De la GOUVERNANCE D'ENTREPRISE à la
GOUVERNANCE DU SI
27 Septembre 2012
Le rôle-clé des « processus métiers »
IAE de Paris AlumniClub Management des Systèmes d’Information
1Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
la Gouvernance : “Gérer un voyage aléatoire vers une destination incertaine »
Source : IT Governance Institute, 2006
Connaître la situation au
départ
Savoir où on veut aller
Eviter les écueils
Planifier le voyage
Adapter sa trajectoire à la situation réelle
Se situer en permanence
Tirer le meilleur parti des courants
et des vents
Un travail d’équipe : « tous dans un même bateau »
Un processus d’orientation et d’ajustement continuel
la GOUVERNANCE D'ENTREPRISE
27 Septembre 2012
Un « processus » en tant que telau-dessus des « processus métiers »
IAE de Paris AlumniClub Management des Systèmes d’Information
3Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Qu’est ce que la gouvernance d’entreprise ?
Un ensemble de décisions prises tout au long de la vie de l’entreprise et à tous niveaux de responsabilité dans le but de créer durablement de la valeur :
• en assurant le développement à moyen/long terme de l’entreprise grâce à la pertinence de la stratégieélaborée et l’optimisation des ressources mises à sa disposition ;
• en veillant à ce que les risques susceptibles de la menacer soient rapidement identifiés et maîtrisés ;
• en s’assurant de l’application d’une stratégie uniquedécidée par la direction et déclinée sur l’ensemble des acteurs de la chaîne de décision.
4Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Une gouvernance d’entreprise pour qui ?
• pour les administrateurs qui gagneront en connaissance de l’entreprise et de ses modes de fonctionnement ;
• pour tous les managers qui trouveront un cadre de réflexion et de bonnes pratiques ;
• pour toutes les parties prenantes qui disposeront d’une mesure de la qualité des processus de management.
5Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
• Création de l’offre
• Obtention et traitement des commandes
• Attentes clients
• Support, …
Mise en évidence d’un processus d’un nouveau type : Le Processus de Gouvernance d’Entreprise
• 5 axes d’application des « bonnes pratiques »• 1 facteur-clé de succès « transverse» : les « macro processus opérationnels »
opérationnels
Monitoring :Maîtrise des
Risques
Déclinaison opérationnelle de
la stratégie
1
2
3
4
5
1Ressources
6
Source Jean-Louis Leignel / Serge Yablonsky
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Axe n°1 : Elaboration de la stratégie L’entreprise prend en compte les attentes de ses stakeholders :
• Clients actuels et futurs]• Concurrents• Actionnaires• Salariés• Fournisseurs partenaires• Banquiers• Pouvoirs publics• ……
et les évolutions prévisibles de l’environnement :• Economique• Social• Financier• Ecologique• Politique/géopolitique• …….
dans une démarche formalisée (de type Porter).7
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Axe n°1 : Elaboration de la stratégie
Elle s’assure de l’implication des acteurs pertinents (« right men ») :• Direction Générale• Administrateurs• Managers
au bon endroit dans le processus de prise de décisions (« right place »)
et au bon moment (« right time »).
De cette démarche doivent résulter, pour chacune des familles de produits de l’entreprise, des objectifs à la fois ambitieux et réalistes en termes de :
• croissance ;• moyens à mettre en œuvre pour atteindre cette croissance ;• besoin en capital humain et financier. 8
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Axe n°1 : Elaboration de la stratégie
9Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
La planification à moyen terme de l’entreprise permet d’affecter aux « macro-processus » opérationnels :
• Order to cash• Création de l’Offre• Prise en compte des attentes Clients• Supports• …
des objectifs concrets d’amélioration cohérents avec les objectifs stratégiques …. en associant le management :
• Direction Générale,• Directions opérationnelles,• Direction Financière,• Contrôle de Gestion,• Direction des Systèmes d’Information• Audit• ….
