub je nawet potęgując. Firma nadal czerpała dodatkowe zyski z niższych wynagrodzeń, które moż-na było płacić pokrzywdzonym przez los segmentom załogi, podczas gdy niektórzy kierownicy mówili białym, zatrudnionym na stałe robotnikom, że muszą ponosić o iary ze względu na nowe prawa Afroamerykanów i kobiet. Bez postępowego związku w rodzaju Zjednoczonego Związku Amerykań-

¹¹ Employer-Employee Relations at the Campbell Soup Company Sacramento Plant, marca , W. J. Usery Papers, pudło .

SPIS RZECZY

WPROWADZENIE GLOBALNE STRATEGIE, LOKALNE FABRYKI 7

ROZDZIAŁ 1 ZROBIĆ ZUPĘ CAMPBELLA 23 ROZDZIAŁ 2 BEDAUX, DYSCYPLINA I RADYKALNE ZWIĄZKI ZAWODOWE 58 ROZDZIAŁ 3 II WOJNA ŚWIATOWA A ZMIANY W STRUKTURZE ZATRUDNIENIA 90 ROZDZIAŁ 4 WALKA O OCALENIE ODDZIAŁU 80, 1946–1953 141 ROZDZIAŁ 5 SPOŁECZNY RUCH ZWIĄZKOWY W WERSJI UPWA KONTRA WILLIAM BEVERLY MURPHY 184 ROZDZIAŁ 6 1968. STRAJK O JEDNOŚĆ 222 ROZDZIAŁ 7 W OCZEKIWANIU KOŃCA 262 ROZDZIAŁ 8 SPUŚCIZNA PO ZAKŁADACH W CAMDEN 301

O ŹRÓDŁACH 312SPIS LITERATURY I ŹRÓDEŁ 313PODZIĘKOWANIA 320INDEKS 323

Tłumaczenie: Ewa KlekotRedakcja: Marta ZdanowskaKorekta: Magdalena JankowskaProjekt okładki: Marcin Hernas | tessera.org.plUkład typogra iczny, skład: manufaktura

Druk i oprawa: www.opolgraf.com.pl

Wydawnictwo Krytyki Politycznejul. Nowy Świat

- Warszawaredakcja@krytykapolityczna.plwww.krytykapolityczna.pl

Książki Wydawnictwa Krytyki Politycznej dostępne są w promocyjnej cenie w CK Nowy Wspaniały Świat (ul. Nowy Świat , Warszawa), Świetlicy KP w Łodzi (ul. Piotrowska ), Świetlicy KP w Trójmieście (ul. Nowe Ogrody , Gdańsk) oraz księgarni internetowej KP (www.sklep.krytykapolityczna.pl), a także w sieci Empik i dobrych księgarniach na terenie całej Polski.