De berekening van klantenwaarde - Sara Van den...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2005 – 2006

DE BEREKENING VAN DE ECONOMISCHE WAARDE VAN KLANTEN :

THEORIE EN PRAKTIJK

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van

de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Sara Van den Driessche

Onder leiding van

Prof. Dr. Werner Bruggeman

Permission

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2005 – 2006

DE BEREKENING VAN DE ECONOMISCHE WAARDE VAN KLANTEN :

THEORIE EN PRAKTIJK

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van

de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Sara Van den Driessche

Onder leiding van

Prof. Dr. Werner Bruggeman

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk I

Woord Vooraf

Het schrijven van deze thesis was een langdurig, maar leerrijk proces. Graag zou ik bij het begin van

deze thesis een aantal mensen willen bedanken die een bijdrage hebben geleverd hebben bij het

totstandkomen van deze scriptie. Zonder hun hulp was ik ongetwijfeld niet tot dit eindpunt geraakt.

In het bijzonder gaat mijn dank uit naar professor Bruggeman. Samen met hem ben ik tot een

interessante probleemstelling gekomen. Hij gaf mij vele nuttige tips die mij steeds een grote stap vooruit

hielpen om deze thesis tot een goed einde te brengen.

Mijn oprechte dank gaat ook uit naar de heer Faber van de onderneming Philips Lighting, de heer De

Creus van Sanac, de heer Biesemans van Dexia en de heer Maréchal van Proximus. Hen wil ik graag

bedanken voor de vrijgemaakte tijd en de interessante uitleg. Dankzij hen had ik de mogelijkheid de

literatuur te toetsen aan de werkelijkheid.

Graag zou ik ook mijn ouders willen bedanken. Zij hebben mij steeds aangemoedigd om mijn capaciteiten

ten volle te benutten. Voor hun financiële, maar vooral morele steun tijdens die vier jaar en de vele

kansen die ze me geboden hebben, ben ik hen oprecht dankbaar. Deze periode was voor hen ook niet

altijd vanzelfsprekend.

Speciale dank gaat ook uit naar mijn vriend, die ik wil bedanken voor zijn begrip tijdens mijn volledige

studieperiode. Zijn attente houding, optimisme en hulpvaardigheid waren bewonderenswaardig. Hij is

steeds in mij blijven geloven en stond altijd voor me klaar. Ook bedank ik mijn vrienden waar ik steeds

terecht kon voor raad en een luisterend oor.

Tenslotte wil ik iedereen bedanken die dit werk heeft nagelezen. Zij hebben niet alleen de spelfouten

verbeterd, maar ze hebben ook geholpen om de tekst begrijpbaar en vloeiend leesbaar te maken. Zonder

de hulp van al deze mensen had ik dit resultaat nooit kunnen bereiken

Van den Driessche Sara

April, 2006

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk II

Inhoudsopgave

Woord Vooraf ................................................................................................................................................ I Inhoudsopgave ............................................................................................................................................. II Gebruikte afkortingen ................................................................................................................................... V Lijst van Figuren en Tabellen ...................................................................................................................... VI INLEIDING.................................................................................................................................................... 1 DEEL I. LITERATUURSTUDIE .................................................................................................................... 3

HOOFDSTUK 1 : KLANTENWAARDE ................................................................................................... 3 1.1 Het begrip “economische waarde van klanten” ....................................................................... 3 1.2 Klanten .......................................................................................................................................... 5 1.3 Belang van het berekenen van klantenwaarde ......................................................................... 6 1.4 De rol van de management accountant ..................................................................................... 7

HOOFDSTUK 2 :. KLANTWINSTGEVENDHEIDSANALYSE ................................................................ 9 2.1 Definitie ......................................................................................................................................... 9 2.2 Objectieven van klantwinstgevendheidsanalyse ................................................................... 10 2.3 Activiteitsgebaseerde klantwinstgevendheidsanal yse ......................................................... 11

2.3.1 Methode op basis van Activity-Based Costing ..................................................................... 12 2.3.1.1 Model ............................................................................................................................ 12

A. Identificatie van de activiteiten ......................................................................................... 12 B. Bepaling van de kosten van de activiteiten ...................................................................... 13

1. Verkoops- en administratieve kosten : ......................................................................... 13 2. Distributiekosten. .......................................................................................................... 14

C. Bepaling van de “kostendrijvers” van de activiteiten........................................................ 14 D. Bepaling van het volume van de kostendrijvers............................................................... 14 E. Bepaling van de kost per eenheid kostendrijver .............................................................. 14 F. Berekening van de eenheidskostprijs per klant................................................................ 14

2.3.1.2 Voordelen ...................................................................................................................... 15 2.3.1.3 Nadelen ......................................................................................................................... 16

2.3.2 Methode op basis van Time-Driven Activity-Based Costing ................................................ 18 2.3.2.1 Inleiding ......................................................................................................................... 18 2.3.2.2 Model ............................................................................................................................ 18

A. Bepaling van de activiteiten.............................................................................................. 19 B. Bepaling van de kosten van de activiteiten ...................................................................... 19 C. Het schatten van de kost per tijdseenheid capaciteit....................................................... 19 D. Berekening van de kost per tijdseenheid ......................................................................... 20 E. Schatting van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteiten ................... 20 F. Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode ............. 20 G. Berekening van de kost per eenheid kostendrijver.......................................................... 20 H. Berekening van de kostprijs per klant .............................................................................. 20

2.3.2.3 Tijdsvergelijking............................................................................................................. 21 2.3.2.4 Voordelen ...................................................................................................................... 21

2.4 Rapportering van de resultaten ................................................................................................ 22 2.5 Kanthal Case .............................................................................................................................. 22 3.1 Kosten versus opbrengsten ..................................................................................................... 25 3.2 Decile - Analyse ......................................................................................................................... 25 3.3 De klantenpiramide .................................................................................................................... 26 3.4 Klantenwaarde categorieën ...................................................................................................... 27 3.5 Managen van verlieslatende klanten ....................................................................................... 28

HOOFDSTUK 4 : CUSTOMER LIFETIME VALUE ............................................................................... 30 4.1 Wat is Customer Lifetime Value? ............................................................................................. 30 4.2 De componenten van CLV ........................................................................................................ 32

4.2.1 Winst..................................................................................................................................... 32 A. Opbrengsten ......................................................................................................................... 33 B. Kosten................................................................................................................................... 33

4.2.2 Disconteringsvoet ................................................................................................................. 34 4.2.3 Tijdshorizon .......................................................................................................................... 35

4.3 Loyaliteit ..................................................................................................................................... 36

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk III

4.4 Berekening van Customer Lifetime Value : een wi skundige benadering ............................ 38 4.5 Schatting van het effect van inspanningen tot h et behoud van klanten ............................. 40 4.6 Voordelen van het berekenen van CLV ................................................................................... 41 4.7 Enkele problemen ...................................................................................................................... 42 4.8 Verhoging van het CLV : Customer Equity ............................................................................. 42

4.8.1 Wat is Customer Equity?...................................................................................................... 42 4.8.2 Hoe kan men de customer equity vergroten? ...................................................................... 43 4.8.3 Voordelen van de customer-equity benadering ................................................................... 44 4.8.4 Nadelen van Customer Equity.............................................................................................. 45

4.9 Besluit ......................................................................................................................................... 45 HOOFDSTUK 5 : ECONOMIC VALUE ADDED ................................................................................... 46

5.1 De theorie ................................................................................................................................... 46 5.2 EVA en ABC ................................................................................................................................ 47 5.3 EVA en CLV ................................................................................................................................ 48

HOOFDSTUK 6 : ENKELE BEDENKINGEN ........................................................................................ 50 DEEL II. PRAKTIJKONDERZOEK ............................................................................................................ 52

HOOFDSTUK 1 : HET ONDERZOEKSDESIGN ................................................................................... 54 1.1 Vijf componenten ....................................................................................................................... 54

A. De onderzoeksvraag ................................................................................................................. 54 B. De hypothesen .......................................................................................................................... 54 D. Linken van de gegevens aan de veronderstellingen ............................................................... 55 E. Criteria die nodig zijn om de bevindingen te interpreteren ....................................................... 55

1.2 Vier kwaliteitscondities (De Pelsmacker en Van Kenhoven, 2002) ......................................... 55 2.3 Casestudie designs (Yin, 2002) ................................................................................................ 56

HOOFDSTUK 2 : GEGEVENSVERZAMELING .................................................................................... 57 2.1 De voorbereiding ....................................................................................................................... 57 2.2 Beschrijving van de interviewgegevens ................................................................................. 58

A. PHILIPS LIGHTING (gesprek met De Heer FABER J., 23 februari 2006, Eindhoven) ............ 58 1. Algemene informatie ............................................................................................................. 58 2. Antwoorden op de onderzoeksvragen .................................................................................. 59

a) Welke zijn de antecedenten van de berekening van de waarde van klanten?............ 59 b) In welke mate heeft Philips Lighting inzicht in de waarde van hun klanten? ............... 59 c) Welk ontwikkelingsniveau wordt bereikt? .................................................................... 60 d) Welke factoren bepalen dit bereikte ontwikkelingsniveau? ......................................... 61 e) In welke mate wordt de verschafte informatie in de organisatie gebruikt ter ondersteuning van de besluitvorming? Zijn er andere doelstellingen die men wenst na te streven? ................................................................................................................................ 61 f) Welke implementatieproblemen bestaan er?............................................................... 62

3. Algemene evaluatie............................................................................................................... 62 B. SANAC (gesprek met De Heer De Creus G., 5 april 2006, Wervik)........................................ 63

1. Algemene informatie ............................................................................................................. 63 2. Antwoorden op de onderzoeksvragen .................................................................................. 63

a) Welke zijn de antecedenten van de berekening van de waarde van klanten?............ 63 b) In welke mate heeft Sanac inzicht in de economische waarde van hun klanten?....... 64 c) Welk ontwikkelingsniveau wordt bereikt? .................................................................... 64 d) Welke factoren bepalen dit bereikte ontwikkelingsniveau? ......................................... 65 e) In welke mate wordt de verschafte informatie in de organisatie gebruikt ter ondersteuning van de besluitvorming? Zijn er andere doelstellingen die men wenst na te streven? ................................................................................................................................ 65 f) Welke implementatieproblemen bestaan er?............................................................... 66

3. Algemene Evaluatie .............................................................................................................. 66 C. DEXIA – BANK (gesprek met De Heer Biesemans B., 4 april 2006, Brussel) ........................ 67


a) Welke zijn de antecedenten van de berekening van de waarde van klanten?............ 67 b) In welke mate heeft Dexia inzicht in de economische waarde van hun klanten?........ 68 c) Welk ontwikkelingsniveau wordt bereikt? .................................................................... 69 d) Welke factoren bepalen dit bereikte ontwikkelingsniveau? ......................................... 69

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk IV

e) In welke mate wordt de verschafte informatie in de organisatie gebruikt ter ondersteuning van de besluitvorming? Zijn er andere doelstellingen die men wenst na te streven? ................................................................................................................................ 70 f) Welke implementatieproblemen bestaan er?............................................................... 70

3. Algemene Evaluatie .............................................................................................................. 71 D. PROXIMUS (gesprek met De Heer MARECHAL H., 7 april 2006, Brussel) ........................... 72


a) Welke zijn de antecedenten van de berekening van dewaarde van klanten?............. 72 b) In welke mate hebben bedrijven inzicht in de de waarde van hun klanten?................ 72 c) Welk ontwikkelingsniveau wordt bereikt? .................................................................... 74 d) Welke factoren bepalen dit bereikte ontwikkelingsniveau? ......................................... 74 e) In welke mate wordt de verschafte informatie in de organisatie gebruikt ter ondersteuning van de besluitvorming? Zijn er andere doelstellingen die men wenst na te streven? ................................................................................................................................ 74 f) Welke implementatieproblemen bestaan er?............................................................... 75

3. Algemene Evaluatie .............................................................................................................. 75 HOOFDSTUK 3 : ANALYSE VAN DE VERZAMELDE GEGEVENS ................................................... 78

3.1 Conclusies op basis van het casestudie onderzoe k ............................................................. 78 A. Conclusie 1 ............................................................................................................................... 78 B. Conclusie 2 ............................................................................................................................... 78 C. Conclusie 3 ............................................................................................................................... 79 D. Conclusie 4 ............................................................................................................................... 79 E. Conclusie 5 ............................................................................................................................... 80 F. Conclusie 6................................................................................................................................ 80 G. Conclusie 7 ............................................................................................................................... 80 H. Conclusie 8 ............................................................................................................................... 81 I. Conclusie 9 ................................................................................................................................. 81

3.2 Hypothesen ................................................................................................................................ 81 DEEL III. ALGEMEEN BESLUIT ............................................................................................................... 83 LITERATUURLIJST ..................................................................................................................................... a

1. Boeken ................................................................................................................................................. a 2. Artikels...................................................................................................................................................c 3. Onderzoeksrapporten .......................................................................................................................... g 4. Websites .............................................................................................................................................. g

BIJLAGEN ......................................................................................................................................................i BIJLAGE 1: RESULTATEN ONDERZOEK MICROSOFT .......................................................................i BIJLAGE 2 : VRAGENLIJST .................................................................................................................. iv BIJLAGE 3 : INTERVIEW PHILIPS LIGHTING – JELLE FABE R – 23 FEBRUARI 2006 ....................vi BIJLAGE 4 : INTERVIEW SANAC – GERTJAN DE CREUS – 5 APRIL 2006 .................................. xix BIJLAGE 5: INTERVIEW DEXIA – BRUNO BIESEMANS – 4 AP RIL 2006 ....................................xxviii BIJLAGE 6 : INTERVIEW PROXIMUS – HERBERT MARECHAL – 09 APRIL 2006 ..................... xxxvi

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk V

Gebruikte afkortingen

CPA = Customer Profitability Analysis (Klantwinstgevendheidsanalyse)

ABC = Activity-Based Costing

Time-Driven ABC = Time-Driven Activity-Based Costing

CLV = Customer Lifetime Value

LOS = Lenght of Service – model

CRM = Customer Relationship Marketing

EVA = Economic Value Added

ROI = Return on Investment

I = Totaal van de in de onderneming geïnvesteerde middelen

NOPAT = Netto Operationeel Bedrijfsresultaat na belastingen

EV = Economic Value (Economische waarde)

WACC = Weighted Average Cost of Capital

S-ABC = Simplified Activity-Based Costing

CVBS = Customer Value Based Score

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk VI

Lijst van figuren

Figuur I.1: De waardeketen (Porter, 1985, p. 37)

Figuur I.2: De interactie tussen de waardeketen van het bedrijf en die van de klant (Porter, 1985, p. 133)

Figuur I.3: De klantenpiramide (Curry, 1999, p. 18)

Figuur I.4: Klantenwaarde categorieën (Christopher, 1998, p. 91)

Figuur I.5: Customer Lifetime Value Model (Ryals en Knox, 2005)

Figuur I.6: Customer equity (Rust, Zeithaml en Lemon, 2000)

Figuur I.7: Customer Economic Value Model (Ryals en Knox, 2005)

Figuur II.1: Strategieën (Cosmos Corporation, in Yin (2002a), p. 5)

Figuur II.2: Schema voor berekening van klantenwaarde bij Philips Lighting

Figuur II.3: Motivationele segmentatie bij Dexia

Lijst van tabellen

Tabel II.1: Overzicht van de onderzoeksresultaten per gevalstudie

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk 1

INLEIDING

De berekening van de economische waarde van klanten wint meer en meer aan belang in de

hedendaagse samenleving. Om te kunnen overleven in de dynamische maatschappij zouden

ondernemingen vandaag de dag hun focus moeten verleggen van producten naar klanten. Het hoeft

immers geen betoog dat niet alle klanten evenveel waard zijn. Sommige klanten gebruiken meer

middelen dan andere en zullen hierdoor minder waard zijn. We kunnen hierbij bijvoorbeeld denken aan

de service die sommige bedrijven wensen wat betreft leveringstermijnen, bestelhoeveelheden, enzovoort.

Als de onderneming weet hoeveel de klanten waard zijn, kan men een onderscheid maken tussen de

verschillende klanten wat betreft de tijd en middelen die men eraan spendeert en op die manier de

winstgevendheid voor de onderneming verbeteren. Vele ondernemingen zijn zich hiervan bewust en zijn

de laatste jaren actief op zoek naar een methode voor de berekening van de klantenwaarde.

In samenspraak met Prof. Dr. Bruggeman koos ik voor dit onderwerp wegens de relatief grote interesse

die vanuit academische en ondernemingskringen voor dit onderwerp bestaat. Voor vele ondernemingen

is het vinden van een goede methode de prioriteit binnen de onderneming. Er wordt hier dan ook een

aanzienlijk budget voor vrijgemaakt omdat men overtuigd is van de toegevoegde waarde die het systeem

kan bieden.

Deze scriptie bestaat uit twee grote delen. In het eerste deel wordt nagegaan wat er in de literatuur te

vinden is in verband met het berekenen van klantenwaarde. In het tweede deel wordt de stand van zaken

bij enkele grote bedrijven in België uit de doeken gedaan.

We zullen in deze verhandeling nagaan welke methoden bestaan om de winstgevendheid van klanten te

berekenen. Dit is een zeer uitgebreid studiedomein, waardoor ik helaas niet op elke methode even diep

zal kunnen ingaan. De belangrijkste doelstelling die hier dan ook wordt nagestreefd is het laten proeven

van de verschillende methodes. Bij elke methode zal kort beschreven worden welke zienswijze men

volgt, hoe men de berekening voert en welke voor- en nadelen in de literatuur voorkomen. Voor een

allesomvattend overzicht van één van de methodes verwijs ik graag naar de zeer uitgebreide literatuur

die hierover bestaat.

Binnen het onderzoeksdomein vormt de klantenwaarde ongetwijfeld een zeer belangrijk begrip. Dit begrip

kan men zowel vanuit het domein van de marketing definiëren als van de accountancy. Hieruit volgt dat

men het begrip op verschillende manieren kan bepalen en bestuderen. We zullen in het eerste hoofdstuk

even stilstaan bij het raakvlak tussen accountancy en marketing. In de hoofdstukken die hierop volgen

zullen we een aantal methodes bespreken die gebruikt kunnen worden bij het berekenen van

klantenwaarde. Bij de keuze van de methoden werd vooral nagegaan in hoeverre deze praktisch

bruikbaar zijn in het handelswezen. De eerste, meest gebruikte benadering, is deze die zich baseert op

historische kosten, namelijk klantwinstgevendheidsanalyse (Customer Profitability Analysis). Hierbij zal

men de gemaakte kosten en verworven opbrengsten toewijzen aan specifieke klanten om de

winstgevendheid van de onderneming te verbeteren. Dit heeft twee belangrijke objectieven, namelijk de

klantwinstgevendheid meten enerzijds, en anderzijds de efficiënte en niet-efficiënte klantgerichte


activiteiten identificeren (Hilton, et al., 2003) (hoofdstuk 2). In hoofdstuk 3 gaan we dan na hoe men op

basis van deze methode de winstgevendheid van klanten kan verhogen. Een tweede praktisch bruikbare

methode is de Customer Lifetime Value-methode (Hoofdstuk 4). Deze tweede benadering vertrekt vanuit

een toekomstgericht perspectief en men zal nagaan hoe groot de verwachte winst is van de verschillende

klanten. Men zal hier dus werken op basis van schattingen waardoor deze methode moeilijker toe te

passen is in het bedrijfswezen dan de vorige. Hierdoor zal men deze methode minder vaak gebruiken.

Men kan in de literatuur zeer veel schattingsmethoden terugvinden die elk hun eigen voor- en nadelen

hebben. Wij beperken ons tot één methode die volgens ons het meest bruikbaar is. Voor uitgebreider

onderzoek verwijzen we opnieuw naar de literatuur.

In Hoofdstuk 5 gaan we in op Economic Value Added. Hierbij zal men als uitgangspunt vooropstellen dat

de opbrengst die een klant genereert, de investering gemaakt in deze klant moet compenseren om

aandeelhouderswaarde te creëren

We sluiten het literatuuroverzicht af met een aantal bedenkingen die we hebben. We geven een aantal

verdere onderzoeksmogelijkheden die bestaan binnen dit domein.

De doelstelling van dit eerste deel is dus een kort overzicht te bieden van de literatuur die bestaat over dit

onderwerp. In het tweede deel zullen we deze literatuurstudie vergelijken met de methoden die in de

praktijk voorkomen. Om dit te kunnen bereiken, zullen vier Belgische ondernemingen besproken worden

wat betreft de methode die ze volgen in de berekening van klantenwaarde, hoe men deze in de praktijk

meet en hoe men de gegevens zal gebruiken. De bedrijven die besproken worden zijn :

- Philips Lighting

- Dexia

- Sanac

- Proximus

De praktijkmethoden zullen met een kritisch oog bekeken worden, en mogelijke verbeteringen zullen

besproken worden. Aan de hand van deze ondernemingen zullen we ook nagaan of de karakteristieken

van de ondernemingen een invloed hebben op de keuze van de berekeningsmethode die men gebruikt

voor de calculatie van de economische waarde van klanten. We moeten echter wel opmerken dat deze

steekproef in zijn geheel niet representatief is en dat de resultaten in geen geval veralgemeend mogen

worden.


DEEL I. LITERATUURSTUDIE

HOOFDSTUK 1 : KLANTENWAARDE

Zeer veel ondernemingen verwijzen vandaag de dag zeer expliciet naar klanten als de meest belangrijke

activa die hun onderneming bezit, zelfs al zijn dit geen activa die voorkomen op de extern gepubliceerde

balans van de onderneming. Ook wordt soms gezegd dat het aanwerven en behouden van klanten de

belangrijkste en meest kritische doelstelling is die een onderneming moet nastreven. Veel heeft natuurlijk

te maken met de sterke klantenfocus die de ondernemingen hebben. Dit komt zeer duidelijk naar voor in

hun missie, doelstellingen en gerelateerde strategieën.

De academische interesse in dit gebied van klantwinstgevendheid was de voorbije 30 jaar zeer groot,

maar het is eigenlijk pas de laatste jaren dat ondernemingen enige belangstelling begonnen te vertonen

in het vakgebied. In dit hoofdstuk zullen we vooral ingaan op de betekenis van klantenwaarde. We zullen

hier definiëren welke de betekenis is die marketeers aan het begrip geven en dit nadien afzetten

tegenover de mening van accountants (1.1). Nadien proberen we de exacte betekenis weer te geven van

het begrip klanten, zoals het in de rest van deze eindverhandeling zal gebruikt worden (1.2). Vervolgens

geven we het belang weer van het berekenen van de winstgevendheid van klanten (1.3). We eindigen

tenslotte dit hoofdstuk met de rol van de managementaccountant in de berekening (1.4).

1.1 Het begrip “economische waarde van klanten”

Tot voor kort bestond er binnen managementaccounting weinig interesse voor de marketingfunctie. Dit

kan door verschillende elementen worden verklaard. Zo werd er binnen management accounting tot nog

toe zeer sterk de nadruk gelegd op de productiefunctie en het interne bedrijfsgebeuren, waarbij er te

weinig rekening werd gehouden met externe factoren zoals klanten en concurrenten. Daarnaast is het zo

dat men bij marketingkosten moeilijker een verband kan leggen tussen de input en de output. De

tijdspanne tussen het moment waarop de kosten veroorzaakt worden en het moment waarop de kosten

effectief gemaakt worden is ook typisch korter voor marketingkosten. Vele productiekosten worden

immers al veroorzaakt tijdens de fase van onderzoek en ontwikkeling. Al deze elementen maken het

moeilijker voor management accounting om tot een goede samenwerking te komen met marketing

(Jorissen en Roodhooft, 2003). Toch lijkt het alsof men binnen het domein van klantenwaarde tot een

goede samenwerking gekomen is.

In principe is ‘de waarde van klanten’ een begrip dat afstamt uit de marketingliteratuur, maar vandaag de

dag wordt dit in dezelfde context gebruikt in zowel accountancy als marketing.

Kaplan en Atkinson (1998) gaan er van uit dat er een groot verschil bestaat tussen de marketing- en de

accountancybenadering. Volgens hen is de marketingliteratuur er enerzijds op gericht de behoeften van


de bestaande klanten in te vullen en anderzijds zoveel mogelijk nieuwe klanten aan te trekken. Er

bestaan oneindig veel boeken over hoe men de preferenties van de klant kan doorgronden. Men komt

hier vooral tot de conclusie dat men de winstgevendheid van klanten kan verhogen door meer klanten

aan te trekken en ze meer te laten kopen. Men is dus vooral gefocust op het verhogen van de waarde

van klanten door middel van het verhogen van de opbrengsten. De accountingliteratuur gaat volgens hen

echter verder dan dit. Ze geven dit als volgt weer: “Ondernemingen willen meer dan de tevreden en

gelukkige klanten; ze willen winstgevende klanten”. Echter, beide methoden zien de creatie van

klantenwaarde niet als een eindpunt maar eerder als een aanzet tot een ander eindpunt, namelijk het

genereren van waarde. Men zal trachten waarde te creëren voor klanten waardoor er een grotere

klantenloyaliteit ontstaat. Hieruit volgt ondernemingsgroei en tenslotte winst. Winst zal dus een gevolg

zijn van creatie van waarde voor klanten (Reichheld, 1996). Daarnaast zal men ook meer rekening

houden met de kosten, in plaats van enkel rekening te houden met het verhogen van de opbrengsten,

wat volgens hen slechts één kant van de medaille vormt.

Volgens ons mag men de accountancyliteratuur dus niet enkel zien als een aanvulling van de

marketingliteratuur, maar moet men de marketingmethode ook als een aanvulling zien van accountancy.

De accountancybenadering geeft naar onze mening een meer kwantitatieve uitdrukking aan het begrip,

terwijl marketing eerder kwalitatief werkt. Hierdoor kan men zeggen dat accountancy de cijfermatige

gegevens brengt wat betreft de klantenwaarde zodat men zeer nauwkeurig kan vaststellen hoe groot de

economische waarde is die de klant vertegenwoordigt voor de onderneming. Marketing bespreekt eerder

de methodes die weergeven hoe men de klantwaarde kan verhogen, hoe men het klantverloop kan

verminderen, enzovoort. Het zal dus helpen om meer inzicht te krijgen in de klantsegmenten en het is dus

aangewezen om ook de marketingliteratuur te bestuderen alvorens men programma’s opzet om de

klantwaarde te verhogen.

Het is in vele ondernemingen ook zo dat de verantwoordelijke voor de klantwinstgevendheidsberekening

opereert binnen het marketingdepartement in plaats van in het accountancydepartement. Dit geeft

opnieuw het nauwe verband tussen marketing en accountancy binnen de onderneming.

Volgens Peppers en Rogers (2004) moet men de waarde van een klant op dezelfde manier behandelen

als de waarde van om het even welke ander financieel activa. Als men dus spreekt over het feit dat

sommige klanten meer waarde hebben voor de onderneming dan andere, bedoelt men eigenlijk dat

sommige klanten, als activa, waardevoller zijn dan andere. Dit brengt ons tot het begrip ‘economische’

waarde van klanten, waarbij er volgens ons meer nadruk ligt op de kwantitatieve uitdrukking van de

waarde van klanten. We zullen ons daarom in hetgeen volgt dan ook vooral focussen op de berekenings-

methoden, die we eerder terugvinden binnen accountancy.


1.2 Klanten

Een eerste vereiste om de klantenwaarde te kunnen berekenen is dat men de klanten kent. Vele

bedrijven kennen hun klanten doordat ze klantinformatie verzamelen en deze opslaan in een

klantendatabase. Dit is een georganiseerde, alomvattende verzameling van gegevens over individuele

klanten en prospecten (Kotler, 2004). Deze gegevens moeten recent, toegankelijk en geschikt zijn voor

marketingactiviteiten, maar eveneens voor accountingactiviteiten.

Uit een onderzoek gevoerd in opdracht van Microsoft door MAS (Bron: presentatie Frank De Graeve, PR

Manager Microsoft BeLux) blijkt dat ruim een kwart van de 213 ondervraagde KMO’s en bedrijven met

minstens 5 personeelsleden het moeilijk heeft om de gegevens van de klanten die de voorbije 18 maand

minstens één bestelling plaatsten, direct op te roepen. 42 bedrijven blijken hiertoe niet in staat te zijn. In

dit onderzoek werd eveneens onderzocht hoeveel van de ondervraagde ondernemingen de jaaromzet

per klant onmiddellijk kon oproepen. Slechts twee derden van de ondernemingen blijkt hiertoe in staat te

zijn (62%). Dit geeft een indicatie over de onderschatting van het belang van de berekening van

klantenwaarde (Onderzoek: zie bijlage 1).

De calculatie van de economische waarde van klanten start in principe met het onderzoeken van de

klantendatabase. De meeste databases bevatten een groot aantal klanten die niet langer een relatie

hebben met de onderneming en het komt er op aan om de ‘actieve klanten’ te identificeren om er zeker

van te zijn dat de kosten enkel worden toegewezen aan de actieve klanten. Actieve klanten worden

bijvoorbeeld geïdentificeerd als de klanten die minstens één order geplaatst hebben in de periode die

bestudeerd wordt (van Raaij et al., 2003).

Nadat men de actieve klanten heeft geïdentificeerd kan men een klantenprofiel opmaken (Hilton, Maher

en Selton, 2003). Dit zal individuele klanten of klantsegmenten categoriseren, overeenstemmend de grote

activiteiten of factoren die kosten en opbrengsten drijven. De onderneming zal er meestal niet voor

opteren om van elke individuele klant een winstgevendheidsanalyse te voeren, omdat men de kosten

afweegt tegen de baten. Men zal de klanten meestal onderbrengen in marktsegmenten en de

winstgevendheid van het marktsegment projecteren op de klant (Boyce, 2000). De klanten kunnen

bijvoorbeeld onderverdeeld worden op basis van demografie, sociografie (gebaseerd op levensstijl,

attitude en persoonlijkheid), klantenvoordeel, gebruik, loyaliteit of het gebruiksniveau (Christopher et al.,

1993). Een bank kan bijvoorbeeld zijn klanten indelen op basis van de rekeningbalans, het aantal

transacties, type van service of risico. Deze indelingen zullen immers allemaal de opbrengsten van de

bank en de kost van de onderneming voor het bieden van service aan de klanten beïnvloeden.

Segmentatie zorgt voor een eenvoudigere berekening van klantenwaarde voor de onderneming en een

lagere kost van gegevensverzameling en –berekening, alhoewel de verschillende softwareapplicaties die

nu bestaan de berekening op het niveau van de klant gemakkelijker maken (Gordon, 1998).

De beschikbaarheid van klanteninformatie zal steeds de benadering die men kiest voor het berekenen

van klantenwaarde beïnvloeden. Andere factoren die een invloed hebben op de gebruikte


berekeningsmethode zijn het aantal klanten dat wordt bediend en de variatie in klantenuitgaven (Murphy

et al., 2006). Onder de beschikbaarheid van klanteninformatie verstaat men de mogelijkheid om

individuele klanten en hun opbrengsten te herkennen. Dit is zelden een probleem in de B2B (business-to-

business) - context, maar vandaag de dag hebben ook zeer veel B2C (business-to-consumer) -

ondernemingen toegang tot specifieke, individuele klantgegevens. Dit is de sleutel tot het maken van een

gedetailleerde klantwinstgevendheidsanalyse. Wanneer er geen individuele klantgegevens zijn is het wel

nog steeds mogelijk om een analyse te doen via het gebruik van klantenmodellering rond

gedragsanalyse.

Daarnaast kan ook de benadering wijzigen door het aantal bediende klanten. Tot ongeveer 5000 klanten

is het mogelijk om een individuele analyse te doen en kunnen de meeste kostencategorieën

geanalyseerd worden op het individuele niveau. Boven dit niveau zullen organisaties meestal klanten

samenvoegen in klantgroepen.

Tenslotte is het niveau van variatie in opbrengsten tussen de klanten van belang voor de gebruikte

methode. Als de opbrengsten zeer verscheiden zijn wordt er gezegd dat het weinig zin heeft om CPA te

gebruiken. De praktijk toont echter aan dat het altijd zin heeft om een klantwinstgevendheidsanalyse uit te

voeren (Murphy et al., 2006).

In principe kunnen ondernemingen te maken hebben met zowel interne als externe klanten, maar wij

zullen enkel focussen op de berekening van de waarde van externe klanten.

1.3 Belang van het berekenen van klantenwaarde

In principe zal de onderneming er uiteindelijk op gericht zijn de winstgevende klanten aan te trekken en te

behouden. Volgens de bekende 20/80 regel van Pareto genereert de beste twintig procent van de klanten

zo’n tachtig procent van de bedrijfswinst. Deze regel zien we zowel in de literatuur als in de praktijk zeer

vaak terugkeren. Volgens William Sherden moet deze regel eigenlijk de 20/80/30 regel worden, omdat de

helft van de winst weer verloren gaat door het bedienen van de slechtste 30 procent van de klanten. Dit

impliceert dat ondernemingen de winst kunnen opschroeven door zijn slechtste klanten af te stoten.

Bovendien zijn het niet noodzakelijk de grootste klanten die de meeste winst opleveren. De grootste

klanten vereisen doorgaans veel tijd en inzet van het bedrijf en ontvangen ook de meeste kortingen. De

kleinste klanten betalen de volledige prijs en ontvangen minimale service, maar de relatief hoge

transactiekosten drukken weer de winstgevendheid van deze klanten. De klanten in het middensegment

zijn veelal het meest winstgevend omdat zij een goede service ontvangen, maar bijna de volle prijs

betalen. Dit is de reden waarom veel bedrijven zich tegenwoordig juist op dit segment richten (Kotler,

2004). We merken hier dus de behoefte aan een berekening van de economische waarde van klanten

teneinde nauwkeurigere informatie te bekomen om de analyse op een goede manier verder te kunnen

zetten. De methode die hiervoor best gebruikt kan worden is de klantwinstgevendheidsanalyse of CPA.


Daarnaast kan men een winstgevende klant ook benaderen als een persoon, huishouding of

onderneming die door de jaren heen een opbrengstenstroom genereert die de kosten voor het

binnenhalen en bedienen van die klant met een acceptabele marge overtreft. De nadruk ligt hierbij op de

opbrengsten en kosten gedurende de volledige duur van het klantencontract en niet op de

winstgevendheid van de vorige transacties. Dit benaderen we via de berekeningsmethode van de

Customer Lifetime Value. Hierbij komt het er dus vooral op aan dat men de loyaliteit in rekening zal

brengen en een zo hoog mogelijke opbrengstenstroom tracht te bekomen in de toekomst.

Het berekenen van de economische waarde van klanten wordt daarnaast ook gezien als een manier om

een voorsprong te bekomen ten opzichte van andere ondernemingen. We kunnen hierbij de volgende

elementen aanhalen:

- In een aantal industriële sectoren heeft men te maken met een snel veranderende omgeving. Als men

deze veranderingen niet snel genoeg herkent of hier niet effectief op reageert, kan dit leiden tot een

aantal interne en externe factoren die gecombineerd tot een conflict kunnen leiden. Dit kan zich vertalen

in een stijgende werkdruk, dalende opbrengsten, stijgende kosten en in een dalend niveau van

klantentevredenheid. Men zal ervoor moeten zorgen dat de relatie tussen koper en verkoper wordt

gewijzigd voor het te laat is. De ondernemingen die het meest proactief opportuniteiten herkennen en

erop reageren, zullen het grootste proportionele voordeel hebben in een veranderende omgeving. Dit

voordeel zal men kunnen merken via een stijgend niveau van klantwinstgevendheid (Connoly en

Ashworth, 1994).

- De berekening van klantenwaarde draagt bij tot een volledig begrip van de winstgevendheid van de

organisatie. Dit leidt in sommige ondernemingen tot het ontwikkelen van een volledige bedrijfswinst-

gevendheidshiërarchie, welke typisch rapporteert over producten, orders, klanten, markten en sectoren.

Binnen de hiërarchie is het niveau van klantwinstgevendheid het belangrijkst (Connoly en Ashworth,

1994).

- Door het voeren van een klantwinstgevendheidsanalyse kan men de kloof dichten tussen wat de klanten

willen en wat de verkoper wil doen tegen een aanvaardbare prijs (Connoly en Ashworth, 1994).

1.4 De rol van de management accountant

De managementaccountant speelt een belangrijke rol in het berekenen van de waarde van klanten. Hij

zal vooral bij de volgende zaken betrokken worden (Howell R., 1995, p. 9):

- Identificeren van de nood aan een uitgebreid opvolgingsproces van klantenwaarde.

- Identificeren van een gepaste methode om dit te kunnen bereiken.

- Onderwijzen van het topmanagement en andere managers.


- Identificeren van de nodige middelen en technieken voor de berekening.

- Deelnemen in het ontwikkelen van een plan voor het implementeren van het nieuwe

berekeningsproces, inclusief zijn onderliggende architectuur.

- Implementeren van het nieuwe proces met een crossfunctioneel team en andere experten,

als dit nodig blijkt.

- Verzekeren dat het klantenwaarde berekeningsproces aansluit bij de interne processen.

- Continue opvolging van het nieuwe klantenwaarde berekeningsproces en zijn effect op de

organisatie, en zorgen voor een continue verbetering van het proces.


HOOFDSTUK 2 :. KLANTWINSTGEVENDHEIDSANALYSE

Een eerste belangrijke methode voor de calculatie van klantenwaarde is de klantwinstgevendheids-

analyse, of CPA (Customer Profitability Analysis). De verhoogde belangstelling die men de laatste jaren

in dit domein vaststelt is tweeledig: enerzijds kwamen de ondernemingen tot het begrip dat niet alle

klanten evenveel middelen verbruiken en dat ze hierdoor dus niet allen evenveel kosten; anderzijds

maakt de nieuwe technologieën het mogelijk om meer klantendata op te slaan en te analyseren, zowel in

type als in hoeveelheid.

In dit hoofdstuk proberen we tot een goeie definitie te komen voor CPA (2.1). We beschrijven enkele

doelstellingen die men tracht te bereiken (2.2), waarna we overgaan tot twee methodes voor het

berekenen, namelijk activiteitsgebaseerde klantwinstgevendheidsanalyse (Activity-Based CPA) en

tijdsgedreven activiteitsgebaseerde klantwinstgevendheidsanalyse (Time-Driven Activity-Based CPA)

(2.3). We bespreken ook kort de rapportering (2.4) en in de laatste paragraaf zullen we via de Kanthal

Case de mogelijkheden van de methode uit de doeken doen (2.5).

Deze analyse is retrospectief, namelijk een analyse van opbrengsten en kosten die gedurende een

specifieke periode in het verleden werden gegenereerd door klanten. Sommige managers zullen echter

ook geïnteresseerd zijn in een prospectieve analyse, welke de toekomstige opbrengsten en kosten in

beschouwing zal nemen. Dit noemt men de Customer Lifetime Value analyse en zal in het volgende

hoofdstuk besproken worden.

2.1 Definitie

Vele factoren kunnen er de oorzaak van zijn dat sommige klanten meer winstgevend zijn dan andere.

Klanten die in kleine aantallen of meer frequent bestellen, hun orders frequent veranderen, speciale

verpakkingen willen of snellere leveringen of speciale onderdelen wensen, zullen minder winstgevend zijn

dan klanten die minder vragen in termen van klantgerichte service (Hilton, 2005).

Het is van groot belang om van een duidelijke en nauwkeurige definitie te starten om geen verwarring

teweeg te brengen in de rest van deze paragraaf. In de praktijk zijn een groot aantal definities

voorhanden die elk een andere klemtoon leggen op het berekenen van de klantenwaarde via

klantenwinstgevendheidsanalyse. We zullen hier een goede definitie trachten te brengen. Goed betekent

in dit geval beknopt, aanvaardbaar, inclusief en samenhangend. De definitie moet kort en gevat zijn en

moet zo goed mogelijk overeenkomen met het huidige begrip van interactieve – marketing – beoefenaars

en academici (Pfeifer et al., 2005).

De definitie die deze naar voor schuiven is de volgende :

“Customer Profitability (CP) is the difference between the revenues earned from and the costs

associated with the customer relationship during a specified period.”

Men vertrekt dus van het winstperspectief. Deze definitie is zeer volledig in die zin dat men geen verdere

definiëring doet van de kosten en opbrengsten die wel of niet in de analyse opgenomen mogen worden.


De onderneming zal de CPA dus volledig kunnen afstemmen volgens de eigen behoeften. Men kan

hierbij twee extremen definiëren. Langs de ene kant zal CPA alle opbrengsten en kosten omvatten die

voorkomen in de openbaar gerapporteerde winst van de onderneming voor een specifieke periode. Langs

de andere kant kan de CPA als enige categorie van kosten de ‘cost of goods sold’ bevatten. Omdat het

verschil tussen opbrengsten en cost of goods sold ook gekend is als de bruto marge, kan het resultaat

van zulke implementatie ook de klantenbrutomarge genoemd worden. We zien dit dus als een speciaal

geval van het meer algemene concept van CPA (Pfeifer et al., 2005).

Ook Hilton, Maher en Selto (2003) vertrekken van een soortgelijke definitie :

“Customer Profitability Analysis is an approach to cost management that identifies the costs and

benefits of serving specific customers or customer types to improve an organization’s overall

profitability” (Hilton, Maher en Selto, p. 220-221).

De voorgaande definitie maakt een onderscheid tussen klanten en klantengroepen. Zoals reeds in het

vorige hoofdstuk werd aangehaald, is het voor een onderneming niet altijd mogelijk is om voor elke

afzonderlijke klant een winstgevendheidanalyse uit te voeren, omdat de kost hiervan groter zal zijn dan

de opbrengst. Hier is het aangewezen om klanten met dezelfde kenmerken in groepen te verdelen zodat

men kan nagaan welke klantgroepen de meeste opbrengsten genereren. Vanzelfsprekend kan men ook

een combinatie hebben van de twee. In deze definitie komt ook de doelstelling beter tot uiting, namelijk

het verbeteren van de winstgevendheid van de onderneming. De definitie wordt nog aangevuld met de

redenen waarom men een CPA kan uitvoeren, namelijk het meten van de winstgevendheid van de

klanten en het identificeren van efficiënte en niet-efficiëntie klantgerichte activiteiten. Deze definitie

kunnen we beschouwen als meer uitgebreid, en hierdoor zal het veel beter het domein afbakenen

waarmee we bezig zijn en waarom men CPA voert. We zullen deze definitie dan ook prefereren, boven

de vorige.

Zoals in beide definities zeer duidelijk naar voor komt, is het vooral van belang om de opbrengsten en

kosten op een juiste en efficiënte manier toe te wijzen aan klanten of klantgroepen. De methoden die zich

hier het beste toe lenen zijn de activiteitsgebaseerde klantwinstgevendheidsanalyse (Activity-Based CPA)

en de tijdsgedreven activiteitsgebaseerde klantwinstgevendheidsanalyse (Time-Driven Activity-Based

CPA). In paragraaf 2.3 zullen we hier dieper op in gaan.

2.2 Objectieven van klantwinstgevendheidsanalyse

We kunnen een aantal doelstellingen van CPA vooropstellen :

- Meten van de winstgevendheid van klanten of klantentypes:

De meeste organisaties meten de winstgevendheid van productlijnen of regio’s. Operationele winsten

zullen echter meestal niet focussen op verkopen of klantenservice-activiteiten, welke een groot deel van

de algemene en administratieve bedrijfskosten uitmaken. Vele organisaties zullen ook proberen om het

marktaandeel en de klanten-tevredenheid te verhogen zonder rekening te houden met de kosten welke


deze met zich meebrengen. Klantwinstgevendheidsanalyse zoekt naar een methode om de kosten en de

opbrengsten te analyseren en de winstgevende en verlieslatende klanten te identificeren (Hilton et al.,

2003). Volgens Peppers en Rogers (2004) zijn de twee belangrijkste verschillen tussen klanten dat ze

verschillende dingen nodig hebben van de onderneming en dat ze verschillende waarde hebben. Alle

andere types van klantbeschrijvingen zoals tevredenheidsniveau, geografische origine, enzovoort zijn

enkel gegevens die de onderneming helpen om een beter beeld te krijgen van wat de klant wil en welke

waarde de klant representeert. Dit kan men via een winstgevendheidanalyse trachten te achterhalen en

op die manier kan men de middelen effectiever toewijzen. Deze informatie helpt de organisatie te

verzekeren dat men de winstgevende klanten kan behouden doordat men hier meer tijd, moeite en

middelen zal kunnen investeren. Men kan daarnaast ook niet-winstgevende klanten laten vallen of

manieren zoeken om deze klanten winstgevend te maken.

- Identificeren van efficiënte en niet-efficiënte klantgerelateerde activiteiten:

De analyse zal ook informatie brengen over welke activiteiten men beter elimineert omdat ze de

winstgevendheid van de onderneming en/of de klantentevredenheid sterk laten dalen. Men kan hierbij

zicht krijgen in de factoren waaraan klanten waarde hechten en hoeveel ze ervoor willen betalen. Het

verbeteren van klantgerelateerde activiteiten betreft bijvoorbeeld het stimuleren van grote aankooporders,

verminderen van de veranderingen aan het order, enzovoort (Hilton et al., 2003).

- Informatie voor het management:

Via CPA kan het management trachten de customer relationship management (CRM) strategieën te

verbeteren, evenals cost management en prijszettingprogramma’s (van Raaij et al., 2003).

- Ondersteunen van lange termijn, klantgerelateerde beslissingen:

Men heeft het hier over beslissingen zoals marketing- en capaciteitsbeslissingen die door het

management worden genomen. Deze moeten erop gericht zijn een klantenmix te reproduceren die de

grootste returns zullen genereren (Noone en Griffin, 1999). Men kan op die manier de bestaande klanten

met een zeer hoge winstgevendheid trachten te beschermen, terwijl men de sterk verlieslatende klanten

kan overlaten aan de concurrentie (Kaplan en Cooper, 1998).