10
Axe n°2 : Déclinaison opérationnelle de la stratégie
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
11
Axe n°2 : Déclinaison opérationnelle de la stratégie
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Les objectifs d’amélioration associés dans un premier temps aux « macro processus » de l’entreprise sont des « objectifs de résultats » :
• réduction du délai de mise sur le marché d’un nouveau produit pour le processus « création de l’offre »,
• réduction des coûts de production pour le processus « supply chain », • amélioration du taux de satisfaction clients pour le processus « gestion
des attentes clients », etc …)
Ils doivent maintenant être traduits en « objectifs d’activités » affectables aux responsables en charge des fonctions concourant au fonctionnement du processus :
• optimisation du plan de charge de production,• raccourcissement des délais de réponse aux interrogations clients,• idées de nouveaux produits ou services mieux ciblées,• conception plus rapide de nouveaux produits ou services, etc… 12
Axe n°3 : Management des ressources
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Dans le cadre de la démarche budgétaire,
les « objectifs d’activités » affectables aux responsables opérationnels se déclineront en plans d’actions susceptibles de mobiliser les ressources de l’entreprise :
• Organisation• Compétences internes ou externes• Systèmes d’Information
….. pour atteindre les objectifs fixés.13
Axe n°3 : Management des ressources
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
14
Axe n°3 : Management des ressources
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Le processus d’amélioration continue des performancesconduit à vérifier l’atteinte des objectifs assignés aux processus opérationnels dans le but de :
• mettre en place les mesures préventives ou correctives nécessaires aux projets en cours,
• capitaliser sur les expériences acquises,• tirer les leçons d’échecs éventuels pour donner le
maximum de chances de réussite pour des projets futurs,• … voire adapter la trajectoire s’il s’avère que les objectifs
ne sont pas atteignables ou ne sont plus d’actualité.
15
Axe n°4 : Pilotage de la performance
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
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Axe n°4 : Pilotage de la performance
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
La gestion des risques de l’entreprise est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation dans le but de :
• maîtriser les risques afin qu’ils soient dans les limites de « l’appétence au risque» de l’organisation,• identifier les événements potentiels pouvant affecter l’organisation,• fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation.
17
Axe n°5 : Maîtrise des risques
Elle se décline en :– Risques de non atteinte des objectifs de performance,
• Audit de projets en-cours• Démarche d’amélioration continue
– Risques liés au fonctionnement des processus opérationnels :• disponibilité, • intégrité• confidentialité,
– Risques liés au contrôle interne :• conformité aux lois et aux réglementations en vigueur ;• fiabilité des informations financières ;• réalisation et optimisation des opérations.
– Risques liés à des défaillances du système de régulation :• Indépendance du Conseil d'Administration• Respect des règles d'éthique par le management• conditions d'exercice du droit des actionnaires• Autoévaluation
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
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Axe n°5 : Maîtrise des risques
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
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Axe n°5 : Maîtrise des risques
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
1 facteur-clé de succès : les « processus opérationnels » :
Alors que les responsables de l’entreprise appartiennent à une structure hiérarchique organisée par fonctions :
• Production• Commercial,• Marketing,• Conception,• Développement• Ressources humaines,• Finances, ….
Les « macro-processus » tels que :• Order to cash,• Création de l’Offre,• Prise en compte des attentes clients,• Supports, ….
donnent une vision transversale « orientée clients » de l’entreprise.
20Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
1 facteur-clé de succès : les « processus opérationnels » :
21
Marketing stratégique
Marketing stratégique
Mise en Production Mise en Production
DéveloppementDéveloppementConception produits Conception produits
Business CaseBusiness Case
Mise sur le marché Mise sur le marché
Bilan Bilan
Macro-Processus « création de l’Offre » :
Macro-Processus « Order to Cash » :
Prise de commande
Prise de commande
LivraisonFacturation LivraisonFacturation
Fabrication Fabrication Approvisionnements Approvisionnements
Planification production Planification production
Achats Achats Encaissement Encaissement
Exemple de décomposition des « macro-processus » en « fonctions » :
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
1 facteur-clé de succès : les « processus opérationnels » :
Ils permettent :• d’apprécier la performance opérationnelle de l'entreprise
• de fixer des objectifs concrets d’amélioration par rapport aux attentes présentes et futures des clients, tels que :
» Order to cash : amélioration de la qualité, respect des délais de livraison, réduction des coûts de production, ..
» Création de l’Offre : réduction du « time to market », développement du co-engineering, …
» Prise en compte des attentes clients : amélioration du % de clients très satisfaits, …
22Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
la GOUVERNANCE du Système d’Information
27 Septembre 2012
Le rôle-clé des « processus métiers »
IAE de Paris AlumniClub Management des Systèmes d’Information
23Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Le rôle-clé des processus « business » dans la déclinaison de la stratégie d’entreprise jusqu’au SI
Les projets SI doivent être vus comme des “volets SI” de projets “business”
• Création de l’offre
• Obtention et traitement des commandes
• Attentes clients
• Support, …opérationnels
Monitoring :Maîtrise des
Risques
Déclinaison opérationnelle de
la stratégie
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5
1Ressources
Source Jean-Louis Leignel / Serge Yablonsky
SI
24Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Déclinaison du concept de Gouvernance au niveau duSystème d’Information de l’entreprise
Une démarche de management, fondée sur des bonnes pratiques, concernant toute l’entreprise, qui vise à tirer le meilleur parti pour son développement des coûts engagés dans son SI de sorte à :
obtenir la contribution maximale à la création de valeur ?
en optimisant la consommation des ressources ?
et avec un niveau de risque maîtrisé et adapté aux enjeux ?
….tout en développant la transparence.
Source: IGSICopyright (c) Jean-Louis Leignel
Déclinaison du concept de Gouvernance au niveau duSystème d’Information de l’entreprise
Une démarche de management, fondée sur des bonnes pratiques, concernant toute l’entreprise, qui vise à tirer le meilleur parti pour son développement des coûts engagés dans son SI de sorte à :
obtenir la contribution maximale à la création de valeur ?
en optimisant la consommation des ressources ?
et avec un niveau de risque maîtrisé et adapté aux enjeux ?
….tout en développant la transparence.
Source: IGSICopyright (c) Jean-Louis Leignel
Gartner: 600 milliards US $ dilapidés chaque année par des projets IT mal conçus ou mal exécutés
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1998
2000
2002
2004
Successful Failed Challenged
Standish Group: environ 20% des projets “se plantent”, 50% sont remis en question,seulement 30% réussissent
«Check-list des « mauvaises pratiques » conduisant à l’échec des projets :
1. processus de prise de décisions trop influencé par des décisions « politiques » 2. choix technologiques beaucoup trop risqués (syndrome du projet « pharaonique »)3. Choix d’ »outils » avant d’avoir bien défini les besoins fonctionnels réels4. conception fonctionnelle trop « monolithique » pour faire face aux évolutions du contexte5. sous-estimation des compétences entraînant une dépendance par rapport aux intervenants extérieurs6. organisation de projet trop complexe et surtout « déresponsabilisant » la Direction « métier » et « noyant »
l’essentiel7. « processus métier » progressivement perdus de vue au fur et à mesure des difficultés rencontrées.8. « découplage » entre le suivi « juridico budgétaire » et le suivi « opérationnel.9. « fuite en avant » provoquée par un refus de blocage contractuel, malgré de lourdes défaillances.10. absence de PAQ formellement validé entre les parties, ainsi que d’outils de pilotage adaptés 11. « acharnement thérapeutique »
Expérience tirée d’une mission d’audit : un projet arrêté au bout de 8 ans ….et 300 M€
Des enjeux financiers et stratégiques importants … qui montrent à quel point il est important de maîtriser les SI
27Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
• Ie Schéma Directeur SI vise à offrir :• une vision globale partagée de la situation existante “as-is”• une vision globale partagée de la situation souhaitable “as wished”• un cadrage du plan de route pour passer du “as is” au “as wished”
Evolutionsdu SI
Temps
Projets
Legacy
« As-wished »
« As-is »
Contrairement au “Business Case”, qui concerne un projeten particulier, le SDSI apporteune vision prospective globale
Objectifs« métiers »
Normes &standards
Cohérencede l’architecture
Risquessur le SI existant
Nouvelles Techno.
Le Schéma Directeur SI : un cadre global permettant de structurerle processus de prise de décisions pour le lancement des projets
28Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
« Business Case » & Processus de sélection
.
.
Idée
Etude de cadrage« métier »
Etude exploratoire« SI »
Business case
Décision
Décision
Décision
Et si …
« Métier » : Portée du projet, périmètre,Coûts grossiers, cohérence avec le « schéma-cible SI »
« SI » : Impacts sur les processus, coûts,Risques, délais, esquisse des Modalités de réalisation
Responsabilités, budget et ROI,Indicateurs à suivre, impact détaillé sur les processus, alignementstratégique, calendrier.
Projet validé
Schéma-cible SI
Alignement Stratégique du Portefeuille Projets : les projets SI sont lancés sur la base de « business cases » dont ils constituent un « volet »
29Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Groupe d’infrastructure régionale
Secteurs d’activité
Banquede
dépôt
Financementet
InvestissementAssurance
Europe
AssuranceAsie/
PacifiqueAssuranceAmériques
INGDirect
Executive Board1
Comité desinfrastructuresstratégiques
Comité de normalisationet d’architecture informatique
Comité de pilotage des risques liés à l’information IT Leadership Council 3
IT and ProcurementPolicy Board2
1 - Conseil exécutif2 - Commission de politique d’Achat et TI3 - Conseil de Direction des TI
IT & Procurement policy board• sous-groupe du comité exécutif
(y compris CIO)• 6 fois / an• Alignement IT avec la stratégie
« métier »
IT Leadership council• DSI des secteurs métiers et
géographies• Exécution de la politique
décidée par le Policy board
Pilotage des risques IT• Rattaché au Policy board
3 comités clès :
3 “outils” fondamentaux :
Plan IT à 3 ansBudget annuelTableau de Bord
Source : IT Governance Institute, 2006
“SDSI” et “Business case” ne servent pas à grand’chose …en l’absenced’une instance de décision concernant le SI au niveau de la DG
30Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Déclinaison du concept de Gouvernance au niveau duSystème d’Information de l’entreprise
Une démarche de management, fondée sur des bonnes pratiques, concernant toute l’entreprise, qui vise à tirer le meilleur parti pour son développement des coûts engagés dans son SI de sorte à :
obtenir la contribution maximale à la création de valeur ?
en optimisant la consommation des ressources ?
et avec un niveau de risque maîtrisé et adapté aux enjeux ?
….tout en développant la transparence.
Source: IGSICopyright (c) Jean-Louis Leignel
32
DG/DF
DSI DO
Communication ?Transparence ? Maîtrise ?
Budget et Coûts IT
Source: Jean-Louis Leignel
Optimisation des « ressources financières » : La maîtrise du Budget IT est une condition «sine qua non» pour allouer les ressources de façon pertinente
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
33
Optimisation des « ressources financières » : « Récurrent » et « Projets » 2 logiques de gestion radicalement différentes
Produits(récurrent)
Projets(Transformation)
Entre 20% et 30% du budget consacrés aux Projets
Entre 70% et 80% du budget consacrés aux Produits- Mise à disposition des PC- Mise à disposition d’applications- Support utilisateurs- ….
Logique de production Logique d’ investissement
RunRun BuildBuild
Source: Louis LeignelJean-
Amélioration de la productivitéBaisse des coûts
Objectif
CréAugmentation de la rentabilité
ation de valeur
Objectif
Ce qui est « projet »
devient « récurrent »
Le rôle-clé du « Business Case »
Le « catalogue de services » est le point de départ indispensable
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Copyright Jean-Louis Leignel
Optimisation des « ressources humaines » : anticipation articulée avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et les « nouveaux usages » du SI
> Objectifs stratégiques de l’entreprise
Planification à MT du SI
> « Nouveaux usages » du SI :• Réseaux sociaux• Télétravail• Temps de travail choisi, …
Degré de maîtrise souhaité
Degré de maîtrise visé
Degré de maturité
A construirerapidementen interne
Si besoin renforcer en interne
et/oupartenariat
Maîtrise de la
sous-traitanceà assureren interne
Que faut-il développer en
interne ?
Que faut-il conserver
en interne ?
Veille ?Capacité
à spécifier, à maintenir en
interne
Externaliser
Fort
Moyen
Faible
Émergente Croissante ou mature
Déclinante
Préparer un désengagement
progressif
P2P1 PnPoids
………………………….Projets
Contribution des projets à l'atteinte des objectifs
X
Compétences
- Intégration Progiciels- Maintenance- Réseaux- Architecte SOA- RSSI- Chef de projet- ….- Web- Virtualisation PC- Cloud computing- SaaS- BYOD- …..
Contribution des compétences ITà la réussite des projets
=
34Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Déclinaison du concept de Gouvernance au niveau duSystème d’Information de l’entreprise
Une démarche de management, fondée sur des bonnes pratiques, concernant toute l’entreprise, qui vise à tirer le meilleur parti pour son développement des coûts engagés dans son SI de sorte à :
obtenir la contribution maximale à la création de valeur ?
en optimisant la consommation des ressources ?
et avec un niveau de risque maîtrisé et adapté aux enjeux ?
….tout en développant la transparence.
Source: IGSICopyright (c) Jean-Louis Leignel
Les 3 grandes typologies de risques :
Risque de ne pas créer assez de valeur pour l’entreprise
Risque de perdre de la valeur déjà créée
1- Servicesrécurrents
2- Volet SI des Projets
3- Opportunitéstechnologiques
Source ISACA / Risk IT36
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
1- Risques liés à la fourniture de services récurrents
• Gérer les risques de sécurité : analyser et évaluer les menaces, impacts et vulnérabilitésauxquels les actifs informationnels sont exposés et la probabilité de leur survenance.Déterminer les mesures de sécurité pouvant être implantées pour réduire les risques et leurimpact à un coût acceptable.
Source ISO 27002
Menace
Vulnérabilité
Valeur des actifs SI
Actions de sécurisation
Risque
Risque résiduel
37Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Criticité des Composants SI regroupés en « zones de sécurité »= Enjeux Business des processus x Contribution des composants SI aux processus
Très faible Faible Moyen Élevé Très élevé
Très élevé
Élevé
Moyen
Faible
Très faible
Effectivité de la Menace = Probabilité de la menace x
Vulnérabilité du « composant SI »
« composants SI » à protéger en priorité
1- Risques liés à la fourniture de services récurrents : la réponse doit être adaptée aux « enjeux business » (Disponibilité, Intégrité, Confidentialité)
38Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Objectifs : S'assurer que le projet s'inscrit toujours dans son cadre initial : l'audit peut donc conclure qu'il est préférable d'arrêter le projet, d'augmenter les ressources, de le décaler dans le temps, etc.
Vérifier avant la mise en production que les hypothèses de départ se sont avérées correctes exemples : performances attendues, structure des données, migration, etc.
Vérifier a posteriori que les objectifs du "Business Case" ont été atteints
Démarche : S'assurer que les hypothèses de départ sont toujours actuelles : ROI, besoin, périmètre, etc.
S'assurer que les ressources dédiées au projet sont appropriées :key user, chef de projet, analyste, etc.
Identifier les phases critiques du projet et auditer celles-ci exemple : reprise des données dans le cadre d'un projet ERP
Faire un Bilan de Projet, lorsque le régime de fonctionnement normal est atteint
2- Risques liés aux volets SI des projets: Audit en cours de réalisation
39Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Maîtrise de la réalisation des projets par rapport aux objectifs «business»
Planification du SI et intégration dans le processus global de planification de l’entreprise
Urbanisme et architecture d’entreprise mis au service des enjeux stratégiques
Gestion du portefeuille de projets orientée création de valeur
Fourniture de services informatiques optimisés par rapport aux attentes clients
Maîtrise des risques liés au SI adaptée aux enjeux « business »
1
3
7
2
9
Gest
ion
de la
com
mun
icat
ion
rela
tive
au S
I11
Source: IGSI
4
6
Alignement de l’organisation informatique par rapport aux processus métiers
Gest
ion
et m
esur
e de
la p
erfo
rman
ce d
u SI
Gestion budgétaire et contrôle des coûts IT favorisant la transparence
Gestion prospective des compétences informatiques
5
8
10
Les « 11 vecteurs » d’amélioration de la Gouvernance du SI
40Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Structuration du guide : les 3 niveaux
La Gouvernance du SI concerne 3 niveaux de façon indissociable
Il est illusoire de vouloir positionner le SI au niveau stratégique ….. si les opérations ne sont
pas sous contrôle
A l’inverse, un SI performant au niveau opérationnel ne garantit pas nécessairement sa contribution au développement de l’entreprise
En tout état de cause, les activités de « support » doivent contribuer à développer la transparence
et la proximité entre la DSI et les « métiers »
Source IGSI
Les « 11 vecteurs » d’amélioration de la Gouvernance du SILes 3 niveaux
41Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
des référentiels de contrôle
aux bonnes pratiquespour mise en oeuvre
de l’ITau Business
CobiT Framework Val IT Framework
Val IT Business Case
Prince 2
CMMiITIL
Modèle Coûts IT
AFAI
IT scorecardAFAI
MOA projets SI
AFAI
Rentabilité projets SI
AFAISource : AFAI / groupe Tutorial
Les principaux référentiels de Gouvernance SI :de l’IT au BUSINESS ! et du Quoi au Comment !
TOGAF
Risk ITFramework
42Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
27 Septembre 2012
Comment enclencher un processus d’amélioration continue ?
IAE de Paris AlumniClub Management des Systèmes d’Information
GOUVERNANCE D'ENTREPRISE et
GOUVERNANCE DU SI
43Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Pour enclencher un processus d’amélioration continue :
• sensibiliser la DG par une évaluation indépendante de la maturité de l’entreprise en matière de gouvernance
Entreprise & SI
• puis déployer des plans d’actions d’améliorationcorrespondant aux sources de progrès identifiées et aux priorités de l’entreprise.
44Académie /Jean-Louis Leignel
• Des enquêtes menées par l’Académie & par l’AFAImontrent que la plupart des entreprises ont un potentiel d’amélioration très important.
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
En « Gouvernance d’Entreprise », la maturité des entreprises ne dépasse pas 2 sur 5 quelque soit le critère
Moyenne des 60 sociétés
012345
Elaboration de lastratégie
Déclinaisonopérationnelle de la
stratégie
Management desressourcesPilotage de performance
Maitrise des riques
Maximum dechaque axe
Moyenne (60)
Les résultats font apparaître que la moyenne des 60 sociétés ayant répondu se situe en dessous de « 2 » (début de mise en œuvre) pour tous les axes, la note la plus basse (0,7) étant obtenue par la « maîtrise des risques », le « pilotage de la performance » ayant un score à peine meilleur (1). 45
Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Moyenne des 11 sociétés ayant souhaité avoir en retour un radar personnalisé :
La moyenne de ces 11 entreprises fait apparaître un score globalement meilleur que celui de la moyenne générale, sauf en ce qui concerne la « maîtrise des risques ». Sur les autres axes, elles atteignent un niveau voisin de « 3 », qui est honorable, mais malgré tout assez loin des « bonnes pratiques ».
Moyenne des 11 sociétés
0
1
2
3
4
5
Elaboration de lastratégie
Déclinaisonopérationnelle de la
stratégie
Management desressourcesPilotage de performance
Maitrise des riques
Maximum dechaque axe
Moyenne (11)
46Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
« Gouvernance des SI » :Les résultats de l’enquête AFAI sont dans la même lignée que ceux de l’Académie pour la « Gouvernance d’Entreprise »
0,01,02,03,04,05,0
ALIGNEMENT
Perf PROCESSUS IT
Maîtrise GESTION
RISQUES
Compétences et FUTUR
Orientation CLIENTS
Best Practices
ENTREPRISE
Score le + faible
méthodologie principalement fondée sur Val IT, Risk IT,
CobiT, ITIL, CMMi, TOGAF,….
• Exemple de « radar » issu de l’enquête AFAI visant à évaluer la maturité des entreprises françaises en Gouvernance du SI par l’entreprise
47Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
4 profils très différentssusceptibles de générer des plans d’action adaptés à chacun d’eux
Score IT Gov moyen Best practices
0
2
4
6ALIGNEMENT
Perf PROCESSUS IT
Maîtrise GESTION
RISQUES
Compétences etFUTUR
Orientation CLIENTS
Best Practices Indus Lourde
0
2
4
6ALIGNEMENT
Perf PROCESSUS IT
Maîtrise GESTION
RISQUES
Compétences etFUTUR
Orientation CLIENTS
Best Practices Administration
0
2
4
6ALIGNEMENT
Perf PROCESSUS IT
Maîtrise GESTION
RISQUES
Compétences etFUTUR
Orientation CLIENTS
Best PracticesBanque/Finance
0246
ALIGNEMENT
Perf PROCESSUS IT
Maîtrise GESTION
RISQUES
Compétences etFUTUR
Orientation CLIENTS
Best PracticesEnergie
48Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
La Gouvernance SI : une démarche d’amélioration continue
La Gouvernance du SI est bien plus qu’une recette “processus-organisation”
La Gouvernance du SI répond avant tout à des objectifs de management, qui doivent prendre en compte la culture de l’entreprise
C’est un long voyage .....
Raison de plus pour commencer tout de suite !
49Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel
Pour vous permettre de participer aux enquêtes
.… et obtenir votre « radar » personnalisé (traité en toute confidentialité),
Gouvernance d’Entreprise :
Merci de remplir le questionnaire téléchargeable sur le site de l’Académie :– http://www.lacademie.info/content/download/7493/117354/version/1/file/QuestionnaireEnquet
eGouvernanceG25+FEV+2012.xlsx
Gouvernance SI :
Merci de remplir le questionnaire téléchargeable sur le site de l’AFAI :– http://www.afai.fr/public/doc/171.pdf
et de les adresser à :– [email protected]
50Académie/AFAI/Serge Yablonsky/Jean-Louis Leignel