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Dati accurati e veritieri in tempi rapidi per un CFO Fast e Smart Massimo Solbiati Principal Associate Institute for Entrepreneurship and Competitiveness Milano, 30 ottobre 2014
Dati accurati e veritieri in tempi
rapidi per un CFO Fast e Smart
Massimo Solbiati
Principal Associate
Institute for Entrepreneurship and Competitiveness
Milano, 30 ottobre 2014
AGENDA
1. 5 sfide per i CFO Fast e Smart
2. Reporting per un controllo strategico
1 Generare informazioni da ERP
integrato, gestire i BIG DATA,
riducendo il costo dell’informazione
1. 5 sfide per i CFO
Portale
aziendale
Sistemi
istituzionali Moduli settoriali
Sistemi
direzionali
Sistemi
d’interazione
Gestione
amministrativa
Gestione
risorse umane
Pianificazione
produzione Pianificazione
materiali
Ordini a
fornitori
Ordini di lavoro
Schedulazione
PRODUZIONE ACQUISTI
Ordine da
cliente
VENDITA
LOGISTICA
Magazzino
materiali Magazzino
prodotti Spedizioni
trasporti
ERP CORE
Pianificazione
Budget
Reporting
Cost
Accounting
Dash Board
Balanced
Scorecard
CPM
Business
Intelligence.
CRM
E-procurement
SCM
Supply Chain
Management
PLM
Product Life
Cicle
Management
Portali
aziendali
1. 5 sfide per i CFO
2 Dalla descriptive accounting alla predictive accounting, sempre più orientamento al futuro, guardare avanti
1. 5 sfide per i CFO
Il passaggio alla
contabilità predittiva
1. 5 sfide per i CFO
3 Applicare good practice nel processo di reporting
1. 5 sfide per i CFO
1. 5 sfide per i CFO
Principle A Committing to Effective Reporting Processes
Principle B Determining Roles and Responsibilities
Principle C Planning and Controlling the Reporting Processes
Principle D Engaging Stakeholders
PRINCIPLE FOR EFFECTIVE
BUSINESS REPORTING PROCESSES Principle E Defining the
Reporting Content
Principle F Selecting
Frameworks and Standards Principle G—Determining
Reporting Processes
Principle H Using Reporting Technology
Principle I
Analyzing and Interpreting
Reported Information
Principle J Obtaining
Assurance and Providing
for Accountability
Principle K—Evaluating and
Improving Reporting Processes
Principle A—Committing to Effective Reporting Processes
Senior management should assume leadership for high-quality reports through effective
reporting processes. The governing body should demonstrate commitment to high-quality
reports and provide strategic input into, and oversight over, the organization’s reporting
processes.
Principle B—Determining Roles and Responsibilities
The organization should determine the various roles, responsibilities, and consequential
capabilities in the reporting process, appoint the appropriate personnel, and coordinate
collaboration among those involved in the reporting
process.
Principle C—Planning and Controlling the Reporting Processes
The organization should develop and implement an effective planning and control cycle for its
reporting processes in the context of, and in alignment with, its wider planning and control
cycles.
1. 5 sfide per i CFO
Principle D—Engaging Stakeholders
To ensure the provision of high-quality information, the organization should regularly engage
with its internal and external stakeholders and understand their information needs with regard
to past, present, and future activities and results of the organization.
Principle E—Defining the Reporting Content
Based on the outcomes of its stakeholder engagement, and taking cost-benefit considerations
into account, the organization should define the content to be included in its reports and also
decide on the audience, layout, and timing of reports.
Principle F—Selecting Frameworks and Standards
The organization should have a process in place to ensure that the most appropriate reporting
frameworks and standards are selected and that the requirements of those frameworks and
standards are aligned with stakeholder information needs.
1. 5 sfide per i CFO
Principle G—Determining Reporting Processes
The organization should determine what information needs to be captured,
processed, analyzed, and reported, and how to organize the information processes
and related systems for effective reporting.
Principle H—Using Reporting Technology
The organization should (a) identify, analyze, and select appropriate
communications tools and (b) decide how to optimize distribution of the
organization’s reporting information via the various communications channels.
Principle I—Analyzing and Interpreting Reported Information
The organization should ensure that reported information is sufficiently analyzed
and interpreted before it is provided to internal and external stakeholders
1. 5 sfide per i CFO
Principle J—Obtaining Assurance and Providing for Accountability
When obtaining internal or external assurance is not a matter of compliance, the
organization should consider voluntary internal or external assurance on its reports
and reporting processes.
Principle K—Evaluating and Improving Reporting Processes
The organization should regularly evaluate its reporting processes and systems in
order to identify and carry out further improvements required for maintaining
reporting effectiveness.
1. 5 sfide per i CFO
7 trend in management accounting
4 Misurare le performance del canale
o del cliente, non solo del prodotto
1. 5 sfide per i CFO
LOW HIGH COST TO SERVE
LOW
H
IGH
PR
OD
UC
T M
IX
MA
RG
IN
Types of Customer
DEFINIRE ANCHE UN CREDIT SCORING DEL CLIENTE
1. 5 sfide per i CFO
Cliente
A
Cliente
B
Cliente
C
Bassa Media Alta
Bassa
Media
Alta
Attrattività economico-finanziaria
Att
ratt
ivit
à s
tra
teg
ica
REPORTING CLIENTI SU + DIMENSIONI DI ANALISI
5 Provare a traslare il pensiero di
Italo Calvino nel controllo LIGHTNESS LEGGEREZZA meno carta, meno lavoro
QUICKNESS RAPIDITA’ reagire velocemente
EXACTITUDE ESATTEZZA affidabilità e precisione
VISIBILITY VISIBILITA’ far vedere informazioni importanti
MULTIPLICITY MOLTEPLICITA + strumenti, + informazioni
CONSISTENCY COERENZA legame con la strategia aziendale
Tratto da SIX MEMOS for the NEXT MILLENIUM,
Harvard University Press Cambridge, Massachusetts, 1988
1. 5 sfide per i CFO
CONTROLLARE in ottica strategica significa:
a) Un costante orientamento al lungo termine, soprattutto con
attenzione ai processi che creano maggiormente valore ed ai
patrimoni meno visibili a bilancio (persone e conoscenze);
b) Essere consapevoli che il successo non è mai assoluto ma
relativo confronto con i competitor, attenzione alle prestazioni
verso il cliente
c) Ricordare che il presente è frutto del passato ed il futuro sarà
frutto del presente: storicizzare le performance, capirne le cause
2. Reporting per un controllo strategico
Misure Monetarie
Misure non Monetarie
Tipicamente focalizzate soprattutto su:
- Misure di redditività (ROE, EVA, R.O.N.A., R.O.S., NAT)
- Misure di risultato quali risultati operativi, margini commerciali, margini di contribuzione
- Misure su determinanti di risultato quali ricavi, costi di materiali, costi servizi esterni e di produzione, costi di approvvigionamento e distribuzione
- … + CASH FLOW !
Sempre più focalizzate su:
- Misure di orientamento al mercato quali indagini di customer satisfaction e customer loyality al Brand
- Misure di efficacia relazionale con il cliente quali indicatori di tempi evasione ordini, indicatori di qualità del servizio
- Misure di efficienza lungo la Supply Chain quali tempi e affidabilità spedizioni, tempi di attraversamento, ordini inevasi
- Misure di crescita del patrimonio intangibile (innovazione, competenze)
Le misure di performance possono essere :
2. Reporting per un controllo strategico
Le logiche di un sistema di reporting che favorisca l’apprendimento innovativo e la
ricerca del vantaggio competitivo
* Indicatori economico-finanziari integrati da
parametri fisico-tecnici
* Ricerca dell’efficacia interfunzionale: processi
aziendali sotto controllo
* Indicatori confrontati con standard esterni
* Diffusione a tutti i livelli gerarchici
dell’attenzione alle variabili competitive rilevanti
* Indicatori relativi e storicizzati
* Indicatori centrati su variabili discrezionali
* Prevalenza di indicatori economico-
finanziari
* Indicatori focalizzati sull’efficienza di
funzione
* Indicatori confrontati con standard interni
* Responsabilizzazione sulle variabili rilevanti
solo al vertice
* Indicatori assoluti e atemporali
* Indicatori indifferenziati sugli aspetti della
gestione
LOGICA TRADIZIONALE LOGICA CONTROLLO STRATEGICO
2. Reporting per un controllo strategico
© Prof. Massimo Solbiati, 2014 19
Massimo Solbiati
Si è laureato in Economia Aziendale presso l’Università Bocconi di Milano, dove è stato anche professore di Management Accounting, nonché docente senior nell’area
Amministrazione, Finanza e Controllo in SDA Bocconi.
Dottore Commercialista e Senior Partner di DIMENSIONE STRATEGIA Consulting, da più di 30 anni ha maturato esperienze professionali in imprese operanti in
tutti i settori.
È Pricipal Associate dell’Institute for Entrepreneurship and Competitiveness, nato da una partnership con l'analogo istituto diretto dal Prof. Michael Porter presso
la Harvard Business School.
È professore incaricato presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo – LIUC , dove è anche docente senior in alcuni Master nonché in
alcune Business Academy.
Collabora come docente senior con la Business School del Sole 24 ORE.
Fondatore e Partner di Monterosa Outdoor, prima società in Italia ad effetuare formazione di leadership e team building esperenziale in montagna con guide alpine.
È autore di numerose pubblicazioni sui temi di Pianificazione, Controllo di Gestione, Finanza Aziendale e Management.