2.3 Activiteitsgebaseerde klantwinstgevendheidsanal yse

De activiteitsgebaseerde klantwinstgevendheidsanalyse (Activity-Based CPA) steunt op de Activity-Based

Costing – methode zoals ontwikkelt door Cooper (1988a/b, 1989). Oorspronkelijk had deze methode tot

doel om een juiste prijszetting van de producten te bekomen door de prijs enkel te laten afhangen van de

middelen die ze effectief verbruiken. In de paper ‘Profit Priorities from Activity-Based Costing’ nodigen

Kaplan en Cooper (1991) organisaties uit om deze methode uit te breiden naar de berekening van de

waarde van klanten.


De ABC-benadering vormt volgens hen een gebruiksvriendelijke gids tot managementactie die direct in

hogere winsten kan vertaald worden. Omdat ABC de relatie blootlegt tussen de verschillende activiteiten

en het gebruik van middelen die deze activiteiten nodig hebben, kan het managers een duidelijk beeld

geven van hoe producten, klanten, faciliteiten, regio’s en distributiekanalen opbrengsten genereren en

middelen verbruiken. De ABC analyse helpt managers dus hun aandacht en energie te vestigen op deze

activiteiten die de grootste impact hebben op de resultaten van de onderneming.

In dit deel zullen we vooral de nadruk leggen op de klanten. We zullen hierbij starten met een

uiteenzetting van de methode waarop Activity-Based CPA steunt (2.2.1), waarna we deze methode

uitbreiden naar een tijdsgedreven benadering (2.2.2).

2.3.1 Methode op basis van Activity-Based Costing

2.3.1.1 Model

Het algemene model dat kan gevolgd worden, is het volgende (Bruggeman en Everaert, 2001):

A. Identificatie van de activiteiten

B. Bepaling van de kosten van de activiteiten

C. Bepaling van de ‘kostendrijvers’ van de activiteiten

D. Berekening van het volume van de kostendrijvers

E. Bepaling van de kost per eenheid kostendrijver

F. Berekening van de kostprijs per klant


Activity Based Costing gaat er van uit dat klanten activiteiten consumeren. Berliner en Brimson (1980)

definiëren een activiteit als “datgene wat de onderneming doet – de manier dat de tijd gespendeerd wordt

en de output van de processen”. Het doel is hierbij de sleutelactiviteiten die plaatsvinden in een

organisatie te identificeren.

Het grote probleem waarmee managers vaak te maken hebben is het feit dat er oneindig veel activiteiten

bepaald kunnen worden (Innes en Mitchell, 1991). Dit probleem kan volgens Turney en Stratton (1992)

opgelost worden door rekening te houden met de twee dimensies die een ABC– model bevat. De eerste

dimensie gaat over het onderscheid tussen de cost view en process view en de tweede dimensie over het

onderscheid tussen de micro- en de macroactiviteiten. De micro- of gedetailleerde activiteiten, behoren

tot de process view van ABC, terwijl de macro- of geaggregeerde activiteiten, deel uitmaken van de cost

view.


De process view bevat informatie over waarom werk wordt gedaan en hoe goed het wordt voltooid en

wordt vooral gebruikt om na te gaan hoe goed de organisatie technisch functioneert. Deze is echter niet

geschikt om na te gaan wat de kost van de klant of klantengroep is omdat men teveel activiteiten zal

moeten onderzoeken. Daarom worden de microactiviteiten geaggregeerd in macro-activiteiten, op basis

van de volgende principes :

- Enkel activiteiten die worden volbracht op hetzelfde niveau kan men combineren.

- Activiteiten die worden gecombineerd in macroactiviteiten moeten ongeveer dezelfde functie of

doelstelling hebben.

- Activiteiten die dezelfde activiteitsdrijver gebruiken kunnen gecombineerd worden zonder de

gerapporteerde accuraatheid te verminderen van klantenkosten.

Op die manier zal men trachten tot een maximum van 20 tot 30 activiteiten te komen die men zal

onderzoeken voor de Activity-Based Costing – analyse. De cost view bevat dus informatie over de kost

van middelen, activiteiten, producten en klanten en zal dus gefocust zijn op macroactiviteiten.

Voorbeelden van activiteiten die klanten consumeren zijn bijvoorbeeld : orderverwerking, klanten-

bezoeken, enzovoort.


Nadien zal men bepalen welke middelen elke activiteit verbruikt. De middelenconsumptie van deze

activiteiten zijn niet alleen de salariskost van de bedienden, maar eveneens alle andere middelen waar

men bij de uitvoering van de activiteiten gebruik van maakt.

Bijvoorbeeld : de middelen die verbruikt worden door orderverwerking zijn de personeelskosten,

afschrijvingen, verwarming en elektriciteit, enzovoort.

De kosten die in de meeste ondernemingen kunnen teruggevonden worden zijn de volgende :

1. Verkoops- en administratieve kosten :

- Verkoopskosten : kosten van het personeel, databases, uitrusting en faciliteiten die worden opgeofferd

om verkoopsactiviteiten te ondersteunen.

- Marketingkosten : kosten van personeel, databases, uitrusting en faciliteiten die worden opgeofferd om

marktonderzoek te doen, een marketingstrategie te bepalen en marketingplannen vast te leggen.

Promotie, advertising en cataloguskosten worden uitgevoerd om de marketingstrategieën te

ondersteunen. Men zal managers en ander personeel van de marketingafdeling interviewen om na te

gaan welk percentage van hun inspanningen toegewezen moet worden aan elke activiteit.

- Algemene kosten : Dit zijn kosten die ver verwijderd staan van de klantgerelateerde activiteiten en zijn

dus zeer moeilijk toewijsbaar aan klanten. Toch zijn deze kosten te hoog om er geen rekening mee te

houden. Een manier om deze kosten te verdelen is aan elk type klanten een percentage toe te wijzen.


2. Distributiekosten : Deze bestaan uit de kosten van verpakken, verschepen en leveren van producten of

diensten aan klanten.

Deze lijst van kosten is vanzelfsprekend geen exhaustieve lijst. Ondernemingen zullen afhankelijk van

hun situatie de kosten moeten bepalen en toewijzen aan de activiteiten.

C. Bepaling van de “kostendrijvers” van de activiteiten

Men zal hierbij zoeken in functie van welke variabele (‘kostendrijver’) het middelenverbruik zal variëren.

De nodige informatie zal hiervoor gehaald worden bij de betrokken werknemers. Deze weten doorgaans

zeer goed welke de omstandigheden zijn, die voor hen meer werk voortbrengen.

Het werk van de bediende die orderverwerking doet, zal bijvoorbeeld bepaald worden door het aantal

orders dat men moet verwerken. Dit vormt een kostendrijver.

Innes en Mitchell (1991) stellen vast dat er verschillende kostendrijvers per activiteit kunnen voorkomen.

Wanneer dit het geval is, zal men volgens hen een afweging moeten maken op basis van de juistheid, de

kosten en de moeilijkheidsgraad van de kostendrijvers.

D. Bepaling van het volume van de kostendrijvers

Men zal nu ook nog het volume van de kostendrijver moeten bepalen. Dit is het volume dat men kan

bereiken als men op een normaal tempo werkt.

In het voorbeeld van de orderverwerking is het volume kostendrijver dan de hoeveelheid orders die men

op een normaal tempo kan verwerken per jaar. Men zal het volume kostendrijver via interviews

vastleggen. Hierbij zal men nagaan hoe een personeelslid zijn tijd verdeeld over de verschillende

activiteiten.

E. Bepaling van de kost per eenheid kostendrijver

Op basis van de vorige informatie kan men dan berekenen wat de kost per eenheid kostendrijver is door

de kostprijs van de activiteit te delen door het volume kostendrijver.

F. Berekening van de eenheidskostprijs per klant.

Nu men weet wat de kost van een eenheid kostendrijver is, kan men nagaan in welke mate een bepaalde

klant of klantgroep hiervan gebruikt maakt. Op die manier kan men de kost van de klant berekenen. In het

voorbeeld van orderverwerking kan men bijvoorbeeld nagaan hoeveel orders een bepaalde klant per jaar


plaatst. Deze hoeveelheid kan men dan vermenigvuldigen met de kostprijs van de verwerking van één

order en men bekomt de totale kost die de klant veroorzaakt wat betreft de orderverwerking.

ABC erkent dat niet alle kosten kunnen toegewezen worden aan klanten. Dit is gebaseerd op het principe

van oorzaak-gevolg : als een klant niet bijdraagt tot het veroorzaken van een kost, zal deze ook niet

moeten aangerekend worden. Zo kan men bijvoorbeeld de kost van audit niet toewijzen aan klanten en

zal daardoor niet kunnen opgenomen worden in de klantwinstgevendheidsberekening. Deze kost noemt

men ontoewijsbaar.

Om tot een getal te komen dat de winstgevendheid van de klant uitdrukt, zal men ook de opbrengst per

klant moeten vastleggen. Het verschil in opbrengsten tussen de verschillende klanten kan veroorzaakt

worden door een aantal factoren, zoals verschillen in aangerekende prijzen, in verkochte hoeveelheden,

in geleverde producten en in dienstverlening (Jorissen en Roodhooft, 2003).

De eenheidskostprijs per klant zal men dan moeten vergelijken met de opbrengst per klant om de

winstgevendheid per klant te bekomen. Dit is het uiteindelijke doel van de methode. Deze informatie zal

men tenslotte analyseren en rapporteren.

Cooper (1988) onderkent dat men voor de implementatie van een ABC-systeem steeds de kosten van de

implementatie en onderhoud van het systeem moet afwegen tegen de voordelen ervan. Immers, de

bepaling van de kostendrijvers of het volume kostendrijver dat gebruikt wordt voor elke activiteit is niet

altijd gemakkelijk vast te leggen. Drie factoren spelen volgens Cooper in de praktijk een rol in de

rechtvaardiging van een ABC-systeem, namelijk de geraffineerdheid van de informatiesystemen

(metingskosten), de kost van de fouten en de diversiteit van de klanten. Deze drie factoren zijn in feite

variabel. Het is belangrijk te begrijpen waarom deze veranderingen gebeuren, om inzicht te krijgen in de

waarde die een ABC-systeem kan bieden voor een onderneming.

Kaplan en Cooper gebruikten Kanthal – een Harvard Business School case studie – om de voordelen van

klantwinstgevendheidsanalyse te illustreren. Deze wordt voorgesteld in hun boek Cost & Effect (1998) en

wordt beschouwd als één van de eerste cases die zeer invloedrijk was voor de klantenberekening. We

gaan hier later uitgebreid op in.

2.3.1.2 Voordelen

Volgende mogelijke voordelen van CPA worden aangestipt:

- Het belangrijkste directe voordeel van CPA ligt in het inzicht dat er een ongelijke middelendistributie is

die zich vertaalt in een ongelijke distributie van kosten en opbrengsten. Dit inzicht, welke klanten het

meest verbruiken van de middelen van de onderneming, geeft de onderneming nieuwe opportuniteiten in


drie gebieden, namelijk kostmanagement, opbrengstenmanagement en strategisch marketing-

management (van Raaij et al., 2003). Het geeft de onderneming de mogelijkheid om juistere beslissingen

te nemen.

- CPA ontsluiert opportuniteiten voor doelgericht kostmanagement en winstverhogende programma’s. Het

zal aangeven welke acties de grootste impact zullen hebben op hun winsten. Hierdoor kan het

management bijvoorbeeld beslissen dat ze minder klantgerichte diensten zullen aanbieden om zo het

middelenverbruik te verminderen (Cooper en Kaplan, 1991).

- CPA geeft een basis voor juiste prijsbeslissingen, bonusplannen en kortingen aan klanten. Het toont

immers waarom het uitvoeren van sommige orders meer kost dan het uitvoeren van andere en het nodigt

ondernemingen uit om deze verschillen te reflecteren in hun prijzen (Shapiro et al., 1987).

- CPA geeft de mogelijkheid tot segmentatie en doelgerichte strategieën gebaseerd op kosten

winstprofielen. Sommige ondernemingen hebben hun klantenbestand onderverdeeld in platinum, goud,

ijzer en verlieslatende klanten, gebaseerd op hun winstprofiel. Men zal hierdoor meer inzicht krijgen in de

klanten die zeer winstgevend zijn, en die men dus moet beschermen, en anderzijds in de sterk

verlieslatende klanten die men beter overdraagt aan de concurrentie (Cooper en Kaplan, 1998).

- CPA geeft de mogelijkheid om win-winsituaties te bekomen aan de hand van feiten en figuren. Dit geeft

een sterkere positie in het onderhandelingsproces.

2.3.1.3 Nadelen

Naast de voordelen kunnen we ook enkele nadelen aanhalen :

- Deze benadering is een zeer goede methode in kleine bedrijven met een beperkt aantal activiteiten en

klanten. In grotere bedrijven zal dit niet meer zo vanzelfsprekend zijn. Men heeft hier immers zeer veel

activiteiten en klanten waardoor men een zeer complex systeem krijgt, waarbij de baten de kosten niet

meer zullen overtreffen. Men zal immers bij de implementatie van het systeem alle werknemers moeten

ondervragen over hun bezigheden, wat een tijdrovend en duur proces is. Van zodra een activiteit wijzigt

zal men een groot deel van het Activity Based Costing – systeem moeten herschrijven en zullen er een

aantal nieuwe interviews moeten plaatsvinden. Hierdoor zullen grote bedrijven het systeem slechts van

tijd tot tijd aanpassen en zal men vaak met een sterk verouderd systeem werken waardoor de berekende

kosten sterk zullen afwijken van de werkelijke kosten (Kaplan en Anderson, 2004).

- CPA is gebaseerd op verschillende gegevensbronnen. Hieruit volgt dat de accuraatheid van de

klantwinstgevendheidsanalyse sterk zal afhangen van de exactheid van de verschillende gegevens-

bronnen (van Raaij et al., 2003).


Zo zal de bepaling van de tijdsmaatstaven meestal het grootste probleem vormen. De toewijzing van de

kosten zal immers gebeuren op basis van subjectieve maatstaven die geschat worden door de

werknemers, aangezien men aan de personeelsleden vraagt in te schatten hoeveel tijd men met een

bepaalde activiteit bezig is. Het is namelijk zo dat niemand dit exact kan bepalen en dat de percentages

worden geschat. Daarnaast zal men ook de volledige 100% van zijn tijd verdelen over de activiteiten. Er

zal geen rekening gehouden worden met de tijd waarop niet gewerkt wordt (Kaplan en Anderson, 2004).

- Vaak zullen werknemers vermelden dat de verbruikte tijd niet exact te bepalen valt. Meestal zal de

benodigde tijd afhangen van verschillende omstandigheden. Kaplan en Anderson (2004) stellen dan ook

dat de meeste modellen er niet in slagen de complexiteit van de activiteiten te verwerken.

- Ook het updaten van het systeem vormt vaak een probleem. Vandaag de dag is de markt immers zeer

onstabiel en deze verandert zeer snel. Hierdoor komt het vaak voor dat er een activiteit wijzigt of dat de

toewijzing van de middelen verandert. Men zal dan het volledige Activity-Based Costing – systeem

moeten herzien. De personeelsleden zullen immers opnieuw ondervraagd moeten worden, er zullen

nieuwe schattingen moeten gemaakt worden, enzovoort. In grote ondernemingen vormt dit een tijdrovend

en duur proces. Het gevolg hiervan is dat het systeem slechts periodiek aangepast zal worden en de

gegevens zullen hierdoor nooit up-to-date zijn. Managers van snel wijzigende ondernemingen, hebben

nood aan een kostprijsberekeningsysteem dat gemakkelijk en in real-time aangepast kan worden aan de

bestaande situatie. Dit kan men moeilijk bereiken met een Activity-Based Costing systeem (Bruggeman

en Moreels, 2004).

- Het Activity-Based Costing – systeem geeft geen indicatie over de ongebruikte capaciteit en men zal

dus bij de toewijzing van de tijd geen rekening houden met de ongebruikte tijd. Daarnaast kan het ook

zijn dat door de dynamische markten de behoefte naar middelen die vandaag gebruikt worden morgen

overbodig zijn. Als het Activity-Based Costing – systeem slechts periodiek aangepast wordt, weet de

manager niet waar de ongebruikte capaciteit en de knelpunten zich bevinden. Er is dus met andere

woorden nood aan een goed werkend kostprijssysteem dat gemakkelijk kan aangepast worden aan de

werkelijke situatie van de onderneming. Dit zal de manager in staat moeten stellen om accuratere en

recente informatie te verwerven. Enkel op die manier kan de manager de taken efficiënt verdelen en

accurate beslissingen nemen (Bruggeman en Moreels, 2004).

- Klantwinstgevendheidsanalyse mag niet gebruikt worden als de enige basis voor beslissingen over de

waarde van de verschillende klantrelaties. Managers moeten zich immers eerst bewust zijn van de

assumpties waarop de figuren steunen alvorens beslissingen te nemen zoals het ontslaan van

verlieslatende klanten. Ze zullen dus de limieten van de accuraatheid van de figuren moeten begrijpen.

Daarnaast moeten ze er zich ook van bewust zijn dat er andere redenen zijn dan alleen winstgevendheid

die de waarde van de klant bepalen. De waarde kan bijvoorbeeld in toekomstige inkomsten liggen die ze

zullen genereren (van Raaij et al., 2003).


- Het topmanagement moet een grote betrokkenheid voelen bij de berekening van klantwinstgevendheid.

Als het topmanagement niet overtuigd is van de toegevoegde waarde van deze berekening, zal het

meestal niet eenvoudig zijn om deze op een goede manier uit te voeren. Dit is immers een zeer brede

analyse waarbij er een nauwe samenwerking zal ontstaan tussen marketing, verkoop en financiën.

Hierdoor zal men ervoor moeten zorgen dat alle middelen aanwezig zijn om dit te bekomen (Murphy,

2006).

2.3.2 Methode op basis van Time-Driven Activity-Based Costing

2.3.2.1 Inleiding

In plaats van de klantenwaarde te berekenen op basis van Activity-Based Costing, zullen sommige

bedrijven ook reeds gebruik maken van een nauwkeurigere variant van ABC namelijk Time-Driven

Activity-Based Costing.

De procedure van ABC blijkt immers een zeer goede methode te zijn, maar heeft toch het grote nadeel

dat het tijdrovend is om het systeem te implementeren en te onderhouden. Daarnaast is het risico op

meetfouten reëel, en is de schatting van de capaciteit zelden correct omdat werknemers hun tijd nooit

voor 100% nuttig zullen besteden. Tenslotte kan het toevoegen van nieuwe activiteiten voor problemen

zorgen (Kaplan en Anderson, 2004).

Om tegemoet te komen aan deze problemen ging Kaplan samen met Anderson (2004) een nieuwe

methode vooropstellen, namelijk de tijdsgebaseerde benadering. Deze focust op de tijd die nodig is om

een bepaalde transactie te volbrengen en werkt met simpele tijdsalgoritmen om de verschillen in

businesscomplexiteit op te vangen. Daarnaast besteedt het model de nodige aandacht aan ongebruikte

capaciteit. Managers schatten direct de middelen die verbruikt worden door de klant en men zal dus geen

kosten meer gaan toewijzen aan activiteiten alvorens ze aan de klant toe te wijzen. Men heeft hierdoor

voor elke klant of klantengroep een schatting nodig van slechts twee parameters, namelijk de kost per

tijdseenheid verbruik van de middelencapaciteit en de eenheden consumptie en middelenverbruik door

de klant.

Deze methode is veel eenvoudiger en geeft een accuratere toewijzing van de kosten, zelfs voor

complexe, gespecialiseerde transacties. De grootste moeilijkheid blijft ook hier wel het schatten van de

kost per tijdseenheid middelenverbruik en de tijdseenheden van activiteiten.

2.3.2.2 Model

Volgens Bruggeman en Moreels (2004) zijn er acht verschillende stappen in de Time-Driven Activity-

Based Costing – benadering:




C. Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen

D. Berekening van de kost per tijdseenheid

E. Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteit

F. Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode

G. Berekening van de kost per eenheid kostendrijver

H. Berekening van de kostprijs per klant

A. Bepaling van de activiteiten

Men zal hierbij opnieuw de activiteiten gaan vastleggen die kosten veroorzaken binnen een bepaald

departement. Hierbij is er geen verschil met het traditionele Activity-Based Costing – systeem zoals

beschreven in de vorige paragraaf.


We zullen bij deze stap eveneens verwijzen naar de vorige paragraaf, aangezien deze stap op dezelfde

manier gebeurt als in het traditionele Activity-Based Costing – systeem.

C. Het schatten van de kost per tijdseenheid capaciteit

Kaplan en Anderson (2004) stellen hierbij dat managers eerst en vooral het percentage zullen moeten

schatten hoeveel de praktische capaciteit bedraagt ten opzichte van de theoretische capaciteit. Er zijn

verschillende manieren om dit te doen. Eerst en vooral kan men simpelweg aannemen dat de praktische

capaciteit 80 tot 85% is van de volledige capaciteit. Een andere mogelijkheid is dat men de

activiteitsniveaus uit het verleden bekijkt en de maand identificeert met het grootste aantal orders die

vertraagd waren, van slechte kwaliteit waren, enzovoort.

Dit verschil tussen praktische en theoretische capaciteit ontstaat dus doordat machines en arbeiders niet

100% van de tijd werken. Zo zullen arbeiders tijd verbruiken door koffiepauzes, naar toilet te gaan,

enzovoort, terwijl machines kunnen stilstaan voor onderhoud. Men zal hier dus een strikte scheiding

maken tussen de gebruikte en ongebruikte capaciteit en men gaat ervan uit dat klanten niet moeten

instaan voor de ongebruikte capaciteit.


D. Berekening van de kost per tijdseenheid

Men kan vervolgens de kost per tijdseenheid berekenen door de totale kost van de afdeling te delen door

het aantal tijdseenheden dat er effectief gewerkt wordt in de afdeling. Vanzelfsprekend kan dit gaan over

zowel werknemers als machines (Kaplan en Anderson, 2004).

E. Schatting van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteiten

Eens men de kost per tijdseenheid kent van de gebruikte middelen van ondernemingsactiviteiten, zal de

manager vervolgens een schatting maken over de tijd die men nodig heeft om één ‘eenheid’ activiteit uit

te voeren. Deze aantallen kan men bekomen via interviews met werknemers of via directe observatie.

Het is belangrijk te benadrukken dat de vraag niet gaat over het percentage tijd dat de werknemer

spendeert aan het uitvoeren van een activiteit, dan wel hoe lang het duurt om één eenheid van de

activiteit te vervullen. Dit vormt het grootste verschil met Activity-Based CPA. Het is tenslotte nog

belangrijk om te vermelden dat precisie hier niet cruciaal is (Kaplan en Anderson, 2004).

F. Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode

De manager zal nu onderzoeken hoeveel drijvers van de activiteiten voorgekomen zijn in een bepaalde

periode. Een drijver is datgene wat er voor zorgt dat er meer werk is binnen een activiteit. Zo zal de

drijver achter de activiteit ‘order inschrijven’ het aantal orders zijn. Hoe meer orders de werknemer moet

behandelen, hoe meer werk hij zal hebben (Kaplan en Anderson, 2004).

G. Berekening van de kost per eenheid kostendrijver

Men kan nu de kost per eenheid kostendrijver berekenen door de twee inputvariabelen te

vermenigvuldigen die juist geschat zijn, namelijk de tijd om één eenheid kostendrijver uit te voeren en de

kost van één minuut van het dienstendepartement (Kaplan en Anderson, 2004).

H. Berekening van de kostprijs per klant

Eens men deze standaardratio’s geschat heeft, kan men ze toepassen door deze kosten aan individuele

klanten toe te wijzen wanneer er een transactie gebeurd. Deze toewijzing gebeurt analoog aan deze in

het traditionele Activity-Based Costing – systeem.

Meestal zijn de ratio’s lager dan deze die uit het traditionele Activity-Based Costing – systeem worden

afgeleid.


2.3.2.3 Tijdsvergelijking

Tot nu toe werd aangenomen dat elke activiteit evenveel tijd verbruikt, maar zoals reeds in de vorige

paragraaf werd opgemerkt is dit niet steeds het geval. Het is immers zo dat een werknemer niet exact de

benodigde tijd kan bepalen, aangezien dit vaak afhankelijk is van de omstandigheden. Dit wordt binnen

Time-Driven Activity-Based Costing opgelost via de zogenaamde tijdsvergelijkingen. Men kan de

complexe realiteit op die manier in een model gieten, zonder het systeem al te ingewikkeld te maken

(Bruggeman en Moreels, 2004).

Dankzij deze vergelijkingen kan het kostprijssysteem ook snel aangepast worden aan de

omstandigheden. Het vraagt immers niet veel tijd om een extra term aan de vergelijking toe te voegen of

een term te wijzigen, zodat het systeem terug up-to-date is.

Aangezien dit best aangetoond wordt aan de hand van een voorbeeld, gebruiken we het model dat

Kaplan en Anderson (2004) geven voor tijdsvergelijkingen. Zij bekijken het klaarmaken van chemische

producten voor transport. Afhankelijk van het soort transport zullen er verschillende eisen aan de

verpakking gesteld worden. Zo zal het 30 seconden duren om het product klaar te maken voor transport

per boot. Als men een nieuwe verpakking moet aanbrengen, zal de arbeider 6,5 bijkomende minuten

nodig hebben om dit te volbrengen. Als het goed met het vliegtuig wordt vervoerd, vraagt het nog eens

twee minuten extra. Met deze informatie kan de manager de volgende tijdsvergelijking opstellen:

Tijd voor verpakking = 0,5 + 6,5 (nieuwe verpakking) + 2 (indien met het vliegtuig)

2.3.2.4 Voordelen

- Er zullen veel minder activiteiten in beschouwing moeten worden genomen dankzij de tijds-

vergelijkingen. Via het traditionele ABC – model zal het immers niet gemakkelijk zijn een complexe

activiteit te verwerken omdat men zeer veel activiteiten zal moeten creëren en het voor de werknemers

dan zeer moeilijk wordt om in te schatten hoeveel procent van hun tijd ze besteden aan elke activiteit

(Bruggeman en Moreels, 2004).

- Managers kunnen hun Time-Driven Activity-Based CPA – model gemakkelijk updaten wanneer er zich

veranderingen voordoen in de operationele condities. Wanneer er bijvoorbeeld meer activiteiten worden

toegewezen aan het departement zal men het personeel niet opnieuw moeten interviewen. Men kan

simpelweg de eenheidstijd schatten die nodig is om elke nieuwe activiteit uit te voeren. Op die manier

kunnen managers de kostendrijver-ratio’s gemakkelijk opnieuw schatten (Kaplan en Anderson, 2004).

- Bij de rapportering kan men direct het verschil weergeven tussen de capaciteit die werd ingezet en

welke werd gebruikt. Hierdoor zal men dus een voortdurend inzicht hebben in de gebruikte en niet-

gebruikte capaciteit. Managers kunnen de kosten bepalen van ongebruikte capaciteit en acties


formuleren die vastleggen hoe men deze kosten van ongebruikte middelen kan laten dalen. Daarnaast

kan men deze acties ook opvolgen doorheen de tijd (Kaplan en Anderson, 2004).

- Door de mogelijkheid tot snel updaten van het systeem beschikt het management voortdurend over

accurate cijfers en informatie met betrekking tot de capaciteit. Men kan zich in het Time-Driven – systeem

richten op het nemen van beslissingen op basis van juiste informatie om zo de performantie van de

onderneming te verbeteren. Bij het traditionele Activity-Based Costing systeem zal men immers vaak

bezig zijn met het updaten van het systeem, het onderzoeken of de allocaties correct gebeurden,

enzovoort. Hier verliest men veel tijd mee (Bruggeman en Moreels, 2004).

2.4 Rapportering van de resultaten

De berekening van de resultaten is een eerste stap, maar deze resultaten zullen op een goede manier

gerapporteerd moeten worden aan de verschillende departementen. Vooral de rapportering aan de

verkoopsverantwoordelijken is van groot belang, omdat deze een rechtstreekse invloed kunnen

uitoefenen op de resultaten om de winstgevendheid van de klanten te doen stijgen.

Er werd reeds geargumenteerd dat de kostenomgeving zeer complex wordt wanneer diverse klanten een

verschillend gebruik maken van de ondersteuning die wordt geboden zoals levering, klantbezoeken,

enzovoort (Kaplan en Cooper, 1998). Het is dus van groot belang deze kosteninformatie aan de

verkopers en zelfs aan de klanten mee te delen. Wanneer we een prijsdifferentiatie doorvoeren naar de

klant zullen we er wel voor moeten zorgen dat de voordelen van een betere rapportering opwegen tegen

de kosten die ermee gepaard gaan.

De bevindingen van een onderzoek van Cardinaels (2002) tonen dat een accurater winstgevendheids-

rapport gebaseerd op Activity-Based Costing, vergeleken met andere rapporteringstypes, een betere

prijsdifferentiatie en stijgende winsten oplevert in een complexe kostenomgeving waar klanten een

heterogene vraag hebben wat betreft de ondersteuningsdiensten.

2.5 Kanthal Case

Zoals reeds eerder vermeld gebruiken Kaplan en Cooper (1998) Kanthal om de voordelen van

klantwinstgevendheidsanalyse te illustreren. We geven in deze paragraaf deze case kort weer.

Kanthal is een Zweedse producent van elektrische verwarmingselementen. De CEO is niet tevreden over

de groei van de verkoopsactiviteit en de administratieve uitgaven welke 34% van de totale uitgaven

bedragen. De senior managers begrijpen wel dat de stijging in variëteiten en complexiteit van de

businessoperaties leidt tot een nood aan meer indirect en ondersteunend personeel. De managers bij

Kanthal gingen de administratieve uitgaven onderzoeken en kwamen tot het besluit dat ze zeer sterk


konden besparen op klantgerichte kosten door een eenvoudige uitbreiding van hun bestaand systeem.

Ze gingen twee nieuwe kostendrijvers gaan invoeren :

- Niet-gestandaardiseerde producten: deze producten zijn duurder om te produceren dan

standaardproducten.

- het aantal orders: Elk order heeft een grote vaste kost, welke niet varieert met de

hoeveelheid van aangekochte goederen. Dus een klant die 10 orders plaatst van 100 items,

zal 10 keer meer orderkosten genereren dan een klant die 1 order plaatst van 1000

eenheden.

Kanthal heeft meer dan 15 000 productvariëteiten, en ze werken volgens de 20-80 regel : omdat 20% van

de producten 80% van de verkopen betekenen, worden deze 20% producten geproduceerd en

gestockeerd op een normale basis. Als een order binnenkomt voor 1 van de 80% niet-gestockeerde items

moet de onderneming een speciale taak uitvoeren om de aanvraag te beantwoorden. De eerste

kostendrijver zal dus de bijkomende kost uitmaken van het bestellen van materialen en het produceren

van niet-gestockeerde items, terwijl de tweede kostendrijver samenhangt met elke klant die een order

plaatst, namelijk de prijszetting, factuur opmaken, goederen inpakken, enzovoort.

Het berekenen van de winstgevendheid van een bepaald order van een niet-gestockeerd product, ziet er

als volgt uit :

Verkoopsprijs SEK 10,000

- Fabricage- en verkoopskosten, proportioneel met het volume - 5,600

= Marge op volumegerelateerde kosten = 4,400

- Orderkosten - 1,000

- Fabricagekosten van niet-gestockeerde items - 2,000

= Operationele winst = 1,400

Deze calculatie wijst er op dat een order met een laag volume bestelde producten (SEK < 2500), enkel

winstgevend kan zijn indien men te maken heeft met een standaard, gestockeerd item. Langs de andere

kant, zal bij een groot order (SEK > 100,000) de onderneming indifferent zijn of het wel of niet om een

gestockeerd item gaat.

Het Kanthal projectteam ging voor elke klant de winst- of verliesfiguren opstellen per individueel order

geplaatst door deze klant. Deze analyse toonde dat de onderneming slechts enkele zeer winstgevende

klanten heeft, veel klanten die een kleine winst opbrengen, break-even zijn, of een klein verlies

betekenen, en een aantal zeer sterk verlieslatende klanten.

Ze zagen verder dat de 20% meest winstgevende klanten een aandeel van 225% hebben in de totale

winsten, de middelste 70% van klanten ongeveer break-even, en de 10% minst winstgevende klanten de

totale winsten reduceren met 125%.

Het meest opvallend is dat de twee meest verlieslatende klanten in de top 3 stonden van het

verkoopsvolume. Andere klantgerichte ABC analyses gaven ongeveer dezelfde conclusies.


Kanthal’s Senior management wist wel zeker dat ze deze twee grote verlieslatende klanten niet wilde

afdanken. Klantrelaties zijn immers zeer waardevol, en zeer moeilijk terug te winnen eens ze worden

afgestoten.

De eerste klant (klant #199) was verlieslatend door een zeer groot aantal kleine orders. Kanthal was een

leverancier van deze onderneming die Just-In-Time probeerde toe te passen. Kanthal zou dus kunnen

beslissen om het bedrijf erop te wijzen dat JIT misschien wel goed werkt in Japan, maar niet voor

Zweden en dat men in de toekomst een kleiner aantal orders zal moeten plaatsen met een grotere

hoeveelheid materiaal. Echter, Kanthal realiseerde zich dat dit bedrijf onder grote kostendruk stond van

verschillende concurrenten en dat ze naar JIT waren overgeschakeld om betere processen te bekomen

dan de concurrentie. Kanthal ging dus moeten zorgen voor een andere oplossing, en ze vonden deze in

de computer. Kanthal gaf de klant een computer die in directe verbinding stond met Kanthal’s

informatiesysteem. Op die manier kon de klant orders plaatsen zonder enige tussenkomst van een

verkoopsmedewerker, en kon men het productieproces en de voorraden van Kanthal volgen via de

computer. Op die manier creëerde men een win-win - oplossing voor beide partijen.

Kanthal’s oplossing voor dit probleem illustreert de interactie tussen de strategische en operationele

aspecten van activiteitsgebaseerd management.

De tweede klant (klant #200) was een ander probleem. Dit was een grote multinationale onderneming die

Kanthal gebruikte als back-upleverancier. Als deze klant een grote hoeveelheid wenste, ging men zich

wenden tot zijn eerste leverancier. Als men echter kleinere hoeveelheden vroeg, ging deze leverancier

niet meer willen leveren, en ging men zich wenden tot Kanthal. Deze klant was echter een zeer grote

onderneming waardoor het hun derde grootste klant was. Om de klant winstgevender te maken, ging

Kanthal een nieuwe prijsstructuur aanbieden. Hierbij ging men op grote orders een korting toekennen tot

10%, terwijl kleine orders voor niet-gestockeerde items prijspremiums konden krijgen tot 60%. Op die

manier ging elke order die ze ontvingen winstgevend zijn voor hen.

Vanzelfsprekend hadden deze veranderingen een zeer groot resultaat. In het volgende jaar kreeg men

reeds een verkoopsstijging van 20%.


HOOFDSTUK 3 : WINSTVERHOGING DOOR KLANTWINSTGEVENDH EIDS-

ANALYSE

Het uiteindelijke doel van de klantwinstgevendheidsanalyse is de winstgevendheid van de onderneming

te verbeteren door te voorzien in informatie die de klantenstrategie kan verbeteren. Deze strategie kan

erin bestaan de banden met bepaalde klanten te versterken, de relaties met andere klanten te herzien of

de contracten met sterk verlieslatende klanten op te schorten.

We zullen in dit hoofdstuk een aantal methodes weergeven die kunnen gebruikt worden om de

winstgevendheid van de onderneming te verhogen. In paragraaf 3.1 zullen we bekijken hoe we de kosten

van klanten kunnen verlagen en/of de opbrengsten kunnen verhogen. Andere methodes die we zullen

bespreken zijn de decile-analyse (3.2) en de klantenpiramide (3.3). Vervolgens zullen we nagaan op

welke manier we de klanten in categorieën kunnen verdelen (3.4), om te eindigen met een aantal

opmerkingen bij verlieslatende klanten (3.5).

3.1 Kosten versus opbrengsten

Om de winstgevendheid van de onderneming te verbeteren, kunnen zowel veranderingen in de

opbrengsten als in de kosten in beschouwing worden genomen (Jorissen en Roodhooft, 2003).

Ten eerste is het mogelijk de opbrengsten te manipuleren. Men zou bijvoorbeeld de prijsdifferentiatie

tussen de klantengroepen kunnen opdrijven door de aangerekende prijzen bij sommige groepen te

verhogen. De verkopers zouden er via een aangepast beoordelingssysteem toe aangezet kunnen worden

om vooral grote orders te genereren bij grotere klanten.

Men kan ook ingrijpen langs de kostenzijde. Zo kan men bijvoorbeeld het aantal bezoeken reduceren van

vertegenwoordigers bij kleine klanten, de na-verkoopinspanningen reduceren, enzovoort. Op welke

manier men zal kunnen ingrijpen langs de kostenzijde zal moeten blijken uit de winstgevendheidsanalyse,

en zal dus verschillen van klant tot klant, van bedrijf tot bedrijf.

3.2 Decile - Analyse

Wanneer men via de winstgevendheidanalyse de waarde heeft berekent van individuele klanten of

klantengroepen, kan men hier een decile analyse op uitvoeren. Deze methode wordt door Peppers en

Rogers (2003) als volgt beschreven: “de klanten rangschikken op basis van hun waarde voor de

onderneming, en vervolgens deze aflopende lijst van klanten verdelen in 10 gelijke delen, of ‘deciles’,

waarbij elk deciel 10% van de klanten bevat. Op die manier kan de onderneming de verschillen

analyseren tussen de klanten die de meest waardevolle en deze die de minst waardevolle decielen

bezetten.” De verschillen kunnen op een zeer verschillende basis bestaan, namelijk geografische

afkomst, demografie, benaderd via catalogus of direct mail, enzovoort. Het is niet ongewoon dat men


bemerkt dat 50 tot 95% van de winst van een onderneming van de klanten uit de twee eerste decielen

afkomstig is.

3.3 De klantenpiramide

De klantenpiramide (Curry et. al., 1999) vormt een handig hulpmiddel om het gedrag van de klanten te

visualiseren en te analyseren en bovendien verbeteringen te plannen.

Figuur I.3: De klantenpiramide (Curry, 1999, p. 18)

De hoofdelementen van een klantenpiramide zijn :

- de actieve klanten: consumenten of bedrijven die over een bepaalde periode goederen of

diensten hebben afgenomen

- de inactieve klanten: klanten die in het verleden goederen of diensten hebben afgenomen,

maar niet in de bepaalde periode. Deze zijn een belangrijke bron van potentiële inkomsten en

een belangrijke bron van informatie.

- Prospects: Consumenten of bedrijven met wie de onderneming op een of andere manier een

relatie heeft, maar die nog geen goederen of diensten hebben afgenomen. Hiervan verwacht

de onderneming dat ze in de nabije toekomst actieve klant worden.

- Suspects: Mensen of bedrijven voor wie de producten of diensten iets kunnen betekenen,

maar met wie de onderneming nog geen relatie heeft.

- De rest van de wereld: Mensen of bedrijven die geen behoefte hebben aan de producten of

diensten.


Om een inzicht te krijgen in de klanten, zal men echter de actieve klanten moeten onderverdelen naar

hun waarde die ze voor de onderneming opbrengen. Zo kan men de actieve klanten opdelen in

topklanten (de 1% van de actieve klanten met de grootste waarde voor de organisatie), grote klanten (de

volgende 4% van de actieve klanten), middelgrote klanten (de volgende 15%) en tenslotte kleine klanten

(de overige 80% van de actieve klanten).

Nadat men het klantengedrag heeft vastgelegd en zichtbaar gemaakt in de klantenpiramide, kan men dit

gedrag gaan analyseren en vergelijken met bijvoorbeeld vorige jaren. Zo kan men onder meer de

bestedings- en klantaandeelfactoren vergelijken, een what-if analyse gaan uitvoeren, enzovoort. Op die

manier kan men vastleggen op welke vlakken men nog verbeteringen moet aanbrengen.

Naast de analyse kan de klantenpiramide ook een basis vormen voor de planning van volgend jaar. Men

kan ondernemingsdoelen opstellen, wat betreft omzet, winst, marktaandeel, enzovoort.

3.4 Klantenwaarde categorieën

Klanten kunnen ook onderverdeeld worden op basis van hun waarde voor de onderneming in vier

categorieën (Kaplan en Atkinson, 1998). Men zal de klanten gaan bekijken door de lens van een

eenvoudige 2x2 matrix (Christopher, 1998). De verticale as toont de netto marge, die wordt verdient via

de verkoop aan de klant. De netto marge is de nettoprijs na alle verkoopskortingen, verminderd met de

fabricagekosten. De horizontale as toont de kost om de klant te bedienen, inclusief ordergerelateerde

kosten, de specifieke klantgerichte marketing-, technische, verkoops- en administratieve uitgaven die

geassocieerd zijn met het bedienen van elke individuele klant.

Figuur I.4: klantenwaarde categorieën (Christopher, 1998, p. 91)

BESCHERMEN I

KOSTEN BEKIJKEN II

OPBOUWEN

III

GEVARENZONE IV

Hoog Gerealiseerde Netto- marge Laag

Laag Cost to Serve Hoog


De matrix toont de volgende vier kwadranten:

I. Beschermen: Klanten in dit kwadrant zijn de meest winstgevende klanten, omdat deze een lage

bedieningskost hebben en een hoge prijs toegerekend krijgen. Managers moeten bereid zijn om deze

klanten af en toe een korting toe te kennen zodat deze trouw blijven aan de onderneming en ze niet

overstappen naar de concurrentie. Men moet dus loyaliteit trachten te bekomen. In principe moet men

trachten alle klanten naar dit kwadrant te brengen.

II. Kosten bekijken: Deze klanten hebben een hoge bedieningskost, maar men kan er wel een hoge prijs

aan vragen. Hierdoor worden de hoge bedieningskosten soms meer dan gecompenseerd door de hoge

prijs die wordt gevraagd, en hebben we hier, net als in het vorige kwadrant, te maken met winstgevende

klanten.

Bij klanten uit kwadrant II zal men moeten proberen dezelfde producten te verkopen, maar met een

lagere dienstverlening. Wanneer men de klanten van kwadrant probeert te wijzigen, zal men er wel

steeds voor moeten zorgen dat men tot een win-winoplossing komt, die zowel voordelen oplevert voor de

onderneming als voor de klant.

III. Opbouwen: Sommige klanten kunnen een lage bedieningskost hebben maar wensen lage prijzen,

waardoor de nettomarge laag is maar de klanten wel nog winstgevend kunnen zijn. Zo zal men bij klanten

uit kwadrant III moeten trachten een hogere nettomarge te realiseren. Dit kan bijvoorbeeld via de verkoop

van producten die meer opbrengen voor de onderneming.

IV. Gevarenzone: In kwadrant IV zitten de klanten die een lage marge hebben en een hoge cost to serve.

Dit zijn de klanten die de onderneming liever kwijt dan rijk is. De onderneming zal moeten trachten deze

klanten een hogere prijs toe te rekenen, of lagere service te geven. Dit kan men bekomen door te

onderhandelen met de klant. Als de klant niet bereid is om mee te werken aan programma’s om een

lagere dienstverlening te bekomen, of hij geen hogere prijs wenst te betalen, is het aangewezen voor de

onderneming deze af te stoten.

3.5 Managen van verlieslatende klanten

Wanneer men in de analyse ondervindt dat een klant verlieslatend is, zal men hem niet direct mogen

afstoten (Kaplan en Cooper, 1998). Sommige verlieslatende klanten kunnen nieuw zijn in de

onderneming en de uitgaven van de onderneming voor deze klanten kunnen dan relatief hoog zijn om de

klant aan te trekken. Men zal hierbij dus rekening moeten houden met de levenscyclus van de klant.

Voor nieuwe klanten kan men de verliezen in het begin gaan bekijken als een investering in het

verwerven van nieuwe klanten. Via de berekening van de Customer Lifetime Value (zie hoofdstuk 5) kan

men nagaan of de klant winstgevend is wanneer men de toekomst in rekening brengt.


De kwantitatieve elementen van klantwinstgevendheid zijn zeer belangrijk, maar in sommige gevallen

spelen enkele kwalitatieve redenen mee in de beslissing om verlieslatende klanten en klanten met een

marginale winst te behouden. Hilton, Maher en Selto (2003) sommen in dit verband de volgende redenen

op:

- Status die men bekomt door een leverancier te zijn van een leidinggevende onderneming, welke

kan leiden naar referenties aan gelijkaardige ondernemingen.

- Het potentieel kan bestaan dat een verlieslatende klant winstgevend kan worden door deze meer

efficiënt te bedienen.

- De opportuniteit om een transfer van kennis te verkrijgen van een vernieuwende maar

verlieslatende onderneming via hun ‘cutting-edge’ behoeften of productaanwendingen

- De mogelijkheid om te besparen op klantservice - activiteiten voor klanten die meewerken met de

organisatie of er processen mee delen.

- Het gebruik van een verlieslatende klant voor het intreden in een nieuwe en winstgevende markt

doordat men leert hoe men deze markt kan bedienen (opportunity for learning) (Kaplan en

Cooper, 1998).

Omgekeerd zal een organisatie ook soms winstgevende klanten moeten afstoten wanneer de

ondernemingspraktijken of –doelstellingen inconsistent zijn met deze van de onderneming.

Stel echter dat een verlieslatende klant in geen enkel opzicht voordeel kan bieden voor de onderneming,

zowel nu, als in de toekomst niet. Zulke klant snoept enkel de winst van de onderneming af en men kan

dus overwegen om hem af te stoten. Het is echter niet zo dat men direct zulke drastische actie moet

ondernemen. Men kan er bijvoorbeeld voor kiezen de klant zichzelf te laten “ontslaan”, door hem

kortingen te weigeren of marketing en technische ondersteuning stop te zetten.

Door de klant af te stoten zal men echter ook het personeel minder werk geven. Op korte termijn blijven

deze mensen echter wel nog op de personeelslijst en zullen deze uitgaven blijven bestaan voor de

onderneming. Men kan proberen om klanten aan te trekken met dezelfde karakteristieken (industrie,

locatie, grootte, strategie) dan de klanten die sterk winstgevend zijn om het personeel opnieuw nuttig te

maken. Als dit niet lukt zal men het personeel op langere termijn moeten ontslaan.


HOOFDSTUK 4 : CUSTOMER LIFETIME VALUE

In de vorige hoofdstukken hebben we het gehad over de berekening van de klantenwaarde die

gebaseerd was op de kosten en opbrengsten die de klant in het verleden genereerde. In dit hoofdstuk

zullen we echter van een ander uitgangspunt vertrekken. De Customer Lifetime Value – benadering

(CLV) zal de klant als een activa benaderen, en de waarde van de klant voor een onderneming bekijken

als een functie van de winst die de klant zal genereren in de toekomst in de onderneming. (Peppers en

Rogers, 2004). Deze benadering houdt meer in dan enkel een berekening; het is een manier van denken

en zaken doen.

Eerst en vooral zullen we het begrip trachten te definiëren (4.1), waarna we de componenten van CLV

zullen beschrijven (4.2). Wegens het belang van het begrip loyaliteit voor CLV leek het ons opportuun om

hier kort op in te gaan (4.3). We zullen nadien achtereenvolgens een wiskundige benadering voor de

berekening van CLV weergeven (4.4) en een schatting geven van het effect van de inspanningen tot het

behoud van klanten (4.5). In de volgende twee paragrafen zullen we de voordelen en de problemen uit de

doeken doen (4.6 en 4.7). We eindigen met een toepassing van Customer Lifetime Value, namelijk

Customer Equity (4.8).

4.1 Wat is Customer Lifetime Value?

Het is ook hier van groot belang om van een perfecte en eenduidige definitie te starten om alle mogelijke

verwarring in de rest van dit hoofdstuk te vermijden. We zullen in dit hoofdstuk trachten om een aantal

definities, die in de literatuur veel voorkomen, op een rijtje te zetten.

Het begrip Customer Lifetime Value (CLV) is afkomstig uit de direct marketing literatuur (o.a. Dwyer,

1997), waardoor de verwevenheid van de accountingliteratuur met de marketing opnieuw naar voor komt.

CLV wordt hier vastgelegd als:

De huidige waarde van de verwachte voordelen, verminderd met de lasten (bijvoorbeeld de

directe kosten van het bedienen en communiceren) eigen aan de klanten.

Peppers en Rogers (2004) maken eerst een onderscheid tussen actuele waarde en potentiële waarde

vooraleer ze hun definitie geven van CLV. De actuele waarde is de waarde van de klant als een activa

voor de onderneming, gegeven wat we nu weten of voorspellen over het toekomstige gedrag van de

klant, aangenomen dat er geen grote veranderingen zullen optreden in de concurrentiele omgeving.

Potentiële waarde is de waarde die deze klant kan representeren als we een bepaalde strategie

doorzetten om deze te verhogen, door het gedrag van de klant op een bepaalde manier te veranderen in

de toekomst. Ze definiëren CLV als:

“The net present value of the stream of expected future financial contributions from customers

(p.116.)”

Elke klant van een onderneming is verantwoordelijk voor een aantal specifieke gebeurtenissen in de

toekomst welke een financiële impact zullen hebben op de onderneming. De netto actuele waarde van al


deze toekomstige gebeurtenissen kan bekomen worden door een discontofactor te gebruiken die

rekening houdt met de tijdswaarde van het geld. CLV is in principe de som van de netto actuele waarde

van alle gebeurtenissen in de toekomst die door een klant zullen worden uitgevoerd. Men spreekt van

financiële contributie.

Ook Gurau en Ranchhod (2002) definiëren CLV op basis van de financiële contributie. Zij komen tot de

volgende definitie :

“CLV consists in taking into account the total financial contribution, ie revenues minus costs, over

the entire life of a customer’s business relationship with a company.”

Een andere definitie verbindt de toekomstige klantenwaarde eveneens aan het financieringsconcept van

netto contante waarde:

“Customer Lifetime Value (CLV) is the present value of the future cash flows attributed to the

customer relationship.” (Pfeifer et al., 2005).

Door de financiële principes te volgen werd het begrip ‘Cash Flow’ gebruikt om te refereren naar hetgeen

werd verdisconteerd. Dit begrip wordt gezien als de meest gebruikelijke term, en het wordt hier aan de

gebruiker overgelaten om verdere specificaties te maken (om te beslissen wat de specifieke ‘cash

inflows’ en ‘outflows’ zijn).

Dit komt bijvoorbeeld ook terug in de definitie die door Boyce (2000) wordt vooropgesteld. Hij zegt dat

CLV- technieken verder gaan dan CPA doordat men de kosten en opbrengsten naar de toekomst

projecteert, en men hier een cash flow analyse gebruikt om de netto contante waarde voor een klant of

een groep van klanten te bekomen.

Voorbeelden van definities welke niet helemaal overeenstemmen met de vorige definities zijn deze die

‘nettowinst’ gebruiken, namelijk

“CLV is de netto contante waarde van de toekomstige nettowinst die kan toegewezen worden

aan de klant”.

De nettowinst kan immers kosten bevatten die geen cash flows zijn. Het is zeker geen gemakkelijke taak

om te beslissen welke elementen de cash flows, die gerelateerd zijn aan de klantenrelatie, bevatten. In

deze definitie opteert men er dan ook voor geen onderscheid te maken tussen de kasinkomsten/-kosten

en niet-kasinkomsten/-kosten, maar te werken met alle kosten en opbrengsten die door een klant zullen

gegenereerd worden in de toekomst. Deze definitie refereert ook naar de ‘customer relationship’. Het

gaat dus over een individuele klantenrelatie. De gebruiker kan echter ook het CLV – concept uitbreiden

naar een groep, en men spreekt hier best over het gemiddelde CLV voor de groep. In formulevorm wordt

dit door Verhoef (2004) als volgt weergegeven:

(Formule 4.1) (Verhoef, 2004, p. 81)


Met CLVi,0 = Customer Lifetime Value van klant i op tijdstip 0

Winst i,t = Winst van klant i op tijdstip t en d

d = disconteringsvoet

In dit literatuuroverzicht zullen we CLV definiëren aan de hand van de winst omdat dit volgens ons de

meest eenvoudige definitie vormt om CLV te benaderen. De verschillende elementen van deze formule

worden verder besproken in paragraaf 4.2.

Om CLV te kunnen berekenen, heeft men volgens Ryals en Knox (2005) drie soorten van informatie

nodig, namelijk de geanticipeerde levensduur van de relatie met de klant in maanden of jaren, de winst

die men verwacht voor elke periode in de toekomst, aangepast voor de klantspecifieke kapitaalkosten

zoals marketing en klantenservice en een disconteringsvoet.

Figuur I.5: Customer Lifetime Value Model (Ryals en Knox, 2005)

De CLV-analyse geeft dus aan dat de waarde van een relatie met de klant kan verhoogd worden door het

verhogen van de winst (dus door het verhogen van de opbrengsten of het verlagen van de kosten) of

door het verlengen van de levensduur van de relatie. Indien men de componenten goed zou kunnen

schatten, zou de berekening van de CLV in principe een betere benadering geven van de

klantwinstgevendheid dan de klantwinstgevendheidsanalyse (CPA) zoals besproken in het hoofdstuk 2

(Dorman en Hassan, 1996). Banken bijvoorbeeld zullen studenten als potentieel winstgevende klanten

over de levensduur gaan identificeren, zelfs al zijn ze op korte termijn verlieslatend.

Naast deze benadering bestaan er nog een aantal andere berekeningsmethoden, waarvan we één

bespreken in paragraaf 4.5.

4.2 De componenten van CLV

Verhoef (2004) vertrekt van de voorgaande formule (formule 4.1), en beschrijft aan de hand van de

literatuur de drie componenten van het CLV, namelijk winst, disconteringsvoet en tijdsperiode.

4.2.1 Winst

Zoals in de voorgaande definitie werd beschreven is CLV niets anders dan de verdisconteerde

toekomstige winst van de klant. Aangezien winst gelijk is aan opbrengsten min kosten zal men deze

moeten trachten te specifiëren.

1. Voorspellingen van opbrengsten

2. Voorspellingen van kosten

3. Berekening van de actuele waarde

Customer Lifetime Value

Disconteringsvoet


A. Opbrengsten

Verhoef (2004) maakt een onderscheid tussen koopgedrag gerelateerde opbrengsten en niet-koopgedrag

gerelateerde opbrengsten.

Koopgedrag gerelateerde opbrengsten betreffen opbrengsten uit transacties met de onderneming. Deze

worden gekarakteriseerd door drie dimensies, namelijk de lengte (hoe lang blijft het bedrijf transacties

doen met de onderneming), de breedte (hoeveel producten of diensten neemt de klant van de

onderneming af) en de diepte (volume van een bepaald product of dienst dat een klant afneemt). De

lengte van de relatie gaat vooral over begrippen als klantretentie, relatieduur en herhalingsaankopen. Een

begrip dat hierbij centraal staat is loyaliteit. Dit begrip wordt later meer in detail besproken (paragraaf 4.3).

Het verschil tussen breedte en diepte kan via een voorbeeld verduidelijkt worden. De breedte van een

relatie is relevant voor aanbieders van een assortiment van producten en diensten. Zo zal een

verzekeraar zoveel mogelijk soorten verzekeringen aan een klant willen aanbieden. Hier zijn cross-

buying/cross-selling belangrijke begrippen. Cruciale begrippen in verband met de diepte van een relatie

zijn light-users en heavy-users. Mobiele telefonie-aanbieders zijn bijvoorbeeld vooral geïnteresseerd in

relatief vaak bellende klanten.

Niet-koopgedrag gerelateerde opbrengsten betreft het klantgedrag dat wel waarde vertegenwoordigt voor

de onderneming, maar niet gepaard gaat met transacties. Een voorbeeld is mond-tot-mondreclame.

Hierdoor zal de onderneming inkomsten genereren van bijkomende klanten, en daarnaast ook

kostenbesparingen doen doordat men deze klanten niet meer hoeft te werven.

Omdat deze tweede factor zeer moeilijk te meten is zal men deze meestal uit de analyse laten. Het

weglaten van de niet-koopgedrag gerelateerde opbrengsten zal echter wel tot een onderschatting leiden

van de CLV van klanten. Hogan, Lemon en Libai (2003) laten zien dat die onderschatting bij producten en

diensten aan het begin van de productlevenscyclus zeer groot kan zijn. In latere stadia van de

productlevenscyclus zal dit belang afnemen. Men zal bij het bepalen van CLV zich steeds moeten

afvragen in hoeverre niet-koopgedrag een belangrijke waardebron is, en er rekening mee moeten houden

dat CLV berekend op basis van alleen transactiedata veel van de werkelijke waarde kan afwijken.

B. Kosten

We kunnen ook hier weer twee categorieën onderscheiden, namelijk klantspecifieke kosten en niet-

klantspecifieke kosten.

Klantspecifieke kosten zijn kosten die direct toegewezen kunnen worden aan individuele klanten. Deze

kosten kunnen we nog eens opsplitsen in klantgeïnitieerde kosten en bedrijfsgeïnitieerde kosten.


Klantgeïnitieerde kosten zijn kosten die ontstaan doordat de klant een bepaalde actie onderneemt. Op die

manier kan er een groot verschil ontstaan tussen de verschillende klanten qua kosten die ze maken. Over

het algemeen zegt men dat de klantgeïnitieerde kosten van klanten afnemen gedurende de relatieduur,

omdat klanten het bedrijf beter beginnen te kennen en daardoor minder service vragen (Reichheld,

1996). Bedrijfsgeïnitieerde kosten zijn kosten die toe te schrijven zijn aan acties van de onderneming,

gericht op de individuele klant. Hierbij maakt de onderneming kosten die erop gericht zijn de CLV te

verhogen.

Niet-klantspecifieke kosten zijn kosten, die niet direct kunnen toegewezen worden aan de individuele

klant. Dit zijn kosten van activiteiten die op alle klanten gericht zijn.

Het grootste probleem bij de kostentoewijzing van klanten houdt verband met de mate van

nauwkeurigheid bij het bijhouden van de kosten. Meestal zullen de bedrijfsgeïnitieerde kosten zeer

nauwkeurig worden bijgehouden, maar ligt het probleem bij de toerekening van klantgeïnitieerde kosten.

Meestal zal de toewijzing dan ook gebeuren via customer-based costing, gebaseerd op Activity-Based

costing.

Een andere vraag is in hoeverre ondernemingen marketingkosten moeten opnemen bij de berekening

van CLV. Deze zijn er op gericht om CLV te verhogen. Wanneer men geïnteresseerd is in de

gerealiseerde winstgevendheid van de klant is het wel nuttig om deze kosten mee te nemen. Het betreft

dan een nacalculatie, dus een winstgevendheidsanalyse op basis van CPA. Als men echter de

toekomstige Customer Lifetime Value wil berekenen is het incorporeren niet wenselijk (Blattberg en

Deighton, 1996).

4.2.2 Disconteringsvoet

Bij de berekening van de CLV is de disconteringsvoet zeer belangrijk. Deze geeft aan de ene kant de

kosten van het kapitaal weer, terwijl het ook gebruikt kan worden als een soort indicator voor onzekerheid

of risico in de toekomst. Bij een hoger ervaren risico over toekomstige winsten zal men een hogere

disconteringsvoet kiezen. In de literatuur bestaat echter zeer weinig informatie over de hoogte ervan.

Meestal zal men hiervoor de cost of capital gebruiken. Hiervoor wordt de Weighted Average Cost of

Capital berekend (WACC). Deze is niet klantspecifiek. Hogan et al. (2002) geven echter wel aan dat het

zinvol zou zijn om de disconteringsvoet aan te passen voor bepaalde groepen klanten. Door het gebruik

van een gelijke disconteringsvoet wordt bijvoorbeeld de waarde van nieuwe klanten overschat, terwijl de

waarde van klanten met een langdurige relatie duidelijk onderschat wordt. Dit komt omdat bij nieuwe

klanten de onzekerheid omtrent hun toekomstig gedrag veel groter is dan bij klanten met een langdurige

relatie.


4.2.3 Tijdshorizon

In de formule zien we dat we de winst tot in het oneindige moet berekenen en verdisconteren. Dit is

echter niet realistisch om twee redenen : ten eerste is het onmogelijk om voor zo’n lange tijdshorizon de

winsten te bepalen, ten tweede is de planningshorizon van bedrijven nooit zo lang. Beter is de CLV voor

een bepaalde tijdshorizon te berekenen.

Rust, Zeithaml en Lemon (2000) doen hier enkele aanbevelingen over. Zij stellen de planningshorizon

van het bedrijf als tijdshorizon voor. Deze planningshorizon zal meestal tussen de 2 tot 5 jaar zijn.

Volgens Verhoef (2004) heeft de voorgaande formule dus te maken met een groot aantal tekortkomingen

en hij stelt de volgende formule voor:

Met: - Pr(retentie)i,t : de kans op continuering van de relatie door klant i op tijdstip t (lengte)

- Koopi,j,t: de koop of het bezit van product of dienst j door klant i op tijdstip t

(breedte)

- Gebruiki,j,t: Het gebruik ofwel het afgenomen volume van de gekochte producten of

diensten j door klant i op tijdstip t (diepte)

- Margej,t: De marge van het gekochte product of dienst j per gebruik- of volume

eenheid op tijdstip t

- Niet koopgedragi,k,t: Monetaire waarde van het niet koopgedrag k van klant i op tijdstip t

- Marketingkosteni,t: klantspecifieke service kosten van klant i op tijdstip t

- Andere kostent: Andere kosten (niet klantspecifiek) op tijdstip t toegewezen aan een

individuele klant i met behulp van een verdeelsleutel

- Tp: Tijdshorizon waarvoor CLV berekend wordt

- d: Door bedrijf vastgestelde disconteringsvoet

Deze formule kan vanzelfsprekend uitgebreid worden naar de noden van de onderneming. Zo kan

bijvoorbeeld ook de marge klantspecifiek gemaakt worden. Hiervoor wordt de prijs ook meegenomen in

de berekening. Dit kan van belang zijn omdat sommige klanten bereid zijn een hogere prijs te betalen, of

dat er soms grote kortingen worden toegestaan (vooral in B-2-B markten).

Deze wiskundige uitdrukking van CLV kan een goede basis vormen voor het analyseren van de

bestaande situatie en voor het identificeren van mogelijke strategieën om de winstgevendheid van de


klanten te verhogen. Het grootste probleem vormt zonder twijfel de schatting van deze verschillende

elementen. In de literatuur vindt men een aantal modellen terug die hiervoor kunnen gebruikt worden,

maar in de meeste gevallen zullen ondernemingen zelf hun eigen model opstellen. Deze schattingen

zorgen voor onzekerheid en dit vormt vanzelfsprekend het grootste nadeel aan de methode van

Customer Lifetime Value. Vele ondernemingen zullen dan ook verkiezen om de klantwinstgevendheid te

berekenen op basis van (Time-Driven) Activity – Based Costing, omdat deze hen een meer zekere

parameter geeft over de economische waarde van de klanten. Het is immers gebaseerd op gegevens die

men echt heeft verzameld over de klant.

4.3 Loyaliteit

Loyaliteit van klanten is een begrip dat bij de berekening van Customer Lifetime Value centraal staat.

Men wil immers berekenen in hoeverre klanten in de toekomst waarde opleveren voor de onderneming,

er van uitgaande dat de waarde van de klant in grote mate afhankelijk is van de duurtijd van de relatie.

Volgens Gurãu en Ranchhod (2002) kan men aannemen dat het meten ven klantenloyaliteit een goede

basis vormt voor het berekenen, voorspellen en verbeteren van de klantenwinstgevendheid en dat men

de klantentevredenheid zal moeten analyseren, omdat dit van groot belang is zowel voor de aanwerving

van nieuwe klanten als het behoud van de bestaande. In deze paragraaf bespreken we kort de betekenis

van loyaliteit van klanten.

Loyaliteit wordt door Reichheld (1996) gekarakteriseerd als het overhalen van klanten bij de onderneming

te blijven. Men zegt hierbij dat mensen enkel loyaal zullen zijn als ze denken dat ze returns uit hun

loyaliteit halen en een belangrijk deel van het proces bestaat er dan ook in de klanten te onderwijzen over

de waarde die ze ontvangen van de onderneming (Reichheld, 1996).

Ondernemingen trachten, door toepassing van customer relationship management (CRM), sterkere

banden met de klanten te ontwikkelen en die op deze manier niet enkel tevreden klanten, maar ook

trouwe klanten zijn. Er bestaan verschillende strategieën die door ondernemingen worden toegepast om

trouwe klanten te bekomen, zoals het voorzien van cadeaus, gepersonaliseerde service,

ondernemingsfaciliteiten, na-verkoopsservice, toewijzen van het beste personeel, toegang tot nieuwe

technologieën voorzien, enzovoort (Gordon, 1998; Band, 1991). Reichheld en Sasser (1990) en

Reichheld (1996) argumenteren dat ondernemingen hun winstgevendheid kunnen verbeteren door het

klantenbehoud te verbeteren. Hun onderzoek toont dat een kleine verbetering in klantenbehoudratio’s

van 85 tot 90% resulteert in een stijging van de netto actuele waarde van winsten van 35 tot 95% in de

sector die ze analyseerden. Deze argumentatie steunt in principe op het begrip van Customer Lifetime

Value.

Vaak worden bedrijven ondanks alles toch geconfronteerd met een zeer hoog klantenverloop (defection

rate / churn rate), omdat ze er veelal meer op zijn gericht nieuwe klanten te verwerven in plaats van

bestaande klantrelaties te onderhouden en verbeteren. Ondernemingen moeten er echter rekening mee


houden dat hier ook een hoge kost aan verbonden is en dat ze deze moeten trachten te reduceren.

Christopher et al. (2003) toont aan dat 90% van de ondernemingen hun marketingbudget nog steeds niet

optimaal toewijzen. 80% van de ondernemingen blijkt teveel te investeren in klantenwerving en 10%

spendeert teveel aan klantenbehoud. Slechts 10% van de ondernemingen heeft een goede balans en

kunnen winstmaximalisatie bereiken.

Wegens het belang van het begrip loyaliteit bij CLV gaan we hier nog uitgebreider op in door de

voordelen op te sommen die ontstaan door het ontwikkelen en onderhouden van loyaliteit voor

ondernemingen en klanten.

Zeithaml (2000) geeft vijf voordelen die een organisatie kan bekomen door het ontwikkelen en

onderhouden van sterke klantrelaties:

- Stijgende aankopen: een studie door Reichheld en Sasser (1990) toont aan dat klanten meer

kopen naargelang ze een langere relatie hebben met de onderneming.

- Lagere kosten: De opstartkosten die eigen zijn aan het aantrekken van nieuwe klanten zijn veel

hoger dan de kosten van het behouden van bestaande klanten.

- Lifetime Value van de klant: De lifetime value van een klant is de winst die wordt gemaakt op de

aankopen van een klant over de gehele levensduur van de klant.

- Mond-tot-mondreclame: Deze publiciteit is van zeer groot belang in diensten omdat klanten vaak

hun aankoop op voorhand kunnen evalueren. In deze situatie zullen consumenten op zoek gaan

naar mensen die reeds van een dienst hebben gebruik gemaakt, om hun persoonlijk oordeel

erover te horen. Loyale klanten zullen meer geneigd zijn de dienst aan te raden aan ander

mensen.

- Werknemerstevredenheid en –behoud: Loyale klanten belonen werknemers door het voorzien

van een aantal positieve relaties, waardoor de werknemer tevredenheid uit zijn job zal halen en

hij minder geneigd zal zijn om van job te veranderen. Werknemers kunnen ook meer tijd

besteden in het verbeteren van de bestaande relaties, eerder dan in het zoeken naar nieuwe

klanten. Dit leidt tot een vicieuze cirkel van tevreden klanten naar tevreden werknemers, wat de

klantentevredenheid nog sterker zal laten verhogen.

Langs de andere kant geeft Zeithaml (2000) ook een aantal voordelen weer die voor de klant kunnen

bestaan, namelijk:

- Reductie van het risico: Omdat diensten ontastbaar zijn is het zeer moeilijk om deze te evalueren

voor de aankoop. Vooral bij diensten die zeer belangrijk zijn voor de klant, is het risico zeer hoog

omdat de negatieve gevolgen bij een foute beslissing zeer groot zijn. Wanneer een onderneming

gedurende een bepaalde tijd goede service levert, kan hij zich comfortabel voelen in de relatie en

vertrouwen stellen in de organisatie.

- Hogere kwaliteit van de diensten: Een lange termijn - relatie met een organisatie kan ook

resulteren in een hoger niveau van dienstverlening, omdat de organisatie meer weet over de

verwachtingen van de klant.

- Ontwijken van veranderingskosten: Het veranderen van de ene leverancier naar de andere zal

leiden tot zowel psychologisch kosten als tijdskosten.


- Sociale en statusvoordelen: Klanten kunnen ook sociale en statusvoordelen ondervinden door

een langdurige relatie met eenzelfde leverancier. Zo kan men bijvoorbeeld vriendschap

ondervinden met de leverancier.

Het is dus raadzaam om de relatie met deze klanten te onderhouden. Winstgevendheid is daardoor in de

allereerste plaats afhankelijk van klantloyaliteit.

De laatste jaren is er ook veel meer belangstelling gekomen voor relationship marketing, welke de

aandacht meer vestigt op de huidige klanten en hoe ze te behouden, dan op het verwerven van nieuwe

klanten (Jobber, 2001). Berry (1983) wijst er daarnaast wel op dat relationship marketing niet in elke

situatie gebruikt kan worden. Zo zal er volgens hem bijvoorbeeld een periodieke of voortdurende

behoefte van de klant voor de dienst moeten zijn. De klant moet daarnaast ook keuze hebben uit een

aantal alternatieven waaruit hij kan kiezen en hij moet daarnaast de intentie hebben om deze dienst zelf

te kiezen. Ook hier is loyaliteit geen eindpunt, maar moet men op zoek naar de cashwaarde van loyaliteit

(Reichheld, 1996).

Loyaliteit zou dus een perfect instrument kunnen vormen om de CLV te verhogen, maar veel

onderzoekers zijn zeer kritisch en vragen zich af of bedrijven de loyaliteit van klanten wel kunnen

beïnvloeden. Zo stellen Dowling en Uncles (1997) dat het zeer lastig wordt om via specifieke

programma’s de loyaliteit op lange termijn te verhogen, aangezien men veel volwassen en concurrentie-

intensieve markten heeft die gekenmerkt worden door een aantal empirische regelmatigheden.

Voorbeelden van empirische regelmatigheden zijn bijvoorbeeld dat klanten loyaal zijn aan meer dan één

merk en dat in stabiele markten het marktaandeel sterk gecorreleerd is met merkloyaliteit. Het zal dan

lastig zijn om marktaandeel structureel te verhogen met marketinginstrumenten. Daarnaast gaf Verhoef

(2004) echter ook aan dat er volgens ander empirisch onderzoek wel een effect is van bepaalde

marketinginstrumenten op de loyaliteit. Bolton (1998) geeft bijvoorbeeld aan dat tevredenheid een positief

effect heeft op de relatieduur. Verder onderzoek zal echter moeten aantonen in welke mate loyaliteit kan

beïnvloed worden om een positief effect te verkrijgen op de CLV. Het meeste onderzoek is echter zeer

recentelijk gevoerd waardoor het niet duidelijk is wat het effect is van instrumenten en percepties van

klantgedrag en CLV wetmatigheden te ontdekken (Verhoef, 2004).

4.4 Berekening van Customer Lifetime Value : een wi skundige benadering

Er bestaan een groot aantal wiskundige modellen om de CLV van een klant te berekenen. In deze

paragraaf bespreken we kort het model dat door Rosset et al. (2003) wordt vooropgesteld.

Gegeven een klant zijn er drie factoren die we moeten determineren om de CLV te berekenen:

1. De waarde van de klant doorheen de tijd: v(t) met t ≥ 0, waarbij t de tijd is en t = 0 de huidige tijd.

In praktijk zullen we dus de toekomstige waarde van een klant berekenen via analytische- en

businesshulpmiddelen.


2. Een LOS – model (Length of Service – model), welke de waarschijnlijke lengte van de relatie met

de klant weergeeft. Dit wordt over het algemeen beschreven door een “overlevings (“survival”)

functie” S(t) met t ≥ 0, welke de waarschijnlijkheid weergeeft dat de klant nog steeds actief zal

zijn op tijdstip t. Dit LOS – model moet geschat worden uit zowel huidige als toekomstige

gegevens.

3. Een disconteringsvoet D(t), welke weergeeft hoeveel elke euro die verdiend wordt in de

toekomstige tijd vandaag waard is voor ons. Deze functie is gebaseerd op economisch inzicht.

Gegeven deze drie componenten kunnen we de formule van het CLV als volgt schatten:

∞

CLV = ∫ S(t)v(t)D(t).dt

0

Dit is met andere woorden de totale waarde die te verdienen is zolang de klant actief is. Deze formule

kan zeer eenvoudig en aantrekkelijk lijken, toch ligt een zeer grote moeilijkheid in het schatten van v(t) en

S(t). We kunnen modellen opbouwen om de complexiteit van deze twee kwantiteiten te benaderen.

Zo kan men bijvoorbeeld LOS schatten via een zeer eenvoudig model, namelijk door aan te nemen dat

we een constante ‘defection rate’ hebben. Als we dan deze maand een defection rate hebben van 5%,

kunnen we vooropstellen dat S(t) = 0,95t. Dit model negeert wel een aantal factoren die het verloop

kunnen beïnvloeden, namelijk de individuele karakteristieken van de klant, contacten, enzovoort.

Langs de andere kant kunnen we ook een zeer complex model opbouwen dat honderden variabelen

vooropstelt als voorspeller. Men zal er echter steeds rekening moeten mee houden dat de toegenomen

accuraatheid van de resultaten meestal niet opwegen tegen de kosten die zo’n model met zich

meebrengt.

Men zal dus eigenlijk de gulden middenweg moeten vinden, waardoor men een effectief en relevant

gebruik heeft van de gegevens die men voorhanden heeft. Voor een uitgebreide bespreking van

verschillende schattingsmethodes voor S(t) die in de literatuur voorkomen wensen we te verwijzen naar

Rosset et al. (2003).

Het berekenen van de huidige waarde van de klant is meestal een eenvoudige berekening die gebaseerd

is op de huidige of recente informatie over de klant: gebruik, prijsplan, betalingsgewoonten, callcenter

contacten, enzovoort. De statistische technieken voor het modelleren van klantenwaarde doorheen de tijd

bevatten voorspellingen, trendanalyse en tijdserie-modellering. Door de complexiteit van de modellering

en de voorspelling van de verschillende factoren die de toekomstige waarde beïnvloeden

(seizoensvariabiliteit, conjunctuurcycli, economische situatie, concurrenten, persoonlijke profielen,

enzovoort), is de voorspelling van de toekomstige waarde een zeer complexe zaak (Rosset et al., 2003).

De oplossing in CLV applicaties bestaat er meestal uit zich te concentreren op de modellering van LOS,

terwijl de hele waarde-kwestie over te laten aan experten (Mani et al., 1999) of de huidige waarde van de


klant aan te nemen als hun toekomstige waarde. Daarnaast maakt segmentatie van de klanten de

waardeberekening ook een stuk gemakkelijker, wanneer ondernemingen het niet nodig vinden dat we

een exacte schatting hebben van de waarde van elke individuele klant.

4.5 Schatting van het effect van inspanningen tot h et behoud van klanten

Als toepassing van CLV, zullen we in deze paragraaf de effecten trachten te beschrijven van de

inspanningen tot het behouden van klanten van de onderneming op de Customer Lifetime Value.

Uit de probleemstelling blijkt duidelijk dat we nood hebben aan een aantal gegevens alvorens we het

effect van een incentive (actie) op de CLV kunnen schatten (Rosset et al., 2003):

- De kost van de inspanning betreffende het voorstellen van de incentive. Dit heeft bijvoorbeeld te

maken met het kanaal dat gebruikt wordt (brief, telefoon, enzovoort). Deze suggestiekost wordt

voorgesteld door C.

- De kost die men heeft wanneer de klant de actie aanneemt. Deze kost is ofwel geweten, ofwel

kan het geschat worden op basis van de economische kennis. Men stelt deze voor als G.

- De waarschijnlijkheid dat een klant in het segment dat men heeft benaderd de incentive

aanvaardt. Deze kan tegen de 100% liggen wanneer de incentive volledig gratis is, maar dit is

zelden het geval. De grootte kan geschat worden uit vroegere ervaring of men kan hier ook een

ruwe gissing doen. De aanvaardingswaarschijnlijkheid wordt weergegeven door P.

- Verandering in de waardefunctie als de incentive geaccepteerd wordt. Deze verandering moet

ook geschat worden uit vroegere gegevens. Deze nieuwe waardefunctie wordt weergegeven via

v(i)(t).

- Het effect op de LOS van de klant als de incentive geaccepteerd werd. Het meest uitgesproken

effect op de LOS bekomt men via een verbintenis (de klant verbindt zich er bijvoorbeeld toe de

onderneming niet te verlaten gedurende de volgende X maanden). Deze nieuwe overlevings-

functie wordt weergegeven via S(i)(t).

Gegeven dit alles, kan de verwachte verandering in de CLV van een klant door het voorstellen van een

incentive gezien worden als een eenvoudige ROI calculatie:

∞

CLV(i) – CLV = P. (∫ [ S(i)(t) v(i)(t) - S(t)v(t) ] D(t).dt – G) - C 0

Het grote probleem vormt hier opnieuw de schatting van de bovenstaande kwantiteiten, in het bijzonder

de functies v(i) en S(i). Voor een benadering van de schatting van deze twee functies verwijzen we

opnieuw naar de literatuur (o.a. Rosset et al., 2003).


4.6 Voordelen van het berekenen van CLV

- Het CLV-concept legt de nadruk op lange-termijn relaties. Het gaat niet alleen om de winst van een

klant op korte termijn, maar eveneens om deze op langere termijn. Hierdoor kan de waardering van de

klanten sterk veranderen (Hoekstra et al., 1999). Volgens Murphy et al. (2006) zijn er vijf middelen die

kunnen gebruikt worden om de winstgevendheid van de onderneming te verhogen, gebaseerd op de

resultaten:

1. Verminderen van de kosten van het aanwerven van nieuwe klanten. Dit kan bekomen worden

door de meest effectieve kanalen te gebruiken in termen van efficiëntie en kosten.

2. Effectieve cross- en up-selling van producten aan de klanten. Cross-selling is één van de meest

krachtige middelen om de winst op te schroeven.

3. Verbeteren van de levensduur van de klantenrelaties door klantbehoud - plannen te gebruiken.

4. Examineren van de bedieningskost van klant.

5. Het benaderen van meest winstgevende klanten als prioriteit.

Deze vijf middelen kunnen ertoe leiden dat de klanten een grotere winstgevendheid krijgen. Wanneer

deze middelen echter gebruikt zijn en de klant nog steeds verlieslatend is, zal hij volgens deze auteurs

wel afgestoten moeten worden. Hier moet men echter wel steeds goed over moeten nadenken (zie 3.6).

- Het CLV-concept gaat verder dan de veel gebruikte maatstaven binnen relatiemarketing zoals

relatieduur en klantaandeel, aangezien deze niet naar de verwachte winsten over de tijd kijken. Hierdoor

kan men door de toepassing van CLV een optimalere inzet van marketinginstrumenten bereiken

(Venkatesh en Kumar, 2003).

- De klant wordt door het gebruik van CLV ook gezien als een investeringsobject. De klant wordt hier

gezien als een “activa” (Peppers en Rogers, 2004). Dit betekent dat de onderneming zal moeten nagaan

of een bepaalde uitgave leidt tot een verbetering van het CLV. Men kijkt hierbij dan niet enkel naar de

resultaten van de uitgaven op korte termijn, maar eveneens op lange termijn.

- Courtheaux (1986) illustreerde ook de nuttigheid van CLV-schattingen voor een aantal

managementproblemen. Zo zorgt CLV voor een plafond op de uitgaven om nieuwe klanten aan te

trekken en maakt het mogelijk om een schatting te maken van klantenbronnen en specifieke

aanbiedingen en programma’s. Als klanten een waardevol activa vormen voor de onderneming, zal een

kapitaal-budgetteringsanalyse de aanwervingstrategieën en –programma’s moeten sturen (Jackson,

1989a/b).

- Het berekenen van Customer Lifetime Value heeft in principe dezelfde doelstelling als Customer

Profitability Analysis. Het heeft immers tot doel de juiste klanten aan te trekken, te laten groeien en af te

stoten via Customer Relationship Management (CRM). Men heeft hiermee dus een hulpmiddel om de

waarde van het klantenbestand te maximaliseren aan de hand van een juiste middelenallocatie.


Sommige onderzoekers raden CLV aan als een stelsel voor het selecteren van klanten en het ontwerpen

van marketingprogramma’s (Reinartz en Kumar, 2003; Rust, Zeithaml en Lemon, 2000).

4.7 Enkele problemen

Bij de berekening van Customer Lifetime Value zal men er wel rekening mee moeten houden dat de

getallen die men bekomt het resultaat zijn van een aantal schattingen en andere subjectieve

kwantificaties en projecties, namelijk toekomstige opbrengsten, toekomstige marketinguitgaven,

toekomstige beantwoordingsgraad van marketingprogramma’s, toekomstige commissies, toekomstige

administratieve uitgaven, toekomstige “churn rates”, toekomstige interestratio’s en return van aandelen

(Jackson, 1989b en Hansotia and Wang, 1997). Er kan dus helemaal geen objectieve meting zijn van de

toekomst.

Zo gebruikt ook Dwyer (1997) eerder termen als “schatting”, “ambiguïteit” en “projectie” dan “meting” om

te verwijzen naar de berekening van de CLV. Ook Mulhern (1999) maant aan tot voorzichtigheid, omdat

men werkt met voorspellingstechnieken en hij geeft aan dat lifetime-waarden moeilijk te voorspellen zijn

omdat de lengte van de relatie met de klant kort kan zijn en onvoorspelbaar is. Daarnaast geeft hij aan

dat men verder onderzoek moet doen om de voorspelbaarheid van het toekomstige gedrag van klanten

te verbeteren, zodat CLV-modellen kunnen toegepast worden met een grotere mate van zekerheid

omtrent de resultaten.

Berger en Nasr (1998) geven aan dat projecties over meer dan vijf jaar niet gemaakt mogen worden,

omdat dit gepaard gaat met teveel giswerk.

4.8 Verhoging van het CLV : Customer Equity

In hun boek “Maximaliseren van klantenrelaties: Hoe Customer Equity de ondernemingsstrategie

verandert” geven Rust, Zeithaml en Lemon (2000) een model waarmee men de Customer Lifetime Value

kan verhogen. In dit hoofdstuk trachten we het model weer te geven, evenals de voor- en nadelen van

het model naar voor te brengen. We kunnen Customer Equity vooral als een toepassing zien van het

hoger aangehaalde begrip Customer Lifetime Value.

4.8.1 Wat is Customer Equity?

De langetermijnwaarde van een bedrijf wordt grotendeels bepaald door de waarde van de klantrelaties

van dat bedrijf. De customer equity is het totaal van de verdisconteerde levenslange waardes van alle

klanten van dat bedrijf. Customer equity vormt dus de som van de customer lifetime value van alle

klanten van een onderneming. We zien hier dus de waarde van de klanten niet enkel in termen van de

huidige winstgevendheid, maar eveneens met betrekking tot de netto verdisconteerde bijdragestroom die


Brand equity Retention equity

Customer equity

Value equity

de onderneming in de tijd op de klant zal realiseren (Rust et al., 2000). Het genereren van een hoge

customer equity wordt gezien als de belangrijkste doelstelling van customer relationship management

(Kotler, 2004).

4.8.2 Hoe kan men de customer equity vergroten?

Om een verhoging van de customer equity te kunnen bekomen, is het van belang dat men de

samenstellende onderdelen kent van customer equity. Volgens Rust, Zeithaml en Lemon (2000) zijn dit

de volgende elementen:

- Value equity: De keuzes van elke consument worden beïnvloed door percepties van de waarde

die vooral worden gevormd door percepties van kwaliteit, prijs en gemak. Deze percepties zijn

meestal cognitief, objectief en rationeel.

- Brand equity: Klanten kunnen ook percepties van een merk hebben die niet verklaard kunnen

worden door objectieve ondernemingsattributen. Deze percepties zijn meestal relatief

emotioneel, subjectief en irrationeel.

- Retention equity: Customer equity ontstaat doordat klanten ervoor kiezen zaken te doen met de

onderneming. Een deel van de ondernemingstransacties is afkomstig van klanten die voor hun

meest recente aankoop de onderneming hebben gekozen en deze keer opnieuw de

onderneming kiezen. Bij herhalingsklanten kunnen retentieprogramma’s en relatieopbouwende

activiteiten de kans vergroten dat de klant de onderneming zal blijven kiezen.

Door te focussen op de drijvende krachten achter customer equity kan men de waarde van de

onderneming verhogen. Men kan op die manier de strategische initiatieven gaan identificeren die de

grootste invloed zullen hebben op de lange-termijn – winstgevendheid van het klantenbestand. Deze drie

‘equities’ bepalen, los van elkaar en in samenspel, op dynamische wijze de levenslange waarde van de

klanten van de onderneming.

Binnen elk van deze cruciale drijvende krachten zijn er acties die het bedrijf kan ondernemen om value,

brand en retention equity te versterken, waardoor de customer equity groeit.

Figuur I.6: Customer equity (Rust, Zeithaml en Lemon, 2000)


Om de invloed van de verschillende factoren te bepalen, meet men de percepties van klanten over deze

factoren in een vragenlijst. Hier meet men per aanbieder ook de kans op keuze. Hiermee wordt een

dataset met cross-sectionele data over percepties van de factoren in het model en de koopkansen

verkregen. Op basis van deze data wordt een model geschat, die de antwoorden op de factoren relateert

aan de koopkansen. Met behulp van de resultaten van dit model kan men vervolgens de invloed op de

customer equity berekenen.

We moeten echter wel opmerken dat niet alle inspanningen om deze ‘equities’ te verbeteren winstgevend

zullen zijn. Het is dus van belang hier rekening mee te houden. In het moderne financiële denken komt

naar voor dat men de verbeteringsuitgaven moet zien als kapitaalinvesteringen, waarbij de verbeterings-

inspanning alleen als winstgevend wordt beschouwd wanneer het rendement op investeringen hoger is

dan de kapitaalkosten. Managementmethoden op basis van dit principe staan bekend onder namen als

EVA of Value-Based Management.

4.8.3 Voordelen van de customer-equity benadering

Customer equity staat voor een volledig nieuwe manier van kijken naar de winstgevendheid van de

organisatie en daarmee van het kijken naar klanten, marketing, informatiemanagement en strategie. Het

erkent dat klanten het hart van elke onderneming vormen. De voordelen die door Rust et al. (2000)

worden aangehaald zijn de volgende:

- Het belangrijkste voordeel van deze benadering is dat de strategie en tactieken gebaseerd zijn op wat

de klant belangrijk vindt. Daarnaast is het gebaseerd op drijvende krachten waarop actie kan worden

ondernomen en hierdoor worden de werkelijke relaties tussen de klant en de strategieën van de

onderneming zichtbaar.

- Dit raamwerk steunt op effectieve klantensegmentatie. Begrip van de drijvende krachten achter equity

voor verschillende klanten, zal nog sterkere rendementen opleveren op customer equity.

- Het customer equity raamwerk is zeer dynamisch. In de tijd kunnen de belangrijkste drijvende krachten

achter de customer equity voor een onderneming of complete branche veranderen.

- De kracht ligt in de mogelijkheid om resources daar in te zetten waar ze het meeste invloed zullen

hebben.

- Tenslotte biedt het een benadering om het bedrijf te begrijpen, op basis van de kernkwaliteit waarmee

het ene bedrijf in een branche zich onderscheidt van het andere: de klanten. De customer equity –

benadering richt de aandacht van het management op de belangrijkste drijvende kracht achter de


waarde van de onderneming, namelijk de netto huidige waarde van de totale levenslange waarde van de

klanten van de onderneming.

4.8.4 Nadelen van Customer Equity

Het model is een zeer doorzichtig en geeft de manager duidelijke richtingen hoe customer equity kan

worden verhoogd. Toch zijn er ook een aantal nadelen aan verbonden:

- Klantpercepties over marketinginstrumenten worden in het model gekoppeld aan zelf gerapporteerd

toekomstig koopgedrag. De voorspellende kwaliteit van de koopintenties is echter niet altijd even hoog.

Dit is bijvoorbeeld het geval bij nieuwe producten en niet-duurzame consumptiegoederen. De

voorspellende kwaliteit stijgt echter wel wanneer wordt gevraagd naar de koopkansen van verschillende

alternatieven in plaats van één alternatief, en wanneer wordt gevraagd naar de koopintenties van merken

in plaats van producten.

- De methode kan door zogenaamde “carryover” en “backfire” effecten een overschatting geven van de

correlaties tussen de percepties en de koopintenties. Carryover ontstaat wanneer respondenten een

antwoord geven dat consistent is met de overtuigingen opgeroepen door de voorgaande antwoorden.

Backfire effecten ontstaan wanneer respondenten antwoorden geven die inconsistent zijn met de

overtuigingen opgeroepen door een vorig antwoord (Bickart, 1993).

- Het model houdt geen rekening met de complexiteit van het gedrag in relaties. De auteurs richten zich

vooral op de retentiekans, terwijl ook de breedte en de diepte van de relatie waarde vertegenwoordigen

(Verhoef, 2004).

4.9 Besluit

We gaven in dit hoofdstuk een kort overzicht van een deel van de literatuur die bestaat over Customer

Lifetime Value.

Na het lezen van dit hoofdstuk zou echter de vraag kunnen opkomen of CLV binnen de marketing nu een

nieuwe belangrijke marketingmaatstaf is, of dat dit eerder zou moeten gebruikt worden als denkkader

voor de onderneming. Recent onderzoek laat zien dat men door te sturen op CLV de winstgevendheid

van klanten kan verhogen (Venkatesh en Kumar, 2003). Het zal dus vooral als een marketingmaatstaf

moeten worden gezien volgens ons. Het sturen op CLV zal in ieder geval betere resultaten weergeven

dan sturing op basis van maatstaven zoals retentie, omdat hier gekeken wordt naar de totale toekomstige

winstgevendheid van de relaties (Reinartz en Kumar, 2000). Er blijkt echter nog meer onderzoek nodig te

zijn.


HOOFDSTUK 5 : ECONOMIC VALUE ADDED

EVA®, een acroniem voor economic value added, is een geregistreerde handelsnaam van Stern Stewart

& Company voor hun versie van een reeds lang gekend concept, namelijk residueel inkomen. Het begrip

werd geïntroduceerd in ‘The Quest for Value’, een boek van Bennett Stewart (1991). EVA heeft

aanzienlijke aandacht getrokken als waarderings- en incentivemiddel (Biddle et al., 1999). Deze methode

is er echter in eerste plaats op gericht de aandeelhouderswaarde te verhogen door de juiste

investeringen te doen. EVA werd bekend als een kortetermijn performantiemeting, afgeleid uit de

financiële informatie van de onderneming, die dient als een proxy voor de waarde die gecreëerd wordt

door de operationele divisies binnen ondernemingen (Young, 1999). In dit hoofdstuk zullen we nagaan op

welke manier de klantenwaarde kan berekend worden via EVA. We bespreken eerst kort de theorie die

rond EVA bestaat (5.1), waarna we EVA toepassen op de Activity-Based Costing – methode (5.2) en de

methode van Customer Lifetime Value (5.3).

5.1 De theorie

EVA is erop gericht om een onderliggend concept te meten, namelijk residueel inkomen, wat normaal

weergegeven wordt als inkomen min een vordering voor de kost van het aandelenkapitaal (Young, 1999).

Uitgangspunt is dat aandeelhouderswaarde gecreëerd wordt wanneer middelen geïnvesteerd worden

met een Return on Investment (ROI) hoger dan de kapitaalkost (Bruggeman en Slagmulder, 2001). De

eerste stap bij de berekening van EVA is het berekenen van de return on investment. Van deze return on

investment zal men in de tweede stap de kapitaalkost moeten aftrekken. Men benadert dit meestal via de

berekening van de WACC of Weighted Average Cost of Capital. Dit verschil wordt vermenigvuldigd met

het totaal van de in de onderneming geïnvesteerde middelen om EVA te bekomen. In formulevorm

kunnen we het als volgt voorstellen:

EVA = (ROI – WACC) * I (Bruggeman en Slagmulder, 2001, p. 111)

Met : EVA = Economic Value Added

ROI = Return on Investments

WACC = Weighted Average Cost of Capital

I = Totaal van de in de onderneming geïnvesteerde middelen

Onder het totaal van geïnvesteerde middelen verstaan we het totaal aan activa (Young, 1999).

De formule kan echter ook op een andere manier geschreven worden, namelijk (Bruggeman en

Slagmulder, 2001) (Met NOPAT = Netto Operationeel Bedrijfsresultaat na Belastingen):


Economic Value Added = ROI * I – WACC * I

= NOPAT – vergoeding voor het geïnvesteerd vermogen

EVA is dus het inkomen dat overblijft nadat de vereiste vergoeding voor het aangewend vermogen in

mindering is gebracht van het bedrijfsresultaat. Hierdoor is EVA dus een vorm van residueel inkomen.

Door EVA te gebruiken voor de beoordeling van investeringen zullen managers investerings-

opportuniteiten zoeken met een positieve EVA en zullen ze er aldus toe aangezet worden de middelen

van de onderneming te investeren in projecten met een rendement hoger dan de kapitaalkost. Stewart

(1991) geeft aan dat deze meting superieur is aan andere metingen van performantie omdat deze de

managers aanzet om beslissingen op lange-termijn te evalueren en het geeft managers ook betere

signalen over hoe men de aandeelhouderswaarde kan verhogen. Volgens Wallace (1997) kan het

gebruik van EVA een verandering aanbrengen in de onderneming wat betreft investerings-, financierings-

en operationele beslissingen, evenals in het residueel inkomen en aandeelhoudersvermogen. Deze

voorgaande methode is volgens Abate et al. (2004) de accounting benadering van EVA. Deze wordt door

hen onderscheiden van de financiële benadering, namelijk deze waarbij EVA direct gerelateerd is aan

vermogenscreatie via de netto actuele waarde.

We zullen ons echter concentreren op de accounting benadering, waarbij we de theorie zullen uitbreiden

naar de klantenwaarde, zodat we zullen spreken over Customer Value Added (CVA) (Murphy et al.,

2006).

5.2 EVA en ABC

We hebben in een vorig hoofdstuk reeds de klantenwaarde berekend op basis van Activity-Based

Costing. Dit geeft echter niet de echte waarde van de klant, aangezien men ook rekening moet houden

met de geïnvesteerde middelen in de klant. Hiermee doelt men bijvoorbeeld op het aantal dagen

klantenkrediet, de voorraad die voor de klant moet gehouden worden, enzovoort. Dit is immers voor de

onderneming een investering in de klant en zal in mindering moeten gebracht worden van de NOPAT

(Netto Operationeel Bedrijfsresultaat voor financiële lasten en na belastingen) om de echte klanten-

waarde te bekomen. Stewart geeft echter geen verdere specificatie op welke manier men NOPAT moet

berekenen. Wij zullen hiervoor de klantenwaarde gebruiken, die op basis van Activity-Based Costing

wordt berekend. Op die manier kunnen we dus besluiten dat EVA een juistere benadering vormt van de

klantenwaarde doordat men de vergoeding voor het geïnvesteerd vermogen toewijst aan de klant.

Hierbij zal men dus argumenteren dat een klant geen waarde meebrengt voor de onderneming zolang de

opbrengsten na belastingen van klanten de investering die gemaakt werd niet overtreft. Klanten,

winstgevend of niet, zullen een aantal returns leveren boven of onder de effectieve EVA return (Murphy et

al., 2006).


5.3 EVA en CLV

De combinatie van een voorspelling van de CLV en het toekomstige klantenrisico noemen we de

economische waarde (Economic Value – EV) van een klant. Op dezelfde manier dat projecten en

investeringen meer moeten opbrengen dan de kapitaalkost om aandeelhouderswaarde te creëren

(Stewart, 1991), zal de opbrengst uit een klant de investering gemaakt in deze klant moeten

compenseren, om aandeelhouderswaarde te creëren (Mariotti, 1996). Zulke investeringen kunnen

bestaan uit het ontwikkelen van diensten, de kosten van de tijd die nodig is om de business te begrijpen

en de ondersteuning van een klant-ontwikkelingsteam voor het managen van de relaties (Ryals en Knox,

2005).

Het model dat we hier gebruiken om de economische waarde van een relatie met een klant te meten is

afkomstig uit literatuur over relatiemarketing en klantenbehoud (namelijk Reichheld en Sasser, 1990,

Christopher et al, 1991, 2003, Grönroos, 1994, Hamilton et al., 1995, Reichheld, 1996, Reichheld en

Schefter, 2000, Jenkins, 1997) en risicoliteratuur gerelateerd aan aandeelhouderswaarde (Stewart, 1991,

McTaggart et al., 1994, Mariotti, 1996, Cornelius en Davies, 1997, Uyemara, 1997). Deze bronnen

werden samengevat en toegepast op EV door Ryals en Knox (2005) en dit hoofdstuk is geschreven aan

de hand van hun werk.

Het model dat gebruikt wordt is het volgende:

Figuur I.7: Customer Economic Value Model (Ryals en Knox, 2005)

In het model kunnen we zien dat we de economische waarde kunnen bekomen uit de CLV berekeningen

door het risico in de opbrengstenstroom van klanten bij de berekeningen te betrekken.

Het risico van de klant kan benaderd worden door de volatiliteit van de toekomstige opbrengstenstromen

in rekening te brengen. Om dit weer te geven zijn er metingen ontwikkeld voor de twee specifieke

aspecten van profilering van klantenrisico: klantspecifieke vorderingsrisico’s en relatierisico, welke een

voorspelling is van klantenbehoud.

We berekenen nu de EV van klanten door de opbrengsten, aangepast aan het risico, te vergelijken met

de kosten, en dit aan te passen via de WACC van de onderneming. Hoe groter het verschil van het

klantenrisico van de norm, hoe groter het verschil tussen CLV en EV. We kunnen hierdoor zeggen dat de

1. Voorspellingen van opbrengsten

2. Voorspellingen van kosten

3. Berekening van de actuele

waarde

Economische Waarde

Disconteringsvoet (gewogen gemiddelde van de cost of capital = WACC)

1b Voorspellingen van klantenrisico


EV berekeningen vooral belangrijk zijn voor zeer risicovolle klanten, omdat hieruit kan blijken dat deze

klanten helemaal niet zo waardevol zijn voor de onderneming dan hun CLV toont. Het verschil tussen de

opbrengsten die aangepast zijn voor het risico en deze die dit niet zijn geeft een aanduiding over de reële

waarde van klanten. De meting van klantenrisico en de EV van een klant is dus zeer belangrijk in het

ontwikkelen van klantstrategieën.


HOOFDSTUK 6 : ENKELE BEDENKINGEN

Het bovenstaande literatuuroverzicht kan gezien worden als een inleiding in de techniek van de

berekening van klantenwaarde. Hiervoor baseerden we ons op literatuur uit het domein van de marketing

en de accountancy, maar we legden vooral de nadruk op de accountingbenadering. Aan de hand van de

literatuur hebben we de belangrijkste methoden besproken die gebruikt worden bij de berekening van de

economische waarde van klanten. We focusten ons hierbij vooral op de berekening van klantenwaarde

op basis van een drietal methoden.

Eerst en vooral hebben we twee methodes besproken waarbij men de klantenwaarde berekent op basis

van gegevens uit het verleden, namelijk via Activity-Based Costing en Time-Driven Activity-Based

Costing. We vonden in de literatuur zeer veel informatie terug over de methodologie en de voor- en

nadelen van elke methode.

Daarnaast hebben we ook een methode besproken waarbij men op basis van mathematische modellen

de toekomstige waarde van de klant schat. Men zal hierbij rekening houden met de volledige levensduur

dat hij nog klant kan zijn en hij dus nog waarde kan opbrengen voor de onderneming. Het is met andere

woorden een soort van meerperioden discontering van de verwachte winstgevendheid. Het probleem met

deze methode is dat men niet echt tot een consensus komt in de literatuur. Men vindt immers

verschillende definities terug die allen een licht verschillende betekenis hebben. Ook wat betreft de

methode om de schatting uit te voeren, bestaan er oneindig veel methodes in de literatuur. Wij hebben

ons daarom beperkt tot slechts één schattingsmethode. Daarnaast hebben we ook de voor- en nadelen

van de methode besproken.

Tenslotte beschreven we een uitbreiding die men kan toepassen op beide methodes, namelijk Economic

Value Added. Via deze methode zal men tot de echte klantenwaarde komen, doordat men ook de

vergoeding van het geïnvesteerd vermogen in rekening brengt.

Uit deze literatuurstudie blijkt dus zeer goed dat bedrijven keuze hebben bij de beslissing hoe men de

berekening van klantenwaarde zal uitvoeren. Bedrijven zullen bijvoorbeeld een beslissing moeten nemen

over welk niveau van sofisticatie ze willen bereiken. Men kan immers aangeven dat bedrijven de klanten-

waarde kunnen berekenen op basis van een eenvoudige contributieanalyse, op basis van de

nettowinstgevendheid (op basis van ABC of Time-Driven ABC), uitgebreid met EVA, op basis van

meerperioden discontering van verwachte winstgevendheid (op basis van CLV), enzovoort.

Gezien de vele voordelen, kan men zich afvragen waarom nog niet elke onderneming een systeem heeft

om de klantwinstgevendheid te berekenen. Er zijn hiervoor twee grote oorzaken die genoemd worden

door Connoly en Ashworth (1994):

1. Het introduceren van een systeem heeft invloed op de gehele organisatie en vraagt input van

zeer veel functionele gegevensbanken. Het verzamelen van deze gegevens in een

gebruiksvriendelijk formaat is soms zeer moeilijk.


2. Zeer veel organisaties zien de berekening enkel als een kostenverdelingsoefening.

Met andere woorden, om de berekening van klantwinstgevendheid effectief te introduceren, moet men

een zeer sterke focus ontwikkelen en duidelijke doelstellingen nastreven.

Aangezien ondernemingen in een sterk dynamische omgeving opereren, zal men veelal relaties

ontwikkelen die dagelijks veranderen en hierdoor zal het nodig zijn dat men een systeem kan ontwikkelen

dat zich snel kan aanpassen aan de omgeving. Het is immers noodzakelijk dat de ondernemingsleiding

op de hoogte blijft van de bronnen van winstgevendheid in de onderneming. Dit blijkt in vele

ondernemingen geen gemakkelijke opgave te zijn.

Welke methode ondernemingen best kiezen en waarom, wordt volgens ons bijna niet behandeld in de

literatuur. De enige verwijzing die we hierover terugvinden, is deze van Murphy et al. (2006), welke

aangeeft dat de benadering die men kiest voor het berekenen van klantenwaarde afhangt van de

beschikbaarheid van klanteninformatie, het aantal klanten dat bediend wordt en de variatie in

klantenuitgaven (cfr. 1.2). Hij geeft echter geen verdere specificaties over de manier waarop deze

elementen leiden tot de keuze van een bepaalde methode. Hierin ligt volgens ons een interessante topic

om verder onderzoek over te voeren. Het is immers mogelijk dat de karakteristieken van de onderneming

en/of de doelstellingen van de berekening van klantenberekening, bepalend kunnen zijn bij de keuze van

de methode die zal toegepast worden bij de berekening van de klantenwaarde. We zullen dit in het

volgende deel trachten te onderzoeken via een casestudie.


DEEL II. PRAKTIJKONDERZOEK

In het tweede deel van deze verhandeling wensen we na te gaan hoe de klantwinstgevendheid in de

praktijk wordt gevoerd. We zullen dit trachten te doen via een casestudie waarbij we de stand van zaken

nagaan in een aantal bedrijven. Daarnaast wensen we ook te onderzoeken of er karakteristieken van

ondernemingen bestaan die bepalend zijn bij de keuze van de berekeningsmethode van klantenwaarde.

We beginnen dit deel met een korte uiteenzetting van de gevolgde casestudiemethode, waarna we kort

de probleemstelling en variabelen beschrijven. Nadien geven we de resultaten weer en de interpretatie,

waarbij we de resultaten met de vooropgestelde onderzoeksvragen of –hypothesen vergelijken. We

eindigen met een besluit waarin we de resultaten samenvatten, de conclusies bepalen en de bredere

gevolgtrekkingen weergeven.

Vooraleer we overgaan tot het empirisch onderzoek is het van belang om een goede onderzoeksmethode

te selecteren die in deze paper de beste kosten-batenverhouding oplevert. Enerzijds is het niet onze

bedoeling een perfect beeld te bekomen van de praktijk, maar we wensen eerder ‘te proeven’ van de

realiteit. We wensen een eerste beeld te bekomen van hoe de literatuur zich verhoudt tot de praktijk,

zonder hier al te diep op in gaan. De volgende methoden kwamen hierdoor volgens ons in aanmerking:

Strategie Vorm van onderzoeks-

vraag

Vereist controle over

gedragingen?

Focust op huidige

gebeurtenissen?

Experiment Hoe? Waarom? Ja Ja

Vragenlijst Wie? Wat? Waar?

Hoeveel?

Neen Ja

Archief analyse Wie? Wat? Waar?

Hoeveel?

Neen Ja/neen

Geschiedenis Hoe? Waarom? Neen Neen

Case Studie Hoe? Waarom? Neen Ja

Figuur II.1: Strategieën (Cosmos Corporation, in Yin (2002a), p. 5)

Volgens Yin (2002) worden hoe- en waarom vragen vooral gesteld over een huidige serie van

gebeurtenissen, waar de onderzoeker weinig tot geen controle over heeft.

Omdat onze onderzoeksvraag vooral focust op de manier waarop ondernemingen de economische

waarde van klanten berekenen, zullen vooral de hoe- en waarom-vragen van belang zijn in ons

onderzoek. Daarnaast zullen we ook vooral focussen op de huidige gebeurtenissen, namelijk op welke

manier de ondernemingen op dit moment hun berekening maken. Tenslotte heeft de onderzoeker weinig

tot geen controle over de berekening. Hierdoor is het duidelijk dat we moeten kiezen voor de case studie–

methode.


De casestudie-methode die wij zullen volgen bij ons onderzoek is deze die voorgesteld wordt door Yin

(2002). Deze stelt vier verschillende stappen voor die men best volgt bij een casestudie-onderzoek,

namelijk het design van casestudes, de gegevensverzameling, de analyse van de verzamelde gegevens

en tenslotte de rapportering. De volgende hoofdstukken behandelen telkens één van deze stappen, zodat

we tot een volledig casestudie kunnen komen.


HOOFDSTUK 1 : HET ONDERZOEKSDESIGN

Zoals werd beschreven in het vorige hoofdstuk moeten we eerst en vooral het onderzoeksdesign

specificeren (Yin, 2002). We zullen hierbij vertrekken van vijf componenten die men moet vastleggen

wanneer men de casestudie aanvat, met name de onderzoeksvraag, de hypothesen, de analyse-

eenheid, de gegevensverzameling en de criteria die nodig zijn om de resultaten te interpreteren (1.1).

Vervolgens bespreken we ook kort de vier kwaliteitscondities, namelijk constructvaliditeit, interne en

externe validiteit en betrouwbaarheid (1.2).

1.1 Vijf componenten

A. De onderzoeksvraag

Beginnende onderzoekers denken dat een literatuuroverzicht antwoorden geeft over wat geweten is over

een onderwerp. De meer ervaren onderzoeker weet echter dat voorafgaand onderzoek van de literatuur

er vooral op gericht is scherpere en meer inzichtelijke vragen te ontwikkelen over het onderwerp.

De vragen waar wij op zullen focussen zijn:

- Welke zijn de antecedenten van de berekening van economische waarde van klanten?

- In welke mate hebben bedrijven inzicht in de economische waarde van hun klanten?

- Welk ontwikkelingsniveau wordt bereikt?

- Welke factoren bepalen dit bereikte ontwikkelingsniveau?

- In welke mate wordt de verschafte informatie in de organisatie gebruikt ter ondersteuning van de

besluitvorming? Zijn er andere doelstellingen die men wenst na te streven?

- Welke implementatieproblemen bestaan er?

We zullen in vier verschillende ondernemingen een onderzoek doen naar deze onderzoeksvragen. Dit zal

gebeuren aan de hand van een aantal meetvragen (cfr. bijlage 2)

B. De hypothesen

We gaven in het vorige deel reeds aan dat er in de literatuur zeer veel terug te vinden is over de

verschillende methodes die bestaan voor het berekenen van klantenwaarde, maar dat we te maken

hebben met een groot aantal verdere onderzoeksmogelijkheden. De onderzoeksvragen die hierboven

vermeld staan, zijn hier voorbeelden van. Aangezien hier naar onze mening nog geen onderzoek over

bestaat, is het niet mogelijk om hierover hypotheses te formuleren, waardoor het casestudieonderzoek

louter exploratief is.


C. De Analyse – eenheid

Hierbij zal men moeten vastleggen wat de “case” juist is. De “case” is in dit geval een entiteit. De

casestudie zal immers handelen over de beslissingen, programma’s, implementatieprocessen in de

onderneming. Dit is vanzelfsprekend gerelateerd aan de manier waarop de initiële onderzoeksvragen zijn

gedefinieerd.

D. Linken van de gegevens aan de veronderstellingen

Er bestaan volgens Yin (2002) verschillende manieren om de gegevens aan de veronderstellingen te

linken, namelijk pattern-matching, explanation-building, tijdserie-analyse, logische modellen en cross-

case synthese. Onze voorkeur gaat hier uit naar explanation-building. Het doel van deze methode is niet

om een conclusie te formuleren over de studie, maar eerder om ideeën te ontwikkelen voor verdere

studie. In de meeste bestaande casestudies komt explanation-building voor in een verhalende vorm. Wij

zullen dit in deze casestudie ook op deze manier benaderen. Men moet wel opletten met deze methode,

aangezien hier heel wat gevaren in schuilen. Men heeft immers zeer veel analytisch inzicht nodig om

deze methode op een goede manier uit te voeren.

E. Criteria die nodig zijn om de bevindingen te interpreteren

Aangezien we te maken hebben met een klein aantal onderzochte bedrijven, zullen de resultaten sterk

afhangen van de bedrijven die onderzocht zijn. We zullen ons daarom beperken tot het opstellen van een

aantal hypothesen, die een aanzet kunnen vormen voor verder onderzoek.

1.2 Vier kwaliteitscondities (De Pelsmacker en Van Kenhoven, 2002)

De vier condities die gemaximaliseerd moeten worden en die gerelateerd zijn aan de kwaliteit van het

design zijn constructvaliditeit, interne en externe validiteit en betrouwbaarheid. Aangezien we te maken

hebben met een louter exploratief casestudiedesign en we slechts een klein aantal bedrijven zullen

onderzoeken, zullen we ons vooral richten op het bereiken van de interne validiteit. Hiermee bedoelen we

dat we ervoor moeten zorgen dat het meetinstrument meet wat het inhoudelijk moet meten. Bij verder,

meer uitgebreid onderzoek zullen we ons ook moeten richten op de externe validiteit (de

onderzoeksresultaten zijn extrapoleerbaar naar een realiteit buiten de strikte grenzen van het

onderzoeksopzet). Dit kunnen we immers enkel bereiken wanneer we een voldoende grote steekproef

hebben, wat in onze casestudie niet het geval is.

De constructvaliditeit is een essentiële vorm van validiteit en het komt er op neer dat een construct op

basis van vroeger onderzoek verwacht wordt op een bepaalde manier te correleren met andere


constructen. Wanneer een onderzoeker nu een nieuw meetinstrument ontwikkelt is het van groot belang

dat hij dit verband systematisch terugvindt. In ons onderzoek moeten we hier geen rekening mee houden,

aangezien we aannemen dat men nog geen vroeger onderzoek deed naar de onderzoeksvragen.

Tenslotte moet men ook rekening houden met de betrouwbaarheid, namelijk de accuraatheid en precisie

van een meetprocedure of meetinstrument. In ons onderzoek zullen we de betrouwbaarheid trachten te

bereiken door het vermelden van alle procedures en stappen die gevolgd worden in het onderzoek.

Daarnaast zullen we ook alle gegevens die gebruikt zijn bij het casestudie onderzoek, maar die in

principe bijkomstig zijn, in bijlage vermelden. Hierdoor kan het onderzoek in principe hernomen worden

volgens dezelfde procedures en instrumenten.

2.3 Casestudie designs (Yin, 2002)

We kunnen het door ons aangewende casestudie design als volgt beschrijven:

- multiple – case design: We werken met verschillende bedrijven waarbij we van elk bedrijf de

gebruikte berekeningsmethode zullen beschrijven.

- Holistisch: We willen enkel nagaan hoe de berekening van klantenwaarde binnen de

onderneming verloopt. Dit betekent dat we niet te maken hebben met meer dan één analyse-

eenheid. Dit bestaat immers wanneer er binnen een bepaalde case aandacht wordt geschonken

aan meer dan één subunit, en we dus een ‘ingebed’ (embedded) design hebben.


HOOFDSTUK 2 : GEGEVENSVERZAMELING

Een tweede stap in het casestudieonderzoek (Yin, 2002) is de verzameling van de gegevens. In deze

paragraaf zullen we de verschillende gegevens die we via interviews hebben verkregen, bespreken.

Vooraleer we echter gingen starten met de gegevensverzameling, hebben we in eerste instantie een

aantal voorbereidingen getroffen, om deze zo optimaal mogelijk te laten verlopen (2.1). Nadien gingen we

aan de hand van een diepte-interview een antwoord proberen te formuleren op de onderzoeksvragen. In

2.2 beschrijven we de interviewgegevens die we verzamelden bij de verschillende bedrijven, waarbij we

telkens zullen trachten algemene informatie weer te geven over de onderneming, vervolgens de

onderzoeksvragen te beantwoorden en tenslotte een soort van algemene evalutie te geven. Dit zou ons

moeten toelaten om aan de hand van deze gegevens in de volgende paragraaf een aantal hypothesen op

te stellen.

2.1 De voorbereiding

Vooraleer we starten met de gegevensverzameling, is het van groot belang dat men een goede

voorbereiding treft. Aangezien we reeds een brede kennis hebben over het onderwerp via de

literatuurstudie, zullen we in staat zijn gerichte vragen te stellen.

Ook de screening van de bedrijven vormt een belangrijk punt binnen de voorbereiding. In deze

casestudie hebben we gezocht naar bedrijven die reeds een berekeningsmethode ontwikkeld hebben. Dit

kan een verkeerd beeld geven over de werkelijkheid. Het is immers in praktijk zo dat zeer weinig

ondernemingen de waarde van hun klanten berekenen. Daarnaast was de methode bij de bedrijven die

we bezochten relatief nieuw en weinig ontwikkeld.

Omdat ondernemingen niet echt happig zijn hun tijd te besteden aan een thesisonderzoek, was het niet

eenvoudig een viertal bedrijven te vinden die én een berekening van klantenwaarde voerden, én een

interview wilden toestaan. Hierdoor zijn de ondernemingen willekeurig gekozen.

De volgende bedrijven werden hiervoor gevonden: Philips Lighting (Fabrikant lampen en toebehoren),

Sanac (Distributeur Groene Sector), Dexia-bank (Financiële instelling) en Proximus (Aanbieder van

mobiele telefonie).

In elk van deze ondernemingen gingen we praten met de verantwoordelijken voor de berekening van de

klantenwaarde. Aan de hand van diepte-interviews gingen we onze onderzoeksvragen trachten

beantwoord te krijgen. Het diepte-interview zelf is gebaseerd op een niet-gestructureerde vragenlijst (zie

bijlage 2). Deze vragenlijst is eerder een topicgids, zijnde een opsomming van aandachtspunten die

behandeld moeten worden, maar waarvan de interviewer tijdens het interview enigszins kan afwijken (De

Pelsmacker en Van Kenhoven, 2002). Op die manier trachtten we alle onderzoeksvragen aan bod te

laten komen.


2.2 Beschrijving van de interviewgegevens

De beschrijving van het volledige interview vindt men terug in bijlage (cfr. Bijlage 3 tot 6). We zullen ons

in deze paragraaf toeleggen op een korte situatieschets van de onderneming, waarna we de

onderzoeksvragen die we reeds vroeger opstelden, trachten te beantwoorden. De informatie is steeds

volledig gebaseerd op het gesprek met de verantwoordelijke, tenzij anders vermeld.

A. PHILIPS LIGHTING (gesprek met De Heer FABER J., 23 februari 2006, Eindhoven)

1. Algemene informatie

Binnen Philips heeft men vijf productdivisies, namelijk Consumer Electronics, Domestic Appliances en

Personal Care, semi-conductors, Medical Systems en tenslotte Lighting. Philips Lighting is als enige van

deze divisies marktleider binnen zijn specialisatie. Ze werken vooral met grote klanten, en zijn

gespecialiseerd in verschillende domeinen.

Philips Lighting is opgesplitst in vier divisies, namelijk Lamps, Luminaires, Automotive/Special

Lighting/UHP en Lighting Electronics. Meneer Faber is controller binnen de divisie Lamps, waar hij aan

het hoofd van het departement staat. De lampen worden op verschillende manieren naar de klant

gebracht. Eerst en vooral heeft men het consumentenkanaal waarbij men verkoopt aan GB, Carrefour,

Wallmart, enzovoort. Daarnaast zal men ook afzetten via het groothandelkanaal. Dit is de professionele

tak waarmee Lamps vooral zal werken. In de professionele tak gaat alles eerst naar de groothandelaar

en dan pas naar de eindgebruiker. Dit belet hen echter niet om zelf ook eindgebruikers op te zoeken.

Wanneer men deze kan overtuigen het product aan te kopen, verwijst men ze door naar één van de

groothandelaars.

Tenslotte is er ook nog een zeer kleine tak, namelijk OEM (Original Equipement Manufacture). Men zal

via deze tak lampen verkopen aan de concurrenten, die bijvoorbeeld lamphouders (luminaires) maken.

Enkel bij OEM zullen de producten dus rechtstreeks aan de fabrikant geleverd worden.

De strategie van Philips Lighting bestaat erin sterk te groeien en behoorlijke winst te maken. Het gaat dus

om een rendabele groei. Het is niet evident om dit te bereiken, aangezien men te maken heeft met een

oververzadigde markt. Om de strategie te bereiken, ging men een aantal programma’s opstellen. Een

eerste programma is erop gericht om behoorlijk te groeien door marktopportuniteiten te creëren via het

leveren van een betere mix. Men zal dus proberen om duurdere, maar betere producten aan de klant te

leveren. Dit kost echter veel geld en het staat daardoor in tegenstelling met een ander programma,

namelijk het terugbrengen van de verkoopskosten. Deze tegenstelling heeft men proberen op te lossen

door de klanten in een ranking onder te brengen, waarbij A – klanten de beste klanten zijn en D – klanten

de slechtste. Een ander deel van de strategie bestaat erin van tijd tot tijd de activiteiten te evalueren en

activiteiten die geen waarde meer brengen voor de onderneming zal men gaan annuleren.


Een laatste belangrijk onderdeel van de strategie is zonder twijfel het klanteninzicht. Daaronder vallen

onder meer de zeer sterke klantenfocus en de middelen die opgebouwd werden om een meer

klantgerichte focus te ontwikkelen. De strategie blijkt dus zeer klantgericht te zijn, en de berekening van

de klantenwaarde is een zeer belangrijke ondersteuning om de strategie te bereiken.

2. Antwoorden op de onderzoeksvragen

a) Welke zijn de antecedenten van de berekening van economische waarde van klanten binnen

Philips Lighting?

De berekening van klantenwaarde werd ingevoerd om hun nummer 1 – positie binnen de Lighting-markt

te behouden. Aangezien men opereert binnen een verzadigde markt is dit niet vanzelfsprekend om dit te

bereiken. Men ging daarvoor de strategie meer tastbaar trachten te maken, door een aantal programma’s

in te voeren (cfr. Supra). Een belangrijk deel van de strategie blijkt gericht te zijn op de klanten en vooral

op de bestaande klanten. Men wenst immers een betere mix te leveren aan de bestaande klanten en

daarnaast tracht men ook hun waarde te verhogen via het onder controle houden van de

kostenconsumptie. Hierdoor besliste men om een berekening van klantwinstgevendheid in te voeren.

b) In welke mate heeft Philips Lighting inzicht in de economische waarde van hun klanten?

Zoals reeds vermeld maakt Philips Lighting ter ondersteuning van de strategie een indeling van de

klanten in een aantal segmenten. Deze indeling gebeurt op basis van een aantal primaire factoren

(omzet, leveranciersaandeel en plaats bij de klant) en een aantal secundaire factoren (proactieve

marketing, groeiende onderneming, partnership cultuur en strategische groei). Door de diensten aan de

C- en D-klanten te verminderen probeert men de kosten terug te brengen.

Ze besloten echter verder te gaan dan dat en een meer nauwkeurige waarde te berekenen van de

klanten via de Activity – Based Costing methode. Men gebruikt volgend schema om de klantenwaarde te

berekenen:

Figuur II.2: Schema voor berekening van klantenwaarde bij Philips Lighting

C O S T S

Functional areas

Sub-processes Customers

2 3 5 6 4 1


De volgende stappen worden hierin gevolgd:

1. Nagaan of alle verkoopsuitgaven en kostendrijvers aanwezig zijn.

2. De kosten (bijvoorbeeld voor salarissen, afschrijvingen) die gemaakt zijn worden gelinkt aan de

functionele domeinen (bijvoorbeeld account management, financiën, human resources, enzovoort).

3. Men linkt de kosten die opgesloten zitten in een functioneel domein aan een subproces. De

tijdsindeling wordt op geregelde momenten aangepast via nieuwe interviews.

4. De directe kosten worden aan de klant toegewezen.

5. Men linkt de subprocessen aan de klant via een aantal activiteitsdrijvers.

6. Men gaat na of de kost om de klant te bedienen wel logisch is, of de analyse wel goed gevoerd is,

enzovoort.

De economische waarde van de klant zal dus berekend worden aan de hand van Activity-Based Costing.

Via deze methode krijgt Philips Lighting een inzicht in de waarde die de klant op dit moment voor de

onderneming heeft. Deze waarde is zeker, aangezien men hierbij gebruikt maakt van gegevens die men

heeft verzameld over de klant, zonder gebruik te moeten maken van schattingen. Men berekent de

winstgevendheid van elke klant apart. In principe gaat men terug tot op het niveau van het facturatie –

adres, maar meestal voegt men deze samen per klant.

De analyse gebeurt in de eerste plaats door Finance & Accounting. Deze zullen de cijfers van een klant in

zijn geheel bekijken. Men vindt het echter ook van groot belang dat de cijfers naar de verkopers

doorstromen, zodat deze weet hoe de klant zich gedraagt en hoe hij de klantwaarde kan verbeteren.

Hiervoor zal F&A de gegevens samen met de verkopers bespreken en samen zullen ze tot oplossingen

trachten te komen. Men beseft bij Philips wel dat het andere vaardigheden en competenties vraagt van

de verkoper. Het is namelijk zo dat F&A wel oplossingen kan formuleren, maar de verkoper zal het wel

moeten overbrengen naar de klant.

Men tracht een sterk bewustzijn te realiseren bij de verkoopsmensen, waarmee men duidelijk wil maken

dat de berekening helemaal geen vrijblijvende zaak is. Men is er zich ook goed van bewust dat het

management sterk achter het project moet staan. Hier probeert men dan ook aandacht aan te besteden.

c) Welk ontwikkelingsniveau wordt bereikt?

Men voerde vroeger een segmentatie uit op basis van een aantal factoren, namelijk een aantal primaire

factoren (omzet, leveranciersaandeel en plaats bij de klant) en een aantal secundaire factoren

(proactieve marketing, groeiende onderneming, partnership cultuur en strategische groei). Men besliste

echter dat men nood had aan een meer nauwkeurige analyse en hierdoor ging men overschakelen naar

een meer gesofisticeerde methode, namelijk Activity-Based Costing.

We kunnen dus besluiten dat de economische waarde bij Philips vooral berekend wordt op basis van

Activity-Based Costing, namelijk op basis van de gegevens uit het verleden. Men zal dus een analyse

doen van de nettowinstgevendheid van de klant. Men krijgt hierdoor een klantenwaarde die gebaseerd is

op gegevens van de klant die ‘zeker’ zijn. Men heeft nog geen verdere ontwikkelingen naar een hoger


niveau. Men zal met andere woorden geen rekening houden met de investeringsvergoeding (EVA) en

men zal ook de toekomstige waarde niet berekenen.

d) Welke factoren bepalen dit bereikte ontwikkelingsniveau?

De belangrijkste factor die het niveau van het gebruikte systeem bepaald, is naar mijn inzicht vooral het

feit dat dit systeem nog relatief nieuw is. Men heeft het systeem nog niet zo lang geleden

geïmplementeerd binnen Philips Lighting, en men wenst dit nu uit te bouwen over de divisies van Philips

heen. Men wil dus een samenwerking bereiken tussen de verschillende productdivisies wat betreft de

berekening van de economische waarde van klanten, omdat men verschillende klanten heeft die in

meerdere productdivisies waarde leveren. Men wil in de toekomst dus de geaggregeerde waarde

berekenen. Dit vormt op dit moment de prioriteit binnen Philips. Men heeft immers een systeem binnen

Philips Lighting dat goed draait, en men wil dit eerst uitbreiden vooraleer men begint verder te zoeken

naar andere methodes, zoals CLV.

Daarnaast heeft Meneer Faber een zeer uitgebreide kennis over Activity-Based Costing en minder over

de andere methodes. Men wenst echter zo snel mogelijk een goede methode van klantenwaarde-

berekening binnen Philips, zodat men nu beter eerst voorbouwt op de bestaande kennis, vooraleer over

te gaan tot de implementatie van bijvoorbeeld een CLV – systeem of het in rekening nemen van EVA.

Een derde bepalende factor is het feit dat Philips reeds werkte met een ERP-systeem en de gegevens

die men hierin verzamelt kan men goed gebruiken voor een winstgevendheidsanalyse. Binnen de

berekening van de klantenwaarde vertrekt men immers van een aantal operationele systemen, zoals ,

R/3 Kernels (informatie over de operaties, zoals het aantal kubieke meters men per klant gebruikt in het

magazijn, het aantal speciale orders), CRM (Customer Relationship Management, zoals het aantal

verkoopsbezoeken per klant), PLD en andere.

We zien dus dat er heel wat informatie verzameld wordt over de klant, waardoor we denken dat de stap

naar een uitbreiding tot EVA niet meer zo ver weg is. De gegevens zijn immers aanwezig, en dit leidt tot

een juistere klantenwaarde.

Tenslotte moeten we nog vermelden dat de klantentrouw niet bij alle klanten even groot is, waardoor het

zeer moeilijk zal zijn om op een goede manier Customer Lifetime Value te berekenen.

e) In welke mate wordt de verschafte informatie in de organisatie gebruikt ter ondersteuning van de


Men gebruikt de informatie vooral om verlieslatende klanten winstgevend te maken. Nadat de informatie

gerapporteerd is naar de verkoper, zal deze hierover een eerste gesprek hebben met de verlieslatende

onderneming. Men probeert hier wel steeds tot een win – winsituatie te komen, zodat men de klant kan


behouden. Meestal zal de klant hiermee snel akkoord zijn, omdat hij merkt dat het ook sterk in zijn

voordeel speelt. Hierdoor zal men ook bereiken dat de klant meer tevreden is over de onderneming.

f) Welke implementatieproblemen bestaan er?

Een nadeel dat bestaat binnen Philips Lighting is dat het zou kunnen zijn dat men alleen maar naar

klantenwaarde kijkt en niet naar de strategische waarde. Dat betekent bijvoorbeeld dat men iets verder

moet kijken dan alleen naar directe klantwaarde en bijvoorbeeld niet automatisch afscheid moet nemen

van een klant in de gevarenzone. Verder kijken dan alleen maar klantwaarde is dus genoodzaakt.

Bij de implementatie had men ook het grote probleem dat de verkopers sterk gedemotiveerd waren,

nadat ze de cijfers onder ogen kregen. Men heeft dit trachten weg te werken via een aantal geleidelijke

stappen waarbij het belang van de cijfers uit de doeken werd gedaan. Door dit programma heeft men

kunnen bekomen dat de verkopers eerder gemotiveerd worden door de cijfers, dan gedemotiveerd.

Daarnaast is de klantwinstgevendheidsanalyse nu nog niet doordrongen doorheen de gehele organisatie,

en dit is een taak voor de toekomst. Het is echter niet gemakkelijk om dit te bereiken.

3. Algemene evaluatie

Het meest positieve punt aan de berekening van klantenwaarde bij Philips Lamps is dat de volledige

klantwinstgevendheidsanalyse doorstroomt naar de verkoper. Hierdoor wordt deze actief betrokken in de

verhoging van de klantwinstgevendheid en dus ook bij de verhoging van de winstgevendheid van de

volledige onderneming. Daarnaast zal hier volgens ons op langere termijn ook een positieve motiverende

factor van uitgaan, omdat de verkopers een duidelijk zicht hebben op de winstgevendheid die ze

bijbrengen aan de onderneming.

Tenslotte is het ook zeer goed dat men streeft naar een sterk bewustzijn van het belang van de analyse

doorheen de gehele organisatie, van het laagste niveau in de onderneming tot het managementniveau.

Wat betreft de methode werkt Philips Lighting met Activity-Based Costing. Volgens ons is het beter om te

werken aan de hand van Time-Driven Activity-Based Costing, omdat dit systeem veel gemakkelijker

aanpasbaar is aan de snel veranderende omgeving. Dit vergt wel enkele aanpassingen aan het systeem

zoals men het nu kent, maar volgens ons kunnen op langere termijn de baten de kosten overtreffen.


B. SANAC (gesprek met De Heer De Creus G., 5 april 2006, Wervik)


Sanac, distributeur in de Belgische “groene” sector, oefent zijn activiteiten uit via vier business–units (BU)

namelijk landbouw, tuinbouw, tuinaanleg & openbaar groen en huis & tuin. Binnen elk van deze BU

vinden een aantal activiteiten plaats zoals aankoop, technische ondersteuning, marketing en verkoop.

Daarnaast heeft men ook nog een aantal ondersteunende departementen zoals logistiek, boekhouding

en IT, welke in functie van de businessunits werken. Men heeft een zeer divers productgamma met

ongeveer 8450 producten. De verkoop is sterk seizoensgebonden en wordt beïnvloed door tal van

factoren. Men heeft ook een zeer verscheiden cliënteel. Binnen elke BU heeft men zowel zeer kleine als

zeer grote klanten. Men richt zich hoofdzakelijk op de professionele markt, waarbij men bijvoorbeeld

levert aan landbouwers (van de kleine boer tot de grote multinational), aan tuinbouwers,

landschaparchitecten, overheid, enzovoort. Langs de andere kant heeft men ook een afzet in de

consumentenmarkt, waarbij men vooral gefocust is op tuincentra en grootwarenhuizen, zoals Makro,

Colruyt, enzovoort.

Sanac zit in een oververzadigde markt en streeft naar rendabele groei. Dit is de voornaamste interne

doelstelling van Sanac. De missie voor de buitenwereld is zijn sterke positie in de tuin- en

landbouwsector behouden en zelfs versterken. Deze missie wil men bereiken via een strategie van

specialisatie en innovatie, en via toegevoegde waarde gerichte communicatie.


a) Welke zijn de antecedenten van de berekening van economische waarde van klanten?

Men had een aantal redenen om te starten met de berekening van klantenwaarde op basis van Time-

Driven Activity-Based Costing, namelijk:

- Men had te maken met een sterk competitieve markt met dalende marges en men wilde een

sterke speler blijven in de sector.

- Men wenste vlug te kunnen reageren op snel veranderende marktsituaties.

- Men had een sterke diversiteit in kostenconsumptie door de verschillende klanten en men wenste

hier greep op te hebben.

- Men streeft naar lange termijn winstgevendheid en om dit te bereiken, opteerde men ervoor om

een continue focus te hebben op winstgevende activiteiten via een perfecte kennis van de

winstgevendheid van onder andere klanten.

In principe wilde men de beslissingen voor het optimaliseren van de businessprocessen

vergemakkelijken door een beter begrip te krijgen in de businessprocessen. Men wil hierdoor ook

bekomen dat men processen en activiteiten in vraag kan stellen.


b) In welke mate heeft Sanac inzicht in de economische waarde van hun klanten?

Sanac voert de berekening van de klantenwaarde uit via de methode van Time-Driven Activity-Based

Costing. Deze methode zal de kosten toewijzen op basis van de tijd dat de klant gebruik maakt van een

bepaalde activiteit. Dit is een methode die meer nauwkeurig is dan de Activity-Based Costing-methode en

waarbij het model gemakkelijker aan te passen is.

Voor de complexe activiteiten werkt Sanac met tijdsvergelijkingen. Een voorbeeld van een

tijdsvergelijking (wegzetten goederen) bij Sanac is de volgende:

2* P_BewegingenKaaiPick + 3*P_BewegingenKaaiBulk + 3*P_BewegingenBulkPick

Binnen de tijdsvergelijkingen rekent men wel 15% toeslag voor inefficiënties. Naast deze

tijdsvergelijkingen werkt men ook met time sheets. Hierbij noteert men de tijd die een bepaald

personeelslid nodig heeft voor het uitvoeren van een uitzonderlijke activiteit, namelijk een activiteit die

niet veel voorkomt en hierdoor niet in het systeem zit.

Om de kost per activiteit te bepalen, heeft men enkel de tijdsvergelijkingen of timesheets en de kost per

eenheid van de afdeling nodig. De kosten van de activiteiten wijst men toe aan de klant volgens het

aantal activiteiten dat een klant heeft verbruikt. Al deze informatie ligt vast in het ERP-systeem. Men

bepaalt bijvoorbeeld hoeveel facturen men moest opmaken voor elke klant, hoeveel dozen men moest

openmaken, hoeveel ritten ervoor gedaan werden, enzovoort. In principe wordt elke beweging die voor

de klant gedaan wordt, vastgelegd in dit systeem en zullen de kosten hiervan dus toegewezen worden

aan de klant.

Aangezien men ook bijhoudt welke investeringen men voor de klant maakt, zal men ook een soort van

EVA berekenen. Men maakt hierbij gebruik van de gegevens die men terugvindt in het ERP-systeem en

daarnaast ook van de WACC. Vanzelfsprekend gebeurt de koppeling tussen het ERP-systeem en de

informatie over de kostprijs van de activiteiten automatisch via de ontwikkelde software. Hierdoor heeft

men dus bijna geen werk meer om de gedetailleerde klantwinstgevendheid van de klant te bekomen,

aangezien men enkel de informatie moet oproepen uit het systeem en moet controleren.

Per klant zal men een klantenfiche bijhouden waarop men vastlegt wat het rendement is van de klant,

waaraan het rendement ligt, enzovoort. Daarnaast staan er ook nog een groot aantal andere parameters

bij zoals bijvoorbeeld wat het betalingsgedrag is, het logistiek gedrag, de marge die hij heeft, het aantal

leveringen, enzovoort. Men kan hieruit dus heel wat informatie halen om beslissingen te nemen over de

klant. De winstgevendheid van de klant wordt dus op individueel niveau bijgehouden en deze kan aan de

verkopers worden meegedeeld wanneer er een probleem blijkt over de klant. Deze informatie stroomt

echter niet automatisch naar de verkoper. Het management zal uiteraard wel werken aan de hand van

geaggregeerde cijfers, aangezien men een bestand heeft van ongeveer 9500 klanten.


We kunnen besluiten dat de economische waarde bij Sanac berekend wordt op basis van Time-Driven

Activity-Based Costing, namelijk op basis van de gegevens uit het verleden. Men zal dus een analyse

doen van de nettowinstgevendheid van de klant. Daarnaast zal men deze methode echter ook uitbreiden


aan de hand van EVA, namelijk door het in rekening brengen van de voor de klant gemaakte

investeringsvergoeding. Men zal echter geen berekeningen doen die de toekomstige waarde in rekening

brengen.


Men had reeds een ERP-systeem, waardoor men reeds een groot aantal gegevens had die van belang

waren bij de berekening van klantenwaarde.

Daarnaast koos voor de tijdsgedreven aanpak van Activity-Based Costing, omdat men een flexibel

systeem nodig had, dat van tijd tot tijd aangepast kon worden, zodat veranderingen in de omgeving

gemakkelijk kunnen opgevangen worden door het systeem. Daarnaast heeft men te maken met een zeer

groot aantal transacties en is er een hoge complexiteit en diversiteit van producten en klanten.

Men ging dus de verschillende systemen tegenover elkaar afwegen alvorens men een systeem ging

implementeren. Aangezien men nog maar één jaar met het systeem werkt, was het mogelijk te kiezen

voor de nieuwe, verbeterde vorm van Activity-Based Costing.



Men houdt de rentabiliteit per klant bij om beslissingen over de klant nemen. Zo zal men op basis van de

klantenfiches bijvoorbeeld beslissen of men een prijskorting zal toekennen, hoe men hem winstgevender

kan maken, hoe men de relatie kan uitdiepen en hoe men problemen kan oplossen. Langs de andere

kant bekijkt het management de cijfers ook geaggregeerd. Omdat men beschikt over feiten en figuren

wordt het nemen van beslissingen gemakkelijker.

Daarnaast rangschikt men de klanten van tijd tot tijd van de meest verlieslatende naar de meest

winstgevende. De vijf meest verlieslatende klanten worden aangepakt. Deze klanten worden dan

vergeleken met zijn sectorgenoten om na te gaan hoe het komt dat men niet rendabel is. Wanneer men

ziet bij welke activiteit men veel waarde verliest op de klant, zal men de klant hiermee confronteren. In de

meeste gevallen weet de klant er zelf niets van en probeert men tot een win-winsituatie te komen.

Als men dit niet met de klant kan oplossen stapt men naar de leverancier. Men overlegt dan met de

leverancier of hij zijn producten nog bij de verlieslatende klant geleverd wil zien. Als dit het geval is, zal de

leverancier een publicitaire bijdrage, korting, enzovoort moeten geven aan Sanac. Als de leverancier dit

niet wil, zal men de producten niet meer leveren bij de klant.

Men heeft echter nog geen strategische beslissingen genomen op basis van de gegevens



Het grootste probleem dat Meneer De Creus ziet in het gebruik van de berekening van klantenwaarde is

dat men moet opletten voor de motivatie van het verkoopsteam. Bij de implementatie van het systeem

had men een verkoper die jarenlang hard voor een klant had gewerkt die veel omzet maakt, maar die niet

rendabel bleek te zijn. Toen men het aan de verkoper meedeelde, diende deze de volgende dag reeds

zijn ontslag in omdat hij volledig gedemotiveerd was. Het bleek dus mentaal zeer moeilijk voor de

verkopers om hiermee geconfronteerd te worden. Tot nu toe ging men de verkopers ook nog niet belonen

op basis van de klantenwaarde die ze realiseren. Men voerde dit nog niet in omdat men anders

disfunctioneel gedrag zou krijgen en de verkopers zouden er te nerveus van zouden worden. Aangezien

het systeem van klantenwaarde meer en meer ingeburgerd raakt in de onderneming is het gevaar

hiervoor niet meer zo groot.

Het tweede probleem dat men ervaart, heeft te maken met data – integriteit. De gegevens die in het

systeem worden ingegeven zijn niet echt nauwkeurig. Men vindt heel wat fouten terug omdat personeels-

leden nonchalant, onnauwkeurig, enzovoort zijn bij het ingeven van de gegevens. Er wordt sterk gewerkt

aan het bewustzijn van het personeel voor dit probleem.

3. Algemene Evaluatie

Men werkt binnen Sanac op basis van Time-Driven Activity-Based Costing en dit lijkt ons de meest

geschikte methode, gezien de karakteristieken van Sanac. Daarnaast tracht men voor een deel ook de

vergoeding voor het geïnvesteerd vermogen in rekening te brengen. Dit is een zeer positieve

ontwikkeling. Alhoewel we in de literatuur van Time-Driven ABC geen nadelen terugvinden voor deze

methode, noemt Meneer De Creus toch enkele elementen die een nadeel kunnen vormen. We moeten

hierbij wel vermelden dat deze nadelen in elk van de methodes kunnen bestaan. Het is dus geen nadeel

dat enkel aan die bepaalde methode te wijten is.

Volgens ons is er ook nog een klein punt waar Sanac verbetering kan aanbrengen. Op dit moment is het

zo dat men de informatie over de klantenwaarde enkel aan de verkopers meedeelt wanneer er een

probleem is met de klant. Volgens ons is het echter aangewezen de klanteninformatie van alle klanten op

elk moment ter beschikking te stellen aan de verkopers, zodat ze zowel de positieve als negatieve cijfers

zien van hun klanten. Het is immers zo dat er demotivatie zal ontstaan bij de verkopers, indien men enkel

zal focussen op het negatieve. Daarnaast is het natuurlijk wel nog steeds van belang dat het

management of het finance/accounting departement de cijfers bespreekt met de verkoper, zodat deze

weet welke acties hij moet ondernemen.


C. DEXIA – BANK (gesprek met De Heer Biesemans B., 4 april 2006, Brussel)


Dexia Bank oefent zijn activiteiten uit in de financiële sector, en behoort tot de grootste commerciële

banken in België en Luxemburg. Hierbij levert men een groot aantal diensten naar een divers cliënteel. In

dit onderzoek zullen we focussen op de waarde van particulieren die zaken doen met de bank. Het

productgamma van Dexia is zeer divers, namelijk beleggingen, spaarproducten, hypothecaire kredieten,

consumentenkredieten, langetermijnkredieten, verzekeringen, enzovoort.

Dexia is actief op verschillende markten. De lokale openbare instellingen en de particulieren vormen

daarin de belangrijkste peilers. Daarnaast legt Dexia zich ook toe op financiële diensten aan kleine en

grote ondernemingen en Private Banking of vermogensbeheer. Binnen ons onderzoek focussen we op de

particuliere financiële services.

De interne strategie van Dexia is ‘rendabele groei’. Men heeft te maken met een verzadigde markt,

waardoor men niet veel meer kan groeien en dus vooral naar een hoge rentabiliteit moeten streven. Toch

streeft men ernaar de groei niet uit het oog te verliezen. De externe strategie is ‘de meest servicegerichte

bank worden’. Men aanvaardt binnen Dexia de voor- en nadelen van deze conditionering. Men weet dat

men veel kosten maakt door de hoge dienstverlening en aanvaardt dat klanten veranderen van bank

wanneer men veel aandacht hecht aan de prijs. Op die manier zal men zich dan ook duidelijk profileren

op de markt.



Dexia wil in principe evolueren tot een servicebank voor de klanten die het waard zijn. Om te weten welke

klanten het waard zijn, wou men een berekening van klantenwaarde hebben. Men zal immers geen

service geven ten koste van alles. Men wil dus vooral de kostenconsumptie onder controle houden.

Men wenste de waarde van de klant te bepalen, om een draagvlak te hebben om investeringen te doen

of te laten. Een paar voorbeelden kunnen dit verduidelijken:

- Als een klant een korting wenst, zal zijn economische waarde bepalen of men ze zal toekennen

of niet. Hetzelfde geldt bij het toekennen van leningen.

- Als men de klant contacteert, zal zijn economische waarde voor een deel bepalen langs welk

kanaal dit het best gebeurt. Men heeft immers verschillende mogelijkheden van contactname die

elk hun prijs hebben.

Op die manier zal men tot het beheer komen van de investeringen voor de klant.


b) In welke mate heeft Dexia inzicht in de economische waarde van hun klanten?

Dexia heeft op dit moment eigenlijk nog geen berekening van de individuele waarde van de klant. Men

houdt wel bij van welke diensten de klant gebruik maakt, maar niet hoe hoog de individuele prijs is die de

klant heeft betaald of krijgt. Meestal zal men immers een standaardprijs hebben die vastgelegd wordt

door de bank, waar vaak grote kortingen op toegekend worden. Binnen het ‘Particuliere Financiële

Services’ – departement werkt men daarom voorlopig met een ander systeem.

Men weet dat 80% van de rentabiliteit veroorzaakt wordt door de beleggingen. Vandaar zal men kijken

naar de concentratie van het beleggingsproject en op basis hiervan maakt men een segmentatie naar de

klanten. Men maakt de volgende indeling:

- Private klanten: > 500 000 EUR

- Fluent klanten: < 500 000 EUR en > 200 000 EUR

- Personal klanten: < 200 000 EUR en > 37 500 EUR

- Retail klanten: < 37 500 EUR

Men werkt dus op basis van het beleggingsvolume van de klant, wat volgens hen een goede indicator

zou moeten zijn voor de rentabiliteit van de klant.

Daarnaast heeft men ook de berekening van de gemiddelde netto – contributie. Men heeft analytisch

uitgerekend welke rentabiliteit elk product heeft. Deze rentabiliteit houdt men geaggregeerd bij voor elk

product en dit resultaat wordt toegewezen aan de klant volgens het volume dat de klant ervan gebruikt.

Op die manier krijgen we dus een benadering van de waarde van de klant, maar men houdt wel geen

rekening met de toegerekende prijs.

Men gebruikt hiervoor in principe S – ABC, namelijk Simplified Activity-Based Costing. Eenmaal per jaar

wordt aan de kostenverantwoordelijken gevraagd om per kostenplaats aan te geven voor welk segment

en voor welk product de kost wordt gemaakt. Op basis daarvan zal men de kost dan gaan herventileren.

Men houdt echter wel enkel rekening met de directe kosten, namelijk de kosten die direct toewijsbaar zijn

en dus niet met de indirecte kosten.

Men heeft gekozen voor de huidige rendabiliteit als parameter, omdat dit de meest zekere parameter

vormt aangezien hij gebaseerd is op boekhoudkundige cijfers. Het vormt een belangrijke richtparameter.

Toch zal men ook rekening proberen houden met de toekomstige waarde van klant, namelijk op basis

van Customer Lifetime Value.

Er is dus ook een zekere berekening van de Customer Lifetime Value maar niet op individueel

klantenniveau. Men heeft bijvoorbeeld de CLV berekend voor de verschillende leeftijdsfases. Deze en

andere toepassingen gebeuren steeds vanuit gegevens uit het verleden. Alhoewel men geaggregeerde

gegevens heeft, zijn deze gegevens vroeger reeds zeer belangrijk geweest voor strategische

bijstellingen. Het is dus wel van wezenlijk belang voor Dexia om zulke analyses te doen. De banksector is

één van de sectoren waarbij dit veel wordt gebruikt.


Op dit moment wordt er nog geen informatie verspreid, omdat men nog geen nauwkeurige rapportering

heeft. Men zal enkel rekening houden met de segmentatie van de klanten in private, fluent, personal en

retail segmenten. Elke klant heeft op basis hiervan een code die naast zijn naam staat vermeld, zodat

men weet met welke klant men te maken heeft. Dit zit in het gehele informaticasysteem, zodat elk

departement hier gebruik kan van maken.

Vandaag de dag worden de gegevens geanalyseerd en geïnterpreteerd door de marketingafdeling en het

is ook vooral in deze afdeling dat de gegevens echt worden gebruikt. De ambitie is om met de berekening

van de klantenwaarde uiteindelijk ook buiten het marketing-departement te komen.

Wanneer de echte rentabiliteitsberekening per klant op punt staat zal de rapportering vermoedelijk nog

steeds gebeuren per segment


De economische waarde bij Dexia wordt dus berekend op een aantal niveaus van gesofisticeerdheid.

Eerst en vooral deelt men op basis van hun beleggingsvolume de klanten op in vier segmenten. Deze

gegevens zijn door de gehele organisatie gekend en worden gebruikt om beslissingen te nemen. Men

tracht echter ook de nettocontributie te berekenen, waarbij de gemiddelde rentabiliteit van een product

aan de klant wordt toegewezen volgens het volume dat hij gebruikt. Het grote probleem hier vormt het

niet in rekening brengen van de individueel toegekende kostprijs. Men is nu echter wel volop bezig aan

het uitwerken van een systeem waarbij men op het niveau van de individuele klant ook zijn prijs in

rekening brengt. De opdracht bestaat erin om een systeem te ontwikkelen dat deze gegevens

samenbrengt.

Tenslotte gebeurt er binnen Dexia ook nog een berekening op een hoger niveau, namelijk op het niveau

van Customer Lifetime Value. Hierbij zal men dan vooral een schatting doen van de waarde van de klant

in de toekomst. Dit zal men doen op basis van gegevens van andere klanten, die ongeveer dezelfde

karakteristieken hebben dan bestaande klanten.


Het grote probleem bij Dexia vormt het feit dat het informaticasysteem niet aangepast is aan de noden

van de onderneming. De reden hiervoor is vooral in het verleden te zoeken, wanneer schijfruimte op de

computer zeer duur was, en men geen ‘overbodige’ gegevens bijhield. Hierdoor ging de prijsinformatie

van de klant verloren bij het ingeven in het boekhoudsysteem en kon men dus geen individuele

klantenwaarde berekenen. Men werkt nu aan een systeem dat alle informatie over de klant blijft

onthouden en waar men dus een volledige klantenberekening mee kan bekomen.

Dexia is in principe reeds vele jaren bezig met het ontwerpen van een systeem om de klantenwaarde te

berekenen. Echter, na de grote fusies van eind jaren ’90, begin 2000, bleek het bestaande systeem niet

meer te voldoen aan de hoge complexiteit van de onderneming. Men ging daarom een geheel nieuw

systeem trachten op te bouwen. Men kon hier echter wel reeds beroep doen op de kennis van voor de


fusie, wat kan verklaren waarom men reeds een berekening doet van CLV, nog voor men een goede

berekening heeft van de klantenwaarde op basis van de cijfers uit het verleden. Men heeft daarnaast

echter ook een hoge klantentrouw, waardoor het mogelijk is om CLV op een goede manier te berekenen.

Deze klantentrouw is gerelateerd aan de activiteiten die Dexia aanbiedt, namelijk het beheren van de

financiële middelen van particulieren/ondernemingen/enzovoort.



Op basis van de segmentatie zal men de klanten een verschillende service aanbieden. Zo kan men

hogere of lagere kortingen krijgen naargelang het segment waartoe men behoort en zullen klachten

sneller of trager behandeld worden. Daarnaast is er ook een programma van voordelen dat gereserveerd

is voor private en fluent klanten. Ook op het niveau agentschap zal men een verschil maken in service

naargelang het segment waartoe men behoort. Aangezien men met zelfstandige agenten werkt kan men

vanuit de marketingafdeling wel enkel aanbevelingen doen. Daarnaast kunnen private en fluent klanten

ook terecht in private banken, waar ze gespecialiseerd advies kunnen krijgen over hun volledige

vermogen. Wanneer een bepaald departement in tijdsnood zit, zal men voorrang geven aan de klanten

in een hoger segment zodat deze een snelle service krijgen. Pas daarna komen de andere klanten. Dit

gebeurt nu bijvoorbeeld bij de kredietaanvragen.

Men gebruikt de gegevens echter ook om strategische beslissingen te nemen. Zo ging men de

berekening van de Customer Lifetime Value – informatie ertoe leiden dat men een bijstelling deed in de

marketingstrategie.


Eerst en vooral verliest men de individuele klant een beetje uit het oog. Men segmenteert op waarde op

basis van rentabiliteit, en dit zou dus ook de basis kunnen vormen om een klant te ontslaan en te

beslissen hem geen diensten meer aan te bieden. Hier zal de samenleving echter zeer waakzaam

tegenover staan, omdat dit tot een soort van sociale uitsluiting leidt aangezien de diensten als een

fundamenteel recht worden beschouwd. Het is dus belangrijk dat men naast de financiële waarde ook

rekening houdt met de sociale waarde. Dit vindt men niet direct terug in de waardesegmentatie.

Daarnaast zegt de waardesegmentatie ook niets over wat de klant echt zoekt in een relatie. Men kan

ervan uitgaan dat klanten die een hoge klantenwaarde hebben, ook veel service nodig hebben. Dit is

echter niet altijd zo. Dexia Bank heeft daarom een alternatieve segmentatie uitgewerkt, namelijk de

motivationele segmentatie. Hieruit blijkt dat mensen met eenzelfde waarde voor de bank niet noodzakelijk

dezelfde service verwachten. Aan de hand van een aantal vragen zullen de klanten in één van de

volgende segmenten kunnen geplaatst worden:


Figuur II.3: Motivationele segmentatie bij Dexia

Het eerste criterium vormt de competentie, namelijk of deze van de klant komt of van de bank. Het

tweede criterium is de mate van service die de klant wil, namelijk willen of niet willen. Door onderzoek is

men te weten gekomen dat men klanten heeft in elk van de vier segmenten. Op die manier kan men de

klant de service geven die hij wenst, zonder de kosten uit het oog te verliezen.


Het is duidelijk dat dit systeem nog niet op punt staat, en dat er nog heel wat werk te doen is. Men is hier

echter wel volop mee bezig om dit naar het einde van het jaar op punt te krijgen. Hier komt sterk naar

voor dat ICT een belangrijk onderdeel vormt van de berekening van klantenwaarde in ondernemingen.

Daarnaast is het belangrijk te vermelden dat de banksector sterk verschilt van de industriële omgeving,

doordat men klanten niet zomaar kan afstoten wanneer ze niet meer winstgevend zijn. Men houdt bij

Dexia goed in het achterhoofd dat de bankdiensten een soort basisbehoefte is geworden voor de mens.

Het meest positieve bij Dexia is dat men niet enkel rekening houdt met de waarde van de klant en daar

de service op zal afstemmen, maar dat men ook sterk focust op het probleem van ‘over-servicing’. Men

houdt er rekening mee dat er geen causale relatie bestaat tussen de hoogte van de economische waarde

van de klant en de mate van gewenste service.

Zelf kunnen Niet kunnen Bank

Niet Willen

Willen

I II

III IV

Klant


D. PROXIMUS (gesprek met De Heer MARECHAL H., 7 april 2006, Brussel)


Proximus is een aanbieder van mobiele telefonie in België en is op deze markt ook marktleider. De

kleinere gsm – operatoren zijn Base en Mobistar. Ze bieden zeer diverse diensten aan zoals de zuivere

telefonie en sms, maar ook nieuwere diensten zoals Mobile Internet, Mobile Intranet, Proximus Wireless

LAN, ProxiDuo, Gold & Silver, ProxiLink, ProxiManage, enzovoort (URL: <http://company.proximus.be/nl/

About_The_Company/ATC_Proximus_Mission.html>).

Men heeft zowel particuliere klanten als professionele. 65% van de mobiele telefoonoproepen zijn privé-

gesprekken, tegenover 35% zakelijke. Men heeft in principe een zeer verscheiden klantengroep waarbij

men voor elke klant afzonderlijk de winstgevendheid bepaalt.

De strategie van Proximus is in grote lijnen de beste operator te zijn op alle vlakken. Men wil het

leiderschap en grootste marktaandeel blijven behouden, zowel in de nieuwe producten als in de oudere,

klassieke producten. Men wil dit bereiken in alle segmenten, maar vanzelfsprekend in de eerste plaats

wat betreft de segmenten die de hoogste klantenwaarde hebben voor de onderneming. Om dit te kunnen

bereiken wenst men de meest kwaliteitsvolle operator zijn. De interne strategie is een rendabele groei.

Proximus is een privé-onderneming die rendabel wil zijn en alles binnen de onderneming zal dus in teken

staan van de rentabiliteit.



Men ging de klantwinstgevendheidsanalyse uitvoeren om de rentabiliteit binnen de onderneming te

verhogen. Daarnaast wordt wou men ook een controlemiddel om na te gaan in hoeverre de acties om de

rentabiliteit te verhogen hun doel bereiken naar de klanten toe. Daarnaast wou men ook de sterkste

speler blijven binnen hun sector en was het een middel om hun strategie te bereiken.

b) In welke mate hebben bedrijven inzicht in de economische waarde van hun klanten?

Binnen Proximus wordt er een segmentatie uitgevoerd op basis van de waarde van de klanten. Het

systeem dat men hiervoor gebruikt is CVBS (Customer Value Based Score). Om de economische waarde

van de klant te bepalen zal men vertrekken van de maandelijkse factuur, maar men zal wel de connectie-

opbrensten en –kosten mee in rekening brengen. Connectie-opbrengsten zijn de opbrengsten die

Proximus ontvangt van Base of Mobistar, doordat een Base- of Mobistar-klant naar Proximus belt. Het is

immers zo dat deze dan gebruik maken van het netwerk van Proximus en Proximus hiervoor een


vergoeding zal ontvangen. Omgekeerd zal een connectie-kost ontstaan wanneer een Proximus-klant

naar een Mobistar- of Base-klant belt. Proximus zal dan een vergoeding moeten betalen aan Base of

Mobistar. Dit staat dus met andere woorden niet op de factuur van de klant, maar men zal deze kosten en

opbrengsten wel in rekening brengen bij de bepaling van de waarde van de klant. Dit vormt eigenlijk de

basis van het CVBS-systeem. Deze berekening wordt binnen de onderneming als de basisberekening

gezien van klantenwaarde.

Daarnaast wordt ook de lifetime van de klant bijgehouden, namelijk hoe lang een bepaalde klant reeds

klant is bij Proximus. Een klant die reeds 10 jaar aangesloten is bij Proximus zal een betere service

krijgen dan een klant die nog maar 6 maand klant is bij Proximus.

Tenslotte zal men wat de toekomst betreft nagaan hoe lang men denkt dat de klant nog klant zal blijven.

Dit gebeurt aan de hand van een model dat men heeft opgesteld. Meneer Maréchal kon hier echter niet

over uitweiden. Deze laatste berekening gebeurt wel over een maximumtermijn van vijf jaar in de

toekomst.

De indirecte kosten worden in de CVBS-segmentatie niet toegewezen, maar men heeft wel een ander

systeem ontwikkelt binnen Proximus waar men wel rekening houdt met de indirecte kosten. Men heeft

hiervoor een aantal referentietabellen opgesteld die de volledige kostenstructuur binnen Proximus

weerspiegelen. Men zal dan nagaan welke klantensegmenten welke kosten verbruiken en deze kosten

toewijzen aan de segmenten. Men zal dus geen individuele klantenwinstgevendheid bekomen, maar

enkel per segment (bijvoorbeeld businessklant of residentiële klant, volgens welk prijsplan wordt men

gefactureerd, enzovoort). Deze cijfers zullen dan wel de volledige inkomsten- en kostenstructuur

weergeven van Proximus.

Het komt er dus op neer dat men sommige kosten/opbrengsten (namelijk de connectie-

kosten/opbrengsten) zuiver individueel zal bekijken, terwijl men andere kosten niet individueel toewijst,

maar per segment (bijvoorbeeld het risico dat de klant de factuur niet betaald). Proximus heeft op die

manier een systeem ontwikkeld dat toelaat vrij flexibel te zijn in het feit of men de kosten al dan niet zal

toewijzen aan de klant.

Het systeem dat als het meest belangrijk wordt aanzien binnen de organisatie is het CVBS – systeem.

De rapportering gebeurt zowel per klant als in het algemeen. De gegevens per klant zitten in het data

warehouse, en elke maand wordt een tabel toegevoegd aan het klantenrapport met de CVBS – codes

voor de klant voor die maand. Elk personeelslid kan dit raadplegen via een gemeenschappelijk systeem

en kan gegevens oproepen naargelang zijn behoeften en deze gegevens analyseren.

Langs de andere kant wordt er ook een algemene rapportering uitgevoerd bijvoorbeeld naar het

management toe.



Men berekent de economische waarde, net zoals bij Dexia, op een aantal niveaus van gesofisticeerdheid.

De berekening waar men het meest belang aan hecht is de Customer Value Based Score (CVBS). Hierbij

zal men dus een soort segmentatie doorvoeren op basis van de factuur van de klant, waarbij men echter

ook rekening houdt men de connectiekost/opbrengst. Dit vormt een zeer laag niveau van

gesofisticeerdheid. Daarnaast zal men ook een toewijzing doen van de indirecte kosten aan de klanten.

Dit gebeurt aan de hand van een aantal referentietabellen, waarbij men de indirecte kosten toewijst aan

de verschillende klantsegmenten. Dit gebeurt dus niet op individueel niveau van de klant.

Een volgend niveau van gesofisticeerdheid vormt de berekening van de Customer Lifetime Value. Dit

wordt eveneens geschat binnen Proximus, volgens een bepaald model dat ze hebben opgesteld.


Eerst en vooral moeten we er op wijzen dat Proximus reeds vijf jaar bezig is met de berekening van

klantenwaarde, en. men verwacht in de toekomst geen aanpassingen aan de methode die men gebruikt.

De technologie geeft hen enkel nieuwe mogelijkheden om meer efficiënt te opereren. Hiermee wensen

we aan te tonen dat het systeem bij Proximus op punt staat. Men heeft alle denkpistes overlopen en men

heeft er het meest optimale systeem uit laten voortvloeien. Men kan hiermee verklaren waarom men zich

op verschillende niveaus van gesofisticeerdheid bevindt.

Daarnaast kan men in deze sector een hoge loyaliteit waarnemen. Mensen zullen immers niet snel van

gsm-operator veranderen, en vaak zijn ze gedurende een bepaalde termijn gebonden aan een gsm-

operator met een contract. Hierdoor is het mogelijk om de CLV te berekenen. Langs de andere kant moet

men wel rekening houden met het feit dat men te maken heeft met een sterke concurrentie, waardoor

men toch wenst te focussen op de service. Men wenst echter ook enkel service te geven aan de mensen

die het waard zijn en die dus winstgevend zijn voor de organisatie.

e) In welke mate wordt de verschafte informatie in de organisatie gebruikt ter ondersteuning van

de besluitvorming? Zijn er andere doelstellingen die men wenst na te streven?

De informatie wordt gebruikt in businesscases, waarbij men simulaties uitvoert over de verschillende

segmenten. Om bijvoorbeeld beslissingen te nemen over verschillende prijsplannen, zal men what – if

analyses gaan uitvoeren. Langs de andere kant wordt de informatie ook gebruikt om een evaluatie te

maken van bijvoorbeeld een promotiecampagne. Als deze als doelstelling had om de waarde van een

bepaald segment te verhogen, zal men dit via de cijfers kunnen evalueren.

Binnen de call-centers vindt men ook een belangrijk gebruik van de klantwinstgevendheidsinformatie. De

waarde van de klant zal bepalen welke expertise en competenties de persoon zal hebben die de telefoon

beantwoordt, hoe snel men het gesprek zal beantwoorden, enzovoort. Er is dus een belangrijke

differentiatie in service naargelang de waarde van de klant.


De informatie die werd verzameld over klanten wordt in principe in alle departementen gebruikt. Het

CVBS – systeem is in de gehele organisatie sterk aanwezig en er is geen enkel personeelslid binnen de

organisatie die CVBS niet kent. Het bedrijf is doordrongen van CVBS. Alle departementen kennen het en

maken er dus ook vaak gebruik van.


Meneer Maréchal kan geen nadelen aanhalen van het systeem zoals het vandaag bestaat. Of er vorige

jaren nadelen waren kan hij niet zeggen, aangezien hij toen nog niet in het bedrijf werkte.

Het enige dat hij aanhaalt is dat men het systeem in principe niet te veel mag veranderen omdat de

gegevens anders niet meer vergelijkbaar zijn over de tijd. Dit kan misschien later een nadeel vormen,

maar men heeft er tot nu toe nog geen problemen mee gehad.


Proximus is het meest vergevorderde bedrijf wat betreft de berekening van klantenwaarde, vergeleken

met de drie andere. Men heeft verschillende berekeningssystemen, afhankelijk van de informatie-

behoeften van de gebruiker.

Deze onderneming is ook de enige die expliciet nadruk legt op het gebruik van de gegevens voor andere

doeleinden dan de verhoging van de klantenwaarde. Men gebruikt het immers ook als evaluatiemiddel,

waarbij men bijvoorbeeld de gegevens vóór en na een marketingcampagne zal vergelijken, in what – if

analyses, enzovoort. Dit kan misschien nog meer doorgevoerd worden in de andere ondernemingen.


Tabel II.1: Overzicht van de onderzoeksresultaten per gevalstudie

Philips Lighting Sanac Dexia Proximus

Antecedenten - Wensen nummer 1 positie behouden via een strategie waarin de klant centraal staat. - Wensen kostenconsumptie van klanten onder controle te houden

- Wensen sterke speler te blijven in de markt - Wensen kostenconsumptie van klanten onder controle te houden - Nood aan optimalisatie van business-processen - Belang van behoud van het behoud van de focus op de winstgevendheid

- Wensen sterke speler te blijven in de markt - Wensen kostenconsumptie onder controle te houden - Zeer klantgerichte strategie - Nood aan draagvlak voor investeringen te doen

- Wensen nummer 1 positie te behouden - Wensen kostenconsumptie onder controle te houden - Zeer klantgerichte strategie - Wensen rentabiliteit verhogen

Mate van

inzicht in

economische

waarde

- Segmentatie op basis van een aantal kwalitatieve dimensies - Activity-Based Costing - Cijfers uit het verleden - Waarde van de klant tot op het niveau van het facturatie-adres - Rapportering via finance en accounting aan verkopers

- Time-Driven Activity-Based Costing - Uitbreiding via EVA - Waarde per klant - Rapportering aan het management en in uitzonderlijke gevallen aan de verkopers.

- Individuele prijzen worden niet bijgehouden, alles wordt berekend aan de hand van standaardprijzen en volume - Segmentatie op basis van beleggingsvolume - Gemiddelde nettocontributie - Customer Lifetime Value (op segmentniveau) - Enkel segment waartoe de klant behoort wordt verspreid naar de verschillende departementen

- Segmentatie op basis van Customer Value Based Score - Lifetime van klant wordt bijgehouden (hoe lang is klant reeds klant bij Proximus) - Customer Lifetime Value: geschat via modellen - Indirecte kosten toegewezen op segmentniveau (niet op niveau van de individuele klant) via referentietabellen - Rapportering gebeurt naar de volledige organisatie. Alle departementen zijn doordrongen van het belang van klantenwaarde

Ontwikkelings

niveau

-Nettowinstgevendheids-analyse

-Nettowinstgevendheidsanalyse - EVA

- Segmentatie op basis van beleggingsvolume - Gemiddelde nettocontributie - Customer Lifetime Value (op segmentniveau)

- Segmentatie op basis van directe kosten/opbrengsten - Nettowinstgevendheidsanalyse op segmentniveau - Customer Lifetime Value


Factoren die

Ontwikkelings

niveau

bepalen

- Bestaande ERP-systeem - Relatief nieuwe methode - Prioriteit: op punt stellen van dit systeem, doorheen de verschillende divisies van Philips - Kennis hoofdcontroller - Klantentrouw is moeilijk in te schatten (CLV moeilijk toe te passen)

- Bestaande ERP-systeem - Relatief nieuwe methode - Klantentrouw is moeilijk in te schatten (CLV moeilijk toe te passen)

- Onaangepast informatica-systeem - Methode bestaat reeds lange tijd, maar werd enkele keren grondig verandert om aangepast te blijven aan de onderneming - Hoge klantentrouw

- Reeds enkele jaren ervaring - Hoge klantentrouw - Sterke concurrentie. Focussen op service en winstgevendheid

Gebruik

informatie

- Verlieslatende klanten winstgevend maken of in uiterste nood ontslaan. - Geen strategische beslissingen

- Verlieslatende klanten winst-gevend maken of ontslaan - Betere beslissingen nemen over de klant - Geen strategische beslissingen

- Onderscheid tussen service die wordt aangeboden volgens de waarde - Strategische beslissingen

- Simulaties in businesscases - Onderscheid tussen service die wordt aangeboden volgens de waarde - Strategische beslissingen

Implementatie

-problemen

- Men mag strategische waarde niet uit oog verliezen - Moeilijk om de gehele organisatie er van te doordringen. - Motiviatie verkoopsteam

- Motivatie verkoopsteam - Data-integriteit

- Financiële diensten worden beschouwd als een fundamenteel recht. Men kan klanten niet zomaar ontslaan. - Motivationele segmentatie

- Geen


HOOFDSTUK 3 : ANALYSE VAN DE VERZAMELDE GEGEVENS

Nu we de casestudie gegevens hebben verzameld aan de hand van de interviews, is het mogelijk hier

een aantal conclusies uit te trekken (3.1). Dit zal ons toelaten een aantal hypothesen te formuleren die

kunnen aanzetten tot verder onderzoek. Deze hypothesen zullen we in paragraaf 3.2 opstellen via het

meer abstract maken van de verschillende conclusies.

3.1 Conclusies op basis van het casestudie onderzoe k

A. Conclusie 1

De strategie van ondernemingen die de klantenwaarde berekenen, is zeer klantgericht

We hebben het hier over de externe strategie die de ondernemingen nastreven. De externe strategie van

Dexia en Proximus is immers “de meest servicegerichte zijn binnen de sector”. Sanac en Philips hebben

als voornaamste doelstelling de sterke positie binnen hun sector behouden via innovatie en klantgerichte

communicatie.

Het is duidelijk dat het bijna niet mogelijk is voor ondernemingen zoals Philips en Sanac om een strategie

te voeren die enkel en alleen op klanten gericht is. Men moet immers de technologie volgen en de

concurrenten voor zijn in technologische ontwikkelingen. Dit is niet zo sterk het geval bij de de andere

bedrijven. Deze kunnen zich in grote mate focussen op hun klanten en trachten een hoge klantentrouw te

genereren.

B. Conclusie 2

Bedrijven die opereren in een oververzadigde markt hebben meer nood aan een berekening van de

klantenwaarde, zodat men de verlieslatende klanten winstgevend kan maken, en hierdoor de

winstgevendheid van de onderneming kan opdrijven.

Het is duidelijk dat ondernemingen die opereren in een oververzadigde markt, moeilijk nieuwe klanten

kunnen werven. Het is daarom van groot belang dat men focust op de bestaande klanten om de

winstgevendheid van de onderneming te verhogen. Men mag immers de kost van het werven van nieuwe

klanten niet uit het oog verliezen. Deze kost zal veel lager zijn in een markt met nog veel marktpotentieel

dan in een oververzadigde markt.


C. Conclusie 3

Een belangrijke antecedent van de berekening van de economische waarde van klanten, is de wens om

de kostenconsumptie onder controle te houden.

Dit komt immers in elk van de vier bedrijven terug bij de vraag welke de antecedenten zijn van de

berekening van de economische waarde van klanten. Op die manier zal men immers meer waarde

kunnen bekomen van de bestaande klanten. In principe ligt dit aan de basis van een andere antecedent

die vermeld werd bij alle bedrijven, namelijk de wens om hun sterke positie binnen de sector te

behouden. Dit vormt dus de onderliggende doelstelling.

D. Conclusie 4

Het berekenen van de klantenwaarde op basis van cijfers uit het verleden is in bijna alle bedrijven nuttig.

Wanneer men gegevens over de klant verzamelt via een ERP-systeem is de stap naar een echte

klantwinstgevendheidsanalyse snel gemaakt. Het is volgens ons voor alle (grotere) ondernemingen nuttig

om een zeker inzicht in de waarde van de klanten te hebben, op basis van de bestaande gegevens. In elk

van de bedrijven merkte men immers op dat men bij de implementatie van de winstgevendheidsanalyse

de 80/20-regel van Pareto kon terugvinden in hun onderneming. Dit gaf hen inzicht in het feit dat de

winstgevendheid dus nog sterk verhoogd kon worden via de bestaande klanten. Uit vroeger empirisch

onderzoek blijkt dat deze regel in de meeste ondernemingen geldt. Het is inderdaad wel zo dat deze

waarde niet de echte waarde weergeeft van de klant, aangezien dit nog aangevuld kan worden met EVA.

Hierbij zal men echter wel opnieuw de kosten en de baten tegenover elkaar moeten afwegen. Daarnaast

kan men hier ook tegen inbrengen dat een klant pas veel waarde heeft voor de onderneming als hij nog

een lange tijd bij de onderneming blijft. Dit is inderdaad zo, maar de duurtijd van de relatie is zeer moeilijk

te bepalen, zodat volgens ons de opbrengsten de kosten niet altijd overtreffen.

We kunnen dus besluiten dat de klantenwaarde op basis van de cijfers uit het verleden niet de ‘juiste’

waarde vormt, maar dat dit toch een belangrijke parameter vormt voor de onderneming.

Als aanvulling wensen we hier wel nog op te merken dat een onderneming beter kiest voor Time-Driven

Activity-Based Costing wanneer men te maken heeft met snel veranderende marktsituaties en met zeer

veel activiteiten die afhankelijk van de omstandigheden een verschillende tijd in beslag nemen. Volgens

ons is het voor de meeste ondernemingen aangewezen om Time-Driven ABC te gebruiken, in plaats van

de traditionele Activity-Based Costing - methode. Dit geeft immers een juister inzicht in de kosten en komt

tegemoet aan de nadelen die vermeld werden bij de ABC-methode.


E. Conclusie 5

De informatie die men bekomt via de berekening van klantenwaarde op basis van (Time-Driven) Activity-

Based Costing wordt gebruikt om de winstgevendheid van de onderneming te verhogen en om

beslissingen te nemen over de klant.

Men gebruikt de klantenwaarde dus in de eerste plaats om verlieslatende klanten winstgevend te maken

doordat men meer inzicht heeft in de kosten en opbrengsten van de individuele klant. Door de feiten en

figuren die men bekomt via de berekening staat de verkoper immers sterker bij onderhandelingen. Men

kan op die manier onderhandelen met de klanten en tot een win-winsituatie trachten te komen.

Daarnaast geeft de klantwinstgevendheidsinformatie een basis om beslissingen over de klant te nemen.

Op basis van de waarde die de klant heeft kan men bijvoorbeeld beslissen hem meer of minder service te

geven.

F. Conclusie 6

Customer Lifetime Value wordt vooral toegepast in ondernemingen met een hoge klantenloyaliteit

We vinden het gebruik van Customer Lifetime Value enkel terug bij Dexia en Proximus. Beide

ondernemingen hebben te maken met een zeer trouw cliënteel en hebben een grotere klantenbinding

dan de industriële ondernemingen. Deze moeten rekening houden met een bepaalde levenscyclus van

de mens, waardoor men schattingen kan maken over de verschillende leeftijdscategorieën op basis van

gegevens uit het verleden van andere mensen. Dit is niet het geval bij de andere ondernemingen. Men

heeft hier immers een oneindige levenscyclus.

Voor Sanac en Philips lijkt dit een methode die moeilijk toe te passen is, omdat men moeilijk kan

inschatten hoe lang een bepaalde klant nog klant zal blijven. Men zal hier dus vooral focussen op de

waarde op basis van cijfers uit het verleden.

G. Conclusie 7

De methode van CLV wordt vooral toegepast in bedrijven die reeds enkele jaren ervaring hebben in de

berekening van de klantenwaarde.

We kunnen dit besluiten op basis van de antwoorden op de onderzoeksvragen. Hieruit blijkt dat zowel

Philips als Sanac nog maar enkele jaren experimenteren met de berekening van klantenwaarde en deze

werken enkel op basis van cijfers uit het verleden. Dexia en Proximus zijn hier reeds veel langer mee

bezig, en voeren ook een analyse op basis van de cijfers uit de toekomst. Het kan dus zijn dat Philips en

Sanac geen berekening hebben van Customer Lifetime Value, omdat men eerst de Activity-Based


Costing-methode op punt wil hebben. Misschien zal men pas daarna verder beginnen zoeken naar

berekeningen op basis van gegevens voor de toekomst.

H. Conclusie 8

De Customer Lifetime Value-informatie wordt vooral gebruikt ter ondersteuning van strategische

beslissingen

Het is immers zo dat strategische beslissingen, net als CLV-informatie, vooral gericht zijn op de toekomst.

Hierdoor wordt deze informatie veelal gebruikt ter ondersteuning van strategische beslissingen.

I. Conclusie 9

In ondernemingen kan de klantwinstgevendheidinformatie demotiverend werken ten opzichte van het

verkoopsteam.

Het is van groot belang dat men hiermee rekening houdt, omdat het verkoopsteam de belangrijkste

schakel vormt in het verhogen van de klantenwaarde. Zij zullen immers moeten onderhandelen met de

klant om tot een win-winsituatie te komen. Het is daarom aangeraden om rustig tot een bewustzijn te

komen bij de verkopers. Daarnaast is het volgens ons ook van groot belang dat men alle

klanteninformatie weergeeft naar de verkopers toe, zodat men niet enkel gefocust wordt op de negatieve

resultaten, maar ook op de positieve.

Bij Philips heeft men het bewustzijn trachten te bekomen via een aantal geleidelijke stappen, en de

verkopers beseffen nu goed het belang van de cijfers, zonder dat er een demotiverend effect van uitgaat.

3.2 Hypothesen

Bovenstaande bevindingen laten ons toe met betrekking tot de determinanten van het gebruik van

klantenwaardeberekening volgende hypothesen te formuleren:

1. Hoe groter het belang van klantgerichtheid, hoe groter de behoefte aan klantenwaardeberekening (cfr.

Conclusie 1).

2. Hoe meer verzadigd de markt is waarbinnen bedrijven opereren, hoe groter de behoefte aan

klantenwaardeberekening (cfr. Conclusie 2).


3. Hoe groter het belang van cost management, hoe groter de behoefte aan klantenwaardeberekening

(cfr. Conclusie 3).

4. Hoe hoger de klantenloyaliteit, hoe groter het gebruik van Customer Lifetime Value (cfr. Conclusie 6).

5. Hoe meer ervaring in de klantenwaardeberekening, hoe hoger het bereikte niveau in gesofisticeerdheid

(cfr. Conclusie 7).

Op basis van de conclusies die in de vorige paragraaf werden opgesteld, hebben we dus de

bovenstaande hypotheses opgesteld. Deze hypothesen vormen een aanzet tot verder onderzoek,

aangezien men deze niet mag veralgemenen, om een aantal redenen:

- We hebben bedrijven onderzocht die elk opereerden in een verschillende sector.

- We hebben bedrijven die sterk verschillen qua activiteiten en klantengroep.

- Het aantal onderzochte ondernemingen is te klein om er gefundeerde conclusies uit te trekken.

- We hebben gebruik gemaakt van slechts één ondervragingsmethode, namelijk het diepte-

interview en dit kan leiden tot grote fouten in het onderzoek.

Deze hypothesen kunnen het startpunt vormen voor een meer uitgebreid onderzoek, waarbij men grotere

steekproeven zal bepalen en men de variabelen zal operationaliseren. Op die manier zal men naast de

interne validiteit ook de externe validiteit kunnen bereiken.


DEEL III. ALGEMEEN BESLUIT

De doelstelling die we in deze thesis trachtten te bereiken was een overzicht te bieden van de literatuur

die bestaat over de berekening van de economische waarde van klanten. We wensten daarnaast ook na

te gaan hoe het er in de praktijk aan toe gaat via een praktijkonderzoek.

Het begrip “economische waarde van klanten” vindt men terug in het marketing- en accountancydomein.

In beide vakdomeinen heeft het begrip dezelfde betekenis, maar naar onze mening geeft de

accountancybenadering een meer kwantitatieve invulling van het begrip dan de marketingbenadering. Op

basis hiervan maakten we het volgende onderscheid: accountancy geeft ons de cijfermatige gegevens

wat betreft de klantenwaarde, terwijl marketing eerder de methodes weergeeft hoe men de klantwaarde

kan verhogen. Daarom is het volgens ons aangewezen om zowel de marketing-, als de accountancy-

literatuur te bestuderen alvorens men programma’s opzet om de klantwaarde te verhogen.

Alvorens men de klantenwaarde kan berekenen, is het van belang dat men de klanten kent. Vele

bedrijven kennen hun klanten doordat ze klanteninformatie verzamelen en deze opslaan in een

klantendatabase. Het berekenen van de waarde van de klanten begint in principe met het vastleggen van

de actieve klanten, waarna men de klanten kan onderverdelen in segmenten om de berekening

gemakkelijker te maken. Door de verschillende software-applicaties die vandaag bestaan zullen de

meeste ondernemingen de klantenwaarde ook berekenen op het niveau van de individuele klant.

De beschikbaarheid van klanteninformatie vormt één van de factoren die een invloed hebben op de

gebruikte berekeningsmethode, naast het aantal klanten dat wordt bediend en de variatie in

klantenuitgaven. Daarnaast is ook het niveau van variatie in opbrengsten tussen de klanten van belang

bij de keuze van de gebruikte methode.

Volgens de bekende 80-20 regel van Pareto genereert de beste twintig procent van de klanten zo’n

tachtig procent van de bedrijfswinst. Dit impliceert dat ondernemingen de winst kunnen opschroeven door

hun slechtste klanten af te stoten. We merken hier dus de behoefte aan een berekening van de

economische waarde van klanten om nauwkeurigere informatie te bekomen. De meest eenvoudige

methode die men kan gebruiken is de contributieanalyse, maar meestal zullen bedrijven een meer

nauwkeurige klantenberekening wensen via Customer Profitability Analysis. Hierbij zal men de

klantenwaarde berekenen op basis van de cijfers die reeds bestaan over de klanten, dus cijfers uit het

verleden. De methodes die het meest aangehaald worden om dit te berekenen zijn Activity-Based

Costing en Time-Driven Activity Based Costing.

Men kan de klant echter ook zien als een activa dat zowel nu als in de toekomst geld opbrengt. Men zal

de toekomstige waarde van de klant dus in rekening nemen. De methode die hier het meest geschikt

voor is, is Customer Lifetime Value. Een aanvulling op deze twee methoden is de EVA-methode, waarbij

men de investeringen die voor de klant gedaan worden in rekening zal brengen. We geven kort de

verschillende methoden weer.


A. Customer Profitability Analysis (CPA)

De klantwinstgevendheidsanalyse berekent de waarde van de klant op basis van gegevens uit het

verleden. Hierbij zal men de kosten voor het bedienen van de klant definiëren en de opbrengsten van

deze klant bepalen. Op basis hiervan berekent men dan de winstgevendheid van een bepaald klant voor

een bepaalde periode in het verleden. Dit vormt een goede parameter voor de waarde van de klant in de

toekomstige periodes. Men kan de CPA op twee manieren berekend worden, namelijk op basis van

Activity-Based Costing en op basis van Time-Driven Activity-Based Costing.

Via Activity-Based Costing kan men op een gemakkelijke manier de integrale kost bepalen welke

toegewezen kan worden aan een klant. Men zal via deze methode de kost van de activiteiten die door de

klant verbruikt worden aan de klant toewijzen. De opbrengst kan meestal zeer eenvoudig uit het boek-

houdsysteem gehaald worden. Wanneer men de kosten aftrekt van de opbrengsten, bekomt men de

economische waarde van de klant. Men moet hier wel vermelden dat dit in principe niet de echte waarde

is van de klant, omdat men geen rekening houdt met investeringskosten die gemaakt worden voor de

klant (cfr. EVA). Toch kan men in de literatuur een groot aantal voordelen van de berekening van

klantenwaarde via ABC terugvinden. De belangrijkste zijn dat men een inzicht krijgt in de ongelijke

middelendistributie en hierdoor een basis krijgt voor juiste prijsbepalingen, bonusplannen en kortingen

aan klanten, en dat men opportuniteiten krijgt voor doelgericht kostenmanagement en winst-verhogende

programma’s. Langs de andere kant zijn er echter ook heel wat nadelen aan verbonden. Een eerste

nadeel is dat men in grote bedrijven zeer veel activiteiten en klanten heeft, waardoor men een complex

systeem nodig zal hebben. Hierdoor zullen de baten de kosten vaak niet meer overtreffen. Een tweede

nadeel is dat de meeste modellen er niet in slagen de complexiteit van de activiteiten te verwerken,

omdat de benodigde tijd vaak zal afhangen van de omstandigheden. Daarnaast is CPA gebaseerd op

verschillende gegevensbronnen en hierdoor zal de accuraatheid van de analyse sterk afhankelijk zijn van

de exactheid hiervan. Verder vormt het updaten van het systeem vaak een probleem. Wanneer er

immers een activiteit wijzigt, zal men het gehele systeem moeten herzien. Een volgend nadeel is dat het

systeem geen indicatie geeft over de ongebruikte capaciteit, aangezien men bij de toewijzing van de tijd

geen rekening houdt met de ongebruikte tijd. Tenslotte mag de analyse niet gebruikt worden als de enige

basis voor beslissingen over de waarde van de verschillende klantrelaties, aangezien managers zich

eerst bewust moeten zijn van de assumpties waarop de figuren steunen alvorens beslissingen te nemen

over de klanten.

De tweede methode, Time-Driven Activity-Based Costing, komt tegemoet aan de meeste van de

voorgaande nadelen. Het verschil met de vorige methode ligt zich in het feit dat men werkt met

tijdseenheden in plaats van met percentages. Men zal gaan bepalen hoeveel tijdseenheden het duurt om

een bepaalde activiteit uit te voeren en hoeveel de kostprijs is van één tijdseenheid van een bepaald

departement. Aan de hand van informatie over de verbruikte activiteiten van de klant, kan men tenslotte

de kost per klant bepalen. Men zal hier dus enkel rekening houden met de gebruikte capaciteit. Wanneer

de realiteit zeer complex is en de kost van een activiteit sterk afhankelijk is van de omstandigheden, zal

men werken met tijdsvergelijkingen.


In de literatuur vindt men over de Time-Driven Activity-Based Costing methode enkel voordelen terug.

Eerst en vooral zijn er veel minder activiteiten die men in beschouwing moet nemen, dankzij de tijds-

vergelijkingen. Daarnaast kunnen managers hun model gemakkelijk updaten wanneer er zich

veranderingen voordoen in de operationele condities. Men kan simpelweg de eenheidstijd schatten die

nodig is om elke nieuwe activiteit uit te voeren. Door de mogelijkheid tot snel updaten van het systeem

beschikt het management voortdurend over accurate cijfers en informatie met betrekking tot de capaciteit.

Tenslotte kan men bij de rapportering direct het verschil weergeven tussen de capaciteit die werd ingezet

en de capaciteit die werd gebruikt.

Alvorens over te gaan tot een volgende methode, bespreken we eerst nog enkele methoden om tot

winstverhoging te komen, op basis van de voorgaande informatie. Een eerste manier om de

winstgevendheid van de onderneming te verhogen is via een eenvoudige analyse van de kosten en

opbrengsten van de verschillende klanten. Daarnaast kan men ook een decile-analyse uitvoeren, waarbij

men de klanten rangschikt op basis van hun waarde voor de onderneming. Deze aflopende lijst verdeelt

men in 10 gelijke delen, waarbij elk deel 10% van de klanten bevat. Op die manier kan men de

verschillen analyseren die bestaan tussen de meest winstgevende en meest verlieslatende klanten en

overgaan tot actie. Een volgende manier bestaat erin om het gedrag van klanten te visualiseren en te

analyseren en hierdoor veranderingen te plannen. Dit kan men bekomen aan de hand van de

klantenpiramide of de klantenwaarde-categorieën.

Wanneer men te maken heeft met verlieslatende klanten, zal men ze niet direct mogen afstoten. Eerst en

vooral moet men rekening houden met de levenscyclus van de klant. Via de Customer Lifetime Value (cfr.

Infra) zal men hier meer duidelijkheid over kunnen bekomen. Daarnaast zal men ook enkele kwalitatieve

elementen in rekening moeten brengen. Omgekeerd zal een organisatie ook soms winstgevende klanten

moeten afstoten wanneer de ondernemingspraktijken en/of -doelstellingen inconsistent zijn met deze van

de onderneming.

B. Customer Lifetime Value (CLV)

Customer Lifetime Value is een begrip waar men in de literatuur verschillende benaderingen voor

terugvindt, namelijk de contributiebenadering, de cashflowbenadering en de nettowinstbenadering.

Aangezien de nettowinstbenadering geen onderscheid maakt tussen kasinkomsten/-kosten en niet-

kasinkomsten/kosten, zal dit de meest praktische zijn. We kiezen dan ook de volgende definitie om het

concept van Customer Lifetime Value weer te geven:

Met: CLVt,0 = Customer Lifetime Value van klant i op tijdstip 0

Winst i,t = Winst van klant i op tijdstip t en d

d = disconteringsvoet

Wanneer men de verschillende componenten perfect zou kunnen schatten, zou deze benadering een

betere benadering geven van klantwinstgevendheid dan deze verkregen via Customer Profitability

Analysis. Dit vormt echter een groot probleem.


De verschillende componenten die geschat moeten worden, zijn de winst, disconteringsvoet en

tijdshorizon. Verhoef (2004) stelt hiervoor de volgende, meer gespecificeerde formule voor:

Met: - Pr(retentie)i,t : de kans op continuering van de relatie door klant i op tijdstip t (lengte)

- Koopi,j,t: de koop of het bezit van product of dienst j door klant i op tijdstip t (breedte)

- Gebruiki,j,t: Het gebruik ofwel het afgenomen volume van de gekochte producten of diensten j door klant op

tijdstip t (diepte)

- Margej,t: De marge van het gekochte product of dienst j per gebruik- of volume eenheid op tijdstip t

- Niet koopgedragei,k,t: Monetaire waarde niet koopgedrag k van klant i op tijdstip t

- Marketing kosteni,t: klantspecifieke service kosten van klant i op tijdstip t

- Andere kostent: Andere kosten (niet klantspecifiek) op tijdstip t toegewezen aan een individuele klant i met

behulp van een verdeelsleutel

- Tp: Tijdshorizon waarvoor CLV berekend wordt

- d: Door bedrijf vastgestelde disconteringsvoet

Deze formule kan vanzelfsprekend uitgebreid worden naar de noden van de onderneming. Deze

wiskundige uitdrukking van CLV kan een goede basis vormen voor het analyseren van de bestaande

situatie en het identificeren van mogelijke strategieën om de winstgevendheid van de klanten te

verhogen. Het grootste probleem vormt zonder twijfel de schatting van de verschillende elementen. Vele

ondernemingen zullen dan ook verkiezen om de klantenwaarde te berekenen op basis van (Time-Driven)

Activity – Based Costing, omdat deze gebaseerd is op gegevens die men echt heeft verzameld over de

klant.

Omdat het niet gemakkelijk is om CLV te berekenen, bestaan er in de literatuur een groot aantal

wiskundige modellen om de CLV van een klant te bepalen. We bespreken hier bij wijze van voorbeeld

enkel het model van Rosset et al. (2003):

∞

CLV = ∫ S(t)v(t)D(t).dt

0

Met : v(t) = waarde van de klant doorheen de tijd

S(t) = LOS – model (Length of Service – model), welke de waarschijnlijke lengte van de relatie met de

klant weergeeft.

D(t) = disconteringsvoet

Dit is met andere woorden de totale waarde die te verdienen is zolang de klant actief is. Deze formule

kan zeer eenvoudig en aantrekkelijk lijken, toch ligt een zeer grote moeilijkheid in het schatten van v(t) en

S(t). Men kan echter modellen opbouwen om de complexiteit van deze twee kwantiteiten te benaderen.


Daarnaast kan men ook een schattting doen van het effect van inspanningen tot het behoud van klanten.

We kunnen dit als een soort “what-if-analyse” zien. Men heeft hier ook weer nood aan een aantal

gegevens alvorens men het effect van een incentive op de CLV kan schatten:

- C = De kost van de inspanning betreffende het voorstellen van de incentive.

- G = De kost die men heeft wanneer de klant de actie aanneemt

P = De waarschijnlijkheid dat een klant in het segment dat men heeft benaderd de

incentive aanvaardt.

- v(i)(t) = Verandering in de waardefunctie als de incentive geaccepteerd wordt.

- S(i)(t) = Het effect op de LOS van de klant als de incentive geaccepteerd werd.

∞ CLV(i) – CLV = P. (∫0 [ S

(i)(t) v(i)(t) - S(t)v(t) ] D(t).dt – G) - C

Ook aan het CLV-concept zijn een groot aantal voordelen verbonden, waarbij het belangrijkste voordeel

is dat het nadruk legt op langetermijnrelaties. Daardoor wordt de klant als een investeringsobject

benaderd en zal men de klanten niet enkel aantrekken of afstoten op basis van de huidige waarde, maar

op basis van de waarde die de klant in de toekomst voor de onderneming brengt.

Natuurlijk mag men ook de problemen niet over het hoofd zien. Men moet er immers rekening mee

houden dat de getallen die men bekomt het resultaat zijn van een aantal schattingen en andere

subjectieve kwantificaties en projecties. Er kan dus helemaal geen objectieve meting zijn van de

toekomst. Daarnaast is er verder onderzoek nodig om de voorspelbaarheid van het toekomstige gedrag

van klanten te verhogen, zodat CLV-modellen kunnen toegepast worden met een grotere mate van

zekerheid omtrent de resultaten.

Tenslotte maken we ook melding van het bestaan van Customer Equity als middel tot de verhoging van

CLV. Dit is het totaal van de verdisconteerde levenslange waardes van alle klanten van een bedrijf, dus

de som van de customer lifetime value van alle klanten. Het genereren van een hoge customer equity

wordt gezien als de belangrijkste doelstelling van customer relationship management.

Dit kan men bekomen via de verhoging van de samenstellende onderdelen, namelijk value equity

(percepties van de waarde die de klant heeft), brand equity (percepties van een merk die niet verklaard

kunnen worden door objectieve ondernemingsattributen) en retention equity (ontstaat doordat klanten

ervoor kiezen zaken te doen met de onderneming). Door te focussen op de drijvende krachten achter

customer equity, kan men de strategische initiatieven gaan identificeren die de grootste invloed zullen

hebben op de langetermijn-winstgevendheid van het klantenbestand.

C. Economic Value Added (EVA)

Economic Value Added is een aanvulling is op de voorgaande methodes. Het geeft ons een vollediger

inzicht in de echte waarde die de klant voor de onderneming betekent. Het komt er op neer dat we aan de

hand hiervan het residueel inkomen zullen berekenen, en dus de vergoeding voor het geïnvesteerd

vermogen in rekening brengen. We werken aan de hand van de volgende formule (met NOPAT = Netto

Operationeel Bedrijfsresultaat na Belastingen):


Economic Value Added = NOPAT – vergoeding voor het geïnvesteerd vermogen

Door de vergoeding van het geïnvesteerd vermogen ook toe te rekenen aan de klant, zal men dus een

juistere schatting kunnen bekomen van de waarde die de klant biedt aan de onderneming. Men zal men

dus argumenteren dat een klant geen waarde meebrengt voor de onderneming zolang de opbrengsten

na belastingen van klanten de investering die gemaakt werd niet overtreft.

We hebben in het literatuuronderzoek de verschillende methodes die ondernemingen kunnen gebruiken

besproken. We bemerken een aantal verschillende niveaus van gesofisticeerdheid waarbij de

nettocontributieanalyse het minst gesofisticeerd is. Daarna komt de nettowinstgevendheidsanalyse (op

basis van (Time-Driven) ABC), EVA en tenslotte de meerperiode discontering van de verwachte

winstgevendheid (op basis van CLV). We gingen focussen op de verschillende methodes, behalve op de

contributieanalyse. Welke methoden de ondernemingen best kiezen en waarom, wordt volgens ons bijna

niet behandeld in de literatuur. Hierin ligt volgens ons een interessante topic om verder onderzoek over te

voeren. Het is immers mogelijk dat de karakteristieken van de onderneming en/of de doelstellingen van

de berekening van klantenwaarde, bepalend kunnen zijn bij de keuze van de methode die zal toegepast

worden bij de berekening van de klantenwaarde. Dit hebben we in ons casestudieonderzoek proberen te

onderzoeken.

Om dit te onderzoeken, gingen we in een viertal bedrijven (Philips Lighting, Sanac, Dexia en Proximus)

de volgende onderzoeksvragen na:

- Welke zijn de antecedenten van de berekening van economische waarde van klanten?

- In welke mate hebben bedrijven inzicht in de economische waarde van hun klanten?

- Welk ontwikkelingsniveau wordt bereikt?

- Welke factoren bepalen dit bereikte ontwikkelingsniveau?

- In welke mate wordt de verschafte informatie in de organisatie gebruikt ter ondersteuning van de


- Welke implementatieproblemen bestaan er?

De resultaten hiervan worden uitgebreid beschreven in hoofdstuk 2. We zullen hier enkel de belangrijkste

conclusies aanhalen:

1. De strategie van ondernemingen die de klantenwaarde berekenen, is zeer klantgericht

We zagen dat de strategie bij Proximus en Mobistar er op gericht was de beste service te bieden aan hun

klanten. Men voerde de winstgevendheidsanalyse in om te vermijden dat men service gaf ten koste van

alles. Men wenst enkel de service te bieden aan de klanten die het waard zijn. De strategie bij Philips en

Sanac was meer innovatiegericht. Men wenste eveneens een goede service te bieden, maar daarnaast

ook mee te zijn met de markt. Het is immers niet mogelijk om klanten te behouden, indien men achter is

op de markt wat betreft technologie.


2. Bedrijven die opereren in een oververzadigde markt hebben meer nood aan een berekening van de

klantenwaarde, zodat men de verlieslatende klanten winstgevend kan maken, en hierdoor de

winstgevendheid van de onderneming kan opdrijven.

Zowel Dexia, Sanac als Philips opereren in een oververzadigde markt. Het is duidelijk dat ondernemingen

die opereren in een oververzadigde markt, moeilijk nieuwe klanten kunnen werven. Het is daarom van

groot belang dat men focust op de bestaande klanten om de winstgevendheid van de onderneming te

verhogen. In veel van deze ondernemingen gold de 20-80-regel van Pareto. Hieruit komt naar voor dat de

winst weldegelijk verhoogd kan worden door te focussen op de bestaande klanten.

3. Een belangrijke antecedent van de berekening van de economische waarde van klanten, is de wens

om de kostenconsumptie onder controle te houden.

We zien dit immers in de vier onderzochte bedrijven terugkomen. Men zal hiermee streven naar een

grotere waarde van de bestaande klanten, door hun kosten te laten dalen.

4. Berekening van de klantenwaarde op basis van cijfers uit het verleden is in bijna alle bedrijven nuttig.

Wanneer men gegevens over de klant verzamelt via een ERP-systeem, is de stap naar een klantwinst-

gevendheidsanalyse snel gemaakt. Het is volgens ons voor alle (grotere) ondernemingen nuttig om een

zeker inzicht in de waarde van de klanten te hebben, op basis van de bestaande gegevens. Deze

klantenwaarde op basis van de cijfers uit het verleden vormt echter niet de ‘juiste’ waarde, maar vormt

wel een belangrijke parameter voor de onderneming. De bedrijven die we onderzochten opereren allen in

een andere sector en hebben een verschillende grootte-orde van klanten. Toch bleek de berekening van

de klantenwaarde een grote toegevoegde waarde te bieden aan alle ondernemingen.

5. De informatie die men bekomt via de berekening van klantenwaarde op basis van (Time-Driven)

Activity-Based Costing wordt gebruikt om de winstgevendheid van de onderneming te verhogen en om

beslissingen te nemen over de klant.

Men gebruikt de klantenwaarde in alle onderzochte ondernemingen in de eerste plaats om verlieslatende

klanten winstgevend te maken doordat men meer inzicht heeft in de kosten en opbrengsten van de

individuele klant. Door de feiten en figuren die men bekomt via de berekening staat de verkoper immers

sterker bij onderhandelingen. Men kan op die manier onderhandelen met de klanten en tot een win-

winsituatie trachten te komen. Enkel Proximus maakt hier minder gebruik van.

Daarnaast geeft de klantwinstgevendheidsinformatie een basis om beslissingen over de klant te nemen.

Op basis van de waarde die de klant heeft kan men bijvoorbeeld beslissen hem meer of minder service te

geven.

6. Customer Lifetime Value wordt vooral toegepast in ondernemingen met een hoge klantenloyaliteit

Ondernemingen zoals Dexia en Proximus, hebben te maken met een zeer trouw cliënteel en hebben een

grotere klantenbinding dan de andere twee ondernemingen. Voor de industriële ondernemingen (Sanac

en Philips) lijkt dit een methode die moeilijk toe te passen is, omdat men moeilijk kan inschatten hoe lang

een bepaalde klant nog klant zal blijven.


7. De methode van CLV wordt vooral toegepast in bedrijven die reeds enkele jaren ervaring hebben in de

berekening van de klantenwaarde.

Zowel Philips als Sanac experimenteren nog maar enkele jaren met de berekening van klantenwaarde en

deze werken enkel op basis van cijfers uit het verleden. Dexia en Proximus zijn hier reeds veel langer

mee bezig, en voeren ook een analyse op basis van de cijfers uit de toekomst. Het kan dus zijn dat

Philips en Sanac geen berekening hebben van Customer Lifetime Value, omdat men eerst de Activity-

Based Costing-methode op punt wil hebben. Misschien zal men pas daarna verder beginnen zoeken naar

berekeningen op basis van gegevens voor de toekomst.

8. De Customer Lifetime Value-informatie wordt vooral gebruikt ter ondersteuning van strategische

beslissingen

Dit bleek uit de informatie die Proximus en Dexia gaven. Het is immers zo dat enkel in deze bedrijven

Customer Lifetime Value werd gevoerd, en men enkel hier te maken heeft met strategische beslissingen

die genomen worden aan de hand van de klanteninformatie.

9. De klantwinstgevendheidinformatie kan demotiverend werken ten opzichte van het verkoopsteam.

Het is van groot belang dat men hier rekening mee houdt, omdat het verkoopsteam de belangrijkste

schakel vormt in het verhogen van de klantenwaarde. Het is daarom aangeraden om rustig tot een

bewustzijn te komen bij de verkopers. Dit bleek vooral bij de implementatie van het systeem bij Philips en

Sanac. Hier spelen verkopers immers een zeer grote rol.

Voor meer verschillen tussen de verschillende bedrijven, is het aangewezen tabel II.1 te bekijken.

Bovenstaande bevindingen laten ons toe met betrekking tot de determinanten van het gebruik van

klantenwaardeberekening volgende hypothesen te formuleren:

- Hoe groter het belang van klantgerichtheid, hoe groter de behoefte aan


- Hoe meer verzadigd de markt is waarbinnen bedrijven opereren, hoe groter de behoefte aan


- Hoe groter het belang van cost management, hoe groter de behoefte aan


- Hoe hoger de klantenloyaliteit, hoe groter het gebruik van Customer Lifetime Value (cfr.

Conclusie 6).

- Hoe meer ervaring in de klantenwaardeberekening, hoe hoger het bereikte niveau in

gesofisticeerdheid (cfr. Conclusie 7).

Deze hypothesen vormen de basis van verder, meer uitgebreid onderzoek, aangezien men deze niet

mag veralgemenen. We hebben via dit onderzoek immers enkel de interne validiteit trachten te bekomen.

Via het operationaliseren van de variabelen en grotere steekproeven kan men ook de externe validiteit

bereiken.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk a

LITERATUURLIJST

1. Boeken

- BAND W.A., 1991, Creating Value for Customers: Designing and Implementing a Total Corporate

Strategy, Wiley, New York, pp.124 – 129

- BERLINER C. en BRIMSON J.A., 1980, Cost Accounting Standards Board, Cost Accounting Standards.

In Code of Federal Regulations, 4-Accounts, US Government Printing Office, Washington D.C.,

- BERRY L., 1983, Relationship marketing. In Payne A., e.a., 1995, Relationship Marketing for

Competitive Advantage – winning and keeping customers, Butterworth-Heineman Ltd, Oxford,

pp. 63 – 74

- BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, Beheerscontrole: Leidraad voor het doelgericht

management van organisaties, Lannoo, Tielt, pp. 110 – 111

- CHRISTOPHER M., PAYNE A. en BALLANTYNE D., 1991, Relationship Marketing, Butterworth

Heinemann, Oxford

- CHRISTOPHER M., PAYNE A. en BALLANTYNE D., 1993, Relationship Marketing: Bringing Quality,

Customer Service and Marketing Toghether, Butterworth Heinemann, Oxford, pp. 47-51

- CHRISTOPHER M., 1998, Logistics and supply chain management: strategies for reducing cost and

improving service, Biddles Ltd, Guildford and King’s Lynn, Great Britain, p. 91

- CHRISTOPHER M., PAYNE A. en BALLANTYNE D., 2003, Relationship Marketing: Creating

Stakeholder Value, Butterworth Heinemann, Oxford,

- COOPER en KAPLAN, 1998, Cost & Effect, Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and

Performance, Harvard Business School Press, pp. 181 – 201

- CURRY J., WURTZ W., THYS G. en ZIJLSTRA C., 1998, De Customer Marketing-methode – Hoe

managers de winstgevendheid van klanten en klantgerichtheid van hun onderneming meten, sturen en

verbeteren, Customer Marketing Network, Amsterdam, pp. 173

- DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek: methoden en toepassingen,

Garant, Antwerpen/Apeldoorn, p. 34, 562-563.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk b

- GORDON I.H., 1998, Relationship Marketing: New Strategies, Techniques and Technologies to Win the

Customers You Want and Keep Them Forever, Wiley, Toronto, Chapter 6

- HILTON W., MAHER F. en SELTO, 2003, Cost Management : Strategies for Business Decisions,

McGraw-Hill Higher Education, New York, pp. 219 – 251

- HOWELL R.A., 1995, Management Accounting Guideline: Monitoring Customer Value, The Society of

Management Accountants, Canada, pp. 1-51

- INNES J. en MITCHELL F. (1991), Activity based costing: a review with case studies, The chartered

institute of management accountants, Londen, 70 pag.

- JENKINS M., 1997, The Customer-Centred Strategy: Thinking Strategically about Your Customers,

Pitman, London

- JOBBER D., 2001, Principles & Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Company, Berkshire,

p.687

- JORISSEN A. en ROODHOOFT F., 2003, Management Accounting, De Boeck nv, Antwerpen,

p.231 – 239

- KAPLAN R.S. en ATKINSON A., 1998, Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey,

pp. 158 – 160, 553

- KAPLAN R.S. en COOPER R., 1998, Cost and Effect, Harvard Business School Press, Boston,

Massachusetts, pp. 181 – 201

- KIDDER L., 1981, Qualitative research and quasi-experimental frameworks. In M. Brewer et al., Eds.,

Scientific inquiry and the social sciences, Jossey-Bass, San Francisco, p. 227 – 256

- KOTLER P., 2004, Marketing Management: De essentie, Pearson Education, pp. 49

- KOTLER P. en ARMSTRONG G., 2005, Principles of Marketing, Prentice Hall Europe, Essex, pp. 459 –

489

- MCTAGGART J.M., KONTES P.W. en MANKINS M.C., 1994, The Value Imperative – Managing for

Superior Shareholder Returns, Free Press, New York, 367 pag.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk c

- MURPHY J.A., BURTON J., GLEAVES R. en KITSHOFF J., 2006, Converting Customer Value – From

retention to profit, John Wiley & Sons, West Sussex, pp. 1 – 71

- PEPPERS D. en ROGERS M., 2004, Managing Customer Relationships : A Strategic Framework , John

Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, pp. 113 – 135

- PEPPERS D. en ROGERS M., 2005, Return on Customer: creating maximum value from your scarest

resource, DoubleDay/Currency, New York, 296 pag.

- REICHHELD F.F., 1996, The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting

Value, Harvard Business School Press, Boston, p. 3-5, 35

- REICHHELD F.F., 2006, The ultimate question – Driving Good Profits and True Growth, Harvard

Business School Press, Boston, Massachusetts, 284 pag.

- RUST R.T., ZEITHAML V.A. en LEMON K.N., 2000, Driving Customer Equity: How Customer Lifetime

Value is Reshaping Corporate Strategy, Free Press, New York, 340 pag.

- STEWART G.B.III, 1991, The Quest for Value: A guide for Senior Managers, Harper Business, New

York, 781 pag.

- WARD K., 1992, Strategic Management Accounting, Butterworth-Heinemann Ltd, pp. 117 – 140

- YIN R. K., 2002, Case Study Research, 3rd edition, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 232 pag.

- ZEITHAML V. en BITNER J., 2000, Services marketing: integrating customer focus across the firm,

McGraw-Hill, New York, pp. 174 – 178

2. Artikels

- ABATE J.A., GRANT J.L. en STEWART G.B., 2004, The EVA Style of Investing – Emphasizing the

fundamentals of wealth creation, The Journal of Portfolio Management, Summer 2004, pp. 61 – 72

- BICKART B., 1993, Carryover and Backfire Effects in Marketing Research, Journal of Marketing

Research, Vol. 30, Issue 1, pp. 52 – 64

- BIDDLE G.C., BOWEN R.M. en WALLACE J.S.,1999, Evidence on EVA®, Journal of Applied Corporate

Finance, Summer 1999, Vol. 12, No. 2, pp. 8-18

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk d

- BLATTBERG R.C. en DEIGHTON J., 1996, Manage Marketing by the Customer Equity Test, Harvard

Business Review, July-August 1996

- BOLTON R.N., 1998, A Dynamic Model of the Duration of the Customer’s Relationship with a

Continuous Service Provider: The Role of Satisfaction, Marketing Science, Vol. 17, Issue 1, p. 45 – 65

- BOYCE G., 2000, Valuing customers and loyalty: The rhetoric of customer focus versus the reality of

alienation and exclusion of (devalued) customers, Critical Perspectives on Accounting, Issue 11, 2000,

pp. 649 – 689

- BRUGGEMAN W. en MOREELS K., 2004, Activity-based costing in complex and dynamic environments

– The emergence of Time-Driven ABC, November, Controlling, Verlag Vahlen

- COOPER R., 1988, * The rise of ABC : * Part one : What is an ABC system?, Vol. 2, No. 2, Journal of

Cost Management, pp. 45 – 54

- COOPER R., 1988, Part two : When do I need an ABC system?, Journal of Cost Management, Vol. 2,

No. 3, p. 41 – 48

- COOPER R., 1989, Part three : How many cost drivers do you need, and how do you select them?,

Journal of Cost Management, Vol. 2, No. 4, pp. 34 – 46

- COOPER R. en KAPLAN R., 1991, Profit Priorities from Activity-Based Costing, Harvard Business

Review, Vol. 69, Issue 3, May 1991, pp. 130 – 136

- COOPER R. en KAPLAN R., 1992, Activity Based Systems : Measuring the cost of resource usage”,

Accounting Horizons, September 1992, pp. 1 – 13

- CORNELIUS I. en DAVIES M., 1997, Shareholder Value, Financial Times Publishing, London

- COURTHEOUX R.J., 1986, Estimating and Applying Customer Name Values, Direct Mail Marketing

Manual, Direct Marketing Association, New York, No. 620.4

- DORMAN J. en HASSAN M., 1996, Turning lead into gold, Bank Marketing, Vol. 28, No. 11, pp. 28-32

- DOWLING R. en UNCLES M., 1997, Do Customer Loyalty Programs Really Work?, Sloan Management

Review, Summer 1997, pp. 71 – 82

- DWYER F.R., 1997, Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision Making, Journal of

Direct Marketing, Vol. 11, Number 4, pp. 6 – 13

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk e

- EHRENBERG A., 1997, Description and prescription, Journal of Advertising Research, November-

december 1997, pp. 17 – 22

- GRÖNROOS C., 1994, From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in

marketing, Management Decision, Vol. 32, No. 2, pp. 4 – 20

- GURAU en RANCHHOD, 2002, How to Calculate the Value of a Customer – Measuring customer

satisfaction ; A platform for calculating, predicting and increasing customer profitability , Journal of

Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, Vol. 10, 3, pp. 203 – 219

- HAMILTON R., HOWCROFT J.B. en SAUNDERS J., 1995, Customer retention; a behavioural model,

IMA Journal of Mathematics Applied in Business and Industry, Vol. 64, No. 4, pp. 43 – 47

- HANSOTIA B.J. en WANG P., 1997, Analytical Challenges in Customer Acquisition, Journal of Direct

Marketing, Vol. 11, Issue 2, pp.7 – 19

- HILTON R.W., 2005, Managerial Accounting, Creating Value in a Dynamic Business Environment,

McGraw – Hill, pp.226 – 232

- HOEKSTRA J.C., LEEFLANG P.S. en WITTINK D.R., 1999, The Customer Concept: The Basis for a

New Marketing Paradigm, Journal of Market-Focused Management, Vol. 4, Issue 1, pp. 43 – 75

- HOGAN J.E., LEMON K.N. en LIBAI B., 2003, What is the True Value of a Lost Customer?, Journal of

Service Research, Vol. 5, Issue 3, pp. 196 – 209

- JACKSON D.R., 1989a, Determining a Customer’s Lifetime Value (part one), Direct Marketing, Vol. 52,

March, pp. 60 – 62

- JACKSON D.R., 1989b, Determining a Customer’s Lifetime Value (part two), Direct Marketing, Vol. 51,

May, pp. 24 – 32

- JENSEN J.L. en RODGERS R., 2001, Cumulating the intellectual gold of case study research, Public

Administration Review, Vol. 61, Issue 2, pp. 237-239

- KAPLAN R.S. en ANDERSON S.R., 2004, Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business

Review, Vol. 82, Issue 11, pp. 131 – 139

- MANI D.R, DREW J., BETZ A. en DATTA P., 1999, Statistics and data mining techniques for lifetime

value modelling, Proceedings of KDD, 99, pp. 94 – 103

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk f

- MARIOTTI J., 1996, Beyond Activity-Based Costing: Try customer-based profitability accounting,

Industry Week, Vol. 245, No. 22, p. 29

- MULHERN F.J., 1999, Customer Profitability Analysis: Measurement Concentration, and Research

Directions”, Journal of Interactive Marketing, Vol. 13, Issue 1, pp. 25 – 40

- NOONE B. en GRIFFIN P., 1999, Managing the long-term profit yield from market segments in a hotel

environment : a case study on the implementation of customer profitability analysis; Hospitality

Management, Vol. 18 , 1999, pp. 111 – 128

- PFEIFER P., HASKINS M. en CONROY R., 2005, Customer Lifetime Value, Customer Profitability, and

the Treatment of Acquisition Spending, Journal of Managerial Issues, Vol. XVII, number 1, spring 2005 ,

pp. 11 – 25

- REICHHELD F. en SASSER J., 1990, Zero defections: Quality comes to services, Harvard Business

Review, Vol. 68, Issue 5, pp. 105 – 112

- REICHHELD F. en SCHEFTER P., 2000, E-loyalty: your secret weapon on the web, Harvard Business

Review, Vol. 80, No. 7, pp. 86 – 94

- REINARTZ W. en KUMAR V., 2000, On the Profitability of Long-Life Customers in a Non-contractual

Setting: an Empirical Investigation and Implications for Marketing, Journal of Marketing, Vol. 64, Issue 4,

p. 17 – 35

- ROSSET S., NEUMANN E. EICK U. en VATNIK N., 2003, Customer Lifetime Value Models for Decision

Support, Data Mining and Knowledge Discovery, 7, 2003, pp. 321 – 339

- RYALS L.J. en KNOX S., 2005, Measuring risk-adjusted customer lifetime value and its impact on

relationship marketing strategies and shareholder value, European Journal of Marketing, Vol. 39, No. 5/6,

2005, pp. 456 – 472

- SHAPIRO B., RANGAN V., MORIARTY R. en ROSS E., 1987, Manage customers for profits (not just

sales), Harvard Business Review, September – October, pp. 101 – 108

- TURNEY en STRATTON, 1992, Using ABC to support continuous improvement, Management

Accounting (US), September, pp. 46 – 50

- UYEMARA D.G., 1997, EVA: a top-down approach to risk management, Journal of Lending & Credit

Risk Management, Vol. 79, No. 6, pp. 40 – 47

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk g

- VAN RAAIJ E.M., VERNOOIJ M.J.A. en VAN TRIEST S., 2003, The implementation of customer

profitability analysis: A case study, Industrial Marketing Management, Vol. 32, Issue 7, pp. 573 – 583

- VERHOEF P.C., 2004, Customer Lifetime Value : een overzicht van de literatuur, Tijdschrift voor

Economie en Management, Vol. XLIX, 1, 2004, pp. 79 – 104

- WALLACE J.S., 1997, Adopting residual income-based compensation plans: Do you get what you pay

for?, Journal of Accounting and Economics, December 1997, p. 275 – 300

- YOUNG D.S., 1999, Some Reflections on Accounting Adjustments and Economic Value Added, Journal

of Financial Statement Analysis, Vol. 4, Issue. 2, pp. 7 – 20

3. Onderzoeksrapporten

- CARDINAELS E., ROODHOOFT F., WARLOP L. en VAN HERCK G., 2002, The value of more

accurate customer profitability reports: Does cost complexity matter?, Department of Applied Economics,

Katholieke Universiteit Leuven,

- KAPLAN R.S., “Kanthal (A), Harvard Business School Case #9 – 190 – 002

- VENKATESH R. en KUMAR V., 2003, A Customer Lifetime Value Framework for Optimal Resource

Allocation, Working Paper, University of Connecticut

4. Websites

- Website Proximus : <http://company.proximus.be/nl/About_The_Company/ATC_Proximus_

Mission.html>, consultatiedatum 21 april 2006

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk i

BIJLAGEN

BIJLAGE 1: RESULTATEN ONDERZOEK MICROSOFT

Onderzoek: “Customer Relation Management in de Belgische KMO”

In opdracht van: Microsoft.

Onderzoeksbureau: MAS – Marketing Analysis & Research

Brusselsesteenweg 46 a

B – 3000 Leuven

Dossiernummer: 05/1580

Steekproef: Field : 19-26 oktober 2005

Basis : KMO’s en bedrijven met minstens vijf werknemers

Doelstelling : 200 respondenten

• 100 Nederlandstalige

• 100 Franstalige

Gerealiseerd: 213 enquêtes

• 109 Nederlandstalige

• 104 Franstalige

Resultaten :

72

25

3

78

20

2

66

30

4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

Totaal Nederlandstalig Franstalig

weet niet

nee

ja

1. U wil een kerstkaartje sturen aan alle klanten die de voorbije 18 maand minstens één

bestelling plaatsten. Kan u die adressenlijst daarvan onmiddellijk oproepen ? (basis : N = 213)

Het verschil tussen de Nederlandse en Franse bedrijven is niet significant.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk ii

Andere antwoorden :

- bestellen (n=6)

- facturatie (n=1)

- fiche (n=1)

- Outlook (n=1)

- taak van moeder-

bedrijf (n=1)

- kunnen we niet (n=3)

2. Wat moet u dan juist doen om de adressenlijst samen te stellen?

(Basis: N = 42 bedrijven die dit niet direct kunnen oproepen.)

10

10

10

7

7

2

2

2

2

29

19

0 5 10 15 20 25 30 35

manueel een selectie maken uit een database

manueel een selectie maken uit een spreadsheet, zoa ls Excel

manueel een selectie maken uit een boekhoudprogramm a

een bestaande lijst met etiketten raadplegen en aan passen

aanvullende adresgegevens opzoeken

manueel een selectie maken uit een tekstdocument, z oals Word

gegevens exporteren uit een computertoepassing

gegevens van visistekaartjes intypen

een vergadering beleggen

weet niet

andere

%

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk iii

4. Kan u de namenlijst van de hardnekkige wanbetalers onmiddellijk oproepen ? (Basis: N = 213)

69

27

4

76

22

2

62

32

6

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%


weet niet

nee

ja


5. Kan u de jaaromzet per klant onmiddellijk oproepen ? (Basis: N = 213)

62

28

9

69

24

7

55

33

13

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%


weet niet

nee

ja


3. Kan u de contactgegevens onmiddellijk oproepen van alle niet-klanten die de voorbije zes

maand een prijsofferte ontvingen ? (Basis : N = 213)

56

40

4

52

44

4

61

36

4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%


weet niet

nee

ja


De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk iv

BIJLAGE 2 : VRAGENLIJST

1. Welke zijn de antecedenten van de berekening van economische waarde van klanten?

a) Welke strategie volgt de onderneming?

b) Sinds wanneer werkt men met het systeem?

c) Welke factoren gingen ertoe leiden dat men een systeem voor de klantenberekening invoerde?

2. In welke mate hebben bedrijven inzicht in de economische waarde van hun klanten?

a) Op welke manier berekent men de economische waarde van klanten? Kan U kort de

methodologie (theoretische onderbouw) uitleggen welke men heeft geïmplementeerd?

b) Worden klanten onderverdeeld in categorieën? Zo ja, op welke basis?

c) Op welke manier verzamelt men de gegevens over de klanten?

d) Worden er activiteiten samengevoegd om de berekening eenvoudiger te maken?

e) Welke informatie wordt verzameld in de rapporten?

3. Welk ontwikkelingsniveau wordt bereikt? (Hierover moeten niet echt vragen gesteld worden.)

4. Welke factoren bepalen dit bereikte ontwikkelingsniveau?

a) Met welk soort klanten werkt men vooral?

b) In hoeverre wordt het systeem als belangrijk aanzien binnen de organisatie? Hoe staat het

topmanagement ertegenover?

c) Op welke manier worden de personeelsleden betrokken bij de berekening?

d) Waarom heeft men voor dit systeem gekozen? Waarom werkt men niet op basis van een ander

systeem (bijvoorbeeld CLV, CPA, enzovoort)?

5. In welke mate wordt de verschafte informatie in de organisatie gebruikt ter ondersteuning van de


a) Naar welke afdelingen laat men de informatie stromen? Voor welke doeleinden wordt de

informatie gebruikt?

b) Zijn er andere doelstellingen die men wenst na te streven met de berekening van klantenwaarde?

c) Welke doelstelling wil men bereiken met de berekeningen?

d) Welke beslissingen neemt men op basis van deze informatie?

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk v

e) Hoe pakt men de verlieslatende klanten aan? Hoe maakt men verlieslatende klanten opnieuw

winstgevend?

f) Op welke manier maakte men de personeelsleden warm voor het systeem? Wordt de verloning

afgestemd op de verhoging van klantenwaarde?

6. Welke implementatieproblemen bestaan er?

d) Welke voordelen ziet men in de berekening van klantenwaarde? Welke nadelen ziet men?

e) Met welke implementatieproblemen had/heeft men te maken?

f) Hoe ziet men het systeem in de toekomst verder ontwikkelen?

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk vi

BIJLAGE 3 : INTERVIEW PHILIPS LIGHTING – JELLE FABE R – 23 FEBRUARI 2006

1. Kan U kort de structuur van Philips Lighting bes chrijven?

Binnen Philips zijn er vijf productdivisies. Eerst en vooral heeft men Consumer Electronics. Deze maken

de tv’s, video’s, dvd’s. Ten tweede heeft men Domestic Appliances en Personal Care waar men de

huishoudtoestellen verkoopt, evenals tandenborstels, enzovoort. Ten derde is er de afdeling semi-

conductors die de chips maken. Deze afdeling is geen grote afdeling, omdat men te maken heeft met een

grote concurrentie. Men wil deze afdeling echter verkopen of onderbrengen in een joint venture, maar

men wil er dus niet zelf mee doorgaan omdat deze markt zeer cyclisch is en we ook maar nummer 9 of

10 zijn op wereldvlak wat betreft deze afdeling. De vierde afdeling is Medical Systems. Dit is één van de

snelst groeiende businesses binnen Philips. Hiermee heeft men willen inspelen op de markt, wat betreft

de vergrijzing, zorg, enzovoort. De laatste paar jaren zijn hier een groot aantal overnames in gedaan, en

heeft men er zeer veel in geïnvesteerd. Ten slotte heeft men nog de afdeling Lighting, waar we nu zitten.

Dit is de enige van de vijf divisies die marktleider is binnen zijn specialisatie. Binnen Philips werkt meer

dan een kwart binnen Lighting, maar men ziet echter dat men geen kwart van de omzet haalt. De omzet

van Philips is immers 30 miljard euro, maar er wordt slechts een zesde van de omzet binnen Philips

Lighting gemaakt. Dit komt doordat men heel wat eigen productie heeft. Bij Consumer Electronics (CE)

bijvoorbeeld is er bijna geen eigen productie meer. Daar werd bijna alles geoutsourced naar China en het

Verre Oosten.

Philips Lighting is marktleider, en we zitten in zeer verscheidene domeinen. Zo wordt 30% van de

kantoren door ons verlicht, 65% van de grote luchthavens, 55% van de voetbalstadions en 30% van de

hospitalen. We hebben dus een groot aantal zeer grote klanten.

Philips Lighting is ook nog eens opgesplitst in vier divisies. Zo hebben we Lamps (TL-lampen),

Luminaires (armaturen), Automotive (autoverlichting)/Special Lighting (zonnebanklampen)/UHP en

Lighting Electronics. Op dit moment zijn we in de divisie Lamps. Dit is de grootste tak binnen Philips

Lighting. Daarnaast zitten we binnen de tak Europa. We zitten nu dus echt in het hart van Europa.

2. Via welke afzetkanalen werkt Philips Lamps?

Ik werk eigenlijk 11 jaar bij Philips Lamps Europe – Professional Lamps. Men heeft twee manieren

waarop men de lamp naar de klant kan brengen: eerst en vooral heeft men het consumentenkanaal,

namelijk GB, Carrefour, Wallmart, enzovoort. Daarnaast kan men ook via de groothandel verkopen. Dit is

de ‘professional tak’. Hier houden wij ons vooral met bezig. We verkopen onze lampen dus aan

groothandelaars. Dit is ook de grootste tak. Tenslotte is er ook nog een zeer kleine tak, namelijk OEM

(Original Equipement Manufacture). We zullen hierbij bijvoorbeeld lampen verkopen aan onze

concurrenten die luminaires maken. In de automotive zal men ook veel zaken doen via OEM, namelijk

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk vii

aan Mercedes en Opel, maar hier zitten we dan wel in de automotive divisie, welke weinig te maken heeft

met Lamps.

Enkel bij OEM gaat het rechtstreeks naar de fabrikant. Binnen onze tak, namelijk professional, gaat alles

wel eerst via de groothandel voordat het bij de ‘consument’ terechtkomt. In zeer uitzonderlijke gevallen

gaat het wel rechtstreeks naar de eindgebruikers, bijvoorbeeld bij Volkswagen. Maar we proberen wel de

eindgebruikers op te zoeken, zoals bijvoorbeeld hotelketens. Als deze beslissen een Philips-product te

kopen, dan zullen we hen aan het handje nemen naar een van de groothandelaars. We zullen dus niet

rechtstreeks verkopen omdat we anders de hele onderneming hieraan moeten aanpassen, zoals

bijvoorbeeld de facturatie. De eindgebruikers zijn wel zeer groot, zoals bijvoorbeeld winkelketens,

tunnelbeheerders, gemeentes, hotels, fabrieken, enzovoort.

3. Waarom werd Customer Profitability geïntroduceer d?

Een aantal jaren geleden hebben we gezegd: “We zijn nummer 1 op de markt van verlichting, en als we

niet opletten zijn we ‘een titanic’. Willen we nu een ‘star’ zijn, of willen we een Titanic zijn?” Natuurlijk

willen we een star zijn, dat lijkt logisch. We hebben dan een aantal programma’s opgesteld om de

strategie verder in kaart te brengen.

4. Welke strategie volgt Philips Lighting?

Onze strategie is om sterk te groeien en behoorlijke winst te maken. Om deze strategie te bereiken heeft

men dus een aantal programma’s opgesteld. Het programma 2 was erop gericht behoorlijk te groeien

door marktopportuniteiten te creëren via een betere mix te leveren. Dit wil zeggen dat men moet proberen

duurdere, maar betere producten te leveren aan de klant. Bijvoorbeeld bij TL-lampen heeft men de

gewone, goedkope TL-lamp, maar daarnaast heeft men ook TL-lampen van betere kwaliteit die veel

langer meegaan. Deze heeft een hogere kostprijs en voor ons zijn deze lampen meer winstgevend. We

willen deze dus liever verkopen. We proberen echter ook aan de klant duidelijk te maken wat zijn

voordeel hierbij kan zijn. Hier werken we dus veel meer in ‘total cost of ownership’. De verkoopsprijzen,

dus waaraan wij ze verkopen aan de groothandelaar, ligt bij een gewone TL-lamp rond 1 euro, terwijl voor

het duurdere model rond de 6 euro. Het gaat ook niet om één lamp! Bijvoorbeeld bij een tunnel gaat het

over het algemeen om een meer dan 1000 lampen en dan worden de duurdere lampen wel een

behoorlijke investering. Dan zal men de klant proberen overhalen om toch de duurdere lampen te kopen

door een aantal argumenten naar voor te brengen. Zo zal men de kost naar voor brengen van het

afsluiten van een tunnel om de verlichting te repareren. Bij de gewone TL-lamp zal dit bijvoorbeeld elk

jaar of om de twee jaar moeten gebeuren, terwijl het bij de beter kwaliteit maar om de drie à vier jaar zal

moeten gebeuren. De economische kost van het afsluiten van de tunnel zal dus in rekening worden

gebracht, en de beheerder van de tunnel zal hierdoor over het algemeen besluiten toch de betere

kwaliteit aan te kopen. Men kan dezelfde argumentatie ook voeren naar de aankoper van een fabriek. Als

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk viii

men de lampen meer moet vervangen zal men de machines meer moeten stilleggen en men heeft dan te

maken met de opstartkost die in rekening gebracht moet worden. De lampen gaan ook langer mee, het is

geen praatje! Daar prikken de klanten zo doorheen. Om de klanten op zo’n manier te kunnen overtuigen,

wordt er heel wat onderzoek gedaan naar de voordelen van de producten. Hier bestaan ook een aantal

programma’s voor. Zo zal men eindgebruikers opzoeken, we hebben een Philips Academy, we doen

trainingen, we hebben innovatieve producten. Daardoor hebben we wel een beter inzicht in de markt, ten

opzichte van klantenwaarde - diensten, onderzoeken, enzovoort. Dit proberen we dan op een goede

manier in kaart te brengen. Al deze programma’s zijn wel prachtig, maar om een beter inzicht te krijgen in

de klantenwaarde heeft men wel geld nodig. Een onderdeel van onze strategie was echter het

terugbrengen van de verkoopskosten. Deze tegenstelling heeft men proberen op te lossen door de

klanten in een ranking onder te brengen, namelijk de beste klanten zijn A-klanten, goede klanten zijn B-

klanten, slechte klanten C en zeer slechte klanten D. Deze laatste categorie zijn eigenlijk de klanten die

we liever kwijt willen. We zeggen hierbij wel eens de D van ‘delete’. We zullen hen ook geen service

bieden. De A-klanten in de groothandel zijn klanten die ons meer dan 150 000 EUR per jaar opbrengen

en waar we aandeel van meer dan 50%. Daarnaast komt Philips bij deze klanten ook op de eerste plaats,

dus boven alle andere leveranciers (Osram en General Electrics zijn bijvoorbeeld grote concurrenten van

ons). Deze drie factoren zijn de primaire factoren waar we ons op baseren bij de ranking. Daarnaast zijn

er natuurlijk ook wel nog een aantal secundaire factoren, zoals bezig zijn met proactieve marketing,

groeiende onderneming, partnership cultuur en strategische groei. Ook voor de B-, C- en D- klanten bij de

groothandels liggen de selectiecriteria voor de verschillende factoren vast.

Op dezelfde manier zal men ook criteria hebben voor installateurs, gebruikers en specialisten. Aangezien

we vooral aan groothandelaars leveren worden deze criteria echter niet zoveel gebruikt.

Deze ranking heeft met in grote mate met klantwinstgevendheid te maken, omdat een A-klant

waarschijnlijk wel meer zal waard zijn dan een B-klant.

Door de diensten aan de C- en D- klanten te verminderen, zal men een de kosten naar beneden kunnen

brengen. Een groot deel van deze besparingen wordt opnieuw geherinvesteerd, zoals bijvoorbeeld in

onze Philips Academy, voor het benaderen van eindgebruikers, trainingsprogramma’s, enzovoort. Ook

zal men hebben dat kosten die gerelateerd zijn aan non-added value - activiteiten, snel uit de keten

moeten worden gehaald. Men zal hiervoor van tijd tot tijd de activiteiten evalueren en nagaan hoe men

verbeteringen kan aanbrengen. Het gehele programma dat kostendaling zou moeten voortbrengen, wordt

ondergebracht in programma 1. Dit houdt dus de volgende dingen in: onderbrengen van klanten in A-B-

C-D categorieën en zo de manier om naar de markt te gaan te optimaliseren, de activiteiten die geen

waarde bijbrengen annuleren, processen verbeteren, enzovoort. Bij programma 2 en 3 ging het er dus

vooral om gaan de marktleiderpositie te behouden door de productmix te verbeteren, concurrentie in het

oog te houden en gebalanceerd aantrekken en afstoten van klanten.

Een laatste belangrijk onderdeel van de strategie is ook het klanteninzicht. Daaronder vallen onder

andere de zeer sterke klantenfocus, de middelen die opgebouwd werden om beter naar de klant te

kunnen luisteren en dus beter te kunnen inspelen op de klant en ook de klantgerichte focus van het

management.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk ix

Protect

Build Danger zone

Cost engineer

Low High

High

Low

Cost to serve

Net N

et v

alue

Je merkt dus zeer goed dat de strategie zeer klantgericht is, en de berekening van de klantenwaarde

betekent voor ons een zeer belangrijke ondersteuning om de strategie te bereiken. Men krijgt dan immers

een beter inzicht in de cost-to-serve van onze klanten.

Ik zou graag nog even uitwijken over het belang van de classificatie in A-B-C-D categorieën. Het is zo dat

9% van het aantal klanten (A-klanten) 79% van de omzet betekent. Daarnaast zien we ook dat 11% van

de klanten B-klanten zijn en deze maken 16% van de omzet. We kunnen dus zeggen dat 20% van de

klanten 93% van de omzet betekenen. Bij de C-klanten vinden we 9% van de klanten terug en 5% van de

omzet. Zeer opvallend is dat 70% van de klanten geclassificeerd worden onder D-klanten en dat deze

slechts 2% van de omzet betekenen. Deze laatste categorie zal men wel beleveren, maar men zal de

diensten tot het minimum proberen te beperken. Men zal de klant bijvoorbeeld niet trainen. Het is ook zo

dat de verkoopsbezoeken bij deze klanten tot het minimum wordt beperkt. De verkoopsmensen kunnen

immers maar 1 keer ingezet worden, en men weet dat men meer en grotere orders heeft bij de A-klant en

het zal dus meer opbrengen om de verkoopsmensen naar deze klant te laten gaan dan naar een D-klant.

Deze D-klanten zullen dus helemaal geen bezoek krijgen, of misschien 1 bezoek. Wat ook gebeurt is

deze klanten onder te brengen bij een grote klant van ons.

Voor ons is het ook van groot belang om het kostengedrag van de klanten in kaart te brengen. Bij een

klant die handmatig veel kleine orders doorgeeft en ons hierdoor niet veel opbrengt, zal men het

kostengedrag proberen beïnvloeden. Bijvoorbeeld kan men hier voorstellen aan de klant om online orders

in te geven. Zo kost het ons ook veel minder.

Dit is eigenlijk de gehele gedachtegang achter een beter inzicht te krijgen in de klanten en hun gedrag,

met ABC en klantenwinstgevendheid. Zo kan men ook bewuster gaan werken naar selectie van klanten

en het klantengedrag.

Men zal hierbij ook een Boston-Consulting model gebruiken.

We gebruiken de ‘Net Net Value’ waarbij we praten

over de omzetwaarde en de integrale marge en de

integrale marge is zoveel als de verkoopprijs minus

de kostprijs. De kostprijs om het product bij de

klant te brengen geven we weer via de cost to serve.

De klanten met een lage bedieningskost en een hoge Net Net value zijn vanzelfsprekend de

geweldigste klanten. Dit zijn de klanten die we moeten verdedigen (protect). Dit zijn grote klanten die

ons veel geld opleveren en waar we een lage bedieningskost hebben om de producten bij de klant te

brengen. We kunnen stellen dat dit onze A-klanten zijn. Men heeft echter ook grote klanten die veel

omzet brengen, en veel nettowaarde brengen, maar ontzettend bewerkelijk zijn (B-klanten). Daar moet

men aan de slag met de klant om een win-winsituatie te bekomen. Zo kan men bijvoorbeeld een klant

die veel kleine orders plaatst ertoe bewegen om meer grote orders te plaatsen in ruil voor een fikse

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk x

korting. Klanten met een lage net net value en een lage cost to serve zal men proberen naar de

protect-kader te brengen (C-klanten). En de klanten in de danger-zone zijn de D-klanten die we liever

kwijt dan rijk zijn.

In 2004 hebben we gezegd dat we binnen Lamps Europe een project wilden opzetten binnen ons

bestaande SAP-systeem, dit is een ERP-systeem binnen een commerciële omgeving, om

klantenwaarde meer gedetailleerd te berekenen op basis van Activity-Based Costing, binnen een

drietal landen namelijk Frankrijk, Verenigd Koninkrijk en Nederland. We kozen ervoor om de integrale

marge als basis te nemen. Deze was reeds aanwezig doordat we de klanten reeds in A-B-C-D

categorieën indeelden op basis hiervan. We gebruiken in principe volgend schema:

Net Net Sales

-/- Integrale kosten van de verkopen FFSP x Qverkocht

Integrale Marge Salarissen / Afschrijvingen /

-/- Cost to serve Marketing & Communicatie /

Klanten IFO (Klanten bruto contrubutie) Transport / Opslag /

-/- Financieringskost IT / Andere kosten

Klanten netto contributie

Accounts Receivable

Te leveren stock

De basis is dus de integrale marge die we reeds hebben en die dus niet nieuw was voor ons. We konden

een klant hier reeds vroeger op meten. De basis hebben we dus behouden, maar daarnaast hebben we

wel gezegd dat we de verkoopsuitgaven wel per business en per marktgroep moesten hebben, want we

wilden ook de grootte meten over de kanalen, namelijk het consumentenkanaal (dus de Carrefour

bijvoorbeeld), het OEM-kanaal en het groothandelkanaal. De integrale marge bekomen we via de Net Net

Sales of de opbrengst van het product en hier trekken we de integrale kosten vanaf, namelijk de FFSP

(Full Factory Standard Price) x Qverkocht (het aantal verkochte goederen). Van de integrale marge trekken

we de cost to serve af, namelijk de kost van de verkoopsorganisatie om het product naar de klant te

brengen. De kosten die hieronder vallen zijn salarissen, afschrijvingen, marketingkosten, transport- en

magazijnkosten, IT-kosten en andere kosten zoals bijvoorbeeld reizen, huur van de gebouwen,

administratie, enzovoort. Dit geeft de klanten IFO, namelijk de klanten brutocontributie. Hier gaan we dan

ook nog de financieringkosten (van debiteuren en te leveren stock) gaan aftrekken om uiteindelijk de

nettocontributie van klanten te bekomen. We hebben beslist om Activity-Based Costing te gaan

gebruiken. We hebben dus de middelen, die we vasthangen aan een activiteit en deze activiteit wordt

opgeroepen door een product, een klant, enzovoort. Op basis daarvan kan men dus een prijslabeltje

geven aan alle klanten, producten, enzovoort.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xi

Met dit project zijn we echt een voorloper op het vlak van de berekening van de waarde van klanten

binnen Philips. Men is nu bezig met het op punt stellen van een systeem dat in staat moet zijn om de

waarde van klanten te berekenen die over de verschillende productdivisies heen gaan. Men zal hierbij

vooral geïnteresseerd zijn in een systeem dat de divisies Lighting, Consumer Electronics en Domestic

Appliances and Personal Cares. Dit zijn immers de divisies die gemeenschappelijke klanten hebben

Bijvoorbeeld Carrefour, Wallmart, Albert Hein, enzovoort kopen van elk van de drie divisies, maar men

weet echter nog niet wat de winstgevendheid is van de klanten over de divisies heen. Elke divisie apart

weet het wel, maar we weten gewoon niet wat die klant totaal waard is voor ons. Dit project zal alle

divisies samen brengen. Dit is een werk van lange adem. Bijvoorbeeld wat betreft de definitie van

integrale marge: ‘Wat is integrale marge?’. Binnen Lighting heeft men al vijf verschillende definities en

binnen Philips heeft men bijvoorbeeld 15 definities. Men zal dus moeten komen tot één

gemeenschappelijke definitie. We willen dus tot gemeenschappelijke definities komen, en daarnaast ook

tot een gemeenschappelijke systematiek. Ons systeem wordt hierbij als voorbeeld gebruikt.

We hebben ook geprobeerd om een sterk bewustzijn bij de verkoopsmensen te bekomen. Men ging

hiervoor werken met tijdstabellen. Na elke vier weken moeten de verkoopsmensen bij Philips hun

winstrekening en balans invoeren in het systeem. Dit is een zeer sterke verplichting. Om te laten merken

aan de verkoopsmensen dat de berekening van de klantwinstgevendheid van groot belang is, ging men

ervoor opteren om de berekening van de klantenwaarde hoogstens twee weken na het invoeren van de

balans en resultatenrekening in het systeem, klaar moet zijn. Men beseft hierbij wel dat de berekening

van de klantenwaarde niet zo cruciaal is dat men juist op een bepaalde dag de resultaten moet hebben.

5. Kan u kort de architectuur beschrijven van het s ysteem?

Het is zo dat we gekozen hebben om met SAP te werken. Binnen SAP kan men alle gegevens bijhouden

en op die manier kan men de gegevens in statistieken weergeven, de gegevens interpreteren, enzovoort.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xii

Ik heb hier een klein schema dat de structuur vereenvoudigd weergeeft van ons systeem. We vertrekken

van een aantal operationele systemen. De mensen van de logistiek zullen bijvoorbeeld in de eerste

module (R/3 Kernels) een aantal gegevens ingeven over de operaties zoals het aantal kubieke meters die

per klant gebruikt worden, het aantal orders die men heeft moeten klaar zetten, het aantal speciale

orders, enzovoort. CRM (Customer Relationship Management) is ook een SAP-module. Hierin komen

alle verkoopsbezoeken die de verkoopsmensen hebben gedaan bij de verschillende klanten. Al deze

gegevens komen in het Business Warehouse terecht en daar doe ik zogezegd mijn

klantwinstgevendheidsanalyse in. Hier draait een rekenmodule boven (SAP-SEM (Strategic Enterprise

Management)) waar ik via ABC de allocaties doe. Die brengt het dus van middelen naar activiteiten naar

klanten, die het dan weer terugbrengt naar het Business Warehouse en daar gebeurt dan de rapportage.

Dit is dus het centrum. De bron vindt men dus in de operationele systemen. In de bronsystemen brengt

men dus alle data in, en alle data worden dan verzameld in het Business Warehouse.

6. Hoe goed schat u het systeem in?

We wilden een systeem neerzetten dat ons inzicht gaf in de winstgevendheid van klanten, maar we

wilden geen 10/10 nastreven. Als we morgen een winstgevendheidscijfer van een klant rapporteren,

zullen we geen cijfer verwachten dat tot drie cijfers na de komma nauwkeurig is. Dit streven we niet na,

omdat we steeds een afweging maken tussen enerzijds complexiteit, de kosten, de werkdruk en

anderzijds de nauwkeurigheid. We willen wel consistentheid, namelijk dat men de klant over de

verschillende periodes kan vergelijken. We willen ook targets kunnen invoeren, klanten onderling

vergelijken, enzovoort. We streven dus eigenlijk een 8/10 na. We weten dus dat een klant ‘ongeveer’ die

winstgevendheid heeft.

Operational

Systems

Extract Revenues, Costs and act. driver

quantities

R/3 Kernels CRM PLD Other

Business Information Warehouse

Costs &

Cost drivers Cost drivers

$$$$ Costs Process

Process

Driver

iGuzinni Carrefour Sonepar Etc.

Perform cost

assignment

Customers

SAP SEM

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xiii

C O S T S

Functional areas

Sub-processes Customers

2 3 5 6 4

1

1 Check selling expenses & cost drivers

2 Maintain allocation keys functional areas & execute allocations

3 Maintain allocation keys sub-processes & execute allocations

4 Enter direct costs

5 Run allocation to customer

6 Check and analyze cost to serve

Resource

drivers

Activity

drivers

7. Kan u kort het proces beschrijven waarop het sys teem steunt?

Ik zal het opnieuw beschrijven via een figuur. Dit is dus de methode die wordt gebruikt in de SAP-SEM-

module die we daarjuist hebben gezien.

Ten

eerste moeten we nagaan of alle verkoopsuitgaven en kostendrijvers allemaal aanwezig zijn. Dat

betekent dat er kosten ingebracht worden en op het einde van de maand worden deze kosten verdeeld

naar het consumentenkanaal, het groothandelkanaal en OEM-kanaal door bepaalde distributiecycli. Dit

zijn echter wel ‘runs’ en die moet men wel checken. Men zal moeten nagaan of dit gebeurt. In de tweede

stap spreekt men nog steeds over de basale kosten. Men heeft hier dus bijvoorbeeld de salarissen,

afschrijvingen, marcom, transport en andere kosten. Die willen we naar functionele domeinen brengen.

Dit is bijvoorbeeld account management, finance, human resources, management. We hebben

aangegeven wat we verstaan onder account management om tot alignement te komen tussen de

verschillende divisies. We zullen dan elke categorie van kosten (bijvoorbeeld salarissen) linken aan de

functionele domeinen. In stap 3 zal men de kosten die ‘opgesloten’ zitten in een functioneel domein,

linken aan een subproces. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld marketing zelf voor het functioneel

domein marketing, voor het functioneel domein pricing hebben we als subprocessen PPR Pricing en

Maintenance of net prices. Het proces logistiek bestaat bijvoorbeeld uit drie processen, namelijk

warehouse handling out, warehouse shipping en transportation. Deze bestaan op hun beurt dan weer uit

verschillende subprocessen.

Dus, binnen management bijvoorbeeld bestaan er ook een groot aantal subprocessen. We hebben nu

interviews gedaan om vast te leggen hoeveel tijd het management besteedt aan de verschillende

subprocessen. Dit is een zeer belangrijk onderdeel van het Activity-Based Costing proces. Deze

interviews worden gevoerd door de Finance & Accounting mensen, samen met het management. Deze

tijdsindeling wordt op geregelde tijdstippen herzien via nieuwe interviews. Toevallig hadden we daar twee

weken geleden een discussie over met de verschillende landen. Onze Engelse collega’s hadden de

interviews juist gevoerd en ze gingen deze gegevens voor de volgende twaalf maand behouden, tenzij er

zich sterke verandering voordoen. Andere landen gingen dan weer elke maand samen zitten om de

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xiv

tijdsindeling te herbespreken. Hierbij hebben we echter wel gezegd dat dit ons toch te ver ging, omdat de

workload dan te groot is.

De functionele domeinen zijn dus gelinkt aan subprocessen. Echter, de kosten die reeds op voorhand

gelinkt zijn met klanten zoals bijvoorbeeld promoties, transportkosten die specifiek zijn, zullen direct

toegewezen worden aan de klanten. Dit is stap 4.

In stap 6 zal men de subprocessen linken aan de klant. We hebben hier een aantal activiteitsdrijvers die

we vasthangen aan de subprocessen. We hadden daarjuist bijvoorbeeld het subproces PPR-prices. De

driver die hier achterzit is het aantal PPR-agreements, dus het aantal overeenkomsten over prijscondities

van de verschillende producten die ik heb met de klant. Als we dus een klant hebben met zeer veel PPR-

agreements is het vanzelfsprekend dat men er veel meer tijd mee bezig is om deze overeenkomsten

allemaal te onderhouden dan een klant die slechts één bepaald prijs heeft.

Een ander voorbeeld is het subproces ‘picking broken boxes’. De activiteitsdrijver hier is vanzelfsprekend

het aantal broken boxes, dus het aantal geopende dozen. De lampen zitten bij ons verpakt in dozen van

50 stuks. Het is vanzelfsprekend dat het ons veel meer kost wanneer een klant slechts 10 lampen vraagt,

dan wanneer hij er 50 vraagt. Men moet immers de doos openmaken, er 10 stuks uithalen, een andere

doos zoeken, de lampen erin zetten en dichtplakken. Je ziet direct dat dit veel langer duurt dan wanneer

men gewoon een doos moet nemen van 50 en op de kar moet zetten, en dus duurder is. Alle

activiteitsdrijvers hebben we verzameld in een tabel en gelinkt aan de subprocessen. Dit gebeurt allemaal

in deze stap. De data halen we uit het Business Warehouse. We hebben daar immers hoeveel geopende

dozen er zijn, hoeveel dozen men uit het magazijn heeft gehaald, enzovoort. De data zijn er dus, maar

het is wel deze module dat van de informatie gebruikt maakt en de berekening maakt. Dit gebeurt dus in

de SAP-SEM.

Uiteindelijk worden de middelen (bv. salarissen) gelinkt aan een functioneel domein (bv. account

management); dit wordt gelinkt aan een subproces (bv. bezoeken van klanten). Een klant vraagt een

subproces door middel van een activiteitsdrijver, en hierdoor worden de kosten aan de klant

vastgehangen. Dit is eigenlijk kort de gehele methodiek die achter ons systeem zit. Daarom hebben we

ook het proefproject gevoerd met drie landen, namelijk Frankrijk, VK en Nederland. We hebben hen

gevraagd om na te denken over wat nu de activiteitsdrijvers zijn, wat is een goede activiteitsdrijver,

enzovoort. Toen die andere 20 à 25 landen dan gingen volgen hoefden we nog maar enkele drijvers toe

te voegen. Dit is voor Philips Lighting.

Tenslotte zal men in stap 6 nog moeten nagaan of de kost om de klant te bedienen wel logisch is, of de

analyse wel goed gevoerd is, enzovoort.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xv

8. Op welke manier gebeurt de interpretatie van de cijfers?

Ik zal deze vraag beantwoorden op basis van een aantal voorbeelden.

Men ziet hier dus drie groothandelaars, namelijk Rexel, Solar en Edmundson. In de maand maart had

men een integrale marge (verkoopprijs min fabriekskostprijs) van 8% bij Rexel. Als men hier de cost to

serve van aftrekt houdt men 3% over. Men heeft dus een cost to serve van 5%. Bij Solar gaat het direct

van 8% tot -10%, dus heeft men een cost to serve van 18%. Men kan dit ook in absolute bedragen

bekijken in de tweede kolom. Deze gegevens kan men dan gaan vergelijken over de maanden, en zo

betere conclusie trekken. Zo kan men zien dat

de brutocontributie bij Solar van 4% in februari

naar -10% daalde in maart. Men kan zich dan

vragen gaan stellen wat hier aan de hand is.

Ook kan men het ook in grafiek zetten.

Men kan echter verder gaan dan dat door per klant na te gaan welk aandeel van de kosten van de

subprocessen hij verbruikt. Men kan dan per klant zien hoeveel activiteitsdrijvers hij heeft verbruikt. Zo

ziet men bijvoorbeeld dat er 385 000 opengemaakte dozen waren bij deze klant tot op dat moment. Zo

krijgt men veel meer inzicht in hoe die bepaalde klant het heeft gedaan. Het is ook geen

rapportagemiddel. Het is een middel voor sales en niet voor F&A, want voor hen doet enkel de

winstgevendheid van een klant in zijn geheel er toe. Het is veel belangrijker dat het tussen de oren komt

van een verkoper, namelijk dat hij door heeft hoe zijn klant zich gedraagt. In Engeland is er een key

account manager die verantwoordelijk is over een zeer grote klant, namelijk Edmundson. Deze manager

wordt beoordeeld op zijn volume. Hij denkt dus, hoe meer volume ik verkoop, hoe beter het voor mij is.

Deze klant is echter verliesgevend voor ons. Het is dus niet goed om deze manager enkel op volume te

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xvi

beoordelen. Men heeft hierdoor gezegd dat men niet enkel op volume zal beoordelen, maar ook op

klantwinstgevendheid. Hierdoor zal deze manager inzicht krijgen in de winstgevendheid van de klant. Hij

zal weten waar het goed gaat met de klant, en waar men aan moet werken. Bij Edmundson wil men elke

keer weer onderhandelen over de prijs van de producten die afgenomen worden. Dit is echter zo

inspannend dat men verlies maakt op de klant. De manager is tot dit inzicht gekomen en hij ging trachten

een win-winsituatie te bekomen. Hij is naar de klant toegegaan en heeft gevraagd om nieuwe

prijsafspraken te maken, zodat men niet altijd moet onderhandelen. In ruil zal Philips bijvoorbeeld beter

condities aanbieden aan de klant.

Daarnaast kan men ook de cost to serve van de verschillende klanten gaan vergelijken. Zo zal men zien

dat 33,44% van de cost to serve van Sonepar in marketing zit, terwijl dit bij Fegime slechts 9,57% is. Men

zal nu begrip moeten krijgen in de onderliggende factoren die het verschil bepalen. Waarom gaat 33% bij

Sonepar naar marketing en bij Fegime maar 9%? Wat zit hier achter? Men zal de drivers die achter

marketing zitten dan gaan bekijken. (Dit kan men direct zien in het computerprogramma door op het pijltje

te klikken). De resultaten worden dan ook besproken met de klant. De klant staat hier meestal voor open.

We kunnen ook een vergelijking maken van klanten over de verschillende landen heen. Zo kunnen we

bijvoorbeeld Sonepar in verschillende landen terugvinden als klant. Als men ziet dat de cost to serve van

Sonepar lager is in Duitsland dan in Nederland, kan men zich gaan afvragen hoe het komt. Dit zal men

bespreken op meetings.

9. Wie interpreteert de resultaten?

De resultaten worden bekeken door de Finance & Accounting - afdeling en besproken met de verkopers.

F&A is de technische gebruiker van het middel. Deze zullen ervoor zorgen dat alles in het systeem komt,

dat het systeem draait, dat er rapporten worden gegenereerd, dat er analyse wordt gedaan. Samen met

sales zullen ze er dan doorheen lopen en ze moeten ervoor zorgen dat sales de gegevens begrijpt.

Samen zullen ze ook tot oplossingen moeten komen. Het is immers zo dat F&A wel oplossingen kan

formuleren, maar het blijft toch de verkoper die deze informatie naar de klant moet overbrengen, dus niet

de F&A. Er worden dus ook andere vaardigheden en competenties van de verkoper gevraagd.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xvii

10. Hoe moet men een verkoper meenemen door het pro ces heen?

Als men resultaten voor de eerste keer meedeelt heeft men meestal te maken met een ontkenningsfase.

Soms worden ze ook boos, omdat ze denken dat de resultaten helemaal niet kloppen. Eigenlijk heeft men

hier zoiets als ‘Big Brother is watching you’. Dit is niet de bedoeling, maar het is wel de reactie van de

verkopers. In een volgende fase ziet men dat ze het toch beginnen te accepteren, en ze zullen trachten te

onderhandelen met F&A. Uiteindelijk realiseren ze toch dat de resultaten wel waar kunnen zijn en zien ze

in dat het systeem echt van zeer groot belang is. Dit moet men bekomen om het systeem optimaal te

laten werken. De verkopers moeten sterk overtuigd zijn van het nut van het systeem. Het is immers sales

die met het systeem zal moeten werken, en het zijn de enige die verandering kunnen brengen in de

resultaten. Het management speelt ook een zeer grote rol in de implementatie. Het management moet

volledig achter het project staan. Zo moest ik vorige week een presentatie geven in Duitsland, en ik heb

mijn grote baas gevraagd om een deel van de presentatie te doen, namelijk de introductie. Ik heb hem

ook gevraagd om de gehele presentatie te volgen, zodat hij kon voelen of het leeft of niet bij de mensen.

Deze moeten ook zeer sterk overtuigd zijn van het systeem. De training van de verkopers is ook van

groot belang.

11. Welke voor- en nadelen ziet men aan het systeem ?

De klanten worden in de matrix ingedeeld aan de hand van de klantwaarde-criteria, namelijk net net value

(netto verkoopprijs minus fabriekskostprijs) en cost to serve. Hierdoor kan de sales org. in één oog-

opslag zien welke klanten in de gevarenzone zitten en meteen tot actie noodzaken. Hetzelfde geldt voor

klanten in de cost-engineer quadrant. De berekening van de klantwaarde brengt efficiency en effectiviteit

in de organisatie, en hierdoor kan kan gericht te werk gaan. Bijvoorbeeld het aantal sales visits bij klanten

in de gevarenzone terug brengen en verschuiven naar protect-klanten. Of klanten in de danger-zone het

nut in laten zien meer orders via EDI te laten lopen. Of maar 1 keer in de week belevering of via een

centraal warehouse laten lopen. Of misschien wel geforceerd afscheid nemen van danger-zone klanten

en de vrij gekomen inspanningen/krachten inzetten op klanten met meer waarde.

Een nadeel zou kunnen zijn dat men alleen maar naar klantwaarde kijkt en niet naar strategische waarde.

Dat betekent bijvoorbeeld dat men iets verder moet kijken dan alleen maar directe klantwaarde en

bijvoorbeeld niet automatisch afscheid moet nemen van een klant in de danger-zone. Verder kijken dan

alleen maar klantwaarde is dus genoodzaakt.

Maar in het algemeen zie ik meer voordelen dan nadelen. Een mooi voorbeeld hiervan is dat we in de UK

een klant welke hebben welke verliesgevend blijkt te zijn. Dat is er nu duidelijk uitgekomen met het

Customer Profitability-tool. Echter de key account manager had in zijn incentive-scheme (bonus) alleen

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xviii

maar volume staan. Dus hij ging alleen maar voor meer volume bij deze klant. Wat dus niet echt

verstandig was. Nu heeft hij niet alleen maar sales-groei maar ook positieve klantwaarde

12. Hoe ziet u het systeem in de toekomst verder ev alueren?

- Feel ownership: het is niet enkel iets van F&A, maar er moet ownership zijn.

- Vertaal de klantwinstgevendheid in een echt businessmiddel. Men moet echt inzicht krijgen in de

klantwinstgevendheid.

Het zal onze business veranderen. Je zal het zien. Men kan wel veel verkopen, maar als men er niets

aan kan overhouden, is men er niet veel mee. Men zal dus moeten nagaan waar het probleem zit, en

samen met de klant het gedrag proberen te veranderen.

Het is dus een systeem dat bij Philips Lamps is uitgerold en dat men nu tot volledig Philips wil uitbreiden.

Dit is nu eigenlijk de meest belangrijk doelstelling voor de volgende jaren. We willen hier echter ook eerst

het volledig systeem volledig af hebben. Pas wanneer ik zelf denk dat het systeem op punt staat, zal ik

het pas aan sales meedelen. Je begrijpt, als het systeem nog niet op punt staat, de sales afdeling er

direct commentaar zal op hebben en het systeem zal verwerpen. Om het systeem daarna opnieuw te

‘verkopen’ aan de sales is bijna onmogelijk. Nu in 2006 staat het er bijna, en gaan we er helemaal voor.

Men zal het daarna ook volledig geaccepteerd en werkbaar moeten krijgen. Velen willen immers eerst

een bewijs zien.

13. Wordt de beloning hier op afgesteld?

In het Verenigd Koninkrijk zijn er een aantal account managers die er reeds op beloond worden. De rest

van Europa nog niet, maar zal zeker in 2007 volgen. We zijn druk bezig de incentives aan het veranderen

en een belangrijk deel hiervan zijn de resultaten van de klantwinstgevendheid. Engeland is dus een

voorloper, maar vanaf 2007 komt het zeker in de rest van Europa.

14. Hoe verdeelt men de klanten in categorieën?

Van elke klant wordt de winstgevendheid bij ons apart berekent. In principe gaat dit tot op het niveau van

het facturatie-adres, maar we hebben een bepaalde klantenhiërarchie. Bijvoorbeeld Sonepar heeft in

Frankrijk een 1000-tal adressen. Men kan deze samennemen tot een hoger niveau in de hiërarchie en

tenslotte komt men dan uit bij een geaggregeerd bedrag voor Sonepar. De key account manager van

Sonepar wordt wel op het totaal bedrag van Sonepar afgerekend. Maar het kan natuurlijk wel zijn dat er

managers zijn die worden afgerekend op een bepaalde regio, en deze klanten kan men dan herkennen

op basis van hun facturatie-adres. Het heeft dus puur te maken met een klantenhiërarchie. Het facturatie-

adres is dus het laagste niveau.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xix

BIJLAGE 4 : INTERVIEW SANAC – GERTJAN DE CREUS – 5 APRIL 2006

Binnen Sanac werken we dus met Time – Driven ABC en ik heb een presentatie meegebracht

hieromtrent die ik een tijdje geleden heb gegeven in de Vlerick Leuven Gent Managementschool. Ik zal

deze eerst kort overlopen, en wanneer er nadien nog vragen zijn, kan u deze dan stellen.

Sanac is een distributeur in de Belgische ‘groene’ sector en we leveren naar verschillende soorten

klanten. Eerst en vooral hebben we de professionele markt. Hierbij leveren we aan landbouw, van de

kleine boer tot de grotere multinational, aan tuinbouw, landschaparchitecten en overheid, enzovoort. We

hebben dus zowel kleine als grote klanten binnen dit segment. We richten ons daarnaast ook op de

consumentenmarkt, waarbij we ons vooral focussen op tuincentra en grootwarenhuizen zoals Makro,

Colruyt, enzovoort.

We werken aan de hand van vier business – units, namelijk landbouw, tuinbouw, tuinaanleg & openbaar

groen en huis & tuin. Binnen elk van deze BU worden een aantal activiteiten gedaan, zoals aankoop,

technische ondersteuning, marketing en verkoop, en heeft men een verscheiden klantengroep. We

hebben dus in elke BU zowel zeer kleine als zeer grote klanten. In totaal hebben we rond de 9500

klanten. Qua producten zitten we ook zeer divers (8450 verschillende producten), namelijk van potgrond

tot meststoffen, enzovoort. De verkoop is sterk seizoensgebonden en wordt beïnvloed door tal van

factoren.

We hebben dan ook nog een drietal ondersteunende departementen, namelijk Logistiek, Boekhouding en

IT. Deze werken dus in functie van de BU.

Sanac zit in een verzadigde markt en we streven dus naar een rendabele groei. We hadden in 2004 een

verkoopscijfer van 62 miljoen EUR, en we werken vandaag met 127 mensen.

Rendabele groei is eigenlijk de voornaamste doelstelling. De missie van Sanac voor de buitenwereld is

zijn sterke positie in de tuin- & landbouwsector behouden en zelfs versterken. De strategie is het bereiken

van de missie via specialisatie & innovatie en toegevoegde waarde gerichte communicatie.

Wij vonden twee jaar geleden dat er een nood was aan het gebruik van Activity – Based Costing, om de

volgende redenen:

- We hadden te maken met een sterk competitieve markt met dalende marges, en we wilden een

sterke speler blijven in de sector.

- Snel veranderende marktsituaties

- Sterke seizoensschommelingen in de activiteiten. Het is voor ons van groot belang dat we onze

capaciteit goed kunnen plannen, en dit leek ons hiervoor een zeer handig hulpmiddel.

- Sterke diversiteit in kostenconsumptie door de verschillende kostenobjecten, zoals BU’s,

producten en klanten.

Wij wensten ook te streven naar een lange termijn winstgevendheid en dit hield volgens ons in dat we

een continue focus moesten hebben op winstgevende activiteiten via een perfecte kennis over de

winstgevendheid per BU/product/klant per maand en per kwartaal. Daarnaast wensten we ook een

continue verbetering van de interne productiviteit door excellente capaciteitsplanning voor alle

businessprocessen.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xx

Dit zijn dus de punten waar we echt op moesten focussen, en dit gingen we dan ook gaan communiceren

naar het personeel.

Waarom gingen we nu switchen van volumegebaseerd naar tijdsgedreven Activity Based Costing? Eerst

en vooral hadden we een flexibel systeem nodig, dat van tijd tot tijd kon aangepast worden. Hierdoor

konden we de veranderingen in de business- en transactiemix gemakkelijk opvangen in ons systeem. Dit

vonden wij zeer belangrijk, aangezien we kleine marges in een competitieve markt hebben en daarnaast

is er een hoge kostendiversiteit tussen kostenobjecten (klanten en producten). Andere redenen waren:

het systeem is veel beter te onderhouden, we hebben te maken met een groot aantal transacties en een

hoge complexiteit en een grote diversiteit in producten en klanten. Daarnaast is er ook een sterke

seizoensgebonden trend en er is een betere planning mogelijk van het capaciteitsgebruik. Dit alles zou

dus de beslissingen moeten vergemakkelijken voor het optimaliseren van de businessprocessen.

We wensten dus eigenlijk via Time – Driven Activity – Based Costing een beter begrip te krijgen in de

businessprocessen. Dit betekent voor ons eigenlijk dat het project ons ertoe moest aanzetten om alle

activiteiten en processen te analyseren en in vraag te stellen. Via interviews gingen we impliciete

knowhow ontwikkelen over de onderneming, en het zette de mensen aan om na te denken over de

kosten van de activiteiten. Dit vonden wij zeer belangrijk. Ik heb het systeem dus samen met een aantal

managers van de verschillende departementen opgesteld, en ik, samen met een aantal mensen van een

onderzoeksbureau, zijn met elk van deze managers gaan samenzitten en we hebben overlopen waaraan

onze mensen hoeveel tijd besteden. Het was niet zo dat we hebben zitten timen hoelang elke persoon

aan iets bezig was, maar de tijdseenheden waren bij benadering wel juist. Zo kwamen we ook veel

dichter bij de realiteit van elke dag!

De meeste kostenmodellen zijn ook ex-post berekeningen. Time-Driven ABC gaf ons een model van

tijdsvergelijkingen (time equations) dat toelaat om simulaties te doen naar de toekomst toe.

Ik ga nu iets meer vertellen hoe we het systeem toegepast hebben in de organisatie. Dit geeft dus

eigenlijk de methodologie weer die gevolgd werd bij het implementeren van het systeem dat ook wordt

gebruikt voor het berekenen van de economische waarde van de klant. Ik ga het in verschillende stappen

uitleggen:

A. Het definiëren van tijdsvergelijkingen (time equations)

Dit leek ons bij de start zeer irrealistisch om te definiëren. Echter, we gingen van start met een goede

methodologie die ons hierbij wegwijs maakten. Daarnaast gingen we ook werken met een klein team van

managers uit de verschillende departementen, waardoor elk departement van de andere ging leren en er

kwam hierdoor ook een sterke medewerking van de volledige organisatie. Hierdoor gingen we dus tot een

goede set van betrouwbare tijdsvergelijkingen komen.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxi

B. Verfijnen

De validatie van het model was een iteratief proces. Je kan nooit starten met een model dat 100%

accuraat is. We waren ons ervan bewust dat er verfijning moest zijn van het model door het gebruik

ervan. Door het aangeven van over- en ondercapaciteit bij activiteiten kan het model gemakkelijk verfijnd

worden.

C. De rol van de CEO/CFO/Software

We gingen er ook van uit dat de CEO/CFO/Software een belangrijke taak innamen bij het welslagen van

het model, en we vonden dan ook dat hun rol duidelijk moest vastgelegd worden. We gingen uit van de

volgende indeling:

- CEO/CFO: Deze moeten voorzien in een duidelijke visie over wat ze willen weten. De kennis die

ze willen, moeten ze krijgen van mensen die in een bepaalde taak verantwoordelijkheid dragen.

Daarnaast is het van belang dat het project gemanaged wordt door een bedrijfscontroller.

- Software: Dit maakt het bijhouden van gegevens mogelijk, en maakt het eveneens mogelijk dat

het systeem kan aangepast worden. We wisten daarnaast ook dat we een goede software

hadden, maar dat er wel nog veel aan kan verbeterd worden. We botsten ook verschillende keren

op de limieten van de software.

D. Het model

De structuur van de kostobjecten zag er bij Sanac als volgt uit: (slideshow Gertjan De Creus, Vlerick)

Firma

BU

Klantengroep

Klant

Vestiging

Drop

Order

Rit

Orderlijn

Lev. Korting Product

Concept Leverancier

Klantengroepering

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxii

Dit brengt de volledige organisatie. We zien dat een firma bestaat uit BU’s, welke elk een klantengroep

bedienen. Deze klantengroepen bestaan uit klanten, welke zich wenden tot een vestiging, enzovoort. Op

die manier wordt dus het volledige bedrijfsproces in kaart gebracht.

Daarnaast ging men ook gaan bepalen hoe men kosten ging toewijzen aan de kostenobjecten. Daarvoor

werd uitgegaan van het volgende schema (slideshow Gertjan De Creus, Vlerick):

Dit vormt eigenlijk het berekeningsschema dat we hebben gevolgd. Dit gebruikten we dus voor de

berekening van de economische waarde van klanten.

De berekening van de time equations lijkt enigszins abstract, maar dit is het in principe niet echt. Voor

elke activiteit werd dus berekend hoelang het duurde om deze uit te voeren. Ik geef een voorbeeld:

Stel dat we de tijdsvergelijking willen hebben van de activiteit ‘wegzetten goederen’. Het kostenobject is

product en we berekenen de tijdsvergelijking als volgt:

2*P_BewegingenKaaiPick + 3*P_BewegingenKaaiBulk + 3*P_BewegingenBulkPick

Deze vorige methode werd dus ook gebruikt in het geval van de berekening van klantenwaarde. Alle

kosten die de klant maakt worden hem ook toegewezen. Als hij ons een doos laat openmaken in het

magazijn zullen we het vastleggen, als we een order van hem verwerken eveneens, enzovoort. We

hebben dus een zeer nauwkeurige klantenberekening. Eens men de klantenwaarde had berekend,

werden de klanten ondergebracht in een aantal segmenten. We zullen ze ook benaderen vanuit een

matrix, waarbij de dimensies marge en service zijn.

%

%

% totale spec. kost T.E.

% totale spec. kost

100 %

100 %

% loonkost

FTE

FTE

FTE van support activiteit

FTE van support activiteit

T.E.

T.E. %

Autom

%TS

1- %TS LK

Per

sone

els-

en

wer

king

skos

ten

GL

GL

GL

GL

Departm (SU)

Departm (SU)

Departm Support Activ

TD

TS

TD

TS

TD

TD

Support Activity

TD activity Kostobject

Kostobject TS activity

Spec

ifie

ke k

oste

n

GL-SS

GL-SF

Dummy departm Specifieke kosten Support activity

Dummy departm Specifieke kosten Support activity

Kopie van support activiteit

Kopie van functional activiteit Kostobject

Departm (SU)

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxiii

We zien dus dat enkel in kwadrant II en II beide partijen gelukkig zijn, namelijk de kwadranten waarbij er

een lage service is en een lage marge, en een hoge service en een hoge marge. We kunnen zeggen dat

we bij klanten met een hoge marge en een lage service op onze beide oren mogen slapen, aangezien

deze ons veel opbrengen. Men moet echter ook rekening houden met de toekomstige waarde van

klanten. We weten dat deze klant op een dag ontevreden zal zijn en het bedrijf zal verlaten. We zullen

dus ook aan dit kwadrant moeten werken en niet enkel aan kwadrant I (hoge service, lage marge).

1. Hoe gebeurt de rapportering naar de verschillend e afdelingen? Welke informatie wordt er

verzameld in de rapporten?

We houden de rentabiliteit bij per klant. Zo wordt bij beslissingen over de klant, zoals bijvoorbeeld over

prijskortingen die hij moet krijgen, het eventueel uitdiepen van de relatie met de klant, oplossen van

problemen, enzovoort, een klantenfiche bovengehaald waarop we kunnen zien wat het rendement is van

de klant, aan wat ligt het rendement, enzovoort. Ook veel andere soorten parameters staan erbij, zoals

bijvoorbeeld wat het betalingsgedrag is, logistiek gedrag, marge die hij betaald, het aantal leveringen. We

houden dat op individueel niveau bij, en dat wordt ook naar vertegenwoordigers toe zo gerapporteerd.

Het management bekijkt uiteraard wel geaggregeerde cijfers.

2. Naar wie stroomt de informatie?

In eerste instantie stroomt de informatie naar het management en de verkoopsleiders, en in individuele

gevallen gaat het ook naar de vertegenwoordigers. De vertegenwoordigers krijgen wel het rendement dat

ze realiseren. We tonen hem wel hoeveel marge hij met zijn klanten maakt. Het is nu wel niet zo dat we

het in de praktijk continu aan hem rapporteren. Wel zijn marge en zijn contributiemarge. We tonen het

dus wel op klantenniveau – totaal, maar niet op orderlijn.

Service

Marge

Hoog

Hoog

Laag

Laag

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxiv

Vandaag wordt men nog niet beloond op deze waarde. In de toekomst wil ik dat wel gaan doen. Ik heb

het nu dus nog niet gedaan, omdat we anders disfunctioneel gedrag gaan krijgen. Ze zullen anders zeer

nerveus worden. Ze hebben uiteraard ook niet alles zelf in de hand. Vandaag dus nog niet. Er wordt wel

indirect rekening mee gehouden. Ze weten wel dat er zal ingegrepen worden als het op dat vlak misloopt.

3. Op welke manier worden al deze gegevens verzamel d?

Dit gaat via ons ERP – pakket. In het magazijn werkt men bijvoorbeeld met scannertjes, waardoor we

weten welke producten voor welke klant worden gepickt.

Daarnaast weten we ook via onze time equations waarbij we bepaald hebben welke proces hoe lang

duurt. Zo kunnen we ook weten hoeveel alles kost.

4. Welke nadelen ondervindt U bij het systeem?

Men moet opletten voor de motivatie van het verkoopsteam, dat men dus niet demotiveert. Als een

vertegenwoordiger jarenlang keihard werkt voor een klant die veel omzet maakt, en deze klant blijkt niet

rendabel te zijn, kan dit de verkoper demotiveren. We hebben iemand gehad die de volgende dag al zijn

ontslag kwam indienen. Ik heb hem wel kunnen overtuigen om niet weg te gaan, maar dit wijst toch op de

gevaren van zo’n systeem. Dat is mentaal moeilijk voor de mensen om hiermee geconfronteerd te

worden. Daarnaast hebben ze ook geen impact op alle niveaus van de rentabiliteit. Ze kunnen misschien

wel goed verkopen, maar ze hebben geen invloed over de aankoop, laat staan de logistiek. Dat is dus

een leerproces. Men moet er bewust van worden dat er meer is dan omzet alleen.

Een tweede probleem is niet echt het model. Dit is vatbaar voor veranderingen, goed onderhoudbaar. Het

groeit mee met de organisatie. Het grootste probleem dat wij hebben ervaren is data – integriteit. Dit

betekent dat de gegevens die in het systeem worden ingegeven niet echt nauwkeurig zijn. Dit merkt men

op het moment dat men ze intensief gaan gebruiken. Men vindt dan heel wat fouten terug, omdat mensen

nonchalant, onnauwkeurig, enzovoort zijn bij het ingeven. Als ze dat verkeerd ingeven heeft dit ook zijn

gevolgen.

5. Wat wordt er met verlieslatende klanten gedaan?

Het komt erop neer dat we niet mogen overreageren. We hebben onze klanten eens gerangschikt van de

meest verlieslatende klanten naar de meest winstgevende, en we hebben de top 5 hiervan aangepakt.

Dat waren zeer grote klanten bij ons. We hebben deze met succes gerendabiliseerd door elke klant

grondig te gaan analyseren. We zijn hier nagegaan hoe het kwam dat deze klanten niet rendabel waren,

door hen te vergelijken met hun sectorgenoten. Als bijvoorbeeld bleek dat er bij de verlieslatende klant

drie leveringen per week waren en bij de sectorgenoten slechts één levering, dan zal de gemiddelde

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxv

waarde per levering veel groter zijn bij deze eerste klant. We zijn dan naar onze klant gegaan om uitleg te

vragen waarom we drie keer per week moesten leveren. Meestal reageerde de klant daar zelf verbaasd

op. Bijvoorbeeld in het geval van de leveringen beseft de klant ook dat zijn mensen tijd moeten maken

voor deze drie bestellingen per week, en dat het hem dus ook veel geld kost. Op die manier komt men

dus tot een win-winsituatie.

Anderzijds, als we het niet met de klanten kunnen oplossen, stappen we naar de leverancier. We

overleggen dan met de leverancier of hij zijn producten nog bij de bepaalde verlieslatende klant wil

geleverd zien. Als dit het geval is, zal de leverancier een publicitaire bijdrage, korting, enzovoort moeten

geven aan Sanac.

Meestal lukt één van de twee opties wel. Het feit dat we de economische waarde hebben, maakt het

onderhandelen gemakkelijker, doordat we facts & figures hebben. Zo kunnen we ook gemakkelijker tot

een constructieve oplossing komen.

6. Op welke manier gebeurde de implementatie in de organisatie?

Naar het topmanagement toe was het het meest eenvoudig aangezien ikzelf de gedelegeerd bestuurder

ben, en ik volledig achter het project stond. Ik heb het eigenlijk zelf gelanceerd en beslist dat we het nodig

hadden. Daarnaast heb ik een team intern samengesteld die goed inzicht had in bedrijfsprocessen en die

heb ik samen met een consultant, evenveel mandagen intern als evenveel mandagen extern, in een team

gezet waarbij ze in elke afdeling voor elke activiteit de mensen die deze activiteit in de praktijk uitvoeren

gingen interviewen over de duur van de verschillende activiteiten. Bijvoorbeeld vroegen ze aan de

persoon die orderregistratie deed wat hij juist allemaal deed. In feite vertellen deze mensen hoe alles er

in de praktijk aan toe gaat, en geven ze u alle elementen om de time equations te definiëren. Natuurlijk is

het zo dat de ene verhaal A zegt, en zijn collega verhaal B terwijl ze wel hetzelfde doen. Dan zal men ze

nog eens met elkaar moeten confronteren. Zo komt men toch tot een goede time equation. Na een

bepaalde tijd heeft men dus alle activiteiten gehad, en heeft men de time equations. Men zal dan nog

eens alle activiteiten overlopen en nagaan voor welke activiteiten men nog geen time equation heeft.

Voor die activiteiten zal men aan de mensen vragen om time sheets bij te houden, waarop ze de tijdsduur

noteren. Dit gebeurt bijvoorbeeld voor activiteiten die uitzonderlijk gebeuren, die we dus niet met een time

equation kunnen hanteren.

Voor de rest ben ik begonnen met data uit het verleden. We hadden een volledig jaar waarvan we reeds

de rentabiliteit kennen, en we weten ook hoeveel mensen daarop gewerkt hebben, en men finetuned dit.

Hier gaat het om het valideren. Aangezien men de realiteit kent zal men het model maken, en men zal

hier op de realiteit moeten uitkomen. Het tweede jaar hebben we dit opnieuw gedaan en hebben we het

model nog iets meer gefinetuned. Nu zijn we twee jaar ver, en heb ik wel het gevoel dat we een goed

systeem hebben, dat ongeveer juist zit en naar mijn normen betrouwbaar is. Het geeft ons een zeer goed

zicht over waar we geld verdienen en waar we geen geld verdienen. Dit model is bijvoorbeeld ook

gebruikt voor het verkopen van mijn bedrijf (Sanac zit in een overname). Ik heb hiermee kunnen

aantonen waar het potentieel zat in de onderneming.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxvi

We hadden dan een model maar we wisten nog niet hoe we dit konden communiceren. Ik ben dan

begonnen met het management. We hadden met Time – Driven Activity – Based Costing echter zoveel

data, dat het voor het management eigenlijk niet echt duidelijk was waar we naartoe wilden. We

begonnen wel te ‘lopen’, maar we moesten oppassen dat we niet richting woestijn begonnen te lopen. We

hebben dan vastgelegd wat nu eigenlijk echt de bedoeling was. We hebben ons dan gefocust op de

strategie. We hebben dan een balanced scorecard oefening gemaakt, gaande van missie, doelstellingen,

kritische succesfactoren, enzovoort. Een visioning process dus. We hebben dan ook een strategie map

gemaakt waarin alle kritische succesfactoren verzameld werden, met eronder de verschillende Kritische

Performantie Indicatoren. We hebben dan met een ruim team een BSC – oefening gemaakt, waarbij we

al een eerste keer de gegevens gebruikt hebben uit de Time – Driven Activity – Based Costing. We

hebben dan bijvoorbeeld gezegd dat 22% van de klanten niet rendabel blijkt te zijn. Dan kwamen snel de

vragen wie het waren, welke producten, enzovoort. Hier waren ongeveer 35 mensen van de 127

personeelsleden bij betrokken. Dan heb ik in feite vanuit de BSC de link gelegd met rendabiliteit en zijn

we op die manier met die gegevens gaan werken. Dit was echter wel nog een ‘ver-van-mijn-bed – show’

voor de meeste.

Ik heb dat dan ook gecommuniceerd naar de gehele organisatie ook. Ik heb daarvoor een tweedaagse

georganiseerd off - site. Ik heb daar de BSC getoond in cartoonvorm. Ik heb daarvoor een cartoonist

onder de arm genomen en hij heeft het helemaal uitgetekend. Ik heb dat gedaan omdat het begrijpbaar

moest zijn voor de gehele organisatie, dus ook voor de niet-economisten. En op die manier heb ik dat

aan de organisatie gecommuniceerd.

Heeft dit allemaal gepakt? Wel, ik had er allemaal meer van verwacht. Men zag dat men twee weken later

weer in hetzelfde spoor zag. Het is dus een permanente oefening om uw mensen daartoe te brengen.

Wat heb je daarvoor nodig? Wel, een goed managementteam dat er volledig achterstaat. Ik had een

aantal mensen in mijn managementteam die daar niet achterstonden, maar dat vormt geen probleem

meer, want ik heb die mensen ondertussen vervangen. En ik hoop nu dat ik goed vertrokken ben met

mensen die er wel achterstaan.

7. Waarom koos men niet voor Customer Lifetime Valu e?

We vonden dat de methode zoals we ze nu gebruiken het meest aan onze noden beantwoordde, omdat

we er niet enkel klantenwaarde uit kunnen halen, maar ook andere gegevens (zoals over producten,

leveranciers, enzovoort). We gebruiken deze informatie ook voor te onderhandelen en de echte

informatie op basis van boekhoudwaarde lijkt ons de beste basis om dit te doen, omdat dit de

gerealiseerde cijfers zijn.

Langs de andere kant doe ik ook nog een aparte berekening aan de hand van de WACC, waarbij ik dus

dezelfde berekening doe, maar aan de hand van de waarde die de aandeelhouders verwachtten. Deze is

dus iets hoger dan de marktrente.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxvii

Er zit trouwens wel een toekomstgericht perspectief in, omdat men via time equations simulaties kan

doen naar de toekomst toe. Hierdoor kan er dus wel gereageerd worden op business - opportuniteiten via

het zetten van scherpe prijzen zonder winstgevendheid te verliezen.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxviii

BIJLAGE 5: INTERVIEW DEXIA – BRUNO BIESEMANS – 4 AP RIL 2006

1. Op welke manier berekent men de economische waar de van klanten? Kan U kort de

methodologie uitleggen welke men zou willen impleme nteren?

De waarde van de klant bij Dexia. Het is zo dat het voor ons een evidente zaak is dat we wensen te

weten hoeveel een klant waard is, eventueel bekeken vanuit het gezichtspunt van hoeveel een klant in de

toekomst waard zal zijn, dus vanuit een langetermijnperspectief. Met andere woorden dat soort klant, hoe

lang blijft deze klant bij ons en welke producten zal hij hoe lang gebruiken. Op die manier geven we er

een soort van horizon aan. Het is zo dat er de dag van vandaag geen individuele berekening is van de

waarde van elke klant. Met andere woorden: de klant heeft een rekening waar hij geld heeft opstaan. Wij

weten natuurlijk welke prijs we hem betalen, maar wij weten niet of hij een korting gekregen heeft. Ook

bijvoorbeeld, als de klant inschrijft op een fonds, dan houden we per individuele klant niet bij of hij daar

een korting op krijgt. Wij werken binnen PFS (Particuliere Financiële Services), dit is de retailsector. Wat

hebben wij gedaan om aan deze tekortkoming tegemoet te komen? Wel, wij weten dat in onze metier

80% van onze rentabiliteit veroorzaakt wordt door de beleggingen. Wij zijn gaan kijken naar de

concentratie van het beleggingsproject, want we weten dat onze winst komt uit de beleggingen, niet uit

de betalingsverrichtingen en zeker niet uit kredietverlening. Hier maken we zelfs analytisch verlies op. We

hebben dan een segmentatie van onze klanten gemaakt op basis van het beleggingsvolume. Vandaar

spreken we van private klanten vanaf 500 000 EUR, fluent klanten vanaf 200 000 EUR, personal klanten

tussen de 37 500 EUR en de 200 000 EUR en retail klanten tot 37 500 EUR. En wij gaan dan onze

klanten verschillend behandelen naargelang het segment. Het is dus een segmentatie op basis van het

beleggingsvolume van de klant wat een goede indicator zou moeten zijn voor de rentabiliteit van de klant,

denken we.

2. Op welke manier is de service verschillend naarg elang het segment waar de klanten toe

behoren?

De service is op een aantal punten verschillend. Prijszetting bijvoorbeeld. Voor kredieten bijvoorbeeld

hebben we de prijzen die we afficheren, maar hier hebben we ook verschillende kortingen op. Deze

kortingen kunnen hoger of lager zijn naargelang het segment waartoe men behoort. Men zal op het

niveau agentschap dus een betere prijs kunnen geven, ook naargelang de prijsgevoeligheid van de klant.

We hebben ook een meer open herkenning. We hebben een programma van voordelen vooral voor

private en fluent klanten, waarbij ze extra services krijgen, een mooie map waar ze hun documenten

kunnen insteken, enzovoort.

Ik neem aan dat men ze ook op het niveau agentschap beter opvolgt, wanneer men beter scoort op die

waarde. We werken met zelfstandigen in de agentschappen en we kunnen hen dus enkel vragen om het

te doen, we kunnen het hen niet opleggen. Maar zij verdienen over het algemeen ook het meest op deze

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxix

klanten, dus vandaar zullen ze het wel meestal doen. Wij hebben daarnaast ook een aantal private

houses. Dit zijn speciale agentschappen, die minder herkenbaar zijn van buitenuit dan agentschappen,

waar de private en fluent klanten terecht kunnen voor een gespecialiseerd advies. Hier zal een specialist

ter beschikking zijn voor deze klanten om hem wegwijs te maken in zijn volledige vermogen. Dit advies

overstijgt vaak het puur financiële, maar gaat verder dan dat. Het gaat ook bijvoorbeeld over kunst, huis,

patrimonium van de zaak. Dit zijn voordelen van verschillende vormen van waardedifferentiatie.

We hebben wel een rentabiliteitsberekening vandaag, maar dat is wat wij noemen een gemiddelde

nettocontributie. Dit betekent dat we analytisch uitgerekend hebben wat de rentabiliteit is van elk product.

We weten dus de kosten en opbrengsten van elk product. Dit is geaggregeerd voor elk product. Dit

resultaat zullen we dan toewijzen volgens het aandeel van een klant volgens zijn volume. Wij hebben

bijvoorbeeld een resultaat van twee miljard euro, en de klant heeft 100 000 volume, dus zal er 100 000/2

000 000 000 aan de klant toegewezen worden. Dit betekent wel dat we vertrekken van een pot van

bijvoorbeeld opbrengsten die we toewijzen aan de klant, zonder rekening te houden met de individuele

prijzen van de klant. Dit is een grote tekortkoming, aangezien er grote verschillen kunnen bestaan tussen

de kortingen die klanten krijgen.

Vandaag zijn we bezig met op het niveau van de individuele klant ook zijn prijs in rekening te brengen.

We willen dus op het niveau verrichting de klant herkennen. Het is misschien raar, maar vandaag doe je

een verrichting als klant, en vanzelfsprekend, om die verrichting te kunnen uitvoeren, weten we perfect

welke klant welke verrichting doet. Alleen, in de boekhoudsystemen, bij het opslaan van de informatie

verliezen we de identificator van de klant. We zijn dus nu bezig met in alle boekhoudkundige bestanden

de identificator van de klant erbij aan het plaatsen. Hierdoor zullen we perfect kunnen weten welke klant

welke producten hij heeft gevraagd, en welke prijs er hiervoor toegerekend werd. Sinds eind vorig jaar

kunnen we het al doen voor kredieten. We gaan eind dit jaar dit hoogstwaarschijnlijk voor alle producten

kunnen doen, zodat we dan de individuele rentabiliteit per klant zullen kunnen berekenen.

Wij hebben hier natuurlijk al testen op gedaan, om te zien of dit een zinvolle oefening is. Wanneer we de

klanten verdelen volgens de gemiddelde rentabiliteit, kunnen we een soort percentielenverdeling maken,

namelijk 20% meest rendabele, 20% minst rendabele, enzovoort. Wij hebben voor een aantal klanten

toch al de moeite gedaan om eens zeer gedetailleerd die rentabiliteit te berekenen. Dit vraagt wel zeer

veel manueel werk en we kunnen dit dus niet doen op een permanente basis voor alle klanten. Voor de

klanten waarvoor we het nu individueel berekend hadden, hebben we de vergelijking gemaakt tussen

deze nieuwe verfijnde berekening en de gemiddelde berekening. Hier bleek toch wel een fout van 30%

op te zitten. 30% van de klanten verandert minstens twee percentielen. Met andere woorden, bleek het

dus wel de moeite waarde te zijn om de individuele klantenwaarde op een meer verfijnde basis te

berekenen.

Eens we dat gaan hebben, zullen we wel enkel de rentabiliteit van de klant hebben op dat moment. De

waarde van de klant hangt natuurlijk wel niet enkel af van de waarde van de klant op dat moment, maar

het is wel een belangrijke parameter. Als je denkt dat je klant hebt van 500 000 EUR, en je kan rekenen

op een marge van 1 à 2 %, om de kosten te kunnen dekken. De huidige rentabiliteit is dus toch wel een

belangrijke factor. Het is ook de meest zekere. Het is immers gebaseerd op de huidige boekhoudcijfers,

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxx

op de cijfers die zwart op wit op papier staan. Het is dus de echte waarde. Bedrijven zullen ook andere

methodes gaan gebruiken. Ze zullen bijvoorbeeld werken aan de hand van de Customer Lifetime Value.

Men gaat gaan bekijken hoe lang een product meegaat of hoe lang een relatie meegaat. Daarnaast

spreekt men ook steeds meer van Customer Equity, met andere woorden, men zal de waarde van de

klant op lange termijn gaan bekijken en terugbrengen naar de waarde van vandaag. Men zal er een

disconteringsfactor op gaan toepassen, om beslissingen over de investeringen te nemen. Daar gaat het

immers over. De waarde van de klant zal gaan bepalen wat het draagvlak vormt om investeringen te

gaan doen of laten. Bijvoorbeeld als de klant komt voor een betere prijs, gaat men die toekennen of niet?

Ook bij het toekennen van leningen, of bij het contacteren van de klant. Men mag toch niet vergeten dat

het contacteren van de klant toch wel een zeer grote kost betekent. Als een mailing via post 1 EUR zou

kosten, kost een contactname via een contactcenter 10 EUR, dus 10 keer zoveel, en een contactname

via het agentschap 100 EUR. Het is dus zeer goed te beheren welke inversteringen men doet qua

contactname met de klant. Er zullen klanten zijn waarvan de waarde groot genoeg is om dat te blijven

doen of meer te doen, maar er zullen klanten zijn waarbij deze contacten zullen moeten afnemen.

Hierdoor zal men tot een soort van beheer komen van de investeringen naar de klant toe.

De eigenlijke inhoud van de differentiatie zal natuurlijk meer klantafhankelijk zijn, zoals leeftijdsfase van

de klanten, projecten, producten die hij koopt, beleggerskorting, wat hij zoekt in een relatie, enzovoort.

Er is dus wel een zekere berekening van Customer Lifetime Value, maar niet op individueel niveau. We

hebben bijvoorbeeld de CLV berekend van de verschillende leeftijdsfases. Dit is dus voor de individuele

klant niet correct, maar op populatieniveau kunnen we daar wel een weg mee. Het baseert zich immers

op de productfiches uit het verleden. We hebben dit in een grafiek uitgezet, waarbij we zien dat de

gemiddelde rendabiliteit per klant zeer laag is. Deze is sowieso over alle leeftijdsfases vrij laag. We zijn

een bedrijf waarbij we veel klanten moeten hebben om winst te maken, omdat de winst per individuele

klant sowieso vrij laag is. De piek is rond de 60 – 65 jaar. We zien bijvoorbeeld dat in de eerste

leeftijdsfases we een zeer kleine rentabiliteit hebben, die naar 0 neigt. Als we nu gaan actualiseren en

rekening gaan houden met hoe lang iemand klant blijft en de looptijd, dan ziet men dat de lifetime value

toch veel hoger is op deze leeftijd. We zien ook dat ze blijft stijgen tot de 60ste verjaardag.

Deze analyses gebeuren dus wel degelijk. Bijvoorbeeld voor prospectiedoelgroepen. Het heeft relatief

weinig zin om na 60e jaar nog aan werving te gaan doen. Jongeren zijn zeer interessant, maar we zien

ook dat de curve blijft stijgen, waardoor ook later rekruteren zinvol blijft. Het is dus weldegelijk belangrijk

dat we ons ook bezig houden met de customer lifetime value, maar we doen het niet op het niveau van

de afzonderlijke klant. Dit is zeer belangrijk voor het nemen van bijvoorbeeld marketingbeslissingen. Dit

heeft bijvoorbeeld ook geleid tot een strategische bijstelling. Men focuste in eerste instantie enkele op het

jongerensegment voor de klantenwerving, maar meer en meer ging men zich door deze analyses ook

gaan toeleggen op het oudere segment. Bijvoorbeeld 45 – jarigen ging men ook aanspreken. Als we deze

analyse niet zouden gevoerd hebben, zouden we hier nooit opgekomen zijn. Het is dus echt wel van

wezenlijk belang voor Dexia.

Dit is ook een meer en meer nieuw fenomeen. We zeggen vaak intern: “senioren erven steeds vaker van

senioren”. Vroeger, wanneer iemand stierf was de erfgenaam 30 – 40 jaar, en hij of zij ging zeer blij zijn

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxxi

met het geld want het kon direct geïnvesteerd worden in het huis, nieuwe meubels, en noem maar op.

Vandaag de dag, erft men vaak maar op zijn 50 – 60 jaar, en zal men het geld eerder als extra zien. Men

zal het geld gaan beleggen, omdat men het geld gewoon ‘over’ heeft. Dit zal ook veel meer opbrengen

voor de bank, aangezien het wordt belegd.

3. Worden de indirecte kosten ook toegewezen?

Wij gebruiken ondertussen S – ABC, Simplified ABC. Eenmaal per jaar wordt aan de

kostenverantwoordelijken gevraagd om per kostenplaats aan te geven voor welk segment en welk

product het gemaakt wordt. Op basis daarvan zal men elke kost gaan herventileren. De echte

overheadkosten, zoals het directiecomité, zal men echter niet gaan toewijzen. Dit is te moeilijk

alloceerbaar naar de afzonderlijke klanten. Natuurlijk zal men hier op een bepaald moment wel rekening

mee moeten houden, om na te gaan of de metier nu wel of niet rendabel is, en dan gaan we er toch wel

rekening mee gaan houden. Meestal echter, op het niveau klant of op het niveau product, zullen we enkel

rekening houden met de directe kosten, namelijk de kosten die direct toewijsbaar zijn.

4. Naar wie vloeit de informatie?

Bij gebrek aan correcte, direct individuele rentabiliteit, verspreiden we op dit moment nog geen informatie.

Er wordt op dit moment enkel indirect rekening gehouden met de segmentatie van de klanten (private,

fuel, enz.). De segmentatie kennen de mensen in de agentschappen wel. Elke klant heeft een code die

wordt vermeld. Er zit hier ook wel een tijdsdimensie in, in die zin dat, wanneer de klant een segment

omhoog gaat, zal men zeer snel een nieuwe code toekennen aan de klant. Echter, omgekeerd, wanneer

de klant een lagere rentabiliteit heeft dan ervoor en een segment zou moeten zakken, zal men hier een

vertraging hebben tot zelfs 2 jaar. We houden dus onrechtstreeks ook rekening met de tijdshorizon van

waarde. Elke klant heeft dit dus. Echte cliëntenrentabiliteits-berekening hebben we echter niet.

Wanneer we een echte rentabiliteitsberekening hebben per klant, die dus meer nauwkeurig is, zal het

vermoedelijk nog steeds meegedeeld worden aan de agentschappen in categorieën. We weten dat in de

banksector de Pareto-efficiëntie geldt, en we hebben zo een 20 – 70 verdeling, namelijk dat 20 % van de

klanten 70% van de rentabiliteit maakt. Als we er rekening mee houden dat deze andere groep vaak

negatief is, is het dus zeer belangrijk om te focussen op de segmenten op basis van rentabiliteit. Het is

dus niet de bedoeling aan de agentschappen een uitgebreid rapport te bezorgen, op welke vlakken de

klant wel of niet winstgevend is. Dit doen we niet omdat men hier in de problemen kan komen wat betreft

de verloning van de zelfstandigen die de agentschappen beheren. We werken met een lijst met

producten en het agentschap heeft op alle producten een bepaald percentage, of er wordt een bepaald

bedrag aan gekoppeld. Sommige producten kunnen dus op dit moment waarde vernietigen voor de klant,

maar kunnen wel veel waarde brengen in de toekomst. Wanneer de verloning daarop wordt afgestemd

zal het agentschap vooral op korte termijn denken en hierdoor deze producten niet meer verkopen. Wij

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxxii

vonden het daarom beter om een verloning te blijven laten vasthangen aan de producten in plaats van

aan de klantenwaarde.

5. Zie je ook nadelen in de berekening van klantenw aarde?

Een nadeel zal altijd zijn dat men de individuele klant een beetje uit het oog verliest. Wanneer de bank

segmenteert naar waarde, zal het vaak te maken hebben met rentabiliteit. We weten echter dat de

samenleving nogal waakzaam is, tegenover wat we zouden noemen de sociale uitsluiting. Denk

bijvoorbeeld aan senioren die uitgesloten zouden worden, mensen die weinig potentieel voor de bank

hebben. Maar niemand kan nog zonder bank! Het is bijna een sociale habitat. Als de bank, of de sector

echt mensen zou kunnen uitsluiten, waardoor het voor een bepaalde groep in de samenleving onmogelijk

zal zijn om een rekening te openen, is er toch wel een probleem. Dus het is toch wel belangrijk dat we

ons ervan bewust zijn dat waardecreatie zeer belangrijk is om eigen accenten te kunnen leggen, en dus

te investeren in relaties die voor ons zeer rendabel zijn. Of we kunnen ook zeggen dat we winst maken in

functie van de waarde die we hebben berekend. Er zal dus wel een correctie zijn vanuit de samenleving,

waar we zeker rekening mee moeten houden. Dit zal dus naast de financiële waarde ook een soort

sociale waarde vormen. Dat is dus wel zeer moeilijk hé, want waar ligt de grens? Voor een commercieel

bedrijf is het vanzelfsprekend dat men geen dingen doet die niet opbrengen. Voor een bank is dit

natuurlijk veel moeilijker. Dit vindt men dus niet direct terug in de waardesegmentatie.

De waardesegmentatie zegt ook niets over wat de klant echt zoekt in een relatie. Vandaar dat we ook

werken met een alternatieve segmentatie, namelijk de motivationele segmentatie. Nu denken we dat

mensen die veel geld hebben, ook veel service nodig hebben. Dat is natuurlijk niet waar. Er zijn mensen

met héél veel geld, die helemaal niet veel service nodig hebben, die discreet behandelt willen worden en

die geen gesofisticeerde portefeuillebenadering vragen of elke week opgebeld te worden door een private

bankier. Hiervoor hebben we dus een alternatieve segmentatie ontwikkeld, waaruit zal blijken dat

mensen, ook al hebben ze dezelfde waarde voor de bank, niet noodzakelijk dezelfde service zullen

verwachten. Dat we dus eigenlijk niet mogen over-servicen, want dan zal men in de perceptie van de

klant eigenlijk het doel voorbijgaan.

U kan denken dat het een private klant is, en hij dus wel veel service zal willen, maar langs de andere

kant kan het zijn dat de klant dit helemaal niet wil.

De onder-servicing is meer het maatschappelijk debat, over-servicing is dan meer wat de individuele

klanten gaan wensen.

6. Op welke manier gebeurt dit?

Dit is geen gemakkelijke opdracht. We moeten de klant immers een juiste service geven. We hebben

daarvoor met een aantal onderzoeksbureaus gepraat en we hebben aan de hand van projectieve

technieken een onderzoek gedaan. Hierbij kregen de ondervraagden een foto te zien en ze moesten de

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxxiii

perceptie over henzelf projecteren op de foto. Dit was dus de techniek. U begrijpt natuurlijk wel dat we

niet van de lokale agenten verwachten dat ze projectieve technieken gaan uitoefenen op de klant. We

hebben vier segmenten. Als eerste criterium hebben we: de competentie, komt deze van de klant of komt

deze van de bank. Hierbij gaat het vooral om het kunnen of het niet kunnen. Het tweede criterium is de

mate van service dat de klant wil. Hier hebben we als uitersten: ‘ik sta open voor actief geldbeheer, ik wil

er met de bank over praten’ en ‘Laat mij gerust”. We komen op die manier tot de volgende kwadranten:

Dit zijn we dus nu aan het concretiseren.

We zijn hiermee tot de conclusie gekomen, dat er private klanten bestaan die zich in kwadrant III

bevinden! Dit zijn klanten die zeggen dat ze zelf geen enkele competentie willen ontwikkelen, maar die

ook geen service wensen. Dit is plezant en niet plezant voor ons. Onze bankiers zitten vaak in het

kwadrant van willen en kunnen. Ze worden vaak geconfronteerd met klanten die niet willen en niet

kunnen. En ze hebben dan de neiging om aan overservicing te gaan doen. Dit is misschien ook het

succes van Argenta en Centea. Deze geven niet enkel een prijsvoordeel, maar ook weinig show, weinig

toeters en bellen, rustig, enzovoort. Wij moeten er voor oppassen dat de private bankers niet

overgemotiveerd zijn.

Maar dit concreet maken is niet echt gemakkelijk. Er bestaat een vragenlijst van een zeven à acht

vragen, waardoor we kunnen beslissen tot welk segment ze behoren. Dit kunnen de mensen dan zelf

invullen.

Het conflict zal vooral zijn de klanten die ‘zelf willen’ en die ‘zelf competentie willen hebben’. Deze zullen

veel interactie vragen van de bank. Wanneer deze klanten echter niet veel geld hebben, zal dit een

verlieslatende klant worden. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij studenten die willen leren beleggen. Ze zullen

een paar duizend euro vastleggen in aandelen of obligaties, en ze verwachten van de bank dat ze hen

uitleg geven over hoe ze moeten beleggen, zodat ze het bijvoorbeeld kunnen voor later. Dit is voor een

bank natuurlijk een uitdaging. Ze vragen, ze willen, en men zal er als bank dus wel tijd moeten insteken.

Bank

Niet Willen

Zelf kunnen

Klant

Willen

Niet kunnen

I II

III IV

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxxiv

Dit zijn relatief dure klanten om te servicen. Men zal hier dus opnieuw moeten beslissen of de waarde in

de toekomst groot genoeg is om hen deze service te geven. Hier komt CLV dus weer bij kijken. U ziet dus

dat er toch buiten de pure waardesegmentatie toch met meer zaken rekening moet worden gehouden.

7. Welke personeelsleden zullen betrokken worden bi j de berekening van klantenwaarde? Worden

alle personeelsleden erop gefocust om de klantenwaa rde zo hoog mogelijk te laten komen?

De ambitie is om met de berekening van de klantenwaarde buiten dit departement te komen. We zitten

echter nog maar in een beginstadium en er is zeker nog niet overal in alle departementen de mogelijkheid

om de aandacht te verleggen naar klantenwaarde. Het is dus wel de bedoeling om te evalueren naar de

servicebank voor de klanten die het waard zijn, en dat deze informatie dus verspreid geraakt. We willen

echter wel vermijden dat de mensen zelf na de komma beginnen narekenen, omdat men dan met van die

typische rentabiliteitsberekeningen bezig zit. We willen er eerder een soort van segmentatie van maken.

Zoals we tot nu toe gedaan hebben, maar dus wel juister.

Nu hebben bijvoorbeeld dat klachten van private en fluent klanten sneller worden behandeld dan deze

van andere klanten. We werken hier met kleuren. De dossiers van private klanten zijn bijvoorbeeld geel,

van fluent rood, enzovoort. Men ziet dus aan de kleur van het document hoe belangrijk de klant is. We

hebben dit bijvoorbeeld ook al gedaan wanneer we achterstand hebben op bepaalde gebieden.

Bijvoorbeeld, er zijn de laatste tijd zeer veel kredietaanvragen geweest, en we konden de verwerking

hiervan niet meer bolwerken. We hebben er hierbij voor geopteerd om eerst de kredietaanvragen van de

private klanten te behandelen, dan de fluent, enzovoort. De segmentering zit dus in ons gehele

informaticasysteem en op elk moment kunnen we daar aan.

8. Welke strategie volgt Dexia?

De interne strategie is een rendabele groei. Dit ervaren wij als een soort compensatie. Niet de rentabiliteit

op zichzelf is belangrijk, niet de groei op zichzelf is belangrijk, maar het moet een rendabele groei zijn. Dit

is een intern streven. Men kan natuurlijk niet blijven groeien, we hebben immers een verzadigde markt,

waardoor we ons vooral kunnen focussen op de rentabiliteit. We willen wel vermijden dat we te lui worden

om voor groei te zorgen, waardoor we wel een correctie zullen inbouwen voor groei. We willen dus

minstens ons marktaandeel verhogen met een paar procenten.

Naar de klant toe zijn we wie we zijn. We zijn een universele bank, waar men voor eender welk financieel

probleem terecht kan. Dit blijft dus wel onze eigenschap. En ons idee is om echt uit te groeien tot een

enorm servicegerichte bank. We willen een vriendelijke bank. We weten dat mensen dit zeer belangrijk

vinden, een persoonlijk onthaal op het niveau agentschap. Wij hebben ons voorgenomen om hierop

uitmuntend te scoren.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxxv

9. Is de techniek van CLV in de praktijk toepasbaar bij Dexia-bank?

We proberen eraan tegemoet te komen via algemene berekeningen, zoals we reeds hebben aangehaald.

We weten uit vroegere gegevens dat bepaalde segmenten op een bepaalde leeftijd niets opbrengen voor

de bank, maar een hoge toekomstige waarde hebben. Ik denk dat het financiewezen één van de sectoren

is waar deze techniek juist wel goed toepasbaar is, omdat we over het algemeen weten dat er een hoge

klantentrouw is.

Natuurlijk moeten we er ook rekening mee houden dat we vanuit de klant moeten redeneren. Wij weten

ook wel wie shopt en wie niet shopt. En dat weten de agenten ook.

Ik denk wel dat we steeds meer data bijhouden per klant. Ervoor wisten we wel dat de klant eigenaar was

van een product, maar we wisten niet van welk product. Ook via CRM-systemen houden we steeds meer

informatie bij over hoe vaak een klant beroep doet op de klantendienst, enzovoort. Hieruit kunnen we

toch wel heel wat tendensen afleiden die iets zeggen over de toekomstige klantenwaarde. We houden

bijvoorbeeld ook bij wie overschrijvingen doet naar de concurrentie. Dan kan men toch wel een idee

krijgen over een profiel van een klant, waardoor men ook wel beter rekening kan houden met of het een

shopper zal zijn of niet. Wij zijn niet de bank waar we de beste prijzen zullen hebben. En we hebben dit

ook aanvaard! We maken veel kosten, door onze dienstverlening (veel agentschappen, meerdere

personeelsleden per agentschap, meerdere automaten enzovoort). We zijn dus eerder Delhaize, dan we

Colruyt zullen zijn. Dit betekent ook dat we voor klanten die de prijs zeer belangrijk vinden, niet veel

moeite doen. Deze klanten gaan beter weg van de bank. Ze gaan dan beter bij een goedkope bank. Dit

vindt ik toch wel verfrissend. Men aanvaardt immers de voor- en nadelen van een conditionering. Dan

kan men zich ook zeer duidelijk gaan profileren op de markt. In die zin gebruikt men dit niet tegen de

klant, in tegendeel, men gebruikt het voor de klant. We weten dat iemand die al zijn geld naar Argenta

heeft overgeschreven, er beter af zal zijn bij Argenta. We zullen hem dus niet tegenhouden. De klant kan

doen wat hij het wil, het is zijn eigen keuze.

Hoe meer we weten over de klant, hoe beter we kunnen gaan marketen, en hoe beter we de klant

kunnen bedienen. We kunnen dan de waardebeoordeling op basis van rentabiliteit gaan gebruiken.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxxvi

BIJLAGE 6 : INTERVIEW PROXIMUS – HERBERT MARECHAL – 09 APRIL 2006

1. Met welk soort klanten heeft men vooral te maken ? Op welke basis worden klanten

onderverdeeld worden in categorieën?

Proximus is een aanbieder van mobiele telefonie in België en is op deze markt ook marktleider. De

kleinere gsm – operatoren zijn Base en Mobistar. We hebben zowel te maken met particuliere klanten als

professionele. 65% van de mobiele telefoonoproepen zijn privégesprekken, tegenover 35% zakelijke

gesprekken. We hebben een zeer verscheiden klantengroep, waarbij we voor elke klant afzonderlijk zijn

winstgevendheid bepalen. De gegevens over de klanten worden direct geregistreerd in ons

computersysteem, wanneer een klant een handeling onderneemt zoals bijvoorbeeld een telefoongesprek

te voeren.

2. Op welke manier berekent men de economische waar de van klanten?

Voor ons is het een segmentatie die we doorvoeren op basis van hun waarde. We noemen dit de CVBS,

namelijk de Customer Value Based Score. Ik ga wel enkel de algemene principes uitleggen, aangezien ik

geen gedetailleerde informatie mag geven over onze berekeningswijze. Ik kan dus niet dieper ingaan op

hetgeen ik zeg.

De CVBS houdt dus eigenlijk rekening met de waarde van de klant maar we proberen niet enkel rekening

te houden met hetgeen op de factuur staat, maar eveneens met eventuele indirecte opbrengsten die we

krijgen op de klant. Dit gaat vooral over de connectie revenues. Dit betekent dus dat wanneer men

Proximus klant is, het kan zijn dat men gebeld wordt door een Base- of Mobistar-klant. Hier wordt men

natuurlijk niet voor gefactureerd, maar Proximus krijgt hier geld voor van Base en Mobistar omdat deze

gebruik mogen maken van ons netwerk. Omgekeerd zal Proximus natuurlijk ook connectiekosten hebben

wanneer een Proximusklant naar Mobistar of Base belt. Dit zijn dan kosten die Proximus maakt voor de

klant.

Dit staat dus niet op de factuur, maar het is dus wel belangrijk dat men hier rekening mee houdt. Deze

kosten en opbrengsten worden in rekening gebracht op basis van drie maanden. We gaan dus niet te ver

in het verleden en niet echt naar de toekomst kijken voor deze CVBS – segmentatie. We houden echter

wel nog een aantal andere berekeningen bij, namelijk de lifetime van de klant. We kijken hoe lang een

klant reeds klant is bij ons. Een klant die reeds 10 jaar Proximus – klant is, zal natuurlijk wel een betere

service krijgen dan een klant die nog maar 6 maanden bij ons klant is. Dan kijken we wat de toekomst

betreft ook nog naar het feit hoe lang we de klant nog bij ons denken te hebben. Dit is dan wel iets

ingewikkelder en het gebeurt op basis van een model dat we opgesteld hebben. Dit gebeurt wel over een

maximum van vijf jaar.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxxvii

3. Worden de indirecte kosten toegewezen aan klante n?

In de basis CVBS – segmentatie worden deze niet toegewezen. Het is echter wel zo dat we met samen

met finance een aantal referentie – tabellen opstellen en deze weerspiegelen de volledige

kostenstructuur binnen Proximus. Binnen het bedrijf Proximus zijn er immers kosten en opbrengsten en

deze totale opbrengsten en kosten worden herleid in referentietabellen tot gemiddelden voor bepaalde

klantengroepen. Hier zal men echter niet op individueel niveau toewijzen, maar er wordt wel gekeken

naar of u residentieel of businessklant bent. Of volgens welk prijsplan bent u gefactureerd. Er wordt dan

op gelet op het volgende: OK, die klant is residentieel volgens dat prijsplan, dus is elke minuut die deze

klant belt zoveel waard aan inkomsten en zoveel waard aan kosten voor Proximus. Deze cijfers zullen

dan de volledige inkomsten- en kostenstructuur weergeven van Proximus. In die zin kunnen we onze

eigen marge, onze eigen EBITDA, terugbrengen op individueel niveau. Dit gebeurt dan op basis van een

referentietabel die we samen met finance hebben opgesteld en die we dan linken aan de kenmerken van

de klant gedurende die drie maanden. Sommige kosten bekijken we dus zuiver individueel, zoals

bijvoorbeeld de connectiekosten, maar bijvoorbeeld ‘bad debts’ (het risico dat u uw factuur niet betaald)

wordt niet individueel toegewezen. Dit kunnen we ook niet, want we weten niet of u uw factuur wel of niet

zal betalen. We weten wel dat het risico op ‘bad debts’ varieert naar segmenten, prijsplannen, enzovoort.

Eigenlijk hebben we op die manier een systeem dat ons toelaat vrij flexibel te zijn, en dus toelaat te

kiezen of men de kosten wel of niet zal toewijzen aan de klant.

In principe is de basis wel CVBS.

4. Naar welke afdelingen laat men de informatie str omen? Voor welke doeleinden wordt de

informatie gebruikt?

We gebruiken de informatie die we hebben over klanten bijvoorbeeld in business cases, die we uitvoeren.

Zo maken we simulaties over de verschillende klanten. Men zal ook what – if analyses gaan uitvoeren,

om beslissingen te nemen over bijvoorbeeld nieuwe prijsplannen, nieuwe promotiecampagnes,

enzovoort. Langs de andere kant wordt het ook gebruikt om een evaluatie te maken van bijvoorbeeld een

promotiecampagne. Het is bijvoorbeeld zo dat men een promotiecampagne die gericht is op een bepaald

segment, kan evalueren door na te gaan in hoeverre de economische waarde van de klanten uit dat

segment is gestegen. Ook andere toepassingen gebeuren.

CVBS wordt ook zeker gebruikt binnen de Call Centers. De waarde bepaalt wie juist gaat opnemen van

de mensen, welke expertise en competenties de mensen zullen hebben die de telefoon opnemen, hoe

snel er wordt opgenomen, enzovoort. Het is dus een differentiatie in service die wordt aangeboden aan

de mensen en hier zal men dus zeker rekening houden met de waarde die de klant voor ons heeft, en in

welk CVBS – segment hij zich bevindt.

We proberen natuurlijk wel alle klanten goed te helpen, maar er wordt toch wel een verschil gemaakt

tussen de service.

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxxviii

5. Wordt, naast het call center, de informatie ook nog naar andere departementen gerapporteerd?

De informatie zal voor in het call – center operationeel gebruikt worden. Hier zal het meer reactief zijn,

namelijk door het behandelen van klantencontacten. Langs de andere kant zijn we ook proactief zeer

actief bezig, namelijk de bestaande klanten loyaal proberen maken door ze extra producten aan te

bieden, enzovoort en hier maakt men ook gebruik van CVBS.

In principe is CVBS doorheen de gehele organisatie aanwezig. Ik denk niet dat er één personeelslid

rondloopt binnen ons hoofdgebouw die CVBS niet kent. Het bedrijf is er echt van doordrongen!

Marketing, Sales, enzovoort kennen deze begrippen.

6. Sinds wanneer werkt men met het systeem?

We werken sinds 2001 met het systeem, en ik vind persoonlijk dat het systeem nu wel goed zit. Er zijn

soms wel discussies over, en soms veranderen we wel lichte zaken aan CVBS, maar eigenlijk is het

systeem zoals we het nu kennen nog ongeveer hetzelfde dan wat het vijf jaar geleden ook was.

Er zijn dus wel enkele kleine aanpassingen die we wensen door te voeren, maar deze veranderingen

niets aan de basis van het systeem. We mogen ook niet teveel veranderen aan de methode waar we

mee werken, aangezien we willen dat we gegevens hebben doorheen de tijd dit te vergelijken zijn. De

calculaties worden immers bijgehouden in tabellen, grafieken, enzovoort.

7. Welke nadelen ziet men in het systeem?

Ik zie er eigenlijk geen nadelen in. We moeten natuurlijk wel in overeenstemming zijn met de regels van

het BIPT (Belgisch Instituut voor Postdiensten en Telecommunicatie) maar dit is in principe wel allemaal

in orde op dit moment, zodat we eigenlijk weinig nadelen zien. We kunnen ons erop differentiëren

tegenover de andere operatoren, en hierdoor zijn er eigenlijk wel weinig nadelen.

Dus eigenlijk echt nadelen zien we er niet in.

Het kost wel allemaal geld, maar we zijn ervan overtuigd dat de return hieruit ook zeer groot is. Het

management moet immers ook wil weten hoe het bedrijf het doet, en hoe het evolueert in de

verschillende segmenten. Het is bijvoorbeeld al voorgevallen dat we ineens een stijging hebben van

‘churn rate’ in een bepaald segment en indien dit in een zeer winstwinstgevend segment is, zullen we hier

toch wel sneller op reageren. Voor ons heeft het systeem dus enkel voordelen.

8. Wat is de strategie van Proximus?

De externe strategie van Proximus is in grote lijnen de eerste en de beste operator te zijn op alle vlakken.

We willen overal het leiderschap hebben en het grootste marktaandeel blijven behouden Zowel in de

nieuwe producten als in de oudere, klassieke producten, zoals sms, puur voice, enzovoort. En dit ook in

De calculatie van de economische waarde van klanten: theorie en praktijk xxxix

alle segmenten. Het is zo dat we in de high value – segmenten zeker de grootste willen blijven. Het

marktaandeel van Proximus is groter dan dat van Base en Mobistar en puur in marktwaarde is dat nog

groter. We hebben ook de klanten die het meest waard zijn. In centen is het marktaandeel dus nog groter

dan puur in klanten. Er is dus zeker een drive van Proximus om de meest kwaliteitsvolle operator te zijn

en in die zin deze klanten bij ons te houden die ons veel waard zijn. CVBS dient hier enkel om het

resultaat na te gaan. Het is dus een a fortiori middel.

De interne strategie is natuurlijk een rendabele groei. Ik denk dat dit bij elk bedrijf een deel van de

strategie vormt. Maar Proximus is wel zeker geen bedrijf dat klanten die correct hun facturen betalen bij

ons worden verwijderd. Klanten die bij ons klanten zijn en hun verplichtingen nakomen, zullen we als

klant willen behouden. Momenteel hebben we geen programma’s lopen waarbij we klanten afstraffen,

louter en alleen omdat ze niet rendabel zijn. We zijn wel een privé – onderneming, en we willen wel

rendabel zijn en alles wat we doen is in teken van rentabiliteit. CVBS is hier dus ook zeker mee gelinkt.

9. Op welke manier gebeurde de implementatie in de organisatie?

Ik werk zelf nog maar twee jaar bij Proximus, dus ik heb de implementatie van CVBS niet meegemaakt. Ik

veronderstel wel dat het zeer stapsgewijs is gebeurt, namelijk eerst de mensen die met de campagnes

bezig waren, meer en meer het management en dan pas operationeel geïntegreerd naar bijvoorbeeld de

call centers. Nu is de segmentatie in alle segmenten van het bedrijf bekend.

10. Op welke manier gebeurt de rapportering?

De rapportering gebeurt zowel per klant als in het algemeen. Er is dus de segmentatie zelf die in het

datawarehouse gebeurt. Elke maand wordt er een tabel toegevoegd met voor die maand per klant de

CVBS – codes. Men heeft rapporten die geïmplementeerd zijn in het systeem. Elk personeelslid kan zelf

gegevens oproepen naar gelang zijn behoeften. Het systeem is steeds up to date met de laatste nieuwe

bevindingen van CVBS.

11. Hoe ziet u het systeem in de toekomst evolueren ?

We zijn nu bezig met een nieuwe implementatie van een nieuwe technologie voor onze dataware houses,

waardoor we niet meer via Oracle zullen werken. Alleen dit is al een revolutie waardoor de data in een

ander formaat zullen bekomen. De nieuwe technologie zal ons ook meer mogelijkheden geven en

vermogen geven om nog meer efficiënt te kunnen opereren.

Ook al zullen we een nieuwe data warehouse hebben, toch zal ons CVBS – systeem ongeveer hetzelfde

blijven gedurende zeker een aantal jaren.

Date post:	25-Sep-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

De berekening van klantenwaarde - Sara Van den...

Documents